Gestão de Instituições de Ensino

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REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS

Gestão de Instituições de Ensino

Ano 5 – Volume XVI Junho 2020

ISSN 2525-801X

Curitiba Junho de 2020

Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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Revista de Administração e Ciências – Gestão de Instituições de Ensino Curitiba, 1a Edição

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SUMÁRIO

01 Crescimento de Instituição de Ensino...........5 02 Qualidade em Instituições de Ensino....................33 03 Desafios na Gestão de Instituições de Ensino .................................................................................51 04 Melhoria de resultados em Instituição de Ensino.......................................................................63

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01 Crescimento de Instituição de Ensino Dr. Gaspar Collet Pereira Resumo Observa-se que no Brasil existem cerca de 2,5 mil Instituições de Ensino Superior – IES, que comparadas aos mais de 5 mil municípios não parece um número tão grande, porém existe a concentração em grandes centros o que torna a concorrência muito grande.

Paralelo a isto é oportuno observar que existe o interesse do Estado em ampliar dos cerca de 15% da população com curso superior para o padrão mínimo atribuído a países desenvolvido que é de 33% , conforme consta no Plano Nacional de Educação – PNE. Para atingir este patamar já foram feitos muitos esforços, onde podemos destacar : - incentivo para abertura de cursos em IES particulares , - criação do PROUNI e FIES ; - criação dos cursos superiores de tecnologia com duração de até três anos - incentivo á criação de cursos a distância ; - criação da Universidade Aberta Brasileira - UAB, com custo zero para o aluno ; - permissão de capital estrangeiro na composição do capital social de Universidades brasileiras Porém apesar de todos estes esforços existe a limitação de alunos interessados e capacitados para cursar uma Faculdade e uma grande quantidade de vagas autorizadas não utilizadas. Pelo fato da educação ser um setor que depende de credibilidade, a forma de ampliar o número de alunos numa Instituição de Ensino Superior - IES é mostrando que existe uma tendência de continuidade, crescimento e destaque e que o tempo e dinheiro investido pelo aluno tende a ser multiplicado.

Este material versa sobre algumas formas de crescimento que podem ser utilizadas pelas IES para criar este ambiente de credibilidade e evolução, tais como : - criação de novas unidades ; - criação de novos cursos de Bacharelado ; - criação de novos cursos de Tecnologia ; - ofertar cursos Experimentais ; Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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- implantação de cursos de mestrado; - criação de Centro Universitário; - credenciamento de EAD; - autorização de cursos á distância; - Pós-graduação Lato Sensu ; - cursos livres; - reforço no desempenho acadêmico (ENADE, IGC, CPC); - uso de centros de resultados ; - publicações .

Criação de novas unidades e Recredenciamento É tradição do Ministério que o formulário de credenciamento de uma nova unidade ou de recredenciamento de unidade já existente sejam muito parecidos. O crescimento neste processo ocorre para novas unidades pois permitem a criação de novos cursos e para os já existentes através da divulgação de um bom desempenho na avaliação .

O formulário é dividido em dimensões que abrangem itens como : - instalações ; - projeto pedagógico institucional PPI; - Pós Graduação - incentivo á pesquisa ; - incentivo á formação de professores ; - quadro de professores ; - formação do pessoal técnico administrativo ; O processo formal de credenciamento ou recredenciamento inicia com o preenchimento de formulários eletrônicos, no caso de uma IES nova, com o cadastro da nova mantenedora que deve estar ligada a uma empresa com CNPJ, que pode ou ter sido criada com este objetivo específico.

Após o preenchimento da documentação inicial é feito o preenchimento do formulário que é um detalhamento das dimensões.

A experiência tem mostrado que tirando o fato de existirem informações conflitantes (com as diretrizes do Ministério) em relação ao endereço, titulação de professores, grade horária ou outros itens que possam comprometer um requisito legal, raramente o processo é retido, porém é a hora da instituição documentar suas intenções e seu perfil. Este formulário será a fonte de informações que a comissão de avaliadores irá utilizar quando estiver fazendo a visita na IES.

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Uma boa postura é a de uso destes formulários como forma de documentação. Estudar item a item, inclusive os critérios de avaliação, que são disponibilizados pela internet.

Depois é pago a taxa que gira em torno de dez mil reais e é solicitado, a visita dos avaliadores.

Esta visita dará origem à nota que

define a aprovação ou reprovação.

Algumas instituições costumam exibir esta nota nas suas campanhas promocionais como forma de mostrar credibilidade. Mas o que faz com que a instituição fique com uma nota alta?

A prática mostra que isto pode ser conseguido através de uma composição de três grandes áreas.

A primeira é a forma como foi preenchido o formulário, ou seja até onde ela conseguiu passar para o papel aquilo que tem de melhor.

O segundo é a forma como os membros da equipe se posicionam, até onde têm domínio da proposta que foi feita, até onde acreditam no que está sendo montado. O que auxilia este processo é a criação de uma equipe com experiência e preparação.

Por último a relação com a comissão de avaliadores, que com frequência chegam inseguros nas IES a serem avaliadas, principalmente pelo fato de que tem um período curto para realizar o trabalho e que o seu nome pode estar atrelado a problemas futuros que venham a surgir. Se o pessoal local conseguir

superar estes medos, mostrando uma boa

proposta, tem grande vantagem.

EXEMPLO Vamos imaginar uma escola técnica, de um município com cerca de 60 mil habitantes, que já funciona a mais de 5 anos na região, que oferta cursos na área mecânica, pois na região funcionam muitas fábricas e já formou cerca de 4,5 mil alunos, em cursos técnicos e livres.

A Instituição tem uma gestão familiar e se mostrou interessada em transformar os cursos técnicos em superiores. Procuraram alguns especialistas e mostraram seus planos. Argumentaram que não existem Faculdades privadas no município e que os próprios alunos pediam a continuidade dos estudos. Mostraram seu plano que incluía alugar um prédio com cerca de 20 salas no centro da cidade, com um custo mensal de uns 15 mil reais e iniciarem as atividades no próximo ano. Aí entra o papel Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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do especialista que mostrou que era possível fazer a avaliação no endereço atual e que a instituição não poderia ter pressa, pois por mais que fossem agilizados os trabalhos internos o Ministério demora cerca de dois anos para liberação de uma nova instituição.

O segundo passo foi fazer um orçamento. Pós algumas visitas, foi entregue um esboço do Projeto de Desenvolvimento Institucional – PDI, que seria utilizado no credenciamento, incluindo um orçamento : (Em reais mil) Descrição Taxas Ministeriais Biblioteca Para acesso Adaptações de salas Assessoria Outros Total

Valor 12 22 18 8 36 20 116

Foi comparado com a situação anterior que custaria cerca de R$ 360 mil de aluguel em dois anos, avaliado o quanto a instituição aumentaria de valor após passar para Faculdade e aprovado o início dos trabalhos.

A primeira decisão era a de formação da pessoa jurídica, e chegouse a conclusão de que a mantenedora poderia ser mantida a atual, responsável pela Escola Técnica ou seja manter o mesmo CNPJ. Isto exigiu a apuração de negativas Municipal, Estadual e Federal.

Com este material na mão, foi possível entrar no site do MEC e fazer o preenchimento do cadastro.

Ocorreu um problema com a negativa da previdência, mas isto não impede o andamento dos trabalhos. Para se ter uma visão geral do processo é oportuno montar o Planejamento de Desenvolvimento Institucional – PDI que pode ser elaborado do zero ou ser feito com base em outros já existentes, mas em qualquer situação deve ter a participação da equipe, pois por mais que pareça fácil incumbir uma pessoa de fazer as alterações de algo já existente, isto priva a equipe de ter uma visão sistêmica do projeto. No PDI foi elaborado alguns itens como o histórico da Instituição, contexto regional, políticas de pesquisa e extensão, diretrizes para formação do quadro técnico administrativo e de professores.

Com o PDI em mãos é oportuno preencher o formulário do MEC, pois será a base da avaliação.

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Depois de preenchido os formulários e enviado a documentação em anexo, fica a expectativa de aguardar em torno de um ano, prazo este que o MEC irá fazer uma análise do processo, enviar para o INEP que irá designar uma comissão.

Observa-se que o credenciamento da IES só ocorre quando existe no mínimo um curso sendo autorizado, o que foi providenciado.

Durante este tempo foi feito uma revisão no material enviado, contatado novos professores, feito as reformas proposta, feito as cotações de material para laboratório, compra de livros, etc...

Quando foi designada a comissão de avaliação os formulários foram disponibilizados para a Instituição fazer as alterações e permitiu que as melhorias do período passassem a fazer parte do processo.

Quando foi disponibilizado os nomes dos avaliadores, foi consultado o curriculum lattes de cada um, feito contato via E-mail e telefone, reservado hotel, combinado o horário para buscar no aeroporto, ....

Durante a visita voltou a questão de que as instalações eram um tanto restritas, que não tinha um pessoal técnico administrativo exclusivo para a Faculdade, que os professores não estavam contratados, que todos tinham um termo de compromisso (intensão), de trabalhar 40 horas depois de implantada a Faculdade.

Após uma semana da avaliação foi disponibilizado o relatório onde a IES recebeu uma nota 3, ou seja mais de 60% dos itens atendidos, o que lhe da a aprovação. Agora era esperar mais 6 meses para a assinatura do ministro e publicação em diário oficial, para então poder iniciar as atividades, além da autorização do curso.

Criação de novos cursos de Bacharelado Este capítulo pode ser útil tanto para instituições que pensem em autorizar novos cursos quanto para aquelas que irão passar pelo processo de renovação de autorização.

A grande barreira para o sucesso de um curso, até a década de 90 era a autorização do Ministério para o funcionamento, após este período se mantem a barreira do ministério mas surge a necessidade de aceitação pelo mercado, porém estes fatores devem ser considerados durante todo o processo de elaboração.

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Normalmente o primeiro passo é o levantamento, por parte da direção , de cursos que tenham sinergia com as atividades dos mantenedores, que as instalações sejam adequadas, e que tenham uma perspectiva de mercado. Uma ferramenta que pode ser útil neste processo , é uma lista que o ministério faz, de todas IES, por município e lista os cursos da referidas IES. Operacionalização A primeira ferramenta a ser elaborada é o Projeto Pedagógico de Curso – PPC, que oficialmente tem um estrutura mais simples composta por : -descrição - demonstração gráfica da estrutura curricular Esta estrutura deverá ser preenchida através de

um formulário

eletrônico com espaço de poucos parágrafos para cada item, porém a prática mostra que tanto a IES quanto as comissões tendem a adotar um PPC mais detalhado, que normalmente é entregue á comissão na hora que chega, com mais de 100 páginas espiraladas.

Aqui pode ser aberto um parênteses lembrando que este formato de PPC, foi proposto na década de 80, e servia para ser analisado os curso, porém o Ministério tinha dificuldade de analisar estes documentos volumosos e detalhados, passando a adotar o formulário eletrônico, mas o formato anterior permanece até hoje.

O PPC em papel, pode inclusive estar na mesma estrutura que o eletrônico e deve ser suficiente para fazer uma descrição dos principais itens cobrados pelo Ministério.

Estratégia Para se obter um projeto, pode se observar alguns pontos para atingir uma boa nota no formulário, que considera a experiência profissional, acadêmica e titulação .

Por exemplo, uma coordenação que seja capaz

de atender requisitos de mercado, de pontuação no formulário e atendimento de exigências de gestão.

Na tabela mostrada a seguir, podemos ver alguns destes itens, numa correlação com o mercado e a academia.

Fator

Mercado

Academia

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Estrutura

Aplicação

Conteúdo

Curricular Coordenação

Profissional Experiência

Básico ENADE Gestão

Casos aplicados

Acadêmica Conceitos

Bibliografia

Um erro muito comum é a ocorrência de um desequilíbrio entre o atendimento dos requisitos do mercado e do Ministério.

Exemplo Apesar da Instituição estar voltada para cursos técnicos, foi observado que na cidade seria a única opção de Faculdade privada, e que seria oportuno a oferta de um bacharelado. A opção mais ampla era o Curso de Administração pois todas as empresas tem a área administrativa.

O

consultor tinha alguns exemplos de cursos de Administração que já tinham sido implantados e o mais fácil seria

repeti-los, mas não era o mais

adequado.

Foi sugerido a contratação de um coordenador, que é uma peça chave no processo do curso e teve a responsabilidade de analisar o material disponível, somar com sua experiência, comparar com a vocação local e começar a elaborar o Projeto Pedagógico do curso – PPC. Na Primeira parte o PPC tinha uma breve descrição da Instituição, identificação dos dirigentes e uma projeção financeira de resultados do curso.

Na segunda parte, foi feito uma descrição do curso, descrevendo o perfil do egresso, objetivos do curso, a estrutura curricular,

ementário,

bibliografia e uma descrição de como que o curso atenderia as necessidades regionais.

Na terceira parte, foi descrita a estrutura da Instituição, abrangendo área administrativa, salas de aula, área de convivência. Foi dado ênfase à descrição dos laboratórios e biblioteca. Na biblioteca foi detalhado o horário de funcionamento, normas e política de reposição da bibliografia.

Foi aberto um capítulo especial descrevendo a forma de acesso para pessoas com necessidades especiais, pois é considerado um item legal e pode inviabilizar a criação de um curso novo .

Com o PPC em mãos foi possível fazer a solicitação do novo cursos junto ao MEC. Após o preenchimento foi esperado cerca de 8 meses pela Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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nomeação de uma comissão . Durante a visita foi questionado a falta de tradição da IES, a falta de salas, pouca bibliografia e o fato dos professores não estarem registrados, gerando um clima de apreensão e um certo desânimo entre os mantenedores, porém os especialistas fizeram nova leitura do formulário, computaram as notas baixas nos itens apontados pelos avaliadores, e chegaram a uma nota suficiente para aprovação.

Sugeriram que continuassem com o bom atendimento, fornecessem todas as informações solicitadas, fossem honestos no repasses dos dados e não se abalassem.

Foi feito uma leitura do formulário com os membros da equipe e mostrado que existiam forças e fraquezas, mas o resultado apontava para uma aprovação.

Uma semana depois da avaliação foi disponibilizado o relatório que fazia algumas críticas e dava uma nota 3 (2,8) que aprovava o curso.

Com a aprovação em mãos, o desafio era de aguardar o cerca de seis meses que demora para ser feita a publicação em diário Oficial e preparar para o lançamento do curso.

Esta preparação acontece em duas fases. A primeira é voltada para trabalhos internos, que será feita com base no Projeto Pedagógico do Curso. Para isto é importante marcar uma data para o início do curso e apurar os processos necessários.

A segunda, acontece fora da instituição e se refere a divulgação do curso e captação de alunos. Neste caso foi dado ênfase entre os ex alunos em forma de descontos e incentivo para indicarem o curso e junto a Associação Comercial local, que promoveu uma série de palestras e debates que mostraram as vantagens de ter uma formação superior.

Criação de cursos de Tecnologia São cursos que tiveram sua expansão na última década por isto o mercado ainda não tem uma visão clara sobre os egressos.

O processo de autorização muito parecido com os cursos de bacharelado, as taxas são as mesmas porém tendem a ser cursos de 2 ou 3 anos, o que mantém o aluno um período menor na IES, inclusive na aula inicial já pode ser pedido que o aluno comece a montar a sua comissão de formatura que deve ocorre no próximo ano.

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A Instituição deve fazer um levantamento de quais são os cursos que tem vocação local. Por exemplo, numa região litorânea pode ser que sejam cursos voltados ao turismo ou de transações imobiliárias, numa região industrial quem sabe um curso de Gestão da Produção Industrial – GPI além dos clássicos como Gestão de RH, Finanças, Processos Gerenciais.

O importante é que seja identificado um curso que tenha apelo junto aos futuros alunos, que tenha reconhecimento pelos empregadores e que não esteja com uma oferta excessiva na região.

São cerca de cem cursos que

constam no Catálogo Nacional de Cursos Superiores de Tecnologia-CST .

Um dos fatores que mais influenciam na avaliação é o perfil do coordenador e cria um desafio para ser identificado pois é um profissional que deve ter formação acadêmica, de preferência Mestrado ou Doutorado, vivência de mercado e facilidade para relacionamento. O coordenador irá sugerir, ou referendar, a equipe de professores, os componentes do Núcleo Docente Estruturante NDE, que irá montar o Projeto Pedagógico do Curso – PPC e será o elo de comunicação com a comissão. O acerto ou erro da contratação do coordenador terá implicação em todo o processo.

Além da contratação do coordenador é importante que a IES fundamente o porque da escolha do curso, através de caracterização do ambiente organizacional que estará inserido e demonstre que o curso tem algum diferencial, algo que o faz competitivo. Isto pode surgir com base em outros cursos da IES já implantados ou algo específico para o novo.

EXEMPLO Além do Bacharelado em Administração, os dirigentes tinham como meta um curso que desse continuidade aos cursos de mecânica. Foi feito uma leitura no catálogo nacional de cursos do MEC e entre os cerca de cem cursos ofertados, ficaram dois finalistas: o curso de Mecatrônica e curso de Mecânica de Precisão. Ambos com 2.400 horas e tempo de realização mínimo de seis semestres.

Foi comparado a proposta do perfil do egresso dos dois cursos, os laboratórios, feito algumas consultas a ex-alunos e empresários locais e o curso de Mecânica de precisão se mostrou mais adequado.

Olhando de forma mais detalhada surgiu um problema com o Laboratório de Mecânica de Precisão, pois seria necessário um espaço onde pudessem ser combinados conceitos de mecânica e de eletrônica Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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aplicados a equipamentos. Após algumas consultas o problema foi resolvido junto a duas empresas parceiras que se propuseram a doar equipamentos para aplicação destes conceitos.

Em relação à coordenação ficava uma dúvida entre contratar um professor de fora, com mestrado, mas sem experiência na IES, ou um professor da casa, com especialização, que já atuava na coordenação de cursos técnicos. Foi feito um levantamento junto ao formulário em quanto a titulação do coordenador iria influenciar na nota, avaliado os trabalhos que teriam que ser realizados, a importância do coordenador participar da elaboração do Projeto Pedagógico do Cursos – PPC

e foi optado pelo

professor da casa.

Feito as primeiras decisões é hora de começar a elaboração do curso. Foi iniciado com um projeto que o pessoal de assessoria disponibilizou, mas tinha que ter o jeito da IES, ter relação com os cursos técnicos.

Foi montado a estrutura Curricular, onde descreve cada disciplina, o ementário e a bibliografia. AS disciplinas da primeira metade do curso (3 semestres) devem ter os professores responsáveis. Por isto foi feito um levantamento dos professores da casa que atendiam doze das dezoito disciplinas propostas. Isto obrigou buscar professores de fora, de preferência com Mestrado ou doutorado, com experiência no Magistério e no mercado, pois influencia na nota.

Foram realizadas várias reuniões, para elaboração do projeto e para o envolvimento da equipe. No Final de três meses já tinham a primeira versão do PPC e condições de fazer o protocolo do curso.

Durante o preenchimento do formulário do MEC surgiram dúvidas se o quadro de professores era o adequado. Para sanar estas dúvidas foi feito uma simulação e foi apurado que a nota era a suficiente para aprovação.

Foram seguidos todos os trâmites e cerca de um ano depois o curso foi aprovado.

Cursos fora do catálogo Apesar da lista de quase cem cursos que estão disponíveis no catálogo, no momento que a instituição faz a apuração da necessidade da região

pode surgir um curso fora do catálogo. Por exemplo, pode ser

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apurado que um curso de estética e beleza, ou de cosmetologia. Se a Instituição resolver implantar este curso, ela deve se preparar para um trabalho mais longo do que o convencional e provavelmente um período maior de tempo .

O primeiro passo é a definição da equipe que irá levar o projeto Oportuno que tenha alguém da direção, coordenação, professores e apoio administrativo. A coordenação deve ter prática na elaboração de cursos, experiência

profissional,

relacionamento

com

pessoas

do

ramo

e

capacidade para liderar uma equipe, principalmente na fase de elaboração do Projeto Pedagógico do Curso- PPC .

Montado a equipe e definido as responsabilidades, o próximo passo é a elaboração do PPC, que pode ser adquirido junto a terceiros ou montado na IES. No caso de ser feito na casa, normalmente é pego um projeto de outro e é alterado de acordo com a nova proposta. O item mais importante é a definição da estrutura curricular, ou seja a definição das disciplinas que irão compor o curso e a carga horária de cada uma. Observa-se existem disciplinas que são obrigatórias como Libras, Cultura Afro e direitos Humanos e outras que são indispensáveis ao desenvolvimento do curso.

Depois de uns três meses de um trabalho intenso, várias reuniões semanais, a tendência de que o PPC tenha um formato aceitável é hora de convencer o pessoal de Brasília a liberar um espaço no site do E-MEC para que o curso seja postado. Pode ser feito por E-mail, mas o procedimento mais indicado é marcar uma hora com um tecnocrata e abrir um espaço para uma conversa pessoal .

Caso consiga a liberação o próximo passo é alimentar os formulários, pagar as taxas e se preparar para a visita in loco, que tende demorar em torno de um ano entre o protocolo até a chegada dos avaliadores. Neste meio tempo, é

oportuno que sejam discutidas formas de melhorar a

proposta inicial, lembrando que em véspera da visita serão disponibilizados novos formulários que permitem a alteração dos dados informados inicialmente.

Implantação de cursos de mestrado A implantação de um programa de mestrado tende a mudar a forma como é vista pela comunidade acadêmica e pelo mercado.

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Normalmente não tem como principal objetivo a entrada de recursos no caixa, pois a forma como é estruturado pela CAPES que exige cerca de 12 doutores com dedicação à Instituição e mais de 50% ao curso.

O processo começa com a leitura do documento intitulado Avaliação de Propostas de Cursos Novos – APCN, que está disponível no site da CAPES. São cerca de quarenta páginas com explicações e detalhamento da documentação a ser preenchida para solicitar um curso de mestrado.

Começa com a identificação da IES,coordenação e Direção, que demora cerca de uns três dias para ser cadastrado na CAPES, cada um deles, o que envolve mais de uma semana. Na proposta do curso a IES deve mostrar os seus diferenciais e provar que tem condições de montar a estrutura e colocar em funcionamento. Depois é cobrado a infraestrutura Administrativa de Ensino e Pesquisa onde é detalhado o apoio à produção científica.

Na descrição do corpo docente é feito um resumo da titulação e dedicação dos professores ao programa.

Transformação em Centro Universitário A criação de um centro universitário está fundamentada em cinco exigências, sendo três de ligadas ao quadro social e duas de caráter institucional .

Em relação ao quadro social é exigido que 40% dos professores tenham formação “ stricto sensu" ou seja tenham o título de mestre ou doutor. Além disso que no mínimo dois terços dos professores tenham no mínimo três publicações anuais nos últimos três anos e por último que no mínimo 20% do quadro de professores tenham dedicação integral, ou seja 40 horas semanais.

Cada um destes itens podem ser conseguidos através de ações específicas da IES. O primeiro que exige 40% de mestres e doutores depende muito da ênfase que a IES da na hora da contratação e dos atrativos de pesquisa e extensão .

O segundo, a produção científica que cobra no mínimo três publicações por ano , com ISBN e registradas no Lattes, pode ser cumprida parcialmente pelos professores, mas é oportuno que a IES crie incentivos para que isto aconteça , por exemplo, pode ser criado uma revista acadêmica, com ISBN que é uma exigência para que o professor possa Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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registrar no Curriculum Lattes e transformar os trabalhos de final de curso, em artigos, onde ficam como autores os alunos, o orientador e o professor que irá fazer uma revisão. Além disso a IES pode criar Simpósios e Encontros, onde são publicados os trabalhos e outras formas que incentivem o professor a publicar.

O terceiro item tende a gerar uma despesa alta, uma IES que tenha duzentos professores teria que ter 40 deles com dedicação integral, e na maioria das IES que não tem aulas no período matutino e vespertino os professores tenderiam a ficar ociosos. Uma alternativa é de ter parte do corpo técnico-administrativo, com formação superior e eles estarem em sala de aula.

Em relação aos itens institucionais é exigido que a IES tenha no mínimo seis cursos reconhecidos e seja aprovada na avaliação Ministerial.

Ter seis cursos reconhecidos dependerá do estágio de crescimento da IES. A aprovação na avaliação é com base no formulário de credenciamento.

Como ganhos legais que a IES terá pelo credenciamento de Centro Universitário pode ser citado o fato de que pode abrir novos cursos sem a vinda de comissão de autorização , pode emitir diplomas e pode ser liberada de atos de renovação de reconhecimento, porém o maior ganho esperado é o de reconhecimento junto ao mercado. Existe um levantamento que mais de 50% das IES que se transformaram em centro Universitário dobraram de tamanho em menos de 6 anos, pois ocorre uma diferenciação pelo mercado pois existem cerca de 2,5 mil IES no mercado, mas menos de 10% são Centros Universitários.

Porém o ganho maior não está apenas na obtenção da certificação, mas começa nos primeiros passos que a IES da em direção ao Centro Universitário, pois tende a estar melhorando sua imagem interna e os seus padrões de qualidade.

Exemplo Uma Faculdade de médio porte, localizada em uma capital onde esta a sede de outras 50 Faculdades, resolve de se transformar num centro Universitário.

Foi realizada uma reunião de direção onde participaram o mantenedor, Diretor Geral, Diretor Acadêmico e Gerente de Marketing para Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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discutir o assunto. As opiniões foram contraditórias. O Financeiro argumentou sobre o custo adicional para contratação de professores com dedicação exclusiva, o Acadêmico as vantagens de emitir os diplomas, o Marketing sobre o incremento na imagem que facilitaria o ingresso de alunos novos no presencial e EAD, o Administrativo as novas exigências de secretaria.

Para cada uma das argumentações o pessoal da consultoria mostrava as implicações prováveis, tentava simular as consequências, os prós e contras, mas não ficava patente a implantação ou não. Foi necessário a intervenção da Direção Geral, argumentando que a melhor maneira de estar bem com o mercado

é mostrando que a IES está

investindo, está crescendo e que a transformação em Centro Universitário era a melhor forma de atender a este quesito.

Com esta decisão o pessoal do Marketing propôs de ser feito uma campanha para vender a idéia para o público interno e externo, mas foi contestado pelos especialistas que a transformação em um centro Universitário é um processo que leva tempo, de dois a quatro anos, que pode ser reprovado, que a Faculdade não avaliou se atende a todos os quesitos o que levou a adiar a divulgação. A proposta foi de fazer um levantamento dos itens da IES, e quando o processo estivesse mais avançado, fazer a divulgação .

O primeiro passo foi avaliar a titulação. A exigência Ministerial é de que 40% do quadro de professores tenha Mestrado e Doutorado. Dos cerca de 140 professores que dão aula 92 constam como mestres e doutores, porém foi feito um levantamento na documentação e 6 tem diplomas sem convalidação no ministério, reduzindo para 86 habilitados, que da um percentual de 61%, bem acima do exigido.

O segundo item é o de ter 20% ou mais dos professores com dedicação integral, ou seja 40 horas ou mais, por semana, dedicadas á instituição, ou seja no mínimo 28 professores. Num primeiro momento foi feito um levantamento e entre os professores de mestrado, coordenadores, e alguns técnicos também são professores chegou-se a um numero de 16 professores com dedicação, ficando faltando 12 .

Foi feito um levantamento pelo financeiro, que o aumento da carga horária de alguns professores que tinham 20 horas, para 40, acrescidos de Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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encargos, levaria a uma despesa extra mensal de uns 72 mil mensais. Foi feito um relatório para ser analisado pela direção geral e pela consultoria. A direção afirmou que era um custo alto, que acreditava que parte deste pessoal ficaria ocioso, pois a distribuição de atividades atual era bem equilibrada, mas se fosse indispensável para o projeto seria aprovado, pois acreditava que o Centro Universitário daria este retorno.

O pessoal da

consultoria fez um levantamento de pessoal da área Administrativa, que trabalhavam 40 horas semanais,

que tinha pós e não lecionava na

instituição, apurando 22 funcionários nesta situação. Foi consultado o jurídico, sobre o fato de ministrarem aulas poderia gerar um passivo trabalhista e a resposta de que não ultrapassando 44 hs, o risco seria baixo.

Com o aval da direção foi feito um convite para os funcionários assumirem turma e 16 aceitaram, fazendo uma redução de 67 mil no gasto adicional.

O terceiro ponto era a produção científica, que exige que mais de 60% dos professores tenham no mínimo 3 publicações anuais no último triênio, com ISBN e registrado no curriculum Lattes. Novo levantamento e a apuração de que dos 156 professores (acrescido dos novos), apenas 28 atendiam este quesito, cerca de 18%, muito aquém do mínimo exigido. Foi lembrado que já haviam sido feitas várias campanhas para que os professores publicassem, até mesmos sido oferecido um prêmio em dinheiro por publicação, mas os resultados foram fracos . Foi feito uma simulação de que a IES tinha em todos os cursos e períodos uma disciplina chamada tópicos especiais, que exige um relatório semestral. Se estes relatórios fossem transformados em artigos e publicados na revista da Faculdade, tendo como autores os alunos, o orientador e um revisor, daria uma média de 4,5 publicações por semestre por professor. Isto exigiria uma mudança na cultura, no processo e ativação da revista, mas permitiria uma mudança na publicação. Após consulta aos coordenadores e aprovação na reunião de conselho, onde participam todos os professores foi aprovada a nova sistemática.

O quarto passo foi montar uma simulação da avaliação.

Foi

combinado com a assessoria que iriam fazer o papel dos avaliadores, que teriam a equipe da IES por um dia e deveriam avaliar todos os itens do formulário, dar nota e fazer um relatório no mesmo estilo do MEC. No final da avaliação foi verificado que a IES poderia tirar um 4 .

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Com todas estas informações era hora de decidir quando dar entrada no processo.

Pelo calendário do poderia ser protocolado em março ou

setembro. Foram revisados os pontos. Em relação á titulação sem problemas, a dedicação seriam inclusos técnicos-Administrativos como professores e poderia ser atendido, o formulário direcionava para um quatro, a questão era a produção. Se fosse protocolado em março, calculando que a comissão demoraria cerca de um ano para vir, considerando que os professores passassem a publicar os artigos de tópicos especiais, o último ano deveria se muito bom, mas a produção do triênio poderia não ser suficiente o que levaria a uma reprovação. Após algumas discussões e ponderações foi decidido pelo protocolo em março, sem grande divulgação.

Credenciamento de EAD O credenciamento de uma IES para o ensino á distância é feito através de formulário específico, que diferente do formulário de autorização de curso presencial pois foi desenhado especificamente para este fim.

Através da leitura do formulário a Instituição pode avaliar se cumpre os principais requisitos necessários para implantação.

O formulário está dividido em três Dimensões. A primeira trata da organização Institucional e avalia itens como experiência da IES em EAD para 20% de atividades extra classe, estrutura para distribuição de material didático e missão institucional para modalidade EAD. São itens que exigem que a IES tenha um planejamento e vivência na área .

A segunda dimensão trata de informações gerais, principalmente no que tange o corpo de professores, a coordenação e corpo técnico administrativo. Em relação aos professores e coordenação é cobrado a formação específica em EAD, a produção científica e horas de dedicação á modalidade.

A terceira dimensão trata dos requisitos legais.

Resumindo, é um formulário com foco no ensino á distância, que exige que a IES tenha alguma vivência e esteja preparada para receber a comissão.

Exemplo

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Já havia sido assunto de pauta de algumas reuniões da IES o avanço de algumas Faculdades concorrente no ensino à distância, inclusive o lançamento de cursos de Engenharia com mensalidade custando menos de um terço em relação à presencial. Numa destas reuniões o Diretor Geral lançou o desafio de em lugar de continuarem reclamando dos preços das concorrentes lançarem seu próprio curso. Isto gerou um certo impacto no grupo, principalmente pelo fato de que sempre terem sido críticos ao EAD. Foi marcado uma reunião para discutir o assunto. Para esta reunião foi convidado o pessoal da consultoria pois tinham experiência na implantação. Foi iniciado com um levantamento do uso do EAD na IES. Foi lembrado que na maioria dos cursos já era utilizado os 20% de EAD, que no início houve muita resistência por parte dos alunos, que acabaram se acostumando, inclusive em alguns cursos onde os alunos pareciam mais resistentes foi avisado que voltaria ao sistema 100% presencial os alunos solicitaram o retorno do EAD. Foi observado que tinham um parceiro que fornecia as aulas prontas, mas a IES tinha pouco controle, depois houve a evolução para um segundo parceiro que desenvolvia as aulas em conjunto e ficou mais fácil o controle.

Um ponto que aparecia frequente nas pesquisas da Comissão Própria de Avaliação era de que as aulas de EAD eram monótonas, que os alunos achavam muito tempo ficar 30 minutos vendo uma aula gravada.

Frente a isto foram introduzidas questões que o aluno tinha que responder durante as aulas e as reclamações diminuíram.

Outro ponto que aparecia era que os alunos não faziam as atividades durante o semestre e no final do período eram muitas reclamações e os alunos tendiam a ficar agressivos, ameaçavam abrir um processo contra a IES, sendo que o problema era o aluno não ter feito as tarefas. Foi mudado a sistemática e feito uma apuração mensal de notas dos alunos e os problemas de final semestre foram reduzidos.

O pessoal da consultoria comentou que o que havia sido exposto atendia parte do que é exigido nos formulários para credenciamento, que podia ser um ponto de partida e o próximo passo seria avaliar as exigências ministeriais para credenciamento. A consultoria ficou na responsabilidade de fazer uma simulação da avaliação.

O formulário é dividido em três partes. A primeira é a de planejamento, onde é cobrado a descrição de funcionamento. A segunda á Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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a mais extensa, com mais de cem itens de informações sobre o Polo, e abrange o corpo social, as instalações e a metodologia. Por último a mais curta é composta por 7 itens e intitulada de Requisitos Legais, porém não menos importante, pois um único item que a IES não atenda é o suficiente para uma reprovação e envio do processo para a :Comissão Técnica de Avaliação – CTA o que atrasa o processo em cerca de um ano.

Foi feito um levantamento, pela consultoria, analisando cada um dos 105 itens do formulário e a conclusão foi de que se fossem feitas algumas alterações, feito a qualificação de professores e tutores, somados com o processo

atual

seria

possível

atender

os

itens

solicitados

pelo

credenciamento e obter a nota para aprovação.

Foi preenchido o formulário e enviado. No tempo de tramitação foi criado um grupo de trabalho para desenvolver ações que disseminação a cultura de EAD. Foi revisado o formulário, ampliado a parceria com a empresa que fazia as gravações. Neste período o que ocorreu foi que os professores, que gravavam aulas para os 20% à distância, passaram a produzir textos voltados para os conteúdos, permitindo editar um livro por disciplina. Além do aluno receber o ementário, ter as aulas gravadas, tinha um livro onde podia tirar as dúvidas.

Quando foi recebida a comissão, com três professores, sendo dois de instituições públicas e um de particular. Foram feitas reuniões com a CPA, com tutores, professores, direção e coordenação.

O pessoal da comissão expressou a opinião que a IES não tinha estrutura para manter o EAD, questionou a metodologia, a qualidade das gravações e do material escrito, o que gerou um certo desânimo na equipe, que voltou a rever o formulário, até concordou que teria nota baixa em alguns itens, mas no geral tinha nota para aprovação e atendia os itens legais, e foi o que apareceu no relatório.

Autorização de cursos á distância A autorização de cursos na modalidade de EAD é feita utilizando o mesmo formulário da autorização presencial, acrescido de alguns itens.

O primeiro item específico trata das atividades de tutoria e a estrutura de apoio para os tutores . Para se obter uma nota cinco deve atender o que é especificao abaixo: Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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Quando as atividades de tutoria previstas/implantadas atendem, de maneira excelente, às demandas didático-pedagógicas da estrutura curricular (INEP 2014).

Outro item se refere á formação dos tutores e anota máxima é obtida se :

Quando todos os tutores previstos/efetivos são graduados na área, sendo mínimo, 30% têm titulação obtida em programas de pós-graduação stricto sensu.

(INEP 2014) Um item que gera um desafio para a IES é a biblioteca que uiliza a mesma forma de avaliação que é descrita no presencial. Para te uma nota cinco, para um pedido de 4 mil vagas para um curso, o critério de utilizando o critério de um livro para cinco alunos é necessário que existam no mínimo 800 exemplares de cada título o que seria difícil de uma IES obter, inclusive por que uma biblioteca com estas características custaria alguns milhões .

Existe uma tendência que a IES fique com um nota um ou dois neste item.

A estratégia é ir para o próximo item. A biblioteca complementar, que exige cinco títulos com dois exemplares cada para se obter uma nota cinco.

Somando a nota 1 do item anterior com o cinco deste temos uma média três que é uma boa média.

Isto mostra que é importante que a IES tenha uma visão geral do formulário e possa definir uma estratégia, que esteja dentro da sua realidade e não comprometa os resultados.

Além dos itens com pontuação, é necessário atenção aos requisitos legais pois a interpretação de que a IES não atende a um único requisito legal, faz com que o processo seja enviado para a Comissão Técnica de Avaliação o que tende a atrasar a autorização em cerca de um ano e existe o risco de reprovação.

Entre os requisitos legais pode ser destacado a exigência de que todos os professores tenham no mínimo especialização, a carga horária do curso, a carga horária mínima, existência da disciplina de libras e atenda a acessibilidade.

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que, no

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09 Pós-graduação Lato Sensu Diferente dos cursos de graduação que a IES necessita de uma autorização que pode demorar meses ou anos, a pós “lato sensu” pode ser criada a qualquer momento.

O fator determinante é a aceitação pelo

mercado.

Por isto o curso tende a ser montado com base numa expectativa de demanda. O coordenador tem que ficar sempre atento á possíveis oportunidades. Por exemplo, se identifica que vai ocorrer um concurso público, que exige curso superior e que sabe que tem cerca de mil pessoas inscritas na sua cidade, por que não promover um curso que prepare para o referido concurso e ao mesmo tempo de um certificado de especialista.

Nesta situação o grau de dificuldade para “desenhar” o curso aumenta, pois é necessário atender as exigências da especialização e da preparação para o concurso público.

O primeiro passo é a definição do nome do curso, Administração Pública por exemplo. Em seguida é necessário montar a grade, que deve contemplar a preparação e o título do curso. Depois deve ser identificado um corpo de professores que atendam às especificações.

Com estes itens definidos é possível divulgar o curso. Para isto é necessário identificar o seu público alvo. O ideal seria ter uma lista dos candidatos inscritos o que seria difícil, mas seria possível contratar alguém para distribuir material na fila de inscrição, ou junto a cursinhos de preparação ou fazer um encarte nas apostilas daquele concurso, mandar emails direcionados ou mesmo usar os meios tradicionais de divulgação como rádio e TV, o importante é que seja comunicado que o curso existe, que tem um diferencial e como o aluno tem acesso.

Formada a primeira turma é hora de começar o curso. O primeiro passo é a contratação de professores. É bom observar que a Pós tende a ofertar um número menor de aulas por disciplina, em relação à graduação. Ter bons professores é uma relação entre ter um número grande de interessados, com disponibilidade e que não dependam unicamente da Pós. Este professor deve ter Vicência na academia, no mercado empresarial, ter facilidade de relacionamento e se adaptar ás necessidades específicas da pós.

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Pode ser feito uma chamada, para informar as vagas disponíveis, um sistema para registrar os interessados. Depois disto é importante que existam critérios pa notas e ra escolha dos professores, que leve em conta a titulação, experiência e

capacidade de atender as necessidades das

turmas.

Depois de ministrado as aulas deve existir um sistema de controle de notas de alunos e de desempenho dos professores. Ao final de cada disciplina deve ser feito uma enquete perguntando sobre o repasse do conteúdo, o relacionamento, domínio do assunto de avaliação. Caso ocorram problemas durante a disciplina, os alunos procurem a coordenação ou surjam problemas, esta enquete pode ser aplicada antes do final.

A coordenação deve circular pelas salas, manter contato com os alunos, eleger representante de turma e estar atento para possíveis descontentamento das turmas.

A estrutura para o curso deve ser proporcional ao número de alunos.

A parte de secretaria e atendimento, normalmente pode ser utilizada a mesma graduação.

Depois desta estrutura montada, e aplicado com as primeiras turmas é hora de divulgar o curso e fazer a ampliação.

Os próprios alunos podem ajudar divulgando instituição de forma espontânea ou

algum incentivo da instituição, como por exemplo um

desconto na mensalidade para cada indicação que fizer.

Pode ser identificado novas demandas através de conversa com os próprios alunos ou com parceiros, podenso ser apurado horários alternativos, novos cursos, locais onde pode ser desenvolvido o curso, etc...

Cursos Livres Similar à Pós-Graduação Lato Sensu o principal desafio de um curso livre é a identificação de uma necessidade, a divulgação e formação de turma.

Tem como vantagem o fato de necessário autorização do Ministério, seguir um padrão e manter documentação para avaliação.

Como desafios o fato de que não existe um mercado cativo e de que o aluno não da muita importância para o cerificado.

Dentro deste contexto, exista uma forma de contatar com o publico alvo e uma proposta que se mostre convincente para os eventuais interessados.

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Pode servir de base para avaliação de interesse em cursos de Pós, para manter contato com um público externo ou para divulgar o nome da Instituição.

Deve existir uma planilha onde será lançado os prováveis custos e a expectativa de receita, sendo que pode ser aceito um eventual prejuízo na realização do curso caso o principal objetivo seja o de divulgar o nome da Instituição.

Desempenho Acadêmico – ENADE Como já foi comentado uma IES depende muito da imagem que tem junto ao mercado e uma forma de buscar a ampliação desta imagem, que tem sido muito explorada é a de anunciar a nota do Índice Geral de Cursos – IGC, quando a instituição está bem posicionada em relação ás demais.

Por outro lado, quando tem um IGC baixo, há uma tendência dos alunos terem ressalvas para ingressarem.

Isto gera um grande dilema, pois para ter um corpo de alunos com vocação e preparação, seria necessário ter um grande número de interessados para fazer o vestibular e selecionar apenas os mais qualificados, o que não é a realidade das Faculdades Privadas, pelo contrário, o vestibular é uma exigência legal, mas tem servido apenas para eliminar os alunos considerados como analfabetos funcionais, pois seria um problema mantê-los junto com os demais. Este é um quadro diferente das Universidades públicas que podem fazer uma seleção rigorosa e escolher os alunos mais preparados.

Para fazer frente a estes desafios é importante que a instituição tenha uma estratégia definida. Primeiro é bom lembrar que o IGC é composto pela média ponderada dos vários cursos da IES. Quadro de professores Feito com base nas informações fornecidas pela IES através do senso .

Titulação : peso de 15% para os doutores e de 5% para o número de mestres. A nota é proporcional ao quadro de professores com formação “stricto sensu” .

Dedicação : peso de 5% .

Questionário do ENADE Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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Tem um peso de 10%, e depende de como o aluno vê a instituição que estuda. O problema é que ele tem dificuldade para interpretar as questões, por exemplo se for perguntado a eles se o curriculum da instituição é atualizado, é provável que falte informação. Por isto é importante que sejam reunidos os alunos no auditório e comentado cada uma das questões .

ENADE O resultado do ENADE tem o maior peso no IGC. Normalmente se acredita que o fato do aluno ter conhecimento é suficiente, porém a primeiro fator é o aluno querer fazer a prova. Tem o caso de um curso de Direito que está entre os cinco cursos que mais aprova na OAB e tem nota um no ENADE. O que aconteceu é que apesar dos alunos terem conhecimento, resolveram boicotar a prova, mesmo sabendo que seriam prejudicados quando fossem para o mercado de trabalho e a sua instituição de origem tivesse um conceito baixo.

Querer fazer O aluno ter interesse ou não de fazer a prova depende muito da quantidade de informação á respeito, do relacionamento com a Faculdade e do posicionamento dos colegas. É um contexto que os gestores tendem a ter pouco controle e as ações, mesmo que planejadas e com objetivos definidos, podem não surtir os objetivos propostos e mesmo surtirem um efeito contrário. É um desafio significativo para um gestor, conseguir passar para os alunos a idéia de que é importante que valorizem o ENADE, sem se mostrar ansioso e se tornar refém dos alunos.

Saber Fazer O segundo fator, depois do aluno estar consciente de que é importante fazer a prova, é o de ter uma estratégia para fazer a prova. Esta estratégia servirá para distribuir o tempo que tem disponível, cerca de quatro horas, para não desanimar frente ao grau de dificuldade, resolver as questões que tem maior segurança, eliminar alternativas que sejam absurdas, etc ...

Isto pode ser incentivado através de simulações feitas pela Faculdade, mas é importante ressaltar a necessidade de equilibrar para não

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acontecer do aluno não dar importância ou achar que o interesse é da IES e começar a fazer exigências.

Conhecimento É o terceiro item a ser considerado na preparação do aluno para o ENADE. Nesta preparação é importante ver um pouco dos bastidores do MEC, para entender como são elaboradas as questões que compõem as provas.

São convidados professores de todo o país, que passam por um treinamento e depois enviam as questões para o INEP, que repassa para dois outros professores fazerem uma avalição do forma e conteúdo e um terceiro para avaliar a ortografia, só co de questões. O professor é remunerado pelo número de perguntas que forem aprovadas. serem aprovadas dependerão de : - estar dentro do conteúdo proposto ; - oferecer um grau de dificuldades alto ; - serem dissertativas (extensas) ; - oferecerem desafios aos alunos (difíceis);

Para

Ou seja, além do aluno ter o

conhecimento ele terá que transpor os desafios que foram embutidos na hora de formulação das questões. Frente a isto a Faculdade deve conhecer o conteúdo proposto, comparar este conteúdo com o proposto pela instituição e avaliar se os seus professores estão ministrando o que consta nas ementas.

Depois devem ser avaliado se está criando o hábito de leitura e escrita, pois o aluno irá enfrentar questões extensas, ás vezes com quase uma página de enunciado onde cada linha tem um grupo de informações necessárias para a solução da questão e se não tiver o hábito de leitura, mesmo eu tenha o conhecimento não terá habilidade para responder de forma correta. Por outro lado deverá ter o hábito da escrita pois terá que responder quatro questões dissertativas, que tem um peso de 20% da nota.

Uso de centros de resultados As IES particulares devem que ser sustentáveis, ou seja tem que dar lucro. Isto já foi um tabu, mas com o crescimento das Faculdades particulares na Década de 90, com a constatação de que 74% das vagas ocupadas na educação superior são da iniciativa privada, o próprio Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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Ministério passou a dar importância a este item inclusive inserindo uma Demonstração de Resultados no processo de Credenciamento e orientando os avaliadores para que avaliem de forma detalhada a situação financeira.

Isto ocorre pois se uma Faculdade tem problemas de caixa e venha a encerrar suas atividades, gera um grande transtorno para os alunos, e para o Ministério.

Além da Demonstração de Resultados que é exigida pelo Ministério, é possível criar os centros de resultados que ajudam a fazer um detalhamento das informações financeiras . O processo é relativamente simples, cada sala de aula é tratada como se fosse uma empresa separada, que passa a ter receitas, custos e despesas e a diferença é o resultado.

As receitas tem origem no número de alunos pagantes num turma, multiplicado pelo valor das mensalidades. Num primeiro momento pode ser feito um valor médio das mensalidades, considerando os descontos, bolsas, inadimplência, etc..

Como custos entre o valores que podem ser apropriados de forma direta, temos os salários dos professores e os encargos, que podem ser apropriados com base no número de aulas dadas para uma turma. Como despesas podem ser considerados todos demais gastos que podem ser somados e divididos pelo número de alunos. A apropriação é feita pela multiplicação do número de alunos pelo valor unitário das despesas.

De maneira geral não são números difíceis de serem apurados, com a colaboração dos departamentos em um mês é possível tê-los disponíveis, e a tendência é de que a cada mês sejam mais precisos e as informações que podem dar são significativas : - quais cursos são avitários e quais deficitários ; - impacto da evasão de alunos ; - diferença de resultados de início e final de semestres ; - resultado de fusão de turmas ; - coordenações que fazem a gestão dos cursos ; - ....

Pode ser feito uma reunião mensal e exposto os dados, nem é necessário muita explicação pois a tendência que os coordenadores e gestores façam a análise de sua área.

Crescimento através de pesquisa e extensão Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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O Ministério atribui como funções de uma Faculdade o ensino, pesquisa e extensão. O primeiro item é mais visível e a maioria das faculdades se limita a ele, a isto, inclusive alegando que a pesquisa e extensão são de responsabilidade das universidades, porém acabam abrindo mão de uma série de oportunidades.

Além disso, cada vez que tem um curso avaliado no item produção científica, tende a ficar com a nota mínima e ter que dar um monte de explicação para os avaliadores e a ironia é que muitas vezes a Faculdade tem a produção, mas não formaliza.

Para fazer a pesquisa não é necessário criar uma área específica, contratar professores com 40 horas, ter um orçamento caro e deficitário.

Pode ser feito por iniciativa dos professores, através dos trabalhos de conclusão de curso – TCC, através de parcerias com a comunidade ou outras formas que tenham relação com a vocação da instituição.

O que deve ser feito é descobrir estas publicações informais ou mesmo as fontes de informações, que ocorrem e criar mecanismos para formalização.

Gerenciamento de projetos Os itens anteriores podem ser classificados como projetos a serem desenvolvidos dentro da instituição de ensino e o crescimento da IES tem relação com a afinidade, estrutura e equipe disponível para desenvolve-los.

Esta equipe tende a ter uma composição de três áreas. A primeira, composta por representante da direção pois os projetos tendem a estar fora da rotina e exigem decisões em relação a despesas, mudanças de processos e formação de equipes.

A segunda área é composta por colaboradores da instituição que conhecem a rotina e serão responsáveis pela implantação e a manutenção dos novos projetos implantados.

Por último um grupo de especialistas que já participaram de projetos semelhantes, conhecem a legislação pertinente, sabem das implicações do novo projeto. Normalmente são de uma consultoria que pode trazer esta “expertise”, sem um custo excessivo e sem o compromisso de permanecer na instituição após a implantação.

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02 Qualidade em Instituições de Ensino Dr. Gaspar Collet Pereira RESUMO

Se partirmos do conceito de que qualidade é a relação entre o realizado e as especificações do produto ou serviço e que a educação no Brasil é uma das áreas mais controladas pelo estado, seria fácil implantar um sistema de qualidade nas Instituições de Ensino Superior – IES, bastaria avaliar se o que está sendo feito está de acordo com os formulários de avaliação do MEC, porém a realidade é um pouco diferente.

Primeiro por que as IES nem sempre reconhecem que os instrumento utilizados podem contribuir para sua avaliação da qualidade. Depois, pelo fato de que muitas vezes estes instrumentos são trabalhados apenas com o objetivo de obter uma nota junto ao Ministério e não são aplicados no dia a dia da organização.

Também pelo fato de que muitas pessoas que estão envolvidas no processo, acabam fazendo suas tarefas de forma rotineira , pelo fato de não conhecerem as implicações ou por não darem conta da importância de sua parte dentro do contexto.

Este material tem o objetivo de propor uma sistemática de aplicação dos vários instrumentos disponíveis à Instituição, enfatizando que sejam utilizados de maneira integrada e que envolvam as pessoas que possam contribuir para uma melhor aplicação.

Também, propõe uma mudança de postura onde os instrumentos são utilizados para obter nota junto ao Ministério , para outra postura onde estes instrumentos passam a ser ferramentas para melhoria da qualidade.

Com este

objetivo, são listados vários instrumentos , feito uma breve descrição, proposto uma metodologia para aplicação, uma discussão sobre os desafios próprios para implantação e os resultados esperados.

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Conceitos de qualidade

Na década de 90 foram desenvolvidos muitos programas de qualidade no Brasil, parte deles com bases desenvolvidas no Japão e nos EUA e foram desenvolvidas algumas propostas de conceitos para qualidade. No início foi divulgado que qualidade seria o atendimento do cliente, conceito este que se mostrou incompleto pois não abrangia alguns itens importantes, por exemplo se uma classe pedisse para ser dispensada e fosse atendida, apesar de que o cliente supostamente foi atendido , não quer dizer que a aula teve qualidade, na verdade nem teve aula. Identificando esta falha, o conceito foi expandido para o atendimento das especificações do bem ou serviço de acordo com as expectativas do cliente. Este conceito se mostrou mais amplo, mas ainda faltavam mais alguns itens, afinal as especificações dependem de outros fatores. Então foi desenvolvida uma versão mais completa que é que vamos utilizar neste livro.

Atendimento das especificações feitas pelos clientes, fornecedores, comunidade e órgão regulamentadores de um bem ou serviço.

No caso de uma instituição de ensino ela presta serviços, os clientes diretos são os alunos, o órgão regulamentador é o Ministério da Educação e a comunidade são ás várias entidades que ela tem contato.

Parte deste livro trata das especificações, que podem ser expressas através dos formulários fornecidos pelo Ministério e outros instrumentos criados pela IES. O Importante é que exista uma especificação ou padrão, este padrão seja conhecido e possa ser avaliado com base no previsto e realizado podendo ser avaliado se está sendo cumprido e se tem possibilidades de ser melhorado.

Parte deste trabalho já ocorre independente da vontade da Instituição devido à exigência Ministerial, porém poucas instituições utilizam este esforço como forma de melhoria da qualidade ou estão cientes desta possibilidade . De outra forma, os instrumentos criados pela instituição devem complementar os exigidos pelo Ministério.

Isto tende a gerar um postura pró-ativa por parte do corpo de colaboradores da IES, permitindo uma mudança de ponto de vista sobre os instrumentos, que antes Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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eram vistos como uma exigência burocrática para outra situação onde são vistos como oportunidades de melhoria.

Dentro deste contexto é possível criar uma cultura de aplicação dos conceitos de qualidade de maneira continuada.

O papel da Gestão da Qualidade nas IES Num primeiro momento poderíamos pensar que um sistema de qualidade numa IES é dispensável, pois se formos fazer um levantamento entre as mais de duas mil IES que existem no País a maioria delas não tem um sistema formalizado e funcionando. Porém se avançarmos um pouco mais podemos encontrar outra situação.

Primeiro podemos considerar que este programa de qualidade já existe, inclusive os primeiros formulários do MEC eram chamados de Padrões de Qualidade para regulamentação de Cursos e as IES fazem um grande esforço para atende-los e tiram pouco proveito.

Na sequência podemos considerar que a educação é um sistema relativamente complexo e que os seus agentes, os participantes e os colaboradores tendem a ter dificuldades para ver o sistema como um todo, de entenderem seu papel, de se envolverem, de terem uma postura pró ativa e contribuírem para a melhoria do sistema.

Por último, que os gestores dos sistema têm dificuldades para implantar medidas de melhoria, pelo fato de não visualizarem o sistema como um todo e pelo fato dos colaboradores não entenderem o que foi proposto.

A implantação de um sistema de qualidade tende a reduzir estas barreiras e criar um sentimento de participação e domínio por parte dos envolvidos.

Instrumentos de qualidade na Educação Superior Como já foi abordado, neste livro é proposto a revisão de alguns instrumentos que são exigidos pelo Ministério, acrescido de outros que se mostrarem necessários.

O objetivo não é mostrar como preenche-los pois isto já é feito pela IES, mas como utiliza-los como instrumentos da qualidade. Isto tende a gerar uma mudança de postura pois gera uma situação de pró atividade por parte das IES. Também, permite a geração de uma difusão das informações.

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Para que isto ocorra é proposto uma sistemática composta por metodologia, desafios, acompanhamento e ganhos esperados.

Na metodologia é sugerido a forma de como utilizar o instrumento. Os desafios mostram os obstáculos a serem transpostos para a implantação,

o

acompanhamento sugere indicadores para avaliar os resultados obtidos.

A partir do momento que sejam aplicados estes passos de maneira sistemática existe uma tendência de que os problemas sejam resolvidos e surjam oportunidades de melhorias.

Cronograma Uma forma de garantir que o processo irá acontecer é a criação de um cronograma onde os instrumentos terão datas para serem aplicados.

Como sugestão foi divididos em 8 etapas, que estão relacionadas e que resumem os principais instrumentos, como pode ser visto à seguir.

CRONOGRAMA N 1 2 3 4 5 6 7 8

Descrição PDI PPI CPA PPC Conselho Curso NDE Comite Qualidade Planos Ensino

Mês Março Abril Maio Junho Setembro Out Nov Fevereiro

Foi iniciado pelos instrumentos mais abrangentes pois tendem a definir diretrizes para os instrumentos mais específicos. Por exemplo, no Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI terá a Visão e Missão da organização, que irá influenciar na proposta do sistema de avaliação do Projeto Pedagógico Institucional, que deverá ser repetido em todos os Projetos Pedagógicos de Curso – PPC e fará parte dos Planos de Aulas.

Para que esta correlação ocorra é necessário que o cronograma seja aplicado, que cada fase seja executada e divulgada para os interessados e que haja uma compreensão do sistema.

Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI

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A educação tende a ser um dos setores mais controlados pelo estado e um dos setores mais vulnerável a imagem pública. Para manter este controle e ter uma imagem positiva, o Ministério instituiu uma proposta de planejamento quinquenal, realizado através do Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI. Método A direção monta uma equipe e com base numa estrutura sugerida pelo Ministério, elabora seu planejamento para os próximos 5cinco anos, com possibilidade de revisões anuais, devendo contemplar alguns itens como as projeções financeiras, proposta de expansão, novas instalações, descrição da missão e visão, lista de novos cursos a serem implantados e outros itens significativos previstos .

Desafios O desafios estão ligados a este grupo ter uma percepção de tendências para os próximos períodos e uma visão sistêmica sobre o funcionamento do sistema da IES. Sensibilização Após elaboração do PDI ou a revisão anual, deve ser reunido os coordenadores, gerentes de área e outros ocupantes de cargos de gestão para discussão dos principais itens do PDI. Dessas reuniões deve sair um resumo para ser apresentado para os alunos, colaboradores e comunidade.

Acompanhamento Com a divulgação dos principais pontos listados no PDI existe uma tendência de que os envolvidos irão relacionar as atividades e o proposto. Anualmente é feito uma avaliação entre o previsto e o realizado.

Ganhos Esperados É esperado que com a proposta de um plano quinquenal os envolvidos no processo também desenvolvam um raciocínio de longo prazo.

Projeto Pedagógico Institucional –PPI Existem uma série de atividades que são comuns a todos os cursos, que fazem parte do Projeto pedagógico de Curso – PPC e por isto devem ter uma

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diretriz comum. Para atender a esta necessidade foi criado o Projeto Pedagógico Institucional PPI, com o objetivo de padronizar as diretrizes dos cursos.

Método Devem ser listados os itens comuns aos cursos, como avaliação, objetivos, perfil profissional, compensação de hora aula para hora relógio e outros itens que a IES julgue que devem ser padronizados.

Criado um grupo que irá detalhar cada um destes itens e escrever o PPI. Depois de escrito ou revisado o PPI deve ser discutido com os NDEs dos cursos e definido como serão aplicados os conceitos.

Desafios O principal desafio é de replicar os conceitos que constam no PPI nos vários PPC dos cursos.

Sensibilização Para que ocorra esta aplicação, os coordenadores, NDEs e professores devem ser sensibilizados sobre a importância de utilização destas diretrizes na prática acadêmica.

Acompanhamento Pode ser feito uma lista dos principais itens do PPI e avaliado com as coordenações se estão sendo aplicadas, se foi compreendido a função, se gera um impacto positivo pelo curso.

Ganhos Esperados É esperado que esta padronização gere um sistema que se retro-alimente e que a comparação entre os resultados dos cursos permita um processo de melhoria contínua.

Comissão Própria de Avaliação - CPA As avaliações externas numa instituição tendem a ser onerosas, exigem uma preparação de meses e acabam redundando em um contato de dois dias com os avaliadores. Para o próprio Ministério é um desafio gerenciar as avaliações de mais de duas mil IES e mais de vinte mil cursos. Para reduzir a necessidade destas avaliações foi proposto a criação das Comissões Próprias de Avaliação – CPAs que se alternariam com as externas.

Método Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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Parte da metodologia é proposto pelo Ministério, que sugere uma estrutura, exige a elaboração de um relatório anual e faz o acompanhamento dos resultados da CPA através dos avaliadores externos.

Porém o diferencial esta dentro a IES que irá definir como serão aplicados os conceitos da CPA e como serão divulgados. É feito uma reunião, dirigida pelos membros da CPA onde irão apresentar os resultados obtidos, a interpretação dos seus membros e as tendências identificadas.

Desafios Por um lado existe a pressão para realizar um trabalho abrangente, que venha a gerar alterações na IES e pro outro a idéia de que a CPA deve trabalhar de forma independente.

Sensibilização Parte da sensibilização ocorre quando os alunos, professores e técnicoadministrativos preenchem os questionários, pois pela própria estrutura das questões já é possível ter uma idéia do todo. Também são geradas expectativas sobre os resultados e o impacto das informações coletadas. É aproveitado esta expectativa para dar uma resposta, em forma de informativos, reuniões e artigos no site.

Acompanhamento Deve ser feito uma lista de sugestões de melhorias que surgiram com a CPA e fazer um acompanhamento dos itens atendidos, contando um ponto para a realização total, meio para parcial e zero para os não atendidos. Anualmente é feito um levantamento do percentual de itens atendidos e comparado com os dos anos anteriores.

Ganhos Esperados Implantação e continuidade da CPA tende a criar uma cultura de que as reinvindicações são ouvidas, que parte delas são atendidas e que é um canal de comunicação formal, dentro da organização.

Reconhecimento de curso A cada triênio a IES deve solicitar a renovação de reconhecimento do curso. É bom ressalvar que são mais de vinte mil cursos que devem ser avaliados, e este Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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processo é depurado em cada uma das avaliações. Dessa depuração nasceu um formulário com algumas características. A primeira delas é que está dividido em quatro dimensões (seções) : proposta do curso, quadro social, infraestrutura e requisitos básicos.

A dinâmica de avaliação tem como base o material fornecido pela IES cerca de dois meses antes da visita, a visita em si e o relatório feito pelos avaliadores.

Um exemplo dos itens avaliados é a Bibliografia Básica. A nota varia de 1 a 5 , sendo 1 se a IES não tem bibliografia e o 5 para a IES onde todas as disciplina têm no mínimo 3 títulos e cada título tem disponibilidade de um livro para cada 5 alunos.

Método Na primeira quinzena de março é feito uma reunião com os coordenadores para: - tirar dúvidas - detalhar as fases do processo - definir datas de apresentação - mostrar a importância - planilha padrão para pontuação Observa-se que o grupos de coordenadores devem ficar entre 5 e 10 cursos, para uma IES que tenha 12 cursos por exemplo, pode separar as tecnologias de um lado e licenciaturas e Bacharelados montando dois grupos com 5 e 7 cursos representados em cada um .

Na segunda quinzena, fazer outra reunião onde cada curso será apresentado , durante uns 10 minutos, abrangendo: - nota estimada pelo coordenador para cada item ; - média geral - ameaças - oportunidades - melhorias - itens de interesse comum Disciplina A execução destas tarefas e o impacto na qualidade, dependerá da capacidade de compreensão dos participantes e do impacto nas atividades da IES. Implicações Além das reuniões é esperado que parte dessas informações sejam repassados para os professores, alunos e Ministério.

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Para os professores pode ser feito um resumo dos pontos fortes, das fraquezas e das melhorias propostas e repassado na reunião de colegiado.

O coordenador pode conversar com os representantes de turmas, mostrando os mecanismos que a IES utiliza para manter os cursos atualizados.

Para o Ministério, ocorre de forma automática, a cada três anos quando é feita a avaliação.

Acompanhamento Os itens que foram apontados como fragilidades e as propostas de melhorias devem estar na pauta de outros encontros, inclusive pelo fato de que normalmente haverá um espaço de tempo entre a simulação interna e a vinda da comissão Ministerial.

Ganhos Esperados Com esta postura de pró-atividade, de antecipar a avaliação de cursos é esperado que haja uma mudança de postura em relação aos instrumentos de avaliação, que antes eram vistos como uma forma de inquisição para outra postura onde são vistos como oportunidades de melhoria.

Também, que os coordenadores, professores e mesmos os alunos saibam da existência desta avaliação e de que a IES usa este mecanismo para atualização e melhoria do curso.

E por último que o ciclo da qualidade de criação do padrão , mensuração, avaliação e acompanhamento estão sendo aplicados e estão possibilitando a melhoria da qualidade.

Além disso, ainda é possível fazer uma comparação entre os cursos, avaliando as fragilidades, as propostas e atualização.

Planos de aula O plano de aula resume a intenção do professor do conteúdo que irá passar em sala de aula, porém depende de outras fases do processo. Começa na autorização do curso onde é elaborado um Projeto Pedagógico do Curso PPI, onde é definido a metodologia, a linha pedagógica e a forma de avaliação. Este documento da origem ao Projeto Pedagógico do curso - PPC onde consta estrutura curricular (grade), as ementas e bibliografias para cada uma das disciplinas propostas.

Método Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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Reunir os professores, no início do ano na semana pedagógica, já com as grades por professor e fazer o repasse dos conteúdos do ENADE. Anexar a isto as ementas para cada disciplina .

Com este material em mãos, o professor tem o desafio de montar o plano de aulas, ou seja abrir as ementas em tópicos para cada uma das aulas a serem ministradas.

Após dois dias de preparação dos conteúdos, no terceiro dia são feitas oficinas onde cada professor terá em torno de dez minutos para apresentar seus conteúdos para os outros professores que ministram aulas na mesma turma.

Os professores são orientados para apresentarem os seus planos de aula no primeiro dia de aula. Também, por orientação do Ministério, os planos de aula deverão estar disponíveis na biblioteca e na Intranet da IES. Desafios Alguns professores ministram aulas em várias turmas ao passo que outros podem estar ministrando uma disciplina pela primeira vez, no entanto o plano de aula é importante para todos os casos.

Também, alguns professores não participam da semana pedagógica, mas devem ser alertados para elaborarem seus planos de aula, independente de estarem presentes.

O coordenador deve estar de sobreaviso, para algum professor que não entregue até o início das aulas, inclusive contemplando a hipótese de substituição do professor, afinal um professor que não consiga entregar o plano de aulas, pode ser considerado um professor que não consiga dar aulas. O professor só deve entrar em sala após a elaboração do plano.

Sensibilização A sensibilização deve começar pelos E-mails de convocação para a semana pedagógica e continuar durante os encontros.

Como itens desta sensibilização devem constar a explicação sobre a relação entre o PDI, PPC,PPI e planos de aulas, a importância da sala de aula dentro de todo o processo, o cuidado para incluir os conteúdos mínimos para as provas do ENADE e principalmente o papel do professor no centro de todo este processo.

Acompanhamento

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Depois de deixado o desafio para o professor deve ser avaliado se o plano de aula contempla os itens constantes no ementário e nos conteúdos mínimos do ENADE, se existem as aulas para as avaliações.

Num segundo momento, a coordenação deve acompanhar nos livros diários, se os conteúdos propostos no início do semestre, estão sendo aplicados.

Ganhos Esperados Após este trabalho, é esperado que ocorra uma valorização dos planos de aula, que os professores de uma turma estejam cientes dos conteúdos dos colegas que ministram aulas na mesma turma, inclusive com a possibilidade de realizarem trabalhos conjuntos.

Também que os alunos reconheçam o nível de planejamento da IES, respondendo de forma positiva as questões referentes ao assunto , tanto nas reuniões com o ministério quanto no questionário do ENADE. Que exista a consciência de que o curriculum mínimo, exigido pelo ENADE está contemplado nas aulas do período.

E por fim, que a existência de um padrão para os planos de aula, uma metodologia e acompanhamento, contribuam para a elevação da qualidade da IES. Colegiado de Curso Um instrumento muito interessante, porém tem alguns problemas de interpretação. Num primeiro momento foi concebido para as Universidades Públicas, onde se reuniam alguns professores do departamento, com um ou dois representantes dos alunos, para discutir assuntos da área. Esta sistemática acabou sendo incorporada ao formulário de avaliação de curso e foi interpretada como a reunião bimestral com todos os professores do curso.

De uma forma ou de outra, é importante que exista, pois serve de canal de comunicação. No caso de um sistema de gestão da qualidade na IES, passa a ser ainda mais importante pois pode ser o espaço para comunicar e envolver o professor em relação ás melhorias contínuas que são acrescidas no processo.

Método Reunião de todos os professores no início e fim do semestre, com uma pauta pré definida, que contempla as alterações feitas no PDI, PPI, PPC e NDE, num primeiro momento com a direção nos assuntos que envolvem todo o curso e na

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sequência com os coordenadores para ser exposto os assuntos que envolvem apenas os cursos.

Desafios Elaborar o calendário com duas datas no semestre e elaborar uma agenda que contemple os assuntos de relevância que foram abordados no período.

Sensibilização Existe uma tendência de que os professores estejam pré-dispostos à participação do colegiado do curso. O maior desafio está na criação de uma pauta que contemple aquilo que é importante para a gestão do sistema de qualidade na IES. Acompanhamento Além de acompanhar se as datas do calendário foram cumpridas deve ser avaliado se os objetivos foram atingidos, se as alterações foram comunicadas e a forma como cada um dos cursos está tratando os assuntos específicos.

Ganhos Esperados Com esta sistemática é esperado que ocorra um aumento da comunicação e aplicação dos princípios de qualidade dentro da IES. Núcleo Docente Estruturante - NDE O NDE foi criado com o objetivo de ter uma equipe que participasse da elaboração do Projeto Pedagógico do Curso – PPC e fizesse sua manutenção.

O problema é que nem sempre um curso é criado do zero, muitas vezes é adaptado com base em um que já existe ou mesmo implantado na sua íntegra e nem sempre existe a sensibilização das coordenações para a importância da atualização do curso. Isto faz com que o NDE fique sem função e só é lembrado por ocasião das visitas do MEC. Método Na semana pedagógica do segundo semestre é reunido os grupos de NDE e marcado uma data em outubro para apresentação dos resultados de cada NDE. No mês de outubro é feito uma reunião onde cada NDE explica as alterações feitas no seu PPC durante o ano.

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Criação de uma lista de verificação contendo itens como atualização da bibliografia, análise de reinvindicações da CPA resultado dos colegiados de curso, que sejam incorporados aos PPCs. Desafios Como a cultura de NDE tende a ser voltada para o período de avaliação Ministerial é necessário uma mudança, passado a fazer parte da rotina da IES. Sensibilização Explicar para os professores a importância do NDE, da atualizações dos conteúdos dos cursos, da relação entre a sala de aula, as bibliografias, o mercado e a forma como é feito o repasse dos conteúdos .

Acompanhamento Nas reuniões anuais de NDE devem surgir várias propostas e própria comparação entre os vários NDEs tende a dar origem a sugestões de alterações nos PPCs. A identificação destas tarefas dão origem a um plano de trabalho que deverá ser acompanhado durante o ano .

Ganhos Esperados Com esta sistemática é esperado que ocorra uma mudança de postura dos participante do NDE, que antes viam o seu trabalho voltado par atender a uma exigência Ministerial com ciclos trianuais para uma visão de que o NDE serve para manter o PPC atualizado.

Comitês da Qualidade A implantação e acompanhamento dos instrumentos da qualidade em uma IES, exigem que tenha um grupo que monitore o processo. Com este objetivo, pode ser selecionado um grupo de pessoas, com conhecimento da IES e dos conceitos de qualidade, que irão se antecipar a cada fase, elaborando um planejamento de como devem ser as atividades e como serão acompanhadas.

Deve ter um moderador, um representante dos professores, do técnico administrativo e dos alunos.

Método O grupo deverá se reunir mensalmente para planejar as atividades do mês seguinte. Deve consultar o cronograma e definir um calendário de atividades Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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necessárias para que o instrumento de qualidade previsto seja avaliado e acompanhado.

Deve definir quem serão os envolvidos, as tarefas que deverão realizar e a forma de avaliar se as tarefas foram cumpridas.

Desafios O principal desafio é a criação de uma equipe oriunda de várias partes da organização, que seja capaz de fazer o processo funcionar. Por um lado deve identificar o principais itens a serem delegados e cobrados, sem ser minuciosa demais fazendo com que as reuniões fiquem burocráticas e demoradas.

Sensibilização A melhor forma de sensibilizar os membros deste comitê é o acompanhamento do processo e o recrutamento daquelas pessoas que já estejam envolvidas com a qualidade. Pode ser feito a substituição de membros do comitê a partir do momento que se identifique membros pouco motivados dentro do comitê em relação a outros muito motivados do lado de fora.

Acompanhamento Ao final de cada fase o próprio comitê pode comparar a aplicação prevista e realizada de um instrumento e a metodologia empregada para delegar e acompanhar, verificando os resultados obtidos.

Ganhos Esperados É esperado que este comitê seja um setor que mantenha o sistema de qualidade em funcionamento e possa identificar oportunidades de melhoria dentro da organização.

Indicadores de Gestão É importante que a direção tenha alguns indicadores para apurar a evolução das atividades. Nestes indicadores podem estar incluídos: - pontuação da avaliação externa dos cursos - pontuação da avaliação externa da Faculdade - pontuação dos alunos no ENADE - pontuação do Índice Geral de Cursos – IGC - evolução do número de alunos da IES - evolução do número médio de alunos por sala - nota média dos professores na CPA - outros que achar conveniente Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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Método Estes indicadores devem ser selecionados pelo comitê da qualidade e direção. Após a seleção devem ser definidos os critérios para apuração e criado um formulário próprio para mostrar um resumo .

Desafios O principal desafio é a escolha de indicadores que espelhem a realidade da IES. Sensibilização A sensibilização tende a ocorrer da própria interpretação dos números apresentados nos relatórios e as implicações que eles podem trazer.

Acompanhamento Cada instrumento que seja aplicado e que faça parte dos indicadores deve ser atualizado o resumo dos indicadores, avaliado se houve uma melhora ou piora e como influencia no todo.

Ganhos Esperados É esperado que a existência deste “ painel”

contribua

para

a

visão

estratégica das atividades da IES Melhoria Contínua Os itens que foram apresentados anteriormente permitem descrever o que a IES considera como itens chaves para a melhoria da qualidade, a forma como são mensurados e como são divulgados. Este contexto deve gerar um início de uma cultura voltada para a qualidade e para melhoria contínua.

Desafios É importante que o conceito de melhoria contínua seja difundido, compreendido e aplicado pelos participantes, permitindo que o processo tenha vida própria e se multiplique indo além das situações onde a qualidade é o foco incorporando as atividades cotidianas.

Sensibilização Para isto é possível que o assunto da melhoria contínua faça parte das comunicações verbais, das comunicações escritas, mas o fator que mais contribui Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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para a sensibilização são os depoimentos de benefícios gerados pelos conceitos de qualidade.

Acompanhamento Semestralmente deve ser feito um reunião com os líderes para darem os depoimentos sobre a forma como está sendo aplicado a qualidade nos setores e os ganhos obtidos.

Ganhos Esperados É esperado que

o conceito de melhoria contínua seja incorporado à

cultura da maioria dos colaboradores e cada um faça as adaptações para aplicação na sua rotina.

Considerações Não seria surpresa se uma organização que teve no máximo um conceito quatro junto ao Ministério, após a implantação de um sistema de qualidade obtenha um cinco,

ou tenha uma nota maior no ENADE, no IGC, pois a

padronização, o acompanhamento e a discussão desses itens tende a criar um compromisso de melhoria. 03 Desafios na gestão de ensino superior

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03 Desafios na Gestão de Instituições de Ensino Dr. Gaspar Collet Pereira Resumo Uma instituição de ensino do interior do Estado mais rico da Federação, de origem confessional que investiu cerca de 18 milhões para construir os prédios que iriam abrigar um sonho antigo da congregação o de estabelecer uma Faculdade dentro do grupo que sempre esteve ligado á educação básica e ensino médio .

Os primeiros anos foram difíceis, inclusive o grupo se obrigou a vender alguns terrenos para poder fazer frente aos sucessivos resultados negativos eu surgiram nos primeiros quatro semestres de funcionamento da Faculdade. A solução veio na contratação de um diretor, vindo da iniciativa privada, trazendo uma série de idéias, que acabou revertendo o quadro. Os nove anos que se seguiram foram de crescimento, de quase 20% ao ano em número de alunos. A IES firmou seu nome no mercado, abriu novos cursos, montou uma equipe valorizando o pessoal interno, abriu cursos á distância, criou uma área de Pós Graduação Latu Sensu, que ficava entre as cinco maiores da cidade.

O sistema funcionou muito bem até o momento que ocorreu uma retração no mercado de ensino superior. Não que fosse um prerrogativa específica dessa Faculdade, mas as regras do jogo estavam mudando e os problemas começaram a aparecer.

Alterações da Economia Com a mudança no ambiente econômico, ocorreu uma mudança do número de alunos devido a inseguranças dos alunos e o fato do estado reduzir as bolsas ofertadas.

Passivo trabalhista Uma das formas de poder ofertar ao mercado uma relação alta de custo benefício, foi o de manter turmas grandes, através de fusão de turmas. O modelo deu certo, quando passava de 70 ou 80 alunos fazer a separação de turmas. Os professores e os alunos reclamavam um pouco quando estavam em turmas grandes, mas esta escala permitia oferecer mensalidades baixas e uma estrutura completa.

Para não perder o controle estas fusões de turmas eram documentadas no diário do professor, nas grades em editais e no sistema de controle de notas.

Tudo ocorreu bem até que o sindicato dos professores do estado fez uma notificação de que existia uma convenção coletiva que exigia os professores que Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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ministrassem aula para duas turmas ou mais, teriam direito a 50% de acréscimo no salário.

Foram feitas as contas e foi apurado um passivo potencial de cerca de 8,8 milhões, que equivalia a mias do que a soma dos resultados positivos de toda a história da Instituição.

Foi consultado advogados especialistas no assunto que foram unanimes em afirmar que se surgissem ações cobrando este acréscimo, com a documentação que é passado para o professor a chance de ser dado ganho ao professor é muito grande.

Foi lembrado que os professores não tem o hábito de entrar com ações, mas sabendo que podem embolsar quase 50% do salários dos últimos 5 anos, pode ocorrer uma mudança de postura.

Clientelismo O Diretor tinha o hábito de centralizar as decisões e informações. Para isto deixou espaço para sua esposa se tornar uma espécie de “Vice-Diretor”.

Com exemplo pode ser citado os cursos de especialização da IES. Existe a tradição de ter cerca de 12 turmas, cerca de 250 alunos, com dois dias de aulas por semana. Fica entre as 10 pós com maior número de alunos. A vice diretora resolveu fazer alterações principalmente no quadro de professores. Criou algumas barreiras com alguns professores, que foram proibidos de ministrar novas aulas e exigiu que fossem contratados só professores da casa. Os ex alunos não gostaram de ter a repetição dos professores da graduação e os professores trouxeram o seu jeito de dar aulas nas outras turmas o que gerou uma grande insatisfação.

Tempo de Integralização de curso O curso com o maior número de alunos é o de Pedagogia, com cerca de 450 alunos, o maior curso da região. Para conseguir estes alunos foi reduzido o tempo de formação de 4 para 3 anos, foi mantido a carga horária com a inclusão de 20% de EAD, porém isto vai contra as diretrizes Nacionais do curso que exige um tempo mínimo de integralização.

Custo de EAD Dentro do processo de expansão, foi proposto a criação de uma divisão de EAD. A questão é que feito as contas nos dosi primeiros anos de implantação entre taxas do ministério, gravação de aulas , custo de coordenação foi feito um gasto de cerca de 320 mil e a receita estava muito abaixo do que foi gasto.

Estilo de Motivação Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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A direção havia optado por um estilo de motivação voltada para valorização dos pontos positivos, mostrar que a equipe estava ganhando o jogo. Um exemplo era os resultados do Ministério, quando a nota era alta era divulgado entre os professores e colaboradores, quando ocorria uma diligência era escondido o fato.

Este estilo de valorização é muito bom quando os resultados são bons, porém quando o vento muda de sentido, fica difícil mudar o discurso.

Promoção Por sugestão da agência de publicidade, foi concentrado a verba de cerca de 150 mil por semestre, toda na Rede Globo, ou seja na retransmissora local de televisão, o que pode ser muito bom para reforçar marca, mas não garante uma entrada imediata de alunos. Isto ficou patente quando foi divulgado a pesquisa feita com os alunos e apenas 4% apontaram a propaganda na televisão como fator decisivo para terem se matriculado na Faculdade.

Captação de Alunos Em decorrência da forma de promoção, foram deixados de lado formas alternativas de captação de alunos como o de relação públicas, área interna responsável, campanhas em média sociais, etc...

Falta de experiência Pelo fato de ser a primeira experiência da direção na condução de uma IES, ficou evidente que teria dificuldade para fazer a mudança de um clima favorável para as alterações próprias de uma economia em desaceleração.

Busca de alternativas Numa situação mudanças, passando e um ambiente favorável para o de desaceleração é necessário criar alternativas para fazer frente aos novos desafios .

Manter como está Situação de risco, pois o mercado de educação depende muito de imagem, e a imagem provável é de que a equipe está perdendo o jogo, o que vai gerar desmotivação e dificuldade para matricular novos alunos.

Implantação de um sistema de Planejamento Estratégico ´Cria a possibilidade de propor mudanças, de propor melhorias de processos , rever os níveis estratégicos, tático e operacional, rever a missão e os objetivos.

Porém a proposta fica vulnerável no apelo de reação com o mercado, de criar uma imagem de equipe que está ganhando, que está crescendo.

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Programa de qualidade Já havia sido estudado anteriormente, na verdade seriam dez passos, um para cada mês letivo do ano, com base nos instrumentos de qualidade do MEC e que deveriam auxiliar num processo de estruturação organizacional, além de serem um motivo para o aumento das notas nas avaliações ministeriais e no ENADE, porém esta proposta tem o mesma fragilidade da proposta anterior, ou seja falta um apelo de mercado.

Transformação da Faculdade em centro Universitário Tem como ponto de partida, a fragilidade das propostas anteriores, pois tem um apelo de mercado, mostra a idéia de que a IES está crescendo, que tem um time que está ganhando o jogo, ao ponto de permitir a expansão.

Tem como possibilidade a agregação dos itens anteriores, como parte do plano.

Centro universitário Para a implantação de um Centro Universitário neste contexto é importante que três diretrizes sejam seguidas: Não gerar gastos adicionais Dos cerca de 110 professores que ministram aulas na IES, seria necessário que 22 tivessem dedicação integral . A exigência de ter 20% dos professores com dedicação integral, ou seja, remuneração de 40 horas semanais, geraria um gasto adicional na folha, entre salários, encargos e instalações na casa de uns 120 mil reais mês, o que tende a gerar um saldo de caixa e resultado negativo.

Como alternativa, poderiam ser dadas algumas aulas para funcionários administrativos e eles seriam contados como dedicação , não gerando gasto adicional.

Servir como catalizador para outras situações Outros sistemas como o de qualidade, de centros de resultados, centros de referência, produção científica e a revisão do planejamento estratégico, podem fazer parte dos esforços para implantar o Centro Universitário. Para isto é necessário que sejam expostos desde o início do plano .

Gerar aumento de captação O centro trás algumas vantagens como a possiblidade de emitir diplomas, criar novos cursos e expansão de vagas, porém o maior ganho é o de imagem. Na Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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hora de divulgar os cursos, de abrir polos de EAD é mais fácil para um centro Universitário do que para uma Faculdade Isolada.

Levantar a Moral dos colaboradores e Alunos Á medida que a divulgação dos trabalhos para implantação de um Centro for divulgada, é esperado que as pessoas que recebam a notícia e que estejam envolvidas passem a ver a organização com outros olhos, afinal outras instituições estão encolhendo, justificando a redução de alunos, passando ao mercado a imagem de retração. Porém é necessário deixar claro que um projeto de longo prazo e que exige a participação de todos.

Sinergia com o mestrado As mesma base para criação de um mestrado é exigida para criação de um centro ou seja, titulação, dedicação, produção e formulários. A idéia é que seja criado uma sinergia entre os dois processos .

Quadro social - Titulação De acordo com o Conselho Nacional de Educação - CNE, “II - mínimo de 33% (trinta e três por cento) do corpo docente com titulação acadêmica de mestrado ou doutorado;” Este é uma diretriz que a IES já vinha utilizando a bastante tempo, inclusive pelo fato de que esta titulação tem um peso nas avaliações e de 20% no Índice Geral de Cursos – IGC. Por exemplo, um dos itens avaliados , no formulário de reconhecimento de curso é “2.8 Titulação do corpo docente do curso – percentual de doutores “ para ter uma nota 3, é necessário ter um percentual de doutores do curso maior que 10% e menor ou igual a 20%.

Foi feito um levantamento e apurado que cerca de 52% dos professores tinham titulação de mestrado ou doutorado, o que atende a exigência com facilidade.

Quadro social - Dedicação Provavelmente é o maior desafio para a proposta é a dedicação. Apesar de ser o menor percentual exigido de 20%, pode ser o que custa mais caro. Como já foi citado o aumento na folha, para contratar os cerca de 22 professores necessários pode chegar a uns R$ 120 mil.

A alternativa poderia ser a mescla de atividades administrativas com o magistério. Contratar os funcionários administrativos para dar algumas aulas na semana.

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Produção científica Nas Instituições Públicas os professores tem 40 horas, com um compromisso de 12 horas em sala e 28 para produção, existe uma metodologia para acompanhamento desta produção e a tendência é de que o processo ocorra dentro das especificações, porém é comum a instituição ter uma nota baixa, neste quesito, nas avaliações ministeriais.

Nas Instituições particulares a grande maioria fica com a nota mínima neste quesito nas avaliações. As alegações são várias como o fato de que os professores não tem tempo para escrever, não são remunerados para isto, não existe tradição, etc... No entanto uma das exigências para transformação em Centro Universitário é de que exista uma produção científica significativa, como é mostrado no formulário de credenciamento de IES: “Quando há previsão de política de estímulo à produção científica, que valorize plenamente o trabalho científico em equipe, envolvendo estudantes e professores e com repercussão substantiva no ensino e na extensão”.

Ou como é descrito no formulário de autorização de curso: “Quando pelo menos 50% dos docentes têm mais de 9 produções nos últimos 3 anos”.

Por outro lado ás IES particulares tendem a ter um maior contato com o mundo do tabalho, pois tanto alunos como os professores tendem a estar atuando em empresas, participarem de projetos de melhorias e ampliação, o que pode se transformar em oportunidades de produção.

Para entender melhor, vamo usar um exemplo de uma IES, que tem recebido as notas mínimas de produção em suas avaliações, onde todo semestre os alunos fazem um projeto integrador. Apesar da nota 1, a pesquisa e a extensão está acontecendo porém não está formalizada e não pontua. Para mudar este quadro, seria necessário que os projetos fossem transformado em artigos e estes artigos fossem publicados na revista da IES, que deveria ter um número de ISBN, permitindo que o professores registrassem os seus trabalhos no Curriculum Lattes.

Para aumentar a publicação poderia ser criado a figura de um revisor que assinaria o artigo junto com o orientador e os alunos. Se fossem publicados de 4 a 5 artigos por turma, a IES sairia de uma nota mínima de um para a nota máxima de 5, Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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os alunos saíriam da graduação com agumas publicações, e os professores melhorariam seus currciulum, tudo isto com um gasto adicional muito pequeno por parte da IES. É claro que seria necessário um grende esforço de sensibilização de professores e alunos, um acompanhamento por parte das coordenações e a criação de mecanismos de incentivo, como aumento de notas de alunos, criação de simpósios para apresentação dos trabalhos, reuniões para mostrar os resultados....

O grande ganho seria a possibilidade de fazer a ponte entre o conhecimento prático dos professores e alunos formalizados como material científico.

Formulário É utilizado o mesmo formulário para credenciamento de IES, porém é exigido no mínimo uma nota 4 . Para atingir esta nota deve ser feito uma preparação que de ênfase á Biblioteca, laboratórios, produção, titulação e pesquisa e extensão.

Na verdade existe uma repetição dos itens cobrados nas diretrizes para criação de um Centros Universitário o que facilita o processo .

Resultados esperados Estes resultados podem ser divididos em três fases distintas ; Planejamento Mesmo sendo de conhecimento de um grupo menor de pessoas, é esperado que sejam discutidas e estudados alguns itens como as diretrizes da IES, a mudança de postura, o tripé dedicação, titulação e produção e os demais exigências para transformação em Centro Universitário.

Durante a implantação É a fase mais importante e como já foi citado, é esperado que seja vendido a idéia de expansão, de uma IES que está em fase de crescimento, que s professores coordenadores e técnico administrativos estão numa IES que tende a ser bem sucedida.

Mesmo que a conjuntura econômica não seja favorável, o ambiente interno tende a compensar e mesmo suplantar o externo.

Oportuno tomar cuidado em não ciar um expectativa excessiva, principalmente em relação a prazos e resultado junto as comissões do Ministério, pois são variáveis que a IES tem um controle parcial e não tem acesso a todas as informações .

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Após a implantação Com a criação do centro Universitário, é esperado que a IES dobre de tamanho em 6 anos , que possa ter uma mensalidade média mais alta.

Além disto, tem a possibilidade de autorizar novos cursos num prazo muito menor, passando da média de uns dois anos que é o tempo que o Ministério demora, para dois ou três meses necessários para elaboração de um projeto de curso.

A entrega do diploma do curso por ocasião da formatura do aluno, pois não é mais necessário o aval de uma Universidade Federal.

Na hipótese da IES ofertar cursos na modalidade de EAD, aumenta a identidade, pois por mais que não seja conhecida na região onde vai atuar, o fato de ser Centro Universitário faz uma distinção em relação a outras Faculdades eu estejam atuando.

Porém o fator mais importante, é o reconhecimento junto á comunidade como um todo.

Centros de resultados Paralelo ao processo de criação do Centro Universitário, pode ser implantado um sistema de acompanhamento dos resultados por área. Já é um mecanismo bastante utilizado em empesas de outros setores, também chamado de Unidades de negócios.

O raciocínio é relativamente simples. São divididos todos os custo indiretos pelo número de alunos da IES. É feito um levantamento de receita por turma e a diferença será o resultado.

Por exemplo : Turma do 8 período de administração Alunos 16 Mensalidade média 310 Receita 4.960 Sálário professores 2.460 Custos indiretos 3.140 Resultado (-640) Este processo é repetido para todas as turmas. Os resultados por turma, curso e geral é apresentado mensalmente para as coordenações permitindo a discussão sobre importância de manutenção dos alunos, captação, tendências e outros fatores que se mostrem necessários no período.

Centro de referência

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É oportuno que a IES tenha uma concentração numa atividade que leh de destaque. Um exemplo seria se ela resolvesse de dar ênfase na integração entre Faculdade e as Empresas através do seu projeto integrador.

Em função desta proposta poderiam ser criados mecanismos de apoio aos alunos na identificação de temas e empresas para realizar os trabalhos Para cada projeto integrador, o orientador deve aourar as oportunidades de integração entre a escola e empresa. Nas aparesentaçõs devem ser expedidos convites para que as empresas participem, inclusive preenchendo um formulário para apurar a opinião dos convidados, em relação ao trabalho apresentado.

Elaborar simpósios para apresentação dos melhores trabalhos por área, sendo elaborado anais que documentem as informações.

Criação de empresa júnior ou escritório modelo para auxiliar na implantação dos projetos que tenham interesse de continuidade por parte das empresas.

Criação de um comitê para incentivo da integração Escola Empresa, com a missão de propor publicações, encontros e atividades voltados para o tema .

Projeto de Gestão da qualidade Num primeiro momento poderíamos pensar que um sistema de qualidade numa IES é dispensável, pois se formos fazer um levantamento entre as mais de duas mil IES que existem no País a maioria delas não tem um sistema formalizado e funcionando. Porém se avançarmos um pouco mais podemos encontrar outra situação.

Primeiro podemos considerar que este programa de qualidade já existe, inclusive os primeiros formulários do MEC eram chamados de Padrões de Qualidade para regulamentação de Cursos e as IES fazem um grande esforço para atende-los e tiram pouco proveito.

Na sequência podemos considerar que a educação é um sistema relativamente complexo e que os seus agentes, os participantes e os colaboradores tendem a ter dificuldades para ver o sistema como um todo, de entenderem seu papel, de se envolverem, de terem uma postura pró ativa e contribuírem para a melhoria do sistema.

Por último, que os gestores dos sistema têm dificuldades para implantar medidas de melhoria, pelo fato de não visualizarem o sistema como um todo e pelo fato dos colaboradores não entenderem o que foi proposto.

A implantação de um sistema de qualidade tende a reduzir estas barreiras e criar Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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um sentimento de participação e domínio por parte dos envolvidos.

O objetivo não é mostrar como preencher os formulários, pois isto já é feito pela IES, mas como utiliza-los como instrumentos da qualidade. Isto tende a gerar uma mudança de postura pois gera uma situação de pró atividade por parte das IES. Também, permite a geração de uma difusão das informações.

Para que isto ocorra é proposto uma sistemática composta por metodologia, desafios, acompanhamento e ganhos esperados.

Na metodologia é sugerido a forma de como utilizar o instrumento. Os desafios mostram os obstáculos a serem transpostos para a implantação, o acompanhamento sugere indicadores para avaliar os resultados obtidos.

A partir do momento que sejam aplicados estes passos de maneira sistemática existe uma tendência de que os problemas sejam resolvidos e surjam oportunidades de melhorias. Uma forma de garantir que o processo irá acontecer é a criação de um cronograma onde os instrumentos terão datas para serem aplicados.

Como sugestão foi divididos em 8 etapas, que estão relacionadas e que resumem os principais instrumentos, como pode ser visto à seguir.

CRONOGRAMA N 1 2 3 4 5 6 7 8

Descrição PDI PPI CPA PPC Conselho Curso NDE Comite Qualidade Planos Ensino

Mês Março Abril Maio Junho Setembro Outubro Novembro Fevereiro

Foi iniciado pelos instrumentos mais abrangentes pois tendem a definir diretrizes para os instrumentos mais específicos. Por exemplo, no Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI terá a Visão e Missão da organização, que irá influenciar na proposta do sistema de avaliação do Projeto Pedagógico Institucional, que deverá ser repetido em todos os Projetos Pedagógicos de Curso – PPC e fará parte dos Planos de Aulas.

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Para que esta correlação ocorra é necessário que o cronograma seja aplicado, que cada fase seja executada e divulgada para os interessados e que haja uma compreensão do sistema.

Aplicação Despois destas argumentações a questão é implantar ou não. Resumindo temos as vantagens de ter um plano, de ter a possibilidade de manter a equipe motivada, vender para o mercado a idéia de que a IES está em fase de expansão.

Para isto foi mostrado que não são necessários gastos adicionais significativos .

Os desafios estão liga compreensão do plano, das adaptações ás características da organização e sensibilização dos participantes.

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04 Melhoria de resultados em Instituição de Ensino Dr. Gaspar Collet Pereria Resumo Este material tem como objetivo abordar alguns tópicos sobre a forma como vemos a avalição de resultados dentro de uma Instituição de Ensino Superior – IES. Esta postura tem mudado tato dentro das instituições de ensino particular como dentro do Ministério e este material tem o objetivo de auxiliar na compreensão desta mudança e sugerir formas de utilizar estas alterações para otimizar os recursos aplicados.

Tem como base a proposta de que é possível descentralizar a mensuração, através dos centros de resultados possibilitando um maior envolvimento por parte dos envolvidos.

Papel dos resultados nas Instituições Particulares As IES particulares passam por uma fase de transição, onde a visão das Instituições Públicas de que o resultado, principalmente os

que se referem

a

lucratividade era algo a ser evitado frente aos novos paradigmas, principalmente voltados para a concorrência onde a sustentabilidade e a capacidade de investimento são fatores chaves para a continuidade e crescimento de uma Instituição.

Com isto em mente algumas instituições fizeram um grande esforço para obtenção de lucro, com base no curto prazo e tiveram problemas de choque de cultura, outros resultados como o ENADE, a imagem junto ao mercado .

Para ilustrar este quadro vamos analisar uma situação hipotético de um Centro Universitário que faz uma campanha para cursos de Direito e tem mais de 800 inscrições, faz o vestibular e seleciona cerca de 700 alunos. Pela lógica de mercado tem 700 potencias clientes, tem estrutura para atendê-los, parecendo razoável fazer as matrículas e começar as aulas .

Pela lógica Ministerial, por ser um Centro Universitário, tem a possibilidade de criar e iniciar cursos sem a anuência do Ministério, apesar de ter uma área cinza

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onde os conselhos de classe tem o direito de veto na criação de novos cursos como é o caso de Medicina, Direito e Enfermagem.

Pela lógica do órgão de classe a Ordem dos Advogados do Brasil que acredita que o número de Bacharéis em Direito formados é muito grande, que deve ser restrito, que o número de vagas por IES deve ser limitado, que via de regra veta a maioria dos novos cursos o ingresso de 700 alunos ´deve ser evitada.

Caso a IES resolva de levar estas matrículas em frente. No curto prazo a receita e o resultado financeiro são incrementados . No médio prazo deve ocorrer uma série de demandas judicias promovidas pela OAB, e aparecimento de material na mídia sobre o assunto. No meio deste processo fica a opinião pública e o aluno.

A longo prazo pode ocorrer um desgaste da imagem da Instituição que comprometa aquele resultado inicial, que gere uma migração de alunos para outras Faculdades e o receio de novos alunos se inscreverem para outros concursos vestibulares.

Não existe uma forma de prever todas as consequências de um situação como esta, mas é necessário fazer um estudo de cenários de médio e longo prazo.

Resultados acadêmicos Podemos considerar como resultados acadêmicos desde uma questão feita em sala, que os alunos pode responder ou não e o professor tem uma idéia de como está a fixação do conteúdo, passando pelas avalições semestrais e chegando nas avaliações ministeriais representadas pelo Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes - EANADE que da origem ao Índice Geral de Cursos – IGC. Se por um lado a Instituição faz uma seleção fraca no vestibular, cobra pouco dos alunos, faz um nivelamento por baixo existe uma tendência que no curto prazo tenha um número de alunos razoável porém, a longo prazo, após as primeiras turmas fazerem o ENADE e se tiverem um desempenho ruim e ficar com um IGC 1 ou 2, terá uma série de restrições junto ao ministério, como a necessidade de preencher Termo de Ajustamento de Conduta – TAC e ter a entrada de novos alunos restringida.

Por outro lado, se a instituição opta pelo caminho inverso, fazendo seleção rigorosa no vestibular e avalições de disciplina de forma complexa, pode até ter um bom resultado no ENADE, porém tende a ter um número pequeno de alunos.

Um meio termo é o de ter um vestibular que elimina o analfabeto funcional e alunos com muita dificuldade e a preparação de cum corpo de professores que irá Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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trabalhar com estes alunos que na sua maioria têm uma formação fraca, procurando subir o nível de escrita, compreensão e conhecimento.

Se isto ocorrer o índice de Desempenho do Estudante IDD que é a diferença do desempenho dos alunos que estão entrando na Instituição em relação aos que estão saindo tende a ser grande o que pode gear uma posição razoável no IGC. Resultados Administrativos Á medida que uma Instituição cresce a tendência é de que haja um nível de especialização cada vez maior e o aumento da departamentalização. Para evitar um descontrole e perda de foco é oportuno que sejam seguidas algumas diretrizes.

Cada gestor de departamento deve ser orientado para manter o objetivo de estar voltado para resultados. Por exemplo, o pessoal de serviços gerais deve saber da importância do seu trabalho, não desperdiçar recursos materiais, financeiros e humanos. O pessoal de secretaria saber como que o trabalho impacta na imagem da organização, das implicações legais caso falhem no registro. O pessoal de atendimento lembrar que parte da manutenção do aluno depende da sua participação.

O comercial ter uma visão dos picos de captação de alunos, estar monitorando a concorrência, se adaptando as alterações de mercado.

Todas estas ações dão melhores resultados se souberem das diretrizes institucionais, tiverem apoio de um sistema informatizado e clareza sobre a busca de resultados.

Vamos pegar um exemplo de uma central de atendimento que acumula algumas funções inclusive de fazer o ensalamento. A supervisora do setor resolveu tirar férias em janeiro, e quando voltou no começo de fevereiro tinha um grande acúmulo de trabalho. Começou a montar o quebra cabeça que é a distribuição de salas e viu que com a entrada de dois cursos novos seria difícil ajustar todas as turmas. Observou que tinham cerca de dez novas turmas de pós para iniciar. Por comodidade escolheu cinco turmas de Pós, e pediu para sua assistente ligar afirmando que não tinha dado número de inscritos suficientes e que a turma não iria começar. Por comodidade abriu mão de mais de 100 alunos, um faturamento mensal de mais de 50 mil por mês, mais de meio milhão no ano.

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É claro que este gestor não tinha uma visão voltada para resultado, que a Direção não estava ciente da situação, que não foi estudado o assunto, mas são situações que podem acontecer.

Centros de Resultados Os centros de resultados é uma metodologia muito utilizada nos EUA e no Canadá e ainda um pouco recente no país. É similar aos centros de custos, porém estabelece alguma forma de receita para cada célula

que passa a ter

recitas, custos e resultados .

A idéia é de que cada grupo da organização que faça parte

de

um

centro

de

resultados

passe

a

buscar

resultados .

Exemplo Vamos imaginar uma Faculdade de porte médio, com três cursos de graduação 3 turmas de pós .

I – ADMINISTRAÇÃO A receita pode ser apurada através do financeiro ou mesmo pela multiplicação da mensalidade média do curso vezes o número de alunos .

O salário dos professores pode ser o resumo da folha ou a hora média multiplicada por 90 horas mensais.

As despesas é resultado da divisão da despesa total pelo número de alunos.

ADMINISTRAÇÃO PERÍODO I Alunos 45 22.50

II 32

III 12

IV 8

TOTAL 97

0

16.000

6.000

4.000

48.500

Prof.

-5.200 Despesas -5.400 Resultado 11.90

-5.200 -3.840 6.960

-5.200 -1.440 -640

Receita Salar.

-5.200 -20.800 -960 -11.640 -2.160 16.060

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0 53%

Resultado

44%

-11%

-54%

33%

Considerações Um curso onde as turma mais avançadas tem um número menor de alunos, que segundo o ponto de vista do coordenador, isto ocorre pois o curso está se fortalecendo no mercado, as turmas novas são cada vez maiores e o mercado está reconhecendo a qualidade do curso. Está ocorrendo um processos de indicação e a tendência de que a cada nova seleção surjam mais alunos.

Numa visão de resultados, estas informações são alentadoras, pois a tendência é de crescimento.

II – CIÊNCIAS CONTÁBEIS Uma entrada de alunos quase que inversa da do curso de Administração, pois vem reduzindo a cada ano. A coordenação afirma que já está ciente desta tendência, afirma que surgiram vários cursos concorrentes na cidade. Ficou acertado que no próximo vestibular só será aberto uma nova turma se tiver mais de 20 inscritos.

CONTÁBEIS PERÍODO Alunos Receita

Salar. Prof.

I 12 6.00 0 5.20

II 14

III 25

IV 20

TOTAL 97

7.000

12.500

10.000

35.500

-5.200

-5.200

-5.200 -20.800

0 Despesas

1.44

-1.680

-3.000

-2.400

-8.520

Resultado Resultado

0 -640 -11%

120 2%

4.300 34%

2.400 24%

6.277 18%

III – PROC.GER.ERENCIAIS

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Um curso de tecnologia que no geral está com 7% de resultado negativo. O coordenador anterior estava desmotivado, afirmava que tinha sido um erro criação do curso, informação esta que acabou chegando ao ouvido dos alunos e professores e culminou com a saída do coordenador.

PROC.GER.ERENCIAI S PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado Resultado

I 14 7.000 5.200 1.680 120 2%

II 8 4.000

III 12 6.000

IV 16 8.000

TOTAL 97 25.000

-5.200

-5.200

-5.200 -20.800

-960

-1.440

-1.920

-6.000

-2.160 -54%

-640 -11%

880 11%

-1.703 -7%

. Um dos professores trouxe a sugestão de transformar o curso em Processos Gerencias para Lojistas. Teve a autorização, fez reunião com a Associação Comercial Local, com um grupo de Dirigentes Lojistas e teve a promessa de 25 matrículas para o próximo período. Pediu para fazer uma simulação de como ficaria o curso nestas condições .

SIMULAÇÃO PERÍODO Alunos Receita

I 25 12.50

0 Salar. Prof. -5.200 Despesas -3.000 Resultado 4.300 Res. % 34%

II 14

III 8

IV 12

TOTAL 97

7.000

4.000

6.000

29.500

-5.200 -1.680 120 2%

-5.200 -960 -2.160 -54%

-5.200 -20.800 -1.440 -7.080 -640 1.717 -11% 6%

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O curso passaria de deficitário para avitário. Seria necessário ser efetivado as novas matrículas e evitar a evasão das turmas atuais.

IV – PÓS GRADUAÇÃO O setor de Pós é um pouco diferente . O MBA tem uma mensalidade quase o dobro dos demais. A hora do professor é maior, mas uma carga horária menor.

PÓS PERÍODO

MBA Contábei Proc.Ger

TOTAL

RH 9 5.400

s 16 5.120

.

18 5.760

97 16.280

-3.840 Prof.

Despesas -1.080 Resultad 480 o Res. % 9%

-3.840

-3.840

-11.520

-1.920

-2.160

-5.160

-640

-240

-303

-13%

-4%

-2%

Alunos Receita Salar.

CONSIDERAÇÕES O gestor, com base nas conversas com os coordenadores e nas informações dos centros de resultados terá uma visão estratégica do conjunto e irá tomar as decisões .

Ficou evidente que é importante ter um aumento de matrículas, porém deve ser feito pensando a longo prazo pois os alunos irão fazer o EANDE e um resultado ruim pode trazer dificuldades.

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No curto prazo a Demonstração aponta que a IES faz frente a todas as suas obrigações e tem um resultado de 23 mil que permite fazer investimentos em melhorias e crescimento.

No médio prazo, é possível criar mecanismos para matricular um número maior de alunos.

CONSOLIDADO PERÍODO Adm Contab Proc.Ger. Pós GERAL Alunos 97 97 59 43 296 Receita 48.500 35.500 29.500 16.280 129.780 Salar. Prof.

-20.800 -20.800 -20.800 -11.520 -73.920 Despesas -11.640 -8.520 -7.080 -5.160 -32.400 Resultado $ 16.060 6.277 1620 -400 23.460 Resultado % 33% 18% 5% -2% 18% Com estes dados o gestor tem condições de ter uma visão geral de como a Instituição está evoluindo.

Resultados financeiros Para melhorar os resultados financeiros basicamente existem três formas : reduzir os custos e despesas, aumentar a receita ou uma combinação das duas situações.

Aumentar a receita Numa Instituição de Ensino a primeira maneira é através do aumento do número de matrículas. Isto pode ocorrer devido a um gasto com divulgação, lançamento de novos cursos redução de evasão e inadimplência, referências pessoais e esforço dos colaboradores.

Independente da forma, uma análise de avaliar se o ambiente é propício para que esta expansão ocorra,

seria a avaliação do composto de Contábeis da

Instituição.

Produto: os cursos ofertados atendem a demanda, o quadro de professores é qualificado.

Preço: como está o preço em relação á concorrência.

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Ponto : as instalações são boas, a localização facilita o acesso dos alunos .

Promoção : a verba gasta com divulgação está bem direcionada.

Reduzir os custos e despesas Sempre é uma tarefa delicada, pois os cortes de gastos tendem a serem mau vistos por parte dos envolvidos e gerar uma imagem de desaceleração ou mesmo de descontinuidade o que é péssimo para uma Instituição de Ensino .

A primeira medida é criar a idéia de que o time está ganhando, está melhor do que o mercado e que isto está voltado para uma cultura de resultado o que leva a cortar custos e despesas.

No caso dos custos, ou seja as atividades fim da organização no caso de IES a redução de professores, gerada por exemplo na oferta de turmas geminadas, deve ter uma equipe voltada para resultados e ter transparência mostrando os impactos que isto vai gerar.

No caso das despesas, por exemplo, substituindo parte do pessoal do atendimento por sistemas informatizados onde

parte do relacionamento

administrativo o aluno pode fazer pela Internet, deve ser detalhado como será o processo, o que irá mudar e o tempo de implantação.

Combinação das ações Este é o sonho de um gestor, gerar medidas que aumentem o faturamento e reduzam despesas, como seria a fusão de turmas por exemplo.

Discussão de resultados Assim como a postura do Ministério em relação aos resultados hoje ainda existem dúvidas por parte dos gestores sobre divulgar ou não os resultados financeiros.

Com

a proposta de centros de resultados este processo tende a ser

simplificado pois existe uma tendência de que os responsáveis pelas áreas se interessem por esta discussão.

CONSOLIDADO / CURSOS PERÍODO

Adm Contab Proc.Ger.

Pós

GERAL

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Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado $ Resultado %

97 97 48.500 35.500 -20.800 -20.800 -11.640 -8.520 16.060 6.277 33% 18%

59 43 296 29.500 16.280 129.780 -20.800 -11.520 -73.920 -7.080 -5.160 -32.400 1620 -400 23.460 5% -2% 18%

Olah do o quadro podemos observar que o resultado final é positivo o que podemos inferir : - a IES tem condições de fazer frente a seus compromissos financeiros ; - tendência a continuar no mercado ; - não terá problema para justificar a sustentabilidade para o Ministério - existe uma boa gestão e participação das áreas .

Um raciocínio á parte poderia ser o da Pós que está com o resultado negativo e numa conclusão mais apressada seria a de descontinuar as turmas de Pós e teríamos o quadro mostrado á seguir.

SIMULAÇÃO SEM PÓS PERÍODO Adm Contab Proc.Ger. Alunos 97 97 59 Receita 48.500 35.500 29.500 Salar. Prof.

-20.800 -20.800 -20.800 Despesas -13.845 -10.134 -8.421 Resultado $ 13.855 4.566 279 Resultado % 29% 13% 1%

Pós

GERAL 253 113.500 -62.400 -32.400 18.700 16%

Praticamente todos os resultados ficam piores, pois a Pós absorvia cerca de 5 mil de despesas que nesta situação são divididas por outros cursos.

Impacto do resultado É esperado que a divulgação dos resultados propiciem um aumento da conscientização para a importância dos esforços de cada área.

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Isto pode ser ampliado através de simulações que mostram o impacto dos resultados na organização. Vamos imaginar que o coordenador de Contabilidade tenha perguntado o que aconteceria se pudesse ofertar um sistema de bolsas para os alunos que estão iniciando, algo em torno de 20% de desconto e se comprometesse aumentar em 30% o ingresso de novos alunos . A melhor forma de ver o resultado é fazendo uma simulação.

Primeiro é necessário apurar como é o quadro atual : PERÍODO Mensalidade Alunos Receita

I 500 12 6.000 -

Salar. Prof.

Despesas Resultado Resultado

5.200 1.440 -640 -11% Na sequência são feitas as alterações, a mensalidade de $500,

reduzida em 20%  $400 e o número de alunos de 12 para 30., tendo como resultado : Bolsa 20% PERÍODO Mensalida de Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas

I 400 30 12.00 0 5.200 -

3.600 Resultado 3.200 Resultado 27% Nesta simulação passa de um prejuízo de 11% para um resultado de 27%, porém , antes da implantação é necessário avaliar alguns itens como : Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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- existe segurança na entrada de 30 alunos; - os demais alunos vão compreender que os 20% são provenientes de uma bolsa para os novos ; - os alunos tendem a permanecer; - não haverá problemas na participação do ENADE; Porém é uma oportunidade importante de ser aproveitada, inclusive pelo fato de que tende a criar um compromisso na busca de novas matrículas, cria a cultura de resultados e da acesso para alunos ingressarem na Faculdade que não poderiam fazelo de outra forma. .

Relação entre financeiro e acadêmico Os interesses do financeiro e do acadêmico têm áreas que podem entrar em conflito como por exemplo: - aumento de salários para professores ; - investimentos em equipamentos ; - gastos com aulas de reforços para ENADE; - ....

Resumindo, a maioria das situações que envolvam gastos na área acadêmica, tendem a ser mal vistas pelo financeiro.

A cultura de resultado busca mostrar que tanto o financeiro quanto o acadêmico devem ter objetivos que se completam. Por exemplo, o que ocorreria se houvesse um aumento de 10% na folha de professores e em contra partida se imaginasse que ocorreria um redução de inadimplência e uma entrada maior de alunos que levasse a um número 10% maior de matriculados, valeria a pena? O processo é similar ás simulações feitas anteriormente.

ATUAL PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas

I 45 22.500 -5.200 -5.400

II 32 16.000 -5.200 -3.840

III 12 6.000 -5.200 -1.440

IV TOTAL 8 97 4.000 48.500 -5.200 -20.800 -960 -11.640

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Resultado Resultado

11.900 53%

6.960 44%

-640 -11%

-2.160 -54%

16.060 33%

Na situação atual, as turmas iniciais, com um maior número de alunos são avitárias e as finais com número menor de alunos são deficitárias.

AUMENTO DE 10% PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado Resultado

I 50 24.750 -5720 -5.400 13.630 55%

II 35 17.600 -5720 -3.840 8.040 46%

III 13 6.600 -5720 -1.440 -560 -8%

IV TOTAL 9 107 4.400 53.350 -5720 -22.880 -960 -11.640 -2.280 18.830 -52% 35%

Com o aumento dos salários e de alunos, continuam com algumas turmas com resultados positivos e outras negativas, porém o resultado final passa de 33 para 35%.

Pode ser mostrado para o financeiro que a idéia não é só reduzir despesas mas o aumento de receitas cumprem o mesmo papel.

Poderiam ser feitas simulações em relação a compra de equipamentos, aulas de reforços para ENADE, e outras.

Quanto a implantação do resultado das simulações é necessário muito cuidado, pois um aumento de salário que não tivesse o aumento de receita proporcional poderia ser algo com consequências negativas e difícil de voltar a situação anterior.

Visão de longo Prazo Os reflexos de decisões relevantes em uma instituição de ensino superior, tendem a aparecer na sua plenitude anos após a ação. Um novo curso terá seu ponto de equilíbrio cerca de 4 ou 5 anos após o início dos trabalhos. Uma mudança política pedagógica demora anos para influenciar numa nota mais alta o Índice Geral de Curso - IGC. Como agravante existem os desafios nas mudanças de cenário, para ilustrar, a palavra indispensável que fosse acrescida no item titulação dos Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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professores, no formulário de avaliação do Ministério, poderia quebrar o maior grupo de educação do mundo, que é brasileiro.

Isto exige que o dirigente tenha uma visão de longo prazo e as decisões devem atender a exigências imediatas e outras que só serão avaliadas nos anos posteriores. Por exemplo, se a Instituição resolvesse implantar um programa de qualidade , que aumentasse suas despesas em 20% e existisse uma meta de aumentar as matrículas em 30%, no prazo de 2 anos, como ficariam os resultados de imediato, no primeiro ano e no término de dois anos.

A situação atual é de um certo conforto, a IES arca com todos seus compromissos e tem um retorno de 20%.

ATUAL PERÍODO

Admin.

Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado Res. %

97 48.500 -20.800 -11.640 16.060 33%

Contábei Proc.Ger s 16 5.120 -3.840 -1.920 -640 -13%

Pós TOTAL .

18 43 174 5.760 16.280 75.660 -3.840 -11.520 -40.000 -2.160 -5.160 -20.880 -240 -400 14.780 -4% -2% 20%

Com a implantação do sistema de qualidade e aumento de 20% nas despesas o resultado em valores e em percentual reduz de forma significativa, o que visto no curto prazo não seria indicado a implantação.

INÍCIO PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado

Admin.

97 48.500 -20.800 -13.968 13.732

16 5.120 -3.840 -2.304 -1.024

Proc.Ger. Pós TOTAL 18 43 174 5.760 16.280 75.660 -3.840 -11.520 -40.000 -2.592 -6.192 -25.056 -672 -1.432 10.604

Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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Res. %

28%

-20%

-12%

-9%

14%

No médio prazo, um ano após a implantação já existe a possibilidade de voltar aos padrões do superiores ao da situação inicial.

Ano 1 PERÍODO

Admin.

Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado Res. %

112 48.500 -20.800 -13.968 13.732 28%

Contábei Proc.Ger s 18 5.120 -3.840 -2.304 -1.024 -20%

Dois anos após o início do

Pós TOTAL .

21 49 200 5.760 24.725 84.105 -3.840 -11.520 -40.000 -2.592 -6.192 -25.056 -672 7.013 19.049 -12% 28% 23% programa a situação é favorável, com um

resultado superior em relação ao inicial.

Ano 2 PERÍODO

Admin.

Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Resultado Res. %

126 48.500 -20.800 -13.968 13.732 28%

Contábei s 21 5.120 -3.840 -2.304 -1.024 -20%

Proc.Ger.

Pós

TOTAL

23 56 226 5.760 27.950 87.330 -3.840 -11.520 -40.000 -2.592 -6.192 -25.056 -672 10.238 22.274 -12% 37% 26%

Se fosse considerado apenas o curto prazo este programa dificilmente seria implantado e a instituição poderia perder uma ótima oportunidade de crescer e melhorar o seu padrão de qualidade.

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12 – Decisões em períodos de desafios O contexto onde estão inseridas as Instituições de Ensino tende a ter alterações gerando desafios para os gestores, tanto por parte do mercado em geral quanto por alterações de diretrizes por parte do Ministério. Como exemplo, vamos imaginar que seja um período de retração do mercado e as matrículas tenham caído pela metade, como é mostrado no quadro.

CRISE PERÍODO

Admin.

Alunos Receita Sal. Prof.

Despesa s Resultad o Res. %

Contábei Proc.Ger

49 24.250 -20.800

s 8 5.120 -3.840

Pós TOTAL .

9 22 87 5.760 16.280 51.410 -3.840 -11.520 -40.000

-11.640

-1.920

-2.160

-8.190

-640

-240

-400

-9.470

-34%

-13%

-4%

-2%

-18%

-5.160 -20.880

O que era um lucro de 20% passou para um prejuízo de 18% e a instituição não está gerando recursos para fazer frente ás suas obrigações o que tende a gerar um aumento do endividamento, despesas financeiras, descrédito junto ao mercado e a longo prazo o encerramento de atividades. Para evitar este quadro os gestores devem buscar alternativas. Por exemplo poderiam fazer a junção de turmas que reduziria a folha de pagamento dos

professores pela metade como é possível

visualizar na tabela .

Junção de turmas PERÍODO Alunos Receita Salar.

Admin Contábei Proc.Ger .

24 12.125 -

Prof.

10.400 Despesas -

Pós

TOTAL

11 16.280

44 39.285

s 4 5.120

.

5 5.760

-1.920

-1.920

-5.760 -20.000

-1.920

-2.160

-5.160 -20.880

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11.640 Resultad o Res. %

-9.915

1.280

1.680

5.360

-1.595

-82%

25%

29%

33%

-4%

Podemos ver que o prejuízo foi reduzido de forma considerável, porém ainda existem 4% ao mês. Outra alternativa, seria fazer uma meta para redução de despesas em 20%. Em períodos de retração da economia os funcionários tem sensibilidade para redução de gastos.

REDUÇÃO DE 20% NAS DESPESAS PERÍODO Alunos Receita Salar.

Admin Contábei Proc.Ger .

12 12.125 -

Prof.

10.400 Despesas -9.312 Resultad -7.587 o Res. % -63%

Pós

TOTAL

5 16.280

22 39.285

s 2 5.120

.

2 5.760

-1.920

-1.920

-5.760 -20.000

-1.536

-1.728

-4.128 -16.704

1.664

2.112

6.392

2.581

33%

37%

39%

7%

Com estas alterações a instituição sai do prejuízo e volta a ter resultados.

Com estas informações em mãos, os gestores devem começar um plano de trabalho, com o objetivo de chegar no resultados esperado de 7%. É necessário avaliar as variáveis envolvidas e o impacto que estas medidas vão ter na organização. Como que os alunos irão reagir com as fusões de turmas. E os professores, metade serão dispensados ou terão sua carga horária reduzida. Qual o custo das rescisões e possíveis demandas trabalhistas. Seria melhor a redução de carga horária, com documento assinado pelo professor, situação que evitaria as demissões. E o mercado com irá ver, vai interpretar que a instituição está com problemas ou que ela consegue resolver seus problemas melhor do que a concorrência. Isto via demandar uma ampla discussão, o detalhamento de possíveis Gestão de Instituições de Ensino – Ano 5 – Volume XVI– ISSN 2525-801X

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reações e a exigência que os participantes tenham um discurso direcionado para atender os interesses dos envolvidos. Quanto mais transparente e claro for o plano, maior a chance de dar certo.

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13 – Cultivando a imagem Junto com o setor financeiro as instituições de ensino particulares fazem parte dos setores mais controlados pelo estado e que mais dependem de cultivar uma imagem positiva.

Além de ter um composto mercadológico favorável ou seja, um bom produto, localização e preço tem divulgar para o mercado estes diferenciais. Parte pode ocorrer via comunicação pessoal ou seja, as informações passadas pelos alunos e colaboradores e parte deve ser feito de forma intencional e patrocinada. Por exemplo, se a instituição tem como meta aplicar 20% do seu faturamento em divulgação aumentando no mínimo em 5% as matrículas, será que é compensador .

O primeiro passo é avaliar como a instituição está hoje e definir os objetivos a serem atingidos. Depois avaliar se estas informações tem origem confiável.

BASE PERÍODO Alunos Receita Salar.

Prof.

Despesas Resultad o Res. %

Admin Contábei Proc.Ger .

97 48.500 -

s 16 5.120

.

18 5.760

Pós

TOTAL

43 16.280

174 75.660

-3.840

-3.840 -11.520 -40.000

-1.920

-2.160

16.060

-640

-240

-400

14.780

33%

-13%

-4%

-2%

20%

20.800 11.640

-5.160 -20.880

Na sequência deve ser alteradas as variáveis do novo quadro previsto.

DIVULGAÇÃO PERÍODO

Admin.

Alunos Receita

107 53.350

Contábei Proc.Ger s 18 8.800

Pós TOTAL .

20 47 191 9.900 23.650 95.700

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Salar.

Prof.

Despesas Divulgaçã o Resultado Res. %

-20.800

-3.840

-3.840 -11.520 -40.000

-11.640

0

0

-5.160 -16.800

-10.670

-1.760

-1.980

-4.730 -19.140

10.240 33%

3.200 36%

4.080 41%

2.240 19.760 9% 21%

Foi criado uma rubrica específica para despesas com divulgação que pode ser distribuída por curso ou ter uma verba geral. Como resultado temos 21% que é parecido com o anterior porém em valores absolutos aumenta de 14 para 19, aumenta a receita, a participação de mercado e principalmente, cria um espaço para consolidação da marca e divulgação do trabalho da Instituição.

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O que se espera de uma gestão voltada para resultados Acompanhando o material que foi exposto nas páginas anteriores podemos ver que existem diferenças entre uma organização que não tem as ferramentas que foram descritas em relação á outra que é voltada para resultados. Isto cria uma cera expectativa e obrigação por parte dos gestores.

Decisões com base em critérios técnicos Ou seja antes da tomada de decisão é feito um estudo mostrando as prováveis implicações e os gastos e resultados esperados.

Decisões voltadas para resultados Seja detalhado uma relação de custo e benefício e a aprovação ou não de um novo projeto ou atividade esteja condicionada a esta relação.

Participação Com a mensuração de resultados por área é esperado que aumente o número de envolvidos na discussão da busca e avaliação dos resultados .

Criação de planos de trabalho Após a discussão e aprovação de um plano ele seja aplicado e acompanhado. Que existam objetivos e metas claras e que de tempos em tempos seja feito uma avaliação de como está o andamento e as diferenças entre previsto e realizado.

Para exemplificar vamos imaginar que foi proposto a criação de um curso de gestão comercial.

COMERCIAL PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof.

Despesas Amortização

I 30 15.00 0 -5.200 -3.600 -2.800

II 25

III 20

IV 15

TOTAL 90

12.500

10.000

7.500

45.000

-5.200 -3.000 -2.800

-5.200 -2.400 -2.800

-5.200 -20.800 -1.800 -10.800 -2.800 -11.200

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80

Resultado Res. %

3.400 23%

1.500 12%

-400 -4%

-2.300 -31%

2.200 5%

Apurados os custos com taxas do Ministério, consultorias, livros para biblioteca foi previsto um valor mensal de amortização dos gastos de $ 2.800.

A decisão de criação ou não deste curso pode ser feito com base em critérios técnicos.

Foi elaborado um plano de trabalho onde em cada linha e coluna da tabela, existem metas e objetivos a serem alcançados.

Toda equipe responsável pela implantação do novo curso deve estar envolvida na decisão o que leva a um comprometimento em atingir os indicadores planejados.

E por último a observação de que é necessário fazer um acompanhamento comparando o previsto e o realizado.

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