Modelo organizacional aplicado ao varejo by Gaspar Pereira

GASPAR COLLÉT PEREIRA

Modelo organizacional aplicado ao varejo 1ª Edição

Curitiba Edição do Autor 2017

GASPAR COLLÉT PEREIRA

Modelo organizacional aplicado ao varejo

Curitiba – 2017

PEREIRA, Gaspar Collét, 1961

Modelo organizacional aplicado ao varejo Curitba, 1a Edição Prefixo Editorial: 94222 Número ISBN: 978-85-94222-06-0 Título: Modelo organizacional aplicado ao varejo Tipo de Suporte: Internet

AGRADECIMENTOS O autor agradece as pessoas que de forma direta ou indireta, contribuíram para a realização deste livro.

SUMÁRIO

00 Introdução.................................. 01 Modelo Organizacional............... 02 Administração de Vendas -Comercialização............................ 03 Produção................................... 04 Recursos Humanos.................... 05 Recursos Financeiros................. 06 Recursos materiais.................... 07 Administração e controle ...................................................... 08 Geração de Bem Estar............... 09 Resultados................................. 10 Planejamento Orçamentário................................. 11 Plano de negócios..................... 12 Em busca de capital...................

00 Introdução Este material tem o objetivo de fazer uma relação entre o Modelo e o varejo. A compreensão deste modelo, permite que o varejista concentre seus esforço, de maneira organizada, nas várias partes que compõe a empresa e possibilita uma visão geral do funcionamento. Este modelo foi criado pelo autor, em várias situações e setores de atividades. Neste material é proposto a aplicação no setor varejista.

01 Modelo Organizacional O modelo organizacional é uma proposta de dividir as várias funções e recursos necessários para o funcionamento de uma empresa e estudá-los de forma separada, como é mostrado abaixo.

A atividade das funções e o uso dos recursos, deve dar origem aos bens e serviços elaborados pelo varejista, gerando o bem estar

para o cliente. O lucro é resultado da soma destas atividades. A empresa será tão fraca quanto for o elo mais fraco desta cadeia. Este raciocínio vale para quem for montar um carrinho de espetinho na esquina, ou para fazer o planejamento de uma grande montadora, ou mesmo para quem resolva de fazer um projeto interno dentro do varejista em que trabalha, o que muda em cada um destes casos é o foco e o nível de detalhamento. Este modelo já foi testado em várias palestras desafiando os participantes a citarem uma das áreas mostradas no diagrama organizacional que não fosse contemplado na empresa onde trabalham e caso alguém identificasse ganharia um jantar para dois num churrascaria do município onde estava sendo dado

a palestra, ou o contrário, se indentificasse uma área de sua empresa que não pudesse ser inclusa no diagrama. Foi pago um jantar para um participante que disse que poderia citar uma empresa que não contemplava parte do diagrama e como reposta citou uma empresa “ fantasma” sediada nas ilhas Mauricio, que tem o único objetivo de lavar dinheiro, e acabou levando o jantar. Por exemplo, num carrinho de cachorro quente, a produção é cortar o pão e colocar a salsicha no meio, a comercialização é encostar o carrinho no local e na hora que passem interessados, os recursos humanos se resumem ao próprio operador do carrinho, como recursos materiais podem ser citados o próprio carrinho, financeiro o capital investido,

como ciência as pesquisas feitas com a tinta para pintar o carrinho, o bem estar é a capacidade de matar a fome de quem compra um cachorro quente, a administração e controle é combinação de todos estes itens. O resultado de tudo isto será o lucro ou prejuízo do varejista. O grande desafio do varejista é reunir todos estes elementos e combina-los da melhor maneira possível. Normalmente ele tem afinidade com uma das áreas e dificuldades com as demais, fazendo com que seu negócio seja tão fraco quanto o mais fraco dos elos do diagrama organizacional. Pode ser que o varejista tenha tido uma grande ideia, proposto um produto que venha a atender uma necessidade importante e acaba dando ênfase na produção. Ou que trabalhou numa empresa

como vendedor, tenha acesso a um grande número de clientes potencias para uma linha de produtos, ou teve acesso a um determinado montante para investimento, ou comprou um equipamento com capacidade de produção, ou criou um Soft capaz de revolucionar uma área. Cada uma destas situações pode ser transformada em um negócio desde que o varejista consiga juntar a este ponto forte, os demais elos do diagrama, ou pode se transformar num grande fracasso apesar de ter um bom início.

02 Administração de Vendas -Comercialização

Normalmente um empreendimento toma corpo na hora que tem o primeiro cliente, é feito a primeira venda e começam as transações financeiras. Para entender a forma de venda é oportuno estudar o

composto de marketing representado pro 4 P´s. Produto O produto pode ser um bem ou serviço e é a razão de ser de umo varejista. Se a soma de insumos for menor do que o reconhecimento de bem estar por parte do cliente o varejista tende a ir em frente, caso contrário pode inviabilizar o negócio. Um varejista que receba os pedidos internet e prometa a entrega de um produto em dez dias na casa do cliente, cobre em torno de setenta reais por cada peça e tenha a expectativa de vender cerca de cem peças por mês. Se a soma dos seus custos e despesas incluindo o seu pro labore for inferior a sete mil o negócio tende a crescer caso contrario é

necessário mudar algumas variáveis para poder viabilizar. Preço Pode ser feito através da soma dos custos e despesas utilizados para elaboração de um bem ou serviço e irá servir de referência para a parte mais importante que é o preço que o consumidor está disposto a pagar. Deve ser definido se a empresa quer ganhar no volume mesmo que tenha que manter uma margem baixa, ou ter uma margem alta, num volume menor. Deve ser decidido pela alternativa que traga o melhor resultado. Além disto, devem ser consideradas outras variáveis como prazo de pagamento, descontos e multa por atrasos.

Ponto É a forma como é viabilizado o bem ou serviço. Pode ser por distribuição, situação em que o bem ou serviço vai até o cliente ou por um sistema de ponto, onde o cliente vem até um bem ou serviço. Uma faculdade tende a prestar seus serviços na forma de ponto nas aulas presenciais, onde os alunos vão até a escola e passa a ser distribuição no ensino à distância pois os alunos recebem os serviços em suas residências ou local de trabalho através de recursos informatizados. Um varejista tende a usar um ponto quando funciona em forma de loja e distribuição , quando envia o produto para o cliente. Promoção Tende a ser o mais complexos dos quatro P´s e ao mesmo tempo

o que exige maior atenção, pois é através dele que o varejista se comunica com o público mostrando que tem um bem ou serviço à disposição, as vantagens, as necessidades que atendem e procura convencer as pessoas a fazerem negócios com ele. Existem três formas clássicas de atingir este objetivo. a)Propaganda É a forma onde o patrocinador tem controle de quanto gastar, que público atingir e qual a mensagem será veiculada. O que não tem controle é o volume de negócios que irá gerar e se o retorno deste volume de negócios será maior do que o capital investido. b) Publicidade Diferente da propaganda, não tem um valor fixo a ser investido,

pode não custar nada inclusive. O grande risco é que ela pode ser negativa e ter um impacto maior do que a propaganda. Vamos rever a história de uma instituição de ensino que tinha dois gatos que apareciam na hora do intervalo, faziam algumas gracinhas e recebiam em troca alguns restos de lanches dos alunos. Numa das visitas da saúde, um dos fiscais viu os tais gatos, e fez um auto de infração exigindo que a Faculdade evitasse que os gatos ficassem nas dependências. Não adiantou ser argumentado que os animais eram de fora. Diante disso o diretor do campus solicitou que um funcionário retivesse os animais para ver o que seria feito. Este funcionário jogou algumas guloseimas num quarto e depois que os gatos entraram ele fechou a porta, prendendo os animais, que

começaram a miar e tentar sair. Alguns alunos escutaram estes miados arrobaram a porta e fizeram um vídeo de oito segundos, postaram no youtube com o título de instituição de ensino maltrata animais. Este vídeo teve mais de três mil acessos no primeiro dia chegando a mais de nove mil na primeira semana, configurando um caso de publicidade negativa. Frente a este quadro a Instituição mandou fazer um Gatil dos mais completos, arrumou um dono para os gatos, pediu uma assessoria técnica para uma ONG de proteção dos animais e postou um vídeo “ excesso de mimos para animais em uma instituição de ensino” que não teve o mesmo número de acessos do primeiro mas gerou uma publicidade positiva .

c)Força de vendas Contratação de um grupo de vendedores, normalmente com um fixo baixo e com uma possibilidade de comissões altas. O varejista tem que tomar um cuidado adicional na contratação da equipe de vendas, pois o consumidor tende a compor parte da imagem que faz da empresa, com base no contato que teve com os vendedores.

03 Produção

É a forma como é agregado valor aos insumos dando origem aos bens ou serviços. Pode ser melhor compreendido através do modelo de produção. Modelo de produção

Entrada

Processo

Saída

Recursos:  Agregação  Bens ou de valor serviços Financeiros aos -Humanos recursos -Materiais

Esta produção pode ser aplicado tanto para a área da indústria, comercio ou serviços. Para ter uma maior compreensão deste processo vamos estudar como ocorre num supermercado de bairro. Como entrada o varejista reúne os recursos humanos, através da formação de uma equipe, os recursos materiais representados pelas instalações, equipamento e o estoque e por fim os recursos financeiros que é o investimento e o capital de giro. A estes recursos deverá ser agregado valor , permitindo que compre um produto por um valor e

repasse ao cliente por outro valor onde é agregado os custos e uma margem para reinvestir no negócio. A saída do processo deverá ser a prestação de serviços para o cliente, ou seja, ele encontrar o produto que necessita. No final do processo o varejista terá lucro ou prejuízo, proporcional à sensação de bem estar que o cliente obtiver.

04 Recursos Humanos

A área de RH está no centro de todo o processo, iniciando pelo próprio varejista e expandindo para outras pessoas que sejam necessárias para o desenvolvimento do negócio. Normalmente está dividida em três grandes áreas. A primeira é a de recrutamento, onde o

varejista define o pessoal que é necessário para uma ou mais funções e divulga esta necessidade. Esta divulgação pode ser feita através de meios formais utilizando jornal, internet e agências de empregos ou de maneira informal através de contatos pessoais do varejista. O objetivo é de que chegue ao conhecimento de candidatos potenciais. Espera-se que esta divulgação gere uma série de candidatos interessados dando origem a fase de seleção. O pessoal de psicologia e e RH tem uma série de testes e mecanismos para seleção o que confere um caráter formal ao processo e gera um sentimento de conquista para o selecionado, porém o mais importante é a seleção do candidato que possa desempenhar

a função incluindo as situações críticas do cargo e dentro das necessidades do varejista. Por último temos a fase de capacitação e treinamento, que faz um resumo das anteriores e procura preparar a pessoa para desempenhar as funções e para os desafios e crises que podem surgir. No caso de um supermercado de bairro, o varejista precisara de pessoal para padaria, açougue, caixas e serviços gerais. Quando for inaugurar uma nova loja, precisa recrutar o pessoal para as diversas funções, entre os vários candidatos, escolher aqueles que estejam mais adequados em termos de experiência, formação escolar e local de moradia. Depois de escolhidos os membros de cada equipe é necessário treiná-los considerando a experiência anterior e as

adaptações exigidas para as funções naquela loja específica. O resultado de todo processo irá refletir na relação com o cliente.

05 Recursos Financeiros

O planejamento financeiro tem a capacidade de fazer um resumo dos demais recursos, criar um plano de trabalho e servir de referĂŞncia para todas as atividades do varejista, pois ĂŠ possĂvel comparar o previsto e realizado. Pelo fato de ter estas

características é importante que o varejista tenha uma visão geral do seu negócio, da forma como irá funcionar e a evolução das atividades. As movimentações financeiras normalmente estão divididas em três grupos. As receitas que resumem as entradas de dinheiro e devem ser separadas dos impostos que passam pelo varejista mas são de propriedade do estado. Os custos, que são saídas de dinheiro, necessárias para elaboração do bem ou serviço e as despesas que apesar de serem indispensáveis ao negócio não estão ligadas ao bem ou serviço de forma direta, normalmente estão ligados a área administrativa e comercial. Vamos imaginar que o nosso varejista resolva fazer um planejamento financeiro. O

primeiro passo é a definição de quanto tempo o plano vai vigorar, normalmente é feito para cinco anos com previsão de revisões a cada ano. Depois fazer o projeção das receitas, com ênfase nas entradas operacionais á vista sem impostos. Tendo em mãos esta previsão, deve ser respondido quais serão os custos e despesas necessários para que esta receita se concretize. Se os custos e despesas forem maiores que a receita o resultado é negativo e o negócio se torna inviável. O contrário gera lucro e viabiliza o negócio.

06 Recursos materiais

São os recursos necessários para o desempenho da função. No comércio é dado ênfase para os estoques, na indústria a matéria prima e na área de serviços as instalações. Tende a ser uma das áreas que exige o maior investimento

inicial e depois é necessário fazer a manutenção. Se o varejista resolver de fazer um orçamento para apurar os gastos com a área de materiais. Se funcionar num local alugado, não precisa do investimento no imóvel, mas vai fazer uma reforma e adquirir os equipamentos para trabalho. Basicamente irá comprar computadores, móveis e material administrativo.

07 Administração e controle

Apesar do fato de que este item é o primeiro do diagrama organizacional ele foi abordado por último, pois é o item que resume o s demais. Apesar do gestor utilizar as informações de todas as áreas, é na administração e controle que são definidas as

diretrizes que vão nortear o empreendimento. Oportuno fazer um levantamento de oportunidades e ameaças. Analise interna Forças Deve ser analisado os pontos que o varejista tem de diferencial e como ela pode utilizar isto como forma de projetar o negócio. Fraquezas Identificar os pontos fracos e neutralizá-los e até transformar em ponto forte. Análise externa Oportunidades Olhando para fora da empresa, identificar ponto que possam ser utilizados em favor do varejista. Ameaças

Identificar fatores que possam vir a comprometer o andamento do varejista. Aplicando para o nosso estudo de caso podemos ter: Analise interna Forças Fraquezas Domínio da Dependência de tecnologia por um único cliente parte do Equipe varejista inexperiente Experiência naquele local pessoal no ramo Analise externa Oportunidades Ameaças Possibilidade de Possibilidade criação de novos de chegar novo clientes concorrente 08 Geração de Bem Estar

O lucro ou prejuízo dependem do nível de bem estar eu o varejista tem capacidade de gerar para o varejista, para os funcionários e principalmente para os clientes. Para o varejista, além do resultado financeiro tem grande importância o sentimento de

realização de contribuir para a melhoria do setor. Para os funcionários, além dos salários e benefícios importa o ambiente de trabalho, a o sentimento de segurança, a possibilidade de crescimento profissional e a afinidade com a função Para os clientes o mais importante é uma relação de custo benefício. Quanto estão pagando pelos bens e serviços e os benefícios que estes bens e serviços podem trazer. Fazendo uma análise para o empreendimento em questão podemos ter: Varejista O varejista vê no negócio que está sendo organizado o reconhecimento de sua capacidade de transformar ideias em

programas e programas e um serviço que resolva a necessidade de clientes. Também a possibilidade de se tornar um varejista bem sucedido, gerar empregos e ter sua marca reconhecida no setor. Funcionários Trabalhando numa empresa que está inovando, que está crescendo, que está ligada a outras empresas há uma tendência de que seja construída uma identidade entre o funcionário e a função desempenhada. Clientes Vão retornar e fazer uma divulgação positiva, á medida que encontrem os produtos que precisam, que tenha um preço acessível e recebam um bom atendimento.

09 Resultados O resultado financeiro e operacional esta ligado ao bem estar, que por sua vez depende da aplicação dos recursos que depende do desempenho das funções, ou seja o sistema é interligado e o resultado é o reflexo de como foi a gestão do sistema. O resultado pode ser medido de forma financeira, ou seja, da receita é reduzido os custos e despesas e avaliado se a diferença é lucro ou prejuízo, ou avaliado de outras formas como a tendência de crescimento, a realização dos objetivos, o balanço social ou outras formas que se mostrarem oportunas. Em relação ao resultado financeiro, deve ser feito uma

comparação entre o previsto e realizado. Após a apuração dos números deve ser feito um levantamento de cada conta para apurar o porque da diferença. Receita líquida : levantamento do total de vendas nos checkouts, normalmente fornecida por automação comercial. Folha e encargos: total de salários, acrescidos de encargos. Normalmente pode ser obtido junto ao contador Despesas administrativas: pode incluir agua, luz e telefone além das despesas de controle. Provisão para 13º : proporcional à folha.

Esta relação entre o previsto e realizado permite que o gestor tenha uma visão geral da situação e a avalição dos acertos e erros na previsão e execução. Com a expansão dos negócios podem ser criadas unidades de negócios onde são apurados os resultados para cada unidade . Deve ser avaliado se a contabilidade fiscal, elaborada no escritório de contabilidade terceirizado e o suficiente para fornecer estas informações ou se será necessário a criação de uma contabilidade gerencial feito dentro da própria empresa. No caso da contabilidade gerencial, normalmente será utilizado o fluxo de caixa acrescido de algumas informações.

11 Plano de negócios Como já foi citado no início, o diagrama organizacional abrange as grandes áreas da empresa, e por isto se mostra oportuno para elaboração do plano de negócios. Basta que cada um dos setores seja detalhado pelo varejista e no final esta elaborado o plano.

Vamos ver como fica o plano para o este negócio.

I - Administração e controle Fase onde o varejista pode definir como vai ser o seu estilo de gestão. Pode fazer isto através da definição de : Objetivos Crescimento do faturamento no mínimo em 12% ao ano totalizando 76% no final de cinco anos. Aquisição de sede própria em cinco anos . Participação de feiras internacionais voltadas para o setor . Criação de uma filial a cada dois anos. Valores Criação de equipe voltada para os objetivos organizacionais

Valorização de equipe com domínio de um segundo idioma. II – Comercialização Área que influencia o rítimo de todas as outras . Oportuno definir metas e a forma de atingilas. Por exemplo : Metas de clientes por mês

Formas para atingir estas metas :

- contatos frequente com os corretores ; - criação de um informativo semanal ; - relacionamento com a corretora para criar vantagem para os que usarem o sistema; - criação de novos recursos do programa ; III – Produção Área que deu origem á organização, através do programa de relacionamento com os corretores é que foi possível montar o varejista e é através dela que o negócio pode expandir e diversificar. Para isto é oportuno que sejam inclusos itens no plano de negócio como : - desenvolver novos softwares ; montar equipe de programadores; - visitas a feiras do setor .

IV – Recursos Humanos Envolve todas as áreas pois todas as decisões de um melhor desempenho, de novas idéias e de melhorias vai depender da equipe que está desenvolvendo o processo. Isto pode ser melhorado através de : - criação de um plano de carreira; - definição de benefícios - plano de treinamento e desenvolvimento; V – Recursos financeiros Como base no planejamento orçamentário, devem ser apurados os indicadores e informações financeiras, como : a)Investimento necessário

Resultados negativos Instalações Contingenciamento TOTAL

139.800,00 55.500,00 50.000,00 245.300,00

Para dar andamento ao negócio, com base os números planejados, é necessário em torno de 250 mil reais. b) Tempo de investimento

retorno

Entre julho e agosto do quarto semestre o resultado acumulado está previsto em mais de 150 mil e cobre o investimento ou seja cerca de 20 meses.

c) Ponto de equilíbrio Tem como objetivo apontar o faturamento mínimo para cobrir os custos e despesas. É apurado dividindo os custos fixos pela margem de contribuição.

Neste caso é necessário a adesão de 881 usuários para se atingir este ponto. Acima deste número começa a ter lucro. VI – Recursos Materiais Providenciar o ambiente e os itens necessários para o desempenho das funções.

Será feito um projeto arquitetônico para com elaboração de um croqui e planta baixa para identificar a melhor distribuição dos móveis no escritório e será adquirido : - mobiliário ; 8 computadores com configurações variadas ; - duas impressoras ; - equipamento ; - central telefônica.

12 Em busca de capital Nesta fase do projeto, já foi apurado a maioria das informações, já foi elaborado um plano de trabalho, feito o planejamento orçamentário para os próximos cinco anos, estudado a viabilidade do negócio e o momento é de buscar o capital e dar o início nas atividades . Pelo planejamento foi apurado que é necessário cerca de 250 mil, para manter o negócio até sua fase de maturidade, como foi mostrado: Resultados negativos Instalações Contingenciamento TOTAL

139.800,00 55.500,00 50.000,00 245.300,00

Como alternativas podemos listar:

- venda de um bem pessoal ; - busca de empréstimo bancário; - busca de capital com empresa de capital de risco ; - busca de um parceiro; - redução de custos ao ponto da empresa se manter com capital próprio . Estudando as alternativas e após uma consulta ao mercado foi optado pela associação com uma empresa de capital de risco, que fica com 25% das cotas da empresa, cedo o capital para funcionamento, recupera este capital em cerca de 36 meses. O fator que teve o maior peso, foi a possibilidade de ter um parceiro que tenha experiência de gestão.