Gestão de Negócios e Coaching

Edição Especial Gestão de Negócios e Coaching - JUNHO 2020 - ISSN 2525-801X

REVISTA

ISSN 2525-801X

ADMINIS TRAÇÃO E CIÊNCIAS

GESTÃO DE NEGÓCIOS

& COACHING

Escolher o caminho é muito importante, e é igualmente importante escolher como irá caminhar!

Morôni Kozoski

Edição Especial - Junho de 2020 !1

Edição Especial Gestão de Negócios e Coaching - JUNHO 2020 - ISSN 2525-801X

Junho 2019 semana 1

Ano 2 Volume XI

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – Proibida a reprodução total ou parcial, sem a autorização por escrito.

Série Especial A Força do Conhecimento Edição 02

ISSN 2525-801X

Revista de Administração e Ciências ISSN: 2525-801X ORCIDE: 0000-0001-8789-7698 Publicação da área de Ciências Humanas

As opiniões emitidas nos artigos são de inteira responsabilidade de seus autores.

All articles are full responsability of their authors.

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Solicita-se permute

Catalogação Periodicidade Semanal ISSN 2525-801X

CDD 100

Qualquer parte desta publicação pode ser reproduzida, desde que citada a fonte.

Correspondência e Assinatura / Letters and subscription Revista de Administração e Ciências Rua Nicolau Vorobi 244 CIC – Curitiba – Paraná CEP.: 81250-210

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Revista de Administração e Ciências

Dr. Gaspar Collet Pereira Diretor Geral Rua Nicolau Vorobi, 244 CIC – Curitiba – Paraná CEP.: 81250-210

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Editorial Esta é uma edição especial com artigos científicos produzidos por profissionais e estudiosos da Ciência da Administração e metodologia Coaching.

Está edição tem como título: Gestão de Negócios e Coaching

"O processo de estudo e aprendizado é completo quando o resultados da pesquisa realizada pode ser compar tilhados publicamente".

Prof. Morôni Kozoski

Sua opinião é muito importante para nós. Se desejar fazer elogios, comentários, críticas ou saber mais sobre os trabalhos realizados por cada autor entre em contato pela nossa página no Facebook.

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PÁGINA 8 CONSULTORIA E MENTORING COMO AU X I L I A R E S NO C O AC H I NG E X E C U T I V O : ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO Verônica Aparecida Pereira Souto

PÁGINA 20 AS CARACTERÍSTICAS DO NOVO LÍDER DENTRO DA CULTURA DO TRABALHO HOME OFFICE Gisele Ramos de Oliveira

PÁGINA 32 O L Í D E R C O A C H C O M O C O O R D E NA D O R PEDAGÓGICO Rogério Claudio Gomes da Silva

PÁGINA 44 COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES AMOROSAS: PORQUE É TÃO DIFÍCIL COMPREENDER O QUE É DITO? Sedenir Fantinell

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PÁGINA 56 A IMPORTÂNCIA E OS BENEFÍCIOS D O C O AC H I NG E DA C N V NA S ORGANIZAÇÕES Jurema Lichtenfels Rodrigues

PÁGINA 70 AU T O C O N H E C I M E N T O NA LIDERANÇA EM ENFERMAGEM

Tania Guilherme de Souza

PÁGINA 84 A CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA DO P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O PA R A O PROCESSO DE GESTÃO EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA DE ASSESSORIOS AUTOMOTIVOS

Glória Maria Pereira da Silva Fernandes

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CONSULTORIA E MENTORING COMO AUXILIARES NO COACHING EXECUTIVO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO

Verônica Aparecida Pereira Souto

"No Brasil, uma série de fatores fazem com que milhares de empresas, nos dias de hoje, também morram logo nos primeiros 5 anos de empresa."

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CONSULTORIA E MENTORING COMO AUXILIARES NO COACHING EXECUTIVO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO Verônica Aparecida Pereira Souto Morôni Kozoski RESUMO Este estudo apresenta a análise de um processo de Coaching Executivo desenvolvido utilizando a metodologia da Line Coaching, cujo instrumental inclui técnicas e ferramentas de coaching, além de algumas relacionadas à gestão empresarial.

Foi utilizado como objeto de estudo o programa supervisionado desenvolvido pela pesquisadora em uma empresa de assessoria de comunicação do ES, nos meses de nov/2017 a fev/2018. Trata-se de uma pequena empresa, fundada em 2011, gerenciada pela proprietária, que é jornalista, contando com uma equipe de 10 colaboradoras, composta quase que integralmente por profissionais da área de comunicação social.

A pesquisa, que tem caráter descritivo com abordagem de análise qualitativa, buscou verificar em que medida a aplicação da metodologia utilizada, que exigiu uma atuação eventual do coach como consultor e mentor, descaracterizaria o processo de Coaching Executivo.

A análise dos resultados levou à conclusão de que a atuação eventual do coach como consultor e mentor, encontrada na literatura com poucas referências sobre a sua aceitação, não descaracterizou o processo de Coaching em nenhuma medida. Mais que isso, representou um importante auxiliar para o alcance dos objetivos observados, levando inclusive a crer que, no caso específico, pode ter sido verdadeiramente um fator crítico de sucesso.

Palavras-chave: Coaching Executivo. Empreendedor. Consultoria.

Mentoring.

INTRODUÇÃO Segundo dados do Sebrae, as micro e pequenas empresas representam 99,1% do total registrado no Brasil, totalizando mais de 12 milhões de negócios, respondendo por 52,2% dos empregos gerados no País. Além da dificuldade de acesso a crédito, da falta de mão de obra qualificada, da burocracia e da carga tributária, esse segmento apresenta uma das menores taxas de produtividade, quando comparados aos países membros da

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Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). De acordo com Edivan Miranda, coordenador geral de apoio às micro e pequenas empresas do Ministério da Economia, a produtividade das MPEs no Brasil equivale a apenas 10% da alcançada pelas grandes empresas, enquanto países daquela organização registram taxa de 67%; ou seja, a defasagem é muito grande.

Dentre os fatores que contribuem para essa baixa produtividade, o presidente da Confederação Nacional das Micro e Pequenas Empresas e dos Empreendedores Individuais destaca, além da escassez de mão de obra qualificada, a falta de conhecimento do empresário para gerenciar o negócio, o que, em alguns casos, impede o crescimento e, em outros, leva ao seu fechamento. Essa afirmativa remete à necessidade de mudança apontada por Gerber (1995), ao afirmar que, se um empresário se recusar a mudar, os seus negócios nunca poderão dar a ele o que deseja. Nesse contexto, a primeira mudança necessária tem a ver com a ideia do que realmente vêm a ser os negócios e qual a relação que os proprietários de empresas devem ter com eles. Ainda segundo esse autor, nos EUA, as empresas são abertas e vão à falência em velocidade progressiva: 40% estão falidas até o final do primeiro ano; mais de 80% no prazo de 5 anos; e mais de 80% das que sobreviveram nos primeiros 5 anos não sobrevivem aos 5 anos seguintes.

No Brasil, uma série de fatores fazem com que milhares de empresas, nos dias de hoje, também morram logo nos primeiros 5 anos de empresa. De acordo com dados do Boa Vista, em janeiro de 2019, 96,5% das empresas do país que entraram em processo de falência eram Pequenas Empresas e, em 2018, o número foi 13% menor que o total de 2017. Em 2015, estudo do IBGE indicou que 60% das empresas com pouco mais de 5 anos fecharam suas portas, valendo destacar que, segundo o Instituto, das 733,6 mil empresas abertas em 2010, somente 37,8% do total sobreviveram até 2015. A fim de compreender as causas desse fenômeno, o Sebrae desenvolveu em 2015, o estudo Causa Mortis, tendo constatado que o fracasso das empresas nos primeiros 5 anos de vida deve-se a 3 falhas nestes fatores: planejamento, gestão empresarial e comportamento empreendedor.

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Partindo do princípio de que as empresas funcionam graças aos seus donos que se dedicam ao trabalho de forma equivocada, e visando contribuir para a sobrevivência dos negócios, Gerber (1995) propôs 3 ideias que, entendidas e assimiladas, podem fazer com que o empresário crie uma empresa incrivelmente estimulante e recompensadora. Suas ideias foram testadas e aprovadas por Clailton Luiz, fundador da Line Coaching, que, a partir delas, desenvolveu um Programa de Coaching Executivo voltado para Empreendedores e Micro e Pequenas Empresas. Seu programa objetiva o desenvolvimento da mentalidade empreendedora, além de fornecer orientações sobre como colocar as ideias de Berger em prática. Essa proposta de trabalho integra um mecanismo de mudança comportamental prático com outro vital dentro de uma empresa, que é o de fornecer resultados econômicos genuínos e mensuráveis, por meio da implementação de novas práticas de gestão. Uma integração que é corroborada por Goldsmith, Lyon e Freas (2003) ao afirmar que, para que a atividade de coaching apresente resultados no mundo real dos negócios, é preciso algum mecanismo que realmente provoque uma mudança real e duradoura. De todas as maneiras, o coaching dá suporte ao aprendizado do executivo e organizacional, direcionando a ação prática para o propósito inteligente e estratégico. Dutra (2010) esclarece, entretanto, que o coach não é consultor. Ele não tem função de avaliar, desenvolver diagnóstico ou emitir julgamentos, que são ações típicas de consultoria; por esse motivo, deve evitar dar conselhos. Esclarece ainda que o trabalho também não é de mentoria, uma vez que mentor é uma pessoa mais experiente, que sabe mais que o mentorado; ou seja, não está na posição de guiar e orientar.

Considerando a realidade das pequenas empresas, os argumentos acima e a possibilidade de ajudar os micro e pequenos empresários a colocarem em prática as ideias de Gerber (1995), o presente estudo busca responder à seguinte questão-problema: em que medida a atuação eventual do coach como consultor e mentor descaracteriza o processo de Coaching Executivo?

Para o alcance do objetivo deste estudo, foram traçados os seguintes objetivos específicos: identificar as características da empresa estudada e os

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principais desafios enfrentados pela proprietária; relacionar os benefícios esperados pela empresária com o processo; identificar os ganhos para o coachee quando o coach lhe fornece informações técnicas em áreas em que ele tenha expertise; e relacionar os ganhos obtidos com o desenvolvimento do processo.

O interesse na busca de resposta à situação problema surgiu quando dos estudos da pesquisadora no Projeto Impulsão Profissional da Line Coaching, diante do conteúdo do Módulo Executive Coaching, que inclui conteúdos ligados à gestão empresarial. O interesse da empresa objeto deste estudo de desenvolver o processo, representou a oportunidade ideal para testar a metodologia e responder à indagação.

O estudo está assim organizado: após a introdução, seguem: o capítulo 2, que aborda o referencial teórico analisado; o capítulo 3, contendo a metodologia; o capítulo 4, que aborda a análise do caso “Assessoria de Comunicação”, a partir do recorte teórico investigado; e por fim, no capítulo 5, as considerações finais da pesquisa.

REFERENCIAL TÉORICO Coaching: Vários são os conceitos para a palavra Coaching, dentre os quais se destaca a definição apresentada pela Sociedade Brasileira de Coaching – SBC: Coaching é um processo que visa elevar a performance de um indivíduo (grupo ou empresa) aumentando os resultados positivos por meio de metodologias, ferramentas e técnicas cientificamente comprovadas, aplicadas por um profissional habilitado (o coach), em parceria com o cliente (o coachee). (DA MATA, 2012, Pág. 67)

Numa definição simples, é “a conversa que leva à ação e à realização do que é almejado” (DUTRA, 2010). Em média, o processo é realizado ao longo de 12 encontros semanais de 1 a 2h, durante 3 meses ou mais, conforme entendimentos entre Coach e Coachee.

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Tipos de Coaching: Personal ou Life Coaching (Coaching de Vida): Da Mata (2012) define como uma parceria de resultados entre o coach e o coachee, de modo a contribuir para o alcance dos objetivos desse último, melhorando a sua vida em vários aspectos como: bem-estar e qualidade de vida, ascensão profissional, saúde etc.; Executive Coaching: processo no qual o coach atua com empresas, altos executivos, líderes e times, visando alinhar e elevar os resultados profissionais e da organização, buscando desenvolver competências e mudanças comportamentais no ambiente da empresa, valendo-se de técnicas, ferramentas e conhecimentos de diversas ciências; Business Coaching: de acordo com Kozoski (2020), esse processo tem seu campo de atuação no ambiente de gestão da empresa, buscando potencializar os resultados do negócio por meio de atividades de treinamento dos seus profissionais, utilizando técnicas de coaching e ferramentas de gestão.

A partir desses eixos, outras formas de atuação se propõem a produzir ganhos específicos desejados pelo coachee, conforme a formação e expertise do coach.

A grande maioria dos autores concordam que Coaching não é: terapia, aconselhamento, psicologia, consultoria, mentoring e autoajuda.

Apesar disso, o coaching é, muitas vezes, comparado a aconselhamento, mentoring ou consultoria.

Da Mata (2012) esclarece que o aconselhamento se refere a práticas diversas que incluem orientação, ajuda, informação, amparo, tratamento, além do ato de aconselhar. O mentor geralmente é um profissional mais velho que usa de sua experiência para acompanhar e treinar os funcionários mais jovens; como um mestre faz com um discípulo. O consultor é um especialista em determinada área, contratado para dar recomendações e apresentar soluções para problemas específicos. Os autores ressaltam que “o coach não dá conselhos, não fornece suas próprias soluções ao coachee, nem !13

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estabelece com ele uma relação de mentor”. É ele próprio quem encontra e implementa suas próprias soluções. A esse respeito, vale também citar: O Coaching é muitas vezes confundido com mentoring, não são sinônimos, porém são duas atividades que estão relacionadas.

Mentoring pode ser traduzido como “tutoria” ou “apadrinhamento”.

Neste caso, o mentor é um guia, um mestre, um conselheiro, alguém que tem vasta experiência profissional no campo de atuação da pessoa que está sendo ajudada. O mentoring inclui conversas e debates sobre assuntos que não estão necessariamente ligados ao problema ou propósito em si, objetivando a correlação de situações e o aprendizado andragógico em si, a partir da percepção pessoal.

(KOZOSKI, 2020, sem numeração).

Mesmo concordando com os demais, Dutra (2010), ressalta que “é válido para o coach passar ao cliente as informações técnicas em que tem expertise”. Neste ponto, vale destacar Data Mata (2012): “seja qual for sua experiência profissional, você também pode ser coach”. Basta fazer uma formação específica. Mas destaca: O Coaching possui um corpo de conhecimento multidisciplinar, reunindo conceitos das ciências do comportamento, filosofia, desenvolvimento e aprendizado de adultos, teoria dos sistemas, bem como toda a ciência administrativa de negócios, processos e liderança. (DA MATA, 2012, Pág. 75).

O Mito do Empreendedor: primeira ideia apresentada por Berger (1995). Segundo ele, o mito do empreendedor (E-Mito) nada mais é que uma crença romântica enraizada de que as pequenas empresas são abertas por empreendedores, quando não são, em sua maioria. Esse autor sustenta que “o empreendedor só existiu por um momento, um instante fugaz; depois ele se foi, na maioria das vezes, para sempre.” A maioria das empresas é iniciada por profissionais técnicos, ou seja, pessoas que têm habilidades naquilo que gostam de fazer, e que optaram por trabalhar para elas mesmas.

Essas são profissionais muito bons em sua área, que tiveram uma inspiração

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e decidiram começar seu próprio negócio, tendo tomado essa decisão ao serem acometidos do que o autor chama de Surto Empreendedor.

Cometeram assim, um erro fatal: acreditaram que, por entenderem da parte técnica do negócio, entendem também de negócios; o que não é verdade.

Essa crença faz com que eles, de forma errada, trabalhem muito mais do que deveriam, carregando a empresa nas costas. Essa é a causa da falência da maioria delas.

A Revolução Turn-Key: de acordo com Berger (1995), existe uma revolução acontecendo nos pequenos negócios, que ele chama de Revolução Turn-Key (Revolução Gira-Chave). Trata-se de uma nova visão, que está mudando o perfil de quem se inicia nos negócios, levando-os a pensar em como mantê-los e avaliar qual a probabilidade de sua sobrevivência. Essa virada de chave propõe que um negócio bem-sucedido deve ser construído como um protótipo a ser duplicado em franquias, para que o empresário gaste mais tempo trabalhando no seu modelo de negócios, que no negócio em si.

O Processo de Desenvolvimento de Negócios: esse é o centro da Revolução Turn-Key. De acordo com Pedrosa (2019), esse processo é composto por três atividades-base que representam o motor para o seu desenvolvimento: 1) Inovação: constante busca de respostas para as novas necessidades dos clientes; 2) Quantificação: são os números que mostram quanto impacto a inovação gerou. Bons negócios registram e quantificam tudo, e fazem de tudo para melhorá-los; 3) Orquestração: significa otimizar, remover as complexidades operacionais do negócio para produzir melhores resultados. A orquestração começa com a inovação, é validada pela quantificação e incorpora melhores práticas nos procedimentos operacionais, constituindo-se a base para o protótipo de franquia.

As 7 Etapas do Desenvolvimento do Negócio: são elas:

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1) Objetivo principal: reflexão sobre o papel que o negócio tem na vida do empresário; 2) Objetivos estratégicos: definição das métricas ou padrões pelos quais o sucesso será medido, declarando assim o que os negócios precisam fazer para que o empresário alcance seu objetivo principal; 3) Estratégia organizacional: realização do trabalho de organização da empresa, incluindo o desenho da estrutura e o descritivo de funções, que servirá de orientação para o desenvolvimento de manuais e outros materiais escritos; 4) Estratégia de gestão: construção dos sistemas de gestão. Incluem normas, procedimentos etc.; 5) Estratégia de pessoas: quando se dá a criação de um ambiente em que a excelência seja alcançável, que gere motivação, senso de propósito, que valorize o desenvolvimento de habilidades e promova o crescimento; 6) Estratégia de Marketing: etapa em que o foco está exclusivamente no cliente. Tudo deve ser pensado e integrado ao processo de marketing, para gerar oportunidades de negócios recorrentes e para que os clientes se mantenham satisfeitos; 7) Estratégia de sistemas: etapas em que são definidos três tipos de sistemas: físicos (materiais e mobiliário), maleáveis (pessoas, ideias, documentos etc.) e sistemas de informação (dados sobre as interações entre os sistemas físicos e maleáveis).

METODOLOGIA Para que a questão-problema pudesse ser respondida, este estudo qualitativo, tipo estudo de caso, fez uso da técnica de levantamentos bibliográficos, envolvendo livros e artigos, buscando identificar e descrever a forma pela qual se desenvolve o processo de Coaching Executivo, destacando o modelo proposto pela Line Coaching. A presente pesquisa, de natureza descritiva, descreve o desenvolvimento do processo de Coaching Executivo na empresa analisada, levando em conta os aspectos que nortearam a formulação da questão-problema.

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ANÁLISE DO CASO ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO O processo de Coaching Executivo estudado foi desenvolvido ao longo de 4 meses (nov/17 a fev/18), em uma empresa de Assessoria de Comunicação, situada no ES. De propriedade de uma jornalista, a assessoria contava, à época, com uma equipe de 10 colaboradores, dentre os quais apenas um não possui formação na área de comunicação social. Trata-se de uma empresa pequena, fundada em 2011. A empresária havia procurado a pesquisadora por indicação de um amigo empresário, após a realização de uma consultoria em gestão de pessoas bem-sucedida em sua empresa. Na primeira visita para entendimento da demanda, a pesquisadora percebeu que apenas um trabalho de consultoria não resolveria o problema apresentado. A empresária precisava de um programa de Coaching, e o modelo da Line Coaching parecia o ideal para essa organização. A proposta foi apresentada e aceita pela empresária, com grande interesse e expectativa. Na ocasião, ela se encontrava em momento de elevado nível de stress, devido a uma exaustiva carga de trabalho, e vinha questionando se a decisão de empreender tinha sido acertada; estando a ponto de desistir do negócio. Praticamente, não tinha vida além do trabalho. Seu objetivo principal era equilibrar vida pessoal e profissional, mas enfrentava também dificuldades para gerenciar a empresa e liderar a equipe.

O programa seguiu a estrutura criada e disponibilizada pela Line Coaching, com todo o seu instrumental, e sob execução supervisionada. As 12 sessões previstas, estruturadas a partir do Modelo de Berger (1995), incluem: 1-Objetivo Primário; 2-Objetivo Estratégico I; 3-Objetivo Estratégico II; 4-Objetivo Organizacional I; 5-Objetivo Organizacional II; 6-Estratégia de Marketing I; 7-Estratégia de Marketing II; 8-Estratégia Financeira; 9Sistemas de Gestão; 10-Jogos Motivacionais; 11-Reinauguração Interna; 12Liderança Estratégica. No processo, apenas a sessão de no 8 não foi trabalhada, por não ter sido considerada crítica na empresa. O foco da empresária estava voltado para a organização interna e para a gestão de pessoas. Foram realizadas 6 sessões extraordinárias, como suporte à realização das tarefas definidas nas Sessões Ordinárias 4 e 5, relacionadas

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aos objetivos organizacionais. Nessas, coube ao coach, como profissional com grande expertise em gestão de pessoas e processos, passar as informações técnicas necessárias à execução das tarefas; ação considerada válida por Dutra (2010), conforme o item 2.3 deste estudo.

Nessas sessões e mesmo fora delas, coube também ao coach atuar como conselheiro em conversas e debates sobre problemas enfrentados pela empresária relacionados à gestão de pessoas, em duas ocasiões principais: na análise e tomada de decisão sobre o que fazer diante de uma falta grave cometida por uma colaboradora, e sobre a permanência ou não na empresa de uma colaboradora cujo desempenho não estava correspondendo às necessidades da empresa. Nesse contexto, a atuação do coach se deu como mentor, devido à sua vasta experiência como gestor de pessoas; ação também prevista em citação do tópico 2.3 deste estudo.

Este estudo de caso explorou o referencial teórico relacionado a diferentes aspectos do processo de Coaching Executivo, descrevendo que o modelo da Line Coaching foi totalmente adequado à necessidade da empresa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente estudo teve o objetivo de descrever como ocorreu o processo de Coaching Executivo na Assessoria de Comunicação, buscando compreender em que medida a atuação eventual do Coach Executivo como consultor ou mentor descaracterizou a prática do Coaching. No desenvolvimento do processo, já foi possível detectar o quanto a empresária foi visualizando claramente suas características individuais, identificando, desenvolvendo e potencializando suas habilidades, o que a levou a alcançar suas metas de forma objetiva e assertiva. Em outras palavras, houve mudança de mindset e elevação de performance; é justamente o que propõe o Coaching. Reforçando essa percepção, a própria empresária, ao fim do processo, expressou em carta à pesquisadora o que experiência havia representado em termos de autoconhecimento, desenvolvimento profissional e pessoal, para ela, para a equipe e para a empresa. A revisão de

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literatura também permitiu conhecer que a atuação do coach como consultor e mentor é recomendável em certa medida, embora tenham sido encontradas poucas referências à aceitação dessas práticas. Assim, pode-se afirmar que a atuação eventual como consultor e mentor não descaracterizou o processo de Coaching em nenhuma medida. No caso estudado, foi um importante auxiliar no processo e provavelmente, mais que isso: um fator crítico de sucesso. Naturalmente, a pesquisa é limitada por se referir à análise feita no contexto de uma única empresa. Por esse motivo, seria interessante realizar nova pesquisa com número maior de empresas onde o modelo tenha sido praticado.

REFERÊNCIAS

CAUSA Mortis: o sucesso e o fracasso das empresas nos primeiros cinco anos de vida. Sebrae-SP. Disponível em <https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Por tal%20Sebrae/UFs/SP/Anexos/ causa_mortis_2014.pdf>. Acesso em 28/04/2020.

DA MATA, Villela. Personal & Professional Coaching – Livro de Metodologia / Villela da Mata, Flora Victoria. – Rio de Janeiro: Publit, 2012.

DUTRA, Eliana Glasser. Coaching: o que você precisa saber. – Rio de Janeiro: Mauad X, 2010.

GERBER, Michel E. Empreender; versão brasileira: Gisley Rabelo Ferreira. São Paulo – SP: Editora Fundamento Educacional, 2004.

GOLDSMITH, Marshall, LYONS, Laurence, FREAS, Alyssa. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier: DBM, 2003.

KOZOSKI, Morôni. “MBA em Coaching” (Apostila Fapro-Faculdade Profissional e Line Coaching, recebida do Professor Morôni Kozoski), em 13/04/2020.

MORTALIDADE das empresas. Entenda Tudo e Saiba Como Evitar. Jornal Contábil, 2019. Disponível em: <https://www.jornalcontabil.com.br/mortalidade-das-empresas-entenda-tudo-sobre-e-saiba-comoevitar/> Acesso em 28/04/2020.

PEDROSA, Marcelo. Resumo do Livro O Mito do Empreendedor. IDEPE Escola de Negócios, 2019.

Disponível em: <https://www.idepeonline.com.br/artigo/resumo-do-livro-mito-do-empreendedor>. – Acesso em 28/04/2020.

PRODUTIVIDADE das MPEs no Brasil está longe da média da OCDE. Diário do Nordeste, 2020.

Disponível em <https://diariodonordeste.verdesmares.com.br/editorias/negocios/produtividade-dasmpes-no-brasil-esta-longe-da-media-da-ocde-1.2205006>. - Acesso em 26/04/2020.

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AS CARACTERÍSTICAS DO NOVO LÍDER DENTRO DA CULTURA DO TRABALHO HOME OFFICE

Gisele Ramos de Oliveira

"A confiança é de suma importância em equipes virtuais…”

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AS CAR ACTERÍSTICAS DO NOVO LÍDER DENTRO DA CULTURA DO TRABALHO HOME OFFICE Gisele Ramos de Oliveira Morôni Kozoski RESUMO A presente pesquisa foi realizada com base em uma abordagem exploratória e bibliográfica com o objetivo de verificar o papel do novo líder dentro da cultura do trabalho home office dando início a um novo processo de construção cultural com novos valores, conceitos e habilidades. Os novos líderes não podem ser resistentes à mudanças pois o mundo vem passando por grandes transformações principalmente tecnológicas, as organizações lidam com inovações disruptivas e as equipes são em sua maioria auto gerenciadas e atuam em home office fazendo trabalhos remotos no qual utilizam ferramentas tecnológicas como softwares, aplicativos, e-mails, WhatsApp e Zoom. Essa pesquisa possibilita fazer uma análise da nova liderança e apontar as características principais que os profissionais do futuro devem ter para tornar-se líderes e gestores de sucesso mudando paradigmas, usando práticas ágeis como Sprints, Scrum, Agile coaching, criando novos modelos mentais, sendo transparentes e apoiando a cultura da confiança mesmo não estando fisicamente próximos de seus colaboradores mas conectados de tal maneira que a equipe se torne mais engajada e com a entrega de resultados extraordinários em curtíssimo prazo como se é esperado no mundo da nova cultura de trabalho remoto.

Palavras-chave: Liderança. Gestão ágil. Empowerment. Home Office.

INTRODUÇÃO O mundo tornou-se digital, as empresas utilizam com mais força tecnologias as quais estão cada vez mais incríveis e acessíveis. Hoje existem outras maneiras de se fazer negócios e de consumir, a internet aproxima quem está longe mas estar junto não significa estar próximo um do outro e os dilemas encontrados pelas equipes são completamente novos mas ainda existem muitos paradoxos nas tomadas de decisões e aí que entra a gestão de mudanças nas organizações.

Falam sobre a necessidade de se reinventar e aprender a criar novas formas de se fazer negócios pois as mudanças estão aceleradas e em diversas dimensões e novas tecnologias surgem a cada dia trazendo consigo mudanças no comportamento dos consumidores. Com tudo isso

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há uma explosão de novos negócios surgindo a todo momento numa velocidade incrível. Hoje as equipes tendem-se redesenhar, se transformar e criar novos modelos de estratégias, fazer algo diferente em um cenário onde a empresa tem uma pressão muito grande por resultados em curtíssimo prazo, por isso é necessário ter um líder ágil e uma equipe engajada.

Para ser um líder, é necessário desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e ações acertadas, tendo em mente objetivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligência privilegiada não basta. É necessária a combinação com outras qualidades pessoais, como espírito democrático, entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiança, competência técnica, habilidade de delegação, controle emocional, autenticidade, compreensão da natureza humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular ideias, habilidade em ensinar e despertar melhores talentos. ( LEVEK E MALSCHITZKY, 2011, 33.)

Esta pesquisa visa apresentar uma nova cultura das empresas com suas equipes que atualmente fazem trabalhos remotos, e muitos deles home office que é quando o colaborador realiza o serviço em sua residência no qual utilizam ferramentas tecnológicas como telefone, Zoom – é um aplicativo que usa voz e vídeo , e-mails, WhatsApp – é um aplicativo para enviar e receber mensagens de voz, chamadas, vídeos e fotos, wi-fi, smartphones, tablets, notebooks, outros aplicativos e ferramentas de gestão ágil de projetos e softwares de negociação e produtividade, sem dúvidas um dos maiores modelos de mudanças nas organizações e principalmente de modelo mental para os gestores que falam sobre a cultura da confiança já que não estão fisicamente mas sim digitalmente conectados com suas equipes e que devem sempre demonstrar transparência nesse novo sistema de trabalho.

Com base nessa evolução digital e tecnológica nas organizações como no mundo em geral, esta pesquisa trouxe um quadro preocupante que é o alto nível de tensão e estresse advindos de cobranças de alto desempenho e resultados, metas a serem cumpridas em curto prazo

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fazendo com que os profissionais tenham que se reinventar a cada instante, principalmente de líderes e gestores que querem se destacar, é mais desafiador ainda. Segundo Rodrigues (2018, n.p.) os líderes e profissionais que não correspondem às expectativas iniciais, são logo trocados por outros, que podem estar mais bem preparados e têm o potencial de dar melhores resultados, em um período de tempo mais curto.

A questão principal é que existe uma demanda crescente por qualidade e quantidade mas a energia e o tempo dos líderes são limitados.

Para Barrett (2017, n.p.), a responsabilidade dos líderes é de criar uma cultura que esteja alinhada com os valores e as necessidades das pessoas.

Como ele comenta “eles precisam ser os melhores para o mundo, e não os melhores do mundo”. Para isto, eles precisam abrir mão do seu interesse próprio e trabalhar para o bem estar das empresas que eles lideram.

O objetivo geral desta pesquisa é poder mostrar as características do novo líder dentro da cultura do trabalho home office. E tem como objetivos específicos definir como é liderar uma equipe remotamente utilizando ferramentas de gestão ágil e citar as vantagens e os pontos adversos dessa nova cultura organizacional.

O referencial baseia-se em estudos atuais de teóricos, escritores e profissionais especialistas em equipes e liderança, com Moscovici (1996), Fabossi (2019), Barrett(2017), Rodrigues(2018), Manha(2020), entre outros.

A pesquisa tem uma abordagem exploratória e bibliográfica. Para Gil (2008) a pesquisa exploratória é um tipo de pesquisa que visa tornar familiares novos objetivos de estudo, muitas vezes buscando constituir um conhecimento que permita posteriormente elaborar hipóteses. Já no que tange aos meios de investigação, é bibliográfica, visto ter como foco a coleta de dados mediante leitura e análise de artigos, livros e pesquisa em sites com as seguintes palavras-chave: liderança, empowerment, home office, cultura da confiança e equipes.

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Características do novo líder O líder é o responsável por dirigir e guiar um grupo. Cabe a ele ajudar a sua equipe a cumprir prazos, serem eficazes no trabalho e motivar seu pessoal. Ele se torna uma peça-chave para o bom andamento das atividades, pois precisará supervisionar, acompanhar e ajudar o seu time a concluir seus objetivos.

Segundo Fabossi (2012, n.p.) liderança não é o que o líder faz, mas o que ele é; e, ainda que domine todas as técnicas, teorias estilos e modelos de liderança se não agir com o coração de líder, toda a jornada será infrutífera e sem sentido.

Ora atualmente a imagem do líder está bastante modificada pois antigamente sua figura era de poder e centro das decisões mas hoje tem se tornado mais humano devido a necessidade do mercado de intensificar cada vez mais os relacionamentos com todos os seus públicos. Vê-se, pois que os núcleos de trabalho funcionam como equipes e times, e em um time todos os integrantes buscam os resultados, e os líderes dessa geração devem ter visões de futuro claras para compartilhar com sua equipe.

Para o autor (Barroso. 2012 p.12) ele acredita que a existência do líder só se justifica quando espelha valores e práticas arraigadas em toda a equipe e não apenas em uma pessoa. “Ao líder cabe a responsabilidade de decidir, compartilhar uma visão, assumir compromisso com o sucesso e, principalmente, emprestar identidade ao desenho do sistema de liderança da organização.” É preciso ressaltar que hoje um líder vive sobrecarregado de compromissos e também existe uma sobrecarga de informações que ele deve acompanhar e gerenciar. Vamos apresentar características cruciais do novo líder, para enfrentar uma vida que provavelmente terá alguns momentos de ansiedade e estresse.

Líder é aquele Ser Humano que inspira, influencia e estimula, dirige e delega, acompanha, compartilha e transforma. E que motiva as pessoas a se engajarem em uma causa maior do que elas mesmas. É reconhecido e admirado, seguido e imitado, por colaboradores,

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grupos, equipes, redes, clientes, organizações, entidades ou estados.

Por sua experiência, agilidade e sabedoria na tomada de decisão, clareza na comunicação, coerência entre discurso e prática e consistência com que demonstra e transmite seus valores - por meio do seu exemplo- enquanto vive o seu propósito (Rodrigues, 2018, n.p.).

Características do novo líder ágil: • Liderança permeia toda a organização; • Conjunto de competências; • Protagonista; • Processo dinâmico; • Influência • Flexível, adaptável, proativo; • Colaboração, conexão, emoção, sentimento, experiência; • Respeitado, admirado, inspirador; • Recompensado pelo sucesso de outros e da organização; • Sucesso da equipe; • Sem fronteiras, global e holístico; • Desenvolve-se em grupos e redes; • Líder estratégico; • Sabe ouvir, agregar experiência e apoiar a melhor decisão da equipe.

Conforme verificado este novo líder é capaz de dirigir pessoas mesmo estando próximas ou remotas, em escritórios ou home offices ou em qualquer lugar do planeta pois este novo líder ultrapassa barreiras e vai além de continentes e culturas muito diferentes.

Empowerment e a nova cultura da confiança Vamos começar pela palavra em inglês “Empowerment” que em português significa fortalecimento ou empoderamento, onde líderes com comportamentos super tradicionais mas que realmente nesse novo modelo são bastante flexíveis à implementação do trabalho remoto e home office, implementando ferramentas para observar as entregas de sua equipe de !25

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forma estruturada mas que muitas vezes surgem dúvidas nas organizações como o líder vai saber se sua equipe está trabalhando mesmo, e o dilema do colaborador que fica também na dúvida de como mostrar para o líder que realmente está trabalhando.

A confiança é construída através do compartilhamento de informações e conhecimento. Em equipes locais, a confiança é construída através de reuniões presenciais. Em equipes virtuais, a confiança pode ser negligenciada e difícil de ser construída no começo. Todas as equipes passam por uma fase de formação e desenvolvimento antes de atingir seu estágio de alta performance.

Em equipes virtuais, a comunicação nessas fases precisa ser feita através de conferências virtuais, telefone e e-mail. (MANHA,2020, n.p.).

Dentro deste contexto, surgem questões como: existem autonomias para as tomadas de decisões? Há motivação e prazer por fazer parte da equipe? Essas dúvidas e incertezas podem gerar alguns conflitos no gerenciamento das equipes, trazendo mudanças para novos modelos comportamentais como a construção da cultura da confiança, um líder que traz as melhores soluções para esses problemas e empoderam suas equipes para que elas tenham mais autonomia e maturidade e entreguem os melhores resultados no prazo esperado.

Fabossi (2019) afirma que sem confiança não existe liderança, pois baseando-se no simples fato de que liderança pressupõe relacionamento e que bons relacionamentos inexistem sem confiança.

Um fator muito importante na liderança é a comunicação, pois é papel do líder se expressar de forma clara, explicar políticas e decisões com franqueza e transparência criando um clima de confiança que permita a troca de feedback e contudo promover um clima de cooperação na organização.

Equipes auto gerenciadas

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Atualmente fala-se em cultura da inovação pois estamos em uma geração de pessoas que querem trabalhar com mais criatividade, mais conectadas com a liberdade e em um ambiente no qual o propósito de vida delas se conectam também com o propósito do seu trabalho.

Segundo Moscovici (2003), a autonomia de uma equipe vai desde prover simples sugestões até trabalhar como unidades auto gerenciadas, exigindo esforço motivacional e confiança na continuidade trazendo compensações significativas. De acordo com a autora, o enfoque de equipes em uma empresa as vezes é depreciado e pouco usado por causa de crenças e mitos.

A socialização no tipo de organização onde se trabalha remotamente e home office é muito importante mas existem as metas, a missão da equipe o que se espera alcançar em qual prazo e as estratégias devem ser bem claras e a comunicação verbal como é via digital deve ser mais focada e objetiva. A equipe deve ser ágil, engajada e motivada. As características de um bom líder motivador são entusiasmo e otimismo, faz com a sua equipe se contagia com suas percepções positivas e que não se deixa abater com as dificuldades dentro da organização.

Como bem nos assegura Rodrigues, ele observa que atualmente o líder é desapegado da propriedade de suas ideias escolhidas. O líder ágil de hoje reconhece, valoriza, nomina e dá visibilidade e crédito aos autores, colaboradores e contribuidores. A equipe tem seu líder atuando como coach e facilitador, recebem dele a estratégia e a direção a seguir e surgem constantemente oportunidades de melhorias.

Para Barrett, funcionários engajados dedicam um nível alto de energia a qualquer coisa que estejam fazendo. Eles tem disposição de ir além do esperado para finalizar uma tarefa pontualmente e muitas vezes oferecem sugestões de como aumentar a performance.

Existem três fatores acima de todos os outros que estão no centro do engajamento – autonomia, domínio e propósito. Autonomia – a liberdade de decidir sobre como, quando, onde e com quem trabalhamos. Domínio – o desejo de se tornar cada vez melhor em

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algo significativo. Propósito – as pessoas mais profundamente motivadas expandem seus desejos para incluir uma causa maior do que elas mesmas. (Barrett, 2003, n.p.).

É nesse ambiente que hoje os líderes devem ter o perfil servidor pois dão mais autonomia e liberdade para os especialistas de sua equipe fazerem o seu melhor, envolvendo análise de cenários, planejamento, previsões, projeções, estudos, decisões sobre pessoas, processos, melhorias no atendimento a clientes, geração de ideias e inovação para produtos e serviços, marketing, parcerias e outros tópicos importantes para o futuro das pessoas, da área, da empresa e do negócio, afirma Rodrigues (2018, n.p.).

Home office e gestão ágil Trabalhar em home office significa realizar as atividades profissionais fora da empresa, de maneira parcial ou integral utilizando ferramentas, softwares e aplicativos de forma remota para e entrega do trabalho.

O trabalho em home office é formado por pessoas distribuídas em diferentes localidades (no Brasil ou globalmente) que trabalham predominantemente de forma remota, seja por e-mail, telefone ou vídeo conferências. Diversas pesquisas apontam o crescimento do trabalho remoto em muitos países como Estados Unidos, indicando que 50% dos trabalhadores nesse país já executam alguma forma de trabalho remoto e que até 2020 esse número poderia chegar a 80%.

No Brasil, nos últimos 5 anos, houve um aumento de 850% em pesquisas relacionadas a ideias para home office e de 650% para vagas de trabalho. (MANHA, 2020, n.p.).

Hoje os valores principais dentro de uma organização são aqueles que influenciam

o sistema como um todo, sendo a consciência do

indivíduo e comportamentos que ele tem, é preciso ter esse alinhamento entre os dois, é o chamado alinhamento postural quando todos os sistemas, métodos e regras orientam e são congruentes com aquilo que o indivíduo preza, alinhando esses valores com a missão

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estrutural da organização resultando em maior engajamento das equipes produzindo assim maiores resultados no que tange as novas formas de trabalho diferenciados e inovadores como o home office.

Tudo anda acelerando de uma maneira exponencial. A velocidade do desenvolvimento tecnológico, das ciências, da medicina e das mudanças, ocorre na proporção da rapidez com que recebemos e tomamos conhecimento da resposta à velocidade de uma busca na internet. De todos os lados do mundo, todos os dias aparecem novidades e inovações inesperadas, com avanços nunca antes imaginados. Mas também, corre-se o risco de sofrer os possíveis impactos negativos deste momento atual. (Rodrigues, 2018, n.p.).

Diante deste contexto, como os gerentes sabem que seu pessoal está trabalhando? E como os funcionários remotos podem mostrar aos gerentes que estão fazendo o trabalho? A solução é simplesmente confiar.

Para a construção da cultura da confiança alguns modelos serão necessários como a transparência nas entregas do grupo dentro das ferramentas escolhidas para o trabalho como por exemplo o WhatsApp Business que é um aplicativo de conversa e mensagens simultâneas faz com que uma conversa em grupo para manter todos atualizados para a equipe ficar por dentro de tudo que está acontecendo. O uso de muitos aplicativos e sistemas de gestão são usados para a socialização digital, é como a equipe pode reproduzir aquilo que seria feito no dia-a-dia se estivem fisicamente juntos, assuntos que podem ser divididos em grupos e que possam alinhar a equipe e incentivar a transparência acima de tudo.

Algumas ferramentas serão listadas brevemente nessa pesquisa pois são muito utilizadas atualmente como: •GOOGLE Drive que pode compartilhar arquivos e formulários com a equipe; •TRELLO que é uma ferramenta que cria times de trabalho, dentro de cada time tem-se os quadros com os projetos a serem realizados;

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•As video conferências são realizadas com frequência, um aplicativo de exemplo é o ZOOM, ele permite fazer reuniões de até quarenta minutos em uma sala virtual; •SCRUM é um framework estrutural que está sendo usado para gerenciar o trabalho de produtos complexos desde o início de 1990.

Consiste de times associados a papéis, eventos, artefatos e regras.

•PRODUCT OWNER, ou dono do produto, é o responsável por maximizar o valor do produto resultado do trabalho do Time de Desenvolvimento.

•SPRINT pode ser considerada um projeto com horizonte não maior que um mês. Como os projetos as Sprints são utilizadas para realizar algo. Cada Sprint tem uma meta a qual deverá ser cumprida.

•AGILE COACHING é responsável por ajudar a equipe a ter coragem, abertura e confiança para falar o que está pensando, ideias ou problemas e ajudar gestores e líderes a transformar essas ideias em soluções, abordando os problemas que podem afetar as entregas.

O novo líder utiliza todos esses processos para um trabalho remoto eficiente, pois um processo fornece uma estrutura e direção para que as tarefas sejam feitas. O líder eficaz não mede o trabalho da equipe em horas em frente ao computador mas sim por entrega e objetivos compartilhados. O bom líder faz a socialização digital para quebrar a ansiedade da equipe e dá boas- vindas à novos colaboradores. Faz reuniões semanais um a um para colher feedback de seus colaboradores via vídeo. Cria uma rotina onde todas as sextas-feiras os colaboradores publicam o que fizeram durante a semana e quais são as atividades para a próxima semana. Também estabelece códigos de conduta para a comunicação da equipe.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Fazer um ótimo trabalho de liderança no que tange uma cultura de trabalho home office, no qual deve-se desenvolver colaboradores e envolver toda a equipe a aplicar suas competências e habilidades remotamente para que consigam superar novos desafios e terem alto impacto na entrega de seus resultados e exigirem o feedback crítico nos momentos necessários, faz

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com que o ambiente seja blindado para que o trabalho flua em alta produtividade.

Pode-se dizer que o novo líder trabalha horas por semana mesmo sendo remotamente e o mais preocupante é como ele está gastando sua energia no trabalho, quanto estresse está sofrendo pois seu tempo e energia são recursos finitos. Mas essa modalidade de trabalho trouxe também vários benefícios tanto para as organizações que tiveram novas oportunidades com a globalização e o aumento da concorrência todos buscam diminuir os custos com um aumento contínuo da qualidade, tanto para os profissionais que podem exercer suas atividades de casa ou de onde estiverem com acesso à internet e as ferramentas de produção remotas.

A confiança é de suma importância em equipes virtuais e a maturidade, participação e exposição do trabalho concluído semanalmente advindos de feedback e opiniões dadas com uma comunicação franca e sincera, são imprescindíveis na nova liderança.

Fica exposto aqui para futuras pesquisas os obstáculos que o novo líder terá que enfrentar e os desafios das equipes de home office relacionados as ferramentas e envolvimento de pessoas auto gerenciadas definindo novos caminhos e processos para a construção de uma nova sociedade.

REFERÊNCIAS Barrett, Richard.

(2017). A Organização dirigida por valores: Liberando o potencial humano para a

performance e a lucratividade. Rio de Janeiro: Alta Books.

BARROSO, Rayel.

G.C. (2012). Líder Forte: Os Segredos da liderança à prova da crise. Rio de Janeiro: Clube de autores.

Fabossi, Marco. (2019). O Fator Confiança: a Base Para uma Liderança Extraordinária.São Paulo: Benvirá.

Fabossi, Marco. (2019). Coração de líder: A essência do líder – Coach. 3ª Ed. São Paulo: Benvirá.

GIL, Antonio Carlos (2008). Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas.

MANHA, Natalia (2020). Equipes virtuais ágeis: a transição para o trabalho remoto e como a agilidade pode ajudar seu time.

MOSCOVICI, Fela. (1996). Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José Olympio.

RODRIGUES, Verônica. (2018). Líder Ágil, Liderança Vuca: Como liderar e ter sucesso em um mundo de alta volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. São Paulo: Casa do Escritor.

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O LÍDER COACH COMO COORDENADOR PEDAGÓGICO

Rogério Claudio Gomes da Silva

"A realidade é que, para avançar em educação no Brasil primeiro é preciso comprometimento de todos os agentes do processo." !32

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O LÍDER COACH COMO COORDENADOR PEDAGÓGICO Rogério Claudio Gomes da Silva Morôni Kozoski RESUMO O presente artigo tem como objetivo central mostrar como o Líder Coach no seu trabalho com os docentes exerce uma liderança com foco no autodesenvolvimento, bem como no desenvolvimento da sua equipe. De forma generalizada o líder coach desempenha sua liderança com foco no futuro, no desenvolvimento humano, na alta produtividade e tem uma visão sistêmica.

Dessa forma a ação do coordenador pedagógico líder coach impactará positivamente sua atuação e na atuação da equipe docente sob sua orientação.

Neste sentido procura entender o que vem a ser visão sistêmica, para isso a pesquisa apresenta sua definição para processo de coaching para mudanças de mentalidades e atitudes.

Palavras-chave: Líderança. Atitude. Foco. Coaching.

INTRODUÇÃO O artigo que ora apresenta-se, tem como objetivo geral e, consequentemente, como reposta a sua pergunta norteadora, a preocupação em mostrar como a ação do Coodenador Pedagógico líder coach impactará positivamente sua atuação e na atuação da equipe docente sob sua orientação quando exercida com foco no futuro, no desenvolvimento humano, na alta produtividade e tem uma visão sistêmica.

No plano específico, seus objetivos visam tecer breves considerações sobre a noção de visão sistêmica dentro de um dado processo, propondo um redirecionamento na postura e no trabalho do Coordenador Pedagógico.

O que justificou a escolha dessa temática, por parte do pesquisador, foi a sua opção em especializar como Líder Coach em processos de Gestão Educacional, a partir de sua experiência como professor, bem como pela sua já atuação como educador, bem como já exercer atividades como Coordenador Pedagógico.

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De forma generalizada o líder coach desempenha sua liderança com foco no futuro, no desenvolvimento humano, na alta produtividade e tem uma visão sistêmica. Dessa forma a ação do coordenador pedagógico líder coach impactará positivamente sua atuação e na atuação da equipe docente sob sua orientação.

Para possibilitar um maior entendimento por parte de quem vai ler este artigo, o mesmo vem, didaticamente, dividido em quatro subseções. A primeira conceitua o contexto histórico do Coordenador Pedagógico, a segunda trata da busca da identidade do Coordenador Pedagógico, a terceira trata o Coordenador Pedagógico como Líder Coach e a quarta o papel de um Líder Coach.

Em última análise, tendo como base o que foi coletado nas fontes pesquisadas, bem como no raciocínio desenvolvido a partir da revisão de literatura feita nos marcos teóricos da pesquisa, sendo possível deduzir que os resultados esperados, derivados da pergunta norteadora que motivou este trabalho, foram evidentes.

O COORDENADOR PEDAGÓGICO O tópico que será aqui desenvolvido fará algumas breves considerações, de forma sucinta, o contexto histórico do Coordenador Pedagógico no Brasil que, caracterizado pela Organização, ordem e rigidez.

Neste contexto, percebe-se a necessidade de uma ação para controlar o trabalho do docente e garantir o cumprimento da programação da carga horária de estudos. A citação de Urban (1985) fundamenta o que se conhece sobre a história da Supervisão escolar nos dias atuais. Especialmente no período a que se refere à citação, era mister que houvesse alguém que disseminasse na escola a ideologia através da fiscalização e do controle no trabalho dos professores. Criou-se o cargo de Supervisor Pedagógico, cuja principal função era de realizar tarefas burocráticas, de delação, além de reprimir e intimidar os professores. Com isso, este profissional tornou-se alvo da rejeição dos professores, pois, sua figura era associada aos desmandos do sistema público vigente. Como se pode observar até hoje ainda não há uma !34

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definição na função do supervisor e esse impasse é o motivo de muitas interpretações. Para Vasconcelos (2002) há uma busca constante que reflete o desejo de redefinição da atuação do coordenador pedagógico e faz uma lista do que NÃO é atribuição deste, embora sua imagem continue associada ao Supervisor-Pedagógico.

A supervisão escolar não é (ou não deveria ser): fiscal de professor, não é dedo duro (que entrega o professor à direção ou mantenedora), não é pombo correio que leva recado da direção para os professores e dos professores para a direção), não é coringa (tarefeiro, quebra galho, salva vidas, ajudante de direção, auxiliar de secretaria, enfermeiro, assistente social tec.), não é tapa buraco (que fica toureando alunos pela sala no caso de falta do professor), não é burocrata que fica às voltas com relatórios e mais relatórios, gráficos, estatísticas desnecessárias (URBAN 1985, P5).

Observa-se, pela citação acima, que o supervisor sempre teve suas funções incompreendidas e, por isso, mal realizadas. E o fato vem causando prejuízos na sua atuação ao longo de sua hisória. A situação era mais agravada pelo fato da Lei 5692/71 ratificar essa prática.

Mas o cenário político muda. E a promulgação da Constituição de 1988 acenava para uma nova ordem. Nesse contexto, as pessoas passaram a se preocupar com os fatos de cunho social e a repudiar o autoritarismo.

Ainda neste momento, com o advento da Lei de Diretrizes e Bases 9.394/96 além da substituição do termo supervisor por coordenador fica mais claro qual a função do coordenador pedagógico. Esse avanço se define no Artigo 214 da Constituição Federal de 1988 e no artigo 64 da referida LDB, recomeça a busca da identidade deste profissional tão necessário para a articulação no contexto pedagógico.

EM BUSCA DA IDENTIDADE PROFISSIONAL

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Identidade profissional deve ser compreendida aqui como uma referência em torno da qual a pessoa se constitui profissionalmente. Em relação à primeira inquietação, que é sobre a formação inicial e continuada do coordenador pedagógico, segundo a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBEN) n. 9394/96, é o curso de Pedagogia que habilita, inicialmente, o coordenador pedagógico, porém, de acordo com pesquisa da Fundação Victor Cevita (Placco; Almeida; Souza, 2011), “os cursos de pedagogia não oferecem preparo necessário para a formação desse profissional”. De acordo com esta mesma pesquisa é da competência do coordenador pedagógico: [...] em seu papel formador, oferecer condições ao professor para que aprofunde sua área de conhecimento específico em ensino. Impporta, então, destacar, dois principais compromissos do CP; em uma formação que represente o projeto escolar [...] e com a promoção do desenvolvimento dos professores [...] imbricados no papel formativo, estão os papeis de articulador e transformador (PLACCO; ALMEIDA; SOUZA, 2011, p.230).

Como se pode ver, embora haja um dispositivo legal que garante a formação inicial do coordenador pedagógico (LDB), há um descompasso entre o que é ensinado nas universidades e a realidade dos professores e alunos nas escolas.

Pensando na escola descrita por Lima (2007) é possível compor uma identidade para o coordenador pedagógico considerando sua formação, sua função e seu papel.

Propõe-se um conjunto de ações que habilitarão o coordenador para atuar de forma eficaz e eficiente no desenvolvimento do seu trabalho e contribuir para os avanços esperados: • Atualizar o curso de pedagogia; • Efetivar a identidade da escola; • Investir na formação continuada (também para gestores e docentes); • Investir em infraestrutura das escolas; • Descentralizar tarefas; !36

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• Clarificar e delegar a função o papel de cada ator do processo educativo; • Investir em gestão de pessoas; • Propor metodologias inovadoras de ensino; • Usar metodologia, técnicas e ferramentas coaching.

Conclui-se este capítulo compreendendo que devem ser considerados vários fatores na busca da identidade do coordenador pedagógico, entre estes podem ser citados: a atualização do currículo das faculdades de pedagogia, a articulação gestão democrática e a disposição do próprio coordenador para liderar, organizar, se autodesenvolver e gerenciar o processo do ensinar e aprender.

O COORDENADOR PEDAGÓGICO COMO LÍDER COACH O tópico que será aqui desenvolvido fará algumas breves considerações sobre o papel do Coordenador como líder coach, na medida em que o desafio da qualidade passa a ocupar espaço crescente no debate público sobre educação no Brasil, torna-se importante propor novos caminhos e novas experiências.

Para tanto, torna-se urgente o despertar para um novo pensamento sistêmico na forma de condução pedagógica por meio do coaching. Para Santos (2014, p.

11): “ O coaching é um contexto, uma metáfora que possibilita a mudança de onde uma pessoa está para onde ela quer chegar, de quem ela é para quem ela quer ser”. Ao que se sabe sobre educação, é que é desta, a função de conduzir os educadores e educando para o estado de entendimento sobre aprender e tomar controle deste conhecimento para usa-lo no seu cotidiano dentro e fora da escola. Flaherty (1999) ratifica Santos (2014) e diz que o coaching: [...] representa um meio de trabalhar com pessoas que as tornem mais competentes e mais realizadas, de modo que sejam mais capazes de contribuir para suas organizações e encontrar significação no que fazem. (Abracoaching, 2014).

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Pelo que se observa, o coaching é uma espécie de estrutura de suporte ao compromisso que, usado a técnica e a ferramenta correta é possível manter a disciplina e determinação, e mais, permite o redirecionamento sempre que necessário e assim possibilitar o melhoramento contínuo em todas as áreas da educação. Porém aqui será tratada somente da área pedagógica. Marques (2012, p. 37) diz que: “o profissional que tem como base os ensinamentos que o coaching proporciona”, te a habilidade de direcionar as ações com estrema eficácia, rumo aos objetivos desejados”.

Para que se compreenda o coaching no cenário educacional, bem como o pedagógico, primeiro precisa-se abordar, criticamente, a gestão e a metodologia praticadas na maioria das escolas brasileiras que é de um conservadorismo incompreensivo diante da sociedade atual.

O mundo do trabalho e a sociedade buscam perfil de liderança, de agilidade, de comunicação, de cidadania, de inteligência emocional, de iniciativa, de saber conviver entre outros. No entanto, a escola não articula esses saberes. A escola precisa inovar, propor novas metodologias, ferramentas e técnicas para que a educação saia deste status quo.

A metodologia coaching é uma proposta eficaz e viável para viabilizar as mudanças necessárias, pois articula e potencializa a educação em três dimensões: consciência, responsabilidade e ação. King e Eaton, citado em Santos (2012, p. 22) diz que coaching é “um processo que analisa a situação presente, define os objetivos de rendimento, combina fontes pessoais, organizacionais, então implementa um plano. Não há complexidade nenhuma em realizar o que King e Eaton cita que a chave para o sucesso educacional é o gerenciamento consciente e coletivo.

Tornar o aprendizado compreensível e significante para o aluno é o desafio que o educador enfrenta no cotidiano, porém, a possibilidade de criar esses cenários é gratificante e enriquecedor. Portanto, ser educador requer gostar do ser humano, de sua diversidade e facilitar esse caminhar. (Coordenação PRADO, Alexandre (outros: Andreia Ramos, Cristiane Farias, Deborah Epelman) PNL para professores 2014, p. 77)

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O ato de educar exige aprender a aprender. Significa que todo coordenador pedagógico precisa desenvolver inúmeras habilidades para implementar inovação e acelerar bons resultados. Entre essas habilidades podem ser citadas: prática da escuta ativa e estruturada, planejamento e organização, comunicação interpessoal, aperfeiçoamento contínuo, inteligência organizacional e acima de tudo, visão sistêmica. No papel de líder Coach, o coordenador pedagógico conduzirá seu trabalho como foco no autodesenvolvimento e aperfeiçoamento das suas competências para aumentar o comprometimento dos professores, gestores, pais e estudantes.

O coaching é eficaz porque não induz, não conduz, não aconselha e não sugere, mas questiona e apoia quando o coordenador, por exemplo, criar uma meta ele precisa se responsabilizar por ela. Precisa saber se, além de alcançável também é realista.

O PAPEL DE UM LÍDER COACH Todo trabalho que tem como foco o desenvolvimento humano e alta produtividade está no campo da metodologia coaching. Assim, o trabalho de um coach é apoiar e disponibilizar ferramentas para que o coachee (cliente) alcance alto desempenho. Mas o que é necessário para ser um coach? Além de formação especializada, é estar disposto a ser líder de si mesmo, buscar recursos internos para sair de um estado atual e construir seu próprio caminho para chegar ao seu estado desejado em todas as dimensões da sua vida: espiritual, relacionamento, emocional, profissional, saúde, intelectual, financeira entre outras. São os recursos internos que motiva a caminhada do estado atual ao estado desejado. Quais são esses recursos? Para Silva, Claudia (em Coaching para alta performance para a vida pessoal e profissional, 2014, p. 166) são: Busca, Amor, Indignação, Coragem, Sensibilidade, Servidão, Curiosidade, Fluidez, Liderança, Energia e Esperança. A autora se refere a estes recursos como o DNA do Coach.

Segundo a Sociedade Latino America de Coaching (SLAC PCC, METODOLOGIA, 2014) O coach precisa ter: Atitude: !39

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• Apoiar e empolgar-se com o resultado dos outros; Servir de exemplo; • Reconhecer seus próprios erros e estar disposto a aprender com eles.

• Tratar a a aprendizagem como um processo constante; • É aberto ao feedback.

Estratégias: • Motivar por resultado; • Dá espaço para aprender a descobrir; • Procura descobrir talentos motivadores; • Usa regra de platina (trata com outro como gosta de ser tratado); • Escuta mais que fala; • Fornece feedback de qualidade; • Age com responsabilidade; • Estimula o senso de responsabilidade; • Estimula o senso de responsabilidade de sua equipe.

Crenças: • Acredita que não precisa de ser perfeito para ser um bom coach; • Acredita que as pessoas têm, em potencial, os recursos que precisam.

O que se pode compreender é que sendo o desenvolvimento humano a base da metodologia coaching, é importante a citação acima, pois elenca as atitudes, estratégias e as crenças do pessoal que conduz, neste caso o processo, o coach. E o que faz um coach? O trabalho do coach é apoiar o coachee durante o processo de coaching. Ainda segundo a Sociedade Latino Americana de Coaching são modalidades de um coach:

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• Professional Coach – Tem domínio de todos os conteúdos de coaching e pode aplicar e desenvolver programa de coaching individual; • Excutive Coach - Trabalha em empresas desenvolvendo Competências; • Master Coach – Trabalha com foco na inteligência emocional; • Líder coach – Desenvolve modelo de coaching para gestores; • Team Coach – programa inovador de coaching para equipes de alta performance.

Pelo descrito acima é possível contextualizar a atuação de um coach em todas as fases e dimensões do processo pedagógico, mas nesta pesquisa será evidenciada apenas a dimensão do trabalho do coordenador pedagógico, que a partir de agora será denominado coordenador coach, pois este processo da pesquisa orientará o coordenador para assumir a postura de líder coach.

Sabendo que o líder coach cria modelos para o desenvolvimento de líderes assertivos, pretende-se evidenciar, por fatos e dados que o coordenador pedagógico atuando como líder coach no seu dia a dia profissional obterá resultados diferenciados no pocesso de ensinar e aprender de sua equipe de docente e discente.

O líder coach constrói, de forma transformadora, uma liderança para atuar com alta produtividade. Para Oliveira, Talita Cristina (em Coaching para alta performance e excelência na vida pessoal, 2014, p. 421) a liderança é: [...] a arte de atrair seguidores, conduzir pessoas, incentivar, influenciar e transformar a equipe, além de criar condições necessárias para que o grupo caminhe com motivação ao encontro do objeto comum [...]

A reflexão que se pode propor a partir da descrição acima é que uma liderança propõe e articula com seus liderados de forma democrática e humana se mantendo sensível, mas firme para subsidiar as transformações necessárias para que, coletivamente, haja avanços significativos.

O coordenador pedagógico, assim como o líder coach, tem seu trabalho centrado em pessoas, por isso a proposta de ele a assumir a postura de líder coach.

O coordenador pedagógico, assim como o líder coach, tem seu trabalho centrado em pessoas, por isso a proposta de ele assumir a postura de líder coach. pois todas as suas atribuições necessitam do trato com pessoas.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente artigo teve como objetivo promover uma intervenção e um redirecionamento na postura e na atuação dos coordenadores pedagógicos. A pesquisa menciona que há vários estilos de liderança, mas a liderança pelo coaching está mais adequada ao mundo contemporâneo, uma vez que em um mundo globalizado e digital devemos nos encarregar de reconhecer que é o SER HUMANO que deve ser aperfeiçoado, aprimorado e melhor desenvolvido. É necessário que se entende que uma mudança planejada e com os agentes educacionais comprometidos, neste caso o coordenador pedagógico com postura de líder coach, a educação poderá sair das últimas posições e galgar lugares melhores, é preciso que o coordenador, como líder coach, seja um estrategista na arte de liderar e isso gera inspiração aos docentes que m o t i v a d o s p e l a e fi c i ê n c i a n o d e s e mp e n h o e n o s r e s u l t a d o s d o autodesenvolvimento do coordenado líder coach também se sentem responsáveis e comprometidos com seu trabalho.

Há muitos obstáculos, principalmente pelo fato de a educação ser um segmento da sociedade com uma carga tradicional muito forte e este fato é decisivo para muitas recusas no que diz respeito à posturas e ações inovadoras. O fato é que uma mudança do tradicional e habitual para o inovador e transformador é uma quebra de padrões. O novo amedronta. Mas quem pode afirmar que é ruim? A realidade é que, para avançar em educação no Brasil primeiro é preciso comprometimento de todos os agentes do processo. O destaque aqui é para o coordenador pedagógico, que, agindo como líder coach cumpre sua função e papel profissional de conduzir sua equipe a um alto nível de desenvolvimento alinhando seus objetivos aos docentes. Com visão de futuro bem definida, usando estratégias adequadas, ajudando os docentes a usarem novas prática, se comunicando assertivamente, levando os docentes ao crescimento contínuo e promovendo a cultura e a busca de inovação, é possível que o coordenador pedagógico construa sua identidade profissional como um líder assertivo que tem como principal missão a de criar condições para que sua equipe desenvolva suas competências e se tornem também líderes.

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REFERÊNCIAS ABRACOACHING – disponível em: http://abracoaching.com.br CLARO, Marcela. Os segredos do líder Coach: quatro chaves para liderar pessoas e obter resultados extraordinários/ Marcela Claro – São Paulo: Trevisan Editora, 2013.

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Qualitymark, 2005 DINIZ, A. Líder do futuro: a transformação em Líder coach/ A. Diniz – São Paulo: Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2005.

DOMINGUES, Isaneide – O Coordenador Pedagógico e a formação continuada do docente na escola/ Isaneide Domingues. – 1. Ed. – São Paulo: Cortez, 2014.

GOLEMAN, Daniel – Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de Sucesso/Daniel Goleman, traduação Ivo kokytowsky – 1. Ed. – Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.

LIBÂNEO, José Carlos – Organização e Gestão da Escola: Teoria e Prática: 5. Ed. Revista e ampliada – Goiania: Editora lternativa, 2004.

MARQUES, José Roberto. Leader Coach: Coaching como filosofia de Liderança. São Paulo: Ser mais, 2012.

COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES AMOROSAS: !43

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PORQUE É TÃO DIFÍCIL COMPREENDER O QUE É DITO?

Sedenir Fantinell

"A harmonia do casal depende de inúmeros fatores, dentre os quais se destaca a comunicação como a base do processo que os mantem unidos."

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Comunicação nas relações amorosas: Porque é tão difícil compreender o que é dito?

Sedenir Fantinell Morôni Kozoski RESUMO A comunicação em suas mais variadas formas é a atividade primordial de todo processo de inter-relação humana. Na perspectiva do casal, tanto a falar quanto ou ouvir representam a base de um processo de convivência tranquila ou conflituosa. Não raras vezes esse processo de comunicar acaba sendo prejudicado por fatores inerentes a formação familiar, social e cultural dos indivíduos. Mas quais os fatores individuais que norteiam a conduta e as ações de cada parceiro? Existe algum componente na maneira de se comunicar comum a ambos os envolvidos? Afinal, a comunicação é ou não a base para uma convivência estável e feliz? Este trabalho objetiva responder de maneira sucinta – já que os relacionamentos apresentam uma multiplicidade de fatores envolvidos na individualidade de cada um - a estas e outras questões referentes ao processo de comunicação entre os parceiros em uma relação de troca afetiva estável.

Palavras-chave: Comunicação, Casal, Conflito, Relacionamento, Harmonia, Felicidade Conjugal.

INTRODUÇÃO Considerando que a comunicação eficaz entre casais se constitui em uma das principais bases de sustentação da relação afetiva, este trabalho objetiva realizar uma revisão bibliográfica de livros, artigos e sites que tratem sobre a comunicação sob a ótica de como cada gênero envolvido interpreta o que lhe é dito e através disso, obtém suas impressões e determinam suas ações.

A necessária conciliação de indivíduos com referenciais internos tão distintos, passa pela busca de um diálogo com base na empatia, bom senso e respeito mútuos. Deste modo, através de um processo de melhoria contínua !45

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na forma de comunicar desejos, insatisfações, planos e demais necessidades pessoais, os casais poderão viver uma relação mais harmoniosa, produtiva e feliz.

Não é pretensão de este trabalho abranger a comunicação em suas diferentes nuances, mas sim focar no processo de comunicação verbal entre os indivíduos que compõem o par amoroso.

Para um adequado alcance dos objetivos e melhor apreciação desta pesquisa, observou-se que ela é classificada como pesquisa exploratória.

Detectou-se também a necessidade da pesquisa bibliográfica no momento em que se fez uso de materiais já elaborados: livros, artigos científicos, revistas, documentos eletrônicos e enciclopédias na busca e alocação de conhecimento sobre a maneira como cada individuo interpreta a informação recebida de seu par amoroso, como forma de auxiliar na tomada de decisões assertivas na troca de informações entre casais, correlacionando tal conhecimento com abordagens já trabalhadas por outros autores.

Portanto, buscou-se reunir dados/informações com o propósito de responder ao seguinte problema de pesquisa: de que forma a compreensão de como cada individuo interpreta a informação recebida de seu par amoroso pode ou não gerar conflitos que poderiam ser evitados?

O presente trabalho tem como objetivo geral apresentar de que modo à percepção do par amoroso frente a uma informação verbal desencadeia conflitos que poderiam ser evitados com uma comunicação mais assertiva.

Tem como objetivos específicos verificar: Quais os fatores biopsicossociais que interferem na conduta durante um diálogo conjugal; Avaliar o quanto uma comunicação livre de preconcepções contribui para uma relação mais feliz; Apontar possíveis soluções nas dificuldades de dialogo diário; Determinar o quanto o ato de comunicar verbalmente é ou não essencial ao casal; Apresentar verificar o que a literatura cientifica trata sobre o tema em questão.

A premissa que embasa esta pesquisa bibliográfica é a de que a dificuldade de comunicação entre os casais gera conflitos que podem ser evitados mediante a compreensão da maneira como cada indivíduo interpreta a informação recebida de seu par amoroso.

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O “casal” a que se refere o presente trabalho tem como foco a união estabelecida entre indivíduos do sexo masculino e feminino, não abrangendo as demais variantes atualmente existentes.

REFERENCIAL TEÓRICO Comunicação A capacidade humana de utilizar diferentes formas de expressar ideias e sentimentos é o que nos permite o convívio em sociedade e o progresso constante de nossa espécie. A comunicação em suas mais variadas formas assume papel fundamental esse processo evolutivo existencial.

De acordo com o Dicionário Aurélio, a comunicação é: “Ação ou efeito de comunicar, de transmitir ou de receber ideias, conhecimento, mensagens etc., buscando compartilhar informações. (Dicio, 2020)”

A ideia de um compartilhar de informações é também mantida por

Bezera et all (2005, p.1) que dizem ser a comunicação “um processo no qual os seres humanos compartilham informações, modos de vida, caracterizandose como um fenômeno e também como função social, visto que esse compartilhar ocorre por meio de normas estabelecidas pelo próprio homem.”

Pode se inferir então que a comunicação é um processo amplo que necessita para ocorrer, que ambos os envolvidos sejam capazes de receber, interpretar e transmitir uma ideia ou sentimento, usando para isso de uma capacidade adquirida no decorrer de seu amadurecimento biopsicossocial.

Todo esse complexo processo desencadeia se nos anos iniciais de vida através de um elaborado processo de obtenção da linguagem: A aquisição da linguagem é uma das realizações mais notáveis dos primeiros anos de vida. Aos cinco anos de idade, as crianças têm o domínio essencial do sistema de sons e da gramática de seu idioma e adquiriram um vocabulário de milhares de palavras. (Hoff, 2009, p.

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Embora o processo de aquisição de linguagem nos anos iniciais seja comum a ambos o gêneros, na pratica essa capacidade acaba se desenvolve de maneira diferente em ambos os envolvidos, uma vez que depende das vivencias e interações que os mesmos enfrentarão no decorrer de sua caminhada evolutiva.

Considerando o fato de sermos indivíduos de natureza social, a

comunicação é à base do processo de inter-relação e construção da realidade individual e coletiva. Sendo assim, este importante processo impacta diretamente na rotina de milhares de casais pelo mundo afora, tornando se determinante na manutenção ou término de uma relação.

E é nessa busca por transmitir ideias ou sentimentos de maneira acessível ao entendimento do outro, em que reside a dificuldade em realizar uma aproximação entre os mundos internos de homens e mulheres.

Comunicação do casal: percepção de cada gênero As relações interpessoais possibilitam que a sociedade se organize e se mantenha coesa utilizando de convenções sociais onde, a união estável de dois indivíduos por um determinado período de tempo é também chamada relacionamento amoroso ou de casal.

Para compreender um pouco melhor o “porquê” de haver dificuldades

de interpretar o que é dito na visão de homens e mulheres é importante determinar como cada um percebe a informação recebida e que fatores influenciam sua ação.

Na visão de Grey (1996, p.16) a comunicação para as mulheres adquire

uma importância de caráter fundamental, pois, “dividir seus sentimentos pessoais é muito mais importante do que atingir metas e sucesso. Conversar e se relacionar umas com as outras é fonte de imensa satisfação. Isso é difícil para homens compreenderem”.

Os homens, no entanto, “estão mais interessados em "objetos" e "coisas"

do que em pessoas e sentimentos” e “estão preocupados com as "coisas" que possam ajudá-los a expressar poder através da criação de resultados e do alcance de metas”. (Grey,1996, p.14, grifo do autor).

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Cada um dos indivíduos do par amoroso entra para um relacionamento

com suas expectativas idealizadas: Os homens entram no jogo amoroso acreditando que não precisam de nada além do próprio desejo. Acham que o improviso é essencial. Esta a fim? Basta. Bola pra frente. As mulheres planejam, sonham e, sobretudo, elaboram estratégias para conseguir o que querem. Eles deixam que elas conduzam a dança amorosa porque acham que a vida tem um “curso natural” que vai orientar os amantes. Não é bem assim. (JAIME, 2014, sem paginação).

Pelo que foi observado na literatura consultada, às mulheres

geralmente são mais introspectivas, afetivas, reflexivas e propensas ao dialogo sobre vários assuntos. Os homens tendem a serem mais diretos, práticos e com dificuldades a pensar num nível mais afetivo. No entanto, essa aparente disparidade é que deve ser considerada na manutenção de uma relação gratificante e feliz.

Dificuldades de comunicação e conflitos È de senso comum à ideia de que homens e mulheres pensam de modo

diferente, na prática ao estabelecerem suas relações ambos os envolvidos tendem a não entender o porquê de não serem compreendidos naquilo que transmitem.

De acordo com Papadopoulos (2009, p.12) “há um abismo de significados entre o que dizemos e o que os outros escutam. Isso é verdade em qualquer conversa, mas particularmente quando envolve aqueles que amamos e achamos que deveriam entender mais”.

A pressuposição de que o envolvimento afetivo deveria servir como fator de uma maior compreensão por parte do parceiro leva a criação de barreiras de comunicação, no entanto, essa falha de comunicação necessita ser compreendida através da forma como o casal interage: De fato, não podemos atribuir significado a uma comunicação se não conhecemos a relação que a incorpora. Com esse objetivo, queremos começar a falar de comunicação de casal partindo do próprio casal, e não da comunicação, porque a relação de casal é o lugar simbólico que contém a comunicação e ajuda a compreender o sentido do intercâmbio comunicativo. Não se pode comunicar no vazio. (Bertoni & Bevilacqua, 2005, p.8)

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Embora, em teoria, falar sobre a maneira com que o casal se comunica e o possível manejo de conflitos seja algo aparentemente pautável, tal entendimento esta longe de ser algo de simples pratica ou manejo. De acordo com Bach e Wyden (1968, p. 117), a comunicação efetiva entre o casal envolve muitas variáveis a serem observadas: A tarefa é difícil, pois a comunicação entre os íntimos envolve muito mais do transmitir e receber sinais. O objetivo é tornar explicito tudo aquilo que os casais esperam um do outro: o que é mais agradável e menos agradável, o que é relevante e irrelevante; controlarem continuamente suas vivências, na medida em que servem para os unir ou para os alienar; sincronizarem interesses, hábitos e aqueles momentos em que ambos se apoiam; efetuar a fusão que leva ao nós sem liquidar com o você ou o eu.

Neste processo de criação de uma relação satisfatória a ambos, na concepção do “nós” como sinônimo de uma união de gêneros com olhares e percepções tão diferentes, se faz necessário atentar ao fato de que ambos os envolvidos precisam manter sua identidade e a individualidade que os diferencia enquanto homens e mulheres: Os homens esperam, equivocadamente, que as mulheres pensem se comuniquem e reajam da maneira que os homens o fazem; as mulheres erroneamente esperam que os homens sintam, se comuniquem e respondam da maneira que as mulheres o fazem. Nós nos esquecemos de que homens e mulheres devem ser diferentes.

Como resultado, nossos relacionamentos vivem permeados de conflitos e atritos desnecessários. (Grey, 1996, p. 10).

Caso não seja levada em consideração a necessária diferenciação nos modos de pensar, sentir e agir de cada individuo, os atritos tendem a contribuir para criação de um comportamento de distanciamento e esquiva: A comunicação tende a se tornar aversiva, até que um dos parceiros passa a se esquivar dessa interação incômoda em lugar de enfrentar o problema e tentar resolvê-lo. A esquiva impede a solução satisfatória do problema, que resulta de seu enfrentamento, tirando a chance do indivíduo de obter acesso a reforçadores maiores futuramente, e/ou agravando ainda mais o conflito. (Prado e Silva & Vandenberghe, 2008, sem paginação).

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O agravamento dos conflitos acaba gerando discussões regulares e uma

disputa de poder sobre qual dos parceiros esta com a razão, qual deles tem impõe sua forma de pensar sobre o outro. Nesta perspectiva, Chapman (2018, sem paginação), diz: Nunca vi nenhum casal que gostasse de discutir, mas já vi milhares de pessoas casadas que o fazem com regularidade. A discussão se baseia na suposição velada de que “meu jeito de fazer as coisas é o melhor”.

Quando os cônjuges brigam é porque, um esta tentando provar que as opiniões do outro são inferiores. Discutir estimula emoções negativas e transmite a ideia de condenação, acabando com a autoestima do outro. Para sintetizar, a discussão causa desunião [...].

No entanto, para que a comunicação se torne o elo de resolução dos conflitos se faz necessário que o par amoroso assuma sua parcela de responsabilidade na busca por melhorias e mudanças significativas na relação. Para Buriesco (2012, p. 40), a maior dificuldade na relação “esta na postura dos cônjuges, que se concentram em suas próprias necessidades e vontades e desprezam as do outro”.

Diante de tantas singularidades torna-se imperativo a construção de uma base de entendimento comum a ambos os gêneros, a fim de minimizar a existência de conflitos e os impactos negativos ao relacionamento afetivo.

A Comunicação eficaz Através da compreensão das diferenças individuais e da adoção de um comportamento de respeito e empatia mutua a obtenção e criação de um processo de comunicação mais eficaz se torna possível propiciando ao casal maior satisfação e felicidade.

Para Smalley (2006, sem paginação) “a comunicação efetiva envolve várias ações de uma vez – ouvir, falar, expressões faciais, tom de voz e, sobretudo, compreensão.” E para que haja compreensão se faz necessário encerrar a disputa de poder na busca pelo culpado do conflito, sem haver um vencedor neste embate.

“Quando um cônjuge ganha uma briga ou outro automaticamente é o perdedor. E todo mundo sabe que não tem graça nenhuma viver ao lado de uma pessoa que perde em tudo.” (CHAPMAN, 2018, sem paginação). !51

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Nessa perspectiva de disputas de perdas e ganhos do casal, o autor supra citado conclui que “quando o casal resolve um conflito, os dois cônjuges saem vencedores, e o relacionamento sai fortalecido. (2018, sem paginação).

Parece natural que ao tentar conciliar em uma relação afetiva entre dois mundos internos tão diferentes os conflitos com variadas motivações tendam a encontrar um ambiente ideal para se desenvolver. Expressar - se de forma respeitosa, empática e sincera torna-se fator determinante no processo de obtenção de uma comunicação clara e objetiva.

De acordo com Di Yorio (1996, p. 47) “a comunicação clara entre o casal para a solução de algum conflito depende em primeiro lugar da capacidade de ambos em identificar os interesses pessoais que estão por trás de cada posição e os sentimentos que aquela situação suscita”.

Seguindo seu raciocínio, a autora diz que “nesta luta conjunta pela resolução de conflitos e mal-entendidos poderão abrir novas portas de comunicação entre ambos que facilitarão as soluções diante de futuras dificuldades”. (Di Yorio, 1996 p. 113).

Se refletirmos sobre a “abertura” de novos canais de comunicação poder-se-ia pensar que o amadurecimento obtido nesse processo favorece ao casal um fortalecimento da relação frente às demandas do dia a dia. Mas até chegar a um ponto em comum, se faz necessária uma capacitação/ treinamento de habilidades de comunicação: [... ] o treino de comunicação sempre se destacou por possibilitar que os parceiros mudem o processo central de negociação do relacionamento, de enfrentamento de problemas e de convivência em geral. (Prado e Silva & Vandenberghe, 2008, sem paginação).

Para Papadopoulos (2009, p.25), nesse processo de construção conjunta de um entendimento, “precisamos derrubar a barreira que separa o que estamos experimentando do modo como interpretamos essa experiência.

Isso faz toda a diferença”.

Além de eliminar os limitantes de entendimento e interpretação de cada situação enfrentada pelo casal, para atingir a satisfação conjugal se faz necessário um foco contínuo na melhoria das habilidades de comunicação:

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A princípio, a promoção da satisfação conjugal pela melhora da comunicação parece ser tão simples e direta que pesquisadores conjugais concentraram os esforços em seu estudo. Assim, ensinar habilidades de comunicação passou a ser uma das abordagens mais comuns utilizadas para melhorar o relacionamento de casais (Prado e Silva & Vandenberghe, 2008 apud Fowers, 2001).

Estando dispostos a enfrentar as dificuldades de compreensão de maneira empática e compreensiva é possível chegar a uma comunicação eficaz que fortaleça o relacionamento. De acordo com Papadopoulos (2009, p.

25), ”ser um casal feliz e desenvolver um relacionamento forte tem tudo a ver com uma comunicação eficaz”.

CONSIDERAÇÕES FINAIS A harmonia do casal depende de inúmeros fatores, dentre os quais se destaca a comunicação como a base do processo que os mantem unidos. A percepção do que é dito associada a uma carga emocional adequada favorecem a empatia e a capacidade de dialogo do casal A origem dos conflitos é multifacetada uma vez que depende de fatores evolutivos e fatores psicossociais inerentes a cada individuo. As experiências oriundas da inter-relação entre o individuo, seus familiares e a sociedade são determinantes da maneira como cada par se relaciona e mantem sua vida conjugal.

Para resolução dos conflitos e manutenção de um relacionamento pautado pelo bom senso e respeito, se faz necessário conhecer as diferenças que motivam ambos os indivíduos a agir. Desenvolver uma escuta embasada na empatia, sem pré-julgamentos ou ações impulsivas são os desafios a serem superados pelo casal na busca por uma relação mais harmônica e feliz.

A construção de uma comunicação eficaz na relação é um desafio necessário para manutenção de uma vida feliz a dois mais plena. Longe de ser algo fácil, demanda muito cuidado e esforço dos envolvidos e, para tanto, se faz necessário uma reflexão sobre as motivações que fazem o individuo estar com aquela pessoa e não outra.

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A IMPORTÂNCIA E OS BENEFÍCIOS DO COACHING E DA CNV NAS ORGANIZAÇÕES

Jurema Lichtenfels Rodrigues

"…a comunicação é a peça fundamental para um convívio harmonioso entre as pessoas…"

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A IMPORTÂNCIA E OS BENEFÍCIOS DO COACHING E DA CNV NAS ORGANIZAÇÕES Jurema Lichtenfels Rodrigues Morôni Kozoski

RESUMO Nos últimos anos, o Coaching passou da condição de atividade experimental e complementar para um processo de aprimoramento, desempenho e resultados dentro de uma Organização. Tal artigo mostra a influência da eficácia da aplicação do Coaching no desenvolvimento das competências emocionais e habilidades gerenciais dos gestores em uma empresa, bem como resulta na melhoria dos padrões cognitivos, emocionais e comportamentais, trazendo melhores resultados para gestores, líderes e liderados, uma vez que trabalha o autoconhecimento. Já, a comunicação é a peça fundamental para um convívio harmonioso entre as pessoas, não sendo diferente no ambiente de trabalho. Um processo comunicativo inadequado em um ambiente corporativo pode provocar efeitos negativos nos indivíduos, interferindo muitas vezes na saúde mental dos trabalhadores. A Comunicação Não-Violenta (CNV) está fundamentada na cooperação dos seres humanos entre si, promovendo o respeito, a atenção e a empatia, ou seja, o modo como devemos nos relacionar com o outro. A CNV deve estar presente também nos ambientes corporativos. O Coaching e a CNV aplicados nos ambientes corporativos exercerão extraordinário poder no equilíbrio e no desenvolvimento dos líderes, liderados e gestores e, na expansão das Organizações.

Palavras-chave: Coaching. CNV. Clima Organizacional. Organizações.

INTRODUÇÃO O presente artigo visa elucidar como o Coaching e a CNV contribuem na realização e na concretização do processo de autoconhecimento, proporcionando aos indivíduos um equilíbrio, harmonia e desenvolvimento não só na vida familiar e social, mas também dentro das organizações de trabalho.

Cada vez mais, os gestores levam em consideração as competências emocionais, afinal passam a ser grande diferencial nas organizações de trabalho. Assim, para prosperar no mercado de trabalho, cada vez mais turbulento e exigente, as organizações estão começando a perceber que o êxito está além das competências técnicas do indivíduo. Qualidades interiores, tais como, iniciativa, otimismo, adaptabilidade e resistência estão recebendo nova valorização (GOLEMAN, 2001).

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De acordo com BITTENCOURT (2004), o treinamento tradicional já não responde mais às necessidades de formação de pessoas, às expectativas das empresas em termos de novas habilidades e atitudes mais alinhadas à realidade organizacional e às exigências do mercado competitivo. É neste contexto, que temos como alternativa, o Coaching.

O autodesenvolvimento baseado no modelo reflexão ação (WESTBROOK, 2010; KOLB, 1984), é uma das suposições básicas de que facilita o processo de aprendizagem na organização.

Quando o Coaching e a Comunicação Não-Violenta (CNV) são aplicados no desenvolvimento e no aprimoramento de competências dos indivíduos, há a ampliação nos níveis de desempenho da liderança e de toda organização empresarial.

Em se tratando de comunicação, a Comunicação Não-Violenta (CNV), pode proporcionar ao indivíduo a construção de relações de confiança com o próximo nos níveis afetivo, familiar, social e profissional; uma vez que, a CNV é a peça fundamental para um convívio harmonioso entre as pessoas.

A CNV está fundamentada na cooperação dos seres humanos entre si, promovendo o respeito, a atenção e a empatia, ou seja, o modo como devemos nos relacionar com os outros.

Um processo comunicativo inadequado em um ambiente corporativo pode provocar efeitos negativos nos indivíduos, criando determinados ruídos e interpretações errôneas acerca de determinados fatos.

Além do que, colocar pessoas em níveis da Organização onde não possuam a habilidade necessária é um erro enorme que pode causar grandes problemas para a organização e pode até mesmo afetar a saúde dos funcionários que forem colocados em níveis incompatíveis com suas habilidades.

Saúde no trabalho e no meio ambiente de trabalho é condição de saúde da pessoa e, por outro lado, mal-estar no trabalho e meio ambiente de trabalho nocivo têm como consequência direta o adoecimento do trabalhador.

Por isso, a importância do Coaching e da CNV nas organizações, uma vez que, quando aplicados nos ambientes corporativos exercerão

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extraordinário poder no equilíbrio e no desenvolvimento profissional individual dos gestores, líderes e liderados, bem como em grupo, aumentando o desempenho das organizações. À medida que os colaboradores passam por sessões ou por aplicações de Coaching pelas suas chefias, eles aumentam o seu poder de empatia, de compreensão e de tolerância em relação aos erros e limitações dos seus colegas de trabalho.

A opção por estudar este tema, se deve ao fato do número crescente de trabalhadores que encontram-se com a sua saúde mental fragilizada, em virtude do mundo corporativo ser altamente competitivo e instável.

Portanto, o Coaching e a CNV juntos, tornam o clima organizacional saudável onde trabalhadores estarão cada vez mais motivados e, como consequência produzirão cada vez mais, em um ambiente onde são respeitados, motivados e valorizados.

Enfim, este artigo espera contribuir com o estudo deste tema tão importante no mundo corporativo.

COACHING: CONCEITO, USO E MODALIDADES E x i s t e m d i ve r s o s a u t o r e s qu e c o n c e i t u a m o C o a ch i n g , mencionaremos alguns e seus respectivos conceitos, para definir o que vem a ser esta metodologia. Vejamos: O termo coach “tem origem no campo esportivo e tem sido utilizado para designar o papel do técnico, aquele profissional que treina times de futebol ou basquete”. (GEL, 2001, P. 282).

Para MARQUES (2012, p.159) Coaching: “É um processo com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente), onde o Coach apoia o cliente na busca de realizar metas a curto, médio e longo prazo, através da identificação e desenvolvimento de competências, como também do reconhecimento e superação de adversidades”.

Já CHIAVENATO (2002, P.41-42) cita que “O Coaching é um relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz

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para que este possa atingir determinando resultado ou seguir determinado caminho”.

Por fim, ARAÚJO (1999, p.25) define Coaching como “Um processo que ativa as redes de cooperação, possibilitando que o capital humano (intelectual, emocional, energético) circule livremente dentro das organizações (Escola, Empresa)”. A Autora registra ainda “que todos os que trabalham em uma organização têm a responsabilidade de desenvolver e fortalecer as redes internas e externas de suporte mútuo para os resultados e realização”. Afirma que “os executivos e os profissionais de recursos humanos precisam transformar esta responsabilidade em compromisso efetivo. É um trabalho de consciência e capacitação”.

Portanto, quando o Coaching é colocado em prática nas Organizações, estas se tornam mais humanizada, pois há mudança no clima organizacional. Este passa a ser um clima de apoio e de desenvolvimento e expansão dos potenciais de cada membro envolvido no processo. Há maior interação com os liderados, respeitando-se às qualidades e os pontos fracos de cada um.

Nos ensina (DI STÉFANO, 2005) que “Esta interação com os liderados contribui para melhoria da equipe em busca da excelência, integração e disseminação dos conhecimentos, dando abertura para que tenham uma maior percepção da visão, da missão e dos valores da organização, gerando um processo contínuo de aprendizado, direcionados para um mesmo foco”.

Importante mencionarmos que o Coaching atua em diversas áreas da vida (modalidades), contribuindo e muito na melhoria da performance, cujos resultados são notados em todos os aspectos. Temos várias modalidades de Coaching, com inúmeras derivações e resultados, mas aqui mencionaremos as seguintes: Executive Coach e Bussiness Coach,

por

serem utilizadas nas Organizações.

- EXECUTIVE COACH:

Através de técnicas, ferramentas e

conhecimentos de diversas ciências envolvidas no processo de Coaching, trabalha-se o desenvolvimento de competências, resultando em mudanças no ambiente da empresa e com isso, haverá alta performance de resultados e sucesso.

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- BUSINESS

COACH:

São propostas estratégias, práticas e

ferramentas com a finalidade de usar a mente criativa de seus líderes e equipes, a fim de gerar soluções focadas em resultados

sem que haja

dependência do profissional externo.

No próximo subtítulo, trataremos das ferramentas, técnicas e metodologia do Coaching, ou seja, do Coaching na prática.

C O AC H I NG NA P R ÁT I C A : F E R R A M E N TA S , T É C N I C A S E METODOLOGIA As ferramentas são importantes para criação de estratégias de ação, para que o cliente obtenha seus propósitos e, nada mais são, do que instrumentos que visam conhecer o mundo do coachee e estabelecer a conexão desejada. Como exemplo de ferramentas temos testes, levantamento de diagnóstico, alguns tipos de dinâmica, preenchimento de formulários e gráficos.

Uma ferramenta muito utilizada no mundo corporativo é o perfil comportamental, pois através do perfil predominante do coachee, identificase as suas principais habilidades e oportunidades de melhoria.

O Feedback 360 graus Projetivo traz a dimensão exata do que as pessoas ao nosso redor pensam a nosso respeito e nos permite crescer pessoal, profissional e espiritualmente. Nada mais é do que perguntas que projetam o ser humano a refletir sobre a percepção que ele e outras pessoas têm dele mesmo. Contempla uma série de vantagens sobre as demais ferramentas, principalmente por seu modo de aplicação em que são captadas diversas opiniões e não apenas a do superior e auto avaliação, como ocorre na maioria dos casos.

Vejamos as características e vantagens do modelo de avaliação 360 graus: - modalidade de avaliação em que se busca um amplo leque de opiniões sobre o funcionário; - todos os colaboradores respondem perguntas sobre todos os outros e, às vezes, até de fornecedores e clientes; - O colaborador forma um perfil de como é visto pelo grupo, suas qualidades e

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defeitos; - A liderança pode alinhar com o colaborador um programa de aprimoramento, com metas e providências a serem tomadas.

O objetivo desta ferramenta é levar à melhoria contínua do desempenho do colaborador, gerando mais resultados por estar inserida em ambiente da prática cotidiana.

Com as técnicas, estabelece-se relação de confiança, de compreensão, de cumplicidade e de comprometimento entre coach e coachee. Existem diversas e diferentes técnicas com a finalidade de ajudar na formação deste tipo de conexão. Mencionamos cinco técnicas importantes. Vejamos: - A Técnica do “e o que mais?: Técnica simples que envolve toda a capacidade argumentativa do coach em extrair mais dos seus coachees; - Ancoragem: Trata-se de uma técnica neurolinguística que é aplicada por meio da solicitação do coach para que os seus clientes pensem e descrevam uma lembrança significativa para eles; - Patrocínio Positivo: Técnica de reforço que visa a estimulação de atitudes favoráveis do coachee. Exemplo: uma espécie de recompensa de gratificação é concedida a cada conquista; -Ensaio Mental: Consiste em fazer com que o coachee analise alguma situação em que ele deseje mudar, como se fosse um filme; - Conquista de Confiança: O papel do coach é inspirador e também agregador no sentido de se aproximar e mostrar que entende os desafios e as dificuldades que ele enfrente.

No que se refere a metodologia, esta tem a ver com a

filosofia do

Coaching, a sua formação e mudança interior, resultando em mudança de padrão de comportamento, pensamento, mindset, “quebra” de crenças limitadoras. Toda esta mudança resultará no desenvolvimento, realização e satisfação para o coachee.

IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DO COACHING NA GESTÃO DE EMPRESA Vivemos na era da globalização e também de conhecimento, por este motivo, cada vez mais, as exigências crescem no mundo corporativo onde ocorre muita competição. É primordial que os funcionários das empresas

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sejam mais qualificados e treinados, é fundamental que a educação profissional e pessoal seja levada em consideração pelas organizações, para que ocorra o crescimento e o desenvolvimento de cada membro. Somente assim, é que as empresas alcançarão melhores resultados, crescimento, desenvolvimento e se destacarão no mercado extremamente competitivo.

Desta forma, as empresas têm investido na gestão de pessoas, a fim de melhorar, aumentar os seus lucros e resultados. Portanto, para se alcançar o sucesso tão almejado pelos empresários, é imprescindível investir em seu capital humano.

Para que tenha grandes resultados e de maneira eficiente, gerando resultados para os negócios da empresa, é de suma importância que a gestão de pessoas seja realizada de maneira eficiente.

A cultura de uma empresa conta muito, afinal é um recurso estratégico, parte integrante de qualquer estrutura de negócios e também exprime a identidade da organização. É socialmente construída ao longo do tempo. É um reflexo da postura do gestor e do líder, define o propósito da corporação, embasando as metas e objetivos a serem perseguidos, e pode sofrer mudanças ao longo do tempo para se adaptar às mudanças sociais.

No que se refere ao clima organizacional, na opinião de LUZ (2003) a cultura pode desencadear as diversas manifestações do clima organizacional, sendo positivas ou não. A cultura é a causa e o clima a consequência. É neste contexto que o Coaching é importante no mundo corporativo.

Importante frisar que a metodologia do Coaching deve estar sempre alinhada aos objetivos do negócio, e que abarca diversas áreas da ciência, focando nos resultados que se pretende obter, com a finalidade de impactar o ambiente organizacional e elevar o potencial humano.

Os gestores, líderes e liderados serão assessorados pelo coach em mudanças comportamentais, na redução do estresse, desenvolvimento de novas competências, tomada de decisões e na superação das crenças limitantes.

Portanto, a empresa só tem a ganhar na contratação de um coach, pois os benefícios resultantes da metodologia do Coaching no mundo corporativo

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são diversos. Podemos mencionar que vão desde os efeitos na lucratividade até mudança no clima organizacional, contribuindo na redução de conflitos entre equipes; aumento da produtividade dos colaboradores; aumento dos níveis de satisfação e motivação dos colaboradores; aprimoramento de competências; foco em resultados em curto, médio e longo prazo; maximização de resultados com feedback contínuo e também, na melhora da comunicação entre gestores, lideres e liderados.

Em se tratando de comunicação, é importante ressaltar que esta pode impactar positiva ou negativamente no ambiente de trabalho. É de extrema importância que a comunicação seja saudável entre gestores, lideres e liderados, pois, caso contrário, resultará em ruídos no ambiente de trabalho, tais como: o bullying, o assédio moral e o preconceito, os quais afetarão o desempenho dos empregados.

Portanto, a seguir abordamos sobre a Comunicação Não-Violenta (CNV) nas organizações.

COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA: CONCEITO E OBJETIVO Antes de adentrarmos na definição, conceito e objetivo da CNV, é importante mencionarmos que foi a partir da década de 1960, que a mesma foi desenvolvida pelo psicólogo, mediador, autor e professor americano, Marshall Rosenberg. Ele trabalhou em todo o mundo como um pacificador e fundou em 1984, o Center For Nonviolent Communication, uma organização internacional sem fins lucrativos.

ROSENBERG (2006) conceitua a CNV como “O processo de comunicação de forma não violenta, a partir de um desejo mútuo de nos entregarmos de coração na relação com as outras pessoas na nossa vida, envolve concentrarmos e direcionarmos a luz da consciência em quatro aspectos fundamentais”.

Ao se referir aos quatro aspectos fundamentais, ROSENBERG diz respeito a observação dos fatos sem julgamento ou avaliação; identificação dos sentimentos em relação aos fatos observados; reconhecimento das necessidades ligadas aos sentimentos identificados e, por fim, a elaboração de pedidos claros, específicos e concretos para enriquecer nossa vida.

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Através da observação dos fatos, podemos expressar de maneira clara e honesta à outra pessoa como estamos.

ROGERS (2009) considera que “A maior barreira à comunicação interpessoal é a nossa tendência muito natural para julgar, avaliar, aprovar ou desaprovar as afirmações de outra pessoa ou de outro grupo” (p.382) e que “a experiência é um recurso amigável e não um inimigo a recear” (p.

197).

Quanto ao objetivo da CNV, ROSENBERG (2006) menciona que “É estabelecer relacionamentos baseados na honestidade, na sinceridade e na empatia e não mudar as pessoas e o seu comportamento para conseguirmos o que queremos. Para tanto, é importante que os outros confiem no nosso compromisso maior, que é com a qualidade dos relacionamentos, de maneira a contemplar, satisfazer as necessidades de todos”.

Desta forma, a CNV quando aplicada no ambiente familiar, social e profissional, promove a atenção, o respeito e a empatia, resultando positivamente nas relações entre as pessoas, pois estas passam a ser de confiança.

Como dizia JUNG “Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao tocar uma alma humana, seja apenas outra alma humana”.

Portanto, é importante receber com empatia, escutar os sentimentos, as necessidades dos outros e o que estão necessitando; assim como identificarmos os nossos sentimentos e necessidades. É exatamente neste contexto que a CNV fará toda a diferença na comunicação entre os indivíduos.

APLICAÇÃO DA TÉCNICA DA COMUNICAÇÃO NÃO-VIOLENTA O poema de Ruth Bebermeyer, o qual descreve como as palavras podem unir ou separar as pessoas, libertar ou isolar. Vejamos:

PALAVRAS SÃO JANELAS (OU SÃO PAREDES)

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“Sinto-me tão condenada por suas palavras.

Tão julgada e dispensada.

Antes de ir, preciso saber: Foi isso que você quis dizer?

Antes que eu me levante em minha defesa, Antes que eu fale com mágoa ou medo.

Antes que eu erga aquela muralha de palavras.

Responda: eu realmente ouvi isso?

Palavras são janelas ou são paredes.

Elas nos condenam ou libertam.

Quando eu falar e quando eu ouvir, Que a luz do amor brilhe através de mim.

Há coisas que preciso dizer, Coisas que significam muito para mim.

Se minhas palavras não forem claras, Você me ajudará a me libertar?

Se pareci menosprezar você, Se você sentir que não me importei, Tente escutar por entre as minhas palavras Os sentimentos que compar tilhamos.”( R OSENBER G MARSHALL, 2006, Pág.20)

DEBORA GAUDENCIO, Coach e Facilitadora em Transformação de Diálogos com base na CNV, Certified Trainer Candidate pelo Center For Non Violent Communication (CNVC), nos ensina que: A CNV transformará o nosso olhar e traz uma leveza enorme ao diálogo, já que busca um falar e um ouvir com um alto nível de conexão entre os seres humanos. Uma consciência que cria janelas, nas quais a dança da linguagem pode fluir.

Vejamos a técnica da CNV a qual é aplicada em quatro etapas: - OBSERVAÇÃO: Nesta etapa o indivíduo apenas observará, sem fazer qualquer tipo de julgamento e de avaliação dos fatos. Segundo ROSEMBERG, observar sem avaliar é a forma mais elevada de inteligência humana.

Após observar o fato sem julgamento, este deverá ser compartilhado com o interlocutor, mas sem julgamentos, para que este não se sinta criticado.

- SENTIMENTO: Nesta etapa, olhamos para nós mesmos a fim de percebermos quais sentimentos foram despertados em nós. Importante ter a consciência de que a outra pessoa não é a responsável pelo que sentimos. As pessoas podem servir como gatilhos.

Ao olharmos para dentro de nós, reconhecemos quais as nossas necessidades, desejos, anseios, expectativas, pensamentos e valores e, com isto, passamos a aceitar que a responsabilidade por estar nos sentindo de

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uma determinada forma, é somente nossa. Após termos feito a constatação sobre o sentimento despertado, devemos expressá-lo para o interlocutor.

- NECESSIDADES: Após detectarmos por meio de uma autoanálise, as necessidades nossas que não foram atendidas, as quais são a origem de todo o conflito e sofrimento, devemos nos expressar além das necessidades e as consequências que poderão advir do fato dela não ter ser satisfeita.

- PEDIDO: É a última etapa e deverá ser realizada através de uma linguagem clara, positiva e que apresente possíveis ações concretas, se concentrando apenas naquilo que desejamos. Mas é preciso cautela para pedir e não exigir.

Além dos quatro componentes acima, é importantíssimo aprender a receber com empatia aquilo que o outro nos expressou, aprendendo a ouvir o outro, pois por trás do que aquela pessoa se expressou, existem necessidades dela que não foram atendidas.

A prática da CNV está relacionada tanto a quem emite a mensagem quanto a quem a recebe. Portanto, para transformá-la em um hábito e melhorar a cooperação entre os membros das empresas, é necessário colocála em prática utilizando-se de dinâmicas, desafios, exercícios e exemplos de diálogos.

A CONEXÃO ENTRE CNV E O COACHING No Coaching é comumente utilizada escuta ativa e a presença. Estas competências precisam ser fortalecidas para que a empatia, princípio fundamental da CNV, seja exercitada. Pois bem, vejamos o que vem a ser escuta ativa e presença: Escuta Ativa: habilidade de focar completamente no que o cliente está dizendo e não dizendo, para entender o significado do que é dito no contexto dos seus desejos e anseios; Presença: habilidade de estar completamente consciente e criar um relacionamento espontâneo com o cliente, empregando em estilo aberto, flexível e confiante.

Ao exercitarmos a empatia, passamos a enxergar o outro sob uma nova ótica e, como consequência, não ficamos na defensiva, no ataque e nem no julgamento, pois passamos a entender o que está por trás das palavras

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emitidas pelo interlocutor. O poema citado mostra claramente isto, quando diz: “Tente escutar por entre as minhas palavras os sentimentos que compartilhamos”. Isto somente será possível exercitando a empatia.

A CNV possui técnicas muito úteis para serem colocadas em prática pelo coach e este pode ajudar os seus clientes. As técnicas em questão foram abordadas no item 6 deste artigo, ou seja, diferenciação entre observação e avaliação; reconhecimento de sentimentos que precisam ser expressos em uma interação; expressão das necessidades que precisam ser atendidas e por fim, o pedido que precisa ser clara e objetivo.

Portanto, a partir do momento em que fortalecemos a escuta ativa e a presença, o diálogo entre as pessoas passa a ser saudável, pois estará livre das amarras que dão outro sentido a comunicação, melhorando sobremaneira as relações entre os indivíduos, uma vez que nos colocamos no lugar do outro.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Se por um lado, há uma infinidade de empresas que desejam somente obter produtividade a qualquer custo, inclusive causando sérios prejuízos à saúde física e mental de seus funcionários, os quais são desrespeitados e, cada vez mais sobrecarregados de trabalho e competem para alcançar metas, bônus e prêmios; por outro lado, existem empresas que valorizam o seu capital humano e por isto, utilizam-se da metodologia do Coaching e das técnicas da CNV, a fim de obter melhores resultados.

As empresas que utilizam o Coaching, observaram os resultados que obtiveram com esta metodologia. Vejamos: O Coaching influência no desenvolvimento das competências emocionais e habilidades gerenciais dos gestores; tem maior influência positiva nas competências autoconfiança, autocontrole emocional e trabalho em equipe; ênfase na habilidade de tomar decisões; melhoria no relacionamento dos gestores e colaboradores; melhoria no aprendizado e alcance de melhores resultados e melhoria na comunicação (ouvir e dar feedback).

Quanto à utilização da CNV, as empresas que se utilizam desta técnica constataram que: é um modo de se expressar que prioriza o

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fortalecimento dos laços; maior abertura ao diálogo; cria empatia; resolução pacífica de conflitos; construção de ambientes acolhedores; redução de agressões físicas e verbais; manutenção de relacionamentos saudáveis; gestão otimizada de equipes e trabalho em equipe e auxilio no entendimento quanto às emoções, produzindo reflexões e reações mais tranquilas.

Portanto, as empresas que desejam crescer, se desenvolver no mercado e obter lucro, é fundamental que invistam no capital humano e, que os gestores e líderes estejam abertos às mudanças trazidas pelo Coaching e pela CNV.

E saibam que, colocar em prática estas metodologias pede um

exercício constante de autoconhecimento, empatia, compaixão e coragem.

Todos só têm a ganhar, pois os colaboradores trabalharão felizes, motivados, em um ambiente saudável e acolhedor, onde são respeitados e a saúde física e mental dos mesmos preservadas.

REFERÊNCIAS CANIZARES, Meiling. Contribuições da CNV para o coaching. Disponível www.mcanizares.com.br, acessado em 27.04.2020.

em

GONÇALVES, Michelle. Comunicação não violenta. Disponível em www.desempenho.guru/ comunicacaonaoviolenta, acessado em 29.04.2020.

IBC. O que é comunicação não-violenta e qual a sua importância nos relacionamentos. Disponível em www.ibccoaching.com.br/portal, acessado em 29.04.2020.

IBC. Técnicas de coaching. Benefícios. Disponível em www.ibccoaching.com.br, acessado em 27.04.2020.

L ANNES, Luciano Santos. A CNV e sua conexão com o coaching. Disponível em www.revistacoachingbrasil.com.br, acessado em 29.04.2020.

ROSEMBERG, Marshall. Comunicação não-violenta – Técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais. ÁGORA. 2006.

SBC. Coach nas empresas: O papel e importância do coaching empresarial. www.sbcoaching.com.br, acessado em 04.05.2020

Disponível em

TAVARES, José Claudio Rangel. Coaching como importante fator para a qualidade de vida nas empresas. Disponível em www.okup.com.br, acessado em 04.05.2020.

UNIVATES. A influência da comunicação e do coaching no desenvolvimento das organizações.

Disponível em www.univates.br, acessado em 10.05.2020.

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AUTOCONHECIMENTO NA LIDERANÇA EM ENFERMAGEM

Tania Guilherme de Souza

"A liderança é uma ferramenta imprescindível no desenvolvimento do processo de enfermagem."

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AUTOCONHECIMENTO NA LIDERANÇA EM ENFERMAGEM Tânia Guilherme de Souza Morôni Kozoski RESUMO A liderança é umas das ferramentas imprescindível no processo de trabalho da enfermagem. Nos serviços de saúde, no contexto enfermagem a liderança é totalmente responsabilidade do enfermeiro conforme a ordem de classe que nos respalda. O objetivo do presente estudo, Autoconhecimento na Liderança em Enfermagem, foi fazer um levantamento bibliográfico sobre a prática do Autoconhecimento na liderança no contexto da enfermagem, através da percepção dos líderes em enfermagem e caracterizar o d e s e n v o lv i m e n t o d o p r o c e s s o d e C o a c h i n g n a l i d e r a n ç a e m enfermagem.Tratou-se de uma revisão de literatura realizada on-line na base de dados SCIELO, considerando periódicos, dissertações e teses disponíveis em língua portuguesa e inglês, nos últimos vinte anos. Esta revisão foi composta de 17 artigos. Discussão: Os resultados obtidos verificam a existência da liderança no processo de trabalho na enfermagem.

Os estudos selecionados citam alguns líderes que tem o conhecimento do conceito coaching como uma ferramenta técnica que possui habilidade em comunicação, alcance de metas diárias, auto impacto para o aumento da produtividade, atendimento na satisfação do seu cliente, resultados gerenciais positivos, bem como garantia de qualidade na prestação dos cuidados, beneficiando a própria instituição, mas pouco se fala nos estudos a prática de coaching na liderança em enfermagem sobre o autoconhecimento do enfermeiro líder, relacionado a conhecer-se a si mesmo, suas fragilidades, falhas, fracassos, domínios dos seus medos, emoções e até pontos de melhorias, impedindo-os de alcançar uma qualidade de vida emocional através do autoconhecimento.Alguns líderes que conhecem o conceito coaching teve uma capacitação oferecida pela instituição para o desenvolvimento no contexto coaching em liderança na enfermagem.

Palavras-chave: Liderança, Enfermagem, Autoconhecimento, Coaching.

INTRODUÇÃO As constantes mudanças na saúde demandam um profissional enfermeiro capaz, seguro, dinâmico e criativo, além de exigirem a busca incessante de novos conhecimentos e informações acerca do assunto. As mudanças que estão ocorrendo no processo do cuidar como, por exemplo, a busca por menores custos da assistência, exige que os líderes sejam cada vez

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mais fortes e eficientes para lidarem com essas constantes mudanças no setor saúde. Essas transformações se refletirão em uma assistência de qualidade e na satisfação do cliente, somando-se ao reconhecimento e cooperação do grupo de trabalho. (Ribeiro et. al. 2006).

Diante disso, as instituições hospitalares passaram a serem visualizadas como empresas e iniciaram um processo de adesão a uma nova cultura organizacional mais flexível, baseada na negociação, na redução de custos, na qualidade total e no crescimento profissional de seus integrantes.

Sob essa ótica, a enfermagem, também tem sido afetada, alterando-se o perfil do enfermeiro, passando a ser exigido, pelo mercado de trabalho, profissionais líderes, críticos, reflexivos, criativos e seguros na tomada de decisões. (Amestoy et Al. 2009).

Segundo, Silva (2019) as organizações também precisam pautar-se em valores, e não apenas por normas e procedimentos, enfatizando o aprendizado contínuo a partir da integração do sentir, pensar e agir nas relações humanas diárias.

Relacionado com os investimentos das empresas, Silva (2019) em seu recente trabalho sugere que cabe às organizações proporcionarem ações e programas de desenvolvimento e aprendizagem voltados para despertar nos funcionários sua capacidade de pensar, agir com autonomia, criticidade, responsabilidade e ética.

Em síntese pode dizer-se que as organizações com capacidade de adaptação a alterações internas e externas são aquelas que mais rapidamente atingem o sucesso organizacional, tirando o maior proveito das novas tecnologias e do capital humano que é constituído pelos seus colaboradores, os seus comportamentos, conhecimentos e capacidades.

(Virna U. 2012).

A enfermagem, vista como uma ciência interdisciplinar, busca o conhecimento por meio da investigação da natureza, dos aspectos sociais, de casos e acontecimentos, que determina que o enfermeiro seja a conexão entre as diversas profissões. (Ribeiro et. al 2006).

O enfermeiro líder é peça fundamental na dinâmica entre as equipes do cuidado e prepondera no estabelecimento de ambientes de trabalho

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saudáveis e de apoio, isso ocorre por meio do relacionamento entre os pares e com o paciente. Logo, o enfermeiro líder tem papel primordial na implantação e efetivação da missão, valores e princípios, buscando alcançar resultados positivos. (Raquel. et al. 2019).

O trabalho do enfermeiro vai muito além do cuidar físico, requer sensibilidade, capaz de fornecer além do cuidado essencial, o apoio emocional. (Bruna. et.al. 2019).

O ato de refletir é uma condição do ser humano, a qual ao tarar do conhecimento que utilizamos na prática do cuidado, possibilita entendermos que a complexidade da relação saber e fazer, em enfermagem, desvela os diversos prismas que constituem a teia do cuidado ético. As ações de cuidado, pautado na ética e na estética, incluem a participação efetiva dos atores desse processo. O fazer ético e estético do cuidado, constrói-se, envolvendo aspectos culturais, sociais, históricos, econômicos, ambientais; exige do profissional a compreensão, a presença de espírito, a habilidade, a responsabilidade, a capacidade, a definição dos limites de atuação, promove a liberdade e a emancipação; desenvolve-se na pluralidade de situações; permite a expressão, a subjetividade, a sensibilidade, o desejo de quem é cuidado; está pautado pelo respeito mútuo, pela igualdade, pelo prazer; pela busca ao bem-estar e à felicidade do ser cuidado e do cuidador; é um cuidado personalizado, resolutivo, participativo, integrado e digno da condição humana.(Nadir.et.al. 2014).

Clecilene et al. (2014), sugeriram que todos os trabalhadores, independente de qual área atuem que busquem identificar seus pontos fortes e pontos fracos em relação a Inteligência Emocional a fim de lidar positivamente com as emoções.

As emoções e as atitudes são importantes na atuação dos profissionais de enfermagem, motivo pelo qual devem ser exploradas e reconsideradas, com vistas a conseguir atuação terapêutica para o paciente com conduta suicida. Ao mesmo tempo, maior autoconhecimento dos profissionais de enfermagem sobre suas emoções possibilitaria seu melhor manejo e a diminuição do estresse e da ansiedade que essas provocam nos

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profissionais de saúde. A maior efetividade no manejo do paciente.

(Mª

Carmem. et. al. 2012).

Perante estas considerações, pode constatar -se que as emoções são importantes na atuação dos profissionais de enfermagem e o prazer, pela busca ao bem-estar e à felicidade do ser cuidador com refere Nadir.et.al (2014), e requer sensibilidade, capaz de fornecer além do cuidado essencial, o apoio emocional, como cita Bruna. et.al. 2019).

O objetivo do presente estudo é conhecer o desenvolvimento como autoconhecimento, perante a atuação na liderança em enfermagem. Como objetivos secundários investigar através de pesquisa bibliográfica se o autoconhecimento é percebido pela liderança em enfermagem perante sua atuação como líder em ter o controle de suas emoções, fornecer o apoio emocional a equipe que lidera, reconhecer suas fragilidades e pontos fortes e desfazer as crenças impostas durante seu período de graduação.

Justificativas Surgiu o interesse deste tema por motivos pessoais de exercer a profissão na área da saúde como enfermeira líder por vários anos, e após uma especialização em desenvolvimento humano e colocando em prática o autoconhecimento , comecei a perceber o quanto a liderança enfermagem sofrem pela ausência

em

do autoconhecimento em busca dos

resultados organizacionais e controle de suas emoções no âmbito hospitalar .Até mesmo quando necessitam de sucesso dos resultados estratégicos definidos pela alta direção e a busca contínua pela excelência no cuidado ao paciente, a liderança em si, foca muito mais no alcance dos resultado e o cuidado dos pacientes do que olhar para si mesmo, e se autoconhecer como um ser, que possui falhas, medos, fragilidades para enfrentar as pressões , conflitos , dores e angústias , fatores externos existentes dentro do âmbito hospitalar.

LIDERANÇA EM ENFERMAGEM

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Liderança em enfermagem, segundo Adelina et al (2003) “ tem sido o foco de estudos de diversos pesquisadores sobre diferentes facetas, visto que cada um direciona seu olhar de acordo com as suas crenças, vivências e trajetória profissional”.

Em relação ao processo de trabalho do enfermeiro,

este se torna incapaz de assimilar todas as informações que recebe na sua prática concreta e passa a questionar a sensação de impotência e incapacidade frente a situação caótica dos hospitais impressas no cotidiano das instituições, o que nos leva à sensação de frustração e ansiedade no dia a dia. (Adelina et.al 2003).

Segundo Mariana et al. (2007) citam que no âmbito hospitalar a liderança é bastante complexa, pois as relações de identificação entre colaboradores, gestores e organização são produzidas em vários contextos.

Segundo Chiavenato I. (2002), em seu livro construção de talentos, cita que “ torna-se indispensável que as pessoas aprendam a aprender constante e incessantemente, essa é a palavra de ordem nas organizações inovadoras. Mudar para melhorar, este é o custo da liderança no mundo dos negócios”.

Segundo Maria Lúcia et al. (2011), nas instituições hospitalares, na condição de gestora, a enfermeira necessita de preparo para assumir o papel de líder, sendo isto condição básica para buscar mudanças em sua prática diária, com vistas à garantia da qualidade da assistência prestada ao paciente, conciliando os objetivos organizacionais com as necessidades da equipe de enfermagem. Conforme entendimento a liderança é um processo que influencia as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um objetivo. Neste entendimento fica claro que é a competência que mais influência nos resultados gerenciais dentro das organizações, pois está diretamente ligada à habilidade gerencial na condução de questões que envolvem o relacionamento humano e influências diversas na equipe de colaboradores. Portanto, tudo o que acontece de positivo ou negativo nas organizações está geralmente relacionado com o maior ou menor nível de competência gerencial. Uma organização e seus planos não serão eficazes se a função não for bem desempenhada.

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LIDERANÇA & AUTOCONHECIMENTO Segundo Adelina et al. (2003) “entendem que, para o enfermeiro efetivar uma liderança eficaz, o primeiro passo consiste na busca estratégica que possibilitem este profissional conhecer a si mesmo”, valorizando a ação dos liderados dentro de todo o processo. Em outro parágrafo do artigo Liderança em enfermagem Adelina et al. (2003) cita que “desenvolver a habilidade de relacionamento interpessoal, interação, comunicação, tomada de decisão, através do autoconhecimento (interno e externo), tornando-as corresponsáveis por ações inovadoras, dispondo de novas criações estratégicas afim de adquirir novas atitudes na prática”.

Em seu estudo (Ana et. al.2003) “ O desafio da liderança para enfermeiro

ficou caracterizado que a falta de conhecimentos e de

experiências no trabalho, o medo de assumir riscos, o medo das incertezas e a dificuldade em enfrentar desafios, geram o sentimento de insegurança no enfermeiro, em determinadas situações, influenciando, sobremaneira, na possibilidade de liderar a equipe de enfermagem. Evidentemente, tais posturas não fazem parte do rol de habilidades que caracterizam um líder eficaz”.

A literatura sinaliza um crescente consenso a respeito de atributos identificáveis em líderes eficazes, denominadas habilidades aprendidas, atitudes desenvolvidas e valores, os quais se sobressaem às características pessoais estáveis. (Ana et. al.2003) Entendemos que o líder pode ser construído e que estando a liderança atrelada à atividade gerencial do enfermeiro, as possibilidades de êxito são maiores tanto no que se refere ao atendimento das necessidades da organização como na qualidade dos serviços prestados. A liderança torna-se essencial na vida profissional do enfermeiro, pois estar apto para se comunicar claramente com o grupo, ser capaz de apontar soluções para os conflitos e ter iniciativa na tomada de decisões são atributos que garantem um desempenho satisfatório na arte de cuidar (Ribeiro et. al. 2006).

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Esse resultado oferece contribuições positivas para o processo de trabalho na enfermagem, pois os enfermeiros veem a liderança como algo que pode ser conquistado e aprimorado, não como um aspecto inacessível, ou seja, o líder não nasce pronto, mas constrói-se ao longo de sua formação como profissional e ser humano. Neste sentido, os enfermeiros que almejam prosperar na posição de líder da equipe de enfermagem necessitam desenvolver algumas características, sendo elas: comprometimento, credibilidade, comunicação, responsabilidade, bom senso, autoconhecimento e o bom humor. (Amestoy et. Al. 2009).

AUTOCONHECIMENTO Segundo Carla et al. (2017) em seu recente trabalho citam, que é possível identificar a necessidade do ser humano pelo autoconhecimento, assim como a busca incessante por dominar seus medos, fracassos, falhas e superar as barreiras que o impedem de crescer otimizando o seu relacionamento inter e intrapessoal, para alcançar a saúde emocional e desempenhar as suas funções da melhor maneira possível, com equilíbrio.

Segundo Resende M, em seu livro Autoconhecimento - Editora Teosófica 2010, O autoconhecimento é um trabalho permanente de observação de si mesmo, da vida e das relações. É uma atitude perante a vida e, porque não dizer, uma arte.

Segundo Torres C. (2016) autoconhecer pressupõe a maneira de sentir, pensar e agir, diante, pelo menos, das causas que cria ou dos efeitos de causa que, consequentemente, recebe, percebe ou quiçá-concebe.

Conhecer a si mesmo consiste no primeiro passo para poder conhecer o outro e trabalhar em equipe, pois o autoconhecimento disponibiliza ao líder a oportunidade de conhecer seus pontos fortes e aprimorá-los, bem como identificar as fragilidades e ir em busca da superação. Nossa sociedade do conhecimento valoriza muito mais o saber, o conhecimento do que o sentir ou processo de autoconhecimento. De maneira pragmática, quando não vivemos do agir sem pensar, vivemos do pensar e

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agir. Raramente do sentir pensar e agir integralmente, perceptiva e conscientemente. (Torres, C. 2016).

Segundo José Roberto Marques, investir em autoconhecimento é designar esforços para entender a si mesmo em todos os âmbitos. Com a compreensão profunda de quem você é possível descobrir suas qualidades, capacidades, bem como os seus pontos que devem ser melhorados. Além disso, é possível saber lidar com isso tudo e encontrar as oportunidades para desenvolver constantemente. O exercício regular desse conceito ainda permite que você compreenda melhor as pessoas ao seu redor.

Em seu recente estudo Claudete e. al.(2019) “Atuação de enfermeiras líderes de enfermagem na Unidade de Terapia Intensiva” (motivo porque) relata que “Os depoimentos das enfermeiras mostram que é preciso ter atitudes positivas para conseguir resolver os conflitos advindos das relações humanas e liderar a equipe de enfermagem: “...o que faz a diferença no meu trabalho é o trato com as pessoas, é a forma como lido com minha equipe ...ao liderar minha equipe, não posso me pautar somente nos textos teóricos, eles são maravilhosos, mas na prática é bem diferente ...algumas situações são muito conflituosas e difíceis e eu tenho que me posicionar para motivá-los a mudar e melhorar o que não está bom” .Claudete et. al (2019).

Segundo COSTA (2009) A literatura é esclarecedora da notável importância da Autoconsciência, o que nos permite inferir que um enfermeiro com conhecimento de si, se encontre mais Auto Motivado, pois a automotivação exprime-se em comportamentos a atitudes e prende-se com o que Goleman denomina de “estado de espírito especial que leva as pessoas a dar o seu melhor, qualquer que seja a tarefa a que se dediquem” (1999).

Tais enunciações reforçam a importância do autoconhecimento na liderança em enfermagem nos aspectos do conhecer a si mesmo, conhecer seus medos, fragilidades, pontos a serem melhorados e as necessidades de sua equipe, pois uma liderança que possui esta habilidade em se autoconhecer, automaticamente obterá um maior de controle das emoções diante de situações de conflito, tristeza e morte o que traduz o âmbito hospitalar.

Sendo assim, falamos de um processo de desenvolvimento

humano com a metodologia de coaching.

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COACHING Coaching é um processo de desenvolvimento humano, pautado em diversas ciências como: Psicologia, Sociologia, Neurociências, Programação Neolinguística – PNL, entre diversas outras, que usa de técnicas da Administração de Empresas, Gestão de Pessoas e do universo dos esportes para apoiar pessoas e empresas no alcance de metas, no desenvolvimento acelerado e, em sua evolução contínua. (Marques J. 2020).

O coaching tem crescido espantosamente nos últimos anos, tanto no mundo como no Brasil, e se apresenta atualmente como uma ferramenta eficiente nos processos de aprendizado, liderança e desenvolvimento humano e organizacional. Decorrente de sua ampla aplicação e expansão crescente, vemos que proporcionalmente surgem várias propostas, que procuram se diferenciar de outras abordagens, tais como: consultorias, terapia, aconselhamento e monitoramento para citar as mais comuns.

Segundo Edson (2007).

O coaching é aplicado no desenvolvimento ou no aprimoramento de competências, há a ampliação nos níveis de desempenho das lideranças e de toda a organização empresarial como “focos irradiadores de excelência, que tendem a se expandir pelo sistema organizacional como um todo” (Krausz, 2007).

Encaixa-se especialmente no modelo de aprendizagem vivencial de Kolb (1984) e se fundamenta nas teorias de reflexão e ação, perpassando o conceito de autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional.

Uma das suposições básicas é a de que o autodesenvolvimento baseado no modelo reflexão-ação facilita o processo de aprendizagem organizacional. (Westbrook 2010).

Carter (2001) Coaching é um processo interativo destinado a ajudar os indivíduos a se desenvolverem rapidamente, usualmente relacionado à atividade profissional com foco no melhor do desempenho e comportamento. É um processo de aprendizado pessoal orientado por metas e elaborado para

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executivos. O coach oferece feedback e objetividade dificilmente obtidos no cotidiano da dinâmica organizacional.

ORIGEM DO COACHING Segundo Karen (2013) durante a sua dissertação, no referencial teórico realizou um levantamento sobre a origem e da expressão coach parte de diversas abordagens ou mesmo analogias atribuídas ao seu significado, evolução e aplicações atuais. Em 1500, na França, a palavra coche era usada para denominar aquele que conduzia uma carruagem, que transportava pessoas de um lugar para o outro. Nessa mesma época, a expressão coach surgiu também na Inglaterra com a mesma significação. Em 1850, passou a ser utilizado nas universidades da Inglaterra, como uma analogia às carruagens da época, para o tutor de uma pessoa, aquele que guiava os estudantes pelos campos do conhecimento, que os ajudavam a se prepararem para os exames. Então, a disseminação do termo teria ocorrido a partir da França, alcançando a Inglaterra e a partir daí se popularizou pela Europa e pela América do Norte (Dingman et. al 2004).

PROCESSO DO COACHING Cluterbuck (2007) Coaching é uma atividade feita com alguém, e não para alguém. A responsabilidade de fazer que esse processo funcione é repartida entre coach e coachee. Ambos precisam demonstrar conduta de confiança e abertura, essenciais ao estabelecimento de vínculos entre eles.

O coaching, conforme modelo proposto por Joo (2005) é um processo colaborativo entre coach, colaborador e organização. Para isso, devem ser levadas em consideração as competências do coach para o trabalho, as características do colaborador e as necessidades d a o r g a n i z a ç ã o . C o m o r e s u l t a d o s , d e v e m - s e e s p e r a r o a u t o c o n h e c i m e n t o , a m u d a n ç a c o mp o r t a m e n t a l e a aprendizagem pessoais e/ou organizacionais. (Karen 2013).

Segundo citação de Karen (2013), as técnicas de coaching suportam, encorajam e ajudam na compreensão das situações a partir das necessidades dos executivos do mundo corporativo de lidar com constantes mudanças e pressões. O coach contribui com indivíduos e equipes para melhorar a performance e a qualidade de vida. É uma pessoa treinada a ouvir, observar e customizar suas abordagens às necessidades específicas de

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seus clientes. Ele reconhece a possibilidade de contratempos, prepara o coachee para as eventualidades e oferece seu apoio e compreensão por meio de suas técnicas e ferramentas (Clutterbuck et. al 2008).

PROCESSO DE COACHING NA ENFERMAGEM Segundo Virna (2012) em seu estudo relata que é possível concluir que Coaching é ainda uma incógnita para os profissionais de enfermagem, contudo as enfermeiras caracterizam a prática da liderança Coaching como novas alternativas de gestão. É peremptória a necessidade de um investimento na formação da liderança Coaching em contexto académico, organizacional e a quem tem que ter a capacidade de liderar mentes, corações e emoções, tal como refere Barbosa-Pereira (2008).

Em seu estudo Virna (2012) através de entrevistas verificou -se que com aproximadamente cinco anos de experiência profissional como Enfermeiras Interlocutoras, verificou-se que na sua prática as entrevistadas não aplicam a liderança Coaching, embora tenham desenvolvido competências de gestão em contexto académico só no momento da entrevista é que ouviram falar de Coaching pela primeira vez. Tomar decisões em ambientes de incerteza, como representam os CSP e tendo em linha de conta que o Coaching aplicado à Gestão em Enfermagem será o nosso futuro, mobilizar a implementação deste tipo de liderança em tudo o que nos rodeia tem como garantia a diminuição do risco e construção da relação numa ótica de liderança otimista.

CONSIDERAÇÕES FINAIS A liderança é uma ferramenta imprescindível no desenvolvimento do processo de enfermagem. Nos serviços de saúde e no contexto da enfermagem, a liderança é totalmente responsabilidade do enfermeiro conforme a ordem de classe que respalda. Esta liderança em enfermagem está pautada em planejamento, organização, coordenação, execução e avaliação dos serviços da assistência de enfermagem, cuidados diretos de enfermagem a pacientes graves com risco de vida e de maior complexidade !81

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técnica e que exijam conhecimentos de base científica e capacidade de tomar decisões imediatas. Os estudos selecionados citam alguns líderes que tem o conhecimento do conceito coaching como uma ferramenta técnica que possui habilidade em comunicação, alcance de metas diárias, auto impacto para o aumento da produtividade, atendimento na satisfação do seu cliente, resultados gerenciais positivos, bem como garantia de qualidade na prestação dos cuidados, beneficiando a própria instituição, mas pouco se fala nos estudos sobre o autoconhecimento do enfermeiro líder relacionado a conhecer-se a si mesmo, suas fragilidades, falhas, fracassos, domínios dos seus medos, emoções e até pontos de melhorias, impedindo-os de alcançar uma qualidade de vida emocional através do autoconhecimento.

Esse resultado, reflete a necessidade de mais pesquisas sobre o desenvolvimento do autoconhecimento na liderança em enfermagem, e encontrar em sua honrosa profissão de cuidar, a qualidade de vida emocional / saúde emocional.

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UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA DE ASSESSORIOS AUTOMOTIVOS A CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O PROCESSO DE GESTÃO EMPRESARIAL

Glória Maria Pereira da Silva Fernandes

"Não obstante, o papel central da controladoria focada no controle é de impulsionar a situação financeira da empresa, buscando sempre a viabilidade de tomada de decisão e, por conseguinte, o lucro."

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A CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O PROCESSO DE GESTÃO EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA DE ASSESSORIOS AUTOMOTIVOS Glória Maria Pereira da Silva Fernandes Orientador: Prof. Morôni Kozoski RESUMO Este Artigo tem por objetivo central estudar a importância da controladoria como ferramenta do planejamento estratégico para o processo de gestão empresarial, tendo como alicerce um estudo de caso na empresa de Assessorios Automotivos. Para se alcançar tal resultado foi feita uma varredura na literatura contemporânea sobre o papel da Controladoria nas empresas, utilizando-se da experiência profissional e acadêmica da pesquisadora, confrontando-se com o que foi encontrado e relatado sobre a importância da controladoria para eficiente gestão empresarial. Os resultados mostram que a controladoria estabelece fundamentos essenciais para a tomada de decisões proporcionando critérios de mensuração que permitem a decisão do valor econômico estimado em cada transação, tais como, processo, operacional, área financeira e, consequentemente, no todo da empresa, o que contribui efetivamente para a validação contínua da competitividade da empresa no mercado e de todos os seus níveis gerenciais, na cadeia de valor, caracterizando um padrão de gestão compartilhada com grande eficácia no ambiente competitivo.

Palavras-chave: Contabilidade; Controladoria; Controle; Gestão Empresarial.

INTRODUÇÃO Os progressos alcançados pelas denominadas ciências da informação aliadas a inovação nas técnicas contábeis, sobretudo às gerenciais, geram uma demanda crescente por profissionais altamente qualificados.

O progresso dos processos técnicos em Controladoria, Auditoria e, especialmente, nos Sistemas de Informações Contábeis têm reservado ao profissional da área contábil-financeira um dos papéis mais acentuados tanto no registro ordenado das informações, como na assistência à formulação de resoluções nos mais distintos níveis gerenciais.

Contudo, observa-se que há níveis gerenciais e operacionais que não conhecem e, portanto, não utilizam os recursos da controladoria nas organizações.

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Neste contexto, formulou-se este trabalho como a finalidade de identificar o nível de ciência em uma empresa de assessórios automotivos na cidade de Curitiba, tem sobre a função da controladoria no seu processo de Gestão e como ela pode ser empregada para avanço no desempenho econômico-financeiro.

Observar essa realidade tão atual e necessária de mercado, é explicar o interesse em desvendar algumas chances para melhoria da comercialização de assessórios automotivos e do comportamento econômicofinanceiro da empresa como um todo, que busca evoluir e de se manter no mercado, mesmo com todas as adversidades.

Sendo assim, os profissionais especializados em Gestão Financeira e Controladoria se utilizam das tecnologias da informação, por meio de uma visão sistêmica com o intuito de reunir as informações geradas, distribuí-las, assessorando assim a alta administração na tomada de decisões. Neste processo, o gestor financeiro utilizando a ferramenta de controladoria demonstra uma das suas principais atribuições: comparar. E quando analisa os resultados obtidos em comparação ao Planejamento Estratégico, é pertinente dizer que a Controladoria contribui para o sucesso holístico das organizações e o crescimento do país.

Entretanto, hoje em dia, percebe-se uma deficiência muito grande de profissionais ligados a área contábil-financeira, preparados para acolher as novas exigências das organizações. Observa-se, também, que o papel e a relevância da contabilidade e, sobretudo, da controladoria não é bem definida pelas empresas, em específico pelos níveis operacionais.

Os gestores contemporâneos que têm essa certeza da importância da controladoria inserida no universo contabil-financeira, procuram formas de vislumbrar o futuro, pois é nele onde as empresas viverão. Entretanto, contemplar o futuro denota identificar alternativas de ação, qualificá-las e optar por aquela que consinta no alcance dos objetivos da organização. Essa postura pró-ativa demanda informações para que as escolhas sejam adequadas, notórias e mensuradas, e para que os gestores possam optar pelas melhores escolhas. Identificada e percebida a importância e a precisão do recurso da informação, é preciso que uma área da organização abasteça esse importante input ao processo decisório.

Diante disso, surge o seguinte questionamento: Qual a importância e o papel realizado pela Controladoria dentro das organizações?

Sendo assim, torna-se de vital importância preparar um estudo sobre o tema nomeado, indo ao encontro às necessidades do negócio e da sociedade na medida em que se propõem a instrumentalizar os conceitos, os processos e as técnicas que compõem a Controladoria. Desse modo, permitir uma visão integral de negócios, e o entendimento conceitual e operacional das várias atividades empresariais, beneficiando direta e indiretamente aos acadêmicos

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como mais uma fonte de pesquisa para o aperfeiçoamento dos seus conhecimentos. É interessante perceber que o papel do controller assumiu outros enfoques nas organizações após as transformações sucedidas no cerne gerencial. Deste modo, a diversificação e expansão geográfica das organizações com suas atividades complexas junto com as novas convergências para uma gestão descentralizada, novos métodos em relação à função do controller foram instituídas.

Assim, o presente Artigo Científico, tem a finalidade de uma maneira concisa apontar a função da controladoria, com objetivo de validar as novas demandas que surgem no processo de gestão das empresas e o papel do planejamento estrategico no processo de gestão na empresa investigada.

METODOLOGIA A metodologia utilizada foi exploratória por meio do estudo qualificado pelo levantamento bibliográfico como processo inicial, triagem da literatura de interesse, do procedimento encontrado a respeito do assunto como Revisão da Literatura, através da pesquisa em livros, sites, revistas, jornais e artigos relacionados ao tema e averiguação dos fatos em confronto com a literatura de diversos autores, bem como a comparação das respectivas significações de forma a alcançar, a uma dedução dialética do tema escolhido.

Para Barros e Lehfeld (2000, p.64), “em pesquisas, seja qual for a sua tipologia, o levantamento e seleção de uma bibliografia concernente é um pré-requisito indispensável para a construção e demonstração das características de um objeto de estudo”. A busca do conhecimento por meio da bibliografia pertinente permitirá o enriquecimento do embasamento teórico dos pesquisadores.

Em seguida e dando continuidade à pesquisa, foi aplicado um Estudo de Caso através de um questionário contendo 10 (dez) questões objetivas, que foi respondido por 12 (doze) participantes, entre liderança dos setores e colaboradores da empresa de Assessórios Automotivos na Cidade de Curitiba (Apêndice A).

O critério utilizado para definir o tamanho da amostra da pesquisa foi decorrente da variável determinante, tendo em vista que a empresa pesquisada possui em seu quadro funcional composto por 40 colaboradores diretos. Desses, foram selecionados 12 colaboradores que estão mais familiarizados com as perguntas da pesquisa, ao tipo de estudo e às variáveis a serem estudadas. Objetivando analisar o conhecimento e a relevância da Controladoria para a tomada de decisão.

De acordo com Silva (2003, p.63), o estudo de caso: “incide na coleta direta de subsídios de informações que advém no ponto em que ocorrem os

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fenômenos; é o que se realiza fora do laboratório, no próprio terreno dos acontecimentos”.

Para Malhota (2001), a escolha dos componentes da amostra foi utilizado o método não-probabilístico, onde “o pesquisador pode, arbitrária ou conscientemente, decidir os elementos a serem incluídos na amostra.

REVISÃO DA LITERATURA A Contabilidade e sua importância para empresa De acordo com Padoveze (2003), a contabilidade gerencial é um dos instrumentos mais eficazes para dar assistência a administração de uma empresa. Seus relatórios compreendem os diversos níveis hierárquicos e trabalham como instrumentos imprescindíveis nas tomadas de decisões, originando forte influência no processo de planejamento estratégico empresarial e no orçamento.

Percebe ainda, dentro desse contexto, a relevância de controles específicos como, por exemplo, o controle de custos de produção para elaboração do preço de venda.

Segundo ainda Padoveze (2003), todas as empresas, independentemente de seu porte, devem empregar a contabilidade gerencial para conduzir seus negócios, usando também como um instrumento de análise de atuação e de monitoramento dos resultados alcançados, pois tal exercício proporcionará garantia nas operações presentes e futuras.

O presente foco das pesquisas sobre a responsabilidade das organizações empresariais está alocado no conceito de concepção de valor, integrado ao processo de informação determinado pela contabilidade para que as entidades sejam aptas a cumprir adequadamente sua missão. Atual prática da gestão contábil, está centralizado no processo de concepção de valor através do efetivo modo de emprego dos recursos empresariais. Assim o conceito de concepção de valor na contabilidade gerencial, como em finanças, está associado a metodologia de geração de lucro para os acionistas.

Para os especialistas, na visão de Beuren (2002), a contabilidade gerencial é hoje uma área muito atrativa, na qual é provável achar profissionais de outras áreas, como da administração de produção e de tecnologia da informação. Contudo, quem teria totais condições de levar a percepção de um sistema de gestão utilizando essa ferramenta são os profissionais da contabilidade.

Hoje existe uma distorção acerca da contabilidade financeira, de custos e gerencial. A contabilidade gerencial não se resume exclusivamente com a gestão dos recursos, ela é uma gestão de custos e receitas, preocupa-se

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sim, com o resultado. Ela nasce como uma ferramenta que está vinculada aos modelos de gestão, interagindo com as contabilidades financeiras e de custos. É uma ferramenta que consente aos gestores do negócio conhecimento da capacidade ou não de competitividade no mercado.

Padoveze (2003), relata que as mudanças importantes na tecnologia, como a substituição do tradicional departamento produtivo em linha, onde somente uma etapa do processo de produção era concluída pela "célula", na qual os operários finalizam todas as fases de produção de um produto, o esforço de diminuir inventários, bem como a necessidade de extinguir atividades que não acrescentam valor aos produtos, permitiram que alguns conceitos e técnicas de custeio viessem a ser considerados como mais eficientes para evidenciar os custos de produção e de produtos do que os tradicionais métodos de custeio. Os autores Sandra Figueiredo e Paulo Cesar Caggiano, assim definem a relevância do planejamento operacional nesse processo, Trata-se de um processo decisório que identifica, integra, avalia e escolhe o plano a ser implantado, dentro dos planos operacionais alternativos dos vários segmentos da empresa em consonância com as metas, objetivos, estratégicas e políticas da empresa (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008, p.32).

Atualmente, a necessidade de um sistema contábil nas empresas é uma realidade. O sistema deve permitir um controle eficaz e abastecer à administração todas as informações referentes à situação patrimonial e financeira, e aos resultados alcançados.

O sistema contábil proporciona aos gestores e também aos usuários externos visão geral da organização, servindo de ligação entre os outros sistemas de informação, como marketing, recursos humanos, pesquisa de desenvolvimento e produção; nele as informações produzidas pelos outros sistemas são expressas em termos financeiros, tornando possível desenvolver uma estratégia para atingir os objetivos da organização (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2004, p.39).

Li (1977) cita que a proporção em que a Contabilidade tem evoluído e ampliado o sua abrangência, tornou-se parte essencial de todos os fins empresariais. Preocupa-se com o que ocorreu com o que sobrevém e com o que se pode aguardar que aconteça deste modo, tornou-se imprescindível à administração, para garantir que controles e planejamentos adequados produzam operações lucrativas.

Nesta linha de pensamento, a visão da empresa como um todo e a definição das necessidades representam as necessidades fundamentais para a eficácia do processo. Vale ressaltar a importância da presença do Contador, por ser a Contabilidade uma área de grande interação com os demais setores da empresa.

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As organizações desenvolveram, o sistema econômico tornou-se complexo, influenciando também na Contabilidade.

Para Fiqueiredo; Caggiano (2004), as informações da contabilidade gerencial, normalmente, são de pouca valia para os gerentes operacionais, no seu esforço de reduzir custos e melhorar a produtividade é um instrumento direcional, constitui-se de planos específicos em termos de datas e de unidades monetárias, visando orientar a administração para atingir os fins específicos em mente, ou seja, os objetivos empresariais. Tais informes comprometem, maiormente, a produtividade, por exigirem dos gerentes operacionais tempo tentando compreender e elucidar divergências apontadas, pouco a ver com a realidade econômica e tecnológica de suas operações.

Desse modo, sistemas de contabilidade gerencial podem e devem ser esquematizados como apoio às operações e estratégias da organização. A tecnologia existe para implementar sistemas muito diferentes dos atualmente em uso. O que inexiste, é o conhecimento. Mas tal conhecimento pode surgir da experiência e da comunicação.

Esses elementos devem ser de conhecimento da gestão do Contador, e grande parte deles deverá ter ciência do sistema de informação contábil, dentro dos aspectos particulares da empresa para validar as demonstrações contábeis. Cada empresa tem seus produtos e serviços, sua tecnologia de produção, portanto deve conduzi-la dentro de conceitos que avalia mais adaptados a sua realidade produtiva, e trabalha dentro de uma filosofia de qualidade gerencial e de produtos, que deve imperar por toda a empresa.

Um dos objetivos das demonstrações contábeis é o de apresentar informações que permitam avaliar o desempenho e a situação financeira das empresas, de forma a contribuir para tomadas de decisões com o máximo de confiabilidade e exatidão possível. Sendo assim, para que empresas investidoras possam fazer uso das demonstrações contábeis das empresas subsidiárias estabelecidas em outros países, nesse caso, especificamente, no Brasil, é necessário que estas sejam elaboradas com base em princípios de contabilidade compatíveis com os estabelecidos nos países da empresa matriz, expressos na mesma moeda. Com a adoção das Normas Internacionais de Contabilidade, tanto pela empresa matriz, quanto pela subsidiária, este problema tende a ser sanado (NASCIMENTO; REGINATO, 2009, p.281).

Isto levou os profissionais da Contabilidade a redesenhar seus sistemas de informações gerenciais, introduzindo novos conceitos que melhor esboçam as alterações nos métodos de administração de produção e dos processos que envolvem a parte de serviços também.

Assim, pode-se definir Contabilidade como uma área essencial para a organização, pois ela é capaz de promover a mensuração de eventos que afetam a tomada de decisões. É geralmente avaliada como uma série de

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atividades ligadas por um conjunto progressivo de passos, começando com a observação, a coleta, o registro, a análise e, finalmente, a comunicação da informação aos usuários para a devida tomada de decisão. É tarefa dos contadores transformar dados em informações, pois os dados são simplesmente um conjunto de fatos expressos como símbolos ou caracteres, incapazes de influenciar decisões, até serem transformados em informações. Existem os princípios e as convenções contábeis que guiam os contadores no tratamento dos dados para transformá-los em informação (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008, p.22 e 23).

Ainda de acordo com Figueiredo; Caggiano (2008), o sistema de gestão contábil alinhado com um Profissional Ténico Contábil, adéqua aos gestores e também aos usuários externos, uma visão geral da organização, servindo de ligação entre os outros sistemas de informação, como marketing, recursos humanos, vendas, pesquisa de desenvolvimento e produção, pelo fato que nele, às informações produzidas pelos outros sistemas são expressas em termos financeiros, tornando possível desenvolver uma estratégia para atingir os objetivos da organização.

Quando a gestão contábil inserida com a Controladoria, usada no processo de controle, a informação contábil com uma contabilidade efetiva, torna-se de grande importância, pois, além de prestar-se como padrão e feedback para o processo, pode também ser usada como medida de autoperformance dos colaboradres envolvidos na gestão das diversas áreas da empresa.

Diante desse universo é pertitnente dizer que o impacto gerado pelas mudanças tecnológicas é um fato presente, cresente e necessário, não só na contabilidade, mas em todos os segmentos da sociedade. Não há retrocesso; é um processo irreversível.

Inserida a todo esse processo de gestão, a controladoria fornece a alta direção, aos acionistas e ao mercado, com controles efetivos, rigorosos, confiáveis e invariáveis, informações exatas para a tomada de decisão na empresa. Traz a continuidade e a efetividade empresarial apoiada por decisões rápidas, objetivas, praticas e acertadas, adotadas com embasamento em seus controles, recomendações e estudos rigorosos de casos.

Com sua visão vasta e generalista, os autores, Figueiredo; Caggiano (2008), dizem que a controladoria influencia e auxilia todos os outros departamentos da empresa, onde as informações são originadas e disponibilizadas aos executivos para a tomada de decisão. Prepara mensalmente relatórios gerências complexos de análise da performance da gestão, por segmento, por setor e por produtos, advertindo e norteando quanto à execução dos processos de forma que resguarde o capital e alcance os objetivos corporativos, aos quais a empresa se propõe e gere lucratividade !91

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real. Para que nada aconteça de indesejável, faz-se indispensável controlar. O controle se fundamenta sobre os processos e não sobre as pessoas, apesar que nesse novo cenário ao qual estamos inseridos, é também de grande valia, fazer o controle de desempenho dos colaboradores para alinhar os processo e as pessoa para obtenção de resultados satisfatórios para a organização.

A interação da empresa com o ambiente e a garantia de sua continuidade Para Figueiredo; Caggiano (2008), a economia mundial experimenta uma significativa transformação, que ocorre em nos mais diversos campos: empresarial, humano, tecnológico, de relações econômicas e políticas entre as nações e também de gestão das empresas e dos negócios. Para uma compreensão adequada desse processo de mudança, é necessário situar a empresa no contexto da atividade econômica.

Entendida a economia como um todo, no qual as partes buscam o equilíbrio em suas relações, pode-se caracterizá-la como um sistema. Um dos componentes desse sistema é a empresa que, pela identificação de necessidades do ambiente, adquire os insumos para a elaboração de produtos e serviços voltados à satisfação de tais necessidades.

Nessa perspectiva, a exemplo da economia, a empresa também é um sistema, e sendo assim deve-se ter em mente que sua existência somente se justifica na medida em que, a partir da identificação das necessidades do ambiente, seleciona aquelas que pode satisfazer por meio de sua especialização. Para Figueiredo; Caggiano (2008), identificada a necessidade, a empresa então organiza seus recursos humanos e materiais e adquire os insumos de que necessita para, em seus processos produtivos, transformá-los, por meio da sua correta utilização, nos produtos e serviços que atenderão os interesses do ambiente.

Na medida em que a empresa satisfaz, de forma contínua, as necessidades do ambiente no qual se insere com seus produtos e serviços, alcança sue propósito e institui as condições imprescindíveis à garantia de sua continuidade.

Entretanto, essa própria dinâmica desencadeia fatores com os quais a empresa se defronta em sua relação com o ambiente. Dentre eles, destaca-se crescente competitividade, uma vez que a abertura dos mercados propicia a outras empresas a participação em setores antes exclusivos, ou com poucos concorrentes, disputando a preferência dos consumidores.

De acordo com ainda os autores Figueiredo; Caggiano (2008), numa situação de competição em economias estabilizadas, na qual o consumidor pode, ao mesmo tempo, avaliar a qualidade e o preço de produtos e serviços, as empresas deem dedicar atenção crescente a alguns fatores que alertam seus resultados, como receitas e custos de produtos e serviços, bem como uso de recursos necessários à manutenção de atividades.

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Surgimento e fundamentos da Controladoria no Brasil Beuren (2002) confere o desenvolvimento da Controladoria no início do século XX a três fatores: verticalização, a diversificação e a dilatação geográfica das organizações, com o natural acréscimo da complexidade de suas atividades.

A complexidade em tempos atuais, na estruturação das empresas, o maior grau de interferência governamental por meio de políticas fiscais, a diferenciação das fontes de financiamentos das atividades, a percepção das necessidades de consideração dos padrões éticos na condução dos negócios e, principalmente, a demanda por melhores práticas de gestão, criando a necessidade de um sistema contábil mais adequado para um controle gerencial mais efetivo, têm sido, entre outras, algumas das razões para que a responsabilidade com o gerenciamento das finanças das empresas tenha aumento de importância dentro do processo de condução dos negócios (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2004, p.26).

Para Beuren (2002), a função da Controladoria nasce no Brasil com a instalação das multinacionais norte-americanas, que enviavam profissionais para instruir as teorias e práticas contábeis e a implementação de um sistema de informações apto a atender aos diversos usuários, além de sustentar o controle operacional das empresas.

De acordo com Padoveze (2003), cada vez mais, a Controladoria passou a tomar um lugar de maior destaque no mundo dos negócios, sobretudo a partir dos anos 60. Em consequência disto, também a literatura alusiva ao tema se desenvolveu. No Brasil, as primeiras obras surgem nos anos 70.

Para Beuren (2002, p.20), o principal objetivo da controladoria é “realizar um controle centralizado e rigoroso nas grandes corporações, suas subsidiárias, filiais, departamentos e divisões distribuídas nos Estados Unidos e em outros países”.

Nas organizações, representa a fatia responsável por gerar um processo decisório de qualidade mediante o aprovisionamento de informações previamente avaliadas.

A Controladoria é um importante instrumento do processo de gestão cuja finalidade é assessorar no alcance de melhores resultados econômicos e financeiros oriundos das diversas ações desempenhadas dentro das organizacionais de qualquer setor da economia.

Entretanto, o segmento econômico das microempresas não se utiliza deste tipo de instrumento por motivo de seus custos majorados, estrutura e organização precária e, sobretudo, formação gerencial ineficiente de seus administradores. A maioria das microempresas dispõe de serviços de contabilidade terceirizada, que somente cuidam das obrigações fiscais das empresas e se acham fisicamente afastados de todas as informações

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gerenciais. Pode-se dizer que a controladoria preencheu o espaço deixado pela contabilidade, seja ele, acolher às expectativas por informações que auxiliassem o gestor em sua tomada de decisão.

O avanço econômico e tecnológico no decorrer das últimas décadas tornou ainda mais visível a necessidade que as empresas têm de expor suas informações ao público (clientes, bancos, fornecedores, governo) de uma forma coesa, sintética e explicativa. Para Figueiredo; Caggiano (2004), verifica-se a importância de uma ciência que, usada primeiramente como suplemento para uma série de anotações, passou a ser o elemento de registro dos mais diferentes modelos de negócio e hoje pode ser apreciada como principal instrumento de controle de uma empresa, objetivando a tomada de decisões, além de municiar a base de dados para uma completa elaboração de planejamento, o órgão administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial.

Assim é a Controladoria, uma atividade de elevado valor dentro das organizações, pois são através de uma análise de dados por ela originados que se debatem as medidas a adotar, observando-se as tendências mercadológicas das organizacionais, bem como os alicerces macroeconômicos. Por este motivo, torna-se mais freqüente a necessidade de se debater os conceitos contábeis e seus relativos métodos, buscando obter, tanto pelo fornecedor como pelo receptor da informação, credibilidade no processo de decisão. Para decidir de modo eficaz, o gestor empresarial tem o alicerce da Controladoria, que é, em súmula, o setor que unifica as informações da contabilidade financeira e as análises da gestor contábil, corretamente auditadas.

Controladoria e seus fundamentos As empresas estão inseridas no ambiente, precisam garantir sua sobrevivência, continuidade e crescimento, e buscam cumprir sua missão por meio do atendimento às demandas que lhes são impostas. Isso leva à necessidade de os gestores pensarem e agirem para visualisarem o futuro, pois é nele que as empresas estarão inseridas ou não. Olhar para o futuro significa identificar alternativas de ação, quantificá-las e escolher aquela que permita o alcance dos objetivos da organização.

A controladoria se fundamenta em princípios, procedimentos e métodos provenientes de outras áreas do conhecimento, tais como administração, planejamento estratégico, contabilidade, dados econômicos do mercado, estatística, psicologia e sistema de gestão empresarial, fazendo com que a mesma, estabeleça as bases teóricas necessárias à sua atuação na organização.

Para Peleias (2002), as áreas exercidas pela controladoria têm como grande inquietação para que se tenha uma gestão eficaz nas organizações

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materializada na correta compreensão do modelo de gestão adotado pela empresa e dos diversos mecanismos por meio dos quais a gestão ocorre, precisando levar em consideração os aspectos tecnológticos, operacionais, estruturais, sociais, quantitativos e demais setores correlacionados para um melhor amparato de informações.

Planejamento estratégico no âmbito da Controladoria O planejamento estratégico do negócio pode ser classificado em duas etapas: planejamento estratégico: cujo fruto é a escolha de diretrizes estratégicas que possibilitem a criação de objetivos a serem alcançados pela organização, sendo as suas características qualitativas; e planejamento operacional: com base nas diretrizes estratégicas, elabora-se o plano operacional de curto, médio e longo prazo, onde são detalhadas as ações e as metas quantitativas que levem aos resultados desejados. Tais metas têm características monetárias e não monetárias e se constituem nos padrões usados para avaliação de desempenho da empresa e de seus gestores (NASCIMENTO; REGINATO, 2009).

De acordo com Nascimento; Reginato (2009), é inconsequente planejar se não levar em consideração o controle sobre a execução do planejamento. É nessa etapa que os resultados coletados e alcançados são comparados com aqueles esperados, possibilitando-se a identificação de irregularidades, validando suas causas e correções. Esse processo é uma das principais funções da área de controladoria.

Entretanto, Nascimento; Reginato (2009), dizem que a apuração do desempenho da empresa e de seus gestores é um processo dinâmico, presente em todo o processo de gestão, mas, particularmente, mais relacionado à fase de execução e controle de planejamento, gerando informações para os gestores subsidiarem tomadas de decisões que permitam a correção de eventuais desvios detectados entre os resultados realizados e os planejados, possibilitando ao mesmo tempo a avaliação de seus próprios desempenhos.

Segundo ainda os autores Nascimento; Reginato (2009, p.179) “A simples existência de um processo de planejamento pode ser ineficiente se não houver um monitoramento das ações dos gestores, através do acompanhamento das atividades que estão realizando e dos resultados daquelas que já realizam”.

O processo de gestão é estruturado a partir da definição da missão, crenças, valores e filosofias de gestão adotada. Objetiva a continuidade da

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organização, pela excelência empresarial e otimização do resultado econômico, compreendendo as etapas de planejamento, execução e controle.

De um modo geral, aa definição do modelo de gestão, são contemplados conceitos de: Estilo de gestão; Processo de gestão; Os princípios da organização; Os princípios de comunicação/informação; Os conceitos e critérios de avaliação dos gestores; Avaliação de resultados (com finalidades específicas de otimização); e Avaliação de desempenho.

A controlabilidade em suas decisões, é norteada por: a) centro de custo, que é uma unidade em que são acumulados custos e a responsabilidade do gestor é somente pela quantidade de recursos utilizados; b) o centro de lucro é uma organizacional para a qual alguma medida de lucro é determinada periodicamente; é uma unidade de acumulação de receitas e de custos constituída com o objetivo de facilitar e melhorar a qualidade da informação, e determinar a cargo do gestor pela utilização dos recursos e grau de atingimento de resultado. É por último, c) o centro de investimentos, que são unidades descentralizadas ou divisões nas quais os gestores têm responsabilidade não somente sobre decisões operacionais de curto prazo, mas também em níveis e tipos investimentos, sendo avaliados basicamente pelo retorno obtido nesses investimentos.

Com as ferramentas da controladoria, o contador torna-se o executivo de administração, regras, controles, metas, objetivos, orçamentos, planejamento, contabilidade, finanças e informática. Sua principal função é coletar, interpretar e gerar informações que possam ser aproveitadas na formulação e efetivação da política empresarial com total eficácia.

Com a competência de prever problemas nos distintos departamentos da empresa e se adiantar a eles fornecendo os meios para as devidas soluções, como exemplo, munir a Gerência - Executiva as informações na linguagem dos executivos de alto escalão. Esses conhecimentos podem altenar desde complexas tabelas estatísticas de vendas e de mercados a balanços e rentabilidade projetados para futuro.

O contador com as ferramentas da controladoria fica com o olhar sempre volvido para o presente e o futuro, pois os prejuízos do passado não podem e não devem mais ser controlados. Sendo apto a analisar estes mesmos resultados para ajustar erros e distorções para o presente e o futuro. Extraindo todas as lições imagináveis destes fatos.

Assim, pode-se dizer que o modelo gestão para a tomada de decisão é uma definição de como vão ser combinados cursos de ação para que determinado estado da natureza seja alcançado, é um molde para escolher a alternativa a ser objetivada. Para que o objetivo da empresa seja alcançado conforme planejado, é necessário que sejam definidos modelos que uniformizem esta busca de objetivos. Na proposição de um modelo de decisão, antes de tudo, tem que ser levada em conta da racionalidade do tomador de decisões, isto é, seu esforço para maximizar a satisfação.

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Nesse sentido, a decisão será tomada pela ação que produzir o melhor resultado. Os escopos do modelo de decisão é a busca da eficácia, e tem com objetivo a otimização da decisão. A eficácia organizacional pode ser definida como o grau atingido pela empresa no cumprimento de sua missão e na consecução de seus objetivos.

RESULTADOS DO ESTUDO Após análise dos tabulados, obteve-se os seguintes resultados: 65% representado por (Administrador, Aux., Financeiro, Profissional de RH, Televendas, Licitação, Faturamento, Estoque, Logística, Serviços Gerais, Segurança e motoboy); 20% por Representantes; 15% por Diretor, Gestor de Software e Cobrança Judicial.

Para Figueiredo; Caggiano (2004), levando em consideração as atividades desempenhadas pela empresa, a análise de dados tabulados, visam alcançarem os objetivos determinados e resultados específicos que a mesma almeja, porém devem estar sintonizadas com os seus objetivos maiores e não devem ser dsenvolvidas de maneira aleatória; assim, é necessário que sejam planejadas e controladas. A Controladoria term por objetivo, dar suporte ao processo para tomada de decisão e realiza-se por meio dos seguintes passos: planejamento estratégico, planejamento operacional, programação, execução e controle.

Foi perceptível que a empresa possui uma equipe profissional qualificada para o setor que atua, pois 45% tem acima de 5 anos de experiência na função; 25% possuem entre 2 a 4 anos de experiência.

Porém, também foi notório que a empresa de Assessórios Automotivos não possui um Sistema de Controladoria estruturado, tendo em vista que 75% dos entrevistados disseram que na empresa não existe sistema de Controladoria bem definido. Diante deste resultado, 85% disseram que a controladoria não participa do processo de planejamento estratégico na empresa.

Mas, por outro lado, 70% dos entrevistados tem a ciência de que a participação da Controladoria para o planejamento estratégico encontra-se na participação da formulação estratégica e a mesma decide qual estratégia adotar para a tomada de decisão.

Para Figueiredo; Caggiano (2008, p.33) “o processo de tomada de decisão é uma sequência lógica de etapas que expressam a racionalidade com a qual os gestores buscam soluções ótimas para os problemas da empresa”.

Em contra partida, 45% não souberam responder quando foi perguntado se a avaliação de desempenho é feita na empresa e nem por qual setor na empresa. Já 40% disseram que é feita por cada departamento da empresa e 15% informaram que é pelo departamento de contabilidade.

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Uma organização é administrada por pessoas, individualmente responsáveis por atividades específicas e, coletivamente, por seu funcionamento sistêmico, sendo que isso ocorre sob a influência da forma particular de cada um administrar sua áreas, embora sua essência deve ser congruente com estilo de gestão que, em síntese, orienta cada membro organizacional em sua postura, estilo e na realização de suas atividades, sejam estas as de tomar decisões ou simplesmente as de implementá-las.

A avaliação de desempenho organizacional é um instrumento de controle das atividades que são desenvolvidas na empresa. Por meio dela, é possível verificar se a empresa está alcançando ou não os seus objetivos ou se são necessárias mudanças de rota que a permitiam alcançá-los ou, pelo menos, deles se aproximar (NASCIMENTO; REGINATO, 2009, p.177).

Assim, dando continuidade, 40% dos entrevistados disseram que gerir o sistema de informação é função da Contabilidade; 35% acreditam que seja do setor da Tecnologia da Informação; 25% acham que é de responsabilidade de todas as áreas e dos Diretores.

O papel do sistema de informação é habilitar a organização a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis nos quais se inserem: pessoas, materiais, equipamentos, tecnologias, dinheiro, além da própria informação. A eficácia será medida pelo grau em que as necessidades informacionais dos gestores forem atendidas, fornecendo informações orçadas e reais para que sejam apuradas variações que sirvam para a finalidade de avaliação de resultado e de desempenho das áreas, sendo necessário para isso o uso de conceitos baseados em padrões uniformes que permitem comparação entre resultados reais e orçados (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2004, p.34).

Quanto à variável em relação à área responsável pela elaboração, execução e controle do planejamento operacional da empresa, 45% disseram que da responsabilidade da Contabilidade; 30% acreditam que seja dos Diretores da empresa e 25% acham que de responsabilidade tanto do Administrativo, como da Tecnologia da Informação e dos Gestores.

A controladoria tem um essencial papel neste processo de desempenho operacional, pois ela é responsável por acompanhar o resultado da empresa e desenvolvimento prestado por cada gestor para o alcance deste resultado, reportando informações úteis para este processo de avaliação, tanto para a alta administração quanto para os avaliados, auxiliando os administradores do negócio, em ambas os casos, a conduzirem o processo decisório com vista ao alcance da eficácia organizacional (NASCIMENTO; REGINATO, 2009, p.177).

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Porém 75% disseram ser função da Contabilidade e do setor de Finanças, a responsabilidade pela implementação e manutenção dos controles internos.

E por fim, para obtenção do feedback, foi perguntado em qual setor a empresa precisa melhorar, 65% disseram que a empresa precisa melhorar o setor de Controles internos; 20% acreditam que a empresa precisa melhorara o Planejamento Estratégico; 10% relataram que precisa de melhora o setor de Planejamento Tributário e 5% disseram que precisa melhorar os processos em geral. É pertinente assim dizer, que a controladoria, enquanto área do conhecimento humano busca ampliar as discussões acerca das variáveis existentes no entorno de um problema de decisão. Por esta razão, estuda-se nesta área assuntos como o ambiente organizacional e as entidades ambientais que influenciam o resultado da empresa.

Os objetos dessas entidades ambientais são dados externos à empresa, como também, o interno e a forma conhecida para manterem-se ambos equilibrados. Entre as formas conhecida está a filosofia acerca do planejamento estratégico.

Por isso, na visão de Nascimento; Reginato (2009), interessa à Controladoria o entendimento pleno das teorias que expliquem o sistemaempresa e o ambiente onde ela atua, como, por exemplo, a teoria geral sistemas.

As áreas de interesse da Controladoria, ainda como um ramo do conhecimento, transcorrem das variáveis que afetam o resultado de uma decisão para uma empresa. Para apoiar de forma eficaz o alcance destes resultados, e para se otimizá-los, a Controladoria também tem como objeto de estudo os fatores cognitivos dos gerentes no exercício de sua principal atividade: a de tomar decisões.

O ciclo de conhecimento necessário para o apoio ao processo decisório se completa quando a Controladoria aborda os instrumentos que facilitam o processo decisório, em toda a sua extensão, inclusive em seu controle. Nesse sentido, entre eles são estudados o planejamento operacional, o orçamento, os sistemas de informações, a avaliação de desempenho operacional, entre outros, e conceitos intrínsecos ao processo de escolha entre diferentes alternativas de ação, como é o caso dos custos de oportunidade.

Diante desse contexto, a área de controladoria deve se utilizar, e encorajar o uso por partes dos gestores, de um sistema de simulação de resultados eficientes, que permita a aplicação do conceito de custos de oportunidade, entre outros importantes para a gestão de negócios, e interferir na modelagem deste sistema de forma a assegurar que ele atenda às atividades de áreas específicas, às quais ela, a área de controladoria, deve conhecer com profundidade, independentemente de nelas predominarem

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decisões sobre problemas estruturados, semiestruturados ou não estruturados.

CONCLUSÃO Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar as oportunidades surgidas pela abertura dos novos mercados, porém exigem, em contrapartida, adequação competitiva, em que a agilidade e a flexibilidade são fundamentais, como forma de diminuir os custos e a apresentar produtos e serviços que superem as expectativas dos consumidores.

Outro fator é a evolução tecnológica e o desenvolvimento de novos métodos de trabalho que representam a fronteira entre o fracasso e o sucesso empresarial.

Assim, por tudo que aqui foi exposto, pode-se concluir que a controladoria desempenha função que deve está interligada com o processo das organizações. A atividade da controladoria é fundamental ao sucesso de toda empresa aliada a competência analítica do controller, e consequetemente, alinhada com o gestor contábil.

O mercado profissional dos contadores, por conseguinte, tem-se diversificado impactado por novas tecnologias, exigindo dos contadores, gestores em geral, adaptação ao seu perfil de acordo com o seu cargo.

Entretanto, a controladoria cumpre uma função bastante relevante a partir da sua desenvoltura e do seu espírito empreendedor. Através de uma visão analítica, o Sistema de Controle pode exercer seu papel junto à organização, a fim de destacar pontos positivos e negativos em seu sistema. É de vital importância que a Controladoria gerencie o sistema de informação econômico-financeira de modo a apoiar as várias fases do processo de gestão, gerando a corroboração exigida pelos distintos tomadores de decisão.

Por conseguinte, conduzir o processo de idealização a fim de assegurar a consistência e a viabilidade econômica da empresa, bem como requerer a interação entre os diversos segmentos, diminuindo conflitos; fazer com que, continuamente seja cumprido o que foi planejado, seja realizado, com identificação dos desvios e o necessário ajustamento proporcionando uma avaliação adequada dos resultados da empresa e da performance dos gestores, é papel inerente à função da controladoria.

Por outro lado, o profissional de Controladoria estar em constante atualização profissional e capacidade para adotar medidas eficazes de tomada de decisão no intuito de solucionar problemas, encarar desafios, trabalhar sobre pressão e cooperar para o sucesso holístico da organização.

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Não obstante, o papel central da controladoria focada no controle é de impulsionar a situação financeira da empresa, buscando sempre a viabilidade de tomada de decisão e, por conseguinte, o lucro.

Outros estudiosos sobre o assunto, quase sempre entendem a Contabilidade Gerencial como algo palpável, como uma divisão da contabilidade análoga às outras disciplinas existentes da contabilidade.

Nesta acepção, a Contabilidade Gerencial existe por si só, tem vida própria.

Diferentemente das abordagens anteriores, outra linha de pensadores da teoria contábil atribui a Contabilidade Gerencial um conceito de método que integra várias ações cujo produto será a informação a ser usada como base na tomada de decisão dos administradores. Neste ponto de vista, ela é apresentada como ressaltante no papel assessoria da gerência não sendo, deste modo, responsável pela decisão propriamente dita.

Independente das visões mencionadas é acordo no mundo acadêmico que a Contabilidade Gerencial, seja abstrata ou em concreto, precisam de um sistema de informações que demonstre imediata e de formato preciso os dados concernentes aos fatos contábeis relevantes para resolução da administração.

Por outro lado, ficou manifesto que, distinguir os custos numa empresa é importante por vários motivos. Entre eles, é possivel mencionar as tomadas de decisões adequadas para enfrentar a concorrência e o conhecimento do lucro (ou prejuízo) resultante das transações da empresa.

Desta maneira, o profissional de Controladoria conhecendo os custos da empresa, assegura que suas operações sejam sempre ajustadas ao tipo de negócio, mantendo a produtividade em níveis aceitáveis e ainda possibilita uma reação adequada aos fatores de riscos e de oportunidades em seu segmento.

Porém, o que ficou perceptível no estudo de caso aplicado na empresa de Assessórios Automotivos, é que ela não tem um Sistema de Controladoria bem estruturado no seu processo organizacional. E que por outro lado, o papel da controladoria como órgão administrativo é o de promover desempenho eficaz da empresa, dirigir as sinergias existentes entre as áreas, em busca de maior nível de eficácia empresarial. Sendo assim, é imprescindível que a empresa pesquisada, para que ela possa manter competitiva no mercado terá que priorizar os seus processos e implantar de maneira eficiente e eficaz a Controladoria para otimizar os seus resultados para a tomada decisão.

Tendo em vista que o lucro, corretamente calculado, pode ser considerado o melhor indicador do resultado, e este se caracteriza pelo aumento do valor agregado ao Patrimônio Líquido da empresa, evidenciando o desempenho de cada área, caracterizando e avaliando a atuação de cada gestor e setor.

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Mesmo assim, observa-se muitas vezes na empresa, que os gestores das áreas onde estão sendo adotados os modelos de gestão, utilizam-se de modelos compatíveis com seus interesses, mas que não são compatíveis com os interesses gerais da empresa.

Essa situação ocorre na maioria das empresas brasileiras, e tem como questão central a inadequação dos sistemas de informação devido a pouca habilitação conceitual dos gestores na explicitação de suas necessidades informacionais, e na falta de dados gerenciais entre os setors da empresa, e consequentemente aceitação do modelo de gestão ineficaz adotado. É neste universo que o papel da controladoria faz com que problemas desta natureza sejam superados e a eficácia organizacional seja alcançada com maior grau de eficiência.

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Revista Administração e Ciências Ano 3 - Edição Especial - !1Junho 05 2020 - ISSN 2525-801X