Produção e trabalho by Gaspar Pereira

GASPAR COLLÉT PEREIRA gasparcp@hotmail.com

Produção e Trabalho 1ª Edição

Curitiba Edição do Autor 2015

GASPAR COLLÉT PEREIRA

Produção e Trabalho

Curitiba – 2015

PEREIRA, Gaspar Collét, 1961 Gestão estratégica de recursos humanos Curitba, 1a Edição

AGRADECIMENTOS O autor agradece as pessoas que de forma direta ou indireta, contribuíram para a realização deste livro.

SUMÁRIO

01 Fundamentos do comportamento humano organizacional.......6 02 Sistema de produção...............................................................9 03 Gestão e políticas de recrutamento e seleção - Gaspar.........12 04 Gestão de desempenho e desenvolvimento...........................17 05Cultura organizacional em gestão de pessoas........................21 06 Construção do conhecimento para gestão de pessoas.......25 07 – ESTURUTURA DE CARGOS E SALÁRIOS............................27 08 - Instituições a definição das profissões.....................................68 09 – Marketing Interno e Recursos Humanos..............................85

01 Fundamentos do comportamento humano organizacional – Dr. Gaspar Collet Pereira A primeira variável importante para ser considerada no comportamento humano é a sua evolução.

Na figura em anexo, é usado uma forma lúdica, com base no evolucionismo, mas tende a nos remeter a um raciocínio de que de alguma maneira estamos em mudança. A segunda variável é o comportamento individual, que está ligado a outros fatores. O primeiro deles é postura que o indivíduo tem em relação a capacidade de motivação em relação a estímulos internos e externos.

Na sequência deve ser considerado a forma como a pessoa percebe o meio onde está inserida e as informações que são passadas. A percepção possibilita a aprendizagem onde os conhecimentos são acumulados e organizados, permitindo a qualificação, formação e postura frente a sociedade.

Cada um destes fatores tem a inlfuência dos valores que o indivíduo trouxe na sua formação ou mesmo que agrega á medida que sua posição evolui . stes valores tendem a influenciar na atitude frente a situações que exijam uma postura.

Além disso temos a personalidade que é nata da pessoa e a capacidade de se relacionar e atual dentro da sociedade. A convergência destes fatores tendem a dar origem ao comportamento organizacional e a sua compreensão permite fazer projeções de comportamento.

02 Sistema de produção Prof. Dr Gaspar Collet Pereira gasparcp@hotmail.com A primeira característica sistêmica da produção é o fato de estar inserida dentro de uma organização

Fonte : elaborado pelo autor. . Isto pode ser observado através do composto organizacional que é composto por três funções voltadas para comercialização, gestão e produção, três recursos humanos, financeiros e materiais e a

soma de recursos e as funções devem gerar um bem ou serviço, gerando bem estar e como resultado final a organização terá lucro ou prejuízo. A função produção este inserida dentro deste contesto e tem uma implicação sistêmica, pois cada ato de seus gestores acaba influenciando de forma direta ou indireta as demais áreas. Isto exige que o gestor tenha sempre em mente estas implicações e avalie se o impacto é positivo ou não. DE forma mais próxima a função produção também se considera um sistema de menor proporções como pode ser visto na figura a seguir.

Fonte : elaborado pelo autor.

Este sistema é composto por entradas, processos e saídas. Nas entradas temos o acréscimo dos recursos financeiros, materiais e humanos. Na fase de processo temos a agregação de valor aos recursos originais com a intensão que tenham um valor maior do que o valor de origem. Na saída temos os bens ou serviços que serão avaliados pelos consumidores e poderão ter um valor de venda maior do que a soma de in sumos utilizados em todo o processo viabilizando o sistema ou valor menor o que exige que seja repensado e até mesmo desativado. Frente a esta proposta os gestores têm o desafio de analisar cada um dos componentes e compreender seu funcionamento de maneira conjunta e em função disto tomar decisões .

03 Gestão e políticas de recrutamento e seleção estudo de caso de professores para PósGraduação Prof. Dr Gaspar Collet Pereira gasparcp@hotmail.com Pelo fato dos professores da Pós-Gradução ministrarem disciplinas por um período menor do que a Graduação é necessário que o recrutamento e seleção sejam feitos com maior frequência . RECRUTAMENTO O processo é iniciado com a apuração de disciplinas que serão ministradas no mês, como pode ser visto no quadro abaixo. Disciplina 1 3562Jogos de empresas 2 3564Projetos II - artigo 3 3623Planejamento 4 3632Planejamento ....

Hs 12 24 12 12

Data s 1,6,8 13,15 1,8,1 22,29

Dia Seg, Seg,se Qau Qua

Após a definição das disciplina, número de horas e datas esta tabela deve ser enviada para o maior número possível de professores. A lista de professores a ser utiliada, pode ter origem em lista de outras Instituições de Ensino Superior, cadastro da área de Recursos Humanos ou qualquer fonte direcionada para professores Universitários . Deve ser enviada cerca de um mês antecedência. O resultado de satisfação dos clientes dependerá do recrutamento1. Após enviar a lista das disciplinas por E-mail a tendência é de que os professores comecem à responder, com base em suas afinidades e disponibilidade de tempo. Para reunir estas informações, é possível ter uma planilha que faça o resumo dos interessados, como é mostrado abaixo:

Na vertical estão listadas as disciplinas e na horizontal os professores que se entraram em contato e listaram as disciplinas que estão aptos para ministrarem aulas. SELEÇÃO Após alguns dias do envio da lista de disciplinas, é provável que existam vários interessados para cada uma . O passo seguinte é selecionar o professor . Observa-se que a seleção deve ser isenta de preferências pessoais e estar voltada para os interesses organizacionais4. No caso da PósGraduação os interesses estão voltados para o bom desempenho do professor, que é medido através de pesquisa junto aos alunos, após o término do

módulo. Se não existir uma avaliação, não é possível identificar o cumprimento dos objetivos3. Da lista de candidatos a uma disciplina são eliminados os que já ministraram aulas para a turma, os que tiveram um desempenho baixo ou têm alguma pendência administrativa. A lista restante é passada para um comitê, acompanhado de um curriculum e histórico mostrando o desempenho do professor em disciplinas anteriores. Com base nestas informações deverá ser listado o nome de três professores que estão aptos. É entrado em contato com o primeiro nome da lista e feio convite para ministrar a aula. Caso tenha algum impedimento, é chamado o próximo. A qualidade do processo dependerá da forma como estas diretrizes e especificações forem seguidas5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1- CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

2- DUTRA, Joel S.; Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 7. reimp. São Paulo: Atlas, 2009. 3- FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia: 3. ed. São Paulo: Saraiva 2001. 4- FERREIRA, Paulo P. Administração de pessoas: 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 5- FISCHER, André L; FRANÇA, Ana C. L.; As pessoas na organização. 2. ed. São Paulo: Genti, 2002. 6- GIL, Antonio C. A gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

04 Gestão de desempenho e desenvolvimento – Dr. Igle santos Pequeno É comum ser ouvido nos discursos de final de ano das organizações que “as pessoas são o maior patrimônio da organização” porém nem sempre existe um suporte de investimentos que de base a tais informações 2. Uma forma de reduzir este hiato entre o discurso e a prática, é criando mecanismos de participação dos colaboradores1. Quando existe um esforço direcionado para o envolvimento dos participantes existe uma tendência a mlehoria de resultados. Estes resultados devem ser avaliados sob a ótica de gestão de desempenho3. Na Pós-Graduação temos mais de 800 instituições de ensino que oferecem mais de 21 mil cursos de . Diferente da graduação onde o processo para a abertura de um novo curso gira em torno de dois anos um Curso de Pós pode ser criado de imediato, após a publicação do credenciamento de uma Faculdade no diário oficial. Este contexto faz com que ocorra uma grande concorrência no setor e o grande desafio é o de trazer novos alunos.

Para ter um número grande de alunos a Instituição deve ser recomendada pelos egressos de seus cursos. O número de alunos tem uma relação direta com as recomendações e estas recomendações tem como um dos maiores fatores a relação entre professores e alunos. Para garantir este processo, além do recrutamento e seleção a instituição deve fazer um processo de gestão de desempenho e desenvolvimento para o seu quadro de professores, principalmente com o objetivo de formação de uma equipe. Considerando-se que um professor tende a ministrar aulas para várias turmas, em vários momentos diferentes, é oportuno que seja feito avaliação de desempenho a cada nova turma. Pode ser através de um formulário onde os alunos opinam sobre itens como : - repasse do conteúdo - relacionamento com a turma - manter horários - uso de recursos áudio visuais - domínio do conteúdo - uso de exercícios práticos

Deve ter espaço para que o aluno possa se manifestar de forma qualitativa em relação à sua impressão da disciplina. Depois de aplicado o questionário, deve ser lançado em uma planilha que resuma os vários resultados obtidos pelo professor . Também deve ser criado um mecanismo pelo qual o professor receba os resultados quantitativos e um resumo do material qualitativo. A seleção de professores para ministrarem novas disciplinas devem ser feitas com base na avaliação do desempenho em disciplinas anteriores.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1 ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas: Estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. 2 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 7ª reimpressão.

3 -BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4. ed. 8. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.

05Cultura organizacional em gestão de pessoas – Estudo de caso de mudança de sistema Anual para semestral Dr A cultura organizacional pode ser vista como a soma de crenças e valores dos participantes de uma organização, que foram absorvidas frente as atividades e desafios de seus membros. Para facilitar a compreensão vamos utilizar um relato de uma descrição de uma situação que alterou a cultura organizacional. Na década de 90 começou um movimento para a migração do sistema anual de matrículas para semestral. O principal fator motivador era de cunho econômico, pois a necessidade de renovação do contrato a cada semestre fazia com que os alunos reduzissem sua inadimplência. Vamos fixar nosso estudo em uma Faculdade de médio porte, cerca de dois mil alunos, com bastante tradição no mercado, de origem confessional, instalada numa capital. O gestores vinham acompanhando o fato de que a maioria das Instituições de Ensino Superior já

haviam feito a mudança. Foi elaborado um consulta junto aos professores e mais de 80% dos professores foram contra a esta mudança, por outro lado o saldo dos valores relativos á inadimplência aumentavam e eram cerca de 30% acima da média do mercado da época . Frente a uma ameaça de não poder equilibrar suas contas a direção resolveu adotar o sistema semestral, independente da posição dos professores. Com base no diagrama abaixo, é possível fazer uma análise da situação.

Primeiro, é oportuno analisar a situação do indivíduo, que tem na sua cultura pessoal valores, crenças, atitudes e percepção. Neste caso estes fatores foram reforçados em anos de prática pedagógica organizada num sistema anual. O plano de aula, as avaliações, o planejamento de renda do professor estavam ligados a um ciclo anual. Esta tábua de valores era reforçada pelo grupo, que através de conversas informais e mesmo em reuniões formais, inclusive com representantes do Sindicato, davam ênfase para a importância de ser mantido o sistema anual. Por outro lado a organização, com base em sua estrutura, influência de agentes externos, voltada para o processo de mudança, teve que absorver a pressão por parte dos professores, admitir que a mudança iria gerar um desconforto para os professores . Houve a necessidade de adaptações, de compreensão do novo quadro, inclusive por parte dos alunos. Foi necessário criar novos planos de ensino, novas grades horárias o qe exigiu cerca de dois ou três anos.

O resultado foi que alguns professores acabaram deixando a instituição, mais por uma postura pessoal do que por uma situação prática, afinal a maioria das Faculdades praticavam o sistema semestral, e começou um novo ciclo de cultura organizacional, com base em atividades semestrais.

06 Construção do conhecimento para gestão de pessoas Dr Osmar Ponchirolli Muito tem sido comentado que vivemos numa sociedade da informação e o conhecimento é a base desta informação. Neste material vai ser estudado alguns tipos de conhecimento e como ele pode se aplicado no ambiente organizacional.

Começando pelo conhecimento teológico que tende a ser utilizado em organizações religiosas porém nãd impede que seja extendido a organizações comerciais, como por exemplo uma instituição de ensino superior confessional, que tenha como um de seus diferenciais o acesso a cultos religiosos aos alunos. Este conhecimento não abre espaço para contestações e não exige comprovação. Num segundo estágio, temo o conhecimento filosófico, muito utilizado na academia, que usa a combinação de informações e o histórico de um determinado assunto pode fazer considerações ou propor parte de solução para um determinado problema. Um terceiro tipo de conhecimento ser o científico que pode utilizar os dois conhecimentos citados anteriormente, porém usa uma base qualitativa e quantitativa para a solução de um problema.

07 – ESTURUTURA SALÁRIOS

DE CARGOS E

RESUMO A competitividade faz com que as empresas busquem alternativas de mercados para que possam alcançar vantagens em relação às demais. Neste sentido a contratação de funcionários deve agregar valores à empresa e não apenas um número. Desta forma o plano de cargos e salários tem por principal objetivo estabelecer uma política eficaz para a ascensão profissional dos seus colaboradores, de acordo com suas aptidões e desempenho. Desta forma esta proposta de plano de cargos e salários para empresa servirá como subsidio para estabelecer aos recursos humanos da empresa parâmetros para construção de um método

específico de organização.

remuneração

interna

INTRODUÇÃO Conforme Marras (2000, p. 56) foi a partir de 1985 em que surgiu preocupação em relação aos trabalhadores, quando os indivíduos começaram a serem vistos como ser humano. Neste sentido, esses indivíduos passaram a ser identificados como recursos essenciais para o desenvolvimento das organizações. Desta forma os recursos humanos precisam ser bem administrados, tendo a mesma importância de qualquer outro recurso dentro de uma organização, com o objetivo de torná-los mais produtivos e eficientes. Sendo assim os colaboradores irão se esforçar na mesma proporção que obtiverem retorno. Sendo assim é preciso que haja uma interação entre os propósitos de cada uma das partes, organização e indivíduos, para que ambas consigam alcançá-los. Neste sentido a

gestão de pessoas é um fator estratégico dentro das organizações, pois através desta gestão será possível adaptar os objetivos individuais dos colaboradores com os da empresa, a fim de criar uma relação de ganhos recíprocos. Conforme Chiavenato (1999, p. 126) propõe algumas políticas e práticas essenciais para a gestão do trabalho das pessoas, entre elas estão: analisar e descrever cargos bem como administrar cargos e salários, sendo o Plano de Cargos e Salários uma ferramenta de grande importância para as organizações, uma vez que através dele serão realizado tais práticas. Pontes (2007, p. 16) afirma que para um PCS (Plano de Cargos e Salários) ter sucesso este deve motivar os colaboradores pelas perspectivas de crescimento profissional oferecida. Se as promoções forem vinculadas a um desempenho positivo em programa de avaliação, além do aumento de conhecimento, a empresa obterá resultados através do desempenho esperado de seus colaboradores. Neste contexto a pergunta que norteará este estudo será: Qual a

importância de um Plano de cargos e Salários para a empresa? O sucesso de uma organização permeia, sobretudo, na qualidade e dedicação do seu pessoal, portanto, a adoção de uma política salarial coerente torna-se num dos melhores métodos para estimular a produtividade, visto que, naturalmente, há um maior esforço e interesse do colaborador quando recebe da organização, os incentivos e motivação necessários. Os salários é um dos fatores imprescindíveis e o centro das atenções nas relações entre o capital e o trabalho. Todas as pessoas, dentro das organizações, dispensam o seu tempo e esforço em troca de uma remuneração satisfatória e motivadora. De acordo com Silva (2002, p. 78) o PCS é uma ferramenta utilizada para determinar ou sustentar as estruturas de cargos e salários de forma justa dentro da organização. Esse plano tem meta alcançar os equilíbrios internos e externos, através da definição das atribuições,

deveres e responsabilidades de cada cargo e os seus níveis salariais. Desta forma um PCS eficiente e eficaz, traz motivação, confiabilidade aos colaboradores, além de agregar valores e lucro para empresa. Neste contexto o objetivo deste estudo é propor um plano de cargos e salários para e empresa Digi-tron Balanças, situada na região de Curitiba, Paraná. A metodologia utilizada será um estudo de caso junto à empresa, através de coleta de dados juntos aos colaboradores para que se possa definir estratégias para definição dos salários o qual servirá de subsídios para o setor de recursos humanos. PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS Atualmente as empresas tem aderido a implantação de Plano de Cargos e Salários. Além de organizar e planejar as

responsabilidades entre os cargos, a ferramenta define organograma da empresa, dando maior estrutura e hierarquizando as funções, sendo possível a construção de um método específico de remuneração interna na organização. Segundo Chiavenato (2009, p. 89), a administração de cargos e salários pode ser definida com um conjunto de normas e procedimentos que visa envolver a organização em uma totalidade, repercutindo em todos os níveis e setores. Segundo Ferreira (1983, p. 54), Administração e Cargos e Salários consiste em manter os salários a um nível razoável, assegurando aos colaboradores uma compensação equitativa, e em consonância como relativo valor de suas funções e qualidade de execução do trabalho. Enfatiza Carneiro (1970, p. 155), quaisquer decisões que necessitem atenção e envolvam a administração de pessoa, sejam elas, recrutamento, seleção, fixação de padrões salariais, critérios de promoção ou programas de treinamento, devem estar baseadas no

conhecimento detalhado das atribuições, deveres e responsabilidades que constituem os cargos e suas funções. Ressalta Paschoal (1993, p. 93), que a Administração de cargos e Salários é uma especialização dentro da função de Recursos Humanos que, por sua vez, é uma especialização dentro da Administração. É uma atividade largamente empregada nas grandes organizações, e cada vez mais, também entre as de médio porte. Não só as empresas precisam dessa atividade, mas todo tipo de organização que empregue mão de obra. Afirma Pontes (2004, p. 25) que na administração de cargos e salários a preocupação principal é a de manter o equilíbrio interno e externo. Sendo necessário manter um desenvolvimento ponderado de um programa de cargos e salários. Sendo assim Pontes (2004, p. 33) afirma que o equilíbrio interno é a coerência entre os salários em relação os cargos da própria organização e o equilibro externo a coerência externa dos salários em relação aos mesmos

cargos de outras organizações que atuam no mercado de trabalho. Atualmente uma das preocupações das empresas é a busca de motivação a seus colaboradores. A remuneração ainda é um fator que pode ser considerada uma forma de motivação. Hipólito (2006, p. 55) destaca que é necessária uma estrutura que demonstre que as recompensas adquiridas pelos empregados são justas e condizentes com as atividades exercidas. Fazendo assim um comparativo com as dos demais colegas e que também recebem o que o mercado de trabalho remunera para aquelas atividades de outras empresas em cargos equivalentes. A empresa precisa conhecer seus objetivos antes de elaborar um plano de Cargos e Salários. Chiavenato (2004, p. 265) destaca que o sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir os seguintes objetivos: a) motivação e comprometimento pessoal; b) qualidade no trabalho e aumento da produtividade; c) controle de custos laborais; d)

tratamento justo e equitativo as pessoas; e) atrair e reter talentos na organização; Segundo Pontes (2004, p. 78), somente a troca da produção por salário não gera satisfação, é apenas uma recompensa justa. Entretanto se não for levado em consideração a contrapartida salarial quando analisar os fatores motivacionais, estes perderão sua força de satisfazer necessidades, já que são importantes para melhorar o desempenho dos colaboradores. Descrição e especificação de cargos Conforme Pontes (2007, p. 45), as fases de descrição e especificação dos cargos são de fundamental importância, pois a eficiência do sistema de avaliação de cargos e administração de salários repousa no desenvolvimento destas fases. Pontes (2007, p. 81) conceitua descrição de cargos como “o relato das tarefas descritas de forma organizada, permitindo ao leitor a compreensão das atividades desenvolvidas pela

pessoa”. Desta forma, a descrição do cargo deve ser objetiva, clara e impessoal. Nesta etapa, cada tarefa deve-se responder “o que faz”, “como faz” e “por que faz”. Corroborando com Pontes (2007, p. 81), Chiavenato (1981, p. 99) apresenta a descrição de cargos como um processo que consiste em determinar os elementos ou fatos que compõem a natureza de um cargo e que o torna distinto dos outros cargos existentes dentro da organização. Neste sentido de forma parecida, Sá (1982, p. 19) diz que o “processo de descrever cargos consiste em determinar, pela observação e pelo estudo do local de trabalho, a natureza e amplitude das operações que envolvem o desempenho de determinado cargo”. Também destaca Paschoal (2007, p. 25) diz que geralmente, o mínimo apresentado na descrição de cargos é a identificação do cargo, um sumário de suas funções e uma descrição mais detalhada de suas funções. Com relação à especificação de cargos, Pontes (2007, p. 55) conceitua como o relato

dos requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do cargo, os quais devem ser breves e concretos e poderão não ser definitivos, já que podem sofrer modificações durante as avaliações dos cargos. Complementando o ponto de vista destes autores, Chiavenato (1981, p. 89) conclui que embora relacionadas na sua finalidade e no processo de obtenção de dados, a descrição e especificação dos cargos são um pouco distintas. As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos se preocupam como os requisitos necessários aos ocupantes. Política de Cargos e Salários Conforme Paschoal (2007, p. 34), política salarial é uma ferramenta que determina para empresa os objetivos a serem alcançados, com normas definidas e condições a serem seguidas por todos os colaboradores que fazem parte da equipe organizacional.

Ressalta também que para ser implantada uma política salarial, uma organização precisa criar antecipadamente, a sua própria política. Depois de implantada a organização poderá dividir as diretrizes nelas contidas, para que possa ser desenvolvidos procedimentos e normas sobre o assunto, com o objetivo de repassar e padronizar, para todos os integrantes desse ambiente, o modo que deverá agir e proceder em relação às práticas de administração de salários. Conforme França (2010, p. 95), a política de remuneração é uma das mais importantes na organização, por se tratar de um trabalho do nível da diretoria na cúpula organizacional tendo como referencia a variável teológica, fazendo com que a empresa consiga desenvolver sua missão e alcançar seus objetivos. Remuneração

A remuneração por cargo ainda é a forma mais utilizada pelas empresas para remunerar seus empregados, ou seja, o sistema de remuneração tradicional baseados em cargos e funções. Dutra (2002, p. 181) define a remuneração como a “contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa”. Neste sentido entende-se que a remuneração é uma das formas de recompensar os colaboradores pela execução de seu trabalho na organização. De acordo com o Guia Trabalhista existem dois métodos de remuneração o tradicional e o método de remuneração por desempenho. O método tradicional é aquele em que se pagam parcelas suplementares como comissões, porcentagens, prêmios, gratificações ajustadas, diárias para viagens que excedam a 50% do salário, os adicionais, as gorjetas, etc. O de remuneração por desempenho são verbas que são consideradas como remuneração baseiam-se

em habilidades e competências e quem como foco as pessoas. Salário Oliveira (2011, p. 431) conceitua salário como sendo “a contraprestação devida e paga diretamente pelo empregador a todo empregado”. Sendo necessária uma formalização em carteira de trabalho e previdência social, pois se sabe que é um direito do trabalhador estar registrado em carteira conforme a Consolidação das Leis de Trabalho. Sendo assim o salário é um pagamento fixo acordado entre o empregador e empregado, que tem seus direitos preconizados por lei, capaz de atender às necessidades básicas da pessoa e família, como saúde, transporte, previdência social, alimentação, lazer e outros. Recompensa De acordo com França (2007, p. 66) a recompensa implica também em elogios,

promoções, participação em congressos e eventos, acesso ao programa de capacitação e outros. Representação no quadro mostra os níveis de pagamento. Níveis de gestão de pagamentos

Fonte: França (2007, p. 66) A recompensa é diferenciada de salário e remuneração, que por vezes são tratados igualmente. Porém, eles devem ser tratados de forma distinta, pois podem envolver outros aspectos tais como: sociais, psíquicos, organizacionais, econômicos, institucionais, políticos e éticos. Ressalta Dutra (2002, p. 68) esses aspectos podem ser entendidos como atendimento das

expectativas e necessidades das pessoas, tais como: necessidades econômicas, crescimento pessoa, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidades de expressar-se por seu trabalho. O Salário e a motivação A motivação é um dos fatores mais difíceis para o setor de recursos humanos de uma empresa, pois através dela é que se evidencia o grau de satisfação dos colaboradores. Um modelo muito utilizado que explica a motivação é a hierarquia de Maslow, que a partir dela, é possível inferir o que motiva cada pessoa. De acordo com Maslow em Lacombe (2005, p. 69), o principio básico da motivação não é a necessidade satisfeita, o que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas. Atrelada a esta teoria Chiavenato (2002, p. 83) explica: As chamadas teorias necessidades partem

das do

principio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio individuo: sua motivação para agir e se comportar deriva de forças que existam dentro dele. Algumas dessas necessidades são conscientes, enquanto outras não. Já de acordo com a teoria de A. Waslow, evidencia-se que o salário indiretamente tornase um fator motivacional, pois é por meio dele que os colaboradores conseguem manter as suas necessidades básicas, como alimentação, moradia, etc. conforme a Figura.

Hierarquia das Necessidades Fonte: Pontes (2006) Borges (2004, p. 151) menciona também a teoria “X” e “Y”, que afirma: A teoria X, primeira a ser formulada por Mcgregor, apoiava-se em três princípios básicos: o homem tem aversão ao trabalho; precisa ser controlado e punido para que se esforce e cumpra os

objetivos organizacionais, assim como evita a responsabilidade, pois está interessado apenas na segurança pessoal e financeira.[...]. Porém outra parte dos administradores pensava diferente, por influencia de difusão da teoria de relações humanas. A esse modo alternativo de pensar McGregor chamou de teoria Y, cujo os princípios seriam: o trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou punição, dependendo do contexto; o homem esta disposto a se autodirigir, a aprender a aceitar responsabilidades e também colocar em pratica o seu potencial criativo [...].

Para melhor entender as diferenças entre as duas teorias de McGregor, podemos observar a Figura, onde mostra lado a lado as duas teorias com as suas particularidades. Teorias X e Y de McGregor Fonte: Zanieli, Borges, Bastos & Cois

(2004) Dessa forma, evidencia-se que a troca de salário pela produção, gera insatisfação ao colaborador, pois ele não se sente motivado e sim apenas recompensado pelo o seu esforço.

Segundo Faraco (2007, p. 56), para que a organização consiga desenvolver os planos adequados de Recursos Humanos, é necessária a implantação de um plano de cargos e salários, pois é por meio dele que conseguirá dar andamento em todos os outros planos de desenvolvimento. Implantação dos programas de Cargos e Salários A implantação de um programa de cargos e salários constitui-se da elaboração e subdivisão de todos os sistemas e formas de aplicação da Administração de Salários. Ressalta Pontes (2002, p. 32), “Para a implantação de um PCS é essencial: o organograma da empresa, relação nominal dos salários e hierarquia e relação dos cargos existentes”. Conforme Zimpeck (1992, p. 24):

A implantação de um programa de Cargos e Salários é a fase do processo que deve envolver perfeita compreensão e previsão de detalhes: do contrário, o programa poderá tomar rumos inadequados, o que exigirá reajustes e demoras prejudiciais. Por isso a elaboração dos programas exige conhecimento das deficiências e dificuldades atuais, dos pontos de vista da administração e dos métodos que proverão resultados satisfatórios em termo de custo e qualidade. De acordo com Marras (2005, p. 28), “a empresa deve ter cuidado durante a elaboração do PCS (Plano de Cargos e Salários), para que ocorra uma visão realista das necessidades que o programa deve ter”.

Mencionando Faraco (2007, p. 144), afirma “que o valor relativo é a posição que um cargo assume em relação aos demais na estrutura de cargos que por sua vez é o valor absoluto é o valor pago do salário nominal ao ocupante do cargo”. Desta forma a análise das funções e descrições dos cargos servem para entender a tarefa de cada colaborador na organização, neste sentido Pontes (2002, p. 27), para que ocorra “a eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários repousa no desenvolvimento, aprimoramento da descrição e especificação de cargos, para isso se faz necessário que o próprio empregado descreve suas funções”. Conclui-se que é a partir da descrição e especificação de todos os cargos é possível fixar e equilibrar os salários conforme as funções desempenhadas de cada colaborador. Desvelando assim um equilíbrio interno e externo conforme a necessidade de cada função.

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa pesquisada é a Digi-tron Instrumentos de Pesagens Ltda., está situada na região de Curitiba, fundada em 1997, atualmente seu quadro de funcionários conta com 60 colaboradores. Coleta de Dados A coleta de dados referente aos cargos e salários dos funcionários da empresa será apresentada através da tabela. Para elaboração da Pesquisa Salarial e equiparação dos resultados foi utilizada os dados do Portal Rh, o qual realiza pesquisas com mais de 40 mil profissionais. Com valores provenientes dos últimos salários-base pagos pelo mercado (exceto, benefícios, comissões, horas extras e adicional de periculosidade). A amostra é baseada nos dados internos de pessoas cadastradas no site, residentes nos estados do Paraná, Rio Grande do Sul, São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Publicam-se apenas cargos com mais de dez pessoas informantes.

Por ser uma tabela referencial, alguns cargos podem não constar na lista. Os dados apresentados na tabela são referentes ao ano de 2013. Tabela de Cargos e Salários

Cargos Administrador de Rede Aprendiz - Aux. de Estoque Assistente Adm. Fiscal Assistente Administrativo Assistente Comercial Assistente de Compras Assistente de PCP Assistente de

Sal. Digitron R$ 2.560,00 R$ 620,00 R$ 1.400,00 R$ 1.601,00 R$ 1.710,00 R$ 1.500,00 R$ 1.450,00 R$

Menor

Média R$

550,00 R$ 390,00 R$ 600,00 R$ 510,00 R$ 711,00 R$ 600,00 R$ 780,00 R$

R$ 1.322,71 R$ 880,00 R$ 1.508,00 R$ 1.026,00 R$ 1.651,87 R$ 1.277,00 R$ 1.358,00 R$

projeto Assistente Técnico Auxiliar Administrativo Auxiliar de Eletrônica Auxiliar de Logística Auxiliar de Produção Auxiliar de TI Coordenadora Qualidade Desenhista Projetista

Desenhista Técnico Gerente Administrativa

1.210,00 R$ 1.670,00 R$ 1.135,00 R$ 1.210,00 R$ 1.210,00 R$ 1.135,00 R$ 1.250,00 R$ 2.200,00 R$ 2.270,00 R$ 2.031,00 R$ 2.955,00

650,00 R$ 550,00 R$ 332,00 R$ 630,00 R$ 700,00 R$ 335,00 R$ 935,00 R$ 890,00 R$ 740,00 R$ 800,00 R$ 1.605,00

1.441,35 R$ 919,62 R$ 893,43 R$ 1078,70 R$ 1169,29 R$ 784,39 R$ 1.280,00 R$ 1.931,28 R$ 1.741,13 R$ 1.635,39 R$ 3.775,83

de R$ 6.936,00 de R$ 2.700,00 R$ Gerente de Vendas 3.000,00 Líder de R$ Assistência 2.270,00 Técnica Líder de R$ 3.220,00 Automação R$ Líder de Eletrônica 1.470,00 R$ Líder de Logística 2.050,00 R$ 1.675,00 Motorista R$ 1.210,00 Recepcionista R$ 1.960,00 Serralheiro Supervisor de R$ Vendas Ext Gerente Compras Gerente Produção Indl

R$ R$ 2.000,00 5.245,47 R$ R$ 1.810,00 4.969,22 R$ R$ 1.780,00 4.281,50 R$ 1.780,00 R$ 1661,50 R$ 961,50 R$ 900,00 R$ 1.111,00 R$ 960,00 R$ 900,00 R$

R$ 4.281,50 R$ 3150,00 R$ 1.850,00 R$ 2.456,28 R$ 1.375,00 R$ 1.275,00 R$ 1533,91 R$

1.136,00 900,00 1533,91 R$ R$ R$ Supervisor Técnico 3.700,00 1.580,00 3.263,70 R$ R$ R$ 2.440,11 Supervisora de RH 1.750,00 972,00 R$ R$ Supervisora de R$ 2.844,00 1200,00 2.280,00 Vendas Int R$ R$ Técnico em R$ 2.095,00 550,00 1.636,09 Balanças R$ R$ R$ 1.236,90 Vendedor Interno 1.136,00 950,00 Fonte: Dados da Pesquisa 2014 / Portal RH Discussão dos Resultados Um plano de cargos e salários visa, principalmente, garantir uma compatibilidade entre os salários oferecidos pela empresa e os salários pagos pelo mercado. Desta forma, de acordo com os dados da tabela, desvelou-se que os salários pagos pela empresa encontram-se na média salarial do mercado. Tendo em vista que

esta tabela é subsidiada com cerca de 40.000 empresas, incluindo o estado do Paraná. Os cargos de gerente de vendas, supervisor de vendas externo e vendedor são comissionados, o que faz com que os salários geralmente fiquem acima da média. Para os demais cargos propõe-se que a empresa elabore um plano de carreira, a fim de buscar o desenvolvimento profissional de seus colaboradores. Conforme Dutra (1996, p. 66), “A administração de carreira caracteriza-se por estabelecer os princípios que irão nortear as relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham". Outro método seria a remuneração por competências ou habilidades que também pode ser introduzido na organização, porém, em um espaço maior de tempo, podendo ser estudado em longo prazo. De acordo com Costa e Souza (2002, p. 59), tem se como vantagem a empresa adotar esse sistema, passa a ter uma política de desenvolvimento que reconhecer as qualidades individuais de seus colaboradores. Esse aspecto oferece elementos motivadores que evitam a

possibilidade de mudança de empresa por parte deles. Sendo assim, há uma redução de custos no nível de rotatividade, pois os colaboradores observam que existe por parte da Direção da empresa uma clara disposição de reconhecimento de suas competências. A empresa também passa a ter um indicador de quais competências os seus colaboradores apresentam e em quais necessitam treinamento. Por outro lado, o colaborador também fica mais preocupado com a sua qualificação, que, uma vez obtida, lhe oportunizará um retorno financeiro e um crescimento profissional. Política Salarial da Empresa De acordo com a supervisora de Rh a empresa define os salários da empresa de acordo com o sindicato, sempre com o objetivo de ser justa, segura e eficaz. Conforme Rh Portal (2014, p. 2), descreve que a Política de Administração de Cargos e Salários de uma Empresa tem por objetivo

reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento. A administração de cargos e salários será feita considerando: a) relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função; b) conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função; c) a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes; d) o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados. Benefícios A empresa oferece aos funcionários: Plano de Saúde (Unimed), Seguro de Vida em Grupo,

vale transporte, café da manhã, refeição no local, ginástica laboral 2 vezes por semana, material escolar para crianças de 06 a 14 anos. Neste sentido propõe-se a empresa que proporcione mais um tipo de beneficio, e que este além de trazer facilidades para os empregados, propicie um custo mais baixo para a organização, uma vez que a tributação não incide sobre os benefícios. O ideal é que sejam concedidos benefícios flexíveis, isto é, benefícios que os próprios funcionários possam escolher dentre os disponibilizados. Esse tipo de remuneração é interessante por permitir uma maior satisfação dos colaboradores. Segundo Chiavenato (2010, p. 342) os benefícios podem ser classificados de acordo com o que se é exigido pela lei, sendo divididos em dois grupos os legais: que são aqueles que exigidos pela legislação, que é de direito do empregado e dever do empregador. E os espontâneos que são aqueles concedidos de maneira livre pela empresa, para reter, motivar e/ou auxiliar a vida dos seus colaboradores. Entretanto antes de conceder um benefício à

empresa deve examinar se terá condições de mantê-lo, pois a retirada pode causar insatisfação sendo muito pior que não ter colocado a disposição dos funcionários benefício nenhum. Avaliação de Cargos e Salários Através esta pesquisa evidenciou-se a importância de se fazer uma avaliação de cargos e salários através de um comitê. Conforme Pontes (2007, p. 56) este comitê tem como objetivo garantir a correta hierarquização dos cargos, manter critérios uniformes nas avaliações e garantir aceitação posterior das avaliações pela participação de indivíduos de diversas áreas da empresa. Deve ser composto pelo gerente e RH, gerente de remuneração e gerente das áreas que conheçam os cargos a serem avaliados. Diretrizes Gerais

Com o intuito de padronizar todas as decisões referentes ao PCS, foram definidas algumas diretrizes gerais para o correto funcionamento do PCS. a) Cabe à área de Recursos Humanos, a responsabilidade pela definição de procedimentos para a gestão de cargos e salário dos colaboradores, dos diversos níveis hierárquicos, assim como as alterações que se fizerem necessárias, que podem envolver a criação, e extinção ou a reclassificação dos cargos. b) Os níveis salariais de cargos existentes na empresa poderão ser reajustados periodicamente, em relação ao mercado, por meio de pesquisas salariais junto a organizações sociais que atuam no mesmo segmento e/ou organizações sociais de outros segmentos, mas que concorram pelos mesmos profissionais. c) A identificação dos cargos com o mercado se dará pela comparação das atividades exercidas, níveis hierárquicos e requisitos

exigidos (formação, experiência e conhecimentos específicos) dos cargos da Digi-tron comparando-os com os cargos das organizações selecionadas. d) O aproveitamento interno deve ser interpretado como uma ferramenta de desenvolvimento e este esforço fará com que a organização aproveite ao máximo seu investimento na retenção dos melhores profissionais. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo geral deste trabalho foi propor um Plano de Cargos e Salários para a empresa Digi-tron Instrumentos de Pesagens Ltda. Através da pesquisa e descrição dos salários foi possível verificar que os salários estão na média do mercado. Foram propostos alguns ajustes no que tange a política salarial da empresa, os quais

foram discutidos e analisados pela diretoria e Gerencia de Recursos Humanos. O PCS estará alinhado com a missão, valores, objetivos da empresa, pois uma estrutura de cargos bem definida permite melhorar o organograma e a funcionalidade de todas as áreas da empresa. Ressaltando que o processo de gestão de pessoas é dinâmico especialmente no que refere aos programas de Remuneração e Desenvolvimento de Carreiras Por isso esta pesquisa está sujeita a revisões e complementações de forma a adequar-se às contingências de mercado, estratégias, padrões e valores culturais da empresa. REFERENCIAS BORGES, Altamiro. Origem e Papel dos sindicatos. Confederação Nacional dos Trabalhadores na Agricultura. ago. 2006. Disponível em: <http://www.contag.org.br/imagens/f762origem

epapeldossindicatosAltamiroBorges.pdf>. Acesso em: fev de 2014, 2004. CARNEIRO, E. de Almeida, Avaliação de funções: teoria e prática. Rio de Janeiro. Livro Técnico, 1970. COSTA. Francisco José da; SOUSA, Manoel Messias de. A remuneração por competência no contexto da pequena e média empresa. Disponível em: <http://www.franze, acesso em fev de 2014. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 2a. ed. São Paulo: Atlas, 1981. ____________________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

____________________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. ____________________,,Recursos Humanos. 7ª Ed. São Paulo, Atlas, 2002. ____________________, Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.

____________ Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. FARACO, Adroaldo. Administração de recursos humanos completa e atualizada: o conceito de APH. Criciúma, SC: Ed. do Autor, 2007. 274 p. FERREIRA, P. P. Administração de pessoal: relações industriais. 6. Ed. São Paulo, Atlas, 1983. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2010.

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08 - Instituições : a definição das profissões Prof. Dr. Sandro A. Gonçalves As organizações podem ser definidas como um coletivo que obedece alguma estrutura e utilizam recursos para, por tempo indeterminado, alcançar um propósito; posto desta forma, podemos classificar tipos de organizações pelo seu propósito, ou finalidade última. Assim, teremos religiosas, que tratam da divulgação da religião e da mediação do homem com o divino; militares, que controlam o uso da violência física; familiares que envolvem as questões afetivas e de reprodução; as escolares, que transferem o conhecimento de uma geração para outra; as políticas ou de Estado, que estabelecem as normas do que se pode fazer dentro de um território; as de trabalho, que cuidam da produção e geração de riqueza em sentido econômico, e cujas formas mais usuais são a empresa (com divisão entre capital e trabalho) e cooperativa (sem a divisão); as de interesse profissional, que cuidam das condições do trabalho e da renda das categorias profissionais, cujos sindicatos e conselhos profissionais são as mais comuns; e as de interesse especial, ou específico, que se dedicam

as questões que não são bem resolvidas pelas anteriores, ou não tratadas por elas, é hoje o que se tornou comum chamar de ONG’s ou terceiro setor. Apenas por esta classificação, já é possível notar que ao longo da história estes tipos não coexistiram. De fato, é somente no século XX que estes oito estão todos presentes de forma estável e interagindo, constituindo uma rede organizacional que representa a maior parte do que se pode chamar de sociedade, ou sociedade organizacional, que é um título aceito para o que predomina como forma organizativa dos povos a partir do século passado. Se as organizações, vistas desta forma, são elementos estruturais e funcionais das sociedades, por serem históricas, mutuamente se influenciarem, possuírem relações de dominância e dependência próprias em cada sistema, seja ele local, regional, nacional ou em macrorregiões, seus arranjos finais e sua evolução (não necessariamente em sentido positivo), não se repetem no espaço e no tempo. E tomando este entendimento, pode se colocar a pergunta: o que são instituições?

Instituições não visíveis diretamente como organizações (universo material), pertencem ao universo simbólico, mas não se restringem a ele pois guiam as ações humanas e desta forma se tornam concretas, ou pelo menos são assim experienciadas. Podem ser definidas como “regras do jogo”, que regulam as transações entre organizações de mesmo tipo e tipos diferentes, também podem ser entendidas como padrões, para bem ou para mal, que configuram as ações e resultados produzidos pelas organizações, ou ainda, de forma mais sutil, moldam os “esquemas interpretativos” (visão de mundo, pensamento dominante ou modelos mentais), que limitam o processo decisório privilegiando a busca de informações consideradas importantes, em detrimento de outras, tomando como referência uma conduta e não outra, limitando as decisões a partir de um conjunto de verdades causais, em oposição a outras. Por exemplo, em 1947, em Genebra, é fundada a International Organization for Standardization (ISO), uma ONG voltada a padronização de produtos e serviços para melhoria contínua, atualmente presente em pouco mais de 160 países, e no caso brasileiro fortemente estimulada a partir do lançamento do Programa Nacional da Qualidade (PNQ) em 11 de outubro de 1991. É um caso

de pensamento dominante e práticas que orientam a ação. Porque essa questão não era importante antes de 1947? Quais as condições para seu surgimento no pósguerra e na Europa? Porque o Brasil só reúne atores influentes suficientes para propagar as normas ISO somente em 1991 e não 20 ou 30 anos antes? São perguntas típicas que a análise institucional busca esclarecer. Estas diferenças de tempo e espaço, já indicam uma coisa, se pudesse ser explicado a partir de uma noção limitada de racionalidade, a eficiência (ou cálculo ótimo da relação meios e fins), nem as diferenças de tempo, nem as de espaço poderiam ser explicadas. Não se trata de dizer que ISO não é importante no processo de gerencial. Mas é importante ter em mente, que a ênfase gerencial, via de regra dá atenção ao que a sociedade e as organizações deveriam ser, e por melhor intencionadas que venham a ser, difere do entendimento sobre o que o organizações e sociedade efetivamente são. Exemplos destas mudanças nos cercam, poluição foi um problema no século passado, principalmente após a 2ª Guerra Mundial, mas somente agora se esboça comportamentos organizacionais sobre sustentabilidade. Técnicas de gestão estratégica dos anos de 1960, como

planejamento estratégico, já foi posto em descrédito, devido a simplificação excessiva da realidade, mas ainda permanece em uso, nos anos de 1980, modelos de posicionamento são apresentados com mais complexos e úteis, mas com limites na operacionalização interna e, em 1992, é lançado os fundamentos para o Balanced ScoreCard (BSC), que permite equilíbrio e controle mais preciso da gestão, mas é somente em 2005, que ocorre o primeiro Fórum Brasileiro de BSC. Quando as palavras “empregado” ou “recursos humanos” se tornaram pejorativas, e as organizações agora possuem “colaboradores”, o que muda, qual o impacto, se não é no plano da ação, se dá pelo menos no plano do discurso, na retórica e no convencimento. São todos exemplos de perguntas que a análise institucional se dedica a explicar, mas do que descrever, é analisar e estabelecer as relações causais para que um padrão ou outro se configurou, os conflitos implicados nas mudanças e uma ordem de complexidade que vai além das fronteiras organizacionais, para encontrar suas fontes. Em especial quando a atenção se volta para as condições nas quais as decisões e ações de uma organização afetam e são afetadas pelas decisões e ações de outras, o que se chama interação estratégica, e as decisões e mudanças

sobre o longo prazo, as fortemente estruturais, ou as relativas as redes de atores forcem insumos, regulam ou pressionam e consomem ou são destinatários, que normalmente é referido como estratégia. Como complemento, outras questões importantes na análise institucional das organizações e da estratégia, é entender por que algumas práticas são tão estáveis no tempo e difundidas espacialmente, ao passo que outras são transitórias ou localizadas. Quanto a velocidade, por que alguns setores são mais propensos a mudanças e outros menos ou quase inerciais. Por fim, a tradição do ensino de Administração privilegiou os conceitos de eficiência, que é estrutural e se refere ao arranjo e composição dos recursos disponíveis para produzir a ação organizacional, mas é, nestas condições, anterior a ação, e o conceito de eficácia, que trata do quanto de resultados foram produzidos, sendo o resultado da ação, portanto posterior a ela. Deste modo, está tradição gerencial é frágil ou omissa para tratar do que efetivamente guia a ação organizacional, e é justamente aí que está a maior contribuição da análise institucional.

Em linhas gerais, o escopo dos conceitos da Teoria Institucional, mais especificamente o Institucionalismo Organizacional, inclui de forma inter-relacionada, os atores sociais (indivíduos, grupos ou organizações), que atuam dentro de uma espaço institucionalizado da vida social, o campo organizacional, dentro do qual estão sujeitas a pressões de assemelhamento, mecanismos isomórficos, que apesar de diminuir a variabilidade de formas, práticas e visões de mundo neste ambiente, não se tornar idênticos, tanto devido ao conceito de agência (mesmo quando considerado o paradoxo da agência imersa), ao processo evolutivo (sem conotação necessária positiva) das instituições que estabelecem as regras, tipificação dos atores, símbolos, vocabulário e conhecimentos pertinentes ao campo, que pode ser abordado por articulação de atores e recursos no sentido de alterar as condições do arranjo institucional, empreendedorismo institucional, ou no caso mais amplo, o institutional work (esforço de mudança das instituições, tem tradução livre), além das peculiaridades locais dos grupos sociais dentro de um campo organizacional mais amplo, chamado comunidade. Cabe ainda destacar, que as relações inter-campos e o contexto institucional de referência, contribuem na

explicação tanto da mudança, quando na persistência da conformação institucional. Recentemente, há que se considerar também o sistemático avanço para compreensão do ambiente institucional como composto de níveis, relações não homogêneas entre a totalidade dos atores, dificuldade de delimitação das fronteiras, e relações com outros elementos da coesão social em sentido mais amplo, o que pode, de forma simplificada ser referido com complexidade organizacional. Em adição, há outros vínculos que vão além das fronteiras dos campos tomados em particular, e se inserem em racionalidades em nível societal, ou mesmo mundial, as lógicas institucionais. Além disso, apesar da pouca pesquisa feita nesta direção, o ambiente institucional (normas, crenças, valores, visões e práticas) e seu aspecto mais visível que é o ambiente técnico, definido em função da incerteza e dependência dos agentes, primando pela eficiência, o que implica em um isomorfismo competitivo, tentem a apresentar uma associação negativa entre eles. Isto é em períodos de estabilidade institucional, a competição proporciona maior valor explicativo do comportamento e estratégia das organizações, em períodos nos quais as próprias instituições estão em mudança, o comportamento e estratégia parecem melhores

explicados em termos de busca por legitimidade. Como complemento, o impacto do ambiente técnico e institucional sobre um campo organizacional, dependerá também do tipo de resultado organizacional gerado, por exemplo, o ensino fundamental, está sujeito continuamente tanto a pressão da dimensão institucional, quanto da técnica, já comércio de eletrônicos, sofrem menor impacto institucional e mais técnico. Uma noção da formação da formação das instituições Assim, como dito anteriormente, além das empresas existem pelo menos outros sete tipos de organizações. Elas, querendo ou não, afetam o funcionamento das empresas. Um exemplo são as escolas que formam os Administradores e Contadores para trabalhar nas empresas. Então acontece o seguinte, como eles foram treinados para lidar com assuntos específicos e foram treinados da mesma forma, a tendência é que resolvam os problemas de um jeito muito parecido. Isso faz com que as empresas não sejam tão diferentes na sua forma de gestão. Outro exemplo é o Estado, ele é que estabelece as regras do que pode ou não ser feito, define os contratos,

as leis trabalhistas, comerciais, fiscais e tantas outras, que obrigam as empresas a terem formas e comportamento semelhantes, mesmo que seja contra a vontade. Ainda, as famílias, que formam boa parte do caráter das pessoas, de sua personalidade. Ser mais comunicativo, extrovertido, depende muito do tipo de criação que cada um de nós recebeu. Vamos imaginar uma situação para ver como isso acontece. No início existiam apenas Maria e José. Eles não sabiam nada, apenas que estavam ficando com fome; foram então tentando comer qualquer coisa que estava pela frente, areia, pedra, mato, urtiga e outras guloseimas. José chegou então à beira de um rio e viu um urso que dava patadas na água até conseguir jogar um peixe para fora, então comia. Lá ele ficou e quando o urso jogou outro peixe para fora, correu e pegou, depois fugiu desesperadamente do urso. Lá no meio da mata, Maria estava perto de um coqueiro, quando tropeçou e bateu com a cabeça na árvore e um côco caiu bem em cima dela e rachou.

De um lado, José comia o peixe, de outro Maria se deliciava com o côco. No dia seguinte, foram repetir suas descobertas, José fugia com o peixe do urso e Maria dava cabeçadas no coqueiro. Os dias se passaram e José resolveu fazer o que o urso fazia, batia com as mãos na água para pegar o peixe, mas não dava certo, então resolveu pegar uma vara e bater, também não deu certo. Cansado, e bravo, jogou a vara com toda força dentro do rio, por sorte, espetou um peixe. Enquanto isso, lá no meio da mata, Maria, com a cabeça toda dolorida, começou a jogar pedras nos côcos, mas não conseguia sucesso, com o passar do tempo, vendo um bambu caído no chão, pegou e usou para cutucar até que um côco caiu e ela pode saboreá-lo. Nos dias que se seguiram, José repetia sua descoberta, pegava a vara e ficava na beira no rio lutando para espetar um peixe, e lá no coqueiro Maria repetia suas manobras com o bambu para derrubar um côco. Todos os dias, quando acordavam, Maria olhava para José e pensava “Lá vai ele de novo”, enquanto José olhava e pensava “Lá vai ela de novo”.

Mais dias se passaram e José começou a enjoar de comer peixe, da mesma forma que Maria não agüentava mais os côcos. Então José resolveu experimentar um côco, o que ele fez? Foi até lá e deu uma cabeçada no coqueiro? Não, ele fez o que via Maria fazer todos os dias, pegou uma vara de bambu e derrubou um côco. De outro lado, Maria quis um peixe. O que ela fez? Foi brigar com o urso? Não, foi espetar um peixe da mesma forma que José fazia. Agora não importava mais quem tinha descoberto o quê, uma hora Maria pegava o peixe, outra pegava côco, da mesma forma José. Um pequeno padrão tinha sido criado, não fazia diferença. Todo os dias eles acordavam e pensavam “Lá vamos nós de novo”, não era mais “eu”, era “nós”. Eles agora, além terem criado o pequeno padrão, podiam trocar de trabalho um com o outro. Em um momento mais avançado, nasce João. Já crescidinho, chegou a hora de seu aprendizado, Maria o levou para a mata e disse “É assim que pega côco”, depois José o levou para a beira do rio e disse “E assim que pega peixe”. João agora já sabia “É assim que as coisas são feitas”. Para João, o padrão era objetivo, parecia que sempre fora assim, ele não tinha participado

de sua criação, “É assim que as coisas são feitas”. Mais do que isso, José e Maria olhavam para João fazendo o que eles faziam, e com quem olha para um espelho, pensavam “Isso mesmo, é assim que se faz”. O mundo não tinha mais eu ou nós, tinha se tornado impessoal, “É assim que se faz”. Você não é João, nem Maria, nem José, você é o é um descente muito distante deles, mas ainda sente os efeitos dos padrões por eles criados. Para você o mundo é objetivo, não tem nada de subjetivo, você não inventou a medicina, a contabilidade, a análise financeira, a pesquisa de marketing, a análise de custos, o direito, a economia, a mecânica, nem o relógio no qual vê as horas. Para você, não importa, na maioria dos casos, nem saber como as coisas funcionam, só precisa saber operá-las. Seu carro: quanto conhecimento foi acumulado ali. Dificilmente seria capaz de criar um, talvez se fosse um bom imitador, conseguiria, no máximo fazer um parecido, mas isso não importa, tudo o que você precisa é saber operá-lo. Mexe aqui, mexe ali e o carro começa a andar. Por quê? Porque “É assim que as coisas são feitas”.

Esse é o ponto importante, o mundo é lentamente criado pelos sujeitos, é subjetivo, eu ou nós, mas de repente se torna objetivo, não importa mais o eu ou nós, é assim que deve ser feito e pronto. Se você fala português, é porque colocaram essa língua na sua cabeça, é assim que se fala; se faz xixi no vaso e não em cima da mesa, é porque colocaram isso na sua cabeça; se não anda pelado por aí, é porque é assim que foi treinado. “É assim que as coisas são feitas, e pronto!” A repetição gera o hábito, o hábito é que nos liga às experiências passadas, sem ele todas nossas experiências e conhecimentos seriam perdidos. O hábito é aprendido, principalmente, pela observação do outro, pelo monte de “É assim que as coisas são feitas” que nos é mostrada e que nós experimentamos e repetimos. O hábito é um forte guia da ação humana e o protótipo de todas as instituições. Papel e ocupação profissional Se a lógica de como as instituições são criadas está clara, pode-se entender que também que elas têm diversas funções na sociedade. Para este texto é o suficiente que se separe dois tipos de coerções que elas exercem. A primeira, como um círculo maior, estão os

controles políticos e legais, que estabelecem as regras fundamentais que devem obedecidas pelas pessoas, e os mecanismos que forçam a submissão, como a prisão, multas ou obrigações estabelecidas pelo voto da maioria. Além disto, as instituições econômicas, que tratam das normas de produção e comércio, parecem as mais eficientes ao ameaçarem diretamente o ganha-pão ou o lucro. Além dos sistemas mais amplos de coerção que são exercidos sobre todos os indivíduos, há outros círculos menores e menos gerais. É o caso das ocupações profissionais, que normalmente exige uma série de regras de conduta e controles bastante rígidos, como licenças, normas sindicais, entidades de classe e os próprios requisitos impostos pelos empregadores. Mais do que normas e coerção, as ocupações profissionais estabelecem a tipificação dos atores sociais. Um tipo é o conjunto de requisitos que uma pessoa precisa ter para atuar em determinada atividade, bem com os tipos de problemas que deve resolver e os comportamentos que se espera que apresente. Por exemplo, um médico, precisa cursar 6 anos de em escola de medicina, optar por alguma especialidade, mesmo que

seja clínica geral, ser submetido ao exame de conhecimentos ao longo do curso, e ao final dele pelo seu conselho regional, além de seguir uma série de protocolos que orienta suas ações, as penalidades as quais estão sujeitos por não cumprir e, por fim, um reserva de mercado que somente as pessoas que tem estas características podem realizar. Formalmente, ou não, todas as ocupações profissionais estão sujeitais a isto, em maior ou menor grau. É mais visível nas ocupações de nível superior, mais formais, e mais informais para recursos humanos menos especializados, mas todos, sem exceção possuem limitações do que podem ou não fazer. O que por si só não é algo negativo, ao contrário, representa os elementos estruturais e funcionais que organizam a sociedade. Em adição, o sistema ocupacional possui uma grande importância para os indivíduos, uma vez que o emprego que escolhe define muito do que vai fazer ao longo de sua vida. Desta forma, pode-se dizer que um órgão regulador (uma instituição), que canaliza as ações humanas quase que da mesma forma que os instintos canalizam o comportamento animal.

Por fim, para cada setor, ou ambiente institucional, haverá um vocabulário próprio, normas de conduta, instancias de mediação, influências mútuas e uma boa estabilidade sobre seu funcionamento, tanto para pessoas quanto organizações. Então resta complementar, que cada ator social, desempenha mais de um tipo, ou papel social, dentro da complexidade da sociedade, como os papéis de “pai”, “diretor”, “vizinho” ou “membro de um clube”, para todos eles, haverá um conjunto de características a serem preenchidas, e expectativas gerais sobre seu comportamento, do contrário, alguma forma de marginalização sociais ocorre como por meios dos sistemas de coerção. BERGER, P. Perspectivas sociológicas – uma visão humanística. Petrópolis: Ed. Vozes, 1972. BERGER, P. e LUCKMANN, T. A construção social da realidade. Petrópolis: Ed. Vozes, 1985. MEYER J e B. ROWAN, Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, 1977. VIZEU, F e GONÇALVES, S. Pensamento estratégico. São Paulo: Ed. Atlas, 2010.

09 – Marketing Interno e Recursos Humanos Prof. Dr. João Pereira de Castilho Filho A mais de 40 anos atrás, marketing interno (MI) foi proposto pela primeira vez como uma solução para o problema de entregar de forma consistente uma alta qualidade de serviço por Berry et al (1976). No entanto, apesar do rápido crescimento literatura sobre IM, relativamente poucas organizações realmente aplicam o conceito em prática. Um dos problemas principais que contribuem para isto é que não existe um conceito unificado do que se entende por MI. Há uma variedade de significados atribuídos na literatura como a exatamente o que o MI é, o que é deveria fazer, como é suposto fazê-lo, e quem deve fazê-lo. Esta variedade de interpretações, como o que constitui MI levou a uma variada gama de atividades que estão sendo agrupadas sob a égide do IM. Esta diversidade de interpretações e definições, por sua vez levou a dificuldades na implementação e adoção generalizada do conceito. Mais importante ainda, estes problemas criar contradições no conceptual nível no que diz respeito à definição do domínio preciso do IM, e tornar decisiva investigações sobre o conceito mais difícil (AHMED; RAFIQ, 2002).

A terminologia “marketing interno” (MI) aparece regularmente, depois dos anos 80, na literatura de marketing, principalmente escandinava e anglo-saxônica, designando a importação de fundamentos e práticas por parte do marketing do campo das organizações. Apesar do crescente reconhecimento dos serviços como geradores de vantagem competitiva nos mercados modernos (DOYLE, 1998) e das atividades direcionadas aos funcionários, a literatura a respeito da implementação dos conceitos de marketing continua dominada pelo foco externo nos consumidores e nos concorrentes. (LINGS, 1999) BARNES (1989) identificou que o componente interpessoal do serviço ao consumidor em empresas de serviços influencia a percepção da qualidade do serviço e a satisfação do consumidor. O componente interpessoal é função da atitude e personalidade dos funcionários com quem os consumidores mantêm contato. MATTSON (1988) sugere que o primeiro objetivo do MI é ter uma visão holística dos recursos humanos da organização e construir um clima interno estimulante. Deste modo, a importância da motivação e disposição do

empregado é enfatizada antes de se dar total atenção ao consumidor (TAYLOR e COSENZA, 1998). STAUSS e SCHULZE (1990, p. 151) colocam que o objetivo do MI é motivar e orientar para o consumidor os empregados e os sub-objetivos são coletar informações sobre os funcionários (destacam sobre a relevância das interações com os consumidores), criar aceitação à orientação ao consumidor, treinar os empregados para gerenciar situações de contato com clientes e criar e desenvolver organizacionalmente comportamentos e atitudes orientadas aos consumidores. Os métodos para alcançar estes objetivos são importados do marketing externo, p.ex. treinamento interno, comunicação interativa e de massa interna, políticas de recursos humanos, pesquisa e segmentação do mercado interno, etc. (BROOKS, 1995). STAUSS e SCHULZE (1990) concluem que a natureza do MI refere-se ao gerenciamento dos processos de troca entre os membros internos e deve restringir esse relacionamento de troca ao que é relatado na orientação ao consumidor. BEKKERS e VAN HAASTRECHT (1993) sugerem três abordagens para o MI: processos de trocas

hierárquicos, suprimentos internos e processos de troca entre organização e o funcionário. BERG (1986, p. 562) considera o MI como sendo “a comunicação ativa baseada no mercado ou no negócio para o empregado de acordo com o crescimento da empresa ou da consciência de mercado, gerando motivação e lealdade em todos os níveis da organização.” SCHOELL e GUILTINAN (1995, p.25) consideram o MI como sendo “os esforços da empresa para comunicar e motivar os empregados em atingir os objetivos de atingir a satisfação dos consumidores.” Para JOSEPH (1996, p.55) MI “é a aplicação de marketing, administração de recursos humanos e teorias associadas de técnicas e princípios para motivar, mobilizar, co-optar e administrar funcionários de todos os níveis da organização para a melhoria continua dos meios de servir os consumidores. Marketing interno efetivo responde as necessidades dos funcionários para atingir os objetivos e missão da organização.” O numero de elementos chave do MI está identificado pela literatura, incluindo comunicação, treinamento, educação e informação (GUMMESSON, 1987); motivação e desenvolvimento, educação ou

treinamento dos funcionários (GRÖNROOS, 1987; AHMED e RAFIQ, 2002; VAREY, 1995) e sempre atraindo, contratando e retendo funcionários (BERRY e PARASURAMAN, 1992; AHMED e RAFIQ, 2002) , isto é funções tradicionalmente desempenhadas pela administração de recursos humanos (QUESTER e KELLY, 1999). Existem uma série de atividades adicionais que são sugeridas pela literatura com o propósito da implementação do MI. Estas atividades são listadas no quadro abaixo. Quadro 1: Atividades Educacionais e motivacionais sugeridas pela literatura ATIVIDADES Recompensas Bônus em dinheiro Jornais/revistas corporativas Atividades motivacionais Conferencias Vídeos corporativos Encontros departamentais Apresentações face-a-face Folhetos Memorandos Programas de orientação aos novos empregados Prêmios Programas de reconhecimento Relatórios Patrocínio a clubes de funcionários Manuais de treinamento e diretrizes

Barnes Gummesson Piercy e Rafiq e Ahmed (1989) (1991) Morgan (1991) (1993)

Seminários de treinamento

Fonte: adaptado de QUESTER e KELLY (1999)

A crescente economia orientada para serviços requer organizações que atraiam e retenham consumidores para assegurar a sua vantagem competitiva sustentável. Para atingir este objetivo, as organizações têm que focar seus esforços para desenvolver e sustentar na sua cultura organizacional a forma como se preocupa com o cliente interno. (BANSAL, MENDELSON e SHARMA, 2001) Clientes internos (funcionários) geram bens e serviços para o consumidor final e são cruciais na criação da satisfação do consumidor (CONDUIT e MAVONDO, 2001). O pessoal que atende não pode estar separado do serviço. (BERRY e PARASURAMAN, 1992) Muito da teoria e prática do marketing moderno está relacionado com o gerenciamento de relacionamentos: com o consumidor, com os parceiros e um aspecto adicional é o relacionamento com os colaboradores que é realizado pelo MI gerando uma cultura organizacional distinta, que não pode ser copiada com facilidade por concorrentes. (HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2001; AHMED e RAFIQ, 2002)

A grande questão que o MI procura solucionar é o de a organização se preocupar tanto com o cliente externo quanto com o cliente interno, “se você se preocupa tanto com o consumidor, porque não se preocupa com os colaboradores?” Tom Bonoma resume esse ponto de maneira sucinta: “trate seus empregados como clientes, para que seus clientes sejam tratados como funcionários”. (HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2001) Muito da atenção de pesquisa a respeito do marketing interno emergiu da literatura a respeito da gestão de relações do trabalho (PITT e FOREMAN, 1999). Por exemplo, KOMAKI, WADDEL e PEARCE (1977) investigaram o comportamento no serviço de funcionários de lojas e o seu impacto no tempo de espera dos consumidores; LUTHANS, PAUL e BAKER (1981) examinaram os efeitos de sistemas de recompensas positivos nos serviços prestados por vendedores varejistas; DIERKS e McNALLY (1987) avaliaram os efeitos dos sistemas de recompensa em empregados de bancos e MOHR-JACKSON (1991) propôs a ampliação do conceito de orientação ao consumidor para incluir os consumidores internos.

A orientação ao consumidor interno é parte da cultura organizacional, e orienta as atitudes e comportamentos dos membros da organização na entrega de qualidade para os outros empregados. (LUKAS e MAIGNAM, 1996) O MI identifica os consumidores internos e fornecedores ao longo da cadeia de valor da empresa e propõe meios de gerenciar a qualidade destes relacionamentos internos (LINGS, 1999), atrai, desenvolve, motiva e retém os empregados qualificados com produtos-trabalho que satisfazem as suas necessidades. (BERRY e PARASURAMAN, 1992) As mais conhecidas conceitualizações de MI talvez venham da “Nordic School of Services”, com as contribuições de Grönroos (necessidade de um marketing interno tático e operacional) e Gummesson (uso do marketing interno para se realizarem mudanças na cultura organizacional. (HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2001). Para GRÖNROOS (1995) o conceito de marketing interno emergiu primeiro nos textos de marketing de serviços e depois nos de gerenciamento de serviços. O termo MI utiliza-se de um conceito “guardachuva” para abarcar as mais diversas atividades internas

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da organização, fazendo um enlace do que é proposto para os clientes finais da empresa (consumidores) e o que é fornecido aos colaboradores da empresa (funcionários), levando em consideração que os colaboradores constituem o primeiro mercado consumidor das organizações (GRÖNROOS, 1995), sendo que os funcionários que estão em contato com os consumidores diretamente são fundamentais para o sucesso, pois suas habilidades são críticas para a formação da percepção do consumidor e para sua decisão de continuar sendo seu cliente (momentos da verdade). Para LOVELOCK e WRIGHT (2001) tendemos a lembrar melhor do papel desempenhado pelo pessoal de frente do que qualquer outro item da operação, sendo que em muitos aspectos essas pessoas são o serviço. Para KOTLER (2000) marketing externo é direcionado para as pessoas de fora da empresa e o MI é para as de dentro, tendo como tarefas contratar, treinar e motivar os colaboradores para melhor atender aos consumidores, considerando ainda que o MI deve preceder o externo. Atualmente, de fato, um dos aspectos preponderantes para o sucesso de uma estratégia de

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marketing é conseguir o engajamento dos colaboradores, através do planejamento e implementação do “marketing estratégico interno”. No Brasil, três autores aprofundaram estudos sobre o assunto (BEKIN, 1995; BRUM, 1994, 1998 e CERQUEIRA, 1994). Ainda que discorram em torno de um mesmo tema, os autores nacionais apresentam abordagens muito peculiares do Marketing Interno. O que se pode observar, a primeira vista, é a preocupação desses autores em legitimar suas perspectivas mediante adaptação de suas teses ao sentido epistemológico do Marketing Interno. Apresentam certa similaridade entre os fundamentos da disciplina, mas no decorrer do texto seus textos tomam rumos diversos. Esta diversificação de métodos no trato do Marketing Interno lança o tema em um confuso caldeirão teórico, onde são adicionados ingredientes das mais diversas áreas do conhecimento. Tem em comum a ideia de que o Marketing Interno deve motivar os trabalhadores de forma a gerar

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diferencial competitivo as empresas, mas não apresentam, entre si, um conjunto ordenado e similar de técnicas para a consecução de seus objetivos. Desta forma, é possível notar uma mistura de terminologias tomadas por empréstimo de fundamentos das áreas de psicologia, relações públicas, qualidade total e marketing, sem o cuidado de se estabelecer identidade a esta incipiente disciplina. Brum (1994; 1998) dirige sua visão de marketing interno para o uso diligente de técnicas de comunicação, Cerqueira (1994) trilha pelos caminhos dos relacionamentos humanos e da motivação para o trabalho, Belkin (1995) busca sincronia de interesses entre empregadores e empregados para a implementação dos fundamentos de marketing. A ausência de uma uniformidade teórica dificulta, naturalmente, uma analise comparativa, pois que esta se evidencia justamente pela diversidade. Podemos observar através do quadro abaixo.

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Comparativo das abordagens de Endomarketing Fundamentos Definição

Cerqueira Venda de uma nova imagem para dentro da empresa Consolidar a ideia de uma empresa voltada para a excelência

Brum Ações de uma empresa para vender sua própria imagem Motivar as pessoas para programas de mudanças

Objetivo

Estabelecer norte cultural sinérgico

Busca do engajamento total

Função

Base motivacional para o comprometimento

Ações para Aproximar Empresa/ Funcionários

Origem da Abordagem

Motivação para o trabalho

Relações Públicas

Conceito

Bekim Ações de Marketing para o público Interno Processo para Implementar a estrutura de Marketing da Empresa Harmonizar e fortalecer relações entre os objetivos da empresa e seus Funcionários Integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional Marketing como filosofia

Fonte: adaptado pelo autor de INKOTTE (2000).

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Deste modo, um programa de MI deve cobrir toda a gama de funcionários da organização, pois, em alguma etapa do processo, vão estar em contato com o consumidor, havendo dois objetivos principais: formar funcionários motivados a servir o consumidor e atrair e reter bons funcionários (GRÖNROOS, 1995). Referencias: AHMED, P.K.; RAFIQ, M. Internal Marketing: Tools and concepts for customer-focused management, Oxford: Butterworth-Heinemann, 2002. BANSAL, Harvir S.; MENDELSON, Morris B.; SHARMA, Basu. The impact of internal marketing on external marketing outcomes, Journal of Quality Management, v. 6, p. 61-76, 2001. BARNES, J. G. The role of internal marketing: if the staff won’t buy it why should the customer? Irish Marketing Review, 4 (2), 11–21, 1989 BEKKERS, M., Van Haastrecht, R. "The Foundations Of Internal Marketing." 22nd EMAC Conference Proceedings, Vol. 1, pp 140-164, 1993 BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing: uma série de entrevistas com Saul Faingaus Bekin. São Paulo: Makron Books, 1995.

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