Resultados em tempos de crise by Gaspar Pereira

GASPAR COLLÉT PEREIRA

Resultados em tempos de crise Como reduzir custos e aumentar receitas 1ª Edição

Curitiba Edição do Autor 2015 1

GASPAR COLLÉT PEREIRA

Resultados em tempos de crise

Curitiba – 2015

PEREIRA, Gaspar Collét, 1961

Resultados em tempos de crise Curitiba, 1a Edição

Prefixo Editorial: 918976 Número ISBN: 978-85-918976-3-6 Título: Resultados em tempos de crise Tipo de Suporte: PAPEL

AGRADECIMENTOS O autor agradece as pessoas que de forma direta ou indireta, contribuíram para a realização deste livro.

SUMÁRIO

00 Introdução....................................................9 01 - Papel dos resultados nas Empresas........11 02 – Centros de custos....................................15 03 Coletando as informações.........................19 04 Apresentação da DRE.................................25 05 Criando os centros de resultados..............29 06 – Simulação para redução de materiais administrativos.............................................33 07 Simulação de redução de perdas...............37 08 Proposta do comercial...............................41 09 Preparando o ambiente para mudanças...47 10 No olho do furacão.....................................51 12 Implantação dos centros de resultados....55

00 Introdução Este material tem como objetivo abordar alguns tópicos sobre a forma como vemos a avalição de resultados dentro de uma Empresa. Esta postura tem mudado significativamente nas últimas três décadas, mas a cultura de resultados muitas vezes, fica restrita aos níveis Gerenciais e Diretivos A proposta é a criação de uma mensuração, substituindo os centros de custos por centros de resultados, permitindo que a visão de resultados seja absorvido pelo nível operacional. Através desta postura acreditamos que é possível ter bons resultados, mesmo que em período de crises . 9

01 - Papel dos resultados nas Empresas As empresas passam por uma fase de transição, onde a lucratividade que era algo discutida apenas nos níveis de direção e gerência, hoje começam a ser vivenciadas por toda os colaboradores. Frente a novos paradigmas, principalmente influenciados pela concorrência onde a sustentabilidade e a capacidade de investimento passam a ser fatores chaves para a continuidade e crescimento de uma Instituição, esta discussão passa a ser fundamental, porém poucas empresas tem uma cultura de resultados em todos os níveis e uma sistemática para divulgação e participação. EXEMPLO Fui gerente de custos e orçamentos de uma indústria de móveis, de médio porte, 11

com cerca de trezentos funcionários, localizada no sul do país. O proprietário tinha sido gerente de vendas de outra fábrica e devido ao sucesso obtido na função e a expansão da economia no país, resolveu montar sua própria empresa, começando com poucos funcionários e em menos de dez anos tinha uma das maiores empresas do setor na região. Durante o período de expansão tudo funcionava, passamos por um período de crescimento, modernização da fábrica e financiamento da sede própria. Quando a economia começou a desaquecer o setor moveleiro foi um dos primeiros a sentir a mudança. Num período muito curto tivemos as vendas reduzidas em mais de 50%. Foram feitos os primeiros ajustes, havia a percepção dos colaboradores de que eram necessárias medidas drásticas, 12

mas não víamos como fazer frente ao novo cenário. Foram feitas as primeiras demissões sentimos como era caro o custo da rescisão. Foram feitas campanhas para redução de custos e despesas, que deram resultado, mas quando quantificávamos os ganhos vimos que ficava muito abaixo do esperado. Foi reduzido os preços dos móveis mas a concorrência reduzia ainda mais e a margem era mínima.

02 – Centros de custos Já haviam se passado alguns meses de crise, os ânimos estavam exaltados, os colaboradores desanimados e as reuniões cada vez mais tensas. Já se falava a boca miúda na possibilidade da empresa fechar as portas . A direção tinha a sensação de que precisava de algo novo, que desse uma expectativa de melhora ou iria ceder as pressões negativas. Numa das reuniões o gerente de custo e orçamentos mostrou um estudo que estava fazendo, com base nos centros de custos dos departamentos. Primeiro mostrava que o pessoal não fazia um grande acompanhamento, havia as coluna de previsto, realizado e diferença, mas ficava nisso, não identificava maiores esforços para justificar as diferenças. No 15

início da crise os relatórios dos centros de custos tinham sido alvo de discussões, foi criado metas para redução, mas com o tempo ficou desacreditado. Foi sugerido que uma forma de volta a dar importância a estas ferramentas seria transformar os centros de custos em centro de resultados, onde existiria receita custos e resultados, onde cada gerente ou supervisor teria um pouco da visão do funcionamento da empresa mas voltado para seu departamento. Isto despertou a atenção dos presentes, e começaram a surgir perguntas como a forma de realizar, critérios para distribuir as receitas, como fazer o acompanhamento. Não tinha todas as respostas e pro isto foi acertado que em três dias seria possível apresentar uma proposta de como iria funcionar o sistema. A idéia era de que 16

com uma planilha mostrando os números ficasse mais fácil expor as informações e era uma forma de entender se o sistema era viável ou não, se existiam informações suficientes, se havia acesso ao histórico das informações, se os relatórios seriam de fácil compreensão.

03 Coletando as informações Foi um período tenso, aquilo que era apenas um idéia, que estava sendo montado na cabeça agora tinha que ser passado para o papel, ser apresentado numa reunião que iria ocorrer em três dias. O que amenizava um pouco era o fato de que já existia um esboço, já havia sido feito uma simulação parcial de como funcionaria o sistema de custos. O primeiro passo seria ir até a contabilidade e pegar as informações. Neste processo notou que o contador não estava cooperando, não passava as informações completa. Após algumas idas e vindas sem muito sucesso resolveu ter uma conversa franca para entender o que estava acontecendo e descobriu que a má vontade era oriunda da falta de confiança das informações, pois era feito uma 19

contabilidade fiscal, onde a meta era utilizar os princípios contábeis para evitar o pagamento de impostos em detrimento de uma contabilidade gerencial onde seria utilizada para gestão da organização. Não estava errado, era algo legal, mas distorceria os resultados. Pós uma longa conversa, onde foi explicado para o contador como funcionariam os centros de resultados, a valorização do trabalho que já vinha sendo feito de apuração dos centros de custos, a possibilidade de usar parte das informações da contabilidade como estavam e parte teria que ser apurado com objetivo gerencial, lembrar da reunião de quinta onde seriam apresentado a metodologia de centros de resultados, a possibilidade da contabilidade ser utilizada para gestão, o momento de crise que a empresa estava passando e a necessidade 20

de buscar alternativas, o papel da mensuração dos gastos , resolveram que iam se jogar de cabeça no projeto, que iriam apurar as informações, e em três dias estariam ao menos com um esboço do que poderia ser o sistema. Com estas informações começaram o trabalho. O primeiro passo seria rever a demonstração de resultados da empresa como um todo. Demonstração de resultados Foi recuperado alguns relatórios das demonstrações dos últimos dez anos, com várias páginas cada uma, com livros razão com mais de 300 páginas para cada ano, dentro de um rigor contábil de fazer inveja, mas toda aquela papelada não fazia sentido para uma proposta de controle gerencial e ainda existia o fantasma do fato 21

da contabilidade ser feita com o objetivo de reduzir os impostos. Foi proposto elaborar uma demonstração de resultados, com base gerencial e espelhando a realidade da organização. Fazendo algumas depurações no balancete foram apurados os seguintes números : Em reais / mil

Descrição Receita Impostos Comissões Matéria Prima Marg.Cont.$ Mão de obra Despesas

Valor 2.478 409 113 954 1.002 716 387

Perc. 100,0% 16,5% 4,6% 38,5% 40,4% 28,9% 15,6%

Zero 0 0 0 0 0 716 387

Resultado $ Resultado %

-101 -4,1%

-4,1%

-1.103

Foi criado uma coluna zero para mostrar o que ocorreria se num determinado mês a empresa tivesse zero de 22

receitas e auxilia na visualização de valores fixos e variáveis . Foi um grande avanço, pois os gestores passaram a ter um visão geral da empresa e foi separado o gerencial do fiscal. Também foi criado uma coluna de percentuais para mostrar a estrutura de custos e despesas.

04 Apresentação da DRE A reunião de quinta foi iniciada com a ressalva de que apesar de ter sido prometido a apresentação dos centros de resultados era necessário avaliar primeiro a demonstração de resultados da organização como um todos e depois separa-la por partes. Em reais / mil

Descrição Receita Impostos Comissões Matéria Prima Marg.Cont.$ Mão de obra Despesas

Valor 2.478 409 113 954 1.002 716 387

Perc. 100,0% 16,5% 4,6% 38,5% 40,4% 28,9% 15,6%

Zero 0 0 0 0 0 716 387

Resultado $ Resultado %

-101 -4,1%

-4,1%

-1.103

Foi lembrado que resumia os números de maneira gerencial, ou seja, o mais perto 25

da realidade possível. Foi projetada a demonstração e colocado para apreciação. A primeira pergunta foi do gerente de produção que queria saber o significado da margem de contribuição. Como resposta foi mostrado que após serem descontados todos os valores que são proporcionais á receita, ou seja são variáveis, sobram 40% do faturamento para pagar as demais contas que são fixas. Na sequência foi perguntado o porque da coluna zero como resposta que seria uma simulação do que ocorreria se num mês não fosse produzido e vendido um único produto, geraria um prejuízo aproximado de 1,1 milhão. Foi perguntado sobre o impacto do prejuízo de cerca de 100 mil no mês. A resposta foi de que este valor teria que ser compensado de alguma forma, ou utilizando reservas de resultados positivos 26

anteriores, ou vendendo parte do ativo, ou buscando recursos junto ao proprietário e a pior situação é a de entrar num endividamento. E neste ritmo se passaram mais de três horas de perguntas, considerações e sugestões. Foi prometido que na reunião de segunda seria mostrado uma proposta dos centros de resultados. O clima reinante era de que as coisas tinham ficado mais claras, que havia iniciado um processo de cultura de resultados entre os gestores, que a demonstração de resultados estava mais próximo da realidade, que havia um controle da situação e a idéia era de que este mesmo raciocínio fosse expandido para o pessoal de operação.

05 Criando os centros de resultados O panorama estava ficando mais claro e tinha mais consistência. Já havia separado o tributário do gerencial, as várias áreas já haviam compreendido a finalidade da demonstração de resultados, mas agora o desafio era mostrar esta estrutura por área. Já existiam os centros de custos, o que facilitava o trabalho.

Foi utilizado um histórico de despesas dos últimos 6 meses, aplicados sobre a margem de contribuição que é o valor que sobra após o pagamento dos variáveis, dividido em três granes centros de resultados e apurado uma demonstração por área. No início todos os departamentos têm o mesmo resultado, no caso um prejuízo de 10,1%, um pouco maior do que na demonstração anterior, pois incide sobre a margem de contribuição. Apresentação dos centros de resultados Segunda feira, conforme o combinado o pessoal estava reunido. O clima era uma mistura de apreensão e curiosidade. Foi utilizado o aparelho de multimídia e apresentado algumas explicações de como tinha sido elaborado 30

os centros de resultados e as planilhas correspondentes e aberto para perguntas. A primeira pergunta foi do porque todos os centros de resultados tinham o mesmo resultado e como resposta o fato de que este mês seria um padrão, começariam do zero, todas as áreas no mesmo ponto e seria comparado a evolução, as alterações as simulações. Na sequência se era possível um maior detalhamento por áreas, por exemplo no Administrativo saber as despesas da contabilidade do financeiro e foi mostrado que era possível , só estava neste formato por facilitar a visualização, mas que havia sido criado um centro de resultados para cada um dos centros de custos antigos. Após umas duas horas de discussão e detalhamento, após os gestores se mostrarem convencidos da importância do 31

sistema, foi aberto um espaço para definir quais seriam os próximos passos. Como resposta foi proposto que a idéia seriam fazer simulações, por área para ver com que a alteração de variáveis poderiam alterar os resultados. Não seriam marcado um cronograma de reuniões mas a medida que surgissem idéias novas o grupo ser reuniria, lembrando que o objetivo seria de obter resultados em tempos de crise, pincipalmente reduzindo os resultados negativos. Foi passado o material para cada um dos participantes, em formato de planilha que permitia fazer alterações e ter um resultado prévio. Com meta que até o fim de semana cada área trouxesse no mínimo uma simulação para apreciação dos demais.

06 – Simulação para redução de materiais administrativos A conversa sobre resultados começou a fazer efeito. Na terça cedo o gerente administrativo veio até o setor de orçamentos com a idéia de fazer uma simulação. Mostrou algumas planilhas indicando o gasto de material administrativo, mostrando que parte deste material era desperdiçado, que poderia ser usado melhor, e acreditava que poderia fazer diferença se as pessoas passassem a utilizar melhor. Para avaliar esta situação seria interessante colocar em números. Média das despesas R$12.000 Meta de redução 20% Valor da redução 10%

administrativas

Demonstração atual 33

Descrição Receita Impostos Comissões Matéria Prima Marg.Cont.$ Mão de obra Despesas Resultado $ Resultado %

Valor 2.478 409 113 954 1.002 716 387 -101 -10,1%

Adm Comerc. Produção

TOTAL

230 165 89

281 200 108

491 351 190

1.002 716 387

-23 -10,1%

-28 -10,1%

-49 -10,1%

-101 -10,1%

Adm Comerc. Produção

TOTAL

Demonstração com a redução Descrição Receita Impostos Comissões Matéria Prima Marg.Cont.$ Mão de obra Despesas Resultado $ Resultado %

Valor 2.478 409 113 954 1.002 716 386 -100 -10,0%

230 165 89

281 200 108

491 351 189

1.002 716 386

-23 -10,0%

-28 -10,0%

-49 -10,0%

-100 -10,0%

Com a redução o prejuízo cairia de 10,1% para 10,0. Deu para ver a cara de 34

desanimado do gerente administrativo. Afirmou que não valia a pena fazer uma campanha que daria trabalho e teria pouco resultado. A resposta é de que valia a pena, pois por mais que tivesse um impacto pequeno no percentual do resultado faria com que a pessoas tivessem a consciência de que era importante utilizar os recursos da melhor maneira possível, porém não deveria exagerar na proposta para não afetar a produtividade do pessoal. Este fato abriu um espaço para uma conversa sobre cultura de resultados, que não se restringe só aos grandes números, pois é uma filosofia onde todos os recursos devem ser otimizados, onde todos os colaboradores devem ter uma visão sobre o funcionamento da organização, seu papel e a forma como podem contribuir e as simulações permitem ter uma visão geral deste funcionamento. Cada vez que surgir 35

uma dúvida sobre um investimento de tempo e dinheiro numa ação que vá afetar o resultado é possível fazer os cálculos e avaliar o impacto.

07 Simulação de redução de perdas A simulação feita no administrativo gerou uma série de comentários entre os gerentes e acabou provocando o gerente industrial a propor uma simulação. Um fator que preocupava era a perda de material no corte das chapas que girava em trono de 18%. Já havia feito algumas medições, inclusive havia instalado uma balança para apurar a quantidade de refugos e este indicador permanecia constante. Além disso no setor de enfiletamento e outras áreas as perdas eram grandes. Já havia iniciado um trabalho para redução, mas surgiram algumas barreiras e o projeto estava parado. Seria necessário contratar mais u ajudante para o corte, um programa para planejamento e controle do seccionamento 37

das chapas , treinamento do pessoal, enfrentar as barreiras normais de mudança. Agora ele tinha uma ferramenta para resumir isto tudo que seria fazer uma simulação. Contratação de ajudante R$ 2.400, Pagamento de soft R$ 850, Outras despesas R$ 650, TOTAL DESPESAS R$ 3.500, Meta de redução na matéria prima 4,5%.

Descrição Receita Impostos Comissões Matéria Prima Marg.Cont.$ Mão de obra Despesas Resultado $ Resultado %

Valor 2.478 409 113 954 1.002 716 387 -101 -10,1%

Adm Comerc. Produção

TOTAL

230 165 89

281 200 108

491 351 190

1.002 716 387

-23 -10,1%

-28 -10,1%

-49 -10,1%

-101 -10,1%

Foram feitas as alterações na demonstração e foi apurado um novo resultado considerando o aumento das despesas e redução da matéria prima. REDUÇÃO DE PERDAS DE MATÉRIA PRIMA Descrição Valor Adm Comerc. Produção Receita 2.478 Impostos 409 Comissões 113 Matéria Prima 911 Marg.Cont.$ 1.045 240 293 512 Mão de obra 716 165 200 351 Despesas 391 90 109 191 Resultado $ Resultado %

-61 -5,9%

-14 -5,9%

-17 -5,9%

-30 -5,9%

TOTAL

1.045 716 391 -61 -5,9%

As despesas sobem de R$ 387 para R$ 391, a matéria prima reduz de R$954 para R$911 e o prejuízo que era de R$ 101 passa para R$ 61. Nas reuniões anteriores o projeto havia sido postergado pelo fato de evitar 39

gastos, mas com a simulação ficava claro que os gastos se justificavam. Foi marcado uma reunião para discutir estes números. O financeiro inicialmente foi contra alegando que todas as contratações estavam suspensas, que a ordem era economizar e a proposta ia contra as diretrizes de um período de crise. Foi argumentado que poderia ser remanejado uma pessoa para o setor, afinal a ociosidade era grande, que o software já havia sido testado e que não era oneroso, que o treinamento era uma forma de criar a consciência no pessoal sobre a cultura de resultados. Foi uma reunião tensa e no final a direção autorizou os gastos e observou que seria necessário um acompanhamento dos resultados da proposta.

08 Proposta do comercial Há alguns meses atrás o gerente comercial havia feito uma proposta produzirem móveis para uma rede de loja de varejo, que vende os móveis com sua própria marca. Estava animado, fez um projeto detalhado, apurou os custos, fez um levantamento técnico para avaliar se estavam em condições de atender a demanda do cliente e quando se achava seguro marcou uma reunião para discutir o assunto e foi um ducha fria na sua animação. O financeiro argumentou que era necessário faze investimentos, o RH não acreditava que o pessoal atual estava preparado para as novas funções, a produção lembrou que na época estavam com a maior parte da linha de produção ocupada e a gota final foi a direção que 41

afirmou sempre ter comercializado produtos com marca própria e acreditava ser um retrocesso usar uma marca de terceiros. Com isto o projeto ficou arquivado por vários meses. Agora que a empresa estava com problemas, tendo prejuízo de mais de 100 mil no mês e também pelo fato de estar sendo implantado uma cultura de resultados, parecia que o projeto poderia voltar á tona. O primeiro passo foi consultar seus pares e notou que o clima era outro, que no mínimo havia uma certa predisposição para ver como ficariam os resultados na hipótese de trabalhar junto com a rede varejista. A seguir voltou a conversar com o pessoal das lojas, que disseram ter voltado ao sistema tradicional , terceirizando a produção para vários produtores, que as 42

vendas tinham caído em mais de 50%, e reclamando pelo fato de terem esperado por uma resposta por mais de três meses e no final o resultado foi negativo. Não se deu por vencido, fez várias consultas internas, viu a possibilidade do pessoal do vareja vender os móveis planejados e eles venderem os móveis das lojas, afinal teriam um linha completa, de fazerem uma pareceria, de dobrarem os pontos de vendas para os dois lados, e teve o aval para andamento no projeto. Agora a questão era ver como ficariam os resultados. Primeiro é importante ver como está a situação atual. Um prejuízo de mais de 10%, e com tendência a aumentar. SE a situação continuar desta forma, em poucos meses a empresa tende a entrar num sistema de endividamento ou mesmo de 43

fechar as portas, como já está ocorrendo com outras empresas do setor. Descrição Receita Impostos Comissões Matéria Prima Marg.Cont.$ Mão de obra Despesas Resultado $ Resultado %

Valor 2.478 409 113 954 1.002 716 387 -101 -10,1%

Adm Comerc. Produção

TOTAL

230 165 89

281 200 108

491 351 190

1.002 716 387

-23 -10,1%

-28 -10,1%

-49 -10,1%

-101 -10,1%

Nas sequência é necessário apurar as informações do novo projeto. Mão de obra adicional R$ 12 mil ; Compra de equipamentos R$160mil ; Faturamento previsto R$460 mil Matéria prima aproximadamente 36% do faturamento;

Se fosse montar uma empresa só para atender esta linha, sendo necessário comprar um todo o equipamento, montar uma área comercial e administrativa, alugar um imóvel e bancar todas instalações necessárias, provavelmente não seria viável, mas levando em consideração que já tem a maior parte dos recursos necessários, é possível que seja lucrativo e a forma de fazer esta avaliação é fazendo uma simulação . Descrição Receita Impostos Comissões Matéria Prima Marg.Cont.$ Mão de obra Despesas Depreciação Resultado $ Resultado %

Atual 2.478 409 113 954 1.002 716 387 -101 -10,1%

Varejo 460 76 21 166 198

3 195 42,4%

Total 2.938 485 134 1.120 1.200 716 387 3 94 7,8% 45

O resultado se mostrou muito interessante, de um prejuízo em torno de 100 mil passou para um lucro em torno deste valor. Para efetivação desta parceria seria necessário muitas mudanças, quase que todos os departamentos seriam afetados, iriam sair da zona de conforto, passar a ter rotinas e tarefas que não estavam costumados, mas o quadro que originalmente indicava que a empresa poderia fechar as portas num horizonte de uns doze meses e todos estariam sem emprego, agora abria uma janela mostrando que poderia sobreviver e até sair mais forte da crise. Mas como vender isto para os colaboradores, como ter o enganjamento, como impregnar a cultura de resultado nas várias áreas.

09 Preparando mudanças

ambiente

para

O Diretor Geral estava atônito com as informações que tinha recebido. Há uma semana tinha informações de que a fábrica tinha grande chance de fechar as portas e o trabalho construído em anos seria encerrado e agora via a possibilidade de virar o jogo. Porém tinha uma coisa que lhe incomodava, já tinha visto este filme em outras ocasiões, tinha vislumbrado a possibilidade de ter grandes ganhos, mas na hora de colocar em prática, a idéia era compreendida pela metade, o fato de que as pessoas tinham que abandonar a sua zona de conforto gerava problemas, surgiam boicotes, argumentações de que no jeito anterior era melhor e acabavam 47

tendo que abortar o processo. Por outro lado sentia que existia algo diferente no ar, que a proposta de cultura de resultados poderia fazer diferença, que o fato dos colaboradores acompanharem o resultado de sua área poderia mudar este quadro e passou o final de semana repassando cada um destes itens na sua cabeça. Reunião de segunda Pediu que cada uma das áreas mostrassem as simulações que tinham feito anteriormente , foi discutido cada uma delas, começando pelo administrativo que apesar de não gerar um ganho financeiro significativo ajudava a reforçar a idéia da importância de uso de todos os recursos, da produção que gerava ganhos financeiros significativos mas não zerava os prejuízos e principalmente a do comercial que 48

alterava os resultados a ponto de sair de um prejuízo de mais de cem mil para um lucro de quase o mesmo valor. Também externou sua preocupação das dificuldades de implantar um novo sistema e o fato de já terem vivido juntos a implantação de outros projetos, onde a maioria não deu certo. Propôs que fizessem um acordo, iriam finalizar o mês sem nenhuma alteração, iriam sentir os problemas normais de um período de crise e na sequência propor para os demais gestores um esforço extra para mudar o quadro .

10 No olho do furacão Foi feito o fechamento do mês e os números não eram nada animadores. A demonstração de resultados mostrava um prejuízo de mais de cem mil, como havia sido previsto. Descrição Receita Impostos Comissões Matéria Prima Marg.Cont.$ Mão de obra Despesas Resultado $ Resultado %

Valor 2.478 409 113 954 1.002 716 387 -101 -10,1%

Foi feito uma reunião com todos os gestores encarregados e gerentes para mostrar a situação. O diretor disse que estava fazendo isto para que todos soubessem da situação, 51

que a idéia não era entrar em dívidas, que neste primeiro momento a empresa tinha recursos para fazer frente ao prejuízo, mas que na sequência seria necessário “cortar na carne”, foi lembrado que a maioria dos setores industriais passavam por dificuldades, a indústria automobilística em geral já chegava a quase 50% de ociosidade e o setor moveleiro tende a ser um dos mais sensíveis às mudanças da economia e os reflexos desta situação poderiam se vistos na demonstração. Foi mostrado uma primeira lista de cortes, incluindo um dos supervisores presentes e a garantia de que neste mês não ocorreriam outros desligamentos. Foi solicitado que os supervisores repassassem as informações nos seus departamentos e que apesar do que o fato das indústrias estarem com problemas não 52

ser nenhuma novidade, que tivessem cuidado na comunicação. No outro dia começaram a surgir atritos, começou a correr um boato, pela “rádio peão”, que a empresa ia fechar, o representante do sindicato prometeu que ia trazer um carro de som, na frente da fábrica. Para acalmar os ânimos o Diretor reuniu todo o pessoal , refez o discurso que tinha feito para os encarregados, tirou as dúvidas e parece que teve uma trégua, mas ficava claro o tipo de clima que teria nos próximos meses.

12 Implantação resultados

dos

centros

Os resultado s do mês causaram impacto, o clima estava muito ruim . Foi mostrado como ficariam os centros de resultados para cada área : Descrição Receita Impostos Comissões Matéria Prima Marg.Cont.$ Mão de obra Despesas Resultado $ Resultado %

Valor 2.478 409 113 954 1.002 716 387 -101 -10,1%

Adm Comerc. Produção

TOTAL

230 165 89

281 200 108

491 351 190

1.002 716 387

-23 -10,1%

-28 -10,1%

-49 -10,1%

-101 -10,1%

Foi feito reunião mostrando as medidas que poderiam ser tomadas, lembrando que as mudanças exigiriam uma nova postura, que seria necessário um 55

trabalho voltado para resultados mesmo que exigisse um grande desconforto inicial e como ficaria o novo resultado: Descrição Receita Impostos Comissões Matéria Prima Marg.Cont.$ Mão de obra Despesas Depreciação Resultado $ Resultado %

Valor 2.938 485 134 1.131 1.188 716 387 3 82 6,9%

Adm Comerc. Produção

273 165 89 1 19 6,9%

333 200 108 1 23 6,9%

582 351 190 1 40 6,9%

Foi explicado como seria o novo jeito de avaliar os resultados, a idéia de não desperdiçar recursos, o trabalho conjunto com uma rede de lojas de varejo, a mudança na linha de produção, a necessidade de funcionários acumularem outras funções. 56

No final dos dias, foi unanime que aceitavam os desafios, até mesmo para resolver o problema do clima que era muito ruim, inclusive aumentando as informações, via “rádio peão”, de que a empresa ia fechar.