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GASPAR COLLÉT PEREIRA gasparcp@hotmail.com
Gestão de Faculdades em Tempos de Crise Como reduzir custos e aumentar receitas 1ª Edição
Curitiba Edição do Autor 2015
ISBN: 978-85-918976-2-9 1
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GASPAR COLLÉT PEREIRA
Gestão de Faculdades em Tempos de Crise
Curitiba – 2015
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – Proibida a reprodução total ou parcial, sem a autorização por escrito.
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PEREIRA, Gaspar Collét, 1961
Gestão de faculdades em tempos de crise Curitiba, 1a Edição Prefixo Editorial: 918976 Número ISBN: 978-85-918976-2-9
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AGRADECIMENTOS O autor agradece as pessoas que de forma direta ou indireta, contribuíram para a realização deste livro.
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00 Introdução Este material tem como objetivo abordar alguns tópicos sobre a forma como vemos a avalição de resultados dentro de uma Instituição de Ensino Superior – IES. Esta postura tem mudado tato dentro das instituições de ensino particular como dentro do Ministério e este material tem o objetivo de auxiliar na compreensão desta mudança e sugerir formas de utilizar estas alterações para otimizar os recursos aplicados. Tem como base a proposta de que é possível descentralizar a mensuração, através dos centros de resultados possibilitando um maior envolvimento por parte dos envolvidos. 7
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01 - Papel dos resultados Instituições Particulares
nas
As IES particulares passam por uma fase de transição, onde a visão das Instituições Públicas de que o resultado, principalmente os que se referem a lucratividade era algo a ser evitado frente aos novos paradigmas, principalmente voltados para a concorrência onde a sustentabilidade e a capacidade de investimento são fatores chaves para a continuidade e crescimento de uma Instituição. Com isto em mente algumas instituições fizeram um grande esforço para obtenção de lucro, com base no curto prazo e tiveram problemas de choque de cultura, outros resultados como o ENADE, a imagem junto ao mercado . 9
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Para ilustrar este quadro vamos analisar uma situação hipotético de um Centro Universitário que faz uma campanha para cursos de Direito e tem mais de 800 inscrições, faz o vestibular e seleciona cerca de 700 alunos. Pela lógica de mercado tem 700 potencias clientes, tem estrutura para atendê-los, parecendo razoável fazer as matrículas e começar as aulas . Pela lógica Ministerial, por ser um Centro Universitário, tem a possibilidade de criar e iniciar cursos sem a anuência do Ministério, apesar de ter uma área cinza onde os conselhos de classe tem o direito de veto na criação de novos cursos como é o caso de Medicina, Direito e Enfermagem. Pela lógica do órgão de classe a Ordem dos Advogados do Brasil que acredita que o número de Bacharéis em 10
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Direito formados é muito grande, que o número de vagas por IES deve ser limitado, que via de regra veta a maioria dos novos cursos o ingresso de 700 alunos deve ser evitada. Caso a IES resolva de levar estas matrículas em frente, no curto prazo a receita e o resultado financeiro são incrementados . No médio prazo deve ocorrer uma série de demandas judicias promovidas pela OAB, e aparecimento de material na mídia sobre o assunto. No meio deste processo fica a opinião pública e o aluno. A longo prazo pode ocorrer um desgaste da imagem da Instituição que comprometa aquele resultado inicial, que gere uma migração de alunos para outras Faculdades e o receio de novos alunos se inscreverem para outros concursos vestibulares. 11
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Não existe uma forma de prever todas as consequências de um situação como esta, mas é necessário fazer um estudo de cenários de médio e longo prazo.
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02 – Resultados acadêmicos Podemos considerar como resultados acadêmicos desde uma questão feita em sala, que os alunos pode responder ou não e o professor tem uma idéia de como está a fixação do conteúdo, passando pelas avalições semestrais e chegando nas avaliações ministeriais representadas pelo Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes - EANADE que da origem ao Índice Geral de Cursos – IGC. Se por um lado a Instituição faz uma seleção fraca no vestibular, cobra pouco dos alunos, faz um nivelamento por baixo existe uma tendência que no curto prazo tenha um número de alunos razoável porém, após as primeiras turmas fazerem o ENADE e se tiverem um desempenho ruim obtendo um IGC 1 ou 2, terá uma série de restrições junto ao ministério, 14
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como a necessidade de preencher Termo de Ajustamento de Conduta – TAC e ter a entrada de novos alunos restringida. Se a instituição opta pelo caminho inverso, fazendo seleção rigorosa no vestibular e avalições de disciplina de forma complexa, pode até ter um bom resultado no ENADE, porém tende a ter um número pequeno de alunos. Um meio termo é o de ter um vestibular que elimina o analfabeto funcional e alunos com muita dificuldade e a preparação de um grupo de professores que irá trabalhar com estes alunos, que na sua maioria têm uma formação fraca, procurando subir o nível de escrita, compreensão e conhecimento. Se isto ocorrer o índice de Desempenho do Estudante IDD que é a diferença do desempenho dos alunos que estão entrando na Instituição em relação 15
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aos que estão saindo tende a ser grande o que pode gerar uma posição razoável no IGC. A decisão de optar por uma destas alternativas é de responsabilidade da IES, que deverá fazer uma projeção dos resultados a serem obtidos e criar políticas que viabilizem estes objetivos.
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03 – Resultados Administrativos Á medida que uma Instituição cresce a tendência é de que haja um nível de especialização cada vez maior e o aumento da departamentalização. Para evitar um descontrole e perda de foco é oportuno que sejam seguidas algumas diretrizes. Cada gestor de departamento deve ser orientado para manter o objetivo de estar voltado para resultados. Por exemplo, o pessoal de serviços gerais deve saber da importância do seu trabalho, não desperdiçar recursos materiais, financeiros e humanos. O pessoal de secretaria saber como que o trabalho impacta na imagem da organização, das implicações legais caso falhem no registro. O pessoal de atendimento lembrar que parte da manutenção do aluno depende da sua participação. O comercial ter uma visão 18
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dos picos de captação de alunos, estar monitorando a concorrência, se adaptando as alterações de mercado. Todas estas ações dão melhores resultados se souberem das diretrizes institucionais, tiverem apoio de um sistema informatizado e clareza sobre a busca de resultados. Vamos pegar um exemplo de uma central de atendimento que acumula algumas funções inclusive de fazer o ensalamento. A supervisora do setor resolveu tirar férias em janeiro, e quando voltou no começo de fevereiro tinha um grande acúmulo de trabalho. Começou a montar o quebra cabeça que é a distribuição de salas e viu que com a entrada de dois cursos novos seria difícil ajustar todas as turmas. Observou que tinham cerca de dez novas turmas de pós para iniciar. Por comodidade escolheu 19
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cinco turmas de Pós, e pediu para sua assistente ligar afirmando que não tinha dado número de inscritos suficientes e que as outras cinco turma não iriam começar. Por comodidade abriu mão de mais de 100 alunos, um faturamento mensal de mais de 50 mil por mês, mais de meio milhão no ano. É claro que este gestor não tinha uma visão voltada para resultado, que a Direção não estava ciente da situação, que não foi estudado o assunto, mas são situações que podem acontecer.
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04 – Centros de Resultados Os centros de resultados eé uma metodologia muito utilizada nos EUA e no Canadaé e ainda um pouco recente no paíés. EÉ similar aos centros de custos, poreé m estabelece alguma forma de receita para cada aé rea que passa a ter recitas, custos e resultados . A ideé ia eé de que cada grupo da organizaçaã o que faça parte de um centro de resultados passe a agir de acordo com os objetivos da organizaçaoã . Exemplo Vamos imaginar uma Faculdade de porte meé dio, com treê s cursos de graduaçaã o e treê s turmas de poé s .
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I – ADMINISTRAÇÃO A receita pode ser apurada através do financeiro ou mesmo pela multiplicação da mensalidade média do curso vezes o número de alunos . O salário dos professores pode ser o resumo da folha ou a hora média multiplicada por 90 horas mensais. As despesas é o resultado da divisão da despesa total pelo número de alunos. ADMINISTRAÇÃO PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof. Despesas Resultado Resultado
I 45 22.500 -5.200 -5.400 11.900 53%
II 32 16.000 -5.200 -3.840 6.960 44%
III 12 6.000 -5.200 -1.440 -640 -11%
IV TOTAL 8 97 4.000 48.500 -5.200 -20.800 -960 -11.640 -2.160 16.060 -54% 33%
Considerações Um curso onde as turma mais avançadas tem um número menor de 23
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alunos, que segundo o ponto de vista do coordenador, isto ocorre pois o curso está se fortalecendo no mercado, as turmas novas são cada vez maiores e o mercado está reconhecendo a qualidade do curso. Está ocorrendo um processo de indicação de novos alunos e a tendência é de que a cada nova seleção surjam mais alunos. Numa visão de resultados, estas informações são alentadoras, pois a tendência é de ter um resultado geral maior. II – CIÊNCIAS CONTÁBEIS Uma entrada de alunos quase que inversa da do curso de Administração, pois vem reduzindo a cada ano. A coordenação afirma que já está ciente desta tendência, afirma que surgiram vários cursos concorrentes na cidade. Ficou acertado que 24
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no próximo vestibular só será aberto uma nova turma se tiver mais de 20 inscritos. CONTÁBEIS PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof. Despesas Resultado Resultado
I II 12 14 6.000 7.000 -5.200 -5.200 -1.440 -1.680 -640 120 -11% 2%
III 25 12.500 -5.200 -3.000 4.300 34%
IV TOTAL 20 97 10.000 35.500 -5.200 -20.800 -2.400 -8.520 2.400 6.277 24% 18%
III – PROCESSOS GERERENCIAIS Um curso de tecnologia que no geral está com 7% de resultado negativo. O coordenador anterior estava desmotivado, afirmava que tinha sido um erro a criação do curso, informação esta que acabou chegando ao ouvido dos alunos e professores e culminou com a saída do coordenador. 25
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PROC.GERENCIAIS PERÍODO Alunos Receita Salar. Prof. Despesas Resultado Resultado
I 14 7.000 -5.200 -1.680 120 2%
II 8 4.000 -5.200 -960 -2.160 -54%
III 12 6.000 -5.200 -1.440 -640 -11%
IV TOTAL 16 97 8.000 25.000 -5.200 -20.800 -1.920 -6.000 880 -1.703 11% -7%
Um dos professores trouxe a sugestão de transformar o curso em Processos Gerencias para Lojistas. Teve a autorização, fez reunião com a Associação Comercial Local, com um grupo de Dirigentes Lojistas e teve a promessa de 25 novas matrículas para o próximo período. Pediu para fazer uma simulação de como ficaria o curso nestas condições .
SIMULAÇÃO 26
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PERÍODO I Alunos 25 Receita 12.500 Salar. Prof. -5.200 Despesas -3.000 Resultado 4.300 Res. % 34%
II 14 7.000 -5.200 -1.680 120 2%
III 8 4.000 -5.200 -960 -2.160 -54%
IV TOTAL 12 97 6.000 29.500 -5.200 -20.800 -1.440 -7.080 -640 1.717 -11% 6%
O curso passaria de deficitário para avitário. Seria necessário ser efetivado as novas matrículas e evitar a evasão das turmas atuais. IV – PÓS GRADUAÇÃO O setor de Pós é um pouco diferente . O MBA tem uma mensalidade quase o dobro dos demais. A hora do professor é maior, mas uma carga horária menor.
PÓS PERÍODO Alunos
MBA RH
Finanças
Proc.Ger.
TOTAL
9
16
18
97 27
28
Receita
5.400
5.120
5.760
16.280
Salar. Prof.
-3.840
-3.840
-3.840
-11.520
Despesas
-1.080
-1.920
-2.160
-5.160
Resultado
480
-640
-240
-303
Res. %
9%
-13%
-4%
-2%
CONSIDERAÇÕES O gestor, com base nas conversas com os coordenadores e nas informações dos centros de resultados terá uma visão estratégica do conjunto e irá tomar as decisões . Ficou evidente que é importante ter um aumento de matrículas, porém deve ser feito pensando a longo prazo pois os alunos irão fazer o ENADE e um resultado ruim pode trazer dificuldades. No curto prazo a Demonstração aponta que a IES faz frente a todas as suas 28
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obrigações e tem um resultado de 23 mil que permite fazer investimentos em melhorias e crescimento. No médio prazo, é possível criar regulador anismos para matricular um número maior de alunos. CONSOLIDADO PERÍODO
Adm
Contab Proc.Ger.
Pós
GERAL
Alunos
97
97
59
43
296
Receita
48.500
35.500
29.500
16.280
129.780
Salar. Prof.
-20.800
-20.800
-20.800
-11.520
-73.920
Despesas
-11.640
-8.520
-7.080
-5.160
-32.400
Resultado $
16.060
6.277
1620
-400
23.460
Resultado %
33%
18%
5%
-2%
18%
Com estes dados o gestor tem condições de ter uma visão geral de como a Instituição está evoluindo. 29
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05 – Cultura de Resultados A busca de resultados naã o deve ser uma atividade isolada por parte da direçaã o, como costuma acontecer na maioria das instituiçoã es de ensino, ateé porque pode ter um efeito contraé rio por parte dos demais colaboradores que podem passar a ver este esforço como algo que vai contra os interesses pessoais. A criaçaã o da cultura de resultados pode ser obtida atraveé s de vaé rias formas como : Mensuração Tende a ser o primeiro passo para criaçaã o da cultura. EÉ preciso que sejam ciados indicadores que mostrem em quanto o grupo estaé atingindo os seus objetivos e as tendeê ncias. A forma mais 30
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utilizada eé a Demonstraçaã o de Resultados utilizado ela contabilidade. Seleção de gestores Parte das pessoas, teê m resisteê ncia aà mensuraçaã o de resultados, em parte pela sua formaçaã o, inclusive pelo fato de que a eé tica catoé lica considerava o resultado e o lucro como pecado, situaçaã o esta que jaé foi alterada, mas fica um resquíécio. Por outro lado estaé vindo uma geraçaã o apelidada de que bom que é segunda feira , que valoriza a mensuraçaã o, que quer ter a sensaçaã o de que estaé ganhando o jogo, que quer ser desafiada. A ideé ia eé colocar este pessoal na gestaã o . Criação de objetivos Para que a equipe tenha a sensaçaã o de que a diretrizes saã o efetivas, eé 31
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importante que existam objetivos, e que eles sejam acompanhados. O sistema de centros de resultados facilita a criaçaã o de objetivos por aé rea, por curso, por turma, etc... Compartilhar o resultado No sistema tradicional de demonstraçaã o de Resultados a visaã o das receitas custos e resultados normalmente soé eé acessíével aà alta gerencia. Na proposta de centros de resultados a tendeê ncia eé de que todos tenham cieê ncia e participem . Sensibilização AÉ partir do momento que a alta direçaã o tem o conceito de que a Instituiçaã o deve ser voltada para 32
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resultados, eĂŠ importante que sensibilize as demais aĂŠ reas.
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06 – Resultados financeiros Para melhorar os resultados financeiros basicamente existem três formas : reduzir os custos e despesas, aumentar a receita ou uma combinação das duas situações. Aumentar a receita Numa Instituição de Ensino a primeira maneira é através do aumento do número de matrículas. Isto pode ocorrer devido a um gasto com divulgação, lançamento de novos cursos redução de evasão e inadimplência, referências pessoais e esforço dos colaboradores. Independente da forma, uma análise de avaliar se o ambiente é propício para que esta expansão ocorra, seria a 34
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avaliação do composto de Marketing da Instituição. Produto: os cursos ofertados atendem a demanda, o quadro de professores é qualificado. Preço: como está o preço em relação á concorrência. Ponto : as instalações são boas, a localização facilita o acesso dos alunos . Promoção : a verba gasta com divulgação está bem direcionada. Reduzir os custos e despesas Sempre é uma tarefa delicada, pois os cortes de gastos tendem a serem vistos de forma negativa, por parte dos envolvidos e gerar uma imagem de desaceleração ou mesmo de descontinuidade o que é ruim para uma Instituição de Ensino . A primeira medida é criar a idéia de que o time está ganhando, está melhor do 35
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que o mercado e que isto está voltado para uma cultura de resultado o que leva a cortar custos e despesas. No caso dos custos, ou seja as atividades fim da organização no caso de IES a redução de professores, gerada por exemplo na oferta de turmas geminadas, deve ter uma equipe voltada para resultados e ter transparência mostrando os impactos que isto vai gerar. No caso das despesas por exemplo, substituindo parte do pessoal do atendimento por sistemas informatizados onde o aluno pode fazer parte do seu relacionamento administrativo pela Internet, deve ser detalhado como será o processo, o que irá mudar e o tempo de implantação e as vantagens do processo.
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Combinação das ações Este é o sonho de um gestor, gerar medidas que aumentem o faturamento e reduzam despesas, como seria a fusão de turmas por exemplo.
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07 – Postura do REGULADOR
Parte II gasparcp@hotmail.com
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