3 minute read
MEJORAMIENTO DE LAS UTILIDADES
ALCANZAR EFECTIVIDAD operativa
Por el Dr. José Antonio Veiga Director de la Consultora Analixix
Advertisement
Pasar del plano estratégico, preferentemente asociado a la definición del perfil técnico, al de la propia gestión.
Llevamos con nosotros lo ya recorrido en los encuentros previos, que nos permite diferenciar los planos producto / empresa, determinar dónde estamos en nuestra posición económica, cómo podemos equilibrar el triángulo de las utilidades y lograr, luchando para ello lo que haga falta, tranquilidad en el frente financiero. El bloque de gestión que iniciamos está integrado por tres escalones, que recordamos para ubicarnos y abordar luego el primero de ellos. • Alcanzar efectividad operativa • Aceptar confrontación en las decisiones • Dominar el eje logístico operativo En términos muy generales, la efectividad operativa consiste en atrapar toda la utilidad que generamos… ¡es nuestra! Debemos afirmar y convencernos, casi con algo de rebeldía. ¡Cómo es posible que se nos esté escapando una porción de ella!. Preparemos unos disparos rápidos que, sin ser de precisión y aun tirados al aire, permitan despertar la atención y agilizar los desplazamientos que, luego y con más tiempo, podrán ser consolidados. Bueno es que sepamos que en esta etapa de la acción, en esta búsqueda, los equipos de suboficiales suelen ser más eficaces (mucho más) que los de generales con experiencia. Los cercanos a la acción, los que se tropiezan con los inconvenientes, se sienten casi obligados a enfrentarlos (si se los pone en esa instancia), no malgastando la oportunidad para hacer un estudio sobre la empresa perfecta. No temamos hacer un bypass ordenado en la cadena de mandos, que impulse la acción en la zona de combate.
Veamos entonces ahora dónde puede estar escondida esa utilidad que falta: VENTAS • Los últimos pedidos que en cada cierre nos quedan sin entregar y generan una competencia innecesaria con un malestar recurrente, ¿a qué se deben? ¿Quién nos dice cómo se corrigen? ¿Qué tal si lo pone en práctica en el próximo cierre? • Los primeros clientes de nuestro ranking, ¿nos compran todos los productos, en un porcentaje de participación que coincide con la media de la empresa? ¿Detectamos en alguno de ellos ausencias que debieran preocuparnos y no le damos debida atención porque la cifra total resulta satisfactoria? ¿Qué tal si preparamos a nuestro agente más joven y prometedor y arreglamos una visita -sin despertar recelos de nuestro titular permanente- para que vaya sólo a recordar las virtudes de los productos olvidados? Va a ser bueno sacar conclusiones de sus comentarios. • La misma táctica pero, con un sentido casi inverso, podemos aplicar para los últimos clientes de cada zona. Hacerlos visitar por otro agente, también con deseos de crecimiento, que, poniéndose a disposición en cuestiones de horario del encuentro y demás facilidades para el cliente, lo visite con intenciones de venta y exploración. Bueno también va a ser sacar conclusiones de sus comentarios. GASTOS Dividamos los mismos en los muy significativos y los de bajo importe, dado que aplicaremos distintas miradas. • Significativos: ¿estamos seguros que se consulta a distintos posibles e igualmente calificados proveedores para cada operación? ¿No habrá una especie de acostumbramiento cómodo que supone que la repetición sin comparación es un buen camino? Es habitual que cuando se cambia un responsable de compras, en sus primeras
intervenciones logra mejoras de condiciones sobre la gestión previa. ¿A qué se debe? A recorrer el camino buscándolas. Sólo a eso. • Bajo importe: acá se esconden sacrificios que no se justifica revisar, suponemos, casualmente por su bajo importe. No sólo se puede disminuir ese bajo importe sino que pueden eliminarse algunos ítems que no revisten la condición de necesarios (condición excluyente para su aceptación) y que en muchos casos deberían ser reemplazados y en todos disminuidos. Hagamos paquetes atando distintos gastos menores de cada sector y pongamos su revisión a cargo de un sargento… de otro sector. Nuevamente va a ser interesante escuchar sus comentarios. Probemos en alguna oportunidad asignar el control presupuestario de un centro al capataz del otro. Buenas conclusiones podrán aparecer.
En síntesis, la acción es un condimento indispensable de la efectividad. Efectividad es que se haga. Y si en algún momento la acción posible es más cara que otra que no podemos hacer, la balanza debe inclinarse, con el cuidado examen, a la acción. Casi siempre lo más caro es no hacer y esta conducta tiene consecuencias muy fuertes, que debilitan la organización. La situación en la que habitualmente nos encontramos es más la consecuencia de todo lo que pudimos hacer y no hicimos, que por aquello que efectivamente no se pudo hacer.
