Naar meer samenwerkingsefficiëntie 23 januari 2020 Wie heeft niet meegemaakt dat een persoon binnen een projectteam niet meewerkt of de boel ophoudt? Maak dat bespreekbaar en selecteer meer op gevoel, zoals we in persoonlijke relaties ook doen, stelt Frank ten Have. In haar voorwoord bij de recente Reiswijzer Gebiedsontwikkeling 2019 roept minister Ollongren op om de “samenwerking tussen gemeenten en marktpartijen te vereenvoudigen.” In deze Reiswijzer – een must read - staat veel over kaders en procedures om dat te doen. Ik wil het nog even hebben over de ‘zachtere kant’. Want ons werk - met veel partijen, disciplines, betrokkenen - blijft gewoon mensenwerk.
Uit evaluaties van rampen weten we dat veel energie wordt gestopt aan de voorkant in inhoud en procedures, maar weinig in interactie en gevoel (het zogenaamde IPIG model: Inhoud, Procedures, Interactie en Gevoel). Het blijkt vaak juist mis te gaan bij de laatste twee. Veel rampen gebeuren door miscommunicatie, persoonlijke fouten of emoties en gebrekkige samenwerking. In de luchtvaart is uit onderzoek gebleken dat 70 tot 80 procent van de vliegtuigongevallen te wijten is aan menselijke fouten. Denk hierbij aan slechte communicatie, trage besluitvorming, gebrek aan omgevingsbewustzijn en falend leiderschap (PPS publicatie Positieve Prikkels tot Samenwerken, Deloitte 2017).
Allereerst wordt samenwerking tussen partijen efficiënter naarmate je vaker en langer met elkaar samenwerkt. Faalkosten in de bouw worden gereduceerd door meer projecten met elkaar te doen. En dus niet ieder project weer via aanbesteding met andere partijen te doen en weer dezelfde (of andere) fouten te maken. Personele discontinuïteit gaat ten koste van samenwerkingsefficiëntie. Daarnaast is het belangrijk te investeren in het team: hoe maak je van een groep van experts een expertteam? Andere belangen, andere invalshoeken, andere ervaringen en andere competenties leiden vaak tot spraakverwarring.
Daarbij is toelaten van het gevoel (kunnen we met deze persoon echt samenwerken, klikt het?) interessant. In de luchtvaart is het zo dat als een bemanningslid geen goed gevoel heeft bij een passagier, de captain kan besluiten – zonder opgaaf van redenen – een passagier op een vlucht te weigeren. Andersom is in ons vakgebied bijvoorbeeld bij een aanbesteding door een gemeente een bouwclaim onder bepaalde voorwaarden gegund aan een private partij met de aantekening dat “als de samenwerking naar het oordeel van de gemeente bevalt, de gemeente het recht heeft onder dezelfde voorwaarden een volgende bouwclaim aan dezelfde partij te gunnen” (aanbesteding RijswijkBuiten, 2011).
Hoe vaak stoppen we energie in elkaar om ‘dezelfde taal’ te ontwikkelen? Weten we voldoende van elkaars belangen, de achterliggende belangen van de betrokken organisaties, de randvoorwaarden en doelstellingen? In één-op-één relaties zijn mediators aan de orde van de dag, maar in projectgroepen zelden.
Opnieuw uit de luchtvaart, maar nu uit wetenschappelijke studies van de Amerikaanse luchtmacht, is de notie dat als een teamlid bepaalde gedragingen vertoont, de bevelvoerder het recht heeft om deze persoon uit zijn team te zetten. Deze gedragingen, bekend als de ‘Notorious
12
