Wat goed leiderschap niet is

Wat goed leiderschap niet is Gijsbert van Eijsden (0070046)

Opleiding:

Master Humanistiek

Opleidingsinstituut:

Universiteit voor Humanistiek

Moduul:

Humanistieke BeroepsVaardigheden

Onderdeel:

Individueel paper

Code:

GD-3

Studiepunten:

7,5 ECTS

Docent:

Drs. Eric Brinckman

Student:

G. van Eijsden

Studentnummer:

0070046

Inleiding Er zijn boekenkasten vol geschreven over wat goed leiderschap is. De uitgebreide hoeveelheid van de theorie en ideeën over leiderschap geven eerder blijk dat we niet in staat zijn de vinger te krijgen achter het complexe begrip ‘leiderschap’. Goed leiderschap zou afhankelijk zijn van trekken (Carlyle, 1841), vaardigheden (Spillane, 2004), de situatie (Hemphill, 1949), samenstelling van de groep (Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962), emoties (Cote & Saavedra, 2005) en omgeving (Carmazzi, 2003).

Uit al het onderzoek wordt wel duidelijk dat er niet één enkele variabele aan te wijzen is die goed leiderschap verklaard, maar dat goed leiderschap afhankelijk is van persoonlijke en van omgevingsafhankelijke factoren. Daarnaast lijken persoonlijke en omgevingsafhankelijke factoren elkaar te beïnvloeden. Daarmee is de kwaliteit van leiderschap afhankelijk van de interactie tussen de persoonlijke kenmerken van een leider en de omgeving en context waarin hij opereert (Schilling, 2009).

Het bovenstaande laat zien dat leiderschap nog een begrip in ontwikkeling is. Leiderschap als begrip is niet eenduidig en toch weten we wat er bedoelt wordt. Vaak hebben mensen een common sense opvatting over wat een goed leider zou moeten kunnen of zou moeten zijn.

Ook vanuit de Universiteit voor Humanistiek wordt de vraag gesteld wat goed leiderschap is.

In deze vraag speelt normatieve professionaliteit een grote rol. Echter door de afhankelijkheid van persoonlijke en omgevingsgerelateerde factoren, is goed leiderschap niet eenduidig te beschrijven. Ook niet als het zou gaan om normatief professioneel leiderschap. Vruchtbaarder is dan ook de vraag naar wat goed leiderschap niet is. Waar het geven van leiding fout gaat, ineffectief is en kwalijke gevolgen heeft. Kortom wat je als goed leider in ieder geval niet zou moeten doen.

Falend leiderschap

Interview: Falend leiderschap. Ja, ... dat gaat eigenlijk meer over techniek of kwaliteit van een leider. Om de mensen achter je aan te te krijgen richting het doel. Ik noem dat wel eens het rattenvanger van Hamelen effect. Daar is op sommige punten nog wel iets te leren. Dat is op sommige punten wel te verbeteren.

In een kwalitatief onderzoek toetst Schilling (2009) eerder kwantitatief onderzoek naar falend en destructief leiderschap aan de common sense opvattingen van managers over negatieve vormen van leiderschap. De uitspraken van de managers waren na analyse onder te verdelen in acht categorieën die weer onder te verdelen waren in drie hoofdcategorieën. Aan de hand van de drie hoofdcategorieën zal ik de negatieve vormen van leiderschap die in het onderzoek van Schilling naar voren komen behandelen. In zijn onderzoek plaatst Schilling negatieve vormen van leiderschap op twee schalen, namelijk menselijke versus taakgerichte oriëntatie en actief versus passief gedrag.

Ineffectief leiderschap Het kan voorkomen dat het handelen van een leider niet bijdraagt aan het succes van een organisatie. De leider handelt in dit geval ineffectief. Uit de analyse van Schilling (2009) komen er twee vormen van leiderschap naar voren die met name ineffectief voor de organisatie zouden zijn, namelijk falend leiderschap en laissez -faire leiderschap. Als het gaat om falend leiderschap, dan laat degene die leiding geeft zich te veel in met dagelijkse werkzaamheden. De leider zet zijn ondergeschikten verkeerd in, doordat hijzelf een gedeelte van het werk op zich neemt. Hierdoor komt de leider niet toe aan het delegeren van taken.

Naast falend leiderschap draagt ook laissez-faire leiderschap niet bij aan het succes van de organisatie. Door onvoldoende te communiceren, doelen te stellen, werknemers in hun werk te erkennen en ze te motiveren, stelt de leidinggevende zich onbetrokken op ten opzichte van de taak en ten opzichte van de ondergeschikten. Het kenmerk van ineffectief leiderschap is dat er eigenlijk geen leiding gegeven wordt en dat zowel aan de menselijke verantwoordelijkheden als aan de taakgerichte verantwoordelijkheden van een leidinggevende niet tegemoet wordt gekomen.

Ontwijkend leiderschap Een leidinggevende kan ook teveel aandacht besteden aan de menselijke factoren. Centraal staat het mogelijke conflict met de ondergeschikten wat kan ontstaan als antwoord op het handelen en besluitvorming van de leidinggevende. De leidinggevende kan een actieve of passieve rol aannemen in het ontwijken van de mogelijke conflicten. Bij actief ontwijkend leiderschap stelt de leidinggevende lage doelen voor zijn ondergeschikten, geeft enkel positieve evaluaties van prestaties, geeft geen voorschriften en bestraft niet. Leidinggevende die actief hun taakgerichte verantwoordelijkheden ontwijken spannen vaak samen met ondergeschikten en maken beslissingen van het topmanagement belachelijk. In het onderzoek van Schilling werd door respondenten echter meer over passieve vormen van ontwijkend leiderschap gesproken. In passieve ontwijkende leiderschap gaat het erom verantwoordelijkheden te vermijden door geen beslissingen te nemen of uit te stellen.

Onsamenhangend en inconsistent handelen maakt het onduidelijk om het karakter en de mening van de leidinggevende te peilen.

Destructief Schilling definieert destructief leiderschap als gedrag van een leider wat direct of indirect voorkomt dat doelen van de organisatie en van ondergeschikten gehaald worden. Destructieve vormen van leiderschap schijnen meer taakgericht dan mensgericht te zijn. Hierbij worden ondergeschikten gezien als middel om de taak voor elkaar te krijgen. Onoprecht leiderschap werd door respondenten in het onderzoek van Schilling (2009) het meest genoemd. Hier behaalt de leidinggevende zijn persoonlijke doelen ten kosten van ondergeschikten door zaken te verzwijgen en de mensen om de tuin te leiden. Hier tegenover staat despotisch leiderschap, waarbij de leidinggevende juist heel duidelijk is over zijn manier van werken. De leidinggevende eist van zijn ondergeschikten onderdanigheid en gehoorzaamheid. Waar despotisch leiderschap zich bezig houdt met het veiligstellen van de eigen autoriteit en het vergroten van de machtsverhoudingen, dwingt uitbuitend leiderschap ondergeschikten tot gewenst gedrag. In plaats van het motiveren en inspireren, gebruikt de uitbuitende leidinggevende druk, bedreiging, angst en beloning om zijn doelen te bereiken. Restrictief leiderschap houdt ondergeschikten buiten besluitvorming en regelgeving. Ondergeschikten dienen te handelen binnen de strikte kader dat door de leidinggevenden opgesteld wordt. De ideeĂŤn en persoonlijke doelen van ondergeschikten worden niet bij het opstellen van het werkproces betrokken.

Kellerman (2004) maakt in zijn boek ‘Bad leadership’ een ander onderscheid dan Schilling.

Waar Schilling het onderscheid maakt tussen ineffectief, ontwijkend en destructief leiderschap, maakt Kellerman (2004) het onderscheid tussen ineffectief en onethisch leiderschap. Slecht leiding geven hoeft niet te zeggen dat het onethisch handelen is.

Om in zijn boek onderscheid aan te brengen tussen ineffectief en onethisch leiderschap. beschrijft hij zeven groepen van leiderschapsstijlen, namelijk onbekwaam, onbuigbaar, onmatig, hardvochtig, corrupt, afgesloten en kwaadaardig. In deze onderverdeling zijn de eerste drie vormen van leiderschap inefficiënt en laatste vier vormen zijn in de volgens Kellerman (2004) onethisch. Daarnaast legt Kellerman (2004) de nadruk op de rol van volgelingen en ondergeschikten als het gaat om leiderschap.

Ineffectief leiderschap Een ineffectief leider is in de ogen van Kellerman (2004) het tegenovergestelde van het ideaal type. De leider weet de gewenste verandering, taak of doelstelling niet te bereiken door een gemis aan eigenschappen en vaardigheden. Ook kan de context het behalen van de doelen parten spelen. Echter dit maakt het handelen van de leider nog niet onethisch.

Van onbekwaam leiderschap is er sprake wanneer de leider de wil en vaardigheden mist om effectief handelen vol te houden. Onbekwame leiders zijn niet in staat tot het aanbrengen van positieve verandering. Onbekwame leiders zijn niet bij voorbaat onbekwaam in alle aspecten van leidinggeven. De andere vorm van ineffectief leiderschap is waar de leider onbuigbaar is.

Bij onbuigbaar leiderschap is de leider koppig en onverzettelijk. Ondanks dat leiders vaardig genoeg zijn, zijn zij niet in staat of onwillig om nieuwe ideeën, nieuwe informatie en culturele verandering te aanvaarden. Waar een onbuigbaar leider goed presteren binnen een bepaalde context, kan hij echter niet inspelen op veranderingen. De derde ineffectieve vorm van leiderschap is onmatig leiderschap. Hier mist de leider zelfbeheersing. De onmatigheid naar menselijke behoeften belemmeren wijze besluitvorming en daadkrachtig handelen.

Onethisch leiderschap Interview: Het is een glijdende schaal. Natuurlijk ben je overtuigd van je eigen gelijk. Ik geloof dat elk onethisch leider dat ook is. Ja dat is een lastige vraag wanneer leiderschap immoreel is.

Kellerman maakt onderscheid tussen vier vormen van leiderschap die onethisch zijn.

Hardvochtige leiders zijn onverschillig en onvriendelijk. Behoeften en verlangens van groepsleden worden door deze leiders niet op waarde geschat en genegeerd. Vooral wanneer deze groepsleden ondergeschikt zijn. Daarnaast kan een leider corrupt zijn. De leider liegt, steelt en bedriegt op een grensoverschrijdende manier. Ze stellen het persoonlijk belang voor het publieke of algemene belang. Hun drijfveren zijn macht en hebzucht. De derde vorm van onethisch leiderschap is afgesloten leiderschap. De leider minimaliseert of negeert de gezondheid en welzijn van een ander. Deze ander als individu maakt geen onderdeel uit van de groep waarover de leider leiding heeft. Ten slotte kan leiderschap kwaadaardig zijn. De leider begaat wreedheden. Hij gebruikt pijn als instrument van macht. Kwaadaardige leiders scheppen genoegen uit het pijn doen van anderen. Het kan hier gaan om lichamelijke en geestelijke pijn of een combinatie van beiden.

Interview: Dat rattenvanger van Hamelen idee. Dat kan soms. Voor laag bij de grondse dingen zoals geld en dergelijke. Om de neuzen de zelfde kant op te krijgen. Zoals bij mij in het bedrijfsleven. In de politiek is dat anders. Daar zijn de doelen minder duidelijk. Daar weet je niet waar je naar toe gaat.

Van onethisch naar normatief leiderschap Vaak wordt er in de literatuur onderscheid gemaakt tussen taakgericht en mensgericht leiderschap. Waar het taakgerichte ingaat op de werkinhoud, zou het mensgerichte zich bezig houden met de emotionele en motivationele kanten van het werk (Meeker & Weitzel-O'Neill, 1977). Graag zou ik het onderscheid willen verleggen naar professioneel en normatief leiderschap. Hiervoor gebruik ik het Is-Ought dilemma van Hume (1739).

Hume (1739) maakt onderscheid tussen de 'wat is het' en de 'hoe zou het moeten zijn' vraag.

De vraag naar hoe iets in elkaar zit, werkt of handelt (Is) zegt niets over de vraag hoe het zou moeten zijn (ought to be). De vraag naar hoe het zou moeten impliceert moraal.

Dezelfde vragen zou je kunnen stellen over leiderschap. Het artikel van Schilling (2009) behandelt de vraag hoe slecht leiderschap zich manifesteert aan de hand van een kwalitatief onderzoek. Dit is een vraag naar wat leiderschap is. Ook Kellerman (2004) beschrijft wat slecht leidinggeven is, maar daarnaast stelt zij ook de vraag wat onethisch leiderschap is. De vraag naar de onethische aspecten van leiderschap is eigenlijk de een negatieve afgeleide van de vraag naar wat normatief leiderschap zou moeten zijn. Zij stelt zichzelf de vraag: “Wat zou een normatief leider niet moeten doen?” Hiermee maakt zij een onderscheid tussen slecht leiderschap, het niet kunnen leidinggeven, en onethisch of kwaad leiderschap, wat leiderschap niet zou moeten zijn.

Interview: Wat echt niet kan is de massa achter je aan krijgen zonder dat zij weten waar ze naar toe gaan. Het verduisteren en verhullen van de doelstelling. Het voor eigen gewin manipuleren van de massa. Ja …

Daarvan zien we vandaag de dag genoeg in de politiek of in het bankwezen.

Onethisch leiderschap Kellerman (2004) stelt haarzelf de vraag wat een leider niet zou moeten doen. In haar inleiding haalt zij het werk van Machiavelli aan om haar onderscheid tussen slecht en kwaad leiderschap te onderstrepen. In 'De heerser', ook wel 'De vorst', bepleit Machiavelli (1513) de idee dat wanneer de heerser het beste met zijn volk voor heeft, hij alles, wat binnen zijn handelingsruimte valt, kan aanwenden. Het doel heiligt de middelen. De heerser moet bekwaam zijn in het bereiken van zijn doelen, echter je kan jezelf afvragen of het handelen

ethisch gerechtvaardigd is. Machiavelli schakelt slecht leiderschap, het niet kunnen leidinggeven, met onethisch leiderschap gelijk. Het onethische is, volgens Machiavelli, het gebrek aan kwaliteit van de leider om zijn doelen te bereiken. Het mensbeeld van Hobbes (1996) sluit hierop aan. Individuele rechten zouden ondergeschikt moeten zijn aan het gezag van de staat. Een sterk leider kan voorkomen dat de staat uiteen valt in willekeur en chaos.

Zowel Machiavelli en Hobbes gaan uit van de slechte natuur van de individuele mens.

Hier tegenover staat de opvatting van Rousseau (1968) dat de mens van nature goed en redelijk is. Om in groepen te kunnen leven zou het goed zijn voor mensen een gedeelte van hun individuele rechten in te leveren. Hiervoor in de plaats kan het leven in een groep georganiseerd worden. Mede dankzij deze opvatting van Rousseau trekt Kellerman de conclusie dat onethisch leiderschap niet alleen met de vorst, heerser of leider te maken heeft, maar zeker ook met de volgelingen, ondergeschikten en groepsleden. Welke individuele rechten zijn groepsleden bereid in te leveren in ruil voor structuur, organisatie, doelstellingen en duidelijkheid.

Onethisch leiderschap bestaat dus uit een twee peilers. Aan de ene kant de leider met zijn behoeften, eigenschappen en karakter en aan de andere kant de individuele behoeften van groepsleden en de behoeften van de groep als geheel. De interactie van een hebzuchtig, megalomaan en narcistische leider met de behoeften van individuen aan veiligheid, duidelijkheid, stabiliteit en zekerheid en de behoefte van een groep aan identiteit en groepssamenhang, kan leiden tot onethisch leiderschap (Kellerman, 2004).

Hierboven heb ik in het kort weergegeven onder welke condities onethisch leiderschap kan ontstaan. Echter waarin verschilt onethisch leiderschap van normatief leiderschap. Kellerman (2004) hanteert het onderscheid dat Burns (1998) maakt; 1.

Normatieve leiders stellen de behoeften van volgelingen en van de groep voor de eigen behoeften. Onethische leiders doen dit niet.

2.

Normatieve leiders hebben een voorbeeldfunctie waar het gaat om individuele deugden, zoals bijvoorbeeld moed en gematigdheid. Onethische leiders hebben deze voorbeeldfunctie niet.

3.

Normatieve leiders oefenen macht uit om het gezamenlijke belang van de groep te dienen. Onethische leiders doen dit niet.

Wat duidelijk wordt in bovengenoemde voorwaarden is dat de behoeften van de groepsleden op de voorgrond zouden moeten staan. Dit komt overeen met eerder onderzoek naar goed

leiderschap van Greenleaf (1977) en Rost (1991). Waar respectievelijk gesproken wordt van dienend leiderschap en de vrijheid van keuze voor groepsleden. In tegenstelling met Machiavelli trekt Ciulla (2001) de conclusie dat wanneer een leider geen rekening houdt met de belangen van zijn ondergeschikten, hij niet alleen onethisch handelt, maar ook ineffectief is. Onethisch leiderschap is dus bij voorbaat slecht leiderschap, hoewel slecht leiderschap in eerste instantie niet onethisch hoeft te zijn.

Interview: De slavernij is allang afgeschaft. En misschien heb ik vanuit mijn positie makkelijk praten, maar iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen handelen. Zowel de leider als de volgelingen en ondergeschikten. Uiteindelijk kunnen volgelingen wel beweren: “Wir haben es nicht gewußt”. En wellicht is daarin de leider meer verantwoordelijker dan de volgelingen.

Leiderschap en normatieve professionaliteit Op de Universiteit voor Humanistiek draait het onderzoeksprogramma 'Normatieve professionaliteit'. Wat kan de Universiteit voor Humanistiek de wetenschappelijke wereld bieden, als het gaat om onderzoek naar falend leiderschap?

Zoals Schilling (2009) in zijn inleiding zegt, wordt er steeds meer onderzoek gedaan naar het falen van leidinggevenden. Door de interactie van de persoonlijke kenmerken van de leider, groep en omgeving, lijkt het moeilijk iets te zeggen over geslaagd of goed leiderschap. Dit onderzoek naar falend leiderschap vindt plaats op diverse universiteiten. De Universiteit voor Humanistiek zou zich in verband met het onderzoeksprogramma 'Normatieve professionaliteit', naar mijn visie, in ieder geval op de hoogte moeten stellen van de bevindingen in dit veld. Dit kan door middel van literatuurstudie. Dan blijft de vraag waar de Universiteit voor Humanistiek zelf actief zou kunnen bijdragen aan de inhoud van het wetenschappelijke onderzoek?

In mijn paper over falend leiderschap komt het onderscheid naar voren tussen falend leiderschap en de ethische component daarvan, namelijk onethisch leiderschap. Aan de hand van het Is-and-Ought-dillema van Hume (1739), heb ik het verschil willen weergeven tussen waar de wetenschap ophoudt en waar er normatieve uitspraken over deze wetenschap gedaan worden. Als het gaat om leiderschap, denk ik dat de er een taak voor de Universiteit voor Humanistiek is weggelegd in het doen van normatieve uitspraken over de kwaliteit van leiderschap. In navolging van Popper (1996) lijkt mij in eerste instantie een goed idee om te kijken wat normatief leiderschap niet is. Mijn paper is hiervoor een aanzet. Echter zou de Universiteit voor Humanistiek vanuit het levensbeschouwelijke kader, namelijk het humanisme, zich niet kunnen onthouden van normatieve uitspraken over wat goed leiderschap dan wel is. De vraag naar wat normatief leiderschap is, voert de discussie dan weer terug op de vraag wat de kernwaarden zijn binnen het humanisme.

Interview: Als leider moet je behoorlijk wat vertrouwen in jezelf hebben. Dit vertrouwen kan echter omslaan in narcisme. Daarom zegik altijd: “Organiseer je eigen tegenspraak�. Daarnaast zou je een organisatie ervan moeten verzekeren dat korte termijnen van maximaal 8 jaar voldoende zijn om tegenspraak te laten verstommen. Daarom is het ook zaak een leider niet van langer aan te houden.

Kellerman (2004) geeft ons een waardevol inzicht als het gaat om normatief leiderschap.

Namelijk dat onethisch leiderschap alleen de kop opsteekt wanneer de ondergeschikten, volgelingen of groepsleden dat toe laten. De geestelijke weerbaarheid (Praag, 2004) van de groepsleden voorkomt dat onethisch leiderschap zich kan manifesteren. Op de Universiteit voor Humanistiek is men bezig met een projectvoorstel 'Geestelijke weerbaarheid en humanisme'. Als het gaat om uitspraken over normatief leiderschap, stel ik voor dat de projectgroep 'Normatieve professionaliteit' en de toekomstige projectgroep 'Geestelijke weerbaarheid en humanisme' daarin dan ook samenwerken.

Referenties Burns, James McGregor. (1978). Leadership. New York: Harper & Row Burns, James McGregor. (1998). foreword to Joanne B. Ciulla, Ethics: The Heart of Leadership. Westport, CT: Preager, 1998 Carlyle, Thomas (1841). On Heroes, Hero-Worship, and the Heroic History. Boston, MA: Houghton Mifflin.

Ciulla, J. B. (2001). Carving Leaders from the Warped Wood of Humanity. Review Canadienne des Science de l'administration. 18, no 4. Montreal Cote, S.; Saavedra, R. (2005). "The contagious leader: Impact of the leader’s mood on the mood of group members, group affective tone, and group processes". Journal of Applied Psychology 90 (2): 295-305.

Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legimative Power.

New York. Paulist Press.

Hackman, J. R., & Walton, R. E. (1986). Leading groups in organizations. In P. S. Goodman (Ed.), Designing effective work groups (pp. 72-119).

Hemphill, John K. (1949). Situational Factors in Leadership. Columbus: Ohio State University Bureau of Educational Research.

Hobbes, T. (1996). Leviathan. New York: Cambridge University Press.

Hume, D. (1739). A Treatise of Human Nature. London: John Noon. p. 469.

Kellerman, B. (2004). Bad leadership. Harvard Business School Press. Bosten Massachusetts.

Machiavelli, (1513). De heerser, Nederlandse vertaling van Gert-Jan Kramer en Chris Mouwen. Kerkdriet: Librero, 2007. ISBN 978-90-5764-867-0

McGrath, J. E. (1962). Leadership behavior: Some requirements for leadership trainin. Civil Service Commission, Office of Career Development. Washington, DC. Meeker, B. F. & Weitzel-O'Neill, P. A. (1977).Sex Roles and Interpersonal Behavior in Task-Oriented Groups. American Sociological Association.

Popper, K. (1996) All life is Problem Solving, 1994, ISBN 0415249929 Rost, J. C. (1991). Leadership for the Twenty-First Century. Westport, CT: Preager.

Rousseau. J. J. (1968). The Social Contract. Middlesex, UK: Penguin.

Schilling, J. (2009). From Ineffectiveness to Destruction: A Qualitative Study on the Meaning of Negative Leadership. RWTH Aachen University, Germany. SAGE-publications. Vol. 5(1): 102-128 Spillane, James P.; et al. (2004). "Towards a theory of leadership practice". Journal of Curriculum Studies Vol. 36, No. 1: 3-34.