Empresas industriais Centenárias

PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA 12ª EDIÇÃO

INTRODUÇÃO À DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA PRF. JOSÉ ANTÓNIO ROUSSEAU

TRABALHO PRÁTICO SOBRE MARCAS INDUSTRIAIS CENTENÁRIAS A CAPACIDADE DE MUDANÇA E RESILIÊNCIA Gilberto Valente Nunes Março de 2015

ÍNDICE •

Resumo

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Metodologia

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Questões de Partida •

O que é uma empresa resiliente?

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Como é que uma empresa industrial nacional com pelo menos cem anos consegue vingar e assegurar a sua perpetuação?

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Qual é a sua perspetiva no seu negócio?

ÍNDICE •

Cap 1 - Conceitos associados às Empresas Industriais Centenárias •

1 - Resiliência

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2 - Empresa Industrial •

Principais desafios da indústria em Portugal.

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Produtividade e custo dos fatores.

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Burocracia e financiamento.

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Inovação na indústria Portuguesa.

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O tamanho conta?

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O papel do estado.

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Localização e internacionalização.

ÍNDICE •

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3 - Empresas Familiares •

Contexto mundial e europeu e nacional.

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Resiliência

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Caracterização

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Perspetivas a longo prazo Qualidades

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Dimensão, formação e sucessão Desafios

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Desempenho financeiro a longo prazo

O que podemos aprender com as empresas familiares?

ÍNDICE •

4 - Retro-Branding - A identidade do passado redesenhado no presente para o futuro.

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5 - Economia Digital e a Rede Colaborativa

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CAP 2 - CASOS

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Casos#1 - Corticeira Amorim

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Casos#2 - Topázio

Bibliografia

RESUMO O presente trabalho é um registo de vários documentos onde se procura através deles fazer um levantamento de informações relacionadas com empresas industriais, nacionais e centenárias. O objetivo é tentar perceber porque são resilientes e o que se pode aprender com essas empresas.

Durante a pesquisa o conceito empresa familiar veio ao de cima quando percebemos a sua importância económica e social a nível nacional e internacional.

As características de uma empresa familiar mostram como elas podem personificar os fatores que determinam a sua longevidade ao longo de diferentes períodos de tempo que se caracterizam por determinados acontecimentos internos e externos. São feitas as comparações necessárias entre as empresas industriais familiares e as suas concorrentes, retirando daí as conclusões necessárias para enquadrar e perceber o seu contexto a nível nacional e global.

Por fim os casos escolhidos ilustram empresas familiares nacionais, em termos das dificuldades que atravessaram, mas também os sucessos e os desafios como Empresas Industriais Centenárias.

METODOLOGIA Pesquisa prévia sobre os conceitos associados às Empresas Industriais Centenárias.

Elaborar questões de partida relacionadas com o tema.

Enquadramento teórico e temas explorados.

Casos de Empresas Industriais Portuguesas.

Conclusões.

QUESTÕES DE PARTIDA O QUE É UMA EMPRESA RESILIENTE?

QUESTÕES DE PARTIDA COMO É QUE UMA EMPRESA NACIONAL CONSEGUE VINGAR E ASSEGURAR A SUA PERPETUAÇÃO DURANTE CEM ANOS?

QUESTÕES DE PARTIDA QUAIS SÃO AS SUAS PRIORIDADES E OS SEUS VALORES?

CAP 1 - CONCEITOS E ENQUADRAMENTO DO ESTUDO. CONCEITOS ASSOCIADOS ÀS EMPRESAS INDUSTRIAIS CENTENÁRIAS

1 RESILIÊNCIA “CAPACIDADE CONCRETA DE CONSEGUIR VOLTAR AO SEU ESTADO INICIAL E NATURAL DE EXCELÊNCIA, SUPERANDO UMA SITUAÇÃO CRÍTICA.” (ROUSSEAU 2011)

RESILIÊNCIA

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Rousseau (2011) refere que existem três factores comuns às empresas resilientes: a natureza ultra-especializada da atividade, a transmissão do negócio da família e a ligação à atividade industrial em termos de integração de fileira.

2 EMPRESA INDUSTRIAL QUAIS SÃO AS CARACTERÍSTICAS DE UMA EMPRESA INDUSTRIAL E QUAIS SÃO AS DIFICULDADES QUE INFLUENCIAM A SUA ATUAÇÃO NO CONTEXTO NACIONAL?

EMPRESAS INDUSTRIAL: PRINCIPAIS DESAFIOS DA INDÚSTRIA EM PORTUGAL

Com base no estudo da PwC (2013) enumeram-se os factores que tem maior impacto no setor: 1. Produtividade e custo dos fatores; 2. Inovação na indústria portuguesa; 3. “O tamanho importa?”; 4. O papel do Estado; 5. O valor social da indústria; 6. Localização e internacionalização.

EMPRESAS INDUSTRIAIS: PRODUTIVIDADE E CUSTO DOS FATORES •

Em Portugal o custo do trabalho não é neste momento um fator relevante, mas a flexiblidade laboral pode ainda ser melhorada.

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Para atingir os grandes níveis de produtividade é preciso investir na modernização operacional.

EMPRESAS INDUSTRIAIS PRODUTIVIDADE E CUSTO DOS FATORES

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A logística é estrutural. O transporte é maioritariamente rodoviário.

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As exportações aumentaram e com o preço dos combustíveis o custo do frete subiu de forma significativa.

EMPRESAS INDUSTRIAIS INFRA-ESTRUTURA DE TRANSPORTE A ferrovia e o transporte marítimo têm uma posição central na exportação a nível mundial.

A nível nacional, ambos os sistemas estão desadequados em termos de resposta e das necessidades de exportação nacionais.

EMPRESAS INDUSTRIAIS BUROCRACIA E FINANCIAMENTO A burocracia e os custos dos licenciamentos são inibidores.

São necessárias novas dinâmicas de financiamento para implementar os projetos em vez das alavancagens concedidas pelas instituições de crédito.

EMPRESAS INDUSTRIAIS INOVAÇÃO NA INDÚSTRIA PORTUGUESA

Falha na transformação do potencial de inovação em resultados relevantes.

A inovação dos modelos de negócio já não é opcional, é absolutamente necessária!

EMPRESAS INDUSTRIAIS O TAMANHO CONTA? •

Trabalhar em rede gera oportunidades para a criação de valor acrescentado.

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As grandes tendências apontam para a intensificação da “networked economy”

EMPRESAS INDUSTRIAIS O TAMANHO CONTA? •

O mundo global voltou a abrir a porta às PMEs. Estas podem ganhar dimensão e flexibilidade com os sistemas de gestão em rede e em tempo real.

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Existem duas opções que podem ajudar as empresas. Se o problema é posicionamento, falta de diferenciação e reduzido valor acrescentado, a competitividade faz-se pelo custo e pela escala.

EMPRESAS INDUSTRIAIS O PAPEL DO ESTADO

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As duplicações, o peso e a morosidade dos processos burocráticos, continuam a ser as principais barreiras ao desenvolvimento da indústria portuguesa.

EMPRESAS INDUSTRIAIS LOCALIZAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO: UMA QUESTÃO DE GEOGRAFIA OU DE GEOPOLÍTICA?

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Por fim e segundo a PWC a indústria portuguesa não beneficia da sua centralidade atlântica. Só vai conseguir isso com a integração logística continental europeia.

3 - EMPRESAS FAMILIARES CONTEXTO MUNDIAL E EUROPEU.

MUNDO NA LISTA DA FORTUNE 500 O NÚMERO DE EMPRESAS FAMILIARES AUMENTOU DE 15 % EM 2005 PARA 19% EM 2014 A NÍVEL MUNDIAL. (THE ECONOMIST NOV1ST2014)

EMPRESAS FAMILIARES

EUROPA EM 2009 AS FAMÍLIAS CONTROLAM 40% DAS GRANDES EMPRESAS COTADAS NA BOLSA (EUROPEAN COMMITION 2009)

EMPRESAS FAMILIARES

PORTUGAL ESTIMA-SE QUE ENTRE 70 A 80% DAS EMPRESAS SEJAM DE NATUREZA FAMILIAR, E QUE CONTRIBUAM PARA 60% DO EMPREGO E 50% DO PRODUTO INTERNO BRUTO. (ASS. PORTUGUESA DE EMPRESAS FAMILIARES)

EMPRESAS FAMILIARES RESILIÊNCIA E CARACTERÍSTICAS •

A empresa familiar pode ser o paradigma da energia da flexibilidade, da resistência, do espírito de sacrifício e capacidade de adaptação (Rouseau 2011: 7).

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Então quais são os fatores que distinguem as empresas familiares das outras não familiares?

EMPRESAS FAMILIARES CARACTERIZAÇÃO •

As empresas familiares estão presentes em vários setores de atividade e têm todo o tipo de dimensões.

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O conceito de propriedade é fundamental para definir as suas características como empresa familiar da não familiar.

PERSPETIVA DE LONGO PRAZO: QUALIDADES DAS EMPRESAS FAMILIARES Pensar numa perspetiva equilibrada e mais ampla.

Ter uma mentalidade empreendedora.

Um maior compromisso com a comunidade e os seus projetos.

Abordagem mais pessoal nos negócios e com base na confiança.

A capacidade de decisão mais rápida e flexível. XXXXp5

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DIMENSÃO, DESTREZA E SUCESSÃO DESAFIOS DE UMA EMPRESA FAMILIAR

Num determinado momento a empresa precisa de ganhar uma nova dimensão através da inovação, posicionar-se no mercado interno e a apostar na exportação.

DIMENSÃO, DESTREZA, E SUCESSÃO DESAFIOS DE UMA EMPRESA FAMILIAR No contexto da economia global as empresas têm de se preparar para os desafios do futuro. A formação e a c o n t rat a ç ã o ex t e r n a s ã o soluções a ponderar.

O problema é que menos de metade das empresas familiares planeiam a sucessão. O desafio será preparar as próximas gerações.

DESEMPENHO FINANCEIRO A LONGO PRAZO É MELHOR NAS EMPRESAS FAMILIARES AS EMPRESAS FAMILIARES NÃO TÊM UMA GRANDE VARIAÇÃO NOS SEUS GANHOS MAS CONSEGUEM MANTER-SE ATIVAS NOS MOMENTOS DE CRISE OU DE BAIXA ATIVIDADE ECONÓMICA (KACHANER 2012).

O QUE PODEMOS APRENDER COM AS EMPRESAS FAMILIARES? •

Uma empresa familiar é frugal nos bons e maus momentos.

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As suas instalações não são luxuosas e portanto “o dinheiro mais fácil de ganhar é aquele que não se gasta”. A liquidez da empresas é dada pelos seus acionistas através de subvenções e aumentos de capital (Kachaner 2012).

O QUE PODEMOS APRENDER COM AS EMPRESAS FAMILIARES? •

Existe um controlo da estrutura de custos o que pode significar reduzir a sua atividade ao essencial. Por isso conseguem sobreviver mais facilmente aos tempos da recessão sem que seja necessário realizar despedimentos.

O QUE PODEMOS APRENDER COM AS EMPRESAS FAMILIARES? Nos investimentos e nos gastos as empresas familiares limitam o seu crédito/dívida, o que pode corresponder em média a 35% da sua capitalização contra os 47% dos praticados pelos seus concorrentes.

O QUE PODEMOS APRENDER COM AS EMPRESAS FAMILIARES? A diversificação e a expansão é feita de forma gradual e de pequena dimensão.

Internacionalização é uma aposta para diversificar as suas vendas a outros mercados.

Retenção de talentos através da sua estabilidade e condições de trabalho.

4 RETROBRANDING A IDENTIDADE DO PASSADO REDESENHADO NO PRESENTE PARA O FUTURO

RETRO-BRANDING A pertinência deste conceito está relacionada com a perpetuação de um negócio familiar através desta metodologia. O retro-Branding é um modelo de sucesso para que as empresas consigam uma renovada vitalidade no mercado onde atuam. No estudo de Isabel Barbosa (2011) foram analisadas várias empresas portuguesas que fizeram uma renovação ou o “relançamento era imperativo, visto dele depender a sobrevivência destes negócios familiares.”

RETRO-BRANDING No estudo de Barbosa (2011) são analisadas as empresas que valorizam o seu passado e que conseguem relançar a sua marca tentando manter alguns processos produtivos do passado podendo ser modernizados conforme as exigências de mercado.

RETRO-BRANDING Como podem fazê-lo? Seguindo o modelo de implementação do retro-branding em contexto nacional apresentado por Barbosa (2011: 78) existem pressupostos prévios necessários para a sua aplicação do modelo, que englobam questões como o reconhecimento da marca, a notoriedade espontânea no passado, a evocação de nostalgia ou memórias afectivas, ligação à cultura nacional ou local e a garantia da qualidade original.

RETRO-BRANDING Depois de estarem garantidas essas condições começa todo o processo de implementação que passa pelas motivações, até chegar à sua implementação e avaliação da performance tal como os resultados obtidos. O mais interessante é que há uma vinculação aos processos produtivos tradicionais respeitando a sua cultura organizacional.

Motivação

Definição e implementação

Processos Produtivos Tradicionais Cultura Organizacional

Modelo de implementação do Retro-Branding nas empresas familiares.

(Barbosa, 2011)

Performance

Condições Prévias

5 ECONOMIA DIGITAL E A REDE COLABORATIVA A ECONOMIA DIGITAL NA ERA DA INFORMAÇÃO LEVANTA OS NOVOS DESAFIOS E PÕE MUITAS VEZES EM CAUSA A SOBREVIVÊNCIA OU A RESILIÊNCIA DAS EMPRESAS. O QUE HOJE CONSTATAMOS É QUE AS EMPRESAS DEVEM APRENDER A TRABALHAR EM REDE.

ECONOMIA DIGITAL E A REDE COLABORATIVA Castells (2007:15) afirma que a era da informação está a suplantar a era industrial. "A Internet constitui uma base tecnológica da forma organizacional que carateriza a Era da Informação: a rede". A rede de informações tem imensas vantagens como a flexibilidade e adaptabilidade, características fundamentais para sobreviver e prosperar num contexto de mudança constante e permanente.

ECONOMIA DIGITAL E A REDE COLABORATIVA •

Segundo Castells (2007: 90) o conceito organizacional da empresa em rede mostra que o modelo organizacional dos negócios eletrónicos vem ajudar as empresas de grande dimensão a descentralizarse, a adoptar sistemas de cooperação e competição horizontal, coordenadas por metas estratégicas.

Isso pode ser replicado nas pequenas e médias empresas que podem trabalhar em rede entre si, como também nas empresas maiores, criando assim uma maior dimensão e podendo usufruir das mesmas sinergias e maior ampliação da sua ação.

ECONOMIA DIGITAL E A REDE COLABORATIVA •

O professor José Costa Faria referiu o caso da empresa de transportes Luís Simões como exemplo da aplicação das sinergias em rede. A Luís Simões subcontrata outros operadores e, numa perspectiva colaborativa, disponibiliza os seus meios técnicos a preços mais competitivos aos seus parceiros devido à sua dimensão.

ECONOMIA DIGITAL E A REDE COLABORATIVA •

"Ou seja, a rede é a empresa” (Castells 2007: 90).

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Castells (2007:90) continua a afirmar que sem a ajuda das redes de informação é impossível gerir a sua complexidade.

ECONOMIA DIGITAL E A REDE COLABORATIVA •

Os desafios da empresa em rede põem em causa as tradicionais cooperações entre os intervenientes. O surgimento da empresa em rede e até a individualização dos modelos de emprego, afeta o sistema das relações laborais construído na sociedade industrial (Castells 2007: 320).

ECONOMIA DIGITAL E A REDE COLABORATIVA •

Esse desafio está a ser aplicado em vários modelos de negócio com vantagens a nível da flexibilidade mas pode causar instabilidade ou até problemas crónicos àqueles que não se conseguem adaptar aos “novos” paradigmas da era da informação.

CAP 2 - CASOS OS CASOS NACIONAIS APRESENTADOS DE SEGUIDA FORAM ESCOLHIDOS ATRAVÉS DE DOIS CRITÉRIOS: A SUA LONGEVIDADE CENTENÁRIA E A SUA MATRIZ FAMILIAR.

CASOS#1 CORTICEIRA AMORIM

QUATRO GERAÇÕES , UM DESTINO: a excelência •

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“O Grupo Amorim é uma das maiores, mais empreendedoras e dinâmicas multinacionais de origem portuguesa.

Teve origem no negócio da cortiça, em 1870, sendo hoje líder destacado no setor a nível mundial.”

Fonte: http://www.amorim.com/corticeira-amorim/grupoamorim/apresentacao/ Consulta: 11 de março de 2015

“CONSTRUÍMOS O FUTURO DA CORTIÇA” •

Para a empresa o conceito de liderança vai para além da ideia de poder económico num setor com características únicas. A sustentabilidade e sentido de responsabilidade acrescida pelo produto, pelas pessoas e pela natureza são valores que a empresa quer perpetuar para o futuro.

MISSÃO, VISÃO E VALORES Missão Acrescentar valor à cortiça, de forma competitiva, diferenciada e inovadora, em perfeita harmonia com a Natureza.

Visão Remunerar o capital investido de forma adequada e sustentada, com fatores de diferenciação a nível do produto e do serviço e com colaboradores com espírito ganhador.

Valores Orgulho Ambição Iniciativa Sobriedade Atitude

ACONTECIMENTOS MARCANTES 1930 GRANDE DEPRESSÃ0 •

Apesar da Grande Depressão Económica, a indústria da cortiça prolifera graças ao desenvolvimento de produtos e soluções inovadoras e de elevado valor acrescentado para o mercado. As aplicações da cortiça são generalizadas e os seus derivados passam a ser utilizados em revestimentos térmicos e acústicos, assim como em muitas outras áreas.

ACONTECIMENTOS MARCANTES 1930 GRANDE DEPRESSÃ0 •

A Amorim & Irmãos, Lda. ultrapassa fronteiras geográficas e leva a cortiça a vários pontos do mundo, exportando para o Japão, Alemanha, Estados Unidos, França, Brasil, Inglaterra, Holanda, Bélgica e Suécia.

ACONTECIMENTOS MARCANTES 1944 FINAL DA GRANDE GUERRA •

Em 21 de março 1944 um incêndio destrói por completo as instalações da empresa de Santa Maria de Lamas, deixando em ruínas a maior fábrica de Vila da Feira. A calamidade abala todo o concelho.

Centenas de operários ficam sem trabalho. Os prejuízos atingem os 15 mil contos.

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Na mesma altura, a antevisão do iminente fim da II Guerra Mundial.

ACONTECIMENTOS MARCANTES 1953 - TERCEIRA GERAÇÃO E O PÓSGUERRA •

Terceira geração Amorim assume o comando da Amorim & Irmãos, Lda. No período pós-guerra, os quatro irmãos - José, António, Américo e Joaquim Ferreira de Amorim - assumem o «leme» da empresa e a responsabilidade de alterar a fisionomia da indústria corticeira portuguesa.

UNIDADES DE NEGÓCIO

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Rolhas Corticeira Amorim Matéria Prima

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Revestimentos Pavimentos únicos com o conforto da cortiça

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Isolamento

Aglomerados Compósitos Soluções de cortiça high-tech

PRESENÇA MUNDIAL E LOCALIZAÇÃO DO MONTADO

UNIDADES DE NEGÓCIO A VERTICALIZAÇÃO DO NEGÓCIO COMO FATOR DE SUCESSO.

EM PROL DA SOCIEDADE, DA CULTURA E DO SABER •

Promover o equilíbrio social.

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A preocupação de equilíbrio social é uma das características que acompanham os mais de 140 anos de atividade do Grupo Amorim – foi uma das primeiras empresas a disponibilizar aos trabalhadores um refeitório e um médico, ainda no longínquo ano de 1938. Com o passar do século, a Responsabilidade Social foi ganhando outra dimensão, acabando por estender-se à comunidade.

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A Corticeira Amorim destaca-se como um exemplo de sucesso. Não só pela sua dimensão como também pela sua diversidade de investimento na sua área de negócio. Os valores de uma empresa familiar mostram-se fundamentais para que se entenda a sua perpetuação e expansão para o futuro.

CASOS#2 TOPÁZIO 140 ANOS

TOPÁZIO - ORIGENS

A Topázio é propriedade da Ferreira Marques & Irmão, uma empresa com tradição na arte de trabalhar o ouro e a prata, fundada em 1874 na histórica cidade do Porto, por Manuel José Ferreira Marques.

ACONTECIMENTOS MARCANTES: A SOLIDARIEDADE E INTERDEPENDÊNCIA GERACIONAL

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Em 29 de agosto de 2014 a empresa foi devastada por um incêndio e todos os funcionários membros da administração e acionistas puseram com as suas próprias mãos a fabrica a funcionar.

CRISE E RENOVAÇÃO EM POUCO MAIS DE UM MÊS E MEIO DEPOIS DO FOGO A EMPRESA RENASCE DAS CINZAS E CRESCE 20,5% E COLOCA PEÇAS VINTAGE NO MERCADO.

INTERNACIONALIZAÇÃO •

É uma empresa que coloca em todo o mundo objectos topo de gama, através de processos de inovação tecnológica associados ao trabalho manual e singular dos artesãos.

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Este aspeto é como a de tantas outras empresas deste tipo. A sua amplitude de mercado é fundamental para a sua atividade e dá-lhe opções através dessa diversidade.

A FORÇA E RELEVÂNCIA SOCIAL •

A topázio é um bom exemplo de como depois um acontecimento trágico todos se unem para reerguer a empresa, para que ela volte a funcionar em pleno passado alguns meses. Os testemunhos publicados nos vários meios de comunicação mostram isso mesmo.

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A sua abrangência social e o impacto que ela pode ter numa comunidade mostra a relevância dos valores ligados às empresas familiares.

CONCLUSﾃグ

CONCLUSÃO •

Os dois casos apresentados são apenas dois exemplos do que de bom se faz no nosso país. A força, dessas empresas, aplicada para ultrapassar os vários tipos de crises, mostra como elas conseguem crescer de forma sustentada e sem grandes sobressaltos mas com uma grande capacidade de resistência.

CONCLUSÃO •

A respostas dadas na conclusão deste trabalho às questões de partida podem ainda ser pouco completas e precisam de mais informações que possam confrontar e comprovar as perspetivas dos estudos trazidos para este trabalho.

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Podemos tirar desde já algumas ideias sobre o que dá a capacidade de resiliência às empresas industriais. Estamos a falar em particular das empresas familiares nacionais e internacionais com pelo menos cem anos.

CONCLUSÃO I •

Apesar dos condicionamentos externos à empresa, e que podem de alguma forma ter uma influência direta ou indireta na atividade desta, têm de existir aspetos, características e condições para que consigam garantir a superação dessas dificuldades e chegar até aos dias de hoje com uma vitalidade e capacidade de olhar para o futuro com esperança e fulgor.

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As características das empresas familiares, já identificadas por vários organismos, devem ser seguidas e estudadas com cuidado para que se possa aprender com elas.

CONCLUSÃO II •

É necessário sublinhar algumas características de gestão e princípios ligados às empresas familiares e que podem ser os fatores que caracterizam melhor uma empresa resiliente: a perspetiva de longo prazo; a sua internacionalização; a actualização e formação dos seus quadros técnicos e dos seus associados; o cuidado com a sucessão não só do negócio a nível tecnológico como também ao nível da gestão familiar; a capacidade de renovação da marca mantendo a sua identidade; a sua especialização técnica e exclusividade do produto; o respeito pelas suas relações e compromissos; solidariedade e responsabilidade social dentro e fora da empresa promovendo a participação cívica e crescimento da comunidade envolvente; o desenvolvimento de uma atividade sustentável.

CONCLUSÃO III •

O modelo de gestão das empresas familiares é seguido e aplicado por vários grupos económicos de diversos setores e com diferentes dimensões. Por exemplo empresas como a Porche, Samsung, WalMart e Tata Group são empresas familiares com grande sucesso e alguma longevidade e grande dimensão. A sua dimensão e influência não se comparam às nossas empresas mas os modelos de gestão têm aparentemente a mesma base: os valores e princípios das Empresas Familiares.

CONCLUSÃO IV

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Existem ainda outras empresas que pela sua propriedade são consideradas empresas não familiares mas que usam o mesmo modelos de gestão das empresas familiares. A Néstlé, a Essilor e a Johnson and Johnson são exemplo disso Kachaner (2012).

CONCLUSÃO V •

Este trabalho mostra uma perspetiva geral das empresas industriais do ponto de vista dos seus princípios e valores mas também em relação ao outro elemento importante, o da cadeia de abastecimento.

A visão transversal das atividades económicas ajuda a perceber como podem funcionar de forma mais colaborativa e integrada numa rede a fim de reduzir desperdícios, baixar a taxa de esforço, permitir um melhor nível de serviço e satisfação do cliente.

CONCLUSÃO VI •

A perspectiva geopolítica e a percepção da falta de uma estratégia nacional, para além de outros fatores como o licenciamento e a burocracia, retiram valor por vezes ao esforço feito pelas empresas. Estas têm que vencer os seus concorrentes, sejam eles nacionais ou internacionais, com condições estruturais e com vantagens competitivas para que se verifique um bom funcionalismo das suas instituições e um sistema fiscal mais estável e favorável.

CONCLUSÃO VII •

As empresas desenvolvem a sua atividade durante um período de tempo com dificuldades e sucessos. Como vai ser o dia de amanhã da empresa? Esta deve cumprir o seu papel para atingir o sucesso, aprender com as vitórias e lidar com as derrotas. A capacidade de superar as dificuldades depende sempre do seu grau de preparação e da criação de laços entre os seus colaboradores.

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A indústria e as outras atividades económicas têm de utilizar as ferramentas disponíveis e trabalhar todos os dias para garantirem o seu futuro num mundo em constante mudança.

BIBLIOGRAFIA •

Kachaner, N. (2012) .What you can learn from family Business, novembro 2012. Harvard Business Review.

•

Barbosa, I. (2013) Modelo de Implementação de uma estratégia de Retro Branding: Estudo de Quatro Casos Nacionais, Setembro de 2013. Faculdade de Economia do Porto.

•

The Economist, 2014; Family companies, Relative success. The Economist

•

PWC (2012) Family firm: A resilient model for the 21st century. Survey Outubro de 2012.

•

European Commission (2009). Overview of family Business - Relevant issues: Research, networks, policy measures and existing studies. ENTERPRISE AND INDUSTRY DIRECTORATE-GENERAL. European Commission