SOMMAIRE

Chapitre 1 : La relation entre la société et les entreprises importe

1) Le statu quo ne peut plus durer

Au-delà de l’énorme défi mondial que représente la pandémie de COVID-19, les participant-es à l’enquête, y compris les chef-fes d’entreprise, identifient les changements climatiques, l’inégalité et l’iniquité, le manque de confiance et de cohésion sociale, la place du Canada dans le monde et la réconciliation avec les Autochtones comme les plus grands défis auxquels le Canada et le monde sont confrontés. Pour relever ces défis sociétaux, le rôle des entreprises dans la société doit évoluer.

2) Les entreprises sont cruciales pour résoudre les défis contemporains les plus difficiles

Il est nécessaire que toutes les institutions, y compris les entreprises, déploient un effort holistique et concerté pour résoudre les défis sociétaux complexes et lourds de conséquences auxquels le monde d’aujourd’hui est confronté. Les entreprises doivent lier le profit à la finalité en créant et en partageant la valeur avec les parties prenantes, ce qui implique qu’elles contribuent à relever les énormes défis du monde.

Chapitre 2 : Pourquoi les chef-fes d’entreprise devraient s’en soucier

1) Effritement des relations entre la société et les entreprises

Les relations entre la société et les entreprises sont tendues et se sont dégradées depuis la crise financière de 2008. Elles risquent de se détériorer encore plus si les dirigeant-es d’entreprise ne contribuent pas à relever les défis les plus importants du monde en liant le profit à la finalité, en créant et en partageant la valeur avec les parties prenantes.

2) Critiques croissantes à l’égard du capitalisme

Bien que le capitalisme présente des avantages, nombreuses sont les personnes qui souhaitent qu’il soit réformé pour aider à relever les défis sociétaux et se concentrer davantage sur une variété de parties prenantes. On estime que si le capitalisme n’est pas modernisé de manière proactive avec l’aide de la communauté des affaires, cette modernisation sera imposée au secteur privé.

3) Impact sur leurs affaires

Les défis auxquels la génération d’aujourd’hui est confrontée auront un impact direct ou indirect sur la rentabilité et la viabilité financière des entreprises à long terme. Par conséquent, en redoublant d’efforts pour aider à relever les défis sociétaux, les chef-fes d’entreprise contribuent à atténuer les risques externes pour leur organisation et ses affaires.

4) Un legs personnel

L’héritage qu’un-e chef-fe d’entreprise laissera au monde est un argument poignant à utiliser lorsqu’on tente de convaincre la communauté des affaires d’être motivée et centrée sur les parties prenantes.

Chapitre 3 : Analyse de rentabilité

1) Établir un lien entre profit et finalité

Il existe des raisons économiques et financières pour lesquelles les chef-fes d’entreprise devraient amener leurs organisations à contribuer à la réponse aux défis sociétaux en liant le profit à la finalité en créant et en partageant la valeur avec les parties prenantes. Cela n’est pas facile pour les chef-fes d’entreprise, mais dans une perspective de risque et de rendement à long terme, une entreprise a intérêt à adopter cette approche.

2) Créer la valeur et la partager avec les parties prenantes

Il existe un solide argumentaire d’affaires en faveur d’un modèle centré sur les parties prenantes, car l’impact qu’une entreprise a sur ses parties prenantes a un lien avec la performance à long terme de l’organisation. Bien que l’engagement des parties prenantes fasse partie intégrante du modèle d’entreprise canadien, ces intervenant-es exercent une pression croissante sur les entreprises afin qu’elles soient davantage axées sur une finalité et centrées sur les parties prenantes.

La pertinence de la réponse d’une entreprise à cette pression croissante déterminera si elle sera récompensée ou pénalisée par les parties prenantes.

i) Communautés et société civile : La mesure dans laquelle une entreprise contribue positivement aux communautés au sein desquelles elle opère aura un impact sur sa capacité à obtenir et à conserver des licences sociales, et déterminera le niveau de soutien dont elle bénéficiera si et quand elle traversera des moments difficiles.

ii) Employé-es : Les chef-fes d’entreprise ressentent une pression croissante de la part des employé-es pour être davantage axé-es sur une finalité et centré-es sur les parties prenantes. La mesure dans laquelle les organisations sont perçues comme faisant des progrès influencera le recrutement, la rétention et la productivité de leurs employé-es.

iii) Client-es : Bien que les chef-fes d’entreprise considèrent que les client-es n’exercent pas encore une pression aussi forte qu’ils et elles le pourraient, on a le sentiment que cela va changer, car les jeunes générations occupent une part plus importante des marchés de consommation. L’attraction et la fidélisation des client-es seront de plus en plus corrélées aux efforts déployés pour être axés sur une finalité et centrés sur les parties prenantes.

iv) Investisseur(-euse)s : Les chef-fes d’entreprise estiment que la pression exercée par les investisseur(-euse)s pour qu’ils et elles soient davantage axé-es sur une finalité et centré-es sur les parties prenantes est de plus en plus forte; cependant, les investisseur(-euse)s continuent à privilégier largement les résultats financiers à court terme.

v) Gouvernements : Il existe un risque d’interférence gouvernementale et d’intervention réglementaire si les entreprises ne sont pas perçues comme étant axées sur une finalité et centrées sur les parties prenantes.

vi) Médias : Si une entreprise n’est pas perçue comme étant axée sur une finalité et centrée sur les parties prenantes, elle prend un risque pour sa réputation.

3) Préparation à l’avenir

Les personnes qui considèrent que les entreprises ne reçoivent actuellement que des pressions limitées afin qu’elles relèvent les défis mondiaux grâce à l’association du profit et de la finalité reconnaissent néanmoins que le rôle des entreprises dans la société est en train de changer.

i) Virages générationnels La pression exercée sur les entreprises pour qu’elles soient axées sur une finalité et centrées sur les parties prenantes augmentera à mesure qu’évolueront les paramètres démographiques de la main-d’œuvre, du marché de consommation et de l’électorat.

ii) Importance de préparer l’avenir dès aujourd’hui Compte tenu des changements imminents du rôle des entreprises dans la société, il est avantageux pour une entreprise de se préparer à l’avenir. L’impact collectif de la préparation de la communauté des entreprises pour l’avenir aurait pour avantage important d’améliorer considérablement les efforts des entreprises pour contribuer à surmonter les défis mondiaux.

Chapitre 4 : La finalité des entreprises aujourd’hui

1) Nécessité d’une mission sociale

Bien que certaines personnes estiment que les entreprises ne devraient avoir que des objectifs économiques ou financiers, nombreuses sont celles qui pensent qu’il est essentiel pour une entreprise de réfléchir, de définir et de mettre en œuvre une finalité, une mission sociale, qui contribue à relever les défis sociétaux en créant et en partageant de la valeur avec les parties prenantes. Le modèle dans lequel une entreprise continue à se focaliser sur la génération de profits pour les fournisseurs de capitaux tout en mettant en œuvre des pratiques de responsabilité sociale et/ou philanthropiques n’équivaut pas à une organisation axée sur une finalité.

2) Évolution de la finalité d’une entreprise

La dynamique et les éléments de la conversation concernant la « finalité de l’entreprise » sont pertinents pour la discussion plus large concernant l’évolution du rôle des entreprises dans la société. Selon l’école de pensée de Milton Friedman, la finalité d’une entreprise est de générer des bénéfices et des rendements pour les actionnaires. Depuis la crise financière, on assiste toutefois à une évolution lente, mais certaine, avec l’aide des tribunaux, de gouvernements, d’entreprises et d’autres institutions, de la primauté des actionnaires vers une approche plus axée sur la mission sociale et les parties prenantes.

3) Finalité d’une entreprise canadienne

Grâce à des clarifications et renforcements provenant des tribunaux et de gouvernements, les intérêts des différentes parties prenantes peuvent être considérés au même titre que ceux des actionnaires par les décideur(-euse)s à la tête des entreprises canadiennes.

4) L’approche aux parties prenantes en théorie, la primauté des actionnaires en pratique

La primauté des actionnaires règne toujours, dans le monde des affaires – y compris au Canada. La structure financière en place et la culture qu’elle incarne conduisent les dirigeant-es d’entreprise à adhérer à une approche axée sur la primauté des actionnaires.

Néanmoins, la pression continuera de s’intensifier pour que le monde des affaires accepte de lier le profit à la finalité, que les chef-fes d’entreprise donnent la priorité aux intérêts des parties prenantes et aux considérations à long terme, que les entreprises créent et partagent une valeur qui profite à la société et que les chef-fes d’entreprise s’expriment sur les questions sociales.

Chapitre 5 : Rehausser le rôle futur des entreprises dans la société

1) Relations évolutives entre la société et les entreprises

Le rôle des entreprises dans la société se déplace du point de mire des profits pour les fournisseurs de capitaux, vers la contribution à relever les défis sociétaux en liant le profit à la finalité en créant et en partageant la valeur avec les parties prenantes.

2) Accroître le point de mire sur toutes les parties prenantes

Les chef-fes d’entreprise subissent une pression importante pour atteindre les objectifs financiers de leur organisation respective, qui sont souvent fixés tous les trimestres. Même si la génération de profits pour les fournisseurs de capitaux continuera à être un élément essentiel de l’activité économique, le rôle futur des entreprises dans la société consistera à créer de la valeur et à apporter des avantages à la société au sens large.

3) Une pensée à plus long terme

Les actionnaires et autres fournisseurs de capitaux peuvent exercer une énorme pression sur les dirigeant-es d’entreprise pour qu’elles/ils se concentrent sur la maximisation des profits, ce qui peut mettre davantage l’accent sur le court terme. Le point de mire à court terme est l’un des principaux défis auxquels sont confronté-es les chef-fes d’entreprise qui cherchent à diriger des organisations axées sur une finalité et centrées sur les parties prenantes. Néanmoins, il y aura une pression pour que les chef-fes d’entreprise se concentrent davantage sur le long terme.

4) Partager la valeur créée

Il n’est pas facile pour les chef-fes d’entreprise de se concentrer sur le bien-être de leurs parties prenantes respectives tout en étant constamment bombardé-es de pressions à court terme concernant la maximisation des profits. Néanmoins, une pression croissante s’exercera sur les entreprises afin qu’elles partagent la valeur qu’elles créent avec leurs parties prenantes.

5) Créer une valeur sociétale et la mesurer : le rôle des Objectifs de développement durable

Les Objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies constituent une importante méthode logique, développée dans une concertation internationale, pour communiquer ce qu’une entreprise fait pour contribuer à des objectifs sociétaux plus larges. Toutefois, le milieu des affaires canadien n’est pas encore très engagé à l’égard des ODD.

6) Être leader de grands enjeux

Les chef-fes d’entreprise se tiennent depuis longtemps à l’écart du discours public, mais pour qu’une entreprise soit véritablement axée sur une finalité et centrée sur les parties prenantes, ses dirigeant-es devront exprimer sur la scène publique leurs préoccupations, leurs suggestions et leurs idées sur des questions sociétales importantes.

i) S’exprimer sur des questions sociales : IIl n’est pas facile pour des chef-fes d’entreprise de s’exprimer sur les questions sociales et les injustices, en raison du risque de réaction négative de parties prenantes. Néanmoins, on attendra de plus en plus des dirigeant-es d’entreprise la mise à profit de leur position d’influence pour s’exprimer publiquement sur des questions de société.

ii) Encourager d’autres dirigeant-es d’entreprises à passer à l’action : Des groupes de pair-es seront nécessaires pour offrir un soutien aux chef-fes d’entreprise qui traversent le processus de transformation de leur entreprise en une organisation orientée vers une finalité précise. La pression des pair-es sera également nécessaire pour encourager les chef-fes d’entreprise à aller de l’avant, notamment en utilisant la sphère d’influence d’une organisation pour favoriser le changement.

De nombreuses personnes considèrent que ce serait une démonstration de leadership à l’égard des autres entreprises du pays et du monde entier si les chef-fes d’entreprise signaient une version canadienne de la déclaration de 2019 de la Business Roundtable étatsunienne, qui serait substantielle et assortie d’actions et d’un suivi.

Conclusion : Impératif d’agir

Avec le ralentissement économique engendré par les conséquences de la pandémie de COVID-19, les chef-fes d’entreprise seront tenté-es de revenir à l’ancien objectif de génération de profits et d’actionnaires. Néanmoins, les chef-fes d’entreprise canadien-nes s’accordent à dire qu’il demeure impératif d’agir.

Le monde des affaires doit associer le profit à la finalité en créant et en partageant la valeur avec les parties prenantes dans le but de contribuer à relever les défis sociétaux, s’il espère réparer et renforcer la relation entre la société et les entreprises.