Caso DELL

EL CASO DELL 1. PRESENTACIÓN DEL CASO La empresa Dell (www.dell.com) constituye uno de los mejores ejemplos del éxito del comercio electrónico en ciertos sectores y categorías de productos. De hecho, podemos afirmar que su estrategia ha cambiado totalmente la estructura de la industria informática en un período de apenas cinco años.

Michael Dell creó su empresa en 1984 con tan sólo 19 años y un capital inicial de mil dólares. Hoy esta empresa es una gran multinacional que ha conseguido desbancar a los grandes “pesos pesados” del sector, Compaq, IBM y HP, convirtiéndose en el principal fabricante de ordenadores personales del mundo. Esta multinacional con sede en Austin (Texas) ha experimentado crecimientos anuales del 45%, tanto en unidades como en facturación, triplicando la media del sector, y superando notablemente la rentabilidad media de sus competidores. La clave del éxito se debe fundamentalmente a su decidida apuesta por Internet como nuevo canal de distribución, como veremos a continuación con más detalle.

Figura 1: Michael Dell

El crecimiento de Dell fue meteórico ya desde sus orígenes: así, pasó de facturar 69 millones de dólares en 1987 a facturar 546 millones de dólares en 1991. En 1996, la compañía obtenía unos ingresos de 5.300 millones de dólares y empleaba a más de

© Alvaro Gómez Vieites, 2002

Página 1

8.000 personas en todo el mundo. Y fue entonces cuando Michael Dell decidió apostar fuertemente por Internet como nuevo canal de comercialización de sus productos.

Durante la década de los noventa el mercado de los ordenadores PC estuvo dominado por Compaq, el autoproclamado “mayor-fabricante-de-PCs-del-mundo”. Sin embargo, a mediados de 1998 Dell ya vendía más de 5 millones de dólares al día por Internet, y conseguía convertirse en el número uno en ventas en Estados Unidos, pasando por delante de Compaq. Dell cerraba el año 1998 con una facturación de 18.200 millones de dólares (con un crecimiento del 48 % con respecto a la facturación de 1997), obteniendo un beneficio de 1.460 millones de dólares, y contaba con un total de 24.400 empleados a nivel mundial.

Apenas unos meses después, en el primer trimestre de 1999, Dell ya conseguía el 25% del total de su facturación gracias a la venta directa a través de Internet, lo que representaba un total de 18 millones de dólares al día, y su presidente lanzaba el reto de alcanzar el 50% de su facturación on- line a finales del año 2000. Además, conviene destacar otro dato importante en estos resultados: el notable incremento del porcentaje de ventas en el segmento de pequeños negocios y particulares, ya que hasta el año 1996 el 90 % de las ventas de Dell se concentraban en las grandes cuentas y los segmentos profesionales.

En vista de los resultados alcanzados, Compaq decidió imitar el modelo de Dell e iniciar la aventura de la venta directa por teléfono e Internet a finales de 1998 con su familia de ordenadores Prosignia. Sin embargo, las presiones de sus distribuidores tradicionales le obligaron en febrero de 1999 a interrumpir sus ventas on- line, provocando una grave situación de conflicto de canales. Desde entonces las cosas han ido de mal en peor para Compaq, hasta el punto de que a finales de abril de 1999 los malos resultados obligaban a presentar la dimisión al presidente Eckhard Pfeiffer, un ejecutivo que logró convertir a Compaq en líder del mercado de PCs, pero que no supo adaptarla a las nuevas exigencias de los mercados de la era de Internet y al auge de los ordenadores baratos en un mercado cada vez más competitivo.

HP también decidió apostar por Internet, y en 1999 creó una división mundial con el objetivo de atacar el negocio electrónico. En junio de ese mismo año abrió una tienda on- line para vender sus equipos (PC, servidores, impresoras…) a las PYMEs españolas (www.comprar.hp.es).

Los resultados de 1999 seguían situando a Compaq al frente del mercado, con 15,7 millones de ordenadores vendidos y una cuota de mercado del 14%. Sin embargo, Dell experimentó un fuerte crecimiento, alcanzando el segundo puesto mundial con 11,8 millones de ordenadores vendidos (un 53% más que en 1998) y un 10,5% de cuota de mercado. Por detrás se situaban IBM (9,1 millones de PCs, 8,2% de cuota de mercado), HP (7,5 millones de PCs, 6,7% de cuota de mercado) y NEC (5,9 millones de PCs, 5,3% de cuota de mercado).

A finales de 1999 Dell conseguía facturar ya 30 millones de dólares al día por Internet, lo que representaba casi el 50% de sus ventas totales, y alcanzaba unos beneficios de 270.000 millones de pesetas, un 27% más que el año anterior, con una

© Alvaro Gómez Vieites, 2002

Página 2

tasa de crecimiento de la facturación que seguía triplicando la de su sector. Por su parte, la filial española de Dell también creció a un ritmo tres veces superior al del mercado en 1999, para terminar este año con una cuota de mercado del 9,6%.

En los primeros meses del año 2000 Dell informaba que su facturación a través de Internet alcanzaba los 40 millones de dólares al día, superando ya el 50% de sus ventas totales.

Durante el año 2000 los resultados de Dell siguieron confirmando su crecimiento imparable. La filial española consiguió multiplicar por más de tres el porcentaje de participación del comercio electrónico en su facturación, pasando de un 15% a un 55% entre 1999 y 2000. De este modo, Dell España consiguió vender más de la mitad de sus ordenadores por Internet en el año 2000, incrementando sus ventas un 37,5%.

Finalmente, en el primer trimestre del año 2001 Dell arrebató la primera posición del mercado mundial de ordenadores PC a Compaq. Asimismo, después de varios años de fuerte crecimiento, el mercado de los PCs experimenta en este año una situación de debilidad que Dell pretende aprovechar para aumentar su cuota de mercado, con la intención de alcanzar el 40%, aprovechando la solidez de su modelo de negocio y sus ventajas competitivas frente a sus principales rivales.

De hecho, muchos analistas han interpretado la fusión de HP y Compaq, anunciada en septiembre de 2001, como una respuesta para poder afrontar las nuevas exigencias del mercado y poder competir en mejores condiciones con la empresa Dell.

También en septiembre de 2001, la empresa IBM anunciaba su intención de retirar de los comercios especializados la línea de PCs Aptiva, para venderlos exclusivamente por Internet, imitando el modelo de negocio de Dell. La filial de PCs de IBM perdió cerca de 1.000 millones de dólares durante el año 2000.

Sin embargo, Dell vende principalmente a clientes corporativos y usuarios expertos, que suelen tener un mayor dominio de las cuestiones tecnológicas como para poder saber qué tipo de ordenador les conviene comprar en cada caso. Pero muchos de los clientes tradicionales de otras empresas como IBM, Compaq o HP prefieren probar un ordenador PC antes de comprarlo, y desean contar con un asesoramiento personal por parte de un vendedor. Para superar esta barrera cultural y animar a sus actuales clientes a visitar el Website de la marca Aptiva, IBM tenía previsto lanzar una campaña publicitaria que costará 20 millones de dólares a principios del año 2002, basada en marketing directo por correo y anuncios en televisión.

© Alvaro Gómez Vieites, 2002

Página 3

2. LAS CLAVES DEL ÉXITO DE DELL En este apartado analizaremos cuáles han sido, bajo nuestro punto de vista, los principales factores que han contribuido al éxito de Dell.

Comenzaremos con el estudio de la cadena de valor “tradicional” del sector, representada en la siguiente figura:

Proveedores de componentes

Fabricante (Ensamblador)

Distribuidores

Puntos de venta

Clientes

Figura 2: Cadena de valor “tradicional” del sector

En este modelo “tradicional”, las empresas adoptan una estrategia de comercialización tipo “push” (de “empuje” desde la empresa hacia el mercado), caracterizada por una producción en masa dirigida por una estimación de la demanda.

Con este planteamiento se ofrecen al mercado productos estándar, con pocas opciones de personalización. El fabricante entrega sus productos a los mayoristas, y éstos a su vez los hacen llegar a los puntos de venta (tiendas de informática, centros comerciales, etc.).

Se trata del modelo “clásico” de la producción industrial en cadena del siglo XX, desarrollado por Ford y Taylor en EEUU a principios del siglo pasado.

Si el cliente desea adaptar un ordenador PC a sus necesidades, deberá comprar un modelo estándar, y posteriormente incorporarle por su cuenta los componentes y ampliaciones requeridos (discos duros de mayor tamaño, nuevos módulos de memoria, etc.). Asimismo, los periféricos y el software tienen que ser adquiridos de forma independiente, por lo que el cliente se tendrá que encargar de su instalación y correcta configuración, tarea que en ocasiones puede resultar difícil para usuarios poco familiarizados con la informática.

Con esta estrategia de producción en función de la estimación de la demanda, se produce un elevado nivel de stocks en todos los elementos que integran la cadena de valor: componentes y ordenadores terminados en las instalaciones del fabricante, ordenadores en los mayoristas, y ordenadores en los puntos finales de venta.

Todo ello provoca un excesivo nivel de inventarios, con el coste que ello conlleva (almacenamiento, manipulación, financia ción, deterioro, etc.), y con el riesgo de obsolescencia tecnológica si no se consiguen vender estos productos en un plazo reducido de tiempo, debido al dinamismo del sector informático, donde los equipos cambian rápidamente de características y prestaciones (procesadores más rápidos, chips de memoria de mayor capacidad, etc.).

© Alvaro Gómez Vieites, 2002

Página 4

En este caso, un desajuste en la producción o un error en la estimación de la demanda podrían provocar un grave perjuicio a la empresa, ya sea por un exceso de stocks en el canal que sea necesario liquidar a bajo coste, o por una rotura de stocks que provoque la pérdida de pedidos y afecte a la reputación de la empresa en los mercados.

Por otra parte, con este modelo de negocio “tradicional”, el fabricante no tiene información directa sobre sus clientes finales. Realmente podríamos considerar que el cliente tiene mucha más relación con el punto de venta, que lo asesora y conoce cuáles son sus necesidades, así como cuáles son los distintos equipos y programas informáticos que adquiere para resolverlas. El fabricante podría tener una “visión parcial” de cada uno de los clientes si éstos acceden a cubrir y enviar la tarjeta de registro que acompaña a la documentación de cada equipo o periférico, y que en muchas ocasiones no se cumplimenta por falta de tiempo o desinterés del usuario.

Veamos a continuación cuál es el nuevo modelo propuesto por Dell con su estrategia de venta directa a través de Internet:

Proveedores de componentes

Fabricante (Ensamblador)

Empresa de logística

Clientes

Figura 3: Cadena de valor de Dell

En este caso se trata de una estrategia de comercialización tipo “pull” (es el mercado el que “tira” de la empresa), caracterizada por una producción bajo pedido, integrando directamente las órdenes de los clientes en el sistema de producción de la empresa.

De este modo, la empresa puede ofrecer productos con un alto nivel de personalización, y con un proceso de fabricación ‘just- in-time’ que permite minimizar el nivel de stocks y trabajar en todo momento con los últimos componentes y periféricos disponibles en el mercado (en palabras de sus directivos, Dell siempre ofrece “pescado fresco”). Con esta estrategia además Dell consigue que el cliente pueda sentirse partícipe en el propio proceso de fabricación.

El cliente puede definir gran cantidad de detalles de la configuración de su ordenador: tipo de procesador, cantidad de memoria, tamaño del disco duro, altavoces, tarjeta de sonido, lector de CD-ROM, micrófono, modem, tarjeta de red, etc., de tal modo que el equipo resultante vendrá de fábrica con todos estos componentes instalados y configurados.

Asimismo, el cliente puede elegir otros productos de marcas de reconocido prestigio para dar una respuesta más completa a sus necesidades: impresoras, scanners,

© Alvaro Gómez Vieites, 2002

Página 5

aplicaciones ofimáticas, etc. Todos estos elementos serán incluidos dentro del pedido, personalizando la oferta a la medida de las necesidades del cliente. De hecho, en junio de 1999 Dell alcanzó un acuerdo con HP en Europa para que esta empresa le suministre directamente sus impresoras, sin intermediarios, al centro de producción y distribución de Dell en Limerick (Irlanda).

Dell consigue rotar su inventario cada seis días (61 veces al año), mientras que otros competidores como Compaq e IBM lo hacen cada mes. La empresa adquiere los componentes (placas madre, procesadores, memorias...) en un proceso de fabricación bajo pedido, y los almacena por camiones en un radio de 15 metros de su línea de ensamblaje, optimizando de este modo la gestión de sus stocks.

Por otra parte, Dell ofrece páginas Web totalmente personalizadas a sus clientes más importantes, que, de esta forma, ahorran hasta un 15 % en el proceso de adquisición de sus ordenadores.

La estrategia de venta directa de Dell también tiene un importante impacto en la situación financiera de la empresa, ya que buena parte de los pedidos por Internet se abonan mediante transferencia bancaria o tarjeta de crédito. De este modo, la empresa tiene fondos en su cuenta unos ocho días antes de que tenga que pagar a sus propios proveedores, por lo que puede trabajar con capital circulante negativo: sus pasivos siempre son superiores a sus activos, lo que significa que la liquidez de Dell crece al mismo ritmo que su cifra de ventas (de un modo similar al modelo de negocio de las grandes superficies comerciales).

Por otra parte, la empresa Dell consigue dar respuesta a un importante porcentaje de sus consultas postventa a través de Internet. De hecho, a finales de 1999 más del 70% de las consultas de los clientes se resolvían de forma directa e inmediata a través de la Red, un porcentaje muy superior al de la media del sector. De esta forma, la empresa ha conseguido reducir drásticamente sus costes, al tiempo que sigue ofreciendo un excelente servicio a sus clientes, hasta el punto de ser líder desde finales de los años noventa en el nivel de satisfacción de los clientes dentro de su sector.

Este último dato resulta paradójico si tenemos en cuenta que es el propio cliente el que se resuelve la mayor parte de sus problemas y cuestiones técnicas conectándose al Website de Dell, y realizando por sí mismo (autoservicio) el trabajo que antes realizaban para él empleados del servicio post-venta. Algo similar ocurre con el proceso de introducción de pedidos: ahora es el cliente el que realiza buena parte del trabajo para la empresa, cubriendo un formulario con las características técnicas del equipo, los datos personales, los datos de facturación y los datos de envío, y que es introducido automáticamente en el sistema de gestión de pedidos de Dell, con el ahorro de costes que ello representa para la empresa.

A pesar de esta “externalización” hacia el cliente de varias de las actividades tradicionales (captura de pedidos, servicio postventa, etc.) de la empresa, el cliente percibe un mayor valor en la relación con la empresa a través de Internet, ya que puede obtener una respuesta en tiempo real, con total libertad de horarios, y con una mayor

© Alvaro Gómez Vieites, 2002

Página 6

comodidad, puesto que no es necesario acudir a un establecimiento ni esperar por la visita de un técnico o la llamada de un comercial.

Con esta estrategia de venta directa sin intermediarios, producción a medida, reducción de stocks y prestación de servicios on- line, Dell ha conseguido ofrecer productos de marca, con unos altos niveles de calidad y elevadas prestaciones, y a unos precios más reducidos que los de sus principales competidores (Compaq, IBM y HP).

Para acceder a nuevos perfiles de clientes con escasos conocimientos técnicos, la empresa está mejorando notablemente sus catálogos electrónicos de productos, incorporando asistentes para la configuración automática de los pedidos. Asimismo, se está planteando la inclusión de servicios de atención on- line basados en chat o telefonía IP, integrados dentro del propio Website de Dell, para de este modo ofrecer una respuesta “más humana” a sus clientes a través de la propia red Internet.

Otro aspecto destacado que explica el éxito de la estrategia de Dell es el mayor conocimiento que puede tener esta empresa de cada uno de sus clientes: el hecho de obtener de forma directa los datos sobre qué productos compra, qué productos consulta en el catálogo, con qué frecuencia y desde dónde lo hace, etc., permitirá a la empresa realizar acciones de marketing directo y personalizado a través de Internet. Así por ejemplo, al comprador de un determinado equipo de sobremesa con una impresora de color, Dell podría hacerle llegar vía e- mail una oferta personalizada al cabo de dos años para renovar algunos componentes de su equipo que podrían haberse quedado obsoletos.

© Alvaro Gómez Vieites, 2002

Página 7

DAFO del modelo de negocio de “DELL”

v DEBILIDADES => CONTRARRESTAR v AMENAZAS => AFRONTAR v FORTALEZAS => MANTENER, SOSTENER v OPORTUNIDADES => APROVECHAR Del “DAFO” (SWOT) a la “CAMA” o “CASA”