Grande Consumo N.º 40-2016 by Grande Consumo

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BREXIT: União Europeia com futuro menor

MERCADONA CHEGA A PORTUGAL EM 2019 NESTLÉ VS DANONE GIGANTES APOSTAM EM NEGÓCIOS DIFERENTES KANTAR WORLDPANEL MARCAS MAIS ESCOLHIDAS EM TODO O MUNDO INOVAÇÃO NO GRANDE CONSUMO PORQUE FALHAM 89% DAS INOVAÇÕES? L’ORÉAL ÉTICA PREVALECE GESTÃO DE ARMAZÉM UMA TAREFA OLÍMPICA AD WINES CASTAS AUTÓCTONES PARA O SUCESSO INTERNACIONAL

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O operadorque do vale 1,9% PIB espanholchega a T REยบ40/2016 n.

Portugal 2019 em

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

O panorama do retalho português vai alterar. O líder da distribuição espanhola está de “malas

feitas” para Portugal e com chegada anunciada para 2019. Foram 10 anos a planear a saída das fronteiras de Espanha, onde a Mercadona lidera com 14,7% de quota de mercado. Para já, da parte dos retalhistas que operam em Portugal, nenhum comentário a respeito da nova concorrência. Certo é que o mercado nacional vai mexer com a entrada deste novo operador, cujo modelo de negócio, muito forte e bem testado, já foi inclusivamente distinguido em termos internacionais pelo seu perfil inovador.

A concorrência não se pronunciou a respeito do anúncio feito pela Mercadona a 23 de junho passado, de que iria dar início ao seu muito aguardado processo de internacionalização, precisamente, por Portugal. Já a Centromarca olha com bons olhos a entrada deste novo “player” no retalho nacional. Uma pedrada num charco “cristalizado e concentrado”. “É uma notícia interessante, trata-se da maior cadeia de distribuição espanhola”, aponta Pedro Pimentel, diretor geral da Associação Portuguesa de Produtos de Marca, para quem a aposta da Mercadona em Portugal demonstra “confiança” no mercado português. Um sinal positivo nos tempos atuais o facto desta forte cadeia de retalho, com um modelo de negócio bem testado e que aposta na proximidade, escolher Portugal para dar início ao seu processo de expansão. “Vai causar bastante mossa a quem cá está”, analisa Pedro Pimentel. Sempre se falou de Itália como o primeiro destino estrangeiro da Mercadona. A ideia era abordar um mercado de raiz latina, mais similar com o espanhol, e geograficamente próximo com o país de origem. A estratégia manteve-se, mas a escolha acabou por recair em Portugal, eleito pela sua proximidade logística e por se encontrar dentro do crescimento orgânico e natural da empresa. E até o “senhor Mercadona”, Juan Roig, alude ao objetivo de ajudar a economia portuguesa. “Portugal é uma grande oportunidade para iniciar o crescimento internacional da empresa e um país com o qual podemos aprender tanto com o consumidor como com o sector altamente competitivo da distribuição. A possibilidade de contribuir para o progresso económico e social do país e para o desenvolvimento do sector agroalimentar é um desafio emocionante e uma aspiração de todos nós que fazemos parte do projeto Mercadona e que o sentimos como um compromisso”. Na agenda está o ano de 2019 para a abertura das primeiras quatro lojas. Abordagem ao mercado nacional que se fará de modo cauteloso, como em tudo o que a Mercadona se propõe a fazer.

Internacionalização obrigatória A internacionalização tornou-se num imperativo obrigatório para a Mercadona poder continuar a crescer ao ritmo dos últimos anos (em 2015, alcançou uma faturação de 20.831 milhões de euros). Ou isso, ou diversificar a sua oferta. De facto, de acordo com uma análise do Planet Retail, a dependência de um único conceito é uma das fraquezas do modelo da Mercadona, inibindo-a da capacidade de resposta que possuem os operadores multiformato. A opção recaiu então sobre a internacionalização, projeto há muito adiado pela líder do retalho espanhol. Durante algum tempo, chegou a avançar-se com a hipótese de comprar a cadeia Esselunga, daí Itália ter sido sempre vista como o destino mais provável. Foram apontados vários ativos potenciais para aquisição na Europa do Sul e Norte de África, mas nenhum se chegou a concretizar. Quem conhece o funcionamento da empresa de perto está convencido de que em Portugal será aplicado o modelo espanhol, mas com algumas novidades e produtos muito dirigidos ao público

local. Para cá, a Mercadona não deverá trazer apenas fornecedores espanhóis e não será de estranhar que, a prazo, leve para Espanha alguma marca portuguesa. Modelo de negócio No mercado doméstico, a Mercadona irá também continuar a reforçar a expansão. Este ano, prevê a abertura de 60 novas lojas e a remodelação de outras 35, num investimento de 650 milhões de euros. O panorama económico espanhol irá continuar a pressioná-la a baixar os preços, o que, por sua vez, forçará os concorrentes a seguir a sua abordagem, com o esperado impacto ao nível das margens. “A Mercadona está a explorar a venda de embalagens maiores e packs múltiplos, de modo a aumentar a

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Mas no cerne do modelo da Mercadona estão as suas marcas próprias, que continuaram a ser ampliadas em 2015. Foram investidos 525 milhões de euros sobretudo na abertura de 67 novas fábricas e linhas de produção. Desenvolvidas por fornecedores parceiros, devidamente identificados nas etiquetas, as marcas próprias da Mercadona são Hacendado (alimentação), Bosque Verde (limpeza do lar), Deliplus (higiene pessoal) e Compy (pet care). Atualmente, a Mercadona e os seus fornecedores integrados possuem mais de 240 fábricas em Espanha. No total, são cerca de dois mil produtos de marca própria, que representam mais de 40% das vendas. Aliás, esta forte aposta nas suas marcas já levou a Promarca, congénere em Espanha da Centromarca, a acusar a Mercadona, juntamente com o Lidl, de vetar os novos produtos. De acordo com Ignacio Larracoechea, presidente da associação de fabricantes espanhola, estas duas cadeias O que é a Mercadona? A Mercadona é a empresa líder no sector da distribuição alimentar em Espanha. De origem familiar, manteve um crescimento sustentável com base num modelo de gestão próprio, orientado para “O Chefe”, como internamente a empresa trata o cliente. “O lucro chega depois de satisfazer o resto dos componentes da empresa”, é esta a filosofia da Mercadona, cuja missão é satisfazer todas as necessidades de alimentação, limpeza do lar, higiene pessoal e “pet care” dos seus clientes. “Sermos os prescritores de todas as soluções necessárias para que “O Chefe” possa fazer a sua compra completa (frescos e secos) dentro de uma cadeia agroalimentar sustentável”, reitera. De capital familiar, a empresa foi fundada, em 1977, dentro do Grupo Cárnicas Roig. Em 1981, Juan Roig assumiu a direção da empresa, que iniciou a sua atividade como entidade independente. O presidente e a sua esposa, Hortensia Herrero, que é vice-presidente, são os principais acionistas com mais de 80% do capital. Durante estes 35 anos, a Mercadona não parou de crescer e consolidar o seu projeto baseado no Modelo de Qualidade Total. A estratégia comercial é, desde 1993, a de SPB (Sempre Preços Baixos), que lhe permitiu crescer de forma sustentável e consolidar a sua posição de liderança. Em 2015, alcançou uma faturação de 20.831 milhões de euros. Atualmente, conta com mais de 1.500 supermercados e um quadro composto por 76 mil colaboradores, todos com contratos fixos.

produtividade. Ao mesmo tempo, quer duplicar a venda de frescos, de modo a equivaler à venda de mercearia seca”, analisa o Planet Retail. Inspirada pela filosofia dos mercados tradicionais, a cadeia valenciana está a procurar revitalizar as secções de fruta e verduras, peixaria, talho e padaria. No último ano, começou a disponibilizar fruta fresca comprada diariamente, com os stocks excedentes a serem vendidos, ao final do dia, a preço de desconto ou doados a instituições de caridade. Além disso, muitas lojas estão localizadas junto das lotas e mercados de peixe, num projeto que envolve estes operadores como seus fornecedores, com o envio de mercadoria até três vezes ao dia, de modo a assegurar a sua frescura. Aliás, para contrariar a ausência de localizações adequadas a novas lojas, a Mercadona irá continuar a abrir dentro dos mercados tradicionais. “Desta forma, tem acesso a espaço comercial em troca do apoio ao retalho tradicional”, diz o Planet Retail.

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apenas comercializam as suas próprias inovações, o que faz com que “esqueçam e vetem” as marcas de fabricante. Certo é que a inovação da Mercadona tem merecido destaque. Na última década, foram investidos mais de seis mil milhões de euros na melhoria de processos, tecnologias, conceito e produto, o que resultou na incorporação de 155 inovações em média, por ano, de acordo com um estudo realizado pela empresa Institut Cerdà.

Percurso 1977 – Início da atividade da Mercadona dentro do Grupo Cárnicas Roig. Os até então talhos do negócio familiar transformam-se em mercearias. 1981 – Juan Roig e a sua esposa, Hortensia Herrero, juntamente com os seus irmãos, Fernando, Trinidad e Amparo, compram a Mercadona ao seu pai. A empresa conta com oito lojas de aproximadamente 300 metros quadrados de sala de vendas. Juan Roig assume a direção da empresa. 1982 - A primeira empresa em Espanha a utilizar o scanner para a leitura do código de barras nos pontos de venda. 1988 – Inauguração da plataforma logística de Riba-Roja de Túria, em Valência, pioneira em Espanha por ser totalmente automatizada. 1990 – Juan Roig e Hortensia Herrero passam a deter a maior parte do capital da empresa. 1993 – Implementação da estratégia comercial SPB (Sempre Preços Baixos), que dará lugar ao Modelo de Qualidade Total. 1996 – Nascimento das marcas próprias Hacendado, Bosque Verde, Deliplus e Compy. 1999 – Término do processo iniciado em 1995 de ter todos os membros da equipa com contrato de trabalho fixo. 2000 – A Mercadona decide, enquanto medida percursora, partilhar com os seus colaboradores 25% dos resultados, o que representa, desde então, mais de dois mil milhões de euros. 2001 – Inauguração do primeiro centro de educação infantil gratuito para os filhos dos colaboradores, o primeiro bloco logístico de Sant Sadurní d’Anoia, em Barcelona. 2006 – Inauguração da loja mil, em Calpe, em Alicante. 2007 – A quarta empresa melhor valorizada em termos de reputação corporativa, de acordo com o estudo do Reputation Institute de Nova Iorque. É colocada em marcha a primeira fase do bloco logístico Almacén Siglo XXI de Ciempozuelos, em Madrid. 2008 – Realinhamento da Mercadona de acordo com o Modelo de Qualidade Total, 15 anos após a sua implementação. 2010 – Início de um projeto comum com o sector primário e os fornecedores parceiros, para a consolidação de uma cadeia agroalimentar sustentável, onde todos ganhem. 2013 – Assinatura do Convénio Coletivo e Plano de Igualdade 20142018. 2014 – É superada a marca de 1.500 supermercados. 2015 – O modelo de inovação radical da Mercadona é reconhecido internacionalmente.

Concorrência Face a este modelo de negócio e à filosofia característica de Juan Roig, a abordagem ao mercado português não será muito distinta da que foi feita, por exemplo, no País Basco, onde a Eroski é líder indiscutível. De forma cautelosa, sustentada e antecedida de uma profunda análise do “chefe” português, que é como a Mercadona apelida os clientes. “Se satisfizeres “O Chefe”, as vendas chegarão; com as mesmas os lucros e, a partir daí, o crescimento partilhado”, é esta a visão da empresa.

O tempo que medeia o anúncio de expansão e a concretização das primeiras aberturas irá permitir, de acordo com Juan Roig, identificar as melhores localizações para as suas lojas, construir relações com os fornecedores e trabalhar na cadeia de abastecimento. Nesta primeira fase, serão investidos 25 milhões Os números de 2015 de euros, um montante razoável dada a • 1.574 lojas (819 Lojas Ecoeficientes) natureza competitiva • Presença em 17 Comunidades Autónomas em Espanha do mercado português, • 400 novidades na gama (100 desenvolvidas em parceria com os clientes) e criados 200 postos de trabalho. • 5 milhões de famílias compram na Mercadona A contratação dos • Diminuição do preço do carrinho de compras em 2% (poupança para “O Chefe” de 96 euros/ano) 120 primeiros cargos para liderar o • 14,7% de quota de mercado na superfície total de venda da distribuição organizada em Espanha projeto da cadeia de supermercados em • 75.000 colaboradores com emprego estável Portugal já iniciou. Ao • 1.000 novos empregos fixos longo de 18 meses, os • 15.393 milhões de euros de compras em Espanha, mais novos diretivos estarão de 85% do total imersos num programa • 125 parceiros produtores próprio de formação, • 525 milhões de euros investidos pelos parceiros no qual a Mercadona vai investir mais de • 67 novas fábricas e linhas de produção 50 mil euros por • 20.831 milhões de euros de faturação (+3%) trabalhador. “Também em Portugal queremos ser uma empresa de referência na criação de emprego estável e de qualidade “, afirma Javier Casans, diretor de formação dos Recursos Humanos da Mercadona. Em Portugal, a Mercadona vai encontrar novos concorrentes, Sonae e Jerónimo Martins, e “velhos” conhecidos, como o Intermarché, o Lidl, a Auchan, o DIA e a Covirán. As seis primeiras têm, segundo a DBK, o controlo de 80% do mercado português, de acordo com os últimos dados disponíveis no Observatório Sectorial. Com que argumentos irá responder a Mercadona? Com uma estratégia que lhe granjeou ser responsável por 1,8% do Produto Interno Bruto espanhol, cerca L de 19.500 milhões de euros, e TA 1 20 também por 3,8% dos postos / RE 0 º4 n. de trabalho criados em Espanha, num total de 640 mil empregos. Recentemente, foi destacada, juntamente com 16 outras empresas, pelo seu modelo de inovação, no qual participam ativamente os clientes da cadeia de supermercados espanhola.

Nestlé Danone: eternas concorrentes apostam “core business” R NTULAHO/AGOSTO E M LI 6 | J

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TEXTO Patrícia Santos Fernandes FOTOS D.R.

distintos

Ambas são gigantes no mercado internacional. Se alguns dos seus produtos são bastantes similares, o mesmo acontece com os desafios que têm de enfrentar: conquistar os novos consumidores cada vez mais preocupados com os alimentos, desde a sua origem à composição e confeção. O mercado de saúde e bemestar parece ser cada vez mais o futuro de Nestlé e Danone.

13 Confrontando os resultados referentes ao exercício empresas um crescimento igual de 10%, ALI de 2015, é impossível não comprovar a apertada o que para a Danone foi possível com MEN n.º 40/ concorrência entre a Nestlé e a uma faturação de TAR 201 6 | JUL HO/ Danone no mercado de saúde e aproximadamente 5,06 AGO STO bem-estar. Concorrentes diretas pela forte mil milhões de euros e para a Nestlé presença nos segmentos de lacticínios, de 9,23 mil milhões de euros. A Nestlé continua a alimentação infantil e água engarrafada, Já as vendas no segmento de águas liderar o segmento das ambas prosseguem na demanda de produzir engarrafadas geraram à Danone 5,94 mil águas, mantendo-se bens de consumo mais saudáveis e que milhões de euros, o que equivale a um dois pontos percentuais correspondam às exigências dos crescimento de 10%. A Nestlé, por seu turno, à frente da Danone. As consumidores. apresentou, uma vez mais, um valor de vendas marcas premium de água Segundo dados da maior e um crescimento menor face a 2014: gaseificada Perrier e Euromonitor International’s 6,92 mil milhões de euros e um crescimento S.Pellegrino continuam Health and Wellness de 5%. A Nestlé continua a liderar este a acrescentar valor e a Database, em 2015, segmento, mantendo-se apresentar bons ritmos de tanto a Nestlé como a dois pontos percentuais crescimento Danone apresentaram à frente da Danone. crescimentos face As marcas premium ao ano anterior. No que diz respeito aos de água gaseificada Perrier e S.Pellegrino lacticínios, a Danone, a maior produtora de continuam a acrescentar valor e a apresentar iogurtes do mundo, continuou a liderar este bons ritmos de crescimento. Já a Danone segmento, o mais importante para a empresa. concentra-se mais nas marcas Aqua, Evian Faturou cerca de 10,47 mil milhões de euros, e Mizone como os seus principais trunfos no no ano passado, crescendo 1%. No caso da segmento de águas engarrafadas. Nestlé, os cerca de 5,23 mil milhões de euros Para os resultados da Nestlé contribuíram ainda as vendas de de vendas nos lacticínios representam um refeições prontas. Com a marca Buitoni, a empresa faturou cerca crescimento de 3%. 1,06 mil milhões de euros, o que representa um decréscimo de 5% A alimentação infantil trouxe a ambas as em relação à faturação do ano anterior. PUB

“baby food” da Pfizer. Também o abrandamento da política de um filho por casal tem beneficiado as vendas desta categoria, mantendo a Nestlé como líder, com uma quota de mercado de 14%, face aos 8% da Danone.

Busca pelo saudável A crescente procura dos consumidores por produtos alimentares mais saudáveis continua a representar um enorme desafio para as grandes empresas e Danone e Nestlé não são exceção. Com o objetivo de “Core business” distinto conseguir acompanhar Estes números traduzem, contudo, que, apesar de se tratarem de a nova geração de empresas concorrentes, o seu “core business” difere. Se para a consumidores, que Danone os lacticínios geram a maior fatia da sua faturação, a Nestlé procura alimentação encontra grande parte das receitas no segmento de alimentação mais saudável e infantil. Também no que respeita à localização geográfica, as menos processada, diversas companhias têm tomado medidas companhias apresentam diferentes performances. A francesa para melhorar a sua oferta no mercado. A Nestlé e a Danone são Danone tem enfrentado vários obstáculos no mercado europeu. exemplos disso mesmo. A crise financeira e a pressão dos retalhistas A Danone, por exemplo, adquiriu sobre os preços praticados são dois dos fatores recentemente a norte-americana WhiteWave que lhe dificultam a vida e, a acrescer a isto, Foods, especialista em alimentação e A Danone adquiriu está a forte campanha anti-laticínios que bebidas orgânicas. Com uma oferta variada parece ter afetado todo o sector. a norte-americana de marcas, entre elas a conhecida Alpro, De forma a combater a crise europeia, a a WhiteWave Foods é reconhecida pela WhiteWave Foods, multinacional tem apontado baterias aos qualidade dos seus produtos elaborados empresa detentora de mercados da América Latina, com marcas de à base de ingredientes tão naturais como marcas reconhecidas forte presença como Activia e Actimel. De amêndoas, coco ou nozes. A aquisição pela qualidade dos seus acordo com a Euromonitor, a Activia duplicou prevê, num futuro próximo, vir a beneficiar produtos elaborados à as suas vendas nos últimos cinco anos, ambas as partes. A Danone consegue, assim, base de ingredientes alcançando os 1,15 mil milhões de euros em aumentar a sua oferta de marcas e produtos, naturais, como é exemplo 2015. Por sua vez, de entre todas as marcas que chegam a novos tipos de consumidores a Alpro. Esta aquisição de lacticínios da Danone, na América Latina, a e conquistam outros mercados. As marcas irá beneficiar ambas as Actimel foi a que teve o melhor desempenho. da WhiteWave são de qualidade reconhecida partes a curto prazo No que respeita à Nestlé, as marcas de e muito apreciadas na América do Norte, o alimentação infantil S-26 e Nan são as maiores que permite ganhar terreno neste mercado, contribuidoras para as vendas da empresa. Neste segmento, os ficando a multinacional francesa menos dependente do contributo mercados da Ásia, nomeadamente a China, e da América Latina europeu. A América do Norte passará, então, a representar 23% são essenciais. No mercado chinês, a Nestlé beneficiou da aquisição das suas vendas globais e este, que é o segundo da Yinlu, uma empresa nacional de maior mercado para as alternativas ao leite, é bebidas, e também das marcas de dominado pela WhiteWave, com uma quota de 40%. Neste sentido, nos lacticínios, concretamente, não é de estranhar que cada vez mais empresas procurem expandir a sua oferta com categorias alternativas, para mitigar a queda das vendas e procurar beneficiar das elevadas taxas de crescimento que apresentam as alternativas vegetais ao leite: 15% segundo dados da Frost & Sullivan. Também a Nestlé surpreendeu o mercado ao nomear, recentemente, Mark Schneider como CEO da empresa. Para além de ser a primeira contratação externa para esta posição em quase cem anos, o gestor chega a este lugar com um currículo feito na indústria médica. Esta nomeação veio demonstrar a real intenção da multinacional suíça em se redefinir como uma empresa de nutrição e saúde.

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empresas dominam

mercado alimentar

As prateleiras de qualquer supermercado estão repletas de diferentes ofertas no mesmo segmento de produto. Se as preferências pessoais, as campanhas publicitárias e o posicionamento nos levam, muitas vezes, a considerar certas marcas como concorrentes, é curioso reparar que muitas delas pertencem ao mesmo grupo empresarial. Os dez grupos que se seguem exercem uma espécie de controlo corporativo sobre quase tudo aquilo que comemos ou bebemos.

Nestlé Em 1866, nasceu na Suíça a Milkmaid, a primeira fábrica europeia de leite condensado que, anos mais tarde, deu origem à mundialmente conhecida Nestlé. Atualmente, a multinacional está presente em 198 países e detém cerca de 500 fábricas espalhadas pelos cinco continentes, mantendo a sua sede na Suíça. O seu portfólio inclui produtos bastante apreciados e conceituados no mercado. Entre os mais conhecidos dos portugueses destacam-se, por exemplo, a Cerelac, o Nestum ou os cereais Chocapic. Mas não só de produtos direcionados aos pequenos-almoços vive a companhia. Os chocolates KitKat e After Eight, as bebidas Nesquik, Mokambo e Nescafé e, até, a marca de “pet food” Purina ou a água gaseificada Perrier também fazem parte do lote de oferta da Nestlé. Em Portugal, a história da companhia remonta aos anos 20, mas só em 1973 passou a designar-se Nestlé Produtos Alimentares, SARL. Ao longo dos anos, tem vindo a adquirir diversas outras empresas, como é o caso das marcas de café Buondi e Sical ou dos iogurtes Longa Vida.

The Coca-Cola Company É uma das empresas mais conhecidas por todo mundo e dispensa qualquer tipo de apresentações. Nasceu em 1892 e, para além da bebida que lhe dá nome e suas variantes, como a Coca-Cola Zero ou a Coca-Cola Light, é também detentora de várias outras marcas no mundo das bebidas. Do extenso catálogo da empresa com sede em Atlanta fazem parte as marcas Fanta, Sprite, Minute Maid, Nestea (numa joint-venture com a Nestlé) e Nordic Mist, bem como as bebidas energéticas Powerade e Burn. A Coca-Cola Company está presente em Portugal desde 1977. A divisão ibérica ocupa o sétimo lugar no volume de vendas mundial, representando um mercado crucial para a gigante norte-americana. Unilever Chás, gelados ou temperos, a variedade de marcas pertencentes à Unilever é tão extensa que é praticamente impossível não ter um produto desta empresa em casa. Criada em 1930, a multinacional anglo-holandesa está presente em 190 países e tem mais de 400 marcas. Entre o vasto leque é possível destacar marcas como Calvé,

17 Knorr, Vaqueiro, Olá, Maizena, Becel, Lipton e Flora. Uma vez que a Jerónimo Martins, detentora dos supermercados Pingo Doce e do Recheio, já comercializava em Portugal produtos da Unilever, as duas estabeleceram uma parceria, em 1949, que dura até aos dias de hoje no mercado nacional. Danone Conhecido pelos seus produtos lácteos, o Grupo Danone é responsável por uma grande parte das marcas de iogurtes que encontramos nas superfícies comerciais. A empresa, que está atualmente sediada em Paris, foi fundada em Barcelona, em 1919. Para além dos iogurtes Danone, o grupo engloba ainda marcas como Actimel, Activia, Corpos Danone ou Danacol. Fora da categoria dos iogurtes está ainda a Milupa, a Blédina e a água Evian. Em Portugal, a Danone está presente há mais de 20 anos, após a compra de 70% do capital da Iophil, de Castelo Branco, sendo líder de mercado na categoria de iogurtes desde 1994. Mars O nome desta empresa remete-nos automaticamente para um delicioso e conhecido chocolate que, efetivamente, é uma das marcas da Mars. M&M’s, Twix e Snickers são outras das marcas de chocolates que integram o grupo. Mas não só de chocolates vive a Mars. A conhecida marca de arroz Uncle Ben’s, bem como as marcas de “pet food” Pedigree, Whiskas e Royal Canin fazem também parte da sua oferta. Fabricante mundial sobretudo de chocolates, a Mars Incorporated nasceu nos Estados Unidos da América, na década de 80, chegando a Portugal 10 anos mais tarde. Kellogg’s A multinacional norte-americana é uma referência no universo dos cereais. Os icónicos Corn Flakes, All-Bran ou Special K são algumas das referências que fazem parte do portfólio da companhia. Fora do universo do pequeno-almoço, é ainda detentora da reconhecida e tão apreciada marca de batatas fritas Pringles. A companhia, sediada em Michigan, nasceu no ano de 1906, tendo chegado a Portugal apenas em 1978. Atualmente, é a maior produtora de cereais do mundo e está presente em 180 países. PepsiCo O nome diz logo tudo. A eterna rival da Coca-Cola é, igualmente, norte-americana e encontra a sua sede em Nova Iorque. Para além da Pepsi, a companhia detém outras marcas de bebidas igualmente

conhecidas, como a 7Up, Gatorade ou Tropicana. Não se restringindo apenas ao fabrico e distribuição de refrigerantes, a PepsiCo é também responsável por marcas como Matutano, Lay’s, Ruffles e Chipicao. É uma das maiores empresas de alimentação e bebidas do mundo e resulta da fusão entre as empresas Pepsi e Frito-Lay, que remonta a 1965. A PepsiCo chegou a Portugal em 1965, adquirindo a empresa Laprovar e as suas conhecidas batatas fritas Pála-Pála. General Mills Apesar do nome da companhia ser aparentemente mais desconhecido, a verdade é que se trata de uma multinacional norte-americana de grande peso no mercado dos produtos alimentares. Com um portfólio de mais de 100 marcas, está presente em várias partes do globo. A sede encontra-se no estado norte-americano do Minnesota, desde o seu registo, em 1928. Entre as suas marcas mais conhecidas e comercializadas no nosso país estão os gelados Häagen-Dazs (embora nos Estados Unidos da América a marca tenha sido licenciada à Nestlé), os iogurtes Yoplait (que detém no âmbito de uma joint-venture com a francesa Sodiaal), os cereais Cheerios e os produtos mexicanos Old El Paso. Kraft Heinz Company Enquanto companhia com este nome, a Kraft Heinz está apenas a completar um ano de existência. A Kraft Foods atravessou um processo de reestruturação, em 2012, que consistiu numa separação em duas empresas, Kraft Foods e Mondelez Internacional. A cisão originou, consequentemente, uma divisão das marcas anteriormente pertencentes à Kraft. Em 2015, e fruto da fusão com a conhecida Heinz, a companhia passou a ter o nome pela qual a conhecemos hoje. A Kraft Heinz ocupa o quinto lugar no ranking das maiores empresas de alimentação e bebidas do mundo e está presente em cerca de 40 países (não em Portugal), mantendo a sua sede no Illinois. Entre as suas marcas mais conhecidas destacam-se a Heinz, Caprisun e Philadelphia, marca esta que em Portugal é comercializada e distribuída pela Mondelez Internacional. Mondelez International Oreo, Cadbury, Milka, Trident e Toblerone. Apesar de existir, apenas, desde 2012, a Mondelez é a casa-mãe de muitas marcas conhecidas no mercado, incluindo a Triunfo, marca de bolachas portuguesa com mais de 100 anos de atividade. Fruto de uma reestruturação e cisão da Kraft Foods, a Mondelez herdou algumas das suas marcas mais emblemáticas. É um dos gigantes mundiais, especialmente nas categorias de bolachas e chocolates.

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BREXIT: UE futuro com

“menor”

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Os cidadãos britânicos votaram a favor da saída do projeto europeu num referendo realizado a 23 de junho. David Cameron bateu com a porta do número 10 de Downing Street e lançaram-se ondas de choque que se propagaram um pouco por toda a Europa. Mais do que o abandono de um importante Estado-membro, o segundo mais importante em termos económicos, o resultado do referendo poderá sinalizar uma potencial desintegração do projeto comum europeu. A saída do Reino Unido não acontecerá antes de 2019, mas os efeitos da decisão tomada em junho já se sentem. A libra desvalorizou para níveis não vistos há 31 anos e a confiança dos fleumáticos consumidores britânicos desceu para o valor mais baixo desde 1990. E as implicações do “Brexit” atingem também Portugal, com o Produto Interno Bruto português a ser penalizado em 0,3 pontos percentuais, entre 2017 e 2019, e o país a perder 300 milhões de euros em exportações.

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Uma vez que o Reino Unido é um importante parceiro comercial e investidor, apesar de Portugal não ser dos Estados-membros mais afetados, o efeito da saída britânica do projeto europeu terá, de acordo com a Euler Hermes, um “impacto significativo”. Os sectores mais afetados em Portugal serão o automóvel, os têxteis, o químico e o agroalimentar e as perdas serão de até 200 milhões de euros nas vendas de bens e 100 milhões de euros em serviços. Ao nível do investimento direto estrangeiro, estão estimadas em 100 milhões de euros. O estudo analisa, ainda, o impacto nas insolvências, perspetivando que estas possam aumentar em um ponto percentual até 2019. Alemanha, França e Espanha são, a par de Portugal, outros Estadosmembros onde o “Brexit” terá também, de acordo com a empresa de seguros de crédito, impacto significativo. Mais penalizadas serão, porém, a Holanda, onde o PIB pode cair 1,5 pontos percentuais, a Irlanda (-0,9 pontos percentuais) e a Bélgica (-0,7 pontos percentuais), Estadosmembros que têm relações comerciais muito próximas com o Reino Unido. Mas os maiores afetados serão, mesmo, os próprios britânicos. Mesmo num cenário de saída suave, com um novo tratado de livre comércio com a União Europeia após 2019, o PIB do Reino Unido cairá 2,8 pontos percentuais em termos reais. 1.500 empresas poderão entrar em insolvência ao longo dos próximos três anos. Estimativas à parte, certo é que o sentimento de incerteza domina o ambiente económico em terras de Sua Majestade. Caso o Reino Unido consiga ultrapassar o choque inicial e assegurar o funcionamento normal das suas instituições financeiras, conseguirá equilibrar a infraestrutura dos negócios e continuar a atrair investimento. Contudo, são muitos os desafios que se vislumbram e um

deles chama-se, inclusive, Alemanha, que deverá perfilar-se, a longo prazo, como o mais forte concorrente do Reino Unido. Existem muitas variáveis interligadas, que dificultam qualquer tipo de certeza quanto aos cenários futuros. Não deverão esperar-se grandes mudanças iniciais no modo como as pessoas viajam, na

circulação de bens e na venda de serviços até que, dentro de dois anos, seja acionado o Artigo 50. Não obstante, os professores do Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG) esperam uma menor facilidade de circulação de mão-de-obra entre Portugal e o Reino Unido e o surgimento de dificuldades ao nível das relações comerciais. “Com a saída do Reino Unido da União Europeia, vamos assistir a uma desvalorização da libra e à queda do Produto Interno Bruto. Ao contrário do que é pretendido, assistiremos provavelmente a uma desintegração da União Europeia, que trará consigo muita Para a Europa, o instabilidade para os resultado do referendo próximos tempos. O de 23 de junho poderá caso do Reino Unido poderá fazer com ter um efeito dominó que outros países o e marcar o início de sigam, como exemplo, um processo de maior e peçam também a fragmentação, uma vez sua desintegração da que o ideal de comércio União Europeia”, explica livre do pós-guerra está a o professor Muradali ser questionado Ibrahimo ao Oje. Ondas de choque Para a Europa, o resultado do referendo de 23 de junho poderá ter um efeito dominó e marcar o início de um processo de maior fragmentação, uma vez que o ideal de comércio livre do pós-guerra está a ser questionado. Para retalhistas e seus fornecedores, os próximos anos serão, assim, de uma necessária adaptação para os riscos políticos, económicos e financeiros vindouros. Com a saída do Reino Unido da União Europeia e o reforço dos movimentos regionais independentistas por essa Europa fora (a Dinamarca continua a debater uma opção similar e os movimentos

Oportunidades e desafios no retalho britânico Cenário

Oportunidades

Desafios

Crescimento económico impactado, com a possibilidade de recessão (muito provável)

• Operadores de discount reconhecidos pela sua proposta de valor assente no preço; • Retalhistas alimentares com presença em canais próximos dos consumidores (para poupar no combustível e evitar gastos supérfluos); • Conveniência; • Fabricantes de marcas próprias, sobretudo de gamas económicas; • Retalhistas com fortes programas de fidelização; • Fabricantes de luxos acessíveis; • Produtos que sejam uma alternativa económica ao consumo fora do lar

• Operadores de hipermercados altamente expostos à venda de produtos não alimentares, face à insegurança prolongada no mercado de trabalho; • Consumo fora do lar; • Retalhistas de produtos não alimentares e não essenciais, cujas compras podem ser adiadas

Desvalorização da libra (muito provável)

• Fornecedores locais; • Fornecedores britânicos que exportem para fora da Europa; • Operadores de discount com pequenas gamas de produtos que possam deslocar uma elevada proporção das vendas para produtos locais; • Retalhistas com operações internacionais

• Retalhistas dependentes de categorias muito importadas, como o alimentar, designadamente fruta, vegetais e lacticínios; • Operadores de hipermercados expostos à venda de produtos não alimentares faturados em moeda estrangeira; • Sucursais britânicas de operadores globais de comércio eletrónico; • Formatos que dependam de produtos internacionais como elemento de diferenciação; • Retalhistas globais com operações no Reino Unido; • Negócios particularmente expostos à subida dos preços das “commodities”

Subida das taxas de juro para suavizar a desvalorização da libra (pouco provável)

• Retalhistas e fornecedores com forte dependência das cadeias de abastecimento internacionais

• Retalhistas e fornecedores de produtos de bricolage, mobiliário e eletrodomésticos e eletrónica de consumo, já que o mercado imobiliário será severamente impactado

Maior regulamentação e limites à livre circulação de bens e pessoas (provável)

• Empresas pouco dependentes de cadeias de abastecimento internacionais; • Empresas com cadeias de abastecimento internacionais capazes de reorganizar os fluxos de mercadorias; • Membros de grupos e centrais de compras

• Retalhistas britânicos muito dependentes de cadeias de abastecimento internacionais e dificuldades em substituir os seus fornecedores por empresas locais; • Retalhistas norte-americanos que vejam no investimento no Reino Unido uma porta de entrada na Europa; • Operadores de comércio eletrónico que se arrisquem a ser excluídos do Mercado Único Digital europeu; • Retalhistas e fornecedores britânicos dependentes de mão-de-obra estrangeira temporária; • Retalhistas e fornecedores que se ressintam da perda de talentos derivada da menor imigração europeia

Maior desintegração da União Europeia (risco a médio-longo prazo)

• Retalhistas europeus e fornecedores que sofram impactos negativos na sua cadeia de abastecimento, com o aumento dos tempos de espera nas fronteiras e risco de volatilidade das divisas Fonte: Planet Retail

22 TEMA

n.º4

independentistas na Escócia, Catalunha e norte de Itália reforçamse), não é de descartar um possível futuro de barreiras acrescidas, controlo de fronteiras, quotas de importação e taxas de alfândega. “Com as sanções impostas pela Rússia, a manutenção da instabilidade na Ucrânia e o reforço do controlo das fronteiras no seguimento da crise dos refugiados, podem esperar-se dificuldades ao nível do transporte e logística na Áustria, Itália, Grécia, Hungria e Eslovénia, apenas para nomear alguns países”, detalham Boris Planer e Franziska Schmidt, do Planet Retail. O reforço das fronteiras terá um impacto direto na capacidade de “sourcing” dos retalhistas internacionais e os constrangimentos na logística poder-se-ão traduzir em maiores tempos de espera, retirando muitas das eficiências de que dependem as redes de

retalho. Dado este cenário, os operadores deverão reforçar o foco nas compras. Para as empresas de Fast Moving Consumer Goods europeias existe um risco de perda de substanciais volumes de exportação. Os produtos da Europa continental irão perder competitividade no Reino Unido, uma vez que a desvalorização da libra irá aumentar os preços dos produtos importados. “A médio prazo, poderão existir menos produtos internacionais nas prateleiras dos supermercados britânicos e menos opções de escolha para os consumidores. Para os fornecedores da Europa continental que dependam das exportações, encontrar novo espaço em linear nos seus mercados domésticos, já muito concentrados, será 23 um desafio. Isto poderá acelerar a sua aposta nos mercados emergentes, incluindo oportunidades nas mega cidades da Europa Central e de Leste, Ásia, América Latina, Médio Oriente e África subsariana”, dizem os consultores do Planet Retail. Aliás, caso não seja negociado qualquer tipo de acordo de comércio com a União Europeia, as relações comerciais far-se-ão ao abrigo dos termos da Organização Mundial do Comércio. Isso

A TE4M 16 0/20 n.º

PUB

obstante este impacto ter sido já relativizado por fontes da empresa, assegurando que 98% do que é consumido no Reino Unido é de fabrico local, a Coca-Cola European Partners fatura mais de 12 mil milhões de euros e um quinto destas receitas é feito em libra esterlina. Oportunidades Ora, a libra tem vindo, consecutivamente, a depreciar-se. Precisamente por isto, a crescente pressão e tendência inflacionárias no sector alimentar britânico irão agudizar as dificuldades para os operadores de supermercados e hipermercados tradicionais, abrindo caminho para o reforço do crescimento do discount, leia-se, Aldi e Lidl. Segundo um estudo da Kantar Worldpanel, esta vantagem pode ser atribuída ao facto de significa que a União Europeia será obrigada a impor as suas tarifas ambos se apoiarem mais na produção local que a sua concorrência. externas comuns às importações do Reino Unido e que este será “Existem vários fatores que ajudarão o Lidl e a Aldi a absorver livre de aplicar quotas de importação e taxas aos produtos que o aumento dos preços e a inflação, concretamente, o sortido entrem no país, de modo a potenciar a produção local e acelerar limitado, a menor extensão da sua cadeia de abastecimento e, mais o processo de reindustrialização. A título de exemplo, as tarifas importante, as suas economias de escala”, diz o estudo. externas comuns variam nos 11,5% no vestuário, 25,6% no A consultora destaca que, no seguimento da sua estratégia para se posicionar como o destino de eleição das açúcar e confeitaria, 32% nas bebidas e 45% compras semanais, os dois operadores de em certos lacticínios. O Reino Unido importa discount aumentaram e melhoraram muito a todo o tipo de produtos e 55% tem origem na sua oferta de frescos, com as vendas de frutas, A The Economist União Europeia. verduras, carne, aves e pão a representarem Sobrepostas a estas tarifas, outras barreiras Intelligence Unit espera 50% do total. Além disso, a Aldi, poderão ser colocadas, como a introdução que o retalho britânico concretamente, implementou uma política de novos standards quanto ao “packaging”, contraia 3%, em termos de 100% de carne de origem britânica, uma rotulagem e requisitos sanitários dos reais, já no próximo ano. proximidade com os produtores locais que, produtos, por exemplo. Em termos absolutos, no curto prazo, a diferencia e fortalece face à De resto, ainda antes do referendo, já Paul as vendas a retalho concorrência. Polman, diretor executivo da Unilever, deverão ser 6% mais Não é, contudo, de descartar que o reforço alertava para o perigo da subida dos preços baixas em 2020 face a das barreiras aduaneiras e a volatilidade para os consumidores britânicos, dando um cenário “não-Brexit”. das divisas motive Aldi e Lidl a direcionar como exemplo os gelados. Numa entrevista Além do alimentar, os investimentos de expansão para outros ao Channel 4 News, quando questionado eletrodomésticos, mercados europeus, como o francês, o se os preços dos produtos da Unilever espanhol e o italiano. mobiliário e produtos iriam aumentar, a resposta foi perentória: A The Economist Intelligence Unit espera “absolutamente”. de bricolage serão dos que o retalho britânico contraia 3%, em Concretamente, a saída do Reino Unido sectores mais afetados termos reais, já no próximo ano. Em termos da União Europeia irá aumentar os custos absolutos, as vendas a retalho deverão ser 6% operacionais para muitas empresas com atividade no país, ao restringir o movimento de capitais e a mais baixas em 2020 face a um cenário “não-Brexit”. Em maio, mobilidade das pessoas. A Arla Foods, por exemplo, está sediada antes do referendo, antigos gestores de empresas de retalho, como na Dinamarca, mas tem operações no Reino Unido. 2.700 dos Terry Leahy da Tesco, Marc Bolland da Marks and Spencer, Justin seus 12.700 produtores são britânicos e mais de 25% das vendas King da Sainsbury’s e Ian Cheshire da B&Q, tinham escrito uma são geradas neste mercado. “A maior parte do nosso negócio no carta a alertar que o “Brexit” seria “catastrófico” para o retalho no Reino Unido baseia-se na produção local, contudo, para se utilizar país. Eletrodomésticos, mobiliário e produtos de bricolage serão dos a plataforma europeia da Arla, de 13 mil milhões de quilogramas sectores mais afetados, mas também bens alimentares, como as de leite, num nível ótimo, é crítico que os nossos produtos possam futas, vegetais e lacticínios, já que 40% são importados. circular livremente nos mercados onde operamos”, disse Peter Com ou sem Reino Unido, a União Europeia continua a ser o Giortz-Carlsen, responsável europeu da Arla Foods, ao Dairy segundo maior mercado interno do mundo, em termos económicos, mas a saída dos britânicos vem encolher este mercado em 17%, de Reporter. Veja-se, também, a Coca-Cola, que faz 20% das suas vendas no acordo com as estimativas do Planet Retail. Uma coisa é certa: a mercado britânico. As estimativas apontam que o “Brexit” tenha União Europeia do futuro será menor. No seguimento do “Brexit”, um forte impacto nos lucros da Coca-Cola European Partners, que serão menos 12,9% de habitantes, menos 18,7% de consumo e começou a ser recentemente cotada na Bolsa de Londres. Não menos 18,3% de vendas a retalho.

E GOS IS| JULHO/A L Á 6

ANº40/201 n.

mais escolhida,

mais presente nos lares de todo o mundo a

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

A Coca-Cola continua a ser a marca mais escolhida pelos consumidores, seguida pela Colgate, a mais presente nos lares de todo o mundo, segundo o Brand Footprint da Kantar Worldpanel. Em 2015, uma nova marca subiu ao top 3 das mais escolhidas pelos consumidores, concretamente a Lifebouy, marca de sabão da Unilever, que no ano anterior ocupava o quarto lugar. Também pertence ao universo Unilever a marca que mais cresceu, precisamente a Sunsilk, de produtos capilares, que aumentou em 12% os seus contactos com os consumidores e ocupa, agora, a 11.ª posição.

O estudo envolveu 15 mil marcas, 300 mil milhões de decisões de compra, 200 mercados de grande consumo e 44 países. Presente em 68% dos lares, a Colgate foi a marca que mais cresceu em penetração, comprada por 40 milhões de lares em 2015. Completam o top 10 das marcas mais escolhidas em todo o mundo a Maggi, Lay’s, Pepsi, Nescafé, Indo Mie, Knorr e Dove. A Unilever colocou três marcas entre as dez primeiras, a Nestlé duas e a PepsiCo outras duas.

Força das marcas locais Uma tendência detetada pelo trabalho da Kantar Worldpanel é a força das marcas locais, que representaram 46% do gasto total no universo dos Fast Moving Consumer Goods, em 2015, e

27 ANÁLISE

n.º40/2016 | JUL HO/AGOSTO

mais de metade do crescimento deste mercado. Isto não significa, contudo, que as marcas globais não estejam a crescer. Veja-se, por exemplo, a Colgate, que é a única marca do ranking com uma penetração de mais de 50%. Marcas que mais Porém, as marcas locais estão a cresceram em 2015 apimentar a concorrência com as 1. Sunsilk – 12% multinacionais e a crescer em valor a 2. Downy – 10,8% uma taxa que praticamente duplica a 3. Vim – 9,5% 4. Close-up – 8,9% destas, pelo terceiro ano consecutivo. 5. Dove – 7,6% Enquanto o mercado total de FMCG 6. Barilla – 6,7% cresceu, em valor, 4,7%, as marcas 7. Sunlight – 5,7% locais aumentaram 6,2%. Já as marcas 8. Yakult – 4,2% 9. Sprite – 3,9% globais evoluíram 3,4%. 10. Lay’s – 3,8% Particularmente fortes nas categorias Fonte: Kantar Worldpanel de alimentação e bebidas, as escolhas são dominadas pelas insígnias locais, tanto em termos do número de marcas disponíveis, como também do número de vezes que são eleitas. “Para as marcas locais, o PUB

mundo é o seu país, em alimentação e a Colgate em saúde Marcas mais escolhidas o que permite uma e beleza, recrutando 40 milhões no cuidado do lar melhor concentração de novos lares consumidores. A 1. Downy numa distribuição Barilla está entre as marcas que mais 2. Sunlight 3. Tide regional. Não só cresceram, subindo cinco lugares no 4. Surf existem cada ranking, e a Dettoll continua a evoluir 5. Vim vez mais mar- a bom ritmo, chegando ao Top 50. 6. Ariel cas locais, 7. Omo 8. Clorox como chegam Estratégias de crescimento 9. Comfort ao consumidor De todas as marcas que cresceram 10. Suavitel em lugares mais no ano passado, 79% conseguiramFonte: Kantar Worldpanel remotos. Quando no ao recrutar mais consumidores. A os orçamentos são performance da Colgate é paradigmática, com a conquista de mais mais magros, es- novos lares consumidores que qualquer outra marca. tas marcas ajus- Mas existe ainda margem de progressão. De facto, apenas 2% de tam o preço ou todas as marcas chegam a 80% dos lares e perto de um terço tem Marcas mais escolhidas por país o formato da menos de 5% de penetração. Existem muitas categorias onde as embalagem. Em taxas de adoção são baixas, caso dos cuidados pessoais, por exemplo, África do Sul – Coca-Cola Alemanha – Dr.Oetker grandes mercados emergentes, como onde 40% da população global ainda não compra desodorizantes, Arábia Saudita – Almarai a China, a Índia e a Indonésia, muitos amaciador de cabelo Argentina – La Serenisma consumidores consideram que as marcas e maquilhagem. Bangladesh – Lux locais são familiares e também mais Neste sentido, muiBolívia – Pil Brasil – Coca-Cola acessíveis e amplamente disponíveis”, tos fabricantes irão Chile – Coca-Cola nota Alison Martin, diretora na Kantar beneficiar de uma China – Yili Worldpanel. melhor compreensão Colômbia – Colanta As marcas locais Coreia do Sul – Dong Won Equador – Coca-Cola são, especialmente, Espanha – Coca-Cola dominantes na Ásia, EUA – Coca-Cola América Latina e De todas as marcas Filipinas – Lucky Me! em algumas reque cresceram no França – Herta Grécia – NoyNoy giões da Europa. ano passado, 79% Índia – Parle Nomeadamente na conseguiram-no Indonésia – Indomie China, valem 75% das ao recrutar mais Irlanda – Avonmore decisões de compra. da mudança e evolução dos hábitos de Itália – Mulino Bianco consumidores. A Malásia – Maggi As marcas com melhor consumo. À medida que a população global performance da Colgate México – Coca-Cola desempenho neste cresce, as gerações mais jovens, com atitudes é paradigmática, com a Peru – Glória mercado, em 2015, e formas de estar na vida distintas, ganham Polónia – Mlekovita conquista de mais novos foram as chinesas Yili, importância em termos de poder de compra. Portugal – Mimosa lares consumidores que Reino Unido – Warburtons Mengnui e Bright. Além disso, a maior disponibilidade de qualquer outra marca. Sri Lanka – Munchee Biscuits Para as marcas globais, rendimentos em vários mercados, como o De facto, apenas 2% de Tailândia – Dutch Mill as oportunidades asiático, a ascensão dos seniores na Europa Taiwan – Imei todas as marcas chegam de crescimento não e o “boom” da geração Millennial em Turquia – Coca-Cola a 80% dos lares e perto Venezuela – Coca-Cola esgotaram, com o muitos mercados de um terço tem menos Vietname – Vinamilk comércio eletrónico em desenvolvimento Marcas mais escolhidas no alimentar de 5% de penetração a proporcionar proporcionam oporFonte: Kantar Worldpanel uma oportunidade tunidades de cres- 1. Maggi 2. Lay’s estratégica e onde cimento para os fabricantes que 3. Indomie atualmente dominam. se souberem antecipar à 4. Knorr 5. Nestlé Relativamente a estes operadores, o mudança. estudo da Kantar confirma a CocaA Colgate, por 6. Kraft 7. Danone Cola como a marca mais escolhida exemplo, soube 8. Ajinomoto do mundo e a número um em dez capitalizar o 9. Heinz países. A Maggi é a primeira marca aumento dos 10. Oreo rendimentos e Fonte: Kantar Worldpanel a preocupação 28 com a higiene pessoal na Índia quando lançou o mês da saúde oral. Ciente de que 47% da população indiana nunca tinha

ANÁL

ISE

n.º4 0/20 16 | JULH O/AG OSTO

visitado um dentista, a tablet a tornar-se no novo normal Marcas mais escolhidas do mundo marca ofereceu check-ups nas compras online. Seja através A 40/2016 1. Coca-Cola orais gratuitos a 4,9 milhões de um dispositivo móvel ou de n.º 2. Colgate de consumidores. um computador, as vendas 3. Lifebuoy Paralelamente, movendo-se as marcas online de Fast Moving 4. Maggi em várias categorias permite, não só, atrair novos Consumer Goods 5. Lay’s 6. Pepsi consumidores como dar aos já existentes continuam a 7. Nescafé novos motivos de compra. Recorde-se que, crescer: 15% em 8. Indomie de acordo com este estudo, muitos dos 2015. A Kantar 9. Knorr compradores compram a marca apenas estima que, em 10. Dove 11. Sunsilk uma vez, padrão que é universal a todas as 2025, 9% das 12. Lux marcas e categorias. Daí que a abordagem compras de 13. Downy feita pela bens de grande 14. Sunlight Marcas mais escolhidas Dettol tenha consumo sejam nas bebidas 15. Nestlé 16. Tide sido inteligente. feitas online. 1. Coca-Cola 17. Palmolive C o m e ç a n d o 2. Pepsi 18. Pantene 3. Nescafé como um líquido O mercado 19. Pepsodent 4. Sprite antissético há mais de 80 Globalmente, em 2015, o 20. Sprite 5. Fanta 21. Danone anos, o portfólio da marca expandiu mercado de Fast Moving Consumer 6. Milo 22. Kraft para abarcar os sabonetes, sabonete Goods cresceu 4,7% em valor. Os 7. Tang 23. Ajinomoto 8. Lipton líquido, creme de barbear e outros consumidores pagaram mais por 24. Heinz 9. Gatorade produtos. Recentemente, a Dettol fez menos produtos, com as vendas a 25. Oreo 10. Mountain Dew 26. Head & Shoulders uma pesquisa onde apurou que 80% aumentarem 4% e os volumes a Fonte: Kantar Worldpanel 27. Milo dos peluches com que as crianças caírem 0,4%. Estados Unidos da 28. Fanta brincam alojam uma bactéria potencialmente perigosa. O resultado América, América Latina e Ásia 29. Bimbo foi a campanha “Care For Your Bear”, com a promessa de que o foram as regiões que marcaram esta 30. Surf 31. Quaker detergente da marca mata 99,9% dos germes tendência. 32. Tang contidos no brinquedo. Os volumes 33. Vim O consumo de FMCG varia de forma distinta de vendas 34. Nivea Globalmente, em pelas várias regiões do mundo, mas todos de alimentos 35. Cheetos 2015, o mercado de 36. Lipton os consumidores partilham da exigência de e bebidas 37. Activia Fast Moving Consumer conveniência. Na China, por exemplo, 79% caíram em ter38. McCormick Goods cresceu 4,7% em dos consumidores preferem uma loja perto mos globais 39. Rexona valor. Os consumidores de casa. Já metade dos britânicos citam a 0,6%, mas no 40. Kinder 41. Doritos pagaram mais por menos localização como cuidado do lar 42. Safeguard um dos aumentaram em produtos, com as vendas 43. Close-up fatores igual proporção a aumentarem 4% e 44. Herhsey’s (0,6%). Já nos os volumes a caírem 45. Pilsbury 46. Barilla cuidados pes0,4%. Estados Unidos da 47. Yakult soais somaram América, América Latina e 48. Yoplait mais 0,3%. Ásia foram as regiões que 49. Ariel Em média, 50. Gillette marcaram esta tendência Fonte: Kantar Worldpanel cada marca foi comprada que motivam quatro vezes ao ano e teve uma penetração de 19,6%. 47% das a escolha de um marcas cresceram. supermercado, Nos mercados emergentes, as vendas desaceleraram à frente do preço e da Marcas mais escolhidas no ano passado, baixando o ritmo dos 12,4% para os na saúde e beleza gama. Nas Filipinas e na Tailândia, em contrapartida, o 6,7%, mas, mesmo assim, superior ao dos mercados retalho moderno representa apenas 30% das vendas, 1. Colgate desenvolvidos, onde aumentaram 1,3%. De facto, 2. Lifebuoy o que compara com os 80% da Europa Ocidental. Daí 3. Dove os mercados emergentes representaram 82% do a assertividade da estratégia da Coca-Cola, a marca 4. Sunsilk crescimento em Fast Moving Consumer Goods em mais escolhida em todo o mundo, que soube estar ao 5. Lux 2015, com destaque para a China, Índia, Turquia e alcance de todos, especialmente nos mercados onde o 6. Pantene África do Sul. Oito em dez decisões de compra são 7. Palmolive retalho moderno ainda não está bem desenvolvido. tomadas nos mercados emergentes, embora os 15% 8. Pepsodent Além disso, a tecnologia está a incentivar esta 9. Head & Shoulders da população que vive nos países desenvolvidos necessidade de conveniência por parte dos 10. Nivea gaste quase quatro vezes mais per capita em termos consumidores, com a utilização do smartphone ou Fonte: Kantar Worldpanel absolutos.

ISE /AGOSTO NÁL | JULHO

Viennoiserie Caprice

O Sabor inconfundível da autêntica Pastelaria Francesa Inspirado na exigência dos maiores mestres pasteleiros em ingredientes de máxima qualidade, tempos de repouso e formas de laminação para folhados de excelência de sabor, a Europastry apresenta a sua mais recente inovação: a gama Viennoiserie Caprice - O Sabor inconfundível da autêntica Pastelaria Francesa! A nova gama de pastelaria pré-fermentada de manteiga é elaborada sem gorduras parcialmente hidrogenadas, corantes ou aromas artificiais e resulta da combinação das melhores matérias-primas cuidadosamente selecionadas, casos da farinha francesa (rica em glúten e que permite obter um produto de maior durabilidade, volume e sabor mais intenso), da manteiga (proveniente do sudoeste francês, garantia de elevada cremosidade do produto final), do chocolate e dos ovos (campestres, que conferem uma assinatura única as nossos produtos). A Viennoiserie Caprice incorpora ainda um processo produtivo pioneiro e único na Europa, desde a seleção das matérias-primas utilizadas a cada etapa do processo produtivo, onde se aplica a tecnologia alimentar mais avançada para satisfazer os rigorosos requisitos dos nossos consumidores. Foi por tudo isto que a nova unidade produtiva foi especialmente desenhada pela equipa de engenharia interna do grupo Europastry. À semelhança do talento do pintor e pasteleiro francês Claude Gelée, criador da massa folhada com manteiga, é na arte de sobreposição das capas do folhado que reside o segredo dos folhados, que se pretende leve, suave a estaladiço, irresistivelmente Crustillan, tal como se confeccionavam à quase 400 anos atrás, por Claude Gelée. Tradição recuperada pela Viennoiserie Caprice que disponibiliza o melhor da mais tradicional pastelaria francesa, com a Europastry a apresentar ao mercado uma nova gama Premium de manteiga que oferece um efetivo valor acrescentado a qualquer estabelecimento comercial. Nunca foi tão fácil disponibilizar uma gama de alta qualidade de uma forma fácil e prática para o profissional. Desde pastelaria pronta às especialidades Viennoiserie Caprice: Pastelaria Crua: A preferida pelos mestres pasteleiros já que a podem fermentar a seu gosto, até atingir o volume pretendido para ser cozido Pastelaria Pré-fermentada: Congelada no seu ponto óptimo de fermentação para que possa ir diretamente do congelador ao forno. Este é o caso da Viennoiserie Caprice, que devido aos seus tempos de repouso é caraterizada por um sabor especialmente intenso Pastelaria pronta: Já terminada, pronta a ser consumida.

Quem prefere apreciar os pequenos caprichos que alegram o dia-a-dia, saberá apreciar a diferença. Com toda a garantia do seu fornecedor de sempre!

TO OS AG DO O/ A LH U C |J

R MEº40/2016 n.

Congelados continuam a impulsionar

mercado global

TEXTO Patrícia Santos Fernandes FOTOS Sara Matos

A categoria dos congelados continua a apresentar resultados positivos e animadores no mercado nacional. No primeiro semestre de 2016, os congelados apresentaram números positivos, ao crescer 3% em valor e 2% em volume face ao mesmo período do ano passado. Uma categoria abrangente, que inclui sobremesas, gelados, refeições congeladas, vegetais, bacalhau e pescado, e que continua a apresentar valores positivos e superiores aos restantes bens de grande consumo.

33 Conhecidos os resultados do primeiro semestre de 2016 (Nielsen Market Track (inclui LIDL) Ano Móvel findo a semana 27/2016,) a categoria de congelados apresenta indicadores positivos para terminar bem o ano. Com 129,8 milhões de quilogramas vendidos, o que equivale a 554,9 milhões de euros de riqueza gerada, revela um crescimento de 2% em volume e de 3% em valor. Para Lídia Tarré, diretora de marketing da Gelpeixe, o crescimento da categoria é fácil de perceber. “O sector está estabilizado e mantém um peso económico significativo no mercado português. Isto deve-se, essencialmente, a dois aspetos: os hábitos de consumo de peixe há muito enraizados na nossa cultura e a existência de uma boa relação entre a qualidade dos produtos e os preços praticados, o que tem fidelizado cada vez mais consumidores”. Como em qualquer outra categoria as marcas próprias e primeiros preços (MDD+PP) são uma preocupação para as marcas de fabricante. No entanto, no sector dos congelados, as marcas de indústria parecem continuar a ser as preferidas. “Quando falamos em produtos do mar, mercado no qual a Pescanova tem uma presença forte, as marcas dos industriais continuam a ser de referência para os consumidores. Existe, neste mercado, uma confiança maior nas marcas dos produtores, quer pela qualidade dos produtos quer pelo esforço de comunicação que tem sido feito para divulgar os benefícios dos seus produtos. O preço continua a ser um fator muito importante para os consumidores, quando aliado à qualidade do produto. O preço final, muitas vezes, não pode ser estável durante todo o ano. Estamos a falar de produtos de pesca, cujas matériasprimas sofrem oscilações ao longo do ano, dependemos do que o

mar oferece, e não de produtos industriais”, explica, por sua vez, Ana Vicente, diretora de marketing da Pescanova. Uma relação de confiança estabelecida com a marca, que assenta na diversidade e consistência das gamas disponibilizadas ao

MERCA

n.º40/2016 |

consumidor, abrangidas por elevados padrões de qualidade a nível do produto e “packaging” apelativo. Com um crescimento dentro do expectável, a categoria encontra grande parte do seu sucesso no ritmo de vida dos consumidores que confiam nesta solução de conveniência e de qualidade. Com vidas profissionais cada vez mais intensas, os ultracongelados são uma alternativa pertinente para economizar tempo, garantindo sempre a qualidade das refeições. Para além da sua evidente PUB

praticidade, a crescente preocupação dos portugueses com a procura de alimentos mais saudáveis é atualmente também visível nesta área de negócio. A indústria tem procurado, nos últimos anos, satisfazer as necessidades dos consumidores também neste aspeto. “A Pescanova está presente num mercado reconhecido como de proteína animal saudável, nutritiva e saborosa, daí ser importante o aumento do consumo de pescado. Nos últimos anos, tem colaborado em vários estudos científicos, através de parcerias com diversas instituições de investigação científica. Em 2011, um estudo clínico realizado pelo centro de investigação biomédica CIBERobn (Centro de Investigação Biomédica em Rede – Fisiopatologia da Obesidade e da Nutrição) em colaboração com o INESMA (Instituto de Estudos Marinhos para a Nutrição e o BemEstar) e a Pescanova concluiu que o consumo habitual de pescada da Namíbia congelada (fonte natural de ómega 3) contribui para

CATEGORIA CONGELADOS

a redução do perímetro abdominal e da tensão arterial diastólica, diminuindo os riscos cardiovasculares. Além disso, conscientes das dificuldades dos consumidores celíacos em encontrarem produtos sem glúten, reinventámos as nossas receitas e acrescentámos à nossa oferta uma gama sem glúten”, explica Ana Vicente. Apesar de existir uma crescente procura por formatos familiares e de poupança, o pescado congelado, e

todas as suas variantes, como lombos, medalhões, postas ou filetes, continua a ser o produto congelado mais vendido. A comunicação no ponto de venda revela-se, igualmente, essencial no ato de compra, razão pela qual constitui uma preocupação para as marcas. “Uma embalagem apelativa surge como elemento determinante no processo de compra. Nesse sentido, a Gelpeixe adota uma imagem para as suas embalagens nas quais reúne tudo aquilo que nos caracteriza e que queremos transmitir ao consumidor. Esta imagem reflete não só a nossa tradição, mas também a de um sector que assume uma importância fulcral para o país ao longo da sua história, aliando o conhecimento e experiência à capacidade criativa e inovadora da Gelpeixe”, diz Lídia Tarré. Segundo dados da Nielsen ao longo do último ano, 98% dos lares em Portugal Continental compraram bens da categoria de congelados. Cada lar adquiriu estes produtos 23 vezes, gerando um gasto médio por ato de compra de, aproximadamente, 5,44 euros, equivalente a 1,21 quilogramas de congelados adquiridos aemcada ato de compra. Apesar de existirem alguns picos de consumo, nomeadamente com o bacalhau na época de natalícia e o camarão no réveillon, a categoria dos congelados beneficia de vendas ao longo de todo o ano, sem grande preocupação com a sazonalidade. Uma das grandes qualidades do sector que consegue disponibilizar determinados produtos no decurso do ano com toda a qualidade nutricional e sem recursos a aditivos. Com mais alguns meses até ao final do ano, Lídia Tarré não descarta o lançamento de novos produtos na Gelpeixe. “Há pouco tempo lançámos a gama Darfresh, em que os produtos são embalados num vácuo de alta qualidade, que não cria cristais de gelo e tem um sistema de abertura fácil. A resposta do consumidor a esta Comentário “expert” Nielsen - Categoria Congelados “No último ano, a categoria de congelados cresceu a um ritmo duas vezes superior ao da média dos bens de grande consumo (2,7% versus 1,4% em valor) no Total Portugal INA+LIDL. Os segmentos mais dinâmicos são o bacalhau (9%) e os vegetais mais batata (4%). As vendas com promoção contribuem de forma decisiva para este crescimento (13%), sobretudo as das marcas de fabricante que ganham quota às da distribuição. Neste período, quase dois em cada três quilogramas vendidos pelos fabricantes foram com promoção”. Tiago Aranha - Client Service Business Partner

linha de produtos tem sido francamente positiva e iremos continuar a desenvolvê-la, alargando a seleção de produtos. Algo que nunca descurámos, e que cada vez mais assumimos como um importante fator de diferenciação face à concorrência e mais-valia para o mercado de exportação, é a aposta nos produtos nacionais. Estamos empenhados em promover a marca Portugal, enquanto conceito gastronómico de excelência. Aliás, ainda este ano, lançámos o Pastel de Chaves e o Rissol de Alheira na marca Gelpeixe Chef. Estão também a ser preparadas algumas surpresas para 2017, ano em que se assinalam os 40 anos da marca”, explica a diretora de marketing. Os hábitos de consumo dos portugueses, bem como a excelente relação qualidade/preço do oferta disponível no mercado, fazem dos congelados uma categoria de forte peso económico no universo de bens de consumo. No que diz respeito aos canais de venda os supermercados (onde se inclui também o Lidl) continuam a ser, de acordo com a Nielsen, o canal preferido dos consumidores para adquirir produtos congelados com 68% das vendas. Os hipermercados vêm em segundo lugar com 26%, deixando o canal tradicional em último lugar com apenas 7% das vendas. O que diz bem da sua transversalidade em termos de presença nos diferentes canais de comercialização, ou não fosse uma das categorias com maior penetração nos lares dos portugueses.

TO SEULHO/AGOS I L |J

Á ANº40/2016

Olha o peixe fresq…. Congelado! n.

TEXTO Marktest Retail

Nos últimos anos, temos assistido a um aumento significativo de produtos congelados em folheto, traduzindose em páginas inteiras de comunicação a preços bombásticos.

A verdade é que toda a conjuntura económica e social ajudou a este desenvolvimento. Se, por um lado, temos os consumidores, sobretudo jovens e urbanos, a comprarem todo o tipo de congelados e refeições pré-confecionadas, devido ao seu preço e à sua rapidez de confeção, por outro lado, temos as marcas a apostar fortemente em promoções, quer seja com o intuito de rentabilizar vendas, aumentar a rotatividade de certos produtos ou, até mesmo, ganhar quota de mercado. Para não esquecer o papel das insígnias que, cada vez mais, dão espaço e visibilidade a este tipo de produtos em folhetos e no ponto de venda. Neste sentido, a Marktest Retail apresenta uma análise de folhetos desta categoria, comparando o primeiro semestre de 2016 vsersus o de 2015. Em primeiro lugar, é de salientar que os congelados mantêm a sua tendência de crescimento, tendo-se registado um aumento de 50% no número de inserções face a igual período do ano passado. No entanto, não surgiram alterações nas categorias mais comunicadas em folheto. O grande destaque continuam a ser os produtos de peixe (27,6%), seguidos de refeições (25,8%). Em terceiro lugar, estão os gelados e sobremesas (17%) que apresentam uma diminuição face ao ano de 2015.

Curiosamente, é o peixe que regista um maior aumento do número de inserções face ao período homologo (mais 2,3 pontos percentuais - p.p.). Mas quais serão os segmentos que mais contribuíram para este aumento? O “core” continua a ser o peixe à posta e inteiro (34,3%). No entanto, o segmento que mais aumentou foi o bacalhau (+2,4p.p.).

Fonte: Marktest Retail, Precise

37 Top 3 – Refeições

Apesar de ter registado um aumento do númetro absoluto de inserções em folheto, o segmento de polvo, lulas e choco foi o único a apresentar uma diminuição de “share of voice” face a 2015 (-3,8p.p.).

n.º40/2

Fonte: Marktest Retail, Precise

Já em refeições, a marca Iglo representa mais de 50% do total de inserções realizadas em folhetos. Em segundo lugar surge a Dr.Oetker (11,9%) e em terceiro a Pescanova (8,1%).

Top 3 – Gelados e Sobremesas Fonte: Marktest Retail, Precise

Já na categoria de refeições, são os panados de carne que têm um maior destaque, com 31,2% de “share of voice”. Em seguida, surgem as barrinhas e panados de peixe (30,2%). Na categoria de gelados e sobremesas, o segmento com maior número de comunicações em folheto são os gelados individuais, apresentando mais dois pontos percentuais que que os gelados familiares (43,2%). Não considerando as marcas de distribuição (MDD’s), que detêm um peso considerável nos congelados e nas categorias em análise em específico, as marcas que mais visibilidade têm em folheto, tendo em conta o número de inserções que realizam, são Iglo, Pescanova e Olá. No entanto, é interessante perceber qual o seu “share” dentro de cada uma das categorias em destaque.

Top 3 – Peixe

Fonte: Marktest Retail, Precise

Na categoria de peixe, a marca líder é a Pescanova (18,1%), seguida de Iglo (11,2%). A grande surpresa deste ano é a marca Reymar que ganha expressão em folheto, sendo a terceira marca de fabricante com maior peso. De referir que em peixe continuam a ser as MDD que têm um maior “share of voice.” Nota metodológica e-Foliotrack O e-FolioTrack reúne numa plataforma online os folhetos dos principais retalhistas em Portugal em diversas áreas, desde o dia 1 de janeiro de 2009. Os folhetos são um dos principais canais de comunicação entre os retalhistas e o consumidor final, sendo por isso alvo de grande investimento dentro deste sector de atividade. Normalmente, os produtos em folheto representam elevados incrementos nas vendas, pois trata-se de packs promocionais, produtos inovadores ou ações em preço direto, cartão ou talão. Os resultados do e-Foliotrack são fornecidos em suporte digital, através do site http://e-foliotrack. marktest.pt.

ANÁ

Fonte: Marktest Retail, Precise

No que respeita a gelados e sobremesas, como seria de esperar, é a marca Olá que lidera esta categoria. No entanto, apenas este ano conseguiu ultrapassar os 50% de “share of voice”. As restantes marcas acabam por ter uma expressão menor, uma vez que as marcas com maior destaque são Olá e a marca própria. Analisando, agora, as campanhas promocionais nas principais categorias de congelados, facilmente se deteta que a promoção com maior impacto é o desconto direto de 50%. Na categoria de peixes, o desconto 50% direto corresponde a 19,8% do total de inserções com promoções, enquanto em refeições esse valor sobe substancialmente (46,4%). Já em gelados e sobremesas, esta promoção corresponde a 28,6%. Já ao nível de marcas, também as principais marcas em análise, apostaram mais no desconto de 50% no primeiro semestre de 2016. A marca Iglo apresenta um maior número de inserções com esta promoção (69,5%), sendo que ocorreram sobretudo nos folhetos da insígnia Pingo Doce. Por seu lado, a Pescanova, aposta num leque mais alargado de promoções, sendo que a promoção de 50% só tem um “share” de 19,7%. Curiosamente, o número de inserções que realizou é muito semelhante nas insígnias Pingo Doce (153 inserções) e Continente (152 inserções). A grande marca de gelados, a Olá, regista 48,7% do total das suas inserções com a promoção de 50% e é nos folhetos do Pingo Doce que tem maior destaque. Já as marcas Dr.Oetker e Reymar preferem apostar noutras insígnias. A Dr.Oetker apresenta um maior número de promoções no Intermarché e a Reymar na insígnia E.Leclerc. Em suma, em todo o seu conjunto, os congelados continuam a ser um mercado muito dinâmico no que respeita à comunicação em folheto, tendo registado um aumento significativo no primeiro semestre deste ano. No entanto, não se verificaram diferenças significativas face ao último ano no que respeita a marcas e promoções. Continuam a ser a Pescanova, Iglo e Olá a liderarem as comunicações em folhetos, com especial destaque nas promoções de 50%.

Águas sumos

impulsionam categoria A categoria de águas, sumos e refrigerantes continua a crescer acima da grande maioria dos bens de grande consumo. À exceção dos refrigerantes, que revelam uma ligeira descida, a categoria continua a apresentar bons indicativos na sua globalidade, quando ainda faltam os resultados dos principais meses de calor, os mais fortes para este negócio.

O GOS AD| JULHO/A C R 6

MEº40/201 n.

TEXTO Patrícia Santos Fernandes FOTOS Sara Matos

Contrariar a sazonalidade Inseridas também na categoria de águas, sumos e refrigerantes, as águas com gás foram, nos últimos seis meses, o segmento que apresentou maior crescimento. Os 29,4 milhões de litros colocados no mercado e os 35,4 milhões de euros gerados permitiram crescer em volume (9%) e em valor (6%). Num mercado onde o principal momento de consumo ocorre fora do lar, o crescimento tem acontecido dentro das expectativas. Sílvia Rebelo, responsável de marketing de Águas e Refrigerantes da SCC destaca O mercado de águas, com isso mesmo: “O e sem gás, está a crescer a nível nacional 4,9% em volume (YTD16), dados Nielsen de junho. Na categoria de Águas, as marcas de fabricante e as MDD estão a crescer em volume de vendas tal como a categoria, no entanto, as marcas de fabricante ganham mais terreno (+9,6% YTD vendas volume)”. Jorge Henriques, diretor geral da Mineraqua Portugal, destaca, por sua vez, a importância das condições climatéricas para as vendas de água com gás. “A situação climatérica até ao início de junho limitou o mercado das bebidas de alta rotação. No entanto, desde essa altura, e com a situação climatérica mais favorável, o mercado tem crescido comparativamente ao exercício anterior e de acordo com as expectativas. É um mercado onde existe sazonalidade, mas as marcas têm vindo a trabalhar e a desenvolver os momentos de consumo para minimizar este fator inibidor”, explica. Relativamente aos canais de distribuição, a tendência manteve-se igual à do mercado das águas sem gás. Os supermercados, incluindo

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Participações válidas até 31 de outubro de 2016.

Segundo os resultados divulgados pela Nielsen referentes ao primeiro semestre deste ano (Nielsen Market Track (inclui LIDL) Ano Móvel findo a semana 27/2016), a subcategoria de água sem gás cresceu tanto em valor (8%) como em volume (6%), com vendas de 125,3 milhões de euros e 752,3 milhões de litros de água transacionados. Valores que determinam que 82% dos lares em Portugal Continental compraram águas sem gás nos últimos seis meses. Em média, os portugueses adquiriram águas com e sem sabor 15 vezes, gastando cerca de 1,39 euros em 9,8 litros, conclui a Nielsen. Neste período, as águas sem sabor lideraram as vendas com 96% das vendas em valor. Já no que diz respeito aos canais de distribuição, os supermercados (onde se incluem também os dados referentes à cadeia Lidl) são o canal preferido dos portugueses: 66% das vendas de água sem gás foram realizadas neste canal. Os hipermercados aparecem em segundo lugar, com 22% das vendas, e o canal tradicional vem por último, com 12%.

Mais informações:

O ST GO

O /A AD JULHO

RC2016 | ME 0/ 4 .º n

o Lidl, lideram as preferências dos portugueses, realizando cerca de 64% das vendas. Os hipermercados aparecem de seguida, com 25%, relegando o mercado tradicional para o último lugar, com 12%. 80% das vendas de água com gás são de águas sem sabor. No primeiro semestre deste ano, 50% dos lares portugueses compraram

até porque iremos considerar o período mais importante para a empresa, o verão. O calor é determinante para qualquer bebida refrescante pelo que é nos meses de verão que continuamos a fazer a maior parte das nossas vendas. As marcas de água da Unicer, nomeadamente Pedras e Vitalis, têm mantido a sua posição de referência dentro das respetivas categorias. O consumidor continua CATEGORIA ÁGUAS SEM GÁS

águas com gás, o que significa que os portugueses adquiriram estes produtos seis vezes, com um volume total consumido de dois litros, equivalendo a um gasto de 2,34 euros por ato de compra. Impulso da promoção Os dados apresentados pela Nielsen mostram que a subcategoria das águas (com e sem gás) cresceu acima da média dos restantes bens de grande consumo. As vendas com promoção continuam a ser um forte impulso, num mercado onde as marcas de fabricante continuam a ganhar quota às marcas de distribuição e primeiros preços. A portuguesa Unicer, proprietária de marcas como a Vitalis ou Pedras, mostra-se satisfeita com os resultados obtidos. “As marcas da Unicer registaram um comportamento muito positivo, em ambos os segmentos de águas, com e sem gás. A nossa perspetiva é que assim se mantenha nos próximos meses,

a privilegiar o preço, mas valoriza cada vez mais ter ao dispor um portfólio diversificado e ajustado ao momento de consumo”, declara fonte da empresa. Refrigerantes em queda Ao contrário do que se verificou no mercado das águas, os refrigerantes não registaram um primeiro semestre positivo. A faturação de 230,9 milhões de euros e os 390,5 milhões de litros comercializados não foram suficientes para assinalar crescimentos, com os refrigerantes a demonstrarem, nesta metade do ano, uma descida em valor (-5%) e em volume (-4%). Resultado da tendência crescente em procurar uma alimentação CATEGORIA ÁGUAS COM GÁS

mais saudável e consumir produtos menos processados, ao segmento dos refrigerantes demonstrou resultados menos positivos do que o normal. João Nuno Pinto, diretor de marketing para Portugal e Espanha da Sumol+Compal, confirma a preocupação das marcas em acompanhar a tendência. “O panorama mundial tem vindo a acentuar a tendência para o consumo de bebidas percebidas como mais saudáveis e que conciliem o prazer e a saúde. Por este motivo, os consumidores apostam em soluções que tenham como matérias-primas frutas ou vegetais. O desafio que isto coloca à Sumol+Compal é de oferecer aos seus consumidores bebidas de excelência, assentes, por um lado, na qualidade da matéria-prima e na excelência dos nossos processos e também uma oferta diversificada para atender a essas necessidades específicas de uma forma adequada”. Apesar disso, 90% dos lares portugueses compraram refrigerantes

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neste período. Em média, estes produtos entraram no carrinho de compras 19 vezes, cerca de 3,7 litros por visita, o que resulta num gasto médio de 2,4 euros por ato de compra. Uma vez mais, os supermercados são o canal favorito dos consumidores. Com 69% das compras neste canal, levam a melhor sobre os hipermercados (20%) e sobre o comércio tradicional (12%).

Já o segmento dos sumos e néctares beneficiou com o decréscimo do mercado dos refrigerantes. Uma alternativa mais saudável, com menos açúcares e calorias e mais vitaminas, que está a gerar valor para toda a categoria. O mercado dos sumos e néctares cresceu 1% em volume, face ao período homólogo, com 77,1 milhões de litros colocados no mercado. A este valor correspondeu uma faturação de 88 milhões de euros (2%). CATEGORIA SUMOS E NÉCTARES

Reforço do consumo fora do lar O diretor de marketing para Portugal e Espanha da Sumol+Compal salienta a recuperação de vendas no canal “on-trade”, fruto, em grande parte, da promoção do consumo fora do lar fomentada pelas suas marcas. “Após um período em que assistimos a uma maior depressão no consumo fora de casa, este ano já é possível assistir a uma inversão da tendência. A Sumol+Compal tem implementado um conjunto de iniciativas exclusivas de cada marca com o objetivo de promover o consumo fora de casa em momentos específicos do dia, gerando benefícios para todas as partes. Desta forma, as marcas ganham visibilidade e consumo, os estabelecimentos aderentes (cafés, pastelarias e restaurantes) ganham tráfego e os consumidores acedem a menus de qualidade a preços competitivos. São exemplos dessas iniciativas os menus de pequeno-almoço Compal e os menus “Faz sabor” para refeições das marcas Sumol e Lipton”. À semelhança dos restantes segmentos da categoria, os supers+LIDL registam o maior número de vendas: 67%. Os

CATEGORIA REFRIGERANTES

hipermercados conseguem o segundo lugar com 24% das vendas efetuadas, seguidos do mercado tradicional com 10%. Com um preço médio mais elevado que os refrigerantes, os consumidores adquiriram menos quantidade de sumos e néctares, gastando sensivelmente o mesmo valor. 79% dos lares em Portugal Continental adquiriram estes produtos. Em média, compraram 12 vezes, cerca de 1,9 litros, num gasto médio de 2,1 euros por compra. Três perguntas a João Nuno Pinto, diretor de marketing para Portugal e Espanha da Sumol+Compal Grande Consumo - Quais são os fatores decisivos à compra dos artigos presentes nesta categoria no canal “off-trade”? João Nuno Pinto - O quotidiano em que vivemos, onde os consumidores são constantemente alvo de estímulos publicitários e campanhas de marketing, faz com que tenhamos de posicionar a comunicação de uma forma eficaz. A construção de marca faz-se com publicidade e é decisiva no “baseline” de vendas, enquanto a comunicação no ponto de venda gera o impulso e o “extra-mile”, a venda incremental. Entendemos a comunicação de ponto de venda como um importante complemento de comunicação das marcas. A Sumol+Compal e as suas marcas apostam numa comunicação no ponto de venda que utilize meios diferenciadores, sobretudo para a comunicação de novidades ou ações promocionais, com o objetivo de impactar os consumidores habituais e potenciais da marca e gerar compras por impulso. GC - Quais os formatos preferidos em Portugal em termos de embalagem? O “packaging” é um argumento importante para a venda de águas, sumos e refrigerantes em Portugal? JNP - A adequação de embalagens no mercado depende dos segmentos e das ocasiões de consumo que serve. O “packaging” é importante na medida em que se adapta aos vários momentos de consumo e estilos de vida. Os formatos familiares são privilegiados no canal alimentar, geralmente para um consumo em casa. As embalagens “single” são o formato mais utilizado num ambiente de consumo fora de casa. Na Sumol+Compal apostamos na inovação ao nível do “packaging”, com novos formatos, formas e capacidades, procurando responder às necessidades do consumidor e trazer dinamismo aos lineares de bebidas. GC - Que novidades apresentam ao mercado este ano? JNP - A Sumol+Compal teve um ano pleno de inovação, com várias novidades nas diversas marcas. No caso da Compal, lançámos o Compal Clássico Cereja do Fundão no início do ano e, mais recentemente, o sabor Pêssego Paraguayo. A estes dois sabores juntou-se, ainda, o Compal Vital Romã/Goji, um novo sabor para a gama de baixas calorias da marca. A Sumol lançou, para além de diversas campanhas inovadoras que refletem o espírito jovem da marca, uma edição de verão com um novo sabor, Sumol Maçã. A Frize apresentou um novo posicionamento e também um novo sabor, Frize Lima, Pepino e Gengibre, uma oferta inovadora pela combinação invulgar de sabores. B! lançou uma nova, refrescante e ousada limonada, B!monada com Gengibre, e uma nova receita da B!monada com Hortelã, agora com pedaços de hortelã.

As férias estão a acabar. Começam as correrias, começam os contra-tempos. Começam as aulas e começam os pais sem saber o que meter nas mochilas das crianças, de modo a que possam ter a certeza que os pequenos se mantêm cheios de energia e hidratados. Acabam as férias e continua calor. Qual a melhor maneira de lidar como tudo isto e refrescar os pensamentos? Sumos e refrigerantes. Práticos e saborosos, seja na escola ou no trabalho, a acompanhar uma refeição ou apenas para ajudar a suportar o calor que se faz sentir, os sumos e refrigerantes apresentam-se como uma boa opção para miúdos e graúdos. Assinalando este fim de férias e o regresso à rotina, a Marktest Retail apresenta um artigo sobre a evolução do espaço de linear na categoria de sumos e refrigerantes com base em dados recolhidos através do seu estudo Precise (auditoria em ponto de venda).

Mais

néctares

nas

prateleiras, mesmas

marcas

TEXTO Marktest Retail

A amostra utilizada foi distribuída por Portugal Continental, contemplando lojas das insígnias Continente, Continente Modelo, E. Leclerc, Intemarché, Jumbo, Lidl, Minipreço, Pão de Açúcar e Pingo Doce. No total da amostra lida, verifica-se uma alteração na liderança do total de quota de espaço. O Iced Tea, que em 2015 ocupava a maior fatia de espaço nos lineares com 20,02%, apesar de ver a sua quota de espaço subir para 20,53%, foi ultrapassado pelo espaço dos Néctares, que regista a maior subida de todos ANÁ n.º LIS (3,96 p.p.). 40/

201 6 | JUL HO/ AGO STO

45 ANÁLISE

n.º40/20 16 | JU LHO/AGOS TO

Observando o total de espaço lido, podemos concluir que no sentido oposto aos néctares, que registaram a maior subida, estão os sumos “light”, que sofreram uma queda significativa. Se, em 2015, estes sumos ocupavam 6,03% do espaço em prateleira, o mesmo não se pode dizer em 2016, onde este tipo de produtos ocupa apenas 3,06%, pouco mais de metade. De salientar também os vitaminados/funcionais, que registaram uma subida de 1,94 pontos percentuais (p.p). Focando-nos agora nas marcas, vamos analisar os três espaços com maior destaque no total da categoria, sendo eles, néctares, colas e “ice tea”.

Nos néctares, claro destaque para a Compal que ,com 45,28%, ocupa quase metade do espaço do segmento onde é líder. Em segundo lugar, surgem os produtos de marca própria com 31,47% de quota.

Nos “ice tea”, é a marca própria que ganha à concorrência, ocupando 47,25% do espaço nos lineares, sendo que o mais direto concorrente é a Lipton com 35,31%.

Para finalizar, temos as colas, onde existe um domínio incontestável da marca Coca-Cola, com 68,37% do espaço. A Pepsi é a marca que se segue, com 16,76% de quota, bem distante do espaço ocupado pela líder Coca-Cola. Olhando para os espaços analisados por marca, podemos dizer que existe um factor transversal a todos, existindo um líder claro em cada um deles. Concluindo, por um lado, é de salientar a alteração na liderança do total de quota do espaço de sumos e refrigerantes, com os néctares a ultrapassarem os “ice tea”. Por outro, no que respeita às marcas, não se verificaram alterações significativas, pois as marcas que lideram em colas, néctares e “ice tea” já o fazem há vários anos. Observações metodológicas Precise – Auditoria de ponto de venda A Marktest, através do serviço de auditoria no ponto de venda, Precise, pretende fazer face às necessidades das marcas em acompanhar políticas de preço, presença dos produtos e de ações promocionais, quotas de espaço de linear e outros que decorrem no ponto de venda. A frequência de recolha é efetuada em conformidade com as necessidades do cliente, bem como a seleção de lojas. A recolha de dados é efetuada com um PDA com software específico para a recolha de dados, sendo a identificação dos produtos efetuada através de leitor de código de barras. Módulos de informação recolhida: Preço/Presença, Locais, Promoções, Merchandising, Espaço, Perguntas Qualitativas. Mais informações: http://ret.marktest.pt/ret

Se se vendessem os mesmos quilogramas de iogurtes, sem a variedade de propostas atualmente existente, esta categoria seria 40% mais pequena. A mesma análise é válida para o café (-53%), para as sopas (-68%) e para o pão (-20%). Dados Kantar Worldpanel apresentados numa sessão dedicada à inovação realizada em parceria com a Loop e que atestam como este mecanismo é imprescindível para fazer crescer o mercado dos bens de grande consumo. O problema é que, atualmente, este esforço de inovação tem um fraco retorno para as empresas. Em média, 89% dos produtos “inovadores” falha na sua chegada ao mercado, o que se deve ao facto de não serem, na sua maioria, inovações genuínas.

Porque falham 89%

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

das

inovações?

46 E O/AGOSTO H LIS Á JUL N | A /2016 40 n.º

AN Por natureza, o mercado dos bens de grande consumo é muito estável e, mesmo em períodos de crise, por se tratarem, essencialmente, de produtos de primeira necessidade, as vendas não se ressentem como as de outras categorias. Contudo, esta mesma característica é inibidora do seu crescimento. Para que se vendam mais volumes, a população mundial tem de aumentar e as últimas tendências demográficas não

apontam nesse sentido. Nesta medida, o crescimento terá de vir do valor que se aporta ao mercado, uma tarefa cada vez mais difícil dado o enquadramento económico penalizador em que se tem vivido. Veja-se o exemplo de Espanha que, até 2008, foi sempre capaz de agregar valor ao mercado dos bens de grande consumo. Contudo, com a chegada da crise, os Fast Moving Consumer Goods (FMCG) deixaram de crescer por esta via. Situação que não é exclusiva do país vizinho, mas uma tendência global, e que é preocupante dada a estabilização, e até mesmo inflexão, no crescimento demográfico mundial. Logo, os volumes tenderão a também não crescer. Inovar para crescer Neste sentido, o mercado dos bens de grande consumo apenas poderá continuar a crescer pela via do valor, daí a importância da inovação. De acordo com a Kantar Worldpanel, se se vendessem os mesmos quilogramas de iogurtes, sem a variedade de propostas atualmente existente, esta categoria seria 40% mais pequena. A mesma análise é válida para o café (-53%), para as sopas (-68%) e para o pão (-20%). “A inovação é importante para fazer crescer os mercados, gerar “up-trading”, aumentar a quota, expandir os limites da marca e travar a marcha das marcas próprias”, nota César Valencoso, Consumer Insights Director da Kantar Worldpanel. O grande problema é que a inovação no grande consumo tem, geralmente, um baixo retorno e, segundo César Valencoso, em média, 89% dos produtos “inovadores” falham na sua chegada ao mercado. Uma elevada taxa de mortalidade que se explica pelo facto do consumidor não ser mais fiel a nenhuma marca e pela ausência de inovação genuína. “Vive-se uma era em que o conceito de fidelidade do consumidor foi

abolido e em que as marcas têm de olhar para o mercado como um jogo de possibilidades”, diz César Valencoso. “Os consumidores não são de uma marca, mas de todas, daí a necessidade de inovar de forma genuína e não em resposta a outros produtos concorrentes”. Contudo, esta inovação genuína é, cada vez mais, rara. De tudo o que foi lançado no mercado em 2015, apenas 11% foram inovações puras. 89% foram as chamadas “me too’s”, cuja taxa de sucesso não ultrapassa os 20%. Os dados da Kantar Worldpanel revelam ainda que, ao final de um ano, a taxa de penetração dos novos produtos é de apenas 1% a 2%. Estes lançamentos não têm, assim, grande retorno e a causa principal reside no facto dos fabricantes concorrerem por valor, ao passo que os retalhistas concorrem por preço. “Logo, utilizam as marcas próprias como uma das principais ferramentas para propor uma cesta barata e diferente da concorrência”, assinala o responsável da Kantar Worldpanel. A dificultar este cenário, acresce o panorama promocional que em Portugal atinge níveis muito elevados. A ameaça das MDD Os dados do estudo “Radar da Inovação” da Kantar Worldpanel mostram que, em 2015, a inovação no grande consumo ascendeu a 9%, rompendo uma tendência negativa que se observava de há quatro anos para cá, com descidas consecutivas. Foram lançadas 118 inovações, a maioria no alimentar. Porém, apenas um em cada dez eram produtos de marca própria. Marcas estas que, no entender de César Valencoso, têm quotas tanto mais elevadas quanto o nível de concentração do retalho e uma correlação negativa com a inovação. “Assim que as MDD atingem os 35% de quota, afetam o crescimento do mercado, porque levam a que algum dos “players” deixe de concorrer. Fica o líder e a MDD e o mercado banaliza-se”, analisa. Segundo o consultor, o esforço de inovação dos fabricantes não tem tido o apoio das cadeias líderes, que privilegiam as suas marcas no linear. Apenas dois em cada 10 novos produtos chega

às lojas e se mantém nos lineares. “Inovação que não aporte um valor real e diferencial ao mercado não vai triunfar”, reforça Antonio Flores, CEO da Loop. “As marcas automatizaram-se na busca da novidade. Os fabricantes não têm tempo de amortizar as suas novidades, a velocidade da evolução é superior ao tempo de

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48 E O/AGOSTO H LIS Á JUL | N A /2016 40 n.º

amortizar. Atualmente, não basta ser excelente, há que ser único”.

O mito do preço O grande motivo para o insucesso das inovações não é o seu preço mais elevado. De acordo com a Kantar, geralmente, a inovação tem o dobro do preço do mercado, mas não é isso que determina o seu sucesso ou falhanço. Até porque, segundo a sua análise, as inovações que foram consideradas um grande sucesso tinham um preço 2,1 vezes superior, ao passo que o das inovações que falharam era 1,9 vezes. “Pode-se vender três vezes mais que o preço de mercado se o grau de novidade for elevado”, detalha César Valencoso. O “segredo” estará, então, em dar a conhecer a inovação ao consumidor, facilitando a sua descoberta aliada à experiência de loja, o local onde 73% dos consumidores contactam com os novos produtos. “A loja não é o local onde se vende a inovação, mas onde o consumidor conhece que benefícios tem. Se um produto não está no linear, é como se não existisse para o consumidor”, sustenta. Uma vez mais, tome-se como exemplo a vizinha Espanha, onde a Kantar Worldpanel questionou os consumidores sobre a apetência por novos produtos. 51,5% dos inquiridos confirmaram desejar novidades, mas confessaram que muitas vezes não as encontram. O papel da distribuição é, por isso, fundamental. “Os fabricantes devem, então, trabalhar para alcançar 50% de distribuição, mas estar preparados para mudar o plano de ação se esse valor não for alcançado. E, principalmente, estar atentos às taxas de repetição para que a reação às dificuldades de implementação seja mais eficaz”, aconselha César Valencoso. A Kantar Worldpanel dá como exemplo uma marca de iogurtes, que

fez um grande lançamento onde investiu consideravelmente. Ao fim de um mês, este produto tinha alcançado 1,4% de penetração e, no mês seguinte, mais um ponto. “Parecia ser um sucesso garantido, mas dois meses depois a penetração começou a diminuir e parou a rotação em loja. Ao fim de um ano, o produto saiu de linear. A explicação? Os resultados iniciais deveram-se a um “push” da marca. Não era o consumidor que ia buscar o produto. Quanto

mais cedo se entender isto, mais cedo se pode redefinir a estratégia e recuperar”. Em 80% dos casos, sabe-se que serão um sucesso ao fim de oito meses. Sucesso “Quando as coisas não funcionam, é sempre um problema de valor”, analisa Antonio Flores. “Mas o que é o valor? Para o consumidor é quando lhe damos algo diferente, que facilite a sua vida, um valor diferencial. Se nos limitamos a fazer as coisas bem, não vendemos. A excelência não vende, só vende a perceção de uma oferta de valor superior”. Para o CEO da Loop, o grande problema da inovação no grande consumo é que esta é balizada pela busca da excelência, aspeto que, no seu entender, é o caminho mais rápido para uma marca se tornar obsoleta. Mais do que excelente, há que ser único e isso conseguese partindo do histórico da marca, da sua distribuição, dos mercados e outros condicionantes. Aliás, quanto mais condicionada for a inovação, melhor. “Mais possibilidade de sucesso tem, porque está melhor adaptada”, destaca Antonio Flores. “É mais difícil de copiar, mais única e mais competitiva de uma forma diferenciadora”. A complexidade da inovação é diretamente proporcional ao volume de faturação que se quer alcançar. Substituir a Coca-Cola, por exemplo, é de uma elevada complexidade. E esta complexidade cresce ao trabalhar-se com muitas ideias. “As estratégias em funil são ineficientes. Deve-se apostar em poucas ideias, baseadas no ADN da marca, em busca desse valor diferencial. É o que difere proatividade de reatividade”. Além disso, existe no mercado uma excessiva quantidade de sku’s. Se uma referência canibaliza, ou não faz crescer a categoria, não interessa, uma vez que não cria valor. Pelo que o CEO da Loop aconselha as empresas a rever e aligeirar o seu portfólio nas suas estratégias de inovação. “Não há necessidades novas, apenas novas formas de responder às necessidades de sempre. De cada vez que se lança um novo produto, este vem substituir outro já existente e deve superá-lo em eficiência. Ninguém deve inovar sem decidir antes o que descatalogar. Há que dar espaço e energia para que uma inovação triunfe”. A grande conclusão é que tudo é consumível e efémero no grande consumo. Tudo, menos a filosofia com que a empresa se posiciona no mercado.

O ST GO CA /A I O T LH

U ÍS16 | J G 0 O /2

L .º40 n

Armazenare expedir: uma

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

tarefa olímpica

Os espaços para escritórios e armazenamento, sejam de empresas prestadoras de serviços locais ou de organizações que atuam em diversos sectores da indústria e no comércio nacional e internacional, envolvem elevadas despesas de aquisição e manutenção. Assim, as empresas de logística continuam a ter que enfrentar a necessidade de uma gestão eficiente do espaço que já têm disponível, embora a perspetiva para a aquisição de novos espaços esteja mais otimista desde o segundo semestre de 2015. Com o mercado imobiliário em aparente estabilização, esta é uma realidade que não vai mudar rapidamente. E não fosse a atividade logística estimulada por incessantes processos de melhoria, são as soluções concebidas para poupar espaço, melhorar a eficiência, minimizar os custos e aumentar a produtividade que, cada vez mais, dominam o panorama atual.

53 Durante o segundo trimestre de 2016, o mercado imobiliário industrial português viu uma evolução positiva e deve permanecer relativamente estável ao longo do ano, com uma melhoria fraca na procura. Segundo a Cushman & Wakefield, o indicador de confiança ligado à indústria de transformação subiu em junho de 2016. Apesar de isto ainda estar para se traduzir em maiores níveis de atividade no sector imobiliário, é um facto que a potencial procura se está a reforçar, principalmente para requisitos de armazenagem. Contudo, esta aparente melhoria na procura por espaço de armazenagem tem sido motivada por ocupantes a retomar finalmente os seus planos de expansão anteriormente parados. O sector industrial manteve um baixo volume de investimento, no primeiro semestre de 2016, com apenas 39 milhões de euros, totalizando 4% do volume total do investimento realizado em imobiliário comercial que ascendeu a 885 milhões de euros, segundo afirma a JLL. Após o recente aumento nas rendas, o mercado não deverá alterar ainda mais, o que vai posteriormente dissuadir os construtores de investir numa base especulativa. Custos de armazenagem A crescente complexidade operacional é uma das características da logística moderna: maior variedade de produtos, entregas frequentes, menor tempo de atendimento e menor tolerância a erros nos pedidos. Como efeito desta evolução, componentes do custo logístico, antes dados como pouco significativos no orçamento, passam a ser uma parte importante do processo, como é exemplo a armazenagem. Acondicionamento do stock e a sua movimentação, assim como aluguer do armazém, uma extensa equipa de colaboradores, investimentos em tecnologia e a desvalorização das

LOGÍ instalações e dos equipamentos de intralogística STIC n.º4 0/20 são apenas alguns dos elementos que integram A 16 | JULH O/AG OS a atividade de armazenagem e que implicam um custo para as empresas. A situação é mais complexa pois a procura pela atividade de armazenagem não é constante ao longo do tempo. No entanto,

os custos são proporcionais à capacidade instalada e ao tamanho do armazém. Assim, é indiferente se o armazém está quase vazio ou se está a movimentar menos produtos do que o esperado, pois os custos de armazenagem são fixos estando associados aos elementos essenciais à atividade. Além disso, as diferentes operações, como a receção, a armazenagem, o “picking”, a preparação da expedição e o envio para o cliente, raramente acrescentam valor ao produto, pelo que a otimização das mesmas se tornou crítica, dada a sua importância e complexidade, e de forma a diminuir os desperdícios na cadeia logística e otimizar a produtividade. Tudo isto tem impelido as PUB

A TIULCHO/AGOSTO S Í OG | J

6 201 40/ n.º

empresas do sector logístico na direção de um contínuo processo de modernização, tanto tecnológico quanto de gestão, e na procura de formas alternativas de fazer avançar um novo conceito de armazém. A VRC Warehouse Technologies é um dos operadores presentes em Portugal que oferece soluções no âmbito do conflito existente entre maximizar o espaço cúbico, sem com isso comprometer a velocidade de atendimento dos pedidos. Distribuidor exclusivo para Portugal,

Espanha, Chile e Colômbia dos sistemas de armazenamento automático vertical da alemã Hänel, com sede em Vila Nova de Famalicão, a empresa dedica-se, desde 1993, a esta tecnologia e tem crescido com uma cultura de negócio baseada na utilização do conceito “mercadoria ao homem”. O armazém automático vertical é uma máquina de armazenagem e preparação de encomendas em que os produtos se deslocam ao operador de forma automática. Sem a necessidade da criação de corredores de acesso às prateleiras, com um armazém automático vertical há um ganho imediato de 50%. Adicionalmente, permite o aproveitamento de todo o espaço disponível sob o teto “que num armazém tradicional é tipicamente entre cinco e seis metros”, refere a empresa. Além disso, por serem extremamente modulares, os sistemas de armazenamento dinâmico ajustam-se a praticamente todo o tipo de situações e vários tipos de material e são pensados para serem “amigos do utilizador”, facilitando a adaptação dos colaboradores ao armazém automático vertical. O dimensionamento de um armazém automático tem em conta o tipo de produto a manipular e a VRC tem sistemas de armazenagem automático realizados com produtos que vão desde alfinetes e agulhas até paletes de grandes dimensões. Em 2015, a marca Knorr, que pertence ao universo das 400 marcas da multinacional Unilever, um dos maiores produtores mundiais de bens de consumo, adotou esta tecnologia. A cozinha da Knorr em Heilbronn, na Alemanha, conta com aproximadamente 1.300 ingredientes, como croutons e especiarias que são agora armazenados em dois tipos de caixas específicas para o armário automático vertical Hänel Rotomat. Também a portuguesa Mendes Gonçalves,

detentora da marca Paladin, realizou, no mesmo ano, uma nova aquisição de um armazém automático vertical à VRC. Citando motivos como a falta de espaço e a necessidade de reestruturar a logística interna, a empresa da Golegã adquiriu um armazém automático vertical Hänel Lean Lift para acondicionamento de rótulos. Já em 2016, a Continental Mabor, na sua fábrica de Lousado, em Famalicão, confiou na VRC Warehouse Technologies, adquirindo dois armazéns automáticos verticais da marca alemã Hänel. Os armazéns automáticos destinam-se a concentrar a arrumação de componentes de “tooling” para alimentação das linhas de produção, assim como todo tipo de material indireto de apoio à produção e manutenção, como pequenas peças, acessórios e componentes. Retalho Já no sector do grande consumo, os custos de armazenagem são igualmente bastantes representativos, com a necessidade de espaço reservado para stock e com a reposição de mercadorias. Mais eminente é a preocupação com a ominicanalidade que domina em todos os operadores. A crescente adesão ao comércio eletrónico implica que os retalhistas tenham de acompanhar a tendência do mercado: ampliar a gama de itens vendidos e aumentar a frequência de entregas, ajustando-se às exigências dos seus compradores. Grandes pedidos estão a ser substituídos por muitos pequenos pedidos com grande variedade de itens e uma entrega célere. Como resultado dessa transformação, a atividade de armazenagem tem ganho importância e os seus custos têm-se tornado mais relevantes também na distribuição moderna, pois um aumento do número de pedidos processados e a mudança no perfil desses

pedidos requerem uma otimização dos espaços de armazenamento existentes. Dessa forma, torna-se necessário, também junto das cadeias de abastecimento, o investimento em novas tecnologias de gestão logística, movimentação e separação de materiais, como sistemas Warehouse Management System (WMS), transelevadores, sistemas automáticos ou semi-automáticos de “picking”, entre outros. Para lidar com a proliferação de sku’s e com o maior fracionamento dos pedidos, os dispositivo de “picking” de alta velocidade são hoje um recurso cada vez mais assíduo no abastecimento do retalho organizado. Com recurso às mais modernas tecnologias, é possível a um operador de uma aplicação de “picking” de alta velocidade num armazém automático realizar até mil “picks” por hora, o que comparativamente ao equipamento convencional se traduz num evidente ganho de rentabilidade de processamento de pedidos.

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A | JU 6 O Ã /201

N .º40 n

Num

admirável mundo novo ética prevalece L’Oréal a

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

A L’Oréal foi reconhecida, pelo sétimo ano consecutivo, como uma das empresas mais éticas do mundo, com o prémio 2016 World’s Most Ethical Company, atribuído pelo Instituto Ethisphère, líder global na definição e evolução dos padrões de ética das práticas negociais. Um facto que vem, mais uma vez, sublinhar o compromisso da empresa em liderar os padrões de ética negocial. Um tema muito valioso na gestão do Grupo L’Oréal, a ética assume também extrema relevância na sociedade atual, onde a revolução digital veio acrescentar novas responsabilidades para as marcas e empresas.

No século XXI, apenas as empresas que têm a ética integrada nas suas práticas de cultura, estratégia e do dia-a-dia serão sustentáveis. Esta é a crença do Grupo L’Oréal, que ambiciona ser uma das empresas mais exemplares em todo o mundo. “Colocar a ética no centro da gestão permite criar valor e protegê-lo ao longo dos anos. Avanços tecnológicos importantes resultaram de questões éticas relevantes, como o desenvolvimento de pele artificial para eliminação de testes em animais, assim como avanços sociais e ambientais. Cabe-me dizer que raramente as questões éticas são simples ou branco e negro. Geram debate, mexem com crenças e são pautadas por grande subjetividade. Mas a convicção de que o debate em si é estimulante e nos faz refletir, a certeza de que o amanhã será melhor num mundo com empresas mais éticas, é o que faz a L’Oréal continuar esta jornada com entusiasmo e perseverança. Em Portugal, a preocupação com a ética tem aumentado e os Millennials raramente vão a uma entrevista sem perguntarem diretamente à empresa quais os seus valores e qual a razão intrínseca porque

existimos. No presente, e ainda mais no futuro, as empresas éticas serão as que mais capacidade têm de recrutar e reter talento”, diz Inês Caldeira, CEO da L’Oréal Portugal. “A ética assume extrema relevância na sociedade atual. Cada vez mais, os consumidores querem saber como são conduzidos os negócios e são exigentes com as empresas. Temos que agir de forma exemplar para exigir o mesmo aos nossos “stakeholders” e garantir a sustentabilidade da nossa empresa”, acrescenta. Em 2000, a L’Oréal foi uma das primeiras empresas em França a estabelecer um Código de Ética e a designar, em 2007, um diretor de ética. O programa de ética do grupo ajuda os colaboradores, em todo o mundo, no seu processo de tomada de decisões e baseia-se em quatro princípios que são, de acordo com Emmanuel Lulin, vicepresidente sénior e diretor de ética da L’Oréal, “integridade - porque agindo com integridade é vital para a construção e manutenção de confiança e boas relações; respeito - porque o que fazemos tem um impacto na vida de muitas pessoas: os nossos consumidores, nossos colegas, parceiros de negócios e a comunidade em geral;

coragem - porque fazer a coisa certa nem sempre é fácil, mas é a única maneira; e transparência - porque devemos ser sempre verdadeiros e ser capazes de justificar as nossas ações e decisões”. O programa de ética da L’Oréal é, acima de tudo, a linguagem universal da empresa, que a auxilia na tomada de decisões discricionárias. Era digital A ética no digital, que se ocupa com tópicos como a privacidade dos dados, a segurança cibernética e o “big data”, é cada vez mais pertinente desde a modernização do sector do retalho e a transformação do comportamento do consumidor. De acordo com Emmanuel Lulin, “a L’Oréal deu a si mesma o desafio de ser mais digital, mais universal e mais sustentável. A era digital traz novas oportunidades fantásticas para empresas: “e-commerce”, ligações mais estreitas entre marcas e consumidores, personalização, etc., mas também levanta novas questões relacionadas com a ética, que não são específicas para a L’Oréal ou para indústria cosmética, mas para o mundo dos negócios em geral. A forma como a empresa

recolhe e usa os dados do consumidor, sem dúvida, vai continuar a criar debate nos próximos anos, ou seja, em torno do direito à privacidade. O uso crescente de meios de comunicação social é um outro assunto interessante, pois levanta a questão da transparência, do respeito pelos outros. No fundo, valores fortes e altos padrões éticos vão dar às empresas uma vantagem competitiva quando se lida com essas questões”. Inês Caldeira refere, por sua vez, que a empresa tem um compromisso com a verdade junto dos consumidores e quer, através dos produtos e serviços, permitir que realizem os seus sonhos de beleza. “A época digital vem expor mais as marcas e empresas ao escrutínio público e acrescenta novas responsabilidades a todos os nossos colaboradores e embaixadores que se tornam portavozes digitais. A todos é exigido um comportamento 57 exemplar. Aliás, quando alguém entra na L’Oréal Portugal tem de assinar o seu contrato de trabalho e o código de ética, condição “deal-breaker” para a sua admissão”.

NÃO A|LJUIL n.º40/2016

AR NTTO E M GOS

I A AL| JULHO/ O 6 Ã 201

Reputação Cultura ética que tem contribuído para que a empresa seja das mais reputadas junto dos consumidores. Em 2016, a L’Oréal Portugal manteve a posição de liderança no sector de beleza em Portugal em matéria de reputação, de acordo com o “RepTrak Pulse 2016”, um estudo anual promovido pelo Reputation Institute que avalia a reputação das organizações tendo em conta a opinião do público em geral. Com um índice reputacional de 79,1, a L’Oréal Portugal lidera o segmento da beleza, revelando uma evolução de cerca de três pontos na avaliação final em relação ao ano anterior e estando à frente da Unilever e da Procter & Gamble. Nos últimos anos, a L’Oréal Portugal tem vindo a registar um crescimento consolidado na sua reputação junto do público em geral, com um incremento de cerca de dez pontos nos últimos cinco anos. Num estudo elaborado para a L´Oréal em 11 países europeus, a filial portuguesa ocupa a quarta posição no ranking de reputação. Em termos emocionais e comportamentos de suporte, a avaliação efetuada pela opinião pública à L’Oréal Portugal revela que os consumidores estão disponíveis para comprar os produtos da marca e para a recomendar, que os investidores confiam na empresa, que os colaboradores contribuem para a boa condução do negócio e que os media falam favoravelmente da marca. De acordo com “RepTrak Pulse 2016”, do público que atribui uma pontuação excelente à L’Oréal, 91% recomenda os seus produtos e 90% recomenda a empresa.

0/ º4 n.

Sustentabilidade como imperativo Questões que não são exclusivas da L’Oréal, com a sustentabilidade a tornar-se um imperativo nos negócios. “Temas como a responsabilidade social das empresas e a ética, que há dez anos aparentavam ser apenas um exercício de relações públicas, estão hoje ligados à performance financeira de uma empresa”, destaca Hope Lee, consultora na Euromonitor International. Como qualquer outro investimento, estas questões têm o

seu próprio objetivo, plano e estratégia, que é partilhado por todos dentro da empresa e se repercute em toda a cadeia de abastecimento. As grandes companhias de Fast Moving Consumer Goods têm todas uma estratégia para identificar qual a melhor utilização para os recursos alocados para atingir os objetivos a que

se propõem e exigem dos seus fornecedores a partilha desta visão. Muitas empresas têm um código de conduta e de ética que aplicam aos seus fornecedores. Por exemplo, a Unilever reporta que mais de metade das suas matérias-primas agrícolas têm origem sustentável. Isso significa que os fornecedores da multinacional anglo-holandesa têm de adaptar a sua estratégia de sustentabilidade alinhando-a com a da empresa, que em 2020 que elevar aquela percentagem para 100%. A informação sobre estas questões está a tornar-se mais acessível, L’Oréal adere ao Global Compact Network Portugal Até o final de 2016, a L’Oréal Portugal vai aderir ao Global Compact Network Portugal (GCNP), com o objetivo de reforçar o seu compromisso para com os princípios gerais de cidadania empresarial. A GCNP é a rede portuguesa do United Nations Global Compact, uma iniciativa na área da cidadania empresarial que assenta em dez princípios fundamentais, sobre as áreas dos direitos humanos, práticas laborais, proteção ambiental e anticorrupção. “O grupo é já signatário a nível internacional. Sabemos e assumimos as responsabilidades que temos no mercado português. Estamos conscientes do exemplo que a nossa adesão representa e queremos que mais empresas adiram, nomeadamente as PME. É um compromisso local com Portugal à semelhança de outros que tomámos. A título de exemplo, a L’Oréal Portugal foi a promotora da assinatura da Carta da Diversidade em Portugal. Tenho muito presente que uma empresa, por si, tem um valor económico, mas que ao estar ancorada na sociedade, empresacidadã, tem um valor exponencialmente superior”, diz Inês Caldeira, CEO da L’Oréal Portugal.

comparável e disponível. “A crescente exigência de transparência na condução dos negócios e o rápido fluxo da informação são um desafio a longo prazo”, diz Hope Lee. “As empresas terão de demonstrar as suas iniciativas específicas e visão e comunicálas aos consumidores e parceiros de negócio para alcançar valor comercial no futuro”. A ética e a sustentabilidade são um ecossistema completo. Muitos fabricantes criaram as suas próprias estratégias e projetos, tipicamente relacionados com os mercados onde desenvolvem a sua atividade. Por exemplo, a Twinings desenvolve a Fundação Ovaltine para apoiar os jovens tailandeses, através de projetos de educação e saúde. Os fabricantes ligam-se também a organizações não governamentais, de que é um bom exemplo a parceria entre a Nespresso e a Rainforest Alliance, no âmbito do programa AAA Sustainable Quality, onde a empresa do grupo Nestlé paga aos agricultores 30% a 40% acima do preço de mercado. Acima de tudo, a ética é toda uma jornada que as multinacionais devem percorrer e que dita a direção das suas estratégias. Com mais ou menos standards, certo é que a ausência destas iniciativas desfavoreceas publicamente e afeta o seu “bottom line”. Na L’Oréal, uma vez mais, a palavra de ordem é, acima de tudo, marcar a diferença, acompanhando a revolução digital e adaptando-se a uma noção de ética que se vai transformando à medida que o digital está cada vez mais enraizado nas vidas dos seus consumidores. Mas sublinhando, acima de tudo, que as questões éticas são intemporais.

TO OS

AG AS LHO/

U ID16 | J B E 20

B .º40/ n

Conquista dosmercados internacionais

apostando castas nas

autóctones

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

Com uma tradição de várias gerações na exploração agrícola na região de Baião, a A&D Wines, liderada por Alexandre Gomes e Dialina Azevedo, é fruto de raízes familiares. A produtora de vinhos verdes da sub-região de Baião distingue-se, acima de tudo, pelo enorme gosto pela sua região e pela diferenciação vitivinícola que esta oferece, com grande qualidade de castas autóctones, como é de exemplo a Avesso. Um nome bastante apropriado para uma casta difícil de vingar na vinha e não mais fácil de vinificar na adega.

Ainda antes de ser A&D Wines, a empresa começou a operar com a Casa do Arrabalde, propriedade situada em Baião, que está nas mãos da família de Alexandre Gomes há várias gerações. “Recebi em herança algumas propriedades na região de Baião. A ligação à terra, às gentes e às atividades do campo nunca se tinha perdido e, muito embora a minha atividade profissional se desenvolvesse noutra área, a minha paixão estava no campo e na produção de vinho”, refere o proprietário. Em 1991, iniciou-se o plantio de uma vinha nova com cerca de cinco hectares na propriedade de família, a Casa do Arrabalde. Foi onde se estrearam e começaram a aprender a arte da viticultura e da vinificação e onde foram enxertadas vides das castas autóctones da região: Avesso, Arinto e Alvarinho. “Cientes da qualidade das uvas e dos vinhos aí produzidos, decidi, com a minha esposa Dialina, em 2005, constituir a A&D Wines. Em 2007, adquiri uma nova propriedade, a Quinta dos Espinhosos, com mais sete hectares de vinha. Com as vinhas em franca produção engarrafámos, ainda em 2007, os primeiros vinhos da A&D Wines e em 2008, iniciámos a sua comercialização”, continua. Localizada a cinco quilómetros da outra propriedade, a Quinta dos Espinhosos usufrui de um microclima único e é composta por uma série de parcelas de terreno granítico íngreme, totalizando sete hectares que desenham um autêntico serpenteado na paisagem local. Em março de 2015, foi adquirida a Quinta de Santa Teresa, uma área contígua no limite sudeste da sub-região de Baião com fronteira com a região do Douro. São 33 hectares de vinha, que quadruplicaram a área de implementação da A&D Wines, chegando aos 45 hectares, onde a produtora está a investir na reestruturação da vinha, meios de produção, recuperação e reabilitação da adega e enoturismo. “As particularidades da Quinta de Santa Teresa vieram permitir consolidar os objetivos da A&D Wines, nomeadamente

potenciar a produção de vinhos de grande qualidade e evidenciar a qualidade de castas autóctones, como, por exemplo, a Avesso. A localização da quinta, no limite entre a região dos vinhos verdes e a região do Douro, foi um fator decisivo. Acreditamos que é um local de excelência para a casta Avesso, que aqui pode alcançar uma acidez notável e um amadurecimento completo, que nos vinhos monocasta acentua o grande potencial de envelhecimento”, diz o responsável.

Avesso Uma casta tão difícil de cultivar e de vinificar como a Avesso produz, no entanto, “vinhos aromáticos, seivosos, frescos, com boa acidez e com uma capacidade de envelhecimento surpreendente”. Estas são boas características para o sucesso futuro desta casta que tem sido alvo de menor atenção. “Apesar do desconhecimento de que a Avesso ainda goza no mercado nacional, invariavelmente observamos reações de agradável surpresa quando é provada pela primeira vez. A sua acidez e capacidade de boa evolução em garrafa fazem com que os vinhos de colheitas bem anteriores se revelem e sejam sempre muito apreciados. Nos mercados internacionais, a aceitação aos nossos vinhos elaborados com Avesso – Espinhosos, Casa do Arrabalde, Monólogo Avesso P64 - tem sido extremamente positiva”, explica Alexandre Gomes. Visão É de facto nos mercados internacionais que a A&D Wines consegue uma resposta sempre muito positiva. “Conquistámos presença, inicialmente, na Europa, concretamente no Reino Unido, Bélgica, Holanda, Alemanha, Suíça, Dinamarca, Suécia e Polónia. Seguiramse os mercados extracomunitários, como os Estados Unidos da América, Canadá e Brasil. Pela primeira vez, este ano, exportámos também para Japão, onde o perfil dos nossos vinhos foi um sucesso,” confirma. Atualmente, Portugal continua a valer apenas cerca de 10% das vendas. Pois, particularmente num país tão dedicado à produção de vinho, e sendo um segmento de mercado tão competitivo, a posição da A&D Wines foi, até à aquisição da Quinta de Santa Teresa, a de um “micro player”, produzindo quase “garage wines”. Esse investimento coloca, hoje, a A&D Wines como um “player” médio pequeno, com 45 hectares de vinhas próprias. Para o mercado nacional, o objetivo concentra-se no canal Horeca, onde a empresa pretende impulsionar a dinâmica comercial do canal e estar presente em pontos de venda especializados, como garrafeiras e restaurantes. “Não pretendemos afirmar-nos como produtor de volume, mas antes como produtor que, vinificando apenas as suas uvas, consegue fazê-lo praticando agricultura biológica e sustentável, respeitando e mantendo a herança de biodiversidade recebida. Queremos garantir a sustentabilidade económica das propriedades e também das populações que aqui vivem e trabalham, assegurando que a atividade perdura e cresce no tempo. É esta a nossa visão 61 para este sector de atividade”.

BEBID|AJUSLHO/AG n.º40/2016

FIAA TO A GOS R OG ULHO/

| J INº4F 016 0/2 n.

Vendas “e-commerce” B2C em Portugal:

3,3 mil milhões€ (+15,9%)

Gasto médio por cliente:

685 milhões

na Europa com mais de 15 anos

8,7 milhões

em Portugal

1.079 €

16.º lugar no ranking europeu de logística 14.º lugar no ranking de facilidade de negócios

296 milhões

são “e-shoppers” (43%)

516 milhões

na Europa usam a Internet

6,1 milhões

3,1 milhões

em Portugal (35%)

em Portugal (70%)

+2.500.000 empregos criados pelo “e-commerce”

+750.000 de negócios online

Vendas “e-commerce” B2C na Europa:

+4,2

mil milhões

de encomendas enviadas anualmente

455,4 mil milhões€ (+13,3%)

Gasto médio por cliente:

1.540€

8% estimada do “e-commerce” no retalho total % “e-commerce” no PIB europeu: 2,59%

16%

na EU-28 compra bens e/ ou serviços online a vendedores fora do seu país mas dentro da EU-28 (+33% que em 2013)

• Preços mais competitivos • Oferta mais ampla

Reino Unido, França e Alemanha representam mais de 60% das receitas totais

27 % ao ano até 2020

Estimativa Europa para 2016:

“E-commerce” transfronteiriço deve crescer

510 mil milhões € (+12%)

Fonte: E-commerce Europe

63 INFOG

RAFIA

n.º40 /2016 |

Retalho alimentar britânico evolui lentamente no pós-Brexit TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

O mercado de retalho alimentar britânico deverá crescer 10% até 2021, de acordo com as últimas pesquisas da IGD. Antecipando que os próximos anos vão ser desafiantes, a consultora prevê uma estabilização das vendas nas lojas de maiores dimensões. A conveniência vai desacelerar a sua expansão, com o online e os

64 INTE

operadores de “discount” a afirmarem-se como os motores de crescimento.

RNAC

n.º4 0/20 16 | JULH O/AG OSTO

IONA

O sector de grande consumo do Reino Unido concluiu o exercício fiscal de 2015-2016, encerrado em abril, com uma faturação de 179.100 milhões de libras esterlinas (210 mil milhões de euros), o que representa um aumento de 0,6% em relação ao ano anterior, segundo um estudo anual sobre os canais e formatos de retalho britânicos publicado pelo Institute of Grocery Distribution (IGD) e pela consultora Local Data Company. Este ano, o sector do grande consumo no Reino Unido deverá crescer 1% devido, fundamentalmente, ao aumento da inflação. Já para 2017, estima-se que o crescimento deva recuperar para valores acima de 1%, com base nas previsões de aumento dos preços

devido à menor intensidade da guerra promocional e ao aumento gradual da inflação. Para os próximos cinco anos, a previsão para o sector é de um crescimento de 9,9%, atingindo vendas de 196.900 milhões de libras (230.600 milhões de euros). Nos formatos comerciais, o supermercado monopoliza 48,3% do volume de negócios do sector, com 86.600 milhões de libras (99.932 milhões de euros). Em seguida, aparecem o canal de conveniência, com vendas de 37.500 milhões de libras (43.264 milhões de euros) e 20,9% de quota de mercado; o “discount”, com 17.900 milhões de libras (20.651 milhões de euros) e 10% de quota ; os hipermercados, com 16.500 milhões de libras (19.032 milhões de euros) e 9,2% de quota e, por último, o canal online, com 10.500 milhões de libras (12.110 milhões de euros) e 5,8% de quota. Nos próximos cinco anos, contudo, este panorama tenderá a mudar.

Os formatos de hipermercado e de supermercados estabilizaram as suas vendas. As grandes cadeias paralisaram os planos de abertura de lojas de grande dimensão e também encerraram as que não eram rentáveis. Os únicos que abriram lojas de tamanho médio foram os “discounters”, que têm planos de expansão muito ambiciosos. De acordo com a Local Data Company, nos últimos cinco anos, o “discount” superou amplamente o índice de aberturas das cadeias do Top 4, com 52% mais lojas abertas, em comparação com os 33% do grupo formado por Tesco, Sainsbury’s, Asda e Morrisons. As grandes cadeias têm crescido de forma intensa nos últimos anos no formato de conveniência, com a Sainsbury’s a abrir cerca de 100 lojas por ano e a Waitrose a desenvolver o seu conceito Little Waitrose. A Local Data Company 65 antecipa sinais de saturação do canal, que conta com mais 22% de lojas do que tinha há cinco anos, ainda que no último ano 228 cidades tenham visto o número de pontos de venda reduzir. As lojas independentes continuam a perder vendas e a encerrar locais, enquanto praticamente apenas as grandes cadeias continuam a abrir. O aumento do volume de negócios que é esperado para os próximos cinco anos está associado, principalmente, à ascensão do formato “discount”, para o qual se antecipa uma subida de 40% nas vendas, o que resultaria na obtenção de uma quota de mercado de quase 13% em comparação com os atuais 10%. Estes valores devem-se não só ao desenvolvimento da Aldi e do Lidl, que abrem muitas lojas, expandem o seu sortido e melhoram a experiência de compra, mas também pelo sucesso das cadeias de preço fixo, como a Poundland, e as de multipreço, como B&H e a recente GHM. De acordo com os dados da Local Data Company, as cadeias de “discount” aumentaram o seu parque de lojas em 52% durante o período 20102015, o que compara com o desenvolvimento de 33% que tinha sido feito pelas quatro cadeias denominadas “Big 4” (Tesco, Asda, Sainsbury’s e Morrrisons). Espera-se que esta tendência vá continuar nos próximos anos, com empresas como o Lidl, a Aldi e a Poundland a impulsionar a sua expansão no Reino Unido. Já segundo a IGD, o formato de conveniência possivelmente atingiu a maturidade no mercado britânico, sendo que, no futuro, se deve assistir a um crescimento mais modesto do segmento. Para um canal que apresentava os níveis de crescimento mais elevados, nestes próximos cinco anos, a IGD espera que vá crescer 11,7%. Com os próximos cinco anos em vista, a IGD prevê o maior crescimento para o canal online, ao qual atribui um aumento de cerca de 70% no seu volume de negócios. De resto, é certamente o canal onde mais movimentações se observam: a Ocado obteve lucros pela primeira vez, os acordos da Morrisons com a Amazon e a Ocado, a entrada da Amazon nos frescos, a compra da Argos por parte da Sainsbury’s, a nova loja online da Aldi e, até mesmo, as lojas futuristas da Tesco. A questão vai ser ver como grande parte daquele crescimento pertence à Amazon.

TE0 IN.º40/2 n

O ST GO AR /A H HO L C JU

FE 6 | A .º40/201 n

magnatas do retalho

A fortuna dos 100 maiores magnatas do sector do retalho cresceu 5,5% para os 705,18 mil milhões de euros. Como termo de comparação, veja-se o total da receita fiscal do Reino Unido, que em 2016/2017 não deverá ultrapassar os 635,59 mil milhões de euros. O retalho continua a ser um dos sectores onde é mais fácil fazer fortuna. Que o diga Amancio Ortega, dono da Zara, que continua a liderar a lista compilada pela Retail Week e cuja riqueza cresceu 25%, para os 55,52 mil milhões de euros.

Foi há 42 anos que abriu a primeira loja Zara, na Corunha. Hoje, aos 82 anos, Amancio Ortega já se retirou da gestão quotidiana da Inditex, mas continua a ser o maior retalhista de moda, com vendas anuais de, aproximadamente, 18,54 mil milhões de euros. Mas se Amancio Ortega continua a ser o mais rico, Jeff Bezos, fundador da Amazon, foi quem mais galgou neste ranking, motivado pela subida de 70% nas ações da retalhista online no ano passado. O gestor vendeu um milhão de ações por 533,52 milhões de euros, mas ainda possui 17% do capital da Amazon, no valor de 45,23 mil milhões de euros. No total, a sua fortuna, avaliada em 49,69 mil milhões de euros, aumentou 146%. Esta lista de 100 magnatas é toda composta por bilionários e 29 deles são, tal como Jeff Bezos, norte-americanos, 14 são britânicos e 11 são alemães. 25 são, à semelhança de Amancio Ortega, do sector da moda, vestuário e calçado e 32 donos de cadeias de supermercados e lojas de conveniência. A lista é liderada pelo dono da Zara porque a Retail Week divide a fortuna da família Walton pelos vários membros acionistas da Walmart. Globalmente, como família, liderariam facilmente esta classificação§, com um património avaliado em 83,32 mil milhões de euros. Aliás, os donos da

Walmart ocupam três lugares no top 10. O poder da Internet é também evidente neste ranking, onde constam nove magnatas do comércio eletrónico. O fundador da Amazon, que é segundo, deverá alcançar a liderança no próximo ano, e Jack Ma, dono da Alibaba, é oitavo.

Fonte: Retail Week

18 agosto a 27 setembro 2016

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