Cq ppm digi

Conclusies & aanbevelingen

Onderzoeksopzet

Onze visie op projectportfolio management

Resultaten & bevindingen

Onderzoeksrapport PROJECTPORTFOLIO MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

INHOUD Hoofdstuk

Pagina 3.

Inleiding 1. Onze visie op projectportfolio management

5.

2. Onderzoeksopzet

11.

3. Resultaten & bevindingen

17.

4. Conclusies & aanbevelingen

29.

5. Meer informatie

34.

Colofon Redactie Marloes Bons, Frank van den Bos, Maarten van Weeghel, Alexander Wierstra Redactieadres ConQuaestor Postbus 8227 3503 RE Utrecht www.conquaestor.nl Uitgever ConQuaestor BV Opmaak en dtp Thijs Berntsen, Brandwave Mike van Hooff, Brandwave www.brandwave.nl

Marketing Ronald Fabbro, Manon Ouwerkerk OVERNAME De redactie ziet graag dat artikelen uit deze publicatie worden gebruikt.

Het materiaal mag zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd et cetera. Voor uw aanvraag: zie redactieadres.

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed.

Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid.

Alle voorgaande edities van Portfolio Projectmanagement zijn gratis te downloaden op www.conquaestor.nl

INLEIDING

INLEIDING De zorgsector staat de laatste jaren stevig onder druk en is te betitelen als turbulent.

Onderwerpen zoals ‘de cliënt centraal’, nieuwe bekostigingsmodellen (DBC/ZZP) en bezuinigingen domineren op dit moment de agenda’s van de zorginstelling. In het algemeen kan gezegd worden dat elke instelling concreet te maken heeft met ingrijpende veranderingen in de vraag naar zorg en de zorgverlening. Er vindt een verschuiving plaats van publiek gefinancierde zorg naar privaat gefinancierde zorg. Wetsontwerpen voor hervorming van de AWBZ, de WMO en de Jeugdzorg liggen voor parlementaire behandeling klaar.

De staatssecretaris van VWS, Martin van Rijn, spreekt recent van een culturele revolutie in de zorg met grote organisatorische en financiële transities en personele transformatie. Deze veranderingen leiden tot aangepaste of nieuwe bedrijfsmodellen en andere kosten - batenverhoudingen voor zorginstellingen. De voorgenomen wijzigingen leiden tot nieuwe vormen van zorgaanbod, aanbestedingen van zorgvraag door gemeenten, scherpere zorginkoop door zorgverzekeraars, verdere marktwerking en concurrentie en druk op de kosten van de zorg. Daarbij kan de zorginstelling zich al lang niet meer op een eiland wanen. Zorginstellingen zullen hun strategische positie opnieuw moeten bepalen in de gehele zorgketen.

Het tempo van de veranderingen en de druk binnen de instelling was nog niet eerder zo hoog.

Het absorberen hiervan blijkt niet eenvoudig en dit is in zekere mate nieuw voor de sector. De tijden zijn voorbij dat het ‘uiteindelijk vanzelf wel goed komt’. Instellingen moeten als nooit te voren nadenken over hun strategie, welke activiteiten bijdragen aan de realisatie daarvan, en welke niet.

De realisatie van deze strategische herpositionering moet zakelijk worden aangestuurd. Veelal gebeurt dit in projectvorm, waarbij het uiteindelijke doel is om alle (project)initiatieven scherp aan te sturen en in de greep te houden. Het maken van de juiste keuzes is hierin onvermijdelijk en daarvoor is een integraal kader nodig. Projectportfolio Management geeft hier invulling aan met onderwerpen zoals de bijdrage van projecten aan de strategische thema’s, de integraliteit in de realisatie van de thema’s, de overall-planning van tijdlijnen en resources en kosten en baten van projecten.

ConQuaestor heeft in 2013 onderzoek uitgevoerd naar Projectportfolio Management binnen de zorgsector om zo antwoord te krijgen op de vraag: ’hoe volwassen is projectportfolio management binnen de zorgsector in Nederland?’ De resultaten van dit onderzoek worden in dit rapport uiteengezet, aangevuld met conclusies en onze visie op de toekomst van projectportfolio management.

Utrecht, januari 2014 ConQuaestor B.V.

3

1

Onze visie op projectPortfolio management

5

Projectportfolio Management (PPM) definiëren wij als het ‘beheersen van de projectportfolio van een organisatie’. Onder een projectportfolio verstaan wij ‘alle projecten, programma’s en aanverwante activiteiten van een organisatie’. Concreet komt het beheersen van de projectportfolio neer op het organiseren van een proces dat in de kern bestaat uit het samenstellen, plannen en bijsturen van de projectportfolio en dat aansluit op de andere (management)processen van de organisatie. Voordelen van de invoering van PPM zijn: • De strategie is de basis voor beslissingen over projecten.

• Keuzes worden objectief en gefundeerd gemaakt.

• Het geheel van projecten draagt optimaal bij aan een strategisch doel van de organisatie.

• Er is goede afstemming tussen projecten en de lijnorganisatie.

• Projecten worden indien nodig tijdig gestopt.

• Er is inzicht in de kosten, de inzet van resources en in de integrale planning.

Het door ConQuaestor ontwikkelde volwassenheidsmodel voor projectportfolio management is opgebouwd uit een zestal componenten welke zijn afgezet tegen de vier niveaus van volwassenheid. De zes componenten van projectportfolio management zijn als volgt beschreven: # Component

Omschrijving

1 Organisatie & aansturing

De volwassenheid van projectportfolio management wordt mede bepaald door de wijze waarop de organisatie en aansturing van de projectportfolio is ingericht.

2

Aansluiting op de strategie van de organisatie

3 Processen & tools 4

Beoordelingscriteria & prioriteren

5 Plannen van resources 6

Realisatie van de doelstellingen

De mate waarin de strategie van de organisatie en de projecten in de projectportfolio op elkaar aansluiten, om de kans op de realisatie van de strategie te optimaliseren.

Om de projectportfolio goed te beheersen dienen de processen ingericht en geïmplementeerd te zijn. Ook het gebruik van specifieke projectportfolio managementtools bepaalt mede de mate van volwassenheid.

De manier waarop de portfolio wordt samengesteld (m.b.v. meetbare prioriteringscriteria) en keuzes worden gemaakt.

De manier waarop wordt omgegaan met de inzet van (schaarse) mensen en middelen vanuit de lijnorganisatie en de projectorganisatie.

De manier waarop gekeken wordt naar (financiële) doelstellingen en de mate van realisatie.

Tabel 1: 6 Componenten van Projectportfolio Management

6

ONZE VISIE OP PROJECTPORTFOLIO MANAGEMENT

Wanneer de zes componenten afgezet worden tegen de vier niveaus van volwassenheid leidt tot het volgende volwassenheidsmodel1: Organisatie & Aansluiting op de strategie aansturing

Processen & tools

Beoordelingscriteria & prioriteiten

Plannen van resources

Niveau 4

Volwassen projectportfolio management in de organisatie

Niveau 3

Basis projectportfolio management is ingericht

Niveau 2

Eerste bewustwording projectportfolio management is aanwezig

Niveau 1

Geen projectportfolio management in de organisatie

Benefit Management

Tabel 2: Volwassenheidsmodel projectportfolio management van ConQuaestor, ©Conquaestor 2013

Bij een juiste inrichting van de zes componenten van projectportfolio management ontstaat een organisatie met een bepaalde mate van volwassenheid die past bij de organisatie en haar doelstellingen: het is niet per definitie zo dat elke organisatie moet streven naar het allerhoogste niveau van volwassenheid.

Voor een groot aantal organisaties geldt dat een pragmatische inrichting op niveau twee of drie voldoende kan zijn. De zes componenten zullen echter wel in relatie tot elkaar ingericht moeten worden, met niet al te veel onderlinge verschillen. Het is onverstandig om in een enkel component op niveau twee te blijven hangen, terwijl voor de andere componenten gekozen wordt voor het niveau vier. Bijvoorbeeld: een projectportfolio managementorganisatie zal niet goed kunnen functioneren als het component ‘organisatie & aansturing’ optimaal is ingericht, terwijl er geen ‘processen & tools’ zijn om de organisatie te ondersteunen.

1

Volwassenheidsmodel voor PPM van ConQuaestor (M. van Weeghel, W. Sanders en A. de Wit, 2009)

7

Een andere manier van kijken: verschillende fasen van projectportfolio management Een andere manier om projectportfolio management te bekijken is langs de verschillende fasen die bij het inrichten en uitvoeren van projectportfolio management worden doorlopen. Onderstaand fasemodel2 voor Projectportfolio Management van ConQuaestor is gebaseerd op de ’funnel’ van projectportfolio management, een inmiddels algemeen geaccepteerde term in het vakgebied. Het model laat zien welke verschillende fasen projectportfolio management doorloopt bij de opzet (of inrichting) en bij de uitvoering (of verrichting).

Strategische inventarisatie

Vaststellen van de projectportfolio

Realisatie van de projectportfolio

Realisatie van de benefits

Missie, visie, strategie, beleid

‘waar willen we als organisatie heen?’

Wet- en regelgeving Marktontwikkelingen Jaarplannen afdelingsplannen etc.

Processen

Inventariseren & selecteren op basis van strategie & beleid ‘wat willen we doen?’

Beheerste projectuitvoering Plannen & selecteren op basis van resources & budget

‘hoe staat het ermee?’

Benefit Tracking

‘hoe hebben we het gedaan?’

‘wat kunnen we doen?’

Organisatie

Systemen & Tools

Figuur 1: Fasemodel projectportfolio management van ConQuaestor, ©Conquaestor 2013

Het fasemodel voor Projectportfolio Management van ConQuaestor bestaat uit vijf fases: 1. Strategische inventarisatie: ‘waar willen we als organisatie heen?’ Plannen worden gemaakt, gebaseerd op de missie, visie en strategie van de organisatie, geldende wet- en regelgeving en markt ontwikkelingen. Deze plannen beschrijven de huidige situatie en de beoogde veranderingen om de doelstellingen te bereiken.

2. Vaststellen van de projectportfolio: ‘wat willen we doen?’ Uitgaande van de plannen wordt een inventarisatie gedaan welke projectinitiatieven op korte termijn gestart zouden moeten worden om de doelstellingen te bereiken, rekening houdend met onzekerheden en risico´s.

2

Fasemodel van PPM van ConQuaestor (M. van Weeghel, 2010)

8

ONZE VISIE OP PROJECTPORTFOLIO MANAGEMENT

3. Vaststellen van de projectportfolio: ‘wat kunnen we doen?’ Bijna tegelijkertijd worden beschikbare resources, budgetten en andere lopende en geplande projecten in ogenschouw genomen, om te bepalen voor welke projecten er op welk tijdstip capaciteit is.

4. Realisatie van de projectportfolio: ‘hoe staat het ermee?’ Pas nadat het individuele projectvoorstel goedgekeurd is, in relatie tot de rest van de portfolio, kan een project beginnen. De sleutel is om elke verandering in de projecten en portfolio te kunnen voorspellen en beheersen, in relatie tot de andere projecten.

5. Realisatie van de benefits: ‘hoe hebben we het gedaan?’ Na oplevering van de projectdoelstellingen wordt de projecteigenaar verantwoordelijk gehouden voor de realisatie van de benefits. Op een gegeven moment in de tijd wordt het succes van het project gemeten, aan de hand van vooraf gedefinieerde KPI´s.

Het fasemodel beschrijft de periodieke vaststelling van de projectportfolio (bijvoorbeeld als onderdeel van de jaarlijkse planning & controlcyclus). Dezelfde methode is echter ook van toepassing op nieuwe initiatieven die zich gedurende het jaar manifesteren. Tijdens het doorlopen van de fasen neemt het aantal projecten af, aangezien continu de strategische relevantie van het individuele project wordt afgewogen tegen criteria zoals het beschikbare budget, de business case, de inzet van mensen en middelen, risico’s, etc. De plaats van een project in de projectportfolio is nooit zeker!

9

2

onderzoeksopzet

Het onderzoek naar projectportfolio management in de zorgsector heeft plaatsgevonden in de periode januari tot en met september 2013. In dit hoofdstuk wordt kort de onderzoeksopzet en het gehanteerde onderzoeksmethode toegelicht.

11

Centrale doelstelling Het onderzoek naar projectportfolio management binnen de zorgsector heeft als doel antwoord te geven op de vraag: ‘Hoe volwassen is projectportfolio management binnen de zorgsector in Nederland?’

Doelgroep en omvang van het onderzoek De doelgroep betreft organisaties in de zorgsector in Nederland. De doelgroepfunctionarissen zijn personen die in zekere mate betrokken zijn bij projectportfolio management, zoals CIO’s, hoofden projectmanagement, projectportfolio managers en projectportfolio controllers. Aan dit onderzoek hebben 21 personen deelgenomen, verdeeld over 19 organisaties. Wij hanteren dus een n van 19.

Onderzoeksmethode Centraal in dit onderzoek staat het door ConQuaestor ontwikkelde model naar de volwassenheid van projectportfolio management. Om de volwassenheid te kunnen bepalen is een vragenlijst3 ontwikkeld welke in een interview met de deelnemers is doorlopen.

De vragenlijst bestaat uit 37 stellingen, die zijn onderverdeeld in een zestal componenten afkomstig uit het volwassenheidsmodel, te weten: 1. Organisatie & aansturing.

2. Aansluiting op de strategie van de organisatie.

3. Processen & tools.

4. Beoordelingscriteria & prioriteren.

5. Plannen van resources.

6. Realisatie van de doelstellingen.

Per stelling wordt aangegeven in welke mate de in de vraag geschetste situatie overeenkomt met de situatie bij de organisatie van de geïnterviewde persoon. Voor iedere stelling zijn vier antwoorden mogelijk en wordt de volgende score toegekend: • Oneens: geen punten toegewezen.

• Meer oneens dan eens: 1/3 van het volledige aantal punten toegewezen.

• Meer eens dan oneens: 2/3 van het volledige aantal punten toegewezen.

• Eens: volledig aantal punten toegewezen.

Aan elk mogelijk antwoord op een stelling is een wegingsfactor toegekend, omdat niet elk onderdeel van de projectportfolio management processen, systemen of organisatie evenveel gewicht hebben in het behalen van een zekere mate van volwassenheid. De gewogen antwoorden op de stellingen geven inzicht op welk niveau van volwassenheid van projectportfolio management de organisatie4 zich bevindt.

3

Zie www.scanmijnorganisatie.nl

12

ONDERZOEKSOPZET

Deze niveaus kennen de volgende opbouw: • Niveau 1: minder dan 35 punten.

• Niveau 2: 35 tot 80 punten.

• Niveau 3: 81 tot 95 punten.

• Niveau 4: meer dan 95 punten.

De antwoorden op de 37 stellingen zijn gebruikt om voor de respondenten de volwassenheid te bepalen.

De puntentelling die voor een positionering in het volwassenheidsmodel word gebruikt, wordt eveneens in het fasemodel gebruikt om te bepalen of de respondenten voldoende, matig of onvoldoende scoren in een bepaalde fase. Door vervolgens te werken met een kleurcodering kan voor elke dwarsdoorsnede in de onderzoekspopulatie snel inzichtelijk worden gemaakt welke fases goed zijn ingericht en waar de uitdaging zit voor de respondent.

Het voorbeeld op de volgende pagina laat zien dat deze respondent de fase van ‘strategische inventarisatie’ voldoende heeft ingericht, maar dat de ‘realisatie van de benefits’ nog onvoldoende aandacht heeft gekregen.

De processen hebben veel aandacht gekregen, maar de ondersteunende ‘systemen & tools’ vragen om aandacht.

4

Daar waar in dit rapport gesproken wordt over organisatie wordt bedoeld: organisatie of organisatieonderdeel

13

Missie, visie, strategie & beleid

Inventariseren & selecteren Beheerste uitvoering

Benefits

Plannen & selecteren

Processen

Organisatie

Score meer dan 70%

Systemen & Tools

Score tussen 55% en 70%

Score minder dan 55%

Figuur 2: Voorbeeld scores in het fasemodel

De verklaring van bovenstaand voorbeeld zou kunnen liggen in het feit dat deze respondent veel tijd heeft gestoken in het ontwerpen van processen en de organisatie, maar onvoldoende tijd heeft gestoken in de koppeling met de bestaande planning en controlcyclus van de organisatie. Op papier klopt alles, maar de realiteit valt tegen.

Door de resultaten van het onderzoek in zowel het volwassenheidsmodel als in het fasemodel weer te geven, kunnen conclusies worden getrokken over de huidige stand van zaken (volwassenheid) van de respondent en over achterliggende oorzaken. Deze bieden dan vervolgens handvatten om verbeteringen te initiĂŤren.

De resultaten van de scan, samen met aanvullende informatie vanuit het interview, zijn verwerkt in een rapport voor de deelnemende organisatie. Dit rapport is aangevuld met aanbevelingen. Het rapport is vertrouwelijk van aard en wordt niet gedeeld met de overige deelnemers van het onderzoek.

De uitkomsten per deelnemende organisatie zijn vervolgens geanonimiseerd en samengevoegd en vormen de basis voor dit eindrapport. Hiermee is inzicht verkregen in de mate van volwassenheid van projectportfolio management van de gehele onderzoekspopulatie (de zorgsector in Nederland).

14

15

3

resultaten & bevindingen

Dit hoofdstuk geeft inzicht in de onderzoekspopulatie en de resultaten van het onderzoek.

17

Onderzoekspopulatie Voor dit onderzoek zijn aselect negentien zorgorganisaties benaderd en vanuit deze organisaties hebben eenentwintig personen deelgenomen aan het onderzoek.

De deelnemende organisaties vormen een heterogene onderzoekspopulatie. Bij de presentatie van de gegevens is steeds uitgegaan van de totale populatie gevolgd door de opsplitsing naar de subsectoren in de zorg. Dit is gedaan voor de volgende onderwerpen: • Het algemene beeld van de sector ten opzichte van andere type organisaties.

• Resultaten naar per subsector.

• Resultaten naar omvang van de organisatie.

• Resultaten naar omvang van de projectportfolio.

Algemeen beeld van de sector Allereerst kan er een algemeen beeld geschetst van de zorgsector ten opzichte van andere, eerder onderzochte sectoren, te weten de financiële sector en de rijksoverheid: BC RM BM O&A AS P&T &P

BC RM BM O&A AS P&T &P

BC RM BM O&A AS P&T &P

4

4

4

3

3

3

2

2

2

1

1

1

Zorg (2013)

Financiële Sector (2011)

Rijksoverheid (2010)

Figuur 3: Algemeen beeld van de volwassenheid van PPM in de zorg ten opzichte van andere type organisaties*

Op basis van figuur 3 kan gezegd worden dat binnen de zorgsector als geheel geldt dat een eerste basis voor projectportfolio management aanwezig is. Naast dat er een bewustwording is van projectportfolio management, zijn er ook belangrijke stappen in volwassenheid genomen op een aantal belangrijke aspecten.

De ontwikkeling van projectportfolio management binnen de zorg vertoont een zeer gelijkmatig groeibeeld, met als uitzondering het component ‘plannen van resources’. De grootste verschillen in vergelijking met de financiële sector en de rijksoverheid zitten naast het component ‘plannen van resources’ voornamelijk op het gebied van het component ‘organisatie & aansturing’, maar ook het component ‘processen & tools’.

*

Zie pagina 6 en 7 voor een uitgebreide uitleg van het Volwassenheidsmodel voor PPM van ConQuaestor.

18

RESULTATEN & BEVINDINGEN

De grootste uitzondering, zoals aangegeven, hierop vormt het component ‘plannen van resources’ waarbij volwassenheidsniveau 1 vastgesteld is. Dit component betreft de manier waarop wordt omgegaan met de inzet van (schaarse) mensen en middelen vanuit de lijnorganisatie en de projectorganisatie. Voorbeelden hiervan zijn: • Er is duidelijk welk gedeelte van de medewerkers beschikbaar is voor projecten en er is een vastomlijnd investeringsbudget.

• Er vindt overleg plaats tussen de verschillende teams die medewerkers leveren voor projecten over de werklast en op basis hiervan wordt de planning eventueel aangepast.

Uit het onderzoek is gebleken dat het plannen van mensen en middelen door de gehele zorgsector een aandachtspunt is. Tot slot kan in het algemeen gesteld worden dat de zorgsector lager scoort dan de financiële sector en de rijksoverheid.

Volwassenheid onderverdeeld per subsector in de zorg Binnen de zorg worden twee hoofdtypen zorgverlenende organisaties van elkaar onderscheiden. Aan de ene kant gaat het om de zogenaamde care-instellingen, die zich voornamelijk richten op het verzorgende aspect van de zorg. Daarnaast wordt er gesproken over cure-instellingen, die zich richten op het beter maken van patiënten. Per type zorgorganisatie is het aantal deelnemers aan het onderzoek in balans: Type zorgorganisatie

Aantal deelnemende organisaties

Care

9

Cure

10

Tabel 3: Aantal deelnemende organisaties per subsector

BC RM BM O&A AS P&T &P

BC RM BM O&A AS P&T &P

4

4

3

3

2

2

1

1 Care

Cure

Figuur 4: Het volwassenheid van PPM in de zorgsector in Nederland per subsector

19

Er valt duidelijk op te merken dat er een groot verschil is tussen de twee verschillende type instellingen.

De care-instellingen geven aan meer volwassen te zijn in het doorvertalen van de strategie naar projecten; ‘aansluiting op de strategie’. Hierbij gaat het dan om de mate waarin de strategie van de organisatie en de projecten in de projectportfolio op elkaar aansluiten, om de kans op de realisatie van de strategie te optimaliseren.

Daarnaast maakt deze analyse ook zichtbaar dat er op het laagst ontwikkelde onderwerp van projectportfolio management, ‘plannen van resources’, geen onderscheid is tussen beide type instellingen.

De resultaten zijn ook in het fasemodel weergegeven, opgesplitst naar de verschillende typen instellingen. Dit geeft het volgende beeld:

Missie, visie, strategie & beleid

Inventariseren & selecteren Plannen & selecteren

Processen

Organisatie

Care

Beheerste uitvoering

Benefits

Systemen & Tools

Missie, visie, strategie & beleid

Inventariseren & selecteren Plannen & selecteren

Processen

Organisatie

Beheerste uitvoering

Benefits

Systemen & Tools

Cure

Figuur 5: Het fasemodel van PPM in de zorgsector in Nederland per subsector

Op basis van figuur 5 kunnen we wederom vaststellen dat de volwassenheid zeer gelijk is, maar ook kan worden gezegd dat de juiste voorwaarden om gebruik te maken van het beter doorvertalen van de strategie niet aanwezig zijn. De “wat willen we doen?” vraag levert al zeer bruikbare informatie op, echter kan deze vraag niet worden gekoppeld aan de “wat kunnen we doen?” vraag. Hierdoor zal in de daadwerkelijke oplevering van projecten nog niet veel winst geboekt kunnen worden.

20

RESULTATEN & BEVINDINGEN

Volwassenheid naar verdere uitsplitsing type zorgorganisaties Om nog een nog betere analyse te kunnen doen is er nog verder gekeken naar het type organisatie. Hierbij is de care/cure verdeling losgelaten en is een onderscheid gemaakt tussen de verschillende typen ziekenhuizen en overige zorgorganisaties. De verdeling in het onderzoek is als volgt: Type zorgorganisatie

Aantal deelnemende organisaties

Universitaire Medisch Centra

6

Ziekenhuizen

4

VVT/GGZ

9

Tabel 3: Aantal deelnemende organisaties per subsector

Deze verdeling geeft het volgende beeld voor wat betreft de volwassenheid in het fasemodel:

Missie, visie, strategie & beleid

Inventariseren & selecteren Plannen & selecteren

Processen

Beheerste uitvoering

Organisatie

Benefits

Missie, visie, strategie & beleid

Systemen & Tools

Inventariseren & selecteren Plannen & selecteren

Processen

Organisatie

UMC’s

Beheerste uitvoering

Benefits

Systemen & Tools

Ziekenhuizen

Missie, visie, strategie & beleid

Inventariseren & selecteren Plannen & selecteren

Processen

Organisatie

Beheerste uitvoering

Benefits

Systemen & Tools

VVT/GGZ Figuur 6: Het fasemodel van PPM in de zorgsector in Nederland naar type zorgorganisatie

21

Hierbij valt direct op dat de algemene ziekenhuizen verder zijn in de ontwikkeling ten opzichte van de universitaire ziekenhuizen. Voorts is het interessant om te zien dat de algemene ziekenhuizen de best scorende groep is, ook in relatie tot de VVT en GGZ-instellingen. Voor het eerst in dit onderzoek komt hier naar voren dat ook de realisatie van projecten bij de ziekenhuizen erg goed gaan. Hierbij gaat het dan voornamelijk om de manier waarop gekeken wordt naar (financiële) doelstellingen en de mate van realisatie hiervan.

Ook in deze verdeling is gekeken naar de volwassenheid per component binnen projectportfolio management naar type zorgorganisatie: BC RM BM O&A AS P&T &P

BC RM BM O&A AS P&T &P

BC RM BM O&A AS P&T &P

4

4

4

3

3

3

2

2

2

1

1

1

UMC’s

Ziekenhuizen

VVT/GGZ

Figuur 7: Het volwassenheidsmodel van PPM in de zorgsector in Nederland naar type zorgorganisatie

In figuur 7 valt direct op dat de universitaire ziekenhuizen achter liggen in de ontwikkeling op nagenoeg alle aspecten. Mogelijk speelt de complexiteit van de organisatie hierbij een rol, aangezien het bij het component ‘organisatie & aansturing’ al niet goed lijkt te gaan. De volwassenheid van projectportfolio management wordt mede bepaald door de wijze waarop de organisatie en aansturing van de projectportfolio is ingericht. Wanneer deze complex is zal de ontwikkeling van projectportfolio management aanzienlijk moeizamer verlopen. Deze hypothese is ook statistisch getoetst. Uit de resultaten van deze analyse blijkt er voor de subsector en de component ‘organisatie & aansturing’ een significant verband aanwezig te zijn. Zoals te verwachten is blijken er naast de subsector echter ook andere variabelen van invloed te zijn op deze component.

22

RESULTATEN & BEVINDINGEN

Resultaten naar omvang van de organisatie Als onderdeel van het onderzoek is gevraagd naar de omvang van de deelnemende organisatie (in aantal medewerkers). Dit geeft het volgende beeld: Omvang van de organisatie

Aantal deelnemende organisaties

< 1.000

5

1.001 - 5.000

7

> 5.000

7

Tabel 5: Aantal deelnemende organisaties naar omvang van de organisatie

Het fasemodel geeft op basis van deze doorsnede het volgende beeld:

Missie, visie, strategie & beleid

Inventariseren & selecteren Plannen & selecteren

Processen

Beheerste uitvoering

Organisatie

Benefits

Missie, visie, strategie & beleid

Systemen & Tools

Inventariseren & selecteren Plannen & selecteren

Processen

Organisatie

< 1.000

Beheerste uitvoering

Benefits

Systemen & Tools

1.001 - 5.000

Missie, visie, strategie & beleid

Inventariseren & selecteren Plannen & selecteren

Processen

Organisatie

Beheerste uitvoering

Benefits

Systemen & Tools

> 5.000 Figuur 8: Het fasemodel van PPM in de zorgsector in Nederland naar omvang van de organisatie

Het bovenstaande beeld laat zien dat naarmate de zorgorganisaties groter worden, de volwassenheid op het gebied van projectportfolio management afneemt. Wanneer deze hypothese getoetst wordt, blijkt de grootte van de organisatie echter voor het merendeel van de variabelen niet van invloed te zijn op de volwassenheid van projectportfolio management. De enige factor die nog enige volwassenheid kent binnen de grote zorgorganisaties en een aantoonbare significante relatie heeft is de aansluiting op de strategie. De grootte van de organisatie is zoals

23

te verwachten alleen niet de enige voorspellende variabele voor de volwassenheid van deze factor.

Daarnaast valt de grote volwassenheid op bij kleine organisaties van het inventariseren en selecteren op basis van de strategie van de organisatie. Voorts kan gezegd worden dat, ongeacht de omvang van de organisatie, de realisatie van de beoogde benefits een onderbelicht onderwerp is. Hierbij gaat het dan bijvoorbeeld om: • het niet of beperkt hebben van een solide business case; • het beperkt toetsen van projecten binnen de portfolio aan de hand van beoordelingscriteria; • het feit dat niet alle projecten in de portfolio voldoen aan de beoordelingscriteria.

Ook in deze verdeling is gekeken naar de volwassenheid per component: BC RM BM O&A AS P&T &P

BC RM BM O&A AS P&T &P

BC RM BM O&A AS P&T &P

4

4

4

3

3

3

2

2

2

1

1

1

< 1.000

1.001 - 5.000

> 5.000

Figuur 9: Het volwassenheidsmodel van PPM in de zorgsector in Nederland naar omvang van de organisatie

Binnen bovenstaand beeld valt op dat: • kleine organisaties (<1.000 medewerkers) aanzienlijk hoger scoren dan grote(re) organisaties op de componenten ‘organisatie & aansturing’ en ‘aansluiting op de strategie’; • ‘aansluiting op de strategie’ en ‘beoordelingscriteria & prioriteren’ het meest ontwikkeld zijn (voor alle organisaties in niveau 2).

Het kan echter wel opvallend genoemd worden dat de omvang van de organisatie geen invloed heeft op de volwassenheid van het onderwerp ‘plannen van resources’.

24

RESULTATEN & BEVINDINGEN

Resultaten naar omvang van de projectportfolio In het onderzoek is ook gevraagd naar de omvang van de projectportfolio, in termen van het aantal gelijktijdig lopende projecten. Dit geeft de volgende verdeling weer: Omvang portfolio

Aantal deelnemende organisaties

< 25 projecten

3

26 - 75 projecten

6

> 75 projecten

5

Tabel 6: Aantal deelnemende organisaties naar aantal projecten

De resultaten van het fasemodel opgesplitst naar de omvang van de projectportfolio geeft het volgende beeld.

Hierbij dient opgemerkt te worden dat een vijftal zorginstellingen geen inzicht heeft in de hoeveelheid lopende projecten binnen de organisatie. Waarvan 3 UMCâ&#x20AC;&#x2122;s en een ziekenhuis en een middelgrote VVT-instelling. Het onderstaande fasemodel voor de organisaties een portfolio met 26-75 en meer dan 75 projecten kan daardoor een te rooskleurig beeld schetsen.

Missie, visie, strategie & beleid

Inventariseren & selecteren Plannen & selecteren

Processen

Organisatie

Beheerste uitvoering

Benefits

Systemen & Tools

Missie, visie, strategie & beleid

Inventariseren & selecteren Plannen & selecteren

Processen

< 25 projecten

Missie, visie, strategie & beleid

Organisatie

Beheerste uitvoering

Benefits

Systemen & Tools

26 - 75 projecten

Inventariseren & selecteren Plannen & selecteren

Processen

Organisatie

Beheerste uitvoering

Benefits

Systemen & Tools

> 75 projecten Figuur 10: Het fasemodel van PPM in de zorgsector in Nederland naar omvang van de projectportfolio

25

Het aantal projecten heeft statistisch gezien geen invloed op de volwassenheid van projectportfolio management.

De omvang van de portfolio afgezet tegen het volwassenheidsmodel geeft het volgende beeld: BC RM BM O&A AS P&T &P

BC RM BM O&A AS P&T &P

BC RM BM O&A AS P&T &P

4

4

4

3

3

3

2

2

2

1

1

1

< 25 projecten

25 - 75 projecten

> 75 projecten

Figuur 11: Het volwassenheidsmodel van PPM in de zorgsector in Nederland naar omvang van de projectportfolio

Binnen bovenstaand beeld valt op dat: • de organisaties met minder dan 25 projecten, in vergelijking met de andere organisaties, een hogere mate van volwassenheid hebben op ‘aansluiting van de strategie’; • de organisaties met tussen de 26 en 75 projecten een lage(re) mate van volwassenheid hebben. Met name de score voor ‘plannen van resources’ en het ‘realiseren van de benefits’ is opmerkelijk laag.

26

RESULTATEN & BEVINDINGEN

27

28

4

CONCLUSIES & aanbevelingen

29

Conclusies Ons onderzoek laat zien dat de volwassenheid van projectportfolio management in de zorgsector nog niet heel groot is: er is een eerste bewustwording van nut en noodzaak van een goede inrichting bij de meeste organisaties. Bij deze conclusie moet ook nog in ogenschouw worden genomen dat een aantal van de benaderde organisaties niet mee heeft willen werken aan dit onderzoek, omdat er bij deze organisaties nog geen enkele sprake is van projectportfolio management. De resultaten voor de totale populatie van zorginstellingen in Nederland zullen hoogstwaarschijnlijk nog lager liggen dan die van onze aselecte steekproef.

De mate van volwassenheid in de zorgsector heeft geresulteerd in het aanwijzen van verantwoordelijke medewerkers en het uitwerken van de processen. Echter, de daadwerkelijke implementatie en het gebruik van dat wat er ontwikkeld is, is nog onvoldoende. De zorgsector is zeker geen excellerende sector op het vakgebied van projectportfolio management.

Met name voor de academische ziekenhuizen is de uitdaging groot. Dit kan slechts deels verklaard worden door de complexiteit van die organisaties in vergelijking tot de algemene ziekenhuizen en care-instellingen. De algemene ziekenhuizen hebben de hoogste mate van volwassenheid. Wij kunnen dit verklaren door het feit dat over het algemeen de algemene ziekenhuizen al iets langer alert zijn op de kosten. Dit dwingt deze organisaties keuzes te maken en kritisch te zijn op welke projecten er opgestart gaan worden.

Het plannen van resources staat bij de meeste deelnemende organisaties nog in de kinderschoenen. Er is onvoldoende inzicht in de aanbodzijde (welke mensen en capaciteiten hebben we beschikbaar in de organisatie) en de vraagzijde (welke inzet hebben wij nodig in de projecten) en in de planning (wanneer is deze inzet dan nodig). Wanneer dat gecombineerd wordt met het feit dat er onvoldoende keuzes gemaakt wordt tussen projecten, zal de conclusie zijn dat veel projecten onderbemand zijn, en daarom gedoemd zijn te mislukken. Er worden onvoldoende keuzes gemaakt tussen projecten, omdat het voor veel organisaties niet duidelijk is op basis van welke variabelen deze keuzes gemaakt kunnen worden.

In welke mate projecten mislukken, is echter niet inzichtelijk, door het ontbreken van structurele processen voor voortgangsrapportage en benefit management. Het opstellen van een business case als verplicht criterium voor het starten van een project is geen gemeengoed in deze sector. Zonder gedegen business case valt de status en voortgang niet te monitoren, laat staan het uiteindelijke welslagen van het project.

30

RESULTATEN & BEVINDINGEN

Aanbevelingen Uit onze interviews is gebleken dat menig bestuurder in de zorgsector nut en noodzaak van goed projectportfolio management wel inziet. Elke euro kan immers maar één keer worden ingezet, de capaciteit van de beschikbare resources is beperkt en de druk op een efficiënte bedrijfsvoering wordt steeds groter. Het is daarom goed om te kijken naar hoe het nu dan verder zou moeten. Dit hebben we geprobeerd samen te vatten in een aantal aanbevelingen. Deze aanbevelingen zijn gecategoriseerd volgens het al eerder beschreven fasemodel voor PPM van ConQuaestor.

Strategische inventarisatie: Het doel van de fase strategische inventarisatie is om te achterhalen welke projecten er in de toekomst door de organisatie geïnitieerd moeten gaan worden. Door het inrichten van deze fase, wordt het PPM-proces proactief in plaats van reactief en zal de organisatie minder snel verrast worden door de omgeving. Essentiële voorwaarde is een eenduidige en concrete definitie en beschrijving van de strategie.

Aanbeveling 1 Creëer een overzicht van alle ontwikkelingen die op korte en middellange termijn op de organisatie af gaan komen, met de mogelijke consequenties. Baseer daar de strategie op en beschrijf deze zo helder mogelijk.

Vaststellen van de projectportfolio: Het maken van bewuste keuzes tussen projecten, op basis van onderbouwde argumenten, zal zorgen voor een efficiënte inzet van de beperkt beschikbare resources. De business case is een belangrijk criterium om projecten op te waarderen, maar zeker niet de enige. Beschikbare resources, risico´s, onderlinge afhankelijkheden, aansluiting met de strategische pijlers en de verandercapaciteit van de organisatie zijn criteria waar goed naar gekeken moet worden.

Aanbeveling 2 Bepaal op basis van welke criteria bewust keuzes gemaakt moeten worden tussen projecten, en laat deze criteria aansluiten op de strategie van de organisatie voor de komende periode. De weging van deze criteria kan per periode verschillen.

Realisatie van de projectportfolio: Tijdens de realisatie van de projecten is goede stuurinformatie over de individuele projecten onontbeerlijk; alleen dan kunnen projecten tijdig worden gestopt. Voortgangsrapportages zijn hierin onmisbaar. Daarnaast is het in kaart brengen van de capaciteit van de organisatie (resource management) cruciaal.

31

Aanbeveling 3 Richt een proces voor resource management in, waarbij de vraag voor capaciteit vanuit de projecten wordt gematcht met het aanbod van capaciteit dat beschikbaar is in de organisatie. Richt een proces voor de rapportage van de voortgang van projecten in, waarbij rekening wordt gehouden met alle criteria, zoals benoemd in aanbeveling 2.

Realisatie van de benefits: Door met regelmaat nut, noodzaak en de business case van de lopende projecten te toetsen, 1) worden alleen die projecten gestart waar echt behoefte aan is, 2) kunnen projecten daadwerkelijk gestopt worden, 3) leert men van situaties uit eerdere projecten. Daarbij dient ook opgemerkt te worden dat de voordelen van een project niet altijd uitgedrukt hoeven te worden in financiële parameters.

Aanbeveling 4 Vraag van elk potentieel project een business case, met daarin duidelijk omschreven de doelstellingen die het project heeft en een uiteenzetting van kosten en baten. Ook de baten dienen zo veel mogelijk gekwantificeerd te zijn en aan te sluiten bij de strategie uit aanbeveling 1.

Processen, organisatie, systemen & tools: De inrichting van projectportfolio management is in de kern niet heel moeilijk, maar door de grote hoeveelheid van belanghebbenden en het feit dat zowel de strategie als de operationele processen worden geraakt, is implementatie geen sinecure. Het eigenaarschap van projectportfolio management in de organisatie moet centraal worden neergelegd en een aantal PPM-processen moet eenduidig worden vastgelegd en bewaakt.

Door de gemaakte afspraken nauwkeurig te volgen, zal er inzicht en een natuurlijk ritme in de veranderende organisatie ontstaan. Dit zal duidelijkheid en rust genereren. Consequent sturen op de gemaakte afspraken met slechts sporadisch uitzonderingen bij hoge noodzaak creëren zekerheid en committment.

Aanbeveling 5 Wijs een persoon of organisatieonderdeel aan die vanaf dat moment de verantwoordelijkheid heeft voor de leiding van de projectportfolio. Voor een kleine organisatie met weinig projecten volstaat een deeltijd Projectportfolio Manager, voor grote organisaties met een complexe projectportfolio kan met denken aan een Projectportfolio Management Office (PPMO).

De realisatie van bovengenoemde aanbevelingen zal bijdragen aan een efficiënter en effectiever Projectportfolio Management proces, en daardoor aan lagere kosten, efficiëntere inzet van middelen en een betere realisatie van de strategie. Het is echter wel noodzakelijk voor elke individuele organisatie om ook in de realisatie van de aanbevelingen prioriteiten te stellen.

32

RESULTATEN & BEVINDINGEN

33

5

meer informatie HET ONDERZOEKSTEAM

De volgende personen hebben vanuit ConQuaestor het onderzoek uitgevoerd: Marloes Bons Consultant Gezondheidszorg Frank van den bos Managing Consultant Gezondheidszorg Maarten van weeghel Associate Partner Project Governance & Control ALEXANDER WIERSTRA Senior Consultant Project Governance & Control

34

MEER INFORMATIE

Wie is ConQuaestor?

ConQuaestor biedt organisaties oplossingen voor strategische en operationele vraagstukken. Ruim 400 ondernemende professionals werken bij de top 200 in zowel het bedrijfsleven als de overheid aan financiële en administratieve projecten en bedrijfsprocessen om de bedrijfsvoering van onze klanten te verbeteren. Hierbij vinden wij het belangrijker om te doen dan om dikke rapporten te schrijven. Op 1 juli 2013 is ConQuaestor toegetreden tot het netwerk van Grant Thornton International Limited. Daarmee bundelen Grant Thornton en ConQuaestor in Nederland hun krachten.

Binnen ConQuaestor richt ConQuaestor Consulting haar dienstverlening op finance, business performance & process management en hieraan gerelateerde IT. Doelstelling: het feitelijk doorvoeren van succesvolle veranderingen bij onze klanten.

Scanmijnorganisatie.nl Via de website www.scanmijnorganisatie.nl is de scan voor portfoliomanagement na te lezen en in te vullen.

Naast deze scan bevat scanmijnorganisatie.nl ook diverse andere door ConQuaestor ontwikkelde scans.

Scanmijnorganisatie.nl geeft u inzicht in bedrijfskundige uitdagingen die op uw pad komen. Op deze site vindt u scans die u in enkele minuten inzicht geven in uw specifieke situatie. Vaak geven de stellingen in deze ‘gezondheidschecks’ al stof tot nadenken. Daarnaast biedt de uitslag van de scan u een specifiek startpunt voor verbetering en een generieke oplossingsrichting.

De scans helpen u daadwerkelijk op weg om meer inzicht te krijgen in de knelpunten binnen uw organisatie of afdeling. Wij geloven dat het gezamenlijk opdoen en delen van kennis de beste weg naar verbetering is. Met elke ingevulde scan bouwen wij de benchmark verder op, zodat wij uw resultaten kunnen spiegelen aan de resultaten van uw branche of de volledige markt.

Contactgegevens ConQuaestor Orteliuslaan 871 3528 BE Utrecht Postbus 8227 3503 RE Utrecht Tel. 030 - 290 61 49 (secretariaat) 35