Finc 31 44509 los

f inc

finance incorporated

PROCES MANAGEMENT

Voor de winnaars van de toekomst

FEMMEKE VAN WELSENES, LNV

‘Een slimme, slankere overheid’

DUTCHVIEW CFO JACK ZANTMAN

Groeien in de broadcastmarkt

31

7 miljoen woekerpolissen!

Met de komst van Brand New Day is er eindelijk een alternatief voor de woekerpolis. Want wij hanteren ongekend lage kosten. Zodat jij veel meer vermogen voor jezelf overhoudt. Voor je pensioen. Voor de aflossing van je hypotheek. Of voor een ander doel. Bij Brand New Day bouw je dat vermogen fiscaal vriendelijk op. We doen dit op basis van banksparen. Daarnaast kun je bij ons ook zelf beleggen. Stap nu over op brandnewday.nl !

FINC-220x280.indd 1

De fondsen van Brand New Day worden beheerd door Brand New Day Vermogensopbouw N.V. Zowel beheerder als haar fondsen zijn opgenomen in het register van de AFM.

Verzekeraars misbruiken ons vertrouwen. Pik het niet langer en stem met je voeten. Want je kunt je polis heel gemakkelijk overboeken en voortzetten bij Brand New Day.

09-02-10 13:29

In F.inc

31 jaargang 6 | nr. 31 | maart/april 2010

10

weten 7 Kosten van risico Valuebased creditmanagement

16 Procesmanagement in een ­dynamische omgeving

Bedrijven die voorop willen lopen, grijpen nu hun kans 28 Staatsschuld De houdbaarheid van de ­overheidsfinanciën

mensen 10 Jack Zantman, CFO van DutchView ‘Je bent zo goed als je laatste wedstrijd’ 22 Femmeke van Welsenes, ministerie van LNV ‘Een slimme, slankere overheid’

rubrieken

7

5 Shorts 27 Column Eric Melse Toren van Belle

32 Diversiteit in finance Hanneke Ester van het Kadaster

28

34 Dashboard De B.V. Nederland in één oogopslag

f.inc 3

Finance Incorporated Redactie Albert Hamminga, Dick van Bokhorst, Erik Janse, Ellen Kalkhoven, Thijs Berntsen, Geert Struiksma Redactieadres ConQuaestor Claude Debussylaan 18 1082 MD Amsterdam redactie@finc-magazine.nl www.conquaestor.nl www.conquaestor.tv Uitgever ConQuaestor B.V. Verschijning f.inc verschijnt tweemaandelijks, zes maal per jaar Verzending f.inc wordt verzonden aan klanten en relaties van ConQuaestor.

Indien u f.inc wilt ontvangen, stuurt u dan een mail aan: redactie@finc-magazine.nl Adreswijzigingen en mutaties ConQuaestor t.a.v. redactie f.inc magazine Claude Debussylaan 18 1082 MD Amsterdam redactie@finc-magazine.nl Projectmanagement Cadform Consulting B.V.

Kennis delen is vermenigvuldigen ConQuaestor organiseert met regelmaat MasterClasses. ­­Top-sprekers als Hans Wiegel, Eckart Wintzen, Hans Hoogervorst, Roel Pieper en Gerrit Zalm hebben hun visie gegeven op de economie, op onder­ nemerschap en op Nederland en Europa. Sprekers die u inspireren over onderwerpen die in uw werk van pas komen, en interessant kunnen zijn voor uw netwerk. Een selectie uit MasterClasses die ConQuaestor in 2010 organiseert:

Interviews, teksten en eindredactie Tekstschrijvers.nl b.v.

(Nijmegen en Rotterdam)

MasterClass Energie

Art direction AnneMarie Adriaans en Frits de Beer @ www.gebakkenlucht.nu

MasterClass Besturing van organisaties

Opmaak en DTP Cadform B.V.

MasterClass Wooncorporaties

Fotografie Frits de Beer, Venus Veldhoen, Jasper Zwartjes I-stockphoto, stockxpert en Hollandse Hoogte Drukkerij Chevalier, Hendrik-Ido-Ambacht Overname De redactie ziet graag dat artikelen en ­beeld­materialen uit f.inc worden gebruikt.

Het materiaal mag zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd et cetera.

Voor uw aanvraag: zie redactieadres.

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid.

19 mei

9 juni

24 juni

MasterClass Risk, Audit en Compliance 15 september

MasterClass Gezondheidszorg 30 september

MasterClass Project Governance en Control 13 oktober

MasterClass Fiscale Actualiteiten 9 december

Wanneer u vragen heeft of een van deze MasterClasses wilt bijwonen, dan kunt u een e-mail sturen aan masterclasses@conquaestor.nl.

Actuele ontwikkelingen van de MasterClasses en het volledige overzicht vindt u op www.conquaestor.nl. Wilt u een indruk krijgen van de MasterClasses van ConQuaestor dan kunt u kijken op www.conquaestor.tv

N

N

shorts

Nieuw type leidinggevende

Organisaties zoeken sinds de crisis naar een nieuw type leidinggevende, maar hebben geen budget om dit type manager te ontwikkelen of te werven. Dit blijkt uit een recent onderzoek (64 grote ondernemingen) van de Nyenrode Business Universiteit onder leiding van prof. dr. Lidewey van der Sluis.

Vergeleken met de tweede helft van 2008 blijkt in ruim 84% van de organisaties dat een verschil is ontstaan tussen de kenmerken van het huidige management en het gewenste leiderschap. De nieuwe, gewenste leider heeft een basisniveau aan kennis en vaardigheden en kenmerkt zich vooral door een hoger niveau van nieuws­gierigheid, flexibiliteit, plichtsbesef, transparantie en resultaatgerichtheid. De ideale leidinggevende in tijden van crisis heeft een laag ‘tsjakka’-gehalte; hij staat met beide benen op de grond, is betrouwbaar en werkt doel­gericht samen. Door het ontstaan van dit nieuwe leiderschapsprofiel zijn organisaties genoodzaakt om hun selectie- en assessmentmethodes aan te passen. Een krappe 20% van de respondenten gaf aan dat dit reeds gebeurd is. Het overige deel gaf unaniem aan dat zij dit op korte of middellange termijn van plan zijn.

Bron: nyenrode.nl

‘Economie voorop bij de heroverwegingen’ ‘Bij de heroverwegingen om de crisis op te lossen moet de economie voorop staan.’ Dit schreef secretaris-generaal Buijink van het ministerie van EZ in het blad Economische Statistische Berichten (ESB). De hoogste ambtenaar van EZ ziet niets in lastenverzwaringen en het gebruik van de kaasschaaf. Buijink vindt het verstandiger om de heroverwegingen te gebruiken om bezuinigingen in kaart te brengen die bijdragen aan de economie. Als voorbeelden noemt hij minder rondpompen van subsidies en een sociaal leenstelsel voor het hoger onderwijs.

De inspanningen om oudere werknemers weer aan een baan te helpen zijn volgens Buijink weinig lonend. ‘De huidige WW functioneert als een vangnet waardoor er onvoldoende prikkels zijn om te investeren in inzetbaarheid.’

De WW-duur verkorten en mensen meer financieel verantwoordelijk maken voor kortdurende werkloosheid ziet hij als mogelijke oplossing. Het energiebeleid moet volgens de secretaris-generaal efficiënt en innovatief zijn en niet ten koste gaan van de concurrentiepositie van Nederland. Zo stelt hij voor om het taboe op kernenergie op te heffen en energiesubsidies meer in te zetten op innovaties die nog ver van de markt staan.

Bron: regering.nl en ESB

f.inc 5

shorts

Z

Zakelijke dienstverleners voorzichtig optimistisch Het aantal ondernemers in de zakelijke dienstverlening dat een toename van de omzet verwacht, was in januari 2010 groter dan het aantal dat een afname voorziet.

Het saldo (+14%) was groter dan in december (+3%).

Het aantal ondernemers dat de gerealiseerde omzet in de voorgaande drie maanden zag toenemen was even groot als het aantal dat de omzet zag afnemen.

De zakelijke dienstverleners oordeelden in januari een stuk minder pessimistisch over de toekomstige werkgelegenheid in hun branche dan in december.

Wel verwacht per saldo 10% van hen nog altijd dat de personeelssterkte in het eerste kwartaal van 2010 zal afnemen. Ruim 40% van de ondernemers gaf aan dat een tekort aan vraag hun zakelijke activiteiten belemmert. Een kwartaal eerder was dit nog ruim de helft. Meer percentages en actuele cijfers vindt u in de rubriek Dashboard op pagina 34.

Bron: CBS

6 f.inc

Innovation distinguishes between a leader and a follower Steve Jobs

Onderzoek stuurinformatie in de gezondheidszorg Zorginstellingen worden als grote en complexe organisaties steeds vaker geconfronteerd met strategische vraagstukken die om keuzes vragen. Een effectieve en efficiĂŤnte informatievoorziening is essentieel om de organisatie goed te kunnen sturen. Door het groeiende aantal verplichtingen met betrekking tot de inzichtelijkheid van kwaliteit en kosten, ĂŠn door de toenemende concurrentie worden steeds verdergaande eisen gesteld aan deze informatievoorziening. Kortom, de Financial Officer en de Manager Bedrijfsvoering staan voor de uitdaging om de organisatie van adequate stuurinformatie te voorzien, zodat de juiste beslissingen kunnen worden genomen.

Hans ten Rouwelaar van Nyenrode Business Universiteit gaat samen met ConQuaestor deze ontwikkelingen vanaf 2010 jaarlijks onderzoeken. In de eerste helft van dit jaar worden het theoretisch kader en een vragenlijst ontwikkeld. In september wordt de vragenlijst in de care en cure sector verspreid.

De resultaten en bijbehorend rapport volgen in een bijeenkomst in november. Wilt u aan het onderzoek meedoen of wilt u meer informatie, neem dan contact op via Hans ten Rouwelaar: j.rouwelaar@nyenrode.nl

Kosten van risico Creditmanagement krijgt bij bedrijven een steeds belangrijkere functie. Het is meer dan alleen het incasseren van uitstaande vorderingen. Creditmanagement gaat ­verder en heeft als belangrijkste doel verantwoord om te gaan met kredietrisico’s. In de ­‘klassieke’ methode van sturen op risico wordt vaak gekeken naar het risicoprofiel van een klant. Drs. Eline Dekker (Universiteit van Tilburg) deed onderzoek naar het sturen op de kosten van het risico. Op papier winstgevende klanten blijken door hun betaalgedrag en het risico van het leveren op krediet helemaal niet zo winstgevend te zijn of zelfs verliesgevend. Waar Riskbased creditmanagement gemeengoed begint te ­worden, is het hoog tijd om door pakken naar Valuebased creditmanagement.

Tekst: Jeroen van den Brakel en Jelte de Grood illustratie: gebakkenlucht.nu

In het onderzoek is gekeken naar de mogelijkheden om het risico van zakendoen te kwantificeren, zodat ook per klant zichtbaar wordt wat de kosten van het leveren op krediet daadwerkelijk zijn. De huidige situatie is dat bedrijven al dan niet gebruikmaken van externe informatie om hun (potentiële) klanten te beoordelen op mogelijke wanbetaling. Uit deze bestaande credit checks1 volgt vaak een rapport waarin de kredietwaardigheid van de klant wordt ingeschat. Bijvoorbeeld met een verkeerslicht, dat zichtbaar maakt of de klant een solvabele partner is. Groen betekent dat er geen (direct ‘zichtbare’) redenen of aanleidingen zijn om niet met de klant of prospect in zee te gaan. Bij een oranje of rode uitkomst wordt de aanvraag/het dossier ter evaluatie voorgelegd aan de creditmanager en zijn team. Iets uitgebreider zijn overzichten met een rapportcijfer en onderbouwing. Dit geeft echter nog geen indicatie van de kosten van de risico’s van zakendoen. Dit zou wel mogelijk moeten zijn, want banken en kredietverzekeraars kwantificeren deze risico’s ook. Deze kennis is echter grotendeels afgeschermd.

AFC-methode In haar onderzoek benoemd Eline Dekkers vier pijlers die gezamenlijk de kosten van het leveren op krediet vertegenwoordigen: • Debt cost (kredietkosten) • Cash cost (kapitaalkosten) • Administration cost (administratieve kosten) • Expected loss (verwacht verlies)

Figuur 1 Feed-starve curve

8 f.inc

Het is nu het moment om te gaan sturen op de waarde van risico De eerste drie pijlers spreken voor zich. Dit zijn de kosten van het op krediet leveren, de rentederving die daarbij hoort en de facturatie- en debiteurenadmini­ stratie die moet worden opgetuigd. Het verwachte verlies wordt over het algemeen omgeslagen in de verkoopprijs van het totale klantenbestand. Er wordt op dit moment namelijk geen onderscheid gemaakt in tarieven op basis van de snelheid van betalen en het risico van wanbetaling, terwijl je met het juiste inzicht het principe ‘de vervuiler betaalt’ kunt hanteren. Uit het onderzoek volgt een methode voor het berekenen van deze kosten: de zogenoemde ‘All-in Finance Cost (AFC)-methode’. In het onderzoek is gebruikgemaakt van de kennis en ervaring van Capital Tool Company (CTC) en ICVS (Integrated Credit Value Solutions).

De AFC-methode is afgekeken van de banken die al jaren risico’s berekenen en op basis hiervan het maximale krediet en/of de kosten voor het verlenen van dit krediet bepalen (bijvoorbeeld de Basel-II ratings).

Uiteraard beschermen zij uit concurrentieoverweging deze berekeningsmethodieken. De AFC-methode is dan ook niet vernieuwend qua bronnen. Ook deze methode maakt gebruik van het betaalgedrag van het bestaande

RISKM ANAGEMENT

klantenbestand, in combinatie met informatie die openbaar voorhanden is, zoals jaarverslagen en brancheinformatie. Het verschil met de ‘klassieke methode’ (buiten de bankensector om) is dat de AFC-methode de kosten van dit risico uitdrukt in euro’s.

De uitkomst van de AFC-methode kan gericht worden gebruikt bij de prijs- of voorwaardenstelling voor klanten. Op basis van de waarde van het risico kan aan klantsegmentatie worden gedaan. Tegelijkertijd kan er door het creditmanagementteam aandacht worden besteed aan de klanten met de hoogste risicowaarde.

Dat kan wel eens een heel andere klant zijn dan de klant met het hoogst openstaande saldo of de oudste vorderingen. Zo kan het meer opleveren om een relatief jonge, kleine vordering te incasseren, omdat het risico en dus de kosten op niet incasseren van deze vordering veel hoger is.

Figuur 2 AFC-DPD analyse

Minder klanten, meer winst

Conclusie

Met behulp van de uitkomst van de AFC-methode kunnen zowel de kosten als de risico’s voor het leveren op krediet inzichtelijk worden gemaakt. Uiteraard is dit geen garantie voor het daadwerkelijke ‘Loss’, maar het helpt bij het bepalen van de winstgevendheid van klanten. De kans bestaat dat er klanten zijn die vanuit salesperspectief winstgevend zijn, terwijl ze, na berekening van de all-in finance cost, financieel verliesgevend zijn. De uitkomsten van de AFC-methode, opgenomen in een feed-starve curve (figuur 1), tonen welke klanten winstgevend zijn en welke verliesgevend.

Ondernemen is altijd risico nemen. Echter, de meest succesvolle organisaties weten deze risico’s duidelijk inzichtelijk te maken, zodat ze zo min mogelijk voor onvoorziene verrassingen komen te staan. De aandacht voor creditmanagement is de afgelopen jaren al sterk toegenomen. Ook het inschatten van de risico’s behoorde tot de taken van de creditmanager. Het is nu het moment om te gaan sturen op de waarde van dit risico. Door deze risico’s in euro’s uit te drukken komt er een veel duidelijker beeld van de hele klantportefeuille. Dit helpt bij de onderbouwing van de onderhandelingsgesprekken met nieuwe en bestaande klanten.

De AFC-methode is een uitstekende key performance indicator, die in samenspraak tussen finance en sales kan worden bepaald. Sales krijgt op die manier de verantwoordelijkheid om te zorgen voor een goede AFC van de volledige klantportefeuille en finance zorgt voor een goede uitvoering van de checks en controle op de uitvoering van het beleid.

Een vergelijking met de huidige wijze van werken, waarbij gekeken wordt naar het kengetal Days Past Due (figuur 2), levert een mooi inzicht in de verschillen tussen deze methode en de AFC-methode. Voordeel van de AFC-methode is dat er aandacht wordt besteed aan de klanten die weinig tot niet bijdragen aan de winst. Door het inzicht (via de AFC-methode) in de kosten van het leveren op krediet te combineren met de (bruto) winstmarge, krijg je een zuiverder voorcalculatie, die eenvoudig te controleren is via een nacalculatie. Door te focussen op klanten met een lage AFC en de voorwaarden voor klanten met een hoge AFC te verzwaren, wordt de winstgevendheid verhoogd en de kosten van het leveren op krediet verlaagd.

J. van den Brakel is manager finance en J.M. de Grood is senior finance specialist bij ConQuaestor

1 Credit check is het controleren van de kredietwaardigheid van

personen of bedrijven op basis van betaalervaringen met deze of andere vergelijkbare (benchmark) personen o0f bedrijven of op basis van een berekening van hun liquiditeit. f.inc 9

interview

‘Je bent zo goed als 10 f.inc

‘Wij opereren in een sterk relationele markt die eisen stelt aan de bijzondere skills van onze medewerkers.

Zonder goede sociale vaardigheden red je het niet en dit geldt net zo goed voor de financiële mensen.’ Aan het woord is Jack Zantman (42), CFO van DutchView.

Dit bedrijf is marktleider in televisie- en multimediale producties in Nederland. De Wereld Draait Door, Pauw & Witteman, RTL Nieuws, RTL Boulevard, GTST, voetbalwedstrijden en live entertainmentshows als Popstars, Idols en Holland’s got Talent zijn programma’s die door DutchView worden uitgevoerd.

Tekst: Karen AUer fotografie: jasper zwartjes

je laatste wedstrijd’

K

Kernactiviteiten van DutchView: registreren, ­nabewerken, opslaan en ontsluiten van audiovisueel materiaal. Dit gebeurt in de eigen veertien studio’s of op locatie. Vrijwel alle omroepen zijn klant van DutchView maar ook producenten en bedrijven in de business to business markt. DutchView komt voort uit het voormalige staatsbedrijf NOB (Nederlandse Omroepproductie Bedrijf). ‘Omdat dit onderdeel niet meer behoorde tot de primaire taak van de overheid, heeft in 2002 een verzelfstandiging plaatsgevonden’, aldus Jack Zantman, DutchViews CFO sinds 2003.

‘DutchView is in 2005 verkocht aan Nimbus, een private equity partij.’ (zie F.inc 18, 2008 voor een verhaal over Nimbus, red.)

Een omzet van 65 miljoen euro in 2009 en 600 FTE-ers op de loonlijst. Dit betekent in geen geval dat het multimediabedrijf niet meer wil groeien.

Zantman verwoordt de ambities: ‘We zijn continu op zoek naar groeimogelijkheden binnen en buiten de broadcastmarkt. Daarbinnen willen we nog meer businesspartner worden van onze klanten. Dit uit zich niet sec in het leveren van de juiste mensen en middelen, maar vooral in het meedenken over de invulling van programmaformat vanuit ons perspectief, waardoor de productie per saldo efficiënter en effectiever wordt ingevuld. Meer waarde creëren tegen lagere kosten. In de business to business markt zijn we continu op zoek naar partijen die veel werken met hoogwaardig AV-materiaal. Zo zijn veel AEX-fondsen al klant bij ons. Er wordt steeds vaker voor bewegend beeld gekozen als communicatiemiddel om de klant te bereiken en daar willen wij een rol in spelen. Denk bijvoorbeeld aan het registreren en – wereldwijd – ontsluiten van een aandeelhoudersvergadering via Internet. Of aan een MasterClass: het, ook weer via internet, faciliteren van interactieve sessies tussen klanten en bedrijven.’

12 f.inc

Geen dag hetzelfde Jack Zantman switchte zes jaar geleden van de retail naar de mediawereld. ‘De retail is al complex en dynamisch, maar dit slaat echt alles’, lacht hij.

‘Klant, techniek, programmering, organisatie, politiek en concurrentie: er zijn hier zoveel dimensies die continu in beweging zijn!’

Zantman schetst een omgeving waar geen dag hetzelfde is: ‘Daar moet je wel mee om kunnen gaan, er moeten dagelijks prioriteiten worden bijgesteld.

Neem de televisieactie voor Haïti in januari van dit jaar: ik moet dan direct gaan bedenken hoe we hier mensen en middelen voor gaan vrijmaken en tegen welke kosten. Ook speelt dan mee in welke configuratie, op welke locatie en nog op dezelfde dag rekening houden met onze andere dienstverlening.’ Hij vervolgt: ‘Ook de techniek verandert razendsnel en – onvermijdelijk in die branche – onze klanten opereren nogal ad hoc. Daar moet je je op instellen, flexibiliteit zit daarom in onze genen. In verband met de hevige concurrentie moeten wij ons elke dag weer bewijzen: je bent zo goed als je laatste wedstrijd.’

Zantman legt uit dat het nauw luistert welke medewerkers van DutchView worden uitgezonden voor de diverse klussen. ‘Het moet namelijk ook met de klant klikken, je werkt immers intensief met elkaar samen’, zegt hij. ‘De waarde van DutchView zit echt in onze mensen en daar worden wij, naast pricing uiteraard, op geselecteerd. Techniek kun je overal kopen, maar de mensen bepalen de keuze van de klant. Voor ons is dit dus een kritieke succesfactor en daarom hebben wij het HRM-beleid mensgerichter gemaakt. Wij doen er alles aan om onze medewerkers te faciliteren.

DutchView wil naast de beste serviceorganisatie voor onze klanten ook de leukste werkgever voor onze mensen zijn in het medialandschap. Er zijn diverse

interview

interview

i­nitiatieven opgestart om de binding tussen DutchView en onze medewerkers te stimuleren. Dat vraagt om creativiteit, een groot deel van ons medewerkers­ bestand is namelijk flexibel inzetbaar en niet in loondienst.’ Het beleid van Human Capital gericht zijn, begint zijn vruchten af te werpen: ‘De bezettingsgraad van onze mensen is sterk verbeterd.’

Operational Excellence Op zijn eigen terrein zijn de ontwikkelingen minstens zo uitdagend. ‘Bij een organisatie in verandering kun je als CFO veel waarde toevoegen.’ DutchView heeft een complete turnaround achter de rug van een non-profit naar een profit gestuurde onderneming onder private equity. ‘Het begeleiden van zo’n traject levert je een schat aan ervaring op’, aldus Zantman. ‘Organisatie­inrichtingsvraagstukken (besturingsmodel), het mee­definiëren van strategie, optimaliseren en ­efficiënter maken van primaire processen, ­reorganisaties, kanaliseren/optimaliseren inkoopstromen (vendor ­rationalization), samenvoegen van boekhoudingen tot een shared service center, optimalisering control functie, KPI project, nieuw ERP systeem, een vendor due diligence traject en een her­financieringtraject.’

Zantman over zijn primaire taak: ‘Ik moet er samen met de CEO een efficiënte en effectieve organisatie van maken. In samenhang met een optimale sturing vanuit de top door juiste, volledige en tijdige managementinformatie. Voor een bedrijf als DutchView is dit laatste essentieel om snel te kunnen anticiperen en waar mogelijk bij te sturen. Onze strategie is gericht op Operational Excellence. Zonder daarbij de klant uit het oog te verliezen natuurlijk.’

strategische ­inkoop De organisatie maakt op dit moment de transitie van sec operationele inkoop naar een strategische inkoopafdeling. Doel: adequate managementinformatie, een optimale inkoopstrategie en borging van afspraken met leveranciers. Zantman gelooft niet in het onder 14 f.inc

We zijn continu op zoek naar groeimogelijk­ heden binnen en buiten de broadcastmarkt druk zetten van leveranciers. ‘Onze visie is creatief te kijken naar inkoopkansen waar beide partijen belang bij hebben.

DutchView heeft een bijzondere relatie met haar leveranciers. Zo zijn wij door de jaren heen voor onze vendors een belangrijke partij geworden voor research en development van technische apparatuur, oplossingen en toepassingen.

De praktische feedback die wij onze technische fabrikanten kunnen geven, zorgt voor innoverende en praktisch werkbare toepassingen van camera en bedienings­apparatuur.

Mooi partnership. Wij zijn positief over hoe onze leveranciers meedenken en meewerken aan deze professionaliseringsslag en de impact die Inkoop hierdoor kan hebben op de cashflowpositie.’

De vijf KPI’s van Zantman De CFO vertelt dat DutchView opereert in een uiterst competitieve markt met lage marges. Als gevolg van de kredietcrisis staan de marges nóg meer onder druk.

‘De omroepbedrijven hebben minder inkomsten uit reclamegelden en dus minder te besteden qua programmering. Dit heeft gevolgen voor de hele keten. Het is elke dag vechten.

Hierdoor is het noodzakelijk om te sturen tot op het laagste niveau in de organisatie. In feite kun je spreken van een ‘tight control’ aansturing. Er zijn daarom op alle niveaus financiële en proces KPI’s gedefinieerd om (bij) te sturen.’

interview

Voor de dagelijkse sturing heeft Zantman het aantal KPI’s beperkt gehouden: ‘Je moet je focussen en niet verzanden in details. Ik heb er aan vijf genoeg: de bezettingsgraden van eigen mensen en middelen, de stand van de orderportefeuille, de hoogte van het onderhanden werk en de gemiddelde ­debiteurenen crediteurentermijn (DSO/DPO). Met deze ­ indica­toren ben ik op de hoogte van wat de periodieke ­performance gaat worden ten aanzien van ­rendement en werkkapitaal.’

Ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden De tight control aansturing kan intern tot een spannings­veld leiden, bekent Zantman. ‘Binnen mediabedrijven zoals DutchView heerst een ­informele cultuur.

Dit betekent ook dat ik doelen moet blíjven uitleggen om draagvlak te kweken voor dit type aan­sturing. Maar ik kan er ook weer niet té boekhoudkundig in gaan zitten, want dat geeft afstand en wrijving. Als er al fricties ontstaan, komt dat ook omdat wij van een nonprofit naar een profit organisatie zijn gegaan. Je moet de sturing dus blijven prediken.’

Na een korte stilte: ‘Ik probeer altijd wel bij mijn kernwaarden te blijven. Redelijk en billijk in dit geval. En bij

ons is altijd ruimte voor discussie, nog een reden waarom het niet werkt als ik me blijvend rigide opstel. Enfin, hoe ik ook bezig ben met het creëren van draagvlak, at the end of the day ben ik, vrees ik, toch ook gewoon maar een schatkistbewaarder.’

Zantman ziet een duidelijke verschuiving optreden in zijn eigen metier. Op zijn niveau hebben starre, introverte ‘boekhouders’ hun langste tijd gehad.

‘Een goede CFO is in de loop ter tijd een medebestuurder geworden die ook moet beschikken over diplomatie, tact en een bovengemiddeld EQ. Bovendien moet je aan kunnen voelen wanneer je moet ‘mee­bewegen’ en wanneer niet. In de postdoctorale RC opleidingen is er helaas nog altijd te weinig aandacht voor de ontwik­ keling van die persoonlijke vaardigheden, terwijl die essentieel zijn voor een succesvolle invulling van de CFO-rol. En uiteindelijk is het toch ook gewoon een typisch voorbeeld van no guts, no glory: wil een CFO echt als medebestuurder worden geaccepteerd, dan moet hij ook het lef hebben om die rol te pákken.’

K. Auer is freelance journalist bij onder meer Tekstschrijvers.nl f.inc 15

procesmanagement

16 f.inc

PROCES MANAGEMENT IN EEN DYNAMISCHE OMGEVINg De economische situatie, veranderende wet- en regelgeving én aandeel­houders en een maatschappij die steeds ­directer invloed uitoefenen. Het zijn voor­beelden van een dynamische omgeving waar ­iedere organisatie mee te maken heeft. Hoe gebruiken organisaties proces­management in de huidige dynamische ­omgeving? Het ­gebruik blijkt zeer beperkt. Volgens de onderzoekers is dat een gemiste kans.

Tekst: Gjalt Anker en Rutger van der Zande

Onderzoeksopzet Aan het jaarlijkse Procesmanagementonderzoek deden 202 respondenten mee uit diverse sectoren. Het digitale onderzoek (twee onderdelen) bestond uit 33 vragen.

Het eerste deel heeft als doel een benchmark te vormen voor de ontwikkelfasen van proces­management voor deelnemende organisaties. Het tweede deel gaat in op de ontwikkelingen in het vakgebied en hoe professionals de eigen praktijk ervaren. Hierbij is dit keer ­specifiek gekeken naar het effect van de huidige

­ ynamiek op organisaties en de rol die procesmanaged ment heeft om met deze dynamiek om te gaan.

Om de benchmark uit te voeren is de onderzoeksopzet gebaseerd op twee pijlers (zie figuur 1): het Operational Process Excellence-model (OPE-model) en het Instituut Nederlandse Kwaliteit managementmodel (INKmanagementmodel).

In het onderzoek is vastgehouden aan het INK-model 2008. Dit om de ­vergelijking met voorgaande jaren uit te kunnen voeren (zie figuur 2).

Figuur 1 Onderzoeksopzet

Twee onderdelen per OPE-fase

Fasen OPE-cyclus

Per deelonderwerp drie stellingniveaus

Per stelling vijf antwoordmogelijkheden (INK)

Richten opstellen van het procesmodel

signaleren gewenste verandering

analyseren van de prestaties

operationaliseren van het beleid

2. Proces georiënteerd

monitoren huidige prestaties

Operational Process Excellence Model©

opzetten beheerorganisatie

inventariseren huidige situatie

inrichting inrichting inrichting

Inrichten Verrichten

5. Excelleren en transformeren

analyseren van de processen

analyseren analyseren van de de van processen processen

optimaliseren optimaliseren van van de de processen processen

implementeren van de processen

3. Systeem georiënteerd 4. Keten georiënteerd

inventariseren inventariseren huidige huidige situatie situatie

beheer

onderhouden bestaande situatie

Ontwerp

opstellen plan van aanpak

beleid

evaluatie

1. Activiteit georiënteerd

Richten

optimaliseren van de processen

Implementatie

Inrichten Verrichten

Figuur 2 Ontwikkelfasen procesmanagement (INK)

18 f.inc

Ontwikkelfasen INK

Omschrijving

1. Activiteit georiënteerd

• Beperkt tot de eigen werksituatie • Activiteiten en uitvoering staan centraal • Geen integraal besturingssysteem

2. Proces georiënteerd

• Primaire processen worden beheerst • Processen en Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden liggen vast • Sturing op (intern verkregen) gegevens uit het primaire proces

3. Systeem georiënteerd

• Op alle niveaus wordt er gewerkt aan verbetering De ‘Plan, Do, Check, Act-cyclus’ wordt toegepast • Besturing gericht op realiseren van strategische doelstellingen en totale beheersing • Klant staat centraal

4. Keten georiënteerd

• Met partners in keten streven naar maximale toegevoegde waarde • Beheersing processen in (open) relatie met ketenpartners • Integrale sturing op basis van interne en externe informatie

5. Excelleren en transformeren

• Strategie gericht om tot top in de markt te behoren • Verbeteren is verankerd in structuur en cultuur • Integrale besturing op basis van interne, externe en maatschappelijk relevante informatie zoals technologische ontwikkelingen, politieke issues, arbeidsmarkt, etc.

procesmanagement

Resultaten

Om dieper in te kunnen gaan op de resultaten is per ontwikkelingsfase gekeken hoe men op specifieke deelonderwerpen (strategie, inrichting, beheer, evaluatie) scoort. Het blijkt moeilijk om de Plan, Do, Check, Act-cyclus (PDCA-cyclus) echt uit te voeren en een belangrijk doel – continu verbeteren – te realiseren.

Figuur 4 laat zien dat dit voornamelijk wordt veroorzaakt door de onderdelen ‘bijstellen’ en ‘beleid en doelen’. Respectievelijk 22% en 19% van de deel­ nemers geven aan zich op deze onderdelen in fase 3 ❱❱

Op kleine verschillen na zet het algemene beeld van de afgelopen jaren zich voort, namelijk dat proces­ management in veel gevallen activiteit- of proces­ georiënteerd is (figuur 3). Het gegeven dat er weinig verandering zichtbaar is in het toepassingsniveau, heeft waarschijnlijk voor een deel te maken met de onderzoeksopzet. Een organisatie bevindt zich namelijk pas in een bepaalde ontwikkelfase wanneer er voor alle deelonderwerpen per fase voldoende aandacht is.

Figuur 3 Procesmanagement fasering 2006 50

50

50 42

44

43

2008

2009

42

41

40

2007

50

30

20 13

10

8

8

9

7 1

0

0 1

%

Activiteit georiënteerd

2

3

Proces georiënteerd

0

0

5

4

Systeem georiënteerd

Keten georiënteerd

0

0

0

PM fase

Excelleren & transformeren

Figuur 4 INK Fase

Fase 1: Activiteit georiënteerd

Fase 2: Proces georiënteerd

Fase 3: Systeem georiënteerd

Fase 4: Keten georiënteerd

Fase 5: Excelleren & transformeren

Planning & Controle cyclus: Beleid

17%

34%

33%

8%

9%

Strategievorming

15%

25%

48%

4%

9%

Beleid en doelen

18%

42%

19%

12%

9%

Proceslevenscyclus: Inrichting

9%

31%

46%

12%

3%

Procesontwerp

9%

26%

45%

17%

3%

Procesimplementatie

8%

35%

47%

6%

3%

Proceslevenscyclus: Beheer

21%

32%

37%

7%

3%

Procesbeheer

22%

38%

31%

5%

3%

Procesoptimalisatie

19%

26%

43%

9%

3%

Planning & Control cyclus: Evaluatie

25%

35%

26%

10%

4%

Meting

26%

31%

30%

8%

4%

Bijstelling

23%

38%

22%

13%

4%

Door afrondingverschillen is het totaal van de 5 fases per onderdeel niet altijd precies 100%

f.inc 19

procesmanagement

te bevinden. Ten opzichte van de andere deelgebieden is dit veel minder. Dit zijn onderdelen die cruciaal zijn om als organisatie continu te verbeteren, bijsturing te laten plaatsvinden als gevolg van klantwensen en zo het beste resultaat uit haar bedrijfsprocessen te halen.

Dynamiek Dit jaar is er ook gevraagd naar de effecten op de organisatie van de huidige dynamiek en welke impact dit heeft op de toepassing van procesmanagement.

Organisaties ervaren vooral dynamiek vanwege de opgelegde wet- en regelgeving, het toezicht hierop en de nadruk die wordt gelegd op het beheersen van bedrijfsrisico’s. Marktomstandigheden en maatschappelijke ontwikkelingen worden minder als kenmerk van de dynamiek aangemerkt. Het feit dat klanten steeds meer en hogere eisen stellen, is wel als belangrijk punt benoemd, maar is niet bepalend voor de dynamiek.

De volgende vraag had betrekking op welke aspecten de organisatie de focus heeft gelegd in het omgaan met deze dynamiek (figuur 5).

De uitkomst is opvallend. De nadruk in het omgaan met dynamiek wordt gelegd op kostenbesparing.

Kwaliteit enerzijds en compliance en risicomanagement anderzijds volgen hier direct op. Dit zijn reacties die primair op de interne organisatie zijn gericht. De veranderende klanteisen zijn wel een belangrijke oorzaak van de geconstateerde dynamiek, maar organisaties zijn in hun reactie hierop meer intern gefocust dan rechtstreeks op de klant. Overige, vooral extern gerichte aspecten, zoals het inspelen op maatschap­pelijke ontwikkelingen, aanbieden van nieuwe producten of diensten, of het betreden van nieuwe markten, lijken weinig focus te hebben in het omgaan met de huidige dynamiek.

Procesmanagement Wanneer de respondenten wordt gevraagd aan te geven waar zij zelf de focus zouden willen leggen in de ‘toepassing van procesmanagement’ (figuur 6), dan ontstaat niet echt een eenduidig beeld. Het ‘in control’ zijn lijkt ook hier een belangrijke plaats in te nemen.

Figuur 5 – Vraag 29: Op welke van onderstaande aspecten heeft uw organisatie de focus gelegd in het omgaan met dynamiek?

Antwoord

Score

Aantal*

Veranderend compliance-/risicomanagement

74

Gewijzigde klantbenadering

63

Nieuwe/andere producten of diensten

35

Nieuwe/andere markten

10

Focus op kosten(besparing)

86

Focus op kwaliteit

81

Focus op duurzaam ondernemen, maatschappelijk verantwoord ondernemen

17

Procesbeheer

2

Procesoptimalisatie

4

*Het aantal respondenten dat gekozen heeft voor dit antwoord

Figuur 6 – Vraag 31: Waar zou u de focus willen leggen in de toepassing van procesmanagement, om zo in te kunnen spelen op een steeds veranderende omgeving?

Antwoord

Aantal*

28

Procesmanagement moet het kader scheppen om ruimte te geven aan het individu ter specifieke invulling

28

Het meetbaar maken van bedrijfsprocessen wat leidt tot de juiste managementen stuurinformatie

52

Procesmanagement helpt bij het ‘in control’ blijven van de organisatie door het vastleggen en beheren van de bedrijfsprocessen

72

Procesmanagement helpt bij het kwantificeerbaar maken van verbeterinitiatieven

16

Anders, namelijk ...

3

*Het aantal respondenten dat gekozen heeft voor dit antwoord

20 f.inc

Score

Flexibiliteit moet leidend gaan worden in de procesarchitectuur

De nadruk in het omgaan met dynamiek wordt ­gelegd op kostenbesparing Conclusies Uit het onderzoek blijkt dat procesmanagement op de agenda staat. Door bijna driekwart van de respondenten wordt aangegeven dat het belang van procesmanagement binnen hun organisatie groeit en dat zij dat ook ervaren in het dagelijks werk. De vraag is echter: waar wordt procesmanagement voor ingezet en welke ­strategische doelen worden ermee gerealiseerd?

Uit de antwoorden van de respondenten blijkt dat de rol die procesmanagement in de huidige dynamiek vervult vooral zit in een focus op deelonderwerpen binnen het totale domein van procesmanagement.

Concreet noemen deelnemers deelonderwerpen als ‘het creëren van managementinformatie’, ‘risk­ management’, ‘trans­parantie’ en ‘het beheersen van processen’ om ‘in control’ te zijn. Procesmanagement als uitgangspunt voor het integraal vaststellen van de richting, het inrichten en organiseren en bewaken van de operatie wordt in veel mindere mate genoemd.

Respondenten geven aan voornamelijk ‘in control’ te willen zijn, veelal ten gunste van de wet- en regelgever of een toezichthouder. Hoewel dit facetten zijn van het vakgebied, raakt men slechts deelaspecten.

Daarmee maakt men sub­optimaal gebruik van procesmanagement. Overige aspecten, zoals (bijvoorbeeld) klantgerichtheid en ­ketensturing worden hiermee niet gerealiseerd.

Het blijkt dat ‘in control zijn’ centraal staat. Is hiermee ‘doen aan procesmanagement’ verworden tot overleven? Zowel in de huidige als in de gewenste toepassing van procesmanagement lijken de respondenten vooral intern gericht, waarbij opvalt dat de klant in veel mindere mate wordt genoemd. Natuurlijk ­erkennen de respondenten van het onderzoek dat de markt snel verandert en klanten hoge eisen stellen.

De klanteisen staan echter niet bovenaan op het prioriteitenlijstje, waar het gaat om de toepassing van procesmanagement. Wellicht heeft dit meer een psychologische oorzaak: de primaire reactie om in tijden van economische neergang terug te vallen op ‘control’ en met de kaasschaaf kosten besparen?

Een andere blik op de resultaten geeft mogelijk meer inzicht in deze constatering. Uit de resultaten valt op te maken dat procesmanagement voornamelijk wordt ingezet voor het vaststellen van de strategische uitgangspunten en het inrichten van processen. Echter, een vertaling van die strategische uitgangspunten via doelstellingen (kpi’s) als kaders en stuurinformatie voor die processen wordt niet gemaakt. Evenmin als het daadwerkelijk meten van de operationele procesindicatoren om vervolgens bij te sturen. Dus de beleidscyclus (of PDCA-cyclus) wordt niet in zijn geheel gevolgd.

Bedrijven die in de toekomst voorop willen lopen, zullen de kansen die de huidige dynamiek met zich meebrengt moeten grijpen in plaats van voornamelijk te reageren op snel veranderende eisen in wet- en regelgeving en in ‘in control’ te schieten. Acteren in plaats van reageren! We zijn nu in een tijd aanbeland waarin we de klant als de belangrijkste stakeholder moeten gaan behandelen. Een stakeholder die steeds meer en vergaande eisen stelt aan bedrijfsvoering.

Voorbeelden genoeg: rankingrapporten van scholen en ziekenhuizen, groene auto’s en energie, bonusdiscussie en het niet transparant zijn van banken. De klant is niet alleen mondiger geworden, maar raakt organisaties direct en wordt door veel meer factoren bewogen dan alleen nog de klassieke klantaspecten als kwaliteit, prijs, en service. Dit in ogenschouw nemend, zouden zaken als transparantie en compliance helemaal niet alleen intern gerichte activiteiten hoeven zijn. Het zijn klanteisen of zelfs hygiënefactoren waaraan moet worden voldaan. Compliance en riskmanagement moeten niet alleen gezien worden als hulpmiddelen om control te waarborgen, maar juist ook om toegevoegde waarde voor klanten te realiseren.

Samenvattend wijzen de resultaten naar een beperkt gebruik van procesmanagement en dat is een gemiste kans! Procesmanagement is een geïntegreerde aanpak die zijn kracht ontleent aan gebalanceerde uitvoering van alle fasen en is bedoeld als middel om de keten te organiseren. Organisaties die het lukt om proces­ management volledig in te zetten, zijn de winnaars van de toekomst.

G. Anker is senior consultant en ing. R.J. van der Zande is consultant bij ConQuaestor f.inc 21

Een slimme en slankere overheid

Vorig jaar werd het ministerie van Landbouw, Natuur en Visserij (LNV) volledig aan­gesloten op P-Direkt, een rijks­breed en proactief Shared Service Centre voor ­personeels- en ­salarisadministratie. Omstreeks 2011 zullen alle departementen, uitgezonderd Defensie, de overstap maken naar dit HRM-zelfbedieningsportaal.

Femmeke van ­Welsenes, Programma­manager Implementatie P-Direkt: ‘Van een geslaagd project kun je pas spreken als de lijnorganisatie er ook blij mee is.’

Tekst: Karen Auer fotografie: frits de beer

22 f.inc

xxxxxxxxxxxxx interview

f.inc 23

24 f.inc

interview

Het digitaliseren van de personeelsadministratie voor 130.000 medewerkers in rijksdienst, bleek en blijkt een enorme klus met een jarenlange voor­ bereiding die, zacht uitgedrukt, niet over rozen ging.

Programmamanager Implementatie P-Direkt bij LNV Femmeke van Welsenes weet er over mee te praten.

Maar ook de dagelijkse praktijk van wat destijds zelfs een ‘hoofdpijndossier’ werd genoemd, is geen een­voudige opgave. ‘Na de implementatie bij LNV werd al snel duidelijk dat de nazorg bijna nog belangrijker is dan de aanloop. Voor dit traject stond aanvankelijk drie maanden, maar dat bleek tekort. Onze mede­ werkers hebben nog tijd nodig om te wennen aan het P-Direkt portal en de bijbehorende werkwijze. Extra inspanningen om hen daarbij te helpen zijn absoluut nodig. Van een echt geslaagd project kun je immers pas spreken als de lijnorganisatie er ook blij mee is en dat is op dit moment nog onvoldoende het geval. Ook moeten we door de kinderziektes heen. Je kunt nog zo goed testen, er zijn altijd zaken waar je geen rekening mee hebt gehouden’, aldus Van Welsenes.

EVenwicht zoeken Aan de basis van P-Direkt lag een kabinetsbesluit uit 2003. Het doel van de oprichting van een rijksbreed Shared Service Centre was en is een hogere kwaliteit van HRM-dienstverlening, doelmatigere ­administratieve processen, een verkleining van de administratieve lastendruk en een optimaal gebruik van ICT. ‘Wij willen naar een slimme, slankere organisatie’, zegt van Welsenes. ‘Dat je rijksbreed maar één – digitaal – systeem in de lucht hoeft te houden en dat de werkwijze uniform is, betekent uiteraard dat je rijksbreed met minder medewerkers toe kan.’

Hoewel van Welsenes voorstander is van een uniform systeem – ‘je moet af van het maatwerk, want pas dan haal je de businesscase’ –, heeft dat voor haar eigen ministerie ook haken en ogen. ‘LNV heeft een paar specifieke zaken waar wel oor voor moet zijn.

Wij hebben bijvoorbeeld buitendiensten. Medewerkers van de Voedsel en Waren Autoriteit, die dagelijks en route zijn, kunnen dus niet altijd bij hun pc en zij hebben een eigen bedrijfsvoeringsysteem waarin zij onder andere hun declaraties registreren. Er is dus in een aantal gevallen sprake van enige spanning tussen de wensen van LNV zelf en die van een rijksbrede aanpak. Toch is de dialoog altijd goed geweest. Oké, af en toe heeft het gespetterd, maar dat hoort erbij. Het is een kwestie van evenwicht zoeken tussen dingen die echt moeten en wat echt niét kan.’

Dat LNV één van de eerste departementen was die met P-Direkt ging werken, had ook voordelen. Van Welsenes: ‘Daardoor konden we invloed uitoefenen op de oplossingen. Ook is het mooi om te zien dat we voor andere ministeries een voorbeeld zijn; men komt bij ons kijken hoe wij zaken hebben aangepakt en opgelost.’

De programmamanager vat P-Direkt samen als ‘een systeem voor de salarisadministratie waarin de medewerkers en managers zelf hun zaken kunnen regelen’.

De snelle verwerking van hun input noemt zij een groot winstpunt. ‘Eerder moest je bijvoorbeeld voor een declaratie allerlei formulieren invullen waar verschillende mensen hun handtekening onder moesten zetten voordat tot uitbetaling werd overgegaan. Nu is het een kwestie van op een knop drukken en het bedrag wordt overgemaakt.’ Ook de transparantie is een vooruitgang: ‘Voorheen werd de regelgeving nogal eens verschillend geïnterpreteerd. Met P-Direkt heb je duidelijkheid.’

Zoals gezegd, dragen de medewerkers zelf zorg voor zaken als verlofaanvragen en reisdeclaraties. Het zelfbedieningsportaal is gebaseerd op een ‘controlfilosofie’ waarin vertrouwen centraal staat. Verlofaanvragen bijvoorbeeld worden niet meer goedgekeurd door leidinggevenden. Ook declaraties worden niet meer vooraf, maar achteraf steekproefsgewijs gecontroleerd.

‘Dat vertrouwen in de eigen verantwoordelijkheid sluit helemaal aan bij de LNV-filosofie die wij richting boeren en burgers hanteren’, vindt Van Welsenes.

f.inc 25

interview

G gebruiksklaar maken

Toen Van Welsenes begin 2008 programmanager werd, stond zij voor een grote uitdaging: ‘Hoe gaan we P-Direkt gebruiksklaar maken in een zeer ingewikkelde omgeving, waar je interdepartementaal met iedereen te maken hebt en waar ook nog eens binnen het departement reorganisaties spelen bij directies en diensten?

Er speelde zoveel tegelijk en alles had een eigen tijdsdynamiek. Zie dan de planningen maar eens bij elkaar te krijgen. En last but not least leg je een enorme veranderlast in je organisatie, zeker in de lijn.’

De invoering kende drie zuilen: de processen, de systemen en de zuil ‘mens en organisatie’ waar het ging om voorbereiding, informatie en begeleiding in de eigen organisatie. Van Welsenes: ‘Als voorbereiding op P-Direkt voerde LNV een ander HR portaal in, Emplaza, om de medewerkers en managers alvast te laten wennen aan zelfbediening. Vervolgens zijn de P-medewerkers van de directies en diensten centraal geplaatst in een Personeel Service Center. Daar zitten de mensen die bij LNV de administratieve en beheersmatige personeelsprocessen begeleiden en die de 26 f.inc

P-Direkt is een levend ­systeem dat vraagt om voortdurend ­onderhoud managers ondersteunen. Nieuwe procesbeschrijvingen werden gemaakt en tot slot werd de conversie van gegevens van een oud naar nieuw systeem uitgevoerd.

Spannend was dat binnen een kort tijdsbestek met de medewerkers van het Personeels Service Centrum veel werk verzet moest worden: de ‘oude werkvoorraad’ werd weggewerkt, de bestanden werden opgeschoond en klaargemaakt voor conversie, de nieuwe P-Direkt werkwijze werd geleerd en de helft van de medewerkers werd overgeplaatst naar het rijksbrede P-Direkt Contactcenter met vestigingen in Den Haag en Zwolle.’

Ook de voorlichting is stevig aangepakt, vertelt ze: ‘Vanaf begin 2009 zijn we het land ingetrokken met het geven van informatie, een roadshow en nog heel veel andere communicatie-uitingen.’ Van Welsenes bekent: ‘Waar ik me in deze fase op heb verkeken is dat je dat nog zo goed voor kunt bereiden, maar dat mensen pas gaan reageren als het echt zover is.

En wat toen leefde waren onderwerpen als: ‘Klopt mijn verlofkaart?’ of ‘Krijg ik mijn salaris wel op tijd?’.

Logisch, dat wel. Daar komt emotie bij kijken.

En er ligt al zoveel op hun bord.

We hebben binnen LNV de fout gemaakt na de livegang vooral positieve geluiden te laten horen. Wij waren vanuit projectoptiek namelijk blij met het resultaat: het systeem werkte en de conversie van gegevens was geslaagd. Niet zo’n handige zet; want wat wij als een succes beschouwen, kan door het personeel heel anders worden beleefd. Een nieuwe inlogprocedure, een (conversie)fout in je personeelsgegevens of het niet kunnen vinden van je weg in het portaal beschouwt men niet als een vooruitgang.’ Leermomenten waren er te over: ‘Juist omdat dit binnen een interdepartementale, complexe context speelt.’

ja sp er zwar tjes

Van Welsenes heeft begrip voor de weerstanden die P-Direkt heeft opgeroepen, maar enige relativering is op zijn plaats: ‘Sowieso zijn mensen niet gecharmeerd van veranderingen en zeker niet als bijvoorbeeld door een reorganisatie de werkdruk toch al hoog is. Maar ik ben ervan overtuigd het een kwestie van wennen is. Het lijkt misschien nu zo dat P-Direkt eerder meer werk kost dan minder, maar dat is echt niet het geval. Die ingewikkelde formulieren van vroeger waren veel bewerkelijker en bovendien kwamen daar veel meer handen aan te pas dan nu het geval is.’ Zelf ziet ze de zonzijde: ‘Snel uitbetaald worden, snel terugzien, transparant, veel online managementinformatie beschikbaar, allerlei handige overzichten zoals van de bezetting op een afdeling, demo’s, links naar regel­geving en noem maar op. Voor managers geldt dat zij meer tijd over hebben voor échte HRM-taken. Dit in overeenstemming met de doelstelling van een betere en efficiëntere dienstverlening. Kortom, ik vind het nog steeds een heel goed verhaal dat we hier met zijn allen neerzetten.’

P-Direkt bij LNV bevindt zich nu in het nazorgtraject: ‘We zetten een bezemwagen in om de onderdelen op te rapen die we onderweg ‘verliezen’. Je kunt het immers niet uit je handen laten vallen. Daar moet je vooraf al rekening mee houden. Na de live-gang zijn de werkzaamheden weer terug de lijn in. En dan nog moet je er rekening mee houden dat een dergelijk groot systeem nooit helemaal klaar is. Er komen steeds nieuwe verzoeken, nieuwe regelgeving, nieuwe releases…

P-Direkt is een levend systeem dat vraagt om voortdurend onderhoud. Ook daarom is er een blijvende overlegstructuur neergezet binnen de overheid.’ De programmamanager is overwegend tevreden: ‘Er zijn nog genoeg verbeterslagen te maken in bijvoorbeeld de gebruiksvriendelijkheid en de logica van het portal.

Desondanks is de basis goed geregeld, het kader staat.

Ik hoop en verwacht dat als het systeem een jaar draait, het vanzelfsprekend is geworden.’

K. Auer is freelance journalist bij onder meer Tekstschrijvers.nl

ERIC

Kwestie van wennen

melse

Toren van Belle In 2004 vatte de gemeente Utrecht het plan op om samen met de projectontwikkelaar Burgfonds de hoogste toren van Nederland te bouwen in de vinexwijk Leidsche Rijn. Voor circa 500 miljoen euro zou de zogeheten Toren van Belle verrijzen, een pistachegroen diabolovormig gebouw met kantoren, appartementen, winkels en een hotel nabij de A2. Waarlijk een project van Bijbelse proporties dat die van Babel naar de kroon zou gaan steken.

Zoals gebruikelijk in Nederland is natuurlijk veel te doen geweest over dit voor Utrecht gezichtsbepalende project.

De Toren van Belle zou maar liefst 262 meter hoog worden en van 60 kilometer afstand te zien zijn. Dat is zo ongeveer vanaf elke flat en kerktoren in de Randstad tot aan Arnhem.

Afgezien van de enorme ­horizonvervuiling, zou het ook de radarwaarneming van Defensie gaan verstoren.

Meer basaal is natuurlijk de vraag of een dergelijk megalomaan project nog wel rendabel is te exploiteren. Niet dat de projectontwikkelaar daaraan twijfelde, want die had er al ‘een crisisbestendig plan van gemaakt.’ Om hier een vergelijking te maken met de Betuwelijn, de Noord-Zuid metrolijn in Amsterdam of de hoge snelheidslijn die het Groene Hart doorklieft, is wellicht wat overdreven, maar toch ook weer niet zo vreemd.

Heel opmerkelijk is daarom dat de gemeente Utrecht en met name de verantwoordelijke wethouder Harrie Bosch (PvdA, Wonen) wel het lef heeft gehad om de bouw af te blazen.

Wat mij bij dit alles wel verbaast, is de reactie van minister Cramer (VROM) en de provincie Utrecht. De minister is blij, want hiermee is de openheid van het Groene Hart ­verzekerd. De provincie Utrecht wil voortaan meer en in een vroeger stadium betrokken worden bij hoogbouwplannen.

Dit gemis aan communicatie tussen de drie overheids­ instanties die in Nederland verantwoordelijkheid dragen voor de landschappelijke en stedenbouwkundige ­inrichting, voert mij toch weer terug naar het Bijbelse verhaal over die andere toren die nooit is afgebouwd.

Dr. E. Melse MBA is program director van het fulltime MSc in Management bij Nyenrode Business Universiteit en ­columnist voor RTL Z f.inc 27

EEN LELIJK LITTEKEN De financiële crisis heeft enorme gaten geslagen in de begroting van veel overheden. De immense begrotingstekorten zijn onder meer het resultaat van de crisisbestrijding door de autoriteiten. In veel landen heeft de overheid grootschalige stimuleringsmaatregelen genomen om de krimp van de economie tegen te gaan.

Dit Keynesiaanse fiscale beleid moet de economische vraag weer aanwakkeren. Wereldwijd zijn er wel grote verschillen zichtbaar in de mate van stimulering. In China en in de Verenigde Staten zijn stimuleringspakketten van duizelingwekkende bedragen goedgekeurd.

Veel Europese landen doen het daarentegen rustiger aan, zeker Nederland. Meer consensus is er bij bezuinigingen aan overheidszijde: deze zijn bijna overal ter wereld uitgesloten. Naast extra stimulering zorgt het sociale zekerheidsnet in veel landen ook voor hogere overheidsuitgaven. Toch verklaren de hoge overheidsuitgaven maar een deel van de ontstane begrotingstekorten. De overheidsbaten zijn een belangrijkere verklaring. Door de crisis staan ze onder grote neerwaartse druk. Minder economische vraag resulteert in minder belastinginkomsten. Overal lopen de baten uit loonbelasting terug, net als de BTW-opbrengsten en de revenuen uit omzet- en winstbelasting. Minder 28 f.inc

belastingen beperken overigens ook de terugval van de economische vraag. Ook veel noodmaatregelen om het financiële systeem overeind te houden, zorgen voor een verslechtering van de overheidsfinanciën. Het nationaliseren van banken of het verstrekken van noodkredieten aan financiële instellingen zijn hiervan voorbeelden.

Ook zijn er door de autoriteiten veel garanties afgegeven om de vicieuze cirkel in het financiële systeem te doorbreken. Deze garanties hoeven echter niet per se geld te kosten, ze kunnen op lange termijn ook winst opleveren.

Verliezen worden wel direct bij de staatsschuld opgeteld.

Free lunch Gelukkig begint het gevoerde overheidsbeleid steeds meer vruchten af te werpen. De directe stimulering zorgt voor extra groei, zoals duidelijk zichtbaar is in bijvoorbeeld China. In veel Westerse landen loopt het zo'n vaart niet. Toch is het niet voor niets. De indirecte invloed van het overheidsingrijpen is hier veel groter. Het adequate optreden van zowel de monetaire als fiscale autoriteiten heeft een bodem gelegd onder het dalende vertrouwen in de economie. Met het beleid is het vertrouwen zelfs weer een beetje terug gekomen. De autoriteiten hebben de neerwaartse spiraal van de crisis succesvol weten om te

economie

Ondanks dat de gemoederen rondom de crisis steeds meer bedaren, is het nog lang niet duidelijk hoe de huidige economische gebeurtenissen de geschiedenisboeken in gaan. Misschien wordt de crisis veel sneller vergeten dan we nu denken. Wel staat vast dat de diepe recessie lelijke littekens heeft achtergelaten. In economische zin lijkt het wel alsof het oorlog is geweest. De economische groei is eind 2008 plotseling geïmplodeerd en de overheidsfinanciën hebben sindsdien oorlogachtige vormen aangenomen. Momenteel lijkt de economie zich vrij snel te herstellen, maar voor de overheidsfinanciën geldt dat duidelijk niet.

Tekst: Ruben van Leeuwen illustratie: gebakkenlucht.nu

buigen. Zonder overheidsingrijpen was dit waarschijnlijk niet gebeurd en was de kans op een lang­durige economische depressie veel groter geweest. Wat dit betreft is er ook een duidelijke les getrokken uit het verleden: niets doen was geen optie. Ondanks dat het gevoerde fiscale beleid in veel landen het juiste is, is er wel een keerzijde. De hoge begrotingstekorten leiden tot een forse stijging van de staatsschuld. Het grootschalige overheidsingrijpen is geen free lunch. Een steeds groter deel van de toekomstige welvaart wordt nu ingezet om de crisis te bezweren.

Ongelimiteerde schuldopbouw Volgens sommigen schuilt in het verder opbouwen van schuld een groot gevaar. Het wordt immers gezien als de hoofdoorzaak van de kredietcrisis. De private sector heeft in een aantal landen de nadelen van teveel schuld uitstekend begrepen. In de Verenigde Staten is bijvoorbeeld de consument haar schuld aan het terugbetalen.

Maar de toename van de publieke schuld compenseert de daling van de private schuld ruimschoots. De schuldquote van de publieke en private sector samen is vrijwel nergens aan het dalen. Dit proces van ongelimiteerde schuldopbouw kan volgens sommigen niet

oneindig doorgaan. Na het failliet van de consument en de financiële sector wordt nu gevreesd voor het faillissement van de publieke sector. Vooralsnog lijkt dit probleem overdreven, al zijn er wel schrijnende uitzonderingen.

De meeste overheden hebben echter weinig moeite om geld aan te trekken vanuit de kapitaalmarkt. Beleggers in staatsobligaties hebben blijkbaar nog vertrouwen in de overheidsfinanciën.

Monte De schuldenbergen van de overheid en de obligatiemarkt zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. De allereerste staatsobligaties, die in het einde van de 12e eeuw werden uitgeven in Venetië, werden zelfs letterlijk de ‘berg’ (monte) genoemd. Het geld dat toen werd opgehaald, werd ook ingezet om een crisis te bezweren. Het ging hier niet om een economische crisis, maar juist om een oorlog.

Het geld werd vooral binnen de stadsmuren opgehaald.

Dit was geen moeilijke opgave. De Venetianen hadden er een groot belang bij dat de oorlog een overwinning zou opleveren. Ook in de latere geschiedenis werd de obligatiemarkt veelvuldig aangesproken om de oorlogskas te vullen. In de regel kostte dit niet veel moeite. Wellicht geldt voor een economische crisis hetzelfde: iedereen ❱❱ f.inc 29

economie

heeft er belang bij dat het probleem wordt opgelost.

De toekomst heeft steeds uitgewezen of dit daadwerkelijk lukte. Falen zorgde vaak voor een behoorlijke krach op de obligatiemarkt.

Machtige obligatiemarkt Na emissie door de uitgevende partij zijn obligaties verhandelbaar. De vraag en het aanbod naar het waardepapier bepaalt continu een prijs. Aangezien de couponbetalingen op een obligatie vaststaan, zorgen prijsschommelingen in obligaties voor een verandering van het rendement. De relatie is inverse: een hoge prijs betekent een lager rendement en vice versa. De overheid lijkt in eerste instantie geen last te hebben van de verandering in obligatiekoersen, ze betalen immers de vaste coupon. Maar niets is minder waar. Als de overheid nieuwe schuld wil uitgeven, bijvoorbeeld om een tekort te dekken of om aflopende obligaties te herfinancieren, zullen beleggers het rendement op de markt als uitgangspunt nemen voor de couponbetaling. Volgens Niall Ferguson, professor aan Harvard en auteur van het boek ‘The Ascent of Money’, is de obligatiemarkt uiterst machtig. Het bepaalt de rente waarvoor de overheid kan lenen.

Het beleggen in staatsobligaties wordt als relatief veilig gezien. Toch is er een risico voor obligatie­ beleggers. Het betreft het niet volledig terugkrijgen van het uitgeleende bedrag, de hoofdsom. Het gaat dan om een wanbetaling van de uitgevende partij.

Voor staatsobligaties geldt dan dat de overheid haar schuldverplichtingen niet langer nakomt, gewild of ongewild. Vertrouwen is hierbij cruciaal om dit risico in te schatten. Als obligatiebeleggers geen heil meer zien in het financiële beleid van de overheid, zullen ze hun obligaties willen verkopen. Dit drukt de prijs, maar zorgt wel voor een hoger rendement. Voor de overheid is dit slecht nieuws: de rente die zij moet betalen voor nieuw uit te geven schuld zal stijgen. Hiermee heeft de obligatiemarkt altijd gelijk. Als de overheidsfinanciën maar niet verbeteren, neemt het risico van wanbetaling toe en zal de rente blijven stijgen. Een hogere rente dwingt de overheid om maatregelen te nemen om de situatie te verbeteren.

Af en toe is de macht van de obligatiemarkt duidelijk zichtbaar. Meerdere schuldencrises troffen LatijnsAmerika in de jaren tachtig, negentig en in Argentinië zelfs nog in 2002. De overheid had in veel gevallen van de financiën een rommel gemaakt. De obligatie30 f.inc

markt was ongenadig. Recenter en dichter bij huis zijn de problematische overheidsfinanciën in Ierland en Griekenland. Enorme begrotingstekorten en geen vooruitzicht op verbetering leiden tot twijfels op de obligatiemarkt. Een hogere rente voor deze landen was het gevolg. Ierland begreep de boodschap gelukkig vrij snel. Structurele en zeer pijnlijke hervormingen zijn daar doorgevoerd om de overheidsfinanciën weer op orde te krijgen. De obligatiemarkt zag er wel heil in, want de Ierse rente daalt sindsdien gestaag. Voor Griekenland zal er uiteindelijk ook geen andere uitweg zijn. De obligatiemarkt zal ook daar harde hervormingen afdwingen.

Vertrouwen Toch is het lang niet altijd zo dat een verslechtering van de overheidsfinanciën leidt tot een hogere rente.

Vertrouwen blijkt een cruciale factor. De begrotingstekorten in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk zijn dit jaar bijvoorbeeld niet veel kleiner dan in Griekenland. Toch betalen de Amerikanen en Britten een veel lagere rente dan de Grieken. Ook de geschiedenis leert dat een verslechtering van de overheidsfinanciën lang niet altijd leidt tot een hogere rente.

Al in de Republiek der Nederlanden in de 17e eeuw ging de steeds grotere staatsschuld gepaard met een steeds lagere rente. In Japan, waar de publieke schuld inmiddels 190% van het nationaal inkomen bedraagt, is de rente op 10-jarige staatsobligaties slechts 1,4%.

Het grote aanbod van staatsobligaties wordt blijkbaar meer dan voldoende geabsorbeerd door de vraag, mits het vertrouwen maar blijft bestaan.

Gelukkig begint het ­gevoerde overheidsbeleid steeds meer vruchten af te werpen Het is belangrijk om het vertrouwen in de overheidsfinanciën te relativeren. Als het vertrouwen om private partijen in de economie van geld te voorzien lager is, profiteert de publieke sector. Het geld moet toch ergens heen. In tijden van risicoaversie zijn staatsobligaties veelvuldig een vluchthaven. Ook in het begin van het economisch herstel blijft de rente vaak laag.

De kredietvraag vanuit de private sector wakkert vaak pas aan als de economie zich verder herstelt.

Lage rente Naast het vertrouwen en de staat van de economie, zorgt ook het huidige monetaire beleid van de centrale banken voor een lage rente op staatsobligaties. Centrale banken bepalen in hoge mate de rente voor kortlopende leningen. Deze ‘korte’ rente is nauw verbonden met de ‘lange’ rente. In feite kan de rente op langlopende leningen gezien worden als de (gewogen) som van toekomstige ‘korte’ rentetarieven. De extreem lage korte rentes die veel centrale banken nu hanteren, zorgen dus ook voor een lage rente voor leningen met langere looptijden. De verwachting is bovendien dat centrale banken, zoals de ECB en de Federal Reserve, weinig haast hebben met het verhogen van de rente. Dus ook de verwachte korte rentestanden in de toekomst zijn laag. Overheidsobligaties profiteren hiervan.

De lage rente is op dit moment een zegen voor veel overheden. In de Verenigde Staten, waar de schuld van de federale overheid in drie jaar tijd is gestegen van 36% van het nationaal inkomen naar 53% nu, zijn de netto rentebetalingen tijdens deze periode juist afgenomen. Hoe meer er dus geleend wordt, des te lager de rentebetalingen. Het lijkt wel een nieuwe bubbel, maar de vraag naar Amerikaanse overheids­ obligaties is blijkbaar zo groot dat het mogelijk is.

In veel andere Westerse landen ligt de situatie niet veel anders. Kijkend naar de netto rentebetalingen zijn er weinig problemen met de overheidsfinanciën zichtbaar en lijkt er zelfs ruimte om meer overheidsschuld te creëren. Dit laatste lijkt ook werkelijkheid te worden. De verwachting is weliswaar dat de begrotingstekorten in de komende jaren wat zullen slinken, maar van begrotingsoverschotten lijkt nog geen sprake.

Ook in de komende jaren zal de overheidsschuld in veel landen verder oplopen.

Teugels aanhalen Dat de rente de komende jaren ook laag blijft, is echter niet gegarandeerd. De vooruitzichten wijzen zelfs op een hogere rente op staatsobligaties. De economie lijkt zich steeds duurzamer te herstellen. Risico's blijven, maar ze worden wel steeds minder groot. Als het economisch herstel doorzet, zullen de centrale banken de teugels weer moeten aanhalen. Hogere beleidsrentes zijn dan het gevolg. Dit zal resulteren in een hogere rente op staatsobligaties. Maar dit is niet het enige opwaartse effect voor de rente. Het herstel zal ook de beleggingsalternatieven voor staatsobligaties aantrekkelijker maken. Betere economische omstandigheden maken beleggen in bedrijfsobligaties, aandelen en onroerend goed minder risicovol. Het herstel zal uiteindelijk leiden tot een hogere kredietvraag van de private sector. Het verlaten van de veilige beleggingshavens, zorgt voor minder vraag naar staatsobligaties.

Een lagere prijs en een hogere rente zijn het gevolg.

Ook het vertrouwen in de houdbaarheid van de overheidsfinanciën zal aan de test worden onderworpen als het herstel doorzet. De leidende rol van de overheid is dan niet langer nodig. Het te vroeg weghalen van de extra overheidsstimulering kan desastreus zijn. Het kan zelfs het herstel weer de kop indrukken. Aan de andere kant zal het te laat weghalen van de extra stimulering tot grote vraagtekens leiden bij obligatiebeleggers. Ook dit kan desastreus zijn, omdat een hogere rente het gevolg is. De overheidsfinanciën komen dan al snel in een vicieuze cirkel: de hogere rente zorgt voor meer rentebetalingen, die de overheidsfinanciën weer verder verslechteren. Uiteindelijk zijn bezuinigingen dan ook nodig om de overheidsfinanciën weer in het gareel te krijgen. Politiek gezien zal dit ongetwijfeld een lastige keuze worden. Echter, als deze keuze niet wordt gemaakt, dan zal de obligatiemarkt het vroeg of laat wel afdwingen. Niet alle pijn van de crisis is dan ook geleden. De overheidsfinanciën zijn nu nog geen groot probleem. Maar als het economisch herstel doorzet, zal de druk op verbeteringen verder worden opgevoerd.

Het gaat waarschijnlijk nog jaren duren voordat dit litteken van de crisis verdwenen is.

Ruben van Leeuwen is werkzaam als Senior Economist bij ABN Amro Bank, Group Economics. Hij schrijft op persoonlijke titel f.inc 31

Hanneke Ester Hanneke Ester (44) is directeur Financiën, ­Planning en Control van het Kadaster. Ze heeft daarnaast toezichthoudende functies in het ­onderwijs, de gezondheidszorg en ­volkshuisvesting. Ze is lid van het NCD, FINEM en van het CFFO (Chief Female Financial Officer). Hanneke woont en werkt in Apeldoorn.

Tekst: marina Geerts-feranchuk fotografie: venus veldhoen

diversity in finance

Wat vind je van de discussie ‘te weinig diversiteit in de top’?

Dat diversiteit in teams tot betere resultaten leidt, is al vaak uit onderzoek gebleken. Dit geldt dus ook voor gemengde teams aan de top. Aangezien het percentage vrouwen in besturen en directies vaak nog niet boven de tien procent uitkomt, lijkt het me gerechtvaardigd dat daar de laatste jaren veel aandacht aan wordt gegeven. Zelf heb ik vaak geconstateerd wat de impact is van een vrouw in een team van mannen. De discussies worden inhoudelijk anders; vrouwen bekijken onderwerpen soms vanuit een andere invalshoek.

En ook de wijze van discussiëren is anders, minder met de vuist op tafel en minder machogedrag. Op de sfeer en samenwerking heeft diversiteit een positieve invloed.

Wat ik het lastige aan de discussie vind, is dat er zoveel verschillende aspecten aan zitten. Het is deels het doorbreken van ‘mannenbolwerken’, deels heeft het ook te maken met faciliteiten en voorzieningen. Maar het heeft ook te maken met de ambities en instelling van vrouwen zelf. Een eenduidige oorzaak waarom er zo weinig vrouwen in Nederland aan de top zijn, lijkt moeilijk aan te geven. De oplossing is daarom ook zo lastig. Zelf ben ik één van de ondertekenaars van het Quota Manifest. Ik realiseer me echter dat ook aan het noemen van quota nadelen verbonden zitten en dat ook dit niet het panacee is waardoor alle problemen in één keer worden opgelost.

Het Kadaster heeft in 2008 het Charter Talent naar de Top ondertekend, waarbij we ons verplichten openheid van zaken te geven over onze diversiteitdoelstellingen.

Het Kadaster streeft naar 32% vrouwen in managementposities in 2012. Op dit moment is het 16%.

Wat zeker helpt is dat wij met Dorine Burmanje een vrouwelijke voorzitter van de Raad van Bestuur hebben.

Zij zet het onderwerp zeer nadrukkelijk op diverse wijzen op de agenda.

Welke eigenschappen zijn voor jou belangrijk in een financiële functie?

Integriteit en betrouwbaarheid. Mijn omgeving moet mij, in alles wat ik doe, te allen tijde kunnen vertrouwen. Verder is het in een financiële functie belangrijk dat je de organisatie niet voor verrassingen stelt. Degelijkheid en voorspelbaar zijn horen daar dus ook bij.

Om je vak goed te kunnen uitoefenen, zul je ook gevoel moeten hebben bij het verhaal achter de cijfers.

Kennis van de business dus. En weten hoe de hazen lopen. Noem het politiek of tactisch handelen; in ieder geval weten hoe je dingen kunt bereiken of veranderen, en hoe de verhoudingen liggen.

Wat zijn jouw ‘lessons learned’?

Om carrière te maken moeten vrouwen over hun bescheidenheid heenstappen. In mijn beginjaren was ik erg geneigd om de goede dingen toe te schrijven aan het team en de oorzaak van zaken die minder goed gingen vooral bij mijzelf te zoeken. Zelfverzekerdheid over je eigen kunnen, assertiviteit en je eigen successen durven te benoemen zijn essentieel als je hogerop wilt komen.

Het heeft mij heel erg geholpen dat ik al vrij snel nadat ik was begonnen met werken wist wat ik ‘later’ wilde worden. Dit betekende dat ik bij het veranderen van baan altijd een einddoel voor ogen had. Dit maakt dat je heel gericht kijkt naar andere functies en niet met hagel aan het schieten bent. Mijn keuzes voor werkgevers en functies zijn dan ook altijd heel bewust en gericht geweest.

Netwerken is ook iets wat vrouwen veel minder goed kunnen dan mannen. Op een gegeven moment staan de leuke functies echter niet meer in de krant en zul je een goed netwerk moeten hebben om in de picture te komen. Dat heb ik echt moeten leren.

Hoe is jouw balans tussen werk en privé?

Uitstekend. Ik vind mijn vakgebied heel leuk en het Kadaster is een leuke organisatie om voor te werken.

Dit betekent dat ik met veel plezier naar mijn werk ga. Het aantal uren dat je per week werkt, is dan veel minder een issue. De vakanties zijn er om verre reizen te maken. Heerlijk om de schoonheid van de natuur op de wereld te bewonderen. Reizen werkt ook relativerend: we leven in Nederland in een welvarend land met veel faciliteiten; daarvan word je je erg bewust als je ziet wat de leefomstandigheden zijn van mensen in landen in Afrika, Zuid-Amerika of Azië. Verder heb ik toezichthoudende functies in het onderwijs, volkhuisvesting en de gezondheidszorg. Erg interessant om je op die manier te verdiepen in de problematiek in andere sectoren.

Het Kadaster, een zelfstandig bestuurs­orgaan, heeft ongeveer 2.000 medewerkers, verdeeld over acht ­vestigingen in Nederland. Het hoofd­ kantoor staat in Apeldoorn. Het Kadaster levert jaarlijks ruim twintig miljoen geo- en vastgoedinformatie­ producten aan notariaat, makelaardij, overheid, financiële instellingen, de geo-sector en particulieren. De omzet bedraagt circa € 250 miljoen. Hanneke Ester is verantwoordelijk voor de financiële kolom waarin circa vijftig medewerkers werken en rapporteert aan de voorzitter van de Raad van Bestuur.

f.inc 33

dashb ard van de b.v. Nederland

Met welk dashboard wordt de B.V. Nederland eigenlijk bestuurd? Zou u, als financial, ook niet het Dashboard van de B.V. Nederland moeten hebben? Inflatie, werkloosheid, vergrijzing en de ontwikkeling van het BBP: het zijn bepalende indicatoren voor de (middel)lange termijnkeuzes die u maakt. Het ‘Dashboard van de B.V. Nederland’ toont u in één oogopslag hoe Nederland er voor staat. In iedere f.inc leest u kernindicatoren als tipje van de sluier. Op www.conquaestor.nl/dashboard vindt u het complete en actuele overzicht, met meer cijfers, ­achtergronden en (internationale) vergelijkingen. Uw reacties zijn welkom op redactie@finc-magazine.nl.

Werkloosheid valt lager uit dan geraamd

4%

5%

3%

6%

2% 1%

7% Driemaands gemiddelde Okt. - Dec. 2009

8% 9%

0%

Werkloosheid

Over de periode oktober-december 2009 heeft het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) een voor seizoenseffecten gecorrigeerde gemiddelde werkloosheid gemeten van 5,5% van de beroeps­bevolking (425 duizend personen). Dit betekent een stijging van 125 duizend werklozen in een jaar tijd. Over heel 2009 was gemiddeld 5% van de beroepsbevolking werkloos; het CPB voorspelde eerder een werkloosheid van 5,5%, in 2010 oplopend tot 9,5%. De werkloosheid viel in 2009 lager uit en de raming voor 2010 is door het CPB inmiddels naar beneden bijgesteld tot 6,5%. Het verschil in de raming en de uiteindelijke werkloosheid kan voor 2009 vooral worden verklaard doordat de bestaande hoeveelheid werk over meer personen is verdeeld, zonder dat daarbij het verwachte aantal ontslagen viel. Een verklaring voor dit laatste feit is dat we uit een situatie van een zeer krappe arbeidsmarkt komen; bedrijven behouden hun werknemers om een eventuele terugkeer van deze situatie het hoofd te kunnen bieden. Daarnaast stellen potentiële werknemers hun toetreding tot de arbeidsmarkt uit door verder te studeren, vrouwen wachten met herintreden en ouderen stoppen eerder met werken. Tot slot had ook de deeltijd-ww een drukkend effect op de werkloosheid. De neerwaartse bijstelling voor 2010 is vooral het gevolg van gunstigere economische vooruitzichten.

Inflatie relatief laag 0%

+1%

–1%

+2%

–2% –3%

+3% Februari 2010

+5%

– 4%

Inflatie

34 f.inc

+4%

In december lagen de prijzen van consumentengoederen in Nederland volgens de geharmoniseerde index voor consumentenprijzen (HICP) 0,7% hoger dan in diezelfde maand in 2008. Deze index registreert in Europa voor elk land op dezelfde wijze de veranderingen in het prijsniveau, waardoor onderlinge vergelijking van de inflatiecijfers goed mogelijk is. De inflatie in december was relatief laag vergeleken met andere Europese landen. Ten aanzien van de inflatie over heel 2009 zijn in Europa grote regionale verschillen te zien. Voornamelijk Oost-Europese landen (waaronder Polen, Roemenië en Hongarije) kennen een hoge inflatie van >2,5%. De Scandinavische landen volgen met elk >1%. De inflatie in Nederland lag in 2009 op 1%, gelijk aan het gemiddelde in de EU. Vooral West- en Centraal Europese landen (waaronder Frankrijk, Tsjechië en Oostenrijk) hadden een inflatie tussen de 0 en 1%. Vier landen zagen hun prijzen in 2009 dalen ten opzichte van 2008.

Luxemburg, Spanje, Portugal en Ierland hadden deze deflatie.

HealthNet TPO stelt mensen in staat zichzelf te redden

Zelfredzaamheid en duurzaamheid Gezondheid is de belangrijkste voorwaarde voor armoedebestrijding en economische groei. In oorlogs- en rampgebieden staan mensen voor de immense taak om samenleving en eigen bestaan opnieuw vorm te geven. Dit moet gebeuren in omstandigheden van algemeen gebrek en bedreigde gezondheid, terwijl het verlies van beminden nog verwerkt moet worden.

HealthNet TPO stimuleert en ondersteunt lokale initiatieven gericht op het herstel van infrastructuren, financieel management, ziektebestrijding en psychosociale zorg. Door het opbouwen van lokaal duurzame en cultureel acceptabele zorgsystemen probeert HealthNet TPO de zelfredzaamheid van de lokale bevolking te vergroten, waardoor een begin wordt gemaakt met het maatschappelijk en economisch herstel na oorlog of rampen.

Dit doen wij in landen in Azie, Afrika en Oost Europa.

Donaties: 10.40.80.000 t.n.v.

HealthNet TPO Amsterdam www.healthnettpo.org