Heineken

Informatie logistiek bij Heineken:

’From fragmented to integrated insight’ Heineken International heeft in 2006 het Company Information Logistics (CIL) programma opgezet. Een ambitieus traject om de tactische en strategische informatievoorziening van de gehele organisatie op minimaal hetzelfde niveau te krijgen als haar beste biermerken, namelijk op ’premium’ niveau! Twee financieel managers van Heineken, direct betrokken bij het succes van CIL, gaan in op de realisatie van een dergelijk complex project en de winstpunten vanuit het perspectief van company brede reporting.

Tekst: Loek Meijers en Jan Kalisvaart fotografie: frits de beer

20 f.inc

information governance

f.inc 21

O

‘Onze operationele bedrijven, de OpCo’s, werden gek van de vragen vanuit ons hoofdkantoor. En dan was het niet zozeer de hoeveelheid verzoeken, eerder het feit dat identieke vragen meerdere malen werden gesteld’, vertelt Evert Jan Muller, manager Global Financial Process Innovation (en tot voor kort implementatiemanager van Heineken’s Company Information Logistic (CIL) programma). ’Er was meer: het rapportageproces was inefficiënt en standaard datadefinities ontbraken. Zo kende Heineken op een gegeven moment meer dan 15 verschillende definities voor het begrip FTE.’ Joost van Beem, director Global Accounting & Reporting, vult aan: ’Betrouwbaarheid en snelheid van informatievoorziening waren andere thema’s waar we mee worstelden. Ook de vraag wie nu eigenlijk de eigenaar was van data en de verschillende datadefinities was onbeantwoord. Een andere drijfveer voor CIL was de veranderende besturing van Heineken: met behoud van decentraal ondernemerschap en grondige kennis van onze markten en klanten, is het coördineren van dwarsverbanden en het realiseren van synergie-effecten steeds meer op de agenda gekomen. Dit alles kon worden samengevat in de wens voor meer structuur en standaardisatie in het rapportageproces en meer kwaliteit en consistentie van de data en informatie. Een nieuw financieel en management informatiesysteem was daarmee een logische en toekomstgerichte stap.’

Het programma Muller vervolgt: ‘In 2006 heeft Heineken daarom het CIL programma opgezet, met als doel het vervangen van de destijds bestaande gefragmenteerde rapportageomgeving van OpCo, via Regio tot Global niveau.

CIL moest de business beter gaan ondersteunen door te zorgen dat de juiste informatie tijdig op de juiste plek beschikbaar zou komen. Het realiseren van deze doelen werd gezien als het organiseren van de informatielogistiek van de onderneming. In scope zaten zowel de financial accounting, inclusief de financiële consolidatie, als de management accounting informatiestromen, waaronder begrepen wordt de nietfinanciële informatie over bijvoorbeeld Volumes, Health & Safety en Commercie. We zijn in feite ook

22 f.inc

Het realiseren van steeds meer op de overgestapt van een rapportage- naar een datavraag.’

Eensgezind vinden Van Beem en Muller het programma tot op heden geslaagd.‘Het heeft Heineken veel gebracht, maar we zijn er nog niet. Vorig jaar is CIL ’live’ gegaan, maar we denken dat we nog niet alle mogelijke voordelen optimaal benutten.’

Een korte opsomming van wat de ruim 400, wereldwijd betrokken medewerkers van Heineken hebben bereikt: 1. Er staat één datawarehouse dat de managementinformatie wereldwijd genereert voor alle niveaus van de organisatie. Definities zijn geüniformeerd en een heldere datastructuur zorgt ervoor dat ingevoerde data voor meerdere rapporten kan worden gebruikt.

2. Rapportageprocessen, taken en verantwoordelijkheden zijn eenduidig vastgelegd en belegd.

3. SAP technologie heeft de bestaande Hyperion Enterprise tooling vervangen.

4. De beheerorganisatie (Management Information governance organization) is operationeel. Deze zogenaamde MI office zorgt voor onderhoud en continue verbetering van de CIL processen en de functionaliteit en autorisaties van de IT tools.

Muller memoreert nog even de omvang van het CIL systeem: ’CIL wordt gebruikt door alle functies en alle Regio’s en OpCo’s. Tijdens de closing periode in een maand kent het systeem meer dan 450 gelijktijdige gebruikers. Na de nodige aanloopproblemen met de performance, constateren we nu gelukkig echter dat dit bijzonder soepel verloopt.’

Het succes en de lessen Zonder schroom gaan de heren verder, waarbij gemiste kansen of fouten niet onder stoelen of banken worden gestoken. ’Onze verandermanagementaanpak was en is dé motor achter het succes van CIL. Het programmateam was zichtbaar in de OpCo’s, middels trainingen, mailings en video’s, zonder extreem veel te reizen: we hebben optimaal geprofiteerd van video- en webconferences en van e-training concepten. Per OpCo zijn lokale roll-out managers aangesteld, die als ambassadeur van CIL hebben geopereerd. Verder is er veel aandacht besteed aan teambuilding en aan tussentijdse evaluaties, zodat tijdig kon worden bijgestuurd.‘

information governance

synergie-effecten is agenda gekomen

Joost van Beem

Cruciaal voor het welslagen van CIL was volgens Muller en Van Beem de mate waarin het de OpCo’s zou lukken om de data uit hun operationele en financiële systemen juist en tijdig in de CIL tools in te voeren. ‘De data-extractie was een expliciete lokale verantwoordelijkheid, die door de omvang van Heineken (ruim 80 OpCo’s en 290 reporting entities) onmogelijk centraal kon worden gecoördineerd. En toch realiseren we ons nu dat we hier de OpCo’s teveel hebben laten zwemmen en meer hadden kunnen, nee moeten helpen bij hun werk.’

Van Beem licht dit toe in een praktisch voorbeeld. ’Onze insteek was ’less is more’. Zo voerden we een gecombineerde reductie en herindeling door in de movement types in CIL ten opzichte van Hyperion. Wat we niet hadden beseft, is de hoeveelheid werk die dit opleverde bij de OpCo’s, omdat hun systemen de nieuwe indeling niet kenden.’ ’Een ander mooi voorbeeld van hoe succes en falen dicht bij elkaar liggen, is de oorspronkelijke insteek van het programma’, zo vervolgt Van Beem. ’CIL was een businessgedreven programma. Iets wat je terugvindt in alle theorieboekjes: het gaat tenslotte niet om de techniek, maar om de functionaliteit! Dit was een prima keuze, totdat we merkten dat we in het programma te weinig oog en oor hadden voor de harde technische kant. Het gevolg hiervan was dat we halverwege het traject forse performance-issues hadden en de capaciteit van servers hebben moeten verdubbelen.’

Een laatste les voor Heineken komt van Muller. ’Op Global niveau maken we gebruik van een rapportagetool, bovenop het datawarehouse. Het is een bewuste keuze geweest om deze tool niet ter beschikking te stellen aan de OpCo’s. Echter, daarmee hebben we het voor hen wel erg moeilijk gemaakt om op ad hoc basis bepaalde queries of rapportages te draaien, welke OpCo’s bijvoorbeeld gebruiken om controles uit te voeren op de kwaliteit van hun data. We zijn dan ook aan het kijken hoe we dit kunnen oplossen en de OpCo’s minder van ons afhankelijk te maken.’

Het potentieel ’We noemen het ook wel de verborgen schatten van CIL’, vertelt Van Beem. ’Het benutten van het poten-

Evert-Jan Muller f.inc 23

s

information governance

tieel van de nieuwe rapportageorganisatie, processen en systeem is nu pas echt losgekomen. De juiste data zijn nu direct automatisch beschikbaar om relatief simpel een functionele P&L per OpCo te extraheren, zonder dat de OpCo’s hiervoor weer apart allerlei data hoeven aan te leveren. Benchmarking is hiermee veel sneller en betrouwbaarder geworden, alhoewel we nog wel een wens hebben om de datakwaliteit nog verder te verhogen. Voor de OpCo’s is het verder prettig dat data maar één maal hoeven te worden ingevoerd.

Langzamerhand krijgen ze daar ook meer handigheid in, zodat na de piekbelastingen in 2009 en 2010, efficiëntiewinsten nu worden gerealiseerd.’ ’Een ander voorbeeld is’, aldus Muller, ‘de betere analysemogelijkheden van data. Vroeger keken we noodgedwongen nogal eendimensionaal; bijvoorbeeld volumes en omzet per land. Nu krijgen we gemakkelijk doorsnijdingen per verkoopkanaal of per merk. Ook de betrouwbaarheid van de data neemt zienderogen toe.

En wat te denken van de balans- en cashflowoverzichten die we nu per OpCo iedere maand hebben, waar we het voorheen moesten doen met alleen de P&L op maandbasis. Nu alleen nog het realiseren van de ambitie om de snelheid omhoog te krijgen, maar ook dat gaat nu lukken.’

Eensluidend zijn beiden ook over het volgende. ’De financiële integratie van Femsa (Mexicaanse brouwerijgroep, die dit jaar werd geacquireerd) is sneller, makkelijker en eenduidiger gegaan dan bij die andere grote acquisitie van de afgelopen jaren, Scottish & Newcastle! Met dank aan al die honderden Heineken medewerkers die CIL mogelijk maken!’

Drs. L.C.Q.M. Meijers RA en drs. J. Kalisvaart zijn beiden partner bij ConQuaestor

24 f.inc