Gri magazine RE 5ed

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EDITORIAL

Pra começo de conversa Entre os mais otimistas, está, por exemplo, Rolando Mifano, presidente do Conselho de Administração da São Carlos Empreendimentos. Ele afirma, sem hesitação, que o pior já passou e que vamos ter um 2016 melhor do que 2015, com tendência de evolução mais para o final do ano.

Randall Loker, CIO da Paladin, também se mostra em boa medida confiante e diz que a gestora prepara novos investimentos no País como um voto de confiança em nosso mercado a longo prazo.

Diversos loteadores abordados pela nossa reportagem igualmente se encaixam nessa linha. Eles manifestaram, sem exceção, intenção de lançar projetos ao longo de 2016, ainda que com estratégias mais comedidas do que as adotadas em momentos de bonança.

Mario Miranda Filho

Ernesto Zarzur, o presidente do Conselho de Administração da Eztec, e Claudio Bruni, diretor presidente da BR Properties, por sua vez, se apresentam mais cautelosos e declaram acreditar numa recuperação mais lenta, que deve levar algo como mais três anos. Todavia, reforçam a certeza da retomada de uma curva ascendente, terminado esse período. Ambos falaram à revista de maneira franca e aberta, expondo as táticas que têm adotado em suas companhias para navegar pelas correntes águas turbulentas e comentando sem papas na língua o contexto político que hoje se imiscui com o econômico.

D

epois de um ano difícil, vem aí outro pior ou finalmente vai ser possível começar a enxergar a luz no fim do túnel? Esta é, sem sombra de dúvida, a pergunta que não sai da cabeça dos players do nosso setor.

Munida da missão de tentar respondê-la, a equipe da GRI Magazine saiu a campo para conversar com lideranças dos mais variados segmentos de real estate. O resultado ficou longe da unanimidade, como já se poderia imaginar. Contudo, as avaliações ouvidas – e refletidas em toda esta edição – são preciosas para ajudar a traçar as estratégias dos negócios para 2016 e os próximos anos.

Merece relevo na publicação igualmente uma matéria que aborda onde estão os recursos disponíveis hoje para varejistas e desenvolvedores de shoppings e como é possível acessá-los. O assunto foi debatido num encontro recente do GRI Club, a portas fechadas, ao qual a GRI Magazine teve acesso exclusivo.

Para fechar a edição, temos a estreia de Gustavo Loyola, ex-presidente do Banco Central e sócio-diretor da Tendências Consultoria Integrada, na seção Final Words. Ele substitui Mailson da Nóbrega no espaço que tem como objetivo trazer análises sempre atuais e profundas sobre a conjuntura do País e do mercado.

Uma ótima leitura!

Gustavo Favaron CEO - GRI Club

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O GRI

A missão do GRI é conectar as lideranças de ambos os mercados e contribuir para a construção de relacionamentos privilegiados e oportunidades reais de negócios. Nesse contexto, mais de 2.000 executivos participam anualmente dos encontros do clube pelo mundo.

Equipe GRI no Brasil Gustavo Favaron - CEO, GRI Club Airton Medeiros - Executive VP, GRI Club Diego Tavares - Senior director, Business Development Guilherme de Mauro - Senior director Leonardo di Mauro - Senior director Fábio Corsini - Senior director Pedro Nicolau - Director, head of Infrastructure Giane Faccin - Director, Shopping and Retail Robinson Silva - Director, Residential Patrícia Frazatto - Director, Hospitality Rafael Pontes - Director, Land Development Talita Quirino - Director, Offices / Industrial and Tenants Giovanna Carnio - Director, Communications Leandro Martins - Journalist Marco Teixeira - Sales, GRI Magazine Weslei Lemos - Director, Operations Fábio Gonçalves - Analyst, Operations Yuri Escarabello - Analyst, Operations Izabela Rocha - Manager, Finance Flávia Moreno - Analyst, Finance Iramaia Beltrame - Coordinator, Human Resources José Jurs - Head of Design Israel Barros - Analyst, Design Camila Janaina Diebe - Designer Douglas Junqueira - Intern, Design Erick Ortolano Furlan - Relationship manager Josiane Bull - Relationship manager Letícia Reis - Relationship manager Giovana Segatto - Analyst, Research and Operations Bruna Carvalho - Researcher Jéferson Silva - Researcher Rafael Bianconi - Researcher Armando Bastos - Researcher Bruna Angelini - Researcher Daniel Grego - Researcher Luiza Aversa - Researcher Janaina Oliveira - Assistant, Maintenance

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| REAL ESTATE

Expediente GRI Magazine Real Estate Brazil

Editora-chefe: Giovanna Carnio giovanna.carnio@griclub.org Reportagem: Leandro Martins Projeto gráfico: Daniel Galli Diagramação: Camila Janaina Diebe e José Jurs

Canal direto – Leitor

Sugestões de pauta, críticas e sugestões grimagazine@griclub.org (19) 3203-0645

Canal direto – Anunciante

Informações sobre como anunciar na revista diego.tavares@griclub.org marco.teixeira@griclub.org (19) 3203-0647 Tiragem: 10.000 exemplares Impressão: Silvamarts Gráfica e Editora

Brazil Headquarters Rua Gustavo Ambrust, 464, Nova Campinas Campinas - SP CEP: 13092-106

Imagem da capa: Flavio Guarnieri

O GRI é um clube global que reúne os principais players de dois dos setores mais importantes da economia: imobiliário e infraestrutura.

Fundado em 1998 em Londres, tem presença em 20 países estratégicos. No Brasil, atua desde 2010.

ÍNDICE

06 Acontece no GRI

08

Novos membros

10 Frases

12

Perfil

15 Estante

16

GRI Career

GRI Club ganha 6 diretorias

O que dizem os líderes

Dicas de livros e filmes

24

19 Dança das Cadeiras 20 O vai-e-vem dos executivos

Quem entrou para o GRI Club

Allan Paiotti (GuardeAqui)

Antonio Ferreira (GP Investimentos)

GRI Lifestyle

Empresários loucos por seus times de futebol

Ernesto Zarzur

Uma conversa franca com o fundador da Eztec sobre a empresa, o setor e o País

32 Loteamentos

35

Acontece no GRI

37 Legal

42

Industrial & Logística

54

Acontece no GRI

Desenvolvedores prontos para lançar

O mercado imobiliário e a CVM

50 Hotéis

Impactos de Airbnb e Booking.com

Café de Loteamentos

Hardy Milsch: comparativo Brasil x México x EUA

Café de Hotéis

28

Randall Loker

“Novos investimentos da Paladin são voto de confiança no mercado brasileiro”

56

Acontece no GRI Café de Aeroportos

58

Shoppings

Funding para varejistas e desenvolvedores

38

Rolando Mifano “Devemos ter um 2016 melhor do que 2015. O pior já passou”

62 Acontece no GRI

63

Acontece no GRI

64 Mundo GRI

66

Final Words

Café de Shoppings

Eventos ao redor do globo

Novo clube de varejo

Gustavo Loyola

46

Claudio Bruni

A estratégia da BR Properties para enfrentar as turbulências do mercado | REAL ESTATE | 5

Acontece no GRI

GRI Club Real Estate passa a operar com seis diretorias, uma para cada segmento do mercado D

iante do forte crescimento do GRI Club Real Estate no Brasil nos últimos dois anos, a direção do GRI decidiu reformular sua estrutura para atender de forma ainda mais eficiente os players do mercado – em especial aqueles que focam em apenas um dos segmentos imobiliários.

Como parte desse processo, desde o final de 2015, a divisão de Real Estate da empresa passou a se organizar em seis diretorias diferentes: Residencial, Loteamentos, Hospitalidade, Escritórios, Industrial & Locatários e Shopping & Varejo. Cada uma delas é liderada por um executivo exclusivo que tem como missão

Diretora responsável: Talita Quirino

Diretora responsável: Giane Faccin

DIRETORIA DE RESIDENCIAL Diretor responsável: Robinson Silva

| REAL ESTATE

Com o novo modelo, o GRI Club Real Estate vai dobrar o total das suas atividades, que estão sendo desenhadas sob medida para as necessidades dos segmentos.

Além de um grande evento, anualmente vão estar na programação pelo menos outros quatro encontros customizados para cada mercado, entre cafés da manhã, jantares e diversos formatos.

DIRETORIA DE ESCRITÓRIOS

DIRETORIA DE Shopping & VAREJO

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assegurar que, ao longo de todo o ano, os membros tenham acesso a uma ampla gama de atividades que acrescentem valor, gerem conhecimento e contribuam para impulsionar negócios em seus setores específicos de atuação.

DIRETORIA DE LOTEAMENTOS Diretor responsável: Rafael Pontes

Melhor experiência O primeiro encontro nessa linha foi realizado em dezembro, direcionado a players do setor de Shopping & Varejo, para tratar de oportunidades de funding (veja mais informações na página 62). Novas atividades estão sendo planejadas e vão ser divulgadas em breve.

nacionais, mas internacionais. Nossa meta é ter relações cada vez mais globais”, detalha Gustavo Favaron, CEO do GRI Club.

Do Brasil para o mundo

Outra novidade é que Gustavo agora também responde pelo GRI Club global, função que somou à liderança da operação no Brasil. Seu papel é levar a vivência brasileira “O GRI está investindo crescentemente para que os para a sede do GRI em Londres, comandando a replicamembros tenham seus interesses e necessidades pleção das melhores práticas daqui globalmente. Sistemas, namente atendidos. Queremos ouvi-los. Cada memmodelo de gestão, formas de entrega bro conta com um diretor dedicado de produtos e o modus operandi do que tem como missão garantir que Com o novo modelo, clube no País estão entre os pontos usufrua da melhor experiência posque vão ser internacionalizados. sível no clube”, afirma Airton Meo GRI Club Real Estate deiros, executive VP do GRI Club.

“Adotamos ações pioneiras no Brasil vai dobrar o total das que foram reconhecidas pelo consePara concretizar esse objetivo, o GRI lho do GRI na Inglaterra. É um grande reforçou seu time de executivos, trasuas atividades desafio que temos pela frente levar zendo a bordo profissionais com amas best practices testadas aqui para o pla vivência no mercado imobiliário. resto do mundo, mas estamos entu“Uma das exigências na seleção foi a siasmados com o voto de confiança recebido”, diz Gusfluência em inglês e espanhol, vital para que nossos notavo. vos diretores tenham bom trânsito com players não só

DIRETORIA DE HOSPITALIDADE

Entenda como acontece a entrada de membros no GRI Club

Diretora responsável: Patricia Frazatto

DIRETORIA DE INDUSTRIAL & LOCATÁRIOS Diretora responsável: Talita Quirino

A entrada no GRI Club acontece apenas por convite. Para que um player do setor imobiliário se torne membro do clube, é preciso que seu nome seja proposto por um board member ou três senior members e ainda aprovado pelo Comitê de Admissão.

Mais informações sobre esse processo podem ser obtidas com Diego Tavares, senior director do GRI, pelo e-mail diego.tavares@griclub.org

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NOVOS MEMBROS

Conheça quem são os mais recentes club members do GRI Agustin Dominguez Yum! do Brasil e Yum! Latin America and Caribbean CDO e head de Excelência Operacional

Alessandro Marchetti eFM Latin America Diretor

Alexandre Couso Edalco Construtora Diretor presidente

André Bernardes Pereira Rezende BTS Properties Diretor operacional

André da Rosa JLL Managing director - Transactions

Caimi Reis Brasil Plural Head of Real Estate

Caio Silveira Guimarães Walmart

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Eduardo Guerra Giraffas

Marco Aurélio Vidal Arezzo & Co

Diretor de Expansão

Diretor de Expansão

Fabio Carvalho Alianza

Marco Amaral Minor International

Managing partner, CFO

VP Operations & Development – South America

Fabio Lopes Construdecor Diretor de Real Estate

Fábio Martins JLL

Sócio dirigente

Regional director – Property Management

Michel Felipe Zyngier Mr. Cat

Fernão Galindo Galmo Empreendimentos Imobiliários

Paula Muniz Hyatt Hotels

Presidente executivo

Giancarlo Nicastro SiiLA Brazil CEO

Ilan Elkaim Starwood Hotels & Resorts

Property Management & Other Income

Vice President Acquisitions and Development - Brazil

Carolina Burg KSM Realty

Ilia Riaskoff Tudoshopping

Partner, director

Commercial developer

Douglas de Souza Duarte D&Z Urbaniza

João Mansur REAG Investimentos

Sócio diretor

CEO

Edgard Corona Grupo BioRitmo (Bio Ritmo e SmartFit)

José Marzagão Tauil & Chequer Advogados

Diretor presidente

Sócio

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Marcos Kahtalian Brain

Diretor de Franquias

Vice President Real Estate and Development Brazil and Southern Cone

Sergio Hoefel Geplan Diretor

Sidney Isidro da Silva Grupo Pão de Açúcar Diretor de Expansão

Sylvana Gouveia Starbucks Head of Real Estate/ Expansão

Thiago Cordeiro Goodstorage Holding Participações Sócio

Frases

O que os grandes players do setor andam dizendo “Se fosse começar minha trajetória hoje, ficaria feliz em estar neste negócio de novo.”

Jon Gray, head global de Real Estate da Blackstone

“A maior preocupação do setor incorporador no momento é tentar estancar e moralizar a questão do distrato. Não estamos fazendo opção de compra, e sim compromisso com aqueles que não desejam distratar. Consumidor é aquele que quer o imóvel dentro do prazo, não o que quer distratar.”

Antonio Setin, presidente da Setin Incorporadora

“O setor de loteamentos foi anabolizado com o desenvolvimento da classe C. Todos surfaram essa onda quando o Brasil estava crescendo. Agora vivemos um momento de incerteza. É contar com a demanda de quem está comprando para morar, não para investir.”

“Tivemos ganhos nos últimos anos em termos de funding para o setor hoteleiro e vamos continuar tendo, a partir de muita conversa. As políticas operacionais do BNDES estão sempre sendo revistas, inclusive vivemos hoje um processo de revisão” Marcus Vinicius Alves, executivo do Departamento de Bens de Consumo, Comércio e Serviços do BNDES

”Temos de tirar partido da crise. Ela está aí e poderia ser um motivo para os empresários se unirem mais.”

Walter Torre Jr, presidente da WTorre

“É necessário um processo pedagógico para que cada empresário não olhe para o outro como inimigo. Devemos aprender nesse sentido com os bancos.”

Carlos Terepins, ex-presidente da Even

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| REAL ESTATE

Imagens desta seção: Letícia Ribeiro de Souza (Marcos Vinicius Alves) e Mario Miranda Filho (demais)

Pedro Lodovici, CEO da Cipasa

PERFIL

Allan Paiotti Presidente da GuardeAqui Empreendedor, biólogo e chef de cozinha POR GIOVANNA CARNIO

O

Divulgação GuardeAqui

cardápio varia. Pode ser um risoto, uma pizza assada no forno a lenha, o que for. Ele põe a mão na massa, insere os convidados na roda e cria um clima informal que contribui, e muito, para estreitar relações – sejam pessoais ou profissionais.

Para Allan Paiotti, presidente da GuardeAqui, a paixão pela cozinha começou lá atrás, como estratégia para ganhar pontos com o sogro ainda na época do namoro.

Aos poucos, a alquimia de combinar os ingredientes da melhor forma se tornou uma paixão e ultrapassou o âmbito familiar. Entre panelas e pratos, ele cria a atmosfera ideal para deixar também os parceiros do universo corporativo mais à vontade e próximos.

“A maneira como trago a cozinha para os negócios é justamente para quebrar o formalismo. É um barato como as pessoas se transformam, se desarmam e curtem o momento. Acredito que, para durar, os negócios têm de ser decorrência de relações de confiança, e a culinária é um rito que permite criar essa conexão”, diz ele.

Início de carreira precoce A faceta de chef é só uma das peculiaridades do executivo, fora do mainstream por natureza. Nascido numa família de classe média, em que não faltava nem sobrava, herdou do avô sírio a veia empreendedora e, do pai, gestor de organização e métodos, o jeito certinho. Mas não só isso. Os dois acabaram por dar impulsos fundamentais para o início da sua carreira.

O relacionamento do avô com Amador Aguiar, originado num tempo em que ambos se dedicavam ao comércio,

lhe rendeu a oportunidade de estudar Sistemas na Fundação Bradesco e abriu caminho para o primeiro emprego, aos 13 anos, como office boy do banco.

agregaria muito do ponto de vista prático. Veio a opção nada óbvia por Biologia, com vistas a se especializar em genética. Estudava na USP à noite e trabalhava de dia.

“Mergulhar na biologia me trouxe muito das questões “O ímpeto para empreender e a vontade de ter acesso a humanas de que eu tinha carência coisas que nossa limitação de repor ter feito uma formação mais cursos não deixava me levaram a exata. Foi um choque de realidade começar a trabalhar muito cedo.

“A biologia me ajudou que me ajudou a pensar a vida de Foi a melhor coisa que poderia maneira diferente”, reflete. “Conter acontecido. Passei a olhar a a entender que existem ceitos da biologia, como a evoluvida de forma diferente, andar elementos que podemos ção, auxiliam no entendimento de com meus próprios pés e formar que existem elementos que podeuma consciência de que precisava tentar acelerar, mas, em mos tentar acelerar um pouco; polutar pelo que queria”, conta. rém, em outros, é preciso esperar Já um presente do pai adquirido outros, é preciso esperar que que se moldem, se sedimentem e que estruturas se conectem. No com muito esforço, um dos prise moldem” centro da minha visão está a commeiros computadores pessoais preensão de que a essência da comercializados no País, funciocriação de valor vem por meio das pessoas e de que não nou como passaporte para que conquistasse um espaconsigo fazer tudo sozinho. Por isso, me esforço para tocáço de destaque rapidamente na estrutura da instituição -las de forma a que se engajem genuinamente.” financeira.

“Eu trabalhava como contínuo do departamento de Cobrança e o banco comprou um computador a fim de instituir um bureau de serviços para essa área. Ninguém sabia usar aquilo. Como eu já tinha um em casa, me colocaram para cuidar daquele. Comecei, então, a montar uma equipe de prestação de serviços de informática dentro do departamento. Aos 14 anos, sem nenhuma experiência prática ou traquejo para lidar com as pessoas, me vi com seis ou sete funcionários respondendo para mim.”

No meio do caminho, a biologia Depois dessa primeira imersão no mundo empresarial, veio outra experiência importante: um ano de intercâmbio nos Estados Unidos. “Me desliguei do banco, vendi as poucas coisas que possuía, comprei a passagem e fui embora com US$ 800 no bolso. Aconteceu aí meu grande processo de amadurecimento humano. Tive de aprender a me relacionar melhor”, afirma.

Allan aproveitou também para fazer cursos variados, incluindo cadeiras de psicologia, campo pelo qual tem enorme interesse até hoje. Ao final do período, retornou ao Brasil. “Aprimorei minha caixinha de ferramentas e voltei muito mais seguro de que poderia ser dono do meu destino, tomando decisões e balizando riscos, sem deixar a vida simplesmente me conduzir. Me dei conta da relevância de ser autor e construir um legado.”

Nessa retomada, seguiu profissionalmente na área de tecnologia, embora os estudos tenham se direcionado a outra esfera. Cogitou uma graduação em Tecnologia da Informação, mas concluiu que, àquela altura, não lhe

Trajetória diversificada A carreira de Allan Paiotti está longe de ser tradicional.

Depois do Bradesco, vieram a atuação numa empresa de TI que prestava serviços ao banco, uma parceria com a consultoria Booz Allen Hamilton, uma sociedade na rede de comida chinesa Lig-Lig, a participação na estruturação da gigante de materiais de escritório OfficeMax no Brasil, anos de trabalho na Phoenix Strategic Financial Advisors – com destaque para a implementação e a gestão da HeliSolutions, focada em propriedade compartilhada de helicópteros –, a imersão no mercado educacional ao engajar-se na Klick Educação e uma passagem pelo Grupo Libra.

A diversidade de vivências, segundo ele, proporcionou amadurecimento acelerado e inspirou um forte espírito crítico. Em comum, elas abarcaram testar conceitos novos, assim como o foco em incentivar equipes a conhecer melhor seu potencial e alavancar competências.

Comando da GuardeAqui Ainda que no Lig-Lig e na OfficeMax já tivesse vivido experiências ligadas ao mercado imobiliário, foi na GuardeAqui, na qual está desde 2012, que Allan ingressou de fato no setor. Ele chegou pouco após a compra do negócio pela Equity International, de Sam Zell, com a missão de comandar uma expansão intensa da companhia. Tomando como ponto de partida as três unidades de self storage que encontrou, desenhou o plano de alcançar a marca de 50 ao final desta década e ajustou o time e a estrutura para dar suporte à meta. | REAL ESTATE | 13

“O desafio maior não era tanto a questão imobiliária, e sim transformar a empresa, criar uma visão de crescimento e trazer as competências – entre elas, a imobiliária, mas sobretudo gestão e capacitação de pessoas. Eu tinha esses skills por ter desenvolvido e reestruturado várias companhias. Foi um casamento bastante rico. Lapidei a experiência que possuía em real estate e tive a humildade de saber onde precisava somar habilidades mais específicas”, aponta.

Outra mudança que capitaneou foi a instauração do hábito de comemorar as vitórias ao longo do percurso. “A conquista efetiva é muito efêmera. Se não celebramos o caminho, não faz sentido. O trajeto fica amargo. Precisamos aprender e reconhecer as etapas para que cada um veja que fez algo que não imaginava possível. Já estamos com 15 unidades. O ritmo até aqui foi muito acelerado e vamos aumentá-lo.

Nada disso aconteceria se as pessoas não tivessem se conscientizado de que podiam dar mais”, argumenta.

mais tempo às filhas, incluídas aí algumas viagens. Na rotina atual, o tempo durante a semana é curto; porém, aos sábados e domingos, a prioridade é toda delas.

“Tento demonstrar às meninas que meu esforço profissional tem um objetivo e que há reflexos para elas não só do ponto de vista de conquista financeira e conforto, mas ao criar um legado, algo para o qual possam olhar e dizer: foi meu pai quem fez”, ressalta.

“Na GuardeAqui, o desafio maior não era tanto a questão imobiliária, e sim transformar a empresa, criar uma visão de

Num horizonte de tempo mais amplo, a ambição de Allan passa por distribuir melhor suas horas. “Quero buscar o equilíbrio numa atividade profissional estimulante e somar a oportunidade de fazer outras coisas de maneira saudável”, descreve. Entram nesse projeto de longo prazo maior convívio com a família, espaço ampliado na agenda para a prática de esportes e tudo mais que couber.

crescimento e trazer

E ele arremata: “O legal da vida é que a história é para a frente. Temos de as competências aprender com as experiências, reconhecer quando erramos, saber pedir De acordo com ele, hoje a Equity tem necessárias” desculpas e fazer isso de maneira tão muito pouca ingerência no dia a dia da verdadeira que as pessoas, quando operação. “Eles atuam no conselho, teestiverem numa relação conosco, consigam enxergar uma mos conversas muito ativas sobre como crescer e tento me entrega genuína”. amparar ao máximo na sua experiência. Sinto que também têm confiança no trabalho que fizemos nesses anos.”

Acervo pessoal

Uma parte adicional da missão de Allan é ajudar a divulgar melhor o setor e desmistificar o que fazem, dando gás adicional ao progresso da GuardeAqui.

Nesse âmbito, se insere sua participação ativa na Associação Brasileira de Self Storage (Asbrass).

“O potencial do self storage é muito grande. Tenho certeza absoluta de que os números no Brasil não vão ser algumas vezes maiores do que os que vemos agora, e sim muitas”, prevê.

Visão do futuro Para os próximos anos, os planos de Allan estão diretamente relacionados aos da GuardeAqui, mas quer também dedicar 14 |

| REAL ESTATE

Allan Paiotti cozinhando com as duas filhas

ESTANTE

Livros e filmes que fazem a cabeça de quem decide os rumos do mercado Divulgação

INDICAÇÃO DE

Fernanda Costa do Amaral, sócia do Felsberg Advogados

Coleção Os Reis Malditos

“Trata-se de uma sequência de livros composta por sete volumes: ‘O Rei de Ferro’, ‘A Rainha Estrangulada’, ‘Os Venenos da Coroa’, ‘A Lei dos Varões’, ‘A Loba de França’, ‘A Florde-lis e o Leão’ e ‘Quando um Rei Perde a França’.

Divulgação

Inicia-se com o reinado de Felipe IV, o Belo, e segue narrando a trajetória

dos monarcas franceses, as intrigas da corte e as lutas por poder e influência, findando-se na Guerra dos Cem Anos. Embora seja uma saga histórica, com riqueza de detalhes da época, os livros são de leitura muito agradável e em tom romanceado.

Deles não se quer largar.

Além de conduzir o leitor aos meandros de períodos tão interessantes, a coleção reforça que os esquemas de

poder, influência, ambição e intrigas são algo desde sempre arraigado no ser humano e que, independentemente de época ou local, reproduz-se de forma semelhante, como verdadeiro padrão comportamental.

A obra reúne aprendizado histórico e entretenimento com muita qualidade. Ela me marcou muito e é bastante apropriada para um momento como este que vivemos.”

Divulgação Editora Madras

Imagem de internet

Autor: Maurice Druon Editora: Bertrand Brasil Preço: a partir de R$ 23,00 cada volume

INDICAÇÃO DE

Paula Cardoso Carneiro, diretora comercial da MPC Engenharia

A Arte da Guerra

Autor: Sun Tzu Editora: Madras Preço: a partir de R$ 6,50 “Esta obra me ajudou a vencer os desafios profissionais que fui encontrando ao longo da vida de empresária. A sabedoria do autor, um estrategista militar chinês do século IV a.c., me ajudou a racionalizar as diversas situações com que fui me confrontando e a me posicionar para o futuro neste campo de batalha que vivemos quando se é empreendedor.

A atividade empresarial é um jogo de

estratégia, ataques, contra-ataques, defesa, posicionamento e gestão de uma logística de recursos. É bastante parecida com as necessidades de uma guerra que se vai ganhando ou perdendo em diversas batalhas.

Existem duas formas de aprender isto: com a experiência do dia a dia e a capacidade de percepção de todos os valores em jogo, ou juntando a isso o conhecimento já adquirido

por outros ao longo de milênios de experiência humana tanto na arte da guerra como na dos negócios.

Hoje não tenho dúvida de que aquilo que aprendi com o livro foi muito útil, com contribuições à sobrevivência e à expansão da minha empresa, e também para que ela se desenvolvesse com ética e com um corpo de funcionários conscientes.”

Informações para a seção Estante: estante@griclub.org | REAL ESTATE | 15

GRI CAREER

A trajetória profissional dos líderes de real estate

Antonio Ferreira Head de Real Estate da GP Investimentos POR GIOVANNA CARNIO

A

ntonio Ferreira trabalhou por 16 anos na Gafisa, onde começou como estagiário e galgou posições até assumir o comando de toda a área de incorporação. De lá saiu cinco anos atrás para encarar um novo desafio: criar uma divisão focada estritamente em Real Estate na GP Investimentos.

Nesta entrevista, ele conta os aprendizados que acumulou ao longo da jornada e como é aplicar no dia a dia os princípios de meritocracia e objetividade pelos quais a GP é muito conhecida no mercado. Acompanhe:

GRI Magazine: De que forma começou sua carreira?

Antonio Ferreira: Estudei Engenharia Civil na USP e, nessa época, decidi que faria diversos estágios para descobrir diferentes segmentos e possibilidades. Passei por construção pesada, projetos e, no último ano da graduação, fui para a área de obras da Gafisa.

Divulgação GP

GRI: Você permaneceu 16 anos na Gafisa. Como foi esse período?

AF: Atuei três anos na parte de obras e então recebi um convite para migrar para a de incorporação. Fui acumulando responsabilidades no que chamávamos de pré-incorporação até me tornar gerente, comandando processos de aquisição de terrenos, definição de produto e desenvolvi-

mento de projeto até a aprovação.

Dali para a frente, passava o bastão a um gerente de Incorporação, que liderava a parte de marketing e vendas. Após cinco anos nessa posição, assumi um novo desafio, que foi a diretoria de Novos Negócios.

GRI: Que mudanças essa nova função trouxe para a sua trajetória?

AF: A Gafisa estava muito focada em São Paulo e Rio de Janeiro e, naquele momento, criou essa diretoria para olhar para outros mercados. Ir para uma área recém-criada numa empresa com grande histórico me fez crescer bastante. Pude conhecer mais mercados, desenvolver parcerias e começar a fazer empreendimentos em lugares não antes trabalhados pela companhia.

GRI: Foi uma oportunidade de desvendar o mercado imobiliário brasileiro como um todo?

AF: Sim. Descobri dinâmicas diferentes e especificidades e trabalhei para levar conhecimentos e uma forma de fazer lançamentos imobiliários que era habitual em São Paulo, mas não em outras regiões. Claro que muita coisa que transpúnhamos daqui era novidade e ajudava a ter sucesso em novas praças; porém, tínhamos de customizar, adaptar à cultura local.

GRI: Essa experiência também trouxe impactos sobre sua maneira de gerir equipes?

AF: Muito. Eu me encontrava com meu time presencialmente às segundas-feiras em São Paulo. No resto da semana, estava com uma parte da equipe viajando para alguns lugares e outra parcela ia para localidades diferentes. Isso me possibilitou aprender a liderar atividades remotamente, com pessoas espalhadas pelo Brasil. Descobri que o mais importante é ter uma diretriz muito clara e delegar autonomia dentro da regra, pois não se está em todo lugar para ver tudo. Quando se tem a convicção de que todos estão com a mesma mentalidade, há a certeza de que o trabalho vai ser bem feito e, se não for, aí é preciso tomar uma medida corretiva drástica; afinal, se não se der o exemplo numa situação como essa, acaba-se perdendo o controle.

GRI: Qual foi o passo seguinte na sua carreira?

AF: Foi assumir toda a área de incorporação da Gafisa, incluindo também São Paulo e Rio. Era um volume praticamente três vezes maior do que o que eu administrava antes. Dois anos depois, aconteceu um acréscimo a esse desafio. A Gafisa tinha adquirido a Tenda e, após um início em que as operações foram mantidas independentes, foi tomada a decisão de embarcar toda a atividade da Tenda dentro da estrutura da Gafisa. Passei, então, a ver a incorporação de ambas.

“O mais importante é ter uma diretriz muito clara e delegar autonomia dentro da regra, pois não se está em todo lugar para ver tudo” GRI: A gestão ficou bem mais complexa?

AF: A Tenda atuava em um segmento diferente, com muitas particularidades. A principal questão, contudo, foi conhecer todo o processo e mui-

tas coisas que não estavam andando bem. Tive de pegar aquele avião em pleno voo, identificar as dificuldades, manter as atividades e ir corrigindo os problemas, e isso tudo sem afetar a operação da Gafisa. Foi um ano bastante desafiador e, na sequência, recebi o convite da GP.

GRI: A decisão de deixar a Gafisa após tantos anos não deve ter sido fácil...

AF: Foi complicado. Fiquei na Gafisa 16 anos por ter encontrado lá desafios e aprendizado constantes, bem como líderes que admirava. Talvez o ponto mais difícil e ao mesmo tempo o que me permitiu tomar a decisão de sair foi a equipe que formei. Tive a convicção de que deixaria tudo em boas mãos e não prejudicaria ninguém.

GRI: O que mais pesou na opção pela GP? AF: A GP já tinha investido muito no mercado imobiliário, mas em empresas. No ciclo de private equity, há uma hora em que é preciso vender a companhia e aí vão embora equipe e know-how, sendo necessário começar tudo de novo. Surgiu, então, a ideia na GP de ter um time imobiliário permanente e que trabalhasse para investir em projetos, não empresas. Pensando profissionalmente, o que mais me atraiu na proposta foi começar esse novo trabalho dentro de um ambiente cuja cultura

A evolução da carreira de Antonio Ferreira ao longo do tempo 1990 Começa a cursar Engenharia Civil na USP

1995 Inicia estágio na área de obras da Gafisa

2004 Torna-se diretor de Novos Negócios da empresa

2008 É nomeado diretor superintendente de Incorporação da companhia

2010 Soma as operações da Tenda à sua gestão

2011 Assume a área de Real Estate da GP Investimentos

2012 Capta o primeiro fundo imobiliário da GP

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eu já conhecia e apreciava, uma vez que havia acompanhado de perto a transformação positiva que a GP promoveu na Gafisa.

GRI: Sua forma de administrar foi moldada pelos princípios da GP? AF: Cresci aprendendo a gerir dentro dessa cultura. A GP entrou na Gafisa justamente quando comecei a atuar na incorporação, então pude ver do zero essa influência e os princípios de objetividade e meritocracia permeando a empresa.

GRI: Como foi a estruturação da área de Real Estate na GP? AF: A ideia era levantar fundos para investir em projetos imobiliários, o que temos feito desde o princípio.

Basicamente, atuamos como coincorporadores em projetos, ou seja, em todos os nossos projetos temos sócios.

GRI: Trabalhar em parceria é mais vantajoso?

AF: Sempre. Um projeto em sociedade, claro que uma sociedade que funcione, sempre vai dar melhor resultado do que um sozinho porque quem tem sócio tem patrão. Somos um parceiro que não é simplesmente financeiro. Atuamos dentro dos projetos. Então, essa troca é muito rica.

GRI: Você mencionou a questão da meritocracia, um dos aspectos pelos quais a GP é muito conhecida no mercado. Como é vivenciar essa cultura no dia a dia?

AF: Na GP, todo mundo se sente dono do negócio e a atitude quando se é dono é diferente de quando não se é. Isso faz parte da natureza humana. Na nossa cultura de meritocracia, não importam idade, tempo de casa, politicagem. A pessoa que entrega resultado cresce, tem ganhos financeiros e assume novos desafios porque se provou capaz. Obviamente há aqueles que não se adaptam a isso, não gostam, falam que é muito 18 |

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agressivo, que envolve pressão demais. No entanto, acho que a grande maioria se adapta e gosta. Outro componente da nossa cultura é sermos muito matemáticos, frios e justos na recompensa. Se o seu objetivo é entregar dez e você entregou dez, vai ser recompensado. Se entregou 9,5, não. E se você entregou 12, vai ser recompensado a mais. Essa questão de ter regra clara é fundamental na gestão de gente.

GRI: Qual foi o maior desafio da sua carreira até hoje? E o ‘pulo do gato’?

GRI: Essa objetividade também caracteriza a tomada de decisões na empresa?

GRI: Como concilia vida profissional e pessoal?

AF: As decisões aqui geralmente são rápidas, objetivas e visando o melhor resultado. No fim, a GP é uma empresa que trabalha dinheiro de terceiros e o propósito é maximizar o resultado desse capital.

“Somos muito matemáticos, frios e justos na recompensa.

Ter regra clara é fundamental na gestão de gente” GRI: Já são cinco anos na GP. O que foi mais marcante nesse período?

AF: Hoje temos 22 projetos dentro do nosso fundo e seguimos um preceito que deveria valer para todos no setor imobiliário: cada projeto tem a mesma relevância para o time, seja ele de R$ 50 milhões ou de R$ 400 milhões.

Mas se tivesse de destacar uma conquista, seria o fato de ter captado o primeiro fundo em um segmento que a GP não trabalhava e hoje poder falar que somos um player de peso no mercado como investidores em projetos imobiliários focados nos segmentos residencial e comercial.

AF: O maior desafio aconteceu em 2008, quando assumi a superintendência de Incorporação da Gafisa.

Não houve ‘pulo do gato’. Não existem atalhos. É tudo uma questão de trabalho, dedicação, foco e formar gente. Quanto mais gente boa trabalhando conosco, mais crescemos.

AF: Acredito que possuímos três tipos de tempo: o de trabalho, o pessoal e o da família. Sempre tive muito trabalho e esse é um tempo de que não posso e não quero abrir mão. Então, abdico do tempo pessoal. Ele é o coringa para encaixar os outros dois.

GRI: Que recomendações daria a um jovem que sonha fazer uma carreira de sucesso na sua área?

AF: Foco, muito trabalho e paciência.

Não adianta achar que num ciclo de dois anos vai ser possível obter resultados por completo. Outra coisa importante é escutar pessoas que têm experiência. No nosso setor, cada negócio é diferente do outro. Encontrar quem teve uma experiência que se correlaciona com a situação que você vive hoje pode fazer muita diferença. É importante também trabalhar com alguém que se admire. Sempre tive isso e entendo que traz como consequência adicional não querer decepcionar essa pessoa. Está aí um grande combustível para a carreira.

GRI: Quais são os seus planos para os próximos anos?

AF: Estamos agora num processo de estruturação de outros dois fundos: um segundo de desenvolvimento e um de properties. Meu plano para o futuro é conseguir ampliar essa linha de fundos, expandir esse leque com mais opções dentro do mesmo segmento.

DANÇA DAS CADEIRAS

O vai­-e-vem dos principais executivos do mercado imobiliário

Armando Mesquita Netto

Leonardo Lido

Método Engenharia

AccorHotels

Athié Wohnrath

Hilton Worldwide

Diretor de Desenvolvimento de Negócios Diretor de Desenvolvimento de Negócios

Cleber Gurgel

Development manager Diretor de Desenvolvimento para o Brasil

Marco Adnet

Brookfield Financial

Andrade Gutierrez Desenvolvimento Imobiliário

Partner

Diretor-superintendente

Pare Bem*

Brookfield Incorporações

Diretor comercial

Diretor-executivo no Rio de Janeiro

Flavio Dias

Olivier Hick

Banco Original

AccorHotels

Diretor executivo

Vice President Operations - Gulf and Levant Countries

Cnova

AccorHotels

Francisco Calvo

Roberto Matsuzaka

Presidente para o Brasil

Executive Vice President Operations - South America

Bourbon Hotéis & Resorts

Bradesco Cartões

Vice-presidente de Estratégia e RI

Senior Strategic Business Unit manager

Hplus Hotelaria

HRS - Hotel Service Portal

Frederico Porto

Tânia Costa

Brazilian Securities

Universo 9 Consultoria

REC - Real Estate Capital

Regus

Senior managing director Sócio-fundador

Antiga posição

*Investida por Pátria/Blackstone

Head of Strategic Partnerships and Indirect Channel

CEO

Managing partner

Diretora de Desenvolvimento para o Brasil

Nova posição

Informações para a coluna Dança das Cadeiras: dancadascadeiras@griclub.org

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LIFESTYLE

Torcedores apaixonados Empresários e executivos do setor que são loucos por seus times de futebol Futebol não é uma questão de vida ou morte. É muito mais importante do que isso.” A afirmação, atribuída ao jogador e treinador escocês Bill Shankly, poderia ser facilmente usada para descrever a paixão dos brasileiros pelo futebol.

Freeimages

E achar que entre os profissionais do mercado imobiliário esse tipo de emoção é mais comedido é errar redondamente. Muitos dos empresários e executivos do setor têm em comum o fato de serem loucos pelos seus times. Nas agendas apertadas, não falta espaço para acompanhar os jogos e viver momentos nos quais, em meio à racionalidade do dia a dia, manda o coração.

A relação estreita com os clubes de modo geral vem do berço. Muitos aprenderam com os pais a amar o time da família.

Outros cresceram dentro de lares em que a bola era dividida e precisaram optar por um lado. Existem ainda sortudos que puderam acompanhar de muito perto a rotina de jogadores e seus treinos, bem como assistir de camarote a partidas decisivas por morar na vizinhança de estádios. Todos viveram momentos únicos que não se apagam da memória.

“Meu pai, meus tios e meus primos, todos íamos juntos para o campo. Era um programa de família. Naquela época, mulher não frequentava estádio. As mães preparavam a macarronada no domingo, almoçávamos e depois elas iam lavar a louça e nós, para o jogo”, lembra o palmeirense Francisco de Augustinis, Real Estate investment manager da Funcesp.

Influência da família e da vizinhança No caso de Hailton Liberatore, diretor da Libercon Engenharia, ainda que houvesse a influência italiana do avô materno, palmeirense, predominou a do pai, corintiano, e é assim que ele se define desde criancinha.

Já André Sampaio, sócio-diretor da NeoCasa, diz que no seu caso a regra doméstica previa torcer pelo Atlético Mineiro e ponto final. Ao conversar com ele, no entanto, se tem certeza, em poucos segundos, de que a escolha, no fundo, não foi imposta, tamanho xodó demonstrado pelo time.

O santista Sidnei Cosme, executivo de Negócios Estruturados da CCDI, conta que nasceu bem ao lado da Vila Belmiro.

Felicidade era jogar bola na praia ou na rua e, por capricho do destino, com um cenário possível para poucos. “Para as peladas, montávamos gols com chinelo e pedra. Um ficava na parede do nosso prédio e o outro, na da Vila”, afirma.

Nesse ambiente, Sidnei pôde conhecer vários dos ídolos da torcida, como Serginho Chulapa e, mais tarde, Diego, grande parceiro de Robinho. “Íamos a todos os jogos na Vila Belmiro e, no final, comprávamos sanduíche de mortadela.

Comemorávamos as vitórias na Praça da Independência, gritando e munidos de uma bandeira enorme. Nossa vida era boa.”

Extravasar e aproximar Um ponto comum a todos esses torcedores, independentemente do time do coração, é que veem nesse hobby uma chance de relaxar, exteriorizar emoções, estar junto com a família e cultivar amizades. “É um momento super agradável para esquecer os problemas da economia e da política, extravasar e xingar bastante o juiz”, resume, bem humorado, André.

“Ao torcer, me permito ser eu mesmo, sem máscaras. É como uma terapia. Às vezes, volto para casa até cansado por ter colocado tudo para fora”, reforça Hailton. Ele destaca também que a vida de torcedor contribuiu para estreitar os vínculos com o filho, igualmente corintiano. “Um incentiva o outro.

Além de tudo, do esporte em si, temos um assunto que nos liga muito. Acabo sendo premiado até por isso.”

Gustavo Nicolau, diretor da Akylas Patrimonial, também foi afortunado por passar a infância e a adolescência pertinho do clube preferido. Esse aspecto, aliás, foi decisivo para que se tornasse são-paulino bem cedo, ainda que pais “Meus pares de e irmão fossem corintianos. Atuou como goleiro do time interno do São Paulo e trabalho mais afinados até hoje é grande fã de Zetti.

“Tive pouco contato com os profissionais, mas era um sonho estar próximo deles. Eu entrava em campo com o time porque o motorista da casa dos meus pais conhecia uma pessoa que era gandula e me colocava dentro do estádio”, narra.

são os que torcem para o mesmo time. Não temos atrito. O clube

Ganhos profissionais?

Vários acreditam que a vida de torcedor pode trazer benefícios ainda para o âmbito profissional, seja pela observação das Gustavo Nicolau táticas que movem um time e posterior aplicação à gestão de pessoas, seja por estimular maior empatia entre parceiros de negócios que comungam da mesma identidade esportiva.

desarma as pessoas”

Um dos episódios mais marcantes dessa época foi o jogo em que sua irmã se ‘converteu’ em torcedora do São Paulo. E, diga-se de passagem, um jogo em que a equipe perdeu. “Hoje me orgulho de termos conseguido deixar a próxima geração da família toda são paulina”, celebra. Já entre as antigas gerações, pelo bem de uma convivência interna amistosa e sem atritos, ficou estabelecida uma ética intrafamiliar: não se fala em futebol.

Acervo pessoal

Sidnei da mesma forma relata que seu time ajudou no que toca a relacionamentos. Por exemplo, foi por meio do time, numa ida ao campo, que ele reencontrou amigos muito próximos da sua família, de quem não se sabia havia décadas. “O Santos permitiu essa retomada da relação. Foi muito forte”, emociona-se.

“O futebol segmenta. Vejo, por exemplo, que meus pares de trabalho mais afinados são os são-paulinos. Parece curioso, mas não temos atrito. Há certa irmandade. Entendo que o clube desarma as pessoas, é um vaso comunicador”, aponta Gustavo. André, apesar de declarar nunca ter sentido aproximação nem afastamento no ambiente corporativo por conta desse assunto, reconhece: “Quando se acha outro atleticano, se fica mais à vontade”.

Francisco de Augustinis (dir.) com o craque palmeirense Ademir da Guia

Hailton, por sua vez, avalia que ocasionalmente a veia de torcedor pode auxiliar na conexão com clientes. “Tenho alguns que são também apaixonados e acabamos nos tornando amigos. Além disso, entre os estrangeiros, vários demonstram curiosidade de saber o porquê de tanto entusiasmo. Então, levá-los a um jogo é um jeito até de mostrar um pouco da cultura do País. Nessa situação, as pessoas se descontraem, perdem a pose dos protocolos corporativos. Isso é muito legal. É um ótimo motivo para conseguir maior integração”, defende. | REAL ESTATE | 21

Acervo pessoal

Receio da violência Ainda que sejam inúmeros os momentos prazerosos, não dá para deixar de lado um ponto que aflige mesmo os mais aficionados torcedores: o medo da violência. Gustavo e Hailton estão entre os que relatam ter passado por sufocos.

Hailton Liberatore (segundo a partir da dir.) acompanhando o time do Corinthians no Japão

Prioridade na agenda Na rotina de acompanhamento dos jogos, a prioridade desses fãs é estar no estádio, observando cada lance de perto e juntando energias com toda a torcida. Diversos deles mantêm grupos no Whatsapp para combinar o programa com a turma.

“Fui muito a estádio até o começo dos anos 2000 e viajava atrás do time até que passei por um mau bocado num jogo em Minas Gerais. Houve violência, perdemos a partida e levei dez horas de carro para ir e outras dez para voltar. Deu tudo errado”, rememora Gustavo.

Como resultado, ele ficou muito tempo sem ir a arenas e ainda hoje prefere acompanhar o time em locais alternativos. “Estou tentando fazer minhas filhas pequenas são-paulinas e as levei Mas como conciliar uma vida corrida com o calendário de paruma vez ao estádio, mas, se puder, vou evitar. Não é só a questidas? É preciso fazer muitos trade-offs? Francisco responde, tão do estádio em si que preocupa. Há riscos na chegada, sintetizando a opinião de muitos: “Quancom o guardador de carro, na saída e por do tem jogo, ele é a prioridade. Então, aí vai. Tive amigos que foram agredidos não deixo de fazer nada. As outras coisas “Em primeiro lugar pela própria torcida”, lamenta. é que estão na hora errada.”

disparado vem o clube.

Consequência desse receio e de decepEle menciona que passou uns tempos afastado da arquibancada e retomou a prática A seleção ficou com cara ções com a gestão do clube, Gustavo após a inauguração do novo estádio do define seu perfil atualmente como o de seu clube. “Isso me revigorou. É como uma de coisa oficial, não tem um torcedor mais moderado. “A paixão casa nova. Tenho de curtir.” Todavia, difecontinua, mas existe uma racionalidade rente de diversos pares, não tem a compaixão” total de pai de família e empresário. Hoje panhia dos filhos nessa atividade. “Eles André Sampaio temos de trabalhar nos bastidores para torcem, mas de maneira menos intensa, à tentar mudar esse quadro. Se um dia isso distância, como um católico que não vai à missa”, compara. for arrumado, vai ser ótimo. Para uma família, um programa de jogo é uma delícia desde que se possa parar o carro com Loucuras de fã segurança, comer alguma coisa legal e sair com tranquilidade.

Infelizmente, hoje mais perdemos do que ganhamos.”

Para um torcedor estar presente na hora de uma decisão, vale tudo, de trocar o terno pela camisa do time dentro do próprio carro no trajeto entre uma reunião de trabalho e a arena a viajar para o outro lado do mundo. Sidnei e Hailton, por exemplo, já foram à Argentina e ao Japão para prestigiar finais de campeonatos. Mas a emoção de ir a outro estado, aqui mesmo no Brasil, é tal qual.

No geral, esses fãs ardorosos têm muito boas histórias para contar, repletas de passagens divertidas. Alguns também cultivam superstições e não abrem mão de seus rituais quando o que está em questão é uma vitória.

“Tenho meus talismãs. Gosto de assistir a alguns jogos em determinados lugares e, no dia, evito certas pessoas porque sei que são pé-frio”, diz Gustavo. Na mesma linha vai Sidnei: “Na hora dos pênaltis, me ajoelho no chão e peço a todos os santinhos”.

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Desencanto com a seleção Entre a maioria dos torcedores, um aspecto salta aos olhos: tão patente quanto o amor pelos times costuma ser o desencanto com a seleção brasileira. “Em primeiro lugar disparado vem o clube. A seleção ficou com cara de coisa oficial, não tem paixão. Já o clube tem um ‘quê’ de irracionalidade que é adorável”, justifica André.

“A seleção está meio esculhambada. Além disso, os jogadores não jogam mais aqui no Brasil, então mal os vemos. Antigamente, era prazeroso dizer que o jogador do nosso time estava na seleção”, completa Francisco. E Hailton finaliza: “Não dá para comparar. Seleção é muito diferente do clube da gente”.

Ernesto Zarzur Fundador e presidente do Conselho de Administração da Eztec

Uma conversa franca sobre o momento da Eztec, do setor, da economia e da política no Brasil POR GIOVANNA CARNIO

Imagens desta entrevista: Flavio Guarnieri

Leader’s Opinion / RESIDENCIAL

S

eu Ernesto chega à sede da Eztec 20 minutos antes do horário marcado para a entrevista. Na portaria, já pergunta pela equipe da GRI Magazine e, a partir de então, nos insere no mesmo clima familiar que parece reinar na empresa, mesmo quase uma década depois da abertura de capital (2007).

Afável, oferece água de coco para nos sentirmos mais ‘em casa’ e interrompe a conversa algumas vezes para receber filhos e netos que lá trabalham. Um a um, eles vêm cumprimentá-lo, sempre com um beijo no rosto, conforme o costume libanês.

Na Eztec, tudo ainda parece girar em torno da figura do fundador e presidente do Conselho de Administração, Ernesto Zarzur. Os filhos que, sem exceção, carregam seu nome, se revezam na presidência da empresa, mas ele continua extremamente presente e diz, sem titubear: “Acompanho tudo”.

Ao longo dos seus mais de 80 anos, o empresário viu o País passar por momentos difíceis; porém, considera que este é mais grave. A voz chega a embargar quando o assunto é a demissão em massa de funcionários diante da quase ausência de lançamentos. No entanto, ele mesmo reforça: “Não se pode desanimar”.

Veja os principais trechos da entrevista:

GRI Magazine: Como tem sido para a Eztec navegar por este contexto turbulento do mercado?

Ernesto Zarzur: Minha empresa a vida toda trabalhou prevendo uma crise de tempos em tempos, mas não deste tamanho. A magnitude desta é brutal. É inacreditável chegar a este ponto. Sempre tivemos uma reserva técnica para quando aparecesse uma turbulência, e agora ela está valendo muito. Você não imagina o quanto.

GRI: Um levantamento da agência Fitch junto a nove companhias divulgado em janeiro aponta uma

taxa de distratos da ordem de 41% no mercado. Esse número faz sentido?

EZ: Pode ser que nessas empresas isso seja uma verdade, mas entendo que não é uma verdade do mercado. Vender R$ 1 bilhão e ter uma devolução de quase R$ 500 milhões? Não. Devolvem de R$ 150 milhões a R$ 200 milhões.

“Se devolverem hoje parte do que estamos construindo, metade podemos bancar. Mas não vão devolver” GRI: De que maneira a Eztec está enfrentando essa questão dos distratos?

EZ: Meus filhos agora não fazem outra coisa senão atender clientes, como se fossem corretores. Eles têm de desempenhar esse papel para não perder vendas. Com isso, em vez de caírem 30%, descem 18%, e recuperar esse tanto é bastante. A venda é tudo. De qualquer forma, temos uma liquidez muito boa.

Se devolverem hoje parte do que estamos construindo, metade podemos bancar. Mas não vão devolver.

GRI: Como foi entregar o maior empreendimento da história da companhia, as EZ Towers, na zona Sul de São Paulo, já nesta conjuntura complexa?

EZ: Esse empreendimento é meu grande orgulho. Quando vendi a primeira torre [à São Carlos Empreendimentos], sabe quanto eu devia? Nada.

Foi tudo caixa. Elas são referência no mundo todo pelas suas qualificações.

Tudo isso é consequência do sonho que eu tinha no passado de fazer o prédio mais alto do Brasil.

GRI: Ainda mantém esse objetivo?

EZ: Não. Minha vida é aqui na Eztec, mas tenho outras coisas que de vez em quando escapo para ver. No ano passado, por exemplo, fui duas ou três vezes para a fazenda. Antigamente, eu era um dos maiores produtores de laranja do Brasil. Agora planto milho.

GRI: Dizem que você costuma acompanhar sua mulher ao mercado e que, pelo conteúdo dos carrinhos de compras, tem o termômetro da situação da economia. O que vem percebendo?

EZ: Ontem mesmo aconteceu isso.

Fiquei chateado. Não tem ninguém comprando e quem o faz leva apenas sal, óleo, macarrão, bastante arroz e um quilo de feijão. Não consomem mais mistura. Vejo prateleiras com menos mercadorias e o supermercado começa a mandar embora seus dirigentes porque não dá resultado.

GRI: O atual cenário do Brasil lhe traz muita inquietação?

EZ: O difícil de uma situação desse naipe é que ela não tem um prazo. Não vemos alguém com credibilidade para mudá-la, e não basta só saber, é preciso ter apoio para fazer. Para mim, é uma crise mais política e agora se agravou também com questões mundiais que vêm da China, da baixa dos grãos, tudo. O Brasil não teve sorte desta vez e tudo isso não volta mais.

GRI: O que é necessário para recolocar o País numa rota ascendente?

EZ: Precisaria aparecer um estadista.

O Brasil é um continente, tem mais de 200 milhões de habitantes. Isso tudo dá uma força muito grande, mas ela é diluída em cima. Tudo vai se resolver, só que demora.

GRI: É uma questão de paciência?

EZ: Eu posso ter paciência porque já acabei. Quem vem lá atrás é que não.

Essas décadas perdidas com esses problemas são uma pena porque se desperdiça praticamente uma geração. Isso é a política do País e trabalha| REAL ESTATE | 25

mos dentro dela. Tenho de me adaptar senão fecho e não é a minha intenção.

GRI: Como imagina o futuro Eztec em meio a tantas incertezas?

EZ: O futuro da empresa está intimamente ligado ao do País. Não estou descolado da situação nem sou um aproveitador para, agora que está ruim, recolher tudo e colocar o dinheiro a juro. Em vez de ficar recebendo 17% ao ano de juros, acabo de comprar um terreno [em São Paulo]. Aí soube que a prefeitura não me deixa construir até que a obra do metrô esteja concluída.

Quanto tempo vai demorar? Eu queria desenvolver um hotel, o que geraria emprego. Já fiz isso outras vezes, só que ninguém me impediu. Fico muito desgostoso cada vez que entrego um prédio e tenho de mandar embora centenas de pessoas, sem ter outra obra para levá-las. Em 2008, sofri um infarto por causa de demitir gente.

GRI: Este período está sendo muito sofrido, então?

EZ: Não durmo. Sempre trabalhei sábado, domingo e feriado. Passava o dia todo nos plantões. Ultimamente, não tem plantão.

GRI: O plano do hotel ficou adiado?

EZ: Estamos desenvolvendo o projeto.

GRI: A Eztec vai lançar algum empreendimento em 2016?

EZ: Vamos lançar dois prédios. Era para fazer 20, 30 ou 40. Eu vendia mais de R$ 1 bilhão por ano. Agora vou lançar R$ 200 milhões, se tanto. Um desses edifícios vai ser uma parceria com Elie Horn [Cyrela]. Compramos um terreno juntos em Moema [zona Sul de São Paulo] porque lá se vende e, se sobrar, não é estoque ruim.

GRI: O caminho para a gestão neste momento é manter a linha conservadora que sempre o marcou?

EZ: Numa época desta, no setor em 26 |

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que estamos, não existe qualquer tipo de avanço paralelo. O avanço é segurar. Querer avançar não dá certo. Tem gente fazendo isso porque é bicicleta: se parar de pedalar, cai. Esses que estão lançando o fazem para pegar o dinheiro e levar para terminar o que prometeram lá atrás. Assim vão levando.

Aqui na Eztec, não misturamos conta.

Cada prédio tem a sua.

“Numa época desta, no setor em que estamos, o avanço é segurar” GRI: Seu comportamento agora é parecido com o que adotou durante a crise de 2008?

EZ: É o que sempre repito aos meus filhos: só construímos onde a vista alcançar.

GRI: Como têm ficado as margens do negócio, tradicionalmente elevadas, na presente conjuntura?

EZ: Trabalhamos com uma rentabilidade muito grande, não em função apenas de querer pôr preço, mas porque nossos custos são muito menores do que os da concorrência. Num orçamento, se o do concorrente dá dez, o meu é nove. O resto todo se resume a manter um lucro de 50% depois do Imposto de Renda. Se amanhã – hoje não – eu precisasse, pegaria toda a mercadoria que está no meu estoque e venderia pela metade do preço. Não lucraria nada, mas enfiaria o dinheiro no caixa. Quer dizer, temos margens para dar desconto. Quem não tem está perdido. A firma possui muito dinheiro em caixa. São R$ 420 milhões, fora R$ 300 milhões ‘bancando’, isto é, nós é que financiamos, sem banco no meio. Isso rende algo como R$ 60 milhões de juros ao ano porque cobramos.

GRI: Em dezembro, a Eztec anun-

ciou que 2016 é um ano para promover a venda maciça do seu estoque. Ele preocupa?

EZ: A estratégia é não ter estoque, pois não gera rentabilidade e sua manutenção custa muito. Se esse estoque amanhã fosse se valorizar, seria diferente; porém, não é o caso. Todo mundo está tentando vender. Não sei como estão os outros, mas estou conseguindo vender alguma coisa que para mim é suficiente. De resto, é continuar atendendo o cliente descontente e fazendo com que fique satisfeito dentro do possível. Contudo, não vou entregar para ele o apartamento de graça.

GRI: Este instante de baixa, por outro lado, tem reservado oportunidades?

EZ: Sim. No entanto, há que se ter dinheiro disponível. Precisamos ficar na espreita e esperar.

GRI: Que lições tira desta e de outras fases complicadas?

EZ: Minha vida é toda assim, de desafios com sucesso, pois nunca achei que não existiria solução. Tudo tem jeito. O Brasil é difícil. Tem muito potencial e pouca sorte. Este quadro político é terrível. O povo está cansado e não é justo o que está ocorrendo.

Deram comida, agora vão tirar. Um pedreiro ganhava salário mínimo, depois passou a receber R$ 4 mil. Agora quanto vai ganhar? Nada. E quando voltar a arrumar emprego, será por R$ 2 mil. Alcançou um nível em que pôde comprar sua casinha, ir a um jogo de futebol, comer uma pizza no fim de semana. Acabou.

GRI: Enxerga o fim dessa fase?

EZ: É imprevisível, mas acho que, em 2019 ou 2020, o Brasil começa a andar. É quando o presidente vai mudar.

GRI: Ainda leva um bom tempo, então...

EZ: Para nós, na Eztec, o problema tem solução. Para o País, acho que

demora um pouco. Para nós, a solução é que temos caixa e tempo para ir levando a coisa até chegar ao desfecho. Nossa empresa não vai sofrer um problema seríssimo. Vai diminuir um pouco a rentabilidade, passar a ser mais comedida e tratar ainda melhor o cliente. Ele tem de ser agradado de todas as formas possíveis e imagináveis porque é a chave da nossa solução. Para o Brasil, vai ter de ser feito um trabalho muito sério. Acredito que, na próxima eleição, se houver abertura para outros serem candidatos, vai acontecer uma grande troca na política. Mas é necessário um programa para que as pessoas resolvam entrar na política. Caso contrário, vai vir a mesma coisa.

GRI: Ainda consegue manter certo otimismo?

EZ: Mudanças precisam acontecer no País e vão acontecer. É preciso trabalhar. Nós é que vamos aguentar o tranco. A verdade é que, de um lado, eles destroem e, do outro, nós construímos com trabalho. Duvido que, no setor, exista alguém com um sentimento diferente do meu. Não é possível ver prédios sendo concluídos e não ter um metro quadrado novo para os empregados fazerem. Mandamos embora 40% da companhia de janeiro de 2014 a setembro de 2015. O que acham que senti ao chegar à noite em casa para dormir? Não dá.

GRI: A Eztec nasceu como uma empresa familiar e manteve essa característica mesmo com o capital aberto. Isso trouxe alguma dificuldade?

EZ: Em road shows no exterior, questionavam: ‘O sr. quer abrir o capital para dar emprego para os seus filhos?’

Minha resposta é que dou emprego a quem tem qualificação entre os que conheço, e os que conheço são esses, os meus filhos. Em firma de capital aberto, não é regra ter muita família, mas a qualidade de quem está dentro da nossa companhia não se pode colocar em dúvida.

GRI: Por que a ideia do rodízio dos seus filhos na cadeira de presidente? Tem funcionado dentro da sua expectativa?

EZ: Claro. Assim, não há choque no mercado. Quando se tira um presidente que está há anos no cargo e se coloca outro, perguntam o que aconteceu e porquê. Firma de capital aberto é muito sensível.

GRI: Os almoços às segundas e sextas-feiras na sua casa, reunindo família e funcionários, ainda acontecem? Servem para descontração ou trabalho?

EZ: Acontecem. Às vezes levo office boy, secretária, diretores. Vou chamando quem está no caminho. É uma hora de brincadeira.

GRI: Como é a sua relação com os demais players do setor?

EZ: Sou respeitado pelos meus colegas e respeito todos eles. Elie Horn, por exemplo, é um grande empresário e acerta muito. Temos bastante em comum, como a maneira de educar os filhos, colocá-los para trabalhar conosco. Acho que se transmite ao filho o que se é. Quando conversamos, aprendo muito com ele e ele diz que também comigo.

GRI: Conversas assim com empresários são constantes?

EZ: Para conversar com outras pessoas, é preciso estar bem. Quando alguém está mal, nega qualquer convite. Eu, se estivesse numa situação difícil, nem daria esta entrevista. Faço isso porque quero alertar o mercado.

Não se pode desanimar.

GRI Residencial

Grandes nomes do setor vão se reunir no GRI Residencial 2016 em 21 e 22 de junho em São Paulo.

Mais informações podem ser obtidas com Robinson Silva pelo e-mail robinson.silva@griclub.org

Divulgação Paladin

GRINTERVIEW

Randall Loker

Managing director e CIO da Paladin Realty Partners Executivo define os novos investimentos da gestora como um voto de confiança no mercado brasileiro a longo prazo POR LEANDRO MARTINS

C

om atuação no mercado brasileiro desde 1998, a Paladin Realty Partners se prepara para uma nova rodada de aportes no setor imobiliário do País.

A gestora está em fase de captação de recursos para o seu quinto fundo voltado à América Latina e a expectativa é de que cerca de 40% do total sejam destinados a projetos em território nacional – uma fatia considerável, ainda que inferior à praticada em fundos anteriores.

des. Em termos de lançamentos, por conta da redução de novos projetos, a competição também se tornou menos intensa. A demanda pode até ser menor devido às preocupações com a economia; porém, as famílias ainda estão crescendo, os casamentos continuam, os divórcios também, e a oferta vem diminuindo. Não é fácil. Contudo, ainda existe espaço para produtos bem localizados e com bons preços.

Ao olhar para o atual cenário de instabilidade no Brasil, a Paladin considera que continua a haver espaço e apetite para bons negócios aqui, principalmente no segmento residencial voltado para a classe média. Confira os detalhes na entrevista que Randall Loker, managing director e CIO da companhia, concedeu à GRI Magazine:

GRI: Em dezembro, vocês anunciaram um aporte de US$ 75 milhões no País, a ser realizado em conjunto com a incorporadora You,Inc. Por que tomaram essa decisão mesmo em meio a este contexto complexo?

GRI Magazine: Como você avalia o atual momento do mercado de real estate no Brasil?

Randall Loker: De forma geral, creio que este ano vai ser difícil. A maioria dos produtos tem superoferta e apresenta taxas de vacância acima de 25%. Gostamos de atuar no segmento residencial de média renda por conta da grande diferença que existe entre formação de famílias e oferta. Para se ter uma ideia, em 2015, houve uma redução de 35% na oferta desse segmento em São Paulo, mas a demanda só caiu 6%. Isso mostra que as pessoas ainda estão adquirindo. Com a queda da confiança, a decisão de compra ficou mais lenta.

Nossa curva de vendas agora é bem diferente da registrada em 2010, quando tudo era vendido rapidamente. Este é um momento complicado e que requer experiência. Entre outras coisas, estamos aproveitando para buscar terrenos e vemos que, com a crise, a competição por eles diminuiu.

GRI: Essa disputa menos acirrada por terrenos ajuda? Em que medida?

RL: Sim, é algo positivo. Os melhores terrenos da cidade continuam sendo alvo de diversos concorrentes, mas estamos descobrindo boas oportunida-

RL: O investimento será feito em um prazo de três a quatro anos e representa nosso voto de confiança de que este é um mercado de longo prazo. Temos com nosso parceiro You,Inc um alinhamento de interesses e na forma de avaliar riscos. Então, entendemos que agora é um bom momento para iniciar o investimento. Quem tem dinheiro nas mãos hoje conta com uma vantagem importante para conseguir os melhores terrenos. Além disso, nosso plano é que os projetos sejam lançados em um prazo de 12 a 18 meses. Até lá, esperamos ver sinais de mudanças.

GRI: A ideia da Paladin, então, é sair na frente a fim de ter projetos prontos quando houver a retomada da economia?

RL: Sim. Não é o caso de esperar porque temos confiança de que esta situação do País é cíclica. Isso vai mudar e estamos nos preparando para os anos que virão.

GRI: Olhando especificamente para 2016, qual é o investimento projetado pela Paladin no Brasil?

RL: É difícil dizer, pois depende da captação de recursos. Se tivéssemos US$ 50 milhões, seria fácil investir esse montante no Brasil mesmo neste momento. Temos dinheiro alocado para o País e estamos investindo eficientemente,

mas também com paciência, junto com os nossos melhores parceiros. Além da You,Inc, nos unimos à Calper no Rio de Janeiro com a expectativa de lançar dois projetos residenciais de médio padrão neste ano.

GRI: O modo como vocês enxergam o mercado brasileiro de alguma forma mudou diante das recentes turbulências?

RL: Continuamos otimistas. Sabemos que a demanda não está tão forte como já foi, mas, mesmo assim, é possível obter resultados. Prova disso é que, em dezembro, lançamos um projeto com a You,Inc em São Paulo [um residencial na Vila Mariana] e vendemos 50% das unidades logo de cara.

GRI: Além dos residenciais, os planos de vocês englobam outros segmentos?

RL: É difícil atingir nossa meta de TIR [Taxa Interna de Retorno] com produtos para geração de renda. Então, a maioria das coisas que fazemos é mesmo focada em residencial para venda.

De toda forma, estamos estudando, por exemplo, um terreno para galpões perto de Guarulhos. No caso de escritórios, realizamos um retrofit no Rio de Janeiro com bom retorno, mas não é simples encontrar projetos assim que façam sentido. Os bons prédios de escritórios ainda estão caros. Levamos um pronto, vazio e com possibilidade de ser alugado para a análise de investidores nos Estados Unidos. As premissas eram razoáveis: TIR de 18% e yield de 11% ou 12%. No entanto, para os estrangeiros, isso não parece interessante o suficiente para compensar o risco que estão percebendo agora.

GRI: Neste momento, qual seria a TIR ideal?

RL: Para nós, seria de 30%. Acreditamos que os negócios existem; porém, se não pudermos encontrar esse tipo de retorno, não há pressão para gastar o dinheiro. Dá para ter paciência e seguir avaliando oportunidades. | REAL ESTATE | 29

GRI: Identificaram alguma brecha inexplorada no presente quadro?

se sentir mais confortáveis. Acreditamos em diversificação.

RL: Uma forma de capitalizar que encontramos neste cenário de dificuldade é comprar cotas em FIIs [Fundos de Investimento Imobiliário]. Há investidores pessoas físicas que estão recebendo 7% ou 8% com um prédio 50% vazio. Como essa renda não é competitiva em relação à taxa básica de juros de 14%, eles querem sair do negócio. Já nós, com os preços pelos quais podemos comprar essas ações agora, temos como projetar uma volta do mercado em dois ou três anos com um cap rate razoável no futuro.

GRI: Isso já tem ocorrido na prática?

GRI: No seu contato com investidores estrangeiros, o que detecta hoje a respeito da percepção deles sobre o Brasil?

novo fundo ao Brasil.

RL: A maioria dos investidores não sente pressão para tomar uma decisão agora. Eles querem entender o que estamos fazendo, onde estão as oportunidades e preferem esperar até o terceiro ou o quarto trimestre para ter mais visibilidade do que vai ocorrer. Uma das nossas alternativas é que também temos investimentos em outros países latino-americanos, como Peru, Colômbia, México, Uruguai e Costa Rica. Também estamos avaliando voltar ao Chile. Esses países não estão crescendo 5% ou 6% ao ano, mas se expandem na casa de 2% ou 3%. Os sistemas bancários são muito saudáveis, existe financiamento e há a mesma característica de público, bônus demográfico e formação de famílias em velocidade até cinco vezes maior do que a capacidade da indústria de construir casas.

GRI: Comparando esses países com o Brasil, a grande diferença é o risco político?

RL: Eles têm o mesmo tipo de dinâmica e oportunidades, mas sem o risco político e a crise do Brasil hoje. Se os investidores demonstram receio em relação ao Brasil agora, podemos oferecer, alternativamente, os países da região Andina e o México, com a possibilidade de investir aqui depois, quando passarem a 30 |

| REAL ESTATE

RL: Ainda não; porém, avaliamos que é viável escutar o que os investidores querem e oferecer estratégias distintas, conforme os diferentes apetites para riscos. Mas há alguns que só querem o Brasil, já que a escala aqui realmente é muito atrativa e não existe nos outros países.

“Nosso target é destinar 40% do Historicamente, o País representou entre 55% e 60% do total.”

GRI: Qual é a influência que a desvalorização do real tem tido sobre a tomada de decisão dos investidores?

RL: Relativamente, o real está barato e isso é algo bom para tentar convencer os investidores. Por outro lado, as incertezas com as mudanças no País ainda assustam um pouco. Os investidores também acham que o câmbio tende a continuar favorável até o final do ano e, por isso, é mais conservador esperar.

GRI: A Paladin está fazendo a captação de seu quinto fundo para a América Latina. Como avalia essa trajetória ao longo dos anos no que diz respeito especificamente ao Brasil?

RL: Quando começamos nosso primeiro fundo em 1998, não possuíamos escritório local. Fizemos investimentos bons, mas também cometemos alguns erros. No segundo fundo, o percentual de acertos melhorou e assim sucessivamente. Após 18 anos, aprendemos muitas lições e agora podemos aplicá-las. A qualidade dos nossos parceiros sempre

está melhorando. A cada novo fundo, mantemos os bons e não repetimos os negócios com os que não funcionaram muito bem. Com isso, nossa necessidade de novos parceiros está diminuindo.

Com Abrão Muszkat, da You,Inc, por exemplo, já estamos na quinta joint venture, pois temos a mesma forma de avaliar riscos e buscar oportunidades.

GRI: Qual é a participação do País no total de negócios da Paladin hoje?

RL: Nosso target é destinar cerca de 40% do novo fundo ao Brasil. Historicamente, o País representou entre 55% e 60% do total. A distribuição mudou por causa do cenário e do apetite do investidor.

GRI: Os investimentos devem ficar concentrados no eixo Rio-São Paulo ou atingir também outras regiões?

RL: Recentemente, compramos um terreno em Porto Alegre e temos planos também em Belo Horizonte. Todavia, o foco maior está em São Paulo e Rio. Acreditamos que a demanda, o financiamento, tudo isso é mais claro dentro das grandes cidades.

GRI: Quais são as suas expectativas para o Brasil no longo prazo?

RL: Avalio que as mudanças de que o País precisa vão acontecer. Retomar o crescimento de 4% a 5% ao ano que vimos no passado vai ser difícil, mas, ainda que seja menor, a questão demográfica que existe aqui vai continuar para os próximos 15 a 20 anos. As oportunidades ainda vão existir. As transformações necessárias não vão acontecer neste governo; porém, com o enfrentamento dos problemas que há agora, incluindo o combate à corrupção, o resultado vai ser um sistema muito melhor. Entendo também que o Brasil vai estar mais preparado para uma nova onda de crescimento, mais sustentável do que aquela apenas baseada no preço de commodities. Estamos aqui para o longo prazo e entendemos que os mercados são cíclicos.

ENCONTRE NOVAS OPORTUNIDADES. ENCONTRE NOVOS CLIENTES

O Aurora Shopping será o novo centro de compras, serviços, lazer e entretenimento de Londrina, a segunda maior cidade do Paraná. Localizado na Gleba Palhano, bairro com grande concentração das classes A e B, alta densidade de domicílios verticais e centros empresariais, o Aurora Shopping está situado na região com a maior renda per capita da cidade.

INAUGURAÇÃO ABRIL/2016

Londrina - PR

• 18.270 m2 de ABL; • 160 lojas satélites; • 2 lojas âncoras; • 8 megalojas; • Supermercado; • 3 restaurantes;

• Espaço para entretenimento infantil e adolescente; • Centro de convenções e eventos para até 500 pessoas; • 1000 vagas estacionamento cobertas;

• Universidades próximas ao Shopping com aproximadamente 20 mil alunos matriculados.

• 5 salas de cinema; • 17 fast foods;

Empreendedor:

Planejamento e Comercialização:

A G E N T E S E E N C O N T R A AQ U I w w w. a u r o r a s h o p p i n g . c o m . b r

Av. Ayr ton Senna da Silva, 400

| Gleba Palhano | Londrina-PR

| (43) 3372-7400 | contato@aurorashopping.com.br

Divulgação Alphaville

Loteamentos & Comunidades Planejadas

Prova de fogo Desenvolvedores urbanos se dizem prontos para lançar empreendimentos em 2016. Conheça suas apostas para este momento turbulento

Alphaville Uberlândia 2, lançamento mais recente da Alphaville Urbanismo

D

Mario Miranda Filho

iante de um cenário político-econômico que colocou boa parte do setor imobiliário em compasso de espera, com a determinação de reduzir estoques e aguardar que o futuro se delineie de forma mais precisa, encontrar um segmento em que a maioria dos players sinaliza uma postura mais ativa chama a atenção. Estamos falando do mercado de loteamentos.

Sondagens junto a dezenas de desenvolvedores urbanos nos meses de novembro e dezembro indicaram que quase todos pretendem lançar empreendimentos em 2016, ainda que com cautela. A decisão de tirar do papel novos projetos mesmo no atual ambiente se apoia sobretudo na percepção de que o Brasil continua com um amplo déficit de habitações a preencher.

Também estimula o ânimo dos empreendedores o fato de que, em comparação com países desenvolvidos, aqui as cidades seguem ocupando uma fatia tímida do território.

Portanto, é de se esperar que, pouco a pouco, aconteça um avanço em termos de desenvolvimento urbano organizado, notadamente em regiões do interior.

Por outro lado, ninguém tapa os olhos em relação ao momento delicado que vivemos. O consumidor está mais arredio, avesso a endividamento de longo prazo e exigente.

Consequentemente, a velocidade de comercialização dos lotes caiu. Vender um lançamento todo num fim de semana faz parte de um contexto que ficou para trás.

Sondagens durante rodada de discussão com loteadores no Brazil GRI 2015 e por meio de entrevistas

Obter êxito nos empreendimentos agora exige esforço redobrado: estudar profundamente a demanda antes de tomar qualquer decisão e moldar os projetos milimetricamente a ela, aumentar o rigor na gestão, otimizar ao máximo os custos e flexibilizar as condições de pagamento.

Ao que tudo indica, o cliente agora é quem compra para morar, muito mais do que quem o faz para investir.

Conheça quais são os planos de alguns loteadores, de variados portes e regiões de atuação, para 2016:

Alphaville Urbanismo

Por Guilherme de Puppi e Silva, diretor financeiro e de Relações com Investidores

“Assim como nos últimos anos, vamos lançar empreendimentos em 2016. Em 2015, fizemos lançamentos com resultados satisfatórios de comercialização em São Paulo, Goiás, Tocantins, Rio Grande do Sul e Ceará. Para 2016, pretendemos manter o método de trabalho: disciplina nos lançamentos, investimentos em parcerias locais e prospecção de mais áreas pelo País.

Nosso objetivo é continuar lançando em todas as regiões.

Projetos de loteamentos dependem de várias questões burocráticas e podem levar mais tempo do que o espera-

Guilherme de Puppi e Silva

do. Por isso, trabalhamos simultaneamente com diversos planos. Dentre eles, provavelmente vamos ter lançamentos no Ceará e em Goiás. São novas fases de dois núcleos urbanos inspirados no que já existe na Grande São Paulo.

Os novos empreendimentos são residenciais Alphaville (lotes de em média 450 m²) e Terras Alpha (em média 330 m²). O público, em geral, pertence às chamadas classes A e B. Também vamos lançar lotes comerciais integrados aos residenciais para servir à conveniência futura dos clientes.”

Leste Real Estate

Por Otair Guimarães, diretor

“Para 2016, temos lançamentos previstos em Campinas, Ribeirão Preto, Itupeva e Valinhos. Três áreas já estão aprovadas e uma, em fase final de liberação. Destaco dois condomínios fechados focados em classe média (Valinhos e Ribeirão Preto) com terrenos de 360 m² a 500 m² que distribuímos em duas fases de cerca de 250 lotes, e um popular (Campinas) com 1,4 mil lotes de 126 m² que pretendemos vender muito rápido.

Acredito nesse mercado, mesmo a curto prazo e com o cenário de ponta-cabeça. Ainda há uma demanda muito boa. Econômico pequeno hoje, abaixo de 200 m², onde se fizer se consegue vender bem. O problema é que há algumas cidades travadas em 250 m² ou 300 m². Entendo que deveriam ser oferecidos lotes menores e tentar adequar o produto às crises.

Na minha avaliação, 2016 vai ser um ano difícil. Vamos ter | REAL ESTATE | 33

de trabalhar mais a comercialização. Se fazíamos previsão de vender em um ano, vamos precisar estender para dois.

Vai ser necessário ter mais consciência nos lançamentos e nos reinventar a cada dia. Também estamos olhando poucos produtos. A regra é procurar a melhor área. Antes até se arriscava levar uma infraestrutura grande a 2 ou 3 km de distância. Hoje não cabe no preço.”

Entreverdes Urbanismo

Por Geraldo Lopes Vieira Neto, diretor Geraldo Lopes Vieira Neto

Imagens: Mario Miranda Filho

“Tínhamos um lançamento para o ano passado que não conseguimos aprovar. Para 2016, estão programados três lançamentos, incluindo esse de 2015. Vamos ter um empreendimento bem econômico em Campinas, um de médio padrão também na cidade e outro médio alto na região da Granja Viana.

Estamos animados, obviamente respeitadas as condições do mercado. Não mudamos nosso planejamento de lançamento por conta da crise. Simplesmente vamos adequar a estratégia comercial no momento em que formos lançar. Por exemplo, muitas empresas têm optado por dividir um loteamento em duas fases comerciais. Este é um dos artifícios que podemos usar.

A crise está tirando empregos e reduzindo a movimentação da economia. No entanto, quem tinha dinheiro guardado continua com ele. O que as pessoas precisam é ser estimuladas a consumir num período em que o mau humor impera.”

Scopel

Por Eduardo Scopel, diretor

“Para 2016, temos dois a três loteamentos populares para lançar. São pequenos, nada de 2 mil unidades, e estamos mirando praças que não têm impacto de Petrobras, Lava Jato etc.

Não estamos prevendo nenhum lançamento de classe média e classe alta. Não é um ano propício para esse perfil, que exige uma cautela bem maior. Por essa razão, apesar de termos dois projetos de classe média na empresa, decidimos não acelerá-los para aprovação a fim de não começar a incorrer em prazos.”

Imobi Desenvolvimento Urbano

Por Roberto Lins Filho, diretor-presidente

“Percebo 2015 como um ano difícil, mas para 2016 temos algumas programações de lançamentos na área metropolitana de Recife e em outras cidades-polo também na região Nordeste. Vamos fazer entre quatro e oito loteamentos.

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| REAL ESTATE

Roberto Lins Filho

No caso dos empreendimentos fechados, os terrenos são de cerca de 200 m², voltados às classes B e B+. Nossa ideia é dividir os lançamentos em duas ou três etapas com 200 a 250 lotes, ao passo que antes chegavam a 400.”

D&Z Urbaniza

Por Douglas Duarte, diretor

“Já estamos com alguns projetos bem formatados, aprovações prontas, matrícula no registro de imóveis saindo e achamos por bem lançá-los. Para 2016, vão ser dois empreendimentos populares, mas com uma qualidade um pouco melhor.

Acredito que não vamos ter problemas porque os projetos na região em que atuamos, Sul de Santa Catarina e Norte do Rio Grande do Sul, estão sendo bem aceitos.

Nossa aposta neste momento é em empreendimentos menores, com até 400 lotes.”

GRI Loteamentos

Este segmento fundamental do mercado de real estate vai estar em perspectiva no GRI Loteamentos & Comunidades Planejadas 2016, marcado para 27 e 28 de abril em São Paulo. Mais informações podem ser obtidas com Rafael Pontes pelo e-mail rafael.pontes@griclub.org

ACONTECE NO GRI

Café de Loteamentos O GRI Club reuniu um grupo de aproximadamente 40 players do setor de Loteamentos para um café da manhã em 09 de dezembro em São Paulo. Na pauta, o atual momento do mercado.

Estiveram presentes ao encontro, entre outros nomes, Guilherme de Puppi e Silva (Alphaville Urbanismo), Eduardo Scopel (Scopel), Roberto Lins Filho (Imobi), Geraldo Lopes Vieira Neto (Entreverdes), Otair Guimarães (Leste Real Estate) e Alexandre Azevedo (VTO Polos Empresariais).

Guilherme de Puppi e Silva, Geraldo Vieira e Sidnei Cosme (CCDI)

Eduardo Scopel

Gloria Amorim (Geocontexto)

Maurício Ribeiro e Irapuã Dantas (CCI) Roberto Lins Filho

Imagens desta seção: Mario Miranda Filho

Guilherme de Puppi e Silva, Marcos Kahtalian (Brain) e André Sampaio (NeoCasa)

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LEGAL

O mercado imobiliário e a CVM Rodrigo Bicalho

s negócios imobiliários e o mercado de capitais viviam há alguns anos no Brasil praticamente em mundos diferentes, sem qualquer comunicação, devido às suas características bastante distintas. Aos poucos, com a evolução do mercado e a busca por novas alternativas de funding, foram criadas estruturas que permitiram sua fusão, tais como os fundos de investimento imobiliário (FII), os certificados de recebíveis imobiliários (CRI), as cédulas de crédito imobiliário (CCI) e outros papéis.

Estes produtos, após enfrentarem momentos difíceis por diferentes razões, obtiveram amplo desenvolvimento e aceitação.

Mais recentemente, outras formas de investimento imobiliário passaram a ser consideradas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) como contratos de investimento coletivo, sujeitas, portanto, a registro da oferta ou ao processo de dispensa de registro. O foco passou a estar nos condo-hotéis, estruturados tanto na forma de incorporação imobiliária quanto em cotas de participação.

Este posicionamento surpreendeu o mercado, fazendo com que empreendedores e operadores hoteleiros tivessem que adequar seus produtos às exigências regulatórias, voltadas tipicamente para valores mobiliários.

Com o intuito de melhor regular a dispensa de registro dos condo-hotéis, a CVM publicou a Deliberação 734/2015, que reconheceu a maior segurança nos produtos em que há incorporação imobiliária e o investidor adquire um imóvel, com matrícula própria. Entretanto, algumas exigências contidas na Deliberação parecem excessivas, como a obrigação de investimento mínimo de R$ 300 mil ou demonstração, pelo adquirente, de deter patrimônio mínimo de R$ 1 milhão. A CVM, segundo anunciado, deve colocar em audiência pública, neste primeiro semestre de 2016, Instrução específica para este mercado.

Mais recentemente, uma incorporadora paulista promoveu a captação de recursos por meio de operação de crowdfunding na internet. A iniciativa precisou também de autorização da CVM, por se tratar de contrato de investimento coletivo. Esse tipo de captação, com dispensa de registro, é restrito a R$ 2,4 milhões a cada doze meses, mas sem dúvida exemplifica que novos mecanismos de financiamento estão sendo buscados.

Divulgação

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Com o propósito de atender às variantes do mercado, algumas empresas cogitam oferta de venda pulverizada de escritórios já equipados, destinados a locação, com renda voltada para o adquirente. Em uma versão moderna dos flats, são criados produtos semelhantes, para locação residencial ou por temporada. Também estão sendo estruturados consultórios, clínicas de saúde, casas de repouso. Muitos desses produtos podem caracterizar valor mobiliário, sujeito à prévia análise pela CVM. O dinamismo do mercado e as restrições de crédito estão empurrando o setor imobiliário para captação de recursos por meio de investimentos coletivos, entrando na alçada de competência da CVM. De maneira geral, empreendedores, corretores, publicitários e outros agentes não estão afeitos às exigências e aos rigores normativos, o que tem causado conflitos e imposição de penalidades. É preciso ter ciência de que a oferta de produtos considerados valores mobiliários importa em cumprimento de regras estritas, não apenas no lançamento, mas também na fase de gestão do investimento, posterior à produção.

Por sua vez, é importante que a CVM incremente seus esforços no sentido de compreender as características próprias dos produtos imobiliários e a segurança maior que um imóvel traz ao investidor, especialmente quando comparado à volatilidade de um investimento não lastreado em bens imóveis.

Rodrigo Bicalho é advogado especializado em Direito Imobiliário e sócio do escritório Bicalho e Mollica Advogados Informações para coluna Legal: legal@griclub.org O conteúdo deste artigo é de responsabilidade do autor e não representa necessariamente a opinião da revista.

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Rolando Mifano Presidente do Conselho de Administração da São Carlos Empreendimentos

“Devemos ter um 2016 melhor do que 2015. O pior já passou”

Divulgação São Carlos

Leader’s Opinion / escritórios

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onservador, garimpeiro de boas oportunidades e um executivo preocupado em blindar os negócios das oscilações da economia. Assim poderíamos definir Rolando Mifano, presidente do Conselho de Administração da São Carlos Empreendimentos.

O homem que esteve à frente da gestão da companhia por mais de uma década, período em que ocupou a cadeira de CEO, contempla o País neste início de 2016 com um ar confiante. Nesta entrevista à GRI Magazine, diz acreditar que o pior já passou e chama a atenção para a possibilidade de transações de grande vulto no mercado ao longo deste ano. Acompanhe:

GRI Magazine: Após um 2015 turbulento, na sua avaliação, como deve ficar o cenário político-econômico brasileiro em 2016? Dá para dizer que o pior já passou?

Rolando Mifano: Esta não é a primeira crise que presencio e não vai durar mais do que as outras. Acho, sim, que o pior já foi. A calmaria de dezembro, janeiro e fevereiro vai ressuscitar um pouco o ânimo e qualquer boa notícia que vier muda o apetite do investidor, mesmo que leve certo tempo para se concretizar. Então, devemos ter um 2016 melhor do que foi 2015, se bem que a tendência é de evolução mais no final do ano. Em 2017, com certeza, vamos estar navegando em outros tipos de mares.

GRI: Qual a sua visão especificamente com relação ao setor imobiliário?

RM: Geralmente, o setor é o primeiro a acusar o golpe de problemas econômicos e o último a sair. Sentimos já no final de 2014 que o quadro ia se complicar muito e temos assistido às empresas tentando trabalhar no meio dessa onda toda. Mesmo com a experiência que possuo, não

consigo dizer o que é preciso fazer para superar essa adversidade; porém, uma coisa falo: sei o que não deve ser feito.

GRI: E o que não deve ser feito?

RM: Principalmente, tomar muitos riscos em novos negócios sem calculá-los corretamente. Na área imobiliária, é necessário ser muito conservador, pois, quando se comete um erro, não dá para recuperá-lo rapidamente. O ciclo é muito longo. Portanto, é mortal. Vemos, por exemplo, que muitas companhias estão com problemas porque se endividaram em dólar. Na São Carlos, não temos nenhuma dívida na moeda americana e só efetivamos uma transação se realmente percebemos que vai dar resultado no futuro. Fazer negócio para aparecer bem na foto não é conosco.

GRI: Qual a sua expectativa para a São Carlos em 2016?

RM: No ano passado, os resultados foram muito bons, mesmo no meio dessa tempestade. Em 2016, prevemos também uma melhoria. A administração da São Carlos sempre se deu de jeito conservador. Minha grande preocupação era protegê-la de crises e isso se faz com ativos muito bons, os melhores do mercado, e locatários excelentes, normalmente grandes empresas com as quais estabelecemos contratos de longo prazo.

Sei que não podemos blindar a companhia 100% em relação à economia, mas, pelo menos, se aparecerem efeitos negativos, ela vai ser uma das últimas a sofrer.

GRI: Você assumiu a São Carlos no final da década de 1990, numa fase decisiva, em que a empresa definiu o modelo de negócio que adota até hoje. Como foi a sua participação na elaboração dessa estratégia?

RM: A São Carlos era uma empresa das Lojas Americanas que tinha um objetivo diferente: fazer shopping centers em cidades pequenas para

criar mercado para a rede entrar. As coisas não caminharam como o imaginado e as Americanas estavam vivendo uma reestruturação. A rede tinha muitos ativos, alguns muito bons.

Fui, então, convidado para criar uma companhia pautada em receitas de locação e 100% profissionalizada e começamos pela São Carlos, que era pequenininha. Foi feito um drop down dos imóveis das Americanas na São Carlos e depois realizamos contratos de locação desses ativos com a rede, que passou a nos pagar aluguel. Na sequência, mudamos nossa sede para São Paulo e estabelecemos com as Americanas apenas um relacionamento locador-locatário. Por fim, para que trabalhássemos de forma totalmente independente, era preciso que a São Carlos não estivesse mais debaixo das Americanas. Isso exigiu que nos tornássemos também uma empresa listada em Bolsa.

GRI: Por que foi feita a opção de a companhia se concentrar em escritórios?

RM: Aconteceu naturalmente. Percebemos que lojas de rua são algo complicado e fomos abandonando os centros de distribuição que tínhamos pela dificuldade de aumentar a receita. O nicho que encontramos foi o de escritórios. Surfamos muito a onda de desmobilização de grandes empresas e fomos um dos pioneiros na compra de prédios antigos bem localizados para reformá-los, deixando-os novos.

O primeiro em que fizemos isso foi o Centro Empresarial Botafogo, no Rio de Janeiro. Conseguimos, por exemplo, aprovar um heliponto que não existia. Também resolvemos problemas de documentação.

GRI: Entraves em termos de registros legais ainda são uma constante nas negociações?

RM: São esses problemas que deixam os investidores com o pé atrás.

Vemos que muitos imóveis no mercado não são negociados exatamente por esse tipo de questão. Então, compramos, obviamente a um preço | REAL ESTATE | 39

bom, e vamos resolvendo as dificuldades. Mas há casos em que não conseguimos adquirir por conta de briga entre sócios ou documentação ruim, anterior ao atual proprietário, o que coloca em risco a propriedade.

GRI: Neste instante de baixa do ciclo, se analisarmos os valores que estão sendo praticados no mercado de escritórios, acredita que já chegamos ao piso ou ainda pode haver um ajuste maior?

RM: Se falarmos em locação, creio que o mercado já se estabilizou. Não piora mais. Para compra e venda, tudo depende da situação financeira do vendedor, se ele foi muito afetado pela crise ou não. É uma questão de oportunidade. Hoje estamos num mercado com muitos investidores que vieram em dólar, têm uma bala grande na agulha, mas não conseguem imóvel ao preço que achavam que encontrariam. O retorno vai ser em real e eles vão ter de devolver em dólar; então, querem comprar com uma rentabilidade maior para se garantir nesse aspecto. Essa é a situação atual e não deve se modificar durante este ano. A questão é garimpar realmente, gastar sola de sapato e achar uma oportunidade boa.

GRI: Uma das principais estratégias da São Carlos é trabalhar para reduzir o valor do condomínio dos edifícios. Qual o peso desse tipo de ação para a lucratividade do negócio?

RM: Fazemos isso porque, quanto menos condomínio o locatário desembolsar, mais aluguel pode nos pagar, uma vez que a conta dele abrange condomínio mais aluguel.

Condomínio, para nós, é reembolso de despesa. Aluguel, por sua vez, é receita. Outro ponto importante é que as melhorias no prédio acabam atraindo outro tipo de locatário. Mas, é importante salientar: quando pegamos um prédio para administrar ou o adquirimos, temos de possuir a maioria no condomínio ou nem entramos.

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Já imaginou o que ocorre de briga numa reunião de condomínio em que se vai decidir a reforma do elevador?

“Há muitos investidores analisando oportunidades e não vão ser de R$ 10 milhões ou R$ 20 milhões, mas sim coisa grande” GRI: No segmento de escritórios, observou-se no mercado recentemente um forte movimento de flight to quality, com locatários se beneficiando de descontos e allowances concedidos por locadores para driblar a vacância.

Como você vê esse quadro?

RM: Analisamos todas as pesquisas do mercado e vimos que, em 2015, aconteceu a maior absorção bruta de metros quadrados do mercado de escritórios. Já havia ocorrido algo assim em 2002; porém, menos intensamente. O ponto é que, em 2015, foram colocados no mercado muito mais metros quadrados do que em outros anos e isso reforçou a dinâmica. De todo modo, há um lado positivo. Para nós, esses prédios que estão ficando vagos são um produto que, no futuro, podemos vir a comprar e ‘retrofitar’.

GRI: Imagina que vão ser necessários novos descontos nas renovações para que esses locatários se mantenham nos imóveis?

RM: Não acredito que isso aconteça porque, para fazer uma revisional num contrato, é preciso que se passem três anos. Até lá, vai estar ocorrendo exatamente o contrário, ou seja, um conjunto de renegociações para cima.

GRI: Como tem se portado a vacância no portfólio de vocês?

RM: Nossa vacância é a menor do mercado por trabalharmos com imóveis de um perfil alto.

GRI: Não houve mudanças no cenário atual?

RM: Aumentou um pouquinho, mas não nos atingiu muito. Nosso locatário entra no imóvel e gasta uma fortuna para se instalar. Ele vai pensar duas vezes antes de se mudar. É claro que vai querer pedir um desconto. Isso é normal. Da mesma maneira que em 2009 e 2010 pudemos aumentar valores, agora é a vez deles. Contudo, em três anos, isso muda. O mercado não vai ficar parado como está.

GRI: Na sua opinião, devemos ver transações importantes no mercado ao longo de 2016?

RM: Se houver negócios, vão ser significativos. Há muitos investidores analisando oportunidades e não vão ser de R$ 10 milhões ou R$ 20 milhões, mas sim coisa grande. Isso porque o trabalho que dá para se adquirir um imóvel de R$ 10 milhões é o mesmo que para um de R$ 200 milhões. Ninguém vai estudar um predinho de R$ 10 milhões, a não ser que haja vários de desse tamanho.

GRI: Para a São Carlos, pode ser um ano de transações significativas?

RM: Importantes.

GRI Escritórios Mais temas de grande relevância para o mercado de escritórios vão estar em foco no GRI Escritórios 2016, em 29 de junho em São Paulo. Informações sobre o evento podem ser obtidas com Talita Quirino pelo e-mail talita.quirino@griclub.org

Composição de imagens vectorstock

Industrial & logística

Visão comparativa Hardy Milsch (Prologis) analisa semelhanças e diferenças entre o mercado de galpões de Brasil, México e EUA

E

ntender o nível de maturidade de um mercado não é tarefa das mais simples, mas, no geral, comparar diversas realidades ajuda a que se chegue a uma avaliação realista.

Seguindo essa linha de raciocínio, a GRI Magazine convocou um profissional com larga experiência no setor de logística e industrial nas duas maiores economias da América Latina – Brasil e México – e nos Estados Unidos. Sua missão: examinar a fundo os três cenários e identificar similaridades, diferenças e questões que podem servir de inspiração para a evolução do segmento no País.

Filho de alemão e mexicana e americano por nascimento, Hardy Milsch é, há dois anos e meio, country manager da Prologis no Brasil. Antes de aportar aqui, passou a maior parte da vida se dividindo entre Estados Unidos e México. E garante: “O Brasil é um mercado diferente”.

Um dos aspectos que justificam a afirmação é o fato de que, ao contrário do que se vê em outras localidades, no País, ainda que os atributos físicos de um galpão tornem viável seu uso tanto para logística quanto para processos industriais, essa dupla função se mostra pouco aplicável na prática.

“Para o nosso produto, não há muita diferença. Um galpão que pode acolher uma operação logística também está apto a receber manufatura leve. Trata-se do mesmo prédio. Ele só

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precisa de mais energia elétrica. Contudo, enquanto o zoneamento no México é compatível com as duas atividades, no Brasil, mesmo que o objetivo seja simplesmente embalar um produto, isso já significa nova categoria e requer outro licenciamento. É um regulamento diferente. Penso que talvez ajudasse se existisse aqui uma maior flexibilidade para abrigar um universo ampliado de potenciais locatários”, analisa.

Geografia e dinâmica da economia Outro ponto que coloca Brasil e México em situações bem distintas é a proximidade geográfica dos Estados Unidos.

Além de serem vizinhos dos americanos, os mexicanos se atrelaram ainda mais à maior potência mundial por meio do Acordo de Livre Comércio da América do Norte (Nafta), implementado na década de 1990. Esses dois elementos têm definido de forma inequívoca a dinâmica da economia e dos negócios mexicanos e, consequentemente, a forma de operação do setor de galpões.

“No México, se pode assinar um contrato em dólares. Os brokers e a maioria dos incorporadores falam inglês. É tudo bem mais parecido com os Estados Unidos. Evidentemente, existe a vantagem geográfica. O México possui 3 mil km de fronteira com os EUA. Contudo, o que mudou o cenário totalmente foi ter firmado o tratado de livre comércio. Hoje,

Já no Brasil, a economia se mostra muito mais voltada ao consumo interno, e é aí que está a galinha dos ovos de ouro para o setor logístico. No que toca ao comércio exterior, a pauta aqui é mais centrada em commodities, que também demandam armazenagem, mas usualmente com menor nível de sofisticação.

“O Brasil tem um enorme mercado interno e empresas nacionais fortes, com produção local, grandes demandas de áreas e uma malha logística muito focada nos centros de consumo. Isso exige outra forma de enxergar o nosso negócio. Aqui, ele é 100% direcionado para as rotas de consumo, não para as de exportação, como se dá no México”, contrapõe o executivo.

Decisões locais Resultado das naturezas distintas das duas economias, o modo de atuação de players logísticos difere também no que tange ao relacionamento com os clientes, inclusive globais.

“No México, diversas multinacionais têm de responder para as áreas de Corporate Real Estate dos Estados Unidos, que conseguem entender bem o mercado mexicano. Muitas das decisões imobiliárias são tomadas no território americano.

Aqui, não é assim. No Brasil, mesmo no caso das multinacionais, várias têm uma área local de real estate que conhece as particularidades do mercado e as decisões ocorrem no País.

Então, sem relacionamento com as diretorias brasileiras, é bem difícil fechar negócio aqui.”

ocorreu no México. A entrada em vigor de leis, como a legislação anticorrupção brasileira, muito parecida com o FCPA [Foreign Corrupt Practices Act], está ajudando o mercado.

Tivemos um crescimento grande com os fundos de investimento imobiliário, que precisariam por natureza de maior transparência e hoje talvez estejam um pouco quietos por conta da situação geral. Entendo que o que aconteceu no México em 15 ou 20 anos está se desdobrando no Brasil em cinco”, opina.

Profissionalização da cadeia Uma dimensão que ainda precisa se desenvolver mais por aqui, conforme Hardy, é a profissionalização da cadeia do setor. “Nos Estados Unidos, posso pegar um diretório de fornecedores e encontrar 50 construtoras preparadas para fazer nosso produto com todas as suas especificações. No México, temos meia dúzia ou oito fornecedores em que confiaríamos. E no Brasil, três construtoras podem dar conta do nosso produto atual”, ilustra.

O apuro se repete em variadas especialidades de fornecimento. “Aqui, encontramos dificuldade para fazer coisas que são mais simples em outras parte do mundo. Por exemplo, é complicado conseguir um fornecedor único de paisagismo para todos os nossos empreendimentos a fim de alavancar volume e reforçar nosso padrão. É possível achar alguém que seja forte em Cajamar, mas que não atua na área da rodovia Castelo Branco. Acontece o mesmo com segurança, manutenção e quase todas as áreas em que estamos tentando desenvolver parceiros”, lastima.

Divulgação Prologis

74% das vendas externas mexicanas vão para os EUA e, a cada dólar que o México exporta, há 40 centavos de conteúdo americano. Esse vai-e-volta é constante e gera oportunidades para empresas como a nossa, já que é preciso galpões para estocar as mercadorias e os insumos. Por isso, percebemos o mercado mexicano como muito interessante”, conta Hardy.

Evolução O líder da Prologis lembra que o México iniciou sua evolução na área de galpões há muitos anos. O processo foi longo e hoje o mercado está bastante institucionalizado.

“Demorou bastante para o México chegar onde está; porém, agora é um mercado dominado pelos players institucionais – alguns multinacionais, mas também mexicanos. Atualmente, existe muito dinheiro lá. O investimento está sendo feito pelas Fibras, que são quase uma réplica dos Reits. Então, há necessidade de transparência, números claros, governança. O México tem avançado muito nesse sentido”, afirma.

O Brasil começou depois; entretanto, a velocidade do progresso tem sido marcante. “Vejo que, no País, está acontecendo uma evolução com ritmo bem mais acelerado do que

Hardy Milsch

Mais serviços

“Nos Estados Unidos, a

de alto padrão já se tornaram praticamente uma commodity, algo que, mais dia, menos dia, tende a se replicar aqui.

Por falar em segurança, está aí mais vantagem da qualidade do uma peculiaridade brasileira que nos coloca como ponto fora da curproduto já se foi.

“No final das contas, nos Estados va. “Nos Estados Unidos, compraUnidos, a vantagem da qualidade mos um terreno dentro de uma área Onde se pode fazer a do produto já se foi. Qualquer conde zoneamento industrial e logístico e colocamos um galpão lá, sem gradiferença é com o serviço” corrente consegue fazer o mesmo. É o padrão do mercado. Então, onde de ou portaria. Ele fica sozinho ali e se pode fazer a diferença é com o serviço. Estamos nessa tudo bem. No México, é preciso um pouco mais de seguevolução ainda no Brasil. Aqui, até agora, é possível estar na rança. Normalmente, instalamos uma grade no perímetro do dianteira da qualidade, mas isso não vai durar para sempre. empreendimento e uma portaria para registrar quem entra e São as mesmas três construtoras trabalhando para todos. sai. No Brasil, o nível de segurança é ainda maior. Não temos Essa vantagem vai se tornar menor. Portanto, temos de nos nenhuma parte do mundo com a segurança requerida aqui esforçar cada vez mais na parte de serviços, oferecendo solupara os empreendimentos”, detalha Hardy. ções para os clientes”, indica.

Não é tudo. O pacote de cortesias – as chamadas amenities – oferecido aqui para beneficiar os funcionários dos locatários está cada vez mais amplo, pois, do contrário, é necessário GRI Industrial & Logística que saiam dos empreendimentos para realizar uma série de atividades, a começar de tomar um simples cafezinho. “NosNovos temas fundamentais para o setor de galpões so produto no Brasil é super sofisticado quando comparado vão estar em debate no GRI Industrial & Logística ao que fazemos no México e nos EUA”, diz. em 30 de junho na capital paulista. Mais informações podem ser obtidas com Talita Quirino pelo e-mail E dos Estados Unidos vem um recado claro. Lá, os galpões talita.quirino@griclub.org

Leader’s Opinion

Claudio Bruni A estratégia da BR Properties para enfrentar as turbulências do mercado POR GIOVANNA CARNIO

Niels Andreas Glogowski

Diretor presidente da BR Properties

Q

ue caminho trilhar num momento de grande incerteza, em que a maior parte dos players aguarda os próximos capítulos da cena política para entender os rumos da econômica? Na BR Properties, depois de dois anos intensos, nos quais se desfez de bilhões de reais em ativos imobiliários e distribuiu dividendos acima da média do mercado, o mote agora é reduzir o pagamento de juros.

Em entrevista à GRI Magazine, Claudio Bruni, diretor presidente da companhia, detalha essa estratégia e os porquês das decisões tomadas. Ele também responde a perguntas sensíveis, relacionadas à saída de André Esteves da presidência do conselho e à notícia de que a GP Investimentos pretende fazer uma OPA (oferta pública de aquisição de ações) para comprar fatia significativa do capital da empresa. Acompanhe:

GRI Magazine: Como está sendo este início de ano para a BR Properties?

Claudio Bruni: Corrido. Em 2014, vendemos R$ 3 bilhões de ativos e, em 2015, mais R$ 3 bilhões. Estamos agora gerindo a companhia num cenário um pouco diferente, de juros altos, custo de dívida elevado e mercado retraído para investidores estrangeiros, mas sempre com a ideia de promover ganho para os acionistas. Se esse ganho significa devolver uma parcela muito expressiva do capital que recebemos, é o que fazemos. Por isso, pagamos, entre 2014 e 2015, quase R$ 8,50 de dividendo por ação, o que nos colocou na posição de maior pagadora de dividendos nos dois anos. Há os ciclos de investimento, maturação, devolução do dinheiro para o acionista, investimento de novo na baixa e crescimento. Ainda não estamos vendo a baixa. Achamos que não chegamos a esse ponto.

GRI: Prevê um aprofundamento da deterioração do cenário, então?

CB: Pode ser. As coisas no Brasil fica-

ram muito complicadas. O governo novamente se rendeu, e cada governo se rende de um jeito diferente. Este sucumbiu à expectativa populista e agora está vindo a conta a pagar, não só do lado econômico, mas, principalmente, com uma desorganização política tão grande que piora a crise econômica tremendamente. Esse é o maior responsável por olharmos lá na frente e imaginarmos que as taxas de juros e a inflação ainda vão ficar mais altas.

Tínhamos um ministro da Fazenda cortando gastos. Aí vem outro, no mesmo governo, diz que está estudando subsídios seletivos e logo depois desmente.

Essa situação toda gera incerteza. Era uma crise para durar um ano, enquanto a situação se rearrumava, e agora a perspectiva é de talvez mais três antes de uma solução política mais séria.

“Este é um ano para reduzir o que pagamos de juros. Quando o mercado voltar, como temos endividamento baixo, conseguimos levantar tudo de novo” GRI: Esse quadro desanima?

CB: O mercado imobiliário de renda ainda está na sua infância no Brasil. Há muitos instrumentos financeiros interessantes para trabalhar que nem começamos a usar e temos poucos grandes projetos integrados de escritórios, varejo e serviços. As estruturas de financiamento vinham bem até 2012; porém, isso se perdeu. É uma pena estarmos vivendo esse ciclo tão longo.

Ele pode não terminar em 2017 como achávamos, se estender até 2019 ou 2020, mas uma hora finda e aí o mercado volta com uma força muito grande.

Seguimos acreditando em todos os segmentos em que investimos, basica-

mente edifícios de escritório e centros de distribuição e logística.

GRI: Pela sua experiência, essa crise é muito diferente das anteriores?

CB: Em tese, esta é mais fácil de resolver porque o problema é 100% interno.

Se for solucionado, a tendência é crescermos mais rápido do que nas turbulências passadas. O mundo está muito mais disponível para colocar dinheiro aqui do que das outras vezes.

GRI: Quais as metas da BR Properties para este ano?

CB: Nosso plano, dentro do propósito de geração de resultado para o acionista, é diminuir o endividamento.

Continuamos olhando oportunidades de compra, aquisições com troca de ações, fusão e busca de ineficiências, mas é muito mais difícil fazer isso no mercado hoje. Não acho que vamos efetivar nenhuma venda significativa de ativos. Creio que o que tínhamos de realizar nesse sentido já aconteceu.

Este é um ano de redução de custos e, para nós, a redução de custos principal está em diminuir o que pagamos de juros. Fizemos um caixa significativo para poder colocar isso em prática. Na hora em que o mercado voltar, por termos um nível de endividamento extremamente baixo, conseguimos levantar tudo de novo e retornar. Hoje vamos continuar olhando. Mantivemos ativos de excelente qualidade, nos concentramos mais em São Paulo e Rio, onde o risco é menor, e vamos viver esse ciclo.

GRI: Para onde convergem essas oportunidades de compra que estão analisando?

CB: Os segmentos de que continuamos gostando muito são escritórios nas regiões centrais e galpões e centros de distribuição próximos aos grandes centros, ou seja, a até 150 km de São Paulo e 50 km do Rio. Contudo, como nosso modelo é de uso de capital próprio mais dívida, e ela está muito cara, não esperamos fazer nenhuma aquisição grandiosa neste ano. | REAL ESTATE | 47

GRI: O exterior de alguma forma entra no radar de vocês?

CB: Já olhamos para fora. Entretanto, percebemos que há gente local tão boa que não teríamos vantagem competitiva nenhuma. Aqui temos.

Além disso, existe muita coisa a se realizar no Brasil. No auge da BR Properties em termos de ativos, em 2012, detínhamos pouco menos de 4% do mercado de propriedades em que queríamos investir. Então, por que fazer um edifício de escritórios no exterior, ficar sujeito a situações que não conhecemos e competir com desenvolvedores locais, quando o máximo que somamos de market share aqui foi esse?

GRI: No segmento de escritórios, tem sido marcante nos últimos tempos um movimento de flight to quality de empresas, estimulado por descontos ou allowances oferecidos pelos locadores. Qual a sua opinião sobre esse tema?

Divulgação BR Properties

CB: Efetivamente isso aconteceu e esta não foi a primeira vez. O bom disso tudo é que, depois que uma companhia se muda para um prédio

de qualidade muito mais alta, a não ser que esteja numa situação econômica muito ruim, ela não volta atrás.

Hoje a regra do jogo é esta: ocupar.

Lá na frente, com o mercado voltando, se renegociam com o locatário condições razoáveis. Todos os investidores profissionais em imóveis de renda têm essa capacidade e essa visão e, ajudados pela legislação brasileira, que é bastante inteligente, ficam muito mais à vontade para negociar os valores tanto para cima como para baixo.

GRI: Em entrevista recente, você afirmou que acredita em um novo ciclo de alta do mercado de locação de escritórios de alto padrão a partir de 2018...

CB: Naturalmente, seria. O que estamos vendo é que os proprietários de imóveis reduziram os preços de locação e a ocupação aconteceu.

Com essa ocupação e muito pouca coisa nova sendo entregue, começa a haver uma diminuição da oferta disponível e, consequentemente, surge uma possibilidade de aumento do preço de locação nas revisionais. Os imóveis locados em 2015 em situa-

Torres Ventura, no Rio de Janeiro, um dos destaques do portfólio da BR Properties

ção de preço deprimido vão chegar a um momento de revisional em 2018 e acho que aí vamos passar a ver ganhos reais novamente. Mas isso tudo depende de a situação política ser consertada.

GRI: Como enxerga o futuro do segmento de escritórios?

CB: Há um espaço tremendo. Nas regiões da cidade de São Paulo com infraestrutura, ainda existe pouca capacidade instalada frente ao potencial, por incrível que pareça.

GRI: O que pode comentar sobre a notícia de que a GP Investimentos pretende fazer uma OPA para aquisição de 37,81% a 62,81% do capital social da BR Properties?

CB: Nesse assunto, tudo o que aconteceu é público, até porque a GP pediu que déssemos conhecimento ao mercado do que propôs. Foi muito parecido com a carta de intenção que recebemos do BTG em fevereiro de 2015.

A GP mandou uma carta com algumas ponderações, dizendo que vai fazer a oferta se conseguir fechar o financiamento necessário e está agora nesse processo. Ela tem um prazo para isso.

GRI: A BR Properties vê esse movimento de forma positiva?

CB: Achamos bom tudo o que significar um resultado melhor para o acionista.

De certa forma, fico satisfeito de ver, pois os investidores, toda vez que querem comprar, indicam que enxergam valor na companhia. O que está acontecendo por parte da GP e também se deu por parte do BTG é o reconhecimento de que o mercado público vem penalizando a empresa na valorização de maneira não racional ou não proporcional aos ativos. Quando se olha o preço por que vendemos ativos para a Blackstone e a Brookfield, pensa-se que a BR Properties deveria estar sendo negociada em Bolsa por quase o dobro. É que o mercado de Bolsa antecipa tendências e tudo mais, mas às vezes é muito emocional e hoje está mais dissociado da realidade do que foi.

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GRI: Como é lidar com essa incerteza no dia a dia?

O edifício Manchete, dos anos 1960, que foi objeto de retrofit por parte da companhia em 2013

Divulgação BR Properties

CB: Não é mais o caso de dizer que a BR Properties tem investidores brasileiros que enxergam a situação de determinada forma. Como outras companhias brasileiras, estamos no radar de todos os investidores do mundo.

Uma pessoa acorda em Nova York e decide investir em imóveis no Brasil. Aí compra ações na Bolsa no mesmo dia e pronto. E se o Fed vai aumentar os juros, o investidor pode ganhar muito mais se tiver uma aposta em bonds lastreados em títulos do Tesouro americano. Então, vende BR Properties para comprá-los – ou o contrário, que foi o que aconteceu em 2011 e 2012.

Estamos mais sujeitos a isso. A globalização tem seus efeitos positivos e negativos. Por exemplo, quando a economia americana estava andando de lado entre 2009 e 2011, crescemos muito. Agora foram eles e a expectativa passou a ser de que aplicar lá permite ganhar mais.

GRI: E o que pode vir pela frente?

CB: Os investidores já estão achando que esse ciclo de expansão acabou e veem que no Brasil caiu tudo de novo.

Está na hora de olhar isso aqui com mais cuidado. Tenho certeza absoluta de que só não está acontecendo por causa da incerteza política. Hoje não se sabe se Dilma sai, se entra Temer, se ele vai ser processado, se poderia haver nova eleição e quem ganharia.

E nesse cenário, qual a política? Não temos ideia. Assim que o quadro se clarear, o investimento volta porque a perspectiva é de ainda poder comprar pela metade do preço um negócio que futuramente vai render o dobro, considerando que o juro vai cair ao sumirem as dúvidas. Podemos assistir a isso de uma hora para outra.

GRI: É basicamente uma questão de definição do quadro político?

CB: Só precisamos de clareza política, qualquer que seja ela, e rápido. Os empresários sempre se adaptaram e o apetite dos grandes investidores es-

trangeiros continua aí, muito mais forte até, pois já experimentaram. O que estamos passando é um soluço.

GRI: No final do ano passado, a BR Properties viveu uma transição na presidência do Conselho de Administração, com a renúncia de André Esteves, que foi afastado do BTG Pactual. Houve algum impacto para a companhia?

CB: Não. André foi um conselheiro muito ativo na BR Properties. Comparecia a todas as reuniões do conselho e era uma figura muito interessante, de conhecimento abrangente. Ele se complicou como acho que muitas outras pessoas no Brasil, eventualmente tendo uma visão de que poderia usar sua influência para fazer mais negócios. Isso é da natureza humana. Mas, na BR Properties, sempre teve um convívio bom com os outros conselheiros e uma participação positiva.

GRI: Que providências práticas foram tomadas, além do encaminhamento de José Flávio Ferreira Ramos à cadeira de presidente?

CB: Outro representante do BTG [Antonio Carlos Canto Porto Filho] foi indicado para o nosso conselho. O estatuto da companhia prevê que, no caso de afastamento permanente de um conselheiro durante o mandato, os demais membros do conselho elejam um substituto que fica no cargo até a assembléia seguinte. Ela está marcada para abril. Claro que é ruim ver um conselheiro ser preso, mas a BR Properties não tinha nenhuma operação com o BTG nem aplicações no banco.

Até mesmo como o BTG possuía uma participação significativa na companhia, achávamos que, para uma melhor governança, era melhor não ter nada lá. Sempre fomos muito quadradinhos e tomamos muito cuidado com essas coisas. | REAL ESTATE | 49

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HOTÉIS

Na onda da internet Mercado hoteleiro busca entender e se ajustar aos impactos de novos players online como Airbnb e Booking.com

É

inegável que o advento da internet transformou de forma definitiva o mercado da hospitalidade e vem revolucionando tanto as características da comercialização quanto os próprios produtos do setor. O consumidor tem na palma da mão a chance de pesquisar, comparar e avaliar a oferta, bem como já efetivar suas reservas. E muito mais está por vir.

mos um esforço de relacionamento com grandes agências para aumentar nossa exposição. Contudo, nosso site é nosso principal veículo no mundo online. Para a Marriott, metade das vendas em plataformas digitais vem pelo Marriott.com”, ilustra Guilherme Cesari, vice-presidente de Desenvolvimento da Marriott para a América Latina.

“Toda a área comercial hoteleira mudou muito dos últimos anos para cá. Sempre que ocorre uma inovação tecnológica, a hotelaria tem de se adequar, trabalhar melhor, investir em produtos de comercialização novos, e cada empresa vai descobrindo qual é o sistema mais vantajoso para ela”, afirma Manuel Gama, presidente da Travel Inn e do Fohb (Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil).

Parceiros, mas concorrentes

Parcela significativa das vendas das redes de hotéis no Brasil e no mundo já provém do ambiente online. Contribuem para o resultado não apenas transações via agências da web – a exemplo de Booking.com e Expedia – como também, e com grande relevância, canais '.com' próprios. Estes têm sido reforçados pelos hotéis com investimentos parrudos e impulsionados por meio de estratégias variadas, incluindo divulgação maciça em mecanismos de busca.

“Trabalhamos com todos os canais virtuais de vendas e te50 |

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De modo geral, o entendimento dos hoteleiros é de que as grandes agências virtuais, já verdadeiras potências que ditam tendências, são compradoras importantes dos seus produtos e uma maneira eficiente para ajudar a gerenciar a taxa de ocupação ociosa. Convém, portanto, estreitar relações com elas.

Por outro lado, também são vistas como concorrentes.

Para enfrentar essa realidade de competição mais acirrada no mercado, a fidelização do cliente tem sido encarada como a principal arma.

“O que fazemos é tentar mostrar ao consumidor a vantagem que ele tem quando compra direto com o hotel. É uma venda melhor para o cliente porque ele pode receber mais benefícios, desde internet grátis e welcome drinks a descontos, pontos em programa de fidelidade e milhas. Varia conforme

a estratégia comercial usada. Tentamos contrabalancear esse jogo reforçando a fidelização”, diz Otávio Suriani, sócio da Estancorp, corporação à qual a rede Estanplaza está integrada.

“Vemos que a marca ainda faz diferença. Temos, por exemplo, um programa de fidelidade com 50 milhões de membros e, se juntamos o da Starwood, saltamos para quase 80 milhões. São clientes que conhecemos a fundo e se relacionam com nossas marcas de maneira muito íntima. Isso ainda é algo muito poderoso”, reforça Guilherme.

Escala para competir

Fenômeno Airbnb Não são apenas as agências de distribuição online que têm colocado em alerta os hotéis. O fenômeno Airbnb – e plataformas similares – está sendo acompanhado de perto, com muita atenção.

Os hoteleiros avaliam que, na verdade, se trata de um produto diferente daquele que oferecem, mas, ao que parece, ainda não está completamente clara para todos os players a dimensão dos seus impactos sobre o mercado. Em princípio, a disseminação dessa nova plataforma de hospedagem estaria mais centrada em grandes cidades e entre um público predominantemente jovem, que aprecia experiências diferentes e preza por poupar recursos.

Não por acaso, a Marriott adquiriu a Starwood no final do ano passado. “A compra tem como principal finalidade e grande benefício, tanto para os acionistas da Starwood quanto para os da Mar“O desenvolvimento hoteleiro é círiott, fazer parte de uma rede de ho“Tentamos contrabalancear clico e novos produtos são sempre téis de tamanho maior. Com escala, apresentados. Aqui no Brasil, tivemos é possível obter economias e ampliar os hotéis, depois flats, condo-hotéis esse jogo reforçando a a exposição da marca e o volume de e agora aparece um novo, que é o vendas. Isso é muito importante nesAirbnb. Ele afeta, sim, nosso mercafidelização” se mercado global em que, cada vez do, pois é mais um produto que enOtávio Suriani mais, encontramos concorrentes de tra na oferta hoteleira. Entretanto, é peso, como Booking e outras agências”, explica o executivo. muito diferente dos outros que vimos até aqui, ao participar da oferta, só que em desigualdade de condições”, opina Manuel.

Movimentos como este podem vir a se multiplicar num horizonte próximo. “Ainda há bastante liquidez no mercado.

“O Airbnb está vendendo diárias, mas não emprega ninguém É possível que vejamos novas fusões para competir com o nem paga imposto. É uma atividade com custos diferentes em mundo eletrônico”, assinala Ricardo Mader, managing direcrelação à nossa. Não somos contra a existência dele; porém, tor da JLL. nos posicionamos radicalmente em oposição a ter um colega que não esteja sujeito à nossa carga tributária”, completa.

Divulgação Marriott

Corporativo x lazer Marriott e Estanplaza, ambas focadas no público corporativo, declararam que não sentem efeitos dessa nova modalidade de hospedagem em suas operações, pelo menos até agora.

De acordo com elas, os impactos maiores estariam na outra ponta, a dos fornecedores para lazer.

“Esses serviços menos ortodoxos de hospitalidade têm uma aderência um pouco menor ao público corporativo. As grandes empresas acabam tendo de seguir padrões tradicionais de hospedagem para acomodar os colaboradores”, justifica Otávio.

Todavia, ele ressalta: “É preciso lembrar que o mundo muda bem rápido. Talvez as companhias no futuro fiquem mais flexíveis para se adaptar a esse tipo de serviço. Não sei se isso está no horizonte; porém, devemos sempre estar com os radares ligados”.

Consultado pela GRI Magazine, o grupo GJP, muito voltado a lazer, revela não compartilhar da avaliação sobre as repercussões nesse segmento. “São produtos totalmente diferentes. Vendemos, além da hospedagem, serviço agregado, atendimento final ao cliente. O Airbnb, não. Assim sendo, não Guilherme Cesari

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Divulgação Fohb

de serviços de hospedagem alternativa dos Jogos Olímpicos de 2016.

Espaço para todos

Manuel Gama

concorre conosco. Não sentimos impacto, especialmente em altas temporadas de eventos, como as Olimpíadas. Nossos hotéis no Rio de Janeiro, por exemplo, já estão com 100% de ocupação para o período dos jogos”, sustenta um posicionamento oficial da companhia.

Por outro lado, o representante do Fohb contrapõe: “Quando há grandes eventos, existem efeitos. Sabemos de uma quantidade enorme de apartamentos sendo utilizada pelo Airbnb fora da parte hoteleira e que o COI [Comitê Olímpico Internacional] e o COB [Comitê Olímpico Brasileiro] estão devolvendo um volume imenso de reservas no Rio. Como se tem uma oferta tão grande de apartamentos não-hoteleiros, seguramente essa clientela que poderia ter ido para hotéis está em outro lugar”. Vale lembrar que o Airbnb é fornecedor oficial

Em meio a essa discussão longe de chegar ao fim, a mensagem que fica neste momento, quando ainda se tenta compreender o conjunto de transformações em curso, é de que, no fundo, tende a haver condições no mercado para a convivência simultânea dos mais variados players – desde que estejam atentos e abertos a mudanças e inovações.

“Sempre vai existir lugar para todo mundo. A dúvida é quem vai ganhar mais espaço no futuro. Este é ainda um ponto de interrogação. Continuamos avançando e entendemos que nosso modelo de negócio está sendo cada vez mais bem-sucedido. Por enquanto, não vemos nenhum motivo para dar um passo atrás ou para revê-lo”, afirma Guilherme.

GRI Hotéis Mais temas pertinentes ao setor estarão em foco no GRI Hotéis 2016, que acontece nos dias 18 e 19 de maio em São Paulo. Informações sobre o evento podem ser obtidas com Patricia Frazatto pelo e-mail patricia.frazatto@griclub.org

ACONTECE NO GRI

Café de Hotéis Um grupo de cerca de 40 dos mais destacados players do mercado hoteleiro participou, em 28 de janeiro, de café da manhã organizado pelo GRI Club em São Paulo. O encontro debateu oportunidades de financiamento para o setor e teve como special guest Marcus Vinicius Alves, executivo do Departamento de Bens de Consumo, Comércio e Serviços do BNDES e um dos principais envolvidos na implementação do programa ProCopa Turismo.

Estiveram presentes nomes como Antonio Setin (Setin), Alexandre Lafer Frankel (Vitacon), Ricardo Mader (JLL), Marcelo Conde (STX), Graciano Garcia (Inframérica), Paula Muniz (Hyatt) e Renato Leite (Performance).

Marcus Vinicius Alves

Marcelo Conde Renato Leite

Carlos Monteiro (Vista Real Estate) Marcio Moraes (RFM) Alexandre Frankel e Diogo Bustani (HSI)

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Paula Muniz

Imagens desta seção: Letícia Ribeiro de Souza

Rodrigo Bicalho (Bicallho e Mollica) e Antonio Setin

Informe: SiiLA Intelligence

ACONTECE NO GRI

Café de aeroportos Em 02 de dezembro, pela primeira vez, o GRI Club Real Estate e o GRI Club Infra fizeram uma reunião conjunta para discutir oportunidades para ambos os lados na área de aeroportos. O encontro teve participação de cerca de 40 representantes de concessionárias, governo, incorporadores, financiadores e outros players das cadeias dos dois setores.

Entre membros e convidados especiais, estiveram presentes Alysson Paolinelli (Pátria), Cesar Worms (Aeroportos Brasil Viracopos), Guilherme Rocha (Banco Votorantim), Gustavo Zeno (GRU Airport), Igor Silva (Modal), Marcelo Vainstein (Canuma Capital), Ricardo Mader (JLL), Rovena Negreiros (Emplasa), Seiichi Fukui (Mitsubishi Corp.) e Sidnei Cosme (CCDI).

Há uma percepção comum de que existe um campo extenso a explorar em termos de desenvolvimento imobiliário junto a aeroportos, com ganhos para os gestores aeroportuários, que podem ampliar suas receitas acessórias, e para o empresariado de real estate, diante do potencial para implementar empreendimentos dos mais variados perfis, beneficiando-se do intenso fluxo de pessoas e cargas dos terminais.

Contudo, o País ainda carece de avanços na regulamentação relativa a esse tipo de atividade para que deslanche mais efetivamente. Os participantes da reunião levantaram questões que preocupam, como a vinculação do empreendimento imobiliário ao mesmo prazo das concessões. Também causa inquietação o risco de que um eventual descumprimento de contrato por parte da concessionária comprometa o projeto de real estate.

Um grupo de trabalho com membros de ambos os clubes do GRI foi formado para analisar a fundo o quadro e elaborar sugestões de aprimoramento que possam ser debatidas com o poder público.

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Rovena Negreiros e Alfredo Soncini (Engebanc)

Cesar Worms

Ricardo Mader

Marcos Rocha (BZ Partners) e Lucia Aragão (Trench Rossi e Watanabe Advogados) Luiz Goes (RBM Engenharia) e Alysson Paolinelli

Imagens desta seção: Mario Miranda Filho

Gustavo Zeno

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Freeimages

Shopping CENTERS

Além do feijão com arroz Obter funding na atual conjuntura exige de varejistas e desenvolvedores consistência e muito mais criatividade

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conomia empacada, consumidores retraídos, lojistas sofrendo, shoppings impactados. A conjuntura atual está longe de ser animadora para o varejo e os centros de compras e agrega um componente que vem causando boa dose de apreensão: maior dificuldade para se obter funding. O investidor estrangeiro se mostra mais reticente, as taxas para financiamento no mercado interno desencorajam e o BNDES fechou as torneiras substancialmente em comparação com os últimos anos.

“Percebemos um momento de cautela por um conjunto de fatores: a reprecificação do funding, o humor do varejista e a situação do mercado local de dívida. Tudo isso gera uma situação em que é bastante difícil estar otimista e achar que é hora de pisar no acelerador e ‘ir para cima’ de shopping centers”, avalia Rodrigo Abbud, managing principal da VBI Real Estate.

Esse cenário, contudo, não significa que seja impossível a varejistas e desenvolvedores de shoppings conseguir recursos.

Há oportunidades, sim. Só que acessá-las requer, muito mais do que em períodos de bonança já vividos, projetos bastante consistentes – uma vez que vão ser analisados com muito critério pelos potenciais investidores ou financiadores – e criatividade para desenhar soluções inovadoras e atrativas aos olhos dos detentores do dinheiro.

“Estamos sempre abertos a dialogar, discutir novas estruturas que viabilizem o investimento”, indica Ana Cristina da Costa,

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chefe do departamento de Bens de Consumo, Comércio e Serviços do BNDES.

Momento do investidor estrangeiro?

Rodrigo rebate a ideia de que o investidor estrangeiro esteja animado diante da desvalorização do câmbio. Se os ativos no Brasil ficaram mais baratos em dólar, é preciso lembrar que a receita também se reduziu. Além disso, o prêmio de risco que o estrangeiro quer para entrar no País numa fase desta aumenta muito, argumenta.

“Entendemos essa máxima [do interesse internacional] como uma falsa ilusão de que, no meio da crise, existe algo que possa ser interpretado de modo positivo”, afirma Rodrigo. “Agora é o momento do investidor estrangeiro? Não é bem por aí.

Temos de enxergar isso de uma maneira bem mais calma e entrar muito mais no fundamento do setor em si, do varejo, do shopping, da performance e das oportunidades, voltando ao que sempre foi, que é a análise projeto a projeto.”

Custo dos recursos locais Quando se trata de capital local, o custo muitas vezes está se revelando impeditivo. “Ao conversar com bancos, temos propostas de financiamento praticamente mais caras do que o funding lá de fora ou uma posição de dívida que acaba corroendo o equity”, diz o representante da VBI.

Ele lembra que o financiamento de lojistas igualmente não tem sido tarefa simples. “A principal dificuldade hoje num shopping é conseguir lojistas satélites. Pedir a alguém que desembolse R$ 300 mil a R$ 500 mil para abrir uma loja é muito difícil. Não ter financiamento adequado para esse tipo de empreendimento amplia o risco de vacância e reduz a atratividade de shoppings novos. Nesse sentido, temos olhado com muito cuidado que caminho trilhar.”

Taxas diferenciadas no BNDES Em meio a esse quadro, o BNDES sinaliza que, apesar da recente restrição a desembolsos, é possível a varejistas e ‘shoppeiros’ encontrar – ou tentar esboçar – alternativas que permitam acessar recursos em condições mais favoráveis que a média do mercado.

“Hoje a TJLP [Taxa de Juros de Longo Prazo] simplesmente não cabe mais no tamanho da economia e passamos a captar a mercado.

O que tentamos fazer é priorizar projetos de inovação, médias empresas e infraestrutura básica e neles usamos mais TJLP. Em todo o restante, ficamos com um custo parecido com o do mercado. Contudo, continuamos trabalhando com longo prazo. Em cada projeto, analisamos a capacidade de pagamento e buscamos colocar uma carência compatível”, explica Ana.

que, no all in para o cliente, o custo fica mais razoável do que trabalhar só com a linha para construção de um shopping center”, detalha a executiva.

Rodrigo Abbud

No que se refere a máquinas e equipamentos, também é possível incluir no mix do financiamento uma taxa mais camarada equivalente à do Finame, melhorando o custo geral da operação. Ana ressalta, no entanto, que o banco não se volta a aquisição de ativos.

Só financia greenfield ou brownfield. Para estes, reforça: “temos funding e ele está disponível”.

Case inspirador

Fauze Antun

Outra pista da representante do BNDES sobre possibilidades de funding que podem ser desenhadas em condições mais vantajosas vem de um recente case desenvolvido pelo banco em conjunto com o Grupo Boticário. Segundo Ana, trata-se de um grande financiamento, no qual a empresa assumiu o risco junto à instituição financeira e repassou os recursos levantados a cerca de 200 franqueados. Uma operação com a Malwee também já foi aprovada e há uma terceira sendo negociada com uma rede varejista englobando seus fornecedores.

Esses casos podem servir de inspiração para outros, inclusive envolvendo shoppings, por exemplo, para beneficiar um conjunto de lojas satélites com dificuldade de crédito. “O shopping já as conhece, então eventualmente poderia dar garantia e pegar como contra-garantia um aluguel ou algo assim. É preciso ser criativo nesse sentido”, afirma Ana.

Ela dá uma dica importante: o BNDES “Temos funding e ele se preocupa crescentemente com o que chama de “adicionalidades”, ou seja, o está disponível” que cada projeto financiado soma para Ana Cristina da Costa a sociedade brasileira. Para estimular iniciativas nessa linha, oferece condições diferenciadas de crédito, e pode estar aí uma oportunidade interessante para lojistas e shoppings.

E ela conclui: “existe um ganha-ganha que ainda precisamos desenvolver na relação para a frente e para trás nas cadeias produtivas no Brasil”.

GRI Shopping 2016

“No caso de shopping, podemos, por exemplo, mesclar a linha de meio ambiente se o processo de construção tiver previsão de painel solar ou cogeração, e assim colocar mais TJLP. Tentamos misturar vários fundings: linhas de inovação, meio ambiente e até responsabilidade social corporativa, quando o shopping ou o varejista chega a uma localidade e gera impactos positivos para a comunidade. O que acaba acontecendo é 60 |

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Ana Cristina da Costa vai estar no GRI Shopping, nos dias 05 e 06 de abril em São Paulo, apresentando mais detalhes sobre as formas de funding para varejo e shopping disponibilizadas pelo BNDES. Mais informações sobre o evento podem ser obtidas com Giane Faccin pelo e-mail giane.faccin@griclub.org

Imagens desta página: Mario Miranda Filho

Fauze Antun, sócio da divisão de Real Estate do Pátria, também se queixa das elevadas taxas para obter recursos no mercado interno. “Financiamento é uma parte crucial da equação para um grupo de private equity que vai investir em shopping.

Sem alavancagem financeira, não é possível chegar aos resultados esperados”, explica. E continua: “como os recursos para essa alavancagem se tornaram mais escassos e caros, estamos questionando bastante novos projetos. Hoje o resultado dessa falta de financiamento é que diminuímos a velocidade de implantação de projetos greenfield”.

ACONTECE NO GRI

Café de shoppings O tema oportunidade de funding para varejistas e desenvolvedores de shoppings atraiu mais de 40 club members do GRI e convidados para um café da manhã em 08 de dezembro em São Paulo.

O encontro teve como special guests Ana Cristina da Costa, head do departamento de Bens de Consumo, Comércio e Serviços do BNDES, Rodrigo Abbud, managing principal da VBI Real Estate, e Fauze Antun, partner da divisão de Real Estate do Pátria.

Participaram do debate Alfredo Khouri Jr (Grupo Catuaí), Christian Vasconcellos da Cunha (JHSF), Fernão Galindo (Galmo), Guilherme Rocha (Banco Votorantim), Ilia Riaskoff (Tudoshopping), Max Lima (HSI), Ricardo Behar (Bradesco BBI) e Hans-Phillip Mueller (CPPIB), entre outros nomes.

Pablo Queiroz (Tozzini Freire Advogados), Christian Vasconcellos da Cunha, Rodrigo Abbud, Fernão Galindo, Eduardo Gomes (Semma) e Ana Cristina da Costa

Max Lima, Ricardo Behar e André Assumpção (Bradesco BBI)

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Rodrigo Abbud, Guilherme Rocha e Ana Cristina da Costa

André Assumpção, Alfredo Khouri Jr. e Hernani Varella

Novo clube de varejo O GRI ganhou neste início de ano um clube focado especificamente na área de varejo. Em 28 de janeiro, aconteceu em São Paulo a primeira reunião do board do grupo, composto por Agustin Dominguez (Yum!), Caio Guimarães (Walmart), Edgard Corona (Grupo Bio Ritmo), Fabio Lopes (Construdecor), Marco Aurélio Vidal (Arezzo), Michel Zyngier (Mr. Cat), Sidney Isidro (Grupo Pão de Açúcar) e Sylvana Gouveia (Starbucks).

Hernani Varella (Tallento), Gustavo Nicolau (Akylas) e Sidnei Cosme (CCDI)

No encontro, seguido de almoço, além de compartilharem suas impressões sobre o momento do mercado e de suas empresas, os board members definiram o cronograma de ações do novo clube para este ano. Na programação, estão cafés da manhã com convidados e temáticas especiais, assim como viagens e visitas guiadas.

Fabio Lopes, Agustin Dominguez e Sylvana Gouveia

Imagens: Mario Miranda Filho

Ilia Riaskoff e Max Lima

Todas as atividades têm por objetivo a troca de informações estratégicas e o aprofundamento de relacionamentos. A próxima reunião do Retail Club ocorre em março.

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Letícia Ribeiro de Souza

Caio Guimarães, Agustin Dominguez, Sylvana Gouveia, Michel Zyngier, Fabio Lopes, Sidney Isidro e Edgard Corona

MUNDO GRI

Os eventos que são destaque na agenda global do GRI Chairmen’s Retreat 2016 14 a 17 de janeiro St. Moritz

Mexico GRI 2016 27 e 28 de janeiro Cidade do México

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India GRI 18 e 19 de novembro Mumbai

Colombia - Chile - Peru GRI 2015 11 e 12 de novembro Bogotá

Imagens desta seção: GRI

Russia GRI 10 de novembro Moscou

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Divulgação Tendências

FINAL WORDS

Intensa retração dos lançamentos imobiliários reforça cenário difícil para construção civil no médio prazo Gustavo Loyola e Mariana Oliveira Gustavo Loyola

setor da construção civil, dos mais sensíveis ao ambiente econômico, vem respondendo à altura da conjuntura altamente desfavorável que congrega anos de má gestão econômica, choques adversos de commodities e climáticos, escândalos de corrupção, crise política e retração da confiança dos agentes. Já é possível dizer que estamos vivendo a pior crise – em termos de duração e profundidade da queda – desde ao menos 1991, quando se iniciam as atuais estatísticas de produção industrial de insumos típicos da construção civil (ICC-IBGE).

A crise atual derrubou os pilares do crescimento baseado no consumo, com rápida deterioração do mercado de trabalho e das condições de crédito, cujas consequências são amplamente refletidas no mercado imobiliário brasileiro. A paralisia é ampla e está estampada no Monitor da Construção Civil*, que apura uma atividade muito deprimida e aponta fortes indícios de piora não só para este ano, mas também já para 2017.

O Índice de Atividade da Construção Imobiliária (Iaci) mensura a área em construção (em fase de fundação, estrutura ou acabamento) de obras imobiliárias residenciais, comerciais, de turismo e outros, com abrangência nacional, e registrou queda de 13,2% em 2015 na comparação anual. O desempenho foi puxado pelas quedas de 12,4% na construção residencial e de 18,6% na construção comercial. O segmento ligado ao turismo mostrou-se um pouco mais resistente nos últimos anos (-1,2% em 2015) diante dos eventos atípicos no País.

Se a apuração da atividade no setor já revela um quadro de depressão importante, a observação da dinâmica entre as fases de construção reforça a percepção de que a atividade da construção seguirá em baixa. Os índices de ativida-

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de referentes a obras nas fases finais do ciclo de construção mostram queda ainda abaixo da média (-11,6% em estrutura e -10,3% em acabamento). Já as obras em fundação acumularam declínio de 26,6% em 2015, o que tende a limitar a atividade da construção imobiliária nas fases seguintes.

Como agravante, a forçada correção de rota tem levado a um natural ajuste nos lançamentos de empreendimentos imobiliários no País. Com dados apurados até outubro, o índice de Lançamentos (Iaci-L), que mede a área total dos empreendimentos lançados no País, acumula retração de 38,3% ante mesmo período do ano passado. O Iaci-L registra quedas desde meados de 2013, resultado que vem se acentuando desde então, o que ajuda a explicar parte do atual cenário de deterioração da atividade da construção civil. Além de quedas ainda significativas no segmento residencial (-31,7%), os lançamentos comerciais (-63,8%) e ligados ao turismo (-72,0%) prenunciam forte ajuste.

Diante da ausência de gatilhos capazes de reverter o pessimismo de consumidores e empresários no curto prazo, a tendência é de nova retração dos lançamentos em 2016, o que limitará a atividade da construção imobiliária nos próximos anos. Após queda de 12,2% esperada para o ICC-IBGE em 2015, a expectativa da Tendências contempla retrações de 5,9% em 2016 e de 1,3% em 2017. Infelizmente, o balanço de riscos sugere que as quedas possam ser ainda mais profundas.

Gustavo Loyola é ex-presidente do Banco Central e sócio-diretor da Tendências Consultoria Integrada Mariana Oliveira é analista da Tendências Consultoria Integrada Contato com os colunistas: finalwords@griclub.org O conteúdo deste artigo é de responsabilidade dos autores e não representa necessariamente a opinião da revista.

* O Monitor da Construção Civil (MCC) é produto elaborado em parceria entre a Tendências e a Criactive. O MCC (www.monitormcc.com.br) é uma plataforma que compila e gera mais de quatrocentos indicadores para o mercado da construção civil.

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