Expo rh news 2014 by IFE, Lda

PROPRIEDADE IFE – INTERNATIONAL FACULTY FOR EXECUTIVES • DISTRIBUIÇÃO GRATUITA NA EXPO’RH • EDIÇÃO N.º 4 • 12-13 DE MARÇO 2014

EDITORIAL O poder do engagement no maior evento de recursos humanos em Portugal! É desta forma que assinamos a 13.ª edição da Expo RH! O que não pode perder nesta edição? Nada! Um programa com temas que o vão inspirar, uma área de exposição onde pode conhecer de perto a oferta que os players têm para si, para além das muitas novidades que o irão surpreender… com um final marcante! Agora que já tem consigo o principal guia informativo da Expo RH, desejo-lhe muito engagement nestes 2 dias! Andreia Sousa Account Expo RH

Conheça o programa completo na página 10

Storytelling

Quem conta um conto… melhora o negócio!

Entrevista a Leonilde O’Neil

“Somos responsáveis pela nossa motivação”

“Desenvolvemos ações de formação específicas em liderança para todos os gestores McDonald’s”

Sofia Mendoça

Diretora de Recursos Humanos, McDonald’s

De que forma a McDonald’s incentiva as capacidades de liderança dos seus colaboradores? A McDonald’s tem em prática vários programas de desenvolvimento em liderança

dos quais se muito se orgulha e que têm vindo a contribuir em larga medida para o desenvolvimento e crescimento dos nossos colaboradores ao longo dos anos. Para além da formação interna, nacional e internacional, no Centro de Formação McDonald’s, acreditado pela DGERT, e na Universidade do Hamburguer, em que são ministrados vários cursos de gestão, onde a liderança tem um papel preponderante, temos também uma parceria com uma Universidade Portuguesa de renome, onde desenvolvemos a Academia de Gestão McDonald’s para todos os Gerentes e Supervisores de Restaurantes McDonald’s. Para além desta Academia, participámos no Global Challange Management com excelentes resultados para as equipas McDonald’s. Temos também desenvolvido ações de formação específicas em lide-

rança, várias vezes ao ano, para todos os Gestores McDonald’s.

Quais as características que considera importantes num bom “líder”? Um bom “Líder” tem de ser uma pessoa que através do exemplo consegue envolver e motivar as pessoas a darem o seu melhor, potenciando as suas qualidades e talentos, para alcançarem um resultado concreto. Tem por isso de ser uma pessoa inspiradora, com uma visão abrangente com uma capacidade grande de comunicar com os outros. Com a situação económica e social que o País atravessa, vivemos uma época de grande turbulência e, como tal, o Líder de hoje tem de estar mais atento e preparado para conseguir lidar com todas estas alterações, mantendo sempre o foco naquilo que é o seu papel

enquanto líder. Saber interpretar o momento e as equipas, mantendo a abertura para assumir os riscos necessários, sempre com uma grande capacidade de comunicação e motivação, são tarefas fundamentais do Líder de hoje.

O que tem mais importância num líder: as competências técnicas ou éticas? Um verdadeiro Líder, tem de ser acima de tudo, uma pessoa que se rege por princípios éticos dos quais não pode abdicar, e pelos quais é reconhecido enquanto Líder. Existem também um conjunto de competências “técnicas” que obviamente são muito importantes e que têm de ir sendo desenvolvidas sempre em observância aos princípios éticos obrigatórios em qualquer Líder. l

“O líder Santander tem de criar relações de confiança: ser credível, fiável e próximo”

Isabel Viegas

Diretora de Recursos Humanos, Santander

No Banco Santander quais as competências que reconhece num potencial “líder”? O Modelo de Liderança do Banco assenta em 3 pilares: Resultados (conhecer o negócio bancário e obter consistentemente

resultados), Desenvolvimento (desenvolver as equipas que cada lider tem sob gestão: conhecer cada elemento, promover a mobilidade e facilitar o crescimento profissional de todos os seus colaboradores) e Colaboração (cooperar com outras equipas, contribuindo para o “todo” final). Para além destes “condimentos”, o líder Santander tem de criar relações de confiança: ser credível, fiável e próximo. Os Programas de Desenvolvimento em Liderança no Banco estão focados nestes comportamentos e são um apoio importante para que os nossos líderes do futuro “cresçam” dentro deste modelo.

Quais as metodologias/ferramentas que privilegia para identificar talentos? O Banco tem diversos programas para trabalhar o Talento Interno. Um robusto Modelo

de Avaliação de Desempenho é o 1.º pilar. O Programa Santander Futuro é um outro instrumento: destinado a jovens admitidos nos últimos 3 anos, implica um assessment de potencial, a participação num Jogo de Gestão e nalguns workshops. Os Programas de Intercâmbio Internacional são outra das ferramentas que temos disponíveis: possibilita uma experiência de 3 anos noutro país e um assessment de potencial no final. Para identificação de talento em liderança, o Banco realiza com regularidade Comités de Valorização de Talento, nos quais são apreciados quadros diretivos e, tendo por base uma avaliação 360° e alguns outros elementos de avaliação, se estabelecem planos de desenvolvimento individuais. Estes Planos são completamente adaptados à realidade de cada elemento e podem integrar acções de mudanças funcionais, a experiências internacionais, a usufruir de pro-

gramas de coaching ou à frequência de programas de formação específicos.

De que forma o Banco Santander fideliza e reconhece os seus talentos internos? O Banco tem um Modelo de Gestão por Objectivos, o qual, pelas suas características, é um excelente ambiente para que os colaboradores “talentosos” ganhem visibilidade, se motivem e cresçam. No mesmo sentido, todos os mecanismos de reconhecimento estão indexados ao mérito. Sistemas de compensação variável muito interessantes e ancorados nos resultados, oportunidades de formação nas melhores escolas internacionais de executivos, possibilidade de ter experiências internacionais no Grupo e de crescer no universo Santander, são alguns dos mecanismos de reconhecimento instituidos. l

Ficha Técnica Coordenação e comercialização do projeto: Andreia Sousa (asousa@ife.pt) • Colaborações: McDonald’s; Santander; Grupo IFE; Randstad; CMS Rui Pena & Arnaut; Mistolin; Ray Human Capital; Laura Alves; Leonilde O’Neil; Henkel; Transitar; Bosch Car Multimedia Portugal; EDP; Ana Rita Costa; Psicoforma Projeto gráfico e Paginação: Rui Garcia (rgarcia@ife.pt) • Impressão: ASPrint Propriedade: IFE – Edições e Formação, SA • Rua Basílio Teles, 35 - 1.º Dto • 1070-020 LISBOA • Tiragem: 3000 exemplares

O talento como vantagem competitiva numa organização

Ana Lourenço

Training Manager, IFE

NUM MERCADO altamente competitivo é imperativo que as empresas identifiquem os melhores talentos que podem ajudar a manter ou a fazer crescer o seu negócio. Ter as pessoas certas, com as competências e habilitações correctas e adequadas às funções, será essencial para garantir o negócio da empresa. Daí que, para além de se identificar os talentos que existem internamente, também se tenha de planear os recursos humanos que podem vir a ser essenciais para a evolução estratégica da empresa. A identificação passa sobretudo por recolher informação acerca dos colaboradores, conhecer as suas competências, habilitações e aspirações a nível profissional, para enquadradas na missão e valores da empresa, encontrar a melhor forma de garantir o seu crescimento de forma sustentada. Para efectuar o planeamento dos recursos humanos deve-se conseguir antecipar as competências cruciais para responder às pers-

pectivas de futuro e de evolução da empresa e ter consciência das mudanças no negócio. É preciso estar atento às flutuações do volume de trabalho, a possíveis novos projectos que se queiram desenvolver e a necessidades de adaptação. Garantir a continuidade dos bons colaboradores, passa por estabelecer bons planos de carreira, criar oportunidades internas, para que as pessoas se sintam integradas, motivadas e que tenham uma visão de futuro e expectativas de progressão. Existem benefícios em privilegiar a promoção interna em detrimento da contratação externa, pois os colaboradores que fazem parte da empresa, mesmo mudando de funções, já conhecem a sua realidade, dando confiança a quem se encontra dentro da organização. Para fomentar os níveis de motivação, compromisso e envolvimento com a organização é fulcral desenvolver uma comunicação interna eficaz. A comunicação vai permitir partilhar e divulgar os valores da empresa, melhorar as relações entre os colaboradores, motivar para que estes “vistam a camisola” da

organização, que os líderes estejam mais próximos de todos, interligar os vários departamentos e dar a conhecer os negócios e a situação em que a empresa se encontra. Conseguir gerir o talento continua a ser um desafio crítico para as organizações, numa sociedade cada vez mais global, onde a informação circula a uma grande velocidade. É preciso entender que provavelmente os factores que motivam os colaboradores e que permitem a

sua retenção numa organização já não são necessariamente os mesmos que faziam permanecer há anos atrás. Assim, cada organização tem de estar consciente da sua realidade, conhecer bem os seus colaboradores, o que os motiva, comunicar com eles e entender o verdadeiro valor que pode ter para o seu negócio e consequente crescimento, ter colaboradores com um grande compromisso com a empresa. l

“Garantir a continuidade dos bons colaboradores, passa por estabelecer bons planos de carreira, criar oportunidades internas, para que as pessoas se sintam integradas, motivadas e que tenham uma visão de futuro e expectativas de progressão.”

Carisma vs competência – o que deve ter um líder para marcar a diferença?

Raquel Rebelo

Country Manager, Grupo IFE

MARCAR A diferença. Não é isto que qualquer líder pretende? Deixar uma marca, a sua marca… E afinal o que marca a diferença num líder? Qual é a receita? Os ingredientes não são secretos e estão à disposição de todos: comunicação, carácter, consistência, credibilidade, coragem, resiliência, atitude, convicção, energia, tato, humildade e obviamente carisma e competência. Mas, recei-

tas não existem, ou melhor, cada líder tem a sua. Cada pessoa é única e tem uma forma de liderar própria. Combina os ingredientes da liderança à sua maneira e nas doses adequadas ao seu perfil. Quando falamos em carisma lembramo-nos sempre de grandes figuras que inspiraram e mobilizaram pessoas. E ser líder é isso mesmo: é mobilizar, envolver, inspirar e motivar. Mas será que o carisma é inato ou pode ser trabalhado? Pessoalmente acho que há um grande paralelismo entre carisma e criatividade. Nem todos somos naturalmente criativos, mas há técnicas para desenvolver a criatividade. Da mesma forma, há características de personalidade, de carácter, que facilitam a vida a quem as tem e quando se é naturalmente carismático, mais facilmente se consegue liderar. Mas, é tudo uma questão de vontade e convicção. Quando queremos de facto uma

coisa, conseguimos superar desafios e ultrapassar barreiras e mudarmos a nossa maneira de ser. Basta “encarnar o personagem, decorar bem o texto e ter um bom encenador”… Mas, nem só de carisma vive um líder. Um líder para inspirar deve dar o exemplo e um “incompetente” não o consegue. Quantos de nós não tiveram a infelicidade de ter “líderes” incompetentes? E quantos de nós não sentiram já na pele o que é não sentir orgulho em quem está ao leme do nosso navio? Posso parecer politicamente incorreta ao exprimir-me desta forma, mas tenho a certeza de que a maioria dos colaboradores que não se reveem nas chefias pensa desta forma. E quando falo de competências, falo claramente de competências técnicas, mas não só. As competências técnicas são as mais fáceis de controlar e adquirir, mas as competências pessoais são o busí-

lis da questão e são essas que definem a qualidade da liderança. Autoridade, controlo e poder descrevem a “liderança” tradicional que habitualmente resulta em repressão e medo. Felizmente, a motivação pelo medo deixou de fazer parte do léxico da gestão e, atualmente, é assumido que um líder deve estar sempre presente e em contacto permanente com a equipa, traçando um caminho e alinhando posições. A liderança não é um posto e não se é líder porque se foi nomeado tal. Pode-se ser nomeado chefe, diretor, coordenador, administrador… e ter autoridade formal sobre uma equipa. Mas, daí a ser líder… A liderança constrói-se, exerce-se! A liderança é um processo baseado no reconhecimento e capacidade de influência. Um líder envolve, compromete, incluiu, constrói laços, gera emoções positivas e inspira confiança. l

2014 – Reforço de posicionamento em soluções de qualidade em Recrutamento e Selecção e Produtos Técnicos área de recursos humanos pretende oferecer ao mercado soluções de qualidade em recrutamento & selecção e em produtos técnicos como as avaliações psicológicas, career management e assessments.

Ana Costa

Business Unit Manager, Randstad Professionals

A RANDSTAD Professionals surge de um rebrand efectuado em Dezembro de 2011 posicionando-se como a área de negócio do Grupo Rand stad, Especialista em Recrutamento e Seleção, Executive Search, Assessment e Outplacement, em regime permanente e orientada para quadros médios e superiores, atuando nas seguintes áreas de especialização: • Sales & Marketing; • Finance & Banking; • Health Care & Pharma; • Engineering & Industry; • Information Technologies (Randstad Technologies). Apesar da recente história da Randstad Professionals, esta marca herdou a equipa, as metodologias e os procedimentos testados e modificados durante os mais de 15 anos de experiência no mercado da equipa da Search & Select – Grupo Select Vedior. Esta marca constituída por consultores especializados e com experiência comprovada na

A certificação da qualidade no serviço de recrutamento e selecção em retainer e nas avaliações psicológicas permite oferecer aos nossos clientes um serviço único quando comparado com ofertas similares no mercado. Dos serviços que mais evoluíram do ponto de

nossos clientes a tomar decisões estratégicas em situações de mobilidade interna horizontal ou vertical, assim como, face a reestruturações que podem conduzir a emagrecimento da estrutura. No nosso portefólio de serviços, têm sido de fato, o outplacement e os programas de gestão de carreiras individuais, os serviços que estão a crescer de forma exponencial nos nossos resultados, quer para profissionais numa situação de desemprego, quer para profissionais em procura de uma situação de mudança de carreira.

“A certificação da qualidade no serviço de recrutamento e selecção em retainer e nas avaliações psicológicas permite oferecer aos nossos clientes um serviço único quando comparado com ofertas similares no mercado.” vista técnico nos últimos anos, gostaríamos de destacar os Assessment Centers, ao nível das metodologias e instrumentos de avaliação cada vez mais diversificadas e diferenciadoras de forma a responder aos diferentes desafios posicionados pelos clientes. A este nível, e através de uma metodologia de avaliação que consiste na análise de comportamentos baseada em diversos inputs, desde a identificação de um modelo específico de competências até ao desenho das metodologias, técnicas e instrumentos de avaliação ajustadas ao perfil definido, ajudamos os

Para tal, tem contribuído a taxa de sucesso que temos alcançado na recolocação dos profissionais em transição de carreira. Até ao momento, cerca de 73% dos profissionais conseguiram uma recolocação num prazo até 6 meses. Em 2014, a nossa aposta irá manter-se na consolidação do nosso posicionamento ao nível do mercado de recrutamento e selecção, em particular no crescimento das áreas de especialização com o maior potencial no mercado nacional. l

Competitividade e Constitucionalidade

Susana Afonso Costa

Sócia, CMS Rui Pena & Arnaut

O PROGRAMA de ajustamento celebrado entre o Governo Português e a União Europeia, o Fundo Monetário Internacional e o Banco Central Europeu no final do primeiro semestre de 2011 tinha como um dos seus principais objetivos o reforço da competitividade das empresas portuguesas. Num contexto de legislação laboral, competitividade significou criar maior flexibilidade para entidade empregadora e trabalhador poderem convencionar algumas regras próprias da sua relação laboral, quando, até agora, estas alterações estavam predominantemente na esfera da contratação coletiva. Destaca-se, desde logo, a ideia de negociação direta e indivi-

dual do banco de horas, acautelando-se, por essa via, situações de picos de trabalho com a possibilidade de extensão do período normal de trabalho, realidade compensada em momento posterior, nomeadamente aquando do abran damento das necessidades produtivas da empresa. Competitividade significou, ainda, uma deterioração de rubricas salariais, com natural impacto negativo no rendimento mensal dos trabalhadores, mas, nestes casos, houve a preocupação de conferir à alteração destas normas um carater transitório. Neste particular importa salientar a redução para metade dos acréscimos retributivos decorrentes da prestação de trabalho suplementar, passando para 25% de acréscimo na primeira hora ou fração de hora, 37,5% por hora ou fração subsequente nos dias úteis e de 50% por cada hora ou fração em dia de descanso semanal, obrigatório ou suplementar, ou em dia feriado. O caminho não tem, no entanto, sido fácil, pois competitividade parece colidir com constitucionalidade. O Tribunal Constitucional veio a admitir como legal a redução dos

acréscimos retributivos por trabalho suplementar mesmo em sede de contratação coletiva mas, nestes casos, apenas por um período de dois anos. Assim, nas situações em que a contratação coletiva estabelece um acréscimo retributivo superior ao previsto no Código do Trabalho o mesmo será retomado a partir de 1 de agosto de 2014. O regime de majoração do período de férias, até um máximo de três dias em função da assiduidade do trabalhador no decurso do ano em apreciação, foi eliminado no Código do Trabalho, mas o Tribunal constitucional veio a considerar esta alteração inconstitucional quando a majoração já resulta do convencionado em sede de contratação coletiva. A eliminação dos feriados (5 de outubro, 1 de dezembro, 1 de novembro e feriado comemorativo do Corpo de Deus) também tem carater transitório, sendo que está estimada reavaliação desta medida em 2018. As grandes alterações ocorreram, sem dúvida, no montante da compensação a que o trabalhador tem direito por cessação do contrato de trabalho por iniciativa da entidade empregadora por causas objeti-

vas. Não obstante os direitos adquiridos terem sido salvaguardados, a verdade é que a alteração do referencial de 30 para 12 dias de retribuição base por cada ano de trabalho, acrescido de um limite no montante da indemnização, representou uma diminuição definitiva nas regalias até hoje consagradas aos trabalhadores. Depois de uma primeira versão chumbada pelo Tribunal Constitucional, estamos agora perante uma nova redação para os critérios de seleção a observar para a escolha do trabalhador a designar no caso de extinção de posto de trabalho. O Governo introduziu o critério de avaliação de desempenho. É inquestionável o mérito desta decisão, pois, não só vai ao encontro do interesse das empresas, que naturalmente precisam de preservar os postos de trabalho dos trabalhadores que mais contribuem para o seu resultado, como também dos outros trabalhadores, pois não pode haver maior injustiça inter-pares que ver salvaguardado um posto de trabalho apenas por um critério de antiguidade, menosprezando a meritocracia. Ou será inconstitucional? Fiquemos a aguardar… l

Talento enquanto factor de Retenção e Mobilidade

Bruno Ribeiro

Assistente de Recursos Humanos, Mistolin

NO ACTUAL enquadramento económico e empresarial, o factor humano da Mistolin tem sido a principal razão para o crescimento, em 2013, de 15% no seu volume de negócios no mercado nacional. O planeamento das políticas de retenção e mobilidade na Mistolin

é elaborado face à premissa de geração de empowerment e desenvolvimento, não só dos melhores talentos, mas, sobretudo, da transformação e formação de talentos em potência. Talento, na Mistolin, é enquadrado enquanto a tradução de expertise, integridade pessoal e habilidade relacional/afectiva no contacto com os outros. Debatermos retenção e mobilidade de talentos, é, acima de tudo, discutirmos as estratégias que permitem à empresa assumir-se com a capacidade de atrair, desenvolver e manter os seus melhores talentos, e, simultaneamente, direccionar a rentabilidade de tal aposta ao desenvolvimento de uma mobilidade enquadrada no envolvimento em projectos inova-

dores e empreendedores na área de negócio actual ou em novas áreas de negócio, no mercado nacional e internacional. Na nossa cadeia de retenção e mobilidade, acreditamos que as nossas parcerias com instituições de Ensino Superior, nomeadamente, no acesso a Estágios, Investigação, Concepção e Desenvolvimento, se constituem como um importante factor agregador de retenção de talento. As nossas certificações, a forte expansão no mercado internacional, o acesso a um programa de recrutamento/qualificação invador, motivador e divertido, aliado a um programa de desenvolvimento de quadros que ocupam funções de especialização, gestão ou enquadramento de equipas, para, a mé-

dio prazo, se poderem tornar quadros estratégicos e os “novos líderes” da organização (Academia Mistolinov), tornam a Mistolin numa organização atractiva e “recomendável”, disponível para a mobilidade e facilitação do desenvolvimento da organização pelas pessoas, e, da mesma forma, do desenvolvimento das pessoas pelas ferramentas que a organização coloca à disposição. Levando em consideração o crescimento, a expansão e a abertura a novos mercados que a Mistolin tem conseguido nos últimos anos, é imperativo dotar as pessoas de talento, de uma forma consistente, de modo a poderem assumir novos desafios, comprometendo-se e implicando-se na organização e, sobretudo, a crescer com ela. l

Trabalho temporário gas em aberto são efectuadas, visando corresponder a uma rápida resposta ao crescimento da actividade.

Qual é o peso do Trabalho Temporário Especializado na vossa empresa? Quais são as exigências das empresas relativamente a estes profissionais?

Paula Falé

District Manager Sul, Randstad

Cerca de 45%. Habitualmente os requisitos solicitados para o desempenho do Trabalho especializado são a formação académica e/ou profissional na área de actividade contratante, a experiência profissional adquirida em funções especificas ou similares conjugado com a certificação profissional e competências adquiridas. Estudos apontam para um aumento de cerca de 18% em 2013 de funções especializadas.

Agora que as perspectivas de recuperação económica são mais robustas e corroboradas por diversas previsões macroeconómicas, quais são os maiores desafios para o sector do Trabalho Temporário?

Qual é a percentagem de jovens colocados? E de profissionais de faixas etárias acima dos 45 anos?

O trabalho temporário tem vindo a ganhar importância no contexto do mercado de trabalho na Europa e no mundo. O número de colaboradores colocados neste regime, assim como a sua percentagem do total da população activa, está a aumentar na maior parte dos países da UE, onde simultaneamente surgem novas tendências no sector. Este crescimento deve ser encarado na perspectiva das elevadas taxas de desemprego e da escassez de trabalhadores qualificados em toda a Europa, factores que exigem uma maior flexibilidade e formas alternativas de emprego. Em Portugal o desafio do nosso sector baseia-se na eficiência e eficácia da realização dos processos de Recrutamento & Selecção e na colocação de colaboradores alinhados com a necessidade dos nossos Clientes, que após as conhecidas reestruturações organizacionais começam a necessitar de preencher as vagas recentemente surgidas.

Quais os maiores desafios na colocação destas duas faixas etárias?

Há espaço para crescer no mercado do Trabalho Temporário? Sem dúvida que sim. É do conhecimento generalizado que o Trabalho Temporário é uma importante ferramenta de gestão na medida em que vende e operacionaliza flexibilidade. Neste sentido e quando as Empresas necessitam adaptar-se a contextos menos favoráveis, efectuam necessariamente reestruturações as quais são iniciadas pelas rescisões dos contratos dos Trabalhadores Temporários. O contrário é também verdade quando as previsões macro-económicas apontam indicadores positivos de ligeira retoma da actividade. É, normalmente, através do Trabalho Temporário que as readmissões para as va-

A percentagem de jovens colocados ronda os 22%. Já a faixa etária acima dos 45 anos representa cerca de 15%.

Na condição dos jovens, essencialmente aqueles que se encontram em regime de 1º. Emprego, o maior desafio reside na dificuldade da sua integração no mercado de trabalho uma vez que a experiência profissional é ainda curta ou mesmo inexistente. Os estágios profissionais têm sido uma oportunidade para os jovens desenvolverem competências e adquirirem experiência profissional o que, em alguns casos, são promotores e antecipam um contrato de trabalho nas empresas onde efectuam o estágio. Já a faixa etária acima dos 45 anos enfrenta distintas dificuldades, maioritariamente pelo factor idade. A experiência e maturidade profissional são 2 pontos positivos a considerar na selecção destes colaboradores. A dificuldade de se encontrar profissionais qualificados, pode potenciar a reintegração de colaboradores nesta faixa etária. A consolidação da carreira, pode ser considerada importante e crucial, nomeadamente em cargos de chefia ou supervisão, para as organizações precisamente pelo contributo de curto ou médio prazo que podem trazer.

Os perfis mais procurados no Trabalho Temporário costumam ser de comerciais, administrativos, empregados de mesa, operários não-qualificados, entre outros. Porquê a prevalência destes perfis no Trabalho Temporário actual? A área de Vendas é estrategicamente aquela que em períodos pós-crise necessita de uma task force de forma a poder retomar o bom funcionamento da actividade e re-

posicionamento no mercado. Estes profissionais são comummente solicitados. Como consequência de um incremento na actividade está o aumento da necessidade de funções de suporte incluídas nas áreas de serviços. Já a hotelaria é tradicionalmente um sector que dada a sua enorme sazonalidade com resposta diária, necessita de uma gestão flexível e de qualidade formativa.

Qual o tempo médio de permanência do vínculo dos colaboradores com as ETT? Qual a taxa de empregabilidade de colaboradores após o fim do contrato com a ETT? O tempo médio dos colaboradores ao serviço dos Utilizadores está entre os 6 a 8 meses. A taxa de retenção dos colaboradores da Randstad ronda os 25%.

3/4 das colocações feitas pelo IEFP foram feitas por ETT, em 2012. Celebraram algum tipo de parceria com o Instituto de Emprego e Formação Profissional na área do Trabalho Temporário? Em concreto, em que consiste esta parceria? Se sim, quantas pessoas já colocaram desde o início da parceria? Não existe uma parceria formalizada com o IEFP mas partilhamos frequentemente as ofertas internas com vista a considerarmos candidatos inscritos nos mais variados Centros de Emprego e Gabinetes de Inserção Profissional (GIP). Desta forma não só empregamos os candidatos inscritos na Randstad como recolocamos aqueles que se encontram em situação de desemprego ou outra. Como líderes de mercado é para a Randstad importante as sinergias criadas com todos os seus stakeholders.

Quais são os objectivos de médio-prazo definidos para a área do Trabalho Temporário? Mantermos a liderança no mercado continuando a crescer no nosso segmento. Para tal defendemos a total transparência de processos e o excelente conhecimento que temos dos vários segmentos onde actuamos. A contínua formação dos nossos profissionais permite-nos estabelecer relações de verdadeira parceria na medida em que procuramos inovar e encontrar a solução adequada à necessidade do Cliente.

Que políticas adoptaram em termos de transparência? Todas aquelas pelas quais nos temos pautado. O cumprimento integral da legalidade, uma comunicação transparente e objectiva do nosso posicionamento e o envolvimento directo com todos os nossos Clientes, colaboradores e sociedade em geral. l

Os vencedores da 3.ª edição são conhecidos hoje! Os Masters do Capital Humano são uma iniciativa do Grupo IFE e que visam enaltecer as melhores práticas e as melhores políticas de recrutamento e retenção de talentos, de gestão de performance, de formação e desenvolvimento pessoal e profissional, de integração e promoção do bem-estar e de motivação e engagement. Os vencedores serão divulgados no decorrer da Expo RH, no dia 12 de Março, pelas 18h, no Centro de Congressos do Estoril. Os Masters do Capital Humano contam com o patrocínio da Randstad.

Candidatos às 5 categorias “Empresas”

Nomeados para Personalidade do Ano 2014 • Manuel Ferreira de Oliveira, CEO da Galp Energia

Candidatos à categoria “Nova Geração”

• Teresa Nascimento, Directora de Recursos Humanos do Millenniumbcp

• BLANES

• Joaquim Tarré, Vice-Presidente da Gelpeixe

• M J CONSULTORIA

• Amândio da Fonseca, Presidente do Conselho de Administração do Grupo Egor

• PWC

• Jorge Rebelo de Almeida, Presidente do Grupo Vila Galé

• SUNERGETIC

• ACP • ACP – SERVIÇOS DE ASSISTÊNCIA • AKI • ALTRONIX • ASCENDI • BANCO SANTANDER TOTTA • CAIXA GERAL DE DEPÓSITOS • CÂMARA MUNICIPAL DE LISBOA • CÂMARA MUNICIPAL DO PORTO • GALP • GATEWIT • GEFCO • GROUNDFORCE • HOTEL TIARA • INCENTEA • INFARMED • INSTITUTO DA SEGURANÇA SOCIAL • MIDAS • MONDELEZ • NORS • PINE CLIFFS RESORT • PORTUGAL TELECOM • PT CONTACT • SANTA CASA DA MISERICÓRDIA DE LISBOA • SONAE SIERRA • SONAE SR • TNT • VORTAL

Projecttime: referência portuguesa no mundo das tecnologias de informação A PROJECTTIME é uma empresa especializada na área de Sistemas de Recolhas de Dados, Controlo de Assiduidade, Gestão de Acessos, Controlo de Bilhética, Gestão de Ginásios, Controlo de Rondas e Gestão de Serviços Externos, com mais de uma década de crescente sucesso, em Portugal, União Europeia, PALOPS e Brasil. Quando da sua fundação, a marca escolhida para a promoção comercial, foi a “Projectlider”, atualmente, com o crescimento da responsabilidade inerente aos compromissos nacionais e internacionais, foi premente repensar a estratégia de marketing. Neste sentido e desde o início do ano de 2014, a designação eleita para esta nova etapa, será exclusivamente PROJECTTIME, consolidando na sua designação fundadora, o sucesso crescente e merecido.

Projecttime: sucesso empresarial Não parece fácil explicar o sucesso da PROJECTTIME, em apenas pouco mais de dez anos mas, quando contactamos diretamente com as estruturas, humanas e tecnológicas, percebemos onde está o segredo, e então, parece simples explicar. Explicar algo que embora simples e prático, passa por ser utópico na maioria das situações, é uma realidade e um segredo que se encontra na PROJECTTIME. Podemos apresentar para a nossa explicação alguns pontos técnicos que realmente fazem a diferença: – Todas as soluções (SW e HW) são de desenvolvimento de laboratório próprio (INNUX); – Não dependendo de terceiros para o seu funcionamento; – A disponibilidade da empresa para desenvolver soluções à medida; – Desenvolvimento de integrações com

outras soluções (ERP) para resolver as verdadeiras carências dos clientes. Poderíamos continuar com outras mais-valias técnicas, raras no mercado e que na maior parte das vezes não passam de uma miragem comercial, pois não se pode melhorar um produto que não se produziu. Em relação aos recursos humanos, torna-se quase impossível, o não contágio do profissionalismo, energia e bom ambiente reinantes, sentindo-se no ar que se respira, tudo o que esta empresa conquistou nos últimos anos e a sua grande convicção de continuar nesta caminhada de conquista, cotada pela responsabilidade e pelo trabalho. Projecttime: referência na área das TI Na economia atual, onde todas as decisões de investimento têm de ser pondera-

das, as organizações não podem correr o risco de contratar serviços deficiente ou inadaptados às suas necessidades, muitas vezes, quando se pretende entrar em áreas onde a experiência dos gestores/financeiros não permite indicar os fornecedores ideais é importante uma estratégia para escolher as empresas fornecedoras. Uma das estratégias mais utilizadas é escolher o fornecedor por aquilo que conquistou no mercado, pela referência dos seus clientes e o seu serviço pós-venda. Neste campo, pela ênfase que a PROJECTTIME dá à manutenção preventiva e ao acompanhamento pós-venda às mais de mil referências que tem em Portugal, poderão ser uma ajuda para a escolha desta empresa e uma certeza para quem necessita de Tecnologias de informação de qualidade. Visite-nos no nosso site: www.projecttime.pt

Parece o futuro mas já é o presente “PRATICAMOS O futuro” é o lema que a Ray Human Capital elegeu para celebrar os seus 20 anos em Portugal. Na visão dos dirigentes, o futuro na avaliação do capital humano, deve seguir as práticas de trabalho corrente. Os desafios colocados aos profissionais são claramente diferentes das exigências que existiam há 20 anos atrás. De hoje em diante não serão colocadas de parte as ferramentas tecnológicas que têm dinamizado, modificado e alterado do dia-a-dia de trabalho de todos os profissionais: Skype, videoconferências, mail boxes, webinars, redes sociais, etc. Nesta perspectiva, não faz qualquer sentido nem traz qualquer valor acrescentado para as organizações continuar a avaliar o mesmo e da mesma forma que há 20 anos atrás! Para dar continuidade a esta visão, a Ray Human Capital tem estabelecido parcerias nos últimos oito anos com empresas internacionais que possuem tecnologia de ponta na avaliação remota de pessoas. Segundo Ana Loya, Managing Partner da Ray Human Capital, “há 20 anos, quando abrimos a fábrica da Autoeuropa em Palmela, demos início aos grandes projectos de selecção através de Assessment Centres. Os Assessments visam replicar a realidade dos meios de trabalho por isso, nessa altura, fazia todo o sentido a quantidade de papel que tinha que ser analisada e tratada nas simulações. Hoje em dia a realidade é outra… Não tenho post-its! Tenho sticky notes…

Não faz sentido avaliar da mesma forma quando a minha realidade de trabalho é completamente diferente”. Associados e representantes exclusivos de uma das principais marcas mundiais de soluções e ferramentas online para avaliação de equipas e pessoas, a empresa alemã cut-e©, e detentores de uma plataforma de Assessment Centre remoto desenvolvido por uma importante Empresa americana, acreditam estar a ser possível fazer face aos desafios que as empresas clientes enfrentam fruto da globalização dos mercados. Segundo Hugo Bernardes, Director da Talent Cloud “tal como a Ray Human Capital, muitos dos nossos clientes têm aberto companhias ou sucursais em outros países, nomeadamente na América Latina. Custos inerentes às logísticas dos Assessment Centres (deslocações de colaboradores, aluguer de instalações, gastos dos Consultores) tornariam incomportável a uniformização de sistemas avaliativos de desenvolvimento e de Coaching. Este sistema permite estar em Lisboa, em pleno Saldanha, a avaliar em tempo real e remotamente, colaboradores que se encontram em São Paulo, Bogotá ou Lima, desde que exista ligação à internet. Parece o futuro mas já é o presente!”. Ligadas ao desenvolvimento dos colaboradores, nomeadamente a programas para quadros de direcção, a Ray Human Capital possui também áreas de expertise que actualmente têm já em consideração a dispersão dos deci-

Ana Loya

Managing Partner, Ray Human Capital

sion makers das organizações e a suas agendas desprovidas de tempo para acções de desenvolvimento. Estes programas de desenvolvimento de Liderança de 7 semanas “My Lead”, permitem aos próprios a gestão da sua agenda e garantem uma interacção remota e realista ao longo de uma simulação de negócio, que é acompanhada por um coach individual e que pode ser implementada globalmente. De acordo com Ana Loya “é esta capacidade de nos reinventarmos e de acompanharmos as best practices internacionais sem nunca descurar a qualidade e as reais necessidades dos nossos clientes que nos permitiram alcançar uma posição de excelência no mercado da consultoria de RH e que nos projectam como uma aposta segura para o futuro!” l

Não deixe passar esta nuvem

Hugo Bernardes

Associate Director, Ray Human Capital

A CRESCENTE pressão colocada por um mundo globalizado, fruto da era digital e da informação, em que as fronteiras físicas estão cada vez mais esbatidas, tem vindo a colocar desafios às organizações, que há 10 anos atrás seriam considerados como realidades dignas de um qualquer mundo de romance de ficção científica. De facto os concorrentes de hoje tanto podem ser o nosso vizinho do lado como uma qualquer organização presente do outro lado do mundo. Este facto, conjuntamente com a crise estrutu-

ral pela qual a velha senhora Europa atravessa, obriga as Organizações a focarem-se não só na agilidade de processos e resposta, mas também na procura de novos mercados, quais velhos navegadores em busca da terra nova. Este novo contexto obriga igualmente a um reposicionamento das estratégias de gestão de recursos humanos uma vez que, cada vez mais, os colaboradores estão afastados dos headquarters e possuem diferentes nacionalidades, idiomas e cultura. De facto, actualmente revela-se uma tarefa hercúlea efectuar uma gestão

estratégica de RH sem recorrer de forma intensiva aos benefícios que a própria era digital nos proporciona, ou seja, a tecnologia. A Ray Human Capital, também em fase de expansão para novos continentes, proporciona aos seus parceiros uma nova linha de serviços virtuais globais – The Talent Cloud – que numa perspectiva de Software As a Service, garantem uma resposta efectiva a todos os momentos do Employee Life Cicle. Estes serviços ágeis e multilingues, assentes em parceiros de renome e expressão internacional, garantem às Organizações a possibilidade de desenvolver e coordenar centralmente estratégias de captação, selecção, avaliação, formação e gestão de talento globais que podem ser implementadas e executadas de forma descentralizada. Desafie-se! Pergunte-nos acerca da nossa nuvem e fique a saber mais! l

Storytelling

Quem conta um conto… melhora o negócio! O storytelling é uma ferramenta de gestão largamente usada, e desde há várias décadas, em países como os Estados Unidos. Como a própria palavra diz, trata-se de contar histórias, mas aplicando a criatividade e a arte narrativa ao mundo dos negócios. Como é que esta estratégia traz benefícios às empresas e às marcas? Fomos descobrir. Texto: Laura Alves NASCIDO NO mundo corporativo na década de 1990, o storytelling começou por ser usado pelos gestores como uma ferramenta de liderança e motivação, tendo passado naturalmente para o mundo dos negócios, como estratégia de vender um produto ou uma marca. Na sua essência, storytelling é a capacidade de criar uma narrativa, uma história com conteúdo e uma “lição” relevante para quem ouve essa história. Numa época em que o consumidor é literalmente bombardeado com todo o tipo de mensagens e de estímulos publicitários, ganha quem conseguir cativá-lo, com ele criar empatia e envolvê-lo de uma forma pessoal e até emocional. Afinal, quem não gosta de uma boa história? Se com essa história conseguir vender o seu produto, isso não é “banha da cobra”!. Pelo contrário: quanto mais genuína for a sua história, mais credível ela será junto do consumidor. Mostrar quem são as pessoas por detrás do desenvolvimento de um produto, revelar o processo de produção ou a origem de uma ideia, por exemplo, são formas de aproximar o consumidor e fazer com que os mais céticos se sintam mais envolvidos. Além disso, o storytelling acrescenta valor humano e emocional aos produtos. De acordo com Sandra Pinheiro, consultora na área dos recursos humanos e de storytelling no Grupo IFE, em Portugal tem-se falado cada vez mais de storytelling, ainda que, sendo uma área muito nova, não existem ainda muito especialistas nacionais nem literatura empresarial sobre o tema. “O que vamos fazendo é ler o que é publicado no estrangeiro e adaptar algumas das metodologias mediante as necessidades que os clientes nos revelam”, explica. Tendo formação na área da dramaturgia, Sandra sabe que a sua experiência de escrita para teatro lhe confere uma estrutura e criatividade muito relevantes nesta matéria. Na área da liderança, o contar histórias é uma ferramenta largamente usada, como estratégia de motivação.

“Uma das principais dificuldades de quem está a aprender a usar o storytelling tem a ver com o tipo de histórias que se deve utilizar, e em que circunstâncias. E, por outro lado, o conseguir-se criar uma história a partir de algo muito simples.” Mas como funciona então o story telling? “Enquanto ferramenta, é a utilização de histórias para atingirmos um determinado fim. O nosso objetivo é convencer uma audiência e passar uma mensagem de forma a que ela seja entendida”, esclarece a consultora. “Para isso vamos usar uma história, que pode ser uma história pessoal, uma fábula ou um conto zen, que é algo muito utilizado em gestão, para fazer com que as pessoas entendam de uma forma mais emocional aquilo que se pretende transmitir”. Ou seja, em vez de apresentar

factos, o storyteller cria metáforas, monta um cenário, desenvolve um enredo e personagens. “Ao narrarmos a ‘viagem do herói’, o que estamos a fazer é levar os ouvintes a sentir afinidade com aquela personagem e a colocar-se mais facilmente do seu lado”. Potenciar a visibilidade e as vendas E será que todo o gestor pode ser, à partida, um contador de histórias? “Uma das principais dificuldades de quem está a aprender a usar o storytelling tem a ver com o

tipo de histórias que se deve utilizar, e em que circunstâncias. E, por outro lado, o conseguir-se criar uma história a partir de algo muito simples”, observa Sandra Pinheiro. Ou seja, não é necessário desenvolver todo um romance em diversos capítulos. Por vezes, como se costuma dizer, ‘menos é mais’. “Às vezes confunde-se com escrita criativa ou com técnicas de apresentação, que não é. As pessoas têm de ver em si próprias aquilo que podem contar, e não procurar imitar histórias ou abordagens que viram, por exemplo, numa palestra… É preciso avaliar qual é o nosso estilo e, a partir daí, perceber que histórias se adaptam melhor à nossa forma de estar e de falar e estruturar bem as histórias, para que sirvam o nosso objetivo”. No final, claro, tudo se resume ao objetivo final. Que, no caso de uma empresa que recorra ao storytelling nas suas estratégias de comunicação e de marketing, é potenciar o volume de negócio e a visibilidade. Contar histórias poderá, então, ter uma repercussão direta nas vendas? “Depende do tipo de produto ou serviço que se está a vender”, esclarece Sandra Pinheiro. “Se estivermos numa ótica de balcão com atendimento ao público, torna-se mais difícil usar o storytelling, mas mesmo assim é possível. Agora, numa lógica de business to business, em que temos uma reunião comercial e contamos uma história a quem está à nossa frente, isso tem um impacto muito significativo. E mesmo no business to client, desde que haja um momento de venda que não seja influenciado por outras pessoas e em que haja tempo para expor desta forma o nosso produto”. Isto é particularmente eficaz, por exemplo, no caso de produtos que não adquirimos por impulso ou por gosto, como um seguro. Usando o storytelling, o vendedor pode criar empatia, estabelecer um certo grau de confiança com o cliente, apelar às suas emoções e ser bem sucedido na venda. l

Entrevista a Leonilde O’Neil, a guru da motivação, autora do modelo IOM

“Somos responsáveis pela nossa motivação” Fala com uma pronúncia acentuada, que lhe confere um estilo único. Irreverente, divertida, dinâmica, é reconhecida em todo o mundo como uma das mais influentes pensadoras da temática da motivação. Praticamente desconhecida em Portugal, Leonilde O’Neil é autora de mais de 10 livros e vídeos sobre motivação, e desenvolveu um modelo único, usado nas maiores empresas do planeta e em algumas instituições governamentais dos Estados Unidos. Nascida em New Jersey, é filha de pais portugueses e esta é a sua primeira vez no nosso país. Porque é que se fala tanto de motivação?

É só isso? Vou explicar o modelo na minha apresentação, prefiro não revelar pormenores.

A sociedade evoluiu muito desde o tempo dos homens primitivos. Na altura falava-se sobretudo de sobrevivências. Hoje em dia, o ser humano está mais sofisticado. Já não nos chega simplesmente correr atrás dos animais para matar a fome física. A revolução industrial já ficou para trás e a era da informação e do conhecimento, deram origem a uma nova necessidade. Hoje temos uma fome emocional muito grande. Não nos basta fazer, temos de saber porquê, temos de querer, temos de gostar do que fazemos. Tornamo-nos muito mais rebeldes e insatisfeitos enquanto raça. Somos inconformados e isso faz com que a motivação tenha um papel fundamental na satisfação das nossas novas necessidades.

E essa abordagem resulta em que sentido? Resulta porque ao contrário do que é feito habitualmente em que são definidas políticas de motivação das equipas, de acordo com o IOM, o processo centra-se no indivíduo e é este que define como quer ser motivado. É uma abordagem muito mais cirúrgica.

Mas mais complexa também? Como é que as chefias conseguem motivar tantas pessoas de forma diferente? Têm de compreender o seu papel e aceitar. E têm também e fazer o seu plano IOM. Eu explico isso numa palestra que dou para líderes: The Secret of Motivation. Aí aplico outro modelo: LOM – Leadership Oriented Motivation.

Afinal o que é a motivação? A motivação é o que nos move, o que faz com que queiramos fazer as coisas, o que nos impulsiona. É o motivo. É o sentido que as coisas nos fazem. E todos nós somos responsáveis pela nossa motivação. Se soubermos que o que estamos a fazer tem um sentido, e qual o nosso papel nessa missão, iremos certamente fazê-lo com mais confiança e com mais vontade. E isso vai ver-se no trabalho. Porque é que as pessoas que fazem voluntariado em África têm um ar tão feliz e realizado? Porque estão motivadas. O que fazem faz-lhes muito sentido e sentem que estão a contribuir para algo grandioso para o ser humano. Da mesma forma, se eu vender enciclopédias, certamente vou sentir-me muito mais motivada se pensar que estou a contribuir para aumentar o conhecimento das pessoas, para a sua cultura e para o seu desenvolvimento. Mas se eu optar por pensar que o que faço é vender um produto obsoleto que não serve para nada exceto para levar o dinheiro das pessoas… então aí não tenho grandes hipóteses. Mas passa essencialmente por mim e pela forma como eu encaro aquilo que faço.

E o que é que move as pessoas? Cada pessoa move-se por coisas diferentes. Por exemplo, o que me move é a energia das audiências. A energia que capto quando faço uma palestra é como uma droga. Vicia. E isso motiva-me muito porque eu quero sentir essa sensação o maior

E qual é o segredo da motivação?

Leonilde O’Neil é reconhecida internacionalmente como expert no tema da motivação, com vários livros publicados sobre o assunto. A Dr.ª O’Neil tem um PHD e dois MBA e é reconhecida por diversas publicações internacionais como a guru dos mecanismos da motivação, nomeadamente no que diz respeito às Constelações Socioestruturais Complexas e aos Sistemas Humanos Simplificados. Leonilde O’Neil, além de autora de vários best-sellers internacionais sobre IOM, número de vezes possível e oriento o meu trabalho para conseguir fazer o máximo de palestras possível. Quando o faço estou motivada, pois tenho em mente o resultado. Para outras pessoas, o que as move é poder comprar uns sapatos Christian Louboutin. E isso não é mau nem bom. Se isso é o que move essa pessoa, é importante que ela o saiba e o aceite e que trabalhe para tal e que se premeie. As pessoas que se movem por causas não são nem melhores nem piores do que as que se movem por coisas. O que é importante é que cada

LOM e POM, desenvolveu um modelo de intervenção individual e corporativa, e certifica Coachs de motivação um pouco por todo o mundo. Traz-nos hoje uma palestra única e inovadora em Portugal onde apresenta um revolucionário método para auto e hétero motivação, em apenas 3 passos. Leonilde O’Neil viaja 230 dias por ano e faz mais de 400 palestras sobre este tema em diferentes partes do mundo e é, claramente uma pessoa motivada. um saiba porque é que se move e procure definir uma estratégia para atingir os seus objetivos, tendo sempre em mente o seu motivo. É daí, aliás, que vem a palavra motivação.

Em que consiste o modelo IOM? IOM significa Individual Oriented Motivation e consiste num modelo, que também podemos chamar de plano de ação, que faz com que cada indivíduo identifique e defina o que precisa para se sentir motivado.

É segredo. Não pode ser revelado a não ser nas palestras “The secret”. Não convém revelar qual é o segredo, pois as tarefas do líder em termos de motivação são diferentes das dos colaboradores e em algumas questões podem entrar em choque, por isso não convém revelar.

De que forma acha que pode ajudar as empresas portuguesas? Não conheço muito bem as empresas portuguesas, mas acho que o povo português é muito triste e introvertido. Parece que as pessoas se sentem constrangidas por estarem motivadas. Isso é dramático. Eu sinto que posso contribuir em muito para aumentar a motivação das pessoas nas empresas e no país em geral. Afinal é tudo uma questão de atitude.

Qual é o papel dos gestores de Recursos Humanos no seu modelo? Os gestores de Recursos Humanos têm um papel fundamental que é o de motivarem as pessoas para a motivação. Se as pessoas não quiserem ser motivadas, não o são, ponto final. Não conseguimos fazer milagres. Esta é uma solução em que a pessoa tem de querer. O gestor de Recursos Humanos é a pessoa que tem de estar motivada por natureza e tem de conseguir definir uma estratégia para motivar os outros. l

A grande transformação para Shared Services

Cátia Diniz

Diretora de Recursos Humanos, Henkel Portugal

A GESTÃO dos recursos humanos tem passado por grandes transformações nestes últimos anos, em função da necessidade das empresas de incrementar a sua capacidade competitiva para enfrentar a concorrência dos mercados globalizados. O futuro pertence às empresas que conseguem explorar o potencial da centralização nos seus processos. A reengenharia e outras iniciativas destinadas a dar forma aos negócios e às organizações já transformaram o processo de trabalho; agora é necessário transformar os profissionais para conseguirem maior competência e um desempenho superior. Geralmente a responsabilidade pelos assuntos humanos nas empresas tem sido atribuída à área de RH. É lá que vamos encontrar os setores especializados em gestão de pessoal, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, benefícios, avaliação de desempenho, serviço social e planeamento de pessoas. E é exatamente essa área que precisa enfrentar um dos mais difíceis desafios na modernização das empresas. Os profissionais da área estão procurando mapear esse desafio para que possam responder adequadamente as necessidades im-

postas pela nova situação. Parece, no entanto, que as armas convencionais e toda a experiência reunida pelos profissionais de recursos humanos não serão suficientes para resolver a questão. A empresa do século XXI será organizada em torno de seus processos e centrará seus esforços em seus clientes. Ela será ágil e enxuta, suas funções exigirão conhecimento do negócio, autonomia, responsabilidade e a habilidade na

grande transformação para o alinhamento e harmonização dos processos a nível Global com a primeira Shared Services Center (SSC). Porquê uma Shared Services? • Desenvolvem e entregam soluções eficientes e harmonizadas globalmente; • É um modelo há muito estabelecido e bem sucedido no mercado; • Permitem as empresas reforçar a sua competitividade e alcançar o seu potencial de negócios;

• Fornecer serviços importantes de uma central para diferentes unidades de negócios, funções e países; • Garantir que os processos-chave de negócios são eficientes e harmonizado a nível mundial; • Atingir alta qualidade dos processos. A Shared Service Center (SSC) já atende os processos para Recrutamento & Seleção, T&D e Serviços

“A empresa do século XXI será organizada em torno de seus processos e centrará seus esforços em seus clientes. Ela será ágil e enxuta, suas funções exigirão conhecimento do negócio, autonomia, responsabilidade e a habilidade na tomada de decisões. Nela, não haverá lugar para os colaboradores tradicionais, aqueles que as empresas prepararam durante tanto tempo e que hoje dirigem as nossas organizações.” tomada de decisões. Nela, não haverá lugar para os colaboradores tradicionais, aqueles que as empresas prepararam durante tanto tempo e que hoje dirigem as nossas organizações. As empresas modernas já estão procurando funcionar com características mais adequadas aos novos tempos. Os modelos de gestão de pessoas, administração estratégica, a centralização dos serviços operacionais de Recursos Humanos em países-chave e o papel do business partner são pontos cruciais para esta nova década. Assim, com a visão no futuro, a Henkel iniciou em 2003 a sua

• Melhoraram a qualidade e permitir maior flexibilidade, agilidade e velocidade; • Oferecerem padronização simplificada, melhorar a conformidade e contribuir para a redução de custos. Actualmente a Henkel possui 4 Shared Service Center: Manilla (Filipinas) – 2003; Bratislava (Eslováquia) – 2006; Cidade do México (México) – 2001; e Bangalore (Índia) – 2012. O objectivo principal da Shared Services é tonar os processos eficientes e estandarlizados, além de:

partilhados de Recursos Humanos, bem como os serviços partilhados para Área Financeira, Compras e IT a nível global. Este é um processo contínuo na busca constante da eficiência e otimização de processos e procedimentos, bem como o desenvolvimento e reconhecimento de todos os colaboradores ao redor do mundo que estão envolvidos e que contribuem para o êxito deste projecto. Onde Termina? l Fonte: Gonçalves, José E. A necessidade de reinventar as empresas. Material interno da Henkel.

Reter para crescer A ECONOMIA actual é cada vez mais exigente e somente as estruturas empresariais sólidas e coesas conseguem sobreviver. De que serve a inovação, o investimento, a tecnologia, se não existir uma forte aposta no capital humano? Uma força de trabalho ágil, talentosa, adaptável e comprometida com os objectivos da organização é crucial para a competitividade. É esta força de trabalho que uma organização não se pode dar ao luxo de perder. Para isso, deve compreender as suas necessidades motivacionais e assegurar-se de que se estabelece uma simbiose positiva entre ambos. Empowerment é palavra de ordem. Reconhecimento pelas competências dos seus colaboradores e confiança no trabalho que desempenham. Esta leva à alteração das regras da hierarquia, a uma mutação do conceito liderança no binómio organização-colaborador. Ao dar liberdade na execução, ao acompanhar em vez de controlar, as organizações conseguem estabelecer uma parceria com os seus colaboradores, na verdadeira acepção da palavra. Enquanto empregadora, a organização deve ter a preocupação de ter profissionais que trabalhem consigo e não para si. Reter talento implica valorizar, implica desenvolvimento pessoal e profissional após o sucesso na atração e seleção de profissionais. Implica conhecimento do real escopo das suas competências e desenvolver um plano de carreira bem desenhado, que favoreça uma evolução profissional de acordo com as expectativas de ambas as partes. Reter talento implica visão a longo prazo, envolvimento a todos os níveis da organização, implica um ambiente de colaboração, reconhecimento e, claro está, retorno sobre o valor produzido. Se na sua organização os seus colaboradores trabalham para si em vez de trabalharem consigo, you are in trouble! São eles o seu activo mais valioso, é deles que depende o sucesso do seu negócio. E o que acontece quando é inevitável proceder a despedimentos? Como manter inabalável a estrutura que quer reter? Como dizer por um lado please go, e por outro, please stay, sabendo de antemão que os momentos de mudança podem acarretar tensão, desconforto, desconfiança e consequentemente uma quebra na produtividade? O Outplacement é a balança que equilibra a sua estrutura. Neste momento de please go, através do Outplacement, os seus colaboradores sentem mais uma vez o retorno do seu trabalho, ao verem que a organização investiu em todas as soluções possíveis para apoiar a sua rápida transição de carreira, acautelando o seu futuro de modo responsável. l

“Reter talento implica valorizar, implica desenvolvimento pessoal e profissional após o sucesso na atração e seleção de profissionais. Implica conhecimento do real escopo das suas competências e desenvolver um plano de carreira bem desenhado, que favoreça uma evolução profissional de acordo com as expectativas de ambas as partes. Reter talento implica visão a longo prazo, envolvimento a todos os níveis da organização, implica um ambiente de colaboração, reconhecimento e, claro está, retorno sobre o valor produzido.”

“Comunicação e Cooperação interculturais são também competências-chave para os líderes do Grupo Bosch a nível internacional”

Maurício Marques

Diretor de Recursos Humanos, Bosch Car Multimedia Portugal

Qual a importância do DRH numa organização como a Bosch? Reconhecida como uma das maiores sociedades industriais privadas a nível mundial e maioritariamente detido pela Fundação Robert Bosch, a Bosch tem por base

os valores do seu Fundador. Com mais de 300 000 colaboradores em todo o Mundo, torna-se difícil assegurar que estes são conhecidos e partilhados por todos, desde os novos colaboradores aos gestores de topo. Os Recursos Humanos desempenham um papel fundamental em assegurar que estes valores são conhecidos e vividos por todos, recorrendo a estes na escolha, desenvolvimento e formação dos seus colaboradores. São também parceiros de negócio dos Executivos na definição das políticas de Gestão das suas Pessoas e estabelecendo a ligação a nível internacional com as divisões e a área corporativa no sentido do alinhamento internacional de políticas e partilha de Recursos Humanos.

Quais as competências que a Bosch mais valoriza num “líder”? Sendo uma empresa tecnológica focada

na inovação e financeiramente autónoma, a Bosch procura líderes orientados para o futuro que complementem o conhecimento técnico específico na sua área com visão global do negócio, privilegiando uma carreira com experiências em diferentes áreas funcionais. O planeamento do negócio a longo-prazo reflete-se também na Gestão das Pessoas, valorizando competências que possibilitem relações duradouras como transparência, responsabilidade e credibilidade. Presente em mais de 50 países, a Comunicação e Cooperação interculturais são também competências-chave para os líderes do Grupo Bosch a nível internacional.

Num mundo em constante mudança, de que forma o “líder” pode ajustar competências para gerir melhor a sua equipa?

Estar atento às tendências e ao que se passa no exterior é fundamental para o líder de hoje – as regras do jogo alteram-se constantemente, alinhadas com a rápida mudança dos clientes, do negócio e dos mercados. Torna-se cada vez mais importante possuir equipas com competências variadas que permitam uma imediata e bem sucedida adaptação. Ao mesmo tempo, mudam também as necessidades das próprias equipas: a nova geração de colaboradores levanta novos desafios em questões fundamentais de liderança como por exemplo a forma como é motivada, organiza o seu tempo de trabalho ou os aspetos que valoriza numa chefia. Tratando-se dos potenciais que farão a diferença num futuro próximo, é fundamental que o novo líder conheça e utilize as ferramentas certas que lhe permitam otimizar os resultados de uma equipa diversa. l

Liderança no Grupo EDP “Na EDP consideramos que um verdadeiro Líder só o é quando efectivamente lhe é reconhecida a sua capacidade de influência, sobretudo pelos seus colaboradores.”

Paula Maria Carneiro

Directora de Recursos Humanos Corporativos, EDP - Energias de Portugal, S.A.

A EDP é a maior multinacional portuguesa e uma das maiores empresas de energias renováveis do mundo. Nos últimos anos a EDP liderou um processo de globalização, estando hoje presente em 13 geografias onde coabitam 31 nacionalidades. Nas palavras do nosso CEO, Dr. António Mexia, Liderança “é um processo de influência que tem como objectivo libertar as capacidades e energia das pessoas e instituições, libertando o seu poder e potencial”. No Grupo EDP os referenciais para a Liderança assentam na Visão, Valores, Compromissos e Código de Ética. A visão é talvez o principal desafio. Ao globalizar-se, a visão tem de ser diferenciadora e inspiradora para que as pessoas a sigam. Tem de conseguir ter capacidade de mobilização global. Num sector tradicional e conservador é preciso criar gosto pela mudança e envolver todas as pessoas nessa viagem.

As hierarquias, devido ao grande potencial que possuem para influenciar o comportamento das suas equipas, assumem um elevado desafio ao zelar pela Visão, Valores, Compromissos e Princípios Éticos da EDP, constituindo-se num verdadeiro “exemplo” para os seus colaboradores. Na EDP consideramos que um verdadeiro Líder só o é quando efectivamente lhe é reconhecida a sua capacidade de influência, sobretudo pelos seus colaboradores. A capacidade de influenciar os outros e ser um Líder não advém da atribuição formal da posição de chefe ou gestor. Esta capacidade de Influência é hoje também um dos maiores desafios de um Líder. Porquê? Porque estamos a falar de uma Liderança e de uma capacidade de influenciar a nível global. Diferentes partes do mundo, mercados, culturas, hábitos, formas e regras de fazer negócio específicas, com uma força de trabalho de várias gerações e variados requisitos em termos de necessidades e desafios no recrutamento de talento. Numa Empresa que se pretende Multinacional, a operar em diferentes continentes, é necessário enfrentar desafios diversos, desde as alterações económicas e regulatórias, que exigem bastante flexibilidade até à capacidade de conseguir “contar” uma história de sucesso

acerca dos números e atingimentos trimestre a trimestre. Temos de ter capacidade de concretizar aquilo que dizemos ao mercado, para que acreditem na nossa história. A credibilidade é decisiva no momento de realizar grandes investimentos. A forma como um líder motiva e envolve as suas pessoas e consegue obter resultados apesar da “irregularidade” e incerteza dos mercados, em conjunção com o desafio da gestão de diferentes culturas e formas de fazer negócio, é hoje um dos maiores desafios das organizações a nível mundial. Competências como a Resiliência, confiança e gestão da diversidade são hoje das competências mais necessárias de desenvolver a par de uma capacidade de persuasão e influência que seja eficaz “across the globe”. A gestão das pessoas e a sua liderança são hoje dos maiores desafios. Nesta era da gestão, a agilidade torna-se também um factor competitivo. Ao lidar com oportunidades a nível global, o timing da decisão e o foco são cruciais. Há oportunidades que são únicas e que têm de ser decididas rapidamente. A gestão é transformar complexidade em resultados. Para os conseguir, multidisciplinaridade e simplicidade são também dois aspectos fundamentais. Por último, é necessário que exista mobilidade do talento. Dificil-

mente se consegue liderar se não houver mobilidade. As pessoas têm de aproveitar as oportunidades para poder crescer, marcar a diferença e evoluir. São as pessoas que fazem o seu próprio futuro e o das organizações. Liderar torna-se assim na arte de tornar possível a conjugação de oportunidades entre negócios e pessoas, desenvolvimentos e atingimento de resultados para ambas as partes. l

ANEXO Visão • Uma Empresa Global de Energia, líder em criação de valor, inovação e sustentabilidade Valores • Confiança, Excelência, Iniciativa, Inovação e Sustentabilidade Compromissos • Com Clientes, Colaboradores, Sustentabilidade e Resultados Código de Ética – Princípios Orientadores • Ambiente e Sustentabilidade • Relações com Clientes e Fornecedores • Integridade • Direitos Humanos e Igualdade de Oportunidades • Conduta no Ambiente de Trabalho • Legislação e Ética

Estar sempre ligado pode prejudicar o seu negócio De acordo com a revista Time 68% das pessoas leva os seus smartphones para a cama e 20% verifica se tem novas notificações a cada 10 minutos. Há medida que os sinais de ‘adição digital’ vão crescendo, também os alertas dos especialistas para a necessidade de uma ‘desintoxicação digital’. Texto: Ana Rita Costa É CADA vez maior a franja da população mundial que possui um smartphone e a maioria dos estudos indicam que essa percentagem deverá continuar a subir. Mas há medida que nos tornamos mais ‘conectados’ para o mundo online estaremos também cada vez mais ‘desconectados’ para o que nos rodeia? Nancy Gibbs da revista Time, escreveu recentemente um artigo em que refere que “os nossos polegares estão mais curtos, a nossa atenção é mais reduzida. Podemos estar sempre, mentalmente, digitalmente, em qualquer outro lugar que aquele em que realmente estamos”, e tudo isto graças aos smartphones e outros aparelhos tecnológicos que nos garantem que estamos online 24 sobre 24 horas. Lexi Felix, uma norte-americana que trabalha na área das tecnologias, lançou a “Digital Detox”, uma empresa que organiza retiros na Califórnia e que ‘obriga’ os participantes a livrarem-se dos seus smart phones e a participarem em atividades como yoga e aulas de culinária. Desligar, fazer ‘check-out’ ou ‘desintoxicar’ ignorando os aparelhos eletrónicos não é fácil, mas pode ser a chave para um negócio bem-sucedido. Ansiedade A maioria dos trabalhadores sofrem de ansiedade ao pensarem que não podem conferir a sua caixa de e-mail ou espreitar as redes sociais, mas ‘desconectar’, dizem os especialistas entrevistados por Nancy Gibbs, oferece mais tempo para restaurar energias. Os utilizadores dos ditos ‘telefones inteligentes’ confiam de tal forma nos seus telemóveis para lhes fornecerem toda a informação que perderam a capacidade de planea-

rem e anteverem resultados. A maioria dos especialistas indica ainda que o ‘abuso’ destes aparelhos leva à perda de memória e ao bloqueio da criatividade. Toda a gente se acha perfeitamente capaz de executar diversas tarefas ao mesmo tempo, mas a verdade é que essa premissa é errada. Executar diversas tarefas ao mesmo tempo pode também prejudicar a concentração e a criatividade e as empresas devem promover reuniões ‘livres’ de apa relhos tecnológicos. Menos interação Os especialistas defendem agora que, num mundo rodeado de interações virtuais, as pessoas devem tentar redescobrir uma forma para viverem com menos interações através de aparelhos tecnológicos e desviarem o olhar dos ecrãs e olharem em redor. Mas numa era em que desligar as redes sociais e os e-mails significa também desligarmo-nos dos nossos amigos e conhecidos, será que estamos preparados para nos desconectar? Nicholas Carr, autor do estudo “The Shallows: What The Internet Is Doing To Our Brains”, diz que não só essa desconexão é possível como necessária. O investigador diz que o problema de estarmos sempre ligados é que isso “expandiu” os nossos locais de trabalho, que agora vão connosco para casa ou para qualquer outro lugar que não apenas o escritório. Vários estudos indicam também que é preciso pelo menos um minuto até que uma pessoa se volte a concentrar nas suas tarefas depois de ter sido alertada para o facto de ter um novo e-mail, o que leva a uma enorme perda de tempo e a um prejuízo para as empresas. Cabe agora às empresas avaliarem os prós e contras de terem colaboradores sempre conectados e promoverem formas de trabalho fora do meio digital. l

O engagement muito além do compromisso

Carla Marques

Diretora Comercial, Randstad Contact Centres

EXISTEM PALAVRAS que são mais do que junções de letras com um significado, são verdadeiras maneiras de estar e atitudes. Não me refiro apenas à palavra saudade, que orgulhosamente temos no nosso dicionário e que parece ser impossível de traduzir, porque só a nossa saudade se pronuncia com a força com que se sente. Mas não é a única. Um óptimo exemplo é o “engagement” que de acordo com o dicionário da Porto Editora se traduz em: compromisso; acordo formal; contrato; noivado; combate; batalha. Talvez todas juntas, pois de certeza que nenhuma isolada revela verdadeiramente o que é o engagement. Queremos mais do que um compromisso, envolvemo-nos ligamo-nos e somos parte integrante da equipa. Somos a primeira voz que o futuro cliente ouve e somos a que o acompanha em todo o seu ciclo. Mas em toda esta relação somos Randstad. Não temos dois amores, temos apenas um, somos fiéis ao compromisso de qualidade e apesar de parecer que vivemos na bipolaridade, somos colaboradores de uma empresa em casa do nosso cliente e a gerir os seus clientes, como se fossem nossos. O que pedimos aos nossos colaboradores é simplesmente engagement… mas afinal como podemos traduzir o engagement? A nossa visão tem duas perspectivas: o cliente e o colaborador. E quando olhamos para o

cliente, assumimos novamente duas perspectivas: o meu cliente e o cliente do meu cliente. Tentando simplificar uma relação complexa, diria que procuramos um engagement com o nosso cliente. Aqui identificamos as suas necessidades e com ele desenhamos e implementamos o nosso papel na relação dele com o seu cliente. Quer isto dizer que não somos fornecedores, mas sim parte integrante de todo o engagement que o nosso cliente quer estabelecer com o seu cliente. Nesta relação de compromisso e parceria somos consultores e gestores de pessoas e processos. Temos uma resposta activa e pronta e vivemos o negócio do nosso cliente, exigindo qualidade, dando qualidade e transformando resultados em sucessos. Nesta perspectiva ainda queremos que o nosso cliente tenha engagement com a nossa marca, com

engagement com os colaboradores, um compromisso que não tem forma legal, que é muito mais do que um noivado, temos de criar laços e relações. Desenvolver programas de valorização de competências, reconhecimento de carreira e avaliações claras e transparentes. Temos de dar e exigir, receber e agradecer, valorizar e motivar. Temos de desenvolver confiança, competência e vontade, vontade de estar e de ser melhor todos os dias. Neste engagement temos ainda de introduzir o nosso cliente, a ligação sem que seja preciso escolher um em detrimento do outro. Os nossos colaboradores têm esta capacidade, tem este compromisso com a Randstad, com o nosso cliente e ainda com o cliente do nosso cliente. Quando digo que têm este compromisso digo acima de tudo que eles têm o client engagement, reconhecendo a

“A nossa visão tem duas perspectivas: o cliente e o colaborador. E quando olhamos para o cliente, assumimos novamente duas perspectivas: o meu cliente e o cliente do meu cliente.” os nossos serviços e maneira de estar, mais do que um compromisso, queremos criar um engagement com o nosso cliente. Na segunda perspectiva, olhamos para o cliente do nosso cliente. Aqui colocamo-nos no lugar do nosso cliente e é com ele que aprendemos a conhecer os seus clientes, é na casa dele que integramos a sua estratégia de engagement com os seus clientes e não assumimos um papel secundário, lutamos nesta batalha para que haja uma verdadeira fidelização e compromisso dos clientes do nosso cliente, à marca e aos produtos e serviços do nosso cliente. Retomemos agora o ângulo dos colaboradores. As nossas pessoas são o que nos distingue no mercado, são o nosso factor de diferenciação e orgulho, uma força motora que consegue sucessivamente ultrapassar-se e exceder expectativas. Para que isto aconteça temos de criar o

especificidade de um negócio exigente e em que se gerem muitas relações. Pela complexidade e importância do mesmo na sustentabilidade das empresas nossas clientes, sabemos que a diferença está na qualidade das pessoas e na gestão dessas mesmas pessoas, porque os processos optimizam-se, replicam-se e algo inovador rapidamente passa a uma commodity. Por isso não traduzimos engagement, assumimos um estrangeirismo cheio de força e que de acordo com o Oxford Dictionary remonta ao século XVII e que era utilizado no sentido de obrigação legal e moral. Hoje numa pesquisa online encontramos diferentes abordagens ao client engagement ou customer engagement, a verdade é que mais do que uma definição, o engagement é uma prática e é a forma como o desenvolvemos que nos diferencia de outras empresas. l

Até hoje fomos sempre futuro

Paula Lampreia

Business Unit Manager, Psicoforma

NUMA VIAGEM com objectivos traçados, não resistimos em por vezes olhar pelo espelho retrovisor e ver parte do caminho percorrido. Quando olhamos vemos uma história feita de pessoas mas sempre com a mesma marca: Psicoforma. Fomos uma das primeiras marcas de formação em Portugal e hoje mantemo-nos neste sector com um caminho definido e uma reinvenção constante para atingirmos os objectivos dos nossos clientes. Não resisto a sorrir quando penso que quando esta viagem começou pouco se falava em formação comportamental. Hoje a formação é apenas uma das ferramentas integrada em projectos de gestão de mudança e de atingimento de objectivos globais. Pode ser também uma forma de gerar desenvolvimento individual. É uma ferramenta entre outras, como o treino de competências, o coaching, o mentoring, o experiential learning. Era uma vez uma marca de passado e futuro que vive no presente A Psicoforma é uma das marcas de consultoria mais antigas do mercado. Nasceu no final dos anos 60, e teve como colaboradores muitos profissionais que são hoje uma referência no mercado de trabalho e no sector dos recursos humanos. Os anos são absorvidos pela marca enquanto experiência e conhecimento de mercado. Eles não pesam, nem nos tornam um “velho

do restelo”, demasiado fechado e conhecedor para poder estar aberto a novas tendências. O segredo da longevidade da marca é esse mesmo, está na capacidade da Psicoforma se reinventar e perceber o mercado e o papel da formação. Esta adaptação é sentida por clientes que trabalham connosco há muito tempo, mas nem sempre é percepcionada por quem apenas reconhece a antiguidade da marca ou por quem se impressiona mais com imagens arrojadas e nomes mais modernos que vão surgindo no mercado. Somos como um vinho antigo, que é um clássico, de sabor forte e com qualidade e que vai misturando nesse sabor envelhecido especiarias de presente e futuro. Somos a fusão do passado e do futuro num presente activo. Menos sexies do que uns, com

qual avaliamos a percepção, a valorização e a emoção dos clientes em relação a produtos e serviços e a mais-valia que o comportamento de quem proporciona o serviço ou serve o produto pode trazer a essa experiência; os programas Psicoforma que, sendo acções de team-building originais visam um debriefing esclarecedor para as equipas, e os programas de consultoria e coaching. A formação é uma ferramenta que aparece nestes programas sempre que é necessário. A mudança só existe com a proximidade a cada cliente, com um diagnóstico detalhado do seu processo de mudança, alinhando ferramentas de desenvolvimento de competências que garantem resultados, medindo sempre o impacto da aplicação destas ferramentas, no

“A formação, como a apresentamos, é apenas um meio, entre outros, para o atingimento de objectivos em projectos de gestão da mudança, de integração de equipas, de desenvolvimento de grupos e de indivíduos.” um nome pouco trendy mas com a certeza de marcar pela diferença e por isso mesmo estamos a reforçar a nossa comunicação, dando a conhecer ao mercado a nossa forma de trabalhar associada às necessidades do capital humano actual. A formação, como a apresentamos, é apenas um meio, entre outros, para o atingimento de objectivos em projectos de gestão da mudança, de integração de equipas, de desenvolvimento de grupos e de indivíduos. O nosso desafio é sem tirar a tradição à marca, demonstrar que esta nunca esteve tão na moda. Exemplo disso é a nossa oferta em quatro grandes eixos: a Academia Randstad, que se baseia na tabela periódica de competências – competências pessoais, transversais e de gestão – e que são desenvolvidas com base no treino comportamental; o Customer Experience Evaluation, no

dia-a-dia de cada colaborador envolvido no processo. O caminho passa por criar sentido de experiência, de descoberta, de atração, de interação, de usabilidade. Achamos que é fundamental criar e utilizar ferramentas que operacionalizem esta experiência e que permitam a cada pessoa e equipa terminar um momento de desenvolvimento, tendo a definição clara do plano de ação a concretizar. Por isso seguimos o nosso caminho em 2014, olhando em frente com um rumo traçado, prevendo e imaginando o que vai além da linha do horizonte, e olhando sempre que necessário para o espelho retrovisor. Nesta mescla temporal, somos acima de tudo uma marca para as pessoas e para as empresas, porque a história da Psicoforma foi e sempre será a frase de Almada Negreiros – “Até hoje fui sempre futuro”. l