EDIÇÃO N.º 1 ○ 15-16 OUTUBRO 2015
PROPRIEDADE: IFE - INTERNATIONAL FACULTY FOR EXECUTIVES ○ DISTRIBUIÇÃO GRATUITA NO PORTO RH MEETING
A AT UAL I DA DE DO S R E C U R SO S HUMANO S
RH Bizz é um novo espaço de partilha de ideias, opiniões, tendências, experiências e estudos que a IFE irá lançar no início do mês de novembro. Não pretende ser uma revista (apesar de poder vir a ter uma ou duas edições por ano em papel), nem pretende ser um portal de informação. Será antes um espaço informal de partilha, um ponto de contacto com o setor dos recursos humanos. Assume o formato de um blog corporativo agregador de todos os conteúdos produzidos pelo Grupo IFE nas áreas da gestão e desenvolvimento de pessoas e é a marca umbrela que agregará todos os eventos da IFE na área de RH, facilitando a criação de uma comunidade agregadora. Com artigos semanais e uma newsletter mensal, o RHBizz desafia todos os profissionais a partilharem connosco as suas opiniões e experiências.
EDIÇÃO N.º 1 ○ 15-16 OUTUBRO 2015
PROPRIEDADE: IFE - INTERNATIONAL FACULTY FOR EXECUTIVES ○ DISTRIBUIÇÃO GRATUITA NO PORTO RH MEETING
A AT UAL I DA DE DO S R E C U R SO S HUMANO S
Qualidade e Pessoas
Qualidade e Pessoas Bem-vindo ao Porto RH Meeting 2015!
Depois de termos sido tão bem acolhidos pelos profissionais de RH do Porto e da região Norte em 2014, estamos de volta para apresentar as implicações da revisão da Norma ISO 9001:2015 e discutir as diversas formas de envolver os RH no processo de certificação da qualidade e de valorizar os colaboradores nas organizações. Na tarde do dia 15 de Outubro, os participantes terão não só a oportunidade de assistir às apresentações de alguns especialistas no tema, mas também
A TODOS OS PATROCINADORES DESTA EDIÇÃO:
OBRIGADO!
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de participar em três grupos de discussão num formato world café, aumentando o envolvimento e a interação entre todos. No dia 16, será a vez dos gestores de recursos humanos partilharem as suas experiências sobre como é que nas suas organizações estão a valorizar as equipas, incentivar à mudança, criar uma cultura positiva que incita ao compromisso e desenvolver o equilíbrio trabalhovida pessoal para aumentar a produtividade e desenvolver o negócio. Aproveitem bem todos estes momentos de partilha e networking!
PROGRAMA
15 de Outubro
Q UA L I DA D E E P E S S OAS : D UAS FAC E S DA M E S M A M O E DA 14h00 Receção dos p a r t i ci p a nt e s 14h30 Normas Int e r naci onai s pa ra a Gest ão dos R H ○○ ISO 9001:2015 – Principais Alterações? ○○ Liderança ○○ Pensamento baseado no risco ○○ Avaliação de pessoas em contexto de trabalho e organizacional
15h00 Qu a i s s ã o o s n ovo s de s af i o s n a Ge s tã o de Pe s s o a s i m po s to s pe l a rev i s ã o d a N o r m a I S O 9001: 2015 – G e s tã o da Q u a l i da de ? ○○ Benefícios ○○ Implicações ○○ Fatores críticos de sucesso ○○ Possíveis dificuldades
15h30 I m pl e me nta r um Siste ma d e Ge stã o de Re c u rs o s Huma nos - NP 4427:2004 é u m fa to r di fe re nc ia d or ? ○○ Qual o valor acrescentado para o setor público? ○○ E para as empresas privadas?
Luis Botelho – Presidente – APG
Consultoria e Auditoria de Gestão
André Ramos – Diretor de Marketing - APCER
Emília Galego – Diretora Municipal – Câmara Municipal do Porto Manuel Correia - Fundador e Sócio - PexQual Lda. -
16h00 C of fe e B re a k
WORLD CAFÉ 16h30 O valor acres cent ad o d e envo l ver os RH no processo d e cer t i fi cação d a qualidade ○○ Como envolver o colaborador na implementação com sucesso de um sistema de gestão da qualidade?
○○ Que critérios estabelecer para reforçar a capacidade da organização para satisfazer o cliente?
Sónia Alves – Diretora Recursos Humanos – Grupo Soja
Sara Azevedo – Diretora de Recursos Humanos – Douro Azul
Nilsa Freire – Direção Formação Ibérica – Sonae SR
17h30 Apresentação resultados do World Café
18h00 E n c e r ra me n t o da c onfe rê n c ia 1º d i a
○○ Como promover o alinhamento do sistema com a estratégia da organização?
de Portugal
16 de Outubro VA L O R I Z A Ç Ã O D O S C O L A B O R A D O R E S E D A O R G A N I Z A Ç Ã O 9h00 Receção dos p a r t i ci p a nt e s
comprometimento dos colaboradores com a organização
9h30 A art e d e co m uni car : para envolver, motivar e reter ○○ O que é comunicação eficaz? ○○ Como comunicar para motivar ○○ Como promover o feedback, o incentivo e o reconhecimento por parte das chefias para encorajar os colaboradores? Moderador: Pedro Barbosa – Diretor Recursos
Ricardo Santos – Finance & HR Manager -
MR
Hilti Portugal
Iva Rodrigues Dias – Diretora Recursos Humanos -
12h00 Re s i s tê n c i a à m u da n ç a n a 1ª pe s s o a , po r S u z i Lo u re i ro
15h50 C offe e B re a k
Renato Garrido Matos - Direção de Serviço de Gestão
Frederico Fernandes – Administrador
de Recursos Humanos - Hospital São João
Executivo - Águas do Porto, EM
Susana Lira – Diretora Recursos Humanos - Grupo Cerealis Telmo Fernandes – Diretor Corporativo de Recursos Humanos – Grupo Proef
10h20 Liderança e i nt el i g ênci a e m ocional ○○ São os líderes emocionalmente mais inteligentes os que chegam mais longe nas carreiras? ○○ Como chegar ao “coração” dos colaboradores, fortalecendo o compromisso com as organizações? Martim Guedes – Administrador – Aveleda
10h50 Coffee Bre a k 11h30 Mud ança e i novação organizacional p ara p l anear o fut uro ○○ O planeamento estratégico na orientação para a mudança ○○ Qual o papel da mudança emergente, não prevista, para fomentar a inovação e o constante
16h30 Va lor iza ç ã o d o p a p e l d o c o l a bora d or p a ra o de s e nvo l v ime nto suste ntáve l e d e qu a l i da de d e uma org a niza ç ã o ○○ Que estratégias seguir para que uma relação entre empresa e colaborador seja win-win? ○○ Como garantir o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal e assim mostrar a verdadeira importância do colaborador? ○○ Que benefícios pode a empresa retirar de uma boa política de saúde e bem-estar para os colaboradores? MR
Technologies Shared Service Center
Elsa Moreira - Human Resources Manager - INFINEON
BA Vidro
12h30 A l m oç o 14h00 Só acreditando nas pessoas é que estas podem dar o melhor de si! A cultura positiva, o envolvimento e o compromisso dos colaboradores com a empresa
Humanos - Grupo Frulact
○○ Quem são os seus futuros talentos e quais as expetativas? ○○ Como preparar a longo prazo e assim gerir os riscos do seu negócio?
14h30 Os R H n a va l o r i za ç ã o da o rga n i za ç ã o ○○ O que podem fazer para desenvolver o negócio da empresa, tando de forma individual como da sua equipa ○○ O que precisam os RH saber para promover o incremento do negócio
Moderador: Paulo Mendes – CEO - Mistolin Dora Ventura - Responsável do Serviço de Gestão de Recursos Humanos – IPO Porto
Fernando Bravo - HR Manager for Southern Europe -
Sofia Miranda – Coordenadora Desenvolvimento
H.B. Fuller
Recursos Humanos – Grupo Casais
15h00 P ro c e s s o s de Re c u rs o s H u m a n o s na Cloud ○○ Crescimento e Globalização ○○ Plataformas Cloud ○○ Plataformas Cloud de RH ○○ Abordagem ao projecto Cloud RH
Tiago Brandão – Diretor Recursos Humanos – Unicer
Francois Coentro – Diretor Comercial - Meta4 Portugal
Entrevista com... Guilhermina Rego
Vice-presidente - Câmara Municipal do Porto
17h20 B e Ha p py: a C â ma ra d o Por to n a pro c u ra d o b e m-e sta r d os se us c o l a bo ra d ore s A cargo de Filipe Gil - Jornalista - Grupo IFE
15h30 Ta l e n t fo r to m o r row – o n de e s tá o s e u ta l e n to ? ○○ Está dentro da empresa ou fora. Deve promover a mobilidade interna ou recrutar externamente?
17h40 Fi m da Confe rê n c ia
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Implementar um Sistema de Gestão de Recursos Humanos NP 4427:2004 é um fator diferenciador? EMÍLIA GALEGO Diretora Municipal – CÂMARA MUNICIPAL DO PORTO
Qual o valor acrescentado para o setor público? O setor público tem sido palco de impactantes transformações e restruturações, com impacto direto no posicionamento dos próprios trabalhadores, quer genericamente em termos da dicotomia carreira vs emprego, quer especificamente em termos da própria imagem do trabalhador em funções públicas. No setor local os desafios revelamse ainda mais prementes, uma vez que o cliente/munícipe tem um maior grau de proximidade e, acompanhando a tendência dos mercados atuais, torna-se cada vez mais exigente. Ora, esta conjugação de fatores coloca aos gestores de recursos humanos das organizações públicas e desde logo locais, reptos permanentes na melhoria das condições de trabalho e na motivação dos seus trabalhadores. Ciente destas premissas, a Câmara Municipal do Porto, que desde sempre apostou na motivação e compromisso dos seus colaboradores, em 2012 foi pioneira no setor público investindo na implementação de um sistema de Gestão de Recursos
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Humanos segundo o referencial normativo NP 4427:2004 e na obtenção da certificação do mesmo. A certificação, permitiu uma sistematização de boas práticas de gestão de recursos, com o consequente desenvolvimento de procedimentos de gestão de recursos humanos que visaram
a adequação da atividade dos trabalhadores da Câmara Municipal do Porto à prossecução dos objetivos estratégicos da Autarquia. Tal adequação foi efetuada através da valorização e otimização dos recursos, da sustentabilidade económica e da distinção enquanto referência de competência e
inovação, assentes nos eixos Atrair, Manter, Desenvolver e Encorajar. Atrair os talentos que melhor se adequam aos perfis definidos para cada posto de trabalho, através de uma estratégia de recrutamento baseada num modelo sólido de descrição e análise de funções; manter o capital humano, criando condições de igualdade de oportunidades e melhoria do desempenho social, suportado num conjunto de apoios e benefícios na área da saúde, social, cultural e desportiva; estimular o crescimento e desenvolver os colaboradores através de uma estratégia de gestão do desempenho e de formação profissional contínua, visando o reforço das suas competências; encorajar o envolvimento e a participação ativa dos colaboradores numa dinâmica de trabalho em equipa, que despolete a criatividade e a inovação. A implementação do Sistema de Gestão de Recursos Humanos, devidamente alinhado com a estratégia da organização teve assim um impacto evidente dentro da Câmara Municipal do Porto, desde logo no ganho de eficiência alcançado com a integração de instrumentos de recursos humanos ao nível do recrutamento, formação e avaliação de desempenho,
mas também ao nível do reconhecimento obtido, quer junto dos colaboradores, que identificam as mais-valias desta implementação, quer junto de outras organizações, que procuram a Câmara Municipal do Porto com o objetivo de aprender e conhecer estas boas práticas por forma a implementá-las nas próprias organizações. Uma abordagem superficial dos requisitos normativos poderia induzir que bastaria manter as pessoas motivadas para ter bons desempenhos e que possivelmente a gestão dos recursos humanos se poderia resumir, na sua génese, a isso mesmo. Esta interpretação constituiria um erro de apreciação que levaria, com certeza, ao insucesso desta implementação. A gestão dos recursos humanos é efetivamente algo de muito mais complexo, sobretudo no setor público, que exige da parte dos gestores uma maior variedade de ações e decisões. Adicionalmente, considerando o enquadramento legal que envolve o reconhecimento no quadro da gestão do setor público, designadamente a nível remuneratório, a Câmara Municipal do Porto sentiu necessidade de procurar mecanismos alternativos
para que ao Capital Humano da Autarquia fosse mantido um reconhecimento efetivo da sua importância para a Organização. Nesse sentido, todo o processo de implementação e sistematização de práticas e procedimentos foi acompanhado por um delineamento de várias e diferentes iniciativas, no âmbito do desenvolvimento organizacional e da promoção do espírito corporativo, ao nível da intervenção formativa, da promoção de momentos de partilha, da diversificação de canais de comunicação e de recolha de opiniões, entre outros, que pretenderam colmatar esta limitação legal e representaram um esforço da Organização no reconhecimento das suas pessoas. A implementação da norma NP 4427:2004 na Câmara Municipal do Porto, mais do que impor um conjunto de regras, permitiu alcançar um estilo comportamental e de gestão dos recursos humanos, que conduziu a uma maior participação e responsabilidade das pessoas na gestão da organização, potenciando maior produtividade e melhor desempenho por parte dos envolvidos, o que se revelou
particularmente diferenciador dado o panorama atual no setor publico. De ressalvar que para o sucesso do projeto, foi ainda fulcral o investimento da Autarquia, ao nível da implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, uma vez que o alargamento da certificação na norma ISO 9001, em 2012, de forma transversal a todos os serviços e atividades da Autarquia e a devida integração do mesmo com o Sistema de Gestão de Recursos Humanos segundo o referencial NP 4427, possibilitou o estabelecimento de um Sistema de Gestão Integrado de Qualidade e de Recursos Humanos, que permite a implementação de medidas e políticas transversalmente e em tempo útil simultaneamente a toda a organização.
Dado o cariz de melhoria contínua dos sistemas de gestão, a certificação leva-nos a um contínuo comprometimento de melhoria das ações implementadas. A maturidade dos projetos e as maisvalias reconhecidas potenciam a contínua implementação de novos projetos, resultado, por um lado, da auscultação da opinião dos colaboradores e por outro das imposições legais, evolução da estratégia da gestão de topo e da própria macro envolvente. A certificação não se encerra em si mesmo, nem no comprovativo de conformidade, mas antes numa forma de trabalho assente num processo de melhoria dinâmico.
A conjugação dos dois sistemas, integra as necessidades e expectativas dos Munícipes e outras partes interessadas, num ambiente e prática de melhoria contínua, monitorização e controlo do cumprimento dos planos e dos objetivos estratégicos e operacionais, sempre com a garantia do envolvimento de todos os recursos e trabalhadores.
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Desafiar o futuro RAQUEL REBELO Country Manager - IFE Portugal
Numa altura em que todas as empresas enfrentam transformações nos seus modelos de negócio e precisam ganhar cada vez mais flexibilidade e agilidade, é essencial envolver e comprometer as equipas com o projeto da empresa. De acordo com o último estudo da Gallup Internacional, pessoas motivadas aumentam em 240% os resultados do negócio e o investimento no engagement dos colaboradores gera uma margem operacional três vezes superior. Contudo, de acordo com este mesmo estudo, só 13% das pessoas estão motivadas, 63% tem falta de motivação e 24% não estão felizes e são pouco produtivas. Significa que a margem de progressão é enorme e que existe ainda um longo caminho a percorrer. A desmotivação e falta de produtividade é motivada em grande parte pela resistência e falta de adaptação à mudança. Apesar das equipas de recursos humanos trabalharem diariamente para encontrar formas de estimular os colaboradores a desafiarem-se e sair da sua zona de conforto, muitos são aqueles que ficam imobilizados com a própria ideia de mudar. A propósito, ocorre-me partilhar uma lenda acerca de um falcão que não queria voar que ilustra bem como muitas vezes um pequeno estímulo pode provocar a mudança: “Era uma vez um rei que recebeu de presente dois falcões magníficos. O rei ordenou que os dois pássaros fossem treinados pelo mestre de falcoaria. Passados uns meses o falcoeiro informou o rei que um dos falcões estava a voar majestosamente, mas que o outro pássaro não se movera do mesmo galho
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CATÁ LO G O D E F O R M AÇÃO desde o dia em que chegou. O rei convocou todos os curandeiros e feiticeiros do reino para tratarem do falcão, mas nenhum deles conseguiu fazer o falcão levantar voo. O falcão continuava pousado no mesmo sítio de sempre. Depois de ter tentado de tudo, o rei pensou que talvez um
Desafiar o futuro FORMAÇÕES 2016
camponês com experiência em assuntos da natureza o pudesse ajudar a resolver este problema. Então, ordenou à sua corte que lhe trouxessem um camponês com urgência. Na manhã seguinte, o rei foi surpreendido ao ver o falcão a sobrevoar os jardins do palácio e pediu aos membros da corte para lhe trazerem o autor deste milagre. Quando o camponês chegou à presença do rei este perguntoulhe: “Como é que conseguiu fazer o falcão voar?” Com reverência, o humilde camponês disse ao rei: “Foi fácil, majestade. Eu simplesmente cortei o galho.” Temos muitos galhos para cortar se quisermos desafiar o futuro. Mas “cortar galhos” não chega. É necessário com humildade chegar ao coração dos colaboradores, fortalecendo o compromisso com a organização. Comunicar, envolver, partilhar, reconhecer, incentivar e acreditar nas pessoas para que estas possam dar o melhor de si.
SAIBA MAIS EM w w w. i f e . p t
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O RG A N I Z A Ç Ã O
15ª EDIÇÃO 16 E 17 MARÇO 2016 CENTRO DE CONGRESSOS DO ESTORIL
Como envolver o colaborador na implementação com sucesso de um sistema de gestão da qualidade? SÓNIA ALVES Diretora Recursos Humanos Grupo Soja de Portugal
É sabido que o sucesso ou insucesso na implementação de um sistema de gestão da qualidade
depende em grande medida, do envolvimento dos colaboradores ao longo do processo de implementação. Se um dos objectivos primordiais dos sistemas de gestão da qualidade passa pela busca permanente de melhores resultados, e consequentemente da melhoria do desempenho dos seus intervenientes, não será suficiente o simples anúncio deste objectivo para garantir o envolvimento dos colaboradores? Afinal, ser melhor todos os dias não é um objectivo comum à generalidade das nossas pessoas? A que é que se devem as dificuldades que tantas vezes encontramos na implementação de um SGQ? Se uma implementação bemsucedida passa em grande
medida por uma mudança de cultura organizacional – se preferirmos, o “adn” da organização – e se a mudança por si só implica resistência, será evidente que o sucesso na implementação de um SGQ começa pela antecipação dessa resistência e pela procura activa de mecanismos para a ultrapassar. Ora, se a minimização da resistência à mudança é um factor determinante para o comprometimento dos colaboradores, como é que podemos fazê-lo? Comunicando, comunicando, comunicando! As equipas sentirem-se parte integrante do processo, é decisivo para se atingir o grau de envolvimento desejado, e este desígnio do envolvimento aparenta ter um único caminho: a preocupação desde o primeiro momento na comunicação clara dos papéis de cada um, dos objetivos individuais e colectivos e dos resultados esperados para a organização. Naturalmente, que assumindose a comunicação como um aspecto determinante, existem alguns pressupostos de base que obrigatoriamente devem estar reunidos: o envolvimento e a participação activa da gestão de topo como agente de mudança é,
claro está, determinante, a par com a definição clara dos objectivos e contributos esperados de cada elemento da equipa, o ajustamento permanente dos objectivos e planos de acção do SGQ. Ao fazê-lo garantimos que o SGQ é um sistema vivo, em permanente mudança, ajustado às necessidades da organização e das suas pessoas. Assim, desde os primeiros momentos de vida de um projecto desta amplitude é indispensável a apresentação das vantagens do SGQ e da sua importância para o futuro da organização e ao longo do processo, promover ativamente a partilha e a discussão aberta sobre todos os temas relevantes para o SGQ, para a organização e para os colaboradores, obtendo-se planos e objetivos ajustados à realidade e necessidades dos colaboradores, transformando-se a qualidade num valor intrinsecamente vivido na organização. Em suma, o sucesso de um projeto desta natureza estará dependente da procura constante da atração, envolvimento e comprometimento dos colaboradores, para que estes se sintam verdadeiros atores dos sistemas de gestão da qualidade e ao mesmo tempo embaixadores do desenvolvimento permanente de uma cultura de qualidade e excelência.
N O VA S F O R M A Ç Õ E S
Desafiar o futuro
MANAGEMENT E D E S E N V O LV I M E N T O P E S S O A L
Z O O M
Novidades 2016
Para cres cer, os profis s ionais devem s er capazes de es t imular, experimentar e prat icar. As for maç ões IFE desafiam os profissionais e est imulam a mudanç a.
FORMAÇÕES 2016
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RHBIZZ NEWS ○ 11
O papel dos Recursos Humanos na valorização da Organização FERNANDO BRAVO HR Manager for Southern Europe - H.B. Fuller Para além do papel “clássico” dos RH (processamento salarial, R&S, etc.), hoje em dia esperase um papel bem mais ativo, estratégico e impactante para a valorização da empresa.
potenciais trabalhadores? Cabe igualmente ao Dep. RH liderar a reflexão e definição de tal proposta, em sintonia com a estratégia da organização. 3. ATRAIR, CONTRATAR, FORMAR,
2. ESPECIALISTAS CONSULTORES NO “FATOR HUMANO” – que, ouvese até à exaustão, é o factor fundamental de qualquer empresa. Estas vertentes criam para os RH um conjunto de responsabilidades importantíssimas perante diferentes dimensões organizacionais, das quais destacaria: 1. ACIONISTAS – Raramente falados nos livros de Gestão de RH, eles são stakeholders fundamentais dos RH. Não podemos clamar por um papel estratégico dos RH sem conhecermos, discutirmos e acordarmos o que os acionistas esperam da estratégia de RH. 2. EMPLOYEE VALUE PROPOSITION – Porque trabalhar nesta empresa e não noutra? Qual a nossa proposta de valor para trabalhadores e
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RICARDO SANTOS
MOTIVAR, RETER E PROMOVER
Finance & HR Manager - Hilti
OS MELHORES – Para atingir o
Portugal
melhor desempenho, há que ter os melhores. E espera-se que todas estas fases sejam geridas (idealmente, co-lideradas) pelos Recursos Humanos. 4. DESEMPENHO – Se o objectivo da Gestão é o de obter o máximo rendimento dos recursos investidos, o objectivo da Gestão de RH será o de obter o máximo desempenho dos recursos humanos ao dispor da empresa. 5. GERIR O DESEMPENHO FRÁGIL
Assim, os RH como Business Partners estão na ordem do dia. A ideia é sermos parceiros de negócio, idealmente com duas vertentes fundamentais: 1. CO-DECISORES de definições estratégicas e operacionais da empresa;
“Mudança e inovação organizacional para planear o futuro”
– Avaliar as causas e identificar a forma de as ultrapassar, implementando planos eficazes de melhoria de desempenho. E, quando tal se revela insuficiente, saber gerir os desafios da rescisão. 6. PROVEDORES DOS TRABALHADORES – Os RH
podem e devem assumir um papel próximo da Provedoria do Trabalhador, sem nunca esquecer os objetivos estratégicos da empresa ou a equidade interna entre colaboradores. Iniciei esta enumeração com os acionistas e terminei com os trabalhadores, mas é bom de ver que a ordem poderia ser a inversa. Seja como for, é interessante notar como grande parte do acréscimo de valor que os RH podem aportar a uma organização se funda neste equilíbrio entre os objetivos empresariais, por um lado, e o capital humano que os deve atingir, por outro. Essa tarefa, sendo difícil, torna-se tanto mais fácil quanto os vários intervenientes se consciencializam que existe uma interdependência entre ambos os componentes. E os RH podem ser o cimento que une tais componentes, ajudando de forma crucial a elevar o valor de uma organização e, em consequência, das suas pessoas.
É uma tendência natural convergir para situações que se enquadrem em rotinas e padrões que minimizem o risco e o stress. A este espaço comportamental chamamos zona de conforto, e não havendo um estimulo (endógeno ou exógeno), é compreensível que seja dificil “empurrar” o nosso cérebro para sair deste estado de neutra ansiedade. É factual que grandes progressos são normalmente conseguidos quando se está fora deste estado comportamental , sendo também verdade que, à medida que saímos da nossa zona de conforto, o que era desconhecido e assustador, converte-se no nosso “novo normal”. Não significa que se deva promover uma saída desmedida desta zona de conforto, pois isto iria elevar a ansiedade e stress dos nossos colaboradores, para níveis insustentáveis e contraproducentes. É na procura deste ponto de equilíbrio, que faz sentido utilizar ferramentas organizacionais que façam a ponte entre o planeamento estratégico, e a orientação para a mudança necessária na prossecussão dos mesmos. Existe neste dominio uma grande diversidade de soluções informáticas, mais ou menos sofisticadas, que facilitam esta definição e seguimento. Contudo, a pedra angular de todo este processo não está na ferramenta utilizada, mas no mindset que a organização necessita de ter para se alinhar com esta filosofia. Uma organização não tem a capacidade de pensar out of the box, se não promover
esta inquietude em todos os seus colaboradores. Devemos assegurar que, numa lógica top down, os objetivos estratégicos são traduzidos em objetivos departamentais, que por sua vez se desdobram em individuais. Estes últimos, servem de plataforma de lançamento para despoletar o processo de comunicação e interação com o colaborador, não numa perspectiva meramente informativa e diretiva, mas dando a autonomia e o espaço necessário para que cada individualidade se sinta confortável e motivada para oferecer a sua solução para o mesmo desafio. Esta lógica dá a amplitude necessária para que a organização alavanque sobre toda a diversidade das pessoas, e com isto encontre caminhos inovadores, mais eficientes e eficazes do que conseguiria caso fizesse esta caminhada de forma isolada ou segmentada.
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O rgani zaç ão
3 dezembro 2 0 1 5 - Por t o Palác io Hot el 10h00 às 18h00
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Revista e Site oficial
CULTURA POSITIVA NAS ORGANIZAÇÕES FREDERICO FERNANDES Administrador Executivo - ÁGUAS DO PORTO Sendo um termo abstrato, a cultura organizacional de uma empresa encerra em si uma complexidade extrema. É entendida como o conjunto de valores, crenças, comportamentos, ambientes e normas de uma determinada organização, e pela sua natureza abrangente, tem um impacto evidente em áreas tão distintas como a produtividade, o absentismo, a relação com o cliente, ou a sua imagem no mercado. Não é imutável mas com o tempo cresce e enraízase na organização, dificultando os processos para a sua mudança.
Assim, um dos principais desafios da gestão na óptica da sustentabilidade consiste na capacidade de estimular uma cultura organizacional forte e positiva, onde as pessoas reconheçam os princípios da empresa de forma clara e onde todos tenham orgulho de pertencer a uma organização focada no sucesso. Na Águas do Porto esta preocupação de fomentar uma cultura positiva tem sido uma das nossas orientações prioritárias, subjacente nas políticas de gestão adotadas e nos objetivos estratégicos delineados nos últimos dois anos. Desde logo, a redefinição e a divulgação do novo mapa estratégico da empresa foi assumida no pressuposto de transparência e transversalidade, com periodicidade na discussão geral dos seus indicadores. Procurou-se a clareza de objetivos e valores numa lógica de empowerment da estrutura diretiva, valorizando o seu papel na disseminação da informação. No que respeita ao mapa estratégico, a implementação de uma filosofia de orientação para o cliente, assistida pela vontade
de afirmação da empresa e pela melhoria da comunicação com o exterior, permitiram uma nova perceção da empresa, quer pelos stakeholders externos, quer pelos próprios colaboradores. De forma a reforçar essa perceção valorativa, numa política de “portas abertas”, procurou-se dar ênfase e visibilidade aos projetos em curso e aos casos de sucesso da empresa e das suas equipas, através dos canais de comunicação internos. Reestruturaram-se algumas políticas de recursos humanos, nomeadamente a implementação de ferramentas de avaliação de desempenho com critérios claros e a orientação dos planos de formação ajustados às necessidades de aprendizagem. Por fim, não obstante o foco mais localizado, estão em curso vários projetos internos que já provaram o seu mérito no reforço do sentimento de pertença e valorização da empresa pelos seus colaboradores, nos quais se destacam a reabilitação das instalações para melhoria das condições existentes, o programa de alteração comportamental para o incentivo ao consumo de água da
torneira, ou o programa interno de envolvimento de colaboradores. Naturalmente que o impacto destas medidas na cultura organizacional será diferido, em virtude da Águas do Porto possuir uma cultura forte e muito própria, vincada pelo seu passado. Mas atendendo à sua natureza de entidade pública afetada por restrições e cortes nos últimos anos, a incorporação de medidas para reforçar uma cultura positiva ainda se afigura como um dos mecanismos disponíveis mais poderosos para assegurar a capacidade futura da Águas do Porto de captar, reter e desenvolver os seus colaboradores.
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