Jornal exporh 2015 completo by IFE, Lda

PROPRIEDADE IFE - INTERNATIONAL FACULTY FOR EXECUTIVES • DISTRIBUIÇÃO GRATUITA NA EXPO’RH •

CARTÃO DÁ REFEIÇÃO

EDIÇÃO N.º 5 • 18-19 DE MARÇO 2015

O Cartão Dá Refeição é a melhor solução para a sua empresa oferecer o subsídio de alimentação aos colaboradores, de forma simples e sem custos. Para além de ser válido em todas as lojas Continente, na loja online continente.pt e nas cafetarias Bom Bocado, ainda oferece benefícios fiscais e outras vantagens que fazem crescer a poupança de todos, todos os meses. Saiba mais em www.cartoesda.com.

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1 4 . º EDI ÇÃO

PROPRIEDADE IFE - INTERNATIONAL FACULTY FOR EXECUTIVES ○ DISTRIBUIÇÃO GRATUITA NA EXPO’RH ○ EDIÇÃO N.º 5 ○ 18-19 DE MARÇO 2015

EXPO RH 2015

TRANSFORMING THE WAY PEOPLE WORK TOGETHER Patrocínio Platinium

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Pat ro c í n i o G o l d

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OR GAN IZA ÇÃ O

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CARTÃO DÁ REFEIÇÃO

O PRATO PREFERIDO DAS EMPRESAS E COLABORADORES.

DÁ nas seguintes lojas:

TRANSFORMING THE WAY PEOPLE WORK TOGETHER 18 MARÇO - AUDITÓRIO

12H40

Foco na performance para ganhar eficiência

○○ A informação como suporte à valorização e relevância das áreas de gestão de pessoas ○○ O desenvolvimento de práticas e processos de RH que acrescentam valor, contribuem para a melhoria dos João Almeida - Executive Director, People and

Avaliação de desempenho – a articulação entre o modelo de avaliação de desempenho e a conformidade com a legislação

○○ Que critérios e modelos de avaliação de desempenho podem ser implementados para que não sejam considerados subjetivos perante a lei ○○ Quais as obrigações legais que devem ser cumpridas num processo de avaliação de desempenho? Inês Arruda – Sócia – Vasconcelos Arruda & Associados Helena Dias – Coordenadora área de Estratégia de RH Caixa Central de Crédito Agrícola Mútuo

Organisational Change - EY

eficiência?

○○ Vantagens e inconvenientes ○○ A importância da formação de gestores de projetos ○○ A gestão de equipas que têm um foco no projeto e não na organização: especificidades Sandra Passos - West Europe Region Human Resources Manager - Schnellecke Portugal

10H30

Liderar em modo start-up: como inovar sem medo? ○○ Fomentar o intraempreendedorismo na organização ○○ Incutir o espírito start-up na equipa e na liderança para fomentar a inovação e garantir maior agilidade Luís Marques – CEO – Fórmula do Talento

11H00 Pausa

MESA REDONDA

14H00

Transformação digital: da imediatez da informação à obsolescência do negócio. Que impacto na gestão de RH? ○○ Desafios e riscos ○○ Repensar os modelos de liderança: a colaboração no centro da gestão ○○ Ganhar flexibilidade e agilidade: como? ○○ Reinventar-se ao ritmo das alterações: de que forma? Raquel Rebelo – Country Manager - IFE Cátia Diniz - Human Resources - Henkel Ibérica Portugal Elsa Carvalho – DRH – REN Miguel de Sousa Major - Managing Director – OKI BR Portugal

14h50

Novas Formas de Trabalhar na EDP – da cloud para o futuro ○○ O mundo mudou (contexto atual) ○○ A EDP está a mudar (projeto eCloud) ○○ O que vem depois da nuvem (perspetivas futuras)

○○ How to source candidates in unusual places ○○ Engagement strategies

Como ganhar eficiência e justificar o investimento

A tecnologia como ponto central no processo da transformação organizacional Teresa Coelho – DRH – Barclays

Martin Lee – VP, Head of Sourcing & Research EMEA &

A transformação digital 12H10

Digitalização - transformação da empresa e dos modelos de negócio Repensar o trabalho e os modelos de negócio tendo em conta as alterações provocadas pela transformação digital e as formas de interação entre a empresa e o colaborador João Ferro Rodrigues - Dir. Geral - SABE Online

disruptive change. The rules for success and failure are being rewritten, including how we engage with customers and how we develop our teams. Successful leaders need to anticipate these changes, and help their teams to adjust now to new ways of working. In this session, futurist and

INTERVENÇÃO EM INGLÊS

17 h 5 0 F im 1º d ia

18 MARÇO - SALA 2

Employee-centric: os colaboradores no centro do desempenho organizacional 9h40

Employer-Centric: como colocar efetivamente os colaboradores no centro da estratégia organizacional? As empresas que consigam mudar a formar de pensar e que coloquem os seus colaboradores em primeiro lugar, vão certamente ganhar na qualidade e no atendimento ao cliente

Margarida Pena – DRH - Cofidis

10h10

The voice of employee – o valor do feedback interno na estratégia da empresa ○○ Qual a melhor maneira de medir o engagement

15h20

INTERVENÇÃO EM INGLÊS

The world is in the middle of an era of unprecedented and

to do to respond

11H40

APAC – Kelly Services

Author / Board advisor / Expert on the new world of work Tomorrow’s World Today: the key forces that are changing the world of work right now

forces shaping the world, and show leaders what they need

Ana Sanches - Corporate HR Senior Specialist – EDP

An introdution to sourcing: how to find candidates your competitors won’t

Graeme Codrington

author, Graeme Codrington will outline the key disruptive

13h10 Pausa

○○ Quem deve liderar este processo?

10H00 Trabalhar por projeto: maior

KEYNOTE SPEAKER

HR analytics - mudança de paradigma da gestão de pessoas

resultados e são valorizados pelas funções de negócio

9h30 PONTO S DE VI STA

17h10

interno ○○ Como criar regras para medir o VOE ○○ A atribuição de funções e responsabilidades em todos os colaboradores para os envolver e motivar Custodia Canabas - Chair Organizational BehaviorHuman Capital Management - IE Business School

15h50 Pausa

INTERVENÇÃO EM ESPANHOL

16h30

10h40

PO N TO S D E V I S TA Reestruturar na procura de um melhor desempenho: perspetiva do responsável de RH e do responsável jurídico ○○ Responsabilidades e formas de atuação de cada um: como se cruzam, se enfrentam e se complementam ○○ Tornar compatíveis as exigências legais, com as necessidades de gestão

Construção de uma cultura de reconhecimento ○○ Dar a conhecer os valores e fazer os colaboradores conhecerem o seu papel e real contribuição dentro da organização ○○ O reconhecimento como um reforço positivo para os comportamentos que levam ao sucesso Marta Rocha – DRH – Mars Portugal

Susana Afonso Costa – Sócia – CMS, Rui Pena, Arnaut & Associados José Paulo Machado - Diretor de Pessoas, Comunicação

11h 10 P au s a

& Sustentabilidade - Sumol / Compal

PROGRAMA EXPO RH

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11h50

16h40

Integrar os colaboradores na tomada de decisão para

O poder e a influência das redes sociais na atração de talento utilizando a marca da empresa e dos seus colaboradores

O processo de tomada de decisão numa cultura employee-centric

HR function. Current insights and future prospects: social media & HR preachers

aumentar a eficiência operacional Catarina Silva – Human Resources Manager – Astellas Farma

12h20

Rede social interna – colaboração e

partilha

○○ Benefícios para a organização e colaboradores ○○ Tendências e ferramentas para potenciar a colaboração Rita Baptista - Dir. Geral Recursos Humanos - AXA

1 2 h50 Pa u s a

Desenvolver e valorizar as competências e o talento

Manel Bernal - Global Human Resources - HR Director – Parfois

17h10 F i m 1º di a

12h30 P au s a

MESA REDONDA

14H00

É possível externalizar sem sacrificar a experiência do cliente? ○○ Escolher um parceiro que encaixe na cultura organizacional e se integre na estratégia do negócio ○○ Garantir um fit com a cultura de serviço ao cliente

19 MARÇO - AUDITÓRIO

Angela Gaehtgens - Consultora - IFE Juan Soto - DRH - GEFCO Portugal

Employer engagement: envolver para vender

Maria João Gomes - Resp. Área de People & CultureWeDo Tecnologies Miguel Carrapatoso - HR Business Partner - Infineon Vitor Peliteiro - Sales & Operations Diretor - Randstad Contact Center

9h30

A sua empresa está estruturada para ser customer-centric? Coloca o seu cliente em primeiro lugar? Entende-o e sabe o que ele quer?

14h20

A formação como um dos principais vetores para desenvolver competências e fomentar a competitividade do negócio

○○ De que forma aprendizagem pode ajudar a crescer o talento na empresa? ○○ Qual o papel que a criatividade e inovação pode ter neste crescimento Salomé Barreira – Chefe de Formação – El Corte Inglés

14h50

Competências: como antecipar necessidades que visem o crescimento das empresas

O recrutamento de pessoas que se tornem essenciais para a organização. Como selecionar as pessoas certas, com as competências necessárias, no momento certo. Que critérios utilizar? Ricardo Peres - Human Resources & Internal Communication Director – Sociedade Central de Cervejas

Vanda Fernandes - Engage for Change Program Coordinator – BNP Paribas Securities Services

10h00

O colaborador como parte da experiência de serviço: relação entre colaborador motivado e cliente satisfeito ○○ O papel da identidade, cultura e imagem da marca na relação com o cliente ○○ Alinhar a cultura empresarial com as promessas da marca ○○ O colaborador “conselheiro” do cliente

Retenção de talentos – como garantir que os melhores talentos permanecem na organização no atual contexto de instabilidade ○○ Garantir a permanência dos melhores para vencer os desafios da competitividade ○○ Identificar e desenvolver de forma personalizada os talentos ○○ Criar um ambiente de trabalho positivo e colaborativo, que corresponda às expetativas dos colaboradores Daria Neto - HR Consultant - Randstad Professionals Paula Lampreia - Gestora Unidade de Negócio Psicoforma

papéis dentro da equipa ○○ Que estratégias implementar para garantir equipas motivadas e assim potenciar o talento na organização? Joana Roda – Talent Development & Performance Manager – Colep

15h20

Entrevista com... Dr. Luís Portela, Chairman da Bial Dar sentido à expressão “todos juntos” – inspirar a equipa para uma cultura cliente

Rui Gomes - Country Manager - DHL

11h00 Pausa

Entrevista conduzida por: Catarina Barosa

MESA REDONDA

Revista Pessoal

11H40

Engaging internal customers for growth: que mudanças estruturais necessita fazer na sua organização para assegurar uma experiência positiva, geradora de valor para o cliente e para a empresa? ○○ Como preparar o futuro? ○○ Como preparar toda a organização para uma cultura de serviço?

de serviço?

○○ O líder e a sua responsabilidade na definição de

○○ Inspirar a equipa a servir e fidelizar o cliente ○○ O papel da motivação e do engagement ○○ A relação cliente no centro da gestão

com o cliente?

O coaching na base do desenvolvimento pessoal e na motivação, para a superação dos resultados

Portugal

os líderes desenvolver uma cultura cliente nas suas equipas?

○○ Qual a influência da cultura empresarial na qualidade

16h10

Pedro Pinto - Diretor de Recursos Humanos - Afiliadas IBM

10h30 Liderança de serviço: como podem

○○ Como uniformizar todas as formas de contato

1 5 h50 Pa u s a

Do recrutamento à formação

Nelson Pires – Diretor Geral – Jaba Recordati

e Bebidas

15h20

14h50

Como alinhar os RH em outsourcing com a estratégia empresarial e garantir a criação de valor na relação com o cliente

16h10 P au s a

ENCERRAMENTO

16H40

Team Engagement Criar um clima positivo numa equipa à beira de um ataque de nervos Uma experiência estimulante com muita diversão e energia...

Com Daniela Toscano, Ana Palma e muito

○○ O papel dos líderes Anabela Chastre – Consultora - IFE João Almeida - Executive Director, People and Organisational Change – EY Jorge Lopes - HR & Quality Director - DHL Express

participe e surpreenda-se!

mais…

Nelson Pires – Diretor Geral – Jaba Recordati Paula Arriscado - Dir. Corporativa Pessoas, Marca e Comunicação - Grupo Salvador Caetano Sílvia Tinoco - Resp. Gestão Talento - Liberty Seguros PROGRAMA EXPO RH

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LEARNING CORNERS

Atividades de equipa inseridas de forma dinâmica e diferenciadora na área de networking do evento.

"World Café" 19 Março (10h00 – 12h00) - Sala 2

COMO PARTICIPAR? ○○ Para participar nos Learning Corners não é necessária inscrição prévia; ○○ As 4 atividades estão inseridas no espaço de exposição da ExpoRH e perfeitamente identificadas; ○○ Todas as ações são de trabalho em equipa e com número limitado de participantes; ○○ Estão organizadas várias sessões de cada atividade por dia para permitir um maior número de participantes; ○○ Em cada Learning Corner terá apenas que nos deixar os seus dados e depois…

...é divertir-s e e int e r agir e m E Q UIPA!

COMO PARTICIPAR? ○○ O facilitador previamente identificado para cada grupo que terá a seu cargo a missão de guiar a discussão e dirigir o grupo à obtenção de respostas às perguntas formuladas no programa. ○○ O facilitador irá rodar pelos vários grupos, com o objetivo de recolher os inputs dos vários participantes nas mesas e depois conseguir efetuar conclusões. ○○ Cada grupo discutirá cada tema durante 20 minutos, tendo de chegar a conclusões ao fim deste tempo. ○○ Os grupos são constituídos de forma aleatória.

Tema 1 HUMAN GOVERNANCE Que modelo?

O EXPLORADOR É VOCÊ!

ANABELA CHASTRE

Go Team é uma aventura que usa a tecnologia para transformar a visita à EXPO RH numa experiência única, altamente divertida. Durante cerca de 30 minutos, as equipas são desafias a conhecer as novidades da ExpoRH 2015 de uma forma criativa e interativa.

Durante 1 hora os participantes irão ficar a conhecer as diversas ferramentas e formas de contar histórias e criar a história da sua equipa a partir dos valores da empresa, da sua estratégia e objetivos. Seja criativo!

HORÁRIO DAS SESSÕES

TODO O DIA

10H, 12H*, 15H

Consultora IFE

Facilitadora: Ana Silvestre - DRH Sheraton Lisboa Hotel & Spa

Tema 2 RECRUTAMENTO Quais os principais indicadores de performance para definir a avaliação de desempenho? Facilitadora: Catarina Cabanelas Consultora Interna - IFE

Tema 3 MOTIVAÇÃO A motivação como motor de crescimento. Que ações desenvolver para: Comunicar | Envolver | Integrar | Trabalhar em equipa Facilitadora: Patrícia Santos

PEDRO SOMMER

ANA PALMA

Durante 45 minutos, queremos a sua equipa interligada tal como os ingredientes que vai usar para responder ao desafio de cozinhar em equipa. Para além da farinha, açúcar ou ovos, vai precisar de rapidez e interação para responder ao desafio em que o tempo de

Num cenário descontraído e divertido, a atriz de teatro Ana Palma irá convidar os participantes a descobrirem-se através de jogos teatrais e a trabalhar a comunicação verbal e não-verbal através de exercícios de improvisação, descontração e escuta que trabalharão o corpo, a voz, a

Chefe

Consultora Interna - IFE

Consultora IFE

execução vai pô-lo à prova.

respiração, a mente e a criatividade.

HORÁRIO DAS SESSÕES

10H30, 12H, 14H30, 16H*

10H, 12H, 15H

Tema 4 PERFORMANCE Que indicadores? Facilitadora: Ana Rocha - Consultora - IFE

Limitado a 80 participantes

EXPO RH NEWS

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DESENVOLVIMENTO NA PRIMEIRA PESSOA

CATARINA HORTA

Directora de recursos humanos da Randstad Directora comercial da Psicoforma

atarina Horta, directora de recursos humanos da Randstad é também a directora comercial da Psicoforma, a marca de formação da empresa de Recursos Humanos. O presente e o futuro na primeira pessoa. - A Psicoforma é a marca de formação da Randstad? A Psicoforma é a marca mais antiga de formação e desenvolvimento no mercado e, dentro do universo Randstad, promove projectos de formação e desenvolvimento e de soluções de Recursos Humanos. Actuamos em grandes empresas em projectos de profundidade, como por exemplo o Customer Experience, e em PME com projectos de governance de capital humano. Digamos que somos o “braço armado” na vertente do human

capital da Randstad. Qual é a diferença entre a formação e o desenvolvimento? A formação é uma das ferramentas do desenvolvimento. O team-building, o coaching e o mentoring são algumas outras. Acreditamos que o nosso papel é apoiar as empresas no desenvolvimento do capital humano, de forma sustentada, de modo a que as competências necessárias para o negócio estejam de acordo com a estratégia dos nossos clientes.

Atuamos em 5 grandes áreas – a Academia de competências, que é um treino da competência como se de um ginásio se tratasse; o Customer Experience, que alia a avaliação de cliente mistério à percepção criada no cliente/consumidor, nos Programas Psicoforma – programas de team-building que, oscilam entre os momentos motivacionais e o desenvolvimento de competências; e naturalmente a formação e o coaching. E sabemos uma coisa – os ginásios de competências funcionam. Não adianta repetir teorias sobre comunicação em formações em sala; sabemos que o treino da competência de comunicação é muito mais eficaz do que um dia a falar sobre comunicação.

complemento aos vários negócios da empresa. Quando apresentamos uma proposta para um service centre, por exemplo, é comum tratar-se de uma proposta integrada, com pontos de formação e desenvolvimento. Isto não seria possível se a Randstad não tivesse no grupo uma área de consultoria de capital humano.

Qual a vantagem de ter uma empresa da área do desenvolvimento em projectos focados no cliente? A Randstad é um player de recursos

O que vos diferencia? Quando assumi a direcção comercial da Psicoforma sabia o que sentia como directora de recursos humanos há 20 anos. Sabia que não queria ouvir o que a maioria dos consultores me dizia: fazemos programas à medida. Não acredito em pessoas especializadas em tudo, nem em empresas especializadas em tudo. Por isso, está claro no ADN da Psicoforma que nos diferenciamos em produtos em que somos bons e deixamos para outros aquilo em que não somos especialistas. Isto é tão claro que eu, enquanto directora de recursos humanos da Randstad, contrato outros players de formação e desenvolvimento para o nossos colaboradores sempre que acho que são especialistas em determinada área. Ou seja, tenho dois chapéus – o de directora comercial da Psicoforma e o de directora de recursos humanos da Randstad. E faço por não os confundir. Quando adjudico um projecto como DRH quero o melhor. Se o melhor está na Psicoforma opto pela Psicoforma. Se a Psicoforma não é especialista no tema procuro fora. Parece um pouco esquizofrenizante, mas é claro e funciona bem. É só preciso saber com que chapéu estou naquele momento. Em paralelo, isto dá-me a confiança de saber que estamos a oferecer o melhor pela Psicoforma e que o que desenvolvemos é bom. É testado pelas nossas equipas em primeiro lugar.

humanos com enorme abrangência. Historicamente é reconhecida pelo trabalho temporário e pelo outsourcing, o que é excelente e nos leva a ter como clientes as maiores empresas do país. Por outro lado, sermos também uma empresa que trata o capital humano na vertente estratégica e do desenvolvimento permite ser simultaneamente um linha de negócio independente, como um

Como avalia o actual mercado da formação e desenvolvimento? O mercado é ínfimo em face do potencial. Senão, vejamos, o legislador prevê 35 horas anuais de formação por colaborador. Com uma população activa de 3.910 milhões de pessoas empregadas a tempo inteiro, em 2014, teríamos um mercado de 136 850 milhões de horas de

Como se avalia o desenvolvimento e o impacto destas ações? Dos maiores prazeres que tenho com a minha profissão é ajudar as pessoas a desenvolverem-se. É um momento único quando se vê um profissional numa determinada fase e depois se vê a sua evolução profissional. No que é capaz de fazer, como sabe estar e no que consegue promover. Já sentia muito isto na Direção de Recursos Humanos. Na consultoria que desenvolvo com a equipa Psicoforma reforço esta visão. Fico feliz com os sucessos dos meus coachees, com o desenvolvimento das equipas que apoio e com o suporte ao negócio que promovemos nos clientes. A avaliação da eficácia das acções é importante e é sublinhada pelos clientes que voltam e que nos seguem com a segurança dos seus projectos de desenvolvimento chegarem a bom porto.

formação. Sabemos que a maturidade dos programas de desenvolvimento das empresas ainda não está numa fase que permita chegar a níveis de investimento em desenvolvimento profissional nesta ordem de grandeza. Ainda assim, o mercado só pode crescer. Por sentirmos que muitas empresas têm necessidade de potenciar o seu investimento em capital humano temos vindo a desenvolver mais recentemente dois tipos de programas – os programas com o “train the trainer” integrado, ou seja, o projecto é desenvolvido por nós com a possibilidade da estrutura do cliente reproduzir determinadas componentes. E as clínicas sobre determinada área. Muito em breve teremos uma clínica de gestão de talento, na qual iremos revisitar os principais pilares da gestão de talento e promover um espaço para o desenho ou o redesenho de programas de gestão de talento aos participantes. É uma oficina de trabalho em tempo real.

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A IMPORTÂNCIA DO HR ANALYTICS NA MUDANÇA DE PARADIGMA DA GESTÃO DE PESSOAS excelência, envolver as áreas de negócio chave, analisar as fontes de informação disponíveis e planear a médio prazo a evolução e resultados esperados da função. Ao longo do tempo, a função analytics deverá evoluir para níveis de maturidade superior, aumentando o seu retorno e relevância para todas as áreas da organização.

JOÃO ALMEIDA

Executive Director, People and Organisational Change EY

A EY define analytics como a gestão e utilização de dados de forma estatística e quantitativa com base em modelos explicativos e preditivos que suportam uma gestão do negócio baseada em factos. O objectivo é melhorar a tomada de decisão, aumentar o desempenho da organização e efectuar uma gestão de risco pró-activa. Para implementar uma estrutura de analytics as organizações deverão ter uma ideia clara do que pretendem com a criação deste centro de

Níveis de maturidade HR analytics 1. Descritivo – responde à pergunta: o que aconteceu? Corresponde ao nível básico, fundamentalmente focado no reporting. 2. Diagnóstico – responde à pergunta: porque é que aconteceu? É um nível mais elevado de reporting que permite definir acções correctivas. 3. Preditivo – responde à pergunta: o que irá acontecer? Este nível de maturidade permite a tomada de melhores decisões de negócio. 4. Prescritivo – responde à pergunta: como podemos fazer acontecer? Permite que a empresa se foque em iniciativas de melhoria de performance ou diminuição do risco. Os níveis superiores de maturidade na função analytics encerram um potencial enorme na valorização da função RH, não só pela melhoria da tomada de decisão, mas fundamental pela capacidade de transformar o paradigma de gestão de pessoas na organização. Em Portugal, muitas empresas definem políticas e processos de RH que simplesmente não funcionam. São processos pouco valorizados pelos clientes internos e que não promovem uma efectiva melhoria dos resultados organizacionais: modelos de competências genéricos e sem impacto no negócio, sistemas de gestão do desempenho iguais em todas as empresas e suportados por modelos

Contexto

Conhecimento do negócio

Dados

Informação

Insight

Os dados são o ponto de partida, a unidade mais elementar que tipicamente está disponível nos sistemas de informação e em folhas de Excel. Os dados estão estruturados para optimizar a armazenagem.

A informação dá um contexto aos dados que permite a construção de relatórios de reporting. Em muitas organizações trata-se de um primeiro nível de analytics.

Insights são informação focada na melhoria da performance organizacional que permite a identificação de acções de melhoria. Os insights permitem a compreensão de ligações causa-efeito num contexto específico.

Níveis de maturidade

ultrapassados, formação que não apoia o efectivo desenvolvimento de competências críticas, entre outros investimentos que não contribuem para a valorização da DRH. A criação de uma estrutura de analytics pode alterar completamente este paradigma e promover o desenvolvimento de práticas e processos de RH que acrescentam valor, contribuem para a melhoria dos resultados e são valorizados pelas funções de negócio. Uma empresa onde este movimento foi claro, e é um exemplo desta mudança de paradigma, é a Google. Com a criação da área de people analytics a empresa mudou o seu paradigma de recursos humanos e é hoje uma das empresas mais admiradas nesta vertente. Um dos exemplos da utilização do analytics é o conhecido projecto Oxigénio. Neste projecto a utilização de analytics permitiu identificar 8 comportamentos consistentemente apresentados pelos melhores gestores (os melhores gestores foram definidos pelos resultados que apresentavam e pela retenção de pessoas). Desta forma simples foi criada uma base para o recrutamento, programas de formação, gestão das promoções e avaliação de desempenho. Desde então, a avaliação dos gestores pelas suas equipas tem subido de forma consistente todos os anos. Parece um modelo simples e que poderia ser definido sem recorrer ao analytics mas, como diz Laszlo Bock, Vice-Presidente de RH da Google, o sucesso deste projecto foi a adesão das pessoas fora dos RH às competências apresentadas. O mesmo grupo de pessoas que não valorizaria um conjunto de comportamentos alinhado com as “melhores práticas”, valoriza comportamentos que foram alvo de estudo e comprovação no contexto específico da Google. Os gestores da Google acreditam que melhorar nestes 8 atributos irá garantir resultados superiores. E tem garantido.

EXPO RH NEWS

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EXPO RH NEWS

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CULTURA EMPLOYEE-CENTRIC YOUR VOICE, OUR FUTURE aqueles que podem verdadeiramente contribuir para uma tomada de decisão “que se quer adequada”. Nesta empresa, que apelido de “pequena mas traquina”, somos os primeiros da lista “Great Place to Work”, no sector onde actuamos. Colocar o colaborador em lugar de destaque já não é um objectivo. Faz parte da nossa forma de estar. Aqui, os nossos níveis de desempenho querem-se altos e gostamos de ser reconhecidos como tal. “Reconhecimento”, palavra Human Resources Manager importante numa cultura employeeAstellas Farma centric. Nos estudos de satisfação de colaboradores internos e externos que realizamos ora anual, ora bienalmente, um deles denominado “Your Voice, Our Future”, atingimos elevadas percentagens de respostas positivas a questões como “Os superiores estão ivemos numa era cada vez sinceramente interessados e são mais exigente. Os mercados sensíveis às nossas sugestões e assim o exigem e as pessoas ideias”, “(…) ouvem-nos nas decisões correspondem, ou a grande maioria que afectam as nossas actividades tenta. Às empresas fica o desafio de ou o nosso ambiente de trabalho”, conseguirem vingar “no seu mercado” “(…) interessam-se verdadeiramente e de conseguirem gerir as suas por mim como pessoa, não apenas pessoas que pela exigência que lhes como colaborador.” é exigida, mais exigentes se tornam. Outros denominadores fazem a Uma cultura employee-centric diferença – Orgulho. Por trabalhar também é isto. Não basta dizer que para esta empresa, pelo seu viramos as pirâmides de decisão ao contributo para a comunidade, contrário e que os colaboradores porque trabalhamos com o objectivo agora também decidem. Que os de melhorar a saúde de quem colocamos em primeiro lugar e que precisa. estes vestirão a tão suada camisola Empresas employee-centric são que os fará atingir os objectivos empresas com maior probabilidade comerciais tão almejados. de sucesso. Acreditam, reconhecem, Na empresa onde trabalho, o desafio demonstram o orgulho que sentem é diário. Grupos de trabalho crosspelas suas pessoas. São exigentes functional são organizados para no carácter de quem as compõe. que as nossas pessoas possam Fica o desafio cada vez maior para decidir sobre a melhor estratégia de os gestores de cultura e recursos lançamento de um produto, sobre tão especiais. Cabe a nós o papel de uma reorganização de determinada guardiões, com a responsabilidade área que se pretenda mais efectiva de zelar por esta energia e gerir no serviço ao cliente. Nas reuniões esta exigência que acaba por nos de direcção não intervêm apenas distinguir os head ofAF_SAGIES_220X45.pdf department mas todos 1 27/11/14 17:28 no mercado.

CATARINA SILVA

COMO GANHAR EFICIÊNCIA E JUSTIFICAR O INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA

TERESA COELHO

Human Resources Manager Barclays

ão há muitos anos um colaborador para actualizar os seus dados, tinha que mandar por correio interno os documentos, hoje dispomos de portais a que o colaborador livremente acede e altera os seus dados. Automatizamos um conjunto significativo de actividades de baixo valor, disponibilizamos ao próprio a facilidade de o fazer quando mais conveniente (sem restrição de horários), os dados são carregados automaticamente nos sistemas, as bases de dados são mais fidedignas o, que nos permite desenvolver novas soluções para o negocio e planear melhor a actividade de RH. Num segundo momento interligamos os sistemas de RH com os do negócio, e por via de uma melhor gestão de informação de RH, conseguimos gerir melhor acessos aos sistemas e às instalações, garantir maior segurança e, sobretudo, melhorar a capacidade do negócio gerir as necessidades dos clientes e atender a situações cíclicas. Agora estamos a ligar-nos a parceiros estratégico. Temos fornecedores a conduzir recrutamentos na sua plataforma, os dados são integrados nos nossos sistemas, contratos são gerados, são marcadas formações de integração e onboarding e, o novo colaborador pode gerir a sua

relação com os RH através de um portal interactivo; com um simples click ter acesso a um operador virtual ou, ainda a um profissional especializado que o guiará no seu percurso profissional. O mesmo sucederá com a gestão das saídas e o delicado processamento salarial que beneficia de processos automatizados e integrados, o recibo está disponível on line e com uma simples aplicação podem consultá-lo a partir de casa. E esta transformação tem tanto de aliciante como de assustador. As funções de RH estão a mudar. Fazer esta transformação, leva tempo, requer trabalho, investimento e, sobretudo uma boa capacidade de comunicação e gestão dos diferentes stakeholders. Mas requer ainda um novo mindset e uma cultura de serviço: temos SLA`s, e somos medidos de forma objectiva pelo cumprimento dos mesmos. Estas novas tecnologias trazem oportunidades associadas às métricas que geram. A integração desta informação permite construir modelos preditivos capazes de desenhar planos de contratação e perfis, reorganização, pipeline de talentos, incrementar a cultura de performance, criar sistemas de reconhecimento, melhorar os níveis de engagement e com isto mudamos o modelo de serviço (call center, chats, centros globais). O dilema de que a tecnologia vai afectar negativamente o ambiente de trabalho e o engagement, pode e deve dar lugar a um novo modelo de human touch que, se baseia não na transaccionalidade mas sim na sofisticação, customização e computação da Gestão dos Recursos Humanos. Esta componente de “Evidence Based” em que as decisões são tomadas com base em dados e projecções fundamentadas será um valor agregador do negócio com visibilidade e impacto financeiro inquestionável e faz todo o sentido num contexto de mobilidade impar em que a residência e o local de trabalho são irrelevantes para a organização (mas isso fica para outro artigo).

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EXPO RH NEWS

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DESAFIOS INTERCULTURAIS NA GRH

ALEXANDRA BAROSA PEREIRA

Coach e Formadora de Executivos Managing Partner da ABP Corporate Coaching

internacionalização dos negócios, fruto das necessidades que a economia atual impôs, veio exigir às organizações eficácia na adaptação cultural não só dos seus produtos e serviços, mas sobretudo das suas Pessoas. A economia global permitiu-nos uma maior flexibilidade nos negócios além-fronteiras, mas também trouxe

novos desafios. Por um lado, o desafio não está centrado em fazer negócios “em”, mas sim “com”: não se trata apenas de nos deslocarmos para outro local do Mundo e implementarmos os nossos padrões ou aceitarmos os padrões de outros. Trata-se de estabelecermos parcerias que serão tanto ou mais conseguidas quanto a inteligência cultural em todas as suas vertentes (metacognitiva, cognitiva, motivacional e comportamental) seja considerada. Por outro lado, a internacionalização deixa de ser feita apenas “fora”, mas está cada vez mais “dentro”, ou seja, com os avanços tecnológicos não será necessária uma deslocação para fazer negócios com outros Países. Qualquer um deverá estar apto para trabalhar internacionalmente a partir do seu local de trabalho sem deixar o País onde se encontra. A Gestão de Recursos Humanos das empresas é desafiada. Este cenário deixa de ter como foco o expatriado. Será mais abrangente e chegar a todos os colaboradores. Ser capaz de interagir com sensibilidade intercultural

é cada vez mais um dever de todos dentro da organização. Gerir Pessoas dentro das organizações passará por responder à questão: têm as nossas Pessoas competências para gerir diferenças culturais? • Quando em mobilidade, competências como: capacidade de relacionamento interpessoal; aptidão linguística; curiosidade cultural; tolerância à incerteza e ambiguidade; empatia cultural. • Trabalhando no seu País, com competências como: capacidade de compreender as interdependências do negócio; capacidade de resposta a múltiplas culturas simultaneamente; capacidade de partilhar poder; capacidade de aprender e desaprender rapidamente. O investimento em desenvolvimento de competências interculturais constitui, assim, uma necessidade premente. A formação e/ou o coaching intercultural podem ser respostas adequadas. Estas atividades de desenvolvimento focamse não apenas no conhecimento

de outras culturas, mas também na integração individual de novas formas de ser e estar na interação. Treinar Pessoas para a adaptação cultural não pode ser conseguido apenas por lhes facultar um livro, um website ou um manual. Esta adaptação requer estímulo, prática e feedback, para que comece a fazer parte do estilo natural do colaborador. O primeiro passo será sempre o autoconhecimento que pode passar por intervenções de coaching individual e/ou em grupo. A formação em inteligência cultural pode também ser um investimento de elevado retorno. A ABP Corporate Coaching atenta a esta tendência, tem investido nos últimos 5 anos na especialização nesta área, não só pela sua participação em projetos de formação de coaches internacionais como no desenvolvimento de líderes globais, procurando no ano 2015 apoiar a GRH de empresas estabelecidas em Portugal na formação e desenvolvimento de competências culturais das suas Pessoas. Para mais informações: www.abpcoaching.com.

Somos parceiros para a Excelência!

E se as suas Pessoas fossem, desde um primeiro momento, Líderes Globais, verdadeiros Talentos aptos para interagir com qualquer desafio intercultural?

COACHING CORPORATIVO Tel: +351 21 330 37 82 info@abpcoaching.com www.abpcoaching.com

LIDERANÇA INTERCULTURAL NEXT GENERATION LEADERS MENTORING PARA COACHES EXPO RH NEWS

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TRANSFORMAÇÃO DIGITAL OPORTUNIDADE PARA GANHAR COMPETITIVIDADE

as o que é afinal a Transformação Digital?

A Transformação Digital é antes de mais uma transformação de cultura, de mudança de ADN. Apesar de quando falamos em digital as primeiras palavras que nos vêm à cabeça serem palavras ligadas a gadgets e inovações tecnológicas, a Transformação Digital é em primeiro lugar uma mudança de mind set. É um processo de transformação da nossa forma de pensar, da forma como nos relacionamos, da forma como gerimos as nossas empresas e, de uma forma geral, da forma como vivemos em sociedade.

RAQUEL REBELO

Country Manager IFE

Só depois é uma revolução tecnológica. Primeiro, porque a tecnologia por si só é inútil se não for perfeitamente percebida por todos como necessária. Quantos de nós não se recordam de mais do que um exemplo de uma tal solução tecnológica milagrosa que iria mudar as nossas vidas, mas que rapidamente se transformou num monstro? Segundo, porque hoje em dia, os nossos computadores pessoais são muito mais modernos e potentes do que os que utilizamos no escritório e na nossa vida pessoal usamos tudo aquilo que vai aparecendo a uma velocidade que a nível corporativo não é por vezes possível.

"TRANSFORMAÇÃO DIGITAL É ANTES DE MAIS UMA TRANSFORMAÇÃO DE CULTURA, DE MUDANÇA DE ADN." A transformação digital veio alterar por completo o ritmo da inovação. Recordo que o 1º telemóvel foi lançado há 20 anos, o primeiro Smartphone há 7 anos (o Iphone foi em 2007) e o Ipad há 4 anos (2010). A transformação digital veio também questionar a perenidade dos modelos de negócio. As previsões são cada vez mais difíceis e menos fiáveis. A capacidade de domínio do nosso meio ambiente é reduzida, a posição de líder mais precária, abalada por concorrentes que em parte ainda são desconhecidos. A Transformação digital transformou também o cliente. O cliente é hoje um cliente muito informado, ultra conectado e que a qualquer momento pode partilhar, aconselhar, mas pode também criticar e julgar. Exige transparência e quer um serviço de

proximidade, um produto on demand e uma solução imediata. Obriga à inovação e adaptação constante ou condena as empresas ao fracasso. Todas estas alterações trazem inúmeros desafios ao nível da gestão e elevam o risco de obsolescência dos modelos de negócio. Desafio para uns, ameaça para muitos a Transformação Digital é uma grande oportunidade para todos. É uma oportunidade para

DESAFIO PARA UNS, AMEAÇA PARA MUITOS A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL É UMA GRANDE OPORTUNIDADE PARA TODOS. agilizar processos, flexibilizar e ganhar eficiência. Agilidade, colaboração, responsabilidade, transparência, capacidade de resposta, pró-atividade definem uma cultura digital. É, pois, fundamental capacitar as equipas para serem cada vez mais intra-empreendedoras, fomentar a disseminação da aplicação dos princípios de gestão em modo start-ups a qualquer organização, e disponibilizar às empresas os meios e os recursos necessários para se reinventarem, para recuperarem criatividade e agilidade. É urgente, ainda que difícil, ultrapassar a gestão por unidades de negócio e adaptar o papel dos gestores às alterações da estrutura hierárquica das organizações. E estarão as equipas preparadas para esta Transformação? Segundo um estudo recente da Abilways, efetuado pela TNS, 9 em cada 10 trabalhadores consideram a transformação digital como uma oportunidade para o seu negócio, mas não se sentem necessariamente preparados para o digital. 55% espera que o digital tenha um impacto forte ou muito forte sobre o seu negócio nos próximos anos e 70% encara esse impacto como uma oportunidade para a sua carreira. Visão partilhada por 81% dos DRH. Liderada pela gestão de topo, a transformação digital é um projeto de equipa que afeta toda a organização, deixando nas mãos dos gestores de recursos humanos o desafio de desenvolver e-skills, definir novos modelos de liderança, procurar novas formas de interação entre a empresa e o colaborador, mas acima de tudo desenvolver um modelo de gestão colaborativo ágil, capaz de promover a criatividade e gerar inovação.

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CONTACT CENTRES NA PRIMEIRA PESSOA

CARLA MARQUES

General Manager da Contact Centres

Qual é o papel dos contact centres nas empresas? Os serviços de contact centre são nos dias de hoje um instrumento fundamental e crítico de sucesso para qualquer organização. São mais do que uma plataforma privilegiada de interacção, cost effective, e de fácil acesso aos clientes, servindo como apoio ao desenvolvimento das empresas. São a uma porta de entrada nas empresas e funcionam como o catalisadores da mudança para o relacionamento com o cliente, gerindo todos os contactos efectuados pelos clientes com a empresa, através dos vários meios de comunicação, sejam eles a Internet, e-mail, telefone ou as redes sociais, respondendo em tempo real a qualquer solicitação e estabelecendo, através do uso intensivo da informação, uma relação estável e duradoura com os clientes. Assumem um papel primordial do desenvolvimento sustentado da economia de serviços e da sociedade de informação, promovendo a melhoria da produtividade e da competitividade. 2 - A Randstad apenas recruta e gere as pessoas nos Contact Centres? Na Randstad trabalhamos o contact centre como um todo, procuramos as melhores soluções tecnológicas para os nossos Clientes e ao mesmo tempo as melhores pessoas. Não basta saber gerir os recursos

humanos ou ter os melhores processos, é preciso ter os dois com uma atitude de parceria flexível que se adapte às realidades de cada um dos nossos Clientes, antecipando dificuldades e contornando obstáculos para que possamos entregar aos nossos Cliente o melhor serviço. Para que esta combinação possa funcionar em pleno temos, a nossa relação com os Clientes tem que ser construída como parceria, uma verdadeira cooperação para atingir interesses comuns, assente numa compatibilidade de objectivos estratégicos e confiança. Desenvolvemos soluções tendo em conta toda a cadeia de valor do Cliente. Desde a venda, passando pela activação/provisão, apoio ao Cliente, suporte técnico, gestão de reclamações, cobrança e retenção. Actualmente somos e actuamos como agentes transformadores, cujo objectivo é incrementar o valor gerado pelo negócio dos nossos Clientes, sendo que para além dos ganhos de eficiência, potenciamos ainda a incorporação de tecnologia que de outra forma obrigaria a investimentos significativos. 3 - O que distingue a Randstad na sua oferta global de Contact Centres? A maioria das empresas do nosso sector têm os mesmos produtos, até mesmos níveis de serviço semelhantes, sendo muitas vezes difícil para o Cliente escolher com base nestes dois critérios. Sentimos cada vez mais o aumento do seu nível de exigência, e que os contact centres assumem um maior destaque na construção e desenvolvimento da relação entre as empresas e os seus clientes. Assim, o investimento estratégico no desenvolvimento do capital humano, suporte tecnológico e ferramentas de gestão, continuam as ser as nossas maiores apostas. Acreditamos que o que nos distingue são as pessoas, que ao longo destes 15 anos, têm sido as pessoas e o seu desempenho que ajudaram a construir o que hoje somos. Prova disso são os prémios que conquistámos no Contact Center

World, os nossos Colaboradores foram distinguidos com 3 medalhas de ouro e uma de prata, o que nos enche de orgulho pois este evento reconhece as melhores práticas do sector e reúne na mesma competição os principais players mundiais. 4 - No triângulo da gestão de operação qual o vértice mais desafiante? Ao trabalharmos o contact centre como um todo, torna-se difícil identificar qual o vértice mais desafiante. Se por um lado temos o desafio de atingir, com níveis de excelência, o ponto de equilíbrio entre um atendimento de qualidade focado na rentabilidade e resultados operacionais, por outro lado temos a gestão e planeamento dos recursos humanos, incluído obviamente todo o suporte tecnológico às operações. Cabe-nos preparar e desenvolver um serviço de excelência que permita transformar este triângulo numa oportunidade de expansão e crescimento. Para que tal seja possível, perseguimos continuamente a optimização do trinómio Processos, Tecnologia e Pessoas. As pessoas são o nosso bem mais precioso e diferenciador. À gestão optimizada das mesmas, procuramos continuadamente adicionar as ferramentas tecnológicas que lhes permite uma actividade baseada em processos o mais eficientes possível. 5 - Qual a mais valia dos serviços partilhados e porquê Portugal? Portugal está no radar do investimento internacional e sem dúvida que os serviços partilhados numa perspectiva de nearshoring assumem um lugar de destaque quanto a tendências do sector. A importância crescente do nearshoring é uma tendência que Portugal deve aproveitar em função da sua posição estratégica e pelas vantagens competitivas que detém ao nível de recursos humanos qualificados e pela qualidade das suas infra-estruturas. Este posicionamento permitiu que Portugal

fosse reconhecido pela consultora Gartner como um dos principais países para a prestação de serviços de outsourcing. São várias as empresas que escolheram Portugal como destino preferencial, e tem aumentado a instalação de diversos centros de investigação e centros de competência de multinacionais. Portugal tem todas as condições para assumir a liderança deste movimento enquanto centro polarizador de investimentos, empresas e talento. São notórias as vantagens ao nível da qualidade dos recursos humanos, da modernização das suas infraestruturas de comunicação e pelo acesso estratégico a outros mercados. 6 - Como avalia o actual mercado dos contact centres? 2014 foi mais um ano em que este sector continuou a crescer, contrariando todas as tendências dos restantes mercados. O comportamento positivo do mercado foi comprovado pelos números da Associação Portuguesa de Contact Centers (APCC), que denunciaram um crescimento efetivo do recurso ao outsourcing na operacionalização dos contact center: enquanto em 2010 apenas 66% das empresas contratava estes serviços, em 2013 este valor atingiu os 72%, e nos dados referente a 2014, 83% das empresas assumiu que contrata serviços de outsoucing e manifesta a sua intenção de continuar a contratar. Em paralelo e indo ao encontro do estudo da Gartner foram muitas empresas estrangeiras que investiram e continuam a investir no desenvolvimento das suas plataformas de atendimento internacional em Portugal. Portanto, com um ano cheio de desafios e clientes com níveis de exigência cada vez maior, 2015 espera-se ainda mais desafiante. Para já, estamos a desenvolver um novo produto exclusivamente dedicado às PME (pequenas e médias empresas),e que será lançado brevemente. Um serviço global onde a Randstad assegura a gestão da operação, mas também toda a vertente tecnológica.

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BOA PERGUNTA somos para todo o lado e as organizações acabam por ser uma mescla com uma imensa riqueza e potencial – assim as saibamos dirigir. Tal como como as quatro questões que colocámos na parede, os quatro pilares de gestão nos quais assenta a nossa estratégia levam em conta este mundo de interacção, velocidade e interdependência. Na realidade trabalhamos como equipas de projecto, enfocados na performance do grupo que nos permite ganhar eficiência, mas com a certeza de que remamos todos no mesmo sentido. É mais fácil dizê-lo que fazê-lo, mas vamos por partes.

RUI QUINHONES

CEO Heading

o início do ano, decidimos espalhar pelos nossos escritórios pequenos cartazes com quatro perguntas. Estrategicamente colocados – o mais original foi o local escolhido no WC dos senhores – desafiavam subtilmente (ou não) a nossa equipa a reflectir, e acabaram por dar origem a um bom número de respostas e sugestões. Perguntar a todos os colaboradores da empresa se “acham que estamos presente nos momentos em que os clientes precisam de nós” ou se “melhoramos a cada interacção com o mercado, graças aos dados que recolhemos”, não só nos obriga a pensar nas respostas, como nos foca naqueles que são alguns dos nossos objetivos estratégicos. É óbvio que o jogo não é só isto. Não é só a reflexão sobre quatro temas que vai gerar a acção que pretendemos, mas este espicaçar de interesse é, a meu ver, um objectivo primário da comunicação interna, ao mesmo tempo que promove o alinhamento e o comprometimento de todos. Diria que o tema de fundo não é só “transformar o modo como trabalhamos juntos”. Na realidade, o que se transforma a cada segundo que passa é a forma como interagimos enquanto seres humanos, a velocidade a que as sociedades se ligam, a adaptação quase imediata da tecnologia, dos media, das redes, do pessoal misturado com o profissional. Quem ainda acredita na velha máxima de que à entrada do trabalho, a vida pessoal fica de fora é, no mínimo, tolo. Hoje trazemos tudo o que

Pela primeira vez na história da humanidade, convivem quatro gerações no mesmo local de trabalho, enfrentando o mesmo tipo de desafios. São apenas trinta anos que as separam, mas são três décadas que representam a maior evolução tecnológica a que já assistimos. Da dactilografia à “internet das coisas”, do papel do jornal às subscrições especializadas de conteúdos digitais, juntando a estes a queda dos mitos ligados ao trabalho e à fidelidade profissional, tudo isto se transformou neste momento da nossa evolução como espécie. Olhemos para as gerações: enquanto um grupo sentia que sua obrigação passava por se formar, e via o trabalho como um direito adquirido, o outro grupo, mais jovem, nasceu a exigir formação para a vida, passando a ver o trabalho como uma responsabilidade para consigo próprios e para com os outros – o trabalho como um dever social. Valores como a felicidade de cada indivíduo na organização passaram a ser um intangível a não descurar, quase tão valiosos como uma posição confortável nas 500 maiores. No centro de toda esta turbulência, sempre as pessoas. Cada vez mais centrados no indivíduo, nas suas competências e comportamentos, preocupamonos com a forma de interacção de diversas personalidades e saberes, procurando a fórmula mágica que resultará da correcta mistura destes elementos. É desta reacção química que explodem a competência, a diferenciação e, naturalmente, o sucesso. Ora face a todas estas complexidades que papel terá então a pessoa que assume a responsabilidade de gerir as pessoas? Sabemos que os tempos do DRH como o gestor de pessoal são longínquos, e as poucas figuras que resistem nesse modo encontram-se em acelerada extinção. Hoje, a direcção de recursos - de activos! – humanos tornou-se quase tão complexa como o ambiente onde se insere. O primado dos grandes

sistemas e sub-sistemas de RH é posto em causa e a função tornou-se uma competência da responsabilidade de diversos departamentos. Bem, talvez não de todos pois continuo a descobrir com frequência um que tem ficado alheado, quer por sua iniciativa ou porque não lhe conferem importância nesta matéria: o gestor do marketing, a pessoa da comunicação, o criativo. Espero que os gestores de recursos humanos me perdoem o atrevimento, mas julgo que este desafio de alinharmos expectativas, carreiras, talentos e resultados resulta em fracasso – mais ou menos evidente – se nos distanciarmos da visão que o marketing tem das nossas empresas e da sociedade em geral. Um processo de comunicação interna assenta em princípios de transparência e objetividade e isso é óptimo. Torna-se ainda mais fantástico e motivador se incorporar alguma irreverência e a criatividade que por vezes esquecemos nestas coisas da gestão das pessoas. Vivam os processos e procedimentos, as avaliações 360º, o coaching, o engagement, a cloud e os changing programs: peças extraordinárias, alinhadas ou em conjunto. Elas tornam-se cinzentas e sem significado se as pessoas não as abraçarem com entusiasmo e emoção, parcelas recorrentemente conquistadas pela criatividade e imaginação. Acredito que se tudo isto estiver verdadeiramente direccionado para o que realmente importa – o cliente daquilo que endereçamos ao mercado – obteremos então o resultado dos nossos esforços.

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Assumo-me claramente como costumer-centric no pensamento, acabando por ser essa a orientação da nossa organização: inspiramo-nos pela criação de coisas, de soluções e de métodos para o cliente acabando assim por transformar, pelo menos dentro de casa, a forma como interagimos uns com os outros. Isso promove a captação e retenção do talento, o feedback construtivo, o desenvolvimento continuado, a qualidade e a obsessão com a perfeição. A última das quatro perguntas da folha A4 situada por cima do rolo de papel higiénico da casa de banho dos homens diz: “conseguimos re-inventar constantemente o nosso negócio de forma a criarmos novas oportunidades?”. É por tudo isto que escrevo que se queremos realmente transformar a forma como as pessoas trabalham em conjunto, promovamos acima de tudo a criatividade. Não tenhamos receio da irreverência, nem da imaginação, do caos aparente e das secretárias desarrumadas: e não me digam (por favor!) que “no caso da minha empresa, isso não resulta”. Esse é o próximo dogma a derrubar.

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Juntamos o melhor de cada mundo, para lhe oferecer as melhores soluções do universo!

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EMPLOYEE-CENTRIC: DE PESSOAS PARA PESSOAS

MARGARIDA PENA

Diretora de recursos humanos e logística Cofidis

conceito employee-centric está intimamente ligado à estratégia da Cofidis e à nossa assinatura “de pessoas para pessoas”. Queremos ter com os colaboradores, clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, uma relação mais próxima e humana. Nesta visão integrada, os nossos colaboradores têm um papel fundamental: inspiram a estratégia (conhecem o mercado, o negócio e as expectativas dos clientes), envolvem-se e acompanham a estratégia (analisam indicadores e constroem soluções) e avaliam-na (feedback constante). • Os colaboradores inspiram a estratégia quando, no seu dia-a-dia, identificam formas de acompanhar o cliente. São os atores principais em projetos como “A Marca Que Somos”, em que toda a empresa, utilizando a metodologia learning maps, participa na construção da identidade da marca Cofidis. • Os colaboradores envolvemse e acompanham a estratégia, no projeto que está a ser vivido por toda a empresa – Taking Care - assente em 4 eixos (Cliente, Empresa, Comunidade e Ambiente, Colaborador). Este projeto é inspirado na missão da Cofidis, que tem associada a ideia de cuidar e acompanhar as pessoas. No Taking Care Cliente procuramos desenvolver com os clientes uma relação mais personalizada. Os colaboradores dinamizam os “Encontros com Clientes na Cofidis”: ouvem as suas opiniões,

expectativas e propõem soluções para questões comuns. O Taking Care Empresa pretende promover o que os colaboradores podem fazer pela sua empresa, pelo seu crescimento e sustentabilidade. Com o concurso, “Quem quer ser inovador?”, premiamos as melhores ideias para a redução de custos e para a melhoria da relação com o cliente. No Taking Care Comunidade e Ambiente os colaboradores estão envolvidos com a Escola Mestre Arnaldo Louro de Almeida, a Associação Coração Amarelo e a Animalife. No projeto “Meninos mudámos o recreio!” os nossos talentos foram aproveitados para construir um novo espaço de lazer. Outro exemplo, é a tradicional oferta dos cabazes de Natal aos beneficiários da associação Coração Amarelo e aos alunos da Escola Mestre Arnaldo Louro de Almeida. Estes cabazes têm a particularidade de serem feitos pelos nossos colaboradores. O Taking Care Colaborador inclui iniciativas que melhoram o seu bemestar e motivação. Recentemente, nos “Desafios Em Forma”, os 450 colaboradores foram distribuídos em equipas heterogéneas, cada uma com um desafio ligado à saúde e bem-estar. Campanha anti-tabaco, dia sem elevadores, aulas de zumba e workshops de nutrição são alguns exemplos. No final, a capacidade de ultrapassar obstáculos, a comunicação entre colaboradores e a preocupação em cuidar da Cofidis saíram reforçadas. • Os colaboradores avaliam a estratégia, quando participam nos estudos regulares de Cultura Cliente e de Clima Social, bem como nos fóruns trimestrais dinamizados pela direção da empresa e destinados a todos os colaboradores. Precisamente, porque os colaboradores estão no centro da nossa estratégia e porque nos preocupamos com a sua satisfação e bem-estar, vamos em breve, lançar o programa “Em Forma comigo e com o trabalho” que certamente nos vai mobilizar a todos, para continuarmos a acompanhar o nosso cliente e a comunidade!

AJUDAR A CRESCER O TALENTO - O PAPEL DA FORMAÇÃO

SALOMÉ BARREIRA Chefe de Formação El Corte Inglés

ultura de aprendizagem A aprendizagem organizacional supõe um ciclo bastante complexo de aprendizagens e desaprendizagens, influências de diversos actores organizacionais, partilha de informação, integração da mesma em reportórios de conhecimento e fenómenos regulares de retroalimentação. Significa que a organização é capaz de criar e transferir conhecimento modificando os seus processos, apoiada em contextos e culturas que valorizam a aprendizagem e a operacionalizam em pequenas mudanças. Qual deve ser o papel da Formação no Ciclo da Aprendizagem? O departamento de Formação deve assumir-se como um facilitador e influenciador deste ciclo, criando condições para que ele se mantenha activo e não estático, através de práticas que levem a: • Criar, adquirir e transferir conhecimento; • Modificar comportamentos em função de novos conhecimentos; • Melhorar a capacidade de resposta às constantes modificações da envolvente. Para que a Formação seja efectivamente um motor de desenvolvimento tem que estar muito envolvida com os processos organizacionais, muito alinhada com a estratégia da empresa e numa atitude permanente de parceria com o Cliente Interno (Ruptura, Reequilibrio, Aquisição).

Práticas de Formação que facilitem a aprendizagem As práticas podem ser mais ou menos formais, em sala e no posto de trabalho, com formadores internos ou externos, mas sempre partindo das práticas de trabalho para a sua teorização e de novo para o posto de trabalho. (Aquisição, Assimilação, Inovação, Rotinização). Para criar, adquirir e transferir conhecimento a Formação pode organizar : • acções de integração de novos colaboradores; • acções de formação contínua que cubram as competências core; • apresentações de novos produtos através de fornecedores; • formação em plataformas de gestão; • estimular pesquisas na internet e visitas à concorrência. Para modificar comportamentos em função de novos conhecimentos a Formação pode: • trabalhar a figura do tutor tanto em processos de integração como em facilitação de novos conteúdos; • contar com especialistas da organização para acompanhar processos de formação e implementação já no posto de trabalho; • criar documentos de registo de processos e disseminá-los na biblioteca da organização; • produzir conteúdos para os diferentes suportes de comunicação interna. Para melhorar a capacidade de resposta às constantes modificações da envolvente a Formação pode: • promover reuniões interáreas para acompanhamento e recolha de informação sobre processos; • fomentar a partilha de boas práticas; • organizar grupos de projecto interáreas; • analisar e disseminar informação sobre estudos internos ou externos. Numa organização verdadeiramente aprendente cada colaborador sente-se formador de si próprio e dos outros. Todos, aos seus níveis hierárquicos e funcionais, procuram ser um prolongamento do departamento de Formação e o departamento de Formação procura desenvolver e aprofundar esta cultura.

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"DE STARTUP NACIONAL A EMPRESA GLOBAL"

epois de ter vivido cerca de 8 anos em Angola, aos 33 anos, Rui Parafita lançou-se no maior desafio da sua vida! Managing Partner da Empresa, Rui falou-nos sobre a mesma, num desafio que o trouxe de volta a Portugal depois de ter passado os últimos anos em Angola, onde esteve em empresas como a Total e consultoras como a PwC.

RUI PARAFITA

Managing Partner Better People Human Capital Consultants

Como surgiu a Better People? A Better People surge da necessidade de se continuar a prestar um serviço de proximidade e qualidade no setor do Capital Humanos a todos os nossos clientes. "Iniciámos a convite de um antigo cliente nosso, que nos pediu para encontrarmos um responsável financeiro".

www.betterpeople.pt

Com uma base sólida de experiência em Recursos Humanos, tanto em Portugal como em Angola, rapidamente demos uma resposta positiva que desencadeou o arranque da empresa. Foram os nossos clientes que nos incentivaram a desenvolver este projeto e continuar o trabalho bem-sucedido! De Portugal para Angola e Moçambique foi um salto natural"

CLIENTES | PORTUGAL | ANGOLA | MOÇABIQUE (por sector) Turismo

Logistica e Distribuição

Shipping

Marketing e Comunicação

Distribuição e Vendas

16%

Construção

12%

Engenharia

Agricultura

Indústria

Banca Petróleo&Gas

15% 11%

Porque existimos? Atualmente não basta ter só o know how, é necessário compreender e conhecer os mercados e a forma como diariamente se alteram. É necessário disponibilizarmos soluções flexíveis e profissionais para os nossos clientes. Não queremos ser apenas mais uma empresa, mas sim o parceiro de referência na procura de soluções de Capital Humano. Em Portugal e Angola dispomos de uma equipa que trabalha com base na responsabilidade, liberdade e confiança, mantendo constantemente foco no cliente. E Angola? De Portugal para Angola, e também Moçambique, foi um salto natural. Tendo estado cerca de 8 anos a viver e trabalhar em Angola o conhecimento do mercado é muito profundo e isto foi claramente reconhecido por quem chegou até nós. Conhecemos as oportunidades, mas também os constrangimentos que existem e sabemos dar resposta aos desafios que nos são lançados. Angola é país dinâmico e em crescimento, os nossos clientes ao terem a ter a Better People como parceiro têm a possibilidade de desenvolver uma base importante para o seu sucesso, visto que a Better People detém um conhecimento especializado do mercado, com alcance global e uma abordagem pró-ativa. Qual é o posicionamento da Better People no sector do Recrutamento também em Portugal? Somos uma empresa que trabalha com mercados internacionais e emergentes, mas o desafio é, cada vez mais, nacional. O mercado nacional está a dar sinais de recuperação e a Better People tem vindo a acompanhar esta tendência. Quando se recruta cada vez mais e quando os projetos de consultoria em RH avançam é um sinal que as empresas estão de novo a apostar no seu capital humano. A Better People tem a obrigação de estar ao lado dos seus clientes

e, em conjunto, repartir também a responsabilidade da decisão sobre a seleção dos melhores quadros. É importante desenvolver estratégias de empregabilidade e a nossa experiência é fundamental no suporte aos nossos clientes. Em percentagem a Better People está a desenvolver cerca de 45% dos seus projetos de recrutamento no mercado Nacional e cerca de 70% destes projetos estão ligados ao setor das TI´S. Quais são os desafios para 2015? A Better People é uma empresa que consegue gerar raízes sólidas e profundas com os seus clientes e candidatos, o que nos permitiu alavancar uma grande diversidade de negócios em 2014. Em 2015, o desafio é ainda maior! Estamos certos que o nosso sucesso se deve, em grande parte, à nossa capacidade de cultivar uma cultura forte de apetência pela mudança, dinamismo e liderança. Nos países onde operamos, somos reconhecidos como uma organização que funciona com base na confiança, temos valores fortes, um método de trabalho e uma cultura própria que nos diferencia todos os dias junto dos nossos clientes. Este ano queremos também ser reconhecidos como uma organização que cria valor em todas as geografias pela sua modernidade e criatividade. Estamos conscientes de que 2015 nos trará desafios ainda maiores e cada um de nós tem de assumir a sua quota-parte de responsabilidade, contribuindo para construir o nosso futuro e o futuro dos recursos humanos de todos os nossos clientes. Com o contributo de todos, acreditamos que amanhã seremos uma empresa ainda mais forte, mais internacional, sem nunca deixar de ter em conta o compromisso diário que a Better People assume com os seus colaboradores, clientes e candidatos.

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SISTEMAS DE REPRESENTAÇÃO MENTAL E APRENDIZAGEM CATARINA CABANELAS E PATRICIA SANTOS

Consultoras IFE

Gostei muito da apresentação desta formação. Os esquemas, as imagens e as demonstrações ajudaram-me a compreender como este conteúdo é importante. Esta formação fez-me imenso sentido. Foi muito dinâmica e prática. Senti que ao fazer os exercícios propostos precisamos melhorar a maneira de desempenhar algumas tarefas do dia-a-dia. Tudo o que foi dito nesta formação foi como uma música para os meus ouvidos. O formador mostrou imenso ritmo na maneira de se expressar e disse as coisas de uma forma perfeitamente harmoniosa, soou-me tudo muito bem.

xpressões diferentes, ditas por pessoas diferentes, revelam diferentes estilos de representação mental. Se alguns indivíduos tendem a expressar o seu testemunho sobre um ação de formação evidenciando as imagens e os esquemas, outros fazem-no através da sua experiência vivida, das práticas e do fazer e outros

ainda preferem o que foi dito, ouvido e o som das palavras. A estes diferentes estilos de representação mental e respetiva organização, os autores responsáveis pelo desenvolvimento da Programação Neurolinguística (PNL) designaram de estilo Visual (V), Auditivo (A) e Cinestésico (C). Embora, geralmente, os indivíduos utilizem os cinco sentidos na apreensão da realidade e respetiva estruturação, por hábito ou aprendizagem, tendem a privilegiar um sentido em detrimento de outros, assumindo este um papel predominante na forma como cada individuo comunica com os outros, verbal e não-verbalmente e como desenvolve o seu processo de aprendizagem. A modalidade visual manifesta-se na tendência para pensar com base em imagens internas e na visualização e, como tal, no pensamento de várias coisas em simultâneo. As pessoas com esta modalidade predominante tendem a realizar desenhos enquanto fazem outras tarefas, por exemplo rabiscos enquanto falam ao telefone, preferem visualizar um mapa, quando procuram indicações para um determinado local ou preferem olhar para o esquema com as instruções desenhadas, quando pretendem perceber as instruções de um determinado equipamento. As pessoas com predominância do sistema de representação visual utilizam frequentemente expressões

como: Estou a ver essa perspetiva, já tirei a fotografia, está muito claro, é perfeitamente nítido, veja bem, etc. Alguns dos verbos de ação mais utilizados são: revelar, desenhar, imaginar, ver, brilhar, colorir, observar, mostrar, etc. A modalidade sensorial auditiva caracteriza-se pela tendência do pensamento ocorrer de forma linear, sequencial, num processo demorado e completo. As pessoas com preferência por este estilo auditivo expressam-se verbalmente com facilidade e falam consigo próprias, numa velocidade mediana e ritmada. Algumas das expressões verbais mais utilizadas pelas pessoas com esta modalidade predominante são: soa bem? Oiça, estou a ouvir, escute, algo me diz que, sou todo ouvidos, aquilo é música para os meus ouvidos, estamos em perfeita sintonia, etc.. Exemplos de verbos de ação a que recorrem estes indivíduos são ouvir, escutar, soar, sintonizar, dizer, repetir, etc. Os indivíduos cuja modalidade dominante é a cinestesia tendem a expressar facilmente os seus sentimentos, confiando neles e nas suas intuições. Os seus pensamentos são estruturados com base nas emoções e sensações que sentiram durante as suas experiências. O seu pensamento é mais fluído quando se movem, andando com frequência, de um lado para o outro durante os momentos de reflexão. Habitualmente gesticulam enquanto

falam e tocam nos outros, para garantir a proximidade ou chamar a sua atenção. Falam, normalmente, de forma mais pausada. Algumas das expressões mais ouvidas pelo estilo cinestésico são sinto-me bem, vamos lá, ande lá, pare, isto é duro, é fácil/ difícil lidar com isso, eu entrarei em contacto, estou emocionado, não sei porquê mas sinto que não é bem assim, sinto que tenho que fazer isso, etc. Verbalizam ações recorrendo frequentemente a palavras como sentir, tocar, agarrar, emocionar, abrir, fechar, atrair, repelir, mover, parar, andar. Nos processos formativos é fundamental conhecer, compreender e explorar os sistemas de representação para otimizar os recursos possibilitados por cada uma das modalidades sensoriais. Conhecer as potencialidades e limitações de cada sistema de representação permitirá potenciar os recursos e as metodologias a utilizar no contexto formativo e minimizar o esforço de tempo e energia despendidos, incrementando os resultados do processo de atenção, memorização e respetiva aquisição de conhecimentos. Se tem curiosidade em saber qual o sentido que o seu sistema de representação mental privilegia e a forma de aprendizagem que melhor se adapta a si, venha ter connosco ao stand da IFE, temos uma surpresa para si.

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TRABALHO TEMPORÁRIO NA PRIMEIRA PESSOA

uís Gonzaga Ribeiro, director comercial da Randstad explica o papel do trabalho temporário no mercado laboral e o que é a solução Randstad Inhouse Services.

LUÍS GONZAGA RIBEIRO

Director comercial da Randstad

Qual é o papel do trabalho temporário? Podemos afirmar que o trabalho temporário responde às necessidades das empresas em termos de flexibilidade e também às necessidades dos trabalhadores na conciliação das vidas profissionais e privadas. Deste modo, contribui para a criação de emprego e para a participação e integração no mercado de trabalho. Em suma, o trabalho temporário permite: 1) Ter acesso a um emprego; 2) Desenvolver uma rede de contactos profissionais; 3) Desenvolver competências profissionais; 4) Aumentar as hipóteses de encontrar um emprego permanente; 5) Acesso a formação profissional.

A escolha de uma empresa de Trabalho Temporário deve basear-se em que critérios? Os critérios que as empresas frequentemente utilizam para escolher o seu parceiro de trabalho temporário são: 1) rapidez de resposta na apresentação de candidatos; 2) experiência anterior com a empresa; 3) custo e 4) cumprimento dos requisitos legais.

O que é a Randstad Inhouse Services? A Randstad Inhouse Services visa fazer uma investigação contínua para minimizar o custo com o trabalho e todos os custos indirectos associados o que resulta numa redução de custos no processo produtivo. São identificadas as necessidades qualitativas e quantitativas de trabalho da empresa cliente, através de quatro análises: da função do posto de trabalho; das necessidades de produção; do mercado de trabalho e dos custos do trabalho. Este levantamento potencia o aconselhamento sobre a flexibilidade ideal, processo de planeamento e métodos de trabalho. Deste modo, os custos indirectos com o trabalho podem ser reduzidos pela implementação das medidas dos processos sugeridos. O valor da potencial redução de custos é reportado aos clientes através de indicadores de performance, os quais ao serem definidos com o cliente são alvo de melhoria (performance trabalhadores; absentismo; turnover, etc).

É um serviço diferente do Trabalho temporário? O serviço proporcionado pela Randstad Inhouse Services distingue-se do trabalho temporário na medida em que desenvolve a sua actividade tendo por base: 1) Aumento produtividade e retenção; 2) Flexibilidade e qualidade; 3) Redução de custos entre 5% e 15%; 4) Conhecimento consolidado nos sectores logístico, industrial/ produção e serviços; 5) Gestão operacional nas instalações do cliente; 6) Equipa de gestão dedicada ao cliente.

Como avalia o actual mercado do trabalho temporário? Depois de ultrapassados os momentos de retracção que caracterizaram os anos de 2008 a 2013 o mercado, em 2014, acompanhou a recuperação do emprego em Portugal tendo crescido. Acreditamos que esta será uma tendência que se vai manter em 2015.

Como é a vossa relação com os trabalhadores temporários? A relação que temos com os trabalhadores temporários pautase pela exigência, transparência e respeito mútuo. Apostamos numa relação de confiança do mesmo modo que actuamos com os nossos clientes.

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9 MITOS SOBRE A DIGITALIZAÇÃO DA APRENDIZAGEM feedback individual, para a partilha de experiências ou para a construção de conhecimento partilhado em grupo, centrando-se assim nas suas maisvalias. A formação digital pode também uniformizar conhecimentos antes de uma ação presencial ou para um resumo posterior das aprendizagens. Na SABE Online acreditamos que o futuro passa por um planeamento inteligente da formação das empresa, utilizando a formação presencial e a aprendizagem digital.

JOÃO FERRO RODRIGUES

Diretor geral SABE ONLINE

o longo do primeiro ano de vida da SABE Online, desenvolvemos uma rede sólida de clientes, parceiros e fornecedores a operar nas áreas de desenvolvimento e formação de recursos humanos. A nossa interação com este universo permitiu confirmar a crescente aceitação do papel da aprendizagem através dos meios digitais. Mas também nos deu uma visão sobre alguns mitos que ainda subsistem. Mito 1 – A formação digital e a presencial são completamente diferentes Não é verdade. Há algo que une sempre a formação tradicional à digital. Qualquer que seja a modalidade de formação, só produzirá bons resultados com bons especialistas, com experiência prática e conhecimento. São esses os requisitos que procuramos nas parcerias para o nosso catálogo. A grande diferença entre ambos os modelos de formação assenta na estratégia e técnicas de desenho. Nestes domínios, tudo é diferente, mas com um objetivo comum: o desenvolvimento constante de conhecimento, competências e bemestar de todos os profissionais. Mito 2 – A aprendizagem digital vai substituir toda a formação presencial O digital serve para disseminar conhecimento de forma estruturada, simples e a baixo custo. É a melhor solução para situações com volume, dispersão geográfica e calendário flexível. Mas não vai substituir integralmente a formação presencial. Será sempre um complemento. A introdução de conteúdos digitais aliciantes permite rentabilizar a formação presencial. Permite posicioná-la como o espaço privilegiado para a prática guiada, para o

Mito 3 – Os diretores de RH e de formação não estão recetivos ao digital Em Portugal, o digital está cada vez mais no radar dos diretores de RH e de formação. É cada vez mais percebido como uma solução competitiva que assegura qualidade nos resultados. Tivemos contacto com dezenas de responsáveis de formação e recursos humanos nacionais, e é raro detetarmos falta de recetividade. Começa a ser consensual o potencial da digitalização da aprendizagem. Mito 4 - A digitalização da aprendizagem resumese a uns vídeos e slides Já não é verdade. A formação digital pode agora desenvolver experiências completas de aprendizagem. Essas experiências incluem vídeos e slides, mas se forem de qualidade não se esgotam aí. Uma boa formação digital tem também exercícios, anexos, uma avaliação integrada, uma certificação, a possibilidade de perguntas aos autores e de interação com outros alunos. E uma boa aprendizagem em ambiente digital é sempre feita numa plataforma tecnológica de qualidade, que permita a gestão integrada de toda a ação de formação, desde a sua convocatória inicial até à monitorização em tempo real das suas métricas de realização, ao nível individual e agregado. Mito 5 – Os cursos online são aborrecidos e não satisfazem os alunos Todos conhecemos histórias de formações em e-learning que não passavam de um conjunto de slides aborrecidos. Ou então que eram uma formação presencial de sala transposta para vídeo. Hoje em dia já não tem que ser assim. As boas soluções são desenvolvidas especificamente para este formato. E são conteúdos que conjugam vídeo, som, interatividade, anexos, avaliação e certificação. E podem agora ser feitos de forma modular, ao ritmo de cada aluno. Nos bons cursos online, a satisfação dos alunos dispara. Numa recente ação de formação da SABE Online com uma das maiores empresas nacionais, a avaliação média (num universo de milhares de alunos) foi de 4,3 valores em 5. Mito 6 – Os cursos online são caros e só servem para grandes empresas Este mito foi verdadeiro, mas deixou de o ser. Até há uns anos, só as grandes empresas tinham um

orçamento de formação suficiente para instalar sistemas internos de aprendizagem online. E esses sistemas eram caros. Hoje em dia, qualquer micro empresa ou PME pode beneficiar das vantagens da formação digital. Para tal precisa apenas de ter um bom fornecedor de uma plataforma web e de cursos online. O preço de acesso por colaborador é agora competitivo. Mito 7 – Os conteúdos de aprendizagem online só têm interesse para os profissionais dos departamentos de RH Mais um mito. As necessidades de conhecimento e aprendizagem são cada vez mais diversificadas. Uma empresa com uma cultura de aprendizagem permanente compreende que a promoção de conhecimento e competências em todo o seu ecossistema gera valor para todos. Nesse sentido, na SABE Online, somos cada vez mais procurados por CEOs, Diretores de Marketing, de Vendas ou de Business Development. Estamos a trabalhar com um grande banco que criou uma plataforma e oferece os nossos cursos aos seus clientes. Estamos também a desenvolver um canal de formação digital sobre os produtos de uma empresa, destinado aos seus parceiros de distribuição. A utilização do canal digital para disseminação de conhecimento por toda a cadeia de valor é uma realidade imparável. Mito 8 – A infraestrutura tecnológica não permite cursos online atrativos Na área específica da formação e aprendizagem, onde a SABE Online atua, existiam no passado restrições tecnológicas – como a largura de banda – que limitaram a digitalização da aprendizagem nas empresas. Mas essas restrições estão largamente ultrapassadas. Hoje em dia, uma empresa com uma ligação à internet está habilitada para oferecer cursos online atrativos aos seus colaboradores. Mito 9 – Os formadores têm muito a perder com os cursos online Pelo contrário. Os formadores individuais vão ter o poder de desmultiplicação que só o digital permite! E as empresas de formação e consultoras especialistas vão apostar no digital para apresentar soluções integradas aos seus clientes, melhorando a qualidade global da sua oferta. O que vai diferenciar um formador continuará a ser a sua qualidade, os seus conteúdos e as suas ações em sala. O digital é só mais um canal onde essa qualidade pode ser canalizada. Um grande desafio para estes especialistas será o de encontrarem o parceiro tecnológico e editorial adequado para migrarem o seu talento para o espaço digital. Na SABE Online trabalhamos para ser o parceiro dos melhores especialistas. A digitalização da aprendizagem, gradual e progressiva, vai continuar a crescer. Convidamos todos os profissionais que visitam a Expo RH a fazer com a SABE Online esta transição.

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TEATRO EM FORMAÇÃO – PARA FAZER A DIFERENÇA

ANA PALMA

Formadora e actriz de teatro profissional

palavra Teatro, vem da

palavra grega theatron, que significa, para o que nos importa, ver e ser visto. Para se formar um actor voltamos às bases daquilo que nos define como pessoas, que nos define enquanto seres que vivem em constante partilha, constante troca, em constante comunicação, e que se organizam em comunidade...que sobrevivem em comunidade. Durante a formação de um actor, reaprendemos a andar, a respirar, a olhar, a escutar, a falar e a ser ouvido, a dominar a linguagem verbal e não verbal, a sermos altos e baixos, bonitos e feios; reaprendemos a ver e a sermos vistos, representantes credíveis dos nossos pares, da comunidade, que testemunha o nosso trabalho na plateia. Verdadeiros camaleões, na adaptação à missão artística e cívica que nos é entregue. Aprendemos a transformar os nossos “defeitos” ou características, em virtudes. Nós somos a nossa matéria prima. O actor trabalha o seu corpo, a sua voz, emoções, tornando-se médium, veículo de comunicação vivo, pulsante, que respira. Este trabalho requer rigor, exaustão e uma ética apropriada.

Princípios de respeito por si próprio e pelo Outro, são exigências fundamentais. Como entidades individuais, fundimo-nos num colectivo de pessoas que se entre ajudam para atingir a melhor performance em cena. As companhias de teatro,(palavra companhia significa os que partilham o pão), são compostas por profissionais de teatro que colocam o melhor de si próprios, ao serviço dos outros. Os actores reaprendem a olhar para o Outro, recuperando a pureza do olhar da criança e a sua criatividade na resolução de conflitos, trabalhando sempre, para o bem comum, meta que se atinge num progressivo exercício critico e autocrítico. Conhecer-me, trabalhar-me, para enriquecer o grupo. Para atingir uma performance extraordinária. Para fazer a diferença. Ao ler esta breve síntese sobre a formação do actor, faço a ponte com o mundo das empresas e da formação. Aplicar as técnicas e metodologias da formação de um actor às empresas... a si, que lê, e aos seus colaboradores. Façamos então um exercício: onde leu no texto acima, “actor” substitua por “colaborador da minha empresa”, e “cena” , bem como, “companhia de teatro”, substitua por “empresa”. Propomos a aplicação de técnicas e metodologias de teatro na formação de profissionais das empresas, como potenciadores de team building; na formação de comunicadores de excelência; na preservação de um espaço de jogo/ lúdico, que potencia a criatividade e a capacidade de responder positivamente ao imprevisto. Propomos o teatro, como competência que desencadeia conhecimento: de si próprio, dos que o rodeiam e da comunidade a que pertence. Propomos um teatro de pessoas para pessoas: ao serviço da excelência, para uma melhor organização do trabalho, maior eficácia, plena realização profissional, ao serviço das pessoas, para si. Obrigada.

O EMPLOYER ENGAGEMENT E A CONSTRUÇÃO DE RELAÇÕES DE PARCERIA

ISABEL BARROSO Consultora IFE

ecentemente tive a oportunidade de, em conjunto com um dos meus filhos, reler o Principezinho de Antoine de Saint-Exupéry. A certa altura do livro ele refere, que se quisermos construir um barco, não devemos começar por cortar a madeira e distribuir o trabalho, devemos sim e em primeiro lugar, ser capazes de evocar nos homens o sonho do mar livre e aberto. Esta simples afirmação remeteme para o tema do employer engagement ou seja, a capacidade de envolver, mobilizar e fazer os colaboradores acreditar num projeto comum e acima de tudo, ser capaz de construir e manter relações de parceria com os colaboradores. O employer engagement está a transformar-se numa preocupação central, sendo visto como uma peça chave no seio de organizações, que ao darem aos colaboradores o papel principal, conseguem obter um maior compromisso por parte destes. Segundo um estudo desenvolvido pela AAT (Association of Accounting Technicians) do Reino Unido, (88%) das empresas dá particular importância às competências dos seus

colaboradores, (85%) centra-se na atitude, (79%) na experiência, muito mais valorizada que as qualificações (22%) e os graus académicos (26%). Daqui decorre a importância da implementação de novas formas de envolvimento dos colaboradores, nomeadamente, nos planos de formação para desenvolvimento de competências, com benefícios claros para as empresas. Mas há ainda um longo caminho a percorrer e devemos assegurarnos que conseguimos uma implementação efetiva do employer engagement nas nossas organizações. Como? Estudos internacionais revelam que os programas mais eficazes de employer engagement recorrem a processos de mentoring ou de e-mentoring, à implementação de academias internas, à criação de conselhos consultivos, à promoção da contribuição dos colaboradores nas intranets e newsletters, ao incentivo ao envolvimento dos colaboradores no desenvolvimento de produtos e serviços que sejam relevantes para o negócio. Importante a aposta na implementação de formas de auscultação da opinião, dos anseios e das preocupações dos colaboradores através de um diálogo aberto e transparente. Ou ainda, através da realização de palestras com a presença de gurus e na promoção de eventos internos de networking para discussão de tendências do setor. É certo que, quando o envolvimento e a motivação são elevados, a produtividade aumenta, os resultados melhoram e a capacidade de retenção de talentos das empresas é potenciada. Assim e para um employer engagement eficaz, temos que fazer sentir aos nossos colaboradores e sentirmo-nos nós próprios, parte de uma solução que assenta fundamentalmente, no estabelecimento de uma parceria a longo prazo onde somos capazes de nos envolver e de envolver os outros com entusiasmo e compromisso.

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RECRUTAMENTO E SELECÇÃO NA PRIMEIRA PESSOA

P PEDRO MOTA

Director comercial da Randstad Professionals

edro Mota é o director comercial da Randstad Professionals e é em discurso directo que faz uma análise do mercado do recrutamento especializado e da captação e retenção de talentos. - Com as redes sociais os perfis profissionais estão cada vez mais acessíveis, porquê recorrer a uma empresa de recrutamento? Se por um lado a informação se torna muito mais acessível com as redes sociais, por outro, a necessidade de uma boa pesquisa e selecção torna-se ainda mais fulcral para se atender às necessidades de recrutamento das empresas. É nesse papel que uma empresa de recrutamento poderá marcar a diferença, utilizando as redes sociais como ferramenta aliada a um elevado grau de especialização dos consultores, o que permitirá uma melhor selecção de perfis qualificados. Porquê o recrutamento especializado? A Randstad Professionals presta serviços ao nível de recrutamento especializado, possuindo para o efeito divisões nas áreas de “Finance & Banking”, Engineering & Industry”, “Sales & Marketing”, “Health Care &Pharma” e IT através do brand Randstad Technologies. Estas divisões são constituídas por consultores cujo foco são as empresas e os profissionais ,exclusivamente da sua área de actuação, proporcionando-lhes dessa forma um elevado know how que conseguem aportar aos nossos clientes, nas modalidades de Retainer Fee, Success Fee e Executive Search.

passa pela retenção de talento, dado que o mercado de trabalho se afigura mais agitado quer do ponto de vista de organizações, com aumento das suas estruturas, quer do ponto de vista dos atuais talentos. Do ponto de vista do actual talento das organizações, recentes estudos espelham maior disponibilidade e motivação do actual mercado de profissionais ativos para novos reptos laborais. Em que é que os assessments podem contribuir para a retenção do talento? Dos serviços que mais evoluíram do ponto de vista técnico nos últimos anos, podemos destacar os Assessment Centers, ao nível das metodologias e instrumentos de avaliação cada vez mais diversificadas e diferenciadoras de forma a responder aos diferentes desafios posicionados pelos clientes, nomeadamente ao nível da ascensão do talento da organização. A este nível, e através de uma metodologia de avaliação que consiste na análise de comportamentos baseada em diversos inputs, desde a

identificação de um modelo específico de competências até ao desenho das metodologias, técnicas e instrumentos de avaliação ajustadas ao perfil definido, ajudamos os nossos clientes a tomar decisões estratégicas em situações de mobilidade interna horizontal ou vertical, assim como, face a reestruturações que podem conduzir a emagrecimento da estrutura. Como avalia o actual mercado do recrutamento e seleção especializado? O mercado de recrutamento e selecção especializado apresenta um forte potencial de crescimento nos próximos anos de actividade. Este parecer é sustentado pela intenção de crescimento das organizações para o corrente ano, resultado sobretudo do crescimento para novos mercados internacionais e diversificação do portfolio de serviços, bem como, do reconhecimento dos nossos clientes da importância da realização de bons recrutamentos nomeadamente através de parceiros estratégicos de recrutamento especializado, como a Randstad Professionals.

Qual é o maior desafio das empresas, recrutar pessoas ou reter talentos? Para 2015, acreditamos que o grande desafio para as organizações

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SISTEMAS PARA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ABRA A PORTA AO FUTURO

CARLOS CARRACHA

Gestor de Produto INFOCONTROL

lógica da globalização veio trazer aos diferentes mercados inúmeras soluções de gestão que se têm banalizado pela utilização de uma tão grande variedade de hardware que se esqueceu o essencial. E o essencial é a utilização de aplicações e softwares de gestão de recursos humanos, neste caso do ponto de vista da assiduidade, multi task, que sejam intuitivos e concebidos na lógica do utlizador comum. Foram estas premissas que nos permitiram nos últimos 28 anos instalar em Portugal mais de 6.000 soluções sempre com o mesmo fornecedor – o fabricante francês Bodet. Na verdade, nunca foi tão simples e tão fácil aceder às nossas aplicações fullweb. Basta colocar o endereço da página da aplicação Kelio e passa a ter acesso a um mundo de soluções integradas.

Um sistema, várias soluções: Na prática, são os nossos sistemas que se adaptam à realidade das organizações e não o contrário. As nossas soluções são direcionadas e dimensionadas de acordo com as necessidades dos nossos clientes. Temos como principal preocupação o aspeto ergonómico das mesmas, sendo possível algo tão simples como retirar ou acrescentar funcionalidades à aplicação sem qualquer custo adicional. Existem exemplos muitos simples de explicar. Por exemplo, o caso de clientes que não têm no seu regulamento de trabalho o pagamento de horas especiais ou subsídios de almoço. Nestes casos é possível configurar o sistema para que não conste na exploração da aplicação esta descrição, tornando a exploração da mesma mais objetiva. Por outro lado o Kelio é um sistema completamente modular, capaz de gerir a assiduidade das equipas de exterior com a simples utilização de um smartphone, ou de informar cada gestor ou colaborador do estado dos seus registos de ponto através de simples email ou consulta direta numa página Web. Assim mesmo e em tempo real. Faça a gestão dos seus recursos responsabilizando-os Esta é uma tarefa simplificada com a utilização das mais recentes tecnologias informáticas. A existência de um portal do colaborador integrável na sua estrutura de gestão pode fazer toda a diferença na economia de tempo e acima de tudo de processos. Esta é uma ferramenta que simplifica e descentraliza o trabalho de gestão de RH. Acessível a partir de um computador, um smartphone ou um tablet, esta aplicação é dirigida tanto às chefias como aos colaboradores das equipas de trabalho. Permite a marcação de ponto, a visualização e gestão de resultados de grupos de trabalho, a visualização de quadros de presença, a emissão automática de alertas, a execução de pedidos de ausência, férias, etc. Esta é uma aplicação que faz toda a diferença. As nossas soluções são complementadas por outas possibilidades: • Kelio Planning – Planificação de Recursos Humanos Aplicação para planificação de presenças, ausências e atividades. Permite a organização de horários, turnos, planificação de recursos para projetos, etc. • Kelio Atividades – Organização de tarefas Com o Kelio Atividades terá à sua disposição:

• Uma solução simples que ajudará a empresa a gerir as suas tarefas/ atividades • Uma melhor visualização dos tempos de trabalho despendidos por cada departamento ou centro de custos • A informação necessária para a integração dos tempos de trabalho na sua contabilidade analítica para otimizar a eficácia da sua empresa • Assistente de Recursos Humanos Este módulo permite centralizar numa única plataforma web um conjunto de dados dos colaboradores e gerar alertas em determinados eventos. • Na ficha de funcionário do software, poderá registar e consultar várias informações relativas ao funcionário. Os diretores/ chefes podem inserir e aceder às informações dos seus colaboradores. • Os diretores e outros elementos da empresa podem criar alertas de dados específicos para monitorizar e receber automaticamente e-mails sobre, por exemplo, o fim do contrato de um funcionário, a sua data de aniversário, data da próxima consulta de Medicina do Trabalho, etc. • Kelio Report – Motor de criação de relatórios A utilização deste motor para criação de relatórios customizados contempla toda a gestão de Recursos Humanos da empresa de modo a poder ajudá-lo: • na participação do balanço social anual • na monitorização em termos diários da gestão de RH • a encontrar, medir, consolidar e analisar todos os indicadores chave no que diz respeito ao capital humano • na decisão em termos de recrutamento, desenvolvimento pessoal, segurança ou formação. • na criação de uma série de tabelas com indicadores estatísticos produzidos diretamente no sistema de gestão de tempos Kelio. Os nossos terminais de marcação: Oferecemos uma gama completa de terminais de marcação, desde terminais biométricos, com leitura da impressão digital ou da geometria da mão, até terminais de leitura de cartões magnéticos ou de proximidade (sem contacto). Com a nova solução Kelio Mobile, é igualmente possível aceder ao software de gestão de tempos e realizar marcações de ponto através de um vulgar telemóvel com acesso à Internet ou smartphone.

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O PODER DO TEAMBUILDING NO ENGAGEMENT DAS EQUIPAS

á um provérbio africano que diz: ‘’Se queres ir rápido, vai sozinho. Se queres ir longe, vai em grupo."

Sabemos que as empresas são as pessoas e que o desenvolvimento das equipas é um fator indissociável do sucesso das organizações. Neste sentido, a criação de equipas eficazes, promove o atingir de elevados níveis de envolvimento entre os seus elementos e é aqui que as atividades de teambuiding se tornam fundamentais ao permitirem desenvolver, cultivar e fortalecer o trabalho em equipa, ao mesmo tempo que promovem o employer engagement, aumentando a moral e a motivação dos colaboradores. Ciente desta realidade e da importância das atividades de teambulding, a IFE desenvolve em parceria com a multinacional Catalyst, dinâmicas de trabalho em equipa com um cunho mais informal, onde a atividade física associada a desafios em equipa demonstram ser uma excelente forma de envolver os colaboradores, ao mesmo tempo que promovem um estilo de vida mais saudável e desenvolvem o espírito de equipa. Para os especialistas da Catalyst, o ideal é temos colaboradores motivados (engaged) e simultaneamente comprometidos (commited) com a organização. Dessa forma toda a energia e motivação que trazem é canalizada para mover a organização na direção correta. Uma das ferramentas fundamentais para fomentar

e desenvolver este tipo de atitudes nos colaboradores, nas duas vertentes referidas, é o recurso a atividades de teambuilding. Acerca deste tema, a Catalyst refere ainda: ‘’A natureza informal e divertida dessas atividades, promove a empatia entre as pessoas, facilitando a comunicação e o conhecimento mútuo. A simples partilha e vivência deste tipo de experiências reforça os laços entre os colaboradores, aumenta a confiança mútua e fortalece o espírito de corpo de uma organização. Todos nós já passámos por situações em que somos obrigados a superar desafios em equipa, fora da nossa zona de conforto, muitas vezes com pessoas que pouco ou nada conhecemos. Quando a experiência termina tudo está diferente. Já não são mais um grupo de pessoas mas sim uma equipa com referências comuns e cumplicidades mútuas. Estes sentimentos levariam muito tempo a desenvolver, ou nunca se desenvolveriam, se essas situações não tivessem sido vivenciadas e superadas.

que reforça o empenho dos colaboradores, como devem ser uma ferramenta para os alinhar com os objetivos da organização, e um catalisador para a mudança das suas atitudes. Para que estes efeitos sejam maximizados, e consigamos ter colaboradores engaged e commited, as atividades devem ser desenhadas e adaptadas à realidade e ao momento de cada organização. Por essa razão, na Catalyst, as atividades estão preparadas para que se adaptem e incorporem a mensagem dos clientes. As atividades de teambuilding surgem assim como formas inovadoras de obter o compromisso dos colaboradores para com os objetivos comuns da organização e são uma excelente forma de criar um ambiente organizacional mais saudável, onde os níveis de energia e produtividade são mais altos e onde o envolvimento de todos constitui uma prioridade de topo. Uma equipa que joga junto, mantém-se junto!

Tudo isso, transportado para o ambiente normal de trabalho, ajuda a que este se torne mais agradável, aumentando a motivação dos colaboradores para as suas tarefas. Ou seja, apenas pelo facto de uma empresa proporcionar atividades de teambuilding aos seus colaboradores, aumenta o seu engagement.’’ Ainda segundo os nossos parceiros, as atividades de teambuilding não só promovem um ambiente

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO CRITÉRIO NA SELEÇÃO DOS TRABALHADORES A DESPEDIR Ultrapassando a questão da conformidade constitucional deste critério (que nos suscita algumas dúvidas), o primeiro ponto que me parece importante realçar é que o processo de avaliação de desempenho deverá estar previamente implementado e ser do inteiro conhecimento do trabalhador. Não é necessária a aceitação do trabalhador, mas tão-só o seu conhecimento para que este possa conformar o seu desempenho de acordo com os parâmetros fixados pelo empregador. E como construir esse processo de avaliação de desempenho?

INÊS ARRUDA Advogada, Sócia Vasconcelos, Arruda & Associados ines.arruda@vaassociados.com

“flexibilização” da legislação laboral tem vindo a ocupar um lugar de destaque na política e na economia da última década, tendo sido reclamadas várias medidas urgentes/ essenciais em matéria de cessação do contrato de trabalho. Esta tarefa não tem sido fácil pois neste ponto o legislador ordinário está limitado pelo “princípio da segurança no emprego”, consagrado na Constituição da República Portuguesa e no Código do Trabalho. Depois de algumas divergências entre o aquele e o Tribunal Constitucional em torno do alcance deste princípio, foi implementado, em Maio de 2014, um novo elenco de critérios para a eleição dos trabalhadores a despedir em caso de existência de uma pluralidade de postos de trabalho com conteúdo funcional idêntico (apenas e quando esteja em causa um processo de extinção de posto de trabalho). O legislador abandonou o critério da antiguidade e elegeu como predominante o da avaliação de desempenho de acordo com critérios comunicados ao trabalhador, sendo os demais elencados meramente subsidiários.

A análise da conformidade dos modelos de avaliação de desempenho com o princípio da segurança no emprego deverá ser analisada caso a caso. Para tanto, estes processos devem ser preparados com total transparência e rigor, de forma a permitir a sua total compreensão pelos trabalhadores visados e, consequentemente, o modo como, durante o procedimento, a seleção da sua pessoa – em detrimento de outra(s) – foi efetuada. O trabalhador deverá ter, ainda, um total controlo quanto à correção do resultado final, nomeadamente para efeito de eventual impugnação judicial. O contrato de trabalho representa, para o trabalhador, uma obrigação de meios – e não de resultado , como sucede no contrato de prestação de serviços – o que dificulta a tarefa de implementar um procedimento avaliativo assente em critérios puramente objetivos e mensuráveis. Será mais fácil, por exemplo, para uma empresa de contact center estruturar uma avaliação de desempenho para os seus operadores assente em critérios mensuráveis, mas será mais difícil no momento de avaliar os seus trabalhadores administrativos. São frequentes os procedimentos de avaliação de desempenho que contêm items com a designação de “valores”, “aptidões”, “integridade” e que avaliam o «foco no Cliente e no mercado», a «paixão pela qualidade», o «espírito de equipa», a «orientação para resultados», a «organização do trabalho», entre muitos outros. Exceção feita para os parâmetros que se afigurem discriminatórios ou chocantemente subjetivos, não me parece possível, a priori, fazer uma lista entre os admissíveis e os excluídos. Desde logo devem ser selecionados apenas aqueles que se mostrem relevantes no contexto das funções cometidas

ao trabalhador e da actividade desenvolvida pela empresa. A objetividade ou subjetividade dos mesmos deverá, em seguida, ser aferida pela suscetibilidade de demonstração do resultado da avaliação do trabalhador por comparação com os demais trabalhadores avaliados. Na verdade, depois de definidos os parâmetros de avaliação, o grande desafio que a meu ver é lançado ao empregador nesta matéria, diz respeito ao preenchimento da ficha de avaliação pelo avaliador. É que nem sempre estes são os elementos mais idóneos para avaliar os seus subordinados ou têm consciência da necessidade de rigor que este processo agora exige. Conhecendo bem a realidade empresarial, pareceme um aspeto a não descurar. O preenchimento da ficha de avaliação – o ponto essencial para o trabalhador – deve ser feito com cautela e sempre com uma preocupação: como demonstrar perante o trabalhador (ou em perante o tribunal) que a análise assenta em dados objectivos e não discriminatórios. Essa demonstração deverá ser feita em termos relativos, por comparação com os demais colegas com conteúdo profissional idêntico e preferencialmente munida de documentação adequada. Sempre que essa demonstração se revele difícil, recomendará – se não o legislador - a prudência que se elimine esse parâmetro e se construa um novo, adequado ao resultado pretendido. Finalmente, o resultado da avaliação deve ser expresso em termos percentuais ou dentro de uma escala numérica. Neste aspeto o trabalhador poderá contra pôr com o peso subjetivo que a empresa deu a cada um dos items avaliados (o qual deverá ser dado a conhecer ao trabalhador. O peso relativo de cada critério deve, pois, ser também cuidadosamente analisado e ajustado ao conteúdo funcionado do posto de trabalho em causa. Esta análise está longe de ser exaustiva ou de esgotar toda a problemática relativa a esta questão. A verdade é que, não tendo o legislador balizado os parâmetros a observar pelo empregador na conceção do sistema de avaliação de desempenho, de molde a garantir a objetividade e transparência pretendidas, caberá ao intérprete fazê-lo, sob o escrutínio das abundantes decisões jurisprudenciais que certamente surgirão em resposta.

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FORMAÇÕES ACREDITADAS POR

SUSANA, PRECISAMOS REESTRUTURAR. O QUE TEMOS DE FAZER?

SUSANA AFONSO

Sócia CMS, Rui Pena, Arnaut & Associados

usana, precisamos reestruturar. O que temos de fazer?” É com esta frase que se inicia toda uma intensa relação entre Advogado e Diretor de Recursos Humanos, naquele que será um grande desafio na sua carreira profissional. “Temos de dispensar alguns colaboradores. Que informação precisa? Como se organiza um processo destes? Como escolher os colaboradores?” Estas são as perguntas que quase se atropelam e cujas respostas só vamos mesmo obter mais adiante, depois de um caminho que a partir de agora será feito em conjunto entre Empresa e Advogado. Para um DRH a preocupação está sempre balanceada entre o objetivo de recursos humanos, tratar bem as pessoas que deixarão a estrutura e as que ficam, e o objetivo de gestão da própria empresa, concluir o processo dentro do prazo que lhe foi estabelecido e com o menor impacto possível na sua imagem externa. A interação entre Advogado e DRH é fundamental. Conhecerem-se bem, perceberem-se melhor, são as chaves que ditam o sucesso da organização destes processos. A relação entre os dois será determinante para a agilização de um processo desta natureza. No início, a relação está praticamente do lado do Advogado. Ele sabe que documentação precisa, que fundamentação pode utilizar, que critérios podem, ou não, ser elegíveis para a seleção dos trabalhadores, mas, antes

de tudo o mais, ele tem a missão de conhecer a cultura da empresa, de aprender a ler o pensamento do DRH e da Administração da Empresa. Se o caminho não começar por este “aculturamento” por parte do Advogado, a implementação do processo ficará seriamente comprometida e o seu desenvolvimento será ainda mais penoso. Nunca estive do lado do DRH, mas não é difícil imaginar a perceção dos desafios que tem pela frente. Provavelmente, sentirá que o seu sucesso estará, sobretudo, dependente do modo como o processo será conduzido e isso depende das opções que conjuntamente adotar com o Advogado. E assim se fecha o ciclo. Definitivamente, a partir de então, Advogado e DRH terão de trabalhar a par, terão de acertar o mesmo ritmo de trabalho e terão de convergir nas suas opções. Haverá momentos em que os seus interesses serão divergentes, mas, no final e para além do gabinete, a posição de ambos terá de ser uníssona. Serão, desde então, cúmplices. Inicia-se a preparação de todo o processo e à medida que ele avança a relação começa a ganhar níveis de maior confiança. O DRH vai percebendo os quadros mentais que o Advogado precisa para defender a posição jurídica da empresa e o Advogado vai interiorizando quais são as práticas da empresa, os seus hábitos, as suas expectativas. Pelo meio, surgem episódios únicos que só podem ser bem entendidos por quem vive o momento. Às vezes desespera-se, outras vezes, alivia-se o espirito com uma boa história que surge a propósito de quase nada, porque para pesado já basta o que estamos a fazer. No final do processo, o resultado é uma mistura de sentimentos. O que fica mesmo é o sentimento do dever cumprido, mas entre Advogado e DRH ficará muito mais. No meu caso, fica o registo de muitas e boas amizades que foram construídas pela cumplicidade criada no corredor íntimo daqueles momentos de ansiedade, de saturação, de receios, de partilha de experiências que só nós vivemos e que não esqueceremos.

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