Exporhnews2013

edição n.º 3 • Propriedade IFE - International Faculty for Executives • Distribuição Gratuita nA Expo’rh - 13-14 de março de 2013

NEWS Entrevista

5 Raquel Rebelo, Country Manager Grupo IFE

Análise

24 Os CEO devem estar nas Redes Sociais?

Fotorreportagem

26 Ações de team building

Editorial O principal guia informativo da Expo RH!

Chegou à Expo RH 2013: Preparado para a Transformação e Mudança?

Enfrentar a mudança, tornar os processos mais flexíveis e responder de forma eficaz às necessidades do mercado, são os principais desafios que se colocam às organizações. Enquanto organizadores do maior evento de gestão de pessoas, queremos apoiá-lo na definição das melho-

res estratégias! Convidámos mais de 70 especialistas que vão partilhar as experiências em temáticas ligadas à inovação, flexibilidade, adaptação e melhor desempenho. Não pode perder!

E se lhe dissermos que daqui a pouco vamos dar música? Uma sessão

Conheça o programa completo na página 10

caracterizada pela diversão, interatividade, motivação, envolvimento e espírito de equipa, cujo objetivo é criar e desenvolver competências que lhe permitam dar resposta aos desafios emergentes.

Visite toda a área de exposição! É aqui que vai encontrar as mais recentes soluções, produtos e serviços que o vão ajudar a tornar todos os seus processos mais eficazes e a criar melhores resultados no seu negócio. Coloque questões aos expositores, conheça de perto o que as empresas têm para lhe oferecer.

Assista ao encerramento surpreendente! Estreia, no 2.º dia, às 17h00, “O drama da gestão dos recursos humanos” uma caricatura bem humorada de diversas situações frequentes no quotidiano da gestão de pessoas com impacto na construção da cultura organizacional.

Preparámos para si, dois dias de formação, conhecimento, networking, dinâmica e interactividade. Desfrute da Expo RH 2013! l

Apresentamos-lhe em primeira mão os principais acontecimentos que vão decorrer nos próximos 2 dias. Conheça em detalhe o programa das conferências, os nossos especialistas e as temáticas que irão ser abordadas.

Prepare a sua visita, veja a planta da área de exposição e consulte a lista das empresas expositoras e não deixe de conhecer todo espaço, estamos certos do seu interesse em conhecer a oferta de produtos e serviços disponibilizados pelas empresas. Para tirar o melhor partido do evento, contacte com os expositores, pergunte, esclareça todas as suas dúvidas.

Para esta edição convidámos responsáveis de empresas de referência que partilham a sua opinião e a realidade das suas empresas sobre temas como: os novos desafios da formação que se colocam às organizações, as implicações e consequências das alterações na legislação laboral, as oportunidades do franchising na criação de emprego, entre outros.

Agradecemos a todos os patrocinadores, expositores e parceiros que nos apoiaram e viabilizaram esta edição!

Esperamos que aproveite o que preparámos especialmente para si!

Andreia Sousa

Diretora da Expo RH

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13 e 14 de Março de 2013

Ferramentas de Gestão direcionadas para a realidade das empresas: A Moderação de grupos de trabalho em contexto Organizacional O termo Moderação tem um vasto campo de aplicação: a moderação de debates ou programas televisivos deverá aqui ser um dos exemplos mais correntes. Mas afinal o que significa o termo Moderação no contexto do desenvolvimento pessoal e organizacional?

Ao longo da sua existência a ATEC tem vindo a desenvolver e a promover soluções que correspondam às necessidades atuais das organizações. As empresas debatem-se diariamente com questões e tarefas para as quais há que recorrer a abordagens específicas de gestão por forma a alcançar os melhores resultados.

Rever a estratégia da organização e identificar os milestones para a sua implementação, definir e comunicar os objetivos anuais envolvendo toda a equipa ou discutir a melhor forma de concretizar e comunicar um processo de mudança na sua organização, são apenas algumas questões que exigem um conjunto de out­ puts precisos e aceites pelos envolvidos, e em última instância, por toda a organização. Este é certamente um dos maiores desafios para quem tem a seu cargo encontrar respostas para todas estas questões. É aqui que entra a Moderação Organizacional.

Por forma a ajudar as empresas a enfrentar estes desafios, a ATEC desenvolveu uma parceria com a consultora alemã MODERATIO® Business Moderation, trazendo para Portugal a Moderação Organizacional, uma ferramenta que assenta no chamado Método de Moderação que teve as suas origens na Alemanha há mais de 50 anos. A Moderação Organizacional tem como principal objetivo a facilitação de processos de tomada de decisão coletiva de uma forma extremamente orientada para o objetivo em questão. Este método atingiu o seu auge quando as empresas do setor industrial perceberam que para evoluir no mercado necessitariam de ultrapassar o pensamento departamental ou funcional no seio da organização, otimizar os interfaces existentes e utilizar melhor o know-how dos seus colaboradores. Kai­ zen, Otimização de Processos, Gestão da Qualidade e Grupos de Trabalho são alguns dos chavões ligados à aplicação desta ferramenta de gestão. Ao longo das últimas décadas, a função do Moderador Organizacional tem vindo a aumentar de importância e consiste principalmente em conduzir processos de comunicação organizacional de modo a tornar visível aos intervenientes o que os une, bem como trabalhar os elementos de divergência com vista à concretização de um objetivo comum.

A vantagem deste tipo de abordagem reside no processo inerente à moderação que promove o envolvimento e participação ativa de todos os participantes na discussão. A sessão de trabalho/ /workshop torna-se mais dinâmica e envolvente, obtendo-se uma maior diversidade de ideias e sugestões com vista à resolução do problema.

Sendo o resultado algo obtido em conjunto com

a concordância de todos, a aceitação do mesmo é imediata e a motivação para a sua implementação e concretização é desencadeada de forma intrínseca. Afinal todos os envolvidos são responsáveis pelo desfecho do trabalho de grupo percorrido.

O modelo de moderação praticado pela ATEC segue um processo próprio, o chamado “Ciclo da Moderação®”. Este modelo facilita a recolha e partilha de informação e a subsequente discussão da mesma pelo grupo de trabalho bem como todo o processo de tomada de decisão inerente e pauta-se por uma série de pressupostos que deverão estar salvaguardados: 1 – Disposição específica da sala Ao realizar um evento de acordo com este método os participantes deverão estar dispostos de forma a terem contacto visual. Normalmente opta-se por um semicírculo, sem mesas.

Potencia-se assim um clima favorável à discussão e partilha de ideias, eliminando quaisquer barreiras “físicas” entre os participantes, além de facilitar o seu acesso aos suportes visuais criados para o efeito.

momentos de trabalho, evitando que o grupo se disperse em discussões intermináveis.

4 – Visualização do processo de discussão A Moderação vive da visualização. Quer os resultados da discussão de trabalho, bem como todo o processo de discussão fica registado “preto no branco”. Este ponto é de vital importância. Para não haver perda de informação há que comprimir e visualizar a mesma para que fique registada e possa ser reutilizada, além de ficar visível para todos os intervenientes durante o workshop, recorrendo aos meios de suporte visual já anteriormente referidos.

5 – Recurso a métodos específicos de estruturação/resolução de problemas Para a estruturação e visualização do trabalho conjunto, existe uma “caixa de ferramentas” metodológicas que permitem a intervenção ideal para cada momento da sessão. Estas podem ir da simples instrução de trabalho na fase 1, a vários modelos de trabalho para a resolução de problemas na fase de Desenvolvimento, culminando com um plano de ação detalhado. Desta forma, o moderador consegue focar o grupo no respetivo ponto de trabalho.

6 – Postura e papel do moderador Em processos de tomada de decisão coletiva é benéfico que o moderador assuma o papel de especialista para o processo e estrutura do workshop e não de especialista na matéria alvo da discussão.

A sua postura isenta e neutra em relação ao conteúdo permite gerir a parte “emocional” do grupo de forma mais eficaz e ajuda a desblo­quear si­­ tuações comunicacionais mais complexas.

2 – Meios auxiliares e suportes visuais especiais Para se moderar uma discussão de grupo a preceito existe uma série de material especificamente criado para o efeito e que facilita a visua­ lização da discussão, bem como o registo das ideias geradas. O flip-chart, os painéis de afixação, bem como cartões e marcadores diversos são os fiéis acompanhantes do moderador.

3 – Trabalhar os tópicos seguindo o “Ciclo da Moderação®” Este modelo garante que a sessão de trabalho percorra todas as fases importantes à geração de resultados de um grupo de trabalho. Assim sendo, o workshop é dividido em várias fases: Introdução, Recolha, Seleção, Desenvolvimento, Plano de Ação e Fecho. Consegue-se desta forma uma clara estruturação dos

7 – Recurso a perguntas Uma das principais ferramentas do moderador para gerir o grupo ao nível do conteúdo e ao nível emocional são as perguntas. Desta forma torna-se imperativo dominar um conjunto de perguntas-chave que facilitam o processo de discussão, bem como a clarificação e objetivação do input prestado.

Num mundo cada vez mais competitivo e exigente, a moderação é assim um valioso aliado no apoio a grupos de trabalho na inquirição de soluções para um determinado problema e com base nesta premissa, deve ser considerada uma ferramenta indispensável num contexto organizacional, em que o chavão melho­ ria contínua é condição sine qua non. l www.atec.pt

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13 e 14 de Março de 2013

Premiamos as melhores práticas na gestão de Recursos Humanos Os Masters do Capital Humano estão de volta para celebrar e reconhecer a excelência nos Recursos Humanos.

Pelo segundo ano consecutivo lançámos o desafio a todos os profissionais e a adesão superou todas as nossas expetativas. Apesar de ser um evento recente, os Masters do Capital Humano, já são encarados como uma oportunidade de reconhecimento, motivação e valorização do capital humano, numa altura em que estamos constantemente a ser invadidos por notícias desmotivadoras. Recebemos mais de 60 candidaturas referentes a empresas das mais variadas ­áreas, o que torna este projeto ainda mais enriquecedor pela diversidade setorial” refere Andreia Sousa, coordenadora do projeto.

Nesta edição serão atribuídos quatro prémios na categoria “Empresas”: “Melhor política de recrutamento e retenção de talentos”; “Melhor estratégia de monitorização e gestão de performance”; “Melhor estratégia de formação e desenvolvimento pessoal e profissional” e “Melhor política de integração e promoção do bem-estar”.

Já na categoria “Pessoas” serão duas as distinções: “Nova geração” e “Personalidade do ano”.

Apresentamos-lhe a lista dos candidatos às categorias “Empresas”: – ACP; – Miguel Almeida - Consultoria RH; – APIS - Associação de Prevenção e Intervenção Social; – Ascendi;

– Banco Santander Totta; – Carris; – Casa Félix; – Century 21; – CH Business Consulting; – Companhia Portuguesa de Hipermercados; – Continental Mabor; – EAD - Empresa de Arquivo de Documentação; – Galp Energia; – Gatewit; – Grupo Auto Sueco; – Grupo Ramos Ferreira Engenharia; – Hóteis Mercure - Grupo Accor;

– Instituto da Segurança Social; – Jorge Lozano - Trabalhos em Altura, Formação e Serviços; – Leroy Merlin; – Portugal Telecom; – SMAS de Almada; – Sunergetic; – TNT; – Vieira de Almeida & Associados; – Zagope; – ZON. Segundo Andreia Sousa, “a short­ list de nomeados a Personalidade do Ano foi elaborada em colaboração com as revistas especializadas do setor dos Recursos Humanos, nomeadamente a Human, Human Resources e a Pessoal, que aceitaram o convite da organização e selecionaram personalidades, cujas ideias e práticas têm contribuído para modelar a gestão de recursos humanos em Portugal. Este prémio visa distinguir a personalidade que publicamente se tenha afirmado como um líder motivador, dinâmico, empreendedor, com espírito de equipa e que tenha construído uma relação de compromisso entre os seu colaboradores e a respetiva organização”.

Os nomeados para Personalidade do Ano 2013 são:

– Jürgen Hoffmann, da Autoeuropa; – Isabel Viegas, do Banco Santander Totta; – Joana Queiroz Ribeiro, da Unicer; – Francisco Nunes, da PT – Francisco Febrero, da Roff.

O júri dos Masters do Capital Humano é composto por: – Adélia Borges - Group Domain Head Compensation & Benefits and Portugal HR Local Manager da Deco – Proteste; – Anabela Chastre – Consultora IFE; – Carlos Adrião - Diretor de RH da Refrige; – Raquel Rebelo – Country Manager da IFE; – Rui Borges – CEO da MultiOpticas; – Sandra Pinheiro – Consultora de Formação IFE. Os vencedores serão divulgados no decorrer do EXPO RH – Salão Profissional de Recursos Humanos, no dia 13 de Março de 2013, pelas 18 horas, no Centro de Congressos do Estoril.

Os Masters do Capital Humano contam com o patrocínio das empresas Randstad e SAP Portugal. l

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“Diferenciamo-nos da formação tradicional ao apostarmos numa intervenção colaborativa”

Raquel Rebelo

Country Manager, Grupo IFE

Quais as novidades, em matéria de formação, que o Grupo IFE irá apresentar na ExpoRH? São muitas as novidades que iremos apresentar durante a ExpoRH. Por alinhamento estratégico, a IFE Portugal tem vindo a adaptar a formação à oferta do Grupo a nível internacional, acrescentando valor às propostas formativas, integrando metodologias de aprendizagem ativa e orientando as formações para a realização de tarefas e resolução de problemas concretos, com um foco claro na melhoria da performance das organizações. Isto é válido para a formação calendarizada como para a formação à medida.

Flexibilidade, dinamismo, disponibilidade, proximidade, criatividade e inovação são algumas das palavras que resumem a nossa nova abordagem ao cliente.

A criação de formatos mais curtos e de formações rápidas, permite-nos dar resposta à falta de tempo e disponibilidade das equipas para fazerem formação numa fase em que devem estar sobretudo focados em alcançar metas e objetivos.

O lançamento do catálogo com mais de 160 formações, em Lisboa e no Porto, apresentou ao mercado uma estrutura de preços muito mais flexível e uma oferta bastante mais diversificada e abrangente, adaptada às necessidades orçamentais das organizações. Ao mesmo tempo, a proposta de quatro datas alternativas permitiu às empresas um melhor planeamento e uma gestão mais eficaz dos planos formativos. Na ExpoRH iremos ter a oportunidade de apresentar aos visitantes de uma forma muito proactiva algumas destas ações.

Durante muitos anos fomos reconhecidos como estando essencialmente vocacionados para formações especializadas em determinadas áreas específicas como a área jurídica ou fiscal. Essa é uma ideia errada que pretendemos clarificar e a Ex-

Ficha Técnica

poRH será uma excelente oportunidade para o fazer. Mantendo a qualidade por que sempre primamos, flexibilizámos a nossa oferta, quer em termos de preço, quer em termos de duração, adaptando-a cada vez mais à realidade e às tendências do mercado. Ao mesmo tempo, fizemos uma grande aposta, há já alguns anos, na diversificação da oferta em soft skills e temos conseguido o reconhecimento de muitos clientes em áreas como o atendimento, a relação cliente, o management e a comunicação, que até há bem pouco tempo não eram consideradas áreas core da nossa atividade.

Não posso deixar de referir que temos feito um enorme esforço para alertar os clientes para a necessidade de valorizarem a aprendizagem informal dos colaboradores, integrando nas propostas de formação à medida soluções criativas de reforço da aprendizagem e procurando inovar nas propostas apresentadas. De igual modo, temos vindo a trabalhar na identificação de soluções e métricas que lhes permitam melhorar a avaliação do retorno do investimento efetuado.

E que metodologias diferenciadoras tem o Grupo IFE para a formação na área dos RH? As nossas soluções de formação assentam sobretudo em metodologias que dão primazia à criatividade, prática e eficácia, acompanhando as tendências internacionais. Diferenciamo-nos da formação tradicional ao apostarmos numa intervenção colaborativa, sempre que possível lúdica e animada, que promove a partilha e proporciona diferentes experiências aos formandos. Não quero com isto dizer que abolimos por completo os métodos e técnicas tradicionais de formação, mais expositivos, que continuam a fazer todo o sentido, sobretudo em algumas áreas, mas sim que temos vindo a reforçar a componente prática também nestas áreas.

Optámos por metodologias essencialmente ativas e participativas que proporcionam uma maior apreensão dos conteúdos e uma melhoria do desempenho das tarefas diárias dos colaboradores. Exercícios de prática simulada, análise de estudos de caso, dramatizações, dinâmicas de grupo, coaching individual e storytelling, são algumas das metodologias que utilizamos por termos garantias de que trazem resultados efetivos.

Adicionalmente, conjugando algumas destas metodologias, desenvolvemos abordagens inovadoras capazes de tornar a formação mais dinâmica: As Marcas que Marcam e Os Exploradores são dois exemplos, que iremos ter a oportunidade de dar a conhecer mais em pormenor nos workshops que organizamos nos dois dias do evento.

O Grupo IFE faz parte de uma multinacional na área da formação que é a Abilways. Quais as mais-valias dessa ligação internacional para as empresas e os profissionais que vos procuram?

As mais-valias são sobretudo ao nível da capacidade de resposta e da garantia de solidez.

A integração num grupo internacional permite-nos ter acesso a instrumentos e ferramentas que de outra forma nunca poderíamos usufruir. Ao mesmo tempo, considerando que a Abilways tem uma equipa com mais de 300 especialistas, podemos partilhar know-how e desenvolver métodos e técnicas pedagógicas que nos permitem dar uma resposta mais adequada ao mercado. Poder responder eficazmente a proje-

Fomentar o espírito de equipa, desenvolver os skills essenciais para garantir elevados níveis de desempenho, como a proatividade e a competitividade, melhorar a comunicação interna das organizações e acompanhar processos de transformação e mudança, são algumas das áreas onde a formação pode fazer a diferença.

Numa fase altamente competitiva como a que estamos a passar, e apesar dos constrangimentos orçamentais que são transversais a qualquer organização, é essencial não desinvestir em formação. A trabalhar em parceria com as empresas conseguiremos encontrar soluções enquadradas no budget disponível e que garantam o reforço das competências dos colaboradores.

Qual a evolução que o Grupo IFE pretende ter no mercado nacional na área de formação?

A médio prazo, pretendemos ser líderes em todas as áreas de formação onde atua­mos aumentando a nossa quota de mercado.

Reforçar o desenvolvimento da unidade de formação do grupo em Portugal, nas vertentes Inter e Intra empresas é o grande

“Flexibilidade, dinamismo, disponibilidade, proximidade, criatividade e inovação são algumas das palavras que resumem a nossa nova abordagem ao cliente.” tos internacionais integrados é outra das mais-valias de fazer parte da Abil­ways. Trabalhar em rede é sempre mais vantajoso.

Para o cliente, a solidez de uma estrutura como a Abilways dá-lhe uma garantia de nível e qualidade de serviço.

Quais as razões principais para que, em tempos de crise económica, as empresas apostem em formação?

Mais do que nunca, em conjunturas de recessão e crise, os colaboradores e as equipas precisam de ser motivados e capacitados para responder aos crescentes desafios que se lhes colocam diariamente, de uma forma mais eficaz. A formação tem um papel importante a desempenhar neste domínio.

objetivo da empresa. Para tal, iremos reforçar a diferenciação da nossa proposta de valor, fazer crescer a oferta formativa, através do lançamento anual de um catálogo de formação, do lançamento de novos executive training e da criação de novos produtos adaptados às necessidades do mercado e das organizações. Iremos ainda, apostar cada vez mais na criação de uma maior proximidade na relação com o cliente, no desenvolvimento de parcerias estratégicas e na definição de um plano de marketing inovador.

Por último, pretendemos crescer, no curto prazo, na área das soft skills e sobretudo encontrar mais parceiros que nos permitam desenvolver projetos de continuidade. l

Coordenação do projeto: Andreia Sousa (asousa@ife.pt) • Coordenação editorial: Filipe Gil (fgil@ife.pt) • Comercialização: Andreia Sousa (asousa@ife.pt) • Projeto gráfico e

Paginação: Rui Garcia (rgarcia@ife.pt) • Impressão: Gráfica Torriana • Propriedade: IFE – Edições e Formação, SA • Rua Basílio Teles, 35 - 1.º Dto • 1070-020 LISBOA • Tiragem: 4 mil exemplares

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13 e 14 de Março de 2013

Como inspirar os colaboradores a pensarem e agir de acordo com a cultura da empresa?

Pedro Ramos

Direção de Gestão de Pessoas e Capital Humano, Carris

No atual contexto económico e social, um dos principais desafios da gestão é manter o compromisso organizacional e os desempenhos de excelência. A CARRIS tem desenvolvido programas inovadores para fomentar uma cultura organizacional tendo como corolários a motivação e a meritocracia, uma cultura de rigor, profissionalismo e excelência. A co-

municação interna, o envolvimento e a proximidade com os colaboradores são alguns dos principais vetores estratégicos, no desafiante panorama atual da gestão de capital humano.

Na CARRIS, desenvolvemos um modelo de gestão de desempenho, constituído por duas vertentes essenciais – gestão por competências e por objetivos. Este modelo permite operacionalizar uma gestão integrada do capital humano e possibilita que aproximemos, continuamente, aquilo que a empresa espera de cada um, do seu desempenho “real”. Conseguimos fazer uma gestão contínua das nossas PESSOAS, de uma forma estruturada e objetiva, alinhando permanentemente os seus esforços e competências, com as orientações estratégicas e objetivos da empresa. Os colaboradores assumem um papel conhecedor e interventivo no seu desenvolvimento profissional, através da definição clara de uma série de objetivos (indivi­

duais e de grupo), bem como da definição do perfil ideal para as suas funções potenciando o compromisso, de cada um, no seu plano individual de desenvolvimento.

A CARRIS reconhece o esforço, a dedicação e o empenho dos seus colaboradores. Investimos em planos estratégicos de desenvolvimento, com especial enfoque nos tripulantes – os motorista e guarda-freios, que representam mais de 70% do efetivo. Através do Programa DRIVE, vamos ao “terreno” para Desenvolver, Reconhecer, Influenciar, Valorizar e Energizar as nossas pessoas. Com o Programa ACADEMIA CARRIS disseminamos boas práticas junto dos nossos quadros mais jovens, que vêm reforçados os laços com os quadros mais seniores através de um programa de mentoring.

Em suma, a CARRIS assenta a sua estratégia numa LIDERANÇA MOBILIZADORA e numa comunicação estratégica com as suas pessoas. Entendemos que é es-

sencial energizar os colaboradores em torno de um objetivo comum, envolver as equipas na procura de soluções para o alcance de resultados, mas, sobretudo, na celebração dos sucessos. Entendemos que é preciso comunicar-lhes com verdade, comprometer as pessoas (e comprometer-se com estas!), inovar, acreditar no seu potencial. É preciso confiar, partilhar e dar o exemplo. É preciso ter sempre as pessoas na base do crescimento e do sucesso do negócio.

Através destas e outras práticas de excelência, a CARRIS tem-se destacado no âmbito da gestão do capital humano. Recebemos o “Prémio APG Empresa 2012”, pela Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas, e ainda o “Prémio Excelência Sedes 2012: Boas Práticas na Gestão das Pessoas”, na categoria “Desenvolvimento de Competências”, bem como, alcançamos os melhores resultados se sempre nas “Melhores Empresas para Trabalhar 2013”. l

As novas abordagens, novas metodologias, novos desafios na formação

Rui Silva

Responsável de Formação, REFER

O principal desafio da formação é deixar de formar, não pretendo com isto dizer que a formação como a conhecemos deve desaparecer, tem apenas que ir mais longe e quando falo em ir mais longe o que pretendo dizer, é que o saber possa impregnar os formando, devendo até ser uma aprendiza-

gem de dentro para fora, em que o formando encontra na formação as ferramentas que potenciam o seu perfil e não encontra uma resposta magica que lhe dará um suposto perfil adequado.

Que abordagem utilizar para tornar o saber parte do formando?

As abordagens que temos utilizado funcionam com muito esforço para o conhecimento adquirido, o que importa fazer é exatamente o contrário, adquirir muito conhecimento com pouco esforço.

Como se consegue passar informação desta forma? É necessário que o saber seja “aspirado” pelo formando em vez de ser empurrado pelo formador.

Para atingir esta forma de adquirir saber é necessário alterar as metodologias, devem continuar a ser vivenciais, mas têm que ir muito mais longe, mais fundo e com mais intensidade, é necessá-

“O saber tem que ser mais emocional, mais estruturante menos orientado para fornecer informação mas muito mais permitir que o formando incorpore o conhecimento.”

rio procurar mais emoção reconstruir o conhecimento. Se pensarmos em peças de construção, o passado e presente do processo formativo serão como uma construção terminada a que vamos acrescentando peças, o que espero para o futuro é um processo de reconstrução onde as novas peças são integradas num processo de remontagem do formando, sem perder a informação anterior mas também sem que essa seja castradora da nova construção, maior, mais equilibrada e mais capaz de encontrar soluções.

O saber tem que ser mais emocional, mais estruturante menos orientado para fornecer informação mas muito mais permitir que o formando incorpore o conhecimento de que necessita para se completar e nunca para se mascarar com um outro perfil que não é o seu. l

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Mudanças na legislação laboral – implicações e consequências

Susana Afonso Costa

Sócia, CMS Rui Pena & Arnaut

Conforme é do conhecimento geral, muitas das recentes alterações à legislação laboral resultaram das obrigações assumidas pelo Estado Português perante a Comissão Europeia, O Banco Central Europeu e o Fundo Monetário Internacional, através do Memorando de Entendimento.

Entre outros objetivos, pretendeu-se aproximar aspetos do regime português, nomeadamente as compensações por cessação dos contratos de trabalho, à média praticada na generalidade dos países da União

Europeia. Esta aproximação havia já sido prevista no Acordo Tripartido de Março de 2011, celebrado entre o Governo e os parceiros sociais, através da Comissão Permanente de Concertação Social.

Com a redução do montante das compensações devidas por cessação do contrato de trabalho, permitiu-se agilizar os meios disponíveis, à generalidade das empresas, para fazer face a um contexto económico desfavorável, em que a reestruturação do quadro de pessoal, tantas vezes surgiu como a única solução possível. Sem a redução de custos inerentes às reestruturações, as empresas tinham uma margem muito reduzida para fazer face a uma si­ tuação de crise empresarial.

Neste sentido, estas alterações legislativas acabaram por ter as consequências, que não sendo i­deais para os níveis de desemprego, se afiguram como a solução possível, uma vez que o contexto económico vivido em diversos setores de atividade teria levado ao encerramento de um maior número de empresas.

Está ainda prevista uma nova alte-

ração à legislação laboral no sentido de reduzir ainda mais a compensação prevista para cessação do contrato de trabalho, e que independentemente dos juízos de valor que possam ser feitos sobre a justeza da solução, facto é que tal medida decorre igualmente das obrigações assumidas pelo Governo Português.

Além destas medidas, igualmente relevantes foram aquelas que tiveram por objetivo reduzir os encargos das empresas com a manutenção dos postos de trabalho, tais como a redução da remuneração por prestação de trabalho suplementar, eliminação do respetivo descanso compensatório, bem como a eliminação da majoração das férias e de alguns feriados. Estas duas últimas alterações trouxeram claros benefícios para as empresas uma vez que se tratava de tempo pelo qual as empresas estavam obrigadas a remunerar os seus colaboradores, sem terem a correspetiva prestação de trabalho e que, face à recente crise europeia, se mostraram como encargos excessivos para as empresas.

A recente medida aprovada que per-

mite às empresas o pagamento fracionado, em duodécimos, de metade dos subsídios de Natal e de férias acaba por ter consequências muito positivas, já que sem se reduzir os rendimentos dos colaboradores, permite às empresas fazer face às dificuldades de tesouraria nos meses de pagamento daqueles subsídios.

Certo é que as medidas aprovadas e aplicadas ao longo do segundo semestre do ano 2012 e primeiro trimestre de 2013, trouxeram já o impacto pretendido à situação económica do país, que a par de outras medidas permitiu ao Estado Português receber os sucessivos apoios financeiros externos. Não obstante os resultados positivos de um lado, sabemos que muitas famílias portuguesas sofreram consequências negativas, naturalmente.

Mais não resta senão aguardar pela evolução do estado social em que o país se encontra, e esperar que com o recente regresso do Estado Português aos mercados possam advir outras consequências benéficas em nome das quais têm sido impostos todos os esforços aos portugueses. l

O contributo do Franchising para a criação de emprego

Carlos Santos

Diretor Institucional, IIF

São cada vez mais os portugueses que encontram no autoemprego a solução para ultrapassar o desemprego ou uma situação precária de emprego. A esta tendência não é alheio o surgimento de novos conceitos ou a reformulação de negócios em Franchising. O autoemprego vai ai encontro da necessidade da expansão do seu negócio, ao mesmo tempo que abre uma porta de oportunidades aos empreendedores.

O Franchising oferece-lhes a possibilidade de criar o seu próprio negócio, através de conceitos já testados no mercado e por isso menos de menor risco para o empreendedor. Por outro lado, ao aliar-se a uma rede, o empreendedor beneficia de apoio no desenvolvimento do seu negócio ao logo de todo o ciclo de vida do mesmo.

Para além de ser uma das principais fontes de autoemprego, o Franchising ao longo dos anos tem contribuído para o desenvolvimento do emprego do nosso país. Os dados oficiais apontam que, em 2011, as redes de Franchising foram responsáveis pela criação de mais de 70 000 postos de trabalho, representando cerca de 1,5% do emprego gerado nesse ano nosso país.

Estou certo que nesta altura está a questionar-se “mas para avançar com o negócio necessito de investir e para investir, preciso de ter acesso ao financiamento que é cada vez mais difícil de obter”. É empreendedor, certo? Então não vai desistir ao primeiro obstáculo.

É certo que o acesso ao crédito ao financiamento de novos negócios pela via tradicional da banca é mais difícil que há algum tempo atrás e quando existe, as condições são praticamente proibitivas à maioria dos empreendedores.

Mas existem outros mecanismos ao qual poderá recorrer. Já explorou os mecanismos de financiamento geridos pelo IEFP? Esta entidade é responsável pela execução do PAECPE – Programa de Apoio ao Empreen­ dedorismo e à Criação do Próprio Negócio e com as linhas de apoio à criação de empresas Microinvest e Invest+, dirigidas não só a desempregados, mas também a jovens à procura do 1.º emprego e trabalhadores independentes que auferem um baixo rendimento.

Já ouviu falar do Microcrédito? Esta solução financeira corresponde que são empréstimos de baixo valor que se destinam à criação de um de negócio e é dirigido a quem que não reúna as condições necessárias para o normal acesso ao crédito bancá-

rio. A Associação Nacional de Direi­ to ao Crédito assume aqui um papel de relevo através do apoio ao desenvolvimento de candidaturas de projetos empresariais. Outra via será o contacto direto com as entidades bancárias que disponibilizam esta solução financeira.

O Franchising oferece um vasto leque de conceitos, nos mais diferentes setores e facilmente encontrará aquele que poderá vir a ser o seu negócio.

Convido-o/a visitar o nosso portal www.infofranchising.pt e desta forma ficar a conhecer marcas que procuram empreendedores aguerridos para fazerem parte da sua rede.

Assim como, a visitar a ExpoFranchising, que se realiza no Centro de Congressos do Estoril, nos dias 24 e 25 de maio. Estou certo que desta forma irá dar um passo importante para o futuro sustentável da sua carreia profissional.

Votos de Sucesso! l

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“Incentivamos a criatividade e a descoberta de novas formas de trabalhar”

Catarina Tendeiro

Diretora de Recursos Humanos, IKEA Portugal

De que forma o incentivo à criatividade e à aprendizagem pode ajudar a crescer o talento da empresa?

Na IKEA trabalhamos para criar um melhor dia a dia para a maioria das pessoas, o que inclui, em primeiro lugar, os nossos

colaboradores. Sabemos que, ao recrutarmos com base nos nossos valores, existe um bom ponto de partida para a descoberta de talento e para um consequente desenvolvimento de competências dos que integramos. Na IKEA, incentivamos a criatividade e a descoberta de novas formas de trabalhar, algo que resumimos num constante desejo de renovação e num ousar ser diferente. Acreditamos que o talento da empresa aumenta sempre que trabalhamos em equipa e cruzamos perspetivas; não receamos cometer erros e delegamos e assumimos responsabilidades.

Como é que a partilha de conhecimentos e experiências entre colaboradores impulsiona o crescimento da

vossa organização?

Na IKEA, cada colaborador é responsável pelo seu desenvolvimento; a procura ativa de oportunidades e de crescimento pessoal e profissional tem mais-valias quer para a pessoa, que se compromete e envolve a 100%, quer para a empresa, que cresce em paralelo. Gostamos e incentivamos os colaboradores a experimentar e a trabalhar em equipa, para que cruzem diferentes áreas e perspetivas. Ao nível da formação, disponibilizamos as mais diversas ferramentas e oportunidades aos nossos colaboradores, mas é “on-the-job” que acontece a diferença. O método de aprendizagem na IKEA passa por, em grande medida, aprendermos com os nossos colegas e com os mais diferentes projetos.

A IKEA tem uma filosofia empresarial muito própria. De que forma incutem essa filosofia nos colaboradores?

Na IKEA trabalhamos para dar às pessoas de bom senso a oportunidade de crescer, tanto pessoal como profissionalmente, de modo a que juntos possamos assumir o compromisso de criar um melhor dia a dia para nós e para os nossos clientes. Ao partilharmos os mesmos valores, ao trabalharmos sempre em equipa, ao ousarmos ser diferentes, ao não termos medo de cometer erros e ao relembrarmo-nos constantemente que as pessoas e o negócio devem sempre crescer em paralelo, fazemos com que o melhor dia a dia para todos os colaboradores da IKEA aconteça na realidade. l

“A responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas está presente na generalidade dos colaboradores da organização”

André Alves

Coordenador de Área Recursos Humanos, Optimus

Como identificam os “talentos” que retém na vossa estrutura?

A Optimus proporciona uma cultura empresarial onde o mérito é reconhecido e onde os desafios pessoais e profissionais são constantes. Esta realidade, aliada ao desenvolvimento de políticas e programas específicos, permite captar os melhores talentos e retê-los.

A responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas está presente na generalidade dos colaboradores da organização. Deste modo são incentivados comportamentos conducentes com esta prática, sendo todos os colaboradores avaliados e reconhecidos pela sua capacidade de os implementar junto das suas equipas.

Todas as avaliações de performance e po-

tencial mais formais são suportadas por processos avançados, em constante desenvolvimento e melhoria, webizados e transversais, ao mesmo tempo que permitem um retrato fiel da companhia a nível de talento.

Por outro lado, e de forma reforçada nos últimos anos, tem havido uma grande e alargada exposição dos colaboradores a projetos desafiantes e inovadores, com equipas interdisciplinares e transversais às diferentes áreas de carreira, que ajudam à necessária monitorização do talento da Optimus.

De que forma incentivam a mobilidade, como algo positivo, na vossa estrutura?

Na Optimus promovemos a mobilidade entre os vários departamentos e entre as empresas da Sonae, o que dada a dimensão das estruturas envolvidas, representa um leque muito vasto de oportunidades.

Publicamos todas as nossas vagas internamente e quem trabalha na companhia tem à sua disposição plataformas internas de gestão de carreiras que os apoiam na orientação da sua carreira e na definição de objetivos pessoais dentro da organização. Exemplo do que refiro é o Careers@

Sonaecom, um site interno de Gestão de Carreira, onde cada colaborador pode consultar e repensar a sua situação profissional e avaliar oportunidades e necessidades de evolução futura.

Para cada área de carreira foram definidas etapas de evolução, competências críticas e planos de formação que permitem consolidar o percurso profissional de cada colaborador e estimular a mobilidade interna.

Adicionalmente a tudo isto, as carreiras em ZIG-ZAG que sempre foram citadas e defendidas pelo Engenheiro Belmiro de Azevedo, que permitem mudar rapidamente de funções e de sector de negócios, preparando gestores cada vez mais jovens para assumirem funções de grande responsabilidade, já entraram no ADN de todos os colaboradores do Grupo, que com tantos exemplos vivos, ajudam a compreender a importância da mobilidade para a evolução profissional.

Por que razão utilizam, frequentemente, o team building como ferramenta de gestão dos vossos recursos humanos?

O Team Building, enquanto prática essencial na agregação do espírito de equipa e na construção da dinâmica de fortaleci-

mento dos nossos recursos humanos, tem sido uma ferramenta cada vez mais utilizada na Optimus. No entanto, em 2010, optamos por desenvolver o team building através de uma nova abordagem que, na altura, considerámos, inovadora e diferenciadora, integrando-o no Programa de Intervenção na Comunidade da Optimus, o Smile.

Quando reformulámos o Smile, que existe desde 2003, criámos uma nova área designada Smile Team Building que desenvolve atividades de team building com base em ações de intervenção na comunidade. Estas ações vão desde a recuperação de espaços degradados, à plantação de árvores ou organização e desenvolvimento de uma refeição para ser distribuída aos sem-abrigo.

No fundo, este conceito de team building resulta do encontro de dois vetores estratégicos para a companhia: desenvolvimento de competências intra e interpessoais dos nossos colaboradores e o envolvimento participativo com a comunidade, através da promoção de boas práticas.

Pelos excelentes resultados que temos vindo a conseguir, não temos qualquer dúvida em afirmar que esta é uma ferramenta que queremos manter e reforçar junto dos nossos colaboradores. l

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13 e 14 de Marรงo de 2013

13 e 14 de Marรงo de 2013

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13 e 14 de Março de 2013

“Acreditamos que a sobrevivência dos negócios em grande parte depende das suas Pessoas” “Não há formas

práticas, ou seja, não se pode dizer uma coisa e proceder de forma oposta. Investimos muito em formação técnica e comportamental e no desenvolvimento das nossas lideranças. Associado a outras iniciativas de RH acreditamos contribuir para a credibilidade na marca TAP e competência das nossas pessoas.

Sandra Rodrigues

HR Business Partner, TAP

Que tipo de ações, sem grande investimento, costumam levar a cabo na TAP?

Que formas inovadoras usa a TAP para aumentar a confiança entre todos os colaboradores?

Na TAP Portugal, temos dois programas: o Programa Reconhecer e o Programa Simpatia. O Reconhecer visa reconhecer os colaboradores que se tenham destacado pelos seus actos de excepção. O Simpatia consiste em dar “cartões simpatia” aos passageiros para estes poderem entregar aos nossos colaboradores cuja a atitude de especial simpatia, cortesia e atenção no seu atendimento, seja merecedora de destaque. Desta forma, a empresa evidencia que está atenta e que valoriza as suas pessoas, mostrando que todos podem fazer a diferença. Acreditamos que a sobrevivência dos negócios em grande parte

Não há formas mágicas para aumentar a confiança das pessoas. Na TAP existem várias práticas e programas que fomentam o clima de confiança. Desde logo, a comunicação eficaz e a 360°. Pela dimensão da TAP, deparamo-nos com o desafio de chegar a cada colaborador. Nos RH temos a preocupação de conhecer as pessoas, fomentar o diálogo, mostrar que somos acessíveis e que os colaboradores não são apenas um mero número no sistema informático. Ter coerência e continuidade nas

mágicas para aumentar a confiança das pessoas.” depende das suas Pessoas e a forma como elas contribuem para a criação de valor. Por isso, estes programas são tão importantes porque motivam, contagiam o bem-fazer, trazem otimismo e reforçam a cultura e a Atitude certas.

Como criam equipas de alta performance?

A organização esforça-se por fomentar um clima de confiança e responsabilidade, onde todos estejam empenhados na eficiência e na eficácia! A TAP pretende que as suas equipas tenham bons níveis de motivação, de resiliência, de comprometimen-

to, de cooperação e se sintam envolvidas e alinhadas nos objetivos da companhia.

Aqui, a comunicação volta a ter uma importância fundamental.

Internamente, os RH têm influenciado essa criação e sustentação de alta performance, através de várias ações, como sejam por exemplo o reconhecimento interno e externo das pessoas; a formação contínua para o crescimento de cada profissional; a aposta no desenvolvimento das lideranças; os ciclos de conferências e workshops que ajudam à perceção do todo do negócio; e o enfoque no papel e da importância de cada pessoa na cadeia de valor. l

AGENDA DOS EXPOSITORES Empresa

Ação

Wilson Learning

Nova plataforma e-Learning, jogo de empreendedorismo aplicado à formação, software de tomada de decisão e outras “experiências de formação”. Poderá ainda levantar a sua cópia da 1.ª edição da “dica da semana”, se participou no concurso do facebook. Venha participar no jogo que está a revolucionar os conceitos de empreendedorismo em todo o mundo!

Sisqual

B-Training

Data

Hora

Live demo sisqual team dimensioning

13/03

10:40

Live demo sisqual maxpro-hr TM

13/03

15:30

Live demo sisqual maxpro-hr TM

14/03

11:25

Live demo sisqual team dimensioning

14/03

15:20

Sorteio para oferta de um de dois cursos (Curso de Formação Pedagógica Inicial de Formadores e de Gestão da Formação

14/03

Conheça a plataforma de aprendizagem à distância (Virtual Learning Center) ISQ

Cornerstone Tea, com David Wood Quem utiliza CSOD? e Porquê? 10,5 Milhões de Utilizadores, 189 Países, 38 Idiomas

13/03

15:30-16:00

Galileu

Sorteio diário de 1 pack de formação em Soft Skills e Competências Empresariais (PVP médio 3200€)

13-14/03

17:30

Ginástica laboral

13/03

12:00

Pitch’u

14/03

14:30

Psicofix RH Magazine

Sorteio de 1 entrada para o Fórum RH 2013 | EDITORA RH: Livros a partir de 1€ Campanha Assinaturas RH Magazine: Pague 1 ano e recebe a nossa revista durante 2 anos

Human Resources

Sorteio com oferta de 3 bilhetes para a V Conferência Human Resources Portugal Desconto e oferta exclusiva Expo RH na assinatura da revista

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“Promovemos o envolvimento e a interação dos nossos clientes e dos nossos colaboradores”

Jorge Filipe

Diretor de Recursos Humanos, Auchan

Qual a importância da Responsabilidade Social na vossa estrutura?

A gestão da sustentabilidade no negócio da Auchan Portugal integra-se no dia a dia da nossa atividade através de um modelo que contempla as preocupações e as expectativas das nossas principais partes interessadas, ou seja, clientes, colaboradores, fornecedores, comunidade e os acionistas.

Para além disso, para fazer face a um mercado cada vez mais exigente e em readaptação, é necessário ter com conta imperativos sociais e ambientais, pois estes são determinantes para assegurar o sucesso e a sustentabilidade de qualquer empresa.

Deste modo, a interceção destes fatores – envolvimento das partes interessadas e os constrangimentos da atualidade – e a consideração de toda a cadeia de valor são fundamentais para a gestão e forma de fazer comércio da Auchan.

Consideramos que uma empresa só é socialmente responsável na plenitude quando aplica esta dimensão também ao nível interno.

Assim, a nossa estratégia assume como foco de intervenção a missão e os valores da empresa, num modelo de gestão específico, que nos permita alcançar melhorias contínuas ao nível do desempenho nas principais áreas de impacte da nossa atividade, nomeadamente, continuar a crescer junto dos clientes; valorizar uma equipa envolvida e motivada; garantir uma empresa socialmente responsável no seu to-

do e perspetivar o sucesso dos nossos resultados.

Este enfoque, assumido e liderado pela gestão de topo, tem-nos impulsionado a ir mais longe na nossa política de recursos humanos, para que ao serviço dos nossos clientes, tenhamos colaboradores responsáveis, profissionais e apaixonados.

Em 2006, o nosso compromisso tornou-se, ainda, mais forte quando decidimos avançar para a certificação em responsabilidade social – SA8000. Deste modo, tornámo-nos na primeira empresa de distribuição em Portugal certificada, condição que per si evidencia a ambição e a vontade de pretender alcançar resultados ainda mais fortes e sustentáveis ao nível da empregabilidade no país.

Com esta certificação implementámos um sistema de gestão de responsabilidade social que permite gerir riscos sociais e abrange, sobretudo, o nosso capital humano e a cadeia de fornecedores. Para além da melhoria de alguns processos, esta tem-se constituído como uma oportunidade para demonstrar a todas as nossas partes interessadas uma postura diferenciadora e, sobretudo, que é possível fazer comércio, respeitando as condições de trabalho, desenvolvendo iniciativas com e para os colaboradores e privilegiando a relação de proximidade de todas as nossas lojas com as comunidades envolventes.

Como envolvem os vossos colaboradores nas ações de responsabilidade social levadas a cabo pela Auchan?

Todas as nossas iniciativas “partem de dentro para fora” o que significa que, em primeiro lugar, temos em consideração as necessidades dos nossos recursos humanos e, em segundo, incentivamos proactivamente o envolvimento destes em todas as ações e campanhas desenvolvidas junto da comunidade.

No que diz respeito à primeira situação, do conjunto de medidas promovidas pela Auchan em Portugal, gostaria de destacar

duas que têm vindo a assumir um papel determinante no bem-estar e na melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, principalmente, tendo em conta a atual conjuntura socioeconómica: a Fundação Pão de Açúcar Auchan e a ValAuchan.

Desde a sua fundação, o Grupo Auchan tem demonstrado empenho numa cultura de solidariedade interna e externa, sustentada em valores de cidadania e entreajuda.

A Fundação Pão de Açúcar Auchan, criada em 1993, por 115 Colaboradores do Grupo é uma Instituição Particular de Solidariedade Social (IPSS) que tem como objetivo promover o espírito de cooperação e solidariedade. A sua missão consiste em “melhorar a qualidade de vida dos Colaboradores do Grupo Auchan Portugal, das suas famílias e da Comunidade, contribuindo para a construção de uma sociedade mais justa, inclusiva e sustentável”.

Centrada nas pessoas e orientada pelo espírito solidário, a Fundação visa melhorar a qualidade de vida daqueles que lhes estão mais próximos, ou seja, colegas de trabalho e seus agregados familiares, disponibilizando sempre que possível algumas das suas estruturas às comunidades envolventes; as situações problemáticas são identificadas em cada local de trabalho pelo delegado da Fundação, eleito pelos seus pares por um período de 3 anos, canalizando os dossiers para as psicólogas e assistentes sociais que avaliam e apoiam o colaborador, sempre de uma forma anónima.

A atuação da Fundação Pão de Açúcar está, essencialmente, focada no apoio social a colaboradores e ex-colaboradores e no desenvolvimento e gestão de equipamentos educativos – os Colégios Rik & Rok – o mais recente projeto desenvolvido pela Fundação que propõe minimizar a inexistência de respostas educativas com períodos de funcionamento alargados compatíveis com os horários de trabalho dos colaboradores da Auchan, facilitando desta forma a conciliação entre a vida familiar, vida pessoal e vida profissional.

Outra das iniciativas que mais tem sido valorizada pelos colaboradores é a ValAuchan. Pese embora a Auchan não seja cotada em bolsa, o nosso fundador criou esta iniciativa inovadora que possibilita a todos os colaboradores a partilha dos resultados que estes ajudaram a construir. O princípio subjacente é o de construção de um património individual de poupança que evoluiu a par dos resultados e da valorização da empresa, garantindo-se, em contrapartida, uma participação informada através do órgão de governação da empresa, a disponibilização de formação específica (para que assim possam controlar e decidir o futuro dos seus investimentos) e, em cada uma das lojas, a possibilidade de elegerem os seus representantes.

Não obstante o foco interno, nas várias ações locais e nacional promovemos o envolvimento e a interação dos nossos clientes e dos nossos colaboradores, com o intuito de mudar mentalidades e de aproximar as duas partes interessadas fundamentais para o nosso negócio; acreditamos que esta sinergia desperta uma maior consciência social para as fragilidades e carências da comunidade.

Deste modo, todas as nossas lojas são incentivadas a criar dinâmicas específicas que podem ir desde campanhas de solidariedade social dirigidas a várias instituições (como por exemplo o Projecto Humanitário Auchan), desenvolvimento de iniciativas de voluntariado em que existe o estímulo direto à participação dos colaboradores na minimização/resolução de necessidades da comunidade local (o programa de voluntariado PARTE DE NÓS), bem como sensibilização e educação dos mais novos para temas relacionados com o desenvolvimento sustentável, através das atividades do Clube Rik & Rok. Acreditamos que a nossa atuação está a contribuir para a mudança de atitudes e a traçar um percurso baseado na construção de relações saudáveis e responsáveis para e entre as gerações futuras. l

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13 e 14 de Março de 2013

Gestão RH transatlântica – uma partilha mútua

Tiago Cardoso

Diretor Executivo, Blanes

Para as empresas prestadoras de serviços, como é o caso da Blanes, a exportação das suas mais valias não tem que representar necessariamente a abertura de uma delegação/empresa no território para poder escoar os seus serviços. Os avanços tecnológicos tornaram a distância relativa e a construção de parcerias pode ser uma resposta a esta situação. A abertura de uma empresa ou de uma delegação representa uma dependência de custos avultados e o não domínio do mercado do país recetor ou o facto de não termos o capital humano indicado pode ser a origem de prejuízos tremendos e a condenação à partida de qualquer negócio.

A Blanes tem a consciência de que a resposta para a sua internacionalização passa pela exportação do capital know-how e mais do que abrir delegações a nossa mensagem é a de transferência e aquisição de competências. Estamos aptos a formar e ao mesmo tempo estamos disponíveis para adquirir conhecimentos, pois este processo não estaria completo sem a partilha mútua das experiências tanto da nossa parte como da parte do país recetor.

A Gestão de Recursos Humanos tem a sua origem na necessidade de preencher um posto de trabalho bem como, na relação surgida entre o trabalhador e empresa após a formalização do vínculo contratual entre essas duas partes.

Numa visão simplista, a gestão desta relação passa pela verificação do cumprimento das obrigações/direitos a que ambas as partes se vincularam ou seja, a empresa espera que o trabalhador cumpra com a realização das suas tarefas e o trabalhador aguarda pelo pagamento do seu trabalho.

A visão realista provoca uma mutação na visão simplista quando nos deparamos com a verdadeira situação, ou seja, o objeto de gestão é um individuo pleno de subjetividade. Toda a tarefa de gestão ganha, por isso, outra dimensão e torna-se complexa. Gerem-se vontades e competências, com toda a carga emocional e cultural que o indivíduo foi acumulando ao longo da vida. E se a esta situação juntarmos o clima e a cultura organizacional de uma empresa que nada mais é do que um agregado de indivíduos então pode dizer-se que a Gestão de Recursos Humanos é um verdadeiro quebra-cabeças.

Angola é hoje um agente económico de grande peso na economia internacional. Olha-se para este país africano com outra dimensão e o interesse aumenta quando nos deparamos com uma Europa em crise e verificamos que para expandir os nossos negócios é necessário prestar cada vez mais atenção a estes mercados emergentes. Porque quem diz Angola, também diz Moçambique, S. Tomé, Cabo Verde, Timor, entre outros.

Todos estes países têm algo em comum com Portugal. Para além da língua, existe um passado cheio de afinidades, que nos torna parceiros fundamentais no processo de profissionalização dos procedimentos e métodos de trabalho, dado que de uma forma ou de outra os quadros mentais não nos são estranhos.

Com toda esta realidade, o know-how passou a ser o melhor serviço/produto para exportação do mercado português para os países lusófonos. As afinidades indicadas acima fazem com que estes destinos tenham uma porta aberta para os nossos recursos humanos. Num momento em que o mercado nacional está saturado, esta pode ser a saída para uma série de profissionais e empresas. Bem gerido, o know­ -how poderá ser a nossa fonte de riqueza para os próximos dez anos.

Estes países já foram solução para crises no passado e, neste momento, voltam a apresentar-se como uma solução. Ao nível da Gestão

balho. As problemáticas são idênticas e um profissional português poderá fazer um trabalho de gestão de recursos humanos eficiente e responsável numa empresa angolana, basta ter em atenção e respeito pelos quadros mentais e aspetos culturais.

Nesta tarefa, os aspetos culturais e quadros mentais devem ser tratados com bastante minuciosidade, pois devemos sempre olhar e ter em conta toda a evolução económica, política e social do país. Para analisar a eficácia das nossas práticas de gestão de Recursos Humanos em alguns dos países lusófonos será necessário ter em conta que muitos deles estiveram em guerra e que a ocupação de uma força estrangeira ou, até mesmo, a permanência de um partido único criaram dinâmicas de costumes e práticas laborais que não se erradicam de uma cultura de um dia para o outro e que devem ser reajustadas ao mercado económico.

A abordagem transatlântica à gestão de recursos humanos ficaria incompleta sem abordarmos o perfil do deslocado/expatriado em serviço, pois se em tempos tínhamos nestes profissionais a variável aventura hoje temos a variável necessidade. Perante esta nova variável, o profissional vê-se perante uma situação inesperada, obrigado a mudar o seu destino para responder às necessidades e não pensar muito no impacto desta mudança na sua vida.

“A Blanes tem a consciência de que a resposta para a sua internacionalização passa pela exportação do capital know-how e mais do que abrir delegações a nossa mensagem é a de transferência e aquisição de competências.”

de Recursos Humanos, países como Angola têm a consciência da necessidade da importação do know-how, respeitam o conhecimento dos nossos profissionais e demonstram interesse em aprender. Contudo, esta aprendizagem também deverá ser bem gerida, pois nem tudo o que parece é, e cabe-lhes a eles com a sua experiência definir o que é importante para o seu processo de aprendizagem e como é que evoluirá esse mesmo processo.

No caso de Angola, a legislação laboral é semelhante, um profissional experiente e com um bom conhecimento da gestão de recursos humanos nacional facilmente toma contacto com a legislação angolana. O direito laboral é muito semelhante ao português, principalmente no que concerne à legislação que vigorava antes da entrada do novo Código do Tra-

Nestas situações, a opinião dos outros não é a melhor ancoragem. Ouve-se de tudo e fica-se totalmente baralhado. Sendo assim, o futuro deslocado/expatriado deverá ouvir com atenção todas as opiniões/conselhos e guardá-los bem escondidos num cantinho da sua memória e recorrer a cada um deles sempre que o mesmo se aplique à sua vivência em determinado momento. Uma mente aberta ajuda.

Nunca nos devemos esquecer da nossa segurança, mas ao mesmo tempo devemos confiar no outro, pois é com ele que vamos repartir as nossas experiências. Por último, mas o mais importante, é o respeito pelo próximo.

Próximo esse que é nada mais, nada menos, do que o povo com quem vamos conviver e os outros deslocados/expatriados do nosso e dos outros países. l

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13 e 14 de Março de 2013

De partida para Angola Portugal proporciona um conjunto de valências vantajosas a quem pretende efetuar investimentos (nacionais e internacionais), que vão desde o nosso posicionamento geográfico à capacidade de disponibilização de recursos qualificados com salários competitivos para projetos, que consubstanciam a ideia que existe um enorme potencial de crescimento no nosso país em termos de outsourcing e consequentemente uma boa perspetiva na criação de novos postos de trabalho.

Fábio Alves

Business Unit Manager, Go Work

A estagnação do mercado do emprego em Portugal representa uma oportunidade de alavancar a carreira, sobretudo se pensarmos que estão hoje em Angola a viver e a trabalhar cerca de 100 000 Portugueses! Números impossíveis de imaginar quando o país se tornou independente em 1975. De resto, hoje estão em Angola muitos dos descendentes dos anos 70, e outros que procuram agora o desafio que em Portugal não encontram ou que simplesmente não existe.

A Go Internacional tendo um conhecimento profundo do mercado Angolano desenvolveu um conceito de outsourcing de recrutamento e seleção que acrescenta valor às empresas que operam neste mercado, mas também aos candidatos às oportunidades de emprego em Angola e aos colaboradores recém chegados.

Os serviços de Recrutamento especializado e a introdução do conceito de Guest House preconizam o valor acrescentado que propomos às empresas que recorrem à Go Internacional.

Estes serviços associados ao recrutamento as-

sumem-se como um denominador comum em todo o processo e providenciam um apoio integral ao colaborador contratado, minimizando a problemática dos primeiros meses de adaptação a uma realidade diferente.

Trabalhamos localmente com empresas Angolanas, que pretendem atrair os melhores talentos para as suas organizações, olhando para fora do mercado de trabalho Angolano para recrutar profissionais de qualidade e motivados.

A nossa experiência na contratação de colaboradores internacionais qualificados, permite providenciar todo o apoio desde a chegada do colaborador ao aeroporto até à sua plena acomodação em Angola, garantindo que se adapta rapidamente ao seu novo papel e funções na Empresa.

Respondendo à escassez de competências e de profissionais no mercado Angolano, prestamos um serviço especializado de recrutamento e migração de pessoas. A partir do processo de identificação de talentos, recrutamento, pedi-

do de vistos, acompanhamento das pessoas e assistência em território Angolano, simplificando o processo, tornando-o mais eficiente e menos oneroso.

Identificamos o melhor profissional para a sua empresa através de: – Levantamento de referências e ativação da networking dos candidatos: Boas referências aumentam a probabilidade do match certo para a sua empresa; – Pesquisa direta: Conseguimos identificar através de pesquisa direta no mercado o melhor candidato para a sua empresa; – Anúncios na Imprensa especializada e local: Permitem-nos ampliar em termos de qualidade/quantidade o número de respostas adaptadas à necessidade da sua empresa; – Universidades e Eventos: Novos talentos são fatores de sucesso para a sua empresa.

Os serviços da Go Internacional estão sediados em Lisboa e Luanda, através dos serviços partilhados do Grupo Rumos. l

Quem somos Fundada em 2007, a GO Work, enquanto empresa especializada na área dos Recursos Humanos, tem consciência que as Pessoas representam um bem importante, que se pode mesmo afirmar que delas depende o crescimento contínuo e o sucesso de uma Organização.

Conscientes da actual realidade, utilizamos diariamente os nossos recursos e Know-How na formação, seleção e colocação dos melhores profissionais nas Empresas.

Integrados no Grupo Rumos e a experiência adquirida pela nossa equipa e as ferramentas constantemente revistas e atualizadas, fazem da GO Work um Parceiro de excelência e um Empregador de referência no mercado.

Afirmamo-nos de forma antecipada e convergente, com uma filosofia de acompanhamento e fidelização dos nossos colaboradores, a qual, inovadora e atrativa, permite-nos obter as melhores soluções para a sua Empresa.

Atualmente presente em Lisboa, Porto e Santarém, a GO Work está estruturada em 4 unidades de negócio:

GO Temp Trabalho temporário especializado Este serviço visa responder às necessidades imediatas e temporárias. Segmentado por áreas de especialização, ajuda as organizações na flexibilidade dos seus recursos e encargos específicos de cada atividade de negócio.

GO Search Recrutamento e Seleção de Profissionais Serviço de recrutamento e seleção que atua ao nível do recrutamento especializado direccionado para a função de middle management e suporte. Atua nas áreas de especialização de Marketing & Comercial; Tecnologias, Engenharias & Logística; Financeira; Recursos Humanos & Jurídica e Senior Recruitment.

GO Outsourcing Solução de Outsourcing de Processo e Profissionais Fazemos a gestão integral de processos de negócio,

desde a sua coordenação, planeamento e execução nas áreas de Saúde, Seguros & Banca, Indústria, Educação, Logística, Turismo, Agricultura entre outras.

GO Contact Soluções de Contact Center Ferramenta profissionalizada de comunicação que disponibiliza serviços de voz e dados, inclusivé nas redes sociais. Desenvolvemos operações nas áreas de Helpdesk, Telemarketing, Agendamento Comercial, Inquéritos de Satisfação, Gestão de Cobranças entre outras soluções.

Não queremos ser mais uma empresa deste setor no mercado, mas sim, a Sua Empresa de Recursos Humanos, a qual, deverá ser vista como uma extensão da sua Organização, pretendendo, deste modo, criar sinergias e mais-valias, de tal forma, que seja encarada como uma aposta flexível de serviços, dentro das suas reais necessidades.

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13 e 14 de Março de 2013

Gerir nas redes sociais Devem ou não os gestores das empresas ter um perfil nas redes sociais? Esse perfil deve ser activo ou apenas com informação institucional? Afinal gere-se ou não através da internet? As respostas a todas estas questões neste artigo.

Um estudo da CEO.com deu o mote a esta pergunta… devem ou não os gestores das empresas ter um perfil nas redes sociais? As empresas consultadas para o estudo – os gestores das 500 maiores empresas da Fortune – deram a resposta. Apenas 30% deles têm presenças on­ line. Apenas 7,6% têm uma conta no Facebook.

Do Twitter pouco ou nada sabem. Apenas utilizam o LinkedIn, aqui a grande maioria.

Os resultados apresentados pela CEO.com dão também como exemplos os poucos que utilizam ativamente as redes sociais. É o caso de Bob Fish, o fundador e CEO da Biggby Coffee que tem uma muita ativa conta no Twitter (@BiggbyBod). Por aqui o gestor não só comunica com os seus consumidores, como também partilha novidade e mostra e demonstra a sua personalidade. Bob Fish faz o mesmo com o Facebook e com os seus blogs. E ele justifica-se afirmando que, apesar da sua agenda tão complicada, vale muito a pena apostar nestas plataformas tendo em conta os ganhos que tem sentido desde que o faz. Contudo, o mesmo estudo que relata este caso de sucesso indica que existem muitos cuidados a ter. Foi o caso, de um CEO que no Twitter fez um comentário político e que por isso causou prejuízos significativos nos lucros da sua empresa indo de encontro com a maioria da opinião dos seus consumidores que, como tal, deixaram de se rever na “personalidade empresarial” da companhia. Pois é, todo o cuidado é pouco perante o universo online.

A Distribuição Hoje contactou Carla Bulhões, directora de equipa da LPM, uma agência de comunicação que se tem dedicado ativamente a este tema. “Cada vez mais quem não é visto, não é lembrado, não é reconhecido, mas mais do que isso não estar presente proativamente nas redes sociais é estar à mercê de uma construção de imagem a que somos alheios, o que também pode implicar riscos para o indivíduo e para a sua empresa”. É inquestionável que as redes sociais são os novos canais de comunicação, “como participar com sucesso nas mesmas é o desafio que se coloca a quem está interessado em gerir a sua notoriedade e reconhecimento em benefício dos seus interesses profissionais” defende a consultora.

Mas perante devem ou não os CEO ter uma participação ativa nas redes sociais? “A resposta não é linear e depende de muitos fatores. Antes de tomar a decisão de participar ativamente nas redes sociais um CEO deverá ponderar/ter consciência sobre cinco pontos básicos: Que objetivos pretende atingir e como os alinha aos seus interesses profissionais?

(Pretende aumentar a notoriedade? Quer gerar buzz sobre os temas que mais lhe interessam? Tenciona posicionar-se como opinion lea­ der e fonte de informação? Pretende gerar tráfego para páginas de interesse?); Quais as regras de presença e funcionamento (No míni-

mo, deve dedicar uma hora por dia à gestão da sua presença nas redes sociais. Caso não o consiga fazer sozinho, deve assumir que necessita de um social media manager. A relação com o seu social media manager deverá ser muito próxima, pois tudo o que é partilhado nas redes dos sociais deverá ser do seu acordo e conhecimento); Qual a audiência (com quem quer comunicar e quem são os utilizadores de redes sociais mais ativos nas suas áreas de interesse? Em que redes sociais estão presentes?

Que assuntos mais interessam à sua audiência? A decisão de tornar pública ou não a sua presença nas redes sociais deverá ser tomada em função da audiência com que pretende se relacionar e dos conteúdos que pretende partilhar); Que canais escolher? (O Facebook poderá ser a core social media, mas não significa que é a solução mais adequada a todos os perfis de CEO. É sem dúvida, a principal ferramenta de “boca a boca em escala” onde estão presentes todo o tipo de públicos e é permitida a humanização e a relação bidireccional. Por sua vez, o Twitter é considerado o primeiro movimento de comunicação curta, informativa e opinativa. Muito utilizado por jornalistas e opinion leaders. Mas o grande desafio é a integração de canais, em função do tipo de mensagem que se pretende passar e das pessoas com quem os CEO pretendem se relacionar); e por fim Qual o Plano de Conteúdos-Tipo? (Este é um ponto ainda mais fulcral quando a gestão da participação nas redes sociais é feita através de um social media manager. Logo à partida, deverá existir um plano de conteúdos-tipo que cumprem os objetivos e que se adaptam à audiência definida. Ou seja, que temas do âmbito da sua atividade profissional são do inte-

resse do seu público? Partilhar conteúdos exclusivos com potencial de reação, no momento certo, é crucial. Colocar posts regularmente pode ajudar a criar uma reputação online positiva, mas não é suficiente. Há que saber para quem colocar, o que colocar e como colocar. E há que ter consciência do seguinte: um passo em falso, pode causar danos irreversíveis, pelo que o perfil e a presença devem ser sempre geridos de forma profissional).

Muitos pontos mas que, segundo a consultora, devem ser detalhadamente cuidados e analisados. “Em Portugal, ainda permanece a ideia generalizada de que não se precisa estar nas redes sociais. Aqueles que de facto, precisam, quanto mais tempo resistirem, mais morosa será a sua adaptação. Ciente desta resistência, desconhecimento ou falta de tempo, a LPM Comunicação começou a desenvolver ações de sensibilização e formação junto dos seus clientes de forma a integrarem no seu dia a dia de trabalho as competências e metodologias das redes sociais. Um programa que denominámos de Online Reputation Manage­ ment, dirigido a CEO, directores de comunicação e marketing a que demos início no final do ano passado”. E os CEO em Portugal têm aderido a este programa? “A recetividade e eficácia tem sido positiva. Tem ajudado a desconstruir alguns mitos sobre as redes sociais e a olhar para os novos canais de comunicação de uma forma profissional, com resultados ao nível da notoriedade, relação com os seus públicos e partilha de mensagens relevantes. Uma atividade a manter em 2013”. E nós cá estaremos para acompanhar os resultados. l Fredy Vinagre

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Desenvolver uma visão estratégica para os Recursos Humanos Gere diariamente vários processos? Entrevistas de avaliação, pedidos de formação, pedidos de validação de ausências, convocações para visitas médicas… Estes processos e fluxos têm tendência para aumentar num ambiente legal e social cada vez mais complicado e em mudança constante.

Neste contexto, existe uma preocupação generalizada com a optimização da gestão de recursos humanos, sendo indispensável automatizar os processos e desencadear circuitos de informação, de alerta e validação a partir de qualquer acontecimento.

A transmissão de imediata da informação de uma forma desmaterializada e descentralizada, é actualmente um imperativo na limitação do tempo consumido com etapas improdutivas.

Uma prática organizada, participativa e transversal Indiscutivelmente, a automatização da gestão do tempo de trabalho e acompanhamento das actividades, revela-se um formidável acelerador do desempenho das direcções de RH: – Melhor visibilidade e rastreabilidade da informação; – Ganhos de produtividade e redução de prazos; – Fiabilidade e segurança acrescida; – Colaboração de todas as pessoas interessadas.

A automatização dos processos relacionados com os Recursos Humanos representa um verdadeiro progresso. Permitindo libertar tempo para as tarefas com maior valor acrescentado (gestão de carreiras e competências, formação…).

A resposta da solução Sage HRM X3 O Sage HRM X3 é a resposta adaptada às empresas que desejam optimizar a gestão dos seus recursos humanos, preparando e acompanhando reorganizações, conservando e desenvolvendo o capital humano da sua Empresa.

– Aumentar a eficácia e ganhando em reactividade através do motor de “workflow“ integrado.

– Personalizar circuitos de informação em função dos seus colaboradores, seguindo múltiplos critérios.

– Simplificação e protecção do controlo das diferentes actividades através de alertas automáticos no caso de anomalias ou superações de limites.

– Descentralização de processos e envolvimento dos interlocutores interessados (direcções operacionais, colaboradores) graças à interactividade dos processos de validação.

Rui Nogueira

BU Manager de Médias e Grandes Empresas , Sage Portugal

Inovação para fazer da gestão do capital humano uma vantagem estratégica: – Elaboração de estratégias de desenvolvimento do capital humano com forte valor acrescentado.

– Multi-Recibos/Multi-Contratos.

– Gestão da massa salarial.

– A gestão da formação.

– Portal de colaborativo.

– Processos e fluxos.

– Solução modular que se adapta à organização e dimensão da sua empresa.

– Oferta completa e especializada.

– Alta capacidade de personalização e potencialidades de parametrização.

– Oferta disponível como módulo especializado autónomo ou integrado no ERP. – Uma plataforma tecnológica para integração das evoluções normativas. l

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NEWS

13 e 14 de Março de 2013

Team Building Ações de team buiding que alguns dos nossos expositores colocaram em prática recentemente.

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