Healthcare Management 43ª Edição by Grupo Mídia

EDITORIAL

Pé no chão

Edmilson Jr. Caparelli

Em nossa última edição, trouxemos como uma das capas o então presidente interino Michel Temer. A incerteza política, naqueles meses, predominava a atmosfera de todo o país. Tudo e todos estavam aguardando pela decisão do Senado. Até que, finalmente, todo esse imbróglio acabou no dia 31 de agosto, quando o plenário do Senado aprovou por 61 votos favoráveis a 20 contra o impeachment de Dilma Rousseff. Mesmo com seu afastamento e com Temer no poder, as incertezas continuam no país. Ainda não desperta em nosso horizonte uma retomada da estabilidade e de crescimento. Claro que isso não se daria do dia para a noite. Por isso temos que ter o pé no chão. As reformas que estão por vir, mesmo desagradando grande parte da população, podem fazer com que a iniciativa privada volte a investir, que o capital estrangeiro também tome este mesmo rumo. Para tanto, a segurança jurídica se faz imprescindível. Mesmo diante de tantas incertezas, é necessário que o governo mantenha o diálogo aberto com todos. Não há dúvidas de que uma das principais reivindicações para a Saúde é voltada para o orçamento, questão delicada que requer mais e mais diálogo. Em entrevista à Healthcare Management, Edson Rogatti, presidente da Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas (CMB) e diretor-presidente da Federação das Santas Casas e Hospitais Beneficentes do Estado de São Paulo (FEHOSP), chegou a afirmar que a Saúde está em colapso. “Muitas instituições já fecharam as portas. Se nada for feito até o final do ano, outras vão fechar.” A ânsia por mudanças requer calma. Temos que ser realistas diante do que estamos vivendo. Que nossos políticos deixem de lado a politicagem e o ego e façam o melhor para o Brasil.

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CEO e Publisher

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NESTA EDIÇÃO

JULHO - AGOSTO Capas da edição:

Código de Cores A HealthCare Management organiza suas editorias pelo código de cores abaixo: Líderes e Práticas Sustentabilidade Health-IT Mercado Gente e Gestão Ideias e Tendências Estratégia Health Innovation

Os Desafios das DCNT para a Saúde Cooperação entre ABIMED e Fapesp busca novo sistema de coleta e análise de dados para ajudar na gestão de políticas públicas

Um tiro na Lua contra o câncer Joxel Garcia, um dos líderes do programa Shots Moon, do MD Anderson Cancer Center, fala sobre os avanços que a inciativa vem trazendo para a comunidade médica

Leforte Cycling Pedalando por uma vida mais saudável

Articulistas:

57 José Carlos Rizoli 208 Márcia Mariani

| 82 | 217

Paulo Henrique de Oliveira Luis Correia

Eficiência em equipe “Equipes de trabalho e competências no trabalho em equipe”

Inovação na Saúde Necessidades e perspectivas da Saúde debatidas durante o 5º CIMES

Parcerias para vencer a crise 26º Congresso Nacional das Santas Casas e Hospitais Filantrópicos reuniu cerca de 600 participantes e recebeu parlamentares, ministros e especialistas para discutir as “Parcerias estratégicas para vencer a crise”

Desafios da Saúde Mental A humanização do atendimento através da Medicina Integrativa e da equipe multiprofissional no Hospital Santa Mônica

Gestão de facilities Integração de prestadores de serviços aumenta dinâmica organizacional nas instituições de Saúde

Home Care: a melhor solução para a desospitalização Segmento ganha cada vez mais relevância na saúde e destaca-se como uma opção concreta à carência de leitos para pacientes crônicos nos grandes centros

144

Produtos verdes Com quase 20 milhões de clientes em todo o país e cerca de 350 cooperativas, Sistema Unimed intensifica o uso de vídeo colaboração para aproximar as organizações

| 90

Carlos Goulart

| 98

Claudia Scarpim

152

Excelência operacional Com 467 anos história, a Santa Casa da Bahia traz uma gestão profissionalizada prezando pela transparência e valorização de seus colaboradores

224

TI estratégica em ambientes de alta disponibilidade Grupo Life Saúde investe na maior integração entre médicos, pacientes e tecnologia

156

Tecnologia, agilidade e flexibilidade Após implantação de software, Sepaco Autogestão aprimora processos de supervisão e reabilitação dos pacientes

228

Assistência avançada, acolhimento e atenção Gestão com foco no bem-estar do paciente garante ao Biocor Instituto índice de 99,7% de aprovação

162

Dossiê: Qualidade e segurança em primeiro lugar

196

Grupo Sabin utiliza a tecnologia para crescer Como a tecnologia acompanhou e vem sustentando o crescimento e a expansão do Laboratório Sabin por todo o país

202

Em pleno desenvolvimento Controle assertivo de custos do Hospital Amaral Carvalho traz investimentos na infraestrutura, tecnologia e recursos humanos mesmo diante da crise

210

214

222

Segurança online Americas Medical City investe em plataforma que disponibiliza laudos e imagens de exames para pacientes e profissionais Tecnologia de ponta a ponta Como a automação e a gestão por processos modificou a forma de Negócio na Unimed Londrina Todos ganham Sustentabilidade como fator decisivo na escolha de móveis em aço inox

SAÚDE

pontuando a gestão

Ogari Pacheco, Grupo Cristália

238

102 Excelência da Saúde 2016 Arquitetura e Engenharia

104

Atenção ao Paciente

106

Boas Práticas e Compliance

110

Engenharia Clínica

112

Ensino e Pesquisa

116

Filantropia

118

Gente e Gestão

122

Governança Corporativa

126

Hotelaria Hospitalar

130

Logística e Suprimentos

132

Qualidade e Segurança do Paciente

134

Responsabilidade Socioambiental

136

Tecnologia

140

PERFIL

Jacson Barros, o CIO do ano eleito pela revista Health-it

246 PONTO FINAL Burocracia e falta de mão de obra prejudicam o acesso a tecnologias assistivas

Confira mais vídeos no HCM TV http://goo.gl/j3zuWh

Online Crise dos planos de saúde: tragédia anunciada “O modelo de saúde suplementar no Brasil enfrenta uma crise já anunciada. O setor apresenta mais de 1,3 mil operadoras e a maior parte dos beneficiários pertence a planos empresariais. Em tempos de crises de demissões de trabalhadores, não é estranho verificar a queda no número total de usuários. Os planos de saúde perderam 818 mil clientes nos primeiros cinco meses deste ano, segundo dados divulgados pela Agência Nacional de Saúde Suplementar.” O artigo de Sandra Franco, consultora jurídica especializada em direito médico e da Saúde, traz uma reflexão sobre a saúde privada no país e está disponível do portal da Healthcare Management online.

Sandra Franco

HealthARQ traz Antônio Carlos Cascão, do Hospital Sírio-Libanês A última edição da HealthARQ traz uma entrevista exclusiva com o diretor de infraestrutura do Hospital Sírio-Libanês, Antônio Carlos Cascão. O diretor fala sobre inovações adotadas com foco na economia de recursos naturais e redução de custos do hospital, como a central térmica e o sistema de segregação de medições instalado na Unidade Bela Vista. Já Maria Fabiana Janaina Fonseca Prado, coordenadora de projetos de engenharia do HSL, lista soluções criativas projetadas para criar ambientes mais acolhedores. Além disso, a publicação também apresenta o case do Hospital Regional de Sorocaba, empreendimento que está sendo construído através de uma parceria público-privada.

Fabrício Avini, CEO da Salux, fala sobre sua trajetória profissional na nova edição da Health-IT A sexta edição da Health-IT traz uma série de matérias que mostram as diversas oportunidades de negócios e mercados que vêm sendo explorados. A publicação também mostra as instituições de saúde e as diferentes tecnologias que podem ser aplicadas ao cotidiano administrativo e gerencial a fim de reduzir custos e aumentar a eficiência operacional. O uso de novas tecnologias como alternativas terapêuticas, monitoramento de pacientes por meio de dispositivos wearables, big data e cloud computing são outros temas abordados. O grande destaque é Fabrício Avini, CEO da Salux. O executivo conta sobre sua trajetória profissional e os investimentos e atuações de sua empresa.

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Palavra da editora

INOVAÇÃO, EXCELÊNCIA E ÉTICA

Carla de Paula Pinto, Editora da Revista Healthcare Management

Quando concluiu sua residência médica no HC-USP, o empresário Ogari Pacheco recebeu o convite de um colega para montar uma clínica médica em Itapira, São Paulo. Surgiu, então, a ideia de produzir medicamentos para baixar o custo operacional da clínica. Assim surgiu o Laboratório Cristália, complexo industrial farmoquímico, farmacêutico e biotecnológico 100% brasileiro. Ogari Pacheco está no Saúde 10 desta edição e fala sobre inovação, os desafios da P&D no país, além das mais de 80 patentes que o grupo possui. “Não exis-

te a cultura de se desenvolver buscando patentear o conhecimento inovador. Para que chegássemos a esse nível, foi necessário desenvolver uma equipe própria, voltada para Pesquisa & Desenvolvimento, que está constantemente envolvida na solução de problemas e na criação de novas tecnologias e produtos”, afirma o executivo que também ressalta: “não somos uma empresa imediatista. Investimos vislumbrando o longo prazo.” Também conversamos com Joxel Garcia, um dos líderes do programa Shots Moon, do MD Anderson Cancer Center, referência mundial no tratamento do câncer. O médico fala sobre os avanços que a inciativa vem trazendo para a comunidade médica, as novas descobertas científicas em avanços clínicos, e os programas de medicina preventiva que a instituição vem realizando. Esta edição traz ainda os eleitos “Excelência da Saúde 2016”. Depois de votação pela internet e análise de mercado, o Grupo Mídia traz as instituições de saúde que mais se destacaram neste último ano. No total são 13 categorias, com três ganhadores em cada. São exemplos de como a gestão conseguiu vencer enormes desafios visando oferecer uma saúde de qualidade aos pacientes. No dossiê “Qualidade e Segurança em primeiro lugar”, mostramos instituições, de diferentes portes e especialidades, que conquistaram a acreditação e os desafios rumo a esta “estrada sem volta para a qualidade”, como afirma a VP assistencial, operacional e diretora clínica da Rede Mater Dei de Saúde, Márcia Salvador.

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SAÚDE

pontuando a gestão

OGARI PACHECO

Nascido em São Paulo, Ogari Pacheco é médico formado pela Universidade de São Paulo. Ao concluir a residência médica no HC-USP, recebeu o convite de um colega para montar uma clínica médica em Itapira (SP). Com isso veio a ideia de produzir medicamentos para baixar o custo operacional da clínica. Nascia, assim, o Laboratório Cristália.

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Filosofia da Inovação

“Não somos imediatistas. Investimos vislumbrando o longo prazo.”

novação. Esta é a palavra de ordem do Grupo Cristália, liderado por Ogari Pacheco, eleito entre os 100 Mais Influentes da Saúde de 2016 pela Healthcare Management. Em entrevista para o Saúde 10 desta edição, Pacheco fala sobre o orgulho de ter alcançado o marco histórico de 89 patentes conquistadas no Brasil e no exterior. O executivo também comenta sobre o essencial diálogo entre academia e indústria. Para isso, o grupo criou o conselho científico para promover esta interação. Hoje, o Cristália possui parceria com mais de 50 instituições de pesquisa, universidades, governo, agências de fomento, entre outras.

O Laboratório Cristália conquistou o Prêmio Inovação Brasil 2016 no setor Farmacêuticas e Ciências da Vida. A inovação está no DNA do grupo? Não é por acaso que o Cristália foi apontado como uma das empresas mais inovadoras do Brasil. Desde 1972, quando foi fundado o Laboratório, a inovação está intrínseca ao nosso DNA. Os nossos colaboradores respiram inovação no dia a dia e temos como meta produzir soluções exclusivas, trabalhando a cadeia completa do medicamento: desde a sua concepção até o produto final. Foi assim que alcançamos 89 patentes. Somos uma empresa verticalizada que destina anualmente 5% do seu faturamento para a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.

De que forma essa filosofia pela inovação é inserida em todo o time? Investimos em infraestrutura moderna e em parcerias com instituições em busca de novas soluções. Temos um quadro com 400 pesquisadores envolvidos em projetos do Laboratório. Contamos com inúmeros mestres e doutores e investimos incansavelmente para que eles tenham oportunidade contínua de aprimoramento. Essa cultura ganhou grandes proporções dentro do nosso laboratório e hoje a paixão e a busca pela inovação são os fatores que nos movem.

O Laboratório produz 53% dos Insumos Farmacêuticos Ativos (IFAs), enquanto as empresas brasileiras importam 90% destes insumos. Como é possível conseguir este feito? Não somos imediatistas. Investimos vislumbrando o longo prazo. Criar, desenvolver e executar exige muito investimento e muito recurso e nós não dependemos de matéria-prima importada. Por isso somos uma empresa verticalizada que possui farmoquímica e biotecnologia própria. O que se encontra facilmente no mercado mundial são commodities. Quem pretende ter IFAs modernos deve ser capaz de produzi-los. Entendemos que o percentual de 53% de produção dos nossos insumos é muito positivo, mas desejamos ampliar essa marca. Nenhuma empresa do mundo possui 100% de abastecimento próprio. O índice internacional para auto abastecimento varia de 70% a 85% de matéria-prima. Nosso objetivo é alcançar a média das empresas internacionais.

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SAÚDE

pontuando a gestão

Quais são os principais desafios de P&D no Brasil? A questão patentária no Brasil é basicamente cultural. Não existe a cultura de se desenvolver buscando patentear o conhecimento inovador. Para que o Cristália chegasse a esse nível (89 patentes), foi necessário desenvolver uma equipe própria, voltada para Pesquisa & Desenvolvimento, que está constantemente envolvida na solução de problemas e na criação de novas tecnologias e produtos.

Temos incentivos para a inovação no Brasil? O Brasil tem uma massa produtiva muito grande, mas que produz sempre mais do mesmo. Para produzir medicamentos inovadores precisamos ter pesquisadores devidamente capacitados, estimulados e voltados à inovação. É muito importante ressaltar que o ambiente de trabalho precisa ser propício e estimulante para que o profissional possa direcionar seu talento e sua criatividade a favor da inovação. Para isso, a indústria deveria investir mais recursos na captação e retenção de talentos, proporcionando treinamento e desenvolvimento de pessoas, de maneira a estimular a inovação como uma das premissas necessárias para implementação de novos processos e produtos. Vale lembrar que quando falamos em inovação, é preciso aceitar a cultura de longo prazo e entender a fundo a cadeia inovadora e seu retorno. Todo investimento que se faz, sobretudo quando se é inovador, possui retorno de longo prazo, muitas vezes acima de 10 anos.

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Em tempos de crise, qual é o seu lema para vencer esse momento turbulento? A inovação tem sido, de novo, a saída. E quando digo inovação, estou falando em um senso mais amplo. Isso quer dizer que tivemos que inovar na empresa como um todo, da logística ao método de comercialização, e isso nos tem dado uma vantagem competitiva importante e permitido um desempenho melhor do que nos anos anteriores, apesar da crise.

Quais foram os maiores desafios para manter-se na trajetória da pesquisa e inovação? Um dos diferenciais foi conseguir passar por uma barreira: a interação com as universidades. O relacionamento entre o setor acadêmico e a indústria sempre foi muito restrito. Assim, criamos um conselho científico que visa promover a interação com as universidades e entidades de pesquisa, o que resultou em inúmeras parcerias. O conselho funciona como “antena” captora de novas ideias e projetos. Hoje, temos parceria com mais de 50 instituições de pesquisa, universidades, governo, agências de fomento e profissionais de saúde, na contramão da tendência brasileira. As instituições de ensino são os principais agentes na geração de informação e podem auxiliar perfeitamente no processo de criação e no desenvolvimento de novas tecnologias. Além disso, a universidade tem ambiente favorável para promover a formação e o aprimoramento de profissionais, capacitando-os a trabalhar de acordo com a demanda das empresas.

8 9

Qual fato o sr. destacaria durante toda essa história do grupo? A avaliação da nossa história é realmente muito positiva. Por sempre atuarmos de maneira estratégica, com altos investimentos em pesquisas para a criação e produção de produtos inovadores, alcançamos o marco histórico de 89 patentes conquistadas no Brasil e no exterior.

O Cristália se destaca na área de anestesiologia e no final do ano passado ingressou na oftalmologia. Quais são os próximos passos? O próximo passo é continuar trabalhando com a mesma garra e com o mesmo objetivo de sempre: fornecer soluções inovadoras e de

qualidade que contribuem para a ampliação da qualidade de vida das pessoas, além do desenvolvimento e fortalecimento do setor.

E quanto ao mercado externo? Comemoramos a exportação do Helleva, para disfunção erétil, para o México. Inclusive, o Helleva é um dos nossos maiores orgulhos. Lançado em 2007, trata-se do primeiro medicamento totalmente desenvolvido no país: da concepção da molécula ao produto final. Essa é a quarta molécula original desenvolvida no mundo para o tratamento da disfunção erétil. Além disso, representa um marco para a indústria farmacêutica nacional por ter sido o primeiro medicamento nacional a conquistar patente internacional nos últimos 100 anos. H

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Health Innovation

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Os Desafios das DCNT para a Saúde Cooperação entre ABIMED e Fapesp busca novo sistema de coleta e análise de dados para ajudar na gestão de políticas públicas

ABIMED-Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde e a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) firmaram uma parceria para o desenvolvimento de um projeto de pesquisa científica com o objetivo de desenvolver um novo sistema tecnológico para coleta e processamento de dados das chamadas Doenças Crônicas Não Transmissíveis (DCNT). Um dos principais usos idealizados para esse sistema de informação é possibilitar uma avaliação de desfechos – os resultados das ações de saúde - e dos custos dos tratamentos dessas doenças ao longo do tempo. Entre os parâmetros que se deseja obter estão análises qualitativas e quantitativas dos recursos utilizados, como exames, internações, materiais, medicamentos e consultas; das relações entre as intervenções realizadas e os resultados obtidos, além de uma comparação de desempenho entre diferentes intervenções para uma mesma doença. O estudo terá como foco diabetes, hipertensão, câncer e obesidade – doenças cuja prevalência está aumentando no Brasil e no mundo. A base de dados para coleta e análise pelo novo sistema

serão o DATASUS e o Sistema Suplementar de Saúde. Na primeira etapa, concluída em 15 de setembro último, foi aberto um concurso público para pesquisadores vinculados a instituições de ensino e pesquisa do Estado de São Paulo apresentarem seus projetos de criação desse novo sistema de informação. O vencedor será conhecido em 15 de março de 2017. O estudo terá dois anos de duração e contará com recursos destinados em partes iguais pela ABIMED e pela FAPESP. Além do desenvolvimento da pesquisa, os ganhadores terão que implementar o sistema em escala piloto e apresentar uma instituição para multiplicar os resultados alcançados e fazer a manutenção e gestão do sistema após a conclusão da pesquisa.

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Health Innovation

Os desafios das DCNT para a Saúde O foco em DCNT (Doenças Crônicas Não Transmissíveis) foi definido pela ABIMED e apoiado pela FAPESP em razão do aumento da prevalência dessas doenças no país e pelo alto grau de desafio que representam para os gestores da saúde e para a sustentabilidade econômica do setor em função do seu custo elevado. “As doenças crônicas não transmissíveis são um dos principais desafios para a saúde pública no Brasil e a parceria da FAPESP com a ABIMED busca propostas de pesquisa que ajudem as políticas públicas a serem mais efetivas e eficientes. A FAPESP tem uma grande carteira de pesquisa em Saúde e a parceria com a ABIMED cria a possibilidade de se usar o conhecimento acumulado na associação sobre o setor, em conexão com pesquisadores de universidades e institutos de pesquisa em São Paulo”, afirma o prof. Carlos Henrique de Brito Cruz, diretor científico da FAPESP. As DCNT se caracterizam por apresentar longo período de latência, tempo de evolução prolongado e causas não totalmente elucidadas, além de efeitos capazes de provocar complicações médicas irreversíveis, com graus variáveis de incapacidade e até óbito. Estas condições estão relacionadas principalmente com as doenças cardiovasculares (em especial acidente vascular cerebral e infarto), câncer, diabetes e doenças respiratórias crônicas. Segundo a Organização Mundial da Saúde, as DCNT são responsáveis por 80% das mortes em países desenvolvidos e estima-se que até 2030 alcancem três quartos do impacto total das doenças em países de baixa e média renda. Elas causam dor, sofrimento e incapacidade a milhões de pessoas em todo o mundo e seus custos econômicos são enormes, tanto em termos diretos (aumento de despesas de cuidados de saúde) quanto indiretos (pela perda de produtividade dos pacientes). Um estudo do Banco Mundial estima que, 24

O Plano Nacional de Ações Estratégicas para o enfrentamento das DCNT e suas metas O Ministério da Saúde aliou-se à Organização Mundial da Saúde nas iniciativas de combate às Doenças Crônicas Não Transmissíveis (DCNT) e criou o Plano Nacional de Ações Estratégicas para o Enfrentamento das DCNT. O objetivo é promover o desenvolvimento e a implementação de políticas públicas efetivas, integradas, sustentáveis e baseadas em evidências para a prevenção e o controle dessas doenças e seus fatores de risco e para fortalecer os serviços de Saúde. Para isso, o Plano estabelece diretrizes que orientarão a definição ou redefinição dos instrumentos operacionais que o implementarão, como ações, estratégias, indicadores, programas, projetos e atividades e estabelece as seguintes metas: • Reduzir a taxa de mortalidade prematura (abaixo de 70 anos) por DCNT em 2% ao ano; • Reduzir a prevalência de obesidade em crianças; • Reduzir a prevalência de obesidade em adolescentes; • Deter o crescimento da obesidade em adultos; • Reduzir as prevalências de consumo nocivo de álcool; • Aumentar a prevalência de atividade física no lazer; • Aumentar o consumo de frutas e hortaliças; • Reduzir o consumo médio de sal; • Reduzir a prevalência de tabagismo; • Aumentar a cobertura de mamografia em mulheres entre 50 e 69 anos; • Aumentar a cobertura de exame preventivo de câncer de colo uterino em mulheres de 25 a 64 anos; • Tratar 100% das mulheres com diagnóstico de lesões precursoras de câncer.

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a menos que sejam tomadas medidas para reduzir o número de portadores de DCNT, esse conjunto de doenças vai acumular custos da ordem de US$ 35 trilhões à economia global entre 2005-2030. A ABIMED, cujas empresas associadas têm larga experiência em planejamento estratégico, identificou carências importantes nos indicadores de saúde em relação a essas doenças no Brasil e essa constatação motivou a parceria com a FAPESP. Os bancos de dados do DATASUS são excelentes. Os sistemas de saúde público e privado têm razoável conhecimento sobre indicadores de saúde de caráter amplo, como taxas de mortalidade materno-infantil e por grupos de doenças. No entanto, quando é necessário identificar dados epidemiológicos sobre doenças específicas, acessíveis a profissionais, empresas e instituições acadêmicas, depende-se de amostragens e estudos pontuais. Geralmente, estes dados não são abrangentes em nível nacional e raramente avaliam dados longitudinais, que acompanham os casos ao longo do tempo. Isso impede a análise e a melhor tomada de decisões por parte dos gestores de saúde. Por exemplo, a atual visibilidade dos dados sobre as intervenções realizadas, as mudanças no estado de saúde dos pacientes e os custos envolvidos não permitem a criação de uma inteligência analítica, que favoreceria essa tomada de decisões. “A questão com a qual nos deparamos e que queremos ajudar a solucionar não é a falta de dados, mas sim o seu processamento sistemático e acessível. Sabemos se um paciente realizou determinada cirurgia, o tempo de internação, se teve alta e sobreviveu ou não. Mas não conhecemos o que aconteceu com ele antes e depois, os procedimentos adotados, se foram eficazes e quanto custaram. São informações importantes para traçarmos um perfil epidemiológico mais acurado dessas doenças e para orientar as políticas públicas”, explica Carlos Goulart, presidente-executivo da ABIMED. H

Health-IT

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IoT

Como esta conexão vem melhorando a eficiência, a performance e a segurança dos fluxos de saúde

O conceito da Internet das Coisas, ou IoT (Internet of Things), está se propagando para todos os aspectos da vida humana, inclusive na Saúde. A fim de conectar aparelhos eletrônicos ao dia a dia, o IoT tem apresentado benefícios promissores em relação aos cuidados da saúde. Os wearables devices e os aparelhos de monitorização de pacientes crônicos já são uma realidade no mercado da saúde e ganham novos adeptos a cada dia. Muitos hospitais dos Estados Unidos, por exemplo, estão utilizando essa tecnologia com a finalidade de gestão de aditivos, tais como controle de temperatura e umidade em salas de operação. Essas ferramentas conseguem se comunicar, transformando os dispositivos simples em inteligentes. Na era da Internet das Coisas, onde a rede wireless se encontra disponível em todos os lugares, esses sistemas inteligentes demandam mais armazenamento, memória e processos cada vez mais rápidos e precisos. Em resposta a esta necessidade, a Adventech, através de uma ampla gama de sensores confiáveis para a comunicação Machine-to-Machine (M2M), fornece serviços de integração dos módulos M2M/IoT para minimizar a carga de trabalho dos integradores do sistema. De acordo com Charlotte Tsai, gerente de produtos no departamento de Digital Healthcare da Advantech, a empresa busca influenciar o poder do IoT para melhorar o ambiente da saúde e reduzir custos. Por exemplo, com a automatização das frentes de atendimento e terminais de autoatendimento é possível otimizar recursos disponíveis. “Temos como objetivo melhorar a eficiência, a performance e a segurança dos fluxos de saúde através do IoT”, complementa. HEALTHCARE Management | edição 43 | healthcaremanagement.com.br

Health-IT

Automatização de processos Mesmo sendo uma empresa de tecnologia desenvolvida para diversas áreas, a Advantech atua com a automatização de processos hospitalares internos, como controle de luzes, terminais de autoatendimento, displays para chamada de senhas de atendimento, tablets para os colaboradores e aparelhos de exames. Além dos hospitais, a organização também atende os setores laboratoriais, médicos e farmacêuticos. “Por possuirmos alta qualidade com produtos robustos, nossos produtos têm uma durabilidade maior e isso diminui os custos de manutenção”, argumenta. De acordo com Charlotte, a empresa começou a partir de um empreendimento de computadores industriais e expandiu a sua área de atuação, atendendo às demandas oriundas da área da Saúde. “No passado, nós vendíamos ‘plataforma’, como 30

“Em um ambiente de saúde, visamos proporcionar produtos por um custo - benefício bem interessante. Além disso, conseguimos atuar com a automatização de vários processos internos.” Charlotte Tsai, gerente de produtos no departamento de Digital Healthcare da Advantech

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tablets, computadores médicos e terminais de cabeceira. Entretanto, isso não era o suficiente.” A meta atual da organização é desenvolver PAP (Plataforma de Aplicação Pronta ou ARP, Application-ready platform) para os integradores de sistemas ou hospitais. “Isso significa que nós estamos tentando amarrar nossos produtos e firmware para aplicações específicas para liberar a carga de nossos parceiros e clientes. Assim eles podem modelar as soluções que eles precisam de maneira rápida dentro da nossa plataforma”, finaliza a gerente. H

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Tecnologia para a capacitação profissional Universidade investe cerca de R$ 700k em Wi-Fi da Aerohive para atender mais de 25 mil alunos

tecnologia desempenha um papel extremamente importante na capacitação dos profissionais. A Universidade São Judas Tadeu, do Grupo Anima Educação, vem estimulando o uso de tecnologias desde os mais simples recursos entre seus alunos, como aplicativos, até mesmo o uso de plataformas de ensino gamificadas, classroom virtuais, etc. “A formação dos profissionais da Saúde está sendo transformada com o uso de tecnologias e com a mobilidade tecnológica, as quais possibilitam a expansão da sala de aula e o acesso ao conhecimento em qualquer local do pais e do mundo.

Pode-se dizer que a revolução tecnológica propicia a inovação e revolução na educação”, ressalta Carla Witter, diretora da Faculdade de Ciências Biológicas e da Saúde da Universidade São Judas Tadeu. Para tanto, o Grupo precisou investir em uma infraestrutura de rede robusta capaz de oferecer acesso rápido, estável, gerenciado e seguro a seus estudantes e professores. Com investimento de mais de R$ 700 mil, a opção da instituição foi a abrangente

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arquitetura de rede Wi-Fi da Aerohive Networks, empresa que oferece em soluções de rede Wi-Fi móvel sem controladora e com gerenciamento na nuvem, com atuação destacada no setor de educação, globalmente. O projeto conta com 185 pontos de acesso distribuídos em dois campi, beneficiando cerca de 30 mil alunos no Estado de São Paulo. A instituição é mantida pelo Grupo Anima Educação, que somente no primeiro semestre de 2015 faturou R$ 440,9 mi-

lhões, e destaca-se como uma das instituições mais relevantes no mercado de ensino superior brasileiro, com mais de 141 mil alunos matriculados em 26 campi e 34 polos de ensino à distância. O grupo empresarial educacional é mantenedor das instituições de ensino superior Unimonte, sediada em Santos (SP), Centros Universitários UNA e UniBH (MG), Universidade São Judas Tadeu (capital paulista) e 50% da HSM – instituição de educação corporativa. Atualmente, o Anima ocupa uma posição de liderança em quatro dos cinco maiores mercados de ensino superior do Brasil. De acordo com Diego Arcanjo Lopes, Coordenador de Operações de Redes do Grupo Anima, o grande objetivo do projeto era encontrar uma infraestrutura de rede segura e de alta performance capaz de oferecer uma navegação veloz e de qualidade. “O complexo educacional contava anteriormente com uma solução de baixo desempenho que gerava um grande número de reclamações. Com a nova estrutura, professores, funcionários e alunos têm acesso à rede Wi-Fi a partir de qualquer ponto das instalações do campus, o que permite que eles naveguem com extrema

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Publieditorial

rapidez, inclusive nos horários de pico. Registramos queda de 100% no número de reclamações por problemas no acesso”, comemora. Em função da grandiosidade do projeto, a implementação dos equipamentos vem sendo executada de forma gradativa. Até agora, já foram instalados 760 pontos de acesso distribuídos em 20 campi pertencentes à Unimonte (Santos - SP), Centros Universitários UNA (Grande Belo Horizonte e Contagem - MG), UniBH (Belo Horizonte - MG), Universidade São Judas Tadeu (São Paulo - SP) e HSM Brasil (São Paulo - SP), beneficiando 104.748 mil usuários. Para este projeto foi necessário contar com uma integradora especializada que tivesse a capacidade técnica suportar uma rede de grande porte. Segundo Alex Bueno, diretor Executivo da Onvex, empresa responsável pela implantação e gestão do projeto, o desafio é oferecer navegação de qualidade e com segurança. “Atualmente as redes sem fio estão além da simples navegação, nos preparamos a cada dia para a internet das coisas. Ter uma rede preparada para isso significa confiança para aqueles que a utilizam. Hoje podemos suportar os usuários, sejam eles alunos, colaboradores, professores e visitantes com tranquilidade”. De acordo com Fernando Lobo, Diretor de Vendas da Aerohive para América Latina, o uso de rede Wi-Fi já é considerado uma necessidade básica deste setor. “Estamos alinhados a esta nova realidade. Não há mais como ima-

‘

A FORMAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DA SAÚDE ESTÁ SENDO TRANSFORMADA COM O USO DE TECNOLOGIAS E COM A MOBILIDADE TECNOLÓGICA, AS QUAIS POSSIBILITAM A EXPANSÃO DA SALA DE AULA E O ACESSO AO CONHECIMENTO EM QUALQUER LOCAL DO PAÍS E DO MUNDO. PODE-SE DIZER QUE A REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA PROPICIA A INOVAÇÃO E REVOLUÇÃO NA EDUCAÇÃO”, Carla Witter ginar a educação sem a utilização de recursos da internet, seja para pesquisa, nuvem, vídeos, entre outros. Por isso, nosso objetivo é auxiliar as instituições na oferta de uma excelente experiência acadêmica”, complementa. “Estamos muito satisfeitos com os resultados. A Aerohive desenvolveu uma arquitetura inovadora, diferente dos outros players do mercado, capaz de entregar o serviço com qualidade por meio de uma inter-

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face simples. Agora somos referência e disponibilizamos uma rede wireless de ponta”, ressalta Lopes. Além deste projeto, que ainda em está em andamento, o Grupo Anima pretende expandir a parceria com a Aerohive para o desenvolvimento de aplicativos móveis educacionais. Esta nova frente terá início em 2017. Na Saúde, a Onvex têm atuações em diversas instituições, como no Hospital Madre Teresa, de Belo Horizonte.

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Mercado

Home care com conforto

A importância da qualidade dos produtos de home care na recuperação do paciente

Vantagens como humanização, conforto, redução de tempo de recuperação e baixo risco no tratamento são alguns benefícios dos serviços de home care. Segundo o Núcleo Nacional das Empresas de Serviço de Atenção Domiciliar – Nead -, atualmente, cerca de 1,5 milhão de pacientes recorrem a esses atendimentos. Para atender a este nicho, a WiseComfort fabrica camas articuladas motorizadas residenciais com design moderno e elegante, que possuem funcionalidades iguais às camas hospitalares. “São vários modelos, para casal e solteiro, em diversas cores, tamanhos e materiais, que executam movimentos Fowler de costas e pernas, elevação da cama, auxiliando na inclusão e acesso daqueles que necessitam de cuidados especiais”, explica Jorge Sampaio, diretor executivo da empresa. Entre os destaques está, com lançamento inédito no Brasil, a cama-poltrona Advance que, além do moderno design, também auxilia na reabilitação e circulação sanguínea, com comprimento de 2 metros e 90 cm de largura, além de inclinação das costas em 90º. “É um produto que proporciona independência ao usuário por poder posicionar-se de maneira mais adequada, inclusive com as pernas para baixo. Ela também proporciona uma

maior socialização do paciente, uma vez que ele pode receber a visita sentado e não acamado”, comenta Sampaio. A empresa foi fundada em 2008, na cidade de São Carlos (SP). Especialistas com experiência profissional e

Jorge Sampaio, diretor executivo da WiseComfort

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internacional em produtos homecare e eletrônicos formam a equipe. “Buscamos trazer produtos de alta qualidade que auxiliam com estilo no tratamento ou pós-tratamento no aconchego do lar”, finaliza. H

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Líderes e Práticas

Um tiro na Lua contra o câncer Joxel Garcia, um dos líderes do programa Shots Moon, do MD Anderson Cancer Center, fala sobre os avanços que a inciativa vem trazendo para a comunidade médica

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Diretor-executivo da plataforma de prevenção e controle do câncer na Universidade do Texas – MD Anderson Cancer Center, Joxel Garcia também lidera o time do chamado Moon Shots Program, ou Programa Tiro na Lua, em português. A iniciativa visa acelerar a tradução de descobertas científicas em avanços clínicos, além de orientar a população a fim de reduzir significativamente as mortes por câncer. O nome Moon Shot remete à década de 60, quando o governo dos Estados Unidos prometeu que o país levaria o homem à Lua e assim o fez. O MD Anderson Cancer Center lançou este plano de ação ambicioso e abrangente, cuja missão é dar um salto gigante no tratamento do câncer, reduzindo a mortalidade em vários casos. Sob a liderança de Garcia, o programa para prevenir e controlar o câncer implementou e disseminou diversas ações, como detectar mais cedo os casos e, assim, conseguir maior sucesso de cura. A atuação se dá em esferas políticas, educacionais e serviços para alcançar significativos e sustentáveis índices de redução de câncer. À Healthcare Management, Joxel Garcia fala sobre o Moon Shots e o trabalho realizado por esta instituição referência mundial em tratamento e pesquisa para o câncer.

Quais são as áreas da plataforma de prevenção e controle do câncer? Trabalhamos em três frentes de atuação. Por meio de políticas, tanto em nível estadual, nacional como também internacional. Os serviços são feitos em sua maioria em Houston, Texas, e outras áreas do estado. Há também as atuações internacionais, através de parcerias e cooperações com universidade e hospitais. No Brasil, por exemplo, temos parceria com o Hospital Albert Einstein. Mas isso não se restringe apenas às Américas. Temos parcerias na Europa e também alguns países da África, como Moçambique e Etiópia. E como são essas parcerias? Nós compartilhamos informações tanto em questões de pesquisa e ensino, como também em áreas do negócio. Temos muitos dados e pesquisas para serem compartilhados, como também queremos aprender com outras instituições. Este intercâmbio é muito valioso para o nosso aprendizado. HEALTHCARE Management | edição 43 | healthcaremanagement.com.br

Líderes e Pr

Atualmente, quais são as prioridades do programa? Estamos trabalhando intensamente no controle do tabaco, desde a prevenção até a criação de políticas e regulamentações com o objetivo de impedir que crianças comecem a fumar, como também incentivar que jovens deixem este hábito. Outro programa é a proteção ultravioleta, porque temos uma alta incidência de melanoma em nosso país. Como é programa Moon Shots? Lançamos este programa ambicioso com o objetivo de reduzir drasticamente a incidência e mortalidade de câncer de forma que a doença seja evitável, detectável e tratável. Nós identificamos médicos e

professores para trabalharem em diversos casos de câncer. Atualmente, estamos nos dedicando especificamente a 12 tipos da doença, que representam 8% dos casos que acontecem aqui nos Estados Unidos. Há algum país que participa deste programa? Sim. Temos parceria com a Polônia, Brasil, Portugal, Índia, entre outros. Em alguns casos temos mais de uma parceria, como acontece na Itália, onde temos atuações com dois institutos.

Quem é:

Joxel Garcia

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Como é esta relação com o Brasil? Isso já acontece há algum tempo. Nossa última visita aconteceu recentemente quando visitamos a cidade de Barretos (SP). Foram alguns de nossos colegas para lá a fim de trocar experiências acadêmicas. Temos um programa chamado ECHO onde realizamos visitas neste hospital. Recebemos também alguns médicos de lá que voltam com novos treinamentos para passar a seus colegas.

Liderança internacionalmente reconhecida, Garcia começou sua carreira como ginecologista e, em seguida, ingressou no Departamento de Saúde Pública de Connecticut. Também atuou como vice-diretor da Organização de Saúde Pan-Americana em Washington. Nomeado pelo então presidente George W. Bush, Garcia ocupou 13º Secretaria Assistente para a saúde. Ao mesmo tempo, foi indicado como representante dos EUA para a Organização Mundial de Saúde. Também fazem parte de sua brilhante trajetória diversos prêmios, como o Prêmio Secretário de Defesa de Serviço Público Excepcional, além de reconhecimentos pelas universidades de Miami e Puerto Rico.

E como a tecnologia se destaca no programa Moon Shots? Temos um data center destinado para informações sobre sequências de DNA e outro para dados sobre os prótons do tumor. Combinando isso com os dados do paciente é possível mapear os efeitos que os medicamentos produzirão cientificamente. No programa OEA – Oncology Expert Advisor -, por exemplo, os dados coletados do paciente permitem identificar como será toda a sua linha de tratamento, como o MD Anderson irá tratar esta pessoa e o que poderá esperar das medicações baseadas no DNA do paciente. Com isso, mais drogas estão sendo descobertas pelo MD Anderson? Com certeza. Para se ter uma ideia, nos últimos cinco anos, 1 a cada 3 medicações que foram patenteadas são do MD Anderson. O Moon Shots abriu caminhos clínicos para

novas imunoterapias. Com a mineração de dados de vários tipos de câncer é possível avaliar os modelos de prognóstico e identificar alterações genéticas que levaram à formação de tumores. Como o sr. analisa a importância de compartilhar dados? Na maioria das vezes, os dados ficam nas instituições, não saem de lá, não são estudados por outros especialistas. Aqui nós clamamos pela democratização dos dados. Os dados dos pacientes são direcionados a uma central com total segurança, mas assim a informação é acessível aos médicos, sabendo, por exemplo, qual medicação é a mais adequada para aquele paciente. Isso está começando aqui, porém o objetivo é expandir a todos os nossos parceiros, inclusive os brasileiros. Temos que quebrar o silêncio e democratizar os dados. H

MD Anderson Cancer Center Um dos maiores centros de câncer em todo o mundo, MD Anderson Cancer Center vem há sete décadas atuando a fim de descobrir tratamentos e alternativas para o câncer. É classificado como um dos dois principais hospitais no tratamento da doença segundo a EUA News & World Report. A instituição é classificada como a número 1 para o tratamento do câncer nos Estados Unidos pela pesquisa “Melhores Hospitais” da U.S. News & World Report.

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Publieditorial

Muito mais do que tratamento de câncer

á 46 anos atuando no mercado capixaba, a Afecc - Hospital Santa Rita de Cássia (HSRC) é atualmente o maior complexo oncológico do Espírito Santo, com equipamentos e tecnologia de última geração disponíveis para os pacientes das redes pública, particular e conveniada. Os serviços são integrados e as estruturas modernas e climatizadas para o melhor e mais adequado atendimento aos pacientes. “Priorizamos investimentos para consolidar a posição de ‘Maior Complexo Oncológico do ES’, consoante nossa vocação natural, em cumprimento à missão da Afecc (mantenedora do Hospital), estruturando o perfil das Unidades Hospitalares capaz de conduzir, com sustentabilidade e dignidade, as ações de natureza filantrópica”, pontua o Diretor-Geral do Hospital Santa Rita, Oscar Alvim de Souza. Dentre os serviços prestados pelo Hospital, destaca-se o Centro de Cardiologia que, em parceria com o Instituto de Cardiologia do ES (ICES), possui um completo serviço de diagnóstico, com

duas salas de hemodinâmica completas, sendo uma em 3D, um Pronto-Socorro Cardiológico 24h e uma Unidade Coronariana com estrutura diferenciada. Um conceito importante que está sendo aplicado no Hospital é o Planejamento e Controle da Produção, que passou a figurar com destaque na Perspectiva de Processos Internos, considerando o reconhecimento de sua eficácia na aplicação do exercício de refinamento sucessivo desses processos. Com o objetivo de dar um suporte a esse conceito, o Hospital contratou Médicos Hospitalistas, que têm como principais funções dar acolhimento inicial à internação, agilidade na área assistencial e contribuir nos processos e nos serviços de diagnóstico, dentre outras.

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No ano de 2008, o Hospital proporcionou ao estado um grande avanço na área oncológica, sendo o primeiro e único no estado habilitado para realizar Transplantes de Medula Óssea Autólogo (medula do próprio paciente). Até o momento, foram transplantados 180 pacientes e a expectativa é de que, num futuro próximo, o Hospital comece a realizar também o Alogênico (medula de um doador aparentado), visto que já possui uma área totalmente adequada para essa prática, possibilitando que o paciente local não necessite deixar o estado para submeter-se ao tratamento.

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Estratégia

Atenção centrada no paciente

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Pronto-Socorro do Hospital Márcio Cunha reestrutura equipes e fluxo de operações, reduzindo tempo de espera para atendimento e aumentando a satisfação dos pacientes

Foto: NilmarLage

Com um fluxo de 120 mil atendimentos por ano, o Pronto-Socorro do Hospital Márcio Cunha viu na redução do tempo de espera uma oportunidade para aumentar a satisfação dos pacientes. Para alcançar esse objetivo, foram adotadas medidas que permitiram reduzir de 51 para 18 minutos o período de espera desde a chegada do paciente até o início do atendimento médico. Paralelamente, o índice de satisfação saltou de 52% para 94% em seis meses. De acordo com Dr. Abner Moreira de Araújo Junior, gerente do Pronto Socorro da instituição, para alcançar esses ganhos, as primeiras ações incluíram discussões em conjunto com um consultor norte-americano da Cambridge Health Alliance. “O resultado foi uma análise profunda dos processos, baseada na metodologia Lean Six Sigma, que apontou oportunidades de melhoria sobre números e tempos de atendimentos, perfil e atividades dos profissionais e interface do setor com demais áreas, como Internação, Centro Cirúrgico, UTI, Ambulatórios e Logística”, salienta. Para viabilizar as mudanças necessárias, a instituição investiu na capacitação da equipe. “Foram revistas atividades da enfermagem, que passou por diversos treinamentos, qualificando-se para novas funções. Criado o cargo de enfermeiro líder, coordenador do processo de mudança na assistência diária. Já os médicos plantonistas foram reavaliados e capacitados de acordo com o perfil adequado para a nova estratégia de trabalho com as equipes, o que incluiu o redimensionamento de escalas e a modificação dos horários, conforme demanda, dia e fluxo de paciente”, conta Araújo Junior. HEALTHCARE Management | edição 43 | healthcaremanagement.com.br

Estratégia

Ainda segundo o gerente do Pronto-Socorro da instituição, o processo incluiu uma alteração no layout da área do local, a partir da aquisição de mobiliários e disponibilização de salas para atendimento exclusivo, além da sinalização especial, de acordo com a classificação do paciente. O projeto que possibilitou a reestruturação das equipes e do fluxo de operações teve início em fevereiro de 2015 e recebeu investimento de R$ 45 mil. Devido à iniciativa, o Pronto-Socorro realiza, hoje, 20% a mais de atendimentos a pacientes em relação ao mesmo período do ano anterior, atuando com um efetivo de colaboradores 20% menor. “Isso demonstra não apenas a assertividade, mas eficiência e produtividade como os maiores resultados desse trabalho”, destaca Araújo Junior. Foco no paciente O tempo de atendimento no Pronto-Socorro do Hospital Márcio Cunha se mantém, segundo o superintendente do HMC, Dr. Mauro Oscar Soares de Souza Lima, inferior ao de outras instituições de mesmo porte no país e na America do Norte. “Entre a chegada do paciente e o início do atendimento médico, o tempo de 48

espera caiu de 51 para 18 minutos. O valor é bem inferior ao de uma das referências do projeto, o Protocolo de Manchester, que estipula atendimento nesses casos (verde) em até 120 minutos”, comemora Mauro Oscar. As mudanças realizadas no Pronto-Socorro têm como objetivo colocar o paciente no centro da assistência. “Buscamos, assim, a meta de tempo de espera zero nos atendimentos no setor, elevando a satisfação do cliente. O tempo previsto de alcançar os resultados esperados em 12 meses já foi alcançado. Contudo, sabemos que ainda podemos fazer mais, melhorar, com base no benchmarking realizado”, frisa o superintendente da instituição. Para assegurar a manutenção das conquistas, o modelo de fluxo assistencial do Pronto-Socorro é avaliado mensal-

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mente, com base em indicadores e nos relatórios gerados. Além disso, há o acompanhamento permanente da gerência e supervisão exclusiva do setor, além de reuniões periódicas com as equipes, com discussão dos resultados e indicadores avaliados. Na percepção de Mauro Oscar, as ações no Pronto-Socorro do Hospital Márcio Cunha foram bem-sucedidas graças a uma mudança de paradigma. “Toda a estrutura organizacional e expertise anterior era voltada para as necessidades dos profissionais envolvidos na assistência (médicos) e não nas necessidades do paciente. Hoje, quem roda na unidade é a equipe em torno do paciente, o qual é direcionado para o setor específico (vermelho, laranja, verde e amarelo) de acordo com a classificação de risco e sua necessidade”, finaliza. H

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Sustentabilidade

Leforte Cycling

Pedalando por uma vida mais saudável

Leforte Cycling Day

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Alimentação equilibrada, prática regular de esportes e manutenção de uma qualidade de vida satisfatória: essa é a base de uma fórmula eficiente para prevenir doenças e manter o bem-estar físico e mental. “Trata-se de tendência mundial que os hospitais migrem gradativamente para a divulgação institucional do conceito de ‘centros de tratamento’, que têm por objetivo não só a atuação terapêutica, mas a promoção da qualidade de vida”, afirma Rodrigo Lopes, diretor executivo dos hospitais Bandeirantes e Leforte. Para adaptar-se a esse novo cenário, que pretende tornar a ida dos pacientes aos hospitais e consultórios médicos mais rotineira e menos emergencial, o Leforte resolveu apostar na prática esportiva. “Estamos focados em estimular a disseminação do ciclismo. Queremos oferecer assistência médica-hospitalar para quem pratica ou quer começar a praticar o esporte”, afirma o Dr. Marcelo Medeiros, Diretor de Relacionamento Institucional do Hospital Leforte. Em sua primeira incursão no universo da bike, em 2014, o Hospital promoveu o Leforte Cycling Day, um supertreino que reuniu mais de 200 pessoas no autódromo de Interlagos. A ação também marcou o início da parceria do Hospital com a Race Consultoria Esportiva, que tem o ciclista Ricardo Arap como um dos sócio-fundadores. Desde então, o Leforte participa anualmente do Giro da Race, competindo e prestando cuidados médicos para os atletas. “Nosso trabalho com a Race é fundamental para tornar o nome do Leforte mais conhecido entre os que fazem uso esportivo da bicicleta”, diz o Dr. Marcelo Medeiros. Em 2015, como um dos patrocinadores de Ricardo Arap, o Leforte representou o Brasil no Race Across America, competição que desafia atletas do mundo todo a cruzar os Estados Unidos de bike. “Ao atuar como apoiador da prática de esportes o Hospital Leforte não só se alinha aos grandes centros

Leforte Cycling Day

L’Étape Brasil - Marcelo Medeiros e o Rodrigo Lopes

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Sustentabilidade

Leforte Cycling Day

de tratamento que já seguem essa premissa, mas se diferencia em relação aos seus congêneres, tendo em vista o ineditismo deste tipo de ação no Brasil”, explica Rodrigo Lopes. Neste ano, o investimento no ciclismo se tornou central para o Leforte. Para reunir todas as ações voltadas à modalidade, foi criado o Leforte Cycling Team. “Com a divulgação de dicas de alimentação e preparação física e patrocínio a eventos e atletas queremos estreitar ainda mais o contato com esse esporte”, conta o Dr. Marcelo Medeiros. Atualmente, a equipe do Leforte conta com Alexandre Tingas, Campeão Brasileiro de Ciclismo de Estrada e de Contrarrelógio em 2015, e com Fabio Tenório, Campeão Paulista de Ciclismo e terceiro colocado no L’Étape Brasil 2015. Em abril, o anúncio do Leforte como Hospital Oficial da segunda edição do L’Étape 52

Brasil by Le Tour de France, maior evento ciclístico amador da América Latina, consolidou o caráter estratégico do esporte para a Instituição. “Como ciclista e parte do time Leforte fiquei muito feliz com a parceria. Preparamos grande estrutura para a prova, que envolveu cerca de 70 profissionais e contou com centro médico, Recovery Zone (Posto de Conforto), helicóptero para resgates de emergência, motolâncias e ambulâncias. No dia anterior à prova também fizemos um simulado de resgate para testar a comunicação, a lo-

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gística e os procedimentos”, afirma Rodrigo. O Recovery Zone, aliás, foi uma inovação trazida pelo Leforte a esta edição do L’Étape Brasil. Localizado na linha de chegada, o espaço recebeu mais de 120 atletas que necessitavam de cuidados médicos simples, como hidratação, compressas de gelo, aplicação intravenosa de medicamentos etc. A novidade foi bem recebida pelos ciclistas. “Costumo ser bem crítico com o atendimento médico nesse tipo de evento, mas a estrutura do Leforte foi fantástica. Visitei o Recovery Zone

para receber compressas de gelo, descansar e aferir a pressão arterial e achei o atendimento da equipe muito cuidadoso e humanizado”, disse Rafael Campos. Para Danilo Bleinroth “a ideia do Recovery Zone foi excelente. Terminamos a prova cansados e ter um local para recuperação, onde podemos fazer uma compressa de gelo e descansar, foi muito bom”. “Achei o Recovery Zone genial, com um atendimento extremamente atencioso, criterioso e de qualidade. Ter um espaço como esse dá muita segurança ao atleta. Foi uma diferença brutal em comparação ao que foi oferecido na prova ano passado”, afirmou Marcos Bandeira de Mello. A supervisão de toda a estrutura médica foi feita pelo Dr. Hassan Neto, cirurgião torácico e Coordenador do Pronto-Socorro do Hospital Leforte. “Sua expertise em eventos de grande porte, como a F-1 e a Le Mans – 6 Horas de São Paulo, foi fundamental para nosso trabalho”, conta Rodrigo Lopes. Além de fazer a retaguarda médico-hospitalar do L’Étape Brasil, que aconteceu entre os dias 16 e 18 de setembro em Cunha, interior de São Paulo, o Leforte lançou em julho planos de check-up desenvolvidos para os participantes da prova. “Queremos ser reconhecidos, cada vez mais, como o hospital do ciclista”, diz Lopes. O Dr. Marcelo Medeiros vê no apoio ao ciclismo uma oportunidade de expandir os negócios e de reafirmar a missão do Hospital. “Nossa primeira ação com o L’Étape Brasil, batizada de Treino Secreto, foi um sucesso. O vídeo do Treino já teve mais de 55 mil visualizações e recebeu centenas de comentários. Por meio do ciclismo estamos fortalecendo nosso compromisso com o aumento da qualidade de vida das pessoas e também percebendo que existem muitas possibilidades a serem trabalhadas nesse nicho”. Para acompanhar as novidades do Leforte Cycling Team nas redes sociais, acesse leforte. com.br/cycling, facebook.com/LeforteCycling ou instagram.com/LeforteCycling. H

Rodrigo Lopes, diretor executivo dos hospitais Bandeirantes e Leforte

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Gente e Gestão

Eficiência em equipe Escrito por Gordon Mosser e James W. Begun, ambos da Universidade de Minnesota (EUA), “Compreendendo o trabalho em equipe na Saúde” traz a discussão sobre como trabalhar competentemente em e com equipes, principalmente as interprofissionais. Esta obra descreve os diferentes tipos de equipes na saúde, seu funcionamento e as competências necessárias aos seus membros e líderes. No capítulo editado e publicado nesta edição, os autores explicam os “Benefícios de Equipes”.

AUTORES Gordon Mosser é senior fellow da Universidade de Minnesota, fundador do Aspen Medical Group e co-fundador do Institute for Clinical Systems Improvement, dedicado à melhoria da atenção à Saúde. James W. Begun também é professor na Universidade de Minnesota, especialista em estrutura, estratégias e performance nas instituições de saúde. Em 2008, recebeu o prêmio “Gary L. Filerman” pela inovação na educação em gestão na saúde, concedido pela University Programs in Health Administration.

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“Equipes de trabalho e competências no trabalho em equipe”

Por que equipes são utilizadas para prestar atendimento de saúde? Conforme já foi mencionado anteriormente, os profissionais estão ficando cada vez mais especializados, sendo necessário formar equipes que atendam às necessidades dos pacientes; afinal, nenhum dos profissionais envolvidos é detentor de todo o conhecimento e experiência necessários. Para ir além desta consideração, que valor as equipes trazem, de modo geral e para atendimento à saúde em particular? Quais são as justificativas para empregar equipes em situações em que o trabalho poderia ser feito por indivíduos isoladamente? Existem, na verdade, muitas razões para a utilização de equipes. Consideremos quatro bem importantes. As equipes são mais ágeis no desempenho de muitas tarefas. Esta vantagem está graficamente ilustrada pela organização da equipe do Bay Medical Group. Quando o atendimento era feito em série por diversos profissionais, tudo tomava mais tempo. A interação rápida de pessoas trabalhando em uma equipe economiza tempo e dinheiro. As equipes também capacitam indivíduos e organizações. No trabalho conjunto no Bay Medical Group, os profissionais da atenção primária e os responsáveis pela saúde mental aprenderam uns com os outros a proporcionar um atendimento de saúde mental altamente qualificado. Eles descobriram também algumas rotinas que ajudam a uniformizar o trabalho e a aumentar a eficácia. Além disso, essas rotinas de referenciamento e de transferência de informações, entre outras, foram incorporadas pela operacionalidade da clínica. Quando ocorre rotatividade de pessoal, à

O “Bay Medical Group” proporciona atendimento primário a pessoas de todas as idades, em uma comunidade costeira a cerca de 160 quilômetros ao norte de São Francisco. Seu staff inclui clínicos gerais, pediatras, enfermeiros especializados e muitos outros. Não era habitual ter um psicólogo e um assistente social no grupo. Ambos os profissionais foram acrescentados há dois anos para melhorar o atendimento prestado a adultos com problemas mentais. Antes disso, um paciente com depressão, por exemplo, seria tratado com medicação por um dos médicos ou seria encaminhado para um grupo de saúde mental próximo. Havia quase sempre uma demora para o paciente conseguir consulta com o grupo de saúde mental. Muitas vezes, a informação transferida era incompleta, acarretando outro atraso até que o prestador de saúde mental obtivesse a informação necessária. Similarmente, a informação que retornava ao “Bay Medical Group” era com frequência incompleta ou demorada. Agora que o grupo presta atendimento primário como uma equipe, com seu próprio serviço de atenção à saúde mental, a sequência de eventos é muito mais rápida e fácil. Um paciente com depressão grave apresentado a uma enfermeira pode ser examinado pelo psicólogo para uma avaliação inicial no mesmo dia. Os prestadores de atendimento primário podem buscar orientação informal em uma conversa com o psicólogo ou o assistente social. Sem mais demora, eles verificam que muitas vezes não há necessidade de uma consulta ao Serviço de Saúde Mental, pois o problema pode ser solucionado pela atenção primária. Às vezes, eles constatam que a situação é mais urgente do que imaginaram e o atendimento de saúde mental é imediatamente necessário.

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Gente e Gestão

medida que profissionais se afastam ou se aposentam, as lições aprendidas serão retidas pela equipe, mesmo que ela tenha se alterado. A equipe funciona como um repositório de conhecimento útil. As equipes são também fontes de inovação. Logo que se vincularam ao Bay Medical Group, o psicólogo e o assistente social ficaram desapontados porque não eram consultados informalmente com tanta frequência. Em reuniões com os profissionais da atenção primária, o psicólogo e o assistente social expressaram seu desapontamento. Isso levou à exploração da questão e posteriormente a uma discussão sobre as causas e soluções para um problema de oportunidade perdida. Foi revelado que, quando iniciavam a exploração pela consulta informal, os profissionais da atenção primária ficavam frustrados porque os prestadores de atendimento de saúde mental pareciam nunca estar disponíveis. A principal solução encontrada foi adotar uma escala menos rigorosa para os prestadores de saúde mental, de modo que tivessem tempo disponível para ajudar nas consultas informais. Esta solução provavelmente não teria sido encontrada se os profissionais da atenção primária e os de saúde mental estivessem trabalhando separadamente. A despeito destas e de outras vantagens das equipes, é importante observar que nem todas as tarefas são adequadas ao trabalho em equipe. Os exemplos de tarefas adequa-

das a uma única pessoa são óbvios pela natureza da atividade. Um retrato pintado por duas pessoas provavelmente sofrerá com a divisão de trabalho ao invés de ser fortalecido – a não ser que os estilos dos dois pintores sejam idênticos (no caso de um pintor treinado pelo outro, por exemplo). Uma prótese de valva aórtica pode ser suturada no local por apenas um cirurgião. Porém, mesmo algumas tarefas comumente desempenhadas por equipes são mais bem executadas por indivíduos. Algumas vezes, relatos de força-tarefa escritos por equipes são estigmatizados como “camelos”, ou seja, como cavalos mal desenhados por um comitê. A decisão quanto à realização ou não de uma tarefa por uma equipe é uma consideração importante no desenho de equipes clínicas. Em outras palavras, a primeira decisão a tomar ao desenhar uma equipe é se esta deve ser criada para a realização da tarefa em questão. H

Serviço Nome do livro: Compreendendo o trabalho em equipe na Saúde Escritores: Gordon Mosser e James W. Begun Produção Editorial: McGraw-Hill Número de páginas: 328 56

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ARTIGO

José Carlos Rizoli Presidente do INDSH

SUS OU SOS?

Sistema Único de Saúde (SUS) é o maior sistema de saúde do mundo, abrangendo desde um simples atendimento ambulatorial até o transplante de órgãos, garantindo o acesso integral, universal e gratuito a toda população do país. Sua estrutura permite atendimento médico, dental e possui vários programas de orientação ao usuário da forma de utilização desses benefícios. Dito isso, indagamos por que um programa como o SUS, com toda sua magnitude, sofre tantas críticas e é desvalorizado pelos usuários? O que poderia ser feito para que esse imenso plano de saúde possa oferecer à população os serviços por todos ambicionado? Quais os problemas mais apontados pelos usuários e críticos do sistema? 1. Falta de financiamento. 2. Demora na marcação e realização de procedimentos. 3. Atendimento precário por parte dos profissionais que trabalham junto ao público. 4. Falta de estrutura física e de equipamentos nos locais destinados aos atendimentos. Todas essas reclamações são efetivamente procedentes e quais as providências que poderiam ser tomadas para solucionar, ou, ao menos, minorar tais acontecimentos? Inicialmente, devemos analisar os motivos que causam tais críticas e chegaremos infalivelmente a um fator preponderante: “O SUS cuida da doença e não da saúde”. Esta frase resume perfeitamente os motivos que levam grandes multidões a procurarem os serviços do SUS, fazendo com que se agravem as quatro principais queixas relacionadas. Senão, vejamos.

O SUS emprega seu orçamento quase que integralmente no atendimento junto aos hospitais. Trata de pessoas portadoras de males e patologias já existentes, não destinando recursos para a prevenção, o que poderia evitar o surgimento ou agravamento de doenças que exaurem os recursos do sistema. Recursos que a cada ano são maiores, porém sempre insuficientes, em função da demanda crescente. Qual a saída, então? A prevenção. 1. O SUS destinaria recursos para que, em todos os hospitais, houvesse setores destinados à prevenção, com academias ou convênios, para exercício físicos, principalmente de idosos, e orientações nutricionais e de higiene. 2. Equipes multidisciplinares de visitação domiciliar com objetivo de orientação básica e preventiva de saúde. 3. Programa educacional no nível básico em todas as escolas do país, orientando e fortalecendo os conhecimentos necessários à manutenção da saúde. 4. Promulgar uma lei que todo formando na área da Saúde (médicos, enfermeiros

etc), obrigatoriamente, prestaria um ano de trabalho junto ao SUS. 5. Campanha intensiva, junto à população, informando os direitos, as providências e os resultados obtidos, procurando encontrar eco e respaldo na sociedade para um apoio constante e vital para o sucesso pretendido. 6. Envolvimento das Forças Armadas, clubes esportivos, clubes de serviço (Lions, Rotary), universidades e outros setores da sociedade nos esforços de prevenção. Estas sugestões são fruto da vivência, observações e diálogos com profissionais da área da Saúde e de quem está há muito tempo atuando nesse setor. Não se pretende, em momento algum, que elas sejam as únicas para um problema tão complexo quanto este abordado neste curto artigo. Uma população mais saudável, mais consciente de seus direitos, com acesso a um atendimento humanizado, reduziria o custo e o fluxo de procura, gerando alívio financeiro e possibilitando um Brasil com mais saúde. Um SUS que cuide mais da saúde do que da doença. H

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Health-IT

Inteligência para padronizar Unimed Ribeirão Preto adota ferramenta TSB e integra sistemas de informação próprios e de parceiros em interface única com o padrão TISS estabelecido pela ANS

Padronizar ações administrativas e fornecer uma base de informação estratégica para subsidiar ações econômicas, financeiras e assistenciais das operadoras de planos privados. Este é o objetivo do padrão TISS (Troca de Informações na Saúde Suplementar). Estabelecido pela ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar), o padrão assegura a interoperabilidade entre os sistemas de informação em saúde e tem sido implantado em instituições de todo o país. A Unimed Ribeirão Preto, por exemplo, recorreu à Tradimus, empresa que realiza consultorias especializadas de TI e negócios, para se adequar. “Inicialmente, fomos chamados para avaliar os gaps de compliance TISS das soluções Unimed. Então, identificamos que era necessário um esforço de integração de diversos sistemas próprios e de parceiros da Unimed, para disponibilizar uma interface única para a rede de prestadores e cooperados, como estabelece o padrão TISS da ANS”, conta o diretor executivo da Tradimus, Fabio Monsanto. Para assegurar a interoperabilidade entre os diferentes sistemas adotados, o primeiro passo foi, segundo Monsanto, fazer um levantamento minucioso da mensageria de todos os sistemas e, na sequência, traduzi-la para o padrão TISS. “No entanto, não bastava realizar a tradução, sem uma solução que convertesse toda a mensagem TISS recebida para o padrão interno da Unimed e vice58

-versa, devolvendo no padrão TISS a mensagem interna de resposta”, conta. A solução proposta, de acordo com Monsanto, foi a utilização da ferramenta Tradimus Service BUS (TSB), que realiza exatamente a atividade de troca de mensagens TISS entre os diversos sistemas. “A tecnologia webservices, base do TSB, cria uma camada de tradução entre os diversos sistemas. Desta forma, a ferramenta permite que todos os prestadores e cooperados tenham um canal único de troca de mensagens com a Unimed, totalmente aderente ao padrão TISS”, enfatiza. Conforme ressalta o diretor executivo, este tipo de trabalho é bastante desafiador, sobretudo por demandar mudanças de processos. “As áreas de negócios têm que adequar seus processos ao padrão, o que, em alguns momentos, exige uma nova forma de trabalho, para que os prestadores e cooperados possam ob-

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ter as informações por meio da troca eletrônica”, diz o diretor executivo. Ele também lembra que esse desafio pode ser superado por meio dos serviços consultivos, que aliam o conhecimento do padrão e o conhecimento de seus impactos na operação. Benefícios As vantagens da adoção da ferramenta que garante a interoperabilidade entre diferentes sistemas vão muito além da conformidade com as normas da ANS, como aponta Monsanto. “A aplicação do TISS também traz ganhos essenciais em termos de eficiência operacional. Além disso, traz mais transparência na relação da operadora com o restante do mercado, o que transmite uma boa imagem da empresa”, pontua. O diretor executivo ainda explica que o TSB possibilita à instituição o monitoramento integral dos dados obtidos por meio

da ferramenta. “Toda e qualquer mensagem TISS que trafega no sistema é acompanhada em painéis web e, portanto, pode ser acessada de qualquer lugar. Isto facilita o monitoramento de quantidades e picos de acesso, erros de mensagens e, eventualmente, do mau-funcionamento do ambiente de conectividade ou das soluções Unimed, gerando relatórios e gráficos em tempo real”, detalha. A ferramenta também tem como diferenciais, segundo Monsanto, a facilidade na instalação e possibilidade de aproveitamento do ambiente tecnológico já disponível, não exigindo grandes investimentos em novos equipamentos. Além disso, caracteriza-se pela flexibilidade nas integrações, agilidade no atendimento às mudanças de versões TISS e pela redução de custos operacionais. “A solução possui um preço extremamente acessível, uma vez que, com a ferramenta implantada, os investimentos em horas de desenvolvimento de sistemas são simplesmente eliminados.

Isso traz, a médio e longo prazo, uma economia até 10 vezes maior na comparação com o montante gasto anteriormente”, frisa Monsanto. De acordo com o diretor executivo, a ferramenta ainda tem como vantagem a simplicidade na utilização, não sendo necessário um profissional especialista para administrá-la. “A solução traz tranquilidade ao gestor de TI, para que ele possa focar nas atividades diretamente relacionadas ao negócio, pois, apesar do padrão ser obrigatório legalmente e trazer benefícios a todos os atores, não é necessariamente uma atividade prioritária ao negócio”, finaliza. H

Fábio Monsanto, sócio fundador da Tradimus

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Ideias e Tendências

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Inovação na Saúde Necessidades e perspectivas da Saúde debatidas durante o 5º CIMES

A 5º CIMES

A agenda do 5º CIMES – Congresso de Inovação em Materiais e Equipamentos para a Saúde - abriu debate sobre os melhores caminhos para a inovação no setor. Com a plenária “Experiência internacional de inovação e competitividade”, moderada pelo superintendente da ABIMO, Paulo Henrique Fraccaro, os participantes foram impactados com cases de sucesso e as melhores estratégias para inovar. “Vamos falar sobre inovação. E inovação não está apenas em equipamentos e materiais. Está na vida. Inovação é um tema de extrema importância e acredito que ele será ainda mais comum em nossa rotina”, comentou Fraccaro ao mencionar algumas experiências pessoais e familiares que retratam a importância da inovação no dia a dia de cada um. Segundo Francesco Fazio, representante da Deloitte, apenas 5% dos processos inovadores têm sucesso de fato. “Quando uma empresa investe em inovação, ela não deve direcionar todos os seus esforços (e investimentos) em uma única vertente. Muitas pecam, por exemplo, ao dedicar todos os seus aportes financeiros no desenvolvimento do produto, deixando de lado outras tantas pontualidades essenciais.” Para Fazio, alguns segmentos da área médico-hospitalar merecem atenção de empresas interessadas em investir: idosos e assistência no final da vida, doenças crônicas, cuidado personalizado, bem-estar e cuidados preventivos são alguns deles. “É importante ter muita curiosidade, ter empatia com os parceiros, voltar à convergência e ser mais desafiador mudando aqueles aspectos ortodoxos para aplicar modelos inovadores no dia a dia, nomear equipes multidisciplinares e pensar além do produto para inovar o serviço e identificar as oportunidades”, finalizou. HEALTHCARE Management | edição 43 | healthcaremanagement.com.br

Ideias e Tendências

Acordos Também durante o 5º CIMES, a ABIMO e o Conasems (Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Saúde) assinaram um Protocolo de Cooperação Técnica e Operacional com o intuito de estabelecer um acordo de cooperação técnico-científica para a realização de estudos e desenvolvimento de pesquisas na área da Saúde, com capacitação em inovação e tecnologia, foco em análise de mercado, demanda, riscos, logística e apoio ao cuidado em Saúde. Rodada supera expectativas Vinte e quatro empresas e 15 centros de pesquisas participaram da Rodada de Inovação Tecnológica com o objetivo de reunir projetos compatíveis para parcerias em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias na área da Saúde. A ação, que aconteceu durante o 5º CIMES, superou expectativas com 80 reuniões. O diretor da Indusbello, Leonardo Beni, conversou com três centros de pesquisa para conhecer o trabalho que cada um realiza dentro das perspectivas do negócio da empresa na área odontológica. “Até então, todo o nosso desenvolvimento acontecia de forma interna e não tínhamos esse contato. Agora, com essa perspectiva de relacionamento com centros de pesquisa, foi muito importante participar da rodada para fortalecer as parcerias”, ressaltou Beni.

Abertura

Rodadas

Odontologia hospitalar

Rodada de Tecnologia promove negócios

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Outro debate realizado durante o 5º CIMES foi sobre mercado da odontologia hospitalar. A mesa de debate foi moderada por Adriano Albano Forghieri, presidente da Associação Paulista de Cirurgiões-Dentistas (APCD), com a participação de Keller de Martini, cirurgião-dentista, especializado em odontologia em UTIs hospitalares e presidente da Câmara Técnica de Odontologia Hospitalar do Conselho Regional de Odontologia de São Paulo (CROSP) e Denise Caluta Abranches, cirurgiã-dentista e docente da Universidade

Federal de São Paulo (UNIFESP) e especialista em Odontologia Hospitalar. No dia 5 de maio deste ano, a aprovação do PLC (Projeto de Lei da Câmara) 34/2013 pela CAS (Comissão de Assuntos Sociais) do Senado Federal deu um passo à frente e fez com que profissionais do setor pudessem comemorar o avanço, já que o texto regulamenta a presença do cirurgião-dentista nas UTIs (Unidade de Terapia Intensiva) e inclui a assistência odontológica no atendimento e internação domiciliares do SUS (Sistema Único de Saúde). O PLC diz ainda que os planos de saúde que incluam internação hospitalar devem cobrir a assistência odontológica aos pacientes internados. Em todas as situações, esse atendimento vai depender do consentimento do paciente ou de seu responsável e, quando a assistência odontológica tiver de ser custeada pelo paciente, ele será informado dos custos antes de autorizar o tratamento.

Painel de odontologia “A Inovação que o Brasil já realiza”

Telessaúde O painel médico-hospitalar “Telessaúde: onde estão as oportunidades para a indústria” abordou as vantagens da inserção da telemedicina no atual sistema médico hospitalar do país. Moderado por Paulo Pialarissi, médico otorrinolaringologista e pesquisador do programa de medicina e tecnologia e intervenção em cardiologia do Instituto Dante Pazanese de Cardiologia, o debate contou com a apresentação de Julius Ladeira, da ITMS; Aldenor Falcão Martins, da SigNove e Elton Chaves, do Conasems. Para Julius Ladeira, da ITMS, a telemedicina vinha sendo encarada de uma forma equivocada até pouco tempo atrás. “Durante muito tempo as pessoas enxergavam a telemedicina como uma videoconferência entre médicos. Mas, ao meu ver, isso não é diferente de utilizar o telefone. É apenas uma mudança do meio de comunicação através do qual a conversa seguia sendo realizada da mesma forma”, declara.

Odontologia

Telessaúde

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Ideias e Tendências

Elton Chaves mostrou de que forma o Conasems – Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Saúde enxerga as vantagens da aplicação da telessaúde. “Temos, como desafios até 2020, incorporar tecnologia, inovar e modernizar o sistema prioritariamente na atenção básica, ampliar o acesso e melhorar a qualidade de vida da população.” Tecnologias Assistivas

Tecnologias Assistivas

Talk-show

Painel Médico-Hospitalar no CIMES

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O evento levantou um assunto inédito nas discussões do congresso: as tecnologias assistivas. Estudo realizado pelo CGEE (Centro de Gestão e Estudos Estratégicos) a pedido da Secis/MCTI (Secretaria de Ciência e Tecnologia para a Inclusão Social do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação) identificou que o Brasil tem grande competência para o desenvolvimento de tecnologia assistiva, mas, para que ocorra, é fundamental que ações planejadas e integradas sejam implementadas considerando: participação de governo, associações de classe e indústria. O painel foi moderado pelo diretor do Centro de Inovação Tecnológica em Saúde do Parque Tecnológico de São José dos Campos, Renato Zângaro, e teve como palestrantes Edvard Madureira Brasil, que assumiu em 2015 a Secretaria de Ciência e Tecnologia para Inclusão Social (SECIS) do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) e Roque Cruz, do CNRTA (Centro Nacional de Referência em Tecnologias Assistiva) de Campinas, pesquisador no tema de Desenvolvimento de metodologia de produtização de Tecnologias Assistivas e membro do comitê global de cooperação em tecnologias Assistivas para saúde da OMS. Foram elencados alguns projetos promissores em tecnologias assistivas, como os Jogos digitais utilizando o cérebro como interface para acessar o computador da Universidade Feevale; o desenvolvimento de soluções em interação para jogos digitais acessíveis da Univali, de Itajaí; a pesquisa e

desenvolvimento de software com aplicação de libras e de tecnologia de captura de movimento em 3D, da Universidade Estadual Norte do Paraná (UENP) e da Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR), entre outros. Segundo Roque Cruz, do CNRTA, os obstáculos à comercialização de tecnologia giram em torno da burocracia excessiva na universidade; da cultura de comercialização de tecnologia universitária pouco desenvolvida; da morosidade do processo jurídico-administrativo; e da falta de recursos humanos para pesquisa. “Falta pessoal dedicado à tarefa de comercialização de tecnologia”, afirmou. Para ele, porém, para os próximos anos as perspectivas são de desafios e oportunidades.

“Desafios porque a demanda de tecnologia no mundo e Brasil tende a crescer rapidamente. Oportunidades porque identificamos em conversas com representantes da indústria e do governo de países desenvolvidos que a demanda destes países já é atendida. Hoje, eles trabalham somente com reposição. Já para o Brasil e América Latina, a demanda reprimida é maior do que a que os países desenvolvidos já atenderam”, ressalta. Ao final, a gerente de marketing e exportação da ABIMO,

Clara Porto, falou das ações que a associação tem feito em prol do setor, ao firmar parceria com a Apex-Brasil para pôr em prática um plano de negócios que indicará potenciais mercados no exterior. Nesse projeto pretende‐se organizar internamente uma parte do setor, regulamentá-lo e prepará-lo para o mercado internacional. A ideia é fazer um planejamento estratégico que impulsionará as exportações dos fabricantes brasileiros de produtos de Tecnologia Assistiva de saúde. H

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Health-IT

Ganho de processamento Como a Amil conseguiu obter a alta disponibilidade e elevado poder de processamento de sua TI

O desafio era a necessidade de um hardware que contemplasse alta disponibilidade e poder de processamento, com menor custo possível, envolvendo todos os sistemas da Amil. A missão foi dada a MPE que, desde 2007, realiza importantes projetos na operadora, como o abastecimento da sala cofre, o fornecimento de equipamentos para o novo data center e site backup. Desenvolveu-se, então, um projeto com o servidor HP Proliant DL980, uma vez que não existiria um da linha X86 que conseguisse fornecer a mesma performance, qualidade de processamento e a mesma estrutura interna. O teste comprovou aos engenheiros da Amil que o novo servidor suportaria a demanda de serviço e com isso foram utilizadas duas máquinas simultaneamente, de modo a ter a redundância e o balanceamento de carga nesses dois equipamentos. A migração acarretou na diminuição dos custos e aumentou em três vezes o processamento com o mesmo espaço físico de antes. Além disso, algumas aplicações que demoravam quatro horas passaram para 20 minutos. De acordo com Marcus Araujo, diretor financeiro da MPE, a empresa está presente nos projetos de monitoração de infraestrutura, segurança, asset management. “Há também a atuação inclusive em projetos críticos de migração de sites e de serviços médicos com tecnologia de missão crítica de ponta.”

Para Paulo Muller, account manager da MPE, não basta ser qualquer fornecedor de TI, mas sim desenvolver um modelo estratégico com os clientes. “Integramos aos processos de negócio da instituição a fim de levar respostas que possibilitem um melhor equilíbrio entre custo e benefício. Por isso a importância de participar do dia a dia. Só assim é possível garantir que cada projeto, proposta e serviço entregue atenda os mais altos requisitos de qualidade técnica.”

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Hoje, a MPE trabalha fortemente no desenvolvimento de produtos que atendam questões como data analytics, IoT (Internet das Coisas), monitoramento e rastreamento não invasivo, plataformas de marketing digital, Big Data enabling e interoperabilidade de sistemas médicos. “Nosso foco está na inovação constante, garantindo produtos confiáveis, ágeis e totalmente alinhados com os objetivos de negócios”, ressalta Muller. H

INTEGRAMOS AOS PROCESSOS DE NEGÓCIO DA INSTITUIÇÃO A FIM DE LEVAR RESPOSTAS QUE POSSIBILITEM UM MELHOR EQUILÍBRIO ENTRE CUSTO E BENEFÍCIO. POR ISSO A IMPORTÂNCIA DE PARTICIPAR DO DIA A DIA. SÓ ASSIM É POSSÍVEL GARANTIR QUE CADA PROJETO, PROPOSTA E SERVIÇO ENTREGUE ATENDA OS MAIS ALTOS REQUISITOS DE QUALIDADE TÉCNICA.”

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Paulo Muller

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Mercado

Tecnologia & Sustentabilidade

Análises mais seguras inspiradas pela inovação constante

Investir no desenvolvimento de soluções que tornem a Saúde efetivamente capaz de atender à população com baixo custo. Com esta visão a DK Diagnostics® vem atuando no mercado a fim de atender a crescente demanda por produtos de qualidade. São muitos os desafios para esta missão. Segundo José Carlos Lapenna, presidente e CEO da DK Diagnostics®, a realidade do setor esbarra em diversos desafios. “A tabela SUS, que não é atualizada há mais de 22 anos, torna incapaz a condição remuneratória do mercado como um todo. Isso acaba ref letindo em todos os agentes da cadeia.” A empresa abastece tanto o mercado interno privado como o público, englobando órgãos federais, estaduais e municipais. A presença em outros países também vem crescendo, totalizando 37 atualmente. No mercado há mais de 12 anos, a DK Diagnostics® possui em sua linha de produtos um grande exemplo de excelência, o Sistema Parasitológico Paratest®. Trata-se de um produto prático, seguro, econômico e de resultados comprovadamente fiéis, tendo vendido mais de 30 milhões de unidades des68

José Carlos Lapenna, presidente e CEO da DK Diagnostics

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de seu lançamento. O Paratest®, patenteado no Brasil e em diversos países do mundo, foi eleito pela Organização Mundial de Saúde (OMS) como uma das oito tecnologias mais inovadoras do mundo no que diz respeito a dispositivos médicos. Sobre a segurança e qualidade dos materiais, Lapenna explica que a estratégia adotada foi investir no desenvolvimento de uma solução fixativa exclusiva que pudesse substituir outras que sempre foram utilizadas, mas que eram tóxicas, cancerígenas ou inflamáveis. “O resultado deste investimento e pesquisa resultou na solução fixativa biodegradável e não tóxica Greenfix®, a qual eliminou de vez o problema de toxicidade ao usuário (paciente e

técnico) e, principalmente, ao meio ambiente.” O Greenfix® está sendo aplicado em várias áreas da Saúde e, através de parcerias internacionais, o executivo pretende abrir o leque de opções para outros novos produtos, como é o caso do GPT (Green PapTest®), destinado à preservação celular em meio líquido testado e aprovado, para ser utilizado no diagnóstico citológico de amostras ginecológicas (Exame de Papanicolau). H

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Líderes e Práticas

Caiado Perondi

Parcerias para vencer a crise 70

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26º Congresso Nacional das Santas Casas e Hospitais Filantrópicos reuniu cerca de 600 participantes e recebeu parlamentares, ministros e especialistas para discutir as “Parcerias estratégicas para vencer a crise”

O relacionamento positivo entre o Ministério da Saúde e das santas casas e hospitais sem fins lucrativos foi destacado pelo presidente da Confederação das Santas Casas e Hospitais Filantrópicos (CMB), Edson Rogatti, durante o encerramento do 26º Congresso Nacional das Santas Casas e Hospitais Filantrópicos, realizado em Brasília. Durante o evento, o ministro da Saúde, Ricardo Barros, anunciou o investimento de R$ 513 milhões para o segmento filantrópico da Saúde. Rogatti agradeceu a abertura que a CMB tem recebido do Ministério da Saúde. “Nosso esforço e representatividade alcançou frutos e pudemos receber os ministros do Trabalho, em nosso Fórum Jurídico, e o ministro da Saúde. Também contamos com a presença de deputados federais e estaduais durante o café da manhã, na abertura do Congresso, além da presença do senador Ronaldo Caiado, que tratou sobre a crise política. Isso mostra e comprova nossa relevância. Hoje estamos presentes nas principais discussões sobre o setor, em várias esferas e órgãos de governo. Sabemos que faltam recursos, mas chegou a hora de sermos priorizados”, ressaltou Rogatti.

Financiamento O ministro da Saúde, Ricardo Barros, anunciou durante sua palestra a ampliação do prazo de carência da linha de crédito Caixa Hospitais, de 84 para 120 meses. Além disso, informou que serão investidos R$ 513 milhões no segmento filantrópico, dos quais R$ 317 milhões serão para habilitar e custear os hospitais que já prestam serviços que ainda não estão sendo pagos; e os R$ 141 milhões restantes são referentes às emendas parlamentares. A liberação da verba é resultado das medidas de gestão adotadas pelo ministro, como revisão de contratos e economia com aluguéis e outros serviços, que levaram à maior eficiência dos gastos. Desta forma, o recurso economizado está sendo reaplicado na saúde, garantindo a expansão de serviços, como é o caso desses hospitais, e da oferta de medicamentos. “Estamos tomando ações concretas para que essas entidades, que respondem sozinhas por mais de 50% dos atendimentos do SUS, ganhem fôlego e continuem prestando atendimento de qualidade à população”, destacou o ministro Ricardo Barros. O ministro informou, ainda, que foi feito um novo acordo com a Caixa Econômica Federal, ampliando o pra-

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Líderes e Práticas

(esq para dir) ministro da Saúde, Ricardo Barros; presidente do Conselho Consultivo da CMB, Saulo Coelho Levindo; secretário Executivo do ministério da Saúde, Antonio Carlos Nardi; e o presidente da CMB, Edson Rogatti

zo de pagamento das Operações de Crédito das entidades filantrópicas para até 120 meses e com até 6 meses de carência. Além disso, o crédito fica limitado à margem financeira disponível para cada instituição, não podendo ultrapassar 35% do faturamento total da entidade nos últimos 12 meses junto ao SUS. Antes, essa porcentagem estava limitada em 30%. Para receber as vantagens da linha de crédito, é necessário que a instituição seja filantrópica, conveniada ao SUS há pelo menos um ano e tenha recursos a receber do Governo Federal referentes aos serviços ambulatoriais e internações hospitalares. “Estamos priorizando as filantrópicas no custeio de financiamento. O dinheiro é fruto da economia que o governo está fazendo com novas negociações com laboratórios e compras de medicamentos, além da digitalização do sistema”, afirmou, ressaltando, ainda, que será feita uma readequação dos recursos para a Saúde na proposta de orçamento anual. Quanto ao Projeto de lei 744/2015, que cria um programa de financiamento específico para Santas Casas e Hospitais filantrópicos que atendem o 72

SUS, Barros afirmou que o governo está apoiando e pedindo celeridade na tramitação. “Estamos tomando ações concretas para atender o segmento filantrópico”, disse. Fórum Jurídico O Fórum Jurídico, realizado paralelamente ao Congresso, discutiu a terceirização, a judicialização e o financiamento da Saúde. Segundo o advogado especialista em Terceiro Setor, Josenir Teixeira, a prática da Terceirização é real e precisa ser regulamentada. No âmbito do Ministério do Trabalho, conforme explicou o ministro Ronaldo Nogueira, um Grupo de Trabalho está discutindo a questão, buscando a segurança jurídica e a organização para

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esse modelo de contratação. Já a judicialização da Saúde e a atuação das entidades sociais de defesa da cidadania foram os destaques das palestras da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) e do Conselho Nacional de Justiça (CNJ). De acordo com o presidente da OAB, Cláudio Lamachia, a instituição tem a obrigação de defender a Constituição Federal e, por consequência, a Saúde e seu financiamento. Ele ressaltou que, principalmente as Santas Casas e hospitais sem fins lucrativos, que respondem por mais de 50% do atendimento do SUS, estão em situação financeira dramática e precisam de apoio para alcançar mais recursos. O conselheiro do CNJ, Ar-

naldo Hossepian Junior, por sua vez, afirmou que o Conselho está trabalhando meios para diminuir a judicialização. Em parceria com o Ministério da Saúde, por exemplo, o CNJ vai investir em capacitação para os Núcleos de Atendimento Técnico (NAT), que existem para assessorar os magistrados nas demandas que tenham por objeto compelir o Poder Público ao fornecimento de medicamentos, insumos para saúde, exames diagnósticos, tratamentos médicos e insumos nutricionais. O financiamento da saúde tem sofrido uma grande diminuição e, com isso, um grande comprometimento, de acordo com o procurador do Estado do Paraná, Fernando Mânica. Ele afirmou que o que mais preocupa é a diminuição dos recursos da União no setor da saúde, que é garantido pela Constituição. “Por conta disso, a maior parte dos gastos acaba recaindo

sobre os municípios, que têm menor receita”, explicou. Já o Promotor de Justiça e presidente da Associação Nacional do Ministério Público de Defesa da Saúde (Ampasa), Gilmar de Assis, disse que problemas diversos têm levado ao “desfinanciamento” da Saúde e que isso é um retrocesso, já que o acesso à Saúde é garantido pela Constituição e deveria ser progressivo. O presidente da Ampasa reclamou, ainda, da ausência de mobilização popular em relação ao tema. “A população não se convenceu, não se deu conta de que o SUS é dela”, completou. H

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Publieditorial

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Nova gestão do Hospital Mãe de Deus promove soluções através da cocriação

modelo de gestão adotado pelo Hospital Mãe de Deus privilegia a valorização e participação dos colaboradores. Nos últimos 18 meses, sua nova gestão vem reformulando a estrutura corporativa, aproximando ainda mais as lideranças da operação. As mudanças também abrangem a realização de uma série de ações e de programas para os seus funcionários se sentirem empoderados na tomada de decisões, refletindo em resultados altamente positivos para instituição. Esse é o principal conceito do Geração de Soluções, programa inovador que incentiva o empoderamento de funcionários, abrindo para todos espaços e condições de participação na gestão do Hospital. Isso faz com que os funcionários sejam hoje desafiados a identificar situações para propor e implementar melhorias. Ao direcionar o conhecimento e a experiência do seu público interno em prol da atitude de cocriação, a direção propõe o compartilhamento de dificuldades e oportunidades para a implementação de melhorias, além de estimular a sensação de pertencimento entre colaboradores. “Não se trata de uma caixinha de sugestões. O colaborador tem que identificar o problema, pensar uma solução e implementá-la, oferecendo, assim, maior eficiência aos processos. Para isso, ele conta com o apoio de seu gestor e da direção”, comenta Superintendente Executivo do Sistema de Saúde Mãe de Deus, Dr. Alceu Alves da Silva. Uma vez por mês, os funcionários apresentam suas soluções e resultados obtidos em sessão aberta no auditório do hospital. “Além do reconhecimento da direção e colegas, o encontro é uma oportunidade de expor para familiares e amigos seu orgulho de pertencer à instituição. Desta forma, o programa também contribui no desenvolvimento pessoal e profissional de cada colaborador ao quebrar a barreira da fala em público”, afirma o Superintendente de Infraestrutura e Gestão do Sistema de Saúde Mãe de Deus, Marcelo Sonneborn. Os colaboradores ainda recebem uma certificação assinada pela direção do Hospital e um voucher para compra de livros como forma de incentivo. Desde seu início, o programa registrou 75 soluções, sendo 38 já aplicadas. As iniciativas como o Geração de Soluções possibilitam a redução de custos e despesas em paralelo ao aumento de receitas. Privilegiando maior participação das pessoas, o novo modelo de gestão do Hospital Mãe de Deus já alcança importantes conquistas, como a recertificação ONA III e a JCI. Também registra alguns dos melhores índices de sua história quanto à satisfação de clientes, clima organizacional e indicadores assistenciais. O resultado disso é percebido no atendimento ao nosso paciente, através de colaboradores mais felizes e entusiasmados por aquilo que fazem.

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Estratégia

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Desafios da Saúde Mental

A humanização do atendimento através da Medicina Integrativa e da equipe multiprofissional no Hospital Santa Mônica

Segundo a Associação Brasileira de Psiquiatria, cerca de 46 milhões de pessoas sofrem algum tipo de problema de Saúde Mental no país. De acordo com dados do Ministério da Saúde, 3% da população geral brasileira sofrem com transtornos mentais graves e persistentes. Já a Organização Mundial de Saúde (OMS) estima que 10% da população global sofre algum tipo de distúrbio de saúde mental. O modelo de assistência ao paciente com problemas de saúde mental no Brasil mudou muito nos últimos anos. “A política de saúde mental no Brasil é contra a hospitalização. No passado foram fechados diversos hospitais psiquiátricos sem cobrar destes uma profissionalização e o aprimoramento do modelo de gestão e dos protocolos clínicos mais avançados. Contudo, em muitos casos, o paciente precisa de acompanhamento e tratamento hospitalar”, explica Alexandre Bellizia, diretor institucional do Hospital Santa Mônica, localizado em Itapecerica da Serra (SP). Bellizia ressalta ainda que já foram criados modelos com custo operacional mais baixo, como as comunidades terapeutas, que não possuem médicos 24 horas e não podem armazenar medicação. Entretanto, vale salientar que abstinência alcoólica pode levar o paciente a óbito, caso não seja adequadamente acompanhada por médico e, portanto, a estrutura hospitalar é fundamental e muito mais segura para o paciente em vários casos. Com capacidade de 170 leitos, o Hospital Santa Mônica trabalha sua gestão de qualidade e segurança baseando-se em processos, protocolos e investindo na educação continuada de seus colaboradores. Cada paciente conta com um psiquiatra e um clínico no atendimento, garantindo a segurança do suporte médico e a presença do clínico na unidade em tempo integral para eventuais intercorrências. Essa integração promove um tratamento muito mais completo, efetivo e seguro em prol da saúde do paciente. “São poucas as instituições que atendem pacientes infantojuvenis no Brasil na área de saúde mental e o Hospital Santa Mônica possui um andar específico para atender as particularidades deste público”, ressalta Bellizia. HEALTHCARE Management | edição 43 | healthcaremanagement.com.br

Estratégia

Medicina integrativa

Infraestrutura

Neste ano, o Hospital Santa Mônica inaugurou uma Unidade Avançada no Bairro de Vila Nova Conceição em São Paulo, a Unidade Vila Nova, trazendo propostas da Medicina Integrativa para o tratamento da Saúde Mental. Este conceito traz o paciente para o centro do tratamento, como agente ativo e corresponsável pelo seu tratamento e restabelecimento do bem-estar. As abordagens terapêuticas são orientadas para um sentido mais amplo do indivíduo (mente, corpo e espírito), tornando o atendimento humanizado e acolhedor. Algumas terapias ajudam neste processo, como atividade física, música, uso de cães terapeutas, técnicas de respiração, entre outras. Neste caso, a pessoa assistida avalia em conjunto com o médico quais são as indicações de terapias mais adequadas.

O hospital dispõe de uma área de 83 mil m², sendo 50 mil m² de mata nativa preservada. Para oferecer cuidados específicos para cada uma de suas atividades, a instituição possui unidades de internação; de dependência química; e de cuidados agudos em saúde mental. A instituição possui diversas parcerias com hospitais gerais de São Paulo. “Essas parcerias são para a transferência de pacientes crônicos de longa permanência e para os pacientes psiquiátricos com risco de suicídio, fuga, agitação ou outras situações que possam comprometer a saúde e o bem-estar físico do próprio paciente.” Um fato que facilita esse processo é o fato de o Hospital Santa Mônica contar com acordos comerciais com mais de 40 operadoras.

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“A política de saúde mental no Brasil é contra a hospitalização de paciente psiquiátrico, entretanto, é preciso haver hospitais com esta especialização para que pacientes que necessitem de tratamento em regime de internação não sejam internados em hospitais gerais que não têm este foco de atuação em suas especialidades estratégicas. Além disso, é preciso dar à psiquiatria a mesma relevância que se dá a todas as outras disciplinas da medicina, deixando de ser relegada a segundo plano na cadeia do tratamento a saúde e possibilitar o acesso dos pacientes com problemas de saúde mental ao atendimento psiquiátrico de ponta.” Alexandre Bellizia, diretor institucional do Hospital Santa Mônica.

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ARTIGO

Paulo Henrique de Oliveira

MELHORIA CONTÍNUA - O LEAN É UMA FERRAMENTA PARA SE ALCANÇAR UMA GESTÃO EFICIENTE E ENXUTA

ualidade e melhoria contínua são fenômenos de aprimoramento que demonstram progressivamente a evolução dos padrões. São também processos essencialmente culturais e, dessa forma, envolvem a motivação, o compromisso e a educação dos participantes da entidade, que são assim estimulados a uma participação de longo prazo no desenvolvimento progressivo dos processos, padrões e produtos da entidade. No âmbito dos cuidados em saúde, essa mudança cultural provém da base organizacional e pode envolver crenças, atitudes compartilhadas, valores, normas e comportamentos. A cultura pode refletir o caminho em que as coisas são feitas, bem como a forma como são compreendidas, julgadas e valorizadas. Essa mudança deverá ser baseada em estratégias que precisam levar em conta as necessidades organizacionais, levando a uma melhoria sistêmica com promoção do desempenho clínico e qualidade do cuidado em saúde. Pensando em tornar os processos de melhorias mais claros e ágeis, Walter Andrew Shewart, conhecido como precursor do controle estatístico para produção em massa, desenvolveu o modelo de controle e gestão de melhoria continuada conhecido como PDCA, sigla referenciada para quatro verbos da língua inglesa: to plan (planejar), to do (fazer), to check (checar) e to act (agir). Esse modelo foi amplamente difundido por William Edward Deming e utilizado na indústria automobilística e de manufatura. Outra ferramenta bastante utilizada para

melhoria contínua e que vem ganhando espaço nas instituições de saúde é o LEAN. Esta filosofia que nasceu com o Sistema Toyota de Produção e é amplamente utilizado na manufatura, foca na eficiência dos processos, ou seja, entregar o máximo de valor com a menor locação de recursos (financeiro, humano, material, tecnológico, dentre outros). Como o sistema de saúde figura entre os de maiores desperdícios, é fácil aceitar que o LEAN pode ser amplamente utilizado como ferramenta de melhoria para uma gestão eficiente e enxuta. Grandes projetos com o uso dessa ferramenta começam pelo mapeamento do fluxo de valor, que nada mais é do que uma representação visual do fluxo de informações, materiais e pessoas envolvidas em um determinado processo. Assim espera-se identificar etapas, atividades e recursos desnecessários para uma determinada entrega que não agregam valor e, na medida do possível, eliminá-las. Outros recursos propostos

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Farmacêutico clínico, MsC, Consultor de Projetos e Assessor Científico do IBSP – Instituto Brasileiro de Segurança do Paciente

e muito utilizados dentro do pensamento LEAN são o fluxo contínuo e a padronização. Para isso, é fundamental estudar e entender como o trabalho é organizado e gerenciado para que as oportunidades de melhorias e as contramedidas possam ser propostas e bem aplicadas. Iniciativas de qualidade são de responsabilidade e comprometimento do mais alto nível da administração, sendo repassados aos demais setores através de estratégias elaboradas que englobam toda a instituição. Assim, a utilização de ferramentas como o LEAN e o PDCA nas instituições de saúde não devem estar simplesmente na constância e no propósito de melhoria; é preciso que haja engajamento dos principais líderes e empoderamento dos profissionais que estão diretamente ligados ao processo e, principalmente, que as pessoas trabalhem juntas, pois só assim que os esforços ao longo do tempo vão se tornando naturalmente menos desgastantes em virtude da maturidade aumentada proporcionada por estas e outras ferramentas. H

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Estratégia

Gestão de facilities

Integração de prestadores de serviços aumenta dinâmica organizacional nas instituições de Saúde

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Administrar um hospital não é uma tarefa simples. Para otimizar os recursos, obter vantagens competitivas e melhorar os resultados financeiros, os administradores estão buscando, cada vez mais, a integração de prestadores de serviços estratégicos às suas atividades. A boa gestão de facilities permite uma maior dinâmica organizacional aos dirigentes e, através de atividades de suporte e infraestrutura, assegura qualidade às instituições. A Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo é um exemplo de instituição de saúde que incorporou essa gestão de facilities aos seus processos de administração. Em 2007, a entidade realizou uma parceria com a empresa Vivante, passando a contratar serviços de operação e manutenção de utilidades, como higiene hospitalar, coleta de resíduos e manutenção predial. De acordo com o Gerente de Projetos Estruturados da

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Vivante, Mauricio Almendro, o foco das empresas especializadas em facilities management hospitalar deve estar na otimização dos recursos técnicos disponíveis, na redução contínua de custos e no conforto do usuário. Outro exemplo dessa integração entre hospitais e prestadores de serviços está na parceria, que acontece desde maio deste ano, entre o Grupo NotreDame e a Vivante. A prestadora passou a assumir a gestão e a operação da manutenção elétrica, hidráulica e predial de três unidades do grupo. “A manutenção é realizada por equipes formadas por 11 colaboradores e responde diretamente para um interlocutor do cliente em cada hospital. São aproximadamente 1,5 mil ordens de serviço corretivas e mil preventivas por mês. Realizamos também a administração de fornecedores externos, como manutenção de geradores, elevadores e aquecedores”, revela Almendro.

Expansão e inovação A Vivante atua em grandes complexos hospitalares desde 1998 e passou por um processo de expansão em 2015, quando fortaleceu sua atuação em parcerias públicas e privadas, como a inauguração de uma unidade hospitalar em Belo Horizonte (MG) e a construção de outra em Fortaleza (CE). Segundo o Gerente de Projetos Estruturados da empresa, a prestadora de serviços está constantemente buscando inovações que tragam produtividade e aumento da qualidade dos serviços prestados. “Atualmente, estamos validando a utilização de drones para o monitoramento aéreo de telhados e áreas verdes, por exemplo”. Em relação à eficiência energética, a empresa está visando às possibilidades de compra de energia no mercado livre para consumidores de médio e grande porte. “Estamos buscando tecnologias que reduzam o consumo, como a instalação de lâmpadas LED e a opção de energias alternativas, como a solar ou biomassa”, finaliza. H

PARA DRIBLAR A CRISE E TRAZER INOVAÇÃO TEMOS BUSCADO OS CONTRATOS QUE TRAGAM SINERGIA ENTRE VÁRIOS SERVIÇOS, COM FOCO NA ECONOMIA DE ESCALA E OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS.” Mauricio Almendro

Mauricio Almendro, Gerente de Projetos Estruturados da Vivante

Líderes e Práticas

Home care: a melhor solução para a desospitalização 86

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Segmento ganha cada vez mais relevância na saúde e destaca-se como uma opção concreta à carência de leitos para pacientes crônicos nos grandes centros

De acordo com o Relatório Mundial de Saúde e Envelhecimento, divulgado pela Organização Mundial da Saúde (OMS), a quantidade de idosos no mundo poderá duplicar até 2050. No Brasil, esta faixa etária poderá triplicar até o final deste ano, segundo o estudo. Outra característica da Saúde no país é o aumento de doenças crônicas e também a insuficiente quantidade de leitos hospitalares disponíveis para atender a crescente demanda. Diante deste cenário, a desospitalização ganha força e com isso o setor de home care no país vem se consolidando e apresentando resultados positivos. Levantamento realizado no Cadastro Nacional de Empresas de Saúde (CNES) mostra que esse mercado possui cerca de 428 empresas, das quais 59% estão concentradas na região sudeste do Brasil, principalmente em São Paulo. Promissor e considerado uma das soluções viáveis para a desospitalização e viabilização de leitos nas instituições de saúde esse segmento ainda apresenta algumas barreiras a serem solucionadas. Para a diretora de operações da Global Care, Patrícia Palomba, o setor carece de maior regulamentação e definição jurídica pois no atual contexto permite a proliferação de empresas de pequenos porte que não possuem a infra estrutura adequada para o manejo seguro de pacientes graves em domicilio. “É necessário entender que o home care é uma continuidade do atendimento hospitalar, ou seja: o paciente sai do hospital para finalizar o tratamento em domicilio”, acrescenta a executiva. A Global Care atua há 16 anos no mercado de serviços de saúde. Além do Home Care que pode ser feito, a modalidade de atendimento domiciliar ou internação domiciliar, que envolve prestação de serviços contínuos e diários de enfermagem, HEALTHCARE Management | edição 43 | healthcaremanagement.com.br

Líderes e Práticas

Equipe Global Care

atua no gerenciamento de pacientes crônicos, serviços personalizados para hospitais e empresas e atendimento de urgência e emergência para empresas de gás e petróleo. Recentemente lançou uma Unidade Hospitalar de Longa Permanência em São Paulo, voltada para o público premium. Atualmente, a empresa possui cerca de 120 pacientes em internação domiciliar e 480 pacientes em regime de atendimento domiciliar através da matriz em São Paulo e das filiais em Campinas, Curitiba e Vitória. Filantropia Também em parceria com o HSL, a Global Care realiza atendimentos de fisioterapia em adultos e crianças, complementando seu Projeto Social chamado “Abrace seu Bairro”, atuando em atividades de prevenção e promoção de saúde, buscando a melhoria da qualidade de vida de famílias em condições de maior vulnerabilidade social no bairro da Bela Vista, em São Paulo. “Trabalhamos de maneira filantrópica junto com o hospital há cerca de uma década. Este é um projeto que vem mostrando bons resultados e crescendo anualmente”, afirma Patrícia. mais adequadas. H 88

Benefícios da Desospitalização Para os Pacientes •Humanização do atendimento •Redução no tempo de recuperação •Reintegração ao ambiente familiar •Redução no risco de complicações •Adaptação à nova realidade Para os Hospitais • Gestão de leitos - Enfermaria, Urgência, Emergência e UTI • Mais investimento em tecnologia e aparato cirúrgico • Melhor gestão da demanda por leitos • Redução de riscos com infecção hospitalar Para os Convênios e Sistema Público de Saúde •Redução na taxa de re-hospitalização •Aumenta a abrangência da população atendida (massificação) •Otimização dos Recursos

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ARTIGO

O VALOR DA TECNOLOGIA: PROBLEMA OU SOLUÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE DO SISTEMA DE SAÚDE?

crise econômica e o envelhecimento da população, com maior incidência de doenças crônicas complexas e caras, têm trazido um enorme desafio ao setor de saúde. A equação que precisa ser solucionada por todos os agentes desta cadeia é como obter mais eficiência e redução de custos e, paralelamente, atender a uma demanda ainda reprimida no país, prestando uma assistência de qualidade e inclusiva. A necessidade de encontrar soluções para este difícil quebra-cabeças intensificou as discussões no setor e, em alguns segmentos, a inovação e o avanço tecnológico têm sido apontados como as causas da elevação de custos. No entanto, existem estudos e informações substanciais no mundo todo que demonstram exatamente o oposto: que as inovações médicas contribuem para desacelerar o aumento de custos do sistema de saúde ao controlar melhor as doenças, possibilitar detecção precoce e tratamentos mais eficazes, preveni-las, reduzir ou eliminar hospitalizações, entre outros benefícios de uma lista praticamente infindável. As soluções não são simples, mas também não devem ser simplistas. A tecnologia não é problema, é solução. É um elemento essencial para promover o equilíbrio e a sustentabilidade do sistema de saúde, para salvar vidas, prolongar e melhorar sua qualidade e para o próprio desenvolvimento socioeconômico do país e sua melhor inserção no competitivo cenário internacional. 90

Carlos Goulart Presidente Executivo da ABIMED – Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde.

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O ACESSO ÀS TECNOLOGIAS É TEMA RECORRENTE E HÁ GARGALOS A VENCER. FALTA TRANSPARÊNCIA NAS ANÁLISES PARA INCORPORAÇÃO DE NOVOS PROCEDIMENTOS NO SISTEMA PÚBLICO DE SAÚDE, QUE DEVEM LEVAR EM CONTA O CUSTO-BENEFÍCIO E NÃO SOMENTE SEU PREÇO EM RELAÇÃO ÀS TECNOLOGIAS JÁ EXISTENTES.”

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Para isso, no entanto, é fundamental que seja utilizada de forma racional, - sem desperdícios e com indicações corretas -, avaliada de forma global e com bases em resultados e efetividade, e com visão de longo prazo. Esta é a lição de casa que precisamos todos fazer com urgência e de maneira mais competente do que temos feito até agora. E que só trará resultados efetivos se, em vez de buscarmos bodes expiatórios, tivermos a coragem de analisar a cadeia como um todo e seus obstáculos. Vejamos. O acesso às tecnologias é tema recorrente e há gargalos a vencer. Falta transparência nas análises para incorporação de novos procedimentos no sistema público de saúde, que devem levar em conta o custo-benefício e não somente seu preço em relação às tecnologias já existentes. Vivemos no país uma cultura que privilegia a solicitação excessiva e desnecessária de exa-

mes. Temos um sistema de remuneração que ganha com a realização intensiva e volumosa de procedimentos. Há problemas de gestão no sistema. Não conhecemos desfechos e resultados a longo prazo referentes ao uso das tecnologias no sistema público e não monitoramos a eficácia dos tratamentos. A lenta adoção de tecnologias móveis e de informação, por exemplo, onera o sistema e retarda a redução dos custos em geral. Até 2017, o uso de tecnologias móveis poderia poupar 8,9 milhões de dias de consultas e atividades de médicos no Brasil, diminuindo em 30% o tempo gasto com acesso e a atualização de informações sobre o paciente. A prática representaria economia de 14,1 bilhões de dólares no Brasil, segundo estudo da PWC. Não temos no país o chamado “horizonte

tecnológico”. Devido à rapidez da inovação em saúde, governo e indústria deveriam trabalhar em conjunto para conhecer e ajustar as tendências globais de desenvolvimento tecnológico aos orçamentos disponíveis e às reais necessidades de saúde do país no médio e longo prazos. Isso possibilitaria planejamentos estratégicos mais efetivos, com redução de custos e ampliação do acesso da população às inovações. Não podemos e não devemos deter o curso da inovação. A limitação de recursos

requer estratégias bem definidas e um ajuste permanente entre os diversos participantes da cadeia de saúde, o que só é possível com uma postura colaborativa. Requer também análise acurada e realista, que leve em conta toda a complexidade do sistema, e sobretudo visão de longo prazo. O que está em jogo é a sustentabilidade futura do sistema de saúde e nossa capacidade de atendermos adequadamente quem de fato interessa, o paciente, que, em última instância, somos todos nós. H

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Estratégia

Acessibilidade como premissa Gestão eficiente de estacionamentos de hospitais não só traz conforto e segurança como pode ser um diferencial para atrair pacientes

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O acesso facilitado é um fator determinante para a qualidade e segurança de qualquer instituição de saúde. Por isso, a dificuldade de encontrar vagas de estacionamento em cidades de grande porte como São Paulo é um problema que merece a atenção dos gestores dessas instituições, uma vez que a administração eficiente das vagas pode ajudar a atrair pacientes eletivos e médicos credenciados. Segundo Roque Perachi, diretor comercial da Indigo Brasil, multinacional franco-brasileira responsável pela administração de 7 mil vagas de estacionamento em 30 hospitais brasileiros, o atendimento às instituições deste segmento é bastante desafiador. “Isso devido às estruturas que normalmente apresentam menos vagas que o necessário”, explica. Conforme o diretor comercial, a limitação é superada através da construção de novas vagas ou de operações com manobristas capacitados para oferecer o atendimento diferenciado que as instituições de saúde demandam. “O colaborador que atua nos estacionamentos deve estar preparado e motivado para lidar com situações críticas que acontecem em um hospital, sendo assim, investimos no treinamento quinzenal do manobrista e do caixa, além do desenvolvimento semanal das lideranças”, conta Perachi. Entre as instituições atendidas pela empresa estão o Hospital Silvestre, no Rio de Janeiro, e os hospitais São Camilo e Albert Einstein, ambos em São Paulo. “Manobramos quase 6 mil veículos diariamente nos estacionamentos do Hospital Israelita Albert Einstein, através de uma complexa operação com mais de 300 colaboradores. É um desafio diário, mas temos muita satisfação em entregar um serviço de qualidade”, frisa o diretor comercial. Além do conforto, a empresa oferece segurança nos estacionamentos por meio do Connecpark. Como esclarece Perachi, trata-se de uma central de gerenciamento e controle 24h, sete dias por

semana, em tempo real. “Monitoramos várias rotinas e procedimentos operacionais que são essenciais para a qualidade e segurança do estacionamento de um hospital”, destaca. Enquanto isso, sistemas e aplicativos desenvolvido pela empresa na França garantem a alta performance da gestão. “Um exemplo disto é o SGR (Sistema de Gestão Remota), que gerencia e controla as rotinas diárias, semanais e mensais das lideranças”, aponta Perachi. Expansão Responsável pela administração de mais de 4 mil estacionamentos em 17 países, a empresa gerencia cerca de 200 estacionamentos no Brasil, distribuídos por 15 estados do país. O atendimento às instituições de saúde – iniciado em 2009, com o Hospital Mãe de Deus, de Porto Alegre (RS) – representa, hoje, 5% das vagas do portfólio da empresa no Brasil e a meta é que chegue a 10% até 2019. Segundo o diretor comercial, a companhia acredita em uma retomada mais consistente da economia brasileira a partir do segundo semestre de 2017 e pretende investir R$ 450 milhões no país até 2019, sendo 20% a 25% deste montante direcionado a estacionamentos e garagens de hospitais. H

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Health-IT

Dinâmica no acesso à informação Solução projetada com ênfase em controladoria permite maior transparência e rapidez à Unimed Grande Florianópolis

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O processo de tomada de decisão requer uma visão holística do negócio (início, meio e fim). A partir disso, é possível saber em que momento a informação precisa estar disponível. Nessa perspectiva, uma ferramenta que disponibiliza a informação a qualquer tempo, para a tomada de decisões, pode fazer a diferença entre errar e acertar. “Não há dúvidas de que a decisão correta pelo software de gestão é a maior motivação dos gestores, na busca do apoio e segurança para melhorar a tomada de decisão em qualquer negócio”, afirma José Airton de Almeida, Analista de Negócios em TI da Unimed Grande Florianópolis (UGF). A partir desta perspectiva, em 2010, a UGF implantou um sistema de gestão que respondeu às necessidades do negócio em diversas áreas: suprimentos/ estoques, ativo fixo, financeiro (contas a pagar, aprovação de pagamentos, tesouraria, contas a receber controle de adiantamentos com prestação de contas, integração bancária, fluxo de caixa) e contábil (lançamento online nas entradas e saídas em todos os processos). A ferramenta utilizada é o ERP Pirâmide, implementado pela Procenge. “Quando se tem uma ferramenta que pode contribuir para melhoria dos processos de negócio e quando há conhecimento do que ela lhe oferece, desde a proposta de configurações, passando pela dinâmica implícita no contexto da legislação vigente e das normas fiscais e tributárias, isso faz muita diferença no dia a dia da empresa. Por outro lado, amplia-se a possibilidade de que a ferramenta acompanhe a dinâmica de mudanças que o mercado impõe para o negócio, de forma que a empresa possa responder com rapidez e eficácia a essas demanda”, pontua Almeida.

José Airton de Almeida, analista de negócios em TI na Divisão de Sistemas Operadora da Unimed Grande Florianópolis

Benefícios

• Elevada melhoria na segurança da informação e níveis de automação – por eliminar controles paralelos, planilhas e outros tantos elementos que eram realizados manualmente nos processos; • Velocidade no fechamento contábil – condição de sobrevivência para operadoras de planos de saúde, pois oscilações nos números necessitam de planos de ação imediatos; • Melhorias em todos os níveis de controle – onde antes havia formulários que não permitiam análise crítica, hoje há informações estruturadas que permitem a tomada de decisões; • Visão aprimorada sobre rentabilidade de processos e produtos da empresa.

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Health-IT

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O ERP PIRÂMIDE É UMA SOLUÇÃO COM GRANDE ADERÊNCIA ÀS OPERADORAS DE PLANO DE SAÚDE, TENDO HOJE AMPLA PRESENÇA NA COOPERATIVA UNIMED, COM MAIS DE 100 EMPRESAS USUÁRIAS EM TODO O BRASIL.”

José Luna, diretor de Inovação & Produtos da Procenge

As informações para a gestão da empresa também são produzidas por outros softwares de gerenciamento de processos de negócio que operam integrados com o sistema ERP Pirâmide. Essa necessidade também é atendida pelo ERP, ao oferecer uma interface que permite integrar clientes, títulos a receber, fornecedores, títulos a pagar, contabilização dos custos assistenciais, que são produtos da gestão assistencial dos planos de saúde. As integrações efetuadas com o ERP foram: Sistema de cobrança, Sistema de gestão dos Planos de Saúde (SGU – financeiro e contábil) e Sistema de Gestão de Pessoas – Folha de Pagamento (financeiro e contábil). Como o sistema oferece uma dinâmica de controle na segurança e acesso à informação, quando um gestor tem acesso ao lançamento contábil, por exemplo, e deseja visualizar a informação em níveis operacionais, este poderá navegar no sistema chegando à origem dessa informação. Com isso, não há necessidade de solicitar um relatório de outras áreas, para saber a origem, quem solicitou, autorizou, aprovou, etc. Isso permite checar as normas administrativas e dá transparência para cada processo de forma rápida e online. 96

O nível de segurança proporcionado pela ferramenta é alto porque foi projetada com ênfase em controladoria. “Todos os seus processos são integrados numa abordagem contábil de débitos e créditos, de forma que não é possível realizar saídas ou entradas, seja de numerários ou de produtos e serviços, sem que haja os desdobramentos contábeis correspondentes. Além disso, qualquer operação auditada tem sua consistência facil-

Aderência

mente verificada ao longo de todo o processo”, explica José Luna, Diretor de Inovação & Produtos da Procenge. Atualmente, o acompanhamento é feito por um gerente de negócios, que acompanha de perto todas as novas demandas e andamento das atividades e pendências. Além disso, a UGF tem à disposição o suporte da Procenge, que atende em três canais distintos: Helpdesk online, Atendimento Telefônico e Whatsapp. H

O ERP Pirâmide é uma solução com grande aderência às operadoras de plano de saúde, tendo hoje ampla presença na cooperativa Unimed, com mais de 100 empresas usuárias em todo o Brasil. Como exemplo, estão Unimed do Brasil, Federação Minas, Unimed Santos, Unimed Presidente Prudente, Unimed Maceió, Unimed Recife, Unimed Manaus.

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ARTIGO

Claudia Scarpim

A ÉTICA, O EXECUTIVO DA SAÚDE E A CULTURA ORGANIZACIONAL E DE MERCADO O gestor de saúde, não raro, está sujeito a importantes dilemas éticos no curso de suas atividades. No Brasil, o sistema de saúde trabalha com a lógica do cobertor curto, os recursos são insuficientes, mal distribuídos, há pressões por redução de custos de um lado, de outro há o avanço tecnológico que se apresenta cada vez mais eficiente e ainda há de se lidar com a questão do acesso da população à saúde versus a melhoria da qualidade da assistência, além da própria sustentabilidade do sistema, em cheque e, preocupantemente, no limite. A Saúde é complexa, com muitos atores; éticas organizacionais distintas e a pressão por resultados compõem um cenário propício ao surgimento de dilemas nas organizações e, por conseguinte, na vida dos executivos, que além da sujeição à ética organizacional da instituição em que atuam como gestores, sujeitam-se também aos princípios e valores individuais nos quais está sedimentada toda a forma de condução da sua própria vida e nem sempre esse conjunto concorrente está em harmonia. De outra parte, é dever do moderno executivo de saúde implementar preceitos éticos nas instituições onde atua contribuindo

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para um mecanismo de troca constante em que o profissional desenvolve a organização e a organização desenvolve o profissional nas melhores práticas de ética e integridade. Essa é uma atividade infindável porque os dilemas éticos de hoje são diferentes dos que se impunham ontem e certamente serão diferentes dos que teremos amanhã. Portanto, a formação em ética nunca se completa e nunca se esgota e deve ser implementada em todas as organizações de saúde de maneira regular. Nesta troca é imperativo que os executivos assumam com coragem a missão de criar mecanismos que assegurem que toda a organização esteja pautada em preceitos éticos, garantindo que floresça em cada colaborador o sentimento de pertencer, de unidade de valores e princí-

Diretora-executiva do Instituto Ética Saúde e do Colégio Brasileiro de Executivos da Saúde Cbexs

pios e que se forme um círculo virtuoso perene que reflita e, constantemente, reforce a cultura da organização. O sentido moderno de competência não está mais adstrito apenas ao saber puramente técnico, tecnológico e científico, ele deve também congregar o que os filósofos chamam de saber-saber, que adiciona à tecnicidade a ética, a moral, os valores, as crenças, as atitudes e os comportamentos. Há poucos anos era recomendável que esse conjunto de valores estivesse sistematizado num código de condutas, na declaração de sua missão e valores e que fossem assegurados mecanismos de apoio aos executivos para tomada de decisões, materializados na formação de comitês de ética plurais e heterogêneos, que reunissem

O SENTIDO MODERNO DE COMPETÊNCIA NÃO ESTÁ MAIS ADSTRITO APENAS

AO SABER PURAMENTE TÉCNICO, TECNOLÓGICO E CIENTÍFICO, ELE DEVE TAMBÉM CONGREGAR O QUE OS FILÓSOFOS CHAMAM DE SABER-SABER, QUE ADICIONA À TECNICIDADE A ÉTICA, A MORAL, OS VALORES, AS CRENÇAS, AS ATITUDES E OS COMPORTAMENTOS.”

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diferentes perspectivas e que fossem capazes de refletir sobre os eventuais dilemas e suportar os executivos nas decisões. Mas, hoje em dia, já falamos em modernos sistemas de compliance, livremente traduzidos para sistemas de integridade ou conformidade, e que vão significativamente além de seus precursores, prevendo o mapeamento detalhado dos riscos de cada instituição e a instalação de um canal para recebimento de eventuais denúncias de falhas éticas ou até legais que podem ameaçar a instituição, acionando esse complexo sistema com a aplicação de medidas preventivas e corretivas na contenção dos riscos. Os mecanismos de compliance ou integridade já são uma realidade na cadeia de fornecimento e em hospitais no exterior e estão, cada dia mais, sendo implementados em instituições

de saúde nacionais, revertendo-se em modernos e complexos sistemas que monitoram, detectam e mitigam os riscos corporativos e de colaboradores garantindo e fomentando que decisões éticas sejam a tônica no setor saúde. Mais modernos ainda são os sistemas de compliance integrados que transpassam as fronteiras das instituições para mapear os riscos nas relações entre os players da cadeia produtiva da saúde, gerando espaços de discussão independentes e livres de interesses setoriais convertendo-se em

sistemas puros, autônomos e administrados em modelos de governança compartilhados pelas instituições participantes. É a metodologia dos acordos setoriais, defendida e propagada pela ONG Transparência Internacional e pelo Instituto Ethos que se aplica a qualquer setor da economia e que vem marcando espaço no setor saúde, esportes, construção civil, entre outros. São recursos modernos colocados à disposição dos executivos brasileiros para construir e manter um ambiente ético e sustentável no setor de saúde. H

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EXCELÊNCIA DA SAÚDE

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Comprometimento com a Excelência

Healthcare Management homenageia as instituições que venceram em 2016

ada instituição de saúde, tanto da esfera pública como da privada, traz desafios próprios de sua particularidade, influenciados pelo local onde atuam, pela especialização que se dedicam, entre outras características. Contudo, o que elas têm em comum, independentemente de seu porte e atuação, é o desafio de trazer excelência em todos os seus procedimentos, seja na atenção ao paciente, em sua gestão de pessoas, na governança corporativa e tecnológica entre outras inúmeras vertentes da gestão. É justamente esse denominador comum a homenagem que a Healthcare Management presta nesta publicação. O Excelência da Saúde 2016, que entra para a sua quarta edição, visa mostrar nas próximas páginas como algumas instituições de saúde venceram desafios internos e de toda a conjuntura políticoeconômica que o país enfrenta proporcionando uma Saúde de qualidade para seus pacientes. No total, são 13 categoria como Responsabilidade Socioambiental, Tecnologia, Boas Práticas e Compliance, Governança Corporativa, etc. Em cada categoria foram eleitas três instituições. A base de dados para eleger os ganhadores foi a votação pelo portal healthcaremanagement.com.br juntamente com a análise de mercado referente às grandes inovações das instituições no último ano.

Categorias Arquitetura e Engenharia Atenção ao Paciente Boas Práticas e Compliance Engenharia Clínica Ensino e Pesquisa Filantropia Gente e Gestão Governança Corporativa Hotelaria Hospitalar Logística e Suprimentos Qualidade e Segurança do Paciente Responsabilidade Socioambiental Tecnologia

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EXCELÊNCIA DA SAÚDE

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Arquitetura e Engenharia Unimed Governador Valadares

A Anderson Pereira dos Santos

maior realização de 2016 da Unimed Governador Valadares é a construção de seu hospital que atenderá casos de média e alta complexidade. Todo o projeto do hospital, com área total construída de mais de 28.000 m², tem referência verticalizada para atender os conceitos de inovação, versatilidade e logística. “As principais características do hospital Unimed são a qualidade e a humanização do atendimento aos beneficiários, agilidade nos serviços e estabelecimento de eficientes métodos de controle. Ao todo são nove pavimentos e 136 leitos que compreendem: internação clínica, cirúrgica, geral, intensiva, adulta e pediátrica, maternidade e UTI’s”, explica Anderson Pereira dos Santos, diretor presidente da UGV.

Hospital São Camilo – Unidade Pompeia

criação de vários centros de referência foi uma das principais conquistas do Hospital São Camilo – Unidade Pompeia em 2015. De acordo com Halysson Nario, diretor de Operações da Rede de Hospitais São Camilo de São Paulo, no último ano a instituição inaugurou seu Centro de Tratamentos de Feridas e Cuidados da Pele, Centro de Saúde da Mulher e o Serviço de Radiologia Intervencionista, que oferece maior precisão no diagnóstico e permite a realização de diversos exames e tratamentos minimante invasivos. “Manter o equilíbrio na expansão da organização, de maneira sólida e sustentável é nosso objetivo para o próximo ano”, adianta Nario.

Hospital São José

A Ricardo Hutter

inauguração da nova torre do Hospital São José, da Beneficência Portuguesa de São Paulo, foi uma grande conquista para a instituição neste ano. O projeto oferece a vanguarda da medicina com o máximo de conforto e segurança, com instalações físicas diferenciadas em relação ao que o mercado oferece, desde o sistema de ar-condicionado até o projeto de arquitetura como um todo. “Outro destaque é o conceito de alta resolutividade, um modelo construído com o paciente no centro das necessidades, o que permite mais agilidade no atendimento e mais conforto para o paciente e acompanhantes”, explica Ricardo Hutter, superintendente-executivo da instituição. Foram investidos R$ 140 milhões para a nova torre.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

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Mario Vrandecic

Atenção ao Paciente Biocor Instituto

“T

Foto: Edy Fernandes

odos os dias, incluindo sábados, domingos e feriados, cada paciente do Biocor recebe a minha visita, pessoalmente, junto com representantes do corpo clínico e da enfermagem. Essa atividade me faz sentir fiel aos meus princípios e valores éticos e profissionais.” As palavras de Mario Vrandecic, presidente e fundador do Biocor Instituto, refletem a importância que a atenção ao paciente tem em sua gestão. “O olhar de cada paciente, todos os dias, inclusive sábados, domingos e feriados, renova minhas energias e reafirma a relação de confiança médico-paciente, servindo, ainda, como importante canal de diálogo”, explica Vrandecic. O contato direto com todos os pacientes e familiares permite a atualização de informações assistenciais para gestão. “Isso consolida o nosso diferencial, não só pela qualidade dos serviços e de toda equipe, mas também pelo acolhimento pessoal e humanizado”, explica. Em 2016, o Biocor mantém sua estratégia de inovação de processos, baseado nas melhores práticas institucionais orientadas pelas certificações ISO 9001 (qualidade); 14001 (meio ambiente) e 27001 (segurança da informação); OHSAS 18001 (saúde e segurança ocupacional); ONA Nível III (acreditação máxima com excelência); QSP 31000, baseada na ISO 31000 (gestão de riscos); NIAHO (acreditação internacional norte-americana) e FNQ (padrões de excelência), além da conformidade a ISO 50.001 (eficiência energética).

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O OLHAR DE CADA PACIENTE RENOVA MINHAS ENERGIAS E REAFIRMA A RELAÇÃO DE CONFIANÇA MÉDICO-PACIENTE.”

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

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Atenção ao Paciente

Instituto Estadual do Cérebro Paulo Niemeyer

S Jocelmo Pablo Mews

ob a gestão da Pró-Saúde Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar, o Instituto Estadual do Cérebro Paulo Niemeyer contribuiu ativamente com o primeiro projeto do país voltado para o acolhimento de crianças com microcefalia e sob suspeita de ligação com o vírus zika, e de gestantes com diagnóstico positivo para a doença. O IEC também foi reconhecido pelo governo como modelo a ser seguido no país. “Este reconhecimento é o resultado do trabalho de todos os profissionais do IEC que aliam a atenção aos pacientes ao atendimento de ponta, com serviços altamente qualificados. O resultado é a taxa de 100% de satisfação dos usuários”, ressalta Jocelmo Pablo Mews, diretor de Operações da Pró-Saúde.

Unimed Sorocada

A José Francisco Moron Morad

utoatendimento eletrônico em recepção com sistema de web check-in, implantação do time de resposta rápida nas unidades de internação e ampliação do volume de transplantes. Essas foram algumas das ações investidas pela Unimed Sorocaba em seu hospital Dr. Miguel Soeiro. “A atenção ao paciente é um conjunto de fatores, ações e posturas que extrapolam o campo da qualificação técnica dos nossos profissionais ou das inovações tecnológicas que possuímos”, afirma José Francisco Moron Morad, diretor presidente da Unimed Sorocaba. Para o ano que vem, o hospital buscará a certificação HIMSS, a implantação da JCI, a ampliação dos serviços de quimioterapia, entre outras ações.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

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Boas Práticas e Compliance Hospital Aliança

este último ano, o Hospital Aliança apresentou sua política de ética e compliance, reforçando seu compromisso com um ambiente embasado na transparência. Paralelamente, o hospital criou o Comitê Multiprofissional do Aliança, responsável pelas análises de conflitos éticos com membros de diversas áreas a fim de desempenharem um papel de facilitadores e mediadores. Outro fato relevante foi a criação da Diretoria de Relacionamento com Clientes, que proporcionou um estreitamento no relacionamento com operadoras. O hospital também foi eleito Líderes da Saúde Norte e Nordeste na categoria Hospitais privados, pela Healthcare Management.

Hospital da Criança e Maternidade de São José do Rio Preto

O Horacio José Ramalho

Hospital da Criança e Maternidade de São José do Rio Preto, uma das unidades do complexo Funfarme, se destaca pela implantação de diversos protocolos, como o de prevenção de queda em pediatria, a fim de padronizar a prática da equipe de enfermagem quanto à identificação e avaliação de pacientes pediátricos internados com risco de queda. “Foi necessária a elaboração, implantação e treinamento da equipe, bem como a gestão na busca de um melhor resultado”, afirma Horacio José Ramalho, diretor executivo da Funfarme. Destacam-se também os processos de protocolo de lesão por pressão e protocolo de tromboembolismo venoso infantil.

Hospital Monte Sinai

Monte Sinai está na lista da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) que atendem a critérios de qualidade com avaliação máxima. A relação traz indicadores importantes que permitem identificar o padrão da assistência prestada. Além de acreditações nacionais e internacionais, o hospital investe na cultura da segurança do paciente com melhoria contínua dos processos de cuidado e do uso seguro de tecnologias da saúde. Referência em alta complexidade para uma região de mais de 2 milhões de habitantes, o Hospital foi o primeiro do interior de Minas, no setor privado, a receber autorização do Ministério da Saúde para Transplante de Medula Óssea e de Fígado.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

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Paulo César Dias

Engenharia Clínica Complexo Hospitalar de Niterói

om um modelo de gestão da assistência centrada no paciente, o Complexo Hospitalar de Niterói (CHN) é o único da região certificado em nível III pela ONA. Além disso, integra o Programa de Acreditação Internacional QMENTUM, sendo certificado pelo Canadian Council on Health Services Accreditation. “Isso garante que o hospital esteja equiparado aos maiores e melhores hospitais de alta complexidade do mundo em qualidade técnica, segurança para pacientes e médicos, gestão e equipamentos tecnológicos”, ressalta Paulo César Dias, diretor médico da instituição. Ele ainda acrescenta que a adesão aos programas de acreditação não só eleva a qualidade real e qualidade percebida dos serviços, como reflete em um hospital mais seguro e eficiente. Conforme destaca Dias, a instituição tem 257 leitos de internação em operação, distribuídos por uma área construída de 17 mil m², e está em expansão. Com as inaugurações previstas para o primeiro trimestre de 2017, a capacidade da emergência saltará de 12 mil para 20 mil atendimentos por mês. Além disso, o número de salas do centro cirúrgico subirá de 11 para 18 salas. Até 2018, a expectativa é que o complexo chegue a 47,7 mil m² de área construída, totalizando 450 leitos.

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CADA VEZ MAIS, DISTINGUIMOS A ENGENHARIA CLÍNICA COMO PROCESSO ESTRATÉGICO PARA A CONQUISTA DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO”.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

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Engenharia Clínica

Grupo São Cristóvão

A Valdir Ventura

engenharia clínica do Grupo São Cristóvão se destacou neste último ano como forma de recurso na estruturação da nova Unidade Ambulatorial Américo Ventura IV – Saúde da Mulher. Quando os exames se iniciaram, a engenharia clínica acompanhou toda usabilidade das tecnologias, as dificuldades e o suporte necessário. “É um projeto arrojado, funcional e inovador, instalado dentro de um shopping center que possui toda a comodidade, conforto e segurança, e equilibrar os custos desta medicina moderna e altamente especializada é um grande desafio”, explica o CEO o Grupo São Cristóvão Saúde, Valdir Pereira Ventura. Para 2017, a instituição está se preparando para a certificação canadense.

Unimed Vitória

A Márcio de Oliveira Almeida

primorar processos e otimizar custos. Com estes objetivos, a Unimed Vitória internalizou os serviços de manutenção predial, ligando a área diretamente à Coordenação de Manutenção das unidades hospitalares. “A ação permitiu a montagem do Planejamento de Controle e Manutenção, uma sistemática de controle por competências técnicas seletivas vinculada ao planejamento estratégico do CIAS (Centro Integrado de Atenção à Saúde) da Unimed Vitória, complexo de unidades próprias de nossa cooperativa. Conseguimos, assim, estabelecer um planejamento de manutenções atendendo às necessidades de cada setor”, ressalta Márcio Almeida, diretor presidente da Unimed Vitória.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

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Ensino e Pesquisa Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto

A Benedito Carlos Maciel

nualmente, mais de 400 projetos de pesquisa são desenvolvidos no Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto (HCFMRP) e cerca de 4,5 mil pessoas realizam na instituição, vinculada à Universidade de São Paulo, capacitações em nível de graduação, pós-graduação, residência, complementação médica especializada, além de estágios e aprimoramentos. “Em face do grande impacto social de nossas atividades de atenção à saúde, formação de pessoal e pesquisa, e do elevado nível de qualidade, conquistamos amplo reconhecimento perante a população, com o comprometimento e dedicação de todos os profissionais que atuam nesse complexo”, salienta Benedito Carlos Maciel, superintendente do HCFMRP.

Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Botucatu

O Emílio Carlos Curcelli

Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Botucatu é um grande palco de ensino e pesquisa para a UNESP, em particular para a Faculdade de Medicina de Botucatu. Em 2015, foram realizados 3.895 estágios e 225 processos ligados à pesquisa. Houve um aumento expressivo em 2016, com 183 processos de pesquisa já no primeiro semestre. “Este aumento reflete a otimização no controle das atividades de pesquisa no HC, graças à adoção do fluxo único de pesquisas entre FMB/HCFMB”, explica o superintendente do hospital, Emílio Carlos Curcelli. Em 2015, o HC foi destaque em realizar o maior número de transplantes renais do interior de São Paulo.

Hospital das Clínicas da Unicamp

O João Batista de Miranda

HC da Unicamp apresenta uma grande heterogeneidade quanto à sua capacidade instalada, incorporação tecnológica e abrangência no atendimento. Sua atividade de ensino é uma das principais finalidades do hospital, lastreada pela Faculdade de Ciências Médicas (FCM) da Unicamp. Atualmente, são cerca de 670 alunos de Medicina, 161 alunos de Enfermagem, 83 de Fonoaudiologia e 40 de Farmácia, que realizam grande parte do treinamento e internato dentro do HC. “É nesse ambiente que acontece a formação diferenciada dos nossos alunos, vivenciando, dia a dia, cirurgias, exames e pesquisas em múltiplas áreas das Ciências da Saúde”, salienta João Batista de Miranda, superintendente do hospital.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

2016

Luís Márcio Araújo Ramos

Filantropia Hospital Márcio Cunha

Foto: Elvira Nascimento

conclusão das obras de ampliação e modernização da unidade de oncologia do Hospital Márcio Cunha é o principal resultado dos esforços empenhados da gestão de Luís Márcio Araújo Ramos, diretor executivo da Fundação São Francisco Xavier, mantenedora do hospital. Atualmente, a unidade de oncologia, referência para uma população de 850 mil habitantes de 35 municípios no Leste de Minas Gerais, realiza 95% de seus atendimentos a pacientes por meio do SUS em uma estrutura nova, eficiente e confortável. A nova unidade teve sua fachada e suas recepções ampliadas, como a ampliação do número de poltronas destinadas ao tratamento de quimioterapia, além de espaço exclusivo para procedimento de hemotransfusão. As áreas de apoio também foram contempladas, como a construção de salas de material estéril, para pequenos procedimentos e outra exclusiva para classificação de risco e aumento no número de consultórios. Segundo Araújo Ramos, planejar ações para contornar os desafios de um ano mais difícil tornou-se uma estratégia essencial para frear os impactos negativos. “Na esteira do desenvolvimento sustentável, o objetivo de buscar novos mercados e receitas, assegurando a qualidade dos serviços ofertados, foi conquistado por meio de uma gestão eficiente e bem estruturada. O enfrentamento à crise se deu com um forte trabalho, visando racionalizar recursos, aprimorar projetos e fortalecer o relacionamento com os nossos stakeholders.”

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PRIORIZAMOS INICIATIVAS PARA A INSTITUIÇÃO MANTER SEU CERTIFICADO DE ENTIDADE BENEFICENTE DE ASSISTÊNCIA SOCIAL E SUAS CERTIFICAÇÕES DE QUALIDADE.”

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

2016

Filantropia

Fundação Amaral Carvalho

A Antonio Luís Cesarino de Moraes Navarro

Fundação Amaral Carvalho oferece gratuitamente mais de 40 mil diárias nas casas de apoio adulto (23.325) e infantil (16.829) a pacientes em tratamento ambulatorial. Essa retaguarda social, que inclui hospedagem, refeições balanceadas e transporte, é fundamental para que haja comprometimento do tratamento. “Além disso, conseguimos realizar pelo SUS 95% dos nossos atendimentos e manter toda a estrutura de apoio social a esses pacientes”, afirma Antonio Luís Cesarino de Moraes Navarro, superintendente da Fundação Amaral Carvalho. Em 2015, o Amaral Carvalho atendeu 72.799 pacientes, realizou mais de 1 milhão de procedimentos oncológicos e 206 transplantes de medula óssea.

Santa Casa de Maringá

O José Pereira

A Santa Casa de Maringá vem conseguindo atender à legislação brasileira destinando 60% de seus atendimentos ao SUS, ao mesmo tempo que vem obtendo um resultado financeiro positivo. Neste último ano, a instituição renovou a certificação de filantropia (CEBAS) até 2018 e a acreditação ONA nível II. “Mesmo com as dificuldades que o país enfrenta, conseguimos importantes avanços com expressivos investimentos na estrutura física, no parque tecnológico e, especialmente, no desenvolvimento e capacitação de seu quadro de pessoal, que proporcionou melhores condições de trabalho e maior segurança ao paciente”, afirma José Pereira, superintendente administrativo da Santa Casa.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

2016

Roberto Sá Menezes

Gente e Gestão Hospital Santa Izabel

o começo de 2016, o Hospital Santa Izabel alcançou acreditação ONA Nível III, passando a integrar um seleto grupo de hospitais com serviços de excelência no atendimento à população. Essa conquista é resultado de um árduo trabalho de gestão de pessoas, com capacitação de colaboradores e formação de profissionais na área da saúde. Paralelo a isso, foram realizadas importantes reformas de laboratórios, enfermarias, ambulatórios e unidades de atendimento. Segundo Roberto Sá Menezes, gestor do Hospital Santa Izabel e provedor da Santa Casa da Bahia, houve também a valorização e o reconhecimento das pesquisas realizadas pelos profissionais da instituição, gerando consideravelmente um aumento na produção científica. “Seguimos ainda administrando a relação com os entes públicos em busca de soluções que viabilizem, da melhor forma, os serviços que oferecemos para a população”, acrescenta. De acordo com Sá Menezes, um dos grandes desafios do hospital é manter a sustentabilidade financeira. “É uma preocupação permanente que exige muito trabalho, dedicação, criatividade e aperfeiçoamento contínuo da gestão e dos seus processos”. Para o próximo ano, planejamos a ampliação da gestão na área de saúde, com destaque para o importante trabalho de aprimoramento que temos realizado através de convênio com a Fundação Dom Cabral, que oferece aos gestores um programa de capacitação em busca de excelência profissional. Além disso, a Instituição está em fase de estruturação e implantação dos processos de compliance.

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COM O APOIO DE TODOS OS COLABORADORES CONQUISTAMOS A ACREDITAÇÃO POR EXCELÊNCIA, CONCEDIDA PELA ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO (ONA). TRATA-SE DE UMA GRANDE VITÓRIA DE TODA EQUIPE DO HOSPITAL SANTA IZABEL”.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

2016

Gente e gestão

Hospital Mãe de Deus

C Alceu Alves da Silva

om um modelo de gestão que privilegia a atuação das pessoas, o Hospital Mãe de Deus é referência quando o assunto é governança corporativa. A partir da adoção de um planejamento estratégico voltado a cada especialidade, a instituição conquistou as recertificações JCI e ONA, nível máximo de excelência, e caminha para receber a certificação Planetree, voltada à humanização hospitalar. “Conquistas como estas exigem que sejamos no futuro melhores do que somos hoje. Ao mesmo tempo em que reconhecem nosso esforço e dedicação, renovam nossos desafios para a manutenção da excelência em benefício da sociedade gaúcha e brasileira”, afirma Alceu Alves da Silva, superintendente executivo do Sistema de Saúde Mãe de Deus.

Hospital São Vicente de Paulo

O Irmã Marinete Tiberio

Hospital São Vicente de Paulo alcançou o sexto lugar, entre 43 hospitais participantes, no resultado geral da Pesquisa de Clima do Setor Hospitalar Privado - Hospitais ANAHP, atingindo um percentual de 71% de favorabilidade, cinco pontos acima da média geral. Destaca-se também o programa de formação de avaliadores para diretores, gerentes, coordenadores, entre outros líderes. “O programa visa reciclar gestores/avaliadores no sistema de avaliação de desempenho, sendo capazes, de realizar entrevistas de feedback, desenvolver pessoas com enfoque em estratégica e criar condições para que os colaboradores façam melhor o que já fazem bem”, explica Ir. Marinete Tiberio, diretora executiva do hospital.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

2016

Dario A. Ferreira Neto

Governança Corporativa Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos A implantação da área de Produtos e Preços no Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos surgiu como uma iniciativa de trabalhar em conjunto com as demais unidades de negócios na geração de oportunidades, no gerenciamento e na execução de ações comerciais (prospecção, ativação e recuperação), buscando, de modo corporativo, uma maior rentabilidade para a instituição. Diante do cenário de forte retração na demanda da economia nacional, a instituição tem trabalhado a política de comunicação transparente e a governança participativa, de forma a manter a equipe motivada na busca por maior eficiência, conscientização da importância do uso adequado e consciente dos recursos, sem perder o foco na qualidade e segurança do serviço prestado. “Consideramos também os planos de investimentos sólidos em busca de maior eficiência operacional, excelência nos processos e capacitação contínua do nosso time”, explica Dario A. Ferreira Neto, diretor administrativo do CHEV. O CHEV também avançou em sua governança clínica com a implantação do Protocolo de Avaliação de Deterioração Precoce do Paciente e o Protocolo de Prevenção de Tromboembolismo Venoso, resultando no fortalecimento da multidisciplinaridade, maximizando a segurança do paciente e a resolutividade clínica. Para o próximo ano, Neto afirma que está prevista a incorporação no modelo de gestão da metodologia LEAN com foco na melhor eficiência operacional.

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TEMOS TRABALHADO A POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO TRANSPARENTE E A GOVERNANÇA PARTICIPATIVA DE FORMA A MANTER A EQUIPE MOTIVADA NA BUSCA POR MAIOR EFICIÊNCIA.”

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

2016

Governança Corporativa

Hospital Madre Teresa

ntre as principais conquistas do Hospital Madre Teresa está a recertificação da Acreditação Canadense no modelo Qmentum International – Categoria Diamante. A partir do Qmentum, o hospital otimizou o desenvolvimento da organização estrutural, organização dos processos, a governança clínica e a segurança assistencial. “Outra conquista é a consolidação do Planejamento Estratégico Institucional, que envolve a análise dos indicadores, análise dos planos de ação e transparência das informações ao envolver todos os níveis da organização”, conforme explica Marcos José de Lima Vete, diretor administrativo da instituição.

Hospital Moinhos de Vento

A Mohamed Parrini

inauguração do Centro de Oncologia Lydia Wong Ling, em agosto deste ano, é uma das mais recentes realizações do Hospital Moinhos de Vento e faz parte de um planejamento estratégico de longo prazo. Em 2017, quando completará 90 anos, a instituição concluirá a construção de um novo prédio, ampliando a capacidade de internação do hospital em 100 leitos. “Além de ser um centro de excelência em medicina, o hospital também se posiciona como um polo de desenvolvimento da economia regional, na geração de empregos e na capacitação dos gaúchos. O desafio é nos superarmos a cada dia, pois o paciente é o centro de todas as nossas decisões”, ressalta Mohamed Parrini, superintendente executivo da instituição.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

2016

Hotelaria Hospitalar Hospital São Francisco

Q Celso Gallego

uestionar paradigmas e trocar experiências com outras instituições de saúde. Esse foi o caminho para que Hospital São Francisco alcançasse o alto padrão, que se reflete em ganhos operacionais e assistenciais, como a diminuição do tempo de espera na recepção, além do conforto e privacidade nas acomodações. “Um dos principais fatores que nos levam às conquistas é o fortalecimento da nossa tecnologia de gestão, apoiada em um trabalho contínuo de pequenas mudanças que elevam o patamar dos serviços oferecidos pelo hospital. Nossa vocação é ser um hospital de alta complexidade, sendo referência no interior de São Paulo”, frisa Celso Gallego, gerente de operações do São Francisco.

Hospital e Maternidade São Luiz

econhecida pela estrutura e pelo atendimento humanizado e de excelência, a Maternidade São Luiz está presente nas unidades Itaim e Anália Franco. É referência nacional e também na América Latina em Neonatologia. Da internação ao pós-parto, a Maternidade coloca à disposição serviços diferenciados como a transmissão de imagens do nascimento pela internet e o que há de mais moderno em cuidados para a saúde da mãe e do bebê. Além de receber orientações de enfermagem sobre amamentação, os pais aprendem, também, os primeiros cuidados com o recém-nascido no Curso para Gestantes.

Hospital Santa Lúcia

Hospital Santa Lúcia inaugurou um novo conceito de hotelaria: a Ala Premium. A nova área traz o que há de melhor em infraestrutura, privacidade, alimentação e serviços de apoio. Nos 104 quartos premium, o paciente desfruta de acomodações como sala de espera com um extenso sofá, espaço de trabalho para acompanhantes e profissionais que precisem permanecer próximos. “Havia um público mais exigente que ainda não estava sendo atendido em Brasília e que se deslocava para São Paulo. Vimos aí uma demanda que precisava ser suprida. Hoje, oferecemos a mesma qualidade de atendimento que alguém possa achar obrigatório buscar fora”, explica Raul Sturari, diretor técnico da instituição.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

2016

Logística e Suprimentos Foto: Beto Assem

Hospital Alemão Oswaldo Cruz

U Paulo Vasconcellos Bastian

m dos destaques do HAOC é o projeto para eliminar as embalagens externas no recebimento de materiais, garantindo a segurança do Serviço de Controle de Infecção, utilizando embalagens recicláveis. “Também tornamos os fornecedores responsáveis pela retirada dos insumos que forem produzidos neste processo. Esta logística reversa surgiu com o propósito de crescer de maneira sustentável e competitiva, procurando fazer cada vez mais com menos, sem perder a qualidade”, explica Paulo Vasconcellos Bastian, CEO do HAOC. O hospital obteve na JCI 100% de conformidade na área de suprimentos, garantido pelo alinhamento do processo desde a padronização do produto até a rastreabilidade por meio do datamatrix.

Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo

C Marco Antonio Bego

om um programa de estruturação iniciado em 2013, o Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP tem obtido ganhos substanciais na área de logística e suprimentos. “No último ano, implementamos uma central de operações que integra os oito hospitais do complexo HCFMUSP e o Centro de Distribuição, por meio de um sistema de indicadores que permite antecipar problemas e melhorar a distribuição de produtos. Além disso, consolidamos as operações do Centro de Distribuição e redesenhamos a Área de Compras”, conta o diretor-coordenador do Núcleo de Infraestrutura e Logística do HCFMUSP, Marco Antonio Bego. Ele também lembra que o programa ainda está em curso e deve trazer novas conquistas.

Hospital Sírio-Libanês

A Farmácia Sírio-Libanês

umento de produtividade e maior controle e segurança para a cadeia de medicamentos. Estes foram os resultados que o Hospital Sírio-Libanês obteve com o aprimoramento de tecnologias com robôs, utilizados na dispensação de medicamentos, e o parque de dispensários eletrônicos instalados nas unidades de internação. “Temos vários projetos para o próximo ano, como a central de fracionamento de injetáveis, o projeto para redução dos níveis de estoque por meio da melhoria de processos e da eliminação dos excedentes, o que deve contribuir para um melhor fluxo do capital de giro”, conta Débora de Carvalho, gerente de Farmácia do Sírio-Libanês.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

2016

Qualidade e Segurança do Paciente Foto: Patrícia Sobrinho

Hospital Israelita Albert Einstein

M Sidney Klajner

udanças na cultura de segurança do Hospital Israelita Albert Einstein se traduziram em várias conquistas ao longo do último ano. Segundo Sidney Klajner, vice-presidente da instituição, foram reduzidas as taxas de infecção hospitalar, mortalidade por sepse, quedas e úlceras de pressão, acidentes de trabalho na assistência, além da implementação de dois novos códigos de atendimento da urgência. “Também destaco com orgulho a consolidação do Programa Parto Adequado, em parceria com o Institute for Healthcare Improvement e o Ministério da Saúde e a promoção de ações do Programa de Experiência do Paciente, como um Simpósio realizado em junho, que reuniu 70 instituições”, frisa Klajner.

Hospital Mater Dei Santo Agostinho

O Marília Fátima Costa Corrêa

Hospital Mater Dei Santo Agostinho tem como premissa o trabalho de equipes multiprofissionais de forma integrada e por meio de uma atuação interdisciplinar. Segundo Marília Corrêa, gestora de padronização e qualidade da Rede entre as ações que mais se destacaram no último ano está a implantação do time de resposta rápida em obstetrícia, que cuida das emergências materno-fetais. “A cultura da qualidade está amadurecida dentro da Rede Mater Dei de Saúde. Entendemos que este é o nosso compromisso com a comunidade e um desafio constante a ser realizado, melhorando cada vez mais, identificando nossas fragilidades e estabelecendo oportunidades para criar mecanismos inovadores e eficientes”, salienta Marília.

Hospital Anchieta

qualidade da assistência prestada pelo Hospital Anchieta se traduz nas várias certificações conquistadas em 2015. Além da ISO 9001:2015, o hospital obteve a recertificação nível III da ONA, padrão de excelência mantido desde 2006. O Anchieta também é o único hospital privado do Distrito Federal a ter seu banco de leite certificado Padrão Ouro pela Rede Iberoamericana de Banco de Leite Humano por dois anos consecutivos. Segundo Lorena Pereira, diretora executiva da instituição, a busca pelas melhores práticas é constante. “No último ano, implantamos o novo sistema de gestão e operação, que melhorou a integração de todas as áreas, agilizando processos e aumentando a segurança do paciente”, exemplifica.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

2016

Rodrigo Lopes

Responsabilidade Socioambiental Hospital Leforte

inimizar impactos ao meio ambiente e à sociedade a partir de tecnologias ecoeficientes. Esta é a estratégia do Hospital Leforte para ter uma operação mais sustentável. Segundo Rodrigo Lopes, diretor executivo da instituição, o hospital possui dois reservatórios que captam até 2.500 litros de água da chuva, utilizada para lavar calçadas, regar plantas e limpar vidros e fachadas. Além disso, dispõe de placas solares para aquecimento da água de chuveiros. Em conformidade com a legislação vigente, o hospital promove a segregação de resíduos, conta com estação de reciclagem e possui o Certificado de Movimentação de Resíduos de Interesse Ambiental para incineração de medicamentos perigosos. A instituição também realiza diversas iniciativas sociais. Segundo Lopes, o interesse em contribuir para um ambiente mais saudável motivou a instituição a criar o Leforte Cycling Team. “O ciclismo traz benefícios não só ao praticante como a terceiros. Além de não poluir o ar, colabora para a diminuição do número de veículos nas ruas. Por isso, firmamos uma parceria com o L’Étape Brasil by Le Tour de France, maior prova de ciclismo amador da América Latina, e nos tornamos o hospital oficial do evento”.

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É DE FUNDAMENTAL IMPORTÂNCIA QUE O MODELO DE GESTÃO SEJA SUSTENTÁVEL. QUEREMOS CRESCER OFERECENDO RISCOS MÍNIMOS. ENTENDEMOS QUE, DESSA FORMA, O HOSPITAL LEFORTE REFORÇA SEU COMPROMISSO COM O COLABORADOR, COM A COMUNIDADE E COM O MEIO AMBIENTE”.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

2016

Responsabilidade Socioambiental

Hospital Geral de Itapecerica da Serra

P Equipe Hospital Geral Itapecerica da Serra

ara tornar a sustentabilidade um valor institucional, o Hospital Geral de Itapecerica da Serra revisou seu planejamento estratégico para o período 2014-2018. “Isto reforça a preocupação e a importância do tema para a instituição, que está localizada em uma região de preservação de manancial”, salienta Najara Andrade, gerente médico-assistencial do hospital. Segundo Najara, a sustentabilidade norteou diversas ações desenvolvidas na instituição em 2015, dentre as quais um plano de atividades e a Semana da Sustentabilidade, que sensibilizou colaboradores e contribuiu, por exemplo, para uma redução de 24,91% no consumo médio mensal de água e 4,78% no consumo de energia elétrica na comparação com o ano de 2014.

Hospital Regional de Cotia

O Equipe Hospital Regional de Cotia

fortalecimento de uma cultura sustentável envolve o desafio de engajar os colaboradores. No Hospital Regional de Cotia, isso foi feito por meio de muitas reflexões e discussões de temas sobre economicidade e responsabilidade socioambiental nas práticas diárias da instituição. Segundo Flávia Lopes, gerente executiva do hospital, também foi elaborado um “Relatório de Sustentabilidade” baseado na Global Reporting Initiative, disponibilizado para todos os colaboradores via intranet. “A nossa responsabilidade é oferecer um atendimento comprometido com a população e sustentável, sendo um exemplo de organização pública”, pontua Flávia.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

2016

Vitório Moscon Puntel

Tecnologia Hospital Unimed Volta Redonda

m 2015, o Hospital Unimed Volta Redonda recebeu o certificado da HIMSS (Healthcare Information and Management Systems Society), certificação que assegura a qualidade e a segurança dos processos adotados pela unidade hospitalar. No estado do Rio de Janeiro, o hospital é o primeiro a conquistar esse certificado. Já no cenário nacional, integra um grupo de seis instituições que receberam esse reconhecimento. Ainda em 2015, foi implantado na unidade o DRG (Diagnosis Related Groups) um sistema que permite a mensuração da qualidade da assistência hospitalar, avaliando também sob o ponto de vista gerencial e financeiro. Em 2016, a unidade hospitalar manteve a recertificação ONA Pleno. Além disso, inaugurou um centro de treinamento com foco em simulação realística e também implantou o Healthshare, plataforma que disponibiliza ao médico o histórico de exames e dados do paciente via tablet, smartphone ou computador. “A busca pela excelência é um compromisso estabelecido pela Unimed Volta Redonda, que tem como missão valorizar a vida provendo soluções de saúde e bem-estar. Investimos de forma contínua na diferenciação dos serviços, tendo como meta principal a segurança assistencial e a qualidade no atendimento”, ressalta Vitório Moscon Puntel, vice-presidente da Unimed Volta Redonda e diretor de Recursos Próprios do Hospital Unimed Volta Redonda.

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O HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA FOI INAUGURADO, EM 2010, JÁ COM O PRONTUÁRIO 100% ELETRÔNICO, COM CERTIFICAÇÃO SBIS E DO CFM E COM ASSINATURA DIGITAL, O QUE ELIMINA O USO DO PAPEL. AGORA COM O DRG CONSEGUIMOS AUMENTAR A APLICABILIDADE CLÍNICA, VISTO QUE HÁ INTEGRAÇÃO DE 100% AO PRONTUÁRIO ELETRÔNICO”.

EXCELÊNCIA DA SAÚDE

2016

Tecnologia

Hospital Samaritano

I Lilian Correa

nvestimentos em softwares e hardwares e mobilização de todos os colaboradores. Essas foram algumas das ações que levaram o Hospital Samaritano de São Paulo a alcançar, em 2015, o estágio 6 da HIMSS (Healthcare Information and Management Systems Society), em uma escala que vai de 0 a 7. “Trabalhamos na implantação do sistema Tasy em toda a cadeia do centro cirúrgico e aprimoramos o atendimento ao médico para agendamento de cirurgias. Além disso, implementamos uma gestão mais eficiente para o monitoramento dos ambientes de data center. O desafio é desenvolver uma TI flexível e comprometida, atenta às inovações, com visão de processo e de negócios”, destaca Lilian Correia, gerente de TI do hospital.

Hospital São Rafael

P Alfredo Martini

roporcionar uma assistência integral e segura requer investimentos em boas práticas e em tecnologia. No Hospital São Rafael, essa premissa norteou a implantação do sistema integrado de gestão (ERP) na área de RH, em ajustes específicos no ERP assistencial e em investimentos nas ferramentas de Business Intelligence (BI). Além disso, em 2015, foram adquiridos equipamentos de apoio ao diagnóstico e tratamento do câncer, tornando o hospital em um dos primeiros no país a realizar a quimioterapia intraoperatória. “Desenvolvemos ainda, com a implantação da metodologia Lean Six Sigma, a primeira solução informatizada dedicada à medicina nuclear”, destaca Alfredo Martini, diretor geral do hospital.

Mercado

Produtos verdes

Quando a união de valores humanos e tecnologia trazem soluções sustentáveis para a Saúde

A qualidade e capacidade dos cursos de graduação e pós-graduação em odontologia fazem do Brasil um dos grandes líderes mundiais do setor. O país, por exemplo, é responsável por exportar diversos especialistas de alta qualidade para outras nações. Com a proposta de atender a demanda odontológica, a Indusbello Company vem trazendo novas propostas. A empresa, que nasceu no ano de 1994 no interior do Paraná, em Londrina, está presente no mercado internacional. De acordo com Leonardo Beni, diretor da empresa, são realizados constantes investimentos em pesquisas e novas tecnologias. A proposta é estar em constante evolução. Exemplo disso é a criação de um aplicativo para smartphones e tablets, que traz para o cliente a experiência de visualizar a vitrine completa de produtos pelo celular. “Ademais, o nosso sistema implementa melhorias contínuas para atender a todos os requisitos regulamentares de gestão e de clientes, buscando assim a satisfa144

ção do público. Essa organização sistêmica de processos garante qualidade e segurança, atestadas por entidades e órgãos nacionais e internacionais”, ressalta o diretor. Inovação Hoje, a empresa é detentora das marcas Indusbello, produtos odontológicos; Bambini, produtos odontopediátricos; e também da Sanità, produtos médicos. “Após a inserção da Sanità, passamos a ingressar no setor médico e hospitalar, oferecendo produtos de qualidade e em sintonia com as necessidades dos profissionais da saúde”, complementa Beni. Para atender as exigências do setor médico e hospitalar, a organização efetua constantemente pesquisas de mercado. “Com a união de valores humanos e tecnologia é possível trazer produtos mais interessantes para o mercado”. Uma das principais inovações trazidas pela empresa para o mercado médico e hospitalar são os estojos autoclaváveis.

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Leonardo Beni, diretor da Indusbello

Produzidos através de injeção plástica que utiliza polímeros de engenharia de alta temperatura, os estojos possibilitam o alcance da funcionalidade desejada e o melhor desempenho das peças. De acordo com Beni, o uso do polímero como matéria-prima contribui significativamente para a redução do impacto ambiental, reduzindo as emissões de carbono utilizadas para maximizar o uso dos recursos limitados do planeta. “Os estojos são fáceis de usar e reduzem a exposição a riscos biológicos”. Por serem produzidos em material leve, são fáceis de

carregar. Além disso, os estojos autoclaváveis não possuem cantos vivos, tornando-se aparelhos de fácil limpeza e esterilização. Eles são personalizáveis e se adequam à rotina de cada profissional. “Os estojos também possuem tampa transparente, que permite visualizar o que está no interior do estojo e trava de segurança exclusiva”, complementa. Grandes organizações utilizam os estojos autoclaváveis, dentre elas estão o Neurocentro do Piauí; Stericontrol; Hospital Oftalmológico Andi Eyes de Londrina; Afamed do estado de São Paulo; e alguns centros da Unimed. H

Durabilidade

“A alta qualidade da matéria-prima, a criteriosa seleção de fornecedores e o processo de fabricação rigorosamente controlado garantem produtos de alta performance e grande durabilidade”, explica Beni. Os materiais termoplásticos de engenharia, utilizados, por exemplo, na produção dos estojos autoclaváveis, suportam as altas temperaturas, possuem alta resistência à compressão e apresentam lubricidade inerente e condutividade, permitindo a funcionalidade desejada e o melhor desempenho das peças.

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Líderes e Práticas

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Qualidade, excelência e cuidado ao paciente

ONA promove 2º Seminário Internacional de Segurança do Paciente e Acreditação em Saúde e reúne profissionais de saúde e de gestão da qualidade de todo o país

Que fatores influenciam na qualidade dos serviços de saúde? Como promover o cuidado centrado no paciente? Esses foram alguns dos pontos abordados no 2° Seminário Internacional de Segurança do Paciente e Acreditação em Saúde, promovido pela ONA (Organização Nacional de Acreditação), em São Paulo. O evento contou com 30 palestrantes nacionais e internacionais, além da apresentação de casos de sucesso de instituições de saúde brasileiras. No primeiro dia de programação, foi realizado um pré-seminário voltado para aspectos ligados à conquista da acreditação. Especialistas da ONA e convidados de instituições parceiras abordaram casos de sucesso e aspectos teórico-práticos da segurança do paciente e gestão da qualidade. “Incluímos esse módulo para atender um pedido dos participantes da edição de 2015. Foi um sucesso”, destacou Maria Carolina Moreno, superintendente da ONA. A palestra inaugural ficou a cargo do professor australiano Jeffrey Braithwaite, uma das maiores autoridades mundiais em segurança do paciente. Em sua fala, explicou como o excesso de regras e protocolos pode prejudicar a qualidade da assistência e destacou a importância da formação de equipes resilientes, que se adaptam a diferentes situações. “O mais extraordinário no cuidado da saúde não é a produção de eventos adversos em 10% dos casos, mas que 90% dos casos vão bem. Infeliz-

mente, passamos os últimos 20 anos preocupados apenas com os 10%”, explicou na ocasião. Braithwaite também apresentou pesquisas internacionais sobre a influência da acreditação na qualidade assistencial. No mesmo dia, Carolyn Simpkins, da BMJ, abordou a construção da cultura do paciente. “Prestar atenção ao que nossos pacientes querem, quais são os desfechos que desejam, é muito importante para servi-los bem ao final. Qualidade é definitivamente importante, mas se não nos envolvermos na discussão sobre valor a discussão será apenas sobre números”, explicou. No último, a programação contou com temas ligados à gestão de profissionais de saúde e tecnologia. Um dos destaques foi a palestra de Subashnie Devkaran, da Cleveland Clinic em Abu Dhabi, que abordou a experiência do paciente na determinação do nível de segurança. “De 17 a 25 pessoas interagem com o paciente em uma internação. O paciente é a única pessoa que está

presente durante todo esse processo, então é fundamental que ele esteja no centro do cuidado”, destacou durante sua fala. “Uma experiência positiva do paciente gera segurança.” Melhores práticas Durante o encerramento do Seminário, foram anunciados os vencedores do Prêmio Melhores Práticas em Destaque, que reconhece iniciativas de sucesso em instituições acreditadas pela ONA. O grande campeão foi o Hospital Geral Dr. Waldemar Alcântara, de Fortaleza/CE, com o projeto “A Utilização do Escore de Charlson na Análise dos Desfechos do Protocolo Sepse”. Na segunda e terceira colocação foram premiados, respectivamente, Hospital Municipal Dr. Moysés Deutsch M’Boi Mirim, com “BAEM: Busca Ativa de Erros de Medicação” e o terceiro para o Hospital Estadual de Diadema, com o projeto “Elogio”. H

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Líderes e Práticas

Fachada do Hospital Santa Izabel

Excelência operacional Com 467 anos história, a Santa Casa da Bahia traz uma gestão profissionalizada prezando pela transparência e valorização de seus colaboradores

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Fundada em 1549, a Santa Casa da Bahia foi, por cerca de 200 anos, a única entidade da Bahia a prestar assistência aos mais necessitados. Hoje, este complexo assistencial é referência não só no estado, mas como em todo o país, sob uma gestão que investe no aprimoramento constante de seus profissionais. “Também buscamos o desenvolvimento contínuo da instituição, sempre evitando desvios e assegurando a transparência nos relacionamentos. Informamos os diferentes públicos, parceiros e colaboradores da entidade sobre as ações da instituição de forma clara,

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precisa, abrangente e com regularidade”, explica Roberto Sá Menezes, provedor da Santa Casa da Bahia. O posicionamento estratégico é o de buscar a excelência operacional e, neste contexto, destaca-se a importância da atualização dos colaboradores. Pensando nisso, a gestão traça algumas estratégias a fim de fomentar a reciclagem de seus profissionais. Exemplo disso foi um convênio assinado, há dois anos, com a Fundação Dom Cabral para o programa de capacitação aos gestores, com treinamentos, cursos e acompanhamento do desempenho.

“Também contamos com o Programa de Apoio à Formação Superior (PROAFS), por meio do qual financiamos parte de cursos de graduação e pós-graduação de alguns colaboradores. É mais uma forma de fomentar a política de valorização do corpo funcional da Santa Casa da Bahia, propondo formar e difundir a cultura de educação e aprendizagem permanentes”, explica Sá Menezes. Especificamente no Hospital Santa Izabel (HSI), principal equipamento de saúde da Santa Casa, foi implantado de forma pioneira na Bahia o Núcleo de Avaliação de Performance (metodologia 2im). Com essa iniciativa, que envolve o desenvolvimento de software e estratégias de gestão de pessoas, o Santa Izabel avançou para estabelecer o monitoramento e a avaliação de desempenho individual dos profissionais que integram a área assistencial. A instituição também desenvolve iniciativas que buscam trazer melhorias diretas à rotina do colaborador, também no que diz respeito ao seu bem-estar físico e mental. O “Cuidando do Cuidador”, por exemplo, é um projeto que desenvolve estratégias de enfrentamento para aliviar as tensões do dia a dia dos profissionais. “As lideranças do Santa Izabel também assistem constantemente a palestras que trazem atualizações sobre políticas de gestão de pessoas, para que estejam devidamente capacitadas para gerir as equipes de forma adequada”, ressalta Sá Menezes. O projeto #OrgulhodeSerSantaCasa também é outra iniciativa que valoriza os colaboradores que tem bom desempenho e longo vínculo com a instituição. Lançando no ano passado, ele resgata e divulga fatos importantes sobre a história secular da Santa Casa da Bahia com o intuito de reforçar junto aos profissionais a relevância da entidade que, neste ano, completa 467 anos. Com esta equipe bem preparada e engajada, a Santa Casa da Bahia traz conquistas como a Acreditação ONA Nível III do Hospital Santa Izabel. “Seguimos nos dedicando a projetos com o objetivo de melhorar a eficiência do HSI em todos os sentidos, como obras de readequação

Hospital Santa Izabel - Gama Camara

Hospital Santa Izabel - Hemodinâmica

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Hospital Santa Izabel - Instituto Baiano no Câncer

Líderes e Práticas

estrutural e modernização de diversas áreas, aquisição de equipamentos de última geração e implantação de processos e procedimentos médicos e administrativos inovadores.” E entre seus investimentos e crescimentos, a instituição concluiu em maio deste ano as obras das novas instalações do ambulatório destinado aos pacientes do SUS do Hospital Santa Izabel, feitas com recursos próprios. O local conta com 24 consultórios, 21 especialidades médicas, equipe multiprofissional e moderna infraestrutura. “Trata-se de uma referência de qualidade no atendimento ambulatorial”. Além disso, o Hospital Santa Izabel também inaugurou a primeira Unidade de Transição de Pacientes da Bahia. O objetivo é desafogar o pronto-atendimento e melhorar o fluxo do centro cirúrgico, áreas estratégicas e de extrema relevância para o hospital. Hospital Santa Izabel A Santa Casa da Bahia inaugurou o Hospital Santa Izabel no atual endereço em 1893. Nas dependências do HSI, aconteceram a primeira transfusão de sangue da Bahia, em 1915, e a primeira reunião da Liga Bahiana Contra o Câncer, em 1936. Hoje, este hospital geral de alta complexidade recebe cerca de dois mil pacientes por dia e realiza mais de 12 mil cirurgias por ano, oferecendo 39 especialidades médicas e atendimento ambulatorial, internação e serviços de apoio diagnóstico e terapêutico. A assistência contempla pacientes particulares, conveniados às operadoras de saúde e usuários do Sistema Único de Saúde (SUS). O hospital possui 50,7 mil m2 de área total construída, 549 leitos, sendo 85 de UTI, e 13 salas de cirurgia. Além disso, abriga um dos maiores centros de hemodinâmica do Norte-Nordeste. Também é o principal centro formador de saúde na Bahia. São 157 vagas totais de residência médica, em 17 especialidades, 295 de estágio e 200 de internato médico, além de convênio com oito instituições de ensino superior. H 154

Parte da Equipe do Hospital Santa Izabel

Destaques Hospital Santa Izabel - Acreditado com Excelência - Nível III (Organização Nacional de Acreditação - ONA) - Dotado de ressonância magnética com capacidade para realizar exames diagnósticos de cardiopatia até em recém-nascidos. - Certificado como Hospital de Ensino - MEC/Ministério da Saúde. - Integrante da Rede Nacional de Pesquisa - RNP. - Certificado como Serviço de Alta Complexidade em Oncologia - UNACON/Ministério da Saúde. - Centro de Referência em Cardiologia e Ortopedia Ministério da Saúde. - Núcleo Hospitalar de Epidemiologia, Nível II - Ministério da Saúde. - Centro Colaborador da Rede Sentinela - ANVISA. - UTP - Primeira Unidade de Transição de Pacientes da Bahia, com 24 leitos, para pacientes oriundos do Pronto-Atendimento e do Internamento com indicação de cirurgia. - Aparelho de Hemodinâmica totalmente digital. - Única residência em cardiologia intervencionista do Norte-Nordeste. - Integrante da Rede Cegonha.

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Tecnologia, agilidade e flexibilidade Após implantação de software, Sepaco Autogestão aprimora processos de supervisão e reabilitação dos pacientes 156

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O Sistema Sepaco de Saúde, além de oferecer uma ampla rede de serviços de promoção à saúde, realiza também atendimento de autogestão. Através de uma operadora destinada ao gerenciamento da saúde dos colaboradores e beneficiários, a empresa disponibiliza rede credenciada, atendimento prioritário no Hospital Sepaco, ambulatórios próprios e unidades regionais com atividades integradas ao hospital, além de ações voltadas para a medicina preventiva. Para promover esses serviços, a prestadora dispõe de três núcleos principais de acompanhamento, sendo eles: Núcleo de Apoio ao Idoso (NAI), Núcleo de Apoio à Gestante (NAG) e Núcleo de Apoio ao Adulto (NAA). Segundo Francine Branco, gestora de medicina preventiva da instituição, a supervisão e a reabilitação dos pacientes acontecem através desses núcleos, que oferecem atendimentos ambulatórios multidisciplinares. A fim de aprimorar a qualidade desses atendimentos, a Sepaco Autogestão adquiriu o Previva, um software voltado para a gestão dos programas de promoção à saúde. Através dessa tecnologia, a operadora agora realiza todos os processos de forma padronizada, automatizada e com a

possibilidade de extração de dados – tanto de saúde quanto financeiros –, aumentando a agilidade e a segurança dos processos. De acordo com a gestora, com a implantação integral desse software nos departamentos de Cultura de Segurança, NAG, NAA, NAI e Reeducação Alimentar, a prestadora passou a elaborar melhor os protocolos de atendimento, adequar as consultas e relatórios de acordo com as necessidades, realizar agendamentos de consultas e grupos educativos, monitorar os beneficiários com mais facilidade, efetuar consultas no próprio sistema e gerar métodos de estratificação e alerta dos casos, que necessitam de acompanhamento íntegro. “O grande diferencial do sistema é a possibilidade de desenvolver e acompanhar os indicadores em tempo real, emitir relatórios e agilizar o trabalho. Quando conseguimos intervir nas intercorrências, consequentemente agimos antes do agravo”, acrescenta Francine. Além desses benefícios, o sistema Previva também colabora com a redução e a racionalização dos custos assistenciais, é o que diz Gilberto Moura, Gerente de Produto Previva. “Com a utilização do Previva, a operadora passa a integrar informações em

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O GRANDE DIFERENCIAL DO SISTEMA É A POSSIBILIDADE DE DESENVOLVER E ACOMPANHAR OS INDICADORES EM TEMPO REAL, EMITIR RELATÓRIOS E AGILIZAR O TRABALHO. QUANDO CONSEGUIMOS INTERVIR NAS INTERCORRÊNCIAS, CONSEQUENTEMENTE AGIMOS ANTES DO AGRAVO”

Francine Branco, gestora de Medicina Preventiva da Sepaco Autogestão

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uma única solução, eliminando o retrabalho e padronizando os processos. A empresa que tem uma gestão integral da saúde dos seus beneficiários, consequentemente, proporciona a eles um aumento de longevidade e qualidade de vida. E em seu benefício, atinge a racionalização dos custos assistenciais”. Segundo Moura, a implantação do Previva é ágil e tem apenas dois meses de duração. O cronograma de implantação é, em sua maior parte, dedicado ao treinamento dos usuários, visando orientá-los a criar e alterar os programas e questionários. Flexibilidade e segurança O Previva é uma tecnologia desenvolvida para ser flexível. A empresa não precisa mudar os seus processos, pois o software se adapta os seus procedimentos, podendo ser utilizado em todos os segmentos, desde cooperativa, autogestão à medicina de grupo. Por ser um sistema web, o programa permite acesso em todos os lugares que oferecem acesso à internet. Além disso, funciona em HTTPS – protocolo de transferência de hipertexto seguro –, que garante a segurança de tráfico de dados criptografados. Toda a gestão de permissões do Previva fica sob o controle da empresa.

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COM A UTILIZAÇÃO DO PREVIVA, A OPERADORA PASSA A INTEGRAR INFORMAÇÕES EM UMA ÚNICA SOLUÇÃO, ELIMINANDO O RETRABALHO E PADRONIZANDO OS PROCESSOS. A EMPRESA QUE TEM UMA GESTÃO INTEGRAL DA SAÚDE DOS SEUS BENEFICIÁRIOS, CONSEQUENTEMENTE, PROPORCIONA A ELES UM AUMENTO DE LONGEVIDADE E QUALIDADE DE VIDA. E EM SEU BENEFÍCIO, ATINGE A RACIONALIZAÇÃO DOS CUSTOS ASSISTENCIAIS”

Tecnologia em prol da medicina O software Previva está no mercado desde 2008 e atende diversas operadoras de saúde, como a Unimed Nordeste, Unimed Campinas, Unimed Birigui, Clinipam, Santa Casa de Passos, Silvestre Saúde e Medical. De acordo com Moura, essa tecnologia trabalha para sofisticar a comunicação da operadora com os pacientes. “Seja por realização de atividades educacionais, como cursos e palestras, por atendimento domiciliar, contato desempenhado pelo call center, atendimentos realizados na sede operadora, clínicas ou consultórios, independente de qual for a forma, em todos os momentos o Previva é utilizado”. H 158

Gilberto Moura, Gerente de Produto Previva

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Dossiê

Qualidade e segurança em primeiro lugar O impacto da acreditação nas instituições e o desafio de manter esta nova cultura depois da conquista

Conhecimento que pertence à instituição ...................................................... 164 Benefícios da Acreditação Nível III da ONA na Biovisão............................... 166 A estrada sem volta rumo à busca constante pela excelência...................... 168 Engajamento de colaboradores pela busca da excelência assistencial....... 172 Constante evolução............................................................................................ 176 Diferenciais da acreditação.............................................................................. 178 Em busca de alto nível....................................................................................... 180 Investimento assertivo........................................................................................ 182 Qualidade baseada na atitude humana......................................................... 187 Qualidade certificada.................................................................................. 190 Qualidade como uma prioridade na prática empresarial........................... 192 162

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acreditação e os rumos pela qualidade e segurança do paciente são assuntos que não se esgotam na Saúde. Há sempre novos desafios e conquistas que merecem ser estudadas, sendo um exemplo para todos da comunidade. Maria Carolina Moreno, superintendente da ONA, considera a acreditação uma ferramenta de gestão, uma vez que inclui os mais diversos aspectos do dia a dia de um hospital. “A avaliação engloba aspectos da gestão de pessoas, da gestão sustentável das finanças, estoque de suprimentos, processos de planejamento da assistência, participação do paciente no cuidado, tudo o que possa interferir na segurança do paciente e na qualidade da assistência prestada. São informações que devem ser analisadas de forma integral para conquistar a acreditação”, ressalta. Para alcançar esses padrões, o hospital precisa aprender a enxergar a sua atuação de outra maneira, a reconhecer falhas e identificar em quais processos os pacientes precisam estar mais envolvidos. “A acreditação tira a liderança da zona de conforto e exige que os colaboradores participem mais das discussões e tenham análise crítica, com aprendizado e melhoria constante da assistência”, afirma. Nas próximas páginas, você confere exemplos de instituições que saíram desta zona de conforto e conquistaram a excelência em seus processos e no atendimento ao paciente. HEALTHCARE Management | edição 43 | healthcaremanagement.com.br

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Foto: Lucas Nishimoto

Dossiê

Conhecimento que pertence à instituição Os processos e desafios do Hospital Infantil São Camilo rumo à acreditação. Instituição visa ser referência pediátrica no país até 2020 164

Há 12 anos, o Hospital Infantil São Camilo (MG) contratou serviços de consultoria tendo como objetivo promover o treinamento dos colaboradores e profissionais, visando implantar um sistema de gestão de qualidade. A princípio, a maior dificuldade encontrada foi a falta de conhecimento dos colaboradores e do corpo clínico sobre os processos de avaliação de qualidade da assistência. “Um ponto fundamental é

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a consciência da alta administração na importância da implantação do sistema de gestão de qualidade e sua participação permanente, fato ocorrido no São Camilo. É necessária a definição da estratégia a ser seguida”, afirma José Guerra Lages, diretor administrativo-financeiro e sócio fundador hospital. Lages também ressalta os custos e investimentos rumo à acreditação que, em um primeiro momento, oneram

Foto: Natália Mansur

Unidade Hospital/Dia, com 11 leitos, contígua ao Bloco Cirúrgico, onde os pacientes aguardam a alta médica, que é dada no mesmo dia da realização da cirurgia

a instituição para o atendimento de todos os requisitos necessários para garantia de efetividade do processo de gestão da qualidade. “Não há dúvida de que a garantia de viabilidade de qualquer organização se baseia na estrutura financeira da empresa. A implantação e manutenção de um sistema de qualidade geram despesas extraordinárias e é necessário que as instituições acreditadas tenham uma remuneração diferenciada pelas Operadoras de Planos de Saúde. Contudo, a credibilidade alcançada na prestação de serviços e a competência gerencial geram bons resultados e são pilares para a sustentação da viabilidade da instituição”, explica. O executivo considera que a padronização dos processos introduz o conceito de que o conhecimento pertence à instituição, facilitando o treinamento dos novos colaboradores e o envolvimento de todos os setores responsáveis pela administração e prestação dos serviços. “Trata-se de uma filosofia de trabalho que valoriza cada profissional em particular, seja qual for sua atividade. Isso facilita a congregação de todos em prol dos objetivos do hospital. Inicialmente, foram treinados os profissionais do grupo estratégico, que se tornaram multiplicadores na implantação dos processos.” A implantação do sistema de gestão de qualidade no Hospital Infantil São Camilo reforçou a consciência de todos os colaboradores e profissionais quanto à importância do atendimento dos pacientes em todas as necessidades, com elevado padrão de qualidade e busca de permanentes melhorias. Hoje, o hospital é acreditado ONA Nível III. Entre suas visões está ser referência pediátrica no país até 2020. H

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UM PONTO FUNDAMENTAL É A CONSCIÊNCIA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO NA IMPORTÂNCIA DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE E SUA PARTICIPAÇÃO PERMANENTE, FATO OCORRIDO NO SÃO CAMILO. É NECESSÁRIA A DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA A SER SEGUIDA”

José Guerra Lages, diretor administrativofinanceiro do Hospital Infantil São Camilo

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Dossiê

Benefícios da Acreditação Nível III da ONA na Biovisão O processo de implantação, manutenção e os desafios da Excelência

O processo de qualificação da Biovisão, Centro de Oftalmologia, que se iniciou em 2009, articulou todos os setores da instituição e foi realizado em duas dimensões. A primeira como um processo educacional, a segunda com metodologias de avaliação e certificação da qualidade dos serviços, atestando o desempenho alcançado através de indicadores e resultados sustentados por de evidências. “O selo ONA é e será sempre de muita importância para todos na clínica. Algumas vezes nos perguntamos como conseguimos ficar sem acreditação. Trata-se de um modelo que não nos deixa acomodar em nossos processos internos e nos impulsiona a buscar melhorias contínuas e aprendizados constantes”, afirma Renato Laender, diretor presidente da Biovisão. O processo de certificação, segundo Laender, aconteceu junto com o amadurecimento da cultura organizacional. Os investimentos na estrutura física da clínica e em tecnologia também foram impulsionados para obter o selo de acreditação. Para Fabrício Laender, diretor administrativo e financeiro da instituição, a acreditação agregou valor para a clínica, proporcionando novos olhares em ferramentas que fazem parte da gestão estratégica. “São melhorias no desempenho de processos através de indicadores, resultados sustentados através de evidências, gestão de risco altamente controlada e com planos de contingencia, análises da matriz Swot, avaliação de

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satisfação de pacientes, corpo clínico e operadoras, entre outras iniciativas que abrem o caminho para a excelência.” Ainda de acordo com diretor administrativo, o investimento rumo à acreditação foi considerável e é feito até hoje através de melhorias constantes, visitas, materiais e treinamentos. “Certamente, os benefícios po-

dem ser vistos igualmente em nosso dia a dia, principalmente com através da satisfação dos pacientes, com os protocolos clínicos sendo seguidos pelo corpo clínico, o envolvimento dos colaboradores e a sustentabilidade do negócio”. O trabalho atualmente é realizado através de indicadores assistenciais e administrativos

Renato Laender, diretor presidente da Biovisão, e Fabrício Laender, diretor administrativo e financeiro da Biovisão

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que mensuram e alinham nossas ações às estratégias da clínica. Esses indicadores são apresentados pelas lideranças em reuniões mensais com a Diretoria e discutidos amplamente em reunião semanal com as lideranças e administração. Apesar dos benefícios trazidos pela Gestão da Qualidade, os desafios da implantação são inúmeros, mas o principal é a valorização deste processo por parte das Operadoras. Já percebemos o reconhecimento por parte da ANS – Agencia Nacional de Saúde que em março último, divulgou o nome de hospitais e clínicas que são referência em Qualidade e Gestão de Risco para toda a população. Curiosamente percebemos também que os próprios pacientes estão com essa consciência da segurança nos processos internos, entretanto faz-se necessário algum estímulo ou reconhecimento por parte das Operadoras, no sentido de valorizar os parceiros que primam eminentemente pela Gestão da Qualidade. H

A acreditação e seus resultados para a gestão: • Rastreabilidade de materiais e medicamentos - Rígido controle de lote e validade de produtos para garantir a integridade da saúde do paciente; • Ciclo de melhoria de processos - Análise periódica de processos por meio da pesquisa de satisfação com clientes internos e externos; • Programa de manutenção preventiva e calibração de equipamentos - Garante a segurança e precisão de cirurgias e resultado de exames; • Gestão de riscos - De forma preventiva, identifica os riscos e os gerencia com segurança; • Qualificação de fornecedores - Selecionados de forma criteriosa por meio de um alto padrão de exigência e confiança; • Competência dos colaboradores - Programas contínuos de capacitação são realizados para oferecer atendimentos de qualidade.

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Dossiê

Fachada Mater Dei Santo Agostinho

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A estrada sem volta rumo à busca constante pela excelência A participação efetiva de todos os colaboradores, dos mais diferentes níveis hierárquicos, para a manutenção da Qualidade na Rede Mater Dei de Saúde

O intenso foco no paciente e a mensuração de pesquisas de satisfação realizadas na saída do paciente foram os primeiros passos à qualidade na Rede Mater Dei de Saúde. O relatório, lido diretamente pelo presidente, era uma importante fonte de planos para as melhorias. Com o crescimento do hospital e a inauguração do Bloco II no Mater Dei Santo Agostinho, em 2000, a gestão sentiu a necessidade de procurar uma validação em seus processos. Neste mesmo período, foi fundada a Associação Nacional de Hospitais Privados – Anahp, em que todo hospital associado se comprometera a buscar uma norma acreditadora. “Iniciamos, então, a preparação para sermos acreditados pela ONA Nível III. Foi um intenso movimento de integração de processos e pessoas dentro do Mater Dei Santo Agostinho e um grande desafio. Quem viveu aquele 2004 no hospital, quando recebemos o selo de excelência, jamais esquecerá. Foi

um momento importante na nossa história e que marcou a todos positivamente”, lembra a vice-presidente assistencial, operacional e diretora clínica da Rede Mater Dei de Saúde, Márcia Salvador Géo. A instituição já possuía, desde 1995, um modelo de gestão desenvolvido em parceria com a Fundação Dom Cabral – FDC. Com isso foi possível inserir o planejamento estratégico dentro do Mater Dei, com metas bem definidas nos campos de patrimônio humano, tecnologia e processos, mercado e imagem, econômico-financeiro. “Este modelo nos permitiu sermos nível III”, afirma Márcia.

Engajamento de toda a equipe Para Márcia, o principal desafio atual na instituição é manter em dia o sistema de qualidade implantado, por isso a importância das auditorias anuais. Para que o resultado seja positivo, outro esforço da gestão é mobilizar todo hospital para o mesmo propósito, adequando a norma para a realidade. “Sempre chamo a atenção de que não podemos fazer nenhuma iniciativa somente para cumprir um requisito. Temos que entendê-lo e aplicá-lo verdadeiramente, criando um valor para o hospital, colaboradores, corpo clínico e, principalmente, para os clientes.” Isso explica o intenso envol-

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Dossiê

Fachada Mater Dei Contorno

Márcia Salvador Géo, vice-presidente assistencial, operacional e diretora clínica da Rede Mater Dei de Saúde

vimento desde o nível hierárquico mais baixo até a presidência do hospital, de níveis operacionais, tático ao estratégico. Pensando nisso, em 2004, foi realizada uma grande mobilização interna com os mais diversos tipos de reunião, treinamentos e ferramentas de comunicação internas possíveis para que todos estivessem no mesmo caminho. A alta direção se envolveu profundamente com reuniões semanais, chegando a ser diárias em algumas ocasiões, mobilizando as pessoas e direcionando as ações necessárias. Márcia Salvador lembra que, na época da conquista da acreditação, um dos principais desafios foi justamente a mobilização de toda a equipe de médicos e colaboradores na introdução de uma política de melhoria contínua. “A cultura de eficiência sempre esteve no DNA do Mater Dei, desde a sua fundação em 1980, e a metodologia envolvida nos processos de acreditação ajudaram a manter e melhorar os nossos padrões de controle. A auditoria periódica colabora na manutenção dos processos atualizados.” Assim, o hospital mensura, todo mês, índices setoriais de eficácia por meio de orçamento anual, controlando os principais custos e simulando cenários para ajuda na tomada de decisões estratégicas. “Implantamos, ainda no último ano, um Comitê de Produtividade visando o compartilhamento de recursos e a eficiência operacional da Rede Mater Dei de Saúde”, afirma. Por meio da acreditação, o hospital iniciou a gestão de riscos, a notificação de eventos assistenciais, a integração do cuidado multidisciplinar, entre outras iniciativas. “Mudamos a cultura da qualidade. Cito, ainda, a integração de nosso corpo clínico com a gestão do hospital. Desenvolvemos um modelo em que o desempenho do corpo clínico é realizado dentro do mesmo modelo do sistema de gestão do hospital, utilizando o mesmo sistema e mensurando resultados nos diversos campos de ação. Trimestralmente, analisamos a alta direção, as coordenações médicas e nossos resultados de forma muito positiva.” Ainda para manter a qualidade, foram estabelecidos planos de ação e projetos com monitoramento contínuo pelo Setor de Padronização e Qualidade, realizando análises críticas mensais, auditorias internas periódicas com feedbacks imediatos aos gestores para implantação de melhorias e capacitações permanentes. Vale ressaltar a Semana da Qualidade promovida anualmente. “Este evento é uma ferramenta que nos permite planejar, manter vivo e monitorar o nosso Sistema de Gestão da Qualidade e as acreditações.” H

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Dossiê

Engajamento de colaboradores pela busca da excelência assistencial 172

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Reorganizar processos e engajar as equipes assistenciais como importantes ferramentas para a otimização operacional e aumento de qualidade nas instituições de saúde

“A decisão de uma instituição de aderir a um Programa de Qualidade é uma decisão que deve partir da alta gestão.” Essas são as palavras do presidente do conselho curador da Fundação Centro Médico de Campinas (FCMC), Roberto de Carvalho Bandiera. Segundo ele, é vital que a diretoria executiva e o conselho curador proporcionem o melhor ambiente possível para a prática assistencial. “Além das práticas assistenciais, temos o compromisso de formar profissionais de saúde – técnicos de enfermagem e médicos residentes em ortopedia, traumatologia, clínica médica, cirurgia geral, neurocirurgia, urologia, medicina intensiva, radiologia e diagnóstico por imagem.” Em 2005, a entidade iniciou o processo de melhorias para atingir o nível II da certificação ONA, que foi contemplada no mesmo ano. Há oito anos a FCMC também atingiu uma conquista significativa sendo certificada pela ONA nível III. “Continuamos com os investimentos em processos e infraestrutura para manter a qualidade que, hoje, entendemos como imprescindível para o bom atendimento do paciente”, acrescenta o executivo.

Para Bandiera, esse reconhecimento permite a instituição não se acomodar e estar sempre melhorando sua trajetória, trazendo um novo desafio a cada avaliação para a recertificação. No entanto, um processo de certificação não é algo simples de se aplicar. “Em nosso hospital, por exemplo, houve uma série de desafios a serem enfrentados, como a quebra de paradigmas dos profissionais envolvidos e o desenvolvimento de processos de atendimento contínuo e integrado, fazendo cada departamento compreender suas atividades e relevância no atendimento ao paciente.” O executivo explica ainda que o processo de acreditação acarretou, além do aperfeiçoamento e intensificação dos Programas de Melhoria Contínua, na revisão da infraestrutura física do Centro Médico, resultando na construção de uma nova área para o Pronto Atendimento, ampliação dos leitos de Terapia Intensiva e na criação, em 2016, de uma nova ala de internação, com 18 leitos. “Na época, nosso maior desafio foi a implantação da cultura de sempre estarmos objetivando o bem-estar do

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A FUNDAÇÃO SEMPRE TEVE, DESDE SEU INÍCIO, O OBJETIVO DE PRATICAR A MELHOR MEDICINA POSSÍVEL, AINDA QUE ISSO VENHA A ONERAR OS CUSTOS, DE FORMA DIFERENCIADA À REALIDADE DOS BONS HOSPITAIS BRASILEIROS”.

Roberto de Carvalho Bandiera, Presidente do Conselho Curador da FCMC

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Dossiê

Portaria 3 - Pronto Atendimento

Ala da Unidade Coronariana

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paciente, decorrente da permanente busca do ótimo. Cada colaborador deve ter em mente que ser acreditado pela ONA não é um objetivo em si, mas uma consequência e reconhecimento pela qualidade de nossos serviços”, explica Bandiera. O investimento constante no desenvolvimento dos colaboradores é um importante pilar para a manutenção da qualidade, assim como o aperfeiçoamento e melhoria contínua dos processos baseados na análise de indicadores e introdução de novos processos. “A Fundação sempre teve, desde seu início, o objetivo de praticar a melhor medicina possível, ainda que isso venha a onerar os custos, de forma diferenciada à realidade dos bons hospitais brasileiros”. Entretanto, ainda de acordo com Bandiera, a incessante busca de racionalização de processos, interação e integração das diversas fases de atendimento, introdução e manutenção da cultura “sempre é possível fazer mais e melhor com menos”, e o engajamento de toda equipe de colaboradores nas metas e objetivos da entidade têm indicado que é possível desenvolver medicina hospitalar de alta qualidade e oferecendo excelência em seu mais amplo sentido. Atualmente, em todo Brasil, apenas 93 hospitais possuem essa certificação. Em São Paulo são 35 instituições e na cidade de Campinas o Centro Médico é o único com a certificação nível III. A Agência Nacional de Saúde divulgou esse ano, a lista de hospitais em todo Brasil que atendem critérios de qualidade importantes para aferir o padrão de assistência prestada à população. Os dados mostram o desempenho dos estabelecimentos segundo três indicadores: acreditação, índice de readmissão hospitalar e segurança do paciente. O único hospital privado em Campinas na listagem da ANS que atende aos três critérios é o Centro Médico de Campinas. H

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Constante evolução

Hospital Alvorada e sua excelência em neurologia e ortopedia

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Acreditado pela Joint Commission International (JCI), o Hospital da Alvorada, um dos maiores hospitais privados do Estado de São Paulo, dispõe de 235 leitos, divididos em 129 apartamentos individuais, 42 leitos de enfermaria, 32 de Unidade de Terapia Intensiva (UTI) Adulto, oito unidades semi-intensivas Adulto, 16 leitos de Unidade de Terapia Intensiva Pediátrica (UTI) e oito apartamentos VIP. Além disso, possui um Hospital Dia com 17 leitos e 12 salas cirúrgicas. A instituição foi acreditada pela primeira vez em 2013 e, desde então, vem mantendo sua gestão de qualidade e segurança. Na prática, a acreditação garante ainda mais qualidade e segurança no atendimento aos pacientes, graças à adoção de um conjunto de padrões, protocolos, indicadores, rotinas e processos internacionais seguidos em todo e qualquer parte da assistência médica. O hospital deve estar em conformidade com um manual de aperfeiçoamento da segurança de pacientes, médicos e seus colaboradores. São criadas formas de estimular ações de melhoria da qualidade na saúde e evitar eventos adversos. “A troca de experiências com os profissionais da JCI é um importante aprendizado para a equipe do Alvorada, uma oportuni-

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A TROCA DE EXPERIÊNCIAS É UM IMPORTANTE APRENDIZADO, UMA OPORTUNIDADE PARA APRIMORARMOS E INOVARMOS NOSSOS PROCESSOS, SEMPRE COM FOCO NA QUALIDADE DOS CUIDADOS PRESTADOS AOS PACIENTES” Fernando Moisés dade para aprimorarmos e inovarmos nossos processos, sempre com foco na qualidade dos cuidados prestados aos pacientes”, ressalta o diretor do Hospital Alvorada, Fernando Moisés. Toda instituição acreditada passa por um rigoroso processo de avaliação externa, que certifica o cumprimento de um conjunto de práticas internacionais de qualidade no cuidado ao paciente, desde o momento da entrada no

hospital até o momento de sua saída. Em países da Europa e nos Estados Unidos, a conquista da certificação pela JCI é considerada um diferencial para o paciente na hora de escolher o seu hospital. No início do processo de certificação, o setor de Qualidade do hospital prestou valioso auxilio no momento da implementação e padronização de protocolos, que passaram a ser utilizados por todos os profissionais da instituição. H

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Dossiê

Diferenciais da acreditação

Protocolos e acreditação colocam o TotalCor como referência em Cardiologia

O TotalCor, acreditado pela JCI (Joint Commission International), é também detentora do segundo selo internacional: o de Cuidado a Doenças Específicas. Após período de rígida e criteriosa avaliação, o hospital foi certificado pela JCI para o tratamento de infarto e insuficiência cardíaca. No Brasil, além do TotalCor, somente outras duas instituições hospitalares, de São Paulo, possuem o selo em suas especialidades. “Esta acreditação é focada em processos que permitem a mensuração minuciosa das informações e o compartilhamento desses dados com as equipes de profissionais de saúde. Há indicadores clínicos para cada uma das doenças (infarto e insuficiência cardíaca) que são acompanhados pelo programa”, observa o diretor técnico, Valter Furlan. Para adequação aos processos propostos pela JCI, o TotalCor investiu no treinamento e capacitação de seus profissionais. Regularmente, os envolvidos recebem um relatório apresentando os números referentes ao tratamento das doenças acreditadas e ao cumprimento das metas. “Desta forma é possível manter um monitoramento passo a passo e, com isso, evoluir sempre mais”, aponta Furlan. A certificação também tem como objetivo diminuir o tempo médio de internação e reinternação hospitalar. “Como há uma integração maior entre as equipes para acompanhar o programa, houve uma queda na permanência de pacientes na instituição se comparada às doenças para as quais a JCI ainda não possui

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um selo. Além disso, existe a figura do care coordinator, um enfermeiro com a função de educar e orientar o paciente durante e na pós-internação”, explica o diretor. “É motivo de muito orgulho fazer parte deste seleto grupo de hospitais que possuem esse tipo de certificação. Este selo reforça nossas qualidades e diferenciais, reverberando as condições de tratamento que são oferecidas no TotalCor”, exalta Furlan. Os processos avaliados para a obtenção da acreditação incluem a utilização de diretrizes internacionais para diagnóstico, tratamento e acompanhamento dos pacientes com infarto e ou insuficiência cardíaca, além do apoio, segurança ao paciente e seus familiares, tratamento individualizado, promoção da saúde e educação, garantia dos direitos e deveres dos pacientes, coleta e análise de dados relevantes para o desenvolvimento de pesquisas e a utilização de ferramentas que possibilitem a melhoria contínua do plano de cuidados.

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Diferenciais Em 2012, o TotalCor filiou-se ao American College of Cardiology (ACC), por meio do National Cardiovascular Data Registry (NCDR), iniciando a inserção de informações referente a Infarto Agudo do Miocárdio no Action Registry Database e Intervenção Coronária Percutânea no CathPCI Registry Database. Este instrumento é utilizado na avaliação de processos clínicos padronizados, baseados em diretrizes e evidências científicas, que permite comparar os indicadores e resultados com hospitais americanos. Outro ponto importante é a parceria com a Cleveland Clinic – uma das mais conceituadas instituições de saúde dos Estados Unidos voltada para o tratamento de pacientes cardiológicos. Anualmente o Hospital TotalCor realiza um Simpósio Internacional de Cardiologia, em parceria com a Cleveland, em São Paulo. O evento aborda as várias faces da especialidade na prática diária do médico, avanços em cirurgias e procedimentos e na prática clínica.

Nos últimos anos, o TotalCor registrou um percentual crescente de pacientes submetidos à angioplastia coronariana que receberam alta no mesmo dia, passando de 11%, em 2013, para 59%, registrados de janeiro a junho deste ano. O principal benefício é a diminuição do risco de complicação devido à redução do tempo médio de permanência hospitalar. A instituição realiza esse procedimento desde 2007 e, há quatro anos, adotou o protocolo de alta hospitalar no mesmo dia para pacientes com baixo risco de complicações. Recentemente, os resultados alcançados após a implantação do protocolo foram apresentados durante o Congresso do American College of Cardiology (ACC) e, na ocasião, a instituição, que faz parte do Programa Internacional de Centros de Excelência em Cardiologia da entidade, destacou-se pelos altos padrões de prática médica e cuidado cardiovascular. “Fomos reconhecidos como um dos cinco mais importantes centros em cardiologia em todo o mundo. Essa conquista só nos faz ter certeza de que estamos no caminho certo, sempre inovando para oferecer o que existe de melhor em termos de tratamento, com a garantia de qualidade e segurança para o nosso paciente”, comemora Valter Furlan, diretor do TotalCor. Desde a implantação do protocolo, o paciente passa por uma consulta com cardiologista, que irá avaliar a indicação ou não da realização da angioplastia com alta no mesmo dia. Após o procedimento, ele é acompanhado por uma equipe multidisciplinar formada por médicos hemodinamicistas e enfermagem especializada, que irá avaliar a ocorrência ou não de dor torácica e se a alta no mesmo dia é viável. Antes de sair do hospital, o paciente recebe um manual com orientações sobre alguns cuidados que devem ser tomados, como não subir escadas no mesmo dia em que fez a cirurgia e estar atento à presença de sintomas, como dor ou sangramento. H

Foto: Fernando Mendes

Protocolo

Valter Furlan, diretor do Totalcor

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Dossiê

Em busca de alto nível Apesar de dificuldades financeiras e falta de estímulos, 40% dos laboratórios brasileiros são monitorados pelo programa PALC

“Tenho percebido o grande esforço dos laboratórios clínicos brasileiros no sentido de adotarem as melhores práticas e se engajarem na busca de uma assistência de alto nível.” As palavras de Wilson Shcolnik, diretor de acreditação e qualidade da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica – Medicina Laboratorial (SBPC/ML) refletem a dedicação dos laboratórios pela busca da qualidade. Contudo, atualmente ainda é baixa procura do PALC e, segundo o diretor, isso se deve às dificuldades financeiras e à falta de estímulo. “São recentes as iniciativas da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) no sentido de valorizar as ações de qualidade existentes no setor de prestação de serviços de saúde. Na área pública, nenhuma sinalização foi dada pelo governo nesse sentido.” Mesmo diante deste cenário adverso, o programa traz números satisfatórios. Hoje, cerca de 40% dos 1,2 bilhões de exames laboratoriais oferecidos para a população brasileira são monitorados pelo programa PALC. O diretor considera que, hoje, 180

os laboratórios brasileiros ainda são dependentes de equipamentos analíticos modernos e de pessoal capacitado para operá-los. Contudo, Shcolnik pontua como grande desafio a conciliação, ao longo das últimas décadas, de uma remuneração corroída pela inflação com a manutenção da qualidade dos exames. Essa situação acaba prejudicando os investimentos em qualificação e atualização técnica, além de ameaçar a manutenção e atualização de tecnologias, sendo assim uma barreira para a inclusão de inovações. Shcolnik afirma ainda que não faltam orientações técnicas para que os laboratórios alcancem o selo de acreditação. Entretanto, uma dificuldade permanente e que representa um desafio para a SBPC/ML é o entendimento dos médicos sobre o significado e o valor do PALC para a prática médica. “Um exame corretamente indicado, realizado e entregue no tempo necessário pode trazer grande valor, pois serve para orientar diagnóstico e permite definição rápida, assim como monitoramento de tratamentos”, afirma. H

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Wilson Shcolnik, diretor de acreditação e qualidade da SBPC/ML

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Dossiê

Investimento assertivo

Laboratório Códon Biotecnologia obtém certificação do PALC e internaliza melhorias trazidas pela implantação do Sistema de Gestão de Qualidade 182

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Com o desenvolvimento de um Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ), o Laboratório Códon Biotecnologia deu seu primeiro passo rumo à conquista da certificação do PALC (Programa de Acreditação da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica). De acordo com a instituição, o sistema começou a ser desenvolvido já na fase preparatória para a auditoria. Com o SGQ, a finalidade era conscientizar e unir todos os colaboradores na busca pelo selo e motivá-los a realizar o seu trabalho da melhor forma possível. “A implantação do sistema foi e ainda é um grande aprendizado e crescimento para a equipe do Laboratório Códon na busca pela excelência em nossos serviços”. A acreditação pelo PALC representa para o laboratório o sucesso e a eficaiência na conclusão de um ciclo, pois assegura a confiabilidade do Sistema de Gestão da Qualidade implantado. “Além de qualificar o Laboratório, reafirmando a qualidade e segurança da instituição para todos aqueles que procuram pelo nosso serviço, a acreditação aumenta a satisfação dos colaboradores, dos parceiros, apoiadores e pacientes. Todos têm a segurança de que o Laboratório está credenciado a um programa externo de qualidade que garante a excelência do serviço prestado”, ressalta a equipe da empresa Códon Biotecnologia. Envolvimento da equipe Encarar o processo de acreditação de forma natural e investir no engajamento e na capacitação de toda a equipe. Estas foram as estratégias do Laboratório para superar o desafio de se adequar ao PALC. O processo de selo incluiu a realização de todos os treinamentos necessários durante a fase de implantação do Sistema de Gestão de Qualidade. “Também enviamos um de nossos colaboradores para o Rio de Janeiro, para participar do Curso de Formação de Auditores Internos do PALC e, posteriormente, compartilhar o aprendizado com os demais colegas e contribuir para a eficiência do SGQ”, afirma a instituição. O custo do processo, frequentemente apontado pelas instituições de saúde como um fator limitador da busca pela acreditação, não foi um problema para o Laboratório. “Como o nosso SGQ foi estruturado para o PALC, fizemos todo um planejamento para que os custos da acreditação fossem fracionados durante o processo. Desta forma, conseguimos caminhar sem ter um impacto orçamentário significativo”, informa.

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Dossiê

Equipe do Laboratório Códon Biotecnologia

Continuidade assegurada Para manter o alto nível alcançado, além de internalizar as mudanças e melhorias trazidas pelo processo de acreditação e torná-las rotina, o Laboratório adotou um sistema de educação continuada que inclui treinamentos, atualizações e propostas de melhorias, em conformidade com o que propõe o PALC. “Percebemos a importância desse sistema de educação continuada e passamos a oferecer aos colaboradores um cronograma de treinamentos e melhoria interna, que contribui muito para a eficiência e a qualidade de nossos serviços. O processo do sistema da qualidade não termina com a obtenção do selo do PALC. Ele continua pautado na nossa determinação e responsabilidade de manter o alto nível de qualidade”, como informam as diretoras Helena Beatriz Martins da Costa, Elen Rose Fontoura Carvalho e Eliane Dias Lustosa Cabral. H 184

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PERCEBEMOS A IMPORTÂNCIA DESSE SISTEMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PASSAMOS A OFERECER AOS COLABORADORES UM CRONOGRAMA DE TREINAMENTOS E MELHORIA INTERNA, QUE CONTRIBUI MUITO PARA A EFICIÊNCIA E A QUALIDADE DE NOSSOS SERVIÇOS. O PROCESSO DO SISTEMA DA QUALIDADE NÃO TERMINA COM A OBTENÇÃO DO SELO DO PALC. ELE CONTINUA PAUTADO NA NOSSA DETERMINAÇÃO E RESPONSABILIDADE DE MANTER O ALTO NÍVEL DE QUALIDADE” Helena Beatriz Martins da Costa, Elen Rose Fontoura Carvalho e Eliane Dias Lustosa Cabral

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Dossiê

Laboratório de Doenças Infecciosas

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Qualidade baseada na atitude humana

O trabalho dos colaboradores do Centro de Diagnóstico do GACC da Bahia para a conquista do PALC

Para suprir a carência em Biologia Molecular no estado da Bahia, Grupo de Apoio à Criança com Câncer – Bahia (GACC-BA) implantou o Centro de Diagnóstico do GACC (CDG) composto por três laboratórios: o Laboratório de Imunogenética e Transplantes; o Laboratório de Diagnóstico de Doenças Infecciosas; e o Laboratório de Investigação de Vínculo Genético (Paternidade). Em 2012, o CDG recebeu o certificado do Programa de Acreditação para Laboratórios Clínicos (PALC), concedido pela Sociedade Brasileira de Patologia Clínica / Medicina Laboratorial (SBPC/ML), que oficializa a garantia da qualidade dos serviços prestados pelo CDG aos seus clientes. “O processo de acreditação foi um desafio e um aprendizado para todos, pois éramos um laboratório novo na área de biologia molecular, inaugurado em 2006, e a primeira versão da norma PALC com lista de verificação em diagnóstico molecular foi editada em 2008. Graças ao empenho da Diretoria do GACC-BA em aprimorar a gestão e a experiência dos profissionais envolvidos, começamos desde o início a implantar os requisitos das normas vigentes. O CDG já foi inaugurado com o foco na obtenção da qualidade”, explica Roberto Sá Menezes, Presidente do GACC-BA. Quanto às exigências estruturais, o CDG não encontrou nenhum empecilho para a conquista do selo, uma vez que

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Dossiê

Citômetro de Fluxo

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O SELO DE ACREDITAÇÃO RATIFICA E OFICIALIZA A GARANTIA DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS PELO CDG AOS SEUS CLIENTES E À SOCIEDADE.” Roberto Sá Menezes

Laboratório de Investigação de Vínculo Genético (Paternidade)

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Roberto Sá Menezes - Presidente do GACC-BA

o centro foi planejado com planta para laboratório de biologia molecular segundo a Resolução da Diretoria Colegiada (RDC 50 de 2002). Já para alguns colaboradores, conforme afirma Menezes, a aderência às normas foi um pouco mais lenta. “Mas após muitos encontros e debates, todos participaram e entenderam o que representa este selo: a confiabilidade de nosso trabalho que é oferecido aos nossos clientes. Ao final, toda a padronização de procedimentos do CDG e a rastreabilidade dos processos tornaram os colaborados mais confiantes no seu desempenho e mais valorizados como profissionais. Também houve melhora na satisfação de atendimento aos nossos clientes.” Para que houvesse o envolvimento dos colaboradores durante o processo de conquista do selo PALC, foram realizadas reuniões periódicas com a Direção e todos os profissionais. O objetivo desses encontros era detalhar o valor de um laboratório acreditado e motivar a equipe a empenhar-se na execução da política de qualidade. “O grupo gestor elegeu um comitê da garantia da qualidade para monitorar todo processo. Os coordenadores de cada laboratório participaram dos cursos de formação de auditores internos da qualidade e estes conhecimentos foram repassados para as suas equipes, afirma Marisa Chesky, gestora da Qualidade e responsável técnica do CDG.

Quanto ao impacto orçamentário para a conquista do PALC, Menezes afirma que este fator não foi tão relevante, uma vez que o laboratório é de porte médio e possui edificação nova. “Além disso, ficamos mais preparados e competitivos para participar de licitações.” Após a acreditação foi possível pontuar quedas no número de manutenções corretivas de equipamentos, na parada de exames por falta de insumos, na repetição de testes e no absenteísmo da equipe, além da melhoraria no nível de satisfação dos clientes. “Os colaboradores do CDG continuam comprometidos, pois a maioria entendeu que a qualidade não está baseada em nenhum requisito específico da norma do órgão acreditador, mas em um ponto que abrange todas as etapas do processo: a atitude humana”, finaliza Roberto Sá Menezes. H

O CDG é formado por três laboratórios avaliados através de auditorias, com base nas normas PALC que contemplam em torno de 200 requisitos baseados na RDC nº 302 de 2005 da Anvisa, em consonância com as normas internacionais de boas práticas de laboratório. São eles: • Laboratório de Imunogenética e Transplantes – dedicado exclusivamente à Histocompatibilidade, Imunogenética e Imunologia de Transplantes de órgãos sólidos e tecidos. Possui estrutura física projetada especialmente para realização das técnicas de HLA, PRA e Prova Cruzada. É credenciado pelo Sistema Nacional de Transplantes do Ministério da Saúde, através da Portaria nº 846 de 2006. É filiado à Associação Brasileira de Histocompatibilidade, inscrito no Conselho Regional de Biomedicina e contratualizado com a Secretaria de Saúde do Estado da Bahia. • Laboratório de Diagnóstico de Doenças Infecciosas – Liberando resultados urgentes entre 24 e 48 horas. O laboratório tem parceria com o Hospital São Rafael, Hospital Santa Izabel, Fundação José Silveira, Hospital Couto Maia, Cassi, Casseb e Postal Saúde. • Laboratório de Investigação de Vínculo Genético (Paternidade) - O laboratório possui convênio firmado com o Ministério Público do Estado da Bahia, o Tribunal de Justiça do Estado da Bahia e a Secretaria de Justiça, Direitos Humanos e Desenvolvimento Social do Governo da Bahia. • Implantação de nova metodologia até final de 2016: Imunofenotipagem por Citometria de Fluxo. É uma poderosa tecnologia que possibilita uma análise simultânea de múltiplas características de uma célula, oferece objetividade, sensibilidade, rapidez e precisão, permitindo que um diagnóstico diferencial das leucemias seja obtido em curto espaço de tempo, abreviando o início do tratamento, monitorando a resposta à quimioterapia, sendo uma ferramenta diagnóstica complementar indispensável.

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Dossiê

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Instituto de Análises Clínicas de Santos

Qualidade certificada A importância da conquista do PALC e suas mudanças no Instituto de Análises Clínicas de Santos

Mais do que um selo, possuir uma acreditação é adotar uma série de processos que visam a melhoria contínua dos processos laboratoriais, visando redução de custos, aumento na eficiência, produtividade, lucro, integridade de resultados dos exames e a segurança do paciente. Muitas vezes, essa revisão de processos na instituição é tão grande que é necessária uma mudança cultural por parte de todos os colaboradores e fornecedores envolvidos. Segundo a Pesquisa de Assistência Médico-Sanitária (AMS), realizada pelo IBGE, existem, no Brasil, cerca de 16.657 laboratórios de análises clínicas no país. Desse total, menos de 1%, 148 instituições, possuem acreditação PALC – Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos, considerada uma das principais acreditações para o setor laboratorial. O objetivo fundamental do PALC é garantir um sistema capaz de oferecer a melhoria contínua da qualidade dos serviços prestados pelos laboratórios por meio da educação continuada e atendimento aos requisitos de normas, introduzindo o conceito de controle de

qualidade em laboratórios clínicos no Brasil. Entre os métodos utilizados pela acreditação está a realização de auditorias periódicas para verificar a conformidade com as normas. Esses auditores são profissionais qualificados na área de análises clínicas. O PALC avalia todas as áreas do laboratório, setores ou funções, garantindo que o fluxo inteiro do processo esteja de acordo com o controle de qualidade exigido. No Instituto de Análises Clinicas de Santos, a conquista pela PALC8 exigiu grande empenho e dedicação por parte de todos os colaboradores, segundo Mario Flavio Leme de Paes e Alcantara, diretor do IACS. “A grande dificuldade para esta conquista foi envolver nossos 350 colaboradores. Contudo, os colaboradores abraçaram este processo de uma forma muito positiva”, ressalta. O diretor explica ainda que foram necessários investimentos para a realização de adequações, treinamento e até mesmo aquisição de dispositivos. “O selo é muito importante para o instituto porque ele avalia o resultado dos nossos exames.” Uma das mudanças mais

significativas no IACS que a conquista do selo trouxe foi a realização de auditorias periódicas nos processos laboratoriais para garantir eficiência e qualidade. “Para manter as mudanças e melhorias o instituto fez uma completa revisão de procedimentos e realiza periódico treinamento dos colaboradores”, conclui o diretor. H

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O SELO É MUITO IMPORTANTE PARA O INSTITUTO PORQUE ELE AVALIZA O RESULTADO DOS NOSSOS EXAMES”.

Mario Flavio Leme de Paes e Alcantara, diretor do IACS

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Dossiê

Qualidade como uma prioridade na prática empresarial

A cada nova aquisição, Laboratório Sabin encontra diferentes desafios para a adequação ao selo PALC

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Avaliar práticas e processos continuamente e aprimorar os serviços de saúde. Essa premissa motivou o Laboratório Sabin a buscar a certificação do PALC (Programa de Acreditação para Laboratórios Clínicos da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica) há mais de 15 anos, quando este tipo de inciativa ainda era incipiente no Brasil, o que demandou uma série de esforços da instituição. “Concluído em 2001, o processo de conquista do PALC exigiu a busca de muitas informações novas e trouxe desafios para adequação às normas. Por outro lado, foi muito gratificante. Posteriormente, reproduzimos o mesmo processo em todas as regiões onde atuamos. Hoje, todas as nossas unidades possuem a acreditação”, salienta Cyra Araújo, diretora técnica adjunta de expansão do Sabin. Segundo Cyra, além de estar no Distrito Federal, o laboratório tem unidades em nove estados brasileiros – Goiás, Bahia, Minas Gerais, Amazonas, Tocantins, Pará, São Paulo, Mato Grosso do Sul e Paraná. Conforme explica Natália Bruna Sena, gerente da qualidade do Sabin, o PALC avalia o laboratório como um todo e não por disciplinas, setores ou funções, o que assegura o alto padrão em todos os aspectos que podem interferir na qualidade do serviço prestado. “O selo de acreditação PALC valida as nossas práticas, oferecendo aos clientes e ao sistema de saúde evidências de que nossos resultados são confiáveis e realizados conforme os melhores padrões da qualidade”, destaca.

Cyra Araújo, diretora técnica adjunta de expansão do Sabin

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Dossiê

Trajetória

Natália Bruna Sena, gerente da qualidade do Sabin

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O caminho até a conquista da certificação exigiu, de acordo com Cyra, o engajamento total dos colaboradores e um considerável investimento financeiro pela instituição. “Mas todos os recursos empregados foram recuperados por meio de vários impactos positivos, dentre eles a melhoria do controle da qualidade, o aumento da segurança, além da redução do retrabalho e de desperdícios”, conta a diretora técnica, acrescentando que esses aspectos são monitorados continuamente por meio de indicadores. Em consonância, Natalia ressalta que o PALC é contínuo e que são feitas auditorias anuais. “Mantemos os processos adequados o tempo todo com o monitoramento pela equipe de gestão da qualidade. A acreditação é uma de nossas iniciativas para garantir a excelência dos serviços oferecidos aos nossos clientes e mostra que estamos em um seleto grupo de laboratórios clínicos com qualidade atestada por uma sociedade especializada, com credibilidade internacional”, finaliza. H

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Health-IT

Grupo Sabin utiliza a tecnologia para crescer Como a tecnologia acompanhou e vem sustentando o crescimento e a expansão do Laboratório Sabin por todo o país

Sob os pilares de inovação, qualidade, eficiência, sustentabilidade, segurança do paciente e do colaborador, o Laboratório Sabin vem, desde a década de 80, apostando na tecnologia como propulsora para a expansão de seus negócios em todo o Brasil, garantindo a oferta de serviços de saúde com excelência. Em busca de soluções em automação e eficiência produtiva, o laboratório sempre apostou na inovação para oferecer ao cliente alternativas. Prova disso é o fato de o Sabin ter sido o primeiro laboratório da região centro-oeste a disponibilizar aos pacientes a retiradas de laudos pela internet e em tempo real.

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A cada ano, são 895 mil exames acessados online, o que corresponde a uma economia de mais de 5 milhões de folhas de papel anualmente. “A tecnologia contribui sobremaneira com a economia da empresa. Monitoramos não só a exatidão dos exames que realizamos, mas o grau de satisfação de cada cliente que passa pelas nossas unidades”, afirma Rafael Jácomo, diretor técnico da empresa. Os investimentos em tecnologia são inúmeros, e caminham de acordo com a expansão da empresa no mercado. Este ano, com a construção de uma nova sede, em Brasília (DF), o Laboratório Sabin investiu em novas

plataformas de automação laboratorial. Segundo Jácomo, as ferramentas permitem o aumento do processamento do volume diário de amostras que além de agilizarem os serviços também resultam na redução de custos. “A Aptio Automation, por exemplo, nos permitirá dobrar a capacidade técnica em até cinco anos, o que significa uma média de quatro milhões de exames realizados por mês. Esta solução integra mais de 20 equipamentos que farão análise bioquímica, sorológica, hormonal e de coagulação”, ressalta o diretor. A nova sede também contará com um Data Center cujo sistema de informação laboratorial terá a performance aumentada em até 10 vezes. “Buscamos as principais empresas de tecnologia para investir em soluções inovadoras, com o intuito de garantir uma infraestrutura robusta para esse sistema de informação laboratorial. Um dos critérios utilizados pelo setor de TI para escolha das empresas foi o posicionamento no quadrante mágico do Gartner Group, relatório que aponta tendências e previsões de Business Intelligence (BI)”, explica Jácomo. A tecnologia caminha ainda a favor da sustentabilidade. De acordo com o diretor técnico, o Laboratório Sabin também tem investido em um novo conceito, conhecido como Tecnologia da Informação Verde. “Por meio da virtualização de servidores, conseguimos reduzir custos com ar condicionado, energia elétrica e espaço físico”, conclui. Diretriz estratégica Em 2000, o Sabin buscava por uma ferramenta que sustentasse o seu planejamento e expectativa de crescimento. Naquele momento, iniciou-se a parceria com a Shift, empresa sediada em São José do Rio Preto (SP), que desenvolve soluções tecnológicas para laboratórios clínicos. Desde então, a Shift vem contribuindo estrategicamente para o crescimento do grupo Sabin. “Já no início trabalhávamos com a proposta de ter um LIS em um servidor central com todas as unidades operando

on-line”, explica Alexandre Calegari, gerente de Implantação da Shift. “Isso gerou uma série de melhorias de processo, como uma melhor tomada de decisões – com as informações em tempo real; gestão das amostras, rastreabilidade e atendimento flexível”, destaca Calegari. “Isso também diminuiu a complexidade técnica para abertura de novas unidades, já que não existia mais a instalação de um servidor de LIS em cada unidade”, completa. Ainda no início da parceria, com a proposta de sempre estar inovando no mercado, a Shift foi o primeiro fornecedor a ter um LIS com uma consulta de resultados em tempo real e na mesma base de dados do laboratório, ou seja, o paciente poderia não só acessar os resultados, como ver o andamento de seus exames, histórico de resultados, entre outras informações. “Com essa ação o paciente ganhou segurança e rapidez na disponibilidade da informação”, diz Calegari. “Além disso, com a tecnologia, o Sabin pode personalizar senhas aos médicos, onde eles poderiam ter acesso ao histórico de resultados de seus pacientes. Isso permitiu uma melhora de serviço ao paciente aumentando a fidelidade dele ao laboratório e, também, uma maior aproximação do médico com a marca Sabin”, completa.

Identificar melhorias Ao longo dos mais de 15 anos de parceria entre a Shift e o Sabin, a inovação foi algo frequente e contínuo. O Sabin conta hoje com uma solução 100% Web, permitindo maior agilidade na capacitação de sua equipe, comunicação interna mais assertiva, escalabilidade no seu crescimento de infraestrutura, padronização nas operações, f lexibilidade no atendimento às diversas demandas de suas unidades e acesso rápido às informações para tomada de decisões. As soluções Shift suportam toda a expansão do Sabin permitindo a criação de diversas unidades de atendimento em vários estados do país, sendo que muitas delas com áreas locais de processamento de exames e tudo isso ligado a uma única base de dados centralizada com mais de 15 anos de informação, disponível em tempo real para seus colaboradores, pacientes e médicos. A total rastreabilidade, controle de f luxo de guia, exames automatizados, integração entre sistemas, controle automatizado da logística de amostras de microbiologia e controle individual de compra e estoque de todas as unidades permitem a organização e definição de processos, automatizando o controle e diminuindo o tempo de diagnóstico. H

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Health-IT

Telepresença na Medicina

Hospital Alemão Oswaldo Cruz é um dos primeiros hospitais do Brasil a utilizar robôs de telepresença na medicina

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A telemedicina é uma das grandes inovações do mercado de tecnologia médica nos últimos anos. Com as três principais frentes de teleassistência, teleducação e emissão de laudos à distância, essa tecnologia ajuda a reduzir custos em atividades diagnósticas e terapêuticas. O Hospital Alemão Oswaldo Cruz (HAOC) é um dos primeiros do Brasil a utilizar esta tecnologia. Segundo Jefferson Fernandes, superintendente de Educação e Ciências do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, a unidade colocou em prática, em 2012, o Programa de Telemedicina para Acidentes Vasculares Cerebrais (AVCs). O projeto permaneceu até o primeiro semestre de 2015 e fez parte do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde (SUS) em parceria com o Ministério da Saúde. O programa contou com investimento de R$ 7 milhões e ofereceu teleconsultoria neurológica com atendimento 24 horas para sete hospitais do país. A equipe de neurologistas com experiência na área de AVC do HAOC ofereceu, por quase três anos e meio, suporte para os médicos de emergência desses hospitais, tanto para diagnóstico quanto para indicações terapêuticas. De acordo com Fernandes, durante esse programa foram realizados mais de 500 atendimentos para pacientes com AVC. “Quando iniciávamos esse projeto nos hospitais, fazíamos uma análise buscando informações para servirem como referência aos nossos futuros resultados. Comparamos os efeitos do antes e do depois e vimos que conseguimos reduzir o índice de mortalidade intra-hospitalar nesses hospitais, além de reduzir as complicações mais comuns e o tempo de internação dos pacientes. Ademais, aumentamos a taxa do uso de trombolíticos”, revela o superintendente.

Segurança Os robôs apresentam sensores de colisão e param automaticamente quando encontram algum obstáculo. São operados à distância, mas sempre acompanhados localmente por algum membro da equipe médica ou de TI. Somente pessoas autorizadas têm permissão de acesso através de login e senha pessoal. É importante a utilização de rede local exclusiva dedicada para conexão com o robô e adoção de políticas de segurança que contemplem as normas éticas de sigilo médico e privacidade das informações.

Luciano Eifler, sócio investidor da IEK Sistemas Eletrônicos

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Health-IT

Robôs de Telepresença Os robôs de telepresença são tecnologias inovadoras e representam uma nova forma de aproximar pessoas com diversas aplicações na saúde, educação, negócios e lazer. Na medicina, os robôs proporcionam acesso rápido a especialistas para consultoria remota, agilizando o diagnóstico e a tomada de decisão. O médico pode circular na emergência, ver exames, discutir casos e interagir com equipe de plantonistas. Atualmente, o Hospital Alemão Oswaldo Cruz está realizando um projeto de teleintensivismo dentro da sua Unidade de Terapia Intensiva (UTI). Em parceria com a IEK Sistemas Eletrônicos, a unidade investiu em robôs de telepresença que se descolam com facilidade e oferecem a interface de videoconferência, auxiliando na comunicação entre os médicos e pacientes. “Quando o médico intensivista da UTI acha necessário contatar o médico responsável por determinado paciente, ele se conecta através de smartphone ou tablet e aciona o médico assistente para estabelecer a discussão necessária. Através do robô de telepresença o profissional médico consegue se comunicar também com o paciente e seus respectivos familiares”, explica Fernandes. Segundo Luciano Eifler, sócio investidor da IEK Sistemas Eletrônicos, a telepresença aplicada à medicina aumenta a interatividade entre as equipes e permite maior agilidade no diagnóstico e instituição de tratamento precoce. “Em doenças como o Acidente Vascular Cerebral (AVC) e Infarto Agudo do Miocárdio (IAM), a telepresença auxilia no acesso rápido, em tempo real com neurologistas, cardiologistas e demais membros da equipe médica, qualificando a assistência e evitando sequelas”. Além do HAOC, Eifler conta que atualmente os robôs de telepresença estão sendo utilizados em estudos piloto em dois hospitais privados de Porto Alegre. 200

Como funcionam? Os robôs de telepresença PadBot utilizam tablets como cérebro, são conectados à rede wi-fi local e controlados remotamente pela internet através de smartphones ou tablets. Contam com interface de videoconferência e possibilidade de movimento em todas as direções. A visão do operador remoto é ampliada por lente grande angular e o som transmitido através de amplificador. Os robôs estão sempre prontos para entrar em ação e permanecem conectados em uma base de carregamento (Dock Station). Os robôs de telepresença (PadBots modelo U1) são equipados com bateria de 7.800 mAh que conferem autonomia de 80 horas em modo standby e 20 horas em uso contínuo. Há também um display que

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demonstra o nível da carga e, quando a bateria está no fim, o robô procura automaticamente a base de carregamento. Também contam com sensores anticolisão que impedem o robô de encostar em objetos próximos. Segundo Eifler, os robôs fornecidos pela IEK são produzidos pela empresa Inbot, especializada no desenvolvimento de software e hardware aplicado à robótica. “Os equipamentos contam com avançada tecnologia que agrega sensores anticolisão, carregamento inteligente, 4 velocidades de deslocamento e software com interface amigável e de fácil utilização. O principal diferencial é o baixo custo que permite a popularização do conceito da Telepresença para uso pessoal e corporativo”. H

Estratégia

Em pleno desenvolvimento 202

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Controle assertivo de custos do Hospital Amaral Carvalho traz investimentos na infraestrutura, tecnologia e recursos humanos mesmo diante da crise

E Hospital Amaral Carvalho

Em 2015, o Hospital Amaral Carvalho, um dos principais centros de referência em oncologia no Brasil, localizado em Jaú (SP), completou 100 anos. São mais de dois mil colaboradores, cinco mil voluntários e 300 leitos que contabilizam mais de 1 milhão de procedimentos anualmente. Segundo Cristina Moro, diretora de Desenvolvimento em Saúde, o maior desafio para manter o desenvolvimento do hospital e obter a sustentabilidade financeira do negócio é conseguir atender a demanda, especialmente do SUS, frente à instabilidade financeira atual. “Tentamos negociar sempre com os governos, mostrando a real necessidade do custeio.” Doações e recursos obtidos por meio do serviço de telemarketing e dos atendimentos de pacientes de convênios ou particulares contribuem significativamente para a sustentabilidade financeira. Entre as medidas adotadas para o controle de custos estão comparações com os anos anteriores, busca de orçamentos, renegociação de contratos e reuniões com equipes médicas a fim de otimizar os recursos disponíveis para o tratamento. “Muitas vezes, esse controle proporciona novos investimentos visando o desenvolvimento no que diz respeito a novas tecnologias, novos medicamentos, sem aumentar a despesa.”

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Estratégia

Ampliações Para manter a excelência a esta assistência, recentemente a instituição passou por algumas obras de revitalização e ampliação de sua infraestrutura. Criou-se um ambulatório integrado de Oncologia e Hematologia, com 18 consultórios para atendimento médico, além de salas para consultas de nutrição, assistência social e hormonioterapia. “Inauguramos um novo espaço que contempla o Centro Cirúrgico com 12 salas e 20 leitos de recuperação, a Unidade de Terapia Intensiva com 20 leitos e a Central de Material e Esterilização, que teve seu espaço ampliado e aquisição de equipamentos”, explica Cristina. Essas unidades estão em um prédio de três andares com área construída de 6.064m². O setor de Cuidados Paliativos teve melhorias e capacidade ampliada de nove para 17 leitos. A Unidade de Interação Toracoabdominal também foi reestruturada: em novo espaço, passou de 25 para 34 leitos comuns, e de três para cinco leitos especiais a pacientes do serviço de Bariátrica. Dentre várias ampliações, também se destaca a inauguração do Ambulatório de Quimioterapia de Lins, com dois consultórios, dois leitos e quatro cadeiras de infusão, farmácia para manipulação

de quimioterápicos e dispensação de hormonioterapia. O local tem capacidade para realizar, em média, 20 quimioterapias endovenosas por dia entre outros procedimentos. Além desse, o Hospital Amaral Carvalho mantém ambulatório em Bauru e Lençóis Paulista. Os investimentos também ocorreram no campo tecnológico, passando desde a instalação de câmeras de tecnologia IP em diversos setores, implantação do software de PACs para os exames de Endoscopia, aqui-

“Estamos numa crise, não só financeira, onde os profissionais, muitas vezes, não têm formação adequada e necessária aos compromissos que assumem numa grande instituição. Os hospitais precisam estar prontos e dispostos a treinar suas equipes, investindo na qualidade, desenvolvimento, evitando riscos aos pacientes”.

Cristina Moro, Diretora de Desenvolvimento em Saúde

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sição de novos equipamentos como PET-CT para o serviço de Medicina Nuclear; Tomografia e Ultrassom na Radiologia, etc. “Decorrente da melhoria na capacidade, no ano passado tivemos mais de 346 mil atendimentos (radioterapia, quimioterapia, cirurgias de alta complexidade). Projetamos, para o exercício de 2016, aproximadamente 380 mil atendimentos”, afirma. Gente e gestão Toda a direção se envolve pessoalmente na gestão para que haja não só a sustentabilidade financeira, mas para que sejam sustentáveis também os recursos humanos, os processos e protocolos, abrangendo terceirizados. “Recentemente, iniciamos um curso de coaching junto a líderes da enfermagem para ressaltar sua função dentro da gestão. Observamos que, muitas vezes, o profissional se apega à operacionalidade da profissão, mas se esquece que, como líder, tem um papel de gestão frente à equipe”, salienta Cristina. O hospital também possui um Programa de Educação Continuada com cursos programados mensalmente em diversas modalidades profissionais. Novos colaboradores de enfermagem passam por treinamento na Enfermaria Modelo, sediada na unidade de internação Toracoabdominal, que capacita e avalia as aptidões. Após a admissão, ele passa a integrar as atividades de Educação Continuada. H

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Health-IT

Desduplicação de dados A alta performance e a maior compactação dos dados da Unimed Juiz de Fora

Cada vez mais é crescente o volume de dados em uma gestão. Proteger tais informações de forma eficaz torna-se um grande desafio e a desduplicação de dados passa a ser uma estratégia fundamental. Este grande número de dados, servidores e aplicações acarretavam em algumas incompatibilidades técnicas na Unimed Juiz de Fora, não suportado pelas antigas ferramentas utilizadas, tornando-se inviável para o ambiente da organização. Almejando centralizar as ferramentas e simplificar os processos na instituição, a Gêneses IT Consulting realizou um assessment para entender as necessidades da Unimed Juiz de Fora, desenhando, assim, um projeto para dimensionar a solução mais adequada. Este trabalho visou prover uma solução eficaz que possibilitasse ao cliente trabalhar com backups e restaurações rápidas através de uma console centralizada.

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Foram, então, realizadas algumas aderências técnicas e funcionais durante o processo de consultoria. Criou-se um ambiente de homologação com a ferramenta de backup, simulando diversos cenários para uma avaliação mais precisa, onde foi demonstrado todo o processo, funcionalidade e aplicabilidade da solução Arcserve UDP. A ferramenta combina tecnologias comprovadas de backup por imagem e fita, replicação, alta disponibilidade e desduplicação global. Conforme explica Darlam Kneipp, diretor administrativo financeiro da Unimed Juiz de Fora, a desduplicação de dados na instituição é imprescindível para armazenamento racional dos dados. “Alcançamos um índice de desduplicação dos dados de até 80%, reduzindo consideravelmente o espaço físico de armazenamento dos backups bem como o tempo de pro-

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Edmarcio Brito, coordenador técnico da Gêneses IT Consulting

cessamento do backup e restauração dos dados”, afirma. O tempo de Backup passou de 24 para 8 horas, e o tempo de Restauração das Informações de três horas para 30 min. O maior desafio deste trabalho, segundo Edmarcio Brito, coordenador técnico da Gêneses IT Consulting, foi substituir a atual solução, com planos de contingência e métodos tradicionais, por uma solução totalmente unificada, oferecendo um método inovador com recursos avançados de desduplicação. “Assim foi possível eliminar de forma global a redundância dos dados em todos os sistemas de armazenamento, possibilitando o cliente a efetuar o backup de todo o ambiente utilizando menos espaço para armazenamento dos dados e diminuindo o tráfego de dados na rede”, explica. A solução, que foi implementada em fevereiro de 2015, é utilizada para realização do backup de 56 servidores virtuais, sobre um volume de dados de 42 terabytes dentro do UDP que, com sua alta taxa de desduplicação e compactação de dados, cai para 3,5 TB. Além da desduplicação de informações, a Unimed Juiz de Fora também adota técnicas como conceito IT Green (virtualização de servidores), melhores práticas de gestão de Datacenter (ITIL) e profissionalização da equipe de TI (Certificações em TI) para melhor disponibilidade do ambiente. Governança Tecnológica Segundo Kneipp, atualmente o armazenamento de dados da Unimed Juiz de Fora está de forma híbrida (interno e na nuvem), utilizando tecnologia de alto desempenho (discos sólidos), unidades de fitas robóticas e a utilização de ferramentas de alta compactação de dados. “Adotamos políticas de backup, com armazenamento interno em Storage e armazenamento externos em fitas, alocados em um cofre Antichamas.” Ainda que exista um forte direcionamento mundial para que as informações sejam processadas na nuvem, Kneipp salienta algumas ressalvas quanto a esta tendência. “Essa tendência exige um grau de adoção de maturidade a ser analisada (segurança, integridade, confiabilidade e agilidade) em virtude da dependência da arquitetura das aplicações que rodam nas empresas.” Expertise Soluções de backup, infraestrutura e produtividade em nuvem e business intelligence são algumas das soluções que a Gênese IT Consulting oferece para o setor da saúde. “Temos forte atuação no setor da saúde. Nosso amplo portfólio traz atuações na Unimed de Taubaté, Zambon Laboratórios Farmacêuticos, Unimed de Ourinhos, Unimed Petrópolis, Unimed Volta Redonda, Unimed Centro Sul Fluminense, entre outros”, explica Brito. H

ARTIGO

Márcia Mariani

NOSSO BEM MAIOR

aros leitores, considero que escrever um artigo em uma revista tão conceituada como esta, a nossa Healthcare Management, é uma excelente oportunidade de expressar conceitos, opiniões e pontos de vista que serão compartilhados com grandes profissionais. Neste “compartilhamento”, certamente o mais importante não é o leitor concordar ou discordar das proposições realizadas nesta edição da revista, mas o ápice desta oportunidade é a possibilidade de gerar conversas, alterar pontos de vistas, argumentações, enfim, que este compartilhamento gere reflexões. E quase toda evolução humana se inicia na reflexão. Em um linguajar mais poético, digo que a vida nos propicia grandes momentos de conversas na modalidade intrapessoal, ou seja, um diálogo entre nós e nós mesmos que por vezes acontece por um longo período. No atual cenário, tenho uma pessoa querida e muito amada diagnosticada com Alzheimer, me perdoem os especialistas se eu não for fiel à literatura, devido ao fato de não ser médica. Entendo que é uma demência progressiva e irreversível. Quem já passou por isto vai imediatamente se solidarizar comigo, este tipo de patologia longe de nós possui um impacto muito mais brando. Presenciarmos, impotentemente, um ser amado perder o raciocínio, a individualidade, a independência, a personalidade, o poder de argumentação e de conquistas. Isso nos faz pensar exaustivamente como uma mente tão brilhante pode estar se apagando. Indubitavelmente, neste momento reconhecemos o valor da expressão “ter saúde”! Quanto não seria o valor de poder, neste caso, restabelecer a saúde. A OMS - Organização Mundial de Saúde - diz 208

brilhantemente que saúde não é somente ausência de doenças, mas completo bem-estar mental, físico e social. Neste ponto nos damos conta de que não trabalhamos para a saúde, mas sim para a doença. Grande parte do sistema de saúde foi pensado para resolver a doença e não para preveni-la. Esta frase pode parecer um bordão de alguma fala ou um mero discurso, mas quando você, leitor, estiver diante da esfinge da doença, que dirá conforme a lenda: “Decifra-me ou devoro-ti”. Tenha certeza de que tudo será diferente, porque você saberá que será devorado! Ouvi o Dr. Paulo Marcos Senra, grande defensor das ações preventivas, dizer que geralmente a doença é “fabricada”, segundo pesquisas mais recentes, por 50% de hábitos inadequados e por 20% por condições ambientais adversas. Concluímos, então, que transmissão genética e outros fatores incontroláveis estão na faixa de 30% para formação de uma patologia . Atrevo-me a pensar que todo nosso sistema de saúde, desde seus primórdios, trabalha para a minoria das fatores, os referidos 30% considerados incontroláveis. Explicando que no nascimento da entidade que hoje chamamos

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Administradora, pósgraduada em Meio Ambiente e Liderança. Diretora da SIAServiço de Inteligência Ambiental

hospital foi criada para separar as pessoas mais pobres, em estado terminal, com a finalidade de morrerem longe da sociedade. Se naquele momento você, leitor, estivesse muito doente ao ponto de estar em estágio final, a sua história poderia ter dois finais: se você reunisse condições financeiras suficientes, sua morte iria ocorrer dentro do seio de sua família, cercado de cuidados praticados por seus familiares, mas, caso seus recursos financeiros fossem parcos, muito provavelmente a morte iria ocorrer dentro do que na época se chamava nosocômio! Há muitos anos, ouço em eventos e congressos sobre a necessidade de migrarmos para um sistema onde prevaleça a prevenção, mas, agora, sentindo na carne os efeitos produzidos por este mesmo sistema focado na doença, tenho desejo de fazer da prevenção meu ideal de vida. Convido você a refletir sobre a real necessidade desta transição em nosso sistema e, claro, em nossas vidas, fazendo o que estiver ao seu alcance para mudarmos este paradigma. Em certo momento de nossas vidas todos teremos que encarar a doença e neste momento entenderemos, bem lá no fundo de nosso coração, que a saúde é de fato o bem maior! H

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Ideias e Tendências

Americas Medical City investe em plataforma que disponibiliza laudos e imagens de exames para pacientes e profissionais 210

Segurança online

Uma cidade médica cuidadosamente planejada e projetada para atender a todas as necessidades de pacientes e médicos, com hospitais, centro médico e de treinamento em um só lugar. Esta é a proposta do Americas Medical City, primeiro complexo médico-hospitalar do Brasil e considerado a primeira cidade médica da América Latina.

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E foi nesta cidade que a Inovapar Soluções aceitou o desafio de implantar um portal web de publicação de laudos e imagens médicas para atender a alta disponibilidade. O portal VeDocs, como é denominado,

é homologado pela GE Healthcare, divisão de saúde da GE, para estruturar as imagens do PACS (Picture Archiving and Communication System) e laudos do RIS (Radiology Information System), garantindo que todos sejam publicados de forma segura na internet. O portal também integra com o Zero Footprint, sistema da GE Healthcare que garante ao médico solicitante a possibilidade de utilizar um visualizador completo de imagens Dicom com várias funcionalidades, inclusive 3D. Conforme explica Ricardo Auriemo, diretor executivo da Inovapar, para dar suporte integral ao cliente, a equipe acompanha a parametrização e implantação do sistema, fornecendo consultoria sobre como extrair o melhor do sistema. “A equipe trabalha constantemente para tornar os sistemas cada vez mais aderentes aos clientes e com a melhor usabilidade para radiologistas, patologistas, biomédicos, farmacêuticos e técnicos em sua área operacional.” Assim como no Americas Medical City, o VeDocs é o novo portal de toda a rede Amil no Brasil. Além disso, a plataforma também atende instituições como o Hospital Samaritano, Unimed Sorocaba, Delfin Imagem, Eigier Diagnósticos, Iamspe, Serviço Estadual de Diagnóstico por Imagem de São Paulo (SEDI I, II e III), Centro de Diagnóstico por Imagem do Rio de Janeiro

“A equipe trabalha constantemente para tornar os sistemas cada vez mais aderentes aos clientes e com a melhor usabilidade para radiologistas, patologistas, biomédicos, farmacêuticos e técnicos em sua área operacional” Ricardo Auriemo, diretor executivo da Inovapar Soluções

(Rio Imagem) e várias unidades do Ambulatório Médico de Especialidades (AME) do Governo do Estado de São Paulo. Em parceria com a GE Healthcare e com a PROMED, do Panamá, o portal já está em instituições panamenhas, como a Clínica Hospital San Fernando, um dos maiores prestadores de serviços de saúde daquele país. A plataforma contempla, atualmente, versões em português, inglês e espanhol e também está sendo comercializado para instituições de saúde da Colômbia, Peru, Argentina e outros países da América Latina e Central. Equipe Desde o desenvolvimento do primeiro sistema, o Motion LIS, a Inovapar e a Touch Health, empresas que formam o Grupo Touch, formaram equipes multidisciplinares, tendo em seu time tanto profissionais de TI quanto especialistas em rotinas da área de Medicina Diagnóstica. Completam a equipe farmacêuticos, biomédicos especializados em diversas áreas de atuação como Imagem, Análises Clínicas, Anatomia Patológica, Biologia Molecular e Genética. “São profissionais que têm experiência na parte operacional, com vivência em grandes empresas do mercado de saúde como DASA, Hospital Sírio-Libanês, A.C. Camargo Cancer Center, Hospital Albert Einstein, Hospital das Clínicas e Fleury”, comenta Auriemo.

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Ideias e Tendências

Novidades no mercado Recentemente, a Inovapar e a Touch Health lançaram no mercado o Wise, sistema de agendamento inteligente totalmente web. Com a tecnologia WiseSearch, é possível encontrar os melhores horários para vários procedimentos simultaneamente, com apenas um clique, respeitando todas as preferências do paciente e as regras de negócio da instituição. “A versatilidade da solução permite sua parametrização para diversos tipos de procedimento, como exames, consultas e tratamentos”, explica o executivo. Atualmente, o Wise está em fase de implantação no Hospital Sírio-Libanês. O módulo de Auto Agendamento está em fase de testes. Com ele, a instituição poderá permitir que seus pacientes realizem o próprio agendamento pela internet, através de computador, tablet ou celular, de forma fácil e intuitiva. O executivo Auriemo também explica sobre o novo módulo de Estoque da solução de gestão laboratorial Motion LIS. O módulo permite que os gestores do laboratório tenham mais conhecimento sobre o consumo real dos insumos e em quais áreas, de forma a entender melhor os custos de produção dos exames e balizar o processo de aquisição desses insumos. “Já estamos em testes com o sis212

tema de estoque integrado aos equipamentos de exames laboratoriais, mas, devido a diversidade de fabricantes, marcas e modelos, existe uma exigência de drivers de comunicação totalmente diferentes e, por isso, essa integração deverá estar disponível no início de 2017”, salienta. Já o WhiteBox, plataforma web de BI (Business Intelligence) distribuída pela Inovapar, está fornecendo vários indicadores para a Radiologia e o Pronto-Socorro do Hospital Samaritano, em São Paulo, e permite que os médicos visualizem, em tempo real, as pendências na produção de laudos. Na Fundação Instituto de Pesquisa e Estudo de Diagnóstico por Imagem (FIDI), o BI está presente nas mais de 70 unidades de saúde atendidas, fornecendo indicadores consolidados de forma automatizada. Em 2016, a Inovapar e a GE Healthcare, que mantém uma parceria há mais de 2 anos na área de tecnologia da informação para saúde, anunciaram a ampliação dessa parceria. Além da Inovapar fornecer alguns dos softwares e complementos que já fazem parte do portfólio de TI da GE Healthcare, ela atua com vendas das soluções de TI da multinacional na Bahia, Espírito Santo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Sergipe e com consultoria, suporte e atendimento técnico em todo o Brasil. H

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JÁ ESTAMOS EM TESTES COM O SISTEMA DE ESTOQUE INTEGRADO AOS EQUIPAMENTOS DE EXAMES LABORATORIAIS, MAS, DEVIDO A DIVERSIDADE DE FABRICANTES, MARCAS E MODELOS, EXISTE UMA EXIGÊNCIA DE DRIVERS DE COMUNICAÇÃO TOTALMENTE DIFERENTES E, POR ISSO, ESSA INTEGRAÇÃO DEVERÁ ESTAR DISPONÍVEL NO INÍCIO DE 2017”

Ricardo Auriemo, diretor executivo da Inovapar

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Health-IT

Tecnologia de ponta a ponta 214

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Como a automação e a gestão por processos modificou a forma de Negócio na Unimed Londrina

Visando ganhar desempenho e priorizar a excelência operacional, a Unimed Londrina traçou uma estratégia bem definida em que fosse possível melhorar continuamente os processos. A opção foi a gestão por processos de negócios e a implantação de uma plataforma de BPMS. A ferramenta selecionada respondia com facilidade de uso e autonomia com o devido suporte que a Unimed precisava para o seu crescimento naquela época. Desde então, a plataforma Lecom BPM vem desenvolvendo e implantando novas soluções na empresa a fim de proporcionar à instituição um processo de transformação digital. “O trâmite de papel era muito intenso e não eram raras as situações em que os papéis se perdiam. Aconteciam também situações de perda de prazos em atividades rotineiras como Solicitação de Treinamento por colaboradores ou Pagamento a Fornecedores”, lembra André Galletti Júnior, gestor de Planejamento e Desenvolvimento na Unimed Londrina. Além disso, algumas ferramentas já se mostravam obsoletas, como o SAC, que era uma ferramenta da Unimed Brasil utilizada para solicitações de aquisição de bens e serviços, ferramenta de baixa usabilidade que seria descontinuada nacionalmente. Era preciso substituir também o fórum “Base de Conhecimento” para suportar o banco de ideias, que até então era gerido através do Word/Excel. Essa prática interna permitia que diversos colaboradores identificassem ideias de melhoria para as rotinas de trabalho, porém com o aumento no volume de ideias, tornou-se inviável manter o banco de gestão naquele formato. Além disso, era era preciso melhorar o pro-

cedimento dos formulários de controle interno, as RQU’s - Requisito de Qualidade Unimed, responsáveis pela tramitação de vários tipos de processos e que dificultavam o controle, por serem manuais. “Por exemplo, para se fazer uma solicitação de pagamento, existia o RQU que tinha que ser preenchido no Word, impresso para coleta manual de assinaturas e depois encaminhado para pagamento. Tudo isso exigia maior tempo dos colaboradores na realização das atividades”, explica Galletti Júnior. A automação de processos para profissionalização e controle das rotinas de trabalho tornou-se iminente. Em 2011, a Unimed Londrina iniciou a implantação de um sistema de automação de processos de negócio, buscando ganhos de eficiência nas operações. Com o apoio da alta direção, o trabalho, realizado em parceria com a Lecom, visou proporcionar agilidade por meio da otimização contínua dos processos; aumentar a visão sistêmica da cooperativa, favorecendo a integração com clientes, médicos cooperados e outros stakeholders; centralizar os fluxos de informação associados aos processos, evitando perda de informações entre os sistemas existentes; imprimir legalidade às aprovações; e reduzir despesas administrativas. “Além de ganhos em performance, a otimização dos processos gerou maior controle, transparência e uma visão maior de gargalos nas etapas de cada processo, assim como uma melhor dinâmica para aprovações via mobile e acompanhamento de indicadores de desempenho”, explica o gestor.

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Health-IT

Gestão de irregularidades médicas Recentemente, a Unimed Londrina iniciou a automação de processos específicos do negócio da saúde. Exemplo disso é a Solicitação de Informações Gerenciais, processo que diz respeito à gestão de irregularidades médicas, como as de consumo inadequado de medicamentos ou uso indevido do plano de saúde. O processo se inicia com a suspeita de uma irregularidade pelo gestor, que dispara uma solicitação de informações para que se possa apurar e tratar o caso. “O tratamento pode envolver penalidades aos ausuários ou mesmo a revisão de normas e regras de negócio existentes”, ressalta Galletti Júnior. Este processo criado e automatizado pela ferramenta Lecom BPM. Atualmente, 54.648 atividades por ano são realizadas via Lecom BPM. Todos os 485 colaboradores têm acesso hoje à ferramenta. Processos como o de Solicitação de Treinamentos, Inscrição para Recrutamento interno e Gestão de Refeições podem ser utilizados por todos os colaboradores da instituição, através da solução por meio da intranet. Outros processos são customizados de acordo com cada perfil de colaborador, considerando sua função e sua etapa de ciência/aprovação de determinado processo. “Um 216

dos principais diferenciais da automação é a integração com os principais sistemas legados existentes na Unimed Londrina. Com isso, torna-se mais fácil e intuitiva a manipulação de dados, que podem ser acessados a partir de uma mesma interface.” Solicitação de Pagamento A solicitação de pagamento, processo que era feito através de formulários impressos, levava-se em média três dias para que o pedido chegasse até o setor financeiro com todas as aprovações necessárias para realizar o pagamento. “Existiam casos extremos que levavam, inclusive, semanas para chegar o documento ao financeiro. Até mesmos casos de perda de documento na empresa, sendo necessário realizar uma nova solicitação de pagamento após cobrança do fornecedor”, ressalta Galletti Júnior. Com o BPM, o tempo caiu para 1 dia na média, desde o início/abertura do processo até a chegada do documento ao setor financeiro. De acordo com o ROI, em menos de 6 meses, os processos de compra de itens e solicitação de pagamento foram pagos. Com o processo de solicitação de treinamentos foi possível obter adicionais de prazo. O que antes era realizado em 2, 3 dias, foi reduzido para 1 dia em média. H

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Indicadores Com a chegada do BPM, o processo foi automatizado de ponta a ponta incluindo etapas como as de patrimônio, manutenção e TI para casos específicos de produtos. Os ganhos obtidos estavam diretamente relacionados ao controle e rastreabilidade do processo, além de proporcionar: - Economia de Tempo 72k/ano - ROI de 182% (últimos 5 anos)

André Galletti , Gestor de Planejamento e Desenvolvimento na Unimed Londrina

ARTIGO

Luis Correia

O PARADIGMA DO CHOOSING WISELY

a história da aviação comercial, quantas vidas foram salvas pelos amarelos coletes salva-vidas? Segundo fontes confiáveis, nunca houve uma vida salva pelo aparato. Mas, então, por que as empresas aéreas continuam a investir nisso? A resposta está na necessidade de gerar “segurança perceptível”, mesmo que a percepção não tenha relação com a “segurança real”. Assim, não nos surpreende que recebamos instruções de como usar o colete antes da decolagem de voos que não sobrevoam a água. No exemplo dos coletes, os passageiros não sofrem prejuízo. Por outro lado, vários atos médicos que geram “segurança perceptível” reduzem a “segurança real”. Em geral, não estamos atentos à diferença entre “segurança perceptível” e “segurança real”. Médicos são tomadores de decisões em circunstâncias incertas. Decisões sábias (wise) aumentam a probabilidade de sucesso em nosso intuito primário: proporcionar algum tipo de benefício clínico, reduzindo consequências negativas não intencionais. No entanto, um obstáculo natural à sabedoria é que, frequentemente, esta não é acompanhada pela lógica do senso comum. Esta lógica é a responsável pelo excesso de atos fúteis em medicina que, surpreendentemente, não trazem benefício concreto, restando aos clientes desfrutar dos prejuízos não intencionais. Foi desta percepção que os americanos criaram a campanha Choosing Wisely, em 2012, hoje difundida por diversos países. Nesta campanha, solicitou-se a cada especialidade que pontuasse cinco atos médicos de rotina que deveriam ser evitados. Isso é uma mudança de paradigma, pois, normalmente, o médico pensa no que fazer, esquecendo-se do que não deve fazer. Surge

Professor Livre Docente em Cardiologia; Doutor em Medicina e Saúde, professor Adjunto da Escola Bahiana de Medicina e Saúde Pública e Coordenador Científico do Hospital São Rafael

a ênfase no para-digma do “less is more” (menos é mais). Observe, em alguns exemplos (http:// www.choosingwisely.org), como as recomendações fogem ao senso comum, embora sejam corretas e embasadas em evidências: evitar PSA ou toque retal de rotina em homens assintomáticos (não reduz a mortalidade), evitar ressonância magnética em indivíduos com dor lombar recente (espere passar), evitar eletrocardiograma anual, teste de esforço ou raio-X de tórax na ausência de contexto clínico, não realizar tomografia em crianças com trauma de crânio leve (radiação), não dosar vitamina D em indivíduos com baixo risco nutricional (overtreatment) e por aí vai. O Choosing Wisely chega ao Brasil em 2015, de forma incipiente, como iniciativas de alguns atores da sociedade. Na Bahia, de forma pioneira, o Hospital São Rafael é o primeiro hospital brasileiro a lançar seu próprio Choosing Wisely, com participação de seu corpo clínico, enquanto a Escola Bahiana de Medicina e Saúde Pública é a primeira faculdade no Brasil a iniciar o processo com seus professores e alunos. Sabedoria não é o mesmo que lógica. Lógica serve para gerar hipóteses, que precisam ser testadas por estudos bem delineados. Sabedoria requer humildade de reconhecer nossas incertezas e fazer escolhas baseadas em evidências científicas, ao invés de baseadas em crenças internas. H HEALTHCARE Management | edição 43 | healthcaremanagement.com.br

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Publieditorial

GESTÃO À VISTA: das Olimpíadas para o setor de saúde 218

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omo você sabe que time está ganhando em um jogo de basquete? Em jogos rápidos e dinâmicos, com dezenas de pontos para cada lado, a única forma de acompanhar a pontuação é através do placar, pois qualquer distração pode fazer você perder a contagem. Então, por que, no seu dia a dia, você não tem um placar para saber se está “ganhando” no seu trabalho? Como você pode chegar do almoço ou de uma reunião e saber se a equipe “pontuou” enquanto estava ausente? A semelhança entre um jogo de basque-

te e o dia a dia das organizações é enorme. Centenas de eventos acontecem a cada hora (telefonemas, e-mails, clientes atendidos, internações, exames, entrega de mercadorias), que demandam equipes grandes, multidisciplinares e com tarefas bem específicas. Normalmente, as empresas estabelecem os pontos de controles para todas essas tarefas e pessoas, através de sistemas de ERP ou CRM, mas falham com os indicadores para acompanhamento, deixando a equipe trabalhar sem necessariamente garantir que o trabalho correto está sendo feito. Assim como o placar nos jogos, um quadro para gestão à vista pode nos mostrar se estamos “ganhando”, indicando se o trabalho executado está na direção correta, atingindo os objetivos estipulados. Só que os quadros de gestão à vista em lousas ou papel impresso não mostram as informações dinâmicas que acontecem no dia a dia, normalmente só o que já aconteceu, mas o passado não se muda. Por isso, os quadros de gestão à vista têm sido substituídos por monitores e TVs, com indicadores atualizados em tempo real (em intervalos de minutos ou até segundos), de forma que a informação esteja sempre atualizada. Assim, o objetivo continua o mesmo: mostrar o “placar” do que está acontecendo na empresa, agora atualizado automaticamente. Um aspecto importante a ressaltar é que os indicadores não servem apenas para os gestores, mas também para a própria equipe saber sobre seu desempenho. Alguns painéis podem ser projetados para que cada indivíduo saiba sua performance e possa comparar com outros membros da equipe, isso pode ser usado para uma competição interna. Também podem ser programados para apresentar para a equipe os pontos de atenção, como processos que estão atrasados com SLA estou-

rando, fora dos padrões, que afetarão a qualidade do serviço ao cliente, permitindo à equipe visualizar os problemas a fim de solucioná-los. Um fator crítico de sucesso para a implantação dos painéis é determinar os indicadores que são realmente importantes para os colaboradores que irão visualizá-los. Exibir o tamanho da fila no PA para o gestor de compras ou mostrar indicadores de faturamento para o gestor de TI não é relevante.

Fernando Ulisses dos Santos, Diretor de Desenvolvimento da Blue Solutions

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Publieditorial

Mas temos que tomar mais cuidado ainda com indicadores referentes à área de atuação da pessoa, mas que não necessariamente contribuem para tomada de decisão, por exemplo, indicar a quantidade de procedimentos realizados não é relevante sem um contexto. Esses indicadores precisam estar divididos e classificados com uma base de comparação para entender se estão dentro ou fora dos padrões, alguns formatos que os tornariam mais úteis: • Quantidade de procedimentos realizados no dia versus a quantidade realizado a 7 dias atrás, comparando o mesmo dia da semana para entender se houve mudanças na demanda;

Edgar Teixeira Monteiro, Diretor Executivo da Blue Solutions

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• Quantidade de procedimentos realizados por tipo, com um indicador de meta ou da média geral; • Quantidade de procedimentos realizados por colaborador, por equipamento ou por sala, é útil para medir a produtividade dos mesmos. Assim como num jogo de basquete, o placar deve informar apenas as informações relevantes para a partida, como tempo restante da partida e pontuação. Existem dezenas de outras métricas que não são relevantes para os jogadores, para o técnico e para o público durante a partida (faltas cometidas, quantidades de passes, quantidade de arremessos, quantos quilômetros cada jogador correu durante o jogo), mas são relevantes para o campeonato ou para a carreira do atleta, então cabem ser analisados separadamente, durante reuniões estratégicas e específicas; disponibilizar esses indicadores durante a partida pode ter o efeito contrário, fazendo o jogador ser menos produtivo pelo excesso de informação. Assim também acontece com os indicadores da empresa, enquanto o pessoal operacional precisa de informações para tomada de decisão rápida no dia a dia, visões mais abrangentes e estratégicas devem ser tratadas em análises isoladas, possivelmente com outras pessoas de outra hierarquia dentro da organização. Para a implementação de painéis de gestão à vista, a Blue Solutions desenvolve o sistema Business Monitor para a criação de painéis (Dashboards) com indicadores (KPIs) em tempo real. Com amplo conhecimento na área de Saúde, temos ajudado nossos clientes a melhorar a eficiência operacional nos mais diversos setores. Além disso, nosso sistema Profex Monitor - responsável pelo monitoramento da infraestrutura de TI, a partir do qual nossa equipe de NOC e Serviços Gerenciados pode atuar de forma proativa - permite integração com o Business Monitor para a criação de painéis personalizados, trazendo uma visão mais próxima do negócio para os ativos da TI e ajudando a mesma a se aproximar do negócio. Conte conosco para seus projetos e para ajudar a TI a se tornar mais estratégica.

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Sustentabilidade

Todos ganham Sustentabilidade como fator decisivo na escolha de móveis em aço inox

Equilibrar eficiência e sustentabilidade é, hoje, o objetivo da maior parte das empresas. Isto porque o investimento em produtos e processos sustentáveis converte-se em monetização, uma vez que melhora o relacionamento com o mercado e com os consumidores. O interesse crescente das empresas pelas alternativas sustentáveis movimenta, na outra ponta, toda uma cadeia de fornecedores, incentivados a ofertar produtos e soluções sustentáveis. Este é o caso da Palmetal, que fabrica móveis e objetos de decoração em aço inoxidável para uso em ambientes como hospitais e laboratórios. Segundo Alexandre Nascimento, do setor de talentos e negócios da empresa, além da segurança de pacientes e profissionais da saúde – proporcionada pela facilidade de higienização do aço inox e consequente redução do risco de contaminações –, a sustentabilidade é uma das principais razões que tem levado as empresas da saúde a escolherem esse material.

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“Enquanto materiais como ferro e plástico precisam ser constantemente pintados, reparados ou substituídos, gerando prejuízos ao meio ambiente e desperdício de recursos, o aço inoxidável se sustenta por pelo menos 100 anos sem precisar de grandes manutenções. Sua elevada durabilidade contribui para que menos rejeitos sejam descartados no meio ambiente ou precisem passar pelo custoso processo de reciclagem”, detalha Nascimento. Para que as soluções sustentáveis sejam empregadas com frequência maior, ele acredita que seja necessário desmistificar a ideia que algumas empresas e instituições ainda têm de que

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investir em sustentabilidade é caro ou serve apenas para passar a imagem de ecologicamente corretas. “Os benefícios são reais e muito acessíveis, negociamos tanto com empresas de grande porte e faturamento quanto com as pequenas”, salienta. Nascimento ainda lembra que, dos sete bilhões de habitantes do planeta, o um milhão mais rico gera 50% da poluição mundial. “Os dados são alarmantes e mostram a necessidade urgente de investir em tecnologias sustentáveis, combinadas a fatores gerenciais e políticos, de forma que o desenvolvimento econômico não seja mais sinônimo de danos ao planeta”, finaliza. H

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Health-IT

TI estratégica em ambientes de alta disponibilidade Grupo Life Saúde investe na maior integração entre médicos, pacientes e tecnologia 224

Seja na assistência de cuidados preventivos ou nos tratamentos cirúrgicos de alta complexidade, é necessário contar com uma gestão estratégica a fim de obter como resultado a eficiência nos procedimentos. E neste contexto a TI desempenha um papel fundamental para garantir a continuidade das operações e a segurança dos processos associados tanto ao paciente quanto à instituição. Pensando nisso a opera-

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dora de planos de saúde Life Empresarial e o Hospital Moriah, do grupo Life Saúde, investiram em soluções para assegurar a devida sustentação de um ambiente de TI de missão crítica, afinal trata-se de uma estrutura hospitalar. “O cliente necessitava de um ambiente de TI que fosse de fácil acesso para os usuários e oferecesse recursos de mobilidade. Utilizando a virtualização de desktops e aplicativos, foi possível criar

uma infraestrutura completa, mantendo uma equipe de operação de TI enxuta e muito mais ágil em relação ao que vemos nos modelos tradicionais”, explica Afonso Saade, Diretor Comercial da S2IT, empresa escolhida pelo grupo para conduzir essa iniciativa na instituição. A virtualização trouxe mais flexibilidade para a equipe de TI da instituição. Os usuários do hospital passaram a ter acesso completo aos sistemas a partir de qualquer dispositivo móvel, sem abrir mão da segurança. Houve também uma integração maior e mais rápida entre médicos, pacientes e sistema de informação. “É a mobilidade empresarial aplicada dentro do ambiente hospitalar. Agora, o hospital possui uma plataforma de virtualização de desktops pronta para a era da nuvem, com desktops e aplicações hospedadas em um espaço de trabalho único”, ressalta. O desempenho e a estabilidade do banco de dados da instituição agora são garantidos por um monitoramento contínuo (24x7x365), proativo, preditivo, além do emprego de funcionalidades avançadas. “A continuidade das operações de TI é mantida pela utilização de hardware totalmente redundante e também pela replicação dos bancos de dados entre dois datacenters distintos e separados geograficamente”, diz Regis Pradela, líder da célula de sustentação de Banco de Dados. Para elevar o nível de segurança das informações, foram estabelecidas, em conjunto com o Hospital Moriah, políticas de senhas seguindo as melhores práticas, acesso remoto através de trafego criptografado, autenticação de usuários, interligação de firewall (cliente e S2IT) e limitação de acesso com base em regras de confidencialidade estipuladas pelo cliente.

Afonso Saade, diretor comercial da S2IT

Desafios Garantir eficiência no trabalho do grupo Life Saúde para com as empresas parceiras que atuam em diferentes nichos do mercado de saúde e fazer esse sistema funcionar com excelência foi o desafio proposto pela operadora Life Empresarial Saúde à S2IT. “Por se tratar de operações hospitalares e de plano de saúde, as rotinas

de TI do grupo são consideradas de missão crítica e devem seguir o regime 24x7 com altos níveis de disponibilidade. Somente assim seria possível garantir a segurança e o desempenho necessários para servir beneficiários, pacientes, corpo médico, equipe de apoio e grupo administrativo do grupo”, explica Saade.

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Health-IT

Desenvolvimento A S2IT também vem desenvolvendo novas funcionalidades em quatro Sistemas de Informação da Life. Há o portal do beneficiário (recadastramento de clientes); portal do prestador (recadastramento de prestadores); Odontofit (plataforma para contratação de plano odontológico online); e Guia Médico (aplicativo para dispositivos móveis para consulta de médicos e hospitais da rede Life). Segundo Renato Oliveira, Diretor de Operações da S2IT, alinhado com os objetivos do Grupo Life de automatizar cada vez mais seus processos, a S2IT desenvolve e incrementa tecnologia através da construção de softwares visando a entrega de valor em escala. “Cada vez mais, notamos que as demandas estão direcionadas a esta missão. Nosso papel é o apoio e entrega das melhores e mais robustas soluções de software.” Para tanto, Oliveira considera que o maior desafio é a compreensão das regras de negócio da Life (específicas da área médica). “Além disso, a base de dados é volumosa e possui dados extremamente sensíveis, o que aumenta a complexidade dos desafios exigindo da equipe, muita inovação, agilidade e f lexibilidade.” Melhores práticas A S2IT desenvolveu uma metodologia própria baseada em ITIL com o objetivo de assegurar a eficiência dos serviços de TI por meio do gerenciamento de nível de serviços, catálogo de serviços, gerenciamento da qualidade e da continuidade nas atividades desempenhadas. H 226

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Ideias e Tendências

Assistência avançada, acolhimento e atenção Gestão com foco no bem-estar do paciente garante ao Biocor Instituto índice de 99,7% de aprovação

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Atenção carinhosa, acolhimento e assistência à Saúde com serviços completos e estrutura tecnológica moderna. Estes são alguns dos pilares da gestão do Biocor Instituto que levaram a instituição a conquistar o índice de 99,7% de aprovação entre pacientes e familiares que frequentam ou já frequentaram o hospital. As políticas de gestão focadas na humanização, aliadas à alta capacitação da equipe médica e investimentos continuados em pesquisa e desenvolvimento tecnológico fizeram do Biocor um centro de referência hospitalar de alta complexidade, permitindo, em seus 31 anos de existência, projeção internacional pelas práticas de excelência e resultados clínicos em relação a centros dos Estados Unidos e Europa. “Esse índice atesta a condição de referência no setor graças à infraestrutura moderna e tecnologia de ponta aliada ao modo muito particular de acolher e cuidar das pessoas em um momento tão especial, quando estão enfrentando problemas de saúde. Iniciamos nossa trajetória com um grupo de médicos experientes e especializados em torno de um único foco: busca da melhor assistência médica e hospitalar aos nossos pacientes, além do atendimento à população carente. Desde a sua criação, o Biocor distingue-se pelo acolhimento”, destaca Mario Vrandecic, fundador e presidente do Instituto. De acordo com Vrandecic, práticas como a busca incessante na automação de processos, a segurança do paciente, médicos e colaboradores, bem como o estreitamento de relações com operadoras de planos de saúde e ações efetivas que demonstrem a preocupação com o meio ambiente e a comunidade também têm sido determinantes no reconhecimento da instituição por inúmeras organizações certificadoras nacionais e internacionais. “Obtivemos a certificação do nosso Sistema de Gestão pela ISO 9002, em 1997, vindo a ser

acreditado pela ONA Nível III de Excelência no ano de 2005. Em 2008 vieram as certificações ISO 9001 e 14001, bem como OHSAS 18001 para, em seguida, alcançar a certificação americana National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations – NIAHO, o que ocorreu em 2009”, afirma.

E não para por aí. Desde 2010, o Biocor Instituto obtém, anualmente a Certificação de Conformidade Legal, bem como a certificação de gestão de riscos ISO 31000; ISO 27.007 (segurança da informação) e ISO 50.001 (eficiência energética), entre outras acreditações e prêmios.

Mario Vrandecic, presidente do Biocor Instituto

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Ideias e Tendências

Inovação tecnológica A tecnologia na Saúde é vista como essencial pela equipe do Biocor Instituto no que diz respeito ao desenvolvimento de práticas e gestão hospitalar. Com o objetivo de estar sempre à frente em relação a implantação de inovações tecnológicas, a instituição investe em inúmeros sistemas, como a hemodinâmica. “Esses sistemas de imagem têm uma importância singular nas diversas especialidades de um hospital de alta complexidade e, de modo especial, na cardiologia, na cirurgia cardíaca e na neurologia clínica e cirúrgica”, explica Vrandecic. O presidente do Biocor Instituto também considera que as inovações tecnológicas não se limitam a aquisição de novos equipamentos. Segundo Vrandecic, também é de extrema importância a aposta em ferramentas de governança corporativa. “Implantamos, recentemente, uma solução de TI: o Biocor Balance. O recurso busca dados no 230

software corporativo transformando-os em informações estratégicas sobre a saúde financeira da instituição, soluções de acompanhamento de pessoal, otimização da ocupação de leitos, análise da utilização dos serviços [Bloco, SADT, CTI e etc.], tudo com segurança, agilidade, eficácia e, principalmente, em tempo real.” Mais resolubilidade Com o objetivo de expandir ainda mais a infraestrutura do hospital, o Biocor Instituto prevê investimentos em uma área de aproximadamente 6 mil m² para o biênio 2016/2017. O projeto deve contemplar novos lei-

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tos e expansões no CTI, bloco cirgúrgico, pronto atendimento, além da criação de um centro de tratamento oncológico, incluindo radioterapia. “Esperamos, assim, aumentar ainda mais a nossa resolubilidade inserindo mais essa importante especialidade que é a Oncologia, estando o Biocor apto a dar total cobertura às necessidades dos nossos pacientes nas especialidades da alta complexidade. Nossa rotina é a integração de duas vertentes com um mesmo objetivo, qual seja, acolher bem o paciente agregando a sua assistência à saúde serviços completos, competentes e dentro de uma estrutura tecnológica moderna”, conclui Vrandecic. H

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Mercado

Humanização 232

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A ambientação em áreas pediátricas e o conforto para o paciente e visitante

As áreas de todas as unidades do Hospital Israelita Albert Einstein dedicadas ao cuidado infantil, como vacinação, consultórios pediátricos, salas de espera, exames, pronto atendimento, oncologia pediátrica passaram por transformações a fim de atender melhor este público. “Todas as brinquedotecas e espaços de espera infantis já existentes sofreram uma nova ambientação Chicco e adequamos alguns novos espaços para receber crianças com brinquedos, tapetes e adesivação com motivos infantis”, explica Sergio Mattos Araujo, diretor geral da Artsana Group. Segundo o executivo, o maior desafio deste trabalho foi trazer uma nova roupagem aos ambientes frequentados por crianças dentro das unidades Einstein. “Tivemos grande apoio dos setores e unidades e envolvimento ativo de cada gestor/ responsável de área para melhor adequação do espaço e dos materiais (brinquedos, tapetes, decoração) a sua real necessidade. Entendendo as peculiaridades de cada unidade, setor e ambiente, adaptamos nosso projeto para melhor adequação e tra-

balhamos cada um deles com a personalização necessária.” Além da humanização, o trabalho visou trazer praticidade e fácil manutenção dentro de um ambiente hospitalar, respeitando seus procedimentos e protocolos. “Nossa ambientação e os brinquedos da Chicco trouxeram uma nova ‘cara’ aos locais das unidades, estimulando a criança, seja paciente ou visitante, a brincar, amenizando o tempo de espera e tranquilizando-a em caso de eventual mal-estar”, afirma Araujo. A Artsana também atua em outras instituições de saúde no país. “Trabalhamos com parceiros como o Grupo Fleury, através do Curso de Cuidados com a mamãe e bebê, o Hospital Santa Joana e a Pro Matre em São Paulo assim como o Hospital Sinhá Junqueira em Campinas.” A marca Chicco tem mais de 50 anos de experiência no segmento infantil e está presente em mais de 120 países. A empresa possui um centro de pesquisas na cidade de Grandate, na Itália, que se dedica ao conhecimento do bebê do 0 aos 3 anos de idade e das suas necessidades psicofísicas, emotivas e sociais. H

‘

NOSSA AMBIENTAÇÃO E OS BRINQUEDOS DA CHICCO TROUXERAM UMA NOVA ‘CARA’ AOS LOCAIS DAS UNIDADES, ESTIMULANDO A CRIANÇA, SEJA PACIENTE OU VISITANTE, A BRINCAR, MENIZANDO O TEMPO DE ESPERA E TRANQUILIZANDO- A EM CASO DE EVENTUAL MAL-ESTAR”

Sergio Mattos Araujo, diretor geral da Artsana

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Ideias e Tendências

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Da gestão por indicadores à computação cognitiva CIOs de todo o país se reuniram durante a primeira edição do Fórum+Prêmio Health-IT para discutir soluções e o futuro da TI para o setor

O Grupo Mídia, por meio de sua publicação Health-IT, promoveu a primeira edição do Fórum+Prêmio Health-IT, que reuniu CEOs e CIOs de diferentes instituições de saúde e indústrias de todo o país. O encontro foi realizado no espaço Apas, em São Paulo. Durante o Fórum, os participantes tiveram a oportunidade de acompanhar uma série de painéis e debates envolvendo temas, como infraestrutura e conectividade – hospitais sendo controlados na palma da mão, hospitais digitais, a importância da aderência do corpo clínico nas transformações tecnológicas e suporte à decisão médica. Além dos debates e painéis, cases foram apresentados abordando diferentes temas que variaram entre cloud computing e computação cognitiva no ambiente da saúde até plataformas de benchmarking como instrumento de melhoria nos indicadores de performance de gestão e assistencial. HEALTHCARE Management | edição 43 | healthcaremanagement.com.br

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Ideias e Tendências

1-Jacson Barros, do HC-FMUSP;Lilian Hoffmann, da BPSP; Márcio do Lago, presidente da ABCIS; Tiago Damasceno, CIO do Hospital Bandeirantes; Everton Zanella, CIO do Hospital do Idoso Zilda Arns. - mandei a mesma foto por email mas uma que todos estão de frente 2- Fabrício Avini, CEO da Salux. 3- David Oliveira, da Decida Consultoria. 4-Eduardo Cipriani, líder de Watson Health no Brasil 5- Guilherme Batmarchi, editor da Health-IT; Fabio Melo, da Benner; Luiz Carlos Guimarães Junior – Superintendente Tecnologia Unimed Volta Redonda;Renato Sabbatini – Vice presidente Instituto HL7; Marcelo Silva – Presidente da SBIS. 6- Lilian Hoffmann, CIO da Beneficência Portuguesa de São Paulo. 7- Marcelo Silva, da SBIS 8-Mario Novaes, da Shift.

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Ganhadores do 1º Prêmio Health-IT

“Falar sobre a necessidade da TI em saúde para CIOs é fácil, pois já sabemos sobre sua necessidade, o que precisamos é mostrar aos CEOs e outros gestores a importância da tecnologia e seu impacto na qualidade administrativa e assistencial”, completa o consultor de

TI em saúde, David Oliveira. Os debates se encerraram com a premiação Health-IT, que homenageou as marcas mais lembradas, cases de sucesso, instituição e profissionais do ano. O

CIO do ano eleito pelo Grupo Mídia nesta primeira edição do prêmio foi Jacson Barros, diretor coordenador de TI do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP. H

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PERFIL

Jacson Barros, o CIO do ano eleito pela revista Health-it 238

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“Precisamos sempre inovar, mas se quisermos realmente chegar ao topo e poder oferecer tecnologias disruptivas temos também que olhar para a base”

á 25 anos na área de Health IT, Jacson Barros ocupa o cargo de Diretoria Corporativa de Tecnologia da Informação do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP desde 2011. “Trabalhar na área de Saúde é realmente gratificante e cheio de desafios, pois além das conquistas pessoais, sempre buscamos a excelência, pelo fato de que nossas ações estão diretamente ligadas à expectativa de alguém”, afirma o executivo. Nos últimos quatro anos, sua gestão vem investindo intensamente na informatização da instituição. “Criamos um programa chamado “INFORMATIZA HC”, que compreende a um conjunto de projetos no âmbito da Tecnologia da Informação focados não somente nas áreas assistenciais, mas em outras como suprimentos, recursos humanos, custos, etc. São setores que de alguma forma contribuem para dar todo o suporte que o corpo clínico precisa para realizar o seu trabalho”, explica. Barros considera que, além das questões tecnológicas, o relacionamento é peça fundamental para o sucesso dos projetos de TI. “Estamos aos poucos ganhando a confiança do corpo clínico, pois cada vez mais eles entendem como a TI pode auxiliá-los no seu dia a dia. Estreitamos a comunicação com a diretoria clínica e as estratégias são discutidas em conjunto.” Em 2016, Barros foi eleito pela revis-

ta Healthcare Management entre os “100 Mais Inf luentes da Saúde” na categoria Tecnologia. O executivo foi escolhido pelo editorial da Health-IT e do Grupo Mídia como o CIO do ano, devido não apenas as suas recentes conquistas, como também por toda trajetória de sua carreira profissional. O executivo é o Perfil desta edição. Toda tecnologia, para ser promissora, deve ser... Acessível e sustentável. Assim, considero que a Internet das Coisas trará grandes benefícios para as instituições de saúde, mesmo sabendo que ainda há gaps para serem preenchidos, principalmente no contexto da segurança da informação. Mas é inegável que sua adoção marcará uma nova era no tratamento da informação em tempo real. A relação entre CIO e CEO está mudando porque... Com a globalização e o aumento da dependência do uso da Tecnologia da Informação, em todos os setores, a participação do CIO na defi-

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PERFIL

nição das estratégias está cada vez mais evidente. No âmbito da Saúde, ainda percebe-se uma parcela muito pequena que reconhece a TI como estratégica. Na prática, o que vemos, é uma TI operacional e com limitações de recursos. Historicamente, o Brasil sempre ficou atrás de países mais desenvolvidos, no que tange à adoção de tecnologias. Hoje... Os consumidores se tornaram mais exigentes, pois passaram a ter parâmetros de escolha. Este cenário exigiu uma readaptação do mercado brasileiro para atender às novas expectativas. Percebo que perdemos o medo de experimentar coisas novas. Antes, tínhamos receio de adotar uma nova tecnologia, pois ela não havia sido implementada em nenhum lugar. Hoje é o contrário, todos querem ser pioneiro, pois há o status da inovação. Este cenário contribui para que novas tecnologias ganhem espaço. Não vejo que temos déficits tecnológicos, temos déficit na adoção de novas tecnologias, sejam pelo desconhecimento ou pela burocratização dos órgãos de controle. As dificuldades que temos quanto ao uso da TI nos hospitais brasileiros poderiam ser solucionadas através da... Criação de mecanismos para ampliar a maturidade da adoção da tecnologia dentro de padrões brasileiros; da deburocratização do registro eletrônico nos sistemas de gestão hospitalar, considerando a segurança e legitimidade da informação; e buscar subsídios, junto ao governo, programas de incentivo para os hospitais e fornecedores. Na atual recessão que o país atravessa, temos que ser... Criativos. Neste contexto, temos reuniões semanais em que muitas questões são colocadas em pauta através de cenários. Este exercício estimula o pensamento “fora da caixa” e motiva a discussão em grupo. 240

No âmbito da TI, nossos maiores desafios são... Muitos. A indefinição de f luxos, em todos os níveis, pois eles ainda continuam baseados em pessoas e não em processos, e os investimentos limitados em recursos humanos e infraestrutura. Para resolvê-los, temos focado muito na comunicação e trazendo para as grandes discussões quem realmente é o dono do processo, compartilhamos com eles os problemas e discutindo em conjunto as soluções. O principal objetivo é buscar a confiança do usuário. Os fornecedores de TI estão aptos para atender as demandas e necessidades das instituições de saúde do país, porém...

Vejo que estamos perdendo o foco. Muitos fornecedores estão em busca de recolocação no mercado, onde o importante é vender e não resolver o problema da informatização da saúde no Brasil. Embora exista o discurso, muitos estão longe disto. Vejo as empresas focando nas tendências como Big Data e IoT, mas esquecem que 70% dos nossos hospitais nem sequer possuem registro eletrônico. Logicamente, precisamos sempre inovar, mas se quisermos realmente chegar ao topo e poder oferecer tecnologias disruptivas temos também que olhar para a base e focarmos em melhorar a qualidade do cuidado à saúde em todas as esferas (municipais, estaduais e federais). H

Quem é:

Jacson Barros ocupa o cargo de Diretoria Corporativa de Tecnologia da Informação do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP desde 2011. Em 2016, foi eleito pela revista Healthcare Management entre os “100 Mais Influentes da Saúde” na categoria Tecnologia. O executivo também foi escolhido pela publicação Health-IT como o CIO de 2016.

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Ideias e Tendências

Estande do Grupo Mídia na Hospitalmed 2016

HospitalMed Evento destaca as regiões Norte e Nordeste no cenário nacional da Saúde 242

A 4ª edição da HospitalMed Norte e Nordeste, evento realizado no Centro de Convenções de Pernambuco, em Recife, reuniu profissionais da área da saúde que conferiram as últimas inovações e tendências do setor. Além da exposição de produtos das empresas, os visitantes tam-

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bém puderam desfrutar de 16 eventos paralelos, entre palestras, congressos e a premiação Líderes da Saúde Norte e Nordeste 2016. “A Hospitalmed foi uma bela ideia de seus fundadores porque levantou não apenas o polo médico de Pernambuco, mas de todo o Nordeste e

Norte. Não aparecíamos no cenário nacional antes deste evento. Essa reunião de players e profissionais significa a grandeza que podemos oferecer para todo o país. Pernambuco é o segundo polo médico do país e isso deve ser valorizado”, afirma Renato Botto, da Associação Nordestina de Hospitais. A Federação Brasileira dos Hospitais – FBH – também esteve presente na HospitalMed. “Nós não poderíamos deixar de estar neste evento. Desde quando estamos à frente da federação, nosso objetivo é fazer valer o que temos de bom e nossa região tem muito a oferecer para o país”, ressalta Luis Aramicy Pinto, presidente da entidade. De acordo com o presidente da HospitalMed, Rodrigo da Fonte, a expectativa de negócios da feira é de R$ 250 milhões, durante e pós feira. Além disso, Fonte também elencou como destaques da edição a presença de startups no evento. “Proporcionamos pela primeira vez um espaço em que startups puderam estar em contato direto com o público comprador. Além disso, também trouxemos para o público assuntos como os desafios do hospital digital, o centro de material de esterilização, entre outros atrativos para o profissional.” Para o diretor acadêmico da HospitalMed, Eurico Noblat, a região norte e nordeste tem muito a apresentar para a Saúde do país e com grande potencial de compra. “Há seis anos, quatro profissionais de áreas diferentes se uniram com o sonho de qualificar e trazer trabalhos para o polo médico da região e também trazer uma feira de equipamentos hospitalares. Somos um potencial polo comprador, e ter uma feira onde pudéssemos atrair compradores e empresas para a saúde é algo que só conseguimos recentemente. Hoje, estamos na quarta edição da HospitalMed, com 16 eventos e 160 expositores. Isso mostra o quanto crescemos e tão pouco tempo.”

Marcos Lyra, CEO da Pro Delphus

Qualificação Durante a HospitalMed, o profissional da Saúde pode se qualificar e atualizar. O 4º Workshop para Profissionais do Setor de Saúde e o 4º Congresso Norte-Nordeste de Gestão em Saúde foram um dos encontros que proporcionaram esta atualização. No Workshop, foram apresentados 30 cursos práticos que abordaram as novas exigências do mercado, focados em gestão hospitalar, financeira, recursos humanos e turismo. O Congresso discutiu os desafios da sustentabilidade econômico-financeira do segmento de Saúde nos tempos atuais. A feira também contou com outros congressos e simpósios realizados por parceiros. Simuladores cirúrgicos Os simuladores cirúrgicos representam um importante avanço nas técnicas de ensino

utilizadas em todo o mundo. O desafio em criá-los, entretanto, exige o conhecimento das necessidades de cada especialidade e cirurgia a ser realizada. Pensando nisso, o pesquisador Marcos Lyra, CEO da Pro Delphus, levou para a HospitalMed diversos simuladores biológicos que, atualmente, são amplamente utilizados nas universidades brasileiras. “Tudo começou com a criação de um útero artificial para o uso em universidades. A humanização da medicina e a eficiência no processo de treinamento cirúrgico é a base de nossa pesquisa”, explica. Durante a HospitalMed, Lyra explicou sobre a tecnologia para a HCM Online. Confira mais detalhes em nosso vídeo disponível em realidade aumentada. H

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Ideias e Tendências

Líderes Norte e Nordeste 2016 Premiação reuniu gestores e empresários da Saúde na capital pernambucana

O Grupo Mídia realizou no dia 18 de agosto o prêmio Líderes da Saúde Norte e Nordeste durante a Feira Hospitalmed, em Recife. Esta foi a primeira edição do prêmio que homenageou cases de sucesso, marcas mais lembradas, instituições e profissionais do ano. Em seu discurso de abertura, Edmilson Jr. Caparelli, presidente do Grupo Mídia, falou sobre a iniciativa do prêmio. “Decidimos homenagear esta região justamente para provar o quanto temos de empreendedorismo e inovação em nosso setor. O Brasil é muito maior do que o eixo Rio –São Paulo e ainda temos muito o que aprender com o Norte e Nordeste.” Participaram da entrega dos troféus Rodrigo da Fonte, presidente da Hospitalmed; Renato Botto, VP da FBH – Federação Brasileira dos Hospitais; Carla Nogueira, assessora de comunicação da L+M; e Marcelo Caparelli, diretor-executivo do Grupo Mídia. Após a premiação, o Grupo Mídia fez uma homenagem especial a Paulo Magnus, presidente da MV, por sua atuação e trajetória no setor da Saúde. Em seu discurso, Magnus afirmou que o mérito da homenagem é o reflexo do trabalho desenvolvido por uma equipe sólida. “Tudo não seria possível sem um time engajado e dedicado em oferecer o melhor para a Saúde. Também agradeço nossos clientes por toda confiança depositada sobre nós.” Ao final do evento, a comemoração aconteceu no stand do Grupo Mídia.

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Edmilson Jr. Caparelli, presidente do Grupo Mídia

5 1- Paulo Henrique Dantas Antonino, Magdala Novaes, Katia Antunes eleitos na categoria Profissionais do Ano 2- Representantes do Hospital Aliança, Hospital Memorial São José, Hospital São Rafael, eleitos na categoria Instituição do Ano - Hospitais Privados. 3- Representantes do Núcleo de Telessaúde do Hospital das Clínicas da UFPE, Hospital da Universidade Federal do Vale do São Francisco, e Hospital Regional do Baixo Amazonas eleitos na categoria Instituição do Ano – Saúde Pública. 4- Roberto Sá Menezes, provedor da Santa Casa da Bahia, eleito entre os Profissionais do Ano – Gestor na Saúde. 5- Representante da Hapvida, eleita na categoria Marcas mais Lembradas – Saúde Suplementar. 6- Representantes do Sindhospe e Abramge-NE, eleitos na categoria Instituição do Ano – Entidades Setoriais. 7- Representantes da MV, Pixeon e Stericycle, eleitos na categoria Marcas mais Lembradas – Prestador de Serviço.

PONTO

FINAL

Burocracia e falta de mão de obra prejudicam o acesso à tecnologias assistivas

Acessibilidade e tecnologias para facilitar a vida de pessoas com deficiência são temas cada vez mais comuns dentro do segmento de saúde. Com a chegada dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos essas questões ganharam ainda mais visibilidade e, consequentemente, críticas e elogios aos esforços realizados pelo poder público e iniciativa privada ao desenvolvimento de tecnologias assistivas. Por definição, tecnologia assistiva é uma área do conhecimento que engloba o desenvolvimento de produtos, recursos, metodologias, estratégias, práticas e serviços para promover a autonomia, qualidade de vida e inclusão de portadores de deficiência em nossa sociedade. De acordo com as últimas estatísticas divulgadas pelas Nações Unidas, cerca de 650 milhões de pessoas no mundo possuem algum tipo de deficiência sendo que, desse total, 80% estão em países em desenvolvimento, como o Brasil, por exemplo. Desde 2011, com a criação do Plano Nacional dos Direitos da Pessoa com Deficiência,

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projetos como o “Viver sem Limite”, lançado em novembro do mesmo ano, tem o objetivo de implementar novas iniciativas e fomentar ações que beneficiem as pessoas com deficiência, na área de P&D, desenvolvendo novas tecnologias e produtos. Com ações desenvolvidas por 15 ministérios, a participação do Conselho Nacional dos Direitos da Pessoa com Deficiência (Conade) e da sociedade civil, essa iniciativa previa investimentos de aproximadamente R$ 7,6 bilhões entre os anos de 2011 e 2014. Porém, as altas cifras destinadas ao fomento não são o suficiente para alavancar o desenvolvimento dessas tecnologias, uma vez que o setor

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ainda esbarra em questões burocráticas pesadas para a comercialização de tecnologias nas universidades. Além da escassez de mão de obra qualificada para pesquisa e desenvolvimento e a morosidade dos processos jurídico-administrativos para liberação desses produtos ao mercado. De fato, vencer esses desafios ajudariam no desenvolvimento e acesso às novas tecnologias assistivas. Porém, enquanto barreiras culturais como a inclusão dessa parcela da população no mercado de trabalho ou no sistema de ensino não forem superadas, continuaremos negligenciando o acesso a direitos fundamentais como educação e qualidade de vida para essas pessoas. H

HCM Eventos 2016 Outubro Evento: XIV Congresso Latino-americano de Medicina Social e Saúde Coletiva Local: Asunción, Paraguai Data: 24 a 29 de outubro Informações: congresoalames.com

Novembro Evento: Fórum+Prêmio HealthARQ Local: Espaço Apas – São Paulo Data: 22/11 Informações: eventos@grupomidia.com Evento: Operação e Tributação em Hospitais e Clínicas Médicas Local: Centro de Convenções Milenium - São Paulo-SP Data: 23/11 Informações: www.kbes.com.br

Dezembro Evento: Líderes da Saúde 2016 Local: Espaço Apas – São Paulo Data: 6/12 Informações: eventos@grupomidia.com

EXPEDIENTE CEO E Publisher: Edmilson Jr. Caparelli Diretora-administrativa: Lúcia Rodrigues Diretora-financeira: Janaiana Marques Diretora de Arte: Erica Almeida Alves Diretor de Marketing: Jailson Rainer Diretor Executivo: Marcelo Caparelli Diretora Comercial: Giovana Teixeira Diretor de Projetos Especiais e Customizados: Márcio Ribeiro Editora da Healthcare Management: Carla de Paula Pinto Redação: Fernanda Testa, Maísa Oliveira e Guilherme Batimarchi Estagiária: Juliana Ijanc’ e Kahel Ferreira Produtora de Arte: Valéria Vilas Bôas Coordenação de Pesquisa: Janaína Novais Executivos de Contas: Rafaela Rizzuto e Maurício Fagundes

A revista HealthCare Management é uma publicação bimestral do Grupo Mídia. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional. O conteúdo dos artigos é de responsabilidade dos autores, e não refletem, necessariamente, a opinião do Grupo Mídia. A reprodução das matérias e dos artigos somente será permitida se previamente autorizada por escrito pelo Grupo Mídia, com crédito da fonte. Atenção: pessoas não mencionadas em nosso expediente não têm autorização para fazer reportagens, vender anúncios ou, sequer, pronunciar-se em nome do Grupo Mídia. A HealthCare Management é uma publicação do:

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