HealthCare Management 30ª edição by Grupo Mídia

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EDITORIAL

Este é apenas o começo Edmilson Jr. Caparelli Publisher

Sete anos. Menos de uma década, mas muito a comemorar. Quando o projeto Healthcare Management nasceu, em 2007, muito ainda tinha que ser conquistado não só por nós, como também pela Saúde no Brasil. A cada edição brigamos em ter o nosso lugar e respeito perante os principais players do mercado e, hoje, graças a essas parcerias e admiração mútua, a nossa revista se firma no mercado de saúde. Desde o começo de nossa história, temos como principal missão fazer o hoje melhor do que o ontem, e o amanhã melhor do que hoje. Com esta filosofia de buscar, dia a dia, a excelência em nosso conteúdo conseguimos nos aproximar, cada vez mais, daqueles que fazem a Saúde acontecer no Brasil. E para provar o quanto todos nós evoluímos, trazemos nesta edição o Especial Aniversário. Nele, gestores de importantes instituições de saúde falam sobre as principais mudanças durante estes últimos sete anos. O leitor poderá conferir como os conceitos de Sustentabilidade e Gestão de Pessoas ganharam peso nestes anos em uma administração que preza pela excelência. E em se tratando de acompanhar as inovações, a matéria de capa também traz exemplos de mulheres líderes que buscam a excelência na gestão e traçam novos caminhos para o mercado de Saúde.

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Neste espaço, ouvimos grandes nomes como Silvia Brandalise, do Centro Infantil Dr. D.A. Boldrini; Sandra Soares Costa e Janete Vaz, do Grupo Sabin; Karin Schmidt, da Fanem; Ko Chia Lin, Superintendente-administrativa do Sino-Brasileiro Hospital e Maternidade, entre outras líderes que comentam sobre os desafios e os sucessos conquistados. Também trazemos o case do Hospital Mãe de Deus na editoria Gente e Gestão. O hospital conquistou seu 4º prêmio ESARH (Encontro Sul Americano de Recursos Humanos) com programa voltado ao bem-estar emocional de seus funcionários. O especial “Regiões do Brasil” continua nesta edição com inteligentes cases de hospitais dos Estados de Espírito Santo e Rio de Janeiro. Nestas páginas, o leitor poderá conferir como as instituições conseguem alcançar a plena sustentabilidade da organização, tanto nos quesitos ambientais, como sociais e econômicos. E além do conteúdo e informação que buscamos trazer a cada edição, deixamos registrado, aqui, o nosso muito obrigado a você, leitor, por tornar a Healthcare Management este sucesso que é hoje. Afinal, essa longa trajetória também conta com seus passos e muito ainda está por vir. Boa leitura!

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NESTA EDIÇÃO

maio - junho Código de Cores A HealthCare Management organiza suas editorias pelo código de cores abaixo:

Líderes e Práticas Sustentabilidade Health IT Mercado Gente e Gestão Ideias e Tendências Estratégia

Excelência em Transplante Integração entre administração e equipe multidisciplinar garante reconhecimento ao Hospital Amaral Carvalho

Integração A aposta em um corpo clínico multidisciplinar para obter Qualidade na gestão

Valor > custo Joanne Conroy aponta as mudanças culturais que o sistema de saúde americano está passando

A semana da saúde do Brasil Mais de 90 mil profissionais do setor conferiram de perto as últimas novidades do maior evento das Américas

Expansão do negócio Atuante há mais de 50 anos, Hospital PróCardíaco foca em planejamento do negócio para se tornar referência

Investimentos Hospital Metropolitano investe R$ 20 milhões em atualizações e melhorias em sua estrutura

Segurança na gestão Referência em atendimento de alta complexidade, Vitória Apart Hospital foca em segurança para os pacientes

Gerenciamento de eventos Compreender o erro e repensar processos como diretrizes da gestão de segurança do Hospital Badim

Risco zero Plano de segurança integrado para a Qualidade do hospital

Mulheres na gestão Mesmo sendo a minoria, elas lideram equipes, inovam o mercado de saúde e são exemplos de sucesso na Saúde

Articulistas:

32 Fernando Vogt | 60

Márcia Mariani

| 76 | 128

116 Nubia Viana | 122 Carlos Goulart

Avi Zins

| 112

Evaristo Araújo

Franco Pallamolla

Olhar no futuro Quais pontos as operadoras de saúde deverão inovar para acompanhar as tendências no mercado de saúde?

Crescimento sustentável Retenção de talentos e cuidados ambientais são os principais apoios para o crescimento do Hospital Bandeirantes

Mais por menos Sustentabilidade e tecnologia como diretrizes do Hospital Alemão Oswaldo Cruz

102

Comemorando as Conquistas Duplicação de funcionários e excelência na Qualidade marcam o progresso do HNSG

Desafios Santa Casa de Itabuna mostra como ser excelência mesmo diante de tantas dificuldades

106

Qualificação Santa Casa de Maceió e a profissionalização da gestão em sintonia com o mercado

Pioneirismo Tecnologia e Qualidade como diretrizes da gestão do Hospital Monte Sinai

114

Manutenção preventiva Mobiliário hospitalar sob medida para as necessidades da instituição

Alinhar processos, melhorar resultados Expansão da infraestrutura e investimento em colaboradores para oferecer mais

120

Sensibilidade Sistema de Saúde Mãe de Deus conquista seu 4º prêmio ESARH com programa voltado ao bem-estar emocional de seus funcionários

124

Saúde móvel Os desafios para levar e oferecer a todos os brasileiros uma assistência de qualidade

130

Panorama nacional Brasil registra crescimento de 15% na fabricação de produtos médicos

136

Para salvar vidas OS do Rio de Janeiro inicia projeto inovador para combate ao câncer de mama

140

Levantamento FenaSaúde registra aumento de 8,9% no número de beneficiários em planos de saúde em 2013

saúde

pontuando a gestão

José Miranda da Cruz Neto, Superintendente do Hospital São Francisco fala sobre suas estratégias na gestão

110

Perfil

Liderança Entrevista com José Carlos Rizoli, Presidente do INDSH

142 PONTO FINAL O prolongar da vida Novo relatório da OMS comprova o aumento da expectativa de vida no mundo

DIAS Gestão

Neoris, empresa global de consultoria em TI, anuncia a contratação de Avi Zins, novo gestor para o mercado de saúde do Brasil. Sua missão será de reforçar a equipe de saúde, agregando sua experiência de mais de 30 anos no mercado de Tecnologia de Informação. O gestor já atuou em empresas como a IBM e a HP, e é hoje colunista e consultor para assuntos de TI em Saúde da revista Healthcare Management, além de conselheiro da ABCIS (Associação Brasileira de CIOs Saúde) parceira da HIMSS (Healthcare Information and Management Systems Society). Sua experiência inclui trabalhos com secretarias e operadoras de saúde, hospitais e empresas de medicina diagnóstica em diversos ramos como Gestão Clínica Hospitalar, Hospital Digital, RFID, Telemedicina e mHealth, Sistemas de ERP e Conectividade para operadoras.

Nova direção

Antonio Cardone assume Planejamento Estratégico da Medley

executivo Antonio Cardone é o novo diretor das unidades de Negócios Farma e Planejamento Estratégico da Medley Indústria Farmacêutica, empresa pertencente ao Grupo Sanofi. Cardoni será responsável pelo comando de áreas como Marketing Farma, Força de Vendas Farma e Suporte à Força de Vendas e Business Excellence. O executivo atuou em empresas como Eurofarma, Takeda, Bayer, Abott, Astrazeneca e Roche e é graduado em química pelo Instituto Hölters Simons (Buenos Aires). Além da graduação, Cardone é pós-graduado em marketing pela Radial, performance executiva pela FGV e também possui MBA em Gestão de Negócios e Tecnologia pela USP e de Liderança e Novas Estratégias para Healthcare pela Harvard University (Estados Unidos).

Reconhecimento

Sociedade Americana premia cirurgiã brasileira

esponsável por uma pesquisa iniciada há mais de duas décadas sobre o tratamento do câncer de reto sem cirurgia, a médica brasileira Angelita Habr-Gama recebeu o prêmio de “Melhor Estudo de 2013”, ao lado de sete colegas. A honraria foi concedida pela Sociedade Americana de Cirurgiões de Colo e Reto em maio deste ano. Angelita atua na área há quase 60 anos e foi uma das primeiras mulheres a cursar residência na área de cirurgia na Faculdade de Medicina da USP, além de ser pioneira na aceitação para pós-graduação do St Mark’s Hospital na Inglaterra. Após observar 600 pacientes em 23 anos, Angelita constatou que o tratamento combinado com rádio e quimioterapia poderia eliminar os tumores e, consequentemente, a necessidade de colostomia em mais de 50% dos casos. Atualmente, esta técnica é estudada em todo o mundo.

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Fotos: Divulgação

Neoris do Brasil com novo gestor para o mercado de saúde

Brasil Mudança

Roberto Madid é o novo Diretor-geral do Hospital Santa Isabel (HSI), instituição particular administrada pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo. Madid assumiu o cargo em maio e tem como missão melhorar a receita do HSI e a ajudar a angariar recursos para atendimento aos pacientes da santa casa. O novo diretor do Hospital Santa Isabel traz em sua trajetória profissional a direção operacional do Dr. Ghenfond Diagnóstico Médico. Madid também atuou em bancos de sangue, medicina diagnóstica, operadoras de saúde e cooperativas médicas. O profissional coordenou hospitais como o Lifecenter, em Belo Horizonte, e o MadreCor, em Uberlândia. No ano de 2007, ele também auxiliou a filial paulista da Cruz Vermelha, ocupando o cargo de Secretário-geral.

Fotos: Divulgação

Roberto Madid é o novo diretor do Hospital Santa Isabel

Atuações

Unidades de Saúde do Estado do Amazonas com soluções da Agfa HealthCare

erca de 61 unidades de saúde do interior do Estado do Amazonas passarão a contar com as soluções de Teleradiologia da Agfa HealthCare. O processo de implementação foi intermediado pelo Grupo Bringel. A parceria vai gerar economia e reduzir o tempo de entrega dos resultados dos exames aos pacientes. Hoje, os resultados demoram, em média, 15 dias. Com a inclusão dos serviços este tempo poderá ser reduzido para 4 horas. “A dificuldade geográfica da região amazônica em oferecer exames modernos e precisos fez com que nós, em parceria com o Grupo Bringel, apresentássemos um modelo de laudos à distância por meio da digitalização dos exames de raios-x e mamografia, favorecendo ao Estado do Amazonas uma modalidade pioneira em saúde pública”, comenta José Laska, Diretor-geral da Agfa HealthCare Brasil.

Novas estratégias

Linhas de cuidados na assistência ganham reestruturação no HMC

uscando uma assistência cada vez mais integrada entre os profissionais de sua equipe, o Hospital Márcio Cunha está estruturando as chamadas Linhas de Cuidados Assistenciais Multiprofissional. Trata-se de setores das unidades I e II destinados, prioritariamente, à internação e à assistência de pacientes para determinados serviços de alta complexidade, como pacientes cardíacos, neurológicos, transplantados, ortopédicos e oncológicos. “A implantação dessas linhas de cuidado no hospital é uma nova forma de organizar o trabalho de toda a equipe multidisciplinar, tendo o paciente como o centro da sua atenção e alocados em áreas especializadas nos seus cuidados”, explica Mauro Oscar Souza Lima, superintendente do HMC. Entre as principais ações está a disseminação de conhecimento de diversas áreas a todos, apresentando e discutindo os cuidados necessários praticados por cada profissional. HEALTHCARE Management 30

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DIAS Saúde e Arte

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Siemens inaugura Museu de Tecnologia Médica na Alemanha

ossuindo uma área total de 400 m², o Museu de Tecnologia Médica da Siemens foi inaugurado em junho, na cidade de Erlangen, na Alemanha. No local estão expostas inovações importantes e seus inventores em formato multimídia, contando a história do setor, desde a criação da empresa até os dias atuais. Entre os objetos disponíveis para visitação no espaço, estão os primeiros sistemas de raios x, tomografia computadorizada e ressonância magnética, oferecendo explicações sobre cada uma das tecnologias. Grande parte das estações conta com tablets, utilizado para fornecer informação e imagens adicionais aos visitantes. A expectativa da empresa é de que, no futuro, o prédio anexo ao museu, com mais de 100 m², comece a receber exposições especiais sobre as várias áreas temáticas abordadas no local.

Aquisição

Abbott comprará farmacêutica russa até o final do ano

empresa de desenvolvimento de produtos e tecnologias para cuidados em saúde, a Abbott, comprará a Garden Hills, participante de controle na Veropharm, instituição conhecida mundialmente na produção farmacêutica russa. Segundo a Abbott, o negócio deverá ser firmado por US$ 395 milhões a US$ 495 milhões, mas, o valor exato será conhecido apenas no momento da finalização, dependendo da participação da Garden Hills na Veropharm na concretização da transação. A Garden Hills tem 80% da Veropharm, porém na finalização do negócio, pode contar com mais de 95% da farmacêutica. A estimativa da investidora é de que a compra seja feita entre outubro e novembro deste ano e a Abbott deverá assumir uma dívida líquida de US$ 136 milhões, financiando a compra com dinheiro disponível em caixa. Negócios

Medtronic compra Covidien por US$ 42 milhões

empresa norte-americana de fabricação de aparelhos médicos Medtronic anunciou um acordo para comprar a Covidien, instituição irlandesa especializada em medicamentos cirúrgicos. A transação teve o valor de US$ 42,9 bilhões, entre capital de caixa e ações. A aprovação pelos conselhos das duas empresas foi anunciada em junho de 2013. No ano passado, a Medtronic registrou um faturamento aproximado de US$ 16 bilhões e contou com 46 mil empregados. A Covidien está presente em mais de 70 países com mais de 38 mil colaboradores – o faturamento da empresa durante o ano passado foi de US$ 10,2 bilhões. Após a fusão, a Medtronic continuará com as atividades em Minneapolis, onde emprega mais de 8 mil pessoas, porém contará com um escritório em Dublin, na Irlanda.

Mundo Pesquisa

ensando no difícil isolamento do paciente durante as longas internações, o UC Davis Children´s Hospital, nos Estados Unidos, implantou um projeto que disponibilizou uma videoconferência entre os pacientes e seus familiares. O programa, denominado Família-Link, já vem registrando uma melhora na qualidade de vida durante a internação o que, consequentemente, também melhorou os resultados clínicos. Um estudo realizado pela instituição analisou 367 crianças, destas 232 tiveram videoconferências e 135 não. Os pacientes que usaram a tecnologia indicaram uma significativa redução de estresse. Este efeito foi ainda mais intenso em crianças que moravam mais perto para o hospital e tiveram internações mais curtas. O estudo completo foi publicado no jornal americano Pediatrics.

Atenção

Organização alerta para epidemia de Ebola na África

Organização Médico Sem Fronteiras (MSF) divulgou que a epidemia de Ebola está fora de controle em Guiné, Libéria e Serra Leoa e que serão necessários grandes esforços para evitar sua disseminação. Ao todo, a organização já tratou de 470 pacientes, 215 com casos confirmados da doença. A Organização Mundial de Saúde (OMS) também já havia informado que desde fevereiro o número de mortes chegou a 337 e que esse é o surto com o maior número de vítimas fatais desde 1976. De acordo com a MSF, a decorrência da doença nessa região da África é inédita e as pessoas veem com desconfiança os serviços de saúde, dificultando ainda mais o controle. Preocupada com a epidemia, a OMS convocou uma reunião em Acra, capital de Gana, para discutir a realização de medidas drásticas com os ministros da Saúde de 11 países.

Avanços

Telemedicina beneficia crianças na Ucrânia

programa de telemedicina do Miami Children´s Hospital (MCH), nos Estados Unidos, firmou uma parceria com Boris Clinic, na Ucrânia, a fim de dar suporte nas consultas para crianças. Assim, médicos e pacientes poderão se conectar através de dispositivos digitais que permitem a realização de exames em tempo real, como eletrocardiograma, ultrassom, endoscopia, audiologia. Será disponibilizada uma equipe multidisciplinar para realizar a consulta e avaliar os exames. O centro de telemedicina do MCH conta com vias de voz, tecnologia de vido, rede de banda larga sem fio de alta velocidade com capacidade de enviar e receber imagens visuais de alta resolução, relatórios de radiologia, testes de laboratórios, dentre outros. O atendimento também proporciona serviços de tradução quando necessário.

Fotos: Divulgação

Videoconferência reduz estresse em crianças internadas

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HOSPITALAR é homenageada na Assembleia Legislativa de São Paulo Com a presença de representantes de diversas entidades ligadas à cadeia da saúde, a deputada estadual Sarah Munhoz realizou sessão solene para homenagear a HOSPITALAR, na pessoa da Presidente da feira, Dra. Waleska Santos, e do Presidente e Fundador do Grupo Couromoda/HOSPITALAR, Francisco Santos. A deputada afirmou que a integração entre o comercial e o setor de saúde tem garantido um maior acesso ao que se tem de Saul Machado; Gilda Trindade; Sarah Munhoz; Dra. Waleska Santos; Thomas Santos, melhor em tecnologia voltada à saúde. DuranDiretor-geral da HOSPITALAR; José Maria de Lasry, Gerente-geral da HOSPITALAR te a homenagem, Dra. Waleska afirmou que a HOSPITALAR é, atualmente, um patrimônio público, fruto de sua experiência com foco e reunião de diversos segmentos na área de saúde. Estavam presentes no evento Valdesir Galvan, Presidente da FBAH - Federação Brasileira de Administradores Hospitalares; Paulo Henrique Fraccaro, Presidente-executivo da Abimo, entre outros. Confira a cobertura completa no portal Saúde Online.

Cryopraxis no Saúde Online O Saúde Online foi até o Polo de Biotecnologia do Rio de Janeiro para visitar a sede da Cryopraxis, banco de células-tronco de sangue de cordão umbilical, a fim de conhecer mais sobre a gestão de segurança e qualidade, bem como as pesquisas e parcerias realizadas pela instituição. A equipe também visitou o Hospital São Luiz da Rede D´Or, na capital paulistana, onde há uma unidade da Cryopraxis, para conferir como é esta parceria e o trabalho desenvolvido. Outro hospital que também mantém uma unidade do banco é o Hospital e Maternidade Sinhá Junqueira, em Ribeirão Preto, interior de São Paulo. Segundo Luiz Alberto Ferriani, Diretor-clínico da Maternidade Sinhá Junqueira, disponibilizar este serviço no interior do Estado é de extrema importância. “A instituição depende dessas parcerias para, assim, crescer e criar situações novas.” Confira o vídeo completo no Saúde Online.

Confira entrevista com Caetano Biagi, CEO da Dabi Atlante O CEO da Dabi Atlante, Caetano Biagi, eleito entre os “100 Mais Influentes da Saúde”, recebeu a equipe do Saúde Online em seu trabalho para uma entrevista exclusiva. O empresário ressaltou sobre a importância da indicação como uma das pessoas mais influentes do setor e as responsabilidades que isso traz. Biagi falou ainda sobre as novas tecnologias que a empresa vem apostando no Brasil, bem como as inovações já disponíveis. Entre eles o consultório odontológico completo e inovador do mercado, o New Versa, e o primeiro tomógrafo odontológico produzido no hemisfério Sul, o Eagle 3D. Confira a entrevista completa no portal Saúde Online.

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saúde

pontuando a gestão

A implantação do Sistema Lean no Hospital São Francisco, em Ribeirão Preto (SP), trouxe para a gestão da instituição diversos benefícios, como a redução de custos através da eliminação de atividades desnecessárias. Conforme explica José Miranda da Cruz Neto, Superintendente do hospital, a nova metodologia vem se incorporando à cultura da empresa e tem gerado melhorias na qualidade do atendimento. O gestor também explica, no Saúde 10, como foi a adaptação a este novo modelo e outras estratégias adotadas pela instituição, como a gestão visual, investimento em outras unidades e as tecnologias adotadas pelo hospital.

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Qual é o maior desafio para alcançar a sustentabilidade financeira da instituição? A sustentabilidade financeira das instituições prestadoras de serviços de saúde depende da capacidade de captação de pacientes lastreados por uma fonte pagadora viável. O mosaico de produtos normalmente oferecidos pelos hospitais gerais dificulta a manutenção da qualidade dos serviços prestados, amplia os custos dessa captação (seja através das portas de urgência/emergência ou através das clínicas eletivas) e dificulta a competitividade nos custos, normalmente conseguida através da especialização. A sustentabilidade financeira passa, necessariamente, pelo estudo do pacote de serviços a ser oferecido – competências da instituição – incluindo aí não só o pacote assistencial, mas também os serviços de apoio. Manter o equilíbrio demanda ações direcionadas de captação de pacientes para esses serviços, seja através de contatos com as fontes pagadoras, através da porta de emergência, ou pela formação de um corpo clínico capaz de atrair os procedimentos eletivos, o que só vai ser alcançado à medida que ofereça boa relação de custos X benefícios.

que resultaram em melhorias mensuráveis na qualidade de atendimento, melhor acesso e melhor serviço. Implementamos processos de gestão que reduziram desperdícios de material e de tempo, além da diminuição dos estoques de medicamentos e redução de atrasos em cirurgias. Além dos benefícios aos pacientes, as técnicas melhoraram também a vida dos colaboradores.

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O hospital adotou no ano passado o Sistema Lean. Quais foram as principais mudanças desde então? Desde que foi implantado o Sistema Lean, realizamos mais de 30 projetos com mudanças de processos importantes que impactaram na melhoria da qualidade dos serviços prestados e trouxeram redução de custos pela eliminação de atividades desnecessárias e, portanto, ganhos de produtividade. Gradualmente, a metodologia Lean vem se incorporando à cultura da empresa, fazendo com que tenhamos abordagens metodologicamente mais adequadas para a solução dos problemas cotidianos e resultados mais consistentes que se sustentam a médio e longo prazo. Conseguimos gerar esforços positivos

Como foi a adaptação para este novo modelo de gestão? A implantação do Sistema Lean passa tanto por abordagens conceituais, quanto pelo “hands on”, ou seja, pelo envolvimento nos projetos. A abordagem conceitual prepara a organização para a utilização dos instrumentos que a metodologia emprega e o envolvimento nos projetos incorpora a mesma à cultura do hospital.

Outra técnica implementada foi a gestão visual. Como o sr. avalia este recurso? A gestão visual democratiza a informação, fazendo com que as partes interessadas tenham pronto acesso às mesmas. Ela foi implantada no hospital como um sistema de planejamento e controle de melhoria contínua e já conseguimos visualizar resultados concretos. Utilizamos a gestão visual nas enfermarias para o planejamento diário das atividades junto a cada paciente, como alocação do corpo de enfermagem por grau de dependência, distribuição das atividades assistenciais, como exames, medicação, banho, tudo isso hora a hora. As mudanças de turno se abreviaram, pois a informação é transmitida com mais precisão e através dos registros visuais. As famílias acompanham o planejamento e zelam pela execução dos serviços planejados. O corpo clínico identifica pron-

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saúde

pontuando a gestão

tamente o responsável e o planejamento de atividades do corpo de enfermagem, podendo interferir no mesmo ou planejar melhor as suas visitas. Os serviços de apoio adaptam as suas agendas às necessidades assistenciais, e assim por diante. Tanto os profissionais assistenciais multidisciplinares, como as famílias e os diversos serviços de apoio têm uma visão diária do paciente e com isso trabalham de maneira organizada em torno do mesmo.

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Recentemente, o Grupo São Francisco inaugurou novas unidades, em São Paulo e Mato Grosso. Há outras estratégias de crescimento e expansão da instituição? A instituição tem recorrentemente crescido a taxas de dois dígitos, nos colocando entre as que mais se expandem no setor de saúde. Temos utilizado a verticalização e a ampliação territorial como principais pilares desse crescimento.

Entre as tendências da saúde está o envelhecimento da população. Como o Hospital São Francisco vem se aprimorando para atender esta demanda? Temos trabalhado vocações específicas para cada uma das unidades hospitalares. Temos uma unidade especializada no tratamento de agudos, outra em pacientes materno infantis e uma terceira focada no tratamento de pacientes clínicos e/ou crônicos, com demanda crescente em função da mudança no perfil dos pacientes, fruto do envelhecimento da população. Acreditamos que o foco favorece a organização de um corpo clínico e de enfermagem mais especializado com consequente melhoria da qualidade assistencial. Outra grande tendência é a telehomecare

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na saúde. Como o sr. analisa este fator? Não podemos negar que o avanço tecnológico, em parceria com os processos de comunicação, tem revolucionado a organização dos sistemas de saúde no mundo. A telehomecare pode servir como uma forma eficiente no cuidado de doentes crônicos e deficientes físicos, por exemplo, e ajudar até na redução de custos. No Hospital São Francisco temos o serviço de home care em que oferecemos continuidade do tratamento hospitalar no domicílio, realizado pela equipe multidisciplinar com a mesma qualidade, tecnologia e conhecimento. Recentemente, um fotógrafo morreu em frente

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po para o atendimento de cada uma dessas classes. Hoje trabalhamos com cerca de 13.000 atendimentos por mês nos serviços de pronto atendimento e de urgência, e a utilização de profissionais de saúde experientes nessa área é de suma importância.

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Na sua opinião, como deverá ser o hospital do futuro? Há muitos anos, Peter Drucker mencionou em um artigo que para imaginar o futuro basta alargar o horizonte na visão do presente. Em suma, a tecnologia, que deve chamar a nossa atenção no futuro, muito provavelmente já faz parte do presente, ainda que em outros setores que não o da saúde. Vemos, hoje, a utilização crescente de tecnologia objetivando a redução dos erros e, portanto, aumentando a segurança nos cuidados dos pacientes. Medicamentos e pacientes rastreáveis com RFID e instrumentos eletrônicos de controle de prescrição e dispensação, ainda que não sejam realidade na maioria dos hospitais, já fazem parte do cotidiano de muitas instituições de saúde. Sob o ponto de vista humano, também se vislumbra equipes multidisciplinares cada vez mais integradas, desde a recepção dos pacientes até a alta.

a um grande hospital referência em cardiologia no País por falta de atendimento. Este fato levantou a questão de como é feita a triagem de pacientes no hospital. Como este filtro é feito pelo Hospital São Francisco? Como sr. analisa a importância desta triagem ser feita por profissionais da saúde? Trabalhamos com uma triagem feita em até no máximo 10 minutos da chegada, por enfermeiras que, não obstante a sua graduação, ainda recebem treinamento interno para utilização do protocolo de Manchester modificado por Mews e na utilização de protocolos clínicos internos, como dor torácica e sepse, entre outros. Com isso classificamos os pacientes por classe de risco e seguimos os nossos protocolos de tem-

Falando sobre tecnologia, quais as últimas soluções adotadas pelo hospital? Temos trabalhado na direção acima, de investir em capacitação e integração dos nossos recursos humanos para que tenhamos equipes multidisciplinares, uniformes e que trabalhem integradas desde a recepção dos nossos pacientes até a alta. Temos disponibilizado para essas equipes os instrumentos necessários ao seu pleno desempenho, sejam eles de informática, como a pré-checagem eletrônica de prescrições, sejam novas tecnologias de diagnóstico, ou recursos para a intervenção. H

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Líderes e Práticas

Excelência em transplante

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Integração entre administração e equipe multidisciplinar garante reconhecimento ao Hospital Amaral Carvalho

esponsável por quase 17% dos transplantes de medula óssea no Brasil, o Hospital Amaral Carvalho (HAC), localizado em Jaú, no interior de São Paulo, aposta na integração entre administração e equipe multidisciplinar para garantir uma alta produtividade. O elevado número de cirurgias do tipo realizadas em 2013 na instituição rendeu o reconhecimento da Associação Brasileira de Transplante de Orgãos (ABTO). Com cerca de dois mil colaboradores, o hospital comemorou, em agosto, a realização de dois mil transplantes de medula. Até fevereiro deste ano, a instituição já registrava a realização de, pelo menos, 2.114 procedimentos. De acordo com o Coordenador do Programa de Transplante de Medula Óssea do hospital, Vergilio Antonio Rensi Colturato, são realizados na instituição, 16 a 17 transplantes por mês e cerca de 120 alogênicos, com 20 a 25% de doadores não aparentados, além de 75 transplantes autólogos. Para atingir o alto índice de transplantes, o coordenador afirma que a organização da fila de espera, que chega a três ou quatro meses, dependendo da ordem cronológica e das patologias em questão, é de extrema importância. “A gestão da fila é feita por uma equipe formada por enfermeiras e secretária, contando com a minha coordenação e frequente contato com instituições como Redome (Registro Nacional de Doadores de Medula Óssea) e Rereme (Registro Nacional de Receptores de Medula Óssea)”, disse. Colturato ainda afirma que também é necessário manter uma relação próxima aos serviços médicos de origem, responsáveis pela atualização de informações sobre receptores e doadores. Outros fatores citados pelo coordenador para a otimização do pro-

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Líderes e Práticas

cesso estão o envolvimento dos profissionais participantes e a disponibilidade de leitos. “A profissionalização do transporte de medula óssea entre os centros de coleta e transplantador, por meio de curriers oferecidos pelo Redome, agilizou o nosso trabalho”, afirmou. Mesmo contando com mais de três milhões de doadores voluntários de medula óssea cadastrados, Colturato afirma que a demanda crescente e a necessidade de um maior número de leitos, principalmente nos centros mais atuantes, estão entre os maiores desafios para um crescimento e melhoria em transplantes. Outras necessidades fundamentais para o sucesso das cirurgias são o treinamento e investimento em recursos humanos para profissionais como médicos, residentes, enfermeiros e biólogos. “Tais investimentos contribuem significativamente para o desenvolvimento de nosso serviço”, disse. H

“

História e Estrutura Para que a gestão alcançasse o nível de excelência conquistado pelo hospital, toda estrutura de pré e pós-operatório se fez necessária. Segundo o coordenador, atualmente, a instituição dispõe de uma unidade com 12 leitos preparados com isolamento protetor, filtro HEPA, construídos por meio de recursos provenientes do programa “Reforço à reorganização do SUS” (REFORSUS). “Recentemente, anexamos uma área adjacente composta por dez leitos com isolamento simples, destinados ao atendimento de complicações pós-transplante e realizações de transplantes autólogos”, afirmou. Ainda de acordo com Colturato, a retaguarda hemoterápica é ofertada por hemonúcleo incluindo hemoderivados irradiados deleucotizados, programa de aférese hipertrofiado, sorologia, imunohematologia, entre outros. O Hospital Amaral Carvalho é a mais antiga entidade do segmento privado em filantropia no Brasil no que diz respeito à saúde, tendo quase 100 anos de sua constituição.

A profissionalização do transporte de me-

dula óssea entre os centros de coleta e transplantador, por meio de curriers oferecidos pelo Redome, agilizou o nosso trabalho.

Vergilio Antonio Rensi Colturato,

Coordenador do Programa de Transplante de Medula Óssea do Hospital Amaral Carvalho

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Gest達o

da fila

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Gente e Gestão

Integração A aposta em um corpo clínico multidisciplinar para obter Qualidade na gestão

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Atualmente, o trabalho multiprofissional nos cuidados diários com a saúde é um fator que vem sendo incorporado de forma progressiva pelas grandes instituições. Além disso, a atuação de um corpo clínico multidisciplinar junto com a participação de diversos profissionais, como psicólogo, fisioterapeuta e assistente social, acaba por garantir a integralidade no tratamento oferecido para o paciente. Com esta filosofia, o São Joaquim Hospital e Maternidade vem implantando e incorporando esta prática há anos. “Com a ação da equipe multidisciplinar, o diagnóstico e tratamento do cliente é mais efetivo e assertivo, o tempo de internação é menor e o entendimento do familiar para os cuidados com o paciente também auxilia. Além disso, a formação diversificada da equipe resulta em um atendimento de melhor qualidade e maior segurança ao paciente”, afirma Marco Aurélio Dainezi, Diretor-hospitalar. Para manter todos esses benefícios, a gestão do hospital realiza reuniões periódicas com as equipes, além de visitas nas unidades de internação, CTI Adulto e UTI Neonatal e Pediátrico. Uma grande ferramenta que auxilia a multidisciplinaridade do corpo clínico é a tecnologia, contribuindo para a solução e redução dos problemas ligados à saúde do paciente. “Com o uso destas soluções o atendimento torna-se mais eficaz e preciso, enriquecendo ainda mais os cuidados com a saúde.” Além disso, cada caso é avaliado e os indicadores implantados são revisados mensalmente. Há também uma política de treinamento constante para a equipe multidisciplinar a fim de buscar a inovação e aprimorar o atendimento ao paciente. “Os treinamentos são tanto de

conduta como postura. Delegamos a médicos o trabalho de exigir e acompanhar a equipe de maneira ativa. Por sermos um hospital acreditado excelência pela ONA temos processos bem definidos que nos garante melhores resultados”, ressalta. Ainda de acordo com o diretor, a rotatividade de pessoas bem como a falta de profissionais capacitados são grandes desafios para manter a equipe integrada. “A conscientização de médicos que ainda exercem a medicina da doença ao invés da medicina da promoção a saúde são alguns pontos que estamos sempre buscando aperfeiçoar.” O trabalho de integração entre as equipes busca também formar profissionais comprometidos com o resultado, tanto do tratamento do cliente, quanto para a própria empresa. Com isso, a responsabilidade do atendimento deixa de ser exclusivamente de responsabilidade do médico e passa a ser da equipe que o as-

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siste, seja pela nutrição, fisioterapia, medicação. “Notamos também que particularmente cria-se um vínculo maior entre as pessoas que trabalhavam junto, pois funciona como uma orquestra, cada um realiza o seu trabalho, mas o todo é que dará a assistência de excelência”, ressalta o diretor. Se por um lado há esta dificuldade no mercado da saúde, por outro os pacientes desejam ser bem assistidos, ter o diagnóstico preciso e o tratamento efetivo. E, para isso, Dainezi acredita que a multidisciplinaridade exerce um papel fundamental na humanização do atendimento. “O acolhimento está diretamente ligado à humanização, e a multidisciplinaridade que fará o papel principal de sanar as angústias, dúvidas e informar corretamente o cliente. Vale ressaltar os bastidores, como a equipe de hotelaria, os profissionais da administração, enfim, todos os processos de um hospital.”

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Gente e Gestão

Foto: Ricardo Fernandes

Equipe Multidisciplinar São Joaquim Hospital e Maternidade

Equipe Multiprofissional A humanização do atendimento é um trabalho desenvolvido por toda a equipe do São Joaquim Hospital e Maternidade. O objetivo é facilitar a adaptação de pacientes e colaboradores ao contexto hospitalar, identificar aspectos para a melhoria da qualidade do atendimento e atuar nas áreas específicas da equipe multiprofissional. 28

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“O exercício profissional tem como objetivo uma ação investigativa e interventiva, estando voltada para a melhoria das condições de vida da população

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usuária dos serviços hospitalares”, salienta Dainezi. A gestão vem enfatizando o trabalho em equipe como estratégia para enfrentar o intenso

Foto: Ricardo Fernandesa

processo de especialização na área da saúde. Com isso, fomenta-se a troca de conhecimentos específicos, tendo como resultado uma ação de qualidade, que resulte em um atendimento com a visão do todo ou visão multifatorial do indivíduo. A qualidade do atendimento é medida através das pesquisas de satisfação que avaliam desde o atendimento nas recepções, equipe multidisciplinar, estrutura, até a pós-alta. “Temos vários canais de comunicação com o cliente para deixá-lo à vontade em elogiar, criticar e deixar suas sugestões. Acreditamos que somente assim melhoraremos dia após dia.” H

Marco Aurélio Dainezi Diretor do São Joaquim Hospital e Maternidade

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Ideias e Tendências

Valor Custo Joanne Conroy aponta as mudanças culturais que o sistema de saúde americano está passando

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Com forte atuação na comunidade acadêmica, a Associação das Faculdades Americanas de Medicina (Association of American Medical Colleges) atua nos Estados Unidos a fim de reunir educação, atendimento clínico e pesquisa para transformar a saúde. “Estamos focados na formação de médicos para o futuro e, assim, posicionar os hospitais de ensino e prosperar um futuro que, no momento, parece incerto. Além de incentivar pesquisas que permitam o avanço da prática da medicina para o benefício do paciente”, afirma Joanne Conroy, membro da AAMC. Sobre a importância dos conhecimentos de gestão, Joanne ressalta a migração de um modelo de aprendizagem tradicional, com testes padronizados, para uma abordagem baseada em competências. “Devemos ensinar e avaliar a competência não apenas quanto às questões clínicas, mas também em áreas que abrangem todo o sistema da saúde. Para tanto, professores deverão estar mais atentos às mudanças não apenas de sua especialidade, mas também de toda a cadeia.” Entre as questões pontuadas por Joanne está o pagamento pela saúde no País. “Estamos vivendo uma transição, isto é, começando a pagar pelo valor, não mais pelo volume, o que significa menos dinheiro e mais resultados. O que muitos veem como dificuldade, essa transição pode ser uma oportunidade e mudará a medicina nos Estados Unidos.” A transição será bem difícil, ressalta Joanne, o que poderá atingir financeiramente algumas instituições, contudo os custos com a saúde redu-

zirão e a qualidade intensificará. “É uma mudança difícil financeira e culturalmente para o setor.” Ainda sobre o sistema de saúde americano, a gestora afirma ser necessário diminuir os custos e remover tudo que não ofereça valor para os pacientes. “Os custos com a saúde estão subindo mais rápido que os salários e, assim, o sistema permanece sem equilíbrio.” Diante deste cenário, os CEO´s vêm buscando caminhos inovadores para entregar ao paciente serviços de baixo custo, mas alta qualidade. “Os gestores devem entender que inovação sustentável é mais sobre a mudança cultural e do que a tecnologia ou a própria invenção. Por isso eles estão indo atrás de outras indústrias para entender sobre procedimentos de entrega, por exemplo. Os CEO´s estão criando equipes ágeis para tomar rápidas decisões e usando projetos-pilotos para testar novas formas de prestação de cuidados.”

AAMC Fundada em 1876 e com sede em Washington, a Association of American Medical Colleges (AAMC) é uma associação sem fins lucrativos com 141 credenciados nos Estados Unidos e 17 escolas médicas canadenses; 400 hospitais de ensino; 90 acadêmicos e sociedades científicas. Através destas instituições e organizações, a AAMC representa 128 mil docentes, 75.000 estudantes de medicina, médicos residentes e 110.000. Com seus programas e serviços, a AAMC fortalece o atendimento médico mais avançado do mundo, apoiando todo o espectro da educação, pesquisa e atividades de atendimento ao paciente.

Joanne Mather Conroy é, atualmente, CEO do Lahey Hospital & Medical Center, em Burlington, Massachusetts (EUA). Também já atuou por cinco anos como Diretora de Saúde da AAMC, e Presidente e COO da Morristown Memorial Hospital. Além disso, também ocupou vários cargos de liderança na Universidade de Medicina da Carolina do Sul. Em 2011, a gestora foi eleita como uma das mulheres mais influentes dos Estados Unidos por uma renomada revista de gestão hospitalar.

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Artigo | Fernando

Vogt

A atualização de versões de softwares e seu impacto no resultado do negócio

m qualquer setor, obter sucesso em projetos de tecnologia da informação depende de diversos fatores. Optar por uma solução que atenda às necessidades específicas do negócio, contar com fornecedores que ofereçam bom pós-venda e treinamento correto da equipe são fatores decisivos. Mas, além disso, existe um item que nem sempre é levado em consideração: a importância de atualizar versões de software. Para as organizações de saúde, na maioria das vezes, a atualização é sinônimo de preocupação, já que é preciso dedicar tempo, atenção, e, o mais importante, não correr o risco de ter interrupções dos sistemas existentes, impactando o atendimento aos pacientes. Neste caso, o ideal é prever os upgrades em um planejamento, assim é possível se organizar previamente a cada mudança. É preciso deixar claro que a atualização representa diversos benefícios, isso porque ela traz um produto melhorado, com capacidades e recursos que foram especialmente desenvolvidos para eliminar gaps dos sistemas anteriores e agregar o que surge de novo no mercado de TI a cada dia, proporcionando mais velocidade para trabalhar com um grande volume de informações. Outro ponto importante é a segurança, uma questão crítica que pode impactar diretamente a operação das empresas do mercado de saúde, pois quanto mais antiga a versão do software, ela se torna mais vulnerável a ataques, podendo gerar sérios problemas. A partir da atualização, é possível corrigir er-

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Fernando Vogt Diretor de Vendas para área da saúde da InterSystems

ros (os famosos bugs) e brechas encontradas nos sistemas corporativos, além de trazer políticas de segurança mais avançadas e difíceis de serem quebradas por ameaças externas e internas. Há também a questão referente ao suporte técnico oferecido pelo fornecedor da tecnologia. Quando uma atualização recomendada por ele não é feita, o cliente perde esse suporte. Neste caso, a fabricante do software não se responsabilizará pelos riscos que a empresa correr. É como se você não fizesse a revisão do seu carro que foi indicada pela montadora, perdendo, assim, a garantia. Além disso, uma das vantagens obtidas pelo upgrade é a certeza de que todas as demais aplicações críticas ao funcionamento dos negócios serão aprimoradas, pois a atualização não só corrige falhas operacionais e aumenta o desempenho corporativo, com capacidades adicionais às operações para atender parceiros e consumidores cada vez mais conectados, tornando as empresas mais inovadoras e ágeis. Manter o software atualizado é extremamente relevante para a evolução dos negócios, viabilizando um crescimento sustentável e proporcionando mais vantagem competitiva, compatibilidade de sistemas, simplificação de processos, redução de risco técnico e segurança. Todos esses benefícios vão ampliar o desempenho operacional e a capacidade de processar informações, tornando as empresas mais competitivas e lucrativas. H

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Mercado

A semana da saúde no Brasil Mais de 90 mil profissionais do setor conferiram de perto as últimas novidades do maior evento das Américas 34

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Foto: Divulgação HOSPITALAR

Feira HOSPITALAR

A Feira+Fórum Hospitalar 2014 reuniu, na capital paulista, cerca de 1.250 expositores que mostraram para mais de 90 mil visitantes produtos e desenvolvimento de negócios na área médico-hospitalar. Paralelo a tantas novidades de equipamentos e tecnologias, a feira também proporcionou diversos fóruns e debates promovidos por associações do setor, como a Abimo, Anahp, Abecis, Abimed, entre outros. Neste ano, também estavam presentes, com stand na Feira, instituições de referência no Brasil, como o Hospital Mãe de Deus, Albert Einstein, Sírio-Libanês e HCor. Para o Saúde Online, Alberto Ribeiro, Coordenador do Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP) do HCor, explicou sobre a participação institucional na feira. “Estamos nos reconstruindo de forma moderna para atender à demanda, inclusive por meio das especialidades além de cardiologia, como neurologia e oncologia.” Entre os produtos que o HCor trouxe para o público está o patrocínio institucional, como forma mais objetiva de se comunicar com os parceiros. Assim, as empresas podem investir e ter um retorno em pesquisas, qualidade técnica, entre outros. Já o Hospital Mãe de Deus vem participando da Feira Hospitalar desde a sua fundação por meio de congressos e eventos científicos, porém, esta foi a primeira vez com stand. A instituição trouxe a experiência no processo de Telemedicina, proporcionando uma interação com o público e a equipe de emergência conectada em Porto Alegre (RS). Para Gonzalo Vecina Neto, Superintendente do Hospital Sírio-Libanês, a presença de grandes hospitais na feira é um diferencial. “É muito importante a participação destes centros de excelência, pois são instituições grandes consumidoras de tecnologias, formadores de opinião e com forte atuação em pesquisa.”

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Mercado

Lançamento do Observatório ANAHP

Lançamento do Livro “A Saúde do Brasil” pelo INDSH

Fóruns Durante a Feira Hospitalar foram realizados importantes encontros de grandes nomes do setor. O lançamento do Observatório Anahp, por exemplo, trouxe o novo anuário baseado em estudos sobre o desempenho econômico-financeiro, assistencial, operacional e de gestão de pessoas dos hospitais membros da entidade. “A grande novidade deste ano são os indicadores do mercado de saúde suplementar e também sobre a epidemiologia dos hospitais, ou seja, o que acontece dentro dos centros, que tipo de paciente está sendo atendido, o grau de envelhecimento da população. O Observatório é um importante instrumento de benchmarking para o setor”, avalia Francisco Balestrin, Presidente da Anahp. Também durante a Feira Hospitalar ocorreu o lançamento do livro “A Saúde do Brasil – do Descobrimento aos dias atuais”, publicação realizada pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano (INDSH). “Todas as pessoas poderão ver e conhecer o passado, para programar o presente, e, principalmente, ensejar o futuro”, José Carlos Rizoli, Presidente do INDSH. “Trata-se de um livro inédito que traz a completa trajetória do Brasil, desde o início das preocupações com a saúde até os dias atuais. Ele auxiliará muito os pesquisadores e alunos a compreender a Saúde do País”, segundo a professora Terezinha Covas. 36

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A Abcis, Associação Brasileira CIO Saúde, levou para a Hospitalar o Seminário de integração de tecnologia em saúde. Para o CIO do Hospital Albert Eisntein, Ricardo Santoro, que esteve presente no evento, a TI está, cada vez mais, se aprofundando nos processos de saúde. “É um caminho sem volta, que fica cada vez mais intenso e, consequentemente, o setor ficará mais dependente de tecnologia”, afirmou. O painel “Caminhos para acelerar a inovação da saúde no Brasil”, promovido pela Abimed, abriu discussões sobre as parcerias no Brasil. “Nós devemos unir a iniciativa privada, pública e a academia. Há disposição por parte do governo através de financiamentos e estímulos à inovação. Por outro lado, a iniciativa privada tem o estímulo do mercado, que é excelente. Falta um elo catalisador para que estas frentes trabalhem para o bem comum”, ressalta Carlos Goulart, Presidente-executivo da Abimed. O palestrante Flávio Vormittag, da Fundação para o Remédio Popular (FURP), também ressaltou a importância de uma atuação conjunta. “O financiamento público tem que ter cada vez mais relevância, até porque o SUS é o nosso maior comprador. Temos que parar com a guerra entre governo e empresa privada, afinal todos temos o mesmo interesse, que é suprir o paciente com um produto de qualidade e inovador.”

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Feira HOSPITALAR

Grupo Mídia na Feira Hospitalar O Grupo Mídia, responsável por diversas publicações, entre elas a Healthcare Management e a Healtharq, também estava presente durante todos os dias da Feira+Fórum Hospitalar. No stand do grupo foram realizadas diversas entrevistas para o Saúde Online. Em visita ao stand, Mauro Gondo, Diretor de Divisão Médica da Fujifilm do Brasil, explicou o pioneirismo na implantação de tecnologia digital e os avanços do setor. “A Hospitalar é um dos grandes encontros de negócios e aqui podemos obervar de perto como nosso segmento vem avançando.” Dirceu Raposo, Diretor-executivo da Abec Saúde - Associação Brasileira de Empresas Certificadas em Saúde, também esteve no stand explicando sobre a atuação da entidade. “Pretendemos implementar uma dinâmica de interlocução entre todos os players do mercado, público e privado, no sentido de trazer mais pessoas para a entidade e, assim, melhorar a

Happy Hour no stand do Grupo Mídia HEALTHCARE Management 30

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Mercado

Dirceu Barbano, Presidente da Anvisa

Gabriel Palne, do Grupo Geriatrics; e Edmilson Jr. Caparelli, do Grupo Mídia

Mario Vrandecic e Erika Vrandecic, Biocor Instituto

Claudio Licursi, da Sphere IT Solution; e Marcos Fumio, do Hospital São Joaquim

aplicação da regulação sanitária do País.” O Grupo Mídia também promoveu no último dia da Feira Hospitalar a cerimônia de homenagem aos “100 Mais Influentes da Saúde” eleitos pela revista Healthcare Management. Grandes nomes eleitos em categorias como Arquitetura, Atendimento SUS, Diagnóstico por Imagem, Engenharia Clínica, Negócios, Tecnologia da Informação, Personalidade Pública, além de diversos gestores hospitalares marcaram presença no evento. As placas de homenagem foram dadas por Edmilson Jr. Caparelli, Publisher do Grupo Mídia; Marcelo Caparelli, Diretor-executivo do Grupo Mídia; David Oliveira, Presidente da Abcis; Claudio Licursi, Diretor-executivo da Sphere IT Solution; Paulo Camara, Presidente da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares (FBAH); Sérgio Durgante, Gerente Nacional de vendas da Pisotech; e João Gregório Pedido Filho, Só-

Feira HOSPITALAR

cio e Presidente do Comitê de TI do Hospital Dr. Cristóvão da Gama. Ao final da cerimônia, o Grupo Mídia realizou uma homenagem à saudosa Marlene Schmidt, neta do fundador da Fanem, Arthur Schmidt, por sua importante atuação no setor da saúde. Djalma Rodrigues, Presidente da Fanem, recebeu a placa de homenagem a sua esposa das mãos da Dra. Waleska Santos, Fundadora e Presidente da Feira+Fórum Hospitalar. “O evento do Grupo Mídia já faz parte do calendário da Hospitalar e é uma iniciativa notável. Feliz também foi a escolha da

homenagem à Dra. Marlene Schmidt, uma empresária que fez escola na área da saúde e deixou um grande legado. Com seu exemplo de empreendedorismo, liderança e carisma ela sempre será uma fonte de inspiração para todos nós”, afirmou Dra. Waleska Santos.

“

Após a cerimônia de homenagem, todos os presentes participaram de um happy hour com o famoso chopp do Pinguim. A cobertura completa da Feira+Fórum Hospitalar 2014 e entrevistas exclusivas podem ser vistas no site Saúde Online. H

“O evento do Grupo Mídia já faz

parte do calendário da Hospitalar e é

uma iniciativa notável. Feliz também foi a escolha da homenagem à Dra. Marlene

Schmidt, uma empresária que fez escola na área da saúde e deixou um grande

legado. Com seu exemplo de empreendedorismo, liderança e carisma ela sem-

pre será uma fonte de inspiração para todos nós”

Dra. Waleska Santos, Fundadora e Presidente da Feira+Fórum Djalma Luiz Rodrigues, da Fanem; e Dra. Waleska Santos HEALTHCARE Management 30

Hospitalar

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Mercado

“

Pensamos tecnologia como ne-

gócio para a Saúde e nossa missão é,

justamente, unir os CIOs e conseguir

diminuir o gap tecnológico que temos

com outras indústrias. Este seminário

e os outros eventos da Abics vêm reforçando, ainda mais, nossa atuação”

David Oliveira, Presidente da Abcis Margareth Ortiz de Camargo, do Hospital Sírio-Libanês; e David Oliveira, Presidente da Abcis

Dentre os discursos realizados durante a homenagem dos “100 Mais Influentes da Saúde”, está o de Mario Vrandecic, Fundador do Biocor Instituto. Confira abaixo sua carta para o setor É sabido que a economia brasileira e mundial tem trazido grandes desafios para todos nós da área da Saúde, tanto médicos quanto gestores. Esse cenário inspira atenção e, principalmente, a nossa criatividade positiva. São inegáveis as mudanças no quadro da saúde no Brasil. Índices da década de 40, por exemplo, demonstram que a taxa de fecundidade era de 6,2 filhos por mulher, hoje registramos 1,9 filho por mulher (dado de 2009). Vemos o rápido envelhecimento populacional, o crescimento preocupante da obesidade

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de homens e mulheres e o aumento da carga de doenças crônicas. Isto é, aumento de comorbidades associadas. Sentimos falta de políticas públicas bem organizadas e concatenadas que privilegiem a atenção básica e a amadurecimento da nossa sociedade, através da educação, saneamento, acesso a recursos regionalizados, etc. Não podemos pensar só nas doenças, mas é preciso, antes de tudo, focar na prevenção! Temos que permanecer abertos às oportunidades e, ao mesmo tempo, cautelosos com

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Feira HOSPITALAR

as ameaças existentes, sempre buscando o melhor para os pacientes e a indispensável sustentabilidade. Como profissionais focados na educação continuada e constante aprimoramento técnico, pensamos no paciente antes de qualquer outra coisa, daí a importância do nosso posicionamento firme na defesa da saúde. Cedemos à sociedade uma importante parcela de sacrifício pessoal e, em contrapartida, precisamos da necessária valorização da nossa atividade! Nada virá de graça! Precisamos ter a sociedade do nosso lado e, com diálogo e muita persistência, ultrapassar as residências que, como em qualquer atividade humana, existem à nossa volta. É preciso, com a experiência do passado e as dificuldades do presente, pensar no futuro, sempre de forma organizada para que possamos construir um planejamento estratégico eficaz. Organizados em âmbito nacional poderemos construir as bases sólidas para colher resultados favoráveis no futuro, confirmando posições proativas e consolidando o respeito que a SAÚDE merece. Como Médico Cirurgião Cardíaco e à frente do Biocor Instituto, tenho a oportunidade de implantar a experiência adquirida em minha formação profissional, desde os bancos da Faculdade de Medicina da UFMG, como na minha especialização nos Estados Unidos, em hospitais renomados como a Cleveland Clinic and Saint Vicent Charity Hospital, em Cleveland/Ohio; o Henry Ford Hospital, em Detroit/ Michigan; o Mount Sinai School of Medicine, em Nova York/N.Y., e o Boston Children´s Hospital da Harvard University, em Boston/ Massachusetts, além da minha experiência como pesquisador e autor de várias patentes e produtos registrados no Brasil e no exterior. Todas essas inovações foram e continuam sendo produzidas no Brasil, em Belo Horizon-

te, Minas Gerais, permanecendo em uso clínico desde 1978, destacando-se a bioprótese cardíaca Porcina, único produto ou substituto valvar implantável fabricado fora do território norte-americano, aprovado pelo FDA e utilizado nos Estados Unidos e no mundo. No Biocor Instituto, desde 1985, liderei a implantação de modernas técnicas de gestão e de qualidade que permitiram a certificação ISO 9000, e, a partir de 2008, integrada com as ISO’s 9.001:2008, 14.001 e OHSAS 18.001. É acreditado pela ONA Nível 3 de Excelência, desde 2005. Em 2009, foi reconhecido com a Acreditação internacional pela National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations – NIAHOSM, seguindo os mesmo critérios de avaliação dos hospitais norte-americanos. É, ainda, certificação de conformidade a 100% dos requisitos legais aplicáveis, além da conformidade de seu Sistema Integrado de Gestão, com foco na gestão de riscos, pela norma QSP 31000:2010, com base na ISO 31000, ISO 27.0001 (segurança da informação) e, mais recentemente, a busca da ISO 50.001 (eficiência energética). Tenho a grata satisfação de liderar esse Hospital Geral, recentemente ampliado para 320 leitos, com tão bons resultados clínicos e cirúrgicos, comparáveis com as melhores instituições dos Estados Unidos e da Europa. Reconhecimentos como dessa 2ª edição do “100 Mais Influentes da Saúde” gratificam todo o nosso esforço empenhado em prol da Saúde e da Medicina, projetando o Brasil no cenário mundial. Sabemos da nossa responsabilidade na manutenção e no aprimoramento contínuo dos nossos bons resultados, por isso, para que haja consistência nas ações, não podemos perder de vista a importância da formação dos nossos profissionais e lideranças, pois eles são o futuro da SAÚDE que queremos para os nossos filhos e netos.

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A gestão que vence Espírito Santo e Rio de Janeiro apresentam ações na busca por excelência Garantir a sustentabilidade financeira, obter o engajamento dos colaboradores e acompanhar os avanços tecnológicos são alguns desafios enfrentados diariamente pelos gestores hospitalares. Nos Estados de Espírito Santo e Rio de Janeiro tais dilemas não são diferentes. O especial “Regiões do Brasil” desta edição dedica-se aos cases de instituições de saúde cariocas e capixabas que conseguem garantir um constante crescimento e manutenção de toda a estrutura em prol da segurança dos pacientes. Nas próximas páginas, gestores de hospitais de referência falam sobre os esforços para fazer valer as resoluções do planejamento na prática, tendo como pilares a sustentabilidade, gestão de pessoas e tecnologia. Além disso, os cases também expõem algumas alternativas na busca pelo tratamento de excelência através da conscientização dos colaboradores para novos aprendizados e a importância da acreditação hospitalar e quais os caminhos que levam até ela.

Líderes e Práticas | Especial Regiões do Brasil

Expansão do

negócio

Atuante há mais de 50 anos, Hospital Pró-Cardíaco foca em planejamento do negócio para se tornar referência

tuante desde 9 de novembro de 1959, quando o cardiologista Onaldo Pereira teve a ideia de criar um atendimento domiciliar cardiológico de urgência no Rio de Janeiro, o Hospital Pró-Cardíaco localizado no bairro de Botafogo,na capital carioca, busca cada vez mais se fixar como referência no tratamento de medicina de alta complexidade no Brasil. Para alcançar o importante objetivo, a Coordenadora Médica do Núcleo Técnico de Qualidade do hospital, Monica Peres, conta que a instituição foca em todo o ca-

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minho percorrido até aqui, além das visões atuais sobre aspectos fundamentais para uma gestão hospitalar eficiente. “Buscamos trabalhar com indicadores que monitoram o desempenho hospitalar em todos os seus aspectos como epidemiologia, indicadores assistenciais de desempenho

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financeiros e gerenciais, pois tais acompanhamentos garantirão o reajuste da nossa trajetória em busca de novos objetivos”, afirma. Sabendo das dificuldades para alcançar a missão, Monica salienta que foi necessário o foco em objetivos, como gerar lucros susten-

Exemplos de

Qualidade

táveis para garantir o retorno de seus acionistas, uma contínua expansão do negócio e sua relevância econômica e social, reconhecimento de todos os stakeholders, além de ensino, pesquisa e inovação, fatores que sustentam a excelência e divulgação do trabalho realizado. Outros pilares relevantes citados pela coordenadora são a necessidade de ser uma opção de escolha para clientes, colaboradores, médicos-assistentes e fornecedores. “Também são importantes os resultados globais acima da média em infraestrutura assistencial de vanguarda, como ambiente, equipamento, tecnologia, eficiência operacional, promoção de profissionais comprometidos com atualização e crescimento, além de garantir a segurança de clientes, colaboradores e médicos envolvidos no processo hospitalar”, disse. O último item citado por Mônica é alvo de grande investimento por parte do hospital, que mantém um grupo de gerenciamento de risco responsável pelo planejamento, execução, checagem e monitoramento dos recursos humanos e materiais, minimizando os efeitos dos riscos. Entre as ações realizadas pelo grupo estão a promoção de informativos com suas propostas, campanhas e buscas ao incentivo às notificações de riscos por todos os colaboradores. Por se tratar de um hospital com foco em Medicina de alta complexidade, a coordenadora não esconde o entusiasmo em busca de novas tecnologias, mas HEALTHCARE Management 30

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“

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A acreditação hospitalar serve como ferramenta para fornecer parâmetros de qualidade e segurança que podem servir de diretrizes para o alinhamento do Hospital com sua estratégia.

Mônica Peres de araújo Coordenadora Médica do Núcleo Técnico de Qualidade do hospitalPró-Cardíaco

afirma que as aquisições são sempre baseadas na demanda identificada pelos colaboradores e confrontadas com dados epidemiológicos que sustentem a necessidade. Após esse processo, é feito um planejamento racional das compras por meio de um cronograma avaliado de forma anual.

Qualidade

Atualmente associado à Associação Nacional dos Hospitais Privados (ANAHP), o Hospital Pró-Cardíaco acredita que a busca pelo topo no segmento de Medicina de alta complexidade exige o incessante aperfeiçoamento profissional, por isso, oferece treinamentos periódicos internos a todos os envolvidos na assistência e sempre que identificada uma nova necessidade, os colaboradores recebem instruções de onde devem estar envolvidos e qual a melhor forma da prática ser realizada. “O hospital participa da formação de novos médicos por meio do programa de residência em Cardiologia, Terapia Intensiva e Medicina Nuclear e anualmente promove jornadas nas sociedades correlacionadas, demonstrando os nossos novos desenvolvimentos assis46

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Exemplos de

Qualidade tenciais, dentro de um mundo contemporâneo”, afirma. Para a coordenadora, entre os maiores desafios na administração da instituição estão a garantia de informações corretas, que permitam uma gestão acertada e um equilíbrio entre sustentabilidade e diferenciação da marca em um mercado instável, porém afirma que a interação de todas as áreas auxiliam neste andamento. “Semanalmente, acontece um encontro no início da semana, em que se reúnem os gestores das diversas áreas para a análise do que ocorreu, além do planejamento para os próximos dias”, disse. Entre as boas práticas para uma gestão eficiente, o Pró-Cardíaco inclui

a utilização de serviços terceirizados, pois eles podem reduzir o custo, além de ajudar os profissionais de saúde a manter o foco em sua área. “Existem serviços especializados como de comunicação e marketing, direito, engenharia que ficam muito afastados de nossas formações e, portanto, devem ser terceirizados, permitindo a continuação do trabalho no que sabemos fazer, ao mesmo tempo em

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que somos beneficiados com um serviço profissional”, afirmou.

Acreditação Internacional

Em 2012, a excelência em cardiologia do hospital garantiu a conquista da Acreditação Canadense, sendo o hospital o terceiro no mundo a receber a Distinção de Atendimento ao Paciente com AVC (Stroke Distinction), emitida pela mesma instituição internacional. H

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Investimentos Hospital Metropolitano investe R$ 20 milhões em atualizações e melhorias em sua estrutura

Buscando a constante melhoria e atualização de sua estrutura física, o Hospital Metropolitano, localizado em Serra, no Espírito Santo, está investindo R$ 20 milhões em setores como tecnologia, sustentabilidade, segurança, entre outros. O valor faz parte do planejamento estratégico 2014/2016 da instituição. De acordo com o Diretor-financeiro da instiuição, Benoni Antônio dos Santos, parte do investimento será voltado para ampliações e melhorias, construção de 47 novos leitos, além da reforma e criação de diversos setores do hospital. Ainda de

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acordo com Santos, a modernização tecnológica, qualidade assistencial, desenvolvimento dos colaboradores e corpo clínico são fundamentais para a sustentabilidade da instituição capixaba. “Iniciamos um movimentos em direção ao ensino e pesquisa, pois entendemos que esses pilares são de

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extrema importância para a sustentabilidade em longo prazo”, afirma. Ainda segundo o diretor, a modernização tecnológica foi alvo de investimentos que chegam a 85% do lucro líquido acumulado durante os últimos 10 anos. Cerca de ¼ deste montante foi destinado para a tecnologia

Exemplos de

Qualidade da informação. “Investir em tecnologia de ponta elevando o padrão dos nossos equipamentos em relação aos existentes em hospitais da região foi uma das estratégias adotadas para criar um diferencial competitivo no mercado hospitalar do nosso Estado”, disse. Tratada como meta estratégica e acompanhada de perto pela alta gerência da instituição, a segurança conta com ações operacionais com a implantação de protocolos clínicos e auditorias diárias, além de campanhas internas para a sensibilização sobre programas de segurança nacionais e internacionais do paciente. Para identificar e alcançar resoluções para as necessidades das equipes, garantindo a manutenção no padrão de qualidade, o hospital também realiza pesquisas para avaliar a cultura sobre o assunto.

Serviços de apoio Constituído há 18 anos por um grupo de médicos, o Hospital Metropolitano sempre contou com a terceirização para a realização de alguns serviços assistenciais, porém Santos acredita que o modelo está perdendo sua força em algumas áreas. O diretor alega que existe uma incapacidade administrativa e financeira das prestadoras de serviço, além da dificuldade em absorver as demandas da legislação, fazendo com que os serviços sejam cada vez mais assumidos pela instituição. Ainda de acordo com o diretor-financeiro, a exceção são os serviços terceirizados para a manutenção de atividades como higienização, segurança e conservação predial, entre outros, pois eles possibilitam que os profissionais do hospital estejam cada vez mais focados em seu Core Business. Santos afirma que o resultado nas áreas em que o hospital conta com a terceiHEALTHCARE Management 30

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rização é positivo, pois reduz as taxas de afastamento e rotatividade. Seguindo práticas recomendadas por entidades como o Ministério da Saúde, Anvisa, ISO, ONA, além de sociedades de classe, o hospital realiza investimentos também em recursos humanos, profissionalização da gestão e padronização dos processos acompanhados por um cronograma semestral de auditorias internas e externas. No planejamento estratégico existente desde 2007, no modelo de Balanced Scorecard, o hospital tem como missão “Inovar em Soluções de Saúde com compromisso social” e a visão de “Ser um centro de excelência em soluções

“

de saúde”. “Avaliamos anualmente o cenário externo e interno, mapeando ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos, desenhando a estratégia institucional, com objetivos, indicadores, metas e planos de ação. Mensalmente, avaliamos o andamento desses projetos, acompanhando sua execução e os resultados alcançados”, afirmou. Entre as parcerias do hospital estão entida-

Iniciamos um movimen-

tos em direção ao ensino e pesquisa, pois entendemos que esses pilares são de extrema importância para a sustentabilidade em longo prazo.

Benoni Antônio dos Santos,

Diretor Financeiro do Hospital

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Metropolitano

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des como o Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças - IBEF, Associação dos Empresários da Serra - ASES e Anahp, que auxiliam na realização de ações sociais e apoio a programas como o “Compromisso com a criança”, em benefício a crianças com câncer e suas famílias, “Educação no Trânsito”, além da participação em uma ONG voltada à sustentabilidade no Espírito Santo. H

Exemplos de Exemplos

qualidade Qualidade

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Segurança na gestão Referência em atendimento de alta complexidade, Vitória Apart Hospital foca em segurança para os pacientes

Consolidado como referência em atendimento de alta complexidade no Espírito Santo, o Vitória Apart Hospital está com o foco cada vez mais voltado para a questão da segurança de seus pacientes. “O maior desafio da atual administração é incorporar o tema à rotina do hospital”, afirma o Diretor-superintendente, Carlos Henrique Alves Castanheira. Segundo ele, as muitas especialidades e prestadores de serviço aumentam a neces-

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sidade de um trabalho voltado à segurança de forma contínua para atingir o nível de excelência desejado. Atualmente, a instituição conta com, pelo menos, quatro programas para garantir a segurança de seus pacientes e colabora-

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dores. Entre eles estão um sistema de notificações voluntárias, no qual qualquer empregado pode expressar sua preocupação com o tema; núcleo de gerenciamento de risco, responsável por pulverizar a cultura de segurança e reforçar a

Exemplos de

Qualidade importância das notificações; além da matriz de gerenciamento de risco, ferramenta que identifica diariamente os riscos de cada setor; e a gestão dos riscos à beira leito, programa que funciona diretamente com os pacientes, descobrindo os riscos e suas formas de prevenção desde sua admissão. Além da preocupação com a segurança, Castanheira salienta que outro grande investimento do hospital é a sustentabilidade. A atenção com este elemento fez com que a instituição criasse, em 2011, o Instituto de Saúde e Cidadania Vitória Apart Hospital, voltado para a organização em ações

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O Vitória Apart Hospital prioriza o investimento em pessoas. Para tanto, possui uma Gerência voltada ao Desenvolvimento Humano e Organizacional, com o objetivo estratégico de qualificar seus empregados e serviços parceiros. Para isso, realizam-se diversas ações voltadas para a disseminação de conhecimentos e o desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais necessárias aos empregados e gestores, proporcionando um ambiente de aprendizagem constante.

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de sustentabilidade socioambiental e contribuindo para o desenvolvimento da sociedade. Para o diretor, a consolidação da instituição no Estado se deve ao Parque Tecnológico de ponta, atendimento humanizado e seguro, além da equipe médica altamente qualificada, por isso o aperfeiçoamento de seus profissionais passou a ser constante. “Priorizamos o investimento em pessoas e temos como objetivo estratégico qualificar nossos colaboradores e serviços parceiros”, afirmou. Os esforços voltados à segurança, sustentabilidade e ao aperfeiçoamento profissional se unem aos investimentos em tecnologia de informação e de assistência, visando melhorar a qualidade do atendimento aos pacientes e corpo clínico. Todas as aquisições no setor são feitas apenas por meio de informações em tempo real e novidades de tratamento em equipamentos, materiais ou medicamentos. Segundo Castanheira, o hospital prefere não terceirizar serviços, por acreditar que ter as equipes de higienização, nutrição e hotelaria formadas por colaboradores da própria instituição proporciona o retorno desejado. O planejamento estratégico do hospital baseia-se na metodologia Balanced Scorecard com ferramentas de gestão como qualidade, custos, gestão de leitos e governança clínica. Atualmente, o hospital está construindo uma nova unidade, com 114 novos leitos e um novo pronto-socorro, ampliando a capacidade de atendimento e a abertura de serviços de urgência especializados. 54

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“

Líderes e Práticas | Especial Regiões do Brasil

planejamento

es-

tratégico do Vitória Apart Hospital tem como pilar principal a segurança do paciente. A partir disso, são traçadas todas as ações e metas de desempenho da Instituição, seja na área assistencial ou financeira.

Carlos Henrique Alves Castanheira, Diretor-Superintendente do Vitória Apart Hospital

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Exemplos de

Qualidade uma economia muito significativa na conta de energia elétrica da instituição. “Ter uma empresa técnica especializada em manutenção de equipamentos e que realize todas as intervenções necessárias para um bom funcionamento do empreendimento faz com que o hospital foque única e exclusivamente no seu negócio da saúde.” A Vivante atende,

“

atualmente, mais de 40 unidades hospitalares e mais de 5.500 leitos. De acordo com Márcia, o uso de alta tecnologia nos processos operacionais é fundamental para a qualidade nos resultados. “Com isso podemos obter o aumento de disponibilidade de infraestrutura e equipamentos, além da otimização de consumo de utilidades (energia, água, gases, vapor, etc).” H

“

A gestão do Vitória Apart Hospital também conta com serviços de apoio que ajudam a instituição a focar, ainda mais, em seu core business. Exemplo disso é a empresa Vivante, que presta serviços de operação e manutenção de infraestrutura e também de gestão energética. O primeiro caso refere-se à manutenção e conservação das instalações e equipamentos que compõe os sistemas elétricos, de climatização, de recirculação de água gelada e torres de resfriamento. Já a gestão energética trabalha a operação e a manutenção do sistema de geração de energia elétrica no horário de ponta, das 18h às 21h. A parceria existe desde 2009 e, segundo a engenheira Márcia A. Zobole Fiorese, Gerente do contrato, o serviço proporciona

Ter uma empresa téc-

nica especializada em manutenção de equipamentos e que realize todas as intervenções

necessárias

para

um bom funcionamento do empreendimento faz com que o hospital foque única e exclusivamente no seu negócio da saúde.

Márcia A. Zobole Fiorese, engenheira HEALTHCARE Management 30

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Líderes e Práticas | Especial Regiões do Brasil

Gerenciamento de eventos Compreender o erro e repensar processos como diretrizes da gestão de segurança do Hospital Badim

Planejando a duplicação de sua unidade nos anos de 2016 e 2017, o Hospital Badim, instituição associada à Rede D’Or, tem como um de seus principais focos a disseminação da cultura de segurança a seus pacientes e colaboradores. De acordo com o Diretor-executivo do hospital, Marcelo Dibo, é fundamental que os gestores compreendam a inevitabilidade dos erros no cuidado aos pacientes e programem medidas de segurança, educa-

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ção e gerenciamento de eventos. “É necessário ter uma atitude permanente e efetiva, compreendendo a importância de substituir a culpa e vergonha que o profissional sente ao cometer um erro por repensar os processos assistenciais”, diz.

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Atualmente, a instituição é norteada pelo Programa Nacional de Segurança do Paciente, que institui seis protocolos lançados pelo Ministério da Saúde no ano passado. O pacote de regras tem como objetivo diminuir a ocorrência de

Exemplos de

Fotos: Andre Telles

Qualidade

falhas durante o atendimento e internação nos serviços. Entre as resoluções estão orientações básicas sobre erros em procedimentos cirúrgicos, queda do paciente, infecções e administração correta de medicamentos. “Um estudo de 2006 mostrou que, nos Estados Unidos, os erros de medicação afetam 1,5 milhões de pessoas, resultando US$ 3,5 bilhões em custos médicos adicionais”, diz. Segundo Dibo, as estatísticas alertam

para um problema amplamente previsível, pois esse tipo de erro de comunicação vai além dos medicamentos com nomes parecidos. “Usar abreviações e zeros depois de pontos decimais cria incertezas adicionais, escrever à mão é outro

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fator que frequentemente faz com que as prescrições sejam mal interpretadas”, diz. Ainda de acordo com o diretor, o programa é eficaz no combate a esse tipo de erro, mas trata–se de um trabalho permanente, que envolve mudança de cultura

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na instituição, fator reconhecido por Dibo como o mais difícil. “É fundamental conscientizar os profissionais a aplicarem as medidas de segurança, reconhecer e notificar suas falhas a fim de que a instituição possa promover melhorias e evitar que os erros se repitam”, afirma. Entre as dificuldades enfrentadas na manutenção do padrão de alta qualidade oferecido na instituição, o diretor afirma que processos bem definidos e recorrentemente treinados trazem solidez nos campos de estímulo, motivação das equipes e retenção de talentos. Ainda pensando na qualidade, o planejamento estratégico do hospital inclui reuniões bimestrais com os seus gerentes e coordenadores para conferirem as metas, os indicadores e o delineamento de planos de ações onde houver necessidade. “Temos como pilar sempre

a segurança do paciente, a qualidade e a rentabilidade do negócio”, diz. Outro tipo de reunião realizada pelo hospital é a do comitê de gestão de riscos. Os encontros acontecem quinzenalmente para estudar os eventos sentinelas, analisar a adesão aos protocolos assistenciais e propor novas ações que visem diminuir os riscos clínicos e não clínicos.

A gestão do hospital também mantém parcerias com algumas instituições de ensino no Brasil, investindo no constate aperfeiçoamento profissional para garantir a excelência. “Todos devem estar habilitados para ministrarem treinamentos e capacitação. Para isto, investimos anualmente em cursos internos e externos visando capacitar a média e alta lideranças”, afirma. H

Marcelo Dibo Diretor-executivo do Hospital Badim

Fábio Santoro Médico do Hospital Badim

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Exemplos de Exemplos

qualidade Qualidade

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Artigo Márcia

Mariani

Márcia Mariani Gerente ambiental e de projetos do INDSH (Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano) e Membro do Projeto Nossa Terra (projetonossaterra.com.br)

A verdadeira liderança

ense por alguns instantes em exemplos de grandes líderes mundiais. Podemos com facilidade consensual incluir nessa lista Jesus, Mahatma Gandhi, Winston Churchill, entre outros nomes. Agora, convido você a se lembrar de grandes líderes que fazem ou já fizeram parte de sua vida. Você sabe dizer? Seja quem for, em quem você tenha pensado nessa lista particular, muito provavelmente serão pessoas com três características: • Gente inspiradora; • Com valores muito similiares aos seus; • Com palavras e atos coerentes. Essas características são extremamente comuns a grandes personalidades mundialmente conhecidas ou a pessoas de popularidade restrita ao meio de cada um de nós. Em mais um exercício, pense em sua vida sem a existência dessas pessoas. Certamente, em algum dia “tenebroso”, de cenário muito difícil, essa mesma pessoa lhe ofereceu palavras simples e encorajadoras: ‘você consegue’, ‘ânimo, falta pouco’, ‘obrigado por seu empenho’. Ou simplesmente escutou você atentamente. Talvez ainda essa mesma pessoa tão especial tenha lhe oferecido palavras de correção, como ‘pense melhor’, ‘você já considerou outras hipóteses?’, ‘você está nervoso, se acalme antes de decidir’. Ou, ainda, esse personagem tenha oferecido algo muito, muito precioso, como sua própria experiência. Em nossa jornada profissional, temos vários acontecimentos, várias conquistas que gos-

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taríamos de compartilhar com esses líderes. Por isso, se você ocupa posição de líder ou tem acima de você alguém que ocupa esse lugar, reflita por um instante: • Tenho sido assim para meus colaboradores? • Tenho liderado pelo exemplo? • Tenho sido motivador ? • Tenho prestado atenção em meus pares e liderados? • Tenho sido mais tempo ‘chefe’ ou mais tempo ‘líder’? • Tenho compartilhado conhecimento e informações, ou apenas imposto ordens? • Tenho focado mais na solução ou nos percalços, exaltando defeitos e procurando culpados? De qualquer forma, sempre teremos a opção de continuar agindo da mesma forma ou de mudar de atitude e hábitos, perseverando em uma nova liderança. Hospitais trabalham com seres humanos e não com máquinas de produção disfarçadas em pessoas. É importante o gestor entender que o liderado escolhe o líder e não o contrário. Portanto, é preciso agir com verdade, humildade e flexibilidade, para conseguir que cada tarefa seja feita com o melhor de cada um de seus liderados, em um ambiente verdadeiramente humanizado. “Temos de nos tornar a mudança que queremos ver”, diz Ghandi, um dos grandes líderes da humanidade de todos os tempos. H

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EstratĂŠgia

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Risco zero

Plano de segurança integrado para a Qualidade do Hospital

É crescente a preocupação de uma gestão em implementar soluções tecnológicas a fim de agregar mais segurança nos hospitais, como monitoramento, controle de acesso, CFTV, entre outros. A Qualidade também está diretamente atrelada à segurança, uma vez que a minimização de riscos passa a ser a principal estratégia da instituição. Com esta visão, a Gocil Segurança e Serviços oferece para o mercado de saúde soluções quanto à segurança patrimonial, eletrônica e de serviços. “Para atender a este específico segmento, visamos proporcionar soluções customizadas e integradas para cada hospital que trabalhamos”, afirma Cesar Leonel, Diretor-superintendente. Com isso, a empresa traz modelos de

operações próprios, dentre eles um especificamente para hospitais que reúne as melhores práticas e procedimentos de segurança, criando diretrizes internas e externas necessárias para a padronização da operação nestes centros. “É necessário a elaboração de um plano de segurança integrado, capaz de satisfazer todas as vulnerabilidades que envolvem este segmento, contemplando as peculiaridades de cada cliente, de acordo com o fluxo de suas operações”, ressalta Leonel. H

Criada em 1985, a Gocil atua nos Estados da Bahia, Goiás, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo. A capacitação das equipes, a agilidade dos atendimentos e a gestão integrada de operações e CICC - Centro Integrado de Comando e Controle são grandes diferenciais.

Centro Integrado de Comando e Controle da Gocil HEALTHCARE Management 30

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Líderes e Práticas | Mulheres na gestão

Sandra Franco

Karin Schmidt

Sandra Soares Costa

Mulheres na gestão

Renata Bushko

Mesmo sendo a minoria, elas lideram equipes, inovam o mercado de saúde e são exemplos de sucesso no setor 64

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Liderança

Janete Vaz

Ko Chia Lin

Silvia Brandalise

Quem acredita que o olhar mais humanístico do negócio pode prejudicar na objetividade da missão da empresa se surpreenderá com as líderes mulheres. Estes exemplos ainda são minoria no mercado, mas, mesmo assim, conseguem abrir novos caminhos e traçar tendências para Saúde no Brasil. Elas, as mulheres, ocupam importantes cargos na gestão hospitalar e comandam grandes equipes. E mesmo diante de tantos desafios, elas afirmam que, mesmo com a diferença entre os sexos em postos de alta chefia, esta discrepância não impede que o sucesso seja alcançado. Exemplo de excelência de gestão e grandes resultados tem como espelho a liderança de Sil-

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Líderes e Práticas | Mulheres na gestão

va Brandalise, Membro Fundador do Centro Infantil Dr. D.A. Boldrini. Sua mais recente conquista é a participação da Sociedade de Campinas e região na manutenção do custeio e investimentos do centro. “Isso traduz o enorme comprometimento do hospital em prover melhores condições de saúde para todas as crianças e adolescentes portadores de câncer ou doenças hematológicas, independentemente do nível socioeconômico, garantindo o acesso irrestrito aos melhores diagnósticos e tratamentos modernos disponíveis no País”, afirma Silvia. Para a gestora, é de fundamental importância a delegação de atividades baseada na estreita monitoria dos resultados. “Acompanho todas as atividades diariamente. Tenho nos pequenos clientes e suas mães o termômetro das atividades desenvolvidas pela nossa equipe.” Assim, o grau de satisfação dos pacientes e familiares acaba por se tornar um importante parâmetro de sua gestão. “Tecnicamente, persigo as estatísticas de sucesso e taxas de cura das diferentes patologias. Acompanho, também, os indicadores hospitalares, os balancetes financeiros e as projeções para os novos investimentos em tecnologia e pesquisas.” Questionada sobre a liderança feminina na Saúde, Brandalise ressalta que hoje o setor conta com uma maior participação da mulher na gestão. “Na década de 70, as mulheres correspondiam entre 10 e 20%. Temos que compreender que liderança significa, acima de tudo, o reconhecimento entre os pares.” Outras grandes mulheres que levaram inovação no mercado da Saúde são Janete Vaz e Sandra Soares Costa, Presidente e Vice-presidente do Conselho de Administração do Grupo Sabin, respectivamente. No início dos negócios, Janete conta que foi necessário trazer inovações como lançamentos e metodologias para se diferenciar 66

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“Temos que compreender que liderança significa, acima de tudo, o reconhecimento entre os pares.” Silvia Brandalise, do Centro Infantil Dr. D.A. Boldrini

no setor. “No âmbito administrativo, tivemos que buscar o conhecimento na área e nos especializar em gestão de processos e de pessoas para, então, iniciar a capacitação e o desenvolvimento dos nossos colaboradores, transformando-os em nossos parceiros que buscam a competitividade da empresa.” Ainda de acordo com a presidente, a proximidade com

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os colaboradores é um grande diferencial. “Eu olho para os nossos profissionais como uma família, como pessoas que precisam ser valorizadas e cuidadas. Isto eu aprendi com minha mãe, mas a visão empreendedora de fazer negócios foi com meu grande exemplo, meu pai. Um fazendeiro acostumado a enfrentar as mudanças, desafios e surpresas da natureza que lhe

Liderança

“

O principal resultado da

nossa liderança é manter uma equipe de profissionais capacita-

da, alinhada e comprometida com

os valores e a missão da empresa. Afinal de contas, ninguém cresce sozinho.” Janete Vaz, Administração do Grupo Sabin

“

Presidente do Conselho de

“Temos como premissa que toda ação passa por três etapas fundamentais: planejar, executar e monitorar. Graças a essas funções, conseguimos avançar na implantação e melhoria dos processos.

Sandra Soares Costa,

Vice-presidente do Conselho de Administração do Grupo Sabin

ensinou a escolher a boa semente e plantar no tempo certo. Algumas frases como ‘quem não sabe administrar o pouco não saberá administrar o muito’ era um de seus ensinamentos que eu apliquei desde o inicio.” Sua sócia Sandra também lembra que um grande desafio da gestão foi durante a crise de 2008, quando a empresa decidiu fazer um refinamento da gestão de processos

e de custos, envolvendo as lideranças de todas as áreas e, assim, focar os investimentos no crescimento inorgânico da empresa. “Dois anos depois, iniciamos um processo de

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expansão da marca com compras e aquisições de laboratórios em outros estados”, lembra. Em 2012, as sócias apostaram em um projeto que respondesse à necessidade

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Líderes e Práticas | Mulheres na gestão

“

As mulheres estão tomando cargos de liderança, sendo um modelo inspirador, além de quebrar paradigmas.

Renata Bushko Presidente da FHTI (Future Health Technology Institute)

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de criar um novo canal de comunicação para clientes e médicos e diminuir o consumo de papel com impressões. Juntos, os profissionais de setores da Tecnologia da Informação, do Marketing e do Relacionamento interagiram para desenvolver e lançar um aplicativo gratuito para iPhone, iPad e Android que permite aos médicos e pacientes terem acesso aos laudos e históricos de exames, entre outras funções. “Pouco mais de dois anos após a disponibilização do aplicativo no mercado, registramos aproximadamente 50 mil downloads”, ressalta Sandra. A gestão das sócias ainda trouxe como inovação a disponibilização de exames e históricos pela internet no Distrito Federal e a incorporação de equipamentos de última geração aos Núcleos Técnicos Operacionais, como a instalação do primeiro sistema integrado de imunoquímica na América Latina. Janete ressalta ainda que em 2013 houve uma grande mudança na governança corporativa, com a instalação dos Conselhos de Administração e Família. “Outro grande marco da mudança ocorreu em janeiro de 2014, quando entregamos a gestão para a CEO Lídia Abdalla, eleita pelo Conselho entre os profissionais da casa.” Outra importante ação foi o investimento na consolidação da expansão para novos mercados, o que gerou novos empregos diretos e indiretos, além da integração dos sistemas de informação, ampliação do portfólio de exames com a padronização dos Núcleos Técnicos Operacionais e a renovação do parque tecnológico. Já na Presidência da Academia Brasileira de Direito Médico e da Saúde, Sandra Franco também desponta no cenário da gestão no Brasil. Em sua empresa de consultoria, a gestora afirma que não tem sócios, por isso

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Liderança

toma todas as decisões sozinha. “A consequência disso é a necessidade de administrar melhor o tempo para que eu consiga estar envolvidas com todos os setores da consultoria, enquanto gestora, e ainda realizar cursos de especialização, palestrar, escrever, organizar eventos.” No último ano, Sandra quantificou melhor os serviços prestados com o objetivo de criar novas estratégias e planos de atendimento aos clientes. “Na consultoria é essencial computar os tipos de dúvidas dos clientes, quais os profissionais que mais requisitam nossos serviços dentro das organizações, quais são as regiões em que mais temos demandas judiciais e extrajudiciais.” Sandra pontua ainda como grandes desafios envolver e comprometer a equipe, em espe-

apenas financeiro.” E para avaliar o resultado de seus profissionais, Sandra utiliza critérios como feedback do cliente que, no caso da consultoria, não é imediato. “Um contrato mal formulado poderá trazer consequências depois de muito tempo da sua adoção.” Karin Schmidt, Diretora-administrativa e Presidente do con-

“

cial no que se refere à mudança de cultura dentro da empresa. “Delegar atividades demanda a observância das competências e habilidades de cada colaborador. Tenho profissionais que são excelentes negociadores aos quais dedico tarefas de fazer as composições entre as partes, sempre com o objetivo de trazer o melhor resultado patrimonial, e não

Delegar atividades

demanda a observância das

competências e habilidades de cada colaborador.

Sandra Franco

Presidente da Academia Brasileira de Direito Médico e da Saúde

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Líderes e Práticas | Mulheres na gestão

selho da Fanem, também é outra fonte de inspiração para os líderes. Os dados compravam este sucesso de sua gestão. No ano passado, por exemplo, a empresa conquistou a abertura de novos negócios e expansão na Índia. A metodologia Balanced Scorecard é utilizada em sua gestão para avaliar a eficiência das ações executadas por sua equipe. Além disso, Karin afirma que delega as atividades seguindo as normas e organização da empresa. Questionada sobre a competição entre homens e mulheres no setor da saúde, a gestora afirma que ambos possuem o mesmo potencial, ainda que exista um predomínio masculino nos cargos de liderança. A Superintendente-administrativa do Sino-Brasileiro Hospital e Maternidade, Ko Chia

Lin, é outro exemplo que vem se destacando cada vez mais no mercado de saúde. Para a gestora, seu maior desafio é montar equipes médicas de alta competência para atender a região de Osasco. “Neste último ano conseguimos ampliar a UTI, inaugurar o centro de diagnóstico totalmente equipado, além da nova unidade de Cardiologia”, afirma.

“

Sob sua liderança, Ko Chia Lin ressalta que a meritocracia e o cumprimento das metas são ferramentas para avaliar a eficiência das ações executadas por sua equipe de colaboradores. “Delego as atividades de forma direta e horizontal. Também converso com as chefias, sem nunca deixar de falar diretamente com os subordinados”, ressalta. Sobre o modo da li-

Meu maior desafio é ser filha

de uma grande mulher, Marlene Schmidt, que liderou a Fanem por 30 anos.

Karin Schmidt Diretora-administrativa e Presidente do conselho da Fanem

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Liderança

derança feminina, Ko Chia Lin acredita que é necessário “equilibrar os sentimentos quando se trata de uma situação racional. No entanto, é importante nunca deixar a emoção totalmente de escanteio, porque também pode se tornar um diferencial para o lado positivo na tomada de decisões”. Renata Bushko, pesquisadora do MIT (Massachusetts Institute of Technology) e Presidente da FHTI (Future Health Technology Institute), dedicado à definição da agenda de tecnologias em saúde, também desponta entre os nomes de liderança. A especialista aponta que o progresso da Saúde depende de pesquisadores em explorar e implementar as oportunidades que foram reveladas pela pesquisa biomé-

de liderança, sendo um modelo inspirador para as outras e também quebrando paradigmas ainda existentes em nossa sociedade. O equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional é um desafio para as mulheres, principalmente para aquelas que têm filhos. Certamente, isso já está trazendo mudanças culturais como a estruturação da família.” H

“

dica nos últimos 50 anos. “Para resolver estes problemas precisamos de novos modelos financeiros e metodologias de financiamentos criativos em biotecnologia que permitam a partilha de riscos”, avalia. Sobre mulheres na gestão, Renata salienta casos de grandes companhias mundiais sob o comando feminino. “As mulheres estão tomando cargos

É necessário equilibrar os

sentimentos quando se trata de

uma situação racional. No entanto, é importante nunca deixar a emoção totalmente de escanteio, por-

que este também pode se tornar um diferencial para o lado positivo na tomada de decisões.

Ko Chia Lin

Superintendente-Administrativa do Sino-Brasileiro Hospital e Maternidade

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Ideias e Tendências

Olhar no futuro Como as operadoras de saúde deverão inovar para acompanhar as tendências no mercado de saúde?

Os movimentos de mercado vêm demonstrando um rearranjo das operadoras de saúde quanto ao atendimento da pessoa física e jurídica. Neste quadro despontam-se as pequenas e médias empresas que podem ser uma alternativa de inclusão destas vidas. Assim afirma Humberto Jorge Isaac, Vice-presidente da Central Nacional Unimed, que também aposta na necessidade de um novo desenho do sistema para cuidar da longevidade e limitação de renda dos clientes. Isaac também acredita em uma mudança do modelo assistencial através da introdução de práticas da atenção primária. “A saúde mundial está passando pelo mesmo contingente de mudanças. A globalização e o avanço tecnológico criam oportunidades e ameaças. Os modelos atuais de países como a Holanda e Escócia têm a atenção primária como um de seus pilares”, ressalta Isaac. A padronização e o compartilhamento das informações são alguns pilares deste novo modelo. Assim, vislumbram-se o registro

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eletrônico de saúde e o prontuário eletrônico do paciente como ferramentas essenciais, além da comunicação rápida entre os atores envolvendo o beneficiário. “Capilaridade com preço, inovação e resolubilidade despontam-se como grandes diferenciais neste cenário.” Segundo Isaac, a prática da atenção integral à saúde dos beneficiários pressupõe longitudinalidade do cuidado. Isso passa pela promoção da saúde, prevenção de doenças, gerenciamento de

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condições crônicas e o cuidado na longevidade. “A área de Medicina Preventiva, nos últimos anos, aprimorou seus processos para a introdução destas novas práticas, em que o centro do cuidado é o indivíduo. Assim, tudo é feito para orientá-lo e informá-lo com relação à condução saudável de sua vida. A educação e empoderamento do beneficiário associados à facilitação do acesso às melhores práticas garantem o melhor resultado para sua vida”, salienta.

O momento atual é de construção para o vice-presidente e, para tanto, há várias possibilidades que podem facilitar a aderência dos usuários às ações e programas oferecidos pelas operadoras, como a bonificação. “Todavia, o fato é que quando nos identificamos com o tipo de cuidado e temos confiança suficiente na operadora para nos auxiliar na condução de nossa saúde, o bônus é a melhoria de nossa qualidade de vida. Afinal, no atual modelo, aderir a programas simplesmente não garante desfecho positivo. O momento é de mudança cultural para participação ativa na condução da própria saúde.” A tecnologia também exerce um papel fundamental para o sucesso das operadoras. Assim, é possível agilizar os processos, facilitar os acessos e oferecer ao usuário o melhor cuidado. “Com isso aproxima-se o cliente do médico, do recurso diagnóstico e de tratamento, da operadora, além de antecipar o desfecho positivo quando utilizada de maneira adequada.” O mHealth desponta como um grande alia-

do neste contexto, sendo uma forma de contato eficiente, rápida e barata. “Neste momento, a saúde suplementar está aprendendo a utilizar esta nova oportunidade para facilitar o acesso do beneficiário à informação, aos planos de cuidado e aos serviços oferecidos pela operadora”, afirma. Paralelamente a essa iniciativa, estão aparecendo os movimentos de exploração da tecnologia para controles e medições mais elementares, complementando a condução

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do cuidado. É o caso dos dispositivos de medição de glicemia integrados ao telefone celular, permitindo o monitoramento instantâneo dos valores por equipes de paramédicos ou pelo próprio médico assistente. Isso permite atuar em tempo real na correção de possíveis distúrbios, o que reduz o contingente de complicações. “O avanço tecnológico não inviabilizará as relações entre os atores, mas sim criará oportunidades para o ajuste de alguns processos e de novas interações.”

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Ideias e Tendências

Verticalização na Saúde tra rede própria sem conflitos. Da mesma maneira que as operadoras atravessaram a fronteira dos hospitais criando seus recursos próprios, redes de hospitais de excelência americanos, como é o caso do Mount Sinai de Nova Iorque, que vislumbraram a oportunidade de operar planos de saúde locais. No Brasil isto já ocorreu, porém não evoluiu de maneira consistente naquela oportunidade”, ressalta

“

Isaac. Para o gestor, o desafio de operar uma estrutura vertical está na criação de uma política que mude a lógica da remuneração atual. “Temos que abrir espaço para uma evolução do modelo de cuidado associada a uma remuneração focada no melhor desfecho de saúde do beneficiário, e não na demanda de serviços. É trocar quantidade por qualidade e remuneração justa.” H

“

O Brasil vem vivendo um forte avanço das verticalizações na saúde e muitas operadoras acabam construindo ou comprando hospitais. Para Isaac, em um sistema baseado na renumeração “fee for service” o investimento da verticalização acaba se tornando inevitável. “A padronização dos serviços, a utilização de protocolos de excelência ‘gold standard’ e a necessidade preditiva dos custos pressionam para o fortalecimento de uma rede própria.” O gestor aponta este caminho como uma forte tendência nos últimos dez anos. Isso porque os negócios hospital e plano de saúde podem ser complementares se administrados adequadamente e dentro de uma política que permita o cuidado longitudinal e respeite as fronteiras naturais de cada um. “A Kaiser Permanente americana tem mais de oito milhões de vidas e adminis-

Temos que abrir espa-

ço para uma evolução do modelo de cuidado associada a

uma remuneração focada no melhor desfecho de saúde do beneficiário, e não na demanda de serviços. É trocar quantidade por qualidade e remuneração justa.

Humberto Jorge Isaac, Vice-presidente da Central Nacional Unimed

Operadoras

de saĂşde

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Artigo | Avi

Zins

Avi Zins Head of Healthcare

O acesso da população mais pobre à Saúde

nfelizmente, quando vemos a capacidade orçamentária de muitos países de tomar conta da população pobre, esta é limítrofe. Com o crescimento das populações e, principalmente, da idade média das mesmas, o aumento das necessidades tem que levar a soluções criativas e inovação. A primeira das ações é, obviamente, a de melhorar e tornar mais eficientes os processos de atendimento à população, e isso poderia ser alcançado pela ação do governo na criação das unidades de atenção primária (UBS, UPA, UAI, AME, AMA, etc.) que, no entanto, tem que ser orquestradas de maneira tal que funcionem realmente dentro de um processo de tratamento, com velocidade necessária e que, efetivamente, filtre o volume populacional no acesso aos hospitais de complexidade. Se tomarmos pelo nosso País, não é incomum vermos pessoas tendo uma consulta na atenção primária levando meses para ser marcada e quando, efetivamente, chega a data e horários marcados, por diversas vezes o médico que atende o faz com displicência e gasta menos de 5 minutos com o paciente, ou pior, não comparece à consulta, obrigando nova marcação para meses. Este ciclo também segue na questão

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Segment - Neoris do Brasil, colunista da revista HealthCare Management.

dos pedidos de exames que, até chegar ao tratamento necessário, já acarretou em um aumento extraordinário de doenças e pioras, além de óbitos. Qualquer doença tratada corretamente em seu início custa muito menos aos cofres públicos do que aquela relevada e que demora para ser atendida. Os custos nestes casos sobem exponencialmente. No plano privado, apenas aqueles que fazem parte de planos de seguros de operadoras, que, em sua maioria, somente oferecem o serviço para pessoas jurídicas, têm acesso a este tratamento, o que não significa que, dependendo do plano, problemas como o supracitado não ocorram. Talvez o mesmo caminho adotado pelo setor público de trabalhar a atenção primária possa fazer voltar as operadoras para o plano da pessoa física. Então, o que pode ser feito? Primeiro, cabe entender que temos processos extremamente arcaicos em nossas estruturas de saúde em geral, vários processos e atividades desnecessários que são trabalhados há anos da mesma forma. Um estudo e um desenho mais correto de todos os métodos e a forma como estes são orquestrados e integrados passa a ser vital para todo o atendimento, e o retorno em redução de custos pode ser dramático, o

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que ajuda, sensivelmente, na sustentabilidade e lucratividade do setor, automatizando ao máximo as atividades e os processos. Isso traz velocidade e qualidade do atendimento que, em minha opinião, deveriam ser metas medidas e, por estas metas, pagas aos profissionais do segmento. Aliás, este tema está sendo muito discutido em âmbito internacional nestes dias. A outra oportunidade que não exclui de forma alguma a primeira é a de partir para o que chamo de “Individual Care”, aproximando o paciente e a população de sua saúde sem necessidade de se deslocar para alguma instituição. É o uso da tecnologia avançada de mHealth e Telemedicina que vem aumentando em nosso País. Outro foco é cultural, e aí a educação da população mais pobre sobre seus direitos, sobre os processos que devem seguir (muitos são desorientados quanto aos passos para ter a consulta, exames, diagnóstico e, consequente, tratamentos). Não podemos esquecer também a necessidade de esquemas de financiamento à saúde serem mais flexíveis e orientados aos tratamentos com maior aderência aos custos possíveis das comunidades onde a população mais pobre reside (ocorre, por exemplo, em Ruanda, Senegal e outros países com altos níveis de pobreza e, muitas vezes, com a liderança de entidades religiosas locais) Por fim, um programa de incentivos para trabalhar com a medicina preventiva (não somente doentes crônicos, como é o foco de muitos hoje) é fundamental também. Conclui-se que entender as necessidades da comunidade local, apoiar iniciativas da comunidade no segmento, ampliar a atenção primária tanto no setor público quanto no setor privado, redesenhar os processos de saúde e automatizá-los, usar tecnologias de ponta como mHealth e Telemedicina e trazer educação e incentivos à população mais pobre podem não somente elevar a qualidade e a velocidade do atendimento, como também ser feita de forma mais eficiente e menos custosa. H

Líderes e Práticas | Especial 7 anos

anos Celebrar é crescer Os sete anos de Healthcare Management e a evolução da Saúde A publicação da revista Healthcare Management completa sete anos nesta 30ª edição. Em comemoração a esta importante data, trazemos um especial de aniversário em que ouvimos grandes gestores acerca da evolução da instituição neste período. Para cada case, uma grande mudança. O Hospital Alemão Oswaldo Cruz (SP), por exemplo, apostou intensamente em tecnologia e infraestrutura, sendo hoje referência em todo o Brasil. A Qualidade também foi outro determinante que ganhou destaque nestes últimos sete anos na gestão do Hospital Monte Sinai, em Juiz de Fora (MG). Não por acaso, a instituição conquistou importantes acreditações confirmando os processos de excelência adotados pela instituição. O case do Hospital Mater Dei (MG) explica como foi a evolução dos investimentos quanto à expansão da instituição, bem como o crescimento da gestão de pessoas neste período na missão do negócio. Já a gestão da Santa Casa de Itabuna mostra como vencer os desafios de manter um atendimento de qualidade mesmo diante das dificuldades econômicas.

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Mais por menos Sustentabilidade e tecnologia como diretrizes do Hospital Alem達o Oswaldo Cruz

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Foco no futuro e prezar pela sustentabilidade do negócio são os principais pilares da gestão do Hospital Alemão Oswaldo Cruz. De acordo com o Superintendente-executivo da instituição, Paulo Vasconcellos Bastian, a principal estratégia do hospital é o ganho de competitividade fazendo mais por menos, por meio de uma gestão eficaz de custos e despesas operacionais. “Contamos com uma área de controladoria responsável pelo orçamento, investimento, custos e análise de rentabilidade dos produtos e serviços hospitalares.” O hospital adotou um modelo participativo, em que todas as lideranças colocam seus projetos de investimentos durante o período de orçamento no sistema de GPI (Gestão de Projetos e Investimentos). Além disso, a instituição também conta com um comitê gerencial coordenado pela área de controladoria e responsável pela análise econômica e técnica das solicitações. “Esses projetos são levados para o grupo executivo que, com base no plano estratégico e nos recursos disponíveis, aprova cada projeto de investimento”, afirma. A instituição também vem implantando o sistema de Business Intelligence, com foco na performance de análises para a ampliação nos cruzamentos de dados. Outro apoio da gestão é a Superintendência Médica e a área de Relacionamento Médico. Segundo Bastian, no que diz respeito à sustentabilidade, um importante avanço foi a conquista da certificação Leed. A instituição conseguiu o reconhecimento por conta de seu novo prédio, o chamado Bloco E. Antes mesmo de sua inauguração, o imóvel já contava com a assistência de uma equipe formada por representantes das áreas de Enfermagem, Fisioterapia, Nutrição, Farmácia, Controle de Infecção Hospitalar, Centro Cirúrgico e UTI, entre outras. Os profissionais foram responsáveis pela

adequação do ambiente, que conta com gestão de resíduos, além de uso racional de água e energia. “As equipes são estimuladas a criar políticas e procedimentos que acompanhem este cenário de responsabilidade socioambiental, com ações que vão além do que estabelece a legislação brasileira”, disse. Nos últimos sete anos, os investimentos em infraestrutura e tecnologia de ponta da instituição superaram a marca de R$ 500 milhões. O incentivo ao aprimoramento e constante desenvolvimento de ensino em pesquisa são lideradas pelo

Foco no futuro e prezar pela sustentabilidade do negócio são as principais estratégias do Hospital Alemão Oswaldo Cruz

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Instituto de Educação e Ciências da Saúde (IECS). Com investimentos superiores a R$ 1,3 milhão, a Escola Técnica de Educação em Saúde (ETES), em operação desde 2013, e a Faculdade de Educação e Ciências da Saúde (FECS), em fase final de credenciamento junto ao Ministério da Educação, visam disponibilizar mão de obra qualificada, em nível técnico e superior para a área da saúde. Segundo o superintendente, para o futuro, o hospital tem como estratégia em longo prazo a implementação de centros de referência nas especialidades-foco, buscando garantir o melhor desfecho possível para os pacientes. Os Centros de Especialidades Médicas serão o foco da aplicação dos recursos para os próximos anos, consolidando o hospital como referência nas áreas digestiva, osteomuscular, oncológica e circulatória.

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Tecnologia Líder em cirurgias robóticas urológicas no País com mais de 738 atendimentos do tipo, o hospital também utiliza o robô Da Vinci S HD em operações nas áreas de ginecologia, ortopedia, digestiva e cardíaca. De acordo com o superintendente, uma parcela significativa dos investimentos realizados pela instituição está destinada à Tecnologia da Informação. Ele afirma que as novidades acompanham o crescimento do hospital, atendendendo às demandas futu-

“

ras. Entre as inovações estão um novo e moderno Data Center, a implantação da Certificação Digital e o desenvolvimento de uma plataforma mobile do software de gestão adotado pelo hospital. Com grandes avan-

Um dos pontos mais crí-

ticos da gestão de custos é

justamente fazer mais com menos para ganhar competitividade, garantindo qualidade assistencial ao paciente

no dia a dia.

Paulo Vasconcellos Bastian,

Superintendente-Executivo do Hospital Alemão Oswaldo Cruz

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ços tecnológicos durante os últimos sete anos, a instituição inaugurou recentemente uma nova torre em seu complexo hospitalar que permitiu a ampliação das Unidades de Internação, que hoje totaliza 327 leitos, além

de Centro Cirúrgico e UTI. A expectativa é de que toda a estrutura entre em funcionamento em breve. Atualmente, o novo Centro Cirúrgico conta com nove modernas salas, equipadas para a realização de procedimentos de alta complexidade. Os recursos inovadores agregam qualidade, segurança e precisão às cirurgias, além de oferecerem mais conforto às equipes médicas. Um exemplo são os focos cirúrgicos, todos de LED, que melhoram a iluminação. Além disso, quatro das nove salas são inteligentes e contarão com recursos de rastreamento de imagens e integração total aos sistemas do hospital. Duas delas também poderão transmitir imagens de procedimentos ao vivo para o auditório do hospital. Tanto no Centro Cirúrgico, como na UTI, as salas e os leitos terão sistema de integração e mobilidade, permitindo ao cirurgião o melhor posicionamento do paciente e da equipe em sala, e beneficiando o trânsito de profissionais em casos de emergência. No total, incluindo as estruturas já existentes no Bloco B, o Hospital contará com 22 salas cirúrgicas e 44 leitos de UTI. H

Nos últimos sete anos, os investimentos em infraestrutura e tecnologia de ponta do Hospital Alemão Oswaldo Cruz superaram R$ 500 milhões. Apenas em 2013, a instituição investiu, aproximadamente, R$ 44 milhões em estrutura, manutenção, centros de referência, corpo clínico, entre outros.

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Desafios Santa Casa de Itabuna mostra como ser excelência mesmo diante de tantas dificuldades

Hospital Calixto Midlej Filho 86

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Fotos Eraldo Dantas

Com 97 anos de atuação, a gestão da Santa Casa de Misericórdia de Itabuna mantém-se em constante crescimento, apostando na humanização e inovação tecnológica. A rede conta com quatro unidades hospitalares Calixto Midlej Filho (HCMF), Manoel Novaes (HMN), São Lucas (HSL) e o mais novo Hospital Dia, prestando atendimento de média e alta complexidade a pacientes de toda a macro região do sul da Bahia. A gestão de pessoas do hospital também é outro grande pilar da instituição. “Acreditamos na importância da atração e retenção de talentos como alicerce para a execução da missão de prover soluções cada vez mais completas de saúde e bem-estar”, afirma o Diretor-administrativo Financeiro, André Fernando Wermann. De acordo com Wermann, nos últimos sete anos, a Santa Casa investiu cada vez mais na gestão de pessoas realizando ações para promover a integração, capacitação e desenvolvimento de seus profissionais. “Temos um psicólogo responsável pelo aconselhamento e treinamento, com dias exclusivos de atendimento em cada uma de nossas unidades”, diz. Ainda segundo o representante da entidade, os atendimentos do profissional de psicologia visam desenvolver um canal de comunicação direto com os funcionários para o recebimento de demandas, realização de acolhimento necessário e encaminhamento na resolução das dificuldades identificadas por meio de um programa de Ouvidoria de Força de Trabalho.

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Outra questão crucial na gestão da instituição é a priorização de investimentos em equipamentos e tecnologia de ponta. Nesses últimos sete anos, a Santa Casa aplicou diversas melhorias em seu Centro de Diálise e Transplantes Renal, Centro de Terapia Intensiva, Unidade de Alta Complexidade em Oncologia e Serviço de Hemodinâmica nos últimos sete anos. “A atualização sobre as tendências tecnológicas, avaliação e seleção de equipamentos e prestadores de serviços, a manutenção dos aplicativos, identificação e solução de problemas de ambientes informatizados também receberam uma atenção especial por meio do setor de Tecnologia da Informação”, afirma. A sustentabilidade também é outro ali-

cerce da Santa Casa de Itabuna. Adepta ao conceito 3Rs – Reciclar, Reduzir e Reutilizar, a instituição também atua com a constante disseminação das ações de responsabilidade socioambiental, por meio do planejamento, execução e avaliação dos atos e ações do cotidiano gerencial, administrativo e assistencial. Atualmente o hospital conta com três projetos com foco na sustentabilidade em andamento: Mudando Rotinas, Tratamento de Resíduos Hospitalares e o Reciclar. De acordo com Wermann, para o futuro, a instituição busca manter uma administração de impacto para continuar garantindo a concretização de projetos e implementação de investimentos que resultem no incremento da assistência de Média e Alta Complexidade.

Hospital São Lucas

Hospital Manoel Novaes 88

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“

Uma administração de impacto tem sido a marca de nossa ges-

tão, pois temos garantido a concretização de projetos e a implementação de investimentos que resultam no incremento da assistência de Média e Alta Complexidade .

André Fernando Wermann,

Diretor-administrativo Financeiro

Enfrentando a Crise Recentemente, a Santa Casa de Itabuna aderiu a campanha nacional da Confederação das Santas Casas e Hospitais Filantrópicos (CMB), que cobra uma posição enérgica e rápida do Governo Federal no que diz respeito ao atendimento de reivindicações importante do setor filantrópico no País. Uma das ações realizadas pela confederação foi a elaboração de uma carta aberta à população, encaminhada ao Ministério da Saúde, Senado Federal e demais órgãos envolvidos. No documento, a CMB deixa clara a sua preocupação sobre projetos de lei tramitados no Congresso e que trarão impactos financeiros ao setor da saúde. Entre eles estão o projeto de lei que trata da jornada de 30 horas de trabalho para a área de Enfermagem e também dos pisos salariais. “Os hospitais filantrópicos representam 50% da assistência SUS no País, e estes se encontram em uma situação deficitária acumulada ao longo dos anos, somando em torno de R$ 15 bilhões. Agora, estas instituições poderão ter um acréscimo nas suas dívidas em torno de R$ 13 bilhões ao ano, caso o projeto de lei das 30 horas de Enfermagem seja aprovado.” H

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Pioneirismo Tecnologia e Qualidade como diretrizes da gestão do Hospital Monte Sinai

Referência em atendimentos de alta complexidade em 150 municípios e pioneiro em diversos procedimentos e inovações tecnológicas, o Hospital Monte Sinai (MG), nos últimos sete anos, teve como principal mudança as transformações feitas para a conquista da acreditação internacional National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations (Niaho). Outra importante conquista do hospital é o selo ONA Nível III, em 2003, fazendo com que a instituição fosse a primeira de Minas Gerais a receber tal reconhecimento. De acordo com o Diretor-superintendente do hospital, José Mariano Soares de Moraes, para a conquista e manutenção do reconhecimento internacional foram necessárias algumas mudanças. Entre elas estão o desenvolvimento de novos parâmetros e a

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implementação destes na segurança assistencial sobre as linhas de cuidados e protocolos clínicos nas especialidades de maior incidência. “A qualidade é uma eterna busca e um parâmetro para atendermos sempre com toda a segurança necessária à cadeia assistencial”, diz. Ainda segundo Moraes, nestes sete anos, os maiores investimentos foram voltados às áreas de UTIs e Setor Diagnóstico Terapêutico, por meio da compra de novas tecnologias para o incremento dos tratamentos no hospital. Na instituição, todo o parque de imagens (hemodinâmica, tomografia e ressonância, entre outros) foi renovado para fortalecer o setor de diagnóstico, que recebeu há um ano o primeiro PET-CT da região. “Também aconteceram melhorias no centro cirúrgico, que ganhou uma sala dedicada à cirurgia oftalmo-

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lógica, e na unidade de transplante, sendo o Monte Sinai o único hospital privado do interior de Minas credenciado pelo Ministério da Saúde para Transplante de Medula Óssea autóloga.” O hospital também traz em sua gestão a preocupação com a sustentabilidade ambiental. A destinação de resíduos, por exemplo, foi remodelada há cerca de quatro anos, tornando o hospital a primeira instituição de saúde do município de Juiz de Fora a atender inteiramente as regras do Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS). Outro investimento em sustentabilidade foi a captação de águas pluviais e sua utilização em irrigação, além de medidas para a redução do consumo de energia. Neste sentido, o destaque foi o uso de escadas presHEALTHCARE Management 30

Com 19 anos de história, o Hospital Monte Sinai foi criado para ser um centro de excelência da saúde na Zona da Mata Mineira, região que, atualmente, conta com cerca de 2,2 milhões de habitantes e 142 municípios. A área está entre os principais centros econômicos do Brasil, localizada no centro do eixo Belo Horizonte - São Paulo - Rio de Janeiro – Vitória. Atualmente, a instituição possui 196 leitos, sendo 148 de internação, entre apartamentos, alas para atendimento a planos-enfermaria individualizados e leitos de berçário divididos em quatro andares. Além das Unidades de Terapia Intensiva Adulto, NeoNatal e Coronariana, o hospital conta com 20 leitos de emergência, com plantão nas especialidades de Clínica Médica, Ortopedia/Traumatologia, Pediatria e Cardiologia, além de sobreaviso 24 horas na maioria das demais especialidades. São cerca de 700 colaboradores, 666 médicos ativos no corpo clínico e 123 funcionários terceirizados.

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surizadas, com modelo mais moderno do que o anterior à ampliação do hospital. Quanto à gestão de pessoas, segundo o diretor-superintendente, a instituição baseia-se em pesquisas de clima organizacional, realizadas a cada dois anos, aplicando mudanças para atender os anseios de seus colaboradores. “Outra questão fundamental foi a melhoria da qualidade dos benefícios ofertados, ampliando o acesso dos familiares, por exemplo, à assistência”, afirma. Para o futuro, Moraes afirma que o grande objetivo é a garantia ao atendimento de qualidade mesmo com o grande número de leitos, que devem chegar a 370 no próximo ano, quando a instituição terá a sua capacidade plena. H

A qualidade é uma eter-

na busca e um parâmetro para atendermos sempre com toda a segurança necessária a cadeia assistencial.

José Mariano Soares de Moraes, Diretor-Superintendente do

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Hospital Monte Sinai

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Alinhar processos, melhorar resultados Expansão da infraestrutura e investimento em colaboradores para oferecer mais

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Foto: Pedro Vilela

Em plena fase de ampliação para driblar os problemas de acesso a serviços hospitalares devido ao déficit de leitos e serviços médicos enfrentados pela população, o Hospital Mater Dei (MG) trabalha para oferecer atendimento personalizado, humanizado e individualizado aos seus usuários. Com unidades localizadas nas cidades de Barro Preto e Belo Horizonte, a instituição já adquiriu novos terrenos em Betim e Nova Lima e busca desenvolver as novas estruturas com foco na manutenção de sua excelência. De acordo com a Gerente de Padronização e Garantia da Qualidade da Rede Mater Dei de Saúde, Marília Correa, nos últimos sete anos, o hospital investiu na consolidação de seu modelo de gestão e governança. Entre as conquistas durante o período estão a criação do Mater Dei Saúde, rede existente desde a inauguração do Mater Dei Contorno que busca o atendimento aos clientes compartilhando recursos, alinhando processos e melhorando os resultados. Outras mudanças relacionam-se com o planejamento estratégico, através de um acompanhamento total de desdobramentos e resultados, da implanta-

ção de política de geração de custos e da criação de um Comitê de Segurança para a Vida e Ambiente, realizando vistorias e avaliação periódica da efetividade dos sistemas de gestão, entre outras. No âmbito da sustentabilidade ambiental, Rafaela França, Superintendente de Infraestrutura e TI, explica que o hospital realiza adequações constantes focando o uso de recursos naturais de forma racional, reduzindo a poluição ambiental e adotando sistemas de descarte adequado de resíduos. “Implantamos diversas ações de conscientização ambiental para promover um ambiente sustentável”, diz. Atualmente, a ins-

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tituição conta com o Licenciamento Ambiental conquistado em 2006, com garantia de 10 anos e já realizou ações como a substituição gradativa das antigas lâmpadas por LED, colocação de torneiras com sensor nos apartamentos, etc. A instituição também adotou a análise semestral do ar, controle de efluentes e aquisição de equipamentos com foco na redução da emissão de radiação, entre outras ações buscando a preservação do meio ambiente. Para Márcia Salvador Géo, Vice-presidente Assistencial Operacional e Diretora Clínica, o hospital acredita que a adequação e a evolução contínua de tec-

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panhamento das mudanças tecnológicas, o uso de equipamentos móveis para a assistência ao paciente visando, no futuro, a implantação de um hospital sem papel. Apesar dos diversos avanços no setor tecnológico da instituição, Márcia afirma que muitos problemas administrados são referentes exatamente a

“A Rede Mater de Saúde tem em sua premissa uma evolução contínua de tecnologia, pois entendemos que esta é uma ferramenta fundamental para automatização de processos e garantir uma assistência segura”. Márcia Salvador Géo, Vice-presidente Assistencial Operacional

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esse campo, como a resistência de usuários, mudanças de hábitos, treinamento e habilitação das pessoas diante das novas ferramentas. “Também enfrentamos dificuldade com o cumprimento de prazos, garantia da segurança e continuidade por meio de equipes preparadas para lidar com as novas soluções”, diz.

Foto: Pedro Vilela

nologia são ferramentas fundamentais para a automatização de processos e garantia à assistência segura. Neste sentido, a gerente aponta para a atualização e aquisição de equipamentos médicos para suas duas unidades, como a compra de Ressonância Magnética, PET CT, Ultrassom, Raio X, sendo estes equipamentos diagnósticos aptos para clientes acima de 150 kg e com redução de dose. Além disso, o hospital adquiriu uma Sala Híbrida de alta geração e fez progressos tecnológicos em relação à engenharia predial, controle de acesso e segurança e tecnologia da informação. Todo o Sistema de Gestão, por exemplo, foi migrado para a plataforma web, buscando garantir ao hospital o acom-

Gestão de Pessoas Com 720 funcionários a mais do que em 2007, o foco da instituição em relação à gestão de pessoas é o desenvolvimento de lideranças, fator que influencia diretamente na retenção de pessoas. Entre as ferramentas de seleção e acompanhamento de colaboradores utilizadas estão o Predictive Index, que é oferecido por meio de uma empresa terceirizada. Através de parcerias com instituições de ensino, como a Disney Institute, o hospital busca seu alinhamento estratégico e acredita que o estudo do perfil das pessoas é fundamental para a captação de profissionais adequados ao negócio. De acordo com Telma Santos, Gerente de Recursos Humanos, a conduta do hospital tem como base a meritocracia, valorizando e reconhecendo seus colaboradores pelo bom desempenho alcançado, distribuição de resultados e eventos comemorativos. Outro reconhecimento é o recrutamento interno de seus funcionários, promovendo assim a oportunidade de que eles façam uma carreira dentro da instituição. A estrutura da rede ainda conta com um quadro de 270 estagiários em diversas áreas da instituição. Entre os investimentos nesta área está o Centro de Formação Institucional e projetos como Estagiário Destaque e Incubadora. “Somos uma empresa familiar com grande preocupação sobre os sucessores, por isso desenvolvemos lideranças internamente em todos os níveis de atuação para possibilitar o crescimento e a perpetuação da instituição”, diz. H

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Crescimento sustentável Retenção de talentos e cuidados ambientais são os principais apoios para o crescimento do Hospital Bandeirantes

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Reconhecido por seus atendimentos em alta complexidade, o Hospital Bandeirantes investiu maciçamente em gestão para garantir a retenção de talentos e as melhores práticas em sustentabilidade ambiental nos últimos sete anos. Com cerca de 14 mil internações e 10 mil cirurgias por ano, a instituição, que já possui certificação em nível de excelência da ONA, busca, atualmente, sua primeira certificação internacional, a QMentum. Segundo a Diretora de Recursos Humanos, Maria José Pereira, a gestão de pessoas evoluiu e, atualmente, não é apenas um setor de apoio. “Desenvolvemos uma política de carreira e remuneração bem estruturada com o intuito de reter e atrair os melhores colaboradores, sempre de forma justa”, diz. Ainda de acordo com Maria, o setor de RH da instituição trabalha pensando nas competências organizacionais no momento do recrutamento. Ela diz que além de atender as competências individuais exigidas, o candidato precisa estar alinhado ao estilo da empresa. “O mesmo pensamento e estilo de atuação se estendem a todos os subsistemas de RH como, por exemplo, a educação corporativa e treinamentos”, afirma. Outra ação realizada pelo hospital é a elaboração anual do Levantamento de Necessidade de Treinamento (LNT) de forma institucional e individual para assegurar que todos os gaps apontados na avaliação sejam preenchidos. “Anualmente, todos os colaboradores são HEALTHCARE Management 30

avaliados e os que conquistam melhores resultados são reconhecidos em uma cerimônia com a presença de todos os diretores, além da gratificação salarial”, diz. Ainda sobre reconhecimento financeiro, a diretora afirma que a adoção do sistema de remuneração variável com foco em resultados constituiu uma grande evolução na área de recursos humanos. “É uma forma de envolver as pessoas e mostrar que, quando a empresa cresce e aumenta seu faturamento, todos são recompensados”, afirma. Também durante os últimos sete anos, o hospital fez importantes progressos na área de sustentabilidade ambiental, desenvolvendo a consciência de que a discussão sobre o tema é constante. De acordo com a Gerente de Desenvolvimento e Sustentabilidade, Áurea Barros, é necessária a criação de práticas que minimizem os impactos causados pela atividade hospitalar junto ao meio ambiente. “Acreditamos que podemos

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leitos e a complexidade de suas atividades. A eficiência energética com qualidade em assistência médica ganhou investimentos em tecnologias limpas e renováveis, como o uso de placas de aquecimento solar. “O sistema é responsável por reduzir em 25%, o consumo de energia nas áreas onde está instalado”, diz. Outras ações adotadas foram o sistema inteligente de chamada dos elevadores, que representa 10% de economia

“

no consumo de energia elétrica, além de campanhas para a conscientização de seus colaboradores e parceiros em relação ao consumo. Estratégias como a instalação de torneiras e vasos sanitários ecoficientes, implantação de sistemas de captação, tratamento e reutilização de água da chuva e torneira em unidades de internação corresponderam à economia de 6,27% no uso do recurso natural. H

“

seguir políticas de uso sustentável das matrizes energéticas, diminuição na produção de resíduos e emissão de gases poluentes, total aproveitamento da água e preservação da biodiversidade “, diz. Entre os programas implantados no hospital estão o Recicle-se, que tem como estratégia despertar a responsabilidade individual em relação ao impacto ambiental gerado na instituição. “Após o primeiro ano do programa, foi observada a elevação na geração de resíduos recicláveis em 53,6%, sendo 34,9 toneladas só de papel”, afirma. Os resultados representaram a redução na necessidade do corte de 628 árvores e gerou a economia de 349 mil litros de água. De acordo com a gerente, a redução também se aplicou aos resíduos infectantes que passaram de 4,57 quilos por paciente em 2009, para 3,21 em 2012, mesmo diante ao plano de expansão da instituição em números de

O sistema de remuneração

variável é uma forma de

envolver as pessoas e mostrar que, quando a empresa cresce e aumenta seu faturamento, todos são compensados.

Maria José Pereira,

Diretora de Recursos Humanos do Hospital Bandeirantes

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Comemorando as Conquistas Duplicação de funcionários e excelência na Qualidade marcam o progresso do HNSG

Nestes últimos sete anos, o Hospital Nossa Senhora das Graças (HNSG) passou por importantes remodelações em sua gestão e estrutura. Antes deste período, o que era apenas um hospital com sede única tornou-se um grupo de filantropia responsável pela administração de mais cinco instituições, sendo quatro em Paraná e uma em Santa Catarina. Segundo o Diretor-executivo da entidade, Flaviano Feu Ventorim, o hospital é, atualmente, referência em transplante de fígado e já conquistou o reconhecimento mundial pela qualidade em tratamentos de doenças hematológicas e transplante de medula óssea. “Fomos credenciados para a realização de TMO não-aparentado, um tratamento de alta complexidade que exige eficiência da equipe técnica e infraestrutura diferenciada”, diz. Acreditada com excelência pela ONA, o diretor acredita que o HNSG manteve-se alinhado ao seu plano estratégico consolidado visando a gestão baseada em segurança assistencial e resultados sustentáveis. “Todos os esforços foram somados para garantir um atendimento humano e de qualidade a todas as vidas que procuram as instituições do grupo”, afirma. A sustentabilidade também recebeu atenção nesses últimos anos, incluindo ações

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como substituição de torneiras manuais para automáticas, implantação de redutores de fluxo de água, troca de equipamentos elétricos e eletrônicos para tecnologias com menor consumo de energia, entre outras medidas. “Também trabalhamos com o incentivo à reciclagem de produtos como papéis, papelão, plásticos e metais oriundos de equipamentos obsoletos”, diz. De acordo com Ventorim, no setor de tecnologia, o incremento de novos aparelhos tem evoluído rapidamente, em especial em áreas como diagnose, oferecendo melhores chances de reabilitação aos pacientes. “Direcionamos os investimentos naquilo que realmente trouxe efetividade, qualidade e rapidez em exames e procedimentos”, afirma.

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Duplicação dos Colaboradores A incorporação de outras instituições à gestão do HNSG acabou por duplicar o corpo funcional, totalizando mais de três mil profissionais em todo o grupo. Com a mudança, houve a necessidade da área de Gestão de Pessoas nesses últimos sete anos, repercutindo positivamente em todo o hospital. “Realizamos o desenvolvimento de lideranças por meio de treinamento contínuo e participação ativa dos gestores no planejamento estratégico da institui-

ção”, diz. Mesmo com o crescimento e incorporação de novas ações, Ventorim reconhece que a gestão de pessoas é um dos grandes desafios para instituição. Entre as principais preocupações

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estão a retenção de talentos diante das dificuldades do mercado. “Hoje as pessoas não veem a saúde como um sonho, em especial nos níveis técnicos, com remunerações que deixam a desejar”, afirma.

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Com investimentos voltados ao hospital como um todo, a principal meta da administração, neste momento, é a abertura da nova UTI geral, ampliando a quantidade de leitos de 10 para 20. Atualmente, a instituição também analisa a possibilidade de duplicar a UTI Neo Pediátrica. “Precisamos dar vazão aos pacientes de alta complexidade que hoje buscam o HNSG, sejam eles clínicos ou cirúrgicos,” diz. H

“

Fomos credenciados

“

Futuro

para a realização de TMO não-

aparentado, um tratamento de alta complexidade que exige eficiência da equipe técnica e

infraestrutura diferenciada.

Flaviano Feu Ventorim,

Diretor-executivo do Hospital Nossa Senhora das Graças

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Qualificação Santa Casa de Maceió e a profissionalização da gestão em sintonia com o mercado

Durante os últimos sete anos, a da Santa Casa de Maceió vem implantando como pilares de sua gestão elementos como sustentabilidade financeira, governança corporativa, inovação e qualidade. Entre os diversos resultados desta administração está o crescimento de 81% no número de colaboradores. Houve também outras mudanças significativas, como a adesão de todo o corpo funcional aos princípios da acreditação ONA. Para tal conquista, foram necessárias a reformulação do organograma e a profissionalização da gestão por meio de uma equipe de gerentes qualificada e em sintonia com o

mercado. Segundo o provedor da instituição, Humberto Gomes de Melo, atualmente, o hospital conta com 2.388 colaboradores, além de quase 500 médicos parceiros e equipes terceirizadas em áreas como telemarketing, serviços gerais, higienização e lavanderia, entre

Hospital Nossa Senhora da Guia 106

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outros. Melo ainda diz que a Santa Casa sempre priorizou sua missão filantrópica e a saúde suplementar. “Os investimentos realizados nos serviços prestados ao SUS é voltado principalmente a serviços oncológicos e as especialidades em residência médica. Na

saúde suplementar, buscamos o resultado financeiro por especialidade, seguindo estudos de viabilidade e avaliando a demanda e o lucro obtido em respectivos procedimentos”, afirma. Nesses últimos anos, o hospital também contou com importantes mudanças em relação à sustentabilidade ambiental. Entre as ações realizadas estão a implantação de um Plano de Gerenciamento de Resíduos para os Serviços de Saúde voltado à prevenção da contaminação ambiental, infecção hospitalar e acidente ocupacional. A instituição também contratou uma empresa especiali-

zada em transporte e eliminação do lixo hospitalar para garantir a segurança e a destinação dos resíduos gerados no hospital. O provedor afirma que para conquistar a adesão de todos, a instituição investiu em cartilhas e campanhas de conscientização. Quando se trata de

desafios, o provedor afirma como grande tarefa oferecer um alto padrão de qualidade em saúde utilizando a remuneração do SUS e operadoras. “Em lugar nenhum do mundo se faz saúde sem recursos, por isso que os critérios de repasse precisam ser revistos com urgência”, afirma.

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Líderes e Práticas | Especial 7 anos

Tecnologia e Futuro A plena informatização da Santa Casa inicou-se no início da década de 90 e, atualmente, adota-se o Business Intelligence, metodologia que permite às empresas organizarem enormes quantidades de dados de forma rápida, meticulosa e com precisão analítica, permitindo cruzar informações de diferentes bancos de dados e auxiliando os dirigentes na tomada de decisões. Nos últimos sete anos, o hospital também implantou um sistema inovador utilizado para o monitoramento da glicose e cetona no sangue que oferece a rastreabilidade dos testes e maior segurança para o hospital e pacientes. A novidade proporciona resultados rápidos e precisos, além do upload automático dos resultados, permitindo a capacidade de gerenciamento de dados e oferecendo funcionalidades que ajudam a reduzir o risco de erros. “Na última década, nos preocupamos em manter o parque tecnológico de equipamentos médicos atualizados. Para isso, investimos na renovação de monitores, carros de anestesia, arco cirúrgico, máquinas de hemodinâmica e ventiladores pulmonares, entre outros”, afirma. No que diz respeito ao futuro da instituição, Melo conta que o planejamento estratégico tem o objetivo de conquistar a condição de primeira Santa Casa de Misericórdia brasileira a conquistar a Acreditação Internacional Canadense. Outras importantes buscas são a ampliação no número de leitos no complexo hospitalar por meio da implantação de novas unidades externas. H 108

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Centro de Oncologia - leitos adulto

Centro de Oncologia - brinquedoteca

Centro de Oncologia - leitos pediátricos “Em lugar nenhum do mundo se faz saúde sem recursos, por isso que os critérios de repasse precisam ser revistos com urgência”. Humberto Gomes de Melo, provedor da Santa Casa de Maceió

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1. LĂderes

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Perfil

Liderança “Todos nós somos gestores de nós mesmos e de nossa atividade profissional”

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Eleito entre os “100 Mais Influentes da Saúde” pela revista Healthcare Management, José Carlos Rizoli, Presidente do Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humanol (INDSH), está na seção Perfil nesta edição. O gestor defende o modelo das OSSs como uma gestão que propicia eficiência, crescimento e produtividade e acredita que o hospital do futuro deverá ser voltado para a saúde, e não para a doença. Rizoli também fala sobre como os conhecimentos de gestão tornam o profissional mais completo. O maior desafio da saúde no Brasil é... O financiamento dos serviços de Saúde. Grande parte da população é atendida pelo Sistema Único de Saúde, SUS, cuja tabela de pagamento para médicos e hospitais está extremamente defasada em relação aos custos dos serviços praticados. Isso gera precariedade no atendimento e péssimos serviços. A solução, portanto, é uma nova política de remuneração, mais justa, adequada e compatível com o que é praticado.

A OSS representa um caminho de sucesso para a gestão das instituições de Saúde... Porque, além da transparência, as OSSs não carregam as amarras para compras de medicamentos e materiais, sendo igualmente fiscalizadas e auditadas em suas ações. A gestão dos profissionais pelas OSSs, por sua vez, propicia eficiência, possibilidade de crescimento e competitividade necessários para o aumento de produtividade e qualidade dos serviços. O setor público, com seus graves problemas de gestão, suas ingerências políticas e travas legais, nunca oferecerá a mesma agilidade de uma OSS.

O conhecimento de gestão é imprescindível porque... Todos nós somos gestores de nós mesmos e de nossa atividade profissional. O médico, em sua formação, passa vários anos aprendendo a lidar com a doença, mas não com as pessoas doentes, com a atividade de gerir os serviços. Por isso, necessita de um aprendizado que complete esse ciclo e o torne um profissional mais completo e habilitado.

O hospital do futuro deverá ser... Voltado para a saúde e não para a doença, com forte atuação na prevenção, com exames, métodos e orientações, sempre pensando em como evitar as doenças e não apenas curá-las. Acredito que, incipientemente, já estamos caminhando para isso.

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O INDSH é para mim... Um desafio permanente, pois sua responsabilidade perante os serviços de saúde do País já é definitiva e cabe a mim, como líder de uma equipe de grandes profissionais, fazê-lo crescer e se perpetuar.

O que eu mais gosto do Brasil é... Do povo brasileiro e de sua grande potencialidade, que se tornará real com educação e saúde de qualidade.

A pessoa que me espelho é... Dona Ana, minha avó, que participou diretamente da minha formação de vida e de aprendizado.

Uma viagem inesquecível... Toda vez que visito Veneza, na Itália, confesso que fico extremamente impressionado e feliz.

Em meus momentos de lazer... Gosto de estar com meus amigos e familiares, além de ler e caminhar.

Meu livro de cabeceira é... Atualmente, ‘O Homem que Amava os Cachorros’, de Leonardo Padura.

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Artigo Franco

Pallamolla

Franco Pallamolla Presidente da Abimo (Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratório)

A importância da Tríplice Hélice na inovação

ão vários os pontos a serem debatidos quando falamos a respeito de inovação e, para isso, é preciso abrir espaço para uma comunicação bastante ampla e eficiente com todos os envolvidos nestes processos. Ou seja, precisamos ouvir as universidades, os empresários, os profissionais da saúde, os prestadores de serviço e o governo. Muitas vezes encontramos dificuldade de diálogo ou, ainda, uma dificuldade em saber o que os centros de pesquisa estão fazendo, o que está sendo desenvolvido pelas universidades, quais as necessidades e prioridades do sistema de saúde e, até mesmo, o que as empresas precisam. A inovação deve ser um meio de fomento à indústria e à economia como um todo. Países inovadores em diferentes segmentos se destacam na economia mundial e garantem melhor po-

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sição no mercado. E é justamente por isso que a inovação deve ser tratada como uma prioridade no âmbito da política econômica-pública. Para que as universidades e as empresas se entendam no que diz respeito à inovação, há a necessidade de uma atuação forte e decisiva do governo sobre aspectos que fortaleçam o desenvolvimento e ofereçam oportunidades a ambos os lados. Enquanto o governo e suas entidades trabalham planos de incentivo, desoneração de impostos e menos entraves burocráticos, as empresas devem otimizar seus processos produtivos. O debate sobre inovação se estende, também, aos papéis da universidade e da indústria neste cenário. A parceria entre academia e indústria deve sim existir, ou melhor dizendo, ambos os lados devem coexistir e trabalhar juntos para inovar. H

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Mercado

Manutenção preventiva Mobiliário hospitalar sob medida para as necessidades da instituição

Montar produtos especiais e sob medida para o segmento hospitalar é um setor do mercado de saúde que vem seguindo uma linha crescente. Isso porque os mobiliários específicos respondem às necessidades exatas da instituição. Para tanto, qualidade, acabamento, custo e benefício, e sustentabilidade acabam sendo fatores imprescindíveis. “Trabalhamos com bens duráveis, portanto a procura varia muito de cliente para cliente, dependendo de como cada um cuida do seu produto. Apostamos nos serviços de restauração e manutenção preventiva para que os materiais adquiridos sejam aproveitados ao máximo”, ressalta Fernanda Canal, Diretora do Departamento Financeiro da ESR Canal. A empresa oferece para o mercado produtos como escada de dois degraus inox, carro de curativo, suporte de soro, maca inox, mesa de exame, suporte para saco hamper, cadeira higiênica e de banho, porta balde a chute inox, banqueta giratória inox, entre outros. Além dos produtos, a Qualidade também se apoia nos profissionais qualificados para a manutenção em mobiliário e mesas cirúrgicas

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de qualquer modelo e marca, inclusive com peças de reposição. “Temos uma equipe qualificada para manutenção dos produtos. Oferecemos aos clientes contratos de manutenção preventiva, garantindo a vida útil dos produtos e equipamentos por mais tempo.” A manutenção preventiva é a principal estratégia da ESR Canal. “Oferecemos a venda, a manutenção e a reposição de tudo que comercializamos. Se não puder comprar uma peça nova, garantimos a manutenção da peça antiga”, ressalta Fernanda.

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Ainda de acordo com a diretora, o principal entrave do segmento é a concorrência com os produtos importados, que possuem uma qualidade inferior, porém com melhores preços. “Outro obstáculo são as empresas que oferecem manutenção de equipamentos como mesas cirúrgicas, por exemplo, com menores custos, porém sem qualificação para efetuar o serviço. Por isso é necessário uma maior fiscalização, saber qual a procedência das peças que essas empresas entregam e oferecem aos clientes.” H

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Artigo | Nubia

Viana

Quais os diferenciais/benefícios de um “Clinical Information Solution World Class” O sistema de saúde é uma estrutura complexa, que envolve profissionais de formações diversas atuando em diferentes campos. Eles executam serviços com graus variáveis de complexidade. Desde conhecidos ambulatoriais, que cobrem atendimentos médicos, passando por unidades de pronto atendimento, onde são atendidos pacientes em caráter de emergência, até instituições hospitalares. Estas podem ter graus de complexidade diferentes, por exemplo, hospitais gerais ou atendimentos especializados, como Oncologia e Transplantes. As soluções de informações clínicas consideradas como “World Class”, voltadas para atender a complexidade desse setor, precisam comportar todos estes elementos. Este conhecimento dei-

Nubia Viana Country Solution Manager para o segmento Enterprise IT da Agfa Heatlhcare

xa de ser baseado nos aspectos puros de tecnologia de informação (qual melhor plataforma tecnológica, tendência de linguagem, banco de dados, ambiente WEB, etc), necessitando, cada vez mais, do aporte de entendimento do setor, elementos que o afetam, profissionais com perfis mais específicos, tendências, como são os modelos vigentes. Para tanto, vamos entender um pouco da dinâmica deste setor e como o paciente, sendo foco desta discussão, é afetado hoje pelos diversos “players” deste mercado. Entendendo melhor esta complexidade é possível compreender o que as soluções consideradas como “World Class” trazem de benefícios e quais os diferenciais que devemos buscar nas mesmas.

A figura 1 abaixo ilustra os principais fatores que afetam o sistema de saúde:

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Conforme ilustrado acima, todos os “atores” representados no ciclo necessitam de dados gerados ora pelo seu próprio processo, ora utilizando-se de dados gerados por outros processos, funcionando como ponto de entrada de algumas atividades a serem executadas como fonte de consulta ou, em algumas situações, como base de sistemas de informação gerencial - Key Performance Indicator (KPI). Não bastassem os aspectos supracitados, duas palavras-chaves impulsionam este setor - inovação e tecnologia, e diversos agentes atuam em cada uma dessas esferas (figura 2). Podemos resumir estes agentes em três direcionadores críticos para cada um deles: Inovação - entendendo toda e qualquer ação do mercado no intuito de atingir:

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• Prevenção de doenças; • Agilidade na tomada de decisão; • Diminuição no tempo de permanência nos serviços, com uso racional dos seus insumos. Exemplos são inúmeros, tais como novos equipamentos médicos, novas drogas, ferramentas de processos como Lean Six Sigma, entre outros. Tecnologia - entendendo toda e qualquer solução de mercado no intuito de atingir: • Redução de custos; • Melhoria contínua na qualidade; • Eficiência operacional. Novas soluções de mercado, padrão de comunicação entre sistemas (software e hardware), melhor infraestrutura, padrão WEB, atendimento a certificações, entre outras.

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Artigo | Nubia

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Viana

Como resultado de um melhor entendimento do ciclo que envolve os diversos atores neste mercado, bem como os elementos que o influenciam este ciclo ou são influenciados pela forma dinâmica de como o mercado atua,

as soluções de tecnologia para o setor saúde passam por um processo de evolução constante. O intuito de aumentar a adoção destas tecnologias. O gráfico abaixo ilustra bem esta tendência.

Este conceito já persiste há quase duas décadas (Peter Waegemann - 1996 - Institute of Medicine - IOM). Alguns pontos críticos envolvem esta discussão: • Como começar; • Planejamento a longo prazo; • Quais resultados espera atingir em cada fase de implementação das soluções; • Como medir estes resultados. Somando-se a estes pontos, os provedores de solução de saúde precisam entender a complexidade do setor, ter claro os conceitos das diversas variáveis desse e estarem preparados para atender aos questionamentos acima. Uma solução “World Class” deve cobrir todos os elementos da cadeia ilustrada nas figuras 2 e 3. Entender como, por exemplo, ocorrem as trocas de informação entre os provedores de saúde e fontes pagadoras, assim como entre estas e os órgãos regulatórios e, desta forma, como auxiliá-los, provendo formas de garantir que estas informações possam ser inseridas corretamente no sistema. Compreender como as ferramentas de suporte a decisão podem auxiliar no atingimen-

to das ações preconizadas para prevenção de eventos adversos (suportadas por órgãos de acreditação e regulatórios), por exemplo, como risco e prevenção de queda, úlcera de pressão, erros de medicamentos, entre outros. Conhecer como eliminar ou diminuir atividades burocráticas, por vezes necessárias, liberando mais tempo do profissional de saúde para atingir o objetivo na sua atividade- fim. Por outro lado, os provedores de saúde precisam também estar em sintonia com este processo de evolução do sistema de saúde: - O que é promoção da saúde? O que é prevenção? Quais as diferenças entre estes dois conceitos? Qual a tendência do setor? Quais ferramentas podem ser desenvolvidas para ir ao encontro dessas tendências? - O que é fármaco vigilância? No que se baseia o seu tripé? Quais os provedores mais afetados? O que pode ser feito para auxiliar na gestão da fármaco vigilância? - O que se entende pela “sopa” de siglas como CPOE, EHR, ADT, PACS, CDS? Como eles contribuem para melhor gestão dos processos assistenciais?

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- No que os processos de acreditação se baseiam? Como auxiliar os serviços de saúde na excelência exigida para se atingir os diversos níveis de acreditação? - O que são eventos adversos graves? Como preveni-los? Quais ferramentas podem auxiliar neste processo? - Como garantir que todas as fontes de informação dentro de uma instituição de saúde possam ser “intercambiáveis”? Como capturar informações provenientes de ventiladores, monitores de beira de leito, bases de conhecimentos externas, setores diversos do hospital? O que é HL7? O que é IHE? O que é ASTM? Como isto pode ajudar os hospitais na sua gestão clínica? A lista de perguntas pode continuar por mais uma série de outros questionamentos, mas a ideia aqui é ilustrar o que aqueles que procuram por soluções “World Class” precisam ter em mente quando elaborarem suas “Request For Proposal- RFP”, e aqueles que irão prover

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estarem aptos a atender as necessidades desse mercado, com visão de longo prazo. Um ponto de equilíbrio precisa ser definido para este mercado. Mercados como o Europeu e Americano já entenderam que os sistemas desenvolvidos são parte integrante da solução a ser entregue, não sendo necessariamente desenvolvida por um único “vendor”. Como solução a ser entregue, ela precisa ser totalmente integrada, dando visão única do processo e continuidade do mesmo. O setor de saúde, cada vez mais, vem se tornando mais complexo, e a decisão de esperar que um único provedor seja capaz de entregar solução monolítica e única, será ingenuidade ao longo dos anos. Fazer parcerias inteligentes, buscando o que se tem de melhor para cada especificidade, também permitirá entregar soluções “World Class” com maior grau de benefícios, tornando este fato um diferencial. Basta saber o tempo que o mercado atingirá este grau de maturidade. H

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Gente e Gestão

Sensibilidade Sistema de Saúde Mãe de Deus conquista seu 4º prêmio ESARH com programa voltado ao bem-estar emocional de seus funcionários

O Hospital Mãe de Deus conquistou o seu quarto prêmio Encontro Sul Americano de Recursos Humanos (ESARH), pelo programa Bem Estar Emocional, voltado para oferecer um espaço de escuta terapêutica e social aos seus funcionários. O ESARH contempla cases nacionais e internacionais, incentivando as melhores práticas nas modalidades de potencialização de equipes, gestão de pessoas e responsabilidade social. Iniciado em 2011, após depoimentos espontâneos de funcionários, o programa foi criado para amparar os trabalhadores da área de saúde que lidam com sentimentos conflitantes e forte nível de estresse no trabalho. “Buscamos contribuir na melhoria da qualidade de vida e alcance dos resultados organizacionais”, afirmou o Diretor-corporativo de Recursos Humanos, Marcelo Sonneborn. Os atendimentos começaram em 2012 e, de acordo com Sonneborn, o programa auxilia o funcionário e a instituição, pois ao cuidar da saúde de “quem cuida”, também aumenta a sua produtividade, eficiência e eficácia. Em dois anos, a iniciativa já contemplou 1.165 colaboradores. Ainda segundo o diretor, o sucesso da gestão de pessoas na área da saúde precisa do entendimento de que no segmento não é possível automatizar ou robotizar processos, como na indústria. “Ao investir neste

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Certificação Dupla Instituição do Sul do País com dupla certificação ONA Nível III e JCI, o Hospital Mãe de Deus faz parte do Sistema de Saúde Mãe de Deus. Com mais de três décadas de atuação, a rede também inclui mais um hospital na capital gaúcha e outros seis no interior do Estado, através dos quais mantém sua atuação filantrópica, com 60% de suas atividades voltadas para o Sistema Único de Saúde (SUS). Atualmente, o Sistema de Saúde Mãe de Deus conta 1.407 leitos, sendo 65% destinados ao SUS, onde concentram equipamentos de ponta. São mais de 6.400 funcionários e uma equipe médica formada por mais de quatro mil profissionais credenciados. Para a transferência de conhecimento técnico às organizações de saúde que administra no interior do Estado, o hospital conta com convênios firmados junto ao Ministério da Saúde e Secretaria de Saúde do Rio Grande do Sul.

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Equipe do Hospital Mãe de Deus durante a premiação ESARH

conceito, temos como resultante natural um bom ambiente de trabalho e, como consequência, um atendimento ao paciente mais qualificado e com segurança”, disse. Para o diretor, ações de acompanhamento dos colaboradores podem garantir que muitas vidas sejam salvas no hospital. Entre as atitudes positivas que podem ser tomadas pela empresa estão o atendimento às demandas de fatores que geram desconforto ou sofrimento aos profissionais e seus familiares em situações específicas, acolhimento de funcionários que retornam de seu afastamento, assim como o contato e atendimento individual dos que continuam na mesma situação, entre outras. O ESARH é um prêmio bianual e já foi

conquistado quatro vezes pelo Hospital Mãe de Deus, sendo o último em 2014 pelo programa Bem Estar Emocional. A primeira premiação da instituição gaúcha aconteceu em 2010 com o Programa Acolher, e duas vezes, em 2012, com o Programa Evoluir e Incubadora Educacional. Atualmente, o sistema de saúde gaúcho faz parte de di-

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versos grupos de Recursos Humanos, tais como FEHOSUL (Federação dos Hospitais e Estabelecimentos de Saúdes do Rio Grande do Sul), AMCHAM (Câmara Americana de Comércio para o Brasil) Brasil e ANAHP. “Somos desafiados constantemente a inovar em nossos processos de gestão, inclusive de pessoas”, afirmou. H

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Artigo Carlos

Goulart

Carlos Goulart

O Brasil e a contínua queda de competitividade

evemos insistir nas discussões e reflexões sobre como voltar a inserir o Brasil no comércio mundial, não ficar apenas nas commodities, mas ampliar a exportação de produtos de alto valor agregado. Nossa produtividade continua estagnada: ocupamos o 75º lugar entre 122 países avaliados. Os coreanos produzem quatro vezes mais que os brasileiros. Entre 75 países analisados, somos o 54º em inovação. É sabido que a competitividade se apoia em três pilares: na inovação, na infraestrutura adequada ao porte do País e no aumento da produtividade. A pergunta que se coloca é “por que não avançamos?”. Vemos os esforços do governo em estimular a inovação, seja com políticas industriais, seja com financiamentos atrativos, como, por exemplo, no Inova Empresa. Em recente Painel promovido pela Abimed sobre como acelerar a inovação no Brasil na área de produtos para saúde, foram ouvidos membros do governo, da academia e da indústria. Todos foram muito positivos em relação ao potencial do País para melhorar sua posição e até se tornar um grande exportador de altas tecnologias. Os entraves já estão mais do que identificados: leis trabalhistas obsoletas, deficiência de infraestrutura, que provoca enormes gargalos logísticos, alta carga e complexidade fiscal-tributária, fragilidade das instituições de ensino, marcos regulatórios que não acompanham a velocidade das inovações e falta de mão de obra qualificada. Parafraseando Delfim Neto: “Investir em infraestrutura é dar injeção na veia da produtividade”.

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Presidente-executivo da Abimed (Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico -Hospitalares).

Estudo do Fórum do Banco Mundial mostrou que o Brasil perdeu oito posições na produtividade por deficiências de infraestrutura. Ainda um dado recentemente citado pelo Presidente do Finep, Glaubo Arbix, “cada R$ 2 bilhões investidos em infraestrutura geram R$ 17 bilhões no PIB do País”. Outro ponto destacado no painel da Abimed é a falta de entrosamento entre indústria e universidades. Mais uma vez foi citado que a academia tem recursos para pesquisa, desenvolvimento e inovação, mas há barreiras e incertezas para que as novas ideias e projetos cheguem ao mercado, começando pela questão de propriedade intelectual ainda não resolvida nas universidades públicas. Por outro lado, está a cultura empresarial, ainda muito avessa a riscos e insegura, muitas vezes atribuída à complexidade legal e tributária e ao excesso de burocracia. Aí voltamos à questão inicial: se conhecemos os caminhos e podemos identificar as barreiras, então faltam vontade e disposição política para implementar as ações que realmente são necessárias. Temos excelentes exemplos positivos, resultantes de determinação, ousadia, visão estratégica e qualidade. Entre outros, podemos citar a Embraer, a Embrapa e a própria Petrobrás no caso da exploração de petróleo em águas profundas. O setor de Produtos para a Saúde vive um momento de estimular a inovação e a agregação de valor no País, mas também enfrenta os mesmos entraves. É hora de agir, pois o Brasil não pode esperar. H

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Mercado

Saúde móvel Os desafios para levar e oferecer a todos os brasileiros uma assistência de qualidade

Com a maioria dos recursos voltados para os grandes centros, os serviços de saúde móveis destacam-se no mercado de saúde quanto aos atendimentos completos de baixa complexidade em todo País. Os automóveis levam assistência para pessoas que nunca souberam o que é ser paciente, além de ajudar a evitar as superlotações em outros centros. Responsável pela fabricação de 24 Unidades Móveis de Saúde em 2013, a Truckvan, maior provedora de soluções sobre rodas do Brasil, já entregou, desde 2010, 36 carretas customizadas como clínicas médicas para

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os governos de Minas Gerais, Distrito Federal e Tocantins, e para as prefeituras de Manaus, Maceió e São Paulo. Esperando crescer de 10 a 15% neste ano, o Diretor da empresa, Alcides Braga, fala sobre as estratégias de crescimento da instituição neste setor.

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“Nossos investimentos são voltados para entregar novas melhorias e soluções, serviços agregados para facilitar a operação dos contratantes e disponibilidade de equipamentos no atendimento”, afirma. Confira abaixo a entrevista completa.

Qual o grande diferencial que as unidades móveis de saúde devem ter? Inicialmente contar com espaços planejados e desenvolvidos sob medida para cada aplicação e necessidade seguindo preceitos de legislação e recursos de conforto, por exemplo. Uma equipe de arquitetos e engenheiros trabalha o tempo todo visando melhoria de acesso, convivência, fluxo e segurança, priorizando o acabamento e a oferta de produtos com alto padrão de qualidade. Operacionalmente, as unidades vão onde se detecta a necessidade, buscando promover o acesso aos recursos de forma simples ao usuário. Existe uma grande preocupação em se evitar deslocamentos, filas e qualquer dificuldade com a rotina das pessoas. Qual a importância destas unidades móveis?

1- Carreta Saúde Manaus

Trata-se de um recurso importantíssimo e indispensável para um País com nossas características. O serviço padrão de saúde se concentra nos grandes centros, convergindo movimentação de pessoas para um mesmo local, superloHEALTHCARE Management 30

2- Carreta da Mulher Maceió 3, 4 e 5 Interior da Carreta da Mulher 6- Carreta da Mulher GDF 7- Unidade Móvel Tocantins 8- Unidade Móvel MG

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Mercado tando as estruturas e fazendo com que todas as necessidades, das mais simples as mais complexas e dispendiosas, se tornem épicas para os que delas necessitam. Levamos atendimento de saúde de baixa complexidade aos quatro cantos do País, promovendo a avaliação das principais prioridades das pessoas e conduzindo aos centros de excelência, caso se constate a necessidade. Atualmente, tratamentos odontológicos, oftalmológicos e médicos-laboratoriais, entre outros, são 100% entregues aos usuários em suas residências. Como deve ser o design de uma unidade móvel para a saúde? Ser apropriado para acessar os lugares mais remotos de cada região e contar com construção e recursos que sejam tecnicamente enquadrados nas normas dos órgãos legisladores e fiscalizadores. Também é importante oferecer acessibilidade a todos, com recursos adequados para idosos e pessoas com deficiência e mobilidade reduzida, ter ambiente confortável e digno aos profissionais e ao paciente, ter grande performance e vida útil longa para a perpetuação dos serviços, entre outros.

As unidades móveis funcionam como clínicas médicas e atendem comunidades que têm acesso restrito a médicos e hospitais, levando informação e acesso à saúde de primeira, realizando exames de mamografia, ultrassonografia e preventivo do colo de útero. Em alguns casos, como São Paulo e Manaus, também são realizadas pequenas cirurgias e procedimentos odontológicos e laboratoriais. As unidades são equipadas com aparelhos de última geração e adaptadas como um laboratório para realização de exames de diagnósticos, consultórios, miniauditório para palestras e espaço para atendimento público. O ambiente é climatizado com ar condicionado e possui banheiros e elevador hidráulico para acesso de idosos e pessoas com deficiência. Dependendo do projeto, também podem contar com gerador próprio de energia, palco com sistema de som e projetor multimídia com telão.

Quais estratégias a empresa está adotando para o setor da saúde? Orientar para a solução dos gargalos, das doenças sofridas pelas pessoas e desenvolver novas soluções para novas áreas de atendimento. É necessário abranger um maior número de pessoas e locais de atendimento e se colocar à disposição dos gestores para melhorar a vida das pessoas em saúde e atendimento. H

Alcides Braga Diretor da Truckvan 126

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Unidades

m贸veis

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Artigo Evaristo

Araújo

A necessidade de valorização da Certificação de Boas Práticas de Fabricação da Anvisa

Certificação de Boas Práticas de Fabricação (CBPF) sempre teve como objetivo garantir a qualidade de produção dos produtos de saúde e sempre foi apoiada pelo setor por ser um instrumento que comprova que o processo industrial destes segue as normas de segurança da área. A partir de 2009, no entanto, quando a Anvisa expediu a Resolução da Diretoria Colegiada (RDC) número 25, que colocava como regra a realização de inspeções internacionais em plantas fabris no exterior para a concessão da CBPF, o instrumento tornou-se o maior “vilão” do mercado de saúde brasileiro. Associações, empresas e até parlamentares se uniram contra a medida da Agência, imputando à CBPF todo o ônus dos atrasos nos prazos de análise da Anvisa, bem como o baixo estímulo à pesquisa e ao desenvolvimento do setor da saúde. O cerne da questão, porém, não é a emissão ou não da Certificação de Boas Práticas de Fabricação. A existência deste instrumento é adequada e imprescindível para salvaguardar a saúde no nosso País. O problema é que a medida foi implementada de maneira totalmente equivocada pela Anvisa. Sempre foi, e ainda é notório que a Agência não tem capacidade operacional para realizar inspeções “in loco” em todos os países que fabricam produtos e que tenham interesse em vir para o mercado brasileiro.

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Evaristo Araújo Diretor-administrativo da Abec Saúde (Associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde) e sócio do escritório Araújo Advogados Associados.

Diante do caos e da grita geral que as inspeções internacionais causaram, combinada com uma situação calamitosa de atraso que paralisou empresas e investimentos na área de saúde, a Anvisa tentou minimizar a situação, expedindo, em abril deste ano, a RDC nº 15, que revoga RDC anterior relativa ao assunto e determina que, para as classes de risco I e II, ou seja, para produtos e medicamentos de baixo risco, não mais seria expedida a certificação de boas práticas. Porém, outro artigo desta mesma RDC determinava que a CBPF continuasse a ser emitida independentemente da classe de risco do produto. Mais confusão foi gerada. Não podemos confundir o registro/cadastro de um produto na Anvisa com a certificação de boas práticas de fabricação. O cadastro tem validade de cinco anos e está intrinsicamente ligado às características específicas informadas no momento da submissão do processo para análise dos técnicos da Agência do referido produto. Outra coisa, bem diferente, é a certificação do sistema de qualidade que vai analisar a fabricação daquele produto. Esta certificação tem validade de dois anos e representa a chancela de que o fabricante pode reproduzir industrialmente todas as características informadas no cadastro do produto. Todos os países líderes na produção da saúde possuem certificações de seus pro-

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cessos e do sistema de qualidade dos fabricantes. Porém, essa inspeção é delegada a organismos certificadores privados, previamente credenciados para a função, as chamadas OCPs, as quais inspecionam as plantas industriais para a concessão da CBPF. Ora, se quando uma empresa brasileira quer exportar seu produto ao exterior ela deve se certificar, a autorização de produtos importados sem qualquer certificação de processos, nos termos da norma brasileira, gera uma enorme desvantagem competitiva e desvaloriza o esforço do governo em ampliar a transferência de tecnologia e o fortalecimento do Complexo Industrial da Saúde nacional. Abolir ou desvalorizar a CBPF por incapa-

cidade da Anvisa em realizar a sua auditoria, sem haver uma ação que garanta o processo de qualidade produtivo de uma empresa, seja ela nacional ou estrangeira, não resolve o problema, mas sim, abre frente para surgir no mercado produtos de procedência duvidosa e deixar cada vez mais o consumidor e o profissional da saúde sem proteção. Profissionais da saúde, empresas do setor e associações devem se unir para requerer o fortalecimento da CBPF, propondo que as inspeções sejam feitas por OCPs e que tenham processos interdependentes aos de registro e cadastro. Assim teremos uma indústria qualificada e o fluxo regulatório mais célere e racional. H

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Mercado

Panorama

nacional Brasil registra crescimento de 15% na fabricação de produtos médicos

m estudo realizado a pedido da Abimed (Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares) apontou um aumento de 15% na fabricação de equipamentos e produtos médicos no primeiro trimestre de 2014 em comparação ao mesmo período do ano passado. A pesquisa também demonstrou que houve queda de 14% nas importações desses produtos, em especial aparelhos de raios x e os que utilizam radiações. De acordo com a entidade, os resultados, principalmente sobre o aumento na fabricação, se devem ao estímulo à fabricação local

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de produtos para a saúde, que incluem a realização de parcerias entre os setores público e privado. O incentivo mais conhecido são os chamados PPBs (Processos Produtivos Básicos), em que as empresas do setor aderem ao programa do governo, iniciando ou ampliando a produção local de equi-

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pamentos e produtos médico-hospitalares. Atualmente, existem seis PPBs em curso para a fabricação de equipamentos como ultrassom, tomografia computadorizada, ressonância magnética, arco cirúrgico e PET/CT por empresas que aderiram ao programa e instalaram fábricas no País.

Sobre o PPB Surgido durante o governo Collor, o PPB só começou a ter os seus primeiros processos publicados no início dos anos 90, quando houve a abertura da economia brasileira, incluindo o fim da reserva de mercado do setor de informática, em outubro de 1992. O PPB é definido pelo governo como “o conjunto mínimo de operações, no estabelecimento fabril, que caracteriza a efetiva industrialização de determinado produto”. Os PPBs são estabelecidos por meio de Portarias Interministeriais, assinadas pelos ministros do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI). O programa consiste de etapas fabris mínimas necessárias que as empresas deverão

cumprir para fabricar determinado produto como uma das contrapartidas aos benefícios fiscais estabelecidos por lei. Em 1993, uma lei regulamentou a obrigatoriedade da aplicação de 5% do faturamento bruto obtido por meio da venda dos bens incentivados, após dedução de impostos em atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

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Com a publicação, o PPB e a aplicação de recursos financeiros em P&D passaram a ser estabelecidos como contrapartidas aos benefícios fiscais da Lei de Informática. O investimento em pesquisa e desenvolvimento é também uma das contrapartidas para a obtenção do benefício fiscal da Zona Franca de Manaus, em relação aos bens de informática.

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Mercado

Segundo informações do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o resultado das adesões é positivo para o Brasil, pois tem-se constatado que as empresas que decidiram investir em P&D tornaram-se altamente inovadoras, conquistando, inclusive, mercados internacionais.

Mercado Totalizando o valor de US$ 234 milhões, as exportações apresentaram um recuo de 14,52% no primeiro trimestre de 2014 em relação ao mesmo período do ano anterior. As importações de materiais e equipamentos para medicina e diagnóstico apresentaram um incremento de 3,32%, quando o setor totalizou o valor de US$ 1,7 bilhão. Entre janeiro e março, registrou-se uma queda nas importações em diversos grupos de produtos, com destaque para o capítulo 9022 da NCM (aparelhos de raios X e que utilizam radiações), com queda de 13,9% nas compras externas no período. A exceção foi o chamado capítulo 9018, que engloba os instrumentos e aparelhos para medicina, cirurgia, odontologia e veterinária, que apresentou um aumento de 0,4% nas importações.

Preços Abaixo da variação do Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), que atingiu a marca de 2,18% durante os três primeiros meses deste ano, os preços 132

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de hospitalização e cirurgia apresentaram um crescimento de 1,53% e os de radiografia de 1,54%. O segmento de artigos ortopédicos foi o que registrou o maior reajuste de preços, com 1,9%.

Contrastes Apesar dos números positivos em relação à produção, o estudo também apontou para a insuficiência de medicamentos e insumos, além da falta de infraestrutura física, de manutenção de equipamentos e de administração operacional adequada dos estoques materiais. Os casos de desperdício de medicamentos e insumos foram confirmados em 39% das unidades visitadas e a carência de instrumentos de gestão na área de medicamentos e insumos foi levantada por 53% e a falta de instrumentos e mobiliários básicos relatada em 48% dos casos. Também foi verificada a restrição na realização de procedimentos devido à falta de insumos da utilização de medicamentos e insumos de alto custo para substituir materiais de baixo custo que estavam em falta na unidade. Ainda de acordo com o estudo, a maioria dos gestores de hospitais apontaram falhas no processo de licitação e compras como os principais motivos para esse tipo de ocorrência. Além da insuficiência de materiais, o estudo também mostrou um déficit no número de equipamentos e no quadro de profissionais capacitados para operá-los. A inadequação da estrutura física para instalação e utilização dos aparelhos também foi constatada em 23% das instituições entrevistadas. As motivações foram projetos arquitetônicos

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Geração de Empregos ruins ou defasados, ocupação de imóveis que foram projetados para outras funções, como hotel ou unidades administrativas, problemas em lavanderias com equipamentos velhos ou quebrados e problemas com instalações hidráulicas, elétricas ou de gás. Entre as unidades de UTI pesquisadas, 251 leitos foram bloqueados por falta dos equipamentos mínimos necessários para seu funcionamento – o número corresponde a 11% dos leitos disponíveis. Além de toda a problemática envolvendo o desperdício de medicamentos e a falta de condições na infraestrutura, 11% dos hospitais afirmaram não possuir sistemas informatizados e 87% dos que possuem alegam ter problemas na área de TI, tais como instabilidade frequente na rede de computadores, fato apontado por 47% das unidades.

Fluxo de Pacientes Divulgado em março de 2014, o Relatório Sistêmico de Fiscalização da Saúde, do Tribunal de Contas da União (TCU), mostrou algumas evidências da existência de desorganização no fluxo de pacientes, equipamentos e insumos entre as redes de atenção básica, hospitalar, emergências e UTIs. Segundo o relatório, no Brasil existem 5.856 hospitais que oferecem atendimento pelo SUS. A soma na quantidade de leitos nas instituições chega a 23.755 de leitos, porém 10% deles (2.389) estavam indisponíveis para o uso durante a realização da pesquisa, sendo que o maior percentual de bloqueios ocorre nas UTIs para adultos, com 14% dos leitos inoperantes. A causa mais apontada para a indisponibilidade de leitos foi a carência de profisHEALTHCARE Management 30

O desempenho do emprego no setor durante o primeiro trimestre de 2014 também cresceu. De acordo com o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED), do Ministério do Trabalho e Emprego, foram gerados 1.858 novos empregos em atividades industriais e comerciais do setor de materiais e equipamentos para medicina e diagnóstico, totalizando 130.568. Com as novas contratações, a criação de empregos apresentou um crescimento de 3,87% em relação ao primeiro trimestre de 2013. Entre os segmentos do setor, os destaques foram o mercado atacadista de máquinas e aparelhos para uso odontológico, médico e hospitalar, com o incremento de 5,4% na oferta de vagas e os serviços de complementação diagnóstica, com crescimento de 5,1% no período em questão. Entre os meses de abril de 2013 a março de 2014, o emprego nas fábricas de materiais e equipamentos médico-hospitalar e odontológico cresceu 6,24% na comparação com o mesmo período anterior. Ainda segundo dados do CAGED, ao todo, o setor gerou 4.777 novos empregos nas atividades industriais e comerciais do setor. A geração de novos empregos no período foi 7% superior à constatada em 2012.

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Mercado

sionais, sendo 12% por falta de médicos, 16% devido à ausência de enfermeiros e 18% motivado pela inexistência de algum outro profissional. O segundo motivo apontado foi a estrutura predial e em seguida foram citadas questões relacionadas a equipamentos, sendo 11% por inexistência e 7% manutenção.

Em 2012, o Cadastro

Receita

Nacional de

A receita de vendas da indústria no setor de materiais e equipamentos médicos e de diagnóstico in vitro em todo o Brasil é de cerca de US$ 250 bilhões, com crescimento anual de 6%. Nosso País também é o segundo mercado entre os países emergentes, consumindo US$ 12 milhões, o que representa 5% da demanda mundial. De acordo com a pesquisa, não existe o aproveitamento pleno do potencial de mercado. Entre os exemplos citados, estão as compras do SUS, que representam, a depender do produto, um número entre 35% e 65% do mercado, porém o desabastecimento e a má gestão dos estoques diminuem o ritmo de compras e acarreta em desperdícios para a saúde pública. Ao todo, as despesas totais do governo com a saúde totalizaram R$ 96,6 bilhões

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Estabelecimentos de Saúde (CNES) apontou que foram realizadas 11.092.589 internações no SUS

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em 2012, verba correspondente a 2% do PIB ou a 12,3% do gasto do governo federal, sendo que 50% dos recursos são transferidos aos municípios, 30% aplicados diretamente pelo governo federal na área da saúde e os outros 20% transferidos aos estados da Federação. Ainda no montante de R$ 96,6 bilhões, R$ 18 bilhões são os chamados gastos tributários referentes ao abatimento no imposto de renda de pessoas físicas ou de empresas sobre despesas com saúde. Na repartição de gastos por função, a atenção básica fica com 21% dos recursos, o que representa R$ 17 bilhões que são repassados quase de maneira integral aos municípios. A assistência hospitalar e ambulatorial consome 54% dos mesmos, sendo transferidos R$ 35,5 bilhões para a rede de média e alta complexidade. H

Pesquisa e

desenvolvimento

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Líderes e Práticas

Para

salvar vidas OS do Rio de Janeiro inicia projeto inovador para combate ao câncer de mama

ma das principais preocupações da área médica nos últimos anos é o alto crescimento da incidência de câncer. No âmbito nacional e internacional, diversas pesquisas são realizadas e os dados são alarmantes. De acordo com estimativas mundiais do projeto Globocan 2012, da Agência Internacional para Pesquisa em Câncer, órgão ligado à Organização Mundial de Saúde (OMS), houve 14,1 milhões de casos novos da doença e um total de 8,2 milhões de mortes por câncer no ano de 2012. O câncer atinge indiscriminadamente toda a população, de crianças a idosos, pobres e ricos, de todos os sexos e raças. No Brasil, o Instituto Nacional do Câncer (Inca) estima que, para o ano de 2015, possam ocorrer aproximadamente 580 mil novos casos da doença. Desse total, o câncer de pele não melanoma (182 mil novos casos) será o mais incidente na população brasileira, seguido pelos tumores de próstata (69 mil) e mama feminina (57 mil). Essa pesquisa chama atenção

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para a elevada incidência de câncer de mama feminino, com um risco estimado de 56,09 casos para cada 100 mil mulheres. É o câncer que mais acomete as mulheres em todo o mundo, com cerca de 1,67 milhão de casos em 2012, segundo a OMS. A idade continua sendo um dos mais importantes fatores de risco. Cerca de quatro em cada cinco casos ocorrem após os 50 anos. Além disso, existem outros fatores, como consumo de álcool, excesso de peso, história familiar de câncer de mama e sedentarismo. No Estado do Rio de Janeiro, o

“

crescimento da população, em cerca de 1% ao ano, vem acompanhado do aumento no número de casos novos de câncer, sendo que as neoplasias já aparecem como a segunda maior causa de mortalidade. Para 2014, esperam-se 576.580 casos novos de câncer, a maior parte concentrada na capital do Rio de Janeiro. Somente de câncer de mama são

estimados 8.380 casos novos. A prevenção primária dessa neoplasia é um campo de pesquisa e de intervenções bastante promissor. Cerca de 30% dos casos de câncer de mama podem ser evitados por medidas como uma alimentação saudável, prática de atividade física regular e manutenção do peso ideal. Além disso, a detecção

Sabemos que um centro espe-

cializado no atendimento ao câncer

“

de mama vai otimizar o emprego de investimentos, permitindo conciliar, no mesmo local, a alta tecnologia

e os melhores profissionais para o diagnóstico e tratamento da doença. É a universalização do atendimento, dando a oportunidade de acesso

a todas as classes sociais. Será uma referência de assistência e, também,

de ensino e pesquisa.

Eduardo Cruz,

Presidente do Conselho de Administração do IABAS

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Líderes e Práticas

precoce da doença aumenta muito as chances de cura, bem como reduz as consequências estéticas e funcionais para as mulheres. Mastologistas e cirurgiões conseguem retirar apenas a parte da mama afetada pelo tumor sem deixar sequelas aparentes. No Brasil, a mamografia bienal para mulheres entre 50 a 69 anos e o exame clínico das mamas anualmente a partir dos 40 anos é a estratégia recomendada para a detecção precoce do câncer de mama em mulheres com risco padrão. Pesquisas não deixam dúvidas de que investir em programas de atenção à saúde da mulher, impulsionando medidas de prevenção, diagnóstico precoce e tratamento do câncer de mama em estágios iniciais da doença trazem enormes impactos que vão além dos benefícios diretos à mulher. Estas medidas são muito menos dispendiosas aos cofres públicos do que arcar com os tratamentos complexos de cirurgias mutilantes, quimioterapia e/ou radioterapia necessárias nas formas avançadas da neoplasia mamaria. Apesar do grande impacto do câncer de mama na saúde da mulher, no Brasil, o avanço da doença continua ocorrendo em velocidade bem superior à abertura de unidades de saúde referenciadas para o diagnóstico e tratamento. Ciente da relevância do tema e de sua responsabilidade social, o Instituto de Atenção Básica e Avançada à Saúde (IABAS), Organização Social de Saúde especializada na administração de unidades públicas, sai na frente e 138

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se engaja no enfrentamento ao câncer de mama. “É incontestável que o câncer é hoje um problema de saúde pública, cujo controle e prevenção devem ser priorizados em todas as regiões, com a necessidade de ampliar a rede de assistência. A missão do IABAS é levar saúde às mulheres, com um olhar especial sobre o câncer de mama”, explica a Diretora Médica do IABAS, Cristina Boaretto. Dentre outras medidas, o IABAS está desenvolvendo um estudo e buscando parceiros para a implantação no município do Rio de Janeiro de um centro de referência da saúde da mulher, focado especialmente na pesquisa, prevenção, diagnóstico e tratamento do câncer de mama. Com todos os serviços relacionados à doença sendo oferecidos em um único espaço, o usuário ganhará conforto, prati-

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cidade e tempo. “Quando pensamos em câncer, sabemos que um dos fatores decisivos para o sucesso é o tempo que se ganha. Desde a suspeita da doença, passando pelo diagnóstico e tratamento, tudo tem que ser feito com rapidez. Além de ser importante para a cura, causa um grau de ansiedade menor e maior esperança de recuperação diante de um estágio não adiantado do tumor. Daí a importância de um centro integrado especializado em câncer de mama”, analisa Cristina. Atualmente, não há centro integrado especializado em câncer de mama no Rio de Janeiro e o instituto espera levar para esta unidade de alta complexidade a mesma excelência e satisfação do usuário que vem alcançando na administração de unidades de atenção básica e unidades de pronto atendimento. H

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Mercado

Levantamento FenaSaúde registra aumento de 8,9% no número de beneficiários em planos de saúde em 2013

A Federação Nacional de Saúde Suplementar (FenaSaúde) registrou um crescimento de 8,9% no número de beneficiários durante o ano de 2013. A porcentagem é superior em relação ao ano de 2012, quando o aumento foi de 5,6%. As informações foram divulgadas no 6º Boletim de Indicadores Econômico-financeiros, em junho, pela entidade. Atualmente, a instituição conta com 31 das mais de 1.200 operadoras disponíveis e as associadas já representam 38% do mer-

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cado de Saúde Suplementar no País. O estudo também apontou o crescimento da procura por planos exclusivamente odontológicos, modalidade que havia registrado um aumento de 9,2% em 2013 comparado ao ano de

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2012 e 24,8%, em relação a 2011. Em dezembro do ano passado, os contratos fechados chegaram a 12,1 milhões. O levantamento também mostra que 91,4% dos beneficiários de planos médicos e 97,5% dos planos unicamente

Questões Financeiras

odontológicos possuem contratos novos. O boletim apontou que em dezembro de 2013, o percentual de brasileiros com mais de 80 anos cobertos por planos ou seguros de saúde é de 32,4%. Em 2003, essa taxa era de 25,2%. A faixa etária com maior participação relativa é a de 30 a 39 anos, com 33,7% de beneficiários, mas também destacam-se as de 50 a 59, 60 a 69 e 70 a 79 anos, que registraram taxas de coberturas de 28,2%; 26,2% e 26,3%, respectivamente. De acordo com a FenaSaúde, o estudo sobre faixa etária dos beneficiários foi produzido com base nos dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Segundo o Presidente da FenaSaúde, Marcio Coriolano, um dos motivos para a expansão no número de beneficiários é a crescente participação de empresas que oferecem o benefício aos seus funcionários. “O crescimento da economia brasileira, o empreendedorismo e a terceirização de atividades de grandes empresas estatais e de complexos industriais privados contribuem para o estímulo do mercado de pequenos e médios estabelecimentos, expandindo a cultura do benefício para a cadeia de fornecedores”, disse.

Em 2013, as empresas associadas à FenaSaúde registraram a receita de R$ 44,3 bilhões, enquanto as despesas totais como as de custos assistenciais, administrativos e de impostos chegaram a R$ 42,3 bilhões. O resultado operacional, obtido no ano passado, foi de R$ 1,9 bilhão. As despesas exclusivamente assistenciais somaram R$ 35,7 bilhões, um aumento de 16,1% em relação ao ano anterior, o que representou 84,3% dos custos das operadoras associadas em 2013. A sinistralidade no ano de 2013 entre as associadas à entidade foi de 80,5%. Segundo a entidade, o aumento das despesas médicas acima dos índices gerais de preços e do crescimento do PIB é um dos pontos que pode comprometer futuramente a sustentabilidade do setor, caso não sejam adotadas medidas para a sua racionalização. “Historicamente os custos assistenciais estão crescendo em um ritmo mais acelerado que o da inflação geral de preços ao consumidor. A série dos últimos dez anos aponta para um acúmulo de 133,7% nas despesas per capita com saúde, enquanto a variação do IPCA foi de 61,1%,” explica Coriolano. De acordo com a federação, a elevação é justificada pelo crescimento dos preços, frequências de utilização do benefício e incorporação de novas tecnologias, como medicamentos e materiais mais caros, além da inclusão de exames sofisticados ao rol de procedimentos fixados pela ANS. As associadas encerraram 2013 alcançando R$ 12,1 bilhões em provisões técnicas, o que representa 50% de todo o mercado de Saúde Suplementar, R$ 24,2 bi. Esses valores são reservas financeiras garantidoras, constituídas ao longo dos anos e devem ser mantidas, obrigatoriamente, pelas operadoras de planos e seguros de saúde para garantir o custeio assistencial dos beneficiários do setor de saúde privada. H

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PONTO

FINAL

O prolongar da vida Novo relatório da OMS comprova o aumento da expectativa de vida no mundo

Um estudo realizado pela Organização Mundial da Saúde (OMS) reforça ainda mais a nossa realidade: o aumento da expectativa de vida das pessoas. A pesquisa intitulada “Health Statistics 2014” traz comparativos entre mulheres e homens e traça um perfil de diversos países. Segundo as médias globais, a mulher que nasceu em 2012 pode viver até os 73 anos, e o homem até 68 anos. Esta média é seis anos superior em relação a aqueles que nasceram na década de 90. O relatório também identificou que em países de baixa renda estão os maiores progressos, com um aumento médio da expectativa de vida de nove anos de 1990 a 2012. Tais países são Libéria, com aumento de 20 anos (a partir de 42 anos, em 1990, a 62 anos, em 2012), seguido de Etiópia (de 45 a 64 anos), Maldivas (58 a 77 anos), Camboja (54 a 72 anos), Timor-Leste (50 a 66 anos) e no Ruanda (48 a 65 anos). Contudo, ainda há uma grande discrepância entre nações ricas e pobres. A expectativa dos homens que vivem em países de alta renda chega a 76 anos, sendo 16 anos a mais que um cidadão que vive em um país de baixa renda (60 anos). Quanto às mulheres, a diferença chega a 19 anos, com 82 anos para aquelas que vivem em países de alta renda e 63 anos para os de baixa renda. Conforme também indica o relatório, está havendo uma grande mudança nas causas e idades de morte. Na África, por exemplo, a maioria da causa de mortes está relacionada

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às doenças infecciosas e condições relacionadas. Já em 47 países de alta renda, as doenças não transmissíveis e lesões são as principais causas de morte. A obesidade também aparece como destaque na pesquisa. Cerca de 44 milhões das crianças com idade inferior a cinco anos estavam com sobrepeso ou obesos em 2012. Além disso, as três primeiras causas de morte prematura são as doenças coronárias, as infecções respiratórias do trato inferior e o acidente vascular cerebral. Uma das consequências do aumento da expectativa de vida, o envelhecimento da população, já é sentido em nosso País. Segundo o Observatório da Anahp deste ano, a média

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de idade dos pacientes internados nos hospitais da associação passou de 37 anos em 2008 para 43 anos em 2013. Ainda de acordo com o Observatório, os efeitos do envelhecimento da população podem ser notados com o aumento da cobertura de planos de saúde nas faixas etárias mais avançadas, chegando a 32% para a população com 80 anos ou mais. Os reflexos do envelhecimento populacional, como o aumento da média de permanência hospitalar dos pacientes, as múltiplas comorbidades e o crescimento da taxa de pacientes residentes já é realidade. Basta saber se estamos preparadas para atender a esta nova demanda. H

HCM Eventos 2014 Agosto Evento: Fime Educational Conference Local: Miami Beach - Flórida Data: 08/08/2014

Evento: Health Cost Summit Local: São Paulo Data: 19 e 20 de Agosto

Evento: Fórum Saúde Digital Local: WTC Events Center - SP Data: 11/08/2014

Local: Centro de Convenções de Pernambuco - PE

Evento: Feira+Fórum REABILITAÇÃO

Local: Palácio das Convenções do Anhembi - SP

Data: 13 a 15 de Agosto

Evento: HospitalMed

Data: 25 a 28 de Agosto

Evento: VI Congresso Brasileiro para o Desenvolvimento do Edifício Hospitalar - CBDEH Local: Centro de Eventos ACM - Florianópolis

Data: 27 a 29 de Agosto

Setembro Evento: 8º Encontro Nacional de Inovação em Fármacos e Medicamentos - Enifarmed Local: Centro de Convenções Rebouças - SP

Evento: Himss Latin America Local: WTC - SP

Data: 18 a 19 de Setembro

Data: 8 e 9 de Setembro Evento: Hospital Minas

Local: Expominas - Belo Horizonte

Data: 16 a 18 de Setembro

EXPEDIENTE Publisher: Edmilson Jr. Caparelli Diretor-executivo: Marcelo Caparelli Diretora-administrativa: Lúcia Rodrigues Diretor de Marketing: Jailson Rainer Diretora de Eventos: Erica Almeida Alves Editora da HealthCare: Carla de Paula Pinto Editora da HealthARQ: Patricia Bonelli Editor do Saúde Online: Thiago Cruz Redação: Ana Carolina Aguiar e Ana Carolina Visotcky Produtora de Arte: Valéria Vilas Bôas Diagramação: Erica Alves Diretora-comercial: Giovana Teixeira Gerente Comercial: Gislaine Almeida Projetos Editoriais: Ana Carolina Cesca e Ana Lúcia Camilo Dep. Pesquisa: Janaiana Marques, Fernanda Thiezerini e Janaína Novais Executivos de Conta: Nayara Barioni, Renata Oliveira, Eliana Rodrigues e Luan Braz de Souza Assinaturas e Circulação: assinatura@grupomidia.com Atendimento ao Leitor: atendimento@grupomidia.com Projetos Editoriais: projetoseditoriais@grupomidia.com Contatos: (16) 3629-3010 | contato@grupomidia.com redacao@grupomidia.com | comercial@grupomidia.com Rua Antônio Manoel Moquenco Pardal, 1027 - Ribeirão Preto - SP

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