Healthcare Management 36ª Edição by Grupo Mídia

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EDITORIAL

Edmilson Jr. Caparelli

Novos líderes

ompartilhar é pensar no coletivo, não em si próprio. É dar espaço para a troca de ideias e uni-las para um bem maior. Isso por si só é fundamental em qualquer setor, mas na Saúde esta filosofia deve ser primordial para o seu bom exercício. Nesse sentido, a comunicação e a transparência tornam-se peças-chaves para qualificar e impulsionar todos os profissionais para o mesmo objetivo. Aqui se destaca o papel da liderança. Afinal, formar um time que vista a camisa é o que faz a diferença em qualquer negócio. E um líder que vestiu a camisa da coragem e que tem pela frente um enorme desafio de dar novo fôlego à Santa Casa de São Paulo é José Luiz Egydio Setúbal, herdeiro e acionista do Banco Itaú, e também presidente do Conselho Deliberativo do Hospital Infantil Sabará. O executivo está na seção Saúde 10 e fala com exclusividade sobre credibilidade, meritocracia, governança e planejamento.

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Publisher

Outro executivo que vai entrar para o rol deste time de desbravadores é o médico José Carlos de Souza Abrahão, designado pela presidente Dilma Rousseff para exercer a função de Diretor-presidente da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Abrahão está na seção Perfil desta edição e afirma que suas estratégias terão como ponto principal o diálogo com o setor. E por falar em mudanças na gestão, o Sistema de Saúde Mãe de Deus, que durante 31 anos foi comandado por Claudio Seferin, agora passa a ser dirigido por Alceu Alves da Silva, gestor com sólida experiência no setor da Saúde. A importância no investimento em profissionais, a valorização do trabalho em equipe, a participação da sociedade e a convergência de todos os agentes da cadeia para servir ao ponto central de toda a Saúde, o ser humano, são elementos que não podem sair da agenda desses novos líderes. Quando isso acontece, todos ganham.

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NESTA EDIÇÃO

Maio - Junho Código de Cores A HealthCare Management organiza suas editorias pelo código de cores abaixo:

Líderes e Práticas Sustentabilidade Health-IT Mercado Gente e Gestão Ideias e Tendências Estratégia Health Innovation

Estratégia Tecnológica A tecnologia na integração das áreas de negócio do Hospital Nipo-Brasileiro

Saúde e Mídias Sociais Isso já está dando certo. Basta saber usar

HC de Ribeirão Preto O desafio de administrar um dos maiores hospitais universitários do país

ConstruInto 2 Novo Plano Diretor do INTO traça a política institucional para os próximos quatro anos

Terceirização E a dinâmica do mercado

Articulistas:

30 Carlos Goulart | 42 Roberta Valença | 51 Franco Pallamolla | 63 Márcia Mariani 80 Avi Zins

| 92

Evaristo Araújo

| 102

Nubia Viana

Além das fronteiras Diretor Associado do Miami Children’s Hospital fala sobre os desafios em comum entre a gestão na saúde nos Estados Unidos e no Brasil

Tecnologia em Saúde Há mais coisas entre o céu e a terra do que sonha a nossa vã filosofia

saúde

pontuando a gestão

José Luiz Egydio Setúbal, novo Provedor da Santa Casa de São Paulo, fala sobre os desafios de sua gestão

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Dossiê Hospitais Sustentáveis Sustentabilidade em foco Hospitais sustentáveis podem ser menos onerosos do que se imagina, basta acertar na estratégia de gestão

Em novas mãos HOSPITALAR Feira+Fórum agora é portfólio da UBM Brazil e da UBM plc

Investir em pessoas Um fator determinante na fixação e motivação dos profissionais

Planejar, executar e conquistar Como a Beneficência Portuguesa de São Paulo vem reformulando suas estratégias e desenvolvendo suas atividades de forma sustentável

Grupo Mídia marca presença na HOSPITALAR 2015 Maior evento de Saúde das Américas foi o cenário para a premiação dos 100 Mais Influentes da Saúde

Perfil

José Carlos Abrahão, novo Diretor-presidente da ANS , fala sobre seus desafios e o que a Saúde Suplementar pode esperar de sua gestão

110 PONTO FINAL Profissional à frente de seu tempo A constante busca por profissionais transformadores

DIAS AQUISIÇÃO

Fundo de Cingapura compra cerca de 15% da Rede D´Or

Banco BTG Pactual e a família Moll assinaram a venda de 16% da Rede D’Or São Luiz para o Fundo Soberano de Cingapura - Government of Singapore Investment Corporation (GIC). O valor da transação foi cerca de R$ 3,3 bilhões. Essa negociação acontece um mês após o fundo de private equity Carlyle ter comprado 8% da Rede por R$ 1,75 bilhão, sendo este o primeiro grande negócio desde que o governo federal permitiu a entrada de capital estrangeiro no setor da Saúde. Agora, o BTG e o GIC têm, cada um, cerca de 15% da Rede D’Or, e o americano Carlyle detém 8%. O restante permanece com a família Moll.

Fotos: Divulgação

PERDA

Morre Luís Plínio Moraes de Toledo, Fundador da ONA

médico Luís Plínio Moraes de Toledo, Fundador e Presidente da ONA, faleceu aos 73 anos no dia 1 de julho. Luís Plínio foi um dos profissionais convocados pela Organização Pan-Americana de Saúde (OPAS) para discutir o primeiro manual de acreditação elaborado no Brasil. Além disso, ele é conhecido por intensificar a conscientização da importância da acreditação nas instituições de saúde. A ONA, desde a sua fundação, foi presidida por Luís Plínio, que ajudou a difundir a cultura de segurança do paciente entre instituições públicas e privadas. Em abril, o médico foi eleito pela revista Healthcare Management entre os 100 Mais Influentes da Saúde na categoria Qualidade e Segurança.

APRIMORAMENTO

Konica Minolta adquire a Sawae

Sawae Tecnologia Ltda., fabricante de equipamentos de sistemas de raio-X, com suas dependências em Minas Gerais, foi comprada pela fornecedora Konica Minolta, por meio de sua empresa brasileira de vendas de cuidados com a saúde. Com a aquisição, a Konica Minolta vai ganhar o grande reconhecimento do mercado da Sawae com uma rede de vendas em todo o país e uma capacidade de fabricação local para entregar soluções de raios-X de alta qualidade e preços competitivos. A Konica Minolta também irá aprimorar suas vendas de DR (Radiografia Digital) e CR (Radiografia Computadorizada) como parte da oferta de suas Soluções de Imagem Primária, para expandir o negócio de Saúde no Brasil.

Brasil NOVA DIREÇÃO

Alceu Alves da Silva assume Diretoria-geral do SSMD

Fotos: Divulgação

Sistema de Saúde Mãe de Deus (SSMD) está agora sob o comando de Alceu Alves da Silva, atual Diretor-geral da instituição. Nos últimos 17 anos, Alceu Alves desempenhou a função de Superintendente Executivo na gestão de Claudio Seferin, que por 31 anos esteve à frente da instituição. O gestor é especialista em Administração Hospitalar, exerceu a função de Coordenador de Planejamento Estratégico no Grupo Hospitalar Conceição (de 1977 a 1984), foi Vice-Presidente Administrativo do Hospital de Clínicas de Porto Alegre (de 1988 a 1996) e atuou no Ministério da Saúde nas gestões do Dr. Carlos César Albuquerque e de José Serra (de 1996 a 1998). É membro titular da Academia Brasileira de Administração Hospitalar e Coordenador do Comitê Técnico de Acompanhamento Associativo da Associação Nacional dos Hospitais Privados.

PESQUISA

Brasil é o 15º em pesquisas clínicas

egundo a Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa (Interfarma), as pesquisas clínicas no Brasil precisam de mais incentivo. O país, segundo a entidade, é o 15º do mundo neste quesito, resultando em um déficit anual de US$ 5,5 bilhões na balança comercial do setor. A solução para combater esse déficit está na criação de um ambiente mais favorável à inovação e maior cooperação entre governos, universidades e iniciativa privada. Segundo Antonio Britto, Presidente da Interfarma, os principais centros geradores de novas drogas no mundo são os países onde indústria e universidade trabalham de forma integrada para transformar a pesquisa básica em pesquisa aplicada. “Aqui, há muita resistência das universidades em trabalhar com a iniciativa privada e a iniciativa privada resiste em assumir riscos.”

PROJETOS

1º Prêmio ABIMED de Inovação Transformacional está com inscrições abertas

té o dia 30 de setembro, empresas e profissionais de todo o Brasil poderão se inscrever para concorrer ao 1º Prêmio ABIMED de Inovação Transformacional. O prêmio reconhecerá projetos que promovam uma inovação transformadora em três categorias: sustentabilidade econômica do sistema de saúde; ampliação do acesso da população à saúde; e melhoria do padrão de cuidados médicos. A divulgação dos resultados e a cerimônia de premiação ocorrerão em 10 de dezembro de 2015, no evento “Prêmio Líderes da Saúde”, promovido pelo Grupo Mídia, em São Paulo. Os candidatos devem se inscrever pelo endereço eletrônico www.abimed.org.br/premioabimed, preencher a ficha cadastral e enviar seu trabalho para o e-mail premioabimed@abimed.org.br.

Confira mais informações sobre o evento: http://goo.gl/osYorn

DIAS Investimento

WAMA Diagnóstica investe em filial na Suíça

ALTERNATIVAS

UnitedHealthcare passa a cobrir consultas de Telemedicina

UnitedHealthcare passou a incluir a Telemedicina em seu rol de serviços. Com isso, o usuário terá o acesso online a médicos via mobile phone, tablet ou computador durante as 24 horas do dia. O paciente poderá realizar consultas online com médicos, e, assim, obter um diagnóstico e as prescrições necessárias para casos como alergia, sinusite, bronquite, entre outras condições que não sejam complexas. De acordo com Associação Americana de Telemedicina, mais de 10 milhões de americanos foram beneficiados pela Telemedicina no último ano. “A UnitedHealthcare está desenvolvendo soluções inovadoras que beneficiará, principalmente, pessoas que moram na zona rural”, disse Jeff Alter, executivo da empresa. O custo de uma consulta virtual será inferior a US$ 50.

REFERÊNCIA

1º país do mundo a zerar a transmissão de HIV de mãe para filho é Cuba

Organização Mundial da Saúde (OMS) concedeu à Cuba a validação por ser o primeiro país do mundo que eliminou por completo a transmissão do vírus da AIDS, o HIV, e da sífilis de mãe para filho. A divulgação foi feita pelo Ministro da Saúde Pública de Cuba, Roberto Morales Ojeda, na sede da Organização Pan-Americana da Saúde (OPAS/OMS) em Washington (EUA). A OMS reconheceu o fato como um marco histórico. Segundo o ministro, todo o procedimento foi possível por meio do sistema social de Cuba. Além disso, Ojeda disse que por trás deste resultado estão anos de esforços para garantir o acesso ágil a cuidados pré-natais, testes e medicamentos às mulheres grávidas, impedindo, assim, que estas doenças sejam transmitidas de mãe para filho.

Fotos: Divulgação

Wama Diagnóstica anunciou a abertura de uma filial sediada na Suíça, chamada de Wama Diagnostics (Switzerland) Sàrl. Com um investimento de 1 milhão de francos, o objetivo da nova unidade é desenvolver produtos em Biotecnologia e Diagnóstico In Vitro. A filial será estabelecida na região do Cantão do Valais, situada na cidade de Monthey, no Parque Tecnológico BioArk, local que concentra empresas de tecnologia e ciências da vida, além de startups no campo de IVD. As novas tecnologias desenvolvidas serão transferidas para a unidade no Brasil, onde serão fabricados e comercializados os produtos. O Institute of Life Technologies, da University of Applied Sciences Western Switzerland, irá colaborar com as pesquisas.

Mundo CONJUNTO

Ferramenta facilitará países a comprar medicamentos de alto custo

Obamacare

Corte valida lei que permite EUA subsidiar seguro saúde

Governo de Barack Obama recebeu, em junho, uma determinação da Suprema Corte dos Estados Unidos para continuar a subsidiar a aquisição do seguro saúde aos norte-americanos de baixa renda em todo o país. Esta decisão preserva o seguro-saúde a milhões de pessoas e confirma que a ajuda fiscal está de acordo com a Constituição do país. Em uma decisão de seis votos contra três, os juízes afirmaram que as quase sete milhões de pessoas que se beneficiam do seguro-saúde através do site do governo healthcare.gov têm o direito a uma redução de impostos como os demais contribuintes, independentemente do Estado em que vivem. Cerca de 6,5 milhões de norte-americanos nos 34 Estados poderiam perder os créditos se o Supremo Tribunal decidisse contra a administração de Obama.

GASTOS

Estudo aponta que obesidade pode gerar gasto trilionário aos americanos

studo do Brookings Institute, em Washington, estimou que se os 12,7 milhões de crianças e adolescentes obesos nos EUA, hoje, se transformarem em adultos acima do peso, eles podem gerar gastos extras de mais de US$ 1,1 trilhão ao longo da vida. O número representa 6,6% do PIB do país. Para chegar a esse número, o pesquisador Matt Kasman desenvolveu um modelo que projeta os custos ao longo da vida para dois grupos de pessoas entre 20 e 24 anos, um obeso e o outro com Índice de Massa Corporal considerado normal. O resultado mostra que os custos de adultos obesos são maiores em US$ 92.235 (R$ 276.705). Atualmente, o percentual de adultos obesos entre os norte-americanos chega a 34,9% (78,6 milhões), de acordo com o Centro de Prevenção e Controle de Doenças.

Fotos: Divulgação

urante a 37ª Reunião de Ministros da Saúde do Mercosul, realizada em junho, em Brasília (DF), diversos países firmaram um compromisso para criar uma plataforma de compra conjunta de medicamentos de alto custo. A finalidade desta ferramenta é garantir melhores preços de compra aos respectivos sistemas de saúde. No Brasil, o orçamento para garantir o acesso aos medicamentos ofertados pelo SUS, em 2014, foi de R$ 12,66 bilhões. Para 2015, considerando o orçamento aprovado, será de R$ 14,05 bilhões, o que representa um crescimento de 11%. Os ministros também aproveitaram a reunião para assinar acordos sobre redução do tabagismo, da obesidade infantil e do sódio nos alimentos, bem como a criação de um banco unificado de informação sobre doação de órgãos.

Confira mais vídeos no Saúde Online TV http://goo.gl/j3zuWh

Vem aí Fórum + Prêmio HealthARQ O Grupo Mídia, através da sua publicação de arquitetura da saúde, está preparando um novo evento. No dia 13 de agosto, será realizado no Espaço APAS, em São Paulo, um fórum que abordará temas em destaque no setor que despertam o interesse de gestores e profissionais de arquitetura, engenharia e construção ligados à Saúde. O evento traz palestras, debates e cases de sucesso. Também no mesmo dia acontece o prêmio da Revista HealthARQ, que apresentará as personalidades, marcas e cases que se destacaram no setor durante o último ano, seguido de uma homenagem especial.

Fórum Health-IT acontece em outubro Outro evento que o Grupo Mídia, promove nesse ano é o Fórum Health-IT, no dia 13 de outubro, em São Paulo. O evento será direcionado para os executivos do setor da saúde e contará com palestras, debates, cases de sucesso e Papo de Líder durante os períodos da manhã e tarde. No mesmo dia, à noite, será realizado o “Prêmio Health-IT”, que premiará cases de sucesso, profissionais em destaque, instituições do ano e as marcas mais lembradas da Tecnologia no setor da Saúde no Brasil. Esta premiação também tem o objetivo de proporcionar um rico ambiente de negócios.

Universo Totvs 2015 traz inovação como tema principal Em junho, aconteceu em São Paulo o Universo TOTVS 2015, evento realizado pela TOTVS com o intuito de divulgar as novidades e inovações de produtos e tecnologias para diversos segmentos. Esta edição contou com a plenária apresentada pelo CEO da empresa, Laércio Cosentino, seguido pela Vice-presidente de Plataformas e Cloud, Marília Rocca. Neste ano, as palestras foram divididas por segmentos de atuação, tendo como o tema central a Inovação. Marcelo Souccar, Diretor de Segmento Saúde da Totvs, disse que o evento “procura mostrar soluções completas para toda a necessidade de um grande hospital.” Confira a entrevista na íntegra no Saúde Online.

Confira o vídeo no Saúde Online TV http://goo.gl/qnvXvc

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Palavra da editora

A serviço da sustentabilidade

Carla de Paula Pinto, Editora da Revista HealthCare Management

base da sustentabilidade é a capacidade de se manter viável e equilibrado nas dimensões econômica, social e ambiental. Este é um assunto que permeia muitas matérias que o leitor verá nas próximas páginas. A começar pela reportagem de capa que traz o novo provedor da Santa Casa de São Paulo, o pediatra José Luiz Setúbal, herdeiro e acionista do Banco Itaú. Ele foi o único a se candidatar para tal pos-

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to e agora tem a grande missão de trazer vida a uma das mais importantes instituições de saúde do Estado. Para a Healthcare Management, Setúbal fala sobre a importância de uma governança adequada para os tempos atuais e a profissionalização da instituição. Quem também tem um grande desafio em sua gestão é Benedito Carlos Maciel, Superintendente do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP de Ribeirão Preto. O gestor fala sobre as dificuldades de administrar um dos maiores hospitais universitários do Brasil e como faz para ampliar a infraestrutura, ao mesmo tempo em que precisa manter os recursos humanos e financeiros da instituição. Ainda sobre sustentabilidade, trazemos um Dossiê em que foram ouvidos diversos especialistas que comentam sobre como um hospital sustentável pode ser menos oneroso do que se imagina. O segredo para tanto está em acertar a estratégia de gestão. E neste contexto destaca-se a fundamental atuação dos colaboradores que, segundo Vital de Oliveira Ribeiro Filho, Presidente do Conselho do Projeto Hospitais Saudáveis, exercem um papel decisivo no sucesso do desdobramento das políticas ambientais. Além disso, o leitor confere uma entrevista exclusiva com José Carlos Abrahão, novo Diretor-presidente da ANS; a cobertura da Hospitalar e como foi o “100 Mais Influentes da Saúde”, que encerrou com chave de ouro o maior evento das Américas.

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A missão de José Luiz Egydio Setúbal de recuperar a Santa Casa de São Paulo

á cerca de um ano, a Santa Casa de São Paulo, um dos maiores centros de atendimento filantrópico da América Latina, fechou o pronto-socorro e suspendeu diversos serviços que afetaram seis mil pessoas. Esse era apenas a ponta do iceberg. No final de 2014, a crise financeira da instituição chegava a R$ 773 milhões e diversos compromissos da Santa Casa, como o salário de funcionários e pagamento de fornecedores, foram naufragados pela gestão. Em meio a pior crise que a instituição vive nos seus mais

Santa Casa de São Paulo: 11 mil funcionários 8 mil atendimentos por dia

Como você vislumbra o futuro para a Santa Casa de São Paulo? Será possível viver este cenário ideal ainda que em longo prazo? Acredito que a Santa Casa de São Paulo tenha chance de se recuperar, caso contrário não aceitaria este grande desafio. Em curto prazo, teremos grandes problemas de fluxo de caixa, mas se conseguirmos resolver esse déficit, a recuperação de médio e longo prazo será bem factível.

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1,5 mil pessoas/dia atendidas apenas no pronto-socorro

de 450 anos de história, o pediatra José Luiz Egydio Setúbal, herdeiro e acionista do Banco Itaú, foi o único a se candidatar para tirar a instituição do sufoco. Eleito como novo provedor da Santa Casa, cargo ocupado por Kalil Rocha Abdalla, que renunciou em abril, Setúbal terá pela frente a missão de trazer fôlego à instituição. Para a HCM, Setúbal afirma que sua gestão será para salvar a Santa Casa. “Acredito que a Santa Casa de São Paulo tenha chance de se recuperar, caso contrário não aceitaria este grande desafio.”

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O problema da Santa Casa de São Paulo espelha o drama de outras instituições brasileiras? Acredito que todas as instituições privadas que atendam o SUS sofrem problemas com o financiamento. Não conheço bem o problema da corrupção nos outros lugares, mas acredito que estes problemas existem basicamente por uma gestão pouco eficiente e uma governança frouxa.

Então a recuperação será lenta? A recuperação da Santa Casa é possível, mas será lenta e dura. Podemos cuidar da gestão e acredito que se tivermos a ajuda política para algumas das questões, vamos conseguir colocar a instituição no lugar que ela sempre ocupou. A instituição é muito maior do que os homens que estiveram lá nesses últimos anos e vai sobreviver a está enorme crise.

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Para isso, qual serão as primeiras ações de sua gestão? Há três fatores que me preocupam muito e que serão prioridades em minha gestão. São eles a obtenção do CND (Certidão Negativa de Débitos), os salários atrasados em um mês e o fluxo de caixa até o final do ano.

Qual a principal lição que podemos aprender com essa situação vivida pela Santa Casa de São Paulo? Acredito que a Irmandade da Santa Casa de São Paulo precisa entender que a gestão é um fator extremamente importante e que não se pode descuidar, seja uma entidade filantrópica ou não. É preciso ter uma governança adequada para os tempos atuais e uma profissionalização da instituição. Já em relação aos gestores profissionais de instituições como a Santa Casa, a lição que fica é adotar uma visão de longo prazo e usar ferramentas de gestão mais modernas. Gestão hospitalar, em geral, é muito complexa. Sem uma gestão moderna, capaz e profissional não iremos a lugar nenhum.

dade deixar fechar uma instituição de 450 anos. Acredito que a sociedade se unirá nos esforços de recuperação da instituição desde que tenhamos bons projetos e uma sinalização de transparência e credibilidade. A sociedade civil é um importante agente para as mudanças sociais. Quando as pessoas me agradecem e parabenizam pela coragem eu vejo isso, acima de tudo, como um ato de cidadania. Para mim, cidadão é alguém que pensa na comunidade em que vive e faz ações pensando nela, e não só em si.

Hospital Infantil Sabará Em 2005, José Luiz Setúbal comprou o Hospital Infantil Sabará, investindo cerca de R$ 100 milhões na instituição. Hoje, o hospital é acreditado pela JCI.

Qual o papel da sociedade civil na recuperação da Santa Casa de São Paulo? Nos últimos dez anos, venho atuando no terceiro setor. Sou instituído de uma Fundação e de um Instituto de Pesquisa. Acredito que a sociedade civil deve participar de políticas públicas, ajudando o estado brasileiro a resolver os problemas. No caso específico da Santa Casa de São Paulo, acho que seria uma falência de nós como socie-

Por outro lado, qual o papel do governo para esta recuperação? Pelo tamanho da importância da Santa Casa no Sistema de Saúde de São Paulo, ela deixa de ser um problema só econômico e passa a ser um problema social e político. Tem algumas decisões que são técnicas, mas existem outras que têm um viés político. Nesta área que acredito que o governo possa nos ajudar.

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Qual o maior desafio de ter que trabalhar com números e pessoas nas tomadas de decisão na gestão? Minhas decisões como médico são sempre tentar soluções para salvar o paciente. Às vezes, temos que tomar decisões duras e o remédio é amargo, mas, em longo prazo, estas decisões, que em primeiro momento podem enfraquecer o doente, no futuro foram o que o salvou. Minha gestão será para salvar a Santa Casa. O problema da Santa Casa espelha muito a crise da credibilidade que estamos vivendo, tanto na Saúde, como em outras esferas. É difícil ter credibilidade? Acho que sim. Credibilidade se adquire durante o tempo, mas se perde muito rápido. Por isso, a transparência, meritocracia, governança e planejamento são importantes quando se fala em gestão.

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A Saúde é um bom negócio no Brasil? Não sou a melhor pessoa para responder isto. O Hospital Sabará, o qual sou presidente, é o gerador de caixa para uma Fundação. O hospital foi planejado para dar perenidade a ela e para isto funciona bem. Como custo de oportunidade, colocaria meu dinheiro em outra área. H

Dívida

Em 2009, a dívida da Santa Casa de São Paulo era de R$ 146,1 milhões. Cinco anos depois, em 2014, essa dívida passou para R$ 773 milhões.

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Passo a passo da crise

Dezembro de 2014 Uma auditoria na Santa Casa revela que a crise fi-

nanceira é superior a R$ 773 milhões. Em setembro do mesmo ano, representantes da Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo, Ministério da Saúde, Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo e Conselho Estadual de Saúde apontou que a dívida alcançava R$ 433,5 milhões. A auditoria apontou irregularidades quanto ao pagamento de bônus com indicadores de preços desfavoráveis, compra de materiais superfaturados, contratações de empresas prestadoras de serviços em condições desfavoráveis, adoção de política de cargos e salários incompatível com sua condição financeira e até subutilização de equipamentos.

Julho de 2014

Durante 28 horas, a Santa Casa suspende os atendimentos de urgência e emergência. Em comunicado, a instituição afirma que o motivo é “a falta de recursos para a aquisição de materiais e medicamentos”. Um dia após o anúncio do fechamento, a Santa Casa reabriu o pronto-socorro e retomou os atendimentos. No mesmo mês, a instituição recebe R$ 3 milhões do governo.

Janeiro de 2015

A Santa Casa desiste de demitir cerca de 1,3 mil funcionários, o que também traria mais gastos. Segundo a auditoria, para demitir 225 funcionários já aposentados e que continuam trabalhando na Santa Casa, seria preciso gastar R$ 23 milhões. Outro caminho proposto foi vender os imóveis vagos de propriedade da Irmandade.

Abril de 2015

Kalil Rocha Abdalla, o então provedor da Santa Casa, renuncia ao cargo. Ele estava afastado desde dezembro de 2014.O vice-provedor da instituição, Ruy Altenfelder, que ocupa a função interinamente, assume o cargo. Uma nova eleição é convocada.

Junho de 2015

Depois de quase um ano desde os primeiros sinais da crise, a Santa Casa de São Paulo elege José Luiz Egydio Setubal, de 58 anos, como o novo provedor da instituição.

Santa Casa de São Paulo Não há uma data exata para a fundação da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo, contudo acredita-se que tenha sido fundada há mais de quatro séculos, por volta de 1560. Intimamente ligada à história do crescimento da cidade de São Paulo, a instituição filantrópica e privada é considerada uma das mais importantes da América Latina. Fazem parte da instituição 13 unidades, entre hospitais próprios e administrados como OSS, duas policlínicas e uma unidade de pronto atendimento (UPA) em Guarulhos, três prontos-socorros municipais e toda a Microrregião Jaçanã/Tremembé composta por 11 unidades básicas de saúde. HEALTHCARE Management 36

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Health-IT

Estratégia Tecnológica A tecnologia na integração das áreas de negócio do Hospital Nipo-Brasileiro

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A gestão de informação do Hospital Nipo-Brasileiro (SP) é um dos elementos que compõem o mapa estratégico da instituição. As diretrizes são revistas e atualizadas periodicamente em reuniões com a alta gestão. O objetivo é alinhar a tecnologia às metas institucionais, tudo ancorado na segurança do paciente e na sustentabilidade do negócio. “A instituição busca de forma insistente a interação entre a tecnologia de informação e comunicação (TIC) com as áreas de negócios, aproximando-a dos processos táticos e operacionais permeado pelos objetivos estratégicos”, afirma Walter Amauchi, Superintendente-geral do Hospital Nipo-Brasileiro. Ainda de acordo com Amauchi, atualmente, a área de TI vem passando por uma descaracterização. O perfil de analistas essencialmente técnicos passa a ser substituído pelos analistas de negócio, que participam ativamente dos ciclos de melhoria contínua, identificando e alinhando objetivos, mensurando a performance e participando dos planos de ações corretivas. Por outro lado, a instituição entende que, com a maior integração da tecnologia nas áreas de negócio, o risco de continuidade e sustentabilidade da instituição, além do risco ao paciente, tornam-se perceptíveis. Para mitigar essa questão, o hospital prioriza investimentos no aumento da resiliência do parque tecnológico e sua renovação contínua. Atualmente, o Nipo-Brasileiro está investindo em automação de processos, mobilidade, business intelligence e analitycs, PACS e ferramentas de Enterprise Content Management. “Todas as soluções de tecnologia adotadas pela instituição devem prover ganhos em termos econômicos, de qualidade e segurança para o nosso paciente. Por exemplo, o fortalecimento do uso do Prontuário Eletrônico do Paciente garantiu agilidade nos processos assistenciais e financeiros, qualidade na informação, agregando segurança na assistência”, ressalta. HEALTHCARE Management 36

“Um canal mais próximo ao nosso paciente nos proporciona entender as reais necessidades e direcionar as melhorias e investimentos de forma a fidelizar nosso público e captar novos pacientes”. Walter Amauchi, Superintendente-geral do Hospital Nipo-Brasileiro Maio | junho 2015 healthcaremanagement.com.br

Health-IT Redução de custos e aumento na receita via SMS

“No caso do envio de SMS, o retorno é fantástico porque se trata de um meio de comunicação muito barato, além de ser mais eficiente que uma ligação telefônica.” Aroldo Coriolano, Sócio-diretor do Dr. Mobile

Entre as diversas funções escado. Esse feedback é muito imtratégicas que a TI desempenha portante para o hospital, pois, caso na Saúde está a capacidade de o paciente não consiga ir, é possíaproximar a instituição do pacienvel liberar o horário no sistema e te. Pensando nisso, o Hospital colocar outra pessoa no lugar. Nipo-Brasileiro vem utilizando as O maior desafio para a implanmais diversas possibilidades que tação do projeto, segundo Corioa tecnologia proporciona. Exemlano, foi convencer os gestores plo disso é o envio de SMS aos de que haveria uma redução no pacientes sobre agendamento de absenteísmo. “Temos acompaconsultas e exames. nhado todos os meses após a im“A comunicação via SMS perplantação do sistema e o percenmite uma otimização de nossas tual de absenteísmo foi menor em agendas, reduzindo nosso nível todos os meses em comparação de absenteísmo, potencializando ao mesmo período do ano passanosso atendimento eletivo”, do. Temos setores que reafirma Walter Amauchi, gistraram uma redução Superintendente-gede mais de 40%.” ral do Hospital NipoO Dr. Mobile tamdos pacientes -Brasileiro. Segundo bém disponibilizou que recebem o o executivo, são enpara o corpo clíniSMS respondem viadas uma média co do hospital um confirmando a de 35 mil mensagens aplicativo para IOS ida ou não ao de texto por mês para e Android em que hospital a orientação e informaos médicos visualizam ção dos pacientes. toda a sua agenda de “No caso do envio de SMS, o consultas e exames, pacientes retorno é fantástico porque se trainternados, repasse médico e ta de um meio de comunicação cirurgias agendadas. “Isso promuito barato, além de ser mais efiporcionou agilidade e qualidade ciente que uma ligação telefônica. nas informações relativas aos Além disso, esse procedimento pacientes, principalmente nas dispensa a atuação de vários funinternações e procedimentos cicionários, pois tudo é feito autorúrgicos”, afirma Amauchi. maticamente. Ou seja, a redução Atualmente, quatro hospitais de custo e o aumento de receita em São Paulo e um em Salvador são ganhos inevitáveis no final do utilizam o envio de SMS para os processo”, explica Aroldo Coriolamais diversos fins. “Para alguns no, Sócio-diretor do Dr. Mobile. desses hospitais enviamos SMS E esta comunicação é feita pelos aos médicos quando seus paciendois lados, pois muitos pacientes tes internam ou quando suas cirespondem ao SMS avisando se vai rurgias são autorizadas junto aos ou não comparecer ao horário marconvênios”, ressalta Coriolano. H

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Artigo Carlos

Goulart

Dispositivos médicos implantáveis: separando o joio do trigo

xiste, hoje, uma grande preocupação na área da Saúde com os altos custos e discrepâncias regionais de preços relativos aos dispositivos médicos implantáveis. Preocupação importante e justificada, uma vez que o tema tem ganho visibilidade principalmente em função das distorções que estão ocorrendo nas práticas de comercialização. Qualquer abordagem do assunto e busca por caminhos que visem prevenir e sanar desvios de conduta devem levar em conta a complexidade do mercado e sua extensa cadeia de fornecimento, onde os serviços necessários para garantir eficácia e segurança dos produtos desempenham papel fundamental. É o caso de treinamentos dos profissionais que os implantam, do fornecimento consignado de produtos e instrumentais indispensáveis para a cirurgia, entre outros fatores que também entram na composição final de preços.

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Carlos Goulart Presidente-executivo da ABIMED – Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde.

Como tem sido amplamente divulgado pela imprensa, existem motivações escusas - como pagamentos de percentuais a médicos, judicializações indevidas, indicações desnecessárias, entre outros desvios – que contribuem para as enormes discrepâncias regionais de preços. Estas condutas devem ser tratadas à luz da legislação em vigor e devidamente criminalizadas. Mas é importante, ao longo desse processo, que saibamos separar o joio do trigo. Existem discrepâncias regionais que são justificáveis e estão relacionadas ao volume de cirurgias realizadas, porte dos hospitais, custos com frete e armazenamento, para citar apenas alguns exemplos de situações que impactam o preço dos produtos. Da mesma forma, existem fatores conjunturais do país, como a ineficiência em infraestrutura, impostos em cascata e a demora para liberação de produtos na alfândega, que podem

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tornar o produto no Brasil mais caro do que em outros países. Para que as questões que envolvem o mercado de produtos implantáveis sejam endereçadas de maneira efetiva é necessário que a discussão seja alicerçada em dois pilares fundamentais: ética e transparência. Quando defendemos a importância da Ética estamos nos referindo à necessidade de todos os elos da cadeia adotarem códigos de conduta e programas de compliance que mitiguem as possibilidades de desvios, contribuam para sua prevenção e promovam a devida e exemplar punição quando confirmados. Quando falamos de transparência, estamos remetendo à necessidade de se conhecer a fundo as complexidades desta cadeia de fornecimento, condição sine qua non para que sejam adotados mecanismos efetivos de prevenção e controle de distorções. Um estudo envolvendo seis países (Inglaterra, Japão, França, Alemanha, Estados Unidos e Canadá) realizado

pela ABIMED e entregue ao Grupo de Trabalho Interinstitucional (GTI) criado pelo Ministério da Saúde em resposta às denúncias envolvendo a comercialização desses dispositivos no país – mostrou que eles não adotam o tabelamento de preços como regra, tal como ocorre com medicamentos no Brasil. Esta prática, aventada nas recentes discussões sobre o tema, não faz bem ao mercado e tampouco evita desvios de conduta. O levantamento mostrou que um modelo adotado por estes países na aquisição e reembolso de procedimentos médicos de alto custo é a metodologia conhecida pela sigla em inglês DRG - Sistema de Grupo de Diagnósticos Relacionados. Corrigir as distorções existentes no mercado de produtos médicos implantáveis é urgente e imprescindível, mas para que sejam alcançados os resultados necessários é preciso adotar mecanismos éticos e de transparência e ter um entendimento correto das especificidades desta cadeia. H

Estratégia

Saúde e Mídias Sociais

Isso já está dando certo. Basta saber usar

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Impossível ignorar a importância estratégica das mídias sociais na gestão corporativa. Por outro lado, proteger a segurança do paciente e a confidencialidade das informações são as premissas para que um hospital entre neste universo. Segundo o jornalista americano e Diretor Nacional de Alianças Estratégicas e Desenvolvimento da National Alliance on Mental Illness, Chuck Harman, a conexão com um público grande e heterogêneo aumenta o risco de expor informações confidenciais. “Nos Estados Unidos, por exemplo, já houve diversos casos em que foram postados fotos de pacientes no Facebook e Twitter. Isso quebra a relação entre pacientes e o profissional de saúde que é construída com base na confiança.” Ele ressalta ainda que desrespeitar a privacidade do paciente pode custar milhões de dólares de multa para o hospital. Para Harman, uma instituição de saúde pode se destacar nas redes monitorando os trending topics. “Se o assunto mais comentado na rede está sendo abordado de forma errada, o hospital pode corrigir esta informação, participando de conversas e provendo dados de fontes confiáveis para o público.” Há casos também em que o paciente utiliza as mídias sociais para expor suas experiências ruins que passou na instituição, o que pode prejudicar a reputação do hospital. Contudo, caso o hospital tenha uma presença ativa na rede social esses comentários tendem a ser esclarecidos. “O paciente não pode falar de você pelas suas costas. Afinal, a instituição está ativa e apta para esclarecer qualquer mal entendido.”

“Algumas instituições de saúde sabem usar as mídias sociais de forma criativa, indo além das mensagens corporativas. Esse meio é um importante canal para a instituição promover informações sobre prevenção, estilo de vida saudável, enfim, proporcionar educação do paciente” Chuck Harman, Diretor Nacional de Alianças Estratégicas e Desenvolvimento da National Alliance on Mental Illness.

Rede Social de Saúde

Expandir a integração entre hospitais e profissionais da área da saúde para o compartilhamento de experiências e informações. HEALTHCARE Management 36

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Estratégia

Assim nasceu a Rede Social de Saúde (RSS), como uma alternativa para amenizar a carência de informação técnica, operacional e de gestão do setor. A rede corporativa atende, principalmente, a um universo formado por 2,1 mil hospitais filantrópicos do país, dos quais cerca de 450 estão concentrados em São Paulo. O lançamento da RSS aconteceu no início deste ano e, atualmente, os hospitais estão em fase de treinamento e cadastramento dos colaboradores. “Já temos dois mil profissionais de saúde cadastrados e 30 hospitais iniciando suas comunidades na Rede. Instituições como o Incor já aderiram à experiência e outras, como o Hospital São Paulo, da Universidade Federal do Estado de São Paulo (Unifesp) e a Associação Médica Brasileira (AMB) também planejam sua atuação dentro da RSS”, explica Edson Rogatti, Presidente da Fehosp - Federação das Santas Casas e Hospitais Beneficentes do Estado de São Paulo. A RSS proporciona a integração de todas as equipes de uma instituição, além de um espaço voltado para informações atualizadas sobre o mercado da saúde e os lançamentos tecnológicos. Os usuários também podem trocar experiências de gestão e de casos atendidos. A expectativa é que, em um futuro próximo, também seja disponível cursos online sobre diversos temas. A rede corporativa pode ser utilizada como uma ferramenta para a gestão interna de uma instituição. “A RSS é bastante favorável no processo de gestão. Com ela, os gestores podem visualizar, gerenciar e concluir rapidamente tarefas com suas equipes por meio do compartilhamento de designações, documentos e conteúdos”, afirma Rogatti. A RSS é fruto de uma parceria entre Fehosp e Grupo Taisei. Segundo Nilton Takahashi, CEO do grupo, outras parcerias já foram reali-

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zadas com a entidade, como a criação de uma rede de telemedicina, que disponibiliza cursos online e gratuitos com conteúdo da saúde para médicos e profissionais dos hospitais associados à Federação. “A implantação desta rede de ensino para garantir a capacitação de instituições e profissionais em áreas mais remotas deu origem à RSS”, explica. A plataforma foi desenvolvida pela IBM e, conforme Sidney Sossai, Líder de Social Business da IBM, atualmente está sendo avaliada uma expansão da solução com outras tecnologias e softwares. “A RSS é bastante favorável no processo de gestão. Com ela, os gestores podem visualizar, gerenciar e concluir rapidamente tarefas com suas equipes por meio do compartilhamento de designações, documentos e conteúdos.” Edson Rogatti, Presidente da Fehosp

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Ampliando canais

O Hospital Márcio Cunha - HMC também vem postando na comunicação via redes sociais para se aproximar com o público. “Com essas ferramentas é possível fidelizar nossos clientes à marca. Esses canais permitem ter em mãos um termômetro do atendimento em serviços como exames, consultas ambulatoriais, tempos de espera em pronto-socorro, levantando informações e ações para as demais equipes da instituição atuarem com foco na satisfação dos clientes e na melhoria contínua dos processos internos”, explica Érica Pascoal Fernandes, da Comunicação da Fundação São Francisco Xavier. Entre as novidades que a instituição traz é a marcação de exames via WhatsApp. O projeto foi desenvolvido internamente pela Assessoria de Comunicação para a Gerência de Relacionamento com Clientes, responsável pela marcação dos atendimentos, tanto pelo aplicativo, quanto por telefone ou presencialmente nas unidades do HMC. O paciente envia uma mensagem de texto pelo aplicativo com fotos do pedido médico, do documento de identidade e do cartão do convênio. Finaliza-se o pré-agendamento informando a data, o horário e uma das três unidades de preferência do hospital para realização dos exames. Feito isso, é só aguardar o retorno dos atendentes, que entrarão em contato pelo próprio WhatsApp para esclarecer dúvidas e confirmar o agendamento. “O uso dessa tecnologia possibilitou a otimização do fluxo de pessoas nas recepções de nossas unidades, direcionando o atendimento presencial principalmente para outros procedimentos mais complexos”, explica. H

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Líderes e Práticas

HC de Ribeirão Preto

O desafio de administrar um dos maiores hospitais universitários do país

O Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto (HCFMRP), incluindo sua unidade no campus e de emergência, é responsável pelo atendimento terciário de uma região de aproximadamente quatro milhões de habitantes. Em torno desse hospital constitui-se o Complexo Acadêmico de Atenção à Saúde vinculado à Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto, à Fundação de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Assistência (FAEPA), incluindo também unidades de atendimento secundá-

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rio, como o Centro de Reabilitação, o Centro de Saúde Escola e os hospitais estaduais de Ribeirão Preto, Américo Brasiliense e o Centro Estadual de Referência da Mulher (MATER). Nas unidades hospitalares, esse complexo disponibiliza,

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atualmente, 1.069 leitos de enfermaria, incluindo 110 leitos de terapia intensiva, 319 salas de ambulatório, 43 salas cirúrgicas, 32 diferentes tipos de laboratórios, e, ainda, 75 salas de aula e anfiteatros. O tamanho da estrutura correspon-

Ampliação

O HCFMRP está em um processo de expansão de sua estrutura física que deve propiciar, após a finalização da obra do HC Criança, o crescimento do seu número de leitos dos atuais 874 para aproximadamente 1080 leitos. de também aos grandes desafios da gestão de um hospital universitário com este porte. As vertentes que norteia a gestão são a atenção à saúde, formação de pessoal e atividades de pesquisa. “É um grande desafio a manutenção e o aprimoramento desse conjunto de atividades com qualidade, em consonância com as necessidades da sociedade e do SUS. Isso significa manter e ampliar a infraestrutura, os recursos humanos e financeiros para a execução dessas atividades”, afirma Benedito Carlos Maciel, Superintendente do HCFMRP.

Fronteira do conhecimento

Por se tratar de um hospital universitário, conciliar as aspirações da academia com a disponibilidade de recursos é outro desafio constante da gestão. Os números refletem essa grande tarefa. Em 2014, o hospital foi campo de estágio para 1.714 alunos de graduação; 1.107 alunos de pós-graduação em programas de mestrado e doutorado; 152 alunos de pós-graduação em programa de mestrado profissional; 704 médicos residentes; 30 residentes multiprofissionais; 240 médicos em programas de complementação especializada; 82 profissionais de saúde em programas de aprimoramento; 38 médicos estagiários; 371 alunos estagiários; 63 alunos em cursos técnicos profissionalizantes. Nesse mesmo ano, foram realizadas 793.776 consultas médicas; 277.899 atendimentos; 43.409 internações; 43.431 cirurgias; 4.627 partos; 3.081.321 exames laboratoriais e 520.330 exames especializados. A unidade de pesquisa clínica do hospital coordena, no momento, 78 projetos de pesquisa, assim distribuídos: 54 projetos vinculados à iniciativa privada, 24 projetos acadêmicos financiados por agências públicas de pesquisa e 61 projetos sob análise de viabilidade.

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Líderes e Práticas

“O país atravessa uma crise financeira grave. Além disso, em um primeiro momento, o governador contingenciou 10% do orçamento. Isso não significa que lá na frente esse recurso não vá ser disponibilizado, mas estamos trabalhando prevendo uma redução de 5%”, assim explica Maciel sobre as dificuldades de driblar os empasses econômicos que o país vive. Assim, o valor aprovado de orçamento que seria disponível, maior que o do ano anterior, ficou menor, por isso a necessidade de procurar a otimização da aplicação dos recursos. Por isso, o setor de compras começou, no ano passado, uma reestruturação que já está mostrando resultados. “Temos renegociado contratos e conseguido algumas reduções. Também estamos nos aproximando dos usuários internos, que estão na ponta do atendimento, para otimizar recursos, porque não queremos de forma alguma reduzir o volume ou a qualidade do atendimento.” O Superintendente ressalta também que, para a

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sustentabilidade financeira da instituição, é fundamental a parceria com a FAEPA, uma fundação de direito privado que mantém com o hospital vários convênios. Este modelo de gestão em parceria entre uma entidade autárquica como o HCFMRP e a FAEPA propicia condições mais ágeis de gestão, na qual se associam recursos orçamentários do governo estadual com os recursos decorrentes do atendimento SUS, gerenciados pela FAEPA e aplicados integralmente no hospital, o mesmo ocorre com outros recursos extra-orçamentários, também gerenciados pela Fundação. H

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Recursos

O Estado de São Paulo está cumprindo a determinação constitucional de investir 12% de sua arrecadação em saúde, mas houve uma retração no financiamento federal e isso tem grande impacto. De outra parte, a maioria das prefeituras está gastando bem mais do que os 15% estabelecidos pela Constituição. Em um sentido amplo, há certamente recursos insuficientes, especialmente levando em conta que o SUS preconiza cobertura total dos gastos em saúde, em um cenário de incorporação de tecnologias cada vez mais caras. Esse quadro se complica ainda mais quando se considera que a hierarquia de níveis de atendimento do SUS nunca chegou a ser implantada em sua plenitude, demonstrando limitações importantes na cobertura dos atendimentos da atenção básica, com consequente sobrecarga dos níveis mais complexos de atendimento. Benedito Carlos Maciel, Superintendente do HCFMRP

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Artigo | Roberta

Valença Roberta Valença

CEO da Arator, consultoria especializada em projetos de sustentabilidade com inovação

O Ponto de Mutação

u tinha apenas um ano quando o físico austríaco Fritjof Capra escreveu o livro “O Ponto de Mutação”, em 1982. O livro aborda um diálogo de três pessoas que, embora tenham estilos de vida e pensamentos diferentes, são abertas a novas perspectivas. O diálogo dos personagens acontece em um castelo medieval na França. Essas pessoas são americanas e fazem parte de núcleos sociais diferentes. O primeiro ator é um senador e ex-candidato à presidência da República dos EUA. Ele se sente desmotivado com a política, argumentando não ter discurso próprio, tendo que repetir os discursos que seus assessores escrevem pautado no que as pessoas querem ouvir. O segundo é um professor de literatura e escritor, que se sente na crise de meia idade. Ele veio para a França para fugir da competitividade das grandes cidades. A terceira é uma cientista especialista em Física que vive uma crise existencial ao ver a intenção do uso militar em sua pesquisa no auxílio de melhorar a vida dos indivíduos. Em meio a estas crises de percepções dos personagens, o autor compara o pensamento cartesiano ao nosso paradigma atual, onde a visão fragmentada, que nos facilitou entender muita coisa até então, já não dá conta dos desafios que temos hoje como sociedade. A leitura desses fragmentos são reducionistas e tecnicistas, separa o todo em partes e entende cada um deles acreditando que esse processo leva ao

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entendimento do todo. Porém as transformações que precisamos induzir nos endereçam a quebrar nossos paradigmas e pensar de forma sistêmica, integral, que tem como premissa enxergar o todo como algo indissociável. Ele nos ajuda a criar a imagem desses fatos, com alguns exemplos em nossas ciências, como biologia, psicologia e economia. Será que a orientação do setor da saúde tem um viés sistêmico? Quando um indivíduo vai até um hospital com desconforto e pressão alta para ser atendido no pronto-socorro e consequentemente é atendido e medicado, ele vai embora satisfeito, pois está sem dor. Mas, esse processo impacta no contexto integral do indivíduo, ou apenas uma parte dele? O famoso “apaga o incêndio”, comum na gestão de vários negócios no Brasil. Segundo Relatório da PWC – PriceWaterhouseCoopers - acerca do setor, emitido em 2005, os gastos da saúde irão representar 21% do PIB nos EUA e 16% do PIB nos outros países da OCDE até 2020, onde a maior concentração de gastos será com doenças crônicas. Em outros termos, seria como dizer que gastaremos mais em tecnologia para produzir corações artificiais do que promover a prevenção de pacientes crônicos, que poderiam ser diminuídas, ou até mesmo evitadas a partir de novos hábitos alimentares, exercícios físicos regulares. O tabagismo também é um fator muito in-

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fluente nos pacientes crônicos. Vamos refletir: O que é mais barato? Onde poderíamos reinvestir esse dinheiro? O pensamento fragmentado acaba nos levando a um raciocínio que não encoraja a prevenção e sim a intervenção, mas essa conta não fecha mais. O sistema de saúde não aguentará o aumento dessas despesas com o modelo de financiamento que temos. Como diria a querida Elis Regina “O passado é uma roupa que não nos cabe mais”. O mundo muda mais rápido que a percepção das pessoas, é um grande desafio, principalmente da área da saúde, informar, permitir que os indivíduos sejam mais responsabilizados das consequências de seus hábitos. Precisamos enxergar a saúde com uma nova visão, ajudar a reunir todos os atores para um diálogo e tratar de medidas estruturantes para nosso sistema ser mais sustentável. Muitos ao ler este artigo dirão: “Tá, na teoria é lindo, mas e a pressão que sofrerei com a indústria farmacêutica nesse contexto de

utilizar menos medicamentos, com a do Tabaco com a reeducação para mitigação, ou com os outros elos da saúde que hoje sobrevivem da doença? E até mesmo com outras áreas que interagem para esse complexo nó, como a alimentício e seus produtos extremamente industrializados que ajudam na aceleração de algumas doenças, tal qual o excesso de agrotóxicos nos alimentos in natura etc e tal?” Esse caminho inevitavelmente terá de ser percorrido por nós, colocando as dificuldades embaixo do braço, assumindo riscos e responsabilidades, discutindo em torno do eixo crítico e considerando tudo o que permeia, inclusive a corrupção que tenta nos cegar todos os dias. A sustentabilidade do sistema de saúde não é pautada apenas em crescimento econômico em si, mas também com a ampliação da rede da vida, a qual a sua própria sobrevivência depende. A proposta aqui é perceber que o início do ponto de mutação é agora! H

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Líderes e Práticas

ConstruInto 2

Novo Plano Diretor do INTO traça a política institucional para os próximos quatro anos 44

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Gestão de Filas

O objetivo norteador do PD é o reconhecimento nacional e internacional do INTO como centro de excelência em assistência, ensino, pesquisa e gestão nas áreas de Traumatologia, Ortopedia e Reabilitação. Assim, o ConstruInto 2 visa permitir o alinhamento de todas as áreas e a concentração de esforços em busca do cumprimento da missão do Instituto. Entre tais estratégias está o aumento da capacidade operacional por meio da melhoria de processos, como aconteceu com a redução da fila de cirurgias ortopédicas através de uma maior produtividade cirúrgica.

“

A partir de um diagnóstico sobre a realidade física, social, econômica e administrativa nasce o Plano Diretor (PD), instrumento que planeja e orienta a gestão de um município. O mesmo vale para as cidades hospitalares, como o Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia Jamil Haddad – INTO, que acaba de lançar um novo Plano Diretor 2015-2018, o ConstruInto 2. Não é exagero comparar o INTO com uma cidade. Afinal, estamos falando de centro de saúde com aproximadamente 4,4 mil funcionários, onde circulam 10 mil pessoas por dia, entre pacientes, fornecedores, corpo funcional e visitantes. O novo PD é referência ao primeiro ConstruInto, plano de gestão lançado em 2010 e válido até 2014 que norteou a mudança de sede e o aumento da capacidade operacional do Instituto. “O PD visa comunicar a todos os funcionários, de forma clara e objetiva, a política institucional para os próximos quatro anos. É a melhor maneira de mostrar o que o Instituto se propõe a fazer, onde quer chegar e quais ações serão priorizadas para que alcance seus objetivos e cumpra sua missão”, explica a Coordenadora de Planejamento do INTO, Germana Bahr.

O PD visa comunicar a todos os funcionários, de forma clara e objetiva, a política institucional para os próximos quatro anos. É a melhor maneira de mostrar o que o Instituto se propõe a fazer, onde quer chegar e quais ações serão priorizadas para que alcance seus objetivos e cumpra sua missão. Germana Bahr, Coordenadora de Planejamento do INTO

Em 2013, o INTO ingressou na International Society of Orthopedic Centers (ISOC). A entidade conta com 19 hospitais membros eleitos os melhores do mundo em Ortopedia. A ISOC exige de seus membros o comprometimento de manter a qualidade e a segurança, aumento da produtividade, formação e capacitação de profissionais de saúde da área, incentivo à pesquisa em nível global, publicação de artigos científicos e fomento ao intercâmbio com outros membros da sociedade.

Líderes e Práticas

36%

das cirurgias realizadas em 2015 são de alta complexidade.

Isso porque, por ser tratar de um instituto referência no Brasil, um dos grandes desafios é atender a grande demanda, pois, a cada ano, é registrado um número crescente de entrada de pacientes nas listas de espera. O ponto crucial é encontrar o modelo ideal para este gerenciamento, buscando sempre o equilíbrio entre a taxa de entrada e a de saída dos pacientes. Para tanto, o INTO vem adotando um modelo de gestão das listas de espera, utilizando um formato de ocupação do centro cirúrgico que prioriza as maiores filas, como as de coluna, joelho e quadril. Esta ideia

O balanço dos primeiros cinco meses de 2015 do INTO revela uma crescente demanda:

Sobre os procedimentos cirúrgicos: Janeiro a maio de 2015: 4.163 Janeiro a maio de 2014: 2.170

Ou seja, houve um aumento de 92%

Sobre os atendimentos ambulatoriais: Janeiro a maio de 2015: 89.474

Janeiro a maio de 2014: 70.032

Ou seja, houve um aumento de 28%

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foi proposta após estudo das filas realizado em parceria com a Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ. Também foi desenvolvido um novo software de gestão da fila, integrando todas as áreas que fazem interface com o fluxo de entrada e saída de pacientes. Este software facilita o planejamento e o controle do macroprocesso assistencial, desde a entrada do paciente na fila, até o término de sua reabilitação. “Além dessas medidas, foi realizada em 2014 uma revisão administrativa de todas as filas do Instituto, o que permitiu um conhecimento melhor do paciente e de suas necessidades”, ressalta. Para este segundo semestre de 2015, as consultas de pré-internação, realizadas 30 dias antes do procedimento cirúrgico, vão conter um checklist, que funcionará como barreira para a detecção de problemas que podem levar a suspensões de cirurgias nos pacientes já internados. H

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Mercado

Terceirização E a dinâmica do mercado

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É incontestável que a saúde no país precisa de uma estruturação a curto e médio prazo. Paralelo a essa dificuldade, questiona-se a capacidade do Estado em realizar as mudanças necessárias por conta própria. Neste contexto entra em cena a Terceirização, assunto que vem sendo muito debatido entre os gestores do setor. Tales Rubens de Nadai, Diretor-geral do Hospital Estadual Américo Brasiliense, é a favor da terceirização, mas não radical a este modelo. “Acredito que esta ferramenta é apenas uma das alternativas que um gestor pode utilizar para compor a rede assistencial. O gestor de uma unidade de saúde, município ou Estado tem que utilizar dos diversos modelos para promover os princípios constitucionais do SUS que são: a universalidade, a igualitariedade e a integralidade, seja ele terceirizado ou não.” No caso do Hospital Estadual Américo Brasiliense, trata-se de uma unidade que tem sua gestão terceirizada por um convênio com o Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto por interveniência de sua Fundação de Apoio, a FAEPA. O hospital conta com equipes terceirizadas de anestesiologia, limpeza, segurança e lavanderia. “No caso da equipe de anestesiologia, realizamos processos seletivos próprios, mas não havia candidatos. Já no caso da limpeza e da segurança, a opção foi pela agilidade que teríamos quando assumimos a administração do hospital em contratar empresas que já tinham toda a mão de obra e os processos de trabalho prontos.” Contudo, também houve no hospital o movimento inverso, isto é, retomar o serviço que antes era terceirizado para ser feito pela própria instituição. Isso aconteceu com o laboratório de análise clínica terceirizado. “Quando vimos que tínhamos condições de realizar o mesmo serviço com melhor performance optamos por

contratar equipe própria e montar o serviço dentro do hospital. Isso ocorre muito quando há expansão de serviços e o terceirizado não consegue acompanhar o crescimento do terceirizador. Além disso, vale ressaltar algumas situações em que o terceirizado falha no contrato e a opção pode ser assumir o serviço pela própria instituição.” Nadai ressalta também que um contrato normalmente tem o prazo de cinco anos com reajustes programados anualmente, o que influencia positivamente no planejamento financeiro da instituição a curto e médio prazo. “Por outro lado, quando não há concorrência de mercado, o terceirizado pode impor em uma licitação valores que são acima do praticável e derrubar planejamento orçamentário da instituição como um todo”, ressalta Nadai. H

“As falhas catastróficas na terceirização ocorrem devido à falha de controle público do contrato, ou seja, se o gestor optar por utilizar a terceirização, ele deve estruturar um contrato idôneo e auditá-lo exaustivamente.” Tales Rubens de Nadai, Diretor-geral do Hospital Estadual Américo Brasiliense

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Transparência

O ponto de partida em uma parceria

nvestindo em uma relação direta com o cliente, Francisco Lopes de Aguiar, Diretor-presidente da Liderança Serviços, acredita que a transparência é elemento fundamental para uma parceria de sucesso. “Trabalhar de forma honesta e profissional garante não só a satisfação do contratante, mas também o bom atendimento aos pacientes e um ambiente positivo de trabalho para os funcionários da unidade”, explica. Para o executivo, a terceirização possibilita o foco exclusivo no core business do cliente. “Contratar serviços terceirizados possibilita aos gestores uma atuação mais dedicada em sua área de atuação.” Com mais de 20 anos de atuação no mercado, a Liderança Serviços oferece para o setor da saúde atividades relacionadas à limpeza, vigilância, segurança, recepção e portaria. Para o desempenho desses serviços, a empresa investe em treinamentos con-

tínuos de seus colaboradores, como também prioriza a utilização de materiais sustentáveis, que colaboram tanto para a segurança como para a conservação dos ambientes hospitalares. Sob este padrão de qualidade, a Liderança Serviços atende clientes como o SAMU, com limpeza predial e das ambulâncias; o Hospital Geral de Porto Alegre, e o Hospital Universitário da UNIFESP, em São Paulo. No total são mais de 400 colaboradores do setor de limpeza e conservação das unidades. A empresa também se destaca em ser pioneira em contratos a distância no Brasil. “Temos filiais e escritórios em 16 Estados do país e, em alguns clientes, gerenciamos o contrato da Matriz, localizada em São José, Santa Catarina, com o apoio de gestores no município atendido”, explica. Para este ano, a empresa visa crescer sua atuação no setor privado, aumentando seu portfólio no atendimento a shoppings, rede de varejo e hospitais.

“Trabalhar de forma honesta e profissional garante não só a satisfação do contratante, mas também o bom atendimento aos pacientes e um ambiente positivo de trabalho para os funcionários da unidade” Francisco Lopes de Aguiar, Diretor-presidente da Liderança Serviços

Artigo | Franco

Pallamolla

Compliance: aculturamento em direção à ética

raças ao vigor da Lei Anticorrupção, e também com as recorrentes denúncias de fraudes vigoradas amplamente pela mídia, o empresariado, principalmente do setor de equipamentos médico-hospitalares, demonstra mais interesse em formalizar equipes especializadas e dedicadas à criação de normas e ao seu cumprimento. Este cenário acarreta um desafio para as organizações que atuam no Brasil, em termos da criação de uma estrutura de governança corporativa, gestão de riscos e controles internos. São mudanças densas e que envolvem diretamente a cultura organizacional de cada companhia. É preciso entender as exigências da nova lei e estar preparado para lidar com os imprevistos empresariais. A condução de investigações internas e o trato profissional com órgãos reguladores e autoridades legais são fundamentais na mitigação dos impactos financeiros e de honra de qualquer empresa. Entra em cena o Compliance. Buscando uma explicação mais direta, a palavra Compliance deriva do verbo em Inglês “to comply (with)” e está relacionado à qualidade de alguém ou algo de acordo (ou em conformidade) com direcionamentos, normas, procedimentos, especificações ou legislação vigente. Dentro das organizações, Compliance é a estrutura que gerencia assuntos relacionados à ética, aos valores, ao cumprimento de leis e políticas internas, entre outros, visando a uma boa governança e à proteção da reputação da organização. Os papéis e responsabilidades da área de Compliance ainda não estão totalmente disseminados em

Franco Pallamolla Presidente da Abimo

nosso mercado, mas o Brasil está começando a amadurecer para a importância desta função, porém, é ponto pacífico que um programa de Compliance deve ser firmemente avaliado pelas empresas. Não há mais como discutir qualquer negócio sem antes passar pela discussão sobre conduta ética, pois, mais do que uma “garantia” de que leis serão cumpridas e não haverá sanções à empresa por desrespeito a leis, o Compliance representa hoje um fator de competitividade e distinção em um mercado cercado por dificuldades competitivas. É iminente o fato de que os reflexos dessa postura irão se refletir também nas relações comerciais internacionais, cujos exigentes padrões de qualidade já aceitam os produtos brasileiros como opção de excelente relação custo-benefício. A prática de Compliance integra, portanto, em lugar de destaque, o rol de ações estratégicas responsáveis pela conquista de confiabilidade, segurança e resultados que vão desde assuntos cotidianos até contratos comerciais de alta complexidade. O patrimônio moral alicerçado pela ABIMO em mais de 50 anos de atuação se caracteriza pela postura ética nas relações com autoridades, associados, consumidores finais e parceiros, entendendo que, pautadas em princípios sólidos de transparência, é possível construir laços duradouros e confiáveis. Por conseguinte, fizemos questão de que esses princípios estivessem expressos em um Código de Conduta Ética, documento que revela valores essenciais, recomendando às empresas associadas atitudes de excelência, cuja prática mantenha consolidada e reconhecida a seriedade do nosso setor. H

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Especial São Cristóvão Saúde

Atendimento humanizado para toda a família

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Especial São Cristóvão Saúde

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Fachada do Centro Ambulatorial Américo Ventura 3 - Unidade Pré-natal

Crescendo por você e para você

Recepção - Unidade Pré-natal

m bom pré-natal é o segredo para uma gravidez mais tranquila e um parto sem maiores complicações. Por isso, foi desenvolvida, recentemente, uma nova unidade, a Unidade de Pré-natal, no Centro Ambulatorial Américo Ventura 3, localizado no Mooca Plaza Shopping. Um espaço moderno, em um local diferenciado, com um ambiente direcionado somente às gestantes, com consultórios médicos, sala de cardiotocografia, e equipe especialmente treinada. No Centro Ambulatorial Américo Ventura 2 foi desenvolvida a Clínica de Vacinação, que possui todo tipo de vacinação, especialmente para as mães,

recém-nascidos e crianças. Conta com vacinas do calendário vacinal básico, além daquelas diferenciadas, que permitem menos picadas por terem vacinas associadas, e vacinas com menos reações adversas. No Centro Ambulatorial Américo Ventura 2 ainda encontra-se o Ambulatório de Pediatria, com pediatras altamente capacitados para o acompanhamento do desenvolvimento do recém-nascido e criança, e/ou tratamento de doenças. Apresenta-se em um andar desenvolvido com temática e estrutura infantil, recepção com brinquedoteca e consultórios acolhedores.

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Especial São Cristóvão Saúde Oferecemos ainda um diferencial no agendamento da primeira consulta pediátrica do recém-nascido, no tempo indicado, já realizado à alta do Hospital e Maternidade São Cristóvão após o parto nesse estabelecimento. O São Cristóvão Saúde desenvolveu toda uma linha de cuidado mamãe-bebê. Um atendimento integral e qualificado, com toda estrutura necessária. Iniciando na gravidez com a unidade Berçário de pré-natal, passando pela assistência materno-neonatal do parto, até o acompanhamento ambulatorial do desenvolvimento da criança, e todo apoio das unidades pediátricas quando necessário. Complementando com as vacinações das mães, recém-nascidos e crianças, prevenção extremamente importante. E o Curso Preparatório para Gestantes e Pais, visando um maior conhecimento para os novos pais, trazendo mais segurança e tranquilidade nessa fase. A Maternidade no Hospital e MaterniApartamento-master dade São Cristóvão possui toda estrutura para uma assistência de qualidade, e segurança no atendimento e na identificação da grávida e seu filho. Dispõe de leitos de enfermaria e apartamento, além de oferecer um tipo diferenciado de acomodação para quem desejar algo mais especial, a acomodação master. Estimulamos o Alojamento Conjunto, pelo seu enorme benefício para a mãe e, principalmente, para o recém-nascido. O Centro Obstétrico tem área específica na própria sala de parto para que a primeira assistência ao bebê seja realizada ao lado da sua mãe. Fachada Centro Ambulatorial Américo Ventura 2

Sala de Vacinação

O Berçário normal permite a visuPronto Atendimento Centro Obstétrico alização do bebê logo após o nascimento, sem que ele fique exposto a riscos. O Berçário Patológico e a UTI Neonatal são bem equipados com aparelhos modernos e toda uma equipe neonatal gabaritada. Esse conjunto de setores, a Unidade Materno-Neonatal, tem se destacado pelos seus bons resultados, confirmando nosso grau de excelência. Em casos de emergência/urgência, Sala de Medicação / Observação - Centro Obstétrico o Pronto Atendimento Obstétrico oferece o suporte necessário, com ambiente recentemente reformado, acolhimento pela enfermagem, atendimento médico pelo plantonista, exames complementares, sala ampla de medicação/observação/cardiotocografia. Sua entrada é diferenciada do Pronto Socorro geral, sempre visando a maior segurança da paciente. Todo esse bloco materno-neonatal encontra-se em um mesmo andar do hospital, totalmente interligado, trazendo maior conforto e segurança aos usuários. Para as crianças que necessitem de um atendimento de urgência/emergência, o São Cristóvão Saúde oferece o Pronto Socorro Infantil no Hospital e Maternidade São Cristóvão. Apresenta entrada diferenciada, área de recreação na recepção, banheiros infantis com fraldário (além de ducha e banheiras), pré-atendimento pela enfermagem, atendimento médico com equipe multiprofissional, sala de inalação, sala de procedimentos, sala de emergência, observação/medicação/isolamento. Salas de Observação - Pronto-Socorro Infantil

Recepção / Brinquedoteca - Pronto-Socorro Infantil

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Especial São Cristóvão Saúde Uma ala totalmente nova foi desenvolvida no hospital, onde todo um andar foi cuidadosamente planejado e criado para o atendimento pediátrico de internação. A Unidade de Internação Pediátrica possui leitos de enfermaria e apartamento, disponibilizando ainda a acomodação VIP para quem desejar um diferencial. Tem iluminação especial e luz vigia, cantos arredondados e muita cor, monitoramento de segurança e de assistência.

Apartamento 5º Andar

Corredor UTI Infantil

UTI Neonatal

Dispõe de espaço para recreação e atividades lúdicas. A UTI Pediátrica e UTI Neonatal dessa ala apresentam leitos bem equipados, painel de monitoramento central de todos os pacientes, sendo os leitos isolados entre si e com espaço para seu acompanhante. Todo andar é temático e uma equipe multiprofissional de especialistas é totalmente voltada à ala pediátrica.

Serviço: Hospital e Maternidade São Cristóvão Rua Américo Ventura, 123 CEP 03128-020 Mooca São Paulo SP Tel.: [11] 2029-7222 / Site: www.saocristovao.com.br

Ideias e Tendências

Além das fronteiras Diretor Associado do Miami Children’s Hospital fala sobre os desafios em comum entre a gestão na saúde nos Estados Unidos e no Brasil

“O maior desafio da gestão em uma instituição hoje é, com certeza, a gestão de recursos financeiros”, afirma o médico Carlos A. Gadia, Diretor Associado do Miami Children’s Hospital e Diretor do Marino Centro, unidade que integra o hospital criada para tratar e diagnosticar crianças autistas. Apesar de atuar em uma instituição norte-americana, que lida com um sistema de saúde bastante diferente do brasileiro, Gadia aponta que a realidade nos “bastidores” de um hospital não é muito diferente nos dois países. “O custo da medicina nos Estado Unidos é extremamente alto. Isso dificulta bastante o atendimento, porque lá é ilegal cobrar preços diferentes pelos mesmos procedimentos. Por exemplo, eu tenho pacientes que vêm do Brasil e não têm seguro lá. Eles pagam o mesmo valor que qualquer outro paciente local pagaria com seguro saúde”, conta. O Diretor explica que os custos tornam-se altos, uma vez que para calcular o valor a ser cobrado por esses procedi-

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mentos, quando realizados de maneira particular, o hospital leva em conta os contratos que têm com as seguradoras. “Por exemplo, se eles vão cobrir 70% do valor da consulta, este valor é adaptado já considerando os 70%. Se nós tivermos um paciente ele vai ter que pagar 100% deste valor”. Além disso, com grande número de cidadãos sem seguro-saúde, os pacientes esperam ficar muito doentes para serem vistos nas emergências dos hospitais. “Por isso, essas pessoas eram atendidas a um

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custo muito elevado, quando elas poderiam ter sido atendidas muito antes a um custo mais baixo se houvesse uma preocupação com medicina preventiva”, diz. Manter a gestão em cima deste tripé é algo que vem sendo bastante discutido nos Estados Unidos. Segundo Gadia, a proposta do Presidente Barack Obama para Saúde tem sido de grande utilidade, porém, ainda não soluciona a questão, uma vez que os hospitais ainda continuam lidando com um número grande de pessoas não seguradas. Além da gestão de custos, a falta de profissionais capacitados em algumas especialidades também é outro desafio. Assim como no Brasil, nos Estados Unidos existe déficit de profissionais em algumas especialidades, como pediatria, neurologia pediátrica e psiquiatria infantil. “Isso acontece porque existem especialidade que são mais e outras que são menos remuneradas. A pediatria, por exemplo, está entre as que recebem menos. Com isso, nos deparamos com um problema em Miami: nem todos os programas de residência se completam com seu número de residentes inicial. Além disso, grupos de pediatras estão se formando para montar seu negócio, o que dificulta um profissional independente a se manter no mercado”, revela. O médico acrescenta que, nos Estados Unidos, existe uma preocupação com medicina centrada na família, pois acredita-se que um paciente não é apenas um paciente, mas sim uma família que inclui este usuário. “Em especial na HEALTHCARE Management 36

pediatria, a família tem uma participação muito importante no tratamento do paciente, inclusive quando ele sai do hospital, pois é deles que depende o suporte significativo que deve ser dado após o atendimento”.

A gestão dos detalhes

Apesar dos desafios financeiros enfrentados pelas instituições, a humanização dos espaços está entre as preocupações dos gestores norte-americanos. Pensando em um ambiente melhor para as crianças, muitos hospitais nos Estados Unidos têm investido em andares pediátricos e enfermaria pediátrica, onde os procedimentos são feitos com os pais dos pacientes juntos. “Isso porque, há alguns anos, a tendência era o médico simplesmente informar para os pais

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Ideias e Tendências Desafios

“Existem especialidade que são mais e outras que são menos remuneradas. A pediatria, por exemplo, está entre as que recebem menos. Com isso, nos deparamos com um problema em Miami: nem todos os programas de residência se completam com seu número de residentes inicial.” Carlos A. Gadia, Diretor Associado do Miami Children’s Hospital e Diretor do Marino Centro

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o que iria ser feito. Hoje, os médicos dão as opções aos pais sobre as decisões que se pode tomar”, diz. O Miami Children’s Hospital é uma dessas instituições que primam pela humanização do ambiente. “Temos uma preocupação muito grande em modificar o ambiente pediátrico para que a criança sinta-se menos ameaçada ao entrar no hospital, e os pais tenham controle sobre o que está acontecendo com seus filhos”, comenta o médico. Além disso, nos Estados Unidos existe uma preocupação muito grande dos hospitais de serem autossustentáveis. Apesar da estrutura hospitalar americana ser bastante antiga e haver relativamente poucos hospitais novos sendo construídos, diferentemente do Brasil, muitas adaptações têm sido feitas. “As maiores preocupações estão na redução do consumo de energia elétrica e de uma utilização mais efetiva do tempo. O objetivo é fazer com que as instituições hospitalares não estejam paradas nunca. E também que as máquinas e equipamentos não estejam ligados sem que alguém esteja fazendo uso”. H

O Diretor Associado do Miami Children’s Hospital e Diretor do Marino Centro, Carlos A. Gadia, levantou outros pontos de dificuldades nos quais a saúde norte-americana tem se deparado. Além da gestão de custos, o país enfrenta também outro aspecto bastante particular do ponto de vista ético: o cuidado aos veteranos de guerra. “Nós estamos recebendo um grande número de veteranos da guerra do Afeganistão e os hospitais de veteranos não estão preparados para atender a esse número de pacientes. Isso cria outro problema, pois nos Estados Unidos existe uma preocupação muito grande em cumprir os direitos e deveres desses soldados e, infelizmente, eles não têm sido completamente cumpridos pela falta de profissionais para atendê-los”, explica. Além disso, outro fator apontado como “deficiência” na Saúde norte-americana por Gadia é a lacuna entre a saúde física e a mental. “Os médicos, em geral, ainda hoje, assim como também os pediatras, recebem uma formação muito fraca em relação à doença mental, e com isso sofrem de dificuldades na hora de atender a população”. Gadia acredita ainda que seja necessário uma visão mais ampla do setor, de que a saúde inclui saúde mental e que isso faz parte da medicina. “Os médicos nos Estados Unidos precisam parar de acreditar que curar a doença física seja a solução definitiva. A saúde mental também é responsabilidade do profissional de saúde”, completa.

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Artigo Márcia

Mariani Márcia Mariani

Linguagem do “chefe” Convido o leitor a fazer uma pequena reflexão nestes breves momentos dedicados para falarmos de gestão em saúde. Imaginemos o mundo anterior à Revolução Industrial, um mundo lento de desejos, planejamentos, metas e produção basicamente orgânica. Imaginemos agora o cenário pós-revolução industrial, em que as possibilidades se tornaram geométricas e, principalmente, onde tudo, ou quase tudo, ainda estava por ser conquistado. Em outro artigo já fiz estas reflexões baseadas na produção, agora convido você, leitor, a pensar sobre um outro aspecto desta época: a liderança. Com tantas oportunidades de crescimento para todos os atores, podemos dizer que talvez o entusiasmo na época era tanto que os lideres não precisavam sair de sua zona de conforto. A automatização deve ter contribuído para que as coisas operacionais seguissem também de modo automático. Penso que talvez, neste tempo, o esforço de crescimento tenha sido maior na base operacional da pirâmide do que na ponta estratégica. Curioso, interessante ou outro termo semelhante é que neste ponto da história formou-se o protocolo de gestão, que tem como premissa básica a ideia de que os subordinados devem fazer o esforço que for necessário para que a comunicação seja transmitida na linguagem do “chefe”. Bem, esta prática está inserida até hoje em nossa sociedade e com certeza é um dos fatores que tem o poder de fazer o colaborador permanecer ou não na organização, dependendo da sua habilidade de transmitir a mensagem para seus superiores. Em uma primeira leitura, podemos achar perfeitamente normal o cumprimento deste “protocolo”. Porém, neste aspecto precisamos sair da zona de conforto, porque esta já é uma situação muito cristalizada. Precisamos, então, de nos esforçarmos para des-

Administradora, pós graduada em meio ambiente e liderança. Diretora da SIAServiço de Inteligência Ambiental

locar este paradigma, por algumas questões de comunicação, mas, principalmente, por um motivo irrefutável: como o colaborador vai conseguir transmitir um conhecimento complexo sem encontrar ressonância no receptor da mensagem. Podemos concluir que, até algum tempo atrás, era factível “traduzirmos” para a linguagem do chefe os conceitos necessários para a tomada de decisão. Atualmente, estamos diante de um mundo onde o conhecimento é formado pela evolução de várias ciências concomitantemente. Penso ser tarefa muito árdua transmitir um conceito para alguém que não possua nenhum elemento, que o faça entender de fato o assunto em questão. Trazendo a questão para um exemplo simples, seria como se um russo tentasse argumentar com um alemão, cenário parecido com a Torre de Babel. Por vezes, o líder, por acreditar que não precisa sair de sua zona de conforto, renega, refuta ou diz que a questão no momento não é prioritária. Na área ambiental, este fenômeno ocorre muitas vezes porque as explicações e os argumentos estão fora da base do processo decisório do líder. Neste momento, então, por pura falta de compreensão da mensagem, o líder classifica o assunto como secundário, terciário ou irrelevante para a organização. Infelizmente, neste caso, podemos afirmar que perdem as organizações e perde também a sociedade. Precisamos iniciar um movimento de comunicação em que possamos conviver em um mundo cujo conhecimento é muito extenso, muito complexo e muito disseminado. Neste novo cenário, todos os atores da organização devem buscar constantemente o conhecimento, objetivando que todos falem a mesma linguagem e possam se comunicar de forma a garantir a perenidade e a evolução da organização. H

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Health Innovation

Wilson Follador, Pharm.D., MScD, PhD Coordenador do Grupo de ATS da ABIMED Diretor de Economia da Saúde e Reembolso – Medtronic

Foto: Eduardo Kteto

Tecnologia em Saúde

Há mais coisas entre o céu e a terra do que sonha a nossa vã filosofia 66

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frase com a qual batizei este texto foi tirada da obra imortal “Hamlet”, de Shakespeare, e sintetiza a maneira simplista com que os temas relacionados com a incorporação de novas tecnologias vêm sendo tratados hoje em dia. Por não observar as “mais coisas que estão entre o céu e a terra”, estamos traçando cursos que mais tarde se voltarão contra nós, seja enquanto pacientes que um dia precisarão de inovações realmente efetivas, seja na forma dos problemas de financiamento que se está tentando resolver hoje através do simples cortes de gastos. Em 5 de agosto de 2010, no Chile, ocorreu um acidente de desabamento na mina San Jose, uma pequena exploração de ouro e cobre de propriedade privada, atividade tão inóspita que naquela região os salários são maiores para compensar os riscos e má reputação quanto à segurança dessa atividade. No dia 22 de agosto, foi descoberto que 33 trabalhadores haviam ficado presos em um compartimento da mina, situado a 688 metros de profundidade, mas ainda estavam vivos, correndo óbvios riscos. Sabia-se que esse seria um empreendimento difícil, pois as primeiras tentativas de explorar os acessos à mina para a busca de corpos havia resultado em novos desabamentos, enquanto que a abertura de novos acessos teria que passar por dura rocha, exigindo o uso de maquinaria pesada. Logo de início, foi feita uma perfuração com diâmetro suficiente para enviar-lhe víveres, mas a retirada dos indivíduos seria bem mais complexa. O assunto ganhou alta repercussão mundial através da imprensa. Durante 70 dias acompanharam-se, passo a passo, todos os esforços para esse resgate heroico. Um

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acampamento foi erguido no local, com o nome “Esperanza”, onde chegou a abrigar 3 mil pessoas – socorristas, parentes dos trabalhadores e jornalistas, entre outros. Durante este tempo, os 33 mineiros receberam muito apoio: um empresário doou US$ 10 mil a cada família dos mineiros, dezenas de personalidades mundiais enviaram mensagens de apoio (incluindo o Papa Bento XVI, o Presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, e o Secretário-Geral da ONU, Ban Ki-moon), a Apple enviou um iPod a cada mineiro, vários clubes de futebol enviaram camisas autografadas por seus astros e, embora evidentemente indesejável por todos, o acidente desencadeou uma bela e emocionante corrente de solidariedade. Enquanto isso, o trabalho técnico foi elaborado com o desenvolvimento de uma cápsula batizada de Fenix II, com 5 metros de altura e 60 centímetros de diâmetro, provida de equipamentos de emergência tais como cordas, ganchos, lanternas, rádios e demais equipamentos para eventuais acidentes. No dia 12 de outubro, às 23h55, teve início o processo de retirada dos trabalhadores, sendo que o primeiro, Florencio Ávalos, atingiu a superfície 16 minutos depois. Às 00:33 do dia 14 de outubro, Patricio Sepúlveda, o último socorrista voltou a superfície, encerrando assim, o maior resgate nesse tipo de salvamento no mundo. O custo dessa operação foi estimado em US$ 22 milhões sendo, portanto, matemático dizer que o custo por cada mineiro salvo foi de aproximadamente US$ 667 mil. Considerando que a idade média do grupo de mineiros era de 40 anos (variando entre 19 e 63

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anos, mediana de 40 anos) e a expectativa de vida no Chile, hoje, é de 79,57 anos, é possível estimar os gastos deste salvamento com um valor médio de US$ 16.649 por ano de sobrevida de cada um destes mineiros. Para finalizar, segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), em 2011, o Chile apresentava um gasto médio anual com saúde de US$ 1.022 por habitante. Por que gastar tantas linhas neste texto para descrever, com tantos detalhes, um fato passado e tão singular? Primeiro, para perguntar: se calculada conforme os critérios predominantemente adotados no mundo para a ATS (Avaliação de Tecnologias em Saúde), esta missão teria sido aprovada? Com o valor calculado para o custo por ano de sobrevida (custo-efetividade, sem o indicador de qualidade), o valor de US$ 16.649/ano de sobrevida talvez fosse considerado aceitável dentro do limiar preconizado pela OMS (entre 1 e 3 vezes o PIB per capita do Chile, igual a US$ 14.511 à época). Mas, talvez, a aprovação fosse barrada quando se utilizasse a Análise de Impacto Orçamentário, observando que o valor de US$ 667 mil foi gasto em apenas 70 dias. Minha provocação é sujeita a críticas, reconheço. As diferenças entre um fato isolado como aquele acidente da mina San Jose e o dia a dia das decisões em sistemas de saúde são enormes. Mas a intenção é provocar uma reflexão a respeito dos fatores que influenciam as decisões em saúde e que não pertencem à esfera da ATS (Avaliação de Tecnologias em Saúde). Antes de avançar, vou apenas descrever um pouco do que é a ATS, para alinhar os conhecimentos dos leitores.

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Conceitos básicos sobre ATS A ATS – Avaliação de Tecnologias de SaúB. Avaliação econômica de tecnologias de – é a aplicação de uma série de técniem saúde: também chamada de Farmacocas de caráter científico que busca analisar economia (embora não se ocupe exclusivafatores clínicos, econômicos e sociais para mente de fármacos), é um conjunto de técmedir o valor de uma tecnologia em saúde. nicas usadas para avaliar as relações entre O termo “valor” aqui deve ser entendido o custo de um tratamento e os desfechos como o grau de importância que (efeitos clínicos, ou humanísticos) um indivíduo ou grupo atrique ele provoca, sendo aplicabui a uma alternativa, do sempre de forma compasendo essa imporrativa (tratar versus não tância proporciotratar, tratar com uma nal ao interesse opção A versus opção Medicina Baseada por pagar (moB, etc.) para identifiem Evidências net ariamente car qual alternativa Análise de e/ou de outra tem a capacidade Impacto forma) para de promover maior Orçamentário obtê-la. Coeficiência nos gasAvaliação de Tecnologias mumente, o tos (maior quantide Saúde valor é um dade de benefício atributo subobtido por cada jetivo, mas unidade monetária na ATS tentagasta); -se medir essa C. Análise de ImAvaliação econômica de importância com pacto Orçamentário: tecnologias em saúde base em critérios cálculo dos aumentos ou cujos principais elereduções de gastos que a mentos para a análise entrada de uma nova alternatiobjetiva são: va médica vai causar no orçamenA. Medicina Baseada em Evito financeiro que é dedicado aos cuidados dências: trata-se do uso de publicações da condição médica para a qual essa altercientíficas para identificar as característinativa é indicada. cas de uma doença e as opções de diagCada uma destas ferramentas tem um nóstico/tratamento (incluindo a opção que conjunto de regras a serem seguidas para está em foco na ação de ATS), assim como que possam ser construídas e usadas de para determinar se os estudos que existem forma sistemática, sendo que a análise de a respeito das opções disponíveis são sufiseus resultados exige também um bom cocientemente críveis para orientar decisões nhecimento técnico. médicas; Quando são usadas para a tomada de de-

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cisões em níveis populacionais, essas ferramentas também exigem a definição de alguns critérios prévios, sem os quais as decisões podem voltar a ser dirigidas por subjetividade. Para oferecer um exemplo, vamos mencionar o caso do ICER (Incremental Cost-Effectiveness Ratio, ou Taxa de Custo-Efetividade Incremental). Em termos simples, este é um número obtido através de cálculos farmacoeconômicos que indica qual é o valor adicional que está sendo gasto para obter uma unidade marginal de benefício. No Reino Unido, há anos foi estabelecido que uma nova tecnologia devesse ser considerada economicamente aceitável se, quando comparada com o tratamento-padrão em uso, o seu ICER não ultrapassasse o valor de £30.000/QALY1. Este é um critério claro e constante que há anos vem sendo usado para todas as avaliações elaboradas pelo órgão britânico NICE (National Institute for Clinical Excellence). Na ausência deste critério, os tomadores de decisão poderiam mudar de ideia a cada nova avaliação, aceitando ou recusando a incorporação de tecnologias da forma que mais lhes conviessem. Tudo isso posto, poder-se-ia dizer que bastaria que a ATS fosse aplicada de forma constante e criteriosa no Brasil para que pudéssemos ter essa desejável objetividade. Infelizmente, isso não acontece, pois além de haver uma falta muito grande de dados para a elaboração dos trabalhos, também não há critérios estabelecidos para a tomada de muitas decisões. No campo dos custos, por exemplo, as informações são pobres, na maioria dos casos referem-se ao valor que é reembolsado ao SUS ou pla-

no de saúde (no lugar de mostrar o custo real do tratamento) e os valores são limitados a um evento isolado (dados transversais), quando se sabe que na maioria dos casos os custos deveriam ser calculados com base em todo um acompanhamento do curso da doença (dados longitudinais), os quais incluiriam possíveis desfechos de médio e longo prazo que podem estar associados com determinadas opções terapêuticas (persistência ou recidiva da doença, complicações, eventos adversos, aumento ou redução do consumo de recursos, etc.). Finalizando este item, é importante mencionar a diferença que existe entre a ATS e a ação regulatória sanitária. No Brasil, a ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) é o único órgão que tem poderes legais para permitir ou não a comercialização de um item de saúde no território brasileiro. Para conceder esta autorização, a ANVISA avalia se o produto ou procedimento tem o poder de, em termos simples, promover mais benefícios do que riscos para os pacientes usuários. Se isso é demonstrado pelo produtor, a ANVISA autoriza a sua utilização no território brasileiro, assim como estabelece as regras para o seu uso apropriado e fiscaliza se essas regras estão sendo cumpridas. Pode-se dizer que a ANVISA autoriza que um produto seja usado, mas não obriga ou desobriga ninguém a usá-lo. A obrigação de usar é um ato que provém de algumas outras instâncias, das quais vamos citar o Ministério da Saúde, no âmbito do SUS, e a ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) no âmbito dos planos de saúde.

Quality-Adjusted Life Year, ou Ano de Vida Ajustado pela Qualidade, cujo conceito e metodologia podem ser encontrados em literatura especializada.

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Saúde não tem preço, ou tem? As organizações de gerenciamento de sistemas de saúde surgiram a partir de duas necessidades: administrar e financiar a assistência à saúde. Administrar a assistência à saúde é uma tarefa implícita e explicitamente complexa. Se lida com um grande e intrincado conjunto de ofertas e demandas, todas elas eivadas de incertezas em maior ou menor grau, e com uma única certeza: a de que raramente há uma certeza absoluta. A ocorrência das doenças e as respostas ao seu tratamento, mesmo após décadas de conhecimento acumulado, ainda trazem surpresas, tais como ocorre com indivíduos resistentes à contaminação pelo vírus HIV e outros indivíduos que manifestam reações anafiláticas fatais quando expostos a produtos de uso básico. Outra certeza que permeia este momento da história da humanidade é que ainda não existe nenhum tratamento que tenha atingido o “estado da arte”, no qual seus resultados seriam 100% eficazes e seguros para qualquer indivíduo, o que justifica que ainda não possamos abdicar de pesquisar e desenvolver novas alternativas para prevenção e tratamento das doenças.

No que tange ao financiamento, este é o fardo que estamos carregando atualmente e que tende a ficar cada vez mais pesado a cada dia que passa. Do antigo ditado popular que diz “saúde não tem preço”, incorporamos o complemento “mas tem custo”. Embora a saúde ainda seja um bem extremamente valorizado pela sociedade contemporânea, há uma crescente insatisfação com os gastos individuais e coletivos que estão sendo necessários para manter os sistemas de saúde em funcionamento. Cada vez mais as pessoas cobram do Estado ou de seus planos de saúde pelo acesso a recursos infinitos, embora não concordem em aumentar o pagamento que fazem para a manutenção dos mesmos. Vamos retornar a esse tema na continuidade deste texto. É fato que os gastos com a assistência à saúde vêm crescendo regularmente em taxas mais elevadas do que quaisquer outros indicadores econômicos e essa percepção tira o sono dos economistas e dos gestores de organizações de saúde. É evidente que, em um mundo com muitas necessidades e orçamentos limitados, no qual a assistência

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à saúde vai necessitando de parcelas cada vez mais altas dos recursos financeiros, outras despesas precisam ser cortadas das organizações que financiam essa assistência. Poucas alternativas surgem neste cenário sombrio: 1. Aumentar proporcionalmente o valor arrecadado, o que apenas transfere o problema das organizações que gerenciam os sistemas de saúde para os indivíduos e empresas que pagam por esses serviços (diretamente ou através de impostos); 2. Estagnar a oferta no limite máximo permitido pelo orçamento, o que não passa de uma medida paliativa, pois fatores socioambientais (envelhecimento e crescimento demográfico) persistirão pressionando pelo aumento de despesas; 3. Reduzir a expectativa dos usuários em relação aos seus direitos, de tal sorte que deixem de pressionar por acesso em maior quantidade e qualidade – alguém se aventuraria por esta seara, que poderíamos chamar de “nivelar por baixo”?; 4. Aumentar a eficiência do sistema, não apenas nos seus aspectos internos (oferecer melhores resultados com os recursos existentes), mas também no impacto social que seus resultados podem proporcionar, através de uma população que vive mais tempo com boa saúde, é mais produtiva, apresenta menores taxas de absenteísmo, se aposenta mais tarde e contribui por mais tempo com a manutenção dos sistemas de saúde e previdência. 72

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Sobre a eficiência dos sistemas de saúde e o impacto das tecnologias No momento em que este texto trata da melhoria da eficiência dos sistemas de saúde como uma alternativa para resolver o impasse que vem crescendo em relação ao financiamento da saúde, é possível retomar a definição da ATS para mencionar que o que essa ciência busca, no fundo, é a melhoria da eficiência da assistência à saúde, ou seja, oferecer mais resultados por cada moeda gasta. O grande problema que está ocorrendo é que a ATS vem se limitando a avaliar as tecnologias em um contexto muito estreito e estrito: estreito no sentido de que não tem observado todas as dimensões potenciais que as inovações possam causar para além do microcosmo dos desfechos de curto prazo da saúde; e estrito porque tem sido cada vez mais orientada por uma espécie de “caça às bruxas”, na qual se busca apontar culpados para os problemas de financiamento da saúde, sem perceber que esses problemas prosseguirão ao longo dos tempos, pois a sociedade persistirá envelhecendo e exigindo melhores resultados, o que não se pode obter com a tecnologia que existe hoje. Não há dúvida de que as exigências da sociedade, aliadas à melhoria da comunicação de massa e em tempo real, afetaram profundamente as relações entre as organizações e a população. A ATS e suas ferramentas são um recurso valioso para ajudar nas respostas objetivas, claras e reprodutíveis que a sociedade deseja. É necessário, no entanto, que ela seja usada, em primeiro lugar, dentro de seus limites essenciais: uma ferramenta de apoio à decisão que serve para dar informações que subsidiam as respostas. Fazer com que a ATS se adapte às circunstâncias para justificar outros erros, infelizmente, fará com que ela caia no descrédito e perca-se a chance de satisfazer os anseios de indivíduos e sociedades. H

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Sustentabilidade | Dossiê Hospitais Sustentáveis

Sustentabilidade em foco Hospitais sustentáveis podem ser menos onerosos do que se imagina, basta acertar na estratégia de gestão

Característica ou condição do que é sustentável, logo, manter o equilíbrio. É assim que a maioria dos dicionários da língua portuguesa define a palavra sustentabilidade, mas, na prática, os termos para a aplicação deste ideal vão um pouco mais além desta definição. A base da sustentabilidade é a capacidade de se manter viável e equilibrado nas dimensões econômica, social e ambiental. A assistência à saúde, seja como empreendimento que visa ao lucro, seja como atividade de estado ou filantrópica, tem sempre um componente social preponderante e, dessa forma, sofre uma pressão por sustentabilidade muito grande. “Afinal, uma sociedade sempre será profundamente afetada quando privada de atenção em qualquer de suas demandas sociais. Posto dessa forma, não resta opção ao hospital ou qualquer outra organização de assistência à saúde a não ser sustentável”, diz Vital de Oliveira Ribeiro Filho, Presi-

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dente do Conselho do Projeto Hospitais Saudáveis. Em uma perspectiva mais ampla, se a somatória de organizações de saúde não sustentáveis prevalecer, estará em risco a própria integridade da sociedade que sustenta esse sistema. Da mesma forma, a degradação dos pilares da sustentabilidade em uma sociedade contribui para o aumento dos custos em saúde. “Em termos ambientais, existe o risco de que fenômenos como aumento da poluição, redução da biodiversidade, desertificação e, principalmente, as temidas alterações climáticas, ponham em risco todo os avanços da medicina e da saúde pública conquistados nos últimos 50 anos do século XX”, explica Ribeiro Filho. Segundo o arquiteto e paisagista Benedito Abbud, a tendência é que a sustentabilidade seja incorporada nos projetos arquitetônicos de maneira natural. “Antigamente, os projetos buscavam alternativas de fora de sua região nos projetos paisagísticos. Hoje já são aceitas a utilização de plantas nativas, por exemplo. As certificações também têm crescido de maneira visível. O selo americano LEED, do GBC, e o francês AQUA vêm ganhando espaço no Brasil.”

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dida seria exatamente refletir os melhores e mais sinceros esforços da organização e, mais especialmente, o compromisso da alta direção e das gerências em superar os desafios que se apresentam. “A mobilização e o comprometimento dos colaboradores tendem a obter os melhores resultados”, afirma o Presidente do Conselho do Projeto Hospitais Saudáveis.

“

Organizações de saúde que primam por estratégias de sustentabilidade demonstram claramente que ser sustentável não é apenas reduzir custos, como é imperativo para sua sobrevivência. “O Serviço Nacional de Saúde Britânico (NHS na sigla em inglês), projeta economias da ordem de 100 bilhões de reais nos próximos 20 anos, caso se tenha sucesso no combate às mudanças climáticas, com base em medidas a serem implementadas no próprio sistema de saúde”, explica Ribeiro Filho. A Kaiser Permanente, o maior sistema de saúde filantrópico da América do Norte, reconhece publicamente que as mudanças climáticas poderão afetar severamente sua capacidade de oferecer assistência à saúde de qualidade em um futuro próximo e enfrenta esse desafio reduzindo suas emissões de gases de efeito estufa e combatendo sua dependência de combustíveis fósseis. “Estes são alguns exemplos, entre muitos outros, de organizações de saúde que demonstram, através de suas estratégias, o quanto ser sustentável ambientalmente é fundamental para a saúde econômica”, diz. De acordo com Ribeiro Filho, a sustentabilidade precisa estar, antes de tudo, incorporada à estratégia de uma organização e, como tal, ter sólido apoio da alta direção traduzindo-se em políticas e ações concretas que são comunicadas e percebidas por todos os stakeholders. “Nesse contexto, os colaboradores têm um papel decisivo no sucesso do desdobramento dessas políticas, mas é importante destacar que a grande maioria dos colaboradores reage positivamente quando percebe que suas organizações estão buscando sustentabilidade”, salienta. Visto por este ângulo, o maior desafio de uma política de sustentabilidade bem suce-

Antigamente, os projetos buscavam alternativas de fora de sua região nos projetos paisagísticos. Hoje já são aceitas a utilização de plantas nativas, por exemplo. As certificações também têm crescido de maneira visível. O selo americano LEED, do GBC, e o francês AQUA vêm ganhando espaço no Brasil.

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Benedito Abbud, Paisagista

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Sustentabilidade | Dossiê Hospitais Sustentáveis

Há inúmeras oportunidades para tornar a Saúde mais sustentável. Muitas delas implicam em maior racionalidade e redução de custos, outras levam a mais segurança e menos impactos ambientais por redução do uso de insumos ou menor poluição. Neste sentido, inovações em produtos, processos, tecnologias e gestão são fundamentais. Sustentabilidade e inovação são conceitos altamente interdependentes, de forma que não se pode pensar um sem considerar o outro. “A sustentabilidade só será atingida se formos capazes de reinventar as formas de produzir e consumir em todas as áreas, sendo a saúde uma das mais complexas e diversificadas por ser o ponto de convergências de uma ampla gama de cadeias produtivas”, ressalta Ribeiro Filho. Tomando como referência a assistência hospitalar, torna-se prioritário buscar maior eficiência no uso de energia e água. “Cabe aqui pensar não apenas em consumir menos, com sistemas mais inteligentes e racionais, mas também em buscar fontes alternativas, limpas e renováveis de energia, assim como o uso de água de chuva ou o reuso de água cinza, sendo que todas essas opções já são econômica e tecnicamente viáveis”, diz. Uma opção são os investimentos em infraestrutura, através de edifícios e equipamentos mais sustentáveis, os chamados green buildings (edifícios verdes), que reúnem esforços em engenharia, sistemas de gestão e manutenção. “Não se pode deixar de considerar ainda a importância das compras hospitalares. Estudos apontam que 65% das emissões de gases de efeito estufa do setor da Saúde são geradas nas cadeias de fornecimentos de insumos, de forma que qualquer avanço em sustentabilidade na saúde será sempre fortemente dependente da indústria de materiais, equipamentos e medicamentos”.

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Os avanços tecnológicos, em parte já disponíveis, também merecem destaque, apesar de dependerem de fatores como escala de produção e intensidade da demanda, regulação e políticas dos governos e condições econômicas favoráveis. “A tecnologia pode, muitas vezes, trazer soluções mais seguras, econômicas e que preservem o meio ambiente, mas, paradoxalmente, nem sempre essas soluções são assimiladas com a necessária agilidade”, ressalta Ribeiro Filho.

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Hospitais Verdes

O Serviço Nacional de Saúde Britânico (NHS na sigla em inglês), projeta economias da ordem de 100 bilhões de reais nos próximos 20 anos, caso se tenha sucesso no combate às mudanças climáticas, com base em medidas a serem implementadas no próprio sistema de saúde. Vital de Oliveira Ribeiro Filho, Presidente do Conselho do Projeto Hospitais Saudáveis

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O Hospital São Rafael (HSR), em Salvador, é uma das instituições que estão atentas às vantagens que a sustentabilidade pode trazer a gestão, sociedade e meio ambiente. A instituição implantou o uso da energia solar desde 1990, e aplicou outras medidas sustentáveis ao logo do tempo, como a coleta seletiva e o tratamento de efluentes, práticas que proporcionam, inclusive, redução nos custos. De acordo com Alfredo Martini, Diretor-geral do HSR, a prática sustentável deve ser encarada como pilar nas instituições e tratada não como uma despesa, mas sim como investimento. “Desde a sua fundação, o HSR assumiu o compromisso de adotar práticas sustentáveis como o diferencial da sua obra assistencial, compromisso este que entendemos como postura obrigatória para as empresas. Não por acaso, a responsabilidade socioambiental está inserida na política institucional e no planejamento estratégico do Hospital São Rafael”. Pioneira na utilização de energia solar, a instituição renovou seu sistema em 2013, e as 180 placas coletoras instaladas nas partes mais altas do prédio são as responsáveis pela geração de energia renovável e limpa para aquecimento de água. Em 2014, o sistema proporcionou uma economia de cerca de 70 mil quilos de gás GLP e um valor em torno de 200 mil reais/ano. De acordo com o gestor, a geração de energia com geradores em horário de ponta é outro fator que contribui na contenção dos custos internos. No ano de 2014, o São Rafael consumiu 164.966 m³ de água, sendo 118.214 m³ provenientes da concessionária EMBASA e 46.752 m³ oriundos de geração própria, através de três poços artesianos, resultando em uma economia de quase 600 mil reais no período. Ao mesmo tempo em que se investe na perfuração de poços, a instituição aposta na re-

Ainda é caro ser 100% ambientalmente sustentável. Entretanto, não é caro promover a melhoria em diversos processos operacionais. Alguns fornecedores já apresentam soluções como a logística reversa de resíduos. As campanhas para redução do consumo de água e energia, por exemplo, têm baixo custo e geram resultados importantes para o meio ambiente. Áurea Barros, Gerente de Desenvolvimento e Sustentabilidade do Hospital Bandeirantes

dução do desperdício através da instalação de limitadores de vazão em todas as torneiras do prédio que mantêm a saída da água constante, mesmo que haja variação de pressão. Com o restritor, a média de vazão é de seis litros por minuto, contra aproximadamente 15,6 litros por minuto na torneira sem o equipamento.

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“Sistemas diferenciados de drenagem da chuva, como o reaproveitamento da água de telhados, também podem ser uma boa opção, pois captam essa água para reutilização, seja com a reciclagem para lavagem, ar-condicionado ou irrigação de jardim, como para a filtragem no solo, que acontece através de caixas que fazem com que o solo fique mais úmido, melhorando a umidade relativa do ar”, indica o arquiteto e paisagista Benedito Abbud. O São Rafael ainda investe no tratamento dos resíduos que são devolvidos ao meio ambiente e, através de sua estação de tratamento de efluentes (ETE), recentemente ampliada e modernizada, evita o lançamento de resíduos indesejados ao meio ambiente. Em 2014, foram tratados 143 mil m³ de esgoto. Paralelamente, o hospital insere-se, cada vez mais, a reciclagem de materiais e o tratamento dos resíduos gerados pela unidade hospitalar, temas que são trabalhados junto aos colaboradores através de campanhas de conscientização. “Como nosso prédio principal tem 25 anos, não se previa reuso de água ou outras fontes que hoje se trabalham nos edifícios chamados verdes. Entendemos que o modelo que adotamos apresenta saldo positivo ao consideramos a amortização do investimento e a redução das contas das concessionárias de água e energia, além de gases e venda de recicláveis”, conta. Outro grande exemplo de sustentabilidade é o Hospital Bandeirantes, localizado na cidade de São Paulo. A instituição implantou um sistema de captação, tratamento e reuso de água cinza; equipamentos eco eficientes que reduzem o consumo de água e energia elétrica durante o processo de esterilização de materiais ci-

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“A consciência não é importante só em épocas de escassez, mas, a todo o tempo, focada no uso adequado. Além disso, não é só sob o aspecto financeiro que trabalhamos a sustentabilidade, trabalhamos a sustentabilidade combinando-a com a perenidade e longevidade da instituição.” Alfredo Martini, Diretor-geral do Hospital São Rafael

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rúrgicos; ações voltadas ao consumo consciente de materiais e recursos naturais e gestão compartilhada de resíduos. “O nosso principal desafio está em conseguir abordar esse tema de forma transversal entre os funcionários. Estimular no dia a dia as boas práticas da sustentabilidade ambiental para que os colaboradores possam assumir uma nova postura em seus postos de trabalho, não importando o tipo de atividade desenvolvida. O futuro do planeta é uma responsabilidade de todos”, afirma Áurea Barros, Gerente de Desenvolvimento e Sustentabilidade do hospital. Entre as estratégias utilizadas pelo Hospital Bandeirantes estão o envolvimento de seus multiplicadores educacionais (capilaridade), o feedback sobre o desempenho ambiental (transparência) e a exemplaridade (investimento em tecnologias eco eficientes) para fortalecer esse importante valor institucional. A partir do mês de julho, a instituição adotará novos processos para higienização que promoverão a redução do consumo de água por apresentar um dispensador de produtos químicos acoplado ao equipamento utilizado pelos colaboradores, eliminando a necessidade do uso de baldes chamados de MOP Água. Outra ferramenta que será adotada reduz o tempo de trabalho e a quantidade de água utilizada durante a higienização de corredores, atividade muito comum em hospitais. “É importante lembrar que o serviço de limpeza hospitalar tem particular importância no Controle das Infecções”, salienta Áurea. As medidas permitem que, além de poupar o meio ambiente, a instituição economize também nos custos com a implantação da sustentabilidade. “Falamos aqui de uma cadeia produtiva de serviços cada vez mais desafiadora do ponto de vista do controle de

custos. Investimentos sempre estarão atrelados a resultados e isso não deve ser diferente em relação aos equipamentos e insumos que têm o dito ‘rótulo verde’”, diz. A gestora acredita que o custo-benefício de manter uma instituição sustentável esteja no meio do caminho, pois já existem produtos e equipamentos eco eficientes com bom custo benefício. “Porém ainda é caro ser 100% ambientalmente sustentável. Entretanto, não é caro promover a melhoria em diversos processos operacionais. Alguns fornecedores já apresentam soluções, como a logística reversa de resíduos. As campanhas para redução do consumo de água e energia, por exemplo, têm baixo custo e geram resultados importantes para o meio ambiente”. No Hospital Bandeirantes há investimento mensal de R$ 8.000,00 para manutenção do sistema de reuso de água. “Estudamos caso a caso para buscar viabilidade econômica e ambiental em todos os novos projetos”, afirma. H

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Artigo | Avi

Zins

Avi Zins Head of Healthcare Segment da Neoris do Brasil, colunista Healthcare Management

Hackers descobrem que a Saúde é um grande pote de ouro esperando por eles

s invasões de hackers cresceram insistentemente nos últimos anos. Recentemente, tivemos o caso das ações de hackers nos sistemas governamentais dos Estados Unidos gerando inclusive polêmicas entre os Estados Unidos e a China com trocas de acusações. Na área de Saúde, espantosamente, o volume de ataques cresceu mais de 600% no ano de 2014. Um dos ataques mais fortes foi o do início do ano na segunda maior seguradora de saúde dos Estados Unidos, a Anthem. Por que os hackers estão invadindo hospitais e operadoras de saúde? Primeiro, porque a maioria das organizações de saúde implementa os prontuários eletrônicos e sistemas informatizados, porém com pouquíssimo ou nenhum foco em garantir a segurança da informação.

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Segundo, porque, segundo especialistas do setor, uma informação de saúde obtida pode ter 10 vezes mais valor do que o roubo de informações financeiras (ex: Cartão de Crédito). O principal foco é o roubo de informações individuais (número de seguro social ou rg, cpf, nome, data de nascimento, etc) que permite falsificar identidades, usá-las para roubar dinheiro dos pacientes e empregados das instituições, comprar equipamentos médicos e medicamentos, processar pedidos fraudulentos de seguros - onde podem estar somas muito grandes de dinheiro -, entre outros. E, para piorar, os dados de Saúde roubados não são evidenciados de imediato, como no caso dos cartões de crédito, que permitem que se cancele ou bloqueie o uso do cartão. Em

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alguns casos pode demorar muito tempo até se ter a evidência do ataque e dos roubos. Além disso, tais informações estão, cada vez mais, conectadas em rede de instituições, conectando hospitais, seguradoras, empresas de medicina diagnóstica, farmácias, laboratórios de pesquisa, o que aumenta e muito o volume de informação que pode ser obtida pelos hackers. Os ataques podem ocorrer inclusive na área de identificação biométrica, que tem sido bastante utilizada por bancos e outras empresas como base de segurança de acessos, além de poder chegar até o nível de controle de doenças genéticas, ataques biogenéticos e muitos outros como foco de organizações terroristas. Urge, então, que se comece a olhar a segurança da informação dentro das instituições de saúde como uma das mais importantes prioridades de investimento, não somente pela privacidade do paciente e dos dados dos médicos e das instituições, mas por conta do que foi relatado acima. É fundamental a criação de um pla-

nejamento de segurança da informação, com controle e monitoramento constantes, 24x7, soluções de segurança que indiquem o que deve ser corrigido e como, atualização destas soluções constantes em função do desenvolvimento de novas ameaças, e uma auditoria completa realizada de tempos em tempos, dependendo da medição dos ataques. Em algumas instituições de saúde, se criou o cargo de CISO – Chief Information Security Officer, ou o Diretor de Segurança da Informação, tamanha a importância do cargo e da coordenação necessária na gestão da saúde. Enfim, no momento em que os benefícios de ter as informações de saúde e os prontuários eletrônicos dos pacientes integrados, permitindo que o paciente seja atendido corretamente com toda a informação disponível, em qualquer horário, onde quer que ele esteja, são cada vez mais entendidos e implementados, não se pode, sob hipótese alguma, se separar a segurança de informação dai inerente. H

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Mercado

Joris van Wijk (ex-presidente da UBM Brazil); Francisco Santos (Presidente do Grupo Couromoda/São Paulo Feiras Comerciais); Dra Waleska Santos (Fundadora e Presidente da Hospitalar Feira + Fórum); Jean-François Quentin (Presidente da UBM Brazil) e Tom Ehardt (VP da UBM Life Science)

Em novas mãos HOSPITALAR Feira+Fórum agora é portfólio da UBM Brazil e da UBM plc

Entre as negociações de grande impacto que aconteceram recentemente destaca-se a aquisição da Feiras e Congressos, empreendedora e organizadora da HOSPITALAR Feira + Fórum, pela UBM Brazil e UBM plc. A HOSPITALAR foi fundada em 1994 pela Dra. Waleska Santos e hoje é o maior evento do setor da Saúde nas Américas, com mais de 1.250 expositores e 60 eventos conjuntos, realizado anualmente em São Paulo. A relevância do evento em termos de geração de conteúdo especializado e potencial de networking sempre chamou a atenção do grupo britânico. O presidente da UBM Brazil, Joris van Wijk, afirma que a aquisição é anunciada com grande entusiasmo e que o grupo está honrado com a confiança depositada por Francisco Santos e Dra. Waleska Santos, respectivamente Presidente e Vice-presiden-

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te do Grupo São Paulo Feiras Comerciais. “A HOSPITALAR oferece uma grande sinergia com os nossos negócios no exterior, onde já operamos com a UBM Life Sciences, uma unidade especificamente dedicada à organização de eventos, conferências e geração de conteúdo para o setor da saúde”, explica Wijk.

confiramais sobre esta aquisição no vídeo: http://goo.gl/8kiVXt

Jean-François Quentin, atualmente Vice-presidente da UBM Brazil, será o Diretor-geral da HOSPITALAR, atuando juntamente com a Dra. Waleska e sua equipe. “A aquisição da HOSPITALAR coloca a UBM Brazil na posição de 3º grande player no mercado brasileiro. Temos no portfólio eventos na América Latina como Intermodal, Concrete Show, Food Ingredients, NT Expo, Marintec, BlackHat e MEDTEC MD&M. A aquisição da HOSPITALAR encaixa-se muito bem em nossa estratégia e reforça nosso posicionamento de longo prazo no mercado, analisou Quentin. Tom Ehardt, Vice-presidente da UBM Life Sciences, afirmou estar entusiasmado com esta nova parceria firmada. “É uma oportunidade incrível para juntos trazermos novos parceiros e formadores de opinião para o Brasil. Temos muitas expectativas para 2016”, ressaltou Ehardt que atua na divisão da UBM que congrega feiras, conferências e publicações dirigidas aos setores médico, odontológico, veterinário e farmacêutico. Para Francisco Santos, Presidente do Grupo Couromoda/São Paulo Feiras Comerciais, essa operação coroa um longo período de relacionamento com a diretoria da UBM no Brasil e na Inglaterra e será altamente produtiva para o setor de saúde brasileiro. Santos continua como Vice-presidente da Hospitalar e embaixador UBM Life Science. Mesmo com a aquisição da feira pela UBM, Dra. Waleska segue presidindo a HOSPITALAR e liderando seu grupo de trabalho. “Continuarei, como sempre, defendendo os interesses da comunidade médica, dos hospitais, da indústria brasileira e dos serviços de saúde no Brasil e no exterior.” Além disso, a fundadora da HOSPITALAR afirmou que na edição deste ano, a feira registrou um crescimento de 5% na visitação, fechando com um total de 96 mil visitas durante os quatro dias de evento. Para o próximo ano, a expectativa é trazer novos compradores e abrir mercado para o setor. Entre as novidades da HOSPITALAR para 2016 está a mudança de horário, que passa a ser das 12h às 20h. Além disso, entre as 10h e 12h, durante os quatro dias de feira, os expositores poderão receber alguns clientes de forma exclusiva nos stands. H HEALTHCARE Management 36

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Gente e Gest達o

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Investir em pessoas Um fator determinante na fixação e motivação dos profissionais

O ambiente profissional torna-se cada vez mais saudável quando todos os envolvidos com o negócio contribuem para o fortalecimento das relações, alicerçadas sobre os valores institucionais. Diversas fórmulas podem colaborar para este clima positivo e no setor da Saúde é possível pontuar ações bem sucedidas nesse sentido. Exemplo disso é a Santa Casa de Bahia, que vem desenvolvendo sua política de gestão de pessoas de forma a garantir o poder de atração, manutenção e desenvolvimento dos colaboradores. Prover, agregar, reter, desenvolver e monitorar pessoas são alguns pilares dessa gestão. Números mostram que o caminho tomado pela instituição está trazendo bons resultados. O nível de turnover da Santa Casa é de 1,6%, o que está dentro da média quando comparado a instituições de mesmo porte e área de atuação. “Trabalhamos aspectos como condições de trabalho, autonomia, programas de capacitação, feedback de desempenho, comunicação, liderança, agenda e clima organizacional. Tudo isso é guiado pela transparência e meritocracia”, ressalta Valdelia Pedrosa, Gerente de Gestão de Pessoas da instituição.

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Gente e Gestão

Valdelia ressalta a necessidade de ter uma atenção especial para o engajamento de profissionais da área de saúde, principalmente para aqueles ligados diretamente à assistência. “Esses profissionais, em sua maioria, possuem mais de um vínculo de trabalho. Isto torna a rotina muito cansativa, reduzindo bastante a capacidade de absorção e interesse pelos ideais das organizações nas quais atuam.” Por isso a Santa Casa de Bahia busca a exclusividade no vínculo através de diversos programas. Entre eles destaca-se o Programa de Acompanhamento de 45 Dias para Novos Empregados, visando acompanhar o engajamento inicial, adaptação e acolhimento por parte das lideranças.

Engajamento

Pesquisa realizada com 30 hospitais integrantes da ANAHP, entre eles o Hospital Santa Izabel, que pertence a Santa Casa, revelou positivos resultados sobre engajamento. A favorabilidade das respostas da Santa Casa alcançou o percentual de 62%, comparável ao resultado ANAHP. A pesquisa apontou ainda mais de 50% de engajamento dos colaboradores. “O engajamento é o compromisso emocional que o profissional tem com a organização na qual trabalha, alinhado com seus objetivos pessoais. Para tanto, é necessário a educação, a gestão dos processos, regras claras, feedback e estímulo”, afirma Valdelia.

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Investir na equipe

O desenvolvimento educacional abrange todos os níveis da Santa Casa de Bahia, desde o operacional, gestão, técnico, comportamental, e de formação no processo de sucessão. A identificação das competências a serem desenvolvidas é realizada através da análise dos indicadores de desempenho, das atividades (responsabilidades e atribuições), bem como em reuniões cujo propósito é aprofundar a informação com o gestor, alinhando com o conteúdo programático a ser desenvolvido. O Planejamento Estratégico também é um instrumento que norteia os programas de capacitação para participação de gestores e indicação de participantes de suas equipes técnicas e operacionais, objetivando apoiar e subsidiar as áreas no tocante aos resultados que devem ser alcançados.

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Melhoria Empresarial

No início de 2014, a Santa Casa aderiu ao Programa Parceiros para a Excelência – PAEX/FDC. O projeto, que atende a mais de 500 empresas, é baseado em três pilares fundamentais: implementação do modelo de gestão, capacitação gerencial e intercâmbio de conhecimentos e práticas. Entre as ações estão o diagnóstico organizacional, revisão da estratégia e adesão ao novo método de acompanhamento de resultados. Essa nova metodologia permitiu aos líderes das áreas táticas e operacionais participarem de forma mais efetiva do desenvolvimento e melhoria empresarial.

Código de Conduta

Outro exemplo bem sucedido de ações para aproximar o colaborador da instituição é o caso do Vitória Apart Hospital. A instituição acaba de lançar um novo código de conduta para os colaboradores com o objetivo de orientar as ações de todos os envolvidos no negócio, reforçando o posicionamento da instituição perante empregados, fornecedores, parceiros e sociedade. Além da utilização de uma linguagem mais simples e acessível, o novo código reforça o compromisso da instituição com todas as partes interessadas, agentes no seu relacionamento interno e externo, e apresenta em tópicos a conduta esperada dos empregados. A revisão do novo código durou cinco meses e, segundo Roberto Fanti Neto, Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional do hospital, o documento está baseado em elementos como inovação; sustentabilidade; cortesia e acolhimento; disciplina; iniciativa e colaboração; ética corporativa. Neste processo participaram os setores de Desenvolvimento Humano e Organizacional, Escritório da Qualidade, Treinamento e Desenvolvimento, Escritório de Estratégia, Tecnologia da

“A busca do contínuo aprimoramento das condutas adotadas contribui para sermos uma empresa sólida, confiável, consciente de sua responsabilidade social e empresarial. - Roberto Fanti Neto, Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional do Vitória Apart Hospital.” Roberto Fanti Neto, Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional do Vitória Apart Hospital

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Gente e Gestão

Informação, Comercial, Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), Marketing, Controladoria, Segurança do Trabalho e Assessoria Jurídica. “O código visa conscientizar cada colaborador de seu papel no Vitória Apart Hospital e da importância sobre questões relacionadas a atitudes, valores e comportamentos éticos, e como isso pode refletir na imagem da instituição e no atendimento ao cliente”, explica Fanti Neto. Com isso, o gestor acredita que o ambiente profissional torna-se cada vez mais saudável, onde todos os envolvidos com o negócio contribuem para o fortalecimento das relações alicerçadas sobre os valores institucionais que deverão garantir a sustentabilidade empresarial. “A busca do contínuo aprimoramento das condutas adotadas contribui para sermos uma empresa sólida, confiável, consciente de sua responsabilidade social e empresarial”, afirma. H

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Canal direto O Vitória Apart Hospital disponibilizou o Canal de Conduta para que todos os envolvidos no negócio possam reportar dúvidas ou dilemas éticos ao Comitê de Gestão da Ética. Este comitê é formado pelo corpo diretivo do hospital e pela gerência de desenvolvimento humano e organizacional que avaliará tais ações através do e-mail. A perspectiva é que no futuro sejam disponibilizadas urnas em locais estratégicos do hospital.

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Artigo Evaristo

Araújo Evaristo Araújo

ANVISA precisa rever a questão da CBPF

decisão da ANVISA de abolir a emissão do Certificado de Boas Práticas de Fabricação para empresas fabricantes de produtos para a saúde classes de risco I e II, prevista na RDC nº 15/2014, precisa e deve ser revista. Esta não emissão de certificado viola os princípios que deveriam ser salvaguardados pela autoridade sanitária na defesa dos interesses da saúde da população. A Agência não pode regulamentar normas visando o seu próprio benefício, ou mesmo sanar incapacidades próprias, ou seja, zelar pelo que está previsto no parágrafo 1º do artigo 6º da Lei Orgânica da Saúde, no. 8.080/91: 1º. Entende-se por vigilância sanitária um conjunto de ações capaz de eliminar, diminuir ou prevenir riscos à saúde e de intervir nos problemas sanitários decorrentes do meio ambiente, da produção e circulação de bens e da prestação de serviços de interesse da saúde, abrangendo: I – o controle de bens de consumo que, direta ou indiretamente, se relacionem com a saúde, compreendidas todas as etapas e processos, da produção ao consumo; II – o controle da prestação de serviços que se relacionam direta ou indiretamente com a saúde. Ora, a certificação das boas práticas de fabricação não se trata de mera atribuição da ANVISA, mas sim de obrigação legal prevista em norma federal regulamentadora das diretrizes constitucionais brasileiras.

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Diretor-administrativo da Abec Saúde (Associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde) e sócio do escritório Araújo Advogados Associados.

Nesse sentido, a certificação foi originalmente criada pela RDC nº 59/2000 e significou um grande avanço na implementação de políticas de qualidade e controle nas indústrias brasileiras, propiciando uma elevação de patamar das empresas nacionais, equiparando em níveis de segurança aos seus concorrentes internacionais, até então líderes no mercado nacional. O investimento para a obtenção e manutenção do certificado de boas práticas foi importante pilar de sustentação da melhoria dessas empresas. As empresas que se tornaram certificadas apresentaram relevante salto administrativo e puderam verificar o resultado desse esforço regulatório nos seus produtos, na segurança dos clientes e usuários e principalmente em sua linha de produção. Considerando essa lógica, as empresas mais beneficiadas foram aquelas produtoras de linhas de baixa complexidade de risco, as chamadas classe de risco I e II. Pois, essas empresas incluíram em suas políticas industriais mecanismos de rastreabilidade e excelência produtora que corresponderam a melhor eficiência de processos e valorização no mercado. Empresas não certificadas tinham duas opções, ou se regularizarem e implementarem melhorias em seus processos, ou estariam à margem da cadeia, sendo inabilitadas em processos licitatórios, ou simplesmente, ignoradas pelos consumidores,

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visto que profissionais de saúde e pacientes enxergaram na certificação o que de fato ela era: um selo de qualidade e garantia de produto diferenciado. Em 2009, duas novas normas editadas pela ANVISA, as RDC nº 24/2009 e 25/2009, seriam o embrião da indigitada ideia de se suprimir a certificação para as classes de risco I e II. A primeira de forma acertada alterou o processo de registro de produtos para a saúde, determinando que produtos menos complexos do ponto de vista da segurança sanitária seriam passíveis de cadastro e, nesse processo, não seria necessária a apresentação da CBPF para a submissão dos pedidos, porém, mantendo-se a obrigatoriedade de certificação das empresas produtoras. A segunda determinou a necessidade de inspeção internacional, a ser realizada por técnicos da ANVISA para a certificação de plantas internacionais, o que gerou o travamento das ações da Agência visto o volume de inspeções frente à quantidade de servidores disponíveis para realizar o trabalho. Fortemente criticada pelos regulados, afundada em diversas demandas judiciais, a ANVISA passou a ser exemplo de ineficiência da atuação estatal e, para se preservar, ou sair da mira dos detratores, tomou a sua pior e mais despropositada decisão e, em abril de 2014, na contramão do que é a realidade mundial (a certificação é obrigatória há anos em todos os países líderes na

produção de itens médicos-hospitalares, como Canadá, Estados Unidos, Inglaterra e Japão, para garantir a qualidade dos produtos de saúde) extinguiu a emissão da CBPF para as classes de risco I e II. O certificado, comum na área de medicamentos, visa averiguar e garantir que as fábricas produtoras sigam rígidos protocolos de qualidade na produção, no gerenciamento de risco, controle e na rastreabilidade. Sem esse cuidado, produtos e equipamentos das classes de risco I e II entram sem controle no mercado, e pior, caso haja a necessidade de um recall, por exemplo, será impossível retirá-lo de circulação, pois ele não mais será rastreado. A proposta que defendemos é que para sanar as filas sem abrir brechas para falhas sanitárias nos processos de fabricação seria indicado uma mudança no fluxo de trabalho da Agência, que passaria a delegar as inspeções aos organismos certificadores privados e credenciados para a função das chamadas OCPs, as quais inspecionariam as plantas industrial para fins de aplicação da RDC nº 16/2013, a atual norma que delimita as regras de boas práticas de fabricação da Anvisa. Esse procedimento já é adotado com êxito nos países líderes na produção da saúde e seria a solução lógica, econômica e rápida para que o Sistema Nacional de Vigilância Sanitária, coordenado pela ANVISA, volte a cumprir seu papel originário de proteção, eliminação e prevenção ao risco sanitário. H

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EstratĂŠgia

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Planejar, executar e conquistar Como a Beneficência Portuguesa de São Paulo vem reformulando suas estratégias e desenvolvendo suas atividades de forma sustentável

Diante das constantes mudanças que acontecem no mercado, sejam elas econômicas, regulatórias ou mesmo a entrada de novos concorrentes, estar atento a tais movimentações externas e readequar o posicionamento da instituição é condição fundamental para que qualquer organização garanta a sua perenidade. Acompanhando esta realidade, a Beneficência Portuguesa de São Paulo vem se reformulando, mas sempre visando a assistência de alta qualidade aos pacientes como o grande norteador dessa transformação. Para garantir esse propósito, criou-se um plano estratégico de longo prazo de forma a compreender a instituição como um todo. As iniciativas foram agrupadas nas denominadas “frentes estratégicas” as quais, por afinidade ou interdependência, concentram os projetos da instituição. Assim, o planejamento estratégico foi estruturado em seis pilares: Eficiência Operacional; Modelo de Negócio; Gestão de Patrimônio; Gestão de Mudanças, Governança e Desenvolvimento Organizacional.

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Também foi criado um escritório de projetos (PMO) para garantir que todas essas estratégias fossem efetivamente implementadas. Como parte deste processo, há, atualmente, mais de 300 pessoas capacitadas para esta metodologia de gestão de projetos da instituição. “O fato de termos estruturado nosso plano de ação em projetos permite que antecipemos os efeitos de uma determinada alternativa e, em caso de um eventual impacto na qualidade assistencial, descartamos imediatamente a iniciativa de forma a preservar, acima de tudo, o bem-es-

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Estratégia

“O fato de termos estruturado nosso plano de ação em projetos permite que antecipemos os efeitos de uma determinada alternativa e, em caso de um eventual impacto na qualidade assistencial, descartamos imediatamente a iniciativa de forma a preservar, acima de tudo, o bem-estar dos pacientes.” Manuel Coelho, Superintendente-executivo de Marketing e Estratégia

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tar dos pacientes”, explica Manuel Coelho, Superintendente-executivo de Marketing e Estratégia. Além disso, recentemente foi iniciada a adoção dos conceitos do Lean 6 Sigma, além de práticas de 5S para otimizar o fluxo do paciente, bem como a revisão de processos que permeiam toda a organização. “Entretanto, nenhum esforço será eficaz se não garantirmos que todas as iniciativas adotadas permeiem as áreas e sejam vividas pelas pessoas na instituição, reforçando nossa causa ABC: Atenção, Bem-estar e Carinho”, ressalta Coelho. Pensando nisso, a instituição investe constantemente em Pessoas, focando no desenvolvimento de lideranças, capacitação das áreas de atendimento e melhoria da competência técnica interna. Para isso, são implantadas algumas iniciativas como o Programa de Desenvolvimento de Líderes; ações de treinamento para equipes multiprofissionais, médicos e setores administrativos; Educação Continuada para a Enfermagem; Escola de Enfermagem; e parceria com universidades. Cerca de dois mil profissionais participam mensalmente dos diversos programas de treinamentos. H

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A inauguração do Bloco 2 do Hospital São José, prevista para o início de 2016, é outra estratégia da Beneficência Portuguesa. Para este projeto foram investidos mais de R$ 97 milhões na construção do novo edifício, que contribuirá para o atendimento das áreas de Neurologia, Cardiologia, Ortopedia, entre outras. Esta nova unidade contará com três andares de internação, totalizando 21 leitos, dos quais sete serão exclusivos para Transplante de Medula Óssea. O edifício ainda traz cinco andares com 30 salas de quimioterapia e cinco poltronas de aplicação rápida, além de 17 consultórios para atendimento a pacientes oncológicos.

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Mercado

Grupo Mídia na HOSPITALAR 2015

Maior evento de Saúde das Américas foi o cenário para a premiação dos 100 Mais Influentes da Saúde

Entre os dias 19 e 22 de maio, aconteceu, no Expo Center Norte, em São Paulo, a 22ª edição da HOSPITALAR Feira + Fórum, maior evento do setor das Américas. O evento recebeu a visita de profissionais da saúde, distribuidores, compradores internacionais, players da cadeia da saúde de 59 países. A abertura oficial da Feira contou com a presença de autoridades, entidades e os principais representantes da comunidade. Entre os principais nomes estiveram Juan

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Quirós, Presidente do Investe São Paulo; Ivo Bucaresky, Diretor-presidente da Agência Nacional da Saúde (Anvisa); Yussif Mere Junior, Presidente do Sindicato dos Hospitais do Estado de São Paulo (SindHosp), David Uip, Secretário de Saúde do Estado de São Paulo; e Tércio Kasten, Presidente da Confederação Nacional de Saúde (CNS).

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Marcelo Caparelli (Diretor-executivo do Grupo Mídia); Daniel A. Gonsales Camara (Conselho da FBAH), José Maria Lasry (Diretor-comercial da HOSPITALAR); Edmilson Jr. Caparelli (Presidente do Grupo Mídia); Thomas Santos, (Diretor de Assuntos Institucionais da HOSPITALAR) e Waldomiro Monforte Pazin (VP da FBAH)

Marcelo Caparelli (Diretor-executivo do Grupo Mídia); Edmilson Jr. Caparelli (Presidente do Grupo Mídia); Francisco Balestrin (Presidente da ANAHP); e Fernando Andreatta Torelly (Superintendente-executivo do Hospital Moinhos de Vento)

O evento apresentou tendências em produtos, equipamentos e serviços apresentados por 1.250 empresas expositoras, de 33 países. Este ano, o número de visitantes profissionais surpreendeu, registrando um total de 96 mil visitas, com 5% de crescimento sobre 2014. O número de visitantes únicos também foi expressivo: 15% acima da edição anterior. Um destaque desta edição foi o ‘Hospitais Lounge’, que contou com a participação de dez das principais instituições de saúde do Brasil. Entre eles estiveram Sírio-Libanês, Hospital Israelita Albert Einstein, Beneficência Portuguesa de São Paulo, Rede D’Or São Luiz, HCFMUSP, Hospital Bandeirantes, Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Hospital Moinhos de Vento, Grupo Santa e Sistema de Saúde Mãe de Deus. HEALTHCARE Management 36

João Carlos Bross (Arquiteto)

Grupo Mídia na HOSPITALAR Durante os dias da HOSPITALAR o Grupo Mídia esteve presente na feira não só com a cobertura dos principais congressos e lançamentos, mas também com stand que recebeu clientes, parceiros, convidados para momentos de negócios, relacionamento e descontração. Já marca registrada do stand do Grupo Mídia na HOSPITALAR, o Chopp do Pinguim, foi servido aos presentes para selar os momentos de descontração. “O nosso profissionalismo o mercado já conhece, mas queremos deixar marcado também nosso jeito receptivo trazendo algo característico de nossa região”, comenta o Presidente do grupo de comunicação, Edmilson Jr. Caparelli. Maio | junho 2015 healthcaremanagement.com.br

Mercado

100 Mais Influentes da Saúde

O encerramento da Feira HOSPITALAR foi marcado, pelo segundo ano consecutivo, pela 3ª edição da premiação aos 100 Mais Influentes da Saúde. A homenagem aos “100 Mais Influentes da Saúde”, prestada pela revista HealthCare Management, editada pelo Grupo Mídia, em sua 35ª edição, foi um sucesso. A homenagem elegeu, pela terceira vez, os 100 nomes que mais se destacaram no setor da Saúde. A lista trouxe os nomes de Arthur Chioro, Ministro da Saúde; David Uip, Secretário

da Saúde do Estado de São Paulo; Claudio Lottenberg, Presidente do Hospital Albert Einstein; Sidney Oliveira, Presidente da Ultrafarma; Gonzalo Vecina Neto, Superintendente-corporativo do Hospital Sírio-Libanês, Dra. Waleska Santos, Presidente da HOSPITALAR, entre outros nomes. Após a cerimônia de homenagem, um coquetel regado ao famoso chopp do Pinguim promoveu momentos de bate-papo e descontração entre os presentes.

Américo Ventura, uma vida de fraternidade

Assim como aconteceu no ano passado, o Grupo Mídia prestou uma homenagem especial a uma personalidade que muito contribuiu para a Saúde no país. Neste ano, o homenageado especial é Américo Ventura, que iniciou a história do Grupo São Cristóvão. Nascido em São Paulo, em 26 de junho de 1923, Américo Ventura ingressou no quadro associativo da Sociedade Beneficente dos Chauffeurs do Estado de São Paulo em dezembro de 1949. Ativo e interessado na vida da instituição, tornou-se conselheiro já em 1956 e, posteriormente, sócio benemérito em 1975, e sócio Grã-Cruz em 1983. Foi em 1968 que Américo Ventura assumiu a administração do recém- inaugurado Hospital e Maternidade São Cristóvão em lugar de José Ramos Paiva, que manteve a presidência da Sociedade. Depois 100

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Américo Ventura

de ter acompanhado a elaboração do projeto e praticamente dirigido a construção, Ventura era a pessoa certa para a função de consolidar e desenvolver o hospital. Em três décadas na direção da instituição, Américo Ventura dobrou a sua capacidade de internação, investindo em uma estrutura moderna em laboratórios clínicos, centro cirúrgico, UTI, banco de sangue e serviços especializados de diagnóstico por imagem, como tomografia computadorizada, ultrassonografia e ressonância magnética. Assim, o Hospital São Cristóvão passa a ser referência em atendimento médico-hospitalar na região. O que parece ter atraído mais seu interesse e empenho foram, de um lado, a Maternidade e, de outro, o Ambulatório e o Pronto-Socorro. Quando questionado, observava que, no seu modo de ver, era ali que o Hospital São Cristóvão cumpria melhor o seu papel de atender preferencialmente os que mais dele precisavam. Assim está registrado na placa do Centro Obstétrico que leva seu nome: “Sou o ser mais aquinhoado desta instituição, pois Deus me deu a graça de ser, aqui, o instrumento de sua vontade. Nada desejo para mim, prescindo das coisas materiais e me realizo pelo devotamento a todas as criaturas, principalmente as mais carentes”. Em 1973, Américo Ventura foi um dos fundadores da primeira Faculdade de Administração Hospitalar da América Latina, sendo esta do IPH- Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e de Pesquisas Hospitalares, onde também foi Vice-Presidente. A esse modo de ver humanista e humanitário, autenticamente filantrópico, Américo Ventura se manteve fiel até seu falecimento, em 20 de setembro de 1998, no hospital que construiu, dirigiu e amou. E o deixou como parte do seu legado de despojamento, dedicação, amizade e companheirismo. Esse legado vinha de seu pai, José Augusto Ventura, que lhe abrira o caminho da associação à qual também se dedicara, e depois o passaria a seu filho, Valdir Ventura, uma nova liderança na vida da instituição. H HEALTHCARE Management 36

Dra. Waleska Santos (Presidente e Fundadora da HOSPITALAR); Valdir Ventura (CEO do Grupo São Cristóvão); e sua filha, Caroline de Freitas Ventura Amaro (Diretora de Estratégia e Gestão do Grupo)

Confira a cobertura completa: goo.gl/yilyNg Maio | junho 2015 healthcaremanagement.com.br

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Rastreabilidade em tempo real nas organizações de Saúde

á paramos para pensar qual a quantidade de dispositivos estão ou estarão conectados através da internet? Este é um dos pontos centrais da discussão em torno da nova tendência de Tecnologia da Informação (TI): a Internet das Coisas (Internet of Thing – IoT). Segundo estimativas de um estudo realizado pela CISCO, a média para o ano de 2015 é de 3,47 dispositivos por habitante1. E cada vez terão mais e mais “coisas” conectadas. E como os hospitais se encaixam neste conceito? Por que não falar da “internet de qualquer coisa” dentro dos hospitais? Entendendo que as instituições hospitalares possuem um ecossistema único do ponto de vista da diversidade de “coisas” que necessitam estar conectadas, aliado ao fato de uma alta demanda e necessidade constante de rastreá-las, o conceito de soluções de Real Time Location System (RTLS) se encaixa perfeitamente neste contexto, fortalecendo a

Nubia Viana Country Solution Manager para o segmento Enterprise IT da Agfa Heatlhcare

necessidade de informações integradas e alavancando o conceito de IoT. Por um lado, temos soluções de gestão hospitalar, tais como os diversos Information System – HIS, CIS, LIS, RIS, etc., integradas a outras soluções corporativas, tais como Gestão de Pessoas, Gestão de Ativos, Gestão de Estoque, Farmácia, entre outros. Podemos ainda considerar soluções específicas ou mesmo departamentais, como sistemas de câmaras de segurança, monitoramento de temperatura das geladeiras, controle de instrumental cirúrgico, controle de enxoval. A tecnologia de RTLS impulsionará o conceito de IoT por toda a organização hospitalar, permitindo o gerenciamento de todos os ativos. É importante salientar que o conceito de ativos, com esta ótica, se torna mais abrangente. Permite rastrear todos os P’s – produtos, processos, pessoas e papéis. Todos estes elementos são ativos importantes e, portanto, críticos para serem controlados.

http://www.cisco.com/web/BR/assets/executives/pdf/internet_of_things_iot_ibsg_0411final.pdf

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Entendendo que não somente rastrear os ativos é crucial, mas gerar conhecimento para facilitar os gestores destas organizações no processo de tomada de decisão. Cada vez mais, o jargão “tempo é dinheiro” vem se tornando fundamental e tornando algumas organizações hospitalares diferenciadas quando comparadas a outras. Assim, soluções de RTLS não somente devem prover a capacidade de rastrear qual seja o ativo desejado, mas também prover informações analíticas, que permitam suportar o processo decisório. Assim, o gestor poderá visualizar tendências/padrões, procurando otimizar fluxos de trabalho e eliminar desperdícios. Alguns casos de uso podem exemplificar a aplicabilidade de soluções de RTLS: 1. Utilização do leito ou sala cirúrgica. 2. Fluxo de trabalho do profissional – mapeamento de processos (levando em consideração o cuidado com o paciente). 3. Acurácia com relação ao censo/ rastreabilidade do paciente. 4. Gerenciamento de Risco – Hospital Acquired Infection (HAI), Hospital HEALTHCARE Management 36

Acquired Conditions. 5. Monitoramento de enxoval. 6. Monitoramento de cadeiras de rodas. 7. Evasão de materiais de alto custo. 8. Monitoramento de pacientes de risco – pacientes psiquiátricos, recém-nascidos. 9. Saída sem tratamento (Left without Treatment - LWOT) – evasão de pacientes do setor de emergência. Outro ponto que se deve levar em consideração (pode parecer óbvio) é a conformidade com padrões de mercado tais como ISO, HL7, IHE, entre outros. Não se pode admitir a aquisição de soluções que não sigam ou adotem padrões que permitam conectividade futura. Outro aspecto fundamental na adoção de tecnologias deste perfil é o grau de “personalização” que ele permitirá aos gestores. A necessidade de uma organização não é necessariamente a mesma para outra organização. Os hospitais encontram-se em graus diferentes de maturidade do ponto de vista de adoção de TI e desta forma com necessidades distintas. Assim, a “personalização” (veja que não estou Maio | junho 2015 healthcaremanagement.com.br

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falando de customização) terá que ir ao encontro de qual ativo aquela instituição deseja monitorar naquele momento e quais relatórios serão necessários para dar uma visão gerencial. Mais elementos se somam à lista de requisitos importantes para o sucesso de implementação de soluções desta natureza: 1. Acuracidade da informação. 2. Custos de implementação – infraestrutura, etiquetas, antenas. 3. Escalabilidade – começar “pequeno”. Atingir resultados rápidos e que justifiquem o Retorno sobre o Investimento (ROI). 4. Segurança – foco no paciente. 5. Não restrição de uso (materiais esterilizados, sala de ressonância, ambientes cirúrgicos, etc). 6. Baixo custo de capacitação/treinamento do usuário final. 7. Interface amigável. 8. Não interferência com outros dispositivos médicos. E como começar? Por onde começar? Podemos tentar resumir em 5 pontos principais e que todo gestor deve ter em mente: 1. Definição clara de objetivos - O que e por que monitorar? 2. Definição clara de escopo e alcance do projeto - abrangência desejada e nível de controle necessário. 104

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3. Definição e realização dos resultados esperados - realizar a medição dos indicadores atuais das áreas/processos onde a solução será implementada, inclusive tangibilizando custos/ receitas envolvidos(as). 4. Implementação de solução padrão – pense simples, sem muitos relatórios e/ou integrações; trabalhe sobre lições aprendidas; adquira conhecimento. 5. Realização de medições finais – compare o antes e depois. Confirme se atingiu o ROI ou não do projeto . Concluindo, pense o que se espera com soluções desta natureza: • Plataforma de rastreabilidade para toda a organização, com foco no aumento da produtividade dos processos monitorados. • Acesso a qualquer hora, de forma simultânea, e em qualquer momento das informações geradas. • Acesso em tempo real sobre localização, monitoramento e rastreabilidade dos ativos. • Painéis e interfaces intuitivas que facilitem o processo de implementação (totalmente configurável pelo usuário final). • Pesquisas e alertas em tempo real; atividades baseadas em fluxo de trabalho, trazendo benefícios para eficiência operacional. H

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Perfil

“Buscarei a negociação e o diálogo com todos” José Carlos Abrahão, novo Diretor-presidente da ANS, fala sobre seus novos desafios e o que a Saúde Suplementar pode esperar de sua gestão

osé Carlos de Souza Abrahão é o novo nome designado pela Presidente Dilma Rousseff para exercer a função de Diretor-presidente da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Médico pediatra, formado pela Faculdade de Medicina Souza Marques, Abrahão traz uma rica trajetória profissional com mais de 40 anos dedicados ao setor da saúde brasileira. Seu mandato se estenderá até o dia 11 de maio de 2017 e, até lá, o novo diretor terá grandes desafios pela frente. Para resolvê-los, Abrahão afirma que buscará o diálogo como a principal ferramenta de sua gestão.

As principais ferramentas de minha gestão frente à ANS serão... A negociação e o diálogo constantes com todos os atores desse setor. Quero estimular a realização de campanhas pelo uso consciente do sistema suplementar, com múltiplas ações, como um processo de incorporação tecnológica criterioso, baseado em evidências clínicas, com protocolos clínicos e avaliação do custo e efetividade, combate ao desperdício e das fraudes, alteração do modelo de remuneração, e redução do custo setorial e da imprevisibilidade. Minha missão à frente da ANS é manter uma boa articulação entre todas as entidades e representações que compõem o setor para assegurar os direitos dos consumidores e estimular ações sustentáveis na saúde suplementar. O momento vivido pela saúde privada no Brasil é de... Muitos desafios. Um deles é lidar com a transição epidemiológica e o aumento da expectativa de vida da população. Diante disso, é essencial investir em ações de promoção de saúde na saúde suplementar e redução de risco de doenças. Medidas nessas áreas levam à gradual ampliação da qualidade de vida e também à redução de custos. Já no ponto de vista de gestão do mercado, as operadoras devem reduzir custos sem perda de qualidade assistencial, investir na rede de atendimento ao cliente, aprimorar as relações com os prestadores de serviço e criar mecanismos para aumentar o acesso a informações aos seus beneficiários, investindo em ações que ampliem a transparência em relação à sua atuação no mercado. O ressarcimento ao SUS é... Antes de mais nada, previsto em lei e seu aprimoramento é uma das prioridades da ANS. Eu jamais ingressei com ações para o fim do ressarcimento ao SUS.

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Raio-x

Entre dezembro de 2013 e dezembro de 2014 houve um incremento no número de beneficiários. No segmento médico-hospitalar, o total de beneficiários alcançou os 50,8 milhões de vínculos, tendo aumentado 2,55% em relação ao ano anterior. Entre os planos exclusivamente odontológicos, o percentual foi ainda maior, de 5,59% no mesmo período, totalizando, em dezembro de 2014, 21,4 milhões de beneficiários.

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Perfil

O segredo de ter equilíbrio e sustentabilidade de todo o setor está... Na negociação entre as partes e no contínuo diálogo. Isso vale para a atuação da ANS, mas também para operadoras, prestadores de serviços e para os próprios beneficiários. Cabe à ANS estimular a concorrência entre as operadoras de modo a gerar benefícios para os consumidores de planos de saúde; realizar adequadamente avaliações de incorporação de procedimentos ao atendimento nos serviços da rede privada, sempre em parceria com entidades do setor; e manter contínuo monitoramento para detectar possíveis desequilíbrios assistenciais. Neste contexto, o papel do beneficiário é... Manter-se informado sobre o mercado e o seu plano de saúde, pesquisando as empresas quando for trocar de operadora, por exemplo. Sempre que houver problemas no

atendimento, o consumidor deve recorrer aos canais de comunicação e ouvidoria da operadora, da ANS e instituições de defesa do consumidor. A análise dessas informações faz parte do monitoramento realizado pela Agência, que pode levar à suspensão de produtos comercializados por operadoras. Meu maior aprendizado profissional construiu-se através... Da experiência acumulada nas diferentes atividades que exerci ao longo da vida, seja em consultório, sala de aula, como gestor de entidades de âmbito nacional e internacional do setor. Tudo isso foi fundamental para que eu desenvolvesse a capacidade de ouvir e de sempre buscar o diálogo em qualquer circunstância, sobretudo para a solução de conflitos. A busca pela permanente troca de experiências é fundamental para que esse aprendizado seja contínuo. H

José Carlos de Souza Abrahão cursou especialização em Administração Hospitalar e tem MBA Executivo em administração pela Coppead/UFRJ. Trabalhou na assistência em consultório e como médico de hospitais públicos e privados da cidade do Rio de Janeiro. Também foi professor de pediatria na Faculdade de Medicina Souza Marques e da pós-graduação Carlos Chagas. No trajeto profissional dedicado à gestão, foi presidente da Federação dos Hospitais e Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Estado do Rio de Janeiro e da Confederação Nacional de Saúde. Ganhou projeção internacional ao ser eleito o primeiro brasileiro a presidir a International Hospital Federation, reconhecida instituição que congrega os representantes dos hospitais e serviços de saúde públicos e privados de aproximadamente 100 países.

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PONTO

FINAL

Profissional à frente de seu tempo

É preciso buscar ganho de eficiência e produtividade, ter cautela nos investimentos e outras tantas medidas para conquistar a melhoria dos processos assistenciais. São tantos os desafios do gestor na área da Saúde que fica difícil saber por onde começar. A chave de muitas questões para esses problemas e desafios está na sustentabilidade (social, financeira e ambiental). É necessário compreender, no entanto, que sua conquista está fundamentalmente ancorada na qualificação das pessoas. O profissional com o mesmo perfil conservador do século XX foi substituído, agora, por pessoas com visões diferentes, voltados para o processo de inovação. O mercado precisa de profissionais que proponham um processo transformador, permitindo que hospitais se desenvolvam e cresçam, mas diferentemente do conceito histórico de até então. Isso porque não basta investir nos fantásticos avanços da Medicina, com tecnologias de ponta. Também temos que avançar no quesito gestão. Investir em profissionais e proporcionar um ambiente colaborativo pode surtir importantes resultados para a instituição. Mas não são apenas os colaboradores que devem mudar a mentalidade de ver o mundo com novos horizontes. Os líderes também devem saber dar espaço para que esses talentos se manifestem. Ao novo gestor, não cabe mais mandar, mas compartilhar experiências com sua equipe. Afinal, todo o processo de construção co-

letiva gera mais resultados, e melhores, quando criados individualmente. Um modelo participativo de gestão pode ser o instrumento fértil para atravessar momentos de adversidades do mercado. São nesses períodos que é necessário a inovação e a criatividade para descobrir oportunidades, visando soluções para transformar os produtos e fazer com que o negócio seja mais atrativo para os clientes. A participação e conscientização do profissional em todo o contexto da instituição em que atua proporciona ampliar também seu papel no cenário econômico do negócio. Esse entendimento na Saúde é extremamente importante, uma vez que a assistência anda de mãos dadas aos custos. Como unir qualidade e segurança conforme as tendências do mercado? A solução começa na participação de todos. H

HCM Eventos 2015 Julho Evento: 11º Congresso Brasileiro de Saúde Coletiva

Local: Universidade Federal de Goiás

Data: 28 de julho a 1 de agosto Informações: www.saudecoletiva.org.br Evento: X Congresso Nacional das Operadoras Filantrópicas de Planos de Saúde Local: Santos/SP

Data: 22 a 24 de julho Informações: www.cmb.org.br

Agosto Evento: 1º Fórum Latino Americano de Qualidade e Segurança na Saúde Local: Avenida das Nações Unidas, 12.559 - Brooklin Novo – São Paulo/SP

Data: 13 a 16 de agosto Informações: http://apps.einstein.br/forumqualidadeseguranca/index.html Evento: Fórum +Prêmio HealthARQ Local: Espaço Apas – São Paulo/SP

Data: 13 de agosto Informações: www.saudeonline.net.br Evento: 10º Congresso Unimed de Auditoria em Saúde Local: Natal/RN

Data: 19 a 22 de agosto Informações: www.unimed.coop.br Evento: VI Congresso de Humanização

Local: Teatro TUCA - PUCPR Campus Curitiba

Data: 10 a 12 de agosto Informações: www.congressodehumanizacao.com.br EXPEDIENTE Publisher: Edmilson Jr. Caparelli Diretora-administrativa: Lúcia Rodrigues Diretor-executivo: Marcelo Caparelli Diretor de Marketing: Jailson Rainer Diretora de Eventos e criação: Erica Almeida Alves Diretor-comercial: Edmilson Ferrari Editora da Healthcare Management: Carla de Paula Pinto Redação: Patricia Bonelli e Thiago Cruz Produtora de Arte: Valéria Vilas Bôas Gerente Comercial: Gislaine Almeida Gerente de Clientes: Giovana Teixeira Gerente de Projetos Costumizados: Priscila Oliveira Analista de TI: Wagner Pereira

A revista HealthCare Management é uma publicação bimestral do Grupo Mídia. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional. O conteúdo dos artigos é de responsabilidade dos autores, e não refletem, necessariamente, a opinião do Grupo Mídia. A reprodução das matérias e dos artigos somente será permitida se previamente autorizada por escrito pelo Grupo Mídia, com crédito da fonte. Atenção: pessoas não mencionadas em nosso expediente não têm autorização para fazer reportagens, vender anúncios ou, sequer, pronunciar-se em nome do Grupo Mídia. A HealthCare Management é uma publicação do:

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