Healthcare Management 42ª Edição by Grupo Mídia

EDITORIAL

Lutar contra a inércia

Apenas um milagre na retomada da economia nos salvaria para, o que tudo indica, a pior recessão já vivida pelo país. Se Dilma Rousseff voltar, ou se o governo interino de Michel Temer se manter, ambos terão imensos desafios para restabelecer a confiança em nosso país. Essa situação de indefinição é ruim para todos. Estacionam investimentos, atitudes e ações. Quando não há segurança no futuro, só se consegue investir, e pouco, a curto prazo. E isso é insuficiente. Nessa maré de incertezas está a Saúde e todos os seus agentes: hospitais, operadoras, indústrias, empresários. Cada um lutando para sair vivo deste 2016. Estamos vivendo um momento de inércia, com o aumento do desemprego, queda dos planos de saúde, poucos recursos para o setor. Estancar esta ferida não será do dia para a noite. Assim pensa grande parte dos executivos entrevistados para esta edição. Muitos deles também apostam que o novo governo de Temer trará, a médio prazo, um aumento dos recursos na Saúde. Até lá, o que podemos fazer com nossas próprias pernas?

Edmilson Jr. Caparelli CEO e Publisher

Acredito que a inovação seja a melhor receita, independentemente do setor em questão. Tecnologia, negócios, atendimento, relacionamento, em tudo há como se repensar o modelo que se está fazendo e torná-lo melhor. A criatividade para trazer algo diferente, simples, direto e objetivo é sempre bem-vinda, e isso pode poupar gastos e conquistar pessoas. Em muitos desses casos é necessário dinheiro, certo? Errado! Podemos investir em nosso relacionamento pessoal, no atendimento com o cliente e oferecer exatamente o que ele quer. Podemos mudar nossa forma de relacionamento com os colaboradores. Isto é, temos que valorizar o fator Pessoas. Provavelmente, esta seja a peça-chave deste grande quebra-cabeça. Uma cultura organizacional sólida é o primeiro passo para o incentivo a novas ideias, novos caminhos. Temos que priorizar as soluções a partir dos erros identificados, e não culpar aquele que os cometeu. É mais fácil um time unido vencer esses tempos difíceis do que lutar por si só.

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NESTA EDIÇÃO

MAIO - JUNHO Capas da edição: A 42ª edição da HCM traz duas capas. Em uma o destaque é o presidente interino Michel Temer. A reportagem aborda os desafios para a Saúde e a opinião de lideranças do setor diante do atual cenário político. Em outra, está Luís Márcio Araújo Ramos, diretor executivo da Fundação São Francisco Xavier, mantenedora do Hospital Márcio Cunha (MG), que fala sobre os desafios da filantropia no Brasil.

Código de Cores A HealthCare Management organiza suas editorias pelo código de cores abaixo: Líderes e Práticas Sustentabilidade Health-IT Mercado Gente e Gestão Ideias e Tendências Estratégia Health Innovation

Análise de Impacto Regulatório: Burocracia ou Solução para o Desenvolvimento?

Otimização e clareza Transformando o ambiente hospitalar em um processo descomplicado

100 Mais Influentes da Saúde Evento reuniu mais de mil profissionais do setor

Articulistas:

26 Avi Zins | 30 José Branco

| 36

Carlos Goulart

| 52

Os impasses políticos do governo Temer e seus reflexos na Saúde Governo interino traz uma série de incertezas e demandas. Lideranças do setor falam sobre os principais desafios diante do atual cenário político brasileiro

Márcia Mariani

134 Evaristo Araújo

126

Sistema IT Médico A Segurança Elétrica nas instituições de saúde

Cases de sucesso

Especial Filantropia O desafio que instituições filantrópicas enfrentam no país para oferecer uma Saúde de qualidade

Dossiê: Rumo à Acreditação

122

Tecnologia da Informação A busca por softwares como parte da integração de sistemas de gestão centrada na acreditação hospitalar

130

136

Olhar para os custos Análise de dados estatísticos e financeiros orienta a tomada de decisões assertivas Segurança no ar Sistemas de climatização mais eficientes são investimentos imprescindíveis para hospitais

SAÚDE

pontuando a gestão

Ana Elisa Álvares Correa, presidente do Grupo Santa Celina

138

• Investimento • Qualidade e Segurança • Sustentabilidade

Instituições do ano • Entidades Setoriais • Hospitais Privados • Saúde Pública

Marcas mais lembradas • Indústria

• Prestador de serviço • Saúde Suplementar

Personalidade do ano • Gestor na Saúde

PERFIL

José Gomes Temporão

• Negócio • Referência

82 83 84 86 87 88 90 91 92 94 95 96

142 PONTO FINAL O fantasma da zika nas olimpíadas do Rio de Janeiro

Confira mais vídeos no HCM TV

Online Prêmio ABIMED de Inovação Transformacional está com inscrições abertas Empresas de todo o Brasil que tenham produtos, processos ou serviços inovadores com resultados verificáveis no mercado brasileiro poderão se inscrever no 2º Prêmio ABIMED de Inovação Transformacional. O prêmio reconhecerá projetos de inovação transformadora nas categorias ampliação do acesso da população à saúde ou melhoria do padrão de cuidados médicos. As inscrições são gratuitas e a entrega dos trabalhos pode ser feita no site da ABIMED até o dia 30 de setembro. Os resultados serão divulgados em novembro. A cerimônia ocorrerá em dezembro, durante o evento “Prêmio Líderes da Saúde”, em São Paulo, organizado pelo Grupo Mídia. Os vencedores serão divulgados nos sites da ABIMED e também no portal e revista da Healthcare Management.

Hospital São José inaugura nova torre com investimento de R$ 140 milhões O Hospital São José, unidade da Beneficência Portuguesa de São Paulo, inaugurou no dia 27 de junho uma nova torre, aumentando a capacidade de atendimento da unidade em 70%. O prédio, de 10 andares, abriga um novo Pronto Atendimento, além de um andar totalmente voltado para o transplante de medula óssea. A ampliação também reflete na contratação de 350 novos colaboradores para a unidade, reforçando o corpo clínico composto por médicos renomados no Brasil e no exterior. A equipe da Healthcare Management esteve na cerimônia de inauguração do novo prédio. Confira o vídeo exclusivo no portal.

Prêmio Excelência da Saúde 2016 abre inscrições para cases Instituições de Saúde de todo o Brasil já podem inscrever cases de sucesso para concorrer ao Prêmio Excelência da Saúde 2016. A premiação acontecerá no dia 8 de outubro, durante o Fórum Healthcare Business, no Jequitimar, Guarujá (SP). No total são 13 categorias, envolvendo diversas áreas da gestão da Saúde, como Governança Corporativa, Gente e Gestão, Filantropia, Hotelaria Hospitalar, entre outras. Apenas serão aceitos cases cujos resultados e/ou implantação ocorreram no último ano. Outro critério para a escolha dos ganhadores se baseia na análise de mercado, em que serão avaliados os destaques que a instituição conquistou no último ano. Inscreva-se no portal.

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Palavra da editora

E COMO FICA A SAÚDE?

Carla de Paula Pinto, Editora da Revista Healthcare Management

Cortes e redução de investimentos são a dura realidade que o país vive e o nosso setor não está de fora deste triste momento. Em meio a este turbulento cenário político e econômico que o país atravessa, a Healthcare Management foi atrás de lideranças a fim de saber o que podemos esperar deste atual momento. Quando vamos voltar a crescer? O que esperar do novo ministro? E se Dilma Rousseff voltar? Foram muitas as perguntas para tantas incertezas e reivindicações. Mesmo com opiniões diferentes, nossos especialistas concordam em uma coisa: precisamos

buscar rapidamente um equilíbrio econômico-financeiro. São estas opiniões e perspectivas um dos destaques desta edição. Na editoria Perfil, José Gomes Temporão, ex-ministro da Saúde e diretor executivo do ISAGS – Instituto Sul-Americano de Governo em Saúde, também dá a sua opinião sobre o atual momento do país, as políticas públicas na Saúde, principalmente àquelas direcionadas para a mulher, e afirma: “Se os homens engravidassem a questão do aborto já estaria resolvida há muito tempo”. Já no Dossiê Rumo à Acreditação, especialistas discutem sobre os principais desafios de investir e implantar procedimentos para a conquista da acreditação e ressaltam que a organização não pode ter como meta apenas a conquista de um selo, mas sim manter todos os padrões de qualidade após isso. Neste dossiê também é possível ver exemplos de instituições que conquistaram a acreditação e os benefícios que isso trouxe à gestão. No especial Filantropia, entrevistamos algumas instituições como a Santa Casa de Maringá, que vem profissionalizando sua gestão há mais de dez anos, a Santa Casa da Bahia, com seu rigoroso gerenciamento de custos, e o Hospital Márcio Cunha, que vem conseguindo manter sua balança equilibrada. Em meio a tantos desafios, esta edição traz exemplos de quem soube vencê-los: os ganhadores do primeiro Prêmio Líderes Norte e Nordeste. São homenageados cases de sucesso, instituições do ano, personalidades e marcas mais lembradas dessas regiões. Para a escolha desses vencedores, o Grupo Mídia abriu as votações para o público que, junto com as pesquisas de mercado, elegeu esses grandes líderes.

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SAÚDE

pontuando a gestão

ANA ELISA ÁLVARES CORREA É presidente do Grupo Santa Celina e assumiu a presidência da ASAP em maio de 2016. Nos últimos dois anos e meio, também atuou como membro do Conselho de Administração da organização.

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Nova direção

“Momentos de crise trazem a oportunidade de quebrar paradigmas, evidenciando a necessidade da construção do novo”

Aliança para a Saúde Populacional (ASAP) vem atuando no Brasil de forma a estimular e promover ações de GSP - Gestão de Saúde Populacional - em busca da readequação do modelo de Saúde vigente. Recém-empossada Presidente da ASAP, a médica oftalmologista e mestre em Economia Ana Elisa Álvares Correa fala à Healthcare Management sobre os principais desafios de sua gestão e as frentes de atuação para a divulgação da GSP no país.

Quais serão suas principais metas frente à ASAP? As diretrizes da ASAP para 2016 estão pautadas na continuidade do trabalho iniciado pela gestão anterior, subsidiado pelo Termo de Cooperação ASAP/ANS e pelo comitê técnico. Nosso compromisso será realizar a entrega dos resultados dos dois projetos que estão em andamento. Ainda como objetivo, pretendemos desenvolver um terceiro pilar técnico, direcionado ao entendimento de como tratamos os dados do setor e como podemos padronizá-los e organizá-los para que sejam fonte de informação na transformação do modelo vigente.

2 3

O que será primordial em sua gestão? Pretendemos criar um selo de certificação para estes projetos. Assim, estaremos mais uma vez nos comprometendo a multiplicar o conhecimento e trazer qualidade para as empresas implantarem programas que foquem na promoção de saúde e na prevenção de doenças.

Qual o papel da Gestão de Saúde populacional frente à atual crise? Acredito que momentos de crise trazem a oportunidade de repensarmos atividades realizadas e possibilitam a quebra de paradigmas, evidenciando a necessidade da construção do novo. A inovação em Saúde traz a tecnologia como apoio para a implantação de modelos de gestão, onde o protagonismo tende a ser o desenvolvimento da Gestão de Saúde Populacional. Com este conceito, alteramos alguns eixos e mudamos a concepção dos grandes centros e hospitais, que deixam de ser referência para cuidar da doença e passam a apoiar a comunidade ao seu redor. Um sistema em que a prevenção é a palavra-chave, e cujo custo é acompanhado com muito mais previsibilidade.

Quais as estratégias de atuação da ASAP para democratizar o conceito de Gestão de Saúde Populacional? Usamos como estratégia de atuação a disseminação de conceitos e parcerias com diversas entidades e associações, nacionais e internacionais, propiciando maior capilaridade para absorção e divulgação de conhecimento, bem como facilitando o empoderamento dos financiadores da saúde suplementar. Utilizamos ferramentas como cadernos de saúde, workshops, fóruns e debates para grupos menores como potencializadores de conhecimento. Somos ativistas e temos como obrigação trabalhar com resiliência para multiplicação do conhecimento, possibilitando de uma maneira positiva a contaminação deste segmento.

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SAÚDE

pontuando a gestão

De que forma os atuais modelos assistenciais devem mudar para obtermos a sustentabilidade da saúde suplementar? Hoje, vivemos no ambiente de Saúde um modelo focado na doença, primordialmente hospitalocêntrico, que não foi concebido com o foco na prevenção de doenças crônicas, tampouco na promoção de Saúde. Atrelado a estes conceitos, encontramos um padrão de financiamento que não exige resultados assistenciais de qualidade e não foca na racionalização de recursos, impedindo a sustentabilidade do segmento em qualquer uma das suas vertentes. O Brasil, nos últimos 10 anos, quadruplicou o gasto dentro da cadeia produtiva da Saúde. Apesar disso, não observamos uma organização do sistema para uma entrega racional de serviços com melhoria de qualidade e aumento da satisfação do usuário.

Um dos pilares da ASAP é a busca pela readequação do atual modelo reativo por um modelo de conduta atuativo. Como é a aplicação, na prática, desse novo modelo? Estamos trabalhando dois projetos com a Agência Nacional de Saúde (ANS) que irão subsidiar o sistema com propostas de mudanças de modelo que já deram ou estão dando certo. O primeiro projeto, Idoso Bem Cuidado, publicou uma cartilha que possibilita construir uma visão de futuro para o cuidado integral da saúde desta população. Por um ano, um grupo técnico irá acompanhar e avaliar modelos de cuidados integrados que já estão sendo praticados em diferentes regiões do país. A partir da consolidação destes dados, devolveremos ferramentas para facilitar modelos de transição. A segunda ação irá avaliar a abrangência das intervenções de programas de promoção da Saúde em instituições brasileiras. Este trabalho inclui o estudo de empresas com programas de promoção da

Saúde com histórico de ao menos 12 meses de implementação. Quarenta empresas brasileiras com programas de saúde serão selecionadas para esta pesquisa. Espera-se que o resultado elucide lacunas e apoie a priorização do planejamento de ações de saúde, afirmando-se como uma ferramenta de gestão para o setor corporativo.

Como surgiu seu interesse pela aplicação de novos modelos de assistência em saúde e o que a motivou a se tornar membro da ASAP? Estou na saúde há mais de 20 anos. Após minha formação como médica, fiz residência em oftalmologia e me especializei em UBM com foco em pacientes com Glaucoma. Continuei minha formação e fiz mestrado em Economia, cuja tese se baseava no comportamento da cadeia de Saúde atrelado a diferentes modelos de remuneração e financiamento. Naquele momento entendi que o sistema não fazia sentido, e que culturalmente estávamos atrelados a um modelo americano, que não apresentava nenhum foco em atenção primária. A sinergia entre propósitos me conduziu à ASAP, aliança que hoje representa o segmento e dissemina a necessidade da reorganização de modelos hoje existentes, incentivando a implantação de novas ideias e trazendo para a discussão os maiores financiadores do sistema: as empresas.

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Qual a importância da adoção de modelos assistenciais inovadores no Brasil? O atual sistema fragmentado, que não tem como centro a prevenção, impossibilita uma sociedade com melhor produtividade. O Brasil precisa alinhar as políticas de Saúde a práticas consistentes. A ideia da reforma na Saúde traria oportunidade de melhores condições sociais para a comunidade. A adoção de novos caminhos assistenciais provocará no sistema um modelo de remuneração diferente, em

que a transparência e a necessidade de pagamentos por performance tende a garantir a otimização de recursos e a entrega de qualidade.

atingem aproximadamente 18% do PIB, a necessidade de transformação é preemente e vários modelos vêm sendo desenvolvidos nos últimos anos.

Quais as tendências lá fora quanto à GSP? A expectativa de vida vem aumentando globalmente, e as tecnologias desenvolvidas para o tratamento de uma parcela das doenças hoje existentes consomem uma quantidade de recursos que inviabiliza a atenção a toda a população. Em países como Canadá, Inglaterra e Japão, o foco na prevenção de doenças, com modelos que reforçam a necessidade do desenvolvimento da atenção primária, vem permitindo há anos a perenidade do sistema. Nos Estados Unidos, onde uma parcela da população não tem acesso à Saúde e os gastos com o sistema

O que o Brasil ainda tem que aprender sobre esse tema? Este movimento global traduz a necessidade urgente da mudança de modelo e caminha para o desenvolvimento de um sistema que prega a atenção integral, centrada no indivíduo, com cuidado coordenado e serviços acessíveis, focando sempre a qualidade e segurança. Hoje, no Brasil, observamos algumas ações isoladas para parcelas restritas da população, que utilizam princípios de Gestão de Saúde Populacional, mas ainda estamos muito aquém da necessidade de transformação que a urgência deste setor nos impõe. H

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Health Innovation

Análise de Impacto Regulatório: Burocracia ou Solução para o Desenvolvimento?

om o atual cenário econômico do país, a indústria, através da FIESP, se reuniu recentemente com o Presidente da República em exercício, Michel Temer, e quatro de seus principais ministros: o Secretário Executivo do Programa de Parcerias de Investimentos da Presidência da República, Moreira Franco; o Ministro da Fazenda, Henrique Meirelles; o Ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, Marcos Pereira; e Eliseu Padilha, Ministro da Casa Civil.

Na ocasião, a FIESP enfatizou os elementos que considera fundamentais para a retomada do crescimento industrial e econômico do país. São eles: • não aumento de impostos; • aumento de crédito para incentivo ao consumo e também às exportações; • aceleração das parcerias público-privadas para a me-

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lhoria da infraestrutura do país; • redução de impostos. Além destes fatores, a ABIMED considera especialmente importante para o desenvolvimento sustentável da indústria de produtos para a saúde que o governo dedique atenção especial para o sistema regulatório, o qual poderá ser um vetor de desenvolvi-

mento, caso seus impactos sejam devidamente considerados e analisados com técnica e prevenção. Há exemplos recentes que ilustram os impactos que uma regulamentação pode causar quando é feita sem a devida profundidade de análises e engajamentos da sociedade ou do setor a que se propõe. Estudo da ABIMED demonstrou que diante da Portaria Interministerial 701 publicada para corrigir em quase 200% o aumento das taxas de serviços da Agência Nacional de Vigilância Sanitária - ANVISA, impactaria significativamente o orçamento das empresas detentoras de registros de produtos para saúde em R$ 125 milhões no período de 18 meses. Destas empresas, 63 estimaram a redução de 720 produtos em seus portfólios. As outras 60 estimaram uma redução de R$ 30 milhões em investimento nos projetos de inovação e novos produtos para o mercado, além da redução de 500 empregos diretos em mais de 42 empresas. Atualmente se discute outra regulação em consulta pública que estabelece novos requisitos na fabricação de dispositivos para armazenamento de sangue, os quais são de aplicação impraticável para kits de aférese, podendo levar ao desabastecimento do mercado e consequentemente impedir os procedimentos de terapia e transplantes. Outra resolução vigente, a RDC 81/2008, impõe a obrigatoriedade de análise de 100% de inspeções sanitárias nos portos e aeroportos, de todas as importações de matérias-primas, semiacabados e produtos acabados do setor. Esta regulação não leva em conta nenhuma análise de risco envolvendo empresas que há dezenas de anos importam e produzem no país. Também não se leva em conta a capacidade física da ANVISA em realizar tais atividades de inspeção. Os problemas gerados e constatados nos últimos anos já se tornaram crônicos, as filas de espera para as inspeções chegam a 70 dias, comprometendo produções locais, cumprimento de contratos de fornecimento a hospitais por parte dos importadores e suspensão de instalações de fábricas no Brasil. O grande prejudicado é o paciente que

Aumento das taxas de serviços da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) impactaria significativamente o orçamento das empresas detentoras de registros de produtos para saúde em R$ 125 milhões no período de 18 meses

necessita do produto. Outras empresas seguem avaliando a possibilidade de retorno de algumas produções para outras bases industriais fora do Brasil. A ABIMED acredita que o seu papel é alertar e contribuir para que a Análise de Impacto Regulatório seja definitivamente adotada como ferramenta de gestão regulatória no país. Desde de 2002, a ANVISA vem empreendendo esforços no desenvolvimento de um conjunto de medidas para o aperfeiçoamento de atividades regulatórias, com a sistematização do processo regulatório e a constatação da necessidade de aprimoramento dos mecanismos de consulta e audiência pública. Estes esforços resultaram no programa de regulamentação, além da Agenda Regulatória elaborada em 2009, definida como um conjunto de temas prioritários para a ANVISA regulamentar no próximo período de um ano, citam Carina Cavalcante e Alketa Peci em seu estudo “Desafios da reforma regulatória no contexto brasileiro”, de setembro de 2011. Atualmente, a ANVISA dispõe de uma Gerência de Análise de Impacto Regulatório – GEAIR dedicada a este fim. No intuito de colaborar com o tema, a ABIMED entende e propõe que uma Análise de Impacto Regulatório para o setor de produtos para saúde deve considerar ao menos quatro diferentes perspectivas igualmente importantes:

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Health Innovation

0,4%

exportações mundiais 1) Mercado/Indústria Global e Local. Ao compreendermos que a indústria global de produtos para saúde é da ordem de US$ 350 bilhões e que 50% deste volume são exportados, será fácil compreender quanto o mundo é servido destas exportações e a necessidade de se fazer parte dela ao buscar o desenvolvimento local. Infelizmente, o Brasil ainda representa apenas 0,4% destas exportações mundiais, o que positivamente entendemos como uma enorme oportunidade de crescimento para a indústria local, cuja participação produtiva global ainda é estimada em menos de 2%. Ao analisarmos a importância das importações para o atual estágio tecnológico do sistema de saúde do Brasil, percebemos uma grande oportunidade de desenvolvimento. A indústria de alta tecnologia de produtos para saúde é responsável por suprir, em média, 65% do atual mercado brasileiro, com destaque aos reagentes para diagnóstico in vitro que chega a 78%, conforme estudo recente publicado no Livro Saúde 4.0 - 2015 (Aliança Brasileira da Indústria Inovadora em Saúde). Considerando o mercado local aparente de produtos para saúde da ordem US$ 11 bi, e o potencial de crescimento do Brasil, podemos projetar que os investimentos na área produ24

tiva e de inovação se tornarão muito mais efetivos se as regras regulatórias mostrarem-se robustas, juridicamente estáveis e de boa qualidade para motivar empresas a se estabelecerem no país com seus investimentos em suas unidades fabris atuais e novas, pesquisas e desenvolvimentos, incluir o Brasil em suas pesquisas clínicas multi-centros e sem as atuais amarras burocráticas que os inibem. 2) Características dos produtos para saúde e seu ciclo de vida. Apesar de reconhecidas internacionalmente, as definições de Dispositivos Médicos, como, por exemplo, pela Diretiva 2007/47/EC da União Europeia, Organização Mundial da Saúde e a própria ANVISA, há diferenças signi-

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ficativas quando comparadas a medicamentos que, se não forem observadas durante a construção e revisão de um arcabouço regulatório, poderão criar mais barreiras ao desenvolvimento do que soluções sanitárias desejadas. Por exemplo, nem todos os produtos para a saúde requerem desenvolvimento de evidências clínicas e científicas específicas. É importante reconhecer que o ciclo e vida da tecnologia de produtos para a saúde é curto, ou seja, varia, em média, de 24 a 36 meses, enquanto o de um medicamento é em torno de 20 anos. Isto poderá fazer toda a diferença na definição de requisitos regulatórios. Ainda no caso de produtos para a saúde, diferentemente de medicamentos, é alta a participação

do médico no desenvolvimento e aperfeiçoamento da tecnologia, assim como a necessidade de assistência e suporte dos fabricantes para as tecnologias comercializadas. A influência da curva de aprendizado do usuário-médico da tecnologia no desfecho em saúde é determinante em produtos para a saúde, exigindo que os fabricantes assegurem a capacitação profissional para que as tecnologias sejam utilizadas com eficácia e eficiência. Em geral, o médico é o usuário final dos produtos para a saúde e não o paciente. Sem reconhecer e analisar os impactos das regulamentações sob esta perspectiva, é possível que as regulamentações não resultem nas necessidades efetivas dos controles desejados e causem mais danos do que benefícios ao desenvolvimento do setor. 3) Considerar as realidades estruturais do ambiente no qual que está inserido o setor. Uma das realidades é a falta de infraestrutura do próprio órgão regulador para responder às exigências impostas aos entes regulados sobre a regulamentação que obrigou a agência a inspecionar e certificar os requerentes de registros de produtos em boas práticas de fabricação, ao invés de reconhecer certificados de países de origem. Por conta desta regulação hoje vigente, a ANVISA chegou a ter uma fila de mais de 1.500 empresas no exterior aguardando sua visita de inspeção, causando atrasos na introdução de tecnologias no país e, consequentemente, restringindo acesso dos usuários às soluções de saúde disponíveis. Neste sentido é importante que, ao regular, sejam observados e considerados os impactos de todos os eventuais desafios à vista, como alta carga e complexidade tributária, deficiência logística, falta de mão-de-obra especializada, burocracia excessiva sem retorno comprovável e técnicas de avaliação de novas tecnologias apuradas. Mais recentemente vem sendo discutido um novo sistema de regulamentação econômica, que se não for bem debatido e compreendido poderá resultar no desabastecimento, perda de qualidade de produtos do setor e o bloqueio de inovações.

1.500 1.500 Empresas no exterior aguardando inspeção da ANVISA

4) Oportunidades econômicas, sociais e ambientais que são de relevante importância nas análises de impacto regulatório, devido ao poder de incentivo que tais regulamentações podem exercer na tradução destas oportunidades em realidades de desenvolvimento. A exemplo, citamos o mercado dinâmico e crescente de produtos para a saúde, com sua natureza de inovação, desenvolvimento e fabricação. Um simples grampeador linear de suturas mecânicas poderá envolver e desenvolver dezenas de outras empresas fornecedoras de suas composições. O crescimento demográfico do país exigirá inovações e dinâmica de serviços em saúde como nunca visto antes. A ascensão social, apesar do momento econômico desfavorável, é uma realidade a qual o país deverá se adaptar. A busca permanente por qualidade de vida, combinada ao envelhecimento da população com saúde, é outro exemplo de oportunidade para o setor. Para concluir, acredita-se que uma regulação robusta, transparente, eficaz e eficiente na sua execução aliada à ética, dever de todos, é uma ferramenta poderosa não apenas para o desenvolvimento industrial do setor de produtos para a saúde, mas certamente promoverá o interesse pelos investimentos e irá inserir o Brasil na grande transação comercial global que o país tanto necessita. H Artigo escrito por Aurimar Pinto, Diretor Executivo de Relações Institucionais da Abimed.

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ARTIGO

BALANCE SCORE CARD E O MUNDO DIGITAL NA SAÚDE

Avi Zins Head of Healthcare Segment da Neoris do Brasil.

Balance Score Card é um sistema de gestão que permite mapear os objetivos estratégicos e a missão de uma organização e todas as métricas necessárias para o seu desempenho, considerando-se quatro diferentes perspectivas:

1-Perspectiva Financeira – Foca na saúde financeira da organização 2-Perspectiva Operacional – Foca na eficiência dos processos internos da organização 3-Perspectiva do Paciente – Já que o cliente na saúde é o paciente, o foco concentra-se na segurança e satisfação do paciente e em como a organização divulga sua marca no mercado. Sabemos que a marca é um fator que hoje está com o prestador (hospital, médico, laboratórios, etc.) e a capacidade de captação de mais pacientes, beneficiários e empresas. 4-Perspectiva do Aprendizado e Crescimento – Nes26

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te caso, prefiro chamar pessoalmente de perspectiva do Conhecimento – já que trata de importantes contextos dentro de uma organização - e que, no caso de Saúde, se confunde com as próprias estruturas da cadeia de valor da prestação do serviço final ao paciente, ou seja: • Gestão de Talento e Conhecimentos das equipes médica, de enfermagem e administrativa – Cada vez mais necessária, incluindo a meritocracia. • Gestão da Organização – Cultura, liderança, equipes multidisciplinares. • Gestão da Informação – O ativo que pode transformar a estrutura da empresa

Ao contrário do modelo antigo, onde a informação era apenas a capacidade de tecnologia disponível como infraestrutura das empresas, o contexto se modificou tremendamente com o advento da internet e da mobilidade, ou como alguns chamam, Internet das Coisas. Hoje, a informação é cada vez mais compartilhada, universal e fácil de ser acessada, o que traz uma revolução na forma de definir estratégias de uma instituição e fazer o planejamento, seja por qualquer uma das perspectivas citadas anteriormente. O mundo digital pode ser visto como uma revolução tecnológica, uma nova forma de fazer negócios, já que passamos a negociar através do ambiente virtual, usando a conexão com vários aparatos móveis que se conectam à rede. Neste cenário é possível ainda reinventar organizações e seus processos. Hoje quase tudo é virtual, e vários são os exemplos que fazem parte desta nova forma de negócios: • Livros – Amazon • Música – Spotify • Táxis – Uber • Filmes – Netflix • Comida – IFood Logo, conforme artigo que já escrevi anteriormente, podemos ter um Hospital Virtual (denomino de Hospital as a Service), ou, mais ainda, a Saúde como serviço. Isso nos traz novas perspectivas em como organizar nossas instituições, como nos relacionar com pacientes, médicos, beneficiários e operadoras, e como definir um planejamento estratégico e garantir a marca neste novo mercado. Exemplos deste novo ambiente são: • Consultas por internet ou teleconsultas, permitindo acesso entre médicos e pacientes de forma direta através da rede, e que inclusive já conta com leis nos Estados Unidos que garantem o pagamento aos médicos de consultas realizadas por este meio; • Diagnóstico remoto do paciente, onde aparatos específicos ligados ao celular ou diretamente à rede captam imagens e informações de saúde do paciente sem a necessidade de deslocamento a um laboratório de análises clínicas. Exemplo recente disso é um aparelho que permite tirar uma imagem de um ouvido e, com o envio da imagem, detectar uma otite, prescrever um medicamento e enviar ao paciente (Caso CVS Health); • Monitoramento de qualidade de vida do paciente – Através de aparatos de exercícios físicos e nutrição.

Há aplicativos que permitem tirar uma fotografia de um alimento e, com isso, identificar o que está no prato e a quantidade de calorias, por exemplo. • Monitoramento de pacientes crônicos – Todos os tipos de monitoramento para pacientes com Mal de Parkinson, Mal de Alzheimer, diabéticos insulinodependentes, DPOC e Asma, Gestantes (ainda que não crônico depende de acompanhamento), obesos, hipertensos, cardiopatas, entre outros. • Prescrição de Medicamentos pela rede com assinatura digital do médico, facilitando a compra e consumo de medicamentos em redes de farmácias. Dentro deste ambiente novo, o paciente, o médico e outros profissionais mudam muito a forma como se relacionam com as empresas. Assim, a visão estratégica da instituição de saúde deve fixar os objetivos e a missão da empresa contextualizados neste mundo digital. As perspectivas do Balance Score Card se modificam diretamente pela informação e o acesso a ela neste mundo digital. Na perspectiva financeira, podemos identificar tanto novos meios de ganhar dinheiro, aumentar margens, reduzindo custos desnecessários e cortando processos internos (isso também afeta a perspectiva operacional) ou externos (entre operadoras e hospitais, por exemplo), ou alterando-os para um formato digital. Afeta também a perspectiva operacional, porque amplificam problemas e erros de processos, principalmente aqueles que não trabalham alinhados (ex. nutrição, cozinha e copa dos andares hospitalares), ao mesmo tempo em que sugere novas formas de executar as operações com mais agilidade, produtividade e eficiência, além de estender a logística para fora dos ambientes atuais (seja de serviços ou de equipamentos e materiais médicos, seja de medicamentos). Na perspectiva do paciente/beneficiário há uma mudança radical na forma de interagir entre a instituição e eles. Muda-se dramaticamente a forma como a marca passa a ser percebida no mercado. Por fim, a perspectiva do Aprendizado e Crescimento, que com certeza mexe de forma direta no conhecimento e na gestão dos talentos dos profissionais do segmento – seja da parte clínico-assistencial, seja das áreas de qualidade, administrativo-financeiros, medicina preventiva, auditoria, entre outros - , onde para cada uma destas áreas há significativas oportunidades de se “digitalizar o trabalho”. H

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Mercado

OTIMIZAÇÃO E CLAREZA Transformando o ambiente hospitalar em um processo descomplicado

Em busca de uma ferramenta completa, que atendesse todas as suas necessidades e facilitasse a integração entre os departamentos, o Hospital Augusto de Oliveira Camargo, localizado em Indaiatuba, interior de São Paulo, implementou a solução de gestão integrada (clínica e administrativa), o SisHOSP Core, para otimizar o custo da operação e elevar a eficiência. “Através de nosso atendimento personalizado, ajustamos alguns processos para que o software implantado

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atendesse todas as necessidades da instituição sem causar aversões aos usuários”, explica o Diretor do SisHOSP Soluções em Informática, Paulo Roberto Cappeloza. A solução é responsável por toda a gestão do Hospital, desde a recepção até estoques, faturamentos, compras, financeiro até os prontuários dos pacientes. Os gestores têm acesso aos dados e às informações gerenciais geradas pelo sistema e conseguem, dessa forma, tomar decisões mais rápidas e eficazes.

Paulo Roberto Cappeloza, Diretor do SisHOSP Soluções em Informática

No Ambulatório, por exemplo, foi implantado o sistema que permite o registro e controle eficiente de todas as etapas do atendimento: a chamada, anunciando através da televisão da recepção o nome do paciente e local do atendimento; triagem e pré-consulta; atendimento médico, de enfermagem e multidisciplinar. O prontuário de internação também é registrado no sistema. A equipe médica, de enfermagem e multidisciplinar obtém mais agilidade nos processos utilizando os recursos disponíveis no SisHOSP para as prescrições, evoluções, descrições de cirurgias, sistematização da assistência, solicitações ao estoque e troca de plantão. O uso contínuo da ferramenta trouxe ao Hospital um melhor controle sobre suas atividades, confiabilidade nas informações e integração entre as ações Médicas e de Enfermagem com os setores Administrativos/ Financeiros.

Produtividade Utilizando conceitos simples e diretos para o desenvolvimento de sua interface e processos, o SisHOSP traz clareza e rapidez em seu uso, pois suas telas contém apenas o necessário ao usuário, sem poluição visual ou funções desnecessárias. Ainda de acordo com Cappeloza, todos os processos foram definidos de forma prática, de modo que a instituição tenha ganhos de produtividade em toda sua equipe. “Por serem extremamente intuitivos, nossos softwares conquistam os usuários rapidamente. Além disso, são fornecidas inúmeras informações gerenciais que são fundamentais para a gestão segura da instituição.”

O SisHOSP disponibiliza a assinatura digital, que dispensa dos profissionais a necessidade de imprimir e assinar manualmente suas prescrições e relatórios. As informações ficam armazenadas, com total segurança e garantia de integridade.

Isso porque a solução possui um sistema modular e interligado, garantindo que tais informações sejam geradas de maneira segura dentro do próprio software, sem necessidade de outros produtos ou aplicativos. “Com isso, os gestores têm a segurança de que todos esses dados foram tratados sem nenhum intermediário e podem tomar decisões de maneira rápida e consistente.” O software do SisHOSP é certificado pela SBIS - Sociedade Brasileira de Informática em Saúde e pelo CFM - Conselho Federal de Medicina nos níveis NGS1 e NGS2. “O SiSHOSP se diferencia através de um atendimento personalizado. Nossa equipe se envolve nas soluções dos problemas com base em competências desenvolvidas em dezenas de Instituições. Esse é sem dúvida o nosso maior benefício, pois entendemos que o importante é a Instituição de Saúde ter seus processos otimizados, claros e produtivos; pois são empresas e como tal precisam dar resultados positivos, caso contrário, não irão sobreviver” , afirma Cappeloza. O SisHOSP busca constantemente inovações que tragam melhores resultados, tanto no âmbito tecnológico como na automação de processos. O lema da empresa é transformar o ambiente hospitalar em um processo descomplicado onde todos possam trabalhar motivados, com recursos plenos e altamente produtivos. H

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ARTIGO

José Branco

COACHING EM SEGURANÇA DO PACIENTE

Diretor-executivo do IBSP, médico infectologista e diretor clínico do Hospital São Camilo Santana, em São Paulo, MBA em Gestão em Saúde pela FGV e especialista em Segurança do Paciente pelo IHI.

Desenvolver gestores especializados em segurança do paciente nas organizações de saúde pode revolucionar a qualidade da assistência

tualmente, a indústria do atendimento médico-hospitalar lidera o ranking quando comparada ao setor militar em custos, número de pessoas dedicadas para este fim, além do uso de recursos e o impacto geral na população. Apesar disso, ainda nos deparamos com muitas variáveis quanto às atividades, a forma como são realizadas e os resultados para o consumidor final, ou seja, o paciente. Lamentavelmente, os óbitos decorrentes de eventos adversos preveníveis são a terceira causa de mortalidade nos Estados Unidos, superada somente por doenças cardíacas e câncer, conforme recente publicação do British Medical Journal, em maio de 2016. Estes números não são uma surpresa, já que a primeira grande publicação que marcou a fase inicial da Segurança do Paciente no mundo mostrou dados muito semelhantes na publicação do relatório “Errar é humano”, do Institute of Medicine, dos EUA, em 1999. A mortalidade relacionada aos eventos preveníveis é um problema de saúde pública e a forma como os principais líderes têm discutido esses dados não tem sido efetiva. O problema da segurança do paciente é uma estratégia

simplesmente difícil de ser compreendida, pois permeia questões culturais, técnicas, psicológicas e clínicas. Transformar esta realidade será o maior desafio das lideranças das organizações de saúde, mesmo que para isso seja necessário redesenhar processos, de forma a tornar a segurança não só uma prioridade estratégica, mas acima de tudo um valor nas instituições. Em busca da estratégia Mas quais seriam as estratégias para oferecer um cuidado em saúde de alta qualidade e com custo baixo? Imagine que um líder de um serviço ou organização tenha tempo limitado para se dedicar às questões relacionadas à melhoria da qualidade e segurança do paciente.

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Ele, então, necessita planejar suas ações de forma a otimizar sua agenda com estratégias direcionadas para construção de um novo cenário, com o objetivo de mudar valores, desenvolver novas habilidades e ajustar sua alocação de tempo para este fim. Este líder precisa se situar neste contexto, saber a origem dos eventos adversos, como agir na necessidade de um disclosure, para onde a organização está caminhando e o que precisa fazer para chegar a uma situação próxima do ideal em relação às questões de segurança. A ferramenta Coaching em Segurança do Paciente poderá permitir e ajudar o líder desta organização a responder questões como: • O que posso fazer para melhorar a segurança do paciente na minha organização?

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MAIS DO QUE NUNCA, AS ESTRATÉGIAS DE ALAVANCAGEM DE GESTÃO DE SEGURANÇA DO PACIENTE SÃO IMPORTANTES. PORÉM, PARA PRODUZIREM ALGUM RESULTADO NA ORGANIZAÇÃO, PRECISAMOS DE LÍDERES QUE ESTEJAM COMPROMETIDOS COM O RESULTADO, INTERESSADOS NO CONSTANTE PENSAMENTO DE MUDANÇAS, ENVOLVIDOS COM O IMPACTO DOS DANOS AO PACIENTE E À FAMÍLIA.

• Quais são as estratégias atualmente viáveis e disponíveis para isso? • Como essas estratégias podem fornecer resultados efetivos quando combinadas? Soluções eficazes O primeiro passo é revisar os padrões de segurança e as evidências validadas para melhorar a qualidade. A liderança, provavelmente, concluirá que há muitas falhas em procedimentos básicos e que muitas tarefas críticas precisam ser ajustadas para potencializar a aderência pelo staff. Este primeiro momento, aparentemente, parece ser o campo mais fácil: levantar o que fazer. Mas a base de muitas intervenções em melhoria da qualidade e segurança do paciente ainda está calcada em processos rotineiros, como a redução das infecções relacionadas à assistência à saúde, melhorar a avaliação do risco dos pacientes, evitar cirurgia em local errado e no paciente errado e melhorar a segurança com a administração de medicamentos. É verdade que todos estes processos são de suma importância para a gestão diária de uma organização, mas precisamos raciocinar de forma mais ampla. Isso significa que é hora de pensar efetivamente como podemos oferecer um atendimento médico-hospitalar

seguro e confiável, e como criar segurança ao prever ativamente os problemas. Prática: gestão do risco e prevenção de dano O objetivo é encontrar uma combinação de estratégias e intervenções apropriadas ao contexto e à organização dimensionada em cinco grandes grupos. São intervenções aplicáveis em todos os níveis do sistema de saúde, desde a linha de frente, passando pela regulação governamental e pela gestão estratégica do sistema. São elas: • Segurança como melhor prática assistencial: reduzir danos específicos e melhorar os processos clínicos; • Melhorar os processos e o sistema de saúde: intervir para apoiar indivíduos e equipe, melhorar as condições de trabalho e as práticas organizacionais; • Gerenciamento do risco:

propor restrições à performance, demanda e condições de trabalho; • Melhorar a capacidade de acompanhamento, adaptação e resposta aos problemas; • Mitigar: desenvolver plano para potenciais falhas e recuperação. As duas primeiras estratégias têm por objetivo otimizar a assistência. As outras abordagens estão focadas na gestão do risco e na prevenção de dano. Mais do que nunca, as estratégias de alavancagem de gestão de segurança do paciente são importantes. Porém, para produzirem algum resultado na organização, precisamos de líderes que estejam comprometidos com o resultado, interessados no constante pensamento de mudanças, envolvidos com o impacto dos danos ao paciente e à família. Somente estas situações farão o diferencial nesta jornada e neste processo de evolução. H

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100 Mais Influentes da Saúde Evento reuniu mais de mil profissionais do setor 32

A cerimônia de premiação do “100 Mais Influentes da Saúde” encerrou a Feira+Fórum Hospitalar 2016, no último dia 20 de maio. Organizado pelo Grupo Mídia, o prêmio, considerado o Oscar da Saúde, reuniu mais de mil profissionais no ExpoCenter Norte, em São Paulo (SP). A premiação é uma homena-

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gem aos profissionais que mais se destacaram no último ano em diversas áreas, como Gestão, Qualidade, Indústria, Associações, Saúde Suplementar, entre outros. “Nada mais justo do que homenagear aqueles que tanto lutaram por uma Saúde com mais qualidade para o país. O objetivo desta grande confra-

ternização é coroar as conquistas de nossa comunidade”, afirmou Edmilson Jr. Caparelli, presidente do Grupo Mídia, durante seu discurso de abertura do evento. Premiado na categoria Projetos de Humanização, Mário Vrandecic, fundador e diretor do Biocor Instituto, falou sobre a importância do intercâmbio de ideias que prêmios como o “100 Mais Influentes da Saúde” proporciona. “O Grupo Mídia, através de suas iniciativas pioneiras e publicações tradicionais, tem feito a sua parte como canal de novas ideias e divulgação de boas práticas de gestão, abrindo um campo fértil para o aprimoramento contínuo.” José Carlos Rizoli, presidente do Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Hu-

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NADA MAIS JUSTO DO QUE HOMENAGEAR AQUELES QUE TANTO LUTARAM POR UMA SAÚDE COM MAIS QUALIDADE PARA O PAÍS. O OBJETIVO DESTA GRANDE CONFRATERNIZAÇÃO É COROAR AS CONQUISTAS DE NOSSA COMUNIDADE.” Edmilson Jr. Caparelli, presidente do Grupo Mídia

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mano (INDSH), parabenizou os premiados e os convidou a adotar práticas que levem à mudança do atual cenário que o setor enfrenta no país. “Como líderes que são, eu os convidaria a alterar essa situação da Saúde. Hoje festejamos essa premiação. Mas não temos muito o que festejar na Saúde do Brasil”, afirmou. Aurimar Pinto, diretor institucional da ABIMED, falou sobre a 2ª edição do “Prêmio ABIMED de Inovação Transformacional”, que recebe inscrições até o dia 30 de setembro. “Acreditamos na responsabilidade de incentivar e fomentar a inovação como propulsora do desenvolvimento socioeconômico da sociedade, da promoção e sustentabilidade da Saúde no Brasil”, disse. O homenageado especial da 4ª edição do “100 Mais Influentes da Saúde” foi o médico e arquiteto Domingos Fiorentini, fundador da Fiorentini Arquitetura, referência em projetos inovadores e funcionais de instituições de Saúde. Fiorentini faleceu em setembro de 2014. Emocionada, a filha de Fiorentini e atual diretora da empresa, Paula Fiorentini, recebeu a homenagem na cerimônia. “Agradeço a linda homenagem a esse profissional tão dedicado à causa da Saúde. Meu pai foi um homem visionário, e essa característica o tornava singular. Sou eternamente grata pela oportunidade de trabalhar com ele”, disse. H 34

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Carlos Goulart

REGULAÇÃO ECONÔMICA É UMA SOLUÇÃO?

complexo cenário da economia em retração no país, o custeio e sustentabilidade do sistema de saúde são grandes desafios para o sistema de saúde brasileiro. Diante desse contexto, o mercado de órteses, próteses e materiais especiais, hoje denominado de DMI – Dispositivos Médicos Implantáveis, responsável por significativa parcela dos custos da saúde, tem sido objeto de intensas discussões devido às recentes denúncias de fraudes causadas pela complexidade e vulnerabilidade da cadeia de suprimento. Em última instância, o paciente é o grande prejudicado. Alternativas para coibir fraudes vêm sendo discutidas por diversas frentes de mercado e pelo Governo. A primeira solução proposta é a regulação econômica, que passa pelo controle de preços nos moldes do que é feito hoje para medicamentos. A realidade do mercado de DMIs, pela sua complexa cadeia logística e de agregação de serviços inerentes à implantação do produto no paciente, mostra que este modelo não é facilmente replicável. Para isso, é preciso olhar para todas as etapas da cadeia validar os serviços que são legítimos e buscar soluções apropriadas às suas especificidades. A simples fixação de preços do produto no início da cadeia, não parece levar ao objetivo desejado. Outras consequências da fixação de preço do produto deverão ser analisadas, principalmente o impacto na introdução de inovações no país. No Japão, por exemplo, um país reconhecido pelo pioneirismo em inovação, pacientes deixaram de ter acesso à boa parte dos produtos mais modernos, não sendo beneficiados com os avanços tecnológicos e progresso científico criando um gap tecnológico. Pacientes de alta renda vão a países como EUA para fazer cirurgias por não terem recursos tecnológicos em saúde no Japão. Um levantamento 36

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Presidente Executivo da ABIMED – Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde.

A PRIMEIRA SOLUÇÃO PROPOSTA É A REGULAÇÃO ECONÔMICA, QUE PASSA PELO CONTROLE DE PREÇOS NOS MOLDES DO QUE É FEITO HOJE PARA MEDICAMENTOS.”

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comparativo entre França, que adotou a regulação de preço, e Alemanha constatou que a Alemanha disponibiliza maior oferta de procedimentos do que a França, com menor gasto. Neste caso, a França tem menos sucesso em lidar com os avanços nos custos de saúde. A saída mais sustentável é a completa transparência da cadeia, por meio de uma análise detalhada de todas as suas etapas e de todas as vulnerabilidades que ela contém e não somente da questão “preço”. O primeiro passo, já em andamento, é a padronização das nomenclaturas, que facilitará a comparação entre modelos e marcas, sendo positivo tanto para o paciente quanto para os pagadores. Também deve-se buscar a análise dos diferentes desfechos clínicos, que são dependentes da qualidade do produto, do estado do paciente e da habilidade do profissional de saúde. Indubitavelmente esta discussão desembocará na já reiterada revisão do modelo de remuneração, onde o desfecho clínico passa a ter papel fundamental. Neste cenário, o paciente também assume um papel importante ao se tornar mais consciente dos diferentes custos/opções de tratamento. O paciente tem que atuar de forma mais crítica, relutando a aceitar a primeira opinião dos médicos, recorrendo a outras possibilidades de menor custo para níveis e efetividade semelhantes. O sucesso do tratamento não depende só da habilidade do cirurgião, mas também do bom uso das inovações tecnológicas em saúde. É resultado de toda uma cadeia. H

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Foto: Agência Brasil

Brasília, 17 de abril de 2016. Com 367 votos favoráveis e 137 contrários, o plenário da Câmara dos Deputados aprova o pedido de abertura de impeachment da presidente Dilma Rousseff (PT). Enviado ao Senado, o parecer da Câmara é analisado e, em 12 de maio, por 55 votos a favor e 22 contra, o processo é oficialmente aberto, culminando no afastamento da presidente no mesmo dia e na posse imediata do vice, Michel Temer (PMDB), como presidente interino. O afastamento de Dilma do cargo é válido por até 180 dias. O processo no Senado, no entanto, pode ser concluído antes de tal prazo. Uma vez considerada culpada, Dilma Rousseff deixa definitivamente o cargo e torna-se inelegível pelos próximos oito anos, e Temer assume a presidência até dezembro de 2018. Caso seja inocentada, Dilma retorna à presidência e Temer volta ao posto de vice-presidente. Em seu discurso de posse, Temer pediu apoio ao setor privado e à classe política para a aprovação de medidas e reformas a fim de retomar o crescimento do país. Também defendeu o andamento da Operação Lava Jato, maior investigação de corrupção e lavagem de dinheiro que o país já teve. O presidente interino ainda comprometeu-se a manter os programas sociais do governo de Dilma Rousseff, mas não poupou críticas à gestão da presidente afastada. “O Brasil vive hoje sua pior crise econômica. (...) Nosso maior desafio é estancar o processo de queda livre na atividade econômica, que tem levado ao au-

mento do desemprego e a perda do bem-estar da população”, afirmou. As estatísticas atestam a situação crítica que o país enfrenta. Segundo balanço divulgado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o desemprego chegou a 11,2% no trimestre encerrado em maio, o que representa cerca de 11,4 milhões de pessoas no país –maior taxa registrada pela série histórica do indicador, que existe desde janeiro de 2012. Na economia, o Congresso aprovou projeto de lei que reduz a meta fiscal de 2016 e permite que o governo federal encerre o ano com déficit de R$ 170,5 bilhões –o que, se confirmado, deve ser considerado o maior rombo nas contas públicas da série histórica, iniciada em 1997. Em meio a cortes e reduções de investimentos, o próprio presidente interino afirmou que a Saúde no país vive uma “grave situação caótica”. Naquele mesmo 12 de maio, Temer nomeou Ricardo Barros -engenheiro civil e especialista em políticas públicas- para assumir a pasta no Ministério. Sob a bandeira de que o setor necessita de orçamento e gestão, Barros anunciou, logo após a posse, que o primeiro passo enquanto ministro será a busca por financiamento e recursos para o setor. Entre as prioridades de ação elencadas pelo ministro estão o aperfeiçoamento de sistemas de informação do Sistema Único de Saúde (SUS), ampliação do combate ao Aedes aegypti e suas doenças relacionadas –sugerindo inclusive multas à população que mantém focos do mosquito em suas propriedades-, fortalecimento da participação de brasileiros no programa Mais Médicos, entre outros. Ao mesmo tempo, Barros também gerou polêmica ao afirmar que o tamanho do SUS precisaria ser revisto, uma vez que, segundo ele, a capacidade financeira do governo não é suficiente para garantir todos os direitos da população determinados na Constituição. Em meio a um cenário de incertezas e indefinições em relação à situação política do país,

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ainda não totalmente consolidada, como fica a Saúde no Brasil? Foi este o questionamento feito pela HealthCare Management a gestores, entidades setoriais, especialistas e profissionais. De maneira geral, as lideranças concordam que qualquer avaliação acerca do governo Temer seria imatura, visto que a posse é ainda muito recente e a posição do presidente é de interinidade. Tal fato, segundo os entrevistados, conferiria a qualquer parecer um olhar mais voltado a expectativas do que, de fato, a crítica de gestão. Em relação às mudanças no setor, a maioria também acredita que as ações governamentais devem trazer resultados somente a médio e longo prazo, uma vez que

o cenário econômico não contribui para um alto índice de investimentos em qualquer setor. A mudança na condução da política econômica proposta por Temer, no entanto, traz um pouco de otimismo para os gestores e profissionais da Saúde. Sobre a nomeação de Barros para a pasta da Saúde, a questão divide opiniões. Alguns acreditam que o fato de o Ministro não ter formação técnica no setor pode dificultar as ações na pasta, enquanto outros defendem que sua condição enquanto líder político pode estreitar o diálogo e as articulações com entidades setoriais em prol da melhoria da gestão em Saúde como um todo. Confira as opiniões de lideranças brasileiras entrevistadas pela HealthCare Management.

Marcelo Caldeira Pedroso, professor da Faculdade de Administração e Contabilidade (FEA) da Universidade de São Paulo (USP). Coordenador do Núcleo de Estudos Estratégicos no Setor de Saúde (FEA-USP) e do Programa de Estudos em Saúde da Fundação Instituto de Administração (FIA). Existe uma perspectiva de mudança na condução da política econômica. Minha visão é baseada em dois elementos do governo Temer. A primeira é a mudança no pensamento econômico, nas premissas que regem a política macroeconômica nacional. Outra questão é a capacidade de liderança. Qualquer grande mudança demanda um líder que tenha legitimidade. É difícil avaliar a liderança do Temer pelo pouco tempo de atuação, mas, infelizmente, o governo anterior perdeu a capacidade de liderança. As reivindicações na Saúde são várias. A principal seria uma maior alocação de recursos, públicos ou privados. O que, do ponto de vista prático, é muito difícil, dada a situação de retração da economia. Talvez o elemento mais importante seja a busca por maior eficiência operacional. Temos discutindo muito também a preocupação com o gasto total e a forma de mudar isso a médio e longo prazo. Países como Japão, Canadá já mostraram isso. É o investimento em educação particularmente ligada à promoção e prevenção, que é muito mais barato que tratar uma doença. Ricardo Barros é engenheiro, mas não acredito que a formação seja um requisito imprescindível para alguém que assuma uma posição de liderança. Conseguimos dar outros exemplos, mesmo no setor de saúde. José Serra, quando assumiu o ministério, era economista e, na minha opinião, fez uma boa gestão. O mais importante de tudo é a boa intenção em fazer algo positivo. Isso caracteriza um bom gestor.”

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Paulo Henrique Fraccaro, superintendente da Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos e Odontológicos (ABIMO)

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Estou percebendo as dificuldades que o novo presidente terá para implantar os seus projetos, principalmente aqueles que trazem uma redução de custos ao setor público. Como o sistema político não mudou, estamos ainda vivendo aquela fase de ‘toma lá, dá cá’. Acho que a chance de Dilma Rousseff voltar é praticamente zero. Se ela voltar, encontrará um congresso que não vai dar nenhum apoio. O país teria uma paralisação maior do que vivemos neste momento. A Saúde não está em fase de crescimento, estamos sim com um encolhimento. O Brasil ainda continua paralisado, mas não há dúvidas de que as reivindicações para a Saúde são voltadas para orçamento e uma nova administração. Sobre Ricardo Barros, vejo uma situação muito crítica. Até hoje ele não conseguiu formar seu ministério. Ele não tem secretário-executivo. Os seus principais diretores sequer foram anunciados. Vivemos uma paralisação maior do que o próprio Governo Federal. Se este cenário político, a metodologia e o sistema político não mudarem, vamos continuar sofrendo muito. Com mais de 30 partidos, é praticamente impossível fazer o governo que precisa fazer neste momento, que é um governo de cortes de projetos, mudanças no sistema previdenciário, tributário e administrativo.”

Edson Rogatti, presidente da Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas (CMB) e diretor-presidente da Federação das Santas Casas e Hospitais Beneficentes do Estado de São Paulo (FEHOSP)

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A situação da Saúde está em colapso. Muitas instituições já fecharam as portas. Se nada for feito até o final do ano, outras vão fechar. Fomos muito bem recebidos pelo novo ministro, já estivemos quatro vezes com ele que nos mostrou muita disposição em olhar para a área filantrópica, com a preocupação que o setor requer. Acho que independente de Dilma ou Temer, temos que pensar na Saúde como um todo. É um momento de preocupação, porque precisamos manter o equilíbrio econômico-financeiro dos hospitais, e estamos há mais de dois, três anos sem nenhum aumento. Precisamos de uma solução emergencial. É preciso agir para que nossos hospitais não fechem as portas.” 44

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Francisco Balestrin, presidente do Conselho Administrativo da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp) e Presidente eleito da Associação Mundial de Hospitais (IHF)

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Foto: Anahp

O momento que o Brasil tem vivido nos últimos meses é preocupante. A possibilidade de estabelecer uma política econômica mais consciente e a tentativa de construir alianças para reverter a situação do país é um sopro de lucidez para a nação. O contexto político-econômico não interfere apenas na Saúde, mas em todos os setores da economia. Um exemplo disso é a perda de mais de 1,3 milhão de beneficiários de planos de saúde a partir do desemprego no país. Acredito que a reivindicação unânime entre todos os setores da economia é a retomada da confiança na política e na economia brasileira. Somente dessa forma reverteremos a crescente queda vivida pelo país nos últimos anos. Também acredito ser muito cedo para qualquer julgamento acerca da nomeação de Ricardo Barros. Ele está se interando do setor. Recentemente, tivemos a oportunidade de estar com o ministro para conversar sobre os desafios e as preocupações mais proeminentes da Saúde, e ele se mostrou muito solícito.” Ruy Baumer, presidente do SINAEMO - Sindicato da Indústria de Artigos e Equipamentos Odontológicos, Médicos e Hospitalares do Estado de São Paulo

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A posse de Temer trouxe uma perspectiva de melhoria na condução econômica do país, e isso deve se converter, a médio prazo, em um aumento dos recursos da Saúde. Temos no Brasil uma inércia do que vinha acontecendo, o aumento do desemprego, a diminuição dos planos de saúde para a população, a falta de recursos públicos no Ministério da Saúde. É uma queda generalizada em andamento. Estancar isso não é do dia para a noite. O atual governo está trabalhando como se fosse transformar-se em definitivo, porque não há outra opção. Logicamente, essa situação de indefinição é ruim para todo mundo, porque investimentos, atitudes e ações sempre dependem do amanhã. Se não há segurança no futuro, só se consegue investir a curto prazo. Precisamos de uma definição, seja ela qual for. Quanto mais rápido ela vier, melhor para o país. Estamos tentando levar propostas para o governo de como melhorar a Saúde. Acho que um dos pontos principais é a segurança jurídica. Contratos têm que ser feitos e cumpridos. Está faltando uma meta do que a Saúde deveria ser. Sobre o novo ministro, existe uma discussão se o chefe da Saúde deveria ser alguém do setor ou do meio político. Já tivemos histórias de bons e maus gestores dos dois jeitos. Acho que isso depende muito mais da capacidade da pessoa do que da experiência do ministro na área. Apesar de ele não ser do setor, o fato de ser político pode trazer vantagem. Se ele for bem assessorado, ele terá jogo de cintura para negociar. Estamos nos oferecendo para ajudar. O setor inteiro nunca esteve tão unido para enviar uma proposta de melhoria da Saúde no país. Porque melhorando a Saúde, melhora toda a cadeia produtiva.” HEALTHCARE Management | edição 42 | healthcaremanagement.com.br

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Yussif Ali Mere Jr., presidente do Sindicato dos Hospitais, Clínicas, Casas de Saúde, Laboratórios de Pesquisas e Análises Clínicas e demais Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Estado de São Paulo (Sindhosp)

Luiz Aramicy Pinto, presidente da Federação Brasileira de Hospitais (FBH)

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Michel Temer recebeu todas as nossas reivindicações. Não queremos novos impostos, precisamos de mais crédito para o setor privado, além de desenvolver parcerias público-privadas. O governo também precisa receber o que tem pendente na Justiça. E, por fim, mais rigor e acompanhamento da gestão dos recursos repassados para Estados e municípios pelo Governo Federal. Será uma verdadeira incógnita se tivermos que sair deste governo e entrar em outro. Já tivemos quatro ministros da Saúde no primeiro semestre deste ano. Fica difícil conseguir que a gestão realmente aconteça se há mudanças tão rápidas na direção da pasta. Acho que o atual ministro nos trouxe uma impressão positiva. Colocamos à disposição para que ele tenha consciência de que, apesar da Constituição dizer que a saúde é direito de todos e dever do Estado, está comprovado que em muitas das etapas o SUS é insuficiente na responsabilidade de dar a assistência completa ao cidadão.”

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Foto: Neuza Nakahara

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A posse do novo governo trouxe esperanças para o país inteiro. Na gestão anterior, a economia vinha numa trajetória de queda sem perspectivas de melhora. Com a retomada da estabilidade e do crescimento, após as reformas necessárias serem implantadas, ganharemos novo fôlego. O país não vai voltar a crescer rapidamente. O governo Temer é um governo de transição, veio para promover as reformas necessárias para o Brasil retomar sua confiança. A possibilidade da volta de Dilma Rousseff é uma realidade, já que Temer é interino. Porém, se isso acontecer, teremos um cenário político ainda mais conturbado, e uma economia sem chances de crescimento, visto que em 13 anos de governo do PT eles mostraram que não têm competência para administrar uma economia como a que queremos que o Brasil tenha. Eu diria que o mais necessário neste momento é o governo manter diálogo aberto com o setor para que público e privado possam interagir e promover, cada vez mais, a assistência à saúde de qualidade à população. O ministro Ricardo Barros tem se mostrado aberto ao diálogo e politicamente muito bem articulado. Apresenta uma vontade inigualável de aprender sobre a Saúde para fazer diferença na sua gestão no Ministério. Com isso, nós só podemos estar ansiosos para que ele consiga fazer uma excelente gestão.”

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Breno de Figueiredo Monteiro, presidente da Federação Nacional dos Estabelecimentos de Serviços de Saúde (FENAESS)

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Por enquanto, as perspectivas são positivas. Com a retomada da confiança no governo, esperamos mais investimentos dos empresários, e com isso a contenção do desemprego no país, além da sinalização de que não deve ocorrer aumento da carga tributária. Claro que todas essas mudanças serão a médio e longo prazo. A possibilidade de volta de Dilma é mínima por conta de sua fragilidade política. Numa hipótese de o impeachment não passar, dificilmente ela e seu partido teriam capacidade de reorganização da base parlamentar. Dentre as nossas principais reivindicações destaco a criação do Sistema S da Saúde, para a capacitação e profissionalização de quem trabalha no setor; a modernização da legislação trabalhista e negociação coletiva; a aprovação do projeto de lei que regulamenta contratos de terceirização no mercado de trabalho; a criação de um programa de recuperação fiscal das instituições e a garantia do equilíbrio econômico-financeiro dos contratos e convênios com o SUS. O novo ministro é um político experiente e grande conhecedor do orçamento público. Percebo que ele tem se mostrado bastante receptivo às demandas encaminhadas pelo setor. É importantíssima a retomada do crescimento do país para diminuir a sangria do número de usuários da saúde complementar que tem levado a um cenário ainda mais caótico o sistema público.” Solange Beatriz Mendes, presidente da Federação Nacional de Saúde Suplementar (FenaSaúde)

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A adesão a planos de saúde está diretamente associada ao cenário de emprego e nível de renda. O efeito imediato mais perceptível no segmento é a queda de beneficiários de seguros e planos de saúde no último ano. O momento atual exige assertividade na tomada de decisões, sem prejuízo à qualidade de atendimento daqueles que já são atendidos pelo sistema privado. Algumas medidas podem reduzir ineficiências importantes no sistema e diminuir desperdícios. Um caminho natural para o futuro do setor deveria ser maior flexibilidade na regulação de reajustes nos planos individuais, tornando-os novamente atrativos para que as operadoras redescubram o potencial deste segmento. Em encontro recente que tive com o novo ministro, a percepção foi de uma pessoa realista, que conhece as prioridades e necessidades do setor. O ministro demonstrou interesse em debater a regulação do setor, que hoje inibe investimentos das empresas, com a consequente redução da oferta dos planos de saúde. Além disso, temas como judicialização da saúde e inflação médica foram debatidos, questões que ameaçam, de fato, a sustentabilidade do setor.” 48

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NÃO VEJO COM BONS OLHOS O QUE POSSA VIR PARA A SAÚDE, NÃO POR UMA QUESTÃO POLÍTICA, MAS POR UMA QUESTÃO DE GESTÃO DE DIMINUIÇÃO DE CUSTOS” Gláucio Libório

Gláucio Libório, presidente do Instituto Ética Saúde e da Associação Brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes (Abraidi)

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A visão do novo governo é uma visão de economia. Não vejo com bons olhos o que possa vir para a Saúde, não por uma questão política, mas por uma questão de gestão de diminuição de custos. Nosso problema, hoje, é uma questão de gestão. O novo governo entrou e não escolheu um técnico, colocou um político. Dilma Rousseff estagnou os processos. Desenvolvemos vários contatos na área da Saúde e metodologias de trabalho junto à Anvisa, e trocou todo mundo. Quem não saiu, está esperando que vá sair. Com essa indefinição da questão da volta de Dilma fica mais difícil ainda. Você não sabe o que vai acontecer. Gera uma letargia em todos os órgãos. Dependendo dos escolhidos para postos-chave, você muda totalmente não só o ritmo, mas a direção do trabalho. Na minha análise, Dilma e os governos de esquerda têm uma tendência maior de fortalecer o SUS, por exemplo. E geralmente os governos de centro, centro-direita, governos neoliberais, como são chamados, têm uma tendência de fortalecimento da saúde suplementar. O que eu vejo como grande problema da Saúde é a gestão. Dos hospitais públicos, dos órgãos de controle, da ANS, de todos esses órgãos. As principais reivindicações do setor são a desburocratização na entrada de novos produtos e novas tecnologias. Há uma tendência muito grande dos órgãos de governo, no Brasil, tanto os de centro-direita como os de esquerda, de proteção da indústria nacional. Então, isso acaba criando barreiras à incorporação de novas tecnologias quem vêm de fora. O novo ministro está mais voltado ao fortalecimento da indústria. De forma indireta, ele vai fortalecer a saúde suplementar. Houve até um movimento forte de combate às falas dele em relação ao SUS, dizendo que o governo não teria por que dar tudo como dá hoje, fazer um atendimento geral para todos. De certa forma, a gente sabe que o governo nunca vai dar tudo o que existe para todos, mas você tendo isso como uma prioridade, você tem uma busca contínua de aumentar o leque de atendimento na área do SUS.” HEALTHCARE Management | edição 42 | healthcaremanagement.com.br

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Carlos Goulart, presidente-executivo da Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde (ABIMED)

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O novo governo trouxe mais clareza em termos de sinalizações estratégicas, que podem induzir uma retomada do crescimento e estimular a inovação, com consequente aumento de produtividade e sustentabilidade do setor. A expectativa é a retomada das discussões políticas, uma melhor gestão, redução da burocracia e revisão das políticas industriais. Assim, espera-se a melhoria do acesso do paciente às soluções de Saúde e a novas tecnologias. Entendemos que a Saúde está passando por uma fase complicada no Brasil e algumas iniciativas devem ser priorizadas, como a garantia de financiamento, a melhoria da gestão e o enquadramento da judicialização em uma perspectiva clara e sem distorções. O novo ministro tem enormes desafios, passando pela crise de financiamento, zika vírus, entre outros. O financiamento é limitado e deve-se buscar fazer mais com menos. A gestão de Ricardo Barros é vista com expectativa muito positiva. Ele já se mostrou aberto ao diálogo e transparente com toda a sociedade, incluindo a cadeia produtiva da Saúde. Isto é de suma importância para o setor de dispositivos médicos e para a retomada do crescimento exigido pela demanda da Saúde. De 2010 a 2014, o setor cresceu em ritmo constante médio de 6% ao ano. Nos últimos 12 meses houve queda de empregabilidade na ordem de 2,4% (aproximadamente 3.320 postos de trabalho), de produção na ordem de 15%, consumo aparente reduzido em 10%, além das exportações e importações, que caíram 9% e 21 % respectivamente. As causas para estas quedas são parcialmente justificadas pela desvalorização do real, o desemprego e o contingenciamento de gastos públicos. A indústria pode ser um importante protagonista para apontar caminhos que garantam o custeio e a sustentabilidade do sistema de Saúde no país. Precisamos contribuir para melhorar os resultados, mudar a imagem da saúde no Brasil e oferecer um sistema de qualidade para todos os brasileiros.” 50

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Waldomiro Monforte Pazin, presidente da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares (FBAH)

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A proposta de limitar o crescimento das despesas públicas à inflação enseja um ponto de equilíbrio para o setor, além de ser importante para que Temer consolide sua gestão interina. Pretende-se que a retomada do crescimento do setor da Saúde seja estrutural e não temporária. Espera-se a ampliação da desvinculação de receitas, o que flexibiliza a destinação obrigatória de recursos à Saúde. No entanto, dependendo de como ocorrer essa administração, pode haver uma piora nos serviços oferecidos e a população pode ser ainda mais forçada a arcar com despesas de Saúde. O atual governo está formado, na sua maioria, por profissionais da política. Isto é preocupante, pois estamos em um jogo político, dependendo de acordos para aprovação de qualquer medida que seja benéfica à população. Particularmente não vejo a volta de Dilma como algo benéfico ao país. Na economia, esse regresso encontrará um caixa deficitário produzido por sua própria gestão. Se o retorno acontecer, haverá freio nos investimentos, embargo em novos empregos, aumento do desemprego, e a Saúde em nada avançará. A Saúde não tem preço, mas tem custo. É para esse custo que nós, gestores, temos que estar atentos. De que adianta reivindicarmos e trabalharmos pela qualidade dos serviços se não estamos empenhados em mitigar os gastos? Temos que pensar em investir, e não em gastar. Ricardo Barros conta com raízes familiares políticas. Se é a pessoa adequada para assumir a pasta da Saúde, só o tempo nos dirá. Mas estou preocupado, pois ele também defende que mais pessoas devam procurar planos de saúde privados.” H

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ARTIGO

Márcia Mariani

SALTO QUÂNTICO

aros leitores, estava refletindo sobre alguns assuntos apresentados em um seminário sobre Engenharia Clínica quando alguns mecanismos cerebrais me levaram a reviver cenas de um passado nem tão distante sobre o início deste importante serviço. Na época referida, trabalhava em um hospital de média complexidade, com aproximadamente 120 leitos. A dificuldade de lembrar a exatidão dos leitos prova que o passado aqui mencionado realmente esteja um pouco distante, talvez 30 anos atrás. Naquele momento, ninguém ouvia falar de engenharia clínica, ao menos no Brasil. Acredito que nem a academia concebia tal evolução. O usual era o importante setor de manutenção. Neste caso, o setor era comandado por um senhor muito distinto e experiente, com personalidade forte, mas não agressiva. Interessante lembrar que naquela época era comum o setor e a pessoa fazerem uma certa simbiose, porque a referência era sempre o nome do “chefe” seguido de “da manutenção”. Neste hospital, na referida faixa temporal, era o Sr. Lopes da Manutenção. Permito-me mencionar o nome real como uma forma de homenagear esta pessoa tão especial. Qualquer companheiro que ler esta coluna e tiver pertencido a este período irá vivenciar os fatos relatados com sabor de alegria e saudade. O Sr. Lopes era chamado para resolver inúmeros, para não dizer todos, problemas da organização, dentro do que era conhecido como manutenção. Este setor cuidava da reforma de alguma área, da quebra da máquina de lavar, da queima de

alguma lâmpada, enfim, uma infinidade de assuntos. Ele chegava usando um avental branco, um bigode proeminente, um sorriso no rosto e, claro, sempre com a solução que à luz da época permitia. Fico imaginando como o Sr. Lopes ficaria admirado da evolução do “seu” setor de manutenção. Hoje, a engenharia clínica é um grande aliado do gestor, permitindo segurança, qualidade, custos adequados e menor impacto ambiental. A complexidade do parque tecnológico hospitalar necessita de um mapeamento de cenário capaz de localizar, classificar e mitigar riscos sempre mantendo níveis de maior segurança. O conhecimento científico envolvido para o alinhamento de expectativas dos diversos Stakeholders é astronômica. A evolução ambiental está calcada em quatro pilares: • Conhecimento • Conscientização • Comportamento • Tecnologia Precisamos adquirir conhecimento, para que este promova a conscientização que irá alterar nosso comportamento

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Administradora, pósgraduada em Meio Ambiente e Liderança. Diretora da SIAServiço de Inteligência Ambiental

e nos fará utilizar a tecnologia mais apropriada. A tecnologia é um pilar essencial desta estrutura, porque ela tem a solução para equipamentos mais eficientes, mais seguros e com menor impacto ambiental, porém todos estes pontos estão inclusos no conceito de Engenharia Clínica. O cuidado, hoje, começa na aquisição realmente adequada, contínua, na instalação correta, na gestão da vida útil do equipamento, com monitoramento através de indicadores precisos, chegando ao descarte correto. Este novo conceito, ao entender que a tecnologia médica interage de forma multidisciplinar, proporciona, como já mencionado, menores impactos do ponto de vista ético, estratégico e ambiental. Claro que como tudo que está em evolução contém itens de conflito, assim como desafios a serem superados, normal para as regras evolutivas terrestres. Estes pontos não ofuscam a magnitude da capacidade humana de continuar a caminhar, e a produzir um admirável salto quântico. Esperemos ansiosos pelo próximo! H

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A Filantropia no Brasil

Mesmo sendo responsáveis por mais da metade dos atendimentos realizados ao Sistema Único de Saúde, as Santas Casas e os hospitais filantrópicos do país continuam fechando as suas portas. De acordo com informações apuradas pelo Conselho Federal de Medicina (CFM) junto ao Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES), do Ministério da Saúde, em dezembro de 2010 quase 24 mil leitos de internação foram desativados na rede pública de saúde. Naquele mês, o país dispunha de 335,5 mil leitos para o uso exclusivo do SUS. Em dezembro de 2015, o número baixou para 312 mil, resultando em uma queda de 13 leitos por dia. Não é por acaso que o Brasil vem perdendo muitos leitos hospitalares. As unidades filantrópicas estão passando por problemas de financiamento, como, por exemplo, a contínua defasagem entre os custos dos serviços e a sua remuneração.

O desafio que instituições filantrópicas enfrentam no país para oferecer uma Saúde de qualidade

Segundo o Presidente da Federação das Santas Casas e Hospitais Beneficentes do Estado de São Paulo (Fehosp) e da Confederação das Santas Casas e Hospitais Filantrópicos (CMB), Edson Rogatti, a dificuldade do setor está em conter as grandes dívidas. “Nossas dívidas aumentam a cada dia. Mesmo muitas vezes não recebendo o repasse do Governo, as entidades filantrópicas continuam atendendo os pacientes do SUS. Hoje realizamos mais de 50% dos atendimentos do Sistema Único de Saúde, no setor de alta comple-

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xidade esse valor chega perto dos 70%. Se hoje somos um grande parceiro do governo, então ele precisa nos olhar com outros olhos”, alerta Rogatti. Além da falta de verba, outras complicações são encontradas na administração das instituições filantrópicas, como o problema do subfinanciamento causado pelas tabelas praticadas pelo SUS e a má gestão de algumas unidades. “Os hospitais hoje, como qualquer outra empresa no país em meio a uma crise dessas, precisam ter gestão, senão já pode fechar as suas portas”, pontua o Presidente da Fehosp.

Integração “É urgente haver maior integração entre os serviços públicos e privados do Brasil. O SUS não é um sistema único, nem majoritariamente estatal.”

Wladimir Taborda, consultor em Saúde Pública e especialista em parcerias com Organizações Sociais, analisa a atuação dos hospitais filantrópicos no Brasil e os já conhecidos obstáculos que essas instituições enfrentam, como o subfinanciamento. Além da falta de recursos, o especialita fala sobre a necessidade de melhorar a gestão dos processos internos e a integração entre SUS e Saúde Suplementar.

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Há insuficiência de recursos destinados aos hospitais filantrópicos?

Atualmente, a principal parcela do financiamento recai sobre os municípios e os estados, com progressiva redução dos repasses de recursos federais. Muitos municípios participam com 30% ou 40% dos seus recursos para a saúde e não com os 15% previstos na Constituição. Ao mesmo tempo, muitos Estados não aplicam os 12% constitucionais. É difícil precisar o tamanho do rombo orçamentário para o SUS, mas estima-se que o Ministério da Saúde deveria participar com mais de R$ 200 bilhões por ano, em contraste com os pouco mais de R$ 130 bilhões empregados no ano passado. Nosso PIB caiu nos últimos anos e foi de U$D 2.3 bilhões em 2015, com somente 4% deste valor sendo destinado à área da Saúde. A maior parte dos recursos da saúde (55%) é aportada pelas famílias e pelos planos de saúde. Esta equação é perversa, e cobra duplamente da sociedade civil, pois o dinheiro do governo é da sociedade, via cobrança de impostos.

E como podemos resolver este impasse?

Resolver o problema do subfinanciamento, especialmente dos repasses para o terceiro setor, exige soluções complexas. Uma alternativa prática seria simplesmente reajustar a tabela de pagamentos do SUS. Este modelo é inte-

ligente e foi bem concebido, remunerando globalmente os procedimentos hospitalares e não por meio de conta aberta (fee for service) como ocorre no sistema privado. Estudos realizados pelo nosso grupo em São Paulo, comparando os resultados obtidos em hospitais gerenciados por OS com o faturamento possível pelo SUS, demonstraram ser necessários 3 ou 4 vezes os valores pagos pela tabela SUS para remunerar a qualidade assistencial obtida nesses hospitais. A revisão da tabela é urgente e poderia ser um passo para melhorar o equilíbrio financeiro dos hospitais filantrópicos. O modelo filantrópico no Brasil deve ser rediscutido?

Sim. É urgente haver maior integração entre os serviços públicos e privados do Brasil. O SUS não é um sistema único, nem majoritariamente estatal. Cerca de dois terços dos leitos hospitalares pertencem ao setor não estatal – lucrativo e filantrópico – e o SUS não apenas necessita da rede privada (que hoje administra boa parte da rede pública por meio das OS, por exemplo), mas também fornece serviços de alta tecnologia para os usuários dos planos de saúde. Há que aumentar os níveis de coordenação entre o SUS e a saúde suplementar, para obter o melhor uso dos recursos disponíveis para a saúde. Só assim se poderá cumprir a possibilidade de ter um sistema realmente

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de cobertura universal, integrado e eficiente. Como podemos melhorar os níveis de coordenação entre SUS e Saúde Suplementar?

Poderíamos oferecer todos os serviços de atenção básica na rede pública, assim como os serviços de alta complexidade como transplantes e tratamentos de câncer. Por outro lado, a rede de saúde complementar poderia realizar todo o atendimento secundário, como exames de diagnóstico por imagem e análises clinicas, além de consultas médicas de especialidades. Acredito que a complementaridade entre as redes é a única saída de médio e longo prazo para o Brasil. De qualquer forma, temos que melhorar a Saúde no Brasil. É vergonhoso ser a 9ª economia do mundo e apresentar os piores indicadores de saúde e desenvolvimento humano das Américas.

Qual o papel das entidades filantrópicas neste contexto?

As entidades sem fins econômicos podem colaborar muito para modificar este panorama, mas também precisam melhorar a gestão de seus processos internos. Os muitos anos de trabalho em parcerias público-privadas me levam a concluir que para colher bons resultados é importante estabelecer uma relação de transparência e de confiança entre o governo e os parceiros privados, escolher entidades idôneas, com experiência gerencial e espírito público, buscar integração permanente com o SUS, por meio de acompanhamento e controle social, além de aprimorar a avaliação e controle técnico de resultados gerenciais, em processo de aperfeiçoamento contínuo. H

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Planejamento financeiro Com cerca de 75% dos procedimentos destinados ao SUS, Hospital Márcio Cunha adota forte política de custos para manter a balança equilibrada

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Constituída como Entidade Filantrópica de direito privado, a Fundação São Francisco Xavier (FSFX) é reconhecida pelo Ministério da Previdência e Assistência Social como uma Entidade Beneficente de Assistência Social. Entre os seus braços de atuação está o Hospital Márcio Cunha, em Ipatinga, no Leste de Minas Gerais, com 530 leitos em duas unidades de internação, além de uma terceira unidade exclusiva de oncologia e outras duas unidades menores, que auxiliam na descentralização da realização de exames de diagnósticos. Por ano, são realizados, em média, mais de 1 milhão e 800 mil exames laboratoriais e de diagnóstico; 266 mil consultas, cerca de 120 atendimentos no Pronto-Socorro, além de 6 mil partos, 31.600 internações, 15 mil cirurgias, 37 transplantes renais, 20 mil quimioterapias e outras 16 mil radioterapias. Levar qualidade e tecnologia exige da gestão um extremo cuidado em suas contas. “Por isso, nossas diretrizes têm sido no sentido de buscar o equilíbrio dos custos, evitando qualquer tipo de desperdício”, explica Luís Márcio Araújo Ramos, diretor executivo da FSFX. Ao adotar uma forte política de custos e diluição de custos fixos, o Hospital Márcio Cunha, hoje, consegue garantir sua sustentabilidade, mesmo atendendo a 74% dos procedimentos por meio do SUS. Para chegar a resultados satisfatórios em sua balança financeira, a Fundação incorporou em sua Governança Corporativa a sustentabilidade como valor. “Estimulamos nossos colaboradores a participarem ativamente nesse sentido. Programas institucionais reforçam a importância das iniciativas de consumo consciente, da economicidade e da utilização eficiente e produtividade de todos os nossos recursos disponíveis”, explica Ramos. Desde 2010, a Fundação tem o programa corporativo Otimizar para Sustentar, que trabalha para identificar oportunidades de racionalização de recursos para minimizar custos de serviços e elevar a produtividade, de forma sustentável.

Recepção principal

Oncologia - exame cintilografia

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Oncologia - paciente quimioterapia

Acelerador Linear

Nesses seis anos, já foram geradas economias reais de aproximadamente R$ 20 milhões, valor que corresponde a 40% do plano de investimentos da instituição. O programa tem sido aperfeiçoado ao longo dos anos, com participação efetiva de aproximadamente 200 colaboradores. Uma das últimas melhorias foi a incorporação da metodologia Lean 6 Sigma, com formação de 26 green belts e um black belt. Entre algumas iniciativas conduzidas estão a renegociação e unificação de contratos, incluindo a troca de alguns fornecedores, revisão e padronização de materiais, com redução significativa dos custos. Os investimentos da FSFX sobre o Hospital Márcio Cunha concentram-se em infraestrutura. Nos últimos anos, foram investidos mais de R$ 50 milhões na ampliação das estruturas. Outro esforço grande tem sido desenvolver políticas de valorização dos colaboradores, com grandes investimentos em desenvolvimento.

Tecnologia Recentemente, o Hospital Márcio Cunha vem trabalhando na substituição de todos os sistemas informatizados, com profunda revisão dos processos. O objetivo é obter informações mais ágeis e com mais qualidade, visando melhor amparo às tomadas de decisões. “Mesmo com todas as dificuldades, estamos expandindo os nossos negócios, ampliando as nossas escalas e diluindo custos fixos”, ressalta Ramos.

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‘

NO BRASIL HÁ UM PRÉ-

CONCEITO, POR EXEMPLO, DE QUE AS ENTIDADES FILANTRÓPICAS NÃO PODEM TER RESULTADOS

EM SUAS OPERAÇÕES, QUANDO, NA REALIDADE, ALCANÇAR BONS RESULTADOS É A GARANTIA DE PERENIDADE DE REALIZAÇÃO DE SEUS OBJETIVOS ESTATUTÁRIOS. HÁ UMA SEVERA CONFUSÃO ENTRE LUCRO E RESULTADOS POSITIVOS.” Luís Márcio Araújo Ramos, diretor executivo da FSFX

Desafios da Filantropia

Luís Márcio Araújo Ramos, diretor executivo da FSFX

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O grande desafio das instituições filantrópicas é manterem-se equilibradas economicamente e esta também é uma realidade do Hospital Márcio Cunha. “É necessário um esforço de ampliação de recursos para as ações de saúde. Concomitantemente, é preciso melhor organizar o sistema de saúde, fortalecendo o conceito de redes de atenção à saúde”, afirma Luís Ramos, diretor executivo da FSFX. O executivo analisa ainda que somente no segmento hospitalar, o que se observa é um grande número de pequenos hospitais, com dificuldades financeiras, baixa produtividade e sérios problemas de qualidade dos serviços prestados, além do problema de vinculação dos profissionais. “Precisamos fortalecer as unidades hospitalares regionais de maior porte, que atendam a uma região assisten-

cial, estabelecendo pactos assistenciais e financeiros, que sejam efetivamente monitorados e cumpridos.” Hoje, os limitados recursos se perdem ao serem distribuídos a vários pequenos hospitais, afirma Ramos, sem que se tenha um impacto assistencial positivo. “Com unidade hospitalares sólidas e de referência, e pactos assistenciais e financeiros efetivos, avançaremos com uma melhor organização do segmento hospitalar. Aqueles hospitais que, num diagnóstico de rede, não cumprissem os pré-requisitos técnicos de sustentabilidade econômica e assistencial, poderiam ser transformados em Unidades Básicas de Saúde ou outros pontos de atenção à saúde.” A profissionalização da gestão das entidades filantrópicas também é outra deficiência apontada pelo executivo. “Temos ainda muitas entidades geridas por seus próprios benfei-

O Hospital Márcio Cunha possui mais de

3.300

colaboradores, entre setores administrativos e assistenciais. Seu corpo clínico conta, atualmente, com 382 médicos.

tores. Nada contra eles. Não tenho dúvidas de que podem continuar contribuindo, mas, para a gestão, precisamos garantir uma visão empresarial de controles rígidos, de apuração de custos, de produtividade e de eficiência operacional.” “A maioria dos hospitais filantrópicos do país opera em déficit que, atualmente, ultrapassa a casa dos R$ 17 bilhões. Apesar da remuneração defasada não ser a única causa dos problemas dos hospitais, certamente este fator impacta de maneira considerável”, pontua Ramos.

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O desafio da sustentabilidade

Santa Casa da Bahia dribla crise do setor filantrópico com gerenciamento de custos 66

As Santas Casas possuem um papel indispensável no cenário econômico e nas políticas públicas de saúde do Brasil. Contudo, é notável que há defasagem nos valores praticados atualmente. Segundo Roberto Sá Menezes, provedor da Santa Casa da Bahia,

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as aplicações dos recursos oferecidos pelo governo é insuficiente para atender todas as demandas da sociedade. “Esta é uma realidade de todos, não exclusivamente dos filantrópicos. Para solucionar esse problema, é preciso uma decisão política, além da

Hospital Santa Izabel

melhor seleção dos prestadores de serviço e de uma eficaz fiscalização da aplicação dos recursos.” A discussão sobre a atual realidade das instituições filantrópicas merece atenção, visto que as suas contribuições são fundamentais para a assistência à saúde de milhares de brasileiros. De acordo com o provedor, alguns pontos do modelo filantrópico devem ser rediscutidos, como a modificação do Código Tributário Nacional e a obrigatoriedade de direcionar 60% dos atendimentos ao SUS.

“Administrar instituições, principalmente as de grande porte, exige tempo e profissionalismo dos gestores, só a abnegação não é suficiente para fazê-las sadias. Trabalhar com remuneração dos serviços prestados inferior aos custos, com obrigatoriedade de atender um percentual elevado é uma das

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Santa Casa da Bahia - Sede

dificuldades da gestão filantrópica”, complementa. Com o desafio de manter a sustentabilidade sem perder a qualidade no atendimento e na prestação de serviços, a administração da Santa Casa da Bahia tem se concentrado no gerenciamento de custos através de negociações com fornecedores e prestadores de serviços. “Precisamos ser criativos e reduzir os custos sem comprometer o padrão. Temos gerenciado as despesas e negociado a redução dos preços constantemente com os fornecedores e prestadores de serviços.” De acordo com Sá Menezes, além do atendimento ao Sistema Único de Saúde, a instituição atende pacientes particulares e do sistema de saúde suplementar a fim de administrar da melhor forma possível os recursos disponíveis. “Pensamos em manter a sustentabilidade financeira do negócio para ajudar cada vez mais pessoas que precisam dos nossos serviços e estão desassistidas pelo Estado”, explica. 68

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Aprimoramento Há cerca de dois anos, a Santa Casa da Bahia iniciou um importante trabalho de aprimoramento da gestão, em convênio com a Fundação Dom Cabral. O programa oferece capacitação aos gestores, em busca da excelência operacional, com importante foco na busca da valorização do colaborador em todos os níveis, com treinamentos, cursos e acompanhamento da carreira profissional.

Centro de Educação Infantil

Unidades

Roberto Sá Menezes

A Santa Casa da Bahia possui atualmente 5.800 colaboradores em todas as unidades da instituição. Com o propósito de buscar a excelência em seus procedimentos, a irmandade busca certificações e a capacitação da equipe. “Não temos dificuldade em reter profissionais qualificados. Na Santa Casa, o colaborador é sempre valorizado e acredita na longevidade da instituição. Além disso, oferecemos condições de trabalho que a diferenciam das demais organizações e remunerações dentro do que o mercado pratica”, conta o provedor. Atualmente, os maiores investimentos da Santa Casa da Bahia estão concentrados no Hospital Santa Izabel, uma das unidades da instituição que realiza em média 145 mil atendimentos e 15 mil cirurgias por ano. “No Santa Izabel, investimos constantemente em atualização tecnológica, requalificação das instalações, manutenção e qualificação do colaborador.” H HEALTHCARE Management | edição 42 | healthcaremanagement.com.br

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Gestão profissionalizada Moderna administração da Santa Casa de Maringá prevê dobrar a capacidade de atendimento em quatro anos

“A atuação das instituições filantrópicas é essencial para o desenvolvimento da Saúde no Brasil. Atualmente, essas instituições já atendem a mais de 50% de toda a demanda do SUS. O restante é atendido, em sua maioria, pelos hospitais públi-

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cos e por alguns hospitais privados que atendem a um pequeno percentual.” Assim ressalta José Pereira, superintendente Administrativo da Santa Casa de Maringá, sobre a importância dos hospitais filantrópicos e as santas casas na Saúde.

Segundo o superintendente administrativo, os valores praticados pelo SUS estão bastante defasados e não cobrem sequer os custos dos serviços prestados. Por outro lado, as instituições filantrópicas gozam de isenção tributária, o que ameniza esse déficit, mas não o suficiente para o equilíbrio das contas. Uma possível solução para suprir essas dificuldades financeiras está na gestão profissionalizada. A Santa Casa de Maringá, que possui a certificação de acreditação hospitalar, é um exemplo de instituição que capacitou as suas políticas internas e constituiu um corpo diretivo instruído para a administração hospitalar. “A gestão de uma instituição filantrópica deve ser tratada como um negócio. Santa Casa também é uma empresa. Para que possamos atender bem a população do SUS, que é o nosso foco, precisamos ter resultados que devem ser buscados dia a dia.” A Santa Casa de Maringá possui o certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social na Área da Saúde – CEBAS, e destina 60% dos seus atendimentos ao SUS. Os outros 40% são destinados ao mercado de saúde suplementar. “Ocupamos muito bem o hospital também nesses outros 40%, porque é dessa porcentagem que tiramos o equilíbrio financeiro. Hoje, nós temos solidez e resultados positivos”, explica.

Mesmo a instituição oferecendo atendimento para públicos diferentes, Pereira ressalta que não existe diferença na qualidade dos serviços prestados. “O corpo clínico e os colaboradores são os mesmos para todos. Orgulhamo-nos em dizer que não existe diferenciação no atendimento. Ter uma importante parcela dos nossos atendimentos voltados à saúde suplementar é o que nos permite prestar atendimento ao SUS com qualidade.” Outra estratégia de solução para a gestão filantrópica está na realização de boas parcerias com o governo, tanto a nível municipal, estadual ou federal. “No Estado do Paraná, por exemplo, temos um programa de governo chamado HospSus, um modelo de parceria que ameniza o prejuízo dos atendimentos ao SUS”, complementa o superintendente. O SUS, segundo Pereira, é um modelo bem desenhado, mas que necessita rever a forma de distribuição e controle dos recursos. O orçamento da saúde é limitado e por isso precisa ser otimizado. “Os resultados do setor filantrópico são muito melhores do que os do setor público. Ou seja, o custo para se tratar uma pneumonia em uma santa casa é bem menor que o custo em um hospital público. Por isso, é fundamental que o Governo reavalie e otimize a aplicação dos recursos disponíveis como forma de alcançar resultados mais eficazes.”

‘

A GESTÃO DE UMA

INSTITUIÇÃO FILANTRÓPICA DEVE SER TRATADA COMO

UM NEGÓCIO. SANTA CASA TAMBÉM É UMA EMPRESA.

PARA QUE POSSAMOS ATENDER BEM A POPULAÇÃO DO SUS, QUE É O NOSSO FOCO, PRECISAMOS TER RESULTADOS QUE DEVEM SER BUSCADOS DIA A DIA” José Pereira

José Pereira, superintendente administrativo da Santa Casa de Maringá

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Expansão A humanização é um princípio base na filosofia da Santa Casa de Maringá. Com uma estrutura coorporativa de 1.345 funcionários, a instituição está investindo em um projeto de expansão – o qual ampliará os ambientes de descanso, refeitório, entretenimento e estudos – que visa melhorar as condições de trabalho dos seus colaboradores e corpo clínico. Paralelo a isto, o superintendente conta que o hospital também tem em seu planejamento estratégico, que se estende até 2020, a meta de aumentar sua capacidade instalada dos atuais 243 para 450 leitos. Este projeto contempla, além da ampliação de leitos, novas salas cirúrgicas, ampliação dos serviços de pronto atendimento e imagens, ampliação do serviço de diálise e vagas de estacionamento, além de todas as estruturas de apoio. “A Santa Casa vai crescer, vai aumentar sua capacidade de atendimento, e sempre destinará 60% dos seus serviços ao SUS”, assegura Pereira. “Estamos investindo muito em nossa gestão de pessoas. Primamos por oferecer um ambiente favorável e condições físicas cada vez melhores e mais adequadas. Para podermos dobrar a capacidade do hospital, precisamos, praticamente, dobrar o número de funcionários, e isso precisa ser feito com excelência”, finaliza o superintendente administrativo. H 72

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Ação Social São Cristóvão Saúde apresenta projetos sólidos no setor filantrópico e responsabilidade social

Ao longo dos seus quase 105 anos de existência e tradição (a serem completados em dezembro deste ano), o Grupo São Cristóvão Saúde, da Associação de Beneficência e Filantropia São Cristóvão, realiza diversas ações de filantropia, em parceria com as Secretarias de Saúde dos municípios parceiros e com entidades filantrópicas, apoiando seus projetos sociais. A Instituição de saúde, referência na Zona Leste de São Paulo, promove, anualmente, a parte assistencial, fornecendo atendimento médico, orientação educacional e nutricional, por meio de atividades, cursos, palestras e ações sociais. Alguns dos eventos realizados pelo Grupo São Cristóvão Saúde contemplam: Ação Social, Passeio a Pé, Campanhas de Vacinação, Campanhas de Prevenção de Patologias, Ação Saúde, Coral e Pintura, Cursos, Palestras, Simpósios, parcerias de saúde junto aos municípios, entre outros. O programa “Ação Social” é um dos projetos mais tradicionais da instituição. Criado há 42 anos, em 1974, pelo diretor e administrador Geral na época, Américo Ventura, começou nas comunidades da região e, com o passar do tempo, se transformou no modelo de distribuição atual, que consiste na integração social dos colaboradores da Associação com a comunidade, cursos, palestras em geral e a distribuição de alimentos, através do Presidente/ CEO do São Cristóvão Saúde, engenheiro Valdir Pereira Ventura, filho de Américo Ventura, além das

dezenas de toneladas de alimentos e produtos de higiene pessoal entregues às entidades assistidas que acolhem cerca de 3.500 participantes, entre eles adultos, crianças, idosos e portadores de necessidades especiais. O São Cristóvão Saúde proporciona, também, atendimento médico-hospitalar, incluindo consultas, exames e procedimentos cirúrgicos a essas entidades. Outro exemplo deste processo de integração social é o “Passeio a Pé”. A ação realizou a sua 16ª edição e tem o intuito de incentivar a prática de atividades físicas em prol da saúde, bem-estar e qualidade de vida. O percurso de 3,5 km é feito pelas ruas da Mooca, com direito a trio elétrico que anima o público presente. A atividade, além de proporcionar os cuidados com a saúde, também arrecada doações de alimentos não perecíveis, que compõe a cesta de alimentos mencionada acima, sendo estes destinados às instituições assistidas pela “Ação Social”. O Grupo São Cristóvão

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Saúde, pensando na promoção e capacitação profissional de seus colaboradores e da comunidade, promove, anualmente, diversos cursos, palestras, simpósios sobre amplas especialidades, incluindo o Prêmio Administrador Hospitalar Américo Ventura. Essa premiação consiste em fomentar a pesquisa científica em busca da excelência da qualidade e do aprimoramento técnico. São dezenas de trabalhos de múltiplas áreas institucionais, que passam por

processo seletivo, apresentação ao Orientador Científico e apresentação final para Banca Examinadora, composta por profissionais renomados, que analisam os critérios: Explanação do Trabalho, Apresentação Visual, Conteúdo e Metodologia, Importância Prática e Criatividade. Os

pôsteres permanecem em exposição na Unidade I do Centro Ambulatorial Américo Ventura, onde beneficiários, familiares, fornecedores, médicos, colaboradores e terceirizados têm a oportunidade de se inteirar sobre os trabalhos científicos desenvolvidos pelos profissionais.

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Líderes e Práticas | Especial Filantropia

Valdir Ventura, CEO do São Cristóvão Saúde

A Instituição também possui os grupos de Pintura e Coral. As aulas de Pintura são oferecidas dentro das dependências do Hospital e Maternidade e o Coral São Cristóvão se apresenta, semanalmente, na Unidade I do Centro Ambulatorial Américo Ventura e em alguns pontos do Hospital e Maternidade São Cristóvão. O Coral já foi convidado a se apresentar em alguns eventos regionais e festival de inverno, reunindo mais de 3.500 pessoas. As ações filantrópicas, em parcerias com diversos municípios, abrangem milhares de 76

pessoas das cidades de São Paulo, Araçariguama, Rio Grande da Serra, Taboão da Serra, Embu-Guaçu, Campos do Jordão e São Caetano do Sul. Cada município assistido possui programas diferenciados para atendimento, por meio de exames laboratoriais, consultas, cirurgias, tratamentos, serviço de diagnóstico, cursos, contratação de profissionais para atendimento médico, enfermagem, farmacêutico e educadores, auxiliando na saúde da população em geral. Com relação aos eventos externos, o São Cristóvão apoia grandes festejos do calendário oficial do bairro da Mooca e diversas programações de parceiros adjacentes, através de cessão de ambulâncias para atendimento assistencial, se necessário, “Ação Saúde”, com aferição da pressão arterial, teste de glicemia, profissionais a postos para sanar dúvidas sobre patologias e distribuição de materiais com dicas de saúde, todos oferecidos gratuitamente e com a finalidade de multiplicar informações importantes, prevenindo possíveis doenças. As campanhas internas de prevenção, como Outubro Rosa, Saúde da Mulher, Novembro Azul, Campanha de Combate ao Diabetes, Prevenção ao Câncer, Doenças Respiratórias, Hipertensão Arterial, Alcoolismo, Tabagismo, entre outros, são algumas das ações

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promovidas pelo Grupo São Cristóvão, trazendo orientações, cuidados necessários, importância do diagnóstico precoce, material informativo sobre o que é a doença; quais os sintomas; como é feito o diagnóstico; formas de prevenção; tratamento e fatores de risco. Além disso, profissionais da saúde permanecem a postos para realizar todo o procedimento assistencial (quando necessário), além de sanar dúvidas e informar o conteúdo dos panfletos informativos. O Centro de Reabilitação e Prevenção à Saúde, através do PRO Ativa (Programa de Reabilitação e Orientação Ativa), possui atividades voltadas à comunidade. Uma delas é a Dança Sênior, cujo objetivo principal é o de ser coadjuvante a fisioterapia, além de prevenir o sedentarismo, os males causados pela idade, estimular à sociabilização e a melhora da qualidade de vida. Outros programas também incluem: caminhada, aulas de zumba, alongamento, ginástica localizada, lian gong, técnicas de ioga e relaxamento, coro terapêutico, dança mix e pilates solo, este último feito por meio da Clínica de Fisioterapia. O Grupo São Cristóvão atua na orientação e prevenção, pois acredita que o conhecimento sobre a doença e a importância de manter a qualidade de vida só trazem benefícios para a saúde. H

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Líderes e Práticas | Especial Filantropia

O desafio das OSS

Para superar as dificuldades do setor filantrópico, Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano utiliza métodos de gestão preventiva

As Organizações Sociais de Saúde enfrentam desafios incessantes para levar excelência aos hospitais públicos. Esta também é a realidade do Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano (INDSH), que, por conta da crise econômica vivida pelo país, enfrentou alguns casos de inadimplência em contratos assinados com gestores públicos. “Sem os repasses contratados, existe sempre o risco do atraso de pagamentos para fornecedores e prestadores de serviços. Foi o aconteceu com o INDSH no Estado do Rio de Janeiro. Lá, tomamos a iniciativa de denunciar o contrato e encerrar a gestão de uma Unidade de Pronto Atendimento de São Pedro da Aldeia por absoluta falta de condições financeiras de gerenciar a unidade”, acrescenta José Carlos Rizoli, Presidente do Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano. Para enfrentar este tipo de

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desafio, o INDSH adota a gestão preventiva. No caso do Rio de Janeiro, além de informar o Ministério Público com antecedência sobre as possíveis dificuldades de falta de repasse de parcelas para a gestão, a instituição recorreu também à intermediação do Ministério Público do Trabalho do Rio de Janeiro, no sentido de intermediar o diálogo entre o Estado, o INDSH e os funcionários demitidos, quando da saída do INDSH. O subfinanciamento é outro empecilho. Segundo o Banco Mundial, o país investe cerca de 1.050 dólares por habitante, resultando, atualmente, em uma média de 3.500 mil reais por ano. Investimento menor do que o realizado no Chile, com 1.100 dólares por habitante, e no Uruguai, com 1.300 dólares por habitante. De acordo com o presidente do INDSH, para solucionar esta questão é necessário que o Governo invista com res-

José Carlos Rizoli, presidente do Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano

ponsabilidade e pensando em uma gestão eficaz, sem desperdícios ou desvios. “No caso dos hospitais filantrópicos, a gestão precisa ser cada vez mais profissionalizada para que possam sobreviver”. “As entidades filantrópicas são importantes para a população por universalizar o atendimento da Saúde e permitir que muitas vidas sejam salvas. O setor precisa aprimorar cada vez mais seu modelo de gestão, se necessário, trazendo métodos de gestão das organizações privadas, sem ignorar que sua missão é basicamente humana e não financeira”, complementa Rizoli. H Sustentabilidade financeira A sustentabilidade financeira é imprescindível para uma unidade de saúde, principalmente por esse ser o fator primordial para a longevidade de suas práticas. Nesse sentido, como uma Organização Social de Saúde e uma extensão da gestão pública, o INDSH depende dos repasses de valores para obter a sua sustentabilidade financeira. Segundo o Presidente do Instituto, se o repasse for cumprido de forma eficaz, o compromisso da instituição fica por conta de uma gestão responsável e austera, visando as metas qualitativas e quantitativas a realiza. Investimento Além do investimento constante no aperfeiçoamento da gestão e na qualificação de seus profissionais, o Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano busca qualidade através da aplicação em recursos de tecnologia. “Este ano estamos implantando um sistema desenvolvido pela empresa de software Totvs para integração dos módulos contáveis, financeiro, patrimonial, de faturamento e de Recursos Humanos de todas as unidades administradas”, revela José Carlos Rizoli.

Healthcare Management traz os grandes destaques da região do último ano

ela primeira vez, a Healthcare Management traz uma homenagem para aqueles que mais se destacaram na Saúde da região Norte e Nordeste do Brasil. É o 1º Líderes Norte e Nordeste que visa reconhecer empresas, instituições, profissionais e cases de sucesso. Para tanto, foram elaboradas quatro categorias mestras: Marcas mais lembradas, Personalidades em destaque, Instituição do ano e Cases de Sucesso. Tais categorias são subdivididas, seguindo as especialidades de cada área. A categoria “Marcas mais lembradas” está subdividida em Indústria, Prestador de Serviço e Saúde Suplementar. Já em “Personalidades do Ano” estão divisões como Gestor na Saúde, Negócios e Referência.

Rua da Aurora - Recife- PE

2016 “Instituições do ano” traz destaques em Saúde Pública, Hospitais Privados e Entidades Setoriais. Por fim, em “Cases de sucesso” são contemplados exemplos em Qualidade e Segurança, Sustentabilidade e Investimento. No total são 36 premiados. A metodologia utilizada para eleger os Líderes Norte Nordeste baseou-se em duas frentes: votação do público e análise de mercado. A votação foi feita através do site healthcaremanagement.com.br e se estendeu por dois meses. Paralelamente, foi realizada uma pesquisa de mercado que levantou os principais destaques da região no último ano. Com tais dados em mãos, o conselho editorial do Grupo Mídia elegeu os líderes que você confere nas páginas seguintes.

Categorias - Case de Sucesso • Investimento • Qualidade e Segurança • Sustentabilidade - Instituições do ano • Entidades Setoriais • Hospitais Privados • Saúde Pública - Marcas mais lembradas • Indústria • Prestador de Serviço • Saúde Suplementar - Personalidade do ano • Gestor na Saúde • Negócio • Referência

Cases de sucesso

Investimento Hospital Cárdio Pulmonar

Iolanda Peltier de Queiroz, Superintendente do Hospital Cárdio Pulmonar

Atualmente, o Hospital Cárdio Pulmonar (BA) está passando por uma ampliação que resultará no acréscimo de 150 leitos. Investimentos em equipamentos também foram realizados, inclusive a aquisição de um tomógrafo de última geração para a ampliação do serviço de cirurgia torácica. Em parceria com a consultoria do Hospital Albert Einstein foram desenvolvidos projetos com a metodologia Lean Six Sigma. “Os investimentos possibilitaram que o HCP alcançasse seu principal objetivo que é a promoção da qualidade de vida e da saúde de seus clientes”, afirma Iolanda Peltier de Queiroz, superintendente do hospital.

Hospital Esperança Recife

Alexandre Loback, diretor executivo do Hospital Esperança Recife

A principal conquista do Hospital Esperança Recife foi a aquisição do “Da Vinci Si HD”. O robô – que entrou em operação em abril deste ano – permite a realização de procedimentos com maior precisão, alcance além da mão humana e visão HD em tecnologia 3D, oferecendo maior segurança ao cirurgião e ao paciente. “Recife é o segundo maior polo médico do país e o mais referenciado do Norte/Nordeste. Oferecer modernas técnicas ressalta o comprometimento do Hospital Esperança Recife com a qualidade e com a segurança do paciente”, salienta Alexandre Loback, diretor executivo da instituição.

Hospital Santa Joana Recife

Francisco Eustácio Fernandes Vieira, presidente do Hospital Santa Joana Recife

Em 2016, o Hospital Santa Joana Recife passou a oferecer o primeiro centro de robótica do estado de Pernambuco. Essa conquista faz do Santa Joana Recife instituição referência em capacitação e treinamento em cirurgia robótica na região Norte/ Nordeste. As primeiras cirurgias robóticas foram realizadas com a versão mais moderna do robô Da Vinci Si HD. Além disso, novos prédios estão previstos para 2017, sendo uma unidade exclusiva para Oncologia. “Tudo isso para trazer ainda mais conforto, qualidade e segurança a seus pacientes”, afirma Francisco Eustácio Fernandes Vieira, presidente da instituição.

Qualidade e Segurança Hospital Porto Dias Neste último ano, o Hospital Porto Dias (PA) inaugurou sua maternidade e UTI neonatal, e uma nova ala de oncologia clínica com capacidade de atender simultaneamente 20 pacientes para tratamento quimioterápico. Vale ressaltar a conquista da certificação canadense e sua recertificação pela ONA Nível III. O hospital também implantou a residência médica de radiologia. O HPD está na lista da ANS de hospitais que atendem critérios de qualidade importantes para aferir o padrão de assistência prestada à população.

Hospital Regional Público do Marajó

José Carlos Rizoli, presidente do INDSH

Em iniciativa pioneira, os acompanhantes e pacientes internados nos quartos das Clínicas Pediátricas do Hospital Regional Público do Marajó, em Breves (PA), podem se acomodar em redes, conforme um hábito cultural da região. O projeto piloto tem o objetivo de ajudar na recuperação das crianças internadas, adequas às instalações à realidade social local, além de gerar qualidade e humanização no atendimento. O hospital é administrado pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano. “Este reconhecimento só nos faz procurar ser melhores a cada dia”, José Carlos Rizoli, presidente do INDSH.

Hospital São Lucas de Sergipe Neste último ano, o Hospital São Lucas de Sergipe fortaleceu três pilares de sua gestão: desenvolvimento de lideranças, recomposição do capital de giro e execução de diversas ações para a recertificação canadense para 2016. Com o apoio da Fundação Dom Cabral, a instituição está reforçando a avaliação de resultados. Além disso, o São Lucas é o único hospital sergipano na lista de qualidade da ANS. Por estar na lista, o São Lucas pode negociar com planos de saúde um reajuste de até 105% em relação ao Índice Nacional de Preços ao Consumidor, o IPCA.

Sustentabilidade Grupo Fleury

Lucianna da Fonte, gerente regional do Grupo Fleury

Com o foco em inovação, qualidade e sustentabilidade, o Grupo Fleury disponibilizou no Nordeste, em 2015, exames de imagem pela internet, eliminando a necessidade de impressão e descarte. Destaca-se também neste ano a atuação do Grupo no Voluntário do Sertão, onde foram realizados cerca de 1.000 atendimentos clínicos e 1.750 exames de imagem e de análises clínicas. “Estamos em duas das principais praças do Nordeste, Bahia e Pernambuco, com o desafio de consolidar nessas localidades um serviço diagnóstico de qualidade”, diz Lucianna Galvão Alberto da Fonte, gerente regional do Grupo Fleury.

Hospital Português

Orlando Manuel Cunha da Silva, presidente do Hospital Portugues

O Hospital Português (BA) é uma instituição que vem se perpetuando como referência no mercado da saúde graças a uma trajetória de investimentos voltados à manutenção da excelência assistencial. Sua sustentabilidade financeira permitiu ao hospital, entre outras conquistas, a ampliação de 40% no número de leitos de UTI Neonatal da Maternidade Santamaria. “Essa liderança demanda a superação contínua de desafios, bem como o foco permanente em investimentos para a manutenção da excelência”, diz Orlando Manuel Cunha da Silva, presidente da instituição.

Hospital Santa Izabel

Mônica Bezerra, diretora administrativa e de mercado do HSI

O Hospital Santa Izabel (BA) realizou diversas iniciativas em prol de sua sustentabilidade ambiental. Foram realizados treinamentos em educação ambiental quanto ao consumo consciente de energia elétrica envolvendo mais de 1.400 colaboradores. Além disso, o HSI realizou um diagnóstico do consumo de água, eliminando os vazamentos em redes externas. “É uma honra recebermos esta premiação, principalmente por vir a partir do reconhecimento do compromisso de nosso hospital com as mudanças socioeconômicas e culturais das últimas décadas”, Mônica Bezerra, diretora administrativa e de mercado do HSI.

Instituições do ano

Entidades Setoriais Abramge – NE

Flávio José de Morais Wanderley, presidente da ABRAMGE – NE

Dentre as conquistas obtidas da Abramge – NE (Associação Brasileira de Medicina de Grupo/Regional Nordeste) junto às operadoras associadas destaca-se a redução substancial dos índices de reclamações dos usuários de planos de saúde junto aos órgãos de defesa do consumidor em comparação com o ano anterior. “Outra conquista importante foi a ampliação das acreditações dos hospitais das redes próprias das grandes operadoras, melhorando substancialmente a qualidade e a oferta dos serviços médicos assistenciais”, afirma Flávio José de Morais Wanderley, presidente da entidade.

CES - PE O Conselho Estadual de Saúde (CES) de Pernambuco é um órgão colegiado de caráter permanente, paritário e deliberativo, com funções de formular estratégias, controlar e fiscalizar a execução da política estadual de saúde, inclusive nos aspectos econômicos e financeiros. O órgão também possibilita a participação da sociedade na gestão do SUS, permitindo que usuários do sistema integrem o Conselho. O CES ainda acompanha e contribui para o fortalecimento dos Conselhos Municipais de Saúde.

Sindhospe O Sindicato dos Hospitais, Clínicas, Casas de Saúde, Laboratórios, Consultórios Médicos e Odontológicos do Estado de Pernambuco (Sindhospe) vem fomentando ações que visam melhorar a atuação empresarial dos serviços médico-hospitalares de todo o estado, promovendo encontros, fóruns e debates com o foco na implantação dos conceitos mais modernos em gestão profissionalizada. ”Existem ações desenvolvidas para favorecer a união das empresas, concentrando atividades comuns em prol de melhores condições de oportunidades de negócios”, afirma Mardônio Quintas, presidente do Sindhospe.

Hospitais Privados Hospital Aliança O Hospital Aliança (BA) iniciou o processo de acreditação ONA e criou a Diretoria de Relacionamento com Clientes, que proporcionou um estreitamento no relacionamento com operadoras. Na pesquisa de clima da ANAHP, o Aliança ficou em segundo lugar em “Engajamento” no ranking de 30 hospitais privados. “Nossos investimentos em gestão de pessoas, comunicação interna, suporte técnico e infraestrutura são assertivos, repercutindo assim, na satisfação dos nossos colaboradores e, consequentemente, aumentando o patamar de excelência prestada ao nosso cliente”, afirma Clesia Rios, diretora assistencial do hospital.

Hospital Memorial São José

João Lampropulos, diretor técnico do Memorial São José

Primeiro hospital da região Nordeste a receber o certificado da Joint Commission International, o Memorial São José (PE), que integra a Rede D´Or São Luiz, se destaca pelo trabalho contínuo em capacitação e treinamento. “Entendemos que esta qualidade percebida pela população que nos elegeu entre os líderes na saúde na região Norte e Nordeste do país nos torna ainda mais responsáveis pela contínua melhoria técnica e evoluções tecnológicas”, afirma João B. Lins Lampropulos, diretor técnico da instituição.

Hospital São Rafael

Alfredo Martini, diretor geral do Hospital São Rafael

O Hospital São Rafael (BA) avançou em seu projeto de expansão com a construção de um novo prédio com 10 pavimentos que trará 100 novos leitos de internação e observação. Já estão em funcionamento uma UTI neurológica, com nove leitos de terapia intensiva e monitorização de eletroencefalograma, 56 novos leitos de internamento e uma extensão da Unidade de Emergência Adulto. “Nos próximos meses, deveremos concluir os novos consultórios de Oncologia, Centro de Quimioterapia e Central de Infusões e novos leitos de internação e de terapia intensiva”, afirma Alfredo Martini, diretor geral da instituição.

Saúde Pública Foto: Eliseu Dias - Ag Pará

Hospital Regional do Baixo Amazonas (HRBA)

Paulo Czrnhak, diretor operacional da Pró-Saúde no Pará

O HRBA é uma unidade pública pertencente ao Governo do Pará e administrada pela Pró-Saúde-Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar. Foi o primeiro hospital público no Norte do país a obter o certificado ONA Nível III. Atualmente, é a instituição que mais agrega especialidades de alta complexidade, sendo referência para mais de 1,1 milhão de pessoas. “O HRBA tem o papel de facilitar o acesso das comunidades ribeirinhas à saúde pública, e tem por obrigação ser eficiente e resolutivo. Temos atuado para cumprir esse papel”, afirma Paulo Czrnhak, diretor operacional da Pró-Saúde no Pará.

Hospital da Universidade Federal do Vale do São Francisco

Ronald Juenyr Mendes , superintendente do HU-Univasf

Graças a uma série de medidas tomadas pela superintendência do HU-Univasf junto com a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh) o hospital conseguiu ampliar de 11 para 19 especialidades médicas com atendimento ambulatorial. Também houve a recuperação e organização da estrutura física do hospital, a aquisição de equipamentos para a abertura de todos os leitos de UTI e para salas cirúrgicas. Para Ronald Juenyr Mendes, superintendente do HU-Univasf, ser líder na região é reafirmar o “compromisso na formação de profissionais qualificados e capacitados para o enfrentamento das demandas na saúde pública”.

Núcleo de Telessaúde (NUTES) O pioneirismo no desenvolvimento de recursos e tecnologias para os programas de telessaúde no Brasil faz o Núcleo de Telessaúde (NUTES) do Hospital das Clínicas da UFPE ser referência de inovação e produção em saúde digital. O NUTES conta hoje com um grupo de teleconsultores especializados que emitem laudos, tiram dúvidas e discutem casos clínicos por meio do serviço de teleconsultoria com mais de cinco mil profissionais na rede de atenção a saúde em Pernambuco cadastrados na Plataforma de Telessaúde HealthNet.

Marcas mais lembradas

Indústria Agfa Healthcare

Roberto Ferrarini presidente da Agfa HealthCare para a AL

As regiões Norte e Nordeste têm grande importância dentro da visão prioritária da Agfa Healthcare sobre o país. Em 2011, por exemplo, foi feita a aquisição da WPD, uma das principais empresas de TI em saúde, em Recife (PE). Hoje, esta é a única fábrica da empresa no país e concentra toda a elaboração dos softwares de gestão hospitalar e clínica. “A existência de uma indústria com foco em P&D na região reforça a importância do cliente nestes locais”, explica Roberto Ferrarini, presidente da Agfa HealthCare para a América Latina.

Johnson & Johnson Medical Devices

Marcio Coelho, presidente da J&J Medical Devices Brasil

A Johnson & Johnson Medical Devices bateu a marca de 20 mil profissionais de saúde treinados no J&J Medical Innovation Institute, em suas unidades em São Paulo e em Recife. Em 2015, foram produzidas 250 milhões de unidades de agulhas, entre 1.300 tipos diferentes, para atender aos diversos procedimentos cirúrgicos no Brasil e no mundo. “Temos a primeira responsabilidade para com os médicos, enfermeiras e pacientes e famílias. Esse reconhecimento demonstra que estamos no caminho certo para deixar um legado na saúde em todas as regiões do país”, afirma Marcio Coelho, presidente da J&J Medical Devices Brasil.

White Martins

Orlando Amorim,gerente nacional de Contas Públicas & Negócios Nordeste da White Martins

A White Martins vem se destacando pelo investimento no crescimento da capacidade produtiva na região Norte de Nordeste, gerando aumento da confiabilidade e segurança no fornecimento dos Gases Medicinais para o mercado dessas regiões. Ressalta também o investimento para contratação de novos clientes com a celebração de novos contratos nos setores públicos e privados. “Consideramos este prêmio um grande reconhecimento do trabalho que estamos desenvolvendo e é isso que nos faz acreditar e continuar investindo nestas regiões”, Orlando Amorim, gerente nacional de Contas Públicas & Negócios Nordeste.

Prestador de serviço MV

Paulo Magnus fundador da MV Sistemas

O último ano foi marcado por importantes conquistas para a MV. Entre os destaques está o Prêmio 2015/2016 KLAS Category Leader for Global Acute EMR – Latin America, concedido pelo instituto norte-americano de pesquisa e insights KLAS, que reconheceu o PEP da MV como o melhor da América Latina. A atuação internacional cresceu e, no Brasil, são mais de 60 instituições de saúde que adotam sistemas da MV. “Estar entre os líderes da região nos dá a certeza de que somos responsáveis por lançar tendências no segmento de saúde para todas as regiões do Brasil”, afirma Paulo Magnus, fundador da MV Sistemas.

Pixeon

Roberto Cruz, CEO da Pixeon

A aquisição da MedicWare, em dezembro de 2014, foi importante para a consolidação da Pixeon na região Norte e Nordeste do país. Nos últimos 12 meses, a marca foi premiada pela Frost&Sullivan e também foi selecionada pela Mayo Clinic para um programa internacional. Neste primeiro semestre, a Pixeon aumentou em 24% as vendas comparado ao mesmo período de 2015. “Isso mostra que estamos no caminho certo para alcançar a liderança do segmento até 2019. Temos o compromisso de ampliar ainda mais nossa rede de atendimento ao cliente”, afirma Roberto Cruz, CEO da Pixeon.

Stericycle

Miguel H. Gastão de Oliveira, diretor comercial da Stericycle

Neste último ano, a Stericycle expandiu o Safecycle (sistema de coleta de resíduos perfuro cortantes, bastante inovador e amplamente utilizado nos EUA) para a Rede D’Or e Unimed. Houve também um forte investimento na renovação da frota e também a criação da unidade de negócio industrial. “Queremos fazer valer não só como os maiores, mas como os melhores da região, investindo sempre em inovação e tecnologia. Buscamos trazer para o Nordeste o know-how que temos como líderes mundiais”, Miguel H. Gastão de Oliveira, diretor comercial da Stericycle.

Saúde Suplementar HAPVIDA

Jorge Pinheiro, presidente do Hapvida

Em 2015, a Hapvida terminou o ano com um investimento total de R$ 200 milhões em toda sua rede própria. São 17 mil colaboradores diretos envolvidos na operação de 20 hospitais, 71 clínicas médicas, 17 prontos atendimentos, 61 centros de diagnóstico por imagem e 57 laboratórios. “Este reconhecimento nos desafia e impulsiona a trabalharmos cada vez mais. Isso prova que todo amor e dedicação do Hapvida à saúde é reconhecido pela população. Acreditamos muito na capacidade de crescimento de todas as regiões onde atuamos e no futuro do Brasil.”, diz Jorge Pinheiro, presidente do Hapvida.

Unimed Fortaleza

João Cândido Borges, presidente da Unimed Fortaleza

A Unimed Fortaleza fechou o período de 2015 com superávit de R$ 40 milhões e índices que confirmam o resgate da saúde monetária da empresa. Além disso, nos últimos dois anos foram entregues mais de 60 novos leitos no Hospital Regional Unimed. “O valor da marca segue em crescimento, a qualidade do atendimento prestado aos nossos clientes vem sendo reconhecido e elogiado”, ressalta João Cândido Borges, presidente da Unimed Fortaleza. A Unimed Fortaleza foi avaliada pela Revista Exame como a 431ª maior empresa do Brasil.

Unimed Belém

Wilson Yoshimitsu Niwa, diretor presidente da Unimed Belém

Neste último ano, o setor de tecnologia da Unimed Belém se dedicou no desenvolvimento do portal de transparência, estabelecendo um relacionamento mais próximo e cristalino com o Sócio Cooperado e beneficiário. “Nossa recuperação dos índices econômicos e financeiros salta aos olhos dos órgãos reguladores. Saimos de um PL negativo de R$ 147 milhões em setembro de 2014, para um valor de R$ 52 milhões positivos em fevereiro de 2016”, explica Wilson Yoshimitsu Niwa, diretor presidente da Unimed Belém. Para 2016, uma das metas é a conclusão do Hospital Pediátrico que trará mais um diferencial competitivo.

Personalidade do ano

Gestor na Saúde Alberto Ferreira da Costa

Alberto Ferreira da Costa, provedor do Real Hospital Português

Provedor do Real Hospital Português (PE), Alberto Ferreira da Costa conseguiu, neste último ano, investir no novo edifício chamado Santo Antônio, uma moderna unidade com 10 pavimentos e mais de 300 leitos. O foco do novo prédio será atender aos pacientes renais. “Estar entre os líderes da região Norte e Nordeste implica em responsabilidade, em prosseguir e fazer mais e com modernidade, sempre na visão de colaborar com o estado de Pernambuco, não competindo, mas cumprindo com o dever de prestar assistência médica de excelência”, ressalta.

Mardônio Quintas

Mardônio Quintas, presidente do Sindhospe

Presidente do Sindhospe - Sindicato dos Hospitais, Clínicas, Casas de Saúde, Laboratórios, Consultórios Médicos e Odontológicos do Estado de Pernambuco, Mardônio Quintas é formado em medicina, com especialização em gastroenterologia e saúde do trabalhador, além de ser líder sindical atuante. Também é diretor da CNS - Confederação Nacional de Saúde e FENAESS - Federação Nacional de do Serviçõs de Saúde Suplementar.

Roberto Sá Menezes

Roberto Sá de Menezes, provedor da Santa Casa da Bahia

Provedor da Santa Casa da Bahia, Roberto Sá Menezes foi eleito entre os “100 Mais Influentes da Saúde” de 2016 pela Healthcare Management na categoria Filantropia. Sá Menezes investiu na reforma de laboratórios, enfermarias, ambulatórios e unidades de atendimento. Neste último ano também foi possível registrar um expressivo crescimento de produção científica realizada pelos profissionais da instituição. “Manter a sustentabilidade financeira da instituição é uma preocupação permanente que exige muito trabalho, dedicação, criatividade e aperfeiçoamento contínuo da gestão”, afirma Sá Menezes.

Negócio Antônio Jayme da Fonte

Antônio Jayme da Fonte, diretor superintendente do Hospital Jayme da Fonte

Filho de Jayme Wanderley da Fonte, o médico Antônio Jayme da Fonte comanda, há 30 anos, o legado deixado por seu pai. Fundado em 1955, o Hospital Jayme da Fonte, em Recife (PE), foi um dos pioneiros em atendimento hospitalar privado no Brasil. Desde que assumiu o hospital, Antônio Jayme da Fonte trabalha para implantar o que há de mais moderno na unidade. “O hospital é um dos mais conceituados da região, por acreditar que seu trabalho vai além de cuidar de vidas e por aplicar a fórmula: tecnologia, competência e humanização. Vamos seguir em busca de oferecer o melhor atendimento.”.

Delfin Gonzalez Miranda

Delfin Gonzalez Miranda, presidente do Grupo Delfin

Médico formado pela Escola Baiana de Medicina, Delfin Gonzalez Miranda fundou em 1986 o serviço de ultrassonografia do Hospital Sagrada Família, na Bahia. A partir daí, deu origem ao Grupo Delfin, expandindo o negócio através das clínicas Delfin Imagem e consolidando-se como a maior empresa de diagnóstico por imagem do Nordeste. “Estamos dando continuidade em um plano de investimentos de mais de R$ 10 milhões até dezembro de 2016. Além da inovação em tecnologia e equipamentos, também estamos reestruturando as unidades”, diz Delfin Gonzalez Miranda, presidente do grupo.

Marcelo Zollinger

Marcelo Zollinger, Superintendente-executivo do Hospital da Bahia

Superintendente-executivo do Hospital da Bahia (HBA) desde 2010, Marcelo Zollinger vem investindo em melhoria dos processos e reestruturação das relações comerciais e institucionais do HBA. Entre suas ações estão a contratação de um corpo médico qualificado. Atualmente, a instituição possui 254 leitos em funcionamento, sendo 103 deles de Terapia Intensiva, divididos em 30 leitos de UTI geral, 21 leitos de UTI Cardíaca, 21 leitos de UTI Neurológica, 31 leitos de Semi-intensiva no total.

Referência Kátia Antunes

Kátia Antunes

Consultora no departamento financeiro do Hospital Real Português, Kátia Antunes tem como um de seus principais projetos de vida a ascensão profissional. A excelência do trabalho desenvolvido na instituição desde 2015 fez com que, em junho deste ano, Kátia fosse convidada a assessorar a provedoria do hospital. “É uma condição de muita responsabilidade, o que me obriga a buscar um constante aperfeiçoamento profissional. Recebo o prêmio com muito orgulho, pois isso demonstra que estou integrada ao meu labor”, comemora.

Magdala de Araújo Novaes

As atividades que a professora Magdala de Araújo Novaes desenvolveu no âmbito do ensino e da pesquisa e desenvolvimento em saúde digital possibilitou ampliar a inserção de tecnologias, como a telessaúde na rede pública, e, ao mesmo tempo, contribuir na formação e atualização de muitos alunos e profissionais de saúde e tecnologia. Magdala coordena, desde 2003, uma rede de telessaúde em Pernambuco que tem ampliado o acesso aos serviços. “Ser eleita na região Norte-Nordeste, que enfrenta inúmeros desafios para seu desenvolvimento social e econômico, agrega ainda mais responsabilidade”, afirma.

Paulo Henrique Dantas Antonino

Atualmente, Paulo Henrique Dantas Antonino vem se dedicando no seu doutorado na “Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne”. Ocupou cargo de Coordenador-Geral de Equipamentos e Materiais de Uso em Saúde do Ministério da Saúde, destacando no cenário como importante voz em prol ao desenvolvimento de ecossistemas locais de inovação em saúde. “É importante que os líderes da região e formadores de opinião trabalhem com uma preocupação especial: alcançar o equilíbrio entre o bem-estar econômico e o humano, que na verdade são indivisíveis e devem ser trabalhadas de maneira integrada”, destaca Antonino.

Dossiê

Rumo à Acreditação Desafios e benefícios para a qualidade da assistência e segurança do paciente

Falta de incentivos para a qualidade ..... 100 Quanto custa sair da zona de conforto?... 102 Impactos da crise........................................ 104 Qualidade sem fronteiras.......................... 106 A excelência como norte............................ 108 O peso da responsabilidade...................... 110 Quebras de paradigmas............................ 114 Ideias e experiências compartilhadas..... 116 Ousadia em busca de qualidade.............. 120

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No dia a dia de uma instituição de saúde, as lideranças precisam orquestrar processos como a gestão de pessoas e finanças, controlar estoques de suprimentos, cuidar do planejamento de assistência, além de capacitar continuamente suas equipes. E, nessa rotina complexa, implantar uma cultura sistêmica de segurança, que minimize erros, ainda é um grande desafio. É neste contexto que se destaca a acreditação. “A conquista deste selo não é uma panaceia que resolve todas as questões de qualidade e segurança. Mas sabemos que eventos adversos evitáveis são, normalmente, decorrentes da falta de uma cultura de segurança e do comportamento individual seguro. Existem normas e procedimentos que, se desconsiderados, aumentam a probabilidade de danos aos pacientes e profissionais de saúde”, afirma José Valverde Filho, Coordenador de Acreditação do Consórcio Brasileiro de Acreditação. Em consonância, Maria Carolina Moreno, Superintendente da Organização Nacional de Acreditação (ONA), ressalta que a acreditação faz com que as instituições aprendam a enxergar sua atuação de modo diferente. “A maneira como o hospital lida com as falhas, por exemplo, é essencial para a segurança e a qualidade. Como são feitas as tratativas dos eventos adversos? E os envolvidos com o erro, são responsabilizados ou vistos também como vítimas de um processo inadequado e que precisa ser revisto?”, reflete. O selo de acreditação não só favorece a atuação dos hospitais, como serve de referência para que os pacientes escolham as melhores instituições de saúde ao buscarem atendimento. Apesar disso, no Brasil, apenas 4,61% dos 6.140 hospitais possuem algum tipo de acreditação. E são várias as razões para esse número reduzido, como evidenciado nas próximas páginas. HEALTHCARE Management | edição 42 | healthcaremanagement.com.br

Dossiê

Falta de incentivos para a Qualidade Diferente do que acontece em países como Estados Unidos e Canadá, onde as certificações são exigidas para que governos e operadoras de plano de saúde firmem contratos ou parcerias com os hospitais, no Brasil, a realidade é outra. Além de poucos incentivos do Estado ou das seguradoras, não há lei que obrigue as instituições de saúde a buscarem certificações, a adesão é voluntária. Por outro lado, algumas ações de órgãos governamentais podem ajudar a mudar, em um futuro próximo, a percepção que os hospitais têm da importância das acreditações. Em março deste ano, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) disponibilizou, pela primeira vez, uma lista de hospitais que atendem critérios de qualidade fundamentais para mensurar o padrão de assistência prestada à população. Os dados revelam o desempenho das instituições de saúde de acordo com três indicadores: acreditação, índice de readmissão hospitalar e segurança do paciente. “A lista serve para que o cidadão comece a ter a opção de escolha, a partir de resultados claros, e está voltada para o reajuste dos prestadores de serviços. Esta classificação traz transparência e segurança para o sistema de saúde. O importante é que estamos começando a criar uma cultura de avaliação”, esclarece Martha Oliveira, diretora de Desenvolvimento Setorial da ANS. 100

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HOJE, TEMOS 6 MIL HOSPITAIS. DESSE TOTAL, APENAS 5% TÊM ALGUM NÍVEL DE ACREDITAÇÃO. NO MUNDO INTEIRO, A ACREDITAÇÃO JÁ É USADA COMO PARÂMETRO MÍNIMO PARA A EXISTÊNCIA DO HOSPITAL. COM RELAÇÃO À SEGURANÇA DO PACIENTE, DESSES 6 MIL HOSPITAIS SOMENTE 1 MIL POSSUEM NÚCLEO DE SEGURANÇA DO PACIENTE.” Martha Oliveira

Martha Oliveira, diretora de Desenvolvimento Setorial da ANS

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Dossiê

Quanto custa sair da zona de conforto? Apesar das recentes ações da ANS, a busca de hospitais pelas acreditações ainda permanece reduzida. Segundo José Valverde Filho, um fator apontado como razão para isso é o alto custo do processo. Em um hospital de 200 leitos, o investimento na acreditação pode chegar a R$ 60 mil. “Há uma ideia de que a acreditação é cara. Não é que ela seja cara, é que ela exige que a organização de saúde destine recursos para qualidade e segurança, tendo, por exemplo, uma farmácia clínica. Tudo isso requer investimento financeiro”, explica Valverde Filho. Para Maria Carolina Moreno, há outro aspecto determinante para a não adesão ao processo. “Vemos que o obstáculo está mais no engajamento do que na questão financeira. A acreditação tira a liderança da zona de conforto e exige que os colaboradores participem mais das discussões e tenham análise crítica”, avalia. Neste sentido, Valverde Filho menciona a ausência de profissionais preparados para atuar nos processos de acreditação. “Faltam pessoas capacitadas e voltadas à implantação da qualidade e segurança e ao monitoramento dos resultados. Além disso, o comportamento seguro depende de um voluntariado individual, que nem sempre existe”, pontua. 102

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A ACREDITAÇÃO TIRA A LIDERANÇA DA ZONA DE CONFORTO E EXIGE QUE OS COLABORADORES PARTICIPEM MAIS DAS DISCUSSÕES E TENHAM ANÁLISE CRÍTICA.”

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Maria Carolina Moreno

Maria Carolina Moreno, superintendente da ONA

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Impactos da crise De acordo com o Instituto de Estudos de Saúde Suplementar, o mercado brasileiro de planos de saúde médico-hospitalares perdeu 766 mil beneficiários em 2015. Ou seja, uma queda de 1,5% em relação ao ano anterior. Os contratos coletivos empresariais foram o principal segmento a pressionar as perdas: o saldo foi negativo em 404,8 mil vínculos, uma diminuição de 1,2% em relação a 2014. Maria Carolina Moreno acredita que a crise econômica pode interferir na qualidade e segurança dos serviços. “Os hospitais têm sofrido reduções significativas em suas receitas e, por isso, têm cortado custos por meio de demissões, fechamento de alas e uso de suprimentos mais baratos, que nem sempre têm a melhor qualidade. O principal prejudicado acaba sendo o paciente. É um desafio planejar e prever cenários em um período tão turbulento”, alerta. Ainda sobre as dificuldades trazidas pela crise, Valverde Filho frisa que elas não podem ser usadas como justificativa para descuidos. “Espero que as organizações entendam que, mais do que nunca, devem manter seus procedimentos de segurança ativos e vigilantes. Certamente, haverá necessidade de renegociações com fornecedores e ajustes internos, mas sem perder de vista que o maior patrimônio de qualquer organização são as pessoas”, lembra. 104

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CERTAMENTE, HAVERÁ NECESSIDADE DE RENEGOCIAÇÕES COM FORNECEDORES E AJUSTES INTERNOS, MAS SEM PERDER DE VISTA QUE O MAIOR PATRIMÔNIO DE QUALQUER ORGANIZAÇÃO SÃO AS PESSOAS.” José de Lima Valverde Filho

José de Lima Valverde Filho, coordenador de Acreditação do Consórcio Brasileiro de Acreditação

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Qualidade sem fronteiras

Acreditação traz novo olhar para tratamentos oftalmológicos itinerantes 106

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A cada ano, o Brasil registra 552 mil novos casos de catarata, segundo estimativa da Sociedade Brasileira de Oftalmologia (SBO). Com a manifestação de novos casos em todo o país, cresce a demanda por cirurgias para reverter o problema. Para levar o tratamento a pacientes de diferentes regiões, a 20/20 Serviços Médicos oferece atendimento itinerante em sete estados – Acre, Pará, Tocantins, Bahia, Minas Gerais, São Paulo, Mato Grosso do Sul – e no Distrito Federal. Os procedimentos são realizados em quatro comboios. Para Camila Fioroni, enfermeira responsável técnica da 20/20, pelas próprias características dos atendimentos – que acontecem, inclusive, em locais inóspitos e distantes –, a acreditação confere mais credibilidade à qualidade dos serviços. Esta foi uma das razões que levou à busca pelo certificado de acreditação ONA Nível I, obtido em janeiro deste ano. “A conquista do selo abriu novos caminhos, novos contratos, conferindo maior credibilidade ao serviço. Quando dizemos que as cirurgias são realizadas em um centro cirúrgico montado dentro de uma carreta, muitos não acreditam. Porém, quando mostramos que somos certificados pela ONA, tudo muda. A aceitação é bem maior, as pessoas passam a confiar mais no nosso trabalho”, afirma Fabiana Pimenta, coordenadora do centro cirúrgico.

Abrir caminhos O processo até a obtenção do selo durou um ano e o grande desafio foi adaptar as normas e resoluções de estruturas fixas para um serviço móvel. “Hoje, não existe nenhum tipo de legislação para este tipo de serviço, somente para atendimentos em unidades fixas. A partir do nosso trabalho, estão começando a criar uma legislação específica para as unidades móveis”, salienta Camila Fioroni. Outra dificuldade apontada foi o treinamento de toda a equipe para atender os padrões ONA, realizado em um curto período. “Todos colaboraram

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muito, pois estavam cientes da importância do selo tanto para a melhoria das condições da equipe, como, principalmente, para o aumento da qualidade dos atendimentos”, conta. O legado deixado pelo processo até a acreditação inclui o estabelecimento de certas rotinas e procedimentos. “Investimos na criação de comissões, no registro de todos os treinamentos e reuniões, além do registro do checklist de cirurgia segura. Antes da acreditação, nada era registrado, então, aprendemos a registrar tudo o que fazemos”, finaliza Fabiana Pimenta.

INVESTIMOS NA CRIAÇÃO DE COMISSÕES, NO REGISTRO DE TODOS OS TREINAMENTOS E REUNIÕES, ALÉM DO REGISTRO DO CHECKLIST DE CIRURGIA SEGURA. ANTES DA ACREDITAÇÃO, NADA ERA REGISTRADO, ENTÃO, APRENDEMOS A REGISTRAR TUDO O QUE FAZEMOS.” Fabiana Pimenta

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A excelência como norte

Os caminhos para o fortalecimento da cultura da qualidade no Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos

Quando o assunto é saúde, os pacientes estão sempre em busca dos melhores tratamentos e, um importante radar para identificá-los, é a observação da qualidade dos serviços oferecidos pelos hospitais. Pensando nisso, o Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos incluiu em seu planejamento estratégico a missão de investir nos processos de qualidade para alcançar o padrão de gestão por excelência. A iniciativa deu certo. A instituição conquistou o certificado de Acreditação com Excelência pela ONA em 2010. A conquista do selo foi resultado do trabalho para fortalecer a cultura da qualidade em busca da melhoria contínua. “Mostramos a todos os funcionários que a

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segurança é um requisito inviolável, enfatizamos a importância do gerenciamento orientado pelas diretrizes estratégicas e do fortalecimento da governança clínica. Essas iniciativas criaram sinergia na instituição para sustentar o processo até a acreditação e a manutenção da qualidade dos serviços após a certificação”, detalha o diretor administrativo do Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos, Dario Antonio Ferreira Neto.

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Rota para o sucesso O processo de acreditação, na visão de Ferreira Neto, pode trazer inúmeros benefícios. “No caso do Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos, as melhorias foram evidentes e incluíram o aumento da satisfação dos funcionários, observado na pesquisa anual de clima organizacional, e o baixo turnover comparado ao mercado da saúde. Isto sem falar nos resultados intangíveis que agregaram valor à instituição e aos

nossos pacientes, como a melhor comunicação interna, processos bem definidos, inovações em tecnologia, segurança e assistência acolhedora e humanizada”, relata. Para sustentar os resultados obtidos e reforçar a cultura da qualidade e melhoria contínua, a Instituição revisou sua estratégia e traçou a visão para 2020, definindo uma carteira de projetos estratégicos neste novo ciclo, com o desdobramento da estratégia para todos os níveis da Organização. “Fortalecemos o nosso Modelo de Gestão e traçamos diretrizes claras e estruturadas de comunicação, de forma que todos se sintam parte integrante deste processo”. “Com a revisão do Modelo de Gestão, fortalecemos o engajamento e a responsabilização das lideranças, considerando que são os agentes de mudanças. Trabalhamos de forma que todos compreendam que a estratégia acontece no dia a dia, porém, sem perder a visão de futuro”, pontua.

Dario Antonio Ferreira Neto, diretor administrativo do Hospital Edmundo Vasconcelos

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O peso da responsabilidade Quando o colaborador compreende o valor que a Qualidade tem em seu trabalho

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Já dizia o filósofo Aristóteles: “Só fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelência não deve ser um objetivo, e sim um hábito”. A citação milenar é inspiração para o Lab Rede - Laboratório de Referência em Diagnósticos Especializados, que desde o seu nascimento carrega o espírito da Qualidade. A empresa, que é fruto de uma visão de empreendedores que buscavam realizar exames especializados com alto padrão, rapidez e custos compatíveis, não esconde que desde o início dos trabalhos houve a preocupação com as boas práticas laboratoriais. O comprometimento da direção viabilizou a busca pelas certificações dos processos. “Todo laboratório clínico participa da rede de assistência à saúde com a função de fornecer informações que apoiem às decisões clínicas. O peso desta responsabilidade deve ter como seu principal pilar a Qualidade, uma vez que um grande percentual de diagnósticos é feito com base em resultados laboratoriais”, diz Myrian Dumont Farace, Diretora Técnica do Lab Rede. O laboratório deu início ao processo de acreditação de forma natural e gradativa de amadurecimento. Em 2002, dois anos após abrir as portas, foi conquistado o selo PALC – Programa de Acreditação para Laboratórios Clínicos, promovido pela Sociedade Brasileira de Patologia Clínica. No ano seguinte, em 2003, o Lab Rede foi acreditado pelo DICQ Sistema Nacional de Acreditação, ligado à Sociedade Brasileira de Análises Clínicas. E três anos depois foi auditado, pela primeira vez, pelos avaliadores ONA, conquistando a acreditação nível Pleno. “Somos o primeiro laboratório de apoio a receber esta acreditação. Atualmente, o selo ONA, em nível de excelência, motiva toda a empresa em favor da Qualidade, impulsionando a busca permanente por melhores modelos de acompanhamento e gestão”, considera Myrian.

Para a diretora, a maior dificuldade não é a conquista da acreditação, mas sim a sua manutenção. “Realizar exames laboratoriais em conformidade com requisitos legais, boas práticas de Qualidade e gestão, aliados a um ambiente extremamente complexo, onde é preciso conciliar procedimentos, atualização tecnológica e conhecimento científico não é uma tarefa fácil”, enfatiza. A necessidade de acompanhar a evolução técnica e científica é imperativa para a equipe do Lab Rede. “Porém, se o sistema da Qualidade não estiver bem consolidado, os processos bem definidos e promotores de valor podem ser facilmente perdidos durante adaptações e mudanças de procedimentos.” Em um sistema de Qualidade bem estruturado, fica claro que a importância de cada tarefa deve estar apoiada por um processo bem definido, descrito e devidamente registrado, e não dependente de pessoas. É com esse pensamento que Myrian fundamenta a necessidade de ter discernimento do que é inerente a pessoas e o que é inerente a processos. “Não que as pessoas não sejam importantes. Muito pelo contrário. Sem elas nenhum sistema de Qualidade sobrevive. Entretanto, se um processo está bem definido e consolidado

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ele pode ser facilmente realizado por várias pessoas. Com base nestas definições, é visível que para aprimorar processos são necessárias correções e melhorias”, pontua.

Desafios

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O SELO ONA, EM NÍVEL DE EXCELÊNCIA, MOTIVA TODA A EMPRESA EM FAVOR DA QUALIDADE, IMPULSIONANDO A BUSCA PERMANENTE POR MELHORES MODELOS DE ACOMPANHAMENTO E GESTÃO.” Myrian Dumont Farace

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A certificação por si só não garante a percepção do cliente sobre Qualidade dos serviços prestados. Contudo, é inegável que a conquista do selo promove mudanças significativas na gestão de todos os processos do laboratório. “Fatalmente esta melhoria impacta positivamente na percepção do cliente, e participar desta evolução sempre será um grande desafio”, diz Myrian Farace. Para pessoas, a necessidade de educação, treinamento, desenvolvimento de competências e muita transparência nas informações são inquestionáveis. A alta direção acredita que quando o colaborador entende o valor que a Qualidade agrega ao seu trabalho, suas tarefas passam a ser prazerosas, e não apenas para atender a algum requisito de determinada norma. “O termo acreditar significa dar crédito. E o fato de ter crédito é muito motivador para toda a equipe de colaboradores. O processo trabalhoso de manutenção de uma acreditação é compensado pela satisfação do reconhecimento”, conclui.

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Dossiê

Quebras de paradigmas A mudança de cultura, de agir e pensar no LabAnchieta para a conquista da Acreditação

O LabAnchieta é um exemplo de instituição que refinou seu nível de qualidade e alcançou, há dois anos, o nível de Acreditação com Excelência pela ONA. “Todos os procedimentos foram modernizados e melhorados, desde a desinfecção de pisos até a maneira com que tratamos as ocorrências de não conformidades, passando pelo relacionamento com os médicos solicitantes, relacionamento com os pacientes atendidos, tanto ambulatoriais, quanto hospitalares, e assim por diante”, revela Luiz Roberto Del Porto, diretor superintendente do laboratório. O processo de acreditação teve início há dez anos,

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quando começou a despertar nos gestores a consciência da necessidade de se implementar algo mais profundo do que as regras Westgard no Controle Interno de Qualidade e do Certificado de Proficiência expedido pela SBPC/ ML e ControlLab. Era necessário um selo de qualidade expedido por um órgão externo e detentor de credibilidade junto ao mercado. “Em 2006, participei de um

grupo de trabalho na Anvisa que debateu sobre qualidade em Laboratórios Clínicos e Provedores de Ensaio de Proficiência. Nesse encontro, percebi que o caminho da acreditação era o rumo a ser tomado”, diz Del Porto. A princípio, para alcançar os critérios necessários de acreditação da ONA, o LabAnchieta contratou o serviço de consultoria de uma empresa de São Paulo, que fez um diagnóstico inicial apontando inúmeras falhas nos processos. “A partir disso, foi necessária uma série de quebras de paradigmas dentro da empresa, como, por exemplo, a mudança de cultura, da maneira de agir e pensar, a começar pelos gestores”. O laboratório, em 2007, atingiu um dos seus primeiros objetivos, o de conquistar o nível de Acreditação Plena pela ONA. No início de 2014, outra meta foi lançada: obter o nível máximo de acreditação. Para esse novo desafio, o LabAnchieta contratou novamente uma consultoria para o auxiliar na obtenção do selo Acreditado com Excelência, que foi alcançado em dezembro do mesmo ano. “A acreditação, hoje, é algo indissociável do nosso laboratório. Bonifico ao processo de acreditação não só a nossa sustentação no mercado atual, como também o nosso crescimento exponencial nos últimos anos”, acrescenta Del Porto. Transformação “O processo de acreditação abrange não somente as três etapas analíticas do laboratório, mas a empresa como um todo, trazendo uma visão de gestão coorporativa e moderna”, ressalta o Diretor Superintendente do LabAnchieta. Para que obter o selo de acreditação, é necessário que a instituição passe por diversas transformações, partindo da premissa de que os serviços de saúde devem ser oferecidos em locais seguros, tanto para o exercício profissional, quanto para a obtenção da cura ou melhoria das condições de saúde do paciente. Segundo Luiz Roberto Del Porto, um dos maiores desafios dessa transformação é conseguir mudar a cultura de trabalho de cada profissional. “O maior desafio é modificar a mentalidade das pessoas envolvidas nos processos internos, desde nossos dire-

Luiz Roberto Del Porto, diretor superintendente do LabAnchieta

tores até os profissionais de higienização.” Uma das iniciativas tomada pelo LabAnchieta, visando melhorar a qualidade dos serviços, foi realizar encontros com os colaboradores de todos os setores, explicando detalhadamente o que é acreditação e qual o objetivo em obter o selo. “Palestras de conscientização se repetiram por diversas vezes, muitas juntando todos os então quase cem colaboradores, às vezes fazendo encontros por setores específicos do laboratório. Depois, vieram os treinamentos e capacitações nos quesitos que eram novidade para todos, como, por exemplo, o treinamento contra incêndio nas diversas unidades, e assim por diante”, conta Del Porto. Outro desafio foi o alto inves-

timento feito para adequar-se às normas de acreditação. O investimento feito pelo LabAnchieta, em 2007, foi equivalente a quase quatro meses do faturamento bruto da instituição. O diretor alerta que quem busca esse selo não deve esperar um resultado financeiro positivo a curto prazo. “Após dois ou três anos, seus processos passam a ser muito mais eficientes, principalmente quando você chega ao nível de Excelência, em que toda a alta direção é envolvida. Através de vários indicadores é possível evidenciar o crescimento e a melhora, seja através de compras racionais, evitando desperdício de insumos ou controlando o custo real de cada ensaio através de análises de consumos de reagentes, calibradores, controles, consumíveis, aluguéis e demais insumos”, finaliza.

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Dossiê

Ideias e experiências compartilhadas

A participação direta dos colaboradores do Hospital de Olhos Sadalla Amin Ghanem na conquista da Acreditação 116

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Existe a percepção de que a implantação dos processos da acreditação traz melhorias nos indicadores de qualidade e desempenho das instituições. Impactos na satisfação dos pacientes, no comportamento dos profissionais e no reconhecimento do mercado são alguns dos efeitos causados pela certificação. A gestão do Hospital de Olhos Sadalla Amin Ghanem é pautada na prestação do mais qualificado atendimento oftalmológico, visando a segurança do paciente, a atualização contínua em conhecimento científico e o constante investimento em tecnologia. A instituição passou, durante o período de março de 2014 até dezembro de 2015, por processos de adequações internas, com o objetivo de receber a certificação pela ONA. O processo de certificação proporcionou inúmeras evoluções na gestão do hospital. “Hoje, temos nossos objetivos e metas bem definidos, conhecemos nossas fragilidades e trabalhamos para desenvolvê-las. Com isso, garantimos a qualidade e segurança dos nossos serviços, além de aumentar o nível de satisfação dos nossos pacientes. O selo permite certificar aos nossos pacientes e potenciais clientes que somos uma instituição preocupada e comprometida com a qualidade”, comenta Anelize L. de Mira, Coorde-

Anelize L. de Mira, coordenadora de processo no Hospital Sadalla Amim

nadora de Processos do hospital. O procedimento de acreditação também impactou diretamente a revisão do planejamento estratégico da instituição. De acordo com Mirian Marques Pinheiro, Gerente Administrativa, os objetivos do hospital foram redirecionados, o que gerou uma sinergia com as políticas de qualidade instituídas durante o processo de certificação. A acreditação introduziu algumas iniciativas que colaboraram para melhorar a qualidade dos serviços. “Destacamos o estabelecimento e padronização dos processos administrativos e assistenciais, a integração de todos os setores e, consequentemente, o aprimoramento da comunicação interna, os instrumentos de gerenciamento de desempenho e o envolvimento da alta direção em todas as adequações”, acrescenta. HEALTHCARE Management | edição 42 | healthcaremanagement.com.br

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Dossiê

Mirian Pinheiro, gerente administrativa do Sadalla Amin

Uma nova cultura Para atingir os critérios de acreditação da ONA, a administração do hospital buscou, inicialmente, conhecer as metodologias de certificação para, então, aplicá-las à rotina da instituição. Foi realizado um trabalho de conscientização para os médicos e colaboradores a fim de implantar uma nova cultura: a dos benefícios da certificação. Foi solicitada uma visita diagnóstica de uma instituição acreditadora com o propósito de acentuar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria do hospital. Com base nos resultados desta visita, foi elaborado um mapeamento de todos os processos da empresa. Após identificar os riscos, os registros de rotina foram aprimorados para fortalecer as práticas relacionadas à segurança do paciente e intensificar os treinamentos médicos. “Tomamos um cuidado especial para envolver todos os colaboradores desde o início do proces118

“A certificação Nível II é só o começo da jornada. Estaremos em contínua construção para garantir a sustentabilidade do nosso hospital e para alcançar o nível máximo de excelência na qualidade e segurança do cuidado ao nosso paciente.” Anelize L. de Mira, coordenadora de processos do Hospital de Olhos Sadalla Amin Ghanem

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so, através de treinamentos, auditorias internas, campanhas internas motivacionais, entre outras ações. Além disso, os colaboradores tiveram a oportunidade de participar da definição de alguns processos, contribuindo com suas ideias e experiências”, diz a Coordenadora Anelize. Durante o processo de acreditação, houve um impacto financeiro expressivo no orçamento do hospital. Foram necessárias contratações de assessorias externas, adequações de estrutura e capacitação da equipe. Além do desafio financeiro, outra dificuldade que a gestão encontrou foi a motivação dos médicos e colaboradores para a conquista de um mesmo propósito. “Precisávamos imprimir essa cultura nos demais colaboradores do hospital, como aqueles que não têm um contato direto com o paciente, mas que, indiretamente, exercem uma função fundamental para garantir a qualidade e segurança dos serviços. Precisávamos implantar a cultura de falar do erro sem gerar o medo da punição, garantindo que falar do erro é algo positivo para a evolução do hospital e segurança dos serviços”, revela Anelize L. de Mira. “A certificação Nível II é só o começo da jornada. Estaremos em contínua construção para garantir a sustentabilidade do nosso hospital e para alcançar o nível máximo de excelência na qualidade e segurança do cuidado ao nosso paciente”, finaliza.

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Dossiê

A promoção de qualidade em assistência médica é indiscutivelmente uma das norteadoras de conduta de qualquer grupo ou empresa que atua na área de Saúde. Partindo da premissa de que um paciente seguro transmite segurança ao profissional e credibilidade à instituição, o Grupo Sobam vem há mais de dez anos trabalhando em busca de certificações que contribuam para a constante melhoria dos serviços que oferece. Diretor Superintendente do Hospital Pitangueiras, Vagner Vilela Cunha recorda que os primeiros passos em busca da acreditação foram iniciativa do diretor da unidade, Paulo de Luna, que, em 2004, já enxergava nos processos de certificação o futuro para a melhoria da qualidade dos serviços de saúde. O primeiro desafio veio em

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Ousadia em busca de qualidade

A importância da mudança de comportamento em prol da excelência em assistência médica 2005, após o diagnóstico institucional realizado pelo IQG. “Era necessário mudar. Precisávamos implantar uma política de segurança que requeria investimento e mudança de comportamento. Não seria possível implantar nenhuma das etapas se não entendêssemos, em primeiro lugar, como fazer gestão de pessoas”, afirma Cunha. Ao longo de um ano, o Hospital Pitangueiras passou por alterações e reformulações estruturais, técnicas e de logística, além de investir em treinamento de pessoal. Em 2006, vieram os primeiros frutos do esforço da unidade, que conquistou ONA Nível I. Em setembro de 2007, uma nova auditoria qualificou o hospital como Nível II, e, em 2008, o hospital recebeu a certificação de Nível III.

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Gestão de mudanças Cunha acredita que o grande desafio em busca do processo de qualidade foi implantar uma nova gestão institucional no Hospital Pitangueiras. “A principal dificuldade foi a mudança de cultura. Buscamos disseminar a ideia a todas as pessoas que trabalhavam no hospital, sempre tendo em mente que o processo exigia muito trabalho e comprometimento de cada colaborador, como uma grande equipe”, conta. Através de um processo de sensibilização das lideranças do hospital, foi formado um grupo de facilitadores, que atuando em conjunto com os gestores de cada área elaboraram planos de ação para a disseminação da cultura da qualidade. “À medida que o processo foi evoluindo, os médicos, que inicialmente ficaram resistentes com as mudanças, conseguiram enxergar os benefícios de se trabalhar num local acreditado, com normas e procedimentos estabelecidos e com a cultura de segurança implantada. Como uma grande plantação, as sementes aos poucos foram germinando e crescendo”, explica o diretor superintendente. Foram inúmeros investimentos durante o processo de adequação do hospital: cursos, forma-

ção de avaliadores, capacitações para a equipe operacional e de apoio, encontros, teatros, folders educativos, entre outros. “A implantação de fluxos e protocolos deixou os colaboradores motivados, porque eles passaram a realizar os procedimentos com menor tempo e maior segurança”, diz Cristiane Neri Polli, gerente de Enfermagem da unidade que acompanhou todo o processo. Com o objetivo de suprir as necessidades de clientes e colaboradores, o grupo também viu a necessidade de investir em tecnologia, bem como em pessoas, com novas contratações em todas as áreas.

Política de resultados A implantação de protocolos gerenciados, juntamente com a atuação do núcleo de segurança e o gerenciamento de resultados conferiram ao Hospital Pitangueiras uma melhora significativa na qualidade da assistência. Cristiane também destaca que a acreditação fez com que o hospital se tornasse mais competitivo no mercado. “Essa certificação tornou nossos clientes mais exigentes. Hoje, eles estão sempre atentos a todos os procedimentos realizados e, quando necessário, questionam nossa conduta. Isso é muito importante para nós”.

O grande ganho, segundo a gerente de enfermagem, está no reconhecimento do hospital como instituição segura na prática da assistência. “A implantação e gerenciamento dos protocolos institucionais nos mostrou maior sobrevida dos nossos pacientes. Destacamos a segurança dos nossos processos e entendemos que paciente seguro gera segurança ao profissional, e automaticamente, segurança à instituição”, diz. A acreditação também foi significativa no que diz respeito ao aumento da demanda institucional do Hospital Pitangueiras, que também ampliou suas instalações. “A conquista da Acreditação é um orgulho para todos os colaboradores da SOBAM. A vitória é de cada colaborador, que direcionou sua atuação e o seu profissionalismo num único objetivo: a assistência de qualidade e segurança para o paciente”, conclui Cunha. H

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Estratégia

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A busca por softwares como parte da integração de sistemas de gestão centrada na acreditação hospitalar 122

O mundo está cada vez mais rápido e conectado. Não há dúvidas de que as tecnologias de informação e da comunicação desempenham um papel estratégico nos negócios. Nesse contexto, os softwares cumprem funções

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importantes, auxiliando o conhecimento e permitindo a integração e a melhoria de processos em diversas áreas, incluindo a de Saúde. No ambiente hospitalar, informações exatas e reais são fundamentais para a boa

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O SE SUITE MEDE E MONITORA A QUALIDADE E EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS E OPERAÇÕES, APONTANDO DE FORMA CLARA E ASSERTIVA AS FONTES DE ERROS E DE MAU DESEMPENHO QUE DIMINUAM A LUCRATIVIDADE E SUSTENTABILIDADE DA ORGANIZAÇÃO.” Ricardo Lepper

Ricardo Lepper, CEO da SoftExpert

administração. A incorporação de sistemas de informática proporciona melhora no desempenho, além de fornecer acesso rápido e preciso às informações médicas e aos dados eletrônicos de pacientes, aumentando, consequentemente, a produtividade dos profissionais de saúde das instituições. Nos últimos anos, as unidades de saúde vêm passando por processos de qualificação dos serviços prestados, onde a Tecnologia da Informação entra como um instrumento essencial para a gestão hospitalar, oferecendo organização e segurança para os dados. Este é o caso do Hospital Santa Rita de Contagem que, hoje, após fazer investimentos em tecnologia, conta com sistemas avançados de gestão utilizados por grandes instituições no Brasil e na América Latina. Investimentos em tecnologia como RFID em enxovais; MIFARE para identificação de pessoal; servidores de ponta; equipamentos de leitor óptico DATAMATRIX; sistema de

diagnóstico endoscópico por imagem; sistema de previsão de alta DRG, entre outros, tornaram os sistemas de administração do hospital mais coesos e eficientes, gerando aumento na produtividade e diminuindo custos. Com o desafio de manter o alto nível de qualidade e segurança no atendimento, ao mesmo tempo em que visa à melhoria nos resultados e a otimização operacional, a instituição procurou uma tecnologia que pudesse apoiar e agilizar as iniciativas de aprimoramento dos procedimentos para facilitar a conquista da Acreditação Plena da ONA. Para isso, o Hospital San-

ta Rita adotou o SoftExpert Excellence Suite (SE Suite), uma plataforma de soluções corporativas para a excelência na gestão, aprimoramento de processos e conformidade regulamentar. Com o apoio do SE Suite, o hospital automatizou e aperfeiçoou os seus processos, garantindo aumento na segurança das informações. Como resultado, o hospital conquistou a acreditação da ONA, demonstrando a responsabilidade de todos os colaboradores com a excelência da assistência prestada, além da certificação ISO 9001, atestando os altos níveis de qualidade e segurança que o hospital oferece.

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Estratégia

Produtividade O SE Suite é uma plataforma colaborativa multidisciplinar que conecta todas as áreas e processos em um único modelo integrado de gestão. Esse sistema elimina os erros de comunicação e a inconsistência das informações entre distintas equipes. Nesse sentido, qualquer ação ou atualização realizada por um profissional é imediatamente refletida em todos os outros impactados por esta mudança, garantindo um perfeito alinhamento e sincronismo das informações por toda a instituição. “O SE Suite mede e monitora a qualidade e eficiência dos processos e operações, apontando de forma clara e assertiva as fontes de erros e de mau desempenho que diminuem a lucratividade e sustentabilidade da organização. A solução institucionaliza e controla as mudanças e os planos de ação que suportam a transformação organizacional, rumo à melhoria dos resultados e cumprimento dos objetivos planejados pela instituição”, explica Ricardo Lepper, CEO da SoftExpert. Para exemplificar esse benefício, qualquer mudança realizada no fluxo ou procedimentos em um processo hospitalar submete automaticamente à revisão os riscos de segurança do paciente, os controles da qualidade e as competências profissionais requeridas sobre esse processo, além dos treinamentos e qualificações necessários para todos os profissionais impactados por essa mudança. Caso ocorra qualquer evento adverso ou anormalidade na execução dos processos, ou no seu desempenho esperado, o sistema dispara a análise e o plano de ação com prazos e responsabilidades para a correção do problema e a melhoria do processo. Isso assegura a contínua mudança e evolução das operações em todo o hospital. O modelo é alicerçado em quatro pilares fundamentais: 1. Processos; 2. Desempenho; 3. Qualidade; e 4. Segurança. Esses elementos são combinados de forma a garantir que cada um transmita o seu benefício diretamente para o outro. 124

O SE Suite acopla os procedimentos de trabalho, os indicadores de desempenho, as competências profissionais requeridas, os riscos de segurança do paciente e os controles da qualidade e segurança diretamente sobre os processos mapeados que regem todas as operações internas e serviços prestados pelo hospital. “Graças a essa integração na execução de processos, todos

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esses demais elementos da gestão são aplicados e monitorados, prevenindo e eliminando as principais fontes de erros nessas operações. Por exemplo, o descumprimento de um procedimento clínico ou operacional, a falta de qualificação requerida do profissional na atividade em execução, a não aplicação dos controles e medidas preventivas aos riscos dessa atividade, entre outros”, finaliza Lepper. H

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Health-IT

Sistema IT Médico A Segurança Elétrica nas instituições de saúde

Corpo clínico qualificado e infraestrutura de ponta. Esses são importantes pilares para a excelência em uma instituição de saúde, como é o caso do TotalCor, em São Paulo, onde a tecnologia de ponta e atendimento humanizado caminham lado a lado. A segurança de todo o parque tecnológico faz-se imprescindível diante deste cenário, tanto para garantir a segurança do paciente, como de todo o corpo clínico. Parte deste suporte tecnológico é feito pela Beta Eletronic, responsável pela instalação do sistema IT Médico na instituição. Tais sistemas, constituídos por procedimentos capazes de identificar falhas elétricas, garantem a continuidade do serviço médico mediante aviso, informando qualquer imprevisto causado pelo curto, fuga a terra, sobre carga e rompimento de cabos (falta). “Fornecemos todos os Sistemas de IT Médico para o hospital, centro cirúrgico e UTIs. As tomadas de todas estas salas, do Grupo 2, estão protegidas, seja na eventual falha ou fuga ao terra, como também ao choque elétrico em pacientes ou corpo clínico”, explica Eudelio Pereira de Carvalho, diretor Comercial da Beta Eletronic. O sistema instalado no hospital é composto por um transformador de separação (certificado) e painel com porta de acrílico e montagem DIN, contendo: dispositivo supervisor de isolamento; interface RS 485/protocolo de comunicação (opcional) Modbus-TCP, FTP, SMTP; disjuntor magnético e bipolar e sinalizador dotado de alarme sonoro e visual. O sistema de comunicação amigável é estabelecido via IHM touchscreen que, além das sinalizações visuais e sonoras, disponibiliza também o histórico de falhas, permite o acompanhamento online da temperatura do transformador, a customização para identificação dos locais e conectividade em barramento modbus. “Estamos acompanhando a instalação, onde já estivemos presente cinco vezes para que tudo seja feito perfeitamente conforme a NBR 13534/2008”, acrescenta Carvalho. Além do TotalCor, a empresa também traz em seu portfólio atuações nos Hospitais do Grupo D´Or, da Rede Amil, das Unimeds e no Hospital M´Boi Mirim.

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Rigor Para garantir a qualidade do sistema é necessário obedecer rigorosamente diversas normas, como o padrão de qualidade ISO 9000. “A montagem e a fabricação seguem os modelos desse padrão. Fazemos também o projeto de instalação, acompanhamos a passagem dos cabos, orientamos a instaladora, realizamos a energização e damos o treinamento para a equipe de engenharia”, explica Carvalho. A garantia da instalação elétrica está diretamente ligada à qualidade dos equipamentos utilizados e a capacitação dos profissionais envolvidos. Pensando nisso, a empresa certificou seus transformadores para garantir que o especificado na norma IEC 61558-2-15 seja atendido, com ensaios realizados no IEE/USP. Além da busca pelo aperfeiçoamento constante na linha de comercialização, Carvalho salienta a importância de estabelecer um vínculo de relacionamento forte e de longo prazo com os clientes, conhecendo suas necessidades e buscando a melhoria contínua de seus equipamentos. “Trata-se de um segmento que é muito dinâmico, suas necessidades são imediatas e de pouca previsibilidade. Aliado a isso, muitos estabelecimentos assistenciais de saúde e clínicas não possuem corpo técnico especializado, o que intensifica nossa parceria durante o trabalho executado. Neste sentido, temos gestão e mecanismos voltados para atender este mercado específico. Além do mais, ao se tratar de vidas, temos a preocupação constante em manter a qualidade dos produtos ”, conclui Carvalho. H 128

Novidades para o mercado “Muitos estabelecimentos assistenciais de saúde e clínicas não possuem corpo técnico especializado, o que intensifica nossa parceria durante o trabalho executado. Neste sentido, temos gestão e mecanismos voltados para atender este mercado específico”, Eudelio Pereira de Carvalho, diretor comercial da Beta Eletronic.

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Para 2016, a Beta Eletronic está preparando as seguintes novidades: - Localizador de falhas por circuito/individual - Estabilizadores Eletrônicos, com tecnologia de correção por IGBT, forma linear, precisão saída 1%, apropriados para alimentar TC e RM - No Breaks Multiativos (paralelismo redundante até 8 unidades, sem a necessidade do sistema convencional mestre-escravo).

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Ideias e Tendências

Olhar para os custos

Análise de dados estatísticos e financeiros orienta a tomada de decisões assertivas 130

Assegurar a qualidade dos serviços e o crescimento dos negócios é um desafio constante para os gestores, o qual pode ser superado com algumas estratégias, como a mensuração de despesas. O Hospital Evangélico de Londrina, por exemplo, adotou recentemente uma metodologia para apurar custos, a qual permitiu a reformulação de suas tabelas de preços. O resultado foi um ajuste proporcional nas margens de comercialização de materiais e medicamentos e a elevação dos valores de vendas de diárias, taxas de centro cirúrgico, exames, consultas e procedimento médico hospitalar, baseado em custos reais. “Identificamos melhorias na avaliação de resultados e nas negociações. Assim, conseguimos reverter problemas financeiros causados pela antiga metodologia”,

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salienta Marcelo Fidelis, gestor de Controladoria do Hospital Evangélico de Londrina. Fidelis também destaca que, agora, a instituição tem mais clareza quanto a custos específicos e maior controle sobre as negociações. “Revisamos sempre a composição de cada serviço, os custos apontados e, então, equilibramos a tabela de propostas. Na negociação com as operadoras de plano de saúde, apresentamos um pacote completo com tudo o que se exige na cobertura dos convênios”, explica.

mudança de tecnologia e demanda por novas informações. “Apoiamos a criação de novos processos, construção de indicadores e técnicas de trabalhos que pudessem atender as expectativas do Hospital frente às tomadas de decisões”, conta. Desafios Para atingir os resultados planejados, o principal desafio foi mobilizar os profissionais do hospital. “Alguns resistiam às mudanças e à implantação de controles. Mas, com o apoio da direção e algumas reuniões para convencimento da equipe, conseguimos superar o desafio e, hoje, todos os gestores compreendem a importância de analisar seus custos”, relata Hoeberson Gouveia, consultor sênior da

XHL Consultoria. Neste sentido, Fidelis também destaca que o primeiro passo foi influenciar as equipes para que incorporassem a gestão eficiente às suas rotinas. “Permitir que elas participassem das discussões sobre o resultado econômico e financeiro da empresa foi primordial para o entendimento de que custo não é uma responsabilidade apenas da direção ou do setor financeiro, mas de todos”, comenta. Hoje, os colaboradores do Hospital Evangélico de Londrina têm se interessado mais pela gestão de custos. “Eles têm procurado estudar, se inteirar, estreitar relacionamento com a equipe de custos”, conta Fidelis. No processo de implementação da nova metodologia, também foi preciso lidar com

O processo para implantação da nova metodologia no Hospital Evangélico de Londrina incluiu uma série de etapas, conforme conta o diretor executivo da XHL Consultoria, Eduardo Regonha. “Começamos com reuniões setoriais com as gerências para mapeamento dos processos e alinhamento de desvios. Na sequência, avaliamos os dados estatísticos e financeiros obtidos ao longo de um ano e, então, ajustamos os preços nas tabelas de vendas de serviços, em conjunto com os setores executivo e financeiro”, detalha. Segundo Regonha, após o primeiro ano de trabalho, as atividades foram direcionadas ao acompanhamento das rotinas e processos implantados, correção de desvios e ajustes decorrentes da

Foto: Juan Cogo

Percurso

Eduardo Regonha, diretor executivo da XHL Consultoria

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Ideias e Tendências

limitações de ordem tecnológica. O hospital não possuía um sistema de gestão integrado, o que dificultava a análise de resultados. “O maior gargalo no início dos trabalhos foi a carência de informações confiáveis, a ausência de um sistema capaz de gerar dados de forma dinâmica e fidedigna para a tomada de decisão, o que já foi superado”, ressalta Gouveia. Cenário De acordo com a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), mais de 1,3 milhão de brasileiros deixaram de ter planos de assistência médica entre março do ano passado e março deste ano, sendo 617 mil apenas no primeiro trimestre deste ano. Já o Observatório Anahp aponta que o ticket médio por paciente tem sofrido reduções anualmente. O cenário exige ainda mais competência das empresas e instituições de saúde na gestão dos negócios. “Elas precisam aumentar sua produtividade, fazer mais com o mesmo ou até com menos. Não havendo uma apuração eficiente dos custos, as formatações dos preços de venda de serviços, por exemplo, ficam totalmente comprometidas. Por isso, é fundamental ter um controle confiável e rigoroso”, lembra Gouveia. Já o gestor de controladoria do Hospital Evangélico alerta que a má gestão não apenas prejudica os resultados das empresas, como impede que elas possam reinvestir no negócio, seja com melhorias ou com a criação de novas oportunidades. “É fundamental chegar ao ponto em que pensar em custos e formas padrão de registrá-los seja natural, sem que isso precise ser sempre lembrado ou cobrado”, comenta. No que se refere à implementação da cultura de custos, não há um padrão pré-definido, cada caso é específico. O mais importante é o potencial do processo na otimização de recursos e aumento da produtividade das instituições. “Com uma gestão profissional pautada em números reais, que balizem decisões assertivas, as instituições de saúde poderão passar por este momento de crise e sair dele vencedoras e fortalecidas”, finaliza Eduardo Regonha. H 132

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COM UMA GESTÃO PROFISSIONAL PAUTADA EM NÚMEROS REAIS, QUE BALIZEM DECISÕES ASSERTIVAS, AS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE PODERÃO PASSAR POR ESSE MOMENTO DE CRISE E E SAIR DELE VENCEDORAS E FORTALECIDAS.” Hoeberson Gouveia

Hoeberson Gouveia, consultor sênior da XHL Consultoria

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ARTIGO

Evaristo Araújo

A GESTÃO DA SAÚDE NO ATUAL MOMENTO DO BRASIL

m momentos de crise é necessário administrar melhor os recursos que se encontram à disposição. Nesse contexto, o governo que assume a gestão do atual sistema de saúde precisa apresentar propostas para debelar o cenário de terra arrasada deixado pela equipe da presidente afastada. É fato que melhorias importantes no atendimento só poderão ser feitas quando houver novamente crescimento econômico, o que eleva a arrecadação e o poder de investimento do governo. Por todas as mazelas e o descalabro fiscal dos últimos anos, sabe-se que é pouco provável uma mudança significativa num curto espaço de tempo, razão pela qual a gestão se mostra o elemento fundamental para manter o sistema funcionando. O país possui uma população que está envelhecendo. Por isso, é necessário apresentar propostas novas que gerem financiamento para atender essa demanda, que inexistia quando

‘

o sistema atual foi criado. Não se pode esquecer, também, da baixa renda per capita da sociedade. Pode-se considerar que em números absolutos gasta-se pouco com saúde, tanto no setor público quanto no privado. Segundo números oficiais obtidos até 2015, o setor privado, para atender 50 milhões de brasileiros, gastava R$ 100 bilhões, enquanto o setor público, para atender os outros 150 milhões de brasileiros, investia R$ 200 bilhões. A diferença fica ainda mais explícita quando se tem que o setor público atende a todos os transplantes e medicamentos de alto custo para os pacientes do setor privado. Nesse sentido, é importante aumentar a eficiência, e para tanto seriam necessários ajustes no acesso via regulação e gestão de doenças, diminuindo o uso indevido dos recursos com exames e procedimentos desnecessários. O profissional valorizado seria o gestor dos

diretor-administrativo da Abec Saúde (Associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde)

protocolos de tratamentos que possibilitariam a utilização racional de todo o sistema, como hoje já é visto, por exemplo, no programa da Aids, tido como referência mundial. Uma vez que os recursos são escassos, o controle no gasto e acompanhamento de sua aplicação tornam-se fundamentais. Todo país com um bom sistema de saúde tem um bom nível de eficiência na gestão dos recursos à disposição da população. Portanto, tendo foco no financiamento e na gestão das doenças via regulação com a valorização das sociedades médicas nessa atuação, esse atual desgoverno deixará de existir e poderá identificar quais gargalos impactam no mau atendimento e assistência da população. Fortalecer a atuação administrativa e regulatória seria o mais eficiente acelerador dessa melhoria, com a grande vantagem de não representar necessariamente maior arrecadação de recursos do que os já disponíveis. H

É FATO QUE MELHORIAS IMPORTANTES NO ATENDIMENTO SÓ PODERÃO

SER FEITAS QUANDO HOUVER NOVAMENTE CRESCIMENTO ECONÔMICO, O QUE ELEVA A ARRECADAÇÃO E O PODER DE INVESTIMENTO DO GOVERNO”

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Mercado

Segurança no ar Sistemas de climatização mais eficientes são investimentos imprescindíveis para hospitais

As infecções hospitalares afetam 14% dos pacientes internados, além de serem responsáveis por mais de 100 mil mortes no Brasil todos os anos, segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS). Minimizar riscos de infecções e combater a transmissão aérea de doenças em unidades hospitalares estão entre as principais preocupações para garantir a qualidade na instituição. Para evitar problemas desta natureza, proporcionando segurança e bem-estar aos pacientes, as instituições têm investido em uma série de medidas, dentre as quais a aposta em sistemas de climatização mais eficientes, que auxiliam, inclusive, na redução do consumo de energia elétrica. Um exemplo disto é o Hospital Copa Star, nova unidade da Rede D’Or que deve ser inaugurada no segundo semestre deste ano, em Copacabana, no Rio de Janeiro. Com 150 leitos, sendo 45 de UTI e 105 apartamentos, além de nove salas de cirurgia e um parque diagnóstico, o Hospital optou pela instalação do sistema de ar condicionado, ventilação e exaustação realizada pela Climapress. Segundo Antonio Tadeu Soares, diretor comercial e engenheiro mecânico da empresa, a instalação seguiu procedimentos e técnicas específicos, de acordo com as necessidades de cada uma das áreas – UTIs, centros cirúrgicos, áreas de isolamento e apartamentos. “O sistema de automação dedicado às áreas de isolamento, por exemplo, atua diretamente no controle do diferencial de pressão, por meio dos sistemas de insuflação e exaustão, evitando assim, a ventilação cruzada e, consequentemente, a contaminação entre salas”, detalha Soares. Já nos

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apartamentos, ele destaca que a instalação exigiu tratamento especial, principalmente para a redução de ruídos. Especificidades De acordo com Soares, a execução de projetos deste tipo exige atenção redobrada, sobretudo por se tratar de uma obra hospitalar. “Houve um cuidado especial na montagem da rede de dutos, por exemplo, a fim de mantê-los tamponados e limpos. Além disso, atentamos para a determinação adequada das vazões, tanto de insuflação como de exaustão, para que proporcionassem as taxas de renovação e escapes necessárias”, diz. A conclusão da obra do Hospital Copa Star incluiu alguns desafios comuns neste tipo de instalação, como conta Soares. “Tivemos que superar desafios referentes à logística da entrega de materiais e equipamentos e ao transporte horizontal e vertical dos mesmos, além de lidar com o reduzido espaço para instalação. Mas, nestes casos, para que tudo dê certo, basta ter planejamento, um projeto executivo bem detalhado e um cronograma bem definido”, conta.

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Redução de energia O projeto também incluiu uma série de tecnologias voltadas à sustentabilidade. Conforme esclarece Soares, todos os equipamentos empregados – como unidades de tratamento de ar, ventiladores e exaustores – possuem variadores de frequência associados a um sistema de automação. “Esta funcionalidade possibilita o ajuste preciso do ponto de trabalho de cada equipamento, em diferentes condições de operação, o que proporciona considerável redução no consumo de energia”, ressalta. Já na central de água gelada, foram usados dois anéis hidráulicos, um deles destinado a interligar as bombas secundárias, com vazões variáveis, às unidades de tratamento de ar. “No anel secundário, o sistema de automação atua nos variadores de frequência, incrementando ou reduzindo as vazões das bombas desse sistema, o que também resulta em economia de energia. Além disso, os chillers da instalação são providos de recuperadores de energia, que atuam no pré-aquecimento do sistema de água quente do hospital”, diz Soares. H

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PERFIL

José Gomes Temporão

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Fôlego financeiro

“Temos que discutir uma profunda reforma fiscal e tributária”

Saúde sempre viveu conflitos no campo político, seja na discussão acerca do acesso, da limitação de recursos, da distribuição de tecnologia ou da participação do setor privado no contexto de todo o sistema. Isso dificulta ainda mais a tarefa de gestores, organizações de saúde, governantes e profissionais de saúde. José Gomes Temporão, ex-ministro da Saúde e diretor executivo do ISAGS – Instituto Sul-Americano de Governo em Saúde, comenta sobre esses desafios, dá a sua opinião sobre o atual ministro Ricardo Barros e desabafa sobre as políticas públicas voltadas para a mulher: “Se os homens engravidassem a questão do aborto já estaria resolvida há muito tempo.” O atual cenário que vivemos evidencia... Um momento difícil da democracia brasileira, com múltiplos questionamentos quanto ao afastamento de Dilma Rousseff, sobre o governo transitório interino que não se consolida e não tem legitimidade do ponto de vista político e institucional. A crise econômica agrava tudo isso, impondo restrições ao crescimento do orçamento público do SUS, que atende 75% da população brasileira. Soma-se a esse cenário o desemprego, que aumenta o contingente populacional do SUS. A questão da sustentabilidade financeira e tecnológica não será resolvida se... Não houver uma profunda reforma fiscal e tributária. Há uma luta pela apropriação dos fundos públicos e, dentro da Saúde, há uma luta de agentes públicos e privados pela apropriação do orçamento. Há um consenso entre os especialistas na Saúde que é a insuficiência de recursos financeiros que impede o SUS de cumprir sua missão.

Sem uma profunda reforma tributária e fiscal e sem soluções específicas, como a taxação de alimentos processados e industrializados, do cigarro e de bebidas alcoólicas, que poderiam ser estratégias para resolver esta equação financeira, não será possível trazer fôlego financeiro para a Saúde. E isso já acontece em muitos países. Temos que discutir uma profunda reforma fiscal e tributária que pudesse trazer mais recursos. Nós deveríamos caminhar por um modelo... Em que prestadores de serviços públicos e privados fossem renumerados por meio de vários critérios, como o de alcance de metas sanitárias e de desempenho. Existe um questionamento se a tabela, hoje, faria algum sentido. A tabela do SUS expressa a insuficiência dos recursos financeiros e, consequentemente, a inexistência de uma adequada remuneração dos prestadores de serviços, sejam eles privados, filantrópicos ou públicos. Um dos graves problemas que a Saúde vem enfrentando é... Com relação à síndrome da zika congênita. As mulheres grávidas que estão sendo con-

taminadas pelo vírus não estão sendo devidamente cuidadas pelo poder público. Temos que ter uma ampla divulgação sobre o risco que isso pode causar aos bebês, para as famílias e para o próprio governo. As políticas públicas para a Saúde da Mulher no Brasil são... Uma das mais atrasadas. Temos um Congresso muito conservador, que tenta restringir os poucos direitos da mulher já conquistados. Existem movimentos do setor conservador no Congresso querendo restringir ainda mais esse acesso. A solução para isso é a mesma pelo qual passaram os países desenvolvidos. Portugal, um país profundamente conservador e católico, aprovou uma legislação bastante avançada. Para isso foi necessário diálogo aberto e transparente com a sociedade. Isso passa inevitavelmente por um longo processo de construção de consciência política e envolve uma série de questões a respeito das mulheres, preconceito de gênero, machismo e uma série de fatores interligados que subjugam as mulheres. Aqueles que aprovam e redigem as leis, na maioria, são homens. Se os homens engravidassem a questão

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PERFIL

do aborto já estaria resolvida há muito tempo. Todos nós sabemos que o aborto é realizado vastamente no Brasil, de modo seguro, pelas mulheres de classe média e alta. Aquelas que morrem são as mulheres pobres que ficam em uma situação de desamparo total. Se nós queremos construir um sistema único e universal na Saúde, temos que olhar para... A sustentabilidade tecnológica. Não podemos ficar dependendo eternamente da tecnologia desenvolvida lá fora. Então, como desatar esse nó? Usando o poder de compra do Estado que, no Brasil, é alto. Cerca de 30% a 40% do mercado farmacêutico brasileiro são compras públicas, metade da compra de equipamentos e material médico hospitalar é do governo, 90% do mercado de vacinas também tem este mesmo cliente. Nós concebemos uma política que envolve o Ministério da Saúde como condutor desta política, o BNDES como agente fomentador, além dos laboratórios privados e públicos. Devemos usar este poder de compra do Estado para reduzir a dependência através das parcerias para o desenvolvimento produtivo, por exemplo. Nelas são definidas quais são as tecnologias estratégicas através de critérios como custo, relevância epidemiológica e áreas do Brasil que já têm mais experiência. No Brasil, temos cerca de 110 parcerias como estas entre laboratórios; destas, 20 já estão entregando produtos. Esse caminho deve ser fortalecido. Além de ser um bom gestor, o ministro da Saúde no Brasil deve ser... Uma liderança político-pedagógica. Tem que expor para a sociedade as questões centrais, ainda que sejam polêmicas e levantem conflitos. É fundamental que o ministro tenha a liberdade que tive para montar uma equipe técnica de alta capacidade, sem nenhum tipo de constrangimento político na indicação destas pessoas. É um posto que exige muito sacrifício. Você abandona a sua vida pessoal, não tem final de semana. Contudo, ter exercido esta função me trouxe muita satisfação. Foi 140

um aprendizado que levo para a minha vida, aprendi a lidar melhor com as relações humanas, além de exercitar muito a paciência. Tracei minha trajetória exclusivamente no... Serviço público. Fui professor e pesquisador da Fundação Oswaldo Cruz durante 32 anos. Ter sido ministro foi uma honra, afinal é o posto máximo. Acredito que cumpri bem essa missão. Tratei temas importantes como a incorporação de novas vacinas e medicamentos aos protocolos, levantei a discussão do aborto como questão de saúde púbica, quebrei a patente de medi-

camentos para o tratamento da Aids. Também sofri uma grande derrota que foi a perda da CPMF, no final de 2007. Considero o atual ministro da Saúde, Ricardo Barros, um... Político profissional. Sua formação de ser engenheiro e não um especialista na Saúde não tem tanta importância. Qualquer um com boa formação pode ser um bom ministro. O problema está no contexto que ele assume. Como estamos em um governo questionável, em um ambiente político contaminado e conturbado, isso fragiliza qualquer um que ocupe esta pasta. H

José Gomes Temporão

Foi Ministro da Saúde no Governo Lula entre 2007 e 2010. É médico graduado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, mestre em Saúde Pública pela Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP/Fiocruz) e doutor em Medicina Social pelo Instituto de Medicina Social da Universidade Estadual do Rio de Janeiro. Foi secretário Nacional de Planejamento do Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social (INAMPS), diretor do Instituto Nacional de Câncer (INCA) e secretário Nacional de Atenção à Saúde, do Ministério de Saúde do Brasil; e professor da ENSP/Fiocruz.

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PONTO

FINAL

O fantasma da zika NAS OLIMPÍADAS DO RIO DE JANEIRO

A epidemia de zika no Brasil tem causado polêmica diante da proximidade dos Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro. De 5 a 21 de agosto, a capital fluminense receberá cerca de 17 mil atletas, além de turistas de várias partes do mundo. Segundo o último balanço divulgado pelo Ministério da Saúde, em julho, o país registrou mais de 161 mil casos prováveis de infecção pelo vírus da zika. A grande preocupação, no entanto, é a relação da doença com casos de microcefalia em bebês, uma vez que o vírus pode ser transmitido via sexual. Os casos confirmados de microcefalia no Brasil chegam a 1.638, contabilizados desde o início das investigações, em outubro de 2015, até junho deste ano, com 87 mortes pela má-formação. Diante do cenário no país, um grupo de mais de 150 cientistas e especialistas em saúde de universidades como Columbia, Harvard e Zurique chegou a enviar uma carta aberta à Organização Mundial de Saúde (OMS) pedindo o adiamento ou mudança de local das Olimpíadas. A OMS, no entanto, rebateu o pedido, justificando em nota que uma mudança de local não alteraria de forma significativa a disseminação internacional do zika vírus, além de não haver “justificativa de saúde pública para adiar ou cancelar os jogos”. Em contrapartida à polêmica, a organização criou um guia para os Jogos Olímpicos voltado a atletas, jornalistas e turistas estran-

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geiros com recomendações e dicas de como evitar contrair o zika vírus. Entre as recomendações está o uso de preservativos por homens que voltarem de regiões atingidas pelo vírus: os que não apresentarem sintomas devem usar preservativos por oito semanas, enquanto os que tiverem sintomas devem estender o uso para seis meses. Medo O receio tem se tornado ainda maior entre atletas que disputarão as Olimpíadas no Brasil. No último dia 22 de junho, o golfista norte-irlandês Rory McIlroy, tetracampeão de torneios do Grand Slam, anunciou não iria mais competir no Brasil por medo do zika vírus. Greg Rutherford, campeão britânico de salto em distância, anunciou que congelaria seu esperma antes de viajar para o Brasil. A medida também foi tomada pelo jogador de vôlei estadunidense John

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Speraw, de 44 anos, que justificou que não gostaria de esperar um ano para poder ter outro filho caso contraísse zika durante os jogos no Rio de Janeiro. Brasil de ‘braços abertos’ Na tentativa de tranquilizar os estrangeiros que vêm ao Brasil para as Olimpíadas, o presidente em exercício Michel Temer publicou uma carta em inglês na página da Rio 2016 na qual diz que o risco de contágio de zika é “praticamente inexistente” e salienta que o país aguarda todos de “braços abertos”. “Podemos assegurar, assim como a OMS, que o risco de infecção zika durante os Jogos é praticamente inexistente.(...) De fato, tem havido um declínio nos casos de infecção zika no Rio de Janeiro e pelo Brasil nas últimas semanas. Os turistas podem ter a certeza das condições de saúde favoráveis durante os Jogos Olímpicos.” H

HCM Eventos 2016 Agosto Evento: HOSPITALMED - 4ª Feira de Produtos, Equipamentos, Serviços e Tecnologia para Hospitais, Laboratórios, Clínicas e Consultórios Local: Centro de Convenções de de Pernambuco – Recife (PE) Data: 17 a 19 de agosto Informações: http://www.feirahospitalmed.com.br/pt/ Evento: Prêmio Líderes Norte e Nordeste Local: HOSPITALMED Data: 18 de agosto Informações: eventos@grupomidia.com | 16 3629.3010 Evento: 33º Congresso Brasileiro de Reumatologia - Brasília 2016 Local: Centro de Convenções Ulysses Guimarães - Brasília (DF) Data: 24 a 27 de agosto Informações: : http://sbr2016.com.br/ Evento: III - Congresso de Diagnóstico por Imagem do HIAE Local: Hospital Israelita Albert Einstein – São Paulo (SP) Data: 26 e 27 de agosto Informações: http://apps.einstein.br/cidi/index.html

Setembro Evento: 2° Seminário Internacional de Segurança do Paciente e Acreditação em Saúde Local: Centro de Convenções Rebouças - São Paulo (SP) Data: 1º a 3 de setembro Informações: https://goo.gl/e7bj7h Evento: Fórum + Prêmio Health IT Local: Espaço Apas – São Paulo (SP) Data: 14 de setembro Informações: http://goo.gl/3i5cDX

EXPEDIENTE CEO E Publisher: Edmilson Jr. Caparelli Diretora-administrativa: Lúcia Rodrigues Diretora-financeira: Janaiana Marques Diretora de Arte: Erica Almeida Alves Diretor de Marketing: Jailson Rainer Diretor Executivo: Marcelo Caparelli Diretora Comercial: Giovana Teixeira Diretor de Projetos Especiais e Customizados: Márcio Ribeiro Editora da Healthcare Management: Carla de Paula Pinto Redação: Fernanda Testa e Maísa Oliveira Estagiários: Juliana Ijanc’ e Kahel Ferreira Produtora de Arte: Valéria Vilas Bôas Coordenação de Pesquisa: Janaína Novais Executivos de Contas: Rafaela Rizzuto e Maurício Fagundes

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