Revista ornatus fevereiro

Revista

Março • nº 24 • ano 6

Equipe

Como engajar o time em tempos de crise?

Staff

How to engage the staff in times of crisis?

Gestão financeira Dicas para otimizar custos

Financial Management Tips to optimize costs

Comportamento de consumo

As tendências para o varejo em 2016

Consumption Behavior Trends for retails in 2016

Gestão de franquias de valor

Participe da ABF Franchising Expo 2016, a maior feira de franquias do mundo!

Visite o nosso estande e torne-se franqueado de uma de nossas marcas.

Esperamos por você!

MAIS INFORMAÇÕES: 55 11 2110-3300 franquia@grupoornatus.com

www.grupoornatus.com

Editorial

Editorial

Foco na gestão O ano de 2016 promete ser de bastante trabalho.

Encontraremos dificuldades no meio do caminho. Mas sabemos que para sair desse momento da melhor maneira possível precisamos nos preparar. E é esse o objetivo desta primeira edição da Revista Ornatus do ano.

Compartilhamos com você alguns direcionamentos do varejo em 2016. A matéria de capa é um exemplo. A consultoria Dexi Marketing realizou uma pesquisa que revelou as tendências de comportamento de consumo.

Os insights da NRF 2016 também estão aqui em um detalhado artigo de Alberto Serrentino e Eduardo Terra.

Focus on management The year of 2016 promises a lot of work. We will find difficulties on our way. But we know that in order to leave this moment in the best possible way, we must prepare ourselves. And this is the objective of Ornatus Magazine’s first issue of the year.

We share with you a few retail guidelines for 2016. The cover article is an example. Dexi Marketing consulting performed a survey that revealed behavior trends in shopping. NFR 2016 insights are also here in a detailed article by Alberto Serrentino and Eduardo Terra.

Para ajudar o investidor e o empreendedor no tema gestão fomos ouvir do Great Place to Work, consultoria especializada em ambiente de trabalho, como uma empresa pode engajar uma equipe em momentos de crise.

To help the entrepreneur and investor in the subject of management, we called Great Place to Work out, a consulting company specialized in work environment, about how a company can engage the team in moments of crisis.

Já quanto ao assunto gestão financeira lançamos um desafio. Você sabe onde está o maior gargalo de sua operação e como minimizar esse custo? Trouxemos dicas de nosso time e também de um consultor do Sebrae.

Now, when the subject is financial management, we set a challenge. Do you know where is the largest bottleneck in your operation and how to minimize this cost? We brought tips from our team and also from a consultant from Sebrae.

Se o ano exige preparo e dedicação, conseguimos reproduzir nesta edição questões importantes para despertar em você um novo modo de pensar sobre seu negócio. Esperamos, sinceramente, que este material o ajude nessa importante tarefa.

If this year demands preparation and dedication, we were able to reproduce in this issue some important questions in order to awaken in you a new way to think about your business. We sincerely hope that this material will help you in such an important task.

Boa leitura Marcos Lee Presidente do Grupo Ornatus

Good reading!

Marcos Lee President of Grupo Ornatus

MARÇO Revista Ornatus | 03

#fashionbijoux #COMBINEBALONE

MAIS DICAS:

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facebook/balone.acessorios

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Summary

Sumário

Convidado Especial Alberto Serrentino e Eduardo Terra Os insights da NRF 2016 Special guest Alberto Serrentino and Eduardo Terra The insights of the NRF 2016

14

Expansão Perspectivas As expectativas do Grupo Ornatus para 2016

Internacional Estados Unidos Consultoria de varejo inicia estudo para a Morana

Mercado Franchising As previsões da ABF para o ano

Expansion Perspectives Expectations of Grupo Ornatus for 2016

International United States Retail consultancy commences study for Morana

Market Franchising ABF's forecasts for the year

6

10

12

Capa Comportamento de consumo As tendências que vão direcionar as vendas no ano Cover Consumption behavior Trends that shall conduct sales in the year

18

Varejo Ponto de venda Balonè investe em curadoria na loja

Varejo Equipe Como engajar em tempos de crise?

Artigo Empreendedorismo As dicas de Jae Ho Lee para empreender em 2016

Retail Point of sale Balone invests in curatorship in store

Retail How to engage sales staff in times of crisis?

Article Entrepreneurship The tips of Jae Ho Lee to undertake in 2016

24

22 Marketing Tendências A importância do estudo para a moda Marketing Trends The importance of the study for fashion

28

Franqueado em foco Liana e Ronaldo Monteiro. A história dos franqueados da Morana no Rio de Janeiro Franchisee in focus Liana and Ronaldo Monteiro The history of Morana franchisees in Rio de Janeiro

36

Digital A explosão das mídias sociais Digital The explosion of social media

30 Entrevista Bate-papo sobre liderança com a Sociedade Latino -Americana de Coaching Interview Sulivan France. Chat about leadership with the Latin American Society of Coaching

38

26

Gestão à vista Halipar Os desafios da nova holding de alimentação

Financeiro Gestão segura Como controlar os gastos em tempos de crise

Management in sight Halipar The challenges of new food holding

Financial Secure Management How to control spending in times of crisis

32

34

Curtas Notícias Notas, treinamentos e eventos

Como fazer Inauguração Dicas para planejar o grande dia How to perform Inauguration Tips for planning the big day

40

Short news News Notes, training and events

44

Revista Ornatus é uma publicação do Grupo Ornatus.

Alameda Ásia, 382 – Tamboré – CEP 06543-312– Santana de Parnaíba/SP Diretores: Myong Ho Lee, Jae Ho Lee, Ana Lee, Morana Lee, Eduardo Morita, Rose Matsumoto e Carlos Matsumoto.

Conselho Editorial: Alessandra Nunes, Jae Ho Lee e Eduardo Morita Revista produzida por: S/A Comunicação Editora Responsável: Jailde Barreto – MTB no 44628/SP Projeto Gráfico: Patrícia Furquim Fotos: Sérgio Morita, banco de imagem, Shutterstock e arquivo pessoal.

Contato para franquia: franquia@grupoornatus.com Cartas por e-mail: comunicação@grupoornatus.com Os artigos assinados são de inteira responsabilidade dos autores e não refletem necessariamente a opinião do Grupo Ornatus e da S/A Comunicação.

Expansion

Expansão

Gestão responsável e qualidade operacional são as palavras-chave para 2016 Responsible management and operational quality are the keywords for 2016 Se você estudar a história do Brasil dos últimos 25 anos encontrará épocas de instabilidade similares às que o País vive hoje, e em alguns casos situações piores. Inflação alta, confisco, desabastecimento, preços elevados, aumento do dólar, recessão, crise global. Claro que cada crise tem suas motivações. Mas, em todas elas, a lição de casa é quase sempre a mesma: planejamento, pé no chão, gestão responsável, controle de gastos e olhar estratégico.

Desde o início de 2015, o lema mais importante no Grupo Ornatus é olhar para dentro e focar na gestão interna dos negócios. Foi com essa estratégia que a empresa chegou ao fim do ano com 365 unidades, incluindo as marcas Morana, Balonè e Love Brands, e ainda um faturamento de cerca de R$ 245 milhões.

Para 2016, a lição de casa continua a mesma, só que com uma dose a mais de atenção. Para que se possam colher os resultados no longo prazo, as boas práticas de gestão precisam ser executadas agora.

“Quando você empreende, não pode deixar de olhar para o futuro.

Mas quando não se consegue enxergar com clareza o cenário, a gestão deve ser de curto prazo. Deve-se elaborar uma estratégia, cuidar do operacional e aproveitar as oportunidades, porque em ambientes normais elas não surgiriam”, comenta Jae Ho Lee, CEO do Grupo Ornatus.

06 | Revista Ornatus MARÇO

If you study the history of Brazil in the past 25 years, you will find similar instable times to those that the country is experiencing today and in some cases even worse. High inflation, confiscation, shortages, high prices, rising dollar, recession, global crisis. Of course, every crisis has its motivations. But, in all of them, the homework is almost always the same: planning, acting down to earth, responsible management, cost control and strategic outlook.

Since the beginning of 2015, the most important theme in Ornatus Group was to look inward and focus on internal business management. In view of such strategy, the company has ended the year with 365 units, including Morana, Balonè and Love Brands, and also with revenue of about R$ 245 million.

In 2016, the homework stills the same, but with a little more attention. In order to reap the benefits in the long term, the good management practices need to be implemented now. “In your entrepreneur, you must always look for the future. But, when we are not able to see clearly the scenario, the management should be of a short-term. You shall develop a strategy, address the operational issued and seize opportunities, as they would not arise in regular environments,” said Jae Ho Lee, CEO of Ornatus Group.

O ano na visão do mercado de shopping centers De acordo com a Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce), o setor encerrou 2015 com 538 empreendimentos e um volume de vendas de R$ 151,5 bilhões, 6,5% a mais em relação ao ano anterior.

A BRMalls, maior empresa do setor do Brasil, revelou durante encontro realizado no Grupo Ornatus com marcas como Hope, Puket e Arezzo, que apesar das dificuldades que o ano apresentou, 2015 foi melhor do que o esperado. André Ryfer, diretor comercial da BRMalls, destacou segmentos com bom desempenho, como de lazer, impulsionado pelos lançamentos de filmes; e o de alimentação, estimulado por esse mesmo consumo. “O casual dining também expressou um de seus melhores resultados, e se afirmou como tendência gastronômica em crescimento. Já o segmento de joias também teve comportamento espetacular, que não imaginávamos.”

Para a empresa, 2016 será um ano de boas oportunidades.

“Queremos viabilizar os negócios e ter um portfólio de marcas eficientes e de valor. Vamos também estar cada vez mais próximos do lojista e manter uma política de portas abertas.”

The year in the view of the shopping malls market According to the Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce), the sector ended 2015 with 538 enterprises and a turnover of R$ 151.5 billion, which means 6.5% more than the turnover of the previous year.

BRMalls, the major company of the sector in Brazil, revealed during a meeting held at the Ornatus Group with brands such as Hope, Puket and Arezzo, that despite the difficulties that the year presented, 2015 was better than the expected.

André Ryfer, Business Director BRMalls highlighted segments with a good performance, as leisure, driven by movie releases; and dining stimulated by such consumer. "The casual dining also provided one of his best results, and established itself as an increasingly gastronomic trend. But the jewelry segment also presented a spectacular behavior that we could not imagine to happen.”

For the company, 2016 will be a year of good opportunities.

“We want to enable the business and have an efficient portfolio of brands and values. We will also be closer to the shopkeepers and maintain an open-door policy."

MARÇO Revista Ornatus | 07

Expansão responsável

Responsible expansion

Em 2016, o Grupo Ornatus pretende assinar 40 novos contratos das redes Morana e Balonè. Mas Lee enfatiza: “Nosso compromisso não é com esse número, mas sim com a qualidade das lojas. O foco do trabalho será no suporte, seja com negociação, repasse ou marketing”. Com a abertura das unidades, o Grupo prevê crescimento de 5%, podendo chegar a 10%, ao fim do ano.

In 2016, Ornatus Group plans to execute 40 new agreements of Morana and Balonè chains. But Lee emphasizes it: "Our commitment is not to that number, but to the quality of the stores. The focus of the work will be on the support, either with negotiation, transfer or marketing." With the establishment of the units, the Group expects a growth of 5%, reaching 10% at the end of the year.

Danilo Assumpção, coordenador de Expansão do Grupo Ornatus, revela ainda que neste momento a empresa busca investidores capitalizados e com as expectativas bem alinhadas. “Os próximos anos serão desafiadores. Mas quem dispõe de capital para suportar eventuais dificuldades nos próximos dois anos certamente vai colher bons resultados no médio e longo prazo. Temos muitos investidores com esse perfil. São executivos que saíram do mercado de trabalho ou investidores com capital, e neste momento querem fazer bons negócios.”

Danilo Assumpção, Expansion Coordinator of Ornatus Group, also reveals that at time the company seeks for capitalized investors that are well aligned with the expectations. "The next few years will be challenging. But those who have capital to support eventual difficulties in the next two years will surely reap good results in the medium and long term. We have many investors with this profile.

They are executives who have left their jobs or capital market investors, and now want to do good deals."

O ano servirá, sim, para arrumar a casa, mas há oportunidades. “O momento é muito favorável para a Balonè, porque é possível fazer excelentes negociações em empreendimentos de ponta nas capitais, que estão com condições diferenciadas de investimento. É uma grande oportunidade para quem está com capital disponível.”

Outro mercado a ser explorado são os aeroportos. Em 2015, as redes Morana e Balonè estrearam suas primeiras operações nesse nicho, e o desempenho tem sido acima do esperado. “Vamos continuar apostando nesse nicho, e em 2016 queremos entrar em pelo menos mais dois aeroportos”, afirma Assumpção.

This year shall be a good year to clean the house, but there are also opportunities. "The moment is very favorable for Balonè, because you can make excellent deals on cutting-edge developments in the capital that have differentiated investment conditions. It is a great opportunity for those who have capital available."

Another market to be explored is the airports. In 2015, Morana and Balonè chains debuted its first operations in this segment and their performance has been better than the expected. "We will continue investing in this segment, and in 2016 we want to be present in at least two more airports," says Assumpção.

Internacionalização

Internationalization

Os Estados Unidos continuam na rota do Grupo Ornatus, e o trabalho só está começando. “É similar a uma maratona. Tem de ter fôlego, estratégia, paciência e perseverança. Continuamos no processo de conhecer melhor o mercado, adaptar para o perfil americano e aperfeiçoar nosso plano de negócio. Este ano vamos trabalhar alinhados a uma consultoria de varejo local, que nos auxiliará a criar um plano estratégico para a Morana e a crescer como uma marca global”, diz Lee.

The United States remains on the route of the Ornatus Group, and the work has just begun. "It is like a marathon. You must breath, have strategy, patience and perseverance. We will proceed in the process of better understanding the market, adapt to the American profile and improve our business plan. This year we will work lined up with a local retail consultancy, which will help us to create a strategic plan for Morana and to grow as a global brand,’ says Lee.

08 | Revista Ornatus MARÇO

Balonè busca investidores para expandir em todo o País Balonè seeks for investors in order to expand its business throughout the Country

“Nós conhecemos o mercado brasileiro e o nosso negócio, mas precisamos de um olhar americano, de conhecimento técnico, de varejo, mercadológico e cultural. Com a consultoria queremos somar competências para fazer um trabalho local mais assertivo”.

Jae Ho Lee, CEO do Grupo Ornatus.

"We know the Brazilian market and our business, but we need an American look, with technical expertise, in retail, marketing and culture. With the advisory we want to add skills to do a more assertive local work". Jae Ho Lee, Grupo Ornatus’ CEO.

International

Internacional

Consultoria inicia estudo para expansão da

MORANA NOS ESTADOS UNIDOS Advisory company launches study for Morana's expansion in the United States Com a retomada da economia americana, em 2015 o Grupo Ornatus voltou a olhar para a expansão da Morana nos Estados Unidos. Para se aprofundar nessa tarefa e estudar novas oportunidades para crescimento da marca, Eduardo Morita, diretor de desenvolvimento e novos negócios do Grupo, passou a integrar a equipe da Morana em Los Angeles. Duas novas lojas – Orlando e Houston – se juntaram, então, à operação do Westfield Fashion Square, na Califórnia, inaugurada em 2013.

With the recovery of the US economy, in 2015, the Grupo Ornatus returned to thinking on expanding the Morana brand in the United States. To deepen this task and explore new opportunities for brand expansion, Eduardo Morita, director of development and new business of Group, joined the Morana staff in Los Angeles. They joined the Westfield Fashion Square's operation, in California, opened in 2013, two new stores - Orlando and Houston.

Em 2016, a empresa passou a concentrar ainda mais o foco nesse mercado. O primeiro passo foi a contratação de uma consultoria americana especializada em varejo. Durante quase seis meses, a McMillan Doolitte, uma das principais do segmento nos Estados Unidos, fará um profundo estudo sobre a marca no Brasil e ajudará a empresa a entender melhor o cenário americano, suas características, tamanho, potencial e as oportunidades para o crescimento da Morana localmente. Definição de posicionamento e locais estratégicos para expansão também fazem parte desse trabalho.

In 2016, the company started to give even more focus to this market.

The first step was to hire an American consulting firm specialized in retail. For nearly six months, McMillan Doolitte, one of the segment's leading company in the United States, will make a profound study of the brand in Brazil and will help the company better understand the American scenario, its characteristics, size, potential and opportunities for growth of Morana locally. Definition of positioning and strategic locations for expansion are also part of this work.

“A contratação da consultoria é como equipar nossa embarcação com uma bússola. Somos marinheiros experientes, mas em um mar desconhecido, uma bússola ajuda muito para a acuracidade da direção, permitindo corrigir o desvio ainda em tempo. A expectativa é que a McMillan Doolitle compartilhe vários conhecimentos do mercado americano para que possamos absorver e adaptar o mais rápido possível e fazer com que a Morana perpetue nos Estados Unidos”, justifica Marcos Lee, presidente do Grupo Ornatus.

"The hiring of the advisory company is like equipping our boat with a compass. We are experienced sailors, but in an unknown sea, a compass is very helpful for the accuracy of the direction, enabling to correct the deviation still in time. The expectation is that McMillan Doolittle share many knowledges of the American market so we can absorb and adapt as quickly as possible and make Morana alive in the United States", explains Mark Lee, Grupo Ornatus’ president.

A McMillan Doolitle é uma consultoria de peso com 30 anos de experiência no mercado americano e grandes marcas mundiais em seu porfólio, como Samsung, Nike, Havaianas, McDonald’s e Walmart. Com toda essa experiência em varejo, a consultoria irá agregar conhecimento para a marca também no Brasil. Nos Estados Unidos será possível entender qual modelo de loja a empresa deve adotar para expandir, qual deve ser a melhor comunicação no ponto de venda, quais as metas e como elas devem ser implementadas, qual estrutura será necessária para atender os pontos de vendas, entre outras definições.

McMillan Doolitle is an important advisory company with 30 years of experience in the American market and large global brands in its porfolio like Samsung, Nike, Havaianas, McDonald's and Walmart.

With all this experience in retail, the company will aggregate knowledge for the brand, in Brazil also. In the United States will be possible to understand which store model the company should take to expand, which should be the best communication at point of sale, what are the targets and how they should be implemented, which structure will be required to meet the points of sale, among other settings.

“Ao fim desse processo queremos sair com um plano de negócios desenhado a quatro mãos e desenvolvido exclusivamente para o mercado americano. Por se tratar de uma consultora de varejo, eles nos ajudarão ainda a implementar as mudanças e a indicar os melhores fornecedores. É uma consultoria com muita história, e acreditamos que estamos dando um grande passo para nosso processo de internacionalização da Morana”, diz Jae Ho Lee, CEO do Grupo Ornatus.

"At the end of this process we want to go out with a business plan drawn up by four hands and developed exclusively for the American market. As it is a retail consultant, they will help us to further implement the changes and to indicate the best suppliers. It is a consultancy with a lot of history and we believe we are taking a major step for Morana's internationalization process”, says Jae Ho Lee, Grupo Ornatus’ CEO.

MARÇO Revista Ornatus | 11

Mercado

Market

Resultados, tendências e projeções para o

FRANCHISING Results, trends and forecast for franchising Os aspectos econômicos que marcaram 2015 foram enfrentados com criatividade e resiliência pelo setor de franquias, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). A entidade revela que o faturamento do setor no ano foi de R$ 139,593 bilhões, o que representa crescimento nominal de 8,3% em relação ao resultado do ano anterior.

Para a entidade, um dos movimentos mais intensos do setor é a expansão das redes para o interior do País. Só para ter uma ideia, segundo a Abrasce, dos 30 shoppings previstos para 2016, 23 estão fora das capitais.

“Atenta a essa tendência, nos últimos anos, a ABF tem apoiado o mercado, levando e capacitando empreendedores por todo o Brasil, tendo a capilaridade como um de seus pilares estratégicos”, afirma Cristina Franco, presidente da entidade.

Cristina Franco, presidente da ABF Cristina Franco, ABF's president

Com crescimento de 8,3% em 2015, setor prevê incremento similar para 2016.

Segmento de acessórios pessoais e calçados foi o destaque no ano, com 12% de crescimento With 8.3% growth in 2015, sector forecasts similar increase for 2016. Personal accessories and shoes segment was the highlight of the year with 12% de growth 12 | Revista Ornatus MARÇO

A busca de investidores dentro do franchising não diminuiu com a crise econômica. A ABF Franchising Expo de 2015, maior feira de franquias do mundo, recebeu 63 mil pessoas com planos de abertura de uma franquia ou sondando o mercado. Essa busca refletiu no número de unidades em operação no ano – 10,1% a mais que o ano anterior, totalizando 138.343

The economic aspects, which marked 2015, were faced with creativity and resilience by the franchising sector, according to the Brazilian Franchising Association (ABF). The entity reveals that the revenues in the sector for the year were R$ 139.593 billion, which represent rated growth of 8.3% in relation to the result from the previous year.

For the entity, one of the most intensive movements in the sector is the chains expansion to the countryside. Just to have an idea, according to Abrasce, 23 of 30 malls foreseen for 2016 are outside the capitals. “Attentive to this trend, in the last years, ABF has supported the market, taking and qualifying entrepreneurs throughout Brazil, with capillarity as one of its strategic pillars”, Cristina Franco, president of the entity,affirms.

unidades. “O investidor que hoje busca uma franquia tem capital disponível, e muitas vezes quer empreender com a família. Ele pode muitas vezes estar empregado, mas não sabe se amanhã estará. Esse movimento é intenso, e por ser um setor muito maduro o candidato faz esse busca com muito mais critério.”

Claudio Tieghi, diretor de inteligência de mercado, relacionamento e sustentabilidade da ABF, afirma que o perfil desse investidor está divido entre homens e mulheres. “Eles têm entre 25 e 40 anos, contam com experiência em gestão em grandes corporações e dispõem de capital inicial de até R$ 300 mil.”

Segmento de acessórios pessoais e calçados se destaca, e cresce 12% em 2015 O segmento que mais apresentou crescimento no ano foi o de acessórios pessoais e calçados – 12% em relação a 2014. Negócios, serviços e outros varejos aparecem em segundo lugar com incremento de 10,2%. Já em terceiro está o setor de hotelaria e turismo, com 9%. Alimentação está em quarto lugar, com 8,9%.Para 2016, a ABF prevê aumento entre 6% e 8% no faturamento. Já o número de novas unidades deve crescer entre 8% e 10%.

The search of investors within the franchising did reduce with the economic crisis. ABF Franchising Expo 2015, the biggest franchise exhibition in the world, received 63 thousand people planning to open a franchise or studying the market. This search reflected on the number of units in operation in the year – 10.1% more than the previous year, totalizing 138,343 units. “Investors, who look for franchising today, have available capital, and often, they want to entrepreneur with their families. Often, they maybe employed, but they don´t know whether they will be employed tomorrow. This movement is intensive, and as this is a very mature sector, the candidates carry this search out much more carefully.”

Claudio Tieghi, market intelligence, relationship and sustainability director of ABF, affirms that this investor profile is divided between men and women. “They are between 25 and 40 years old, have experience in managing large corporations and have initial capital of up to R$ 300 thousand.”

Personal accessories and shoes segmentstands out and grows by 12% in 2015 The segment, which presented the highest growth in the year, was the personal accessories and shoes segment – 12% in relation to 2014. Business, services and other retail establishments appear in second place with 10.2% increase. The hotel and tourism sector is in third place with 9%.Food is in fourth pace with 8.9%. For 2016, ABF forecasts increase between 6% and 8% in revenues. The number of new units shall increase between 8% and 10%.

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Special guest

Convidado Especial

Os principais insights da NRF 2016 Por Alberto Serrentino e Eduardo Terra The main insights of NRF 2016 - By Alberto Serrentino and Eduardo Terra

Alberto Serrentino é fundador da Varese Retail e autor do livro Varejo e Brasil: Reflexões Estratégicas. Eduardo Terra ésócio-diretor da BTR Educação e Consultoria e presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC).

14 | Revista Ornatus MARÇO

Alberto Serrentino is the founder of Varese Retail and the author of the book Varejo e Brasil: Reflexões Estratégicas [Retail and Brazil: Strategic Thoughts].

Eduardo Terra is partner-director of BTR Educação e Consultoria and president of the Brazilian Retail and Consumption Society (SBVC).

De 17 a 21 de janeiro estivemos na NRF BIG Show, maior evento de varejo do mundo. Depois de mergulhar nas principais tendências do varejo mundial preparamos um resumo com os 8 principais insights para o varejo brasileiro.

1. Millenials Esses jovens nascidos entre 1980 e 2000, que já vinham sendo estudados como tendência, viraram realidade. Uma pesquisa da Nielsen mostrou que 3 em cada 4 Millenials estariam dispostos a pagar mais por um produto sustentável. Durante anos, os estudos já mostravam esse desejo, mas havia um bloqueio de pagar mais por isso. A Delloite revelou também que 47% deles são influenciados, em suas compras, pelas redes sociais. A mobilidade também foi tema. 86% já usam o smartphone para comprar, mas ainda veem a loja física como principal plataforma de experiência.

2. Internet das Coisas (IoT)

From January17 to 21, we were at the NRF BIG Show, the biggest retail event in the world. After immersing in the main global retail trends, we prepared a summary of 8 insights for the Brazilian retailing.

1. Millennials These youngsters born between 1980 and 2000, who have already been studied as a trend, became reality. A Nielsen´s research showed that3 of every 4 Millennials would be willing to pay more for a sustainable product. During years, the studies already showed this desire, but there was a blocking to pay more for that. Delloite also revealed that 47% of them are influenced by social networks in their purchase. Mobility was also a topic. 86% already use smartphones to buy, but they still see the physical store as a main platform of experience.

2. Internet of the Things (IoT)

De todos os insights, a evolução dos chamados IoTs é o que mais chama a atenção. Lançamentos de todos os tipos levam a internet para relógios, escovas de dente, geladeiras e até cadeirinhas para transporte de crianças. No entanto, nota-se um ponto importante de discussão no sucesso dos smart watches e outros dispositivos: a tecnologia e as funcionalidades versus a moda e o design. Os dispositivos de mais sucesso combinam bem esses dois elementos.

Of all insights, the evolution of the so-called IoTs is the one that calls the attention the most. Launches of new types of products take the people to the internet for watches, toothbrushes, refrigerators and even safety seats to transport children. However, an important point of discussion is noted in the success of the smartwatches and other devices: technology and features versus fashion and design. The devices, which have been more successful, bring a good combination of these two elements.

3. No Friction – Zero Atrito

3. No Friction

As relações entre consumidor e empresas, e seus diversos pontos de contato e atrito, foram muito discutidas. Exemplos recentes como Uber e as soluções de mobile payment são referências de empresas que reduzem ou eliminam o atrito nas relações. As centrais de atendimento ao consumidor e as políticas de troca de mercadorias no varejo são exemplos de situações, que precisam ser reinventadas pelas empresas.

The relationship between consumers and companies and their different points of contact and friction were very much discussed.

Recent examples, such as Uber and the mobile payment solutions are references of companies, which reduce or eliminate friction in the relationship. The customer service centers and the good change policies in retail are two situations with a lot of friction, which need to be reinvented by the companies.

MARÇO Revista Ornatus | 15

NRF 2016, Nova York crédito: National Retail Federation

MARÇO Revista Ornatus | 02

4. Eficiência e produtividade

4. Efficiency and productivity

O desafio da eficiência e da produtividade é o insight de maior urgência. Em um contexto de crise e retração da economia, fazer mais com menos e melhorar a eficiência são verdadeiros desafios de sobrevivência. Com soluções de tecnologia, disciplina de processos e mão de obra mais preparada, encontramos níveis bem mais altos de produtividade em todos os elementos-chave de uma operação varejista americana. Otimização das equipes de vendas em loja por dia e horário, inventários mais rápidos e precisos, redução do consumo de energia, diminuição de custos logísticos também são exemplos.

The efficiency and productivity challenge is the most urgent insight.

In a context of crisis and economy retraction, do more with less and improve efficiency are real survival challenges. With technology solutions, process discipline and more prepared labor force, we find much higher levels of productivity in all key elements of an American retail establishment. Optimization of the sales teams in a store per day and time, faster and more precise inventory counts, reduction of the energy consumption, reduction in the logistics costs are also examples.

5. Mundo digital

5. Digital world

Consumidores não veem canais, veem marcas. Comparam e tomam decisões a partir do valor percebido e da experiência de oferta disponível. O uso frequente e indiscriminado de canais ao longo dos processos de compra torna difícil pensar em gestão independente no varejo.

Do outro lado, a mobilidade consolida-se como grande fronteira para comunicação, relacionamento e venda digital. Os grandes desafios deixam de ser a otimização de canais para redesenhar estruturas organizacionais, governança e modelos de gestão, criando cultura digital nas organizações, eliminando barreiras e fronteiras e aproximando-se da forma de pensar e comprar dos clientes.

Consumers do not see channels; they see brands. They compare and take decisions based on the perceived value and the available offer experience. Frequent and indiscriminate use of channels along the purchasing processes makes it difficult to think in independent management in retailing. From the other hand, mobility is being consolidated as a big frontier for communication, relationship and digital sales. The big challenges are not the optimization of the channels to redraw organizational structures, governance and management models any more, creating digital culture in the organizations, eliminating barriers and frontiers and getting closer to the way customers´ way of thinking and purchasing.

6. Repensar a loja física As lojas físicas ainda respondem por mais de 90% do varejo nos EUA e continuarão tendo papel preponderante. Mas para se manterem relevantes é preciso repensar a forma de trabalhar produtos, espaço físico e a comunicação que compõem a experiência da loja. Haverá maior aplicação de tecnologia digital para tornar a loja mais eficiente e interativa. As lojas convertem mais porque o processo de pesquisa e informação é feito em ambiente digital antes da ida a loja e a batalha por tráfego não é mais ganha na loja física.

7. Big data O avanço nas soluções que permitem elaborar dados estruturados e não estruturados é uma poderosa oportunidade de longo prazo. A possibilidade de transformar dados em informações relevantes e capturar oportunidades em melhoria de sortimento, precificação, alocação de mercadorias, comunicação e relacionamento com clientes desafia o varejo. É preciso preparar as empresas para o uso de ferramentas analíticas, ter infraestrutura, captura confiável de dados, e aculturar as organizações para analisá-los a fim de gerar iniciativas e dar suporte a tomadas de decisão.

8. Propósito e cultura Empresas baseadas em propósito conseguem criar cultura e engajar pessoas. Com isso, os valores passam a ser praticados e permitem criar identificação e engajamento de clientes e parceiros externos, o que auxilia e realimenta o desenvolvimento sustentável dos negócios. À medida que a geração de millenials e tornar dominante, esses aspectos ganharão peso e relevância na escolha de marcas e lojas.

6. Rethink the physical store The physical stores still respond for more than 90% of the retailing in the USA and they will continue having a predominant role. Nevertheless, in order to keep themselves relevant, it is necessary to rethink the way to work products, physical space and communication, which compose the store experience. There will be higher application of digital technology to make the store more efficient and interactive.

The stores convert more because the search and information process is done in a digital environment before going to the store and the traffic battle is not won in the physical store anymore.

7. Big data The progress in the solutions, which allow elaborating structured and non-structured data, is a powerful long-term opportunity. The possibility to transform data into relevant information and capture opportunities for improvement in sorting, pricing, goods allocation, communications and customer relationship challenges retailing. It is necessary to prepare the companies to use analytical tools, have infrastructure, reliable data capturing, and educate the organizations to analyze them, in order to generate initiatives and give support to decision-making.

8 Purpose and culture Purpose-based companies succeed creating culture and engage people. Thus, the values are placed in practice and allow creating identification and engagement of customers and external partners, which helps and re-feeds the sustainable business development. As the millennials´ generation becomes dominant, these aspects will gain weight and relevance in the choosing brands and stores.

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DesirĂŠe Peron, diretora de Marketing da Dexi Marketing de Varejo DesirĂŠe Peron, Dexi Marketing de Varejo's Director of Marketing

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O neuromarketing e as tendências para 2016 Neuromarketing and trends for 2016

Saiba a importância dessa ciência para o varejo e entenda como ela ajuda a identificar tendências de comportamento e consumo Se você está se perguntando o que é neuromarketing, saiba que o termo não é tão complexo quanto parece. Trata-se da fusão da neurociência – área da medicina que estuda como o cérebro funciona – com o marketing. Assim, os estudos científicos e os conceitos dessas duas áreas ajudam a compreender o real impacto que os estímulos de marketing da loja exercem sobre os clientes e a entender melhor o comportamento de compra.

Compreendendo as razões pelas quais o consumidor adquire um produto e seu padrão de comportamento, é possível pensar em ações para melhorar a experiência dele no ponto de venda, como antecipar seus desejos, criar um melhor espaço de compra ou melhorar a comunicação da loja. “Hoje, usamos técnicas avançadas, conceitos da medicina e da psicologia para falar sobre o cliente na loja. Antigamente usávamos apenas a experiência, e boa parte das ações era por tentativa e erro. Agora podemos gerar sensações físicas e até antecipar se uma ação de marketing terá chance de sucesso ou não”, explica Desirée Peron, diretora de Marketing da Dexi Marketing de Varejo.

Cuidado com a segmentação

Learn the importance of this science for retail segment and understand how it helps identify behavioral and consumption tendencies If you are wondering what is neuromarketing, know that the term is not as complex as it sounds. It is the fusion of neuroscience - a medical study on how the brain works - with marketing. However, scientific studies and concepts of these two areas help to understand the real impact that the store's marketing stimuli have on customers, and to better understand the buying behavior.

Understanding the reasons why the consumer purchases a product and its behavior patterns it's possible to think of actions to improve his experience at the point of sale like how to anticipate his desires, create a better buying space or improve communication. "Today, we use advanced techniques, medicine and psychology concepts to talk about the customer in the store. In the past we used only experience, and much of the action was by trial and error. Now we can generate physical sensations and even anticipate if a marketing action will have a chance of success or not", said Desirée Peron, Dexi Marketing de Varejo's Director of Marketing.

Beware of segmentation

Com as frequentes mudanças no comportamento do consumidor, o varejo já não pode mais segmentar seu público apenas por sexo e idade, por exemplo. Basta imaginar que, com a presença ativa da mulher no mercado de trabalho, os casamentos estão sendo realizados mais tarde e a decisão da maternidade também. “É muito comum você encontrar mulheres de 40 anos com perfis muito diversos entre si: solteiras, casadas, com filhos, viúvas, divorciadas. Se você apenas segmenta sua base de dados por idade e gênero, certamente vai conversar muito bem com apenas uma ou duas dessas mulheres”, exemplifica Desirée.

With frequent changes in consumer behavior, retail can no longer target its audience only by age and sex, for example. Just imagine that with the active presence of women in the labor market, marriages and maternity decision are being performed later. "Too often you find women over 40 with very different profiles: single, married, with children, widowed, divorced. If you only segment by age and gender, you will certainly talk well with one or two of these women", explains Desirée.

A consultora ressalta ainda que é fundamental compreender que, com as mudanças nos padrões de comportamento, mudaram também os padrões de consumo. “Levar em consideração o momento de vida de seus consumidores pode ser muito mais assertivo que manter os tradicionais cortes de segmentação.”

The consultant also emphasizes that it is crucial to understand that, with the changes in behavior patterns, also changed consumption patterns. "Taking into account the life moment of its consumers, can be much more assertive to keep the traditional segmentations."

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Tendências de comportamento de consumo feminino para 2016* Fortalecimento do mercado de trabalho feminino: Dessa tendência surgem novas oportunidades de negócios, já que a mulher não consome somente roupas, alimentação fora do lar, viagens e estadias a trabalho, mas também necessita de serviços para auxiliá-la, como empregadas domésticas, creches, delivery, entre outros.

Maior consumo individual: Os casamentos já não ocorrem tão cedo como antes, isso porque a carreira virou prioridade. Com tempo livre e dinheiro no bolso, elas investem na aparência e são ávidas consumidoras de produtos femininos, de luxo e entretenimento.

Menos crianças, mais compras: Famílias menores não significam pouco investimento. Com grande influência nas compras dos produtos infantis, vale lembrar que elas vão precisar de auxílio no cuidado dos pequenos, leia-se, aplicativos, atividades extracurriculares, entretenimento, entre outros.

Maior presença das mulheres maduras no consumo: As mulheres chegaram a essa fase da vida com mais qualidade de vida, saúde, dinheiro, tempo e energia.

Aqui há oportunidade para novas marcas e negócios. * Dexi Marketing de Varejo

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Female consumer behavior trends for 2016 * Strengthening of female labor market: This trend brings new business opportunities, since women not only consumes clothing, food outside the home, travel and stays at hotel, but also need services to assist her, like domestic servants, child care, delivery, among others.

Higher individual consumption: Marriages do not happen as early as before, that is because the career race has become a priority. With free time and money in their pockets, they invest in appearance and are eagerly consuming female, luxury and entertainment products.

Fewer children, more shopping: Smaller families do not mean smaller investments. With great influence on the shopping for children products, it's noteworthy that they will need help in children's care, namely, applications, extracurricular activities, entertainment, among others.

Greater presence of mature women in consumption: Women reached this stage of life with better quality of life, health, money, time and energy. Here there is an opportunity for new brands and businesses. * Dexi Marketing de Varejo

Tendências do varejo No segundo semestre de 2015, a Dexi Marketing fez uma pesquisa para entender quais seriam as tendências do varejo brasileiro em 2016.“ Essa leitura de comportamento nos indicou setetendências. E elas vão ocorrer com ou sem crise”, revela Desirée. São elas: Guerrilha do e-commerce: “Apenas cinco empresas detêm 57% do e-commerce no Brasil. Considerando que o comércio pela internet já é bem expressivo no Brasil e ainda cresce mais de 20% ao ano, essas empresas não conseguirão ‘dominar’ o mercado por muito tempo.

Novos concorrentes estão surgindo”.

Smartphone o tempo todo: “O smartphone é um aparelho muito importante e poderoso para ficar no bolso ou na bolsa o tempo todo. Prepare-se para ver as pessoas usando ainda mais o smartphone, por exemplo, para pagar contas”.

Tudo sobre o cliente: “Os clientes deixam um verdadeiro rastro digital por onde passam. As empresas mais espertas estão cruzando as informações rapidamente e descobrindo que seus clientes acessam redes sociais, pesquisam produtos na internet, estão viajando e fazem inúmeras atividades online. Claro, descobrir essas atividades gera várias oportunidades de negócio”.

Retail trends In the second half of 2015, Dexi Marketing conducted a survey to understand what are the trends for the Brazilian retail market in 2016. "This behavior reading indicated to us 7 trends. And they are going to happen with or without a crisis", says Desirée. They are: E-commerce guerrilla: “Only five companies hold 57% of e-commerce in Brazil. Whereas the Internet commerce already is well expressive in Brazil and is still growing more than 20% per year, these companies will not be able to 'master' the market for long. New competitors are emerging. " Smartphone all the time: “The smartphone is a very important and powerful device to stay in your pocket or purse all the time.

Prepare to see persons using the smartphone even more, for example, to pay bills ".

All about the client: “Customers leave a true digital trail wherever they go. The smartest companies are crossing the information quickly and discovering that their customers access social networks, search for products on the Internet, are traveling and do numerous online activities. Of course, discovering these activities creates various business opportunities. " More health, well-being and beauty: "Products, services and associated images to this theme will be increasingly valued by consumers. What began as a segmented and niche market, it is less influenced by the crisis and will expand creating new business. "

Mais saúde, bem-estar e beleza: “Produtos, serviços e imagens associados a esse tema serão crescentemente valorizados pelos consumidores. O que começou como um mercado segmentado e de nicho é menos influenciado pela crise e vai se expandir criando novos negócios”.

Bigger and better experience: “A physical store has a growing importance in the construction of major brands. The in-store experience allows customers to smell, sense the temperature, touch the product, to experience feelings, talk to people. The physical store is on the rise. "

Maior e melhor experiência: “A loja física tem importância crescente na construção das principais marcas. A experiência na loja possibilita que os clientes sintam cheiro, percebam a temperatura, toquem nos produtos, vivenciem sensações, conversem com as pessoas. A loja física está em alta”.

Local strengthening: "Given the difficulty of movement in large cities, people are moving into smaller distances in day-to-day and the local business has gained increasing strength, increasing its reach. The district commerce and neighborhood will be high. "

Fortalecimento local: “Diante da dificuldade de movimentação nos grandes centros, as pessoas estão se deslocando em menores distâncias no dia a dia, e o comércio local tem ganhado força crescente aumentando sua capilaridade. O comércio de bairro e vizinhança estará em alta”.

Long, long, long tail: “The concept consists of selling a variety of products in very small quantities, usually for niche markets. We experience this in Brazil in recent years and get ready for a retail even more specialized in niche, despite the crisis. "

Long, long, long tail: “O conceito consiste em vender uma grande variedade de produtos em quantidades muito pequenas, normalmente para nichos de mercado.

Vivenciamos isso no Brasil nos últimos anos. E prepare-se para um varejo ainda mais especializado em nichos, apesar da crise”.

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Retail

Varejo

Curadoria no PDV PVD curating Ao adotar a assinatura Fashion Bijoux em 2015, a Balonè passou a mostrar mais claramente para o consumidor que era uma marca de bijuterias antenada aos principais movimentos de moda. A partir dessa mudança, a marca levou para o ponto de venda e para as mídias digitais uma nova comunicação que representasse seu DNA. Agora, em 2016, o consumidor vai perceber isso de maneira ainda mais forte e objetiva.

“Nosso foco é totalmente a cliente. Analisamos comportamento de consumo, necessidades e dúvidas, para então, de forma estratégica e aprofundada, apresentar conteúdo no PDV por meio de curadoria, indicando quais são as apostas da marca para a estação e como usá-las. O trabalho de curadoria é feito depois de muita pesquisa, observando os movimentos de moda, redes sociais e streetstyle.

Escolhemos tudo que está acontecendo de mais atual nos acessórios”, explica Marcia Teodoro, gerente de Marketing da Balonè Fashion Bijoux.

Essa nova curadoria já pode ser vista na campanha de Outono-Inverno 2016 da marca. A vitrine apresenta uma comunicação diferente, com dicas de estilodas duas celebridades – Fiorella Matheis e Jade Seba – além de informações daquele movimento de moda. Essa comunicação estará presente também nas mídias digitais seja com imagens ou tutoriais.

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While adopting a Fashion Bijoux signature in 2015, Balonè started to demonstrate clearly to the client that it was a fashion bijoux brand. From this change, the brand took to the sales point and digital medias a new communication representing the brand's DNA. Now, in 2016, the client will notice this in a much stronger and objective way.

"Our aim is entirely the client. We analyze consumption behavior, needs and doubts, so we can then, in a strategic and deeper way, present the PDV content through curating, indicating which are the brand's bets for the season and how to use them. The curating job is done after a lot of research, observing fashion, social networks and street style movements. We choose everything that is trendy in accessories”, explains Marcia Teodoro, Marketing manager at Balonè Fashion Bijoux.

This new curating can already be seen in the Autumn / Winter 2016 brand's campaign. The showcase presents a different communication with style tips from the two celebrities – Fiorella Matheis and Jade Seba – besides the information of that fashion movement. This communication will also be present in digital medias whether it is with images or tutorials.

“O trabalho de curadoria é feito depois de muita pesquisa, observando os movimentos de moda, redes sociais e streetstyle.”

Marcia Teodoro, gerente de Marketing da Balonè Fashion Bijoux “The curating job is done after a lot of research, observing fashion, social networks and street style movements.”

Marcia Teodoro, Marketing manager at Balonè Fashion Bijoux

“Queremos nos conectar com o cliente e potenciais consumidores da marca. Vamos mostrar o quanto um acessório pode mudar um look e como isso pode ser feito. É uma conversa mais direta sobre esse universo que a marca tão bem domina, que é o dos acessórios.”

O volume de informações é grande, e a curadoria ajuda a indicar para o consumidor quais são as tendências em que ele pode apostar, mas de maneira bem democrática. "A Balonè é uma marca que mostra diferentes estilos porque as mulheres são assim, cada dia ou momento pode ter um foco diferente, então também nos preocupamos em apresentar essa diversidade. E, além disso, como transformar um visual mais básico em algo totalmente moderno”, finaliza Marcia.

“We want to connect with the client and possible brand's consumers. We are going to show how much an accessory can change a look and how it can be done. It is the most direct conversation about this accessories universe, in which the brand is an expert”.

The information volume is big and the curating helps to indicate to the client which are the trends one can bet, but in a very democratic way. "Balonè is a brand that shows different styles because women are like this, every day or moment can have a different focus, so we are also concerned about presenting this diversity. And besides that, how to change a basic look in something completely modern”, concludes Marcia.

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Retail

Varejo

Como engajar a equipe de vendas

EM TEMPOS DE CRISE? How to engage sales staff in times of crisis?

Uma crise não afeta somente os resultados financeiros de uma empresa. O colaborador também sente no ponto de venda o baixo índice de confiança do consumidor. Além disso, caso a companhia esteja dando sinais de que mudanças atingirão o time de colaboradores, logo acenderá uma luz amarela na mente de cada um deles. Como engajar essa equipe em momentos de crise como os que o Brasil vive agora?

A crisis does not only affect a company's financial results. The employee also feels at the point of sale the low consumer confidence index. In addition, if the company is showing signs of change reaching the staff, soon a yellow light in the mind of each person will light up.

How to engage this sales staff in times of crisis, like the one Brazil's living now?

Diversos fatores são importantes para reter e engajar um time. Bárbara Gianetti, diretora do Great Place to Work, consultoria especializada em ambiente de trabalho, para a Regional Barueri e Região, explica que independentemente do segmento do mercado, as pesquisas realizadas pela consultoria dão sempre o mesmo sinal. “As empresas que conseguem estabelecer uma relação de confiança com o colaborador e colocam as pessoas como foco de suas ações conseguem engajar mais e passar pelos momentos de crise de maneira mais positiva”, revela.

Several factors are important to retain and engage a team. Bárbara Gianetti, director of Great Place to Work, expert advisor on the work environment, for Barueri and Region branch, said that regardless of the market segment, the research conducted by the consulting firm always give the same signal. "Companies that can establish a trust relationship with the employee and place people as the focus of their actions can engage more and go through times of crisis in a more positive way", she says.

Mas a gestão de pessoas não é o único fator que determina o engajamento. Recentemente, a rede varejista Renner anunciou em seu relatório financeiro que obteve lucro de 22,8% em 2015 e atrelou esse desempenho a diferenciais competitivos como estratégias claras e consistentes, executadas por um time altamente engajado e com profundo conhecimento do cliente. “As empresas que conseguem engajar mais têm maior retorno financeiro. Não é só a gestão de pessoas que conta. É um conjunto de ações como ter um planejamento estratégico bem feito e saber se posicionar no mercado. As empresas que desenvolvem frentes de trabalho essenciais de uma organização e valorizam as pessoas conseguem se destacar”, diz Bárbara.

But people management is not the only factor that terminates the engagement. Recently, the retailer Renner said in its financial report that obtained a 22.8% profit in 2015 and pegged this performance to competitive advantages like clear and consistent strategies, implemented by a highly committed team and having deep customer knowledge. "Companies that are able to engage more have the greatest financial return. Not only the people management is important. It is a set of actions like having a well done strategic planning and know how to position itself in the market. Companies that develop essential work areas in an organization and value people can stand out", says Bárbara.

Uma pesquisa realizada pelo Great Place to Work com uma grande rede varejistano Chile revelou que existe uma relação direta com a satisfação do colaborador e a do cliente. As lojas que tinham colaboradores com baixo índice de confiança revelaram também baixo índice na satisfação dos clientes. Já as lojas com alto índice de confiança dos colaboradores também tinham resultados positivos na pesquisa com os consumidores. “O bom índice de confiança impacta diretamente na relação com o cliente e repercute no resultado da empresa. Se o cliente sai insatisfeito, a probabilidade de ele não voltar é grande. Se ele sai satisfeito, com certeza você está fidelizando.”

A survey conducted by Great Place to Work with a large retail chain in Chile revealed that there is a direct relationship between employee and customer satisfaction. Stores that had employees with low confidence index also showed a low rate on customer satisfaction.

And stores with high confidence index of the employees also had positive results in research with consumers. "Good confidence index directly impacts into the customer relationship and affects the company's result. If the customer leaves unsatisfied, the probability of him not coming back is great. If he leaves satisfied, for sure you are creating loyalty. "

Ainda segundo Bárbara, as pesquisas realizadas pelo Great Place to Work, que também é responsável pelo estudo que desde 1997 elege as melhores empresas para trabalhar no Brasil, apontam três fatores como os principais responsáveis pela retenção de pessoas: a oportunidade de crescimento, desenvolvimento e reconhecimento; o alinhamento de valores, e a qualidade de vida. “Mesmo no varejo, esses fatores se sobressaem sobre itens como remuneração e estabilidade.”

Also according to Barbara, the researches conducted by Great Place to Work, which is also responsible for the study since 1997, chooses the best companies to work for in Brazil, point out three factors as being primarily responsible for the retention of people: the opportunity for growth, development and recognition; alignment of values; and quality of life. "Even in retail, these factors stand out on items such as remuneration and stability."

Equipe engajada e com alto índice de confiança, alinhada aos valores da organização gera o que ela chama de “sentimento de dono”. “Ele deixa de oferecer seu trabalho em troca de um salário e passa a estar na empresa como se pertencesse a ela e entende a importância do seu trabalho”, finaliza.

An engaged staff and with high confidence index, in line with the organization's values generates what it called 'sense of owner'. "He does not jut offer work in exchange for a salary and starts to be in the company as if he belonged there and understands the importance of his work," she concludes.

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Bรกrbara Gianetti, diretora do Great Place to Work para a Regional Barueri e Regiรฃo Bรกrbara Gianetti, director of Great Place to Work for Barueri and Region branch

Article

Artigo

Dicas importantes para empreender em 2016 Por Jae Ho Lee, CEO do Grupo Ornatus Important tips for entrepreneurship in 2016

By Jae Ho Lee, CEO of Grupo Ornatus Empreender passou a ser a opção de muitos brasileiros nos últimos anos. A pesquisa Global Entrepreneurship Monitor, realizada em parceria com o Sebrae, revelou que em 2014 a taxa total de empreendedores, entre 18 e 64 anos, foi de 39,3%. Se você faz parte dessa parcela, veja algumas dicas.

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Entrepreneurship has become an option for many Brazilian citizens in the last few years. The Global Entrepreneurship Monitor survey, conducted in partnership with Sebrae, revealed that the total rate of entrepreneurs between 18 and 64 years in 2014 was of 39,3%. If you are a part of it, see some tips:

1

TENHA VISÃO DE LONGO PRAZO

O mercado está favorável para quem compra, e não para quem vende. Há mais oferta do que procura. Por isso, quem compra na baixa faz boas negociações.

Tenha em mente que seu investimento é para longo prazo, e não para 2016. Se o Brasil apresentar um cenário difícil até 2018, e nos anos seguintes se recuperar, você consegue fechar a conta. Se for investir somente daqui a dois anos, quando todo mundo estará fazendo o mesmo, vai se deparar com valores em alta e um mercado mais competitivo.

1st Have a long term vision The market is favorable for purchasers, not sellers.

There are more offers than demand. Therefore, anyone who buys at a low rate makes a good negotiation. Keep in mind that your investment is for long term, and not for 2016. If Brazil presents a difficult scenario by 2018 and recovers in the subsequent years, you may receive what you invested. If you will invest only two years from now, you will be faced with high values and a more competitive market, as everyone will be doing the same.

2 A FRANQUIA PODE SER SEU EMPREGO

Diante de tantas transformações e com o dinamismo do mundo, se surge uma nova tecnologia ou um aplicativo, uma empresa pode desaparecer da noite para o dia. A franquia é cada vez mais uma opção de emprego, e menos de investimento. Quem estava empregado já buscava uma franquia como plano B, e agora ela pode ser o plano A. 2nd The franchise can be your employment With so many transformations and dynamism of the world, if a new technology or an application arises, a company may in a blink of one eye. The franchise is increasingly an employment option, and less an investment. Who was employed already used to seek a franchise as a Plan B, and now may be the Plan A.

3 PREPARAÇÃO

Não adianta ter a oportunidade se não estiver preparado. Independentemente do momento econômico, prepare-se, porque as oportunidades vão surgir. Quem não tem competência pode afundar um negócio. É essencial entender de fluxo de caixa, de economia, do dinamismo do mundo capitalista, de marketing. Busque esse aprendizado em literatura e em órgãos como o Sebrae.

3rd Preparation The opportunity will means nothing if you are not prepared for it. Regardless the economy nowadays, you must be prepared, as the opportunities will come. Non-qualified people may break a business. It is essential to understand cash flow, economy, dynamism of the capitalist world, marketing. Search for this learning in books and organs such as Sebrae.

4 FUJA DO MODISMO

Seu negócio tem de ser atemporal e resiliente ao longo de anos. Ele não pode sofrer com mudanças de hábitos de consumo ou tecnologia. O modismo vem do exterior, por isso, observe o que aconteceu lá fora, realize uma viagem no tempo e faça as previsões. Além disso, hoje o consumidor é mais consciente e informado. Uma rede que vende fritura tende a ter mais rejeição do que uma de comida orgânica.

4th Escape from the trends Your business has to be timeless and resilient over the years. It shall not suffer with the consumer habits or technology changes. The trends come from abroad, so you must watch what is happening overseas, perform a journey in time and make predictions. Moreover, nowadays the consumer is more aware and informed about options. A chain that sells fried food tends to be more rejected than a chain that sells organic food.

5 O APRENDIZADO ESTÁ NO MERCADO

Olhe o mercado para ter parâmetros, mas não perca de vista sua estratégia e seu DNA. Faça benchmarking com as melhores marcas do mercado e não somente com o seu setor. Quando você faz um comparativo de lojas saudáveis e lojas em UTI, está aplicando uma prática da área hospitalar. Já o check-list é algo usual das companhias aéreas. Isso mostra que as melhores práticas nem sempre estão no seu concorrente direto.

5th The learning is on the market Look for parameters in the market, but do not forget your strategy and your DNA. Benchmark with the best brands in the market and not only within your industry. When you compare healthy stores and sick stores you apply a hospital approach. But the checklist is usual in airlines. It shows that best practices are not always in your direct competitor.

6 RESPEITE SUA VOCAÇÃO

Invista em algo com que tenha afinidade, e nunca somente pelo dinheiro. Só conseguimos ser bons em algo quando fazemos muitas vezes, e para isso tem de gostar. Bom todo mundo é; para se destacar, tem de ser excepcional. Para isso, tem de gostar e dar o sangue.

6th Respect your vocation Invest in something that you have affinity, and do not only look for the money. We can only be good at something when we do it often, and in order to do it, you must like it. Everyone have a good performance; to stand out in the market you must be exceptional. In order to be exceptional, you must like what you do and give your heart and soul to it.

MARÇO Revista Ornatus | 27

Marketing

Marketing

PESQUISA DE TENDÊNCIAS é ferramenta estratégica na Morana Survey on trends is a strategic tool at Morana Atemporais ou orientadas por algum movimento, as peças da Morana têm sempre inspiração em tendências de consumo, comportamento ou moda. O estudo de tendências começa com bastante antecedência com bureaus de tendências e de mercado. É uma estratégia competitiva para que a rede possa desenvolver produtos cada vez mais alinhados com o mercado de moda feminino.

Esse tipo de estudo é um das estratégias mais importantes no segmento de moda. É ele que vai direcionar os produtos que serão criados para estação, os materiais que serão utilizados e as tendências que serão a aposta das marcas. As semanas de moda mais importantes, como aquelas que ocorrem em Paris, Nova York e Milão, confirmam as tendências e ajudam as marcas a definir suas estratégias.

Patricia Lima, diretora da Catarina, agência especializada em tendência de consumo e comportamento, explica como é a dinâmica desse processo. “Em nossa agência, por exemplo, trabalhamos com os maiores bureaus e coolhunters de tendências do mundo, que nos enviam as informações. Depois confirmamos essas tendências nas semanas internacionais de moda e repassamos as informações para nossos clientes em um book de tendências super completo.”

Na Morana, as pesquisas de tendências também são importantes para determinar as apostas da marca para a estação. “Saber o que será tendência é imprescindível para criarmos nossa estratégia na Morana.

Ter o produto certo no momento certo, além de preço ideal e quantidade adequada é fundamental para o varejo de moda”, justifica Marcia.

A importância de estudar essas tendências se justifica ainda pela necessidade que o varejo tem de olhar para o que está acontecendo na sociedade global e entender o consumidor por inteiro. Tudo pode influenciar os hábitos de consumo. Patricia conta que o grande desafio desse trabalho na Catarina é eliminar as tendências que não têm relação com o perfil do cliente e apostar nas demais. “A moda tem muitas influências e caminhos. Temos de manter o foco, peneirar, absorver tudo e ficar apenas com o que o consumidor de determinada marca vai se identificar, explica.”

Na Morana, o desafio ainda se estende para a escolha da celebridade.

Para divulgar essas tendências, a rede tem de buscar uma personalidade que tenha o DNA da marca. Assim, Juliana Paes foi a escolhida para representar o Outono-Inverno da Morana. Ao longo de toda a campanha, a atriz vai aparecer sempre com uma peça de destaque, que carrega os principais movimentos da estação, como o Vitoriano Moderno, Luxo Natural, Minimal Chic.

28 | Revista Ornatus MARÇO

Timeless or oriented by some movement, Morana’s pieces are always inspired in shopping, behavior or fashion trends. The study of trends begins in advance with trends and market bureaus. It is a competitive strategy to enable our network to develop products that are more and more aligned with the female fashion market.

This type of study is one of the most important strategies in the fashion industry. It’s the one to direct the products that will be created for the season, the materials to be used and the trends on which the brands will place their bets. The most important Fashion Weeks, such as the ones that happen in Paris, New York and Milan, confirm the trends and help the brands to define their strategies.

Patricia Lima, director at Catarina, an agency specialized in shopping and behavior trends, explains the dynamics of the process. ‘In our agency, for example, we work with the largest trends bureaus and coolhunters in the world, who send us their information. Then, we confirm the trends in the international fashion weeks and repass the information to our customers in super complete trend book.’

At Morana, trend surveys are also important in determining the brands’ bets for the season. “Knowing what the trend will be is essential for us to create our strategy at Morana. Having the right product at the right time, in addition to the optimal price and proper amount, is essential for fashion retail’, clarifies Marcia.

The importance of studying these trends is justified still by the retail’s need to look at what is happening in the global society and to understand the customer as a whole. Everything can influence shopping habits. Patricia tells us that the great challenge for this work at Catarina is eliminating the trends that have no relation with the customer’s profile and betting on the others. ‘Fashion has many influences and routes. We must keep focus, absorb everything and keep only what the consumer of a certain brand will identified with’, explains.

At Morana, the challenge is even extended to the celebrity choice.

In order to disclose the trends, the network must seek a personality that has the brand’s DNA. Thus, Juliana Paes was selected to represent Moranas Winter-Fall. Throughout the campaign, the actress will be always present with a highlighted piece, which withholds the season’s main movements, such as Vitoriano Moderno, Luxo Natural, Minimal Chic.

Juliana Paes e os acess贸rios da nova campanha Morana Juliana Paes and the accessories of the new campaign Morana

Marketing

Marketing

Jade Seba, blogueira Jade Seba, blogger

Do mundo real para o virtual From real world to the virtual world

Vivemos a explosão das redes sociais com o compartilhamento quase instantâneo de informações. Toda essa conectividade reflete também no modo como as pessoas passaram a consumir. “O comportamento de consumo mudou, as pessoas estão mais conectadas e sendo impactadas constantemente pelas redes sociais. O volume de informações é grande, e o acesso muito rápido, tudo com um clique. Essa é uma realidade que as marcas precisam entender profundamente e se adequar, mas de forma estratégica, honesta. Conectar-se com o consumidor hoje precisa ser por meio de algo que seja verdadeiro”, comenta Marcia Teodoro, gerente de Marketing da Balonè Fashion Bijoux.

Essa influência digital está totalmente alinhada com a marca Balonè, que por ser totalmente conectada trouxe para a campanha todo esse universo. “Estamos falando de uma marca fast fashion, que tem conexão com o agora, com as redes sociais. Por isso trouxemos para o Outono Inverno 2016 duas personagens que fossem fortes nesse meio.”

A primeira grande personagem dessa nova estratégia é a atriz Fiorella Matheis, que emprestou seu carisma, beleza e espontaneidade, que conquistaram mais de 2 milhões de seguidores – ela chega a ter 50 mil curtidas em suas fotos no Instagram .“A Fiorella tem uma força que vai além do digital. Ela é uma atriz linda, de bom gosto, e as pessoas gostam muito dela. Além disso, sua experiência como modelo, fez com que as fotos ficas sem excelentes. Ela á a nossa nova garota-propaganda, e estamos muito satisfeitos com os resultados”, diz Marcia.

O outro universo é o das blogueiras. “As consumidoras usam os blogs para seguir as pessoas em quem elas acreditam e para ouvir o que elas têm a dizer sobre determinado produto ou marca. Queríamos trazer essa linguagem de blog para o fast fashion, essa verdade que para nós também é fundamental”, explica.

Depois de muito estudo, a Balonè trouxe para compor essa campanha a blogueira Jade Seba. “Ela é linda, simpática, espontânea, tem o DNA 30 | Revista Ornatus MARÇO

We live the explosion of social networks with almost instantaneous information sharing. All this connectivity also reflected in the way people now consume. "Consumption behavior has changed, people are more connected and constantly being impacted by social networks. The volume of information is large, and access is very fast, everything with one click. This is a reality that brands need to understand deeply and fit in it, but as a strategy, honestly.

Connect yourself with consumers today needs to be done using something that is true", said Marcia Teodoro, Balone Fashion Bijoux's Marketing Manager.

This digital influence is fully aligned with the Balone brand, which by being fully connected brought this whole universe to the campaign. "We are talking about a fast fashion brand, which has connection with the now, with social networks. So we brought for 2016 autumn winter season two strong characters in this environment."

The first major character of the new strategy is the actress Fiorella Matheis, who lent her charisma, beauty and spontaneity, which earned more than 2 million followers - She reaches 50,000 likes on her photos on Instagram. "Fiorella has a strength that goes beyond the digital world. She is a beautiful actress, with great taste, and people like her a lot. In addition, her experience as a model, made the photos exceelent. She will is our new poster girl, and we are very pleased with the results", says Marcia.

The other universe is that of bloggers. "Female consumers use blogs to follow people in whom they believe and to hear what they have to say about a particular product or brand. We wanted to bring this blog language to fast fashion, this truth which for us is fundamental", he explains.

e a liberdade da Balonè. Esses diferenciais são importantíssimos para marca, que tem liberdade, fala de moda, é eclética, tem estilos diferentes e permite que a consumidora escolha quem ela quer ser. E a Jade tem essa versatilidade e muita liberdade, ela representa marcas de que realmente gosta, que têm a ver com ela, e isso foi também fator diferencial, escolhemos quem efetivamente curte a marca”, justifica Marcia.

Com mais de 1 milhão de seguidores só no Instagram, Jade, que é atriz, diz que jamais imaginou ser blogueira e, muito menos, que atingiria tantas pessoas. Mas entende bem sua responsabilidade. “Sempre fui eu mesma em todos os quesitos. Talvez essa seja a ‘fórmula’ do meu sucesso. As pessoas estão cansadas de viver fora da realidade e querem se inspirar em alguém de verdade, e não mais em uma publicidade forçada. Acredito que a responsabilidade das blogueiras é justamente essa: manter a veracidade de sua personalidade e de seus gostos, para que as pessoas continuem se inspirando nas pessoas com quem elas mais se identificam”.

Sobre o convite, ela diz. “Fiquei super feliz! Eu amo acessórios, e representar uma marca tão bacana, ainda mais ao lado da Fiorella, é muita responsabilidade, não é? Sempre me associo a marcas que têm o meu life style, e é isso que meus seguidores mais admiram, pessoas que são verdadeiras no que fazem.”

Na campanha, tanto Fiorella Matheis quanto Jade Seba levarão conteúdo de moda para o interior da loja. “Elas darão dicas para as clientes, tudo dentro do perfil de cada uma, teremos muitas novidades durante o semestre, estamos bem ansiosos”, finaliza Marcia.

After much study, Balone brought to compose this campaign the blogger Jade Seba. "She's beautiful, friendly, spontaneous, has Balone's DNA and freedom. These differences are very important for the brand, which has freedom, speaks of fashion, is eclectic, has different styles and allows the consumer to choose who she wants to be. And Jade has such versatility and a lot of freedom, she represents brands which she truly likes, that have to do with her, and this was also a differential factor, we choose who actually likes the brand", explains Marcia.

With more than 1 million followers on Instagram alone, Jade, who is an actress, says she never imagined being a blogger, much less, that would reach so many people. But she understands her responsibility. "I've always been myself in all aspects. Maybe this is the 'formula' of my success. People are tired of living out of reality and want inspiration from someone that is real, and not from a forced advertising. I believe the responsibility of bloggers is precisely this: to maintain the accuracy of its personality and its tastes, so that people continue to be inspired by people with whom they identify the most. " About the invitation, she says. “I was super happy! I love accessories, and represent a brand that is so cool, especially close to Fiorella, is a lot of responsibility, is it not? I always join brands that have my life style, and that's what my followers admire most, people who are true in what they do.

In the campaign, both Fiorella Matheis and Jade Seba will take fashion content into the store. "They give tips to customers, all within the profile of each one, we will have many new features during the semester, we are looking forward to it", finishes Marcia.

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Os s贸cios da Halipar, Jae Ho Lee, Leonardo Ribeiro, Ricardo Alves e Marcelo Serfaty The Halipar's partners, Jae Ho Lee, Leandro Ribeiro, Ricardo Alves and Marcelo Serfaty Cr茅dito Silvia Constanti/Valor/Folhapress

Gestão à vista

Administration seen ahead

HALIPAR

Gestão, perspectivas e desafios da fusão Halipar – administration, perspectives and challenges of the merge Em novembro do ano passado, o mercado ganhou uma nova holding de alimentação. A Halipar surgiu da fusão das marcas Jin Jin Wok, Jin Jin Sushi e MySandwich, do Grupo Ornatus; Montana Express e Griletto, redes do Grupo J.Alves, e do fundo investidor G5 Evercore Private Equity.

In November last year, the market gained a new food holding.

Halipar surged from the merging of the Jin Jin Wok, Jin Jin Sushi and MySandwich brands of Grupo Ornatus; Montana Express and Griletto, Grupo J.Alves chains; and the investing fund G5 Evercore Private Equity.

Com 325 unidades franqueadas, quase 8 mil colaboradores indiretos e faturamento de cerca de R$ 500 milhões em 2015, a Halipar tem muitos desafios em 2016. Um dos principais é o alinhamento de culturas. “Precisamos fazer um trabalho diário de ajustes para que todos os envolvidos no processo consigam se encaixar na nova realidade da melhor maneira possível. É preciso também identificar as características de cada marca e estudar como replicar as melhores práticas nas demais redes”, explica Ricardo José Alves, presidente da holding.

With 325 franchised units, almost 8 thousand indirect collaborators and revenues of about R$ 500 million in 2015, Halipar has many challenged in 2016. One of the main ones is the culture alignment.

“We need to do a daily job of adjustments for all involved in the process to be able to fit the new reality in the best possible way. It is also necessary to identify the characteristics of each brand and study how to replicate the best practices in the other chains”, Ricardo José Alves, president of the holding, explains.

O executivo ressalta ainda que haverá um intenso trabalho com toda a rede de franqueados. “Precisamos continuar crescendo com qualidade, melhorar as negociações e, sempre que possível, reduzir custos para nossos parceiros, os franqueados. Outro ponto importante é trabalhar de maneira a fazer com que nossos franqueados percebam as mudanças positivas que a holding trará.”

The executive also points out that there will be an intensive work with the whole network of franchisees. “We need to continue growing with quality, improve the negotiations and reduce the costs for our partners, the franchisees, whenever possible. Another important point is working in a way to make our franchisees perceive the positive changes the holding will bring”.

Com a união das marcas, os franqueados agora contam com uma central de serviços unificada, uma estrutura de gestão focada em obter os melhores resultados para as marcas e profissionais qualificados com um olhar direcionado para o dia a dia das operações.

With the brands union, now, the franchisees have a unified service center, a management structure focused on obtaining the best results for the brands and qualified professionals with a look aimed at the establishments´ every day work at their disposal.

Em meio aos desafios naturais de uma fusão, a Halipar já projeta para os próximos cinco anos chegar a 1.000 lojas e ao faturamento de R$1,3 bilhão. Para isso, a estratégia é fortalecer e expandir os negócios e agregar novas marcas ao portfólio, aproveitando a sinergia e as melhores práticas de cada um delas. “Buscamos marcas de alimentação que acreditamos ser complementares às que hoje fazem parte da holding. Mas, principalmente, queremos parceiros que compartilhem nossa visão e jeito de ser”, finaliza Alves.

In the environment of natural challenges for a merge, Halipar already forecast to achieve 1000 stores and R$ 1.3 billion revenues in the next five years. For this purpose, the strategy is to reinforce and expand the business and aggregate new brands to the portfolio, using the synergy and the best practices of each of them. “We seek food brands we believe are complementary to those, which are part of the holding nowadays. But we mainly want partners, who share our vision and our way to be”, Alves concludes.

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Finances

Finanças

João Carlos Natal, consultor de finanças do Sebrae João Carlos Natal, finance consultant of Sebrae

Como gerenciar os

CUSTOS DA OPERAÇÃO? How to manage the costs of operation?

Se o momento pede revisão no orçamento, faça uma análise e descubra se o seu dinheiro não está indo para o ralo Você precisa rever custos, cortar despesas e otimizar processos?

Comece se perguntando onde está o maior gargalo de sua operação. Dependendo do tipo de empreendimento e de como é feita a gestão, alguns itens podem estar consumindo recursos além do necessário.

Para que um negócio seja viável, ele precisa ter lucratividade acima de 10%; rentabilidade superior a 2% e payback – tempo de retorno do valor investido – entre 24 e 36 meses. Esses porcentuais fazem parte do tripé do estudo de viabilidade das franquias do Grupo Ornatus e consideram investimento médio de R$ 350 mil. Se o estudo apontar indicadores menores, as negociações devem ser mais bem avaliadas, considerando outros fatores como projeções futuras e expectativas dos franqueados. Caso contrário, não avançam.

Relacionamos a seguir os itens que costumam elevar o custo de uma operação e, com eles, algumas dicas para auxiliar na revisão das despesas.

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If the moment calls for revision in the budget, make an analysis and find out if your money is not going down the drain You need to review costs, cut costs and optimize processes? Start wondering where is the biggest bottleneck of your operation.

Depending on the type of project and how management is performed, some items may be consuming resources beyond the necessary.

For a business to be viable, it needs to have profitability above 10%; profitability more than 2% and payback - time for return on invested amount - between 24 and 36 months. These percentages are part of the feasibility study of the franchises of the Grupo Ornatus and consider average investment of R $ 350 thousand. If the study point lower indicators, negotiations should be better evaluated, considering other factors, such as future projections and expectations of franchisees. Otherwise, they do not advance.

We list below the items that tend to raise the cost of an operation and, with them, a few tips to assist in the review of expenses.

1.Custo de ocupação

1. Occupancy cost

• Se a loja está no shopping, dependendo da receita do mês, o franqueado pagará um aluguel mínimo ou um porcentual sobre o faturamento. Esse custo é elevado e pode inviabilizar a operação.

Por isso, atenção na hora de assinar o contrato. Já a negociação dos pontos de ruas é feita com o proprietário, e o valor é fixo. “Para reduzir esse custo percentualmente sobre o faturamento, a estratégia é aumentar a receita. Já no caso do shopping, o investidor pode tentar uma negociação diferente com o superintendente ou procurar a franqueadora para auxiliar na negociação dos valores”, explica Marcio Ucha, coordenador de Expansão do Grupo Ornatus.

• If the shop is in the mall depending on the month's revenue, the franchisee shall pay a minimum rent or a percentage on revenues. This cost is high and may derail the operation. Therefore, attention at the time of signature of the agreement. The negotiation of the points in shopping streets is made with the owner of the point, and the value is fixed. "To reduce this cost in percentage on revenues, the strategy is to increase revenue. In the case of shopping, the investor may try a different negotiation with the superintendent or seek the franchisor to assist in the negotiation of values, "explains Marcio Ucha, Expansion coordinator of Grupo Ornatus.

• Quando o faturamento se encontra abaixo do esperado, a operação está no vermelho e as medidas adotadas não deram resultado, a saída é solicitar ao shopping uma revisão dos custos. “Vale lembrar ainda que, se a época é de renovatória e o shopping está inflexível, a solução é procurar um advogado para entrar com ação revisional. Inicie esse processo seis meses antes do fim do contrato. Perder o prazo pode significar perda de poder de negociação e até mesmo perda do ponto”, alerta Ucha.

2. Despesas de vendas • “Mantenha o foco nos clientes mais leais à marca ou naqueles que têm maior potencial de compra, e reduza o investimento em novos nichos ou em consumidores que não conhecem seu produto.

Custa muito mais a prospecção de novos clientes do que manter os antigos”, explica João Carlos Natal, consultor de finanças do Sebrae. E observe as redes sociais. Elas exigem baixo investimento e podem ser novos canais para a divulgação de seu produto.

• Precisa reduzir o investimento em marketing? “Não faça cortes horizontais reduzindo proporcionalmente todos os produtos, mercadorias ou serviços. Calcule quais itens contribuem mais para o lucro da empresa e corte no orçamento os produtos marginais, que são responsáveis pela menor parte do lucro”, indica Natal.

3. Folha de pagamento • Crie um fundo de reserva. “Quando a empresa não tem reserva para fazer a demissão, gera problemas no fluxo de caixa. Nos casos de substituição de funcionários, ponha na ponta do lápis o cálculo da rescisão. Somam-se a isso os gastos com contratação e treinamento do novo funcionário”, explica Natal.

• O mesmo vale para o 13º salário e as férias. “A empresa que não faz a previsão do 13º durante o ano fica refém das vendas ou de empréstimos.” Faça a reserva a partir do valor da folha de pagamentos somado a mais 1/3 de férias. “Divida o valor o valor total por 12 e reserve 1/12 mensalmente em uma aplicação para ser utilizado em caso de rescisões, 13º e férias. Orce as despesas considerando a inflação e os benefícios oferecidos.”

• Atente ao que está passando despercebido.“Reveja processos e otimize a jornada de trabalho; verifique se a cesta de benefícios tem sinergia com a equipe; cuidado com as formas de contratação, para evitar multas e processos trabalhistas. Passivo trabalhista elevado pode inviabilizar uma empresa”, finaliza Natal.

• In cases where the turnover is below expectations, the operation is in the red and the measures adopted were not successful, the output is to request to the mall a review of costs. "It is worth remembering that if time is of renewals and the mall is inflexible, the solution is to look for a lawyer to enter revisional action. Start this process six months before the end of the agreement. Miss the deadline may mean loss of bargaining power and even loss of the point, " says Ucha.

2. Selling expenses • Retain old customers. "Keep the focus on customers more loyal to the brand or those who have greater purchasing power, and reduce investment in new niches or consumers who do not know your product. It costs much more to prospect for new customers than to keep the old," explains João Carlos Natal, finance consultant of Sebrae. And observe the social networks. They require low investment and may be new channels for the dissemination of their product.

• Need to reduce investment in marketing? Focus on what is strategic for the company. "Do not make horizontal cuts proportionally reducing all products, goods or services. Calculate what items contribute more to the company's profit and budget cut the marginal products, which are responsible for the lower part of the profit," indicates Natal.

3. Payroll • Create a reserve fund. "When a company has no reservation to the process of dismissal, it generates problems in cash flow. In cases of staff replacement, perform a calculation of the termination. Added to this the costs of hiring and training new staff," said Natal.

The same goes for the 13th salary and vacation. "The company that does not perform prediction of the 13th salary during the year is hostage the sales period of loans." Make reservations from the value of the payroll added up to another 1/3 vacation. "Simply divide the total amount by 12 and reserve twelfth month in a financial application to be used in the event of termination, 13th salary and holidays. Budget also the expenditures taking into account inflation and the benefits offered”.

• Pay attention to what is going unnoticed "Review processes and optimize the workday; check the benefits basket; beware with the forms of employment, to avoid fines and labor processes. High labor liabilities may cripple a company, "concludes Natal.

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Franchisee on focus

Franqueado em foco

Liana e Ronaldo Monteiro,

FRANQUEADOS DA MORANA NO RIO DE JANEIRO Liana and Ronaldo Monteiro, Morana franchisees in Rio de Janeiro O fraqueado Ronaldo Monteiro, do Rio de Janeiro, apesar de ser perito judicial, sempre foi empreendedor. Teve empresas nas áreas de construção civil, móveis e até uma factoring. O franchising surgiu para complementar a renda pessoal. “Optei pela franquia porque queria algo já testado. Conheci a Morana em uma feira de franquias e gostei da marca, dos produtos e da estrutura da franqueadora. Liana, minha esposa, ficaria na gestão do negócio, e ela também aprovou.”

The franchisee Ronaldo Monteiro from Rio de Janeiro, despite of being a judicial expert, has always been an entrepreneur. He had companies in the civil construction, furniture areas and even a factoring. Franchising surged to complement the personal income. “I chose franchising, because I wanted something that has been already tested. I learnt about Morana in a franchising exhibition and I liked the brand, the products and the franchiser´s structure. Liana, my wife, would administer the business and she also approved it.”

A primeira operação do casal foi inaugurada em 2014 no West Shopping, no bairro Campo Grande. Enquanto isso, Ronaldo estava disposto a ter uma segunda loja da marca no centro da cidade. “Escolhi a Galeria do Comércio, que está em uma área turística com grande fluxo de pessoas.”A inauguração foi em agosto do ano passado.

“Mesmo com a crise, quando nos comparamos com o comércio do entorno, percebemos que estamos indo muito bem.” Já em fevereiro deste ano, a loja de Campo Grande foi transferida para um shopping mais competitivo, o Park Shopping Campo Grande.

The first establishment of the couple was inaugurated in 2014 in West Shopping, in the Campo Grande neighborhood. In the meanwhile, Ronaldo was willing to have a second store of the brand in the city center. “I chose Galeria do Comércio [Commerce Gallery], which is in a touristic area with a big flow of people.” The inauguration was in August last year. “Even in crisis, when we compared to the commerce around, we perceived that we were doing very well.”

In February this year, the Campo Grande store was transferred to a more competitive mall, Park Shopping Campo Grande.

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Helena, Liana, Vivian e Rejane na Morana da Galeria do Comercio Helena, Liana, Vivian and Rejane in Morana store at Galeria do Comercio

Monteiro não pretende ficar só com duas operações. “Quero ter quatro ou cinco lojas, para otimizar os custos. Meu objetivo agora é conseguir um bom ponto em Copacabana. Estou aguardando a oportunidade. A crise acaba sendo um período para fazer bons negócios.”

A estratégia de Monteiro é abrir durante a crise e recuperar na retomada da economia.

Para quem pensa em empreender, ele sugere fazer um bom estudo sobre a marca e o setor e, sobretudo, entender se há afinidades dos sócios com o segmento. “É fundamental ter essa identificação. Depois veja a consistência do negócio. Uma franquia tem um pacote já estudado e testado. Mas faça essa avaliação e entenda também se o negócio já está apresentando sucesso. Se for um projeto próprio, é mais arriscado. Faça somente se tiver certeza.”

Gestão compartilhada Ronaldo Monteiro é economista e, por isso, faz a gestão financeira das lojas com tranquilidade. Já Liana é arquiteta e apaixonada por acessórios. Ela é a responsável por toda a gestão da operação. “Entro frequentemente na loja virtual para ver o que há de novidade. Minha despesa com transporte é maior. Mas optei por semanalmente ter produto novo nas lojas. Isso é muito bom para quem tem cliente fidelizado.” Para ficar ainda mais por dentro do negócio, ela se atualiza nas leituras de blogs e revistas de moda.

Liana também faz a gestão de pessoas. Suas gerentes são como parceiras de negócio para trocar informações e experiências. “No Rio há muita dificuldade para montar uma boa equipe. Tento proporcionar um bom ambiente de trabalho, entender as necessidades delas e tratar com cordialidade.” Para motivá-las, ela implementou comissão e metas, além de prêmios semanais independentes. “Além disso, as gerentes se reúnem mensalmente em um café da manhã para ouvir as vendedoras, trocar experiências, entender o que está adequado e o que precisa ser mudado”, finaliza.

Monteiro does not intend to stick to two establishments only. “I want to have four or five stores, in order to optimize costs. My target now is to find a good point in Copacabana. I am waiting for an opportunity. Crisis has shown to be a period to make good business.” Monteiro´s strategy is to open during the crisis and recover during the economy uptake.

For those who think in undertaking, he suggest carrying out a good study about the brand and the sector and, above all, to understand whether there is affinity of the partners with the segment. “It is fundamental to have this identification. Then see the business consistency. Franchising has an already studied and tested pack.

Nevertheless, make this evaluation and also understand whether the business has already been successful. If it is an own project, it is more risky. Do it only if you are sure.”

Shared management Ronaldo Monteiro is an economist and thus, he does the financial management of the stores easily. Liana is an architect and in love with accessories. She is the one responsible for the whole administration of the establishment. “I frequently enter in the virtual store to see what the innovations are. My expenses with transport are higher. However, I chose to have a new product in the stores weekly.

This is very good for those who have loyal customers.” In order to learn about the business even more, she updates herself reading blogs and fashion magazines.

Liana also does the people management. Her managers are like business partners to exchange information and experience. “In Rio, it is very difficult to build a good team. I try providing a good work environment, understand their needs and treat cordially.” In order to motivate them, she implemented commission and targets, in addition to independent weekly bonus. “Furthermore, the managers gather monthly for breakfast to hear the sellers, exchange experience, understand what is adequate and what shall be changed”, she concludes.

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Interview

Entrevista

Quem são seus LÍDERES? Sulivan França é presidente da Sociedade Latino-Americana de Coaching (SLAC). Ele explica qual é o papel das lideranças e dá dicas para quem quer se tornar um líder melhor.

Sulivan França, President of Sociedade Latino-Americana de Coaching (SLAC). He explains the role of the leaders and gives some tips for those who want to become a better leader.

Revista Ornatus: Como uma empresa identifica seus líderes?

Sulivan França: Existem dois tipos de líderes. Aqueles que já nascem com características acentuadas como proatividade, organização e comprometimento; e outros que precisam de treinamento para alcançar essa posição. Se a empresa busca alguém já pronto, deve ficar atenta ao relacionamento interpessoal. É preciso também observar a capacidade de tomada de decisões e a coerência entre planejamento e ações. Um líder nato será um curioso por natureza, desenvolverá soluções para os problemas, tem pulso firme, organização, pontualidade, sabe delegar, ouvir e tem excelente relacionamento com as pessoas.

Ornatus Magazine: How a company can identify its leaders?

Sulivan França: There are two types of leaders. Those who born with strong features such as proactivity, organization and commitment; and others who need training to achieve that position. If the company seeks someone that is ready, it must pay attention to the interpersonal relationship. It is also necessary to note the decision-making abilities and coherence between planning and action. A born leader is curious by nature, he/she will bring solutions to problems, be firm in his/her acts, have organization, punctuality, knows how to delegate, listen and have great relationships with people.

R.O.: Liderar é para todos? É possível se tornar líder?

S.F: Sim. Qualquer pessoa pode desenvolver a habilidade de liderança. Há milhares de livros e treinamentos que buscam desenvolver essa habilidade. O principal deles é o coaching, que ajuda o indivíduo a destacar suas melhores características e corrigir aquelas que estão mais falhas. Na SLAC, o Professional Leader Coaching vai não só apontar as principais características de um líder, mas trabalhar cada um desses aspectos, mostrando a importância do trabalho em equipe, do saber ouvir e, principalmente, do tato para lidar com pessoas.

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O.M.: Anyone can be a leader? Is it possible to become a leader?

SF: Yes. Everyone can develop such leadership capacity. There are thousands of books and training that aims to develop such capacity. The main training is the coaching, that helps the person to highlight its best features and correct those features that have more faults. At SLAC, the Professional Leader Coaching program will only point out the main characteristics of a leader, but also work each of these aspects, showing the importance of teamwork, the ability to listen and especially the ability to deal with people.

“Um líder bem-sucedido tem o respeito e a admiração de seus subordinados. Está confortável na posição, consegue gerar não só metas pessoais, como as da empresa e contribui para a maximização de resultados com menos recursos.”

“A successful leader has the respect and admiration of his/her subordinates. He/She is comfortable in his/her position, defines not only personal goals but also the company goals and contributes to maximizing results with fewer resources.”

R.O.: Existem vários tipos de liderança?

SF: Sim, porque depende do perfil do líder. Há os mais carismáticos, os mais técnicos, o perfil inspirador, o motivador. Independentemente do tipo, o importante é estar alinhado com a equipe, compreendendo os anseios de cada um e tentando coordenar as tarefas e expectativas.

R.O.: Como aperfeiçoar o senso de liderança?

SF: Muitas pessoas chegam ao cargo de liderança sem ter um dos principais pré-requisitos: saber lidar com gente. Muitas pessoas têm o currículo muito bom no aspecto técnico, mas fracassam como líderes. No coaching o indivíduo vai conhecer técnicas que vão ajudá-lo a trabalhar melhor com as pessoas. À parte disso, ele reconhecerá seus próprios pontos de falha e vai trabalhá-los por meio de metas específicas.

R.O.: O que significa ser um líder bem-sucedido?

SF: Um líder bem-sucedido tem o respeito e a admiração de seus subordinados. Está confortável na posição, consegue gerar não só metas pessoais, como as da empresa e contribui para a maximização de resultados com menos recursos.

R.O.: Quais as suas dicas para quem quer se tornar um líder melhor?

SF: Antes de tudo você precisa ser um líder de si mesmo.

Isso significa ter plena consciência de seus pontos fortes e fracos, além dos objetivos pessoais e profissionais.

Precisa ser um profundo conhecedor de sua empresa, entendendo em que ela pode melhorar e como você pode contribuir com isso. Trace planos, metas realistas e engaje seus colaboradores. Saiba ouvir e garanta o feedback. E esteja sempre pronto para aprender.

O.M.: Are there several types of leadership?

SF: Yes, as it depends on the profile of the leader. There are more charismatic, more technical leaders, the leader with a motivational profile, the motivator. Regardless of the type, the important thing is to be aligned with the team, understanding the desires of each member and trying to coordinate the tasks and expectations.

O.M.: How to improve the sense of leadership?

SF: Many people achieve a leadership position without one of the main prior requirements: understand how to deal with people.

Many people have a very good résumé in a technical aspect, but fail as leaders. In the coaching program, the individual will learn techniques that will help him/her to work better with people. And also, he/she will recognize his/her own weaknesses and will enhance them through specific goals.

O.M.: What is the meaning of a successful leader?

SF: A successful leader has the respect and admiration of his/her subordinates. He/She is comfortable in his/her position, defines not only personal goals but also the company goals and contributes to maximizing results with fewer resources.

O.M.: What are your tips for those who want to become a better leader?

SF: First of all, you need to be a leader for yourself. It means being fully aware of your strengths and weaknesses, as well as personal and professional goals. You must to be an expert in your company, understanding what the points that must be improved are and how you can contribute to this. Make plans, realistic goals and engage your employees. Listen and give feedback. And be always ready to learn.

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Como fazer

How to do

Como ter sucesso na inauguração da loja How to succeed at the opening of the store

O planejamento para a pré e pós-inauguração de uma operação é ferramenta estratégica que determina os resultados do negócio. O plano de ação deve ter início 30 dias antes. “O franqueado deve destinar R$ 10 mil para as ações de marketing local, valor que poderá ser dividido antes e depois da abertura da loja. Mas é bom lembrar que as ações precisam ser frequentes. Não basta fazer tudo de uma única vez. A marca deve se fazer presente para despertar o interesse do consumidor”, esclarece Bruno Vieira, responsável pelo núcleo de Marketing Local das marcas Morana e Balonè.

The planning for the pre- and post-opening of an operation is a strategic tool that determines business results. The action plan should begin 30 days before. “The franchisee must allocate R$ 10 thousand for local marketing actions, an amount that can be divided before and after the opening of the store. But remember that the actions must be frequent. You cannot do everything at once. The brand must be present to arouse consumer interest,”’ explains Bruno Vieira, responsible for Local marketing core of Morana and Balonè brands.

Foi por isso que Emilhani Soerger, franqueada de Goiás, preparou um planejamento para a inauguração da loja Morana de Itumbiara contemplando ações antes, durante e depois da inauguração. Ela fez desde distribuição de flyers até parceria com blogueiras. O investimento total foi de R$ 5.500. Entenda como ela organizou as ações:

That’s why Emilhani Soerger, franchisee of the State of Goiás, has prepared a plan for the opening of Morana store of Itumbiara contemplating the actions before, during, and after the opening. She made from distribution of flyers to partnership with bloggers. The total investment was R$ 5,500. Be aware of how she organized the actions:

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“Minha estratégia é sempre pensar como cliente e identificar quais ações chamariam minha atenção. Antes de abrir a loja é muito importante mostrar a força da marca. Esse barulho inicial faz com que as pessoas fiquem ansiosas pela inauguração, queiram ir até a loja, desperta a vontade de usar a marca e presentear com Morana”. Emilhani Soerger, franqueada de Itumbiara, à direita, com a blogueira Nathalia Serenna.

“My strategy is to always think as a customer and identify what actions would drawl my attention. Prior to opening the store it is very important to show the strength of the brand.

This initial hearing makes people get anxious for the opening, and the people go to the store, it awakens the desire to use the brand and present other with Morana” Emilhani Soerger, franchisee of Itumbiara City, on the right, with the blogger Nathalia Serenna.

Passo a passo DA INAUGURAÇÃO

1. Pré-inauguração

20 dias antes – Cinco outdoors foram espalhados pelos pontos mais estratégicos da cidade. Instagram da loja também foi criado e reforçou a chegada da marca.

10 dias antes – Distribuição de flyers, revistas e catálogos no centro da cidade e bairros vizinhos.

4 dias antes – Entrega de convites personalizados para público-alvo informando sobre o coquetel de inauguração

Pre-opening

20 days before - Five billboards were spread across the most strategic points of the city. Store’s Instagram was also created and reinforced the arrival of the brand.

10 days before - Flyers, magazines, and catalogs distribution throughout downtown and surrounding neighborhoods.

4 days before - Customized invites delivered to the target public informing on the opening cocktail.

2. Blogueiras

“Conversei com alguns lojistas da cidade para entender quem eram as blogueiras mais influentes. Fiz parceira com duas delas, a Alline Schineider e a Nathalia Serenna”, diz. As blogueiras passaram a falar da chegada da Morana em seus blogs e a usar os produtos da marca.

Para chamar ainda mais a atenção, ela também fez uma ação com Caio Hillfiger, modelo e ganhador do concurso Mister Top Brasil.

Bloggers

“I have talked to some city retailers to understand who the most influential bloggers were. I made partnership with two of them, Alline Schneider and Nathalia Serenna,” she said. The bloggers began to speak of the arrival of Morana on their blogs and to use the brand’s products. To further draw the attention, she also made an action with Caio Hillfiger, model and the winner of Mister Top Brazil contest.

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3. A inauguração

A loja foi inaugurada no dia 3 de dezembro, com a presença das personalidades mais importantes da cidade. “A loja ficou lotada e com a presença da sociedade local. Tudo ocorreu como eu esperava.” A franqueada recepcionou os clientes com um coquetel, fez fotos e divulgou tudo no Instagram e Facebook. As blogueiras também estiveram presentes e compartilharam detalhes do evento em suas redes sociais.

Em três horas de evento, a operação já tinha tido um retorno de cerca de 50% do valor investimento em mídia. E em apenas uma semana de operação ela havia faturado quase 70% do esperado para o mês.

The Opening

The store was opened on December 3, with the presence of the most important personalities of the city. “The store got packed and with the presence of the local society. Everything went as I expected.” The franchise greet customers with a cocktail, she took photos and posted them on Instagram and Facebook. The bloggers were also present and they shared details of the event on their social networks.

Within three-hour event, the operation had already had a return of about 50% of the media investment value. And in just one week of operation she had made almost 70% of the expected for the month.

4. Pós-inauguração

Após a inauguração, Emilhani permaneceu com um plano de mídia para manter o bom faturamento da loja.

Nos meses seguintes, continuou com a parceria com as blogueiras e fez anúncios em revista, além de outdoors.“Para ter maior impacto, as ações devem ser feitas em grande escala. Se for fazer outdoor, faça vários; se for fazer ação com blogueiras, escolha as mais influentes. Faça de maneira constante, mas pense em uma ação nova a cada mês”, sugere Emilhani.

Post-opening

After the opening, Emilhani kept a media plan to maintain good sales of the store. In the following months, she continued to partnership with bloggers and made magazine ads and billboards.

“In order to have the greatest impact, the actions must be made on a large scale. If you want to do billboards, make a lot of them; if you want to do an action with bloggers, choose those most influents. Make it steadily, but think in one new action each month,” suggests Emilhani.

MARÇO Revista Ornatus | 43

Curtas

Inauguração da operação Morana em Nova Jérsei

Morana chega ao Estado americano de Nova Jérsei Morana arrives in New Jersey

Visando à divulgação e ao reconhecimento da Morana nos Estados Unidos, o Grupo Ornatus inaugurou mais um ponto de venda da marca em solo americano. Desta vez, o local escolhido foi Nova Jérsei, que tem no turismo uma de suas principais fontes de renda, devido a proximidade de Nova York.

A rede está instalada dentro de uma loja com outras marcas brasileiras, chamada Brazil Free Shop. O projeto é do americano Klaus B. Zensen e tem como objetivo atrair brasileiros que estejam residindo no exterior e, consequentemente, consumidores de outras nacionalidades. “As operações nesse formato, conhecidas como store in store, são comuns nos Estados Unidos, e para a Morana é uma oportunidade de exposição ao lado de outras grandes marcas brasileiras. Estamos muito animados e com ótimas perspectivas”, diz Eduardo Morita, diretor de Desenvolvimento e Negócios do Grupo Ornatus.

Aiming Morana's promotion and recognition in the United States, the Grupo Ornatus opened a new sales point for the brand in the American territory. This time, the place chosen was New Jersey, which has in tourism one of its main income sources, due to its proximity to New York.

The network is located inside a store with other Brazilian brands, called Brazil Free Shop. The project was done by the American, Klaus B. Zensen and aims to attract Brazilians that are living abroad and, consequently, buyers from other nationalities.

“Operations in this format, known as store in store, are common in the United States, and for Morana it is an exposure opportunity to be side by side with other big Brazilian brands. We are very excited and with great perspectives”, says Eduardo Morita, Development and Business Director at Grupo Ornatus.

MARÇO Revista Ornatus | 44

Short

Semana do Franchising Franchising Week

Este ano, a Associação Brasileira de Franchising (ABF) promove a Semana do Franchising, de 13 a 17 de junho, no Expo Center Norte. Haverá uma série de atividades em torno do tema, e o evento de destaque será a ABF Franchising Expo, já considerada a maior feira do segmento no mundo. Mais informações no www.abf.com.br.

13 |10º Seminário Setorial de Food Service e Pós-NRA ABF 14 | Congresso de Expansão de Redes 15 a 18 | ABF Franchising Expo 16 | 7º Simpósio de Franquia de Moda e Cosméticos ABF 16 | 4º Simpósio de Mulheres do Franchising 16 | Franchising Emergente 17 | 10º Simpósio Jurídico e de Gestão Empresarial ABF This year, the Brazilian Franchising Association (ABF) promotes the Franchising Week, from June 13 to 17, at the Expo Center Norte. There will be a series of activities around the theme, and the highlight event will be ABF Franchising Expo, that is already considered the largest fair in the sector in the world. More information at www.abf.com.br.

13 | 10th Sector Seminar on Food Service and Post-NRA ABF 14 | Network Expansion Congress 15 a 18 | ABF Franchising Expo 16 | 7th Franchise of Fashion and Cosmetics Symposium ABF 16 | 4th Franchising Women Symposium 16 | Emerging Franchising 17 | 10th Legal and Business Management Symposium ABF

Grupo Ornatus promove programas de capacitação

Grupo Ornatus promotes training programs O varejo brasileiro já sinalizou. 2016 exigirá que as marcas tenham diferenciais se quiserem se destacar. E um deles é ter equipes capacitadas. Por isso, o Grupo Ornatus preparou alguns treinamentos para a rede, como Visual Merchandising e Marketing Aplicado nas Vendas. Além disso, a franqueadora fechou parceria com o Grupo Friedman para a realização do Programa de Treinamento de Gerentes, o PTG. “Investir na capacitação é muito importante. As equipes precisam estar bem treinadas e ser criativas para conquistar o cliente que entra na loja”, diz Valéria Miguel, gerente de Recursos Humanos do Grupo Ornatus.

The Brazilian retail sector has already signaled. 2016 will require that the brands have differences if they want to stand out. And one of them is to have skilled teams. Therefore, the Grupo Ornatus has prepared some training for the network, such as Visual Merchandising and Marketing Applied in Sales. In addition, the franchisor has partnered with Friedman Group for the achievement of Managers Training Program, the PTG. "Investing in training is very important. The teams need to be well trained and be creative to win the customer that enters into the store”, says Valerie Michael, manager of Human Resources of Grupo Ornatus.

Shoppings miram no interior e regiões metropolitanas em 2016

The malls have as target the countryside and the metropolitan areas in 2016 De olho no potencial do interior e das cidades de regiões metropolitanas, a Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce) revelou que, dos 30 malls previstos para 2016, 23 serão fora das capitais. “Mais desenvolvidas e com maior poder de compra, essas regiões cresceram e se desenvolveram economicamente, passando a exigir maior proximidade de grandes centros, bem como acesso às facilidades proporcionadas por um shopping”, afirma Glauco Humai, presidente da Abrasce.

Keeping with the eye inside the potential of cities and metropolitan regions, the Brazilian Association of Malls (Abrasce) showed that from the 30 malls planned for 2016, 23 will be outside the capitals. "More developed and with greater purchasing power, these regions has grown and developed economically, starting to demand greater proximity to major centers, as well as access to facilities provided by a mall”, said Glauco Humai, president of Abrasce.

MARÇO Revista Ornatus | 45