Revista Ornatus Maio

Revista

Junho • nº 25 • ano 6

ABF Franchising Expo A maior feira de franquias do mundo ocorre em junho

The largest franchise fair in the world takes place in June

Morana

inaugura loja em Miami Morana opens store in Miami

Moda A história dos acessórios e sua evolução no varejo

Fashion - History of accessories and their evolution in retail

Editorial

Editorial

A força do franchising Quando eu conheci o sistema de franquias – no final da década de 1980 –, ele ainda era pouco difundido no Brasil.

Mas ao estudar a fundo suas particularidades, percebi que ele beneficiava todos os públicos envolvidos e se tornaria um negócio fantástico se fosse bem gerenciado e feito com paixão. Decidi, então, criar marcas que pudessem ser franqueadas, tendo como base a ética, a transparência, o compromisso e a inovação.

A resiliência do sistema faz com que ele ganhe força e, a partir daí, crie mecanismos para que investidores possam escolher onde empreender com segurança, qualidade e responsabilidade. Não é à toa que São Paulo recebe em junho a maior feira de franquias do mundo, a ABF Franchising Expo, que este ano deve reunir mais de 60 mil pessoas.

Estaremos presentes no evento com a Morana e a Balonè Fashion Bijoux, duas importantes marcas do mercado de acessórios. A relevância desse segmento e sua história no varejo você conhece na matéria de capa dessa edição.

Para quem quer empreender, a feira é uma grande oportunidade para conhecer o franchising e ter acesso a grandes marcas. Além disso, estude sobre o varejo, observe novas oportunidades de negócios, leia sobre economia, fique atento à área de recursos humanos e não descuide da gestão e da comunicação. É também sobre tudo isso que falamos aqui.

Boa leitura!

Jae Ho Lee CEO do Grupo Ornatus

The franchising strength When I learned about the franchise system - at the end of the 80’s – it was still little widespread in Brazil. But by studying its peculiarities in depth, I realized that it benefited all stakeholders and would become a fantastic deal if well managed and done with passion. So I decided to create brands that could be franchised, based on ethics, transparency, commitment and innovation.

The resilience of the system causes it to gain strength, which, in turn, creates mechanisms so that investors can choose with whom they want to engage with quality and responsibility in a safer way.

It is not for any less reason that São Paulo will be hosting the largest franchise fair in the world in June, the ABF Franchising Expo, which should, this year, bring together more than 60 thousand people.

During the event, we will be present with Morana and Balonè Fashion Bijoux, two important market brands of accessories. You will be able to know about the importance of this segment and its history in retail in the cover story of this issue.

For those who wish to be entrepreneurs, the fair is a great opportunity to learn about franchising and have access to major brands. In addition, study about retail, observe new business opportunities, read about economy, stay tuned to the human resources area and do not neglect management and communication. It's also about all this we talk about here.

Happy reading!

Jae Ho Lee CEO of Grupo Ornatus

JUNHO Revista Ornatus | 03

Invista no setor que mais cresce no Brasil e tenha seu negĂłcio prĂłprio.

Credencie-se!

15 a 18 de junho

13h Ă s 21h e sĂĄbado, 11h30 Ă s 18h30 Expo Center Norte

Pavilhþes Branco e Azul – São Paulo

Em sua 25ª edição, a feira mais aguardada do setor acontecerå junto a um evento inÊdito e exclusivo: a ABF Franchising Week*, uma semana de muito conteúdo e networking que reunirå os principais congressos, seminårios e simpósios promovidos pela ABF. Faça parte do maior encontro anual do setor, e encontre na ABF Franchising Expo 2016 as melhores opçþes de marcas nacionais e internacionais para empreender no setor que mais cresce no Brasil. $FHVVH ZZZ DEƨUDQFKLVLQJZHHN FRP EU H ZZZ DEIH[SR FRP EU H VDLED PDLV Realização:

Organização e Promoção:

PatrocĂ­nio Platinum:

PatrocĂ­nio Silver:

Instituto de /DRPTHR@ .ĆĽBH@K

Filiada Ă :

*Os ingressos para a ABF Franchising Week e ABF Franchising Expo 2016 sĂŁo vendidos separadamente. Consulte os valores individuais no site www.abfexpo.com.br

Agência de comunicação:

Summary

Sumário Expansão Os diferenciais da Balonè no mercado de acessórios Expansion The competitive advantages of Balonè Fashion Bijoux

6 Internacional Morana chega a Miami International Morana comes to Miami `

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Prêmio ABF premia as melhores do franchising

Special ABF The largest franchise fair in the world takes place in June

Awards ABF awards the best franchising agents

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Oportunidade Qualidade de vida e opções para investir são atrativos do interior

Economy What one more crisis teaches us?

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Management in sight Efficiency and productivity are keywords for times of crisis

14 Economia O que mais uma crise nos ensina?

Opportunity Quality of life and options for investing are attractive in countryside

Gestão à vista Eficiência e produtividade são palavras-chave para momentos de crise

20 Capa Os acessórios e sua evolução no varejo feminino

Comportamento Como pensa e empreende a geração Millennials?

Cover The accessories and their evolution in women's retail

Behavior How the Millennials generation think and manage an endeavor?

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Entrevista Um bate-papo sobre empreendedorismo com Carlos Zilli, membro do conselho da Imaginarium

Marketing Diretora da Nutty Bavarian fala da relação da marca com os fãs consumidores Marketing Nutty Bavarian's Director speaks of the brand relationship with consumer fans

Interview An entrepreneurship chat with Carlos Zilli, Imaginarium's board member

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RH Ferramentas ajudam empresas a escolher seus líderes e se relacionar com suas equipes

Comunicação Corporativa Entenda por que a imagem da sua empresa é tão importante no mundo contemporâneo

HR Tools help companies to choose their leaders and relate to their teams

Corporate Communication Understand why your company's image is so important in the contemporary world

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Especial ABF A maior feira de franquias do mundo ocorre em junho

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32 Financeiro Entenda os principais índices econômicos e sua importância no dia a dia

Convidado Especial Pedro Mello, do MBA60, fala sobre personalização no franchising

Finances Understand the main economic indexes and their daily importance

Special guest Pedro Mello, from MBA60, speaks about customization in franchising

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Curtas Eventos, treinamentos e cursos do setor Short Events, training and industry courses

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Revista Ornatus é uma publicação do Grupo Ornatus.

Alameda Ásia, 382 – Tamboré – CEP 06543-312– Santana de Parnaíba/SP Diretores: Myong Ho Lee, Jae Ho Lee, Ana Lee, Morana Lee, Eduardo Morita, Rose Matsumoto e Carlos Matsumoto.

Conselho Editorial: Alessandra Nunes, Jae Ho Lee e Eduardo Morita Revista produzida por: SAX Comunicação Editora Responsável: Jailde Barreto – MTB 44628/SP Projeto Gráfico: Patrícia Furquim Fotos: Sérgio Morita, banco de imagem, Shutterstock e arquivo pessoal.

Contato para franquia: franquia@grupoornatus.com Cartas por e-mail: comunicacao@grupoornatus.com Curta facebook.com/GrupoOrnatusOficial • Siga-nos no Twitter: @grupoornatus Os artigos assinados são de inteira responsabilidade dos autores e não refletem necessariamente a opinião do Grupo Ornatus e da SAX Comunicação.

Expansion

Expansão

Marca de acessórios busca investidores para expansão nas principais capitais do País Fast fashion accessories brand seek for investors for expansion in the main capital cities of the Country

Os diferenciais da Balonè no

MERCADO DE ACESSÓRIOS Balonè differentials in the accessory market A rede Balonè Fashion Bijoux tem como diferencial o conceito fast fashion. Isso significa que a Balonè não vende apenas bijuterias, mas produtos inspirados nas principais tendências de moda da estação.

The network Balonè Fashion Bijoux has as it differential the fast fashion concept. This means that Balonè does not only sale bijoux, but products inspired in the main fashion trends of the season.

A marca, que nasceu em 2007 e ao longo dos anos foi amadurecendo o seu conceito fast fashion, proporciona aos consumidores um diferencial também no momento da compra ao permitir uma nova forma de experiência de consumo. No ponto de venda, um trabalho de curadoria ajuda o cliente a identificar quais são as apostas da marca para a estação e como usá-las. Todo esse trabalho é feito depois de muito estudo e pesquisas de tendências junto a bureaus parceiros.

The brand, that was born in 2007 and over the years was maturing its fast fashion concept, provides to its consumers a differential also at the time of purchase when allowing a new way of consumption experience.

In the sales point, a curatorship work helps the customer to identify which are the brand’s bets for the season and how to use it. All this work is done after many trends studies and researches along with bureaus partnerships.

A Balonè Fashion Bijoux é uma marca moderna, divertida, ousada e irreverente, e essas características refletem também no público-alvo da marca, que é formado principalmente por consumidores com comportamento de consumo de moda. É para esse público que a rede disponibiliza novidades semanais nas lojas.

Como marca antenada, cada campanha leva para o ponto de venda uma personalidade atual e importante no segmento de moda. Assim, o Inverno 2016 da Balonè levou para dentro da loja a atriz Fiorella Mattheis e a blogueira Jade Seba, ambas com grande representação também nas mídias digitais.

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Balonè Fashion Bijoux is a modern, funny, audacious and irreverent brand, characteristics also reflecting in the brand’s target audience that is composed, mainly, by consumers with fashion consumption behavior. It is for this audience that the network makes weekly news available in the stores.

As an attuned brand, each campaign takes to the sales point a current and relevant celebrity in the fashion segment. Thus, the Balonè Winter 2016 took to inside the store the actress Fiorella Mattheis and the blogger Jade Seba, both with great representation also on digital medias.

Campanha mais recente da marca levou para o ponto de venda duas personalidades, a atriz Fiorella Mattheis e a blogueira Jade Seba The most recent campaign of the brand took to the sales point two celebrities from the fashion universe, the actress Fiorella Mattheis and the blogger Jade Seba

A rota da expansão Com cerca de 40 lojas em operação e outras 50 dentro do projeto Love Brands – uma co-branding entre Balonè, Imaginarium e Puket para cidades do interior que não têm shopping –, a marca vem ganhando cada vez mais mercado ao longo dos anos.

Atualmente, as operações da Balonè se concentram nos principais estados brasileiros, mas existe um grande potencial de crescimento em outras localidades. “Estamos com um forte plano de expansão para a marca que contempla capitais importantes, como Florianópolis, Curitiba, Belo Horizonte e Rio de Janeiro. Além disso, há muitas oportunidades para a Balonè na cidade de São Paulo, com excelentes shoppings com perfil para a entrada da marca”, revela Marcio Ucha, coordenador de Expansão do Grupo Ornatus.

O investidor que busca uma franquia da marca deve estar pronto para se dedicar à gestão do negócio ou ter um sócio-operador que esteja no dia a dia da operação. “A Balonè é uma franquia de simples gestão.

Mas, para ter retorno, o trabalho tem de ser diário. O franqueado deve estar atento à gestão financeira, de pessoas e de produto e ter um bom planejamento de marketing. Para todos esses itens, ele contará com o suporte da franqueadora, que disponibilizará treinamentos, além de uma equipe de operações e de marketing para auxiliar nessa gestão”, explica Ucha.

O Grupo Ornatus mapeou os locais com potencial para a expansão da rede. O planejamento engloba as regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste e inclui cidades como Florianópolis, Rio de Janeiro e Brasília. O investimento inicial para uma franquia da Balonè é de R$ 285 mil e não contempla o valor do ponto comercial, que pode variar de acordo com o tipo de empreendimento – loja de rua ou em shopping.

Para os investidores que já são franqueados da rede, há ainda a oportunidade de investimento em um quiosque da marca. “O projeto permite que o franqueado cresça em faturamento e ganhe mais visibilidade com a marca onde ele já tem operação ou em outro empreendimento”, finaliza Ucha.

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The expansion route With around 40 stores in operation and other 50 within Love Brands Project – a co-branding formed by Balonè, Puket and Imaginarium for cities in the countryside, where there are no malls – the brand is increasingly gaining more market over the years.

Currently, Balonè operations are concentrated in the main Brazilian states with great potential to grow in other locations. “We have a strong expansion plan to the brand in Brazil which covers important capital cities such as Florianópolis, Curitiba, Belo Horizonte and Rio de Janeiro.

In addition, there are many opportunities for Balonè in the city of São Paulo, with excellent shopping malls with the profile for the brand’s entry”, reveals Marcio Ucha, Grupo Ornatus Expansion coordinator.

The investor seeking for a brand shall be ready to engage himself in the business management or to have an operator partner present in the daily operation. “Balonès is a simple management franchise. But, in order to provide return, the work has to be done every day. The future franchisee must pay attention to people, product management, and financial management and have a good marketing plan. For all these items, he will count with the franchiser support, which will make trainings available, besides an operation and marketing team to help in this management”, explains Ucha.

Gupo Ornatus mapped the cities with potential for the expansion of the network. They are locates in the South, Southeast and Mid-West regions, such as Florianópolis, Rio de Janeiro and Brasília. The initial investment for a Balonè franchise is of R$ 285 thousand and it does not include the value of the commercial point, which may vary according to the type of enterprise – in the street or in the shopping mall.

For the investors that are already franchised in the network, there is also the opportunity for investment in a brand’s kiosk. “The project allows the franchisee to increase its billing and win more visibility with the brand in the shopping mall where it already has an operation or in another enterprise”, ends Ucha.

MAPA DE EXPANSÃO DA BALONÈ FASHION BIJOUX EXTENSION MAP OF BALONÈ FASHION BIJOUX

Por cidades By city

Centro-Oeste - Mid-West Brasília - DF Goiânia - GO Sul- South Curitiba - PR Florianópolis - SC Sudeste - Southeast São Paulo - SP Mogi das Cruzes - SP Santo André - SP Campinas - SP Guarulhos - SP Santos - SP Osasco - SP Belo Horizonte - MG Uberlândia - MG Rio de Janeiro -RJ

Por Região By region

11

2

2

Sudeste

Centro-Oeste

Sul

Southeast

Southeast

South

ABF Franchising Expo deve reunir mais de 60 mil pessoas no Expo Center Norte ABF Franchising Expo should gather more than 60,000 people at the Expo Center Norte

Special ABF

Especial ABF

Maior feira de franquias do mundo OCORRE EM JUNHO EM SÃO PAULO The largest franchises fair in the world takes place in June in São Paulo O setor de franchising já está em contagem regressiva para a ABF Franchising Expo. A maior feira de franquias do mundo ocorre de 15 a 18 de junho na cidade de São Paulo, e a expectativa é que mais de 60 mil pessoas passem pelo Expo Center Norte nos quatro dias de evento.

The franchising sector is already counting down to the ABF Franchising Expo. The largest franchises fair in the world occurs from 15 to 18 June in the city of São Paulo, and it is expected that more than 60,000 people pass through the Expo Center Norte in the four-day event.

De acordo com a Associação Brasileira de Franchising, a ABF, entidade idealizadora da feira, 400 expositores dos mais variados segmentos estarão presentes no evento. Realizada há 25 anos, a feira é uma oportunidade para descobrir as vantagens do sistema de franquias e encontrar marcas já estabelecidas no mercado.

According to the Brazilian Franchising Association, ABF, creator entity of the fair, 400 exhibitors from all industries will be present at the event. Held 25 years ago, the fair is an opportunity to discover the advantages of the franchise system and to find established brands in the market.

Se com a economia aquecida é necessário ter cautela na hora de empreender, em tempos de crise o cuidado deve ser redobrado.

Juarez Leão, diretor de Cursos e Eventos da ABF, sugere que o visitante faça um estudo sobre o sistema de franquias e pesquise previamente as marcas de interesse. “Empreender por meio do franchising é mais fácil e seguro, mas traz os riscos inerentes a todo negócio. Em tempos de escassez de crédito, é ainda mais vital que o empreendedor faça um investimento do tamanho do seu bolso. Ele deve levar em consideração não apenas o aporte inicial da franquia, mas também o fluxo de caixa e a renda necessária para que ele se sustente até que o negócio dê lucro”, orienta.

With the heated economy is necessary to be careful at the time of enterprising, in times of crisis care should be redoubled. Juarez Leão, director of Courses and Events of ABF, suggests that visitors make a study of the franchise system and search brands of interest in advance. "Enterprising through franchising is easier and safer, but it brings the risks inherent in any business. In credit crunch times, it is even more vital that the entrepreneur make an investment of the size of his/her pocket. It must take into consideration not only the initial investment in the franchise, but also the cash flow and the income needed to sustain it until the business take profit", he orients.

Semana do Franchising Interessados em abrir seu próprio negócio poderão participar, de 13 a 17 de junho, da Semana do Franchising. Serão cinco dias de capacitação, com atividades diversas, tais como o 10º Seminário Setorial de Food Service, o Pós-NRA Show, o Congresso de Expansão de Redes, o 7º Simpósio de Franquias de Moda e Cosméticos, o 4º Simpósio de Mulheres do Franchising e o 10º Simpósio Jurídico e de Gestão Empresarial. Outra novidade é a criação do evento Franchising Emergente, com novas marcas e empreendedores do setor. “Em vista do cenário econômico e da crescente demanda por capacitação no mercado de franchising, reorganizamos nosso calendário de forma a capturar sinergias e reforçar a agenda de formação durante a ABF Franchising Expo”, diz Leão.

Para quem deseja conhecer mais sobre o franchising e o processo de escolha da franquia, a ABF promoverá durante a feira o curso “Etapas essenciais para escolher uma franquia”. Gratuito e com duração de duas horas, o curso ocorrerá em diferentes horários, com distribuição de ingressos no balcão de cursos, que estará localizado na entrada da feira.

Franchising Week Interested in opening their own business may participate from June 13 - 17, the Franchising Week. There will be five days of training, with various activities, such as the 10th Seminar Sector of Food Service, the Post-NRA Show, the Network Expansion Congress, the 7th Symposium of Fashion and Cosmetics Franchise, the 4th Women Symposium Franchising and the 10th Legal Symposium and Business Management. Another novelty is the creation of the event Emerging Franchising, with new brands and industry entrepreneurs. "Given the economic climate and the increasing demand for training in franchising market, we reorganized our schedule in order to capture synergies and reinforce the agenda of training schedule during the ABF Franchising Expo", says Leão.

For those who want to know more about franchising and the process of choosing the franchise, ABF will promote during the fair the course "Essential steps to choose a franchise". Free and lasting two hours, the course will take place at different times, with distribution of tickets at the courses counter, which will be located at the entrance of the fair.

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Special ABF

Especial ABF

Dicas para escolher sua franquia Quem for para a ABF Expo Franchising vai encontrar cerca de 400 expositores dos mais diferentes segmentos do mercado. Para não se perder entre tantas opções, veja as dicas de Juarez Leão, diretor de Cursos e Eventos da ABF. - O primeiro passo é conhecer profundamente o sistema de franquias, que tem muitos benefícios, mas traz também obrigações.

- Pesquise bem o segmento em que pretende ingressar e a rede de seu interesse. Ter identificação com a área em que vai atuar é fundamental.

Por exemplo, se não aprecio a manipulação de alimentos, como posso administrar uma rede de alimentação?

- Converse com franqueados e ex-franqueados da rede escolhida. Eles são boas fontes de informação sobre o dia a dia da operação.

- Antes de fechar o negócio, leve o contrato para a avaliação de um advogado especialista. Isso porque se trata de um contrato de longo prazo, com uma série de obrigações para ambos os lados, o que demanda uma análise minuciosa.

Tips for choosing your franchise Whoever goes to ABF Expo Franchising will find about 400 exhibitors from different segments of the market. Not to get lost among so many options, see the tips of Juarez Leão, director of Courses and Events of ABF. - The first step is to thoroughly know the franchise system, which has many benefits, but it also brings obligations.

- Search for the segment you want to join, and the network of interest. Having identified with the area that will act is critical. For example, if you do not appreciate the food handling, how can I run a power supply?

- Talk to franchisees and former franchisees of the chosen network. They are good sources of information on the day to day operation.

- Before closing the deal, take the contract for the evaluation of an expert lawyer. This is because it is a long-term contract with a number of obligations for both sides, which requires a thorough analysis.

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Juarez Leão, diretor de Cursos e Eventos da ABF Juarez Leão, director of Courses and Events of ABF

Em vista do cenário econômico e da crescente demanda por capacitação no mercado de franchi sing, reorganizamos nosso calendário de forma acapturar sinergias e reforçar a agenda de forma ção durante a ABF Franchising Expo”.

"Given the economic climate and the increasing demand for training in franchising market, we reorganized our schedule in order to capture synergies and reinforce the agenda of training schedule during the ABF Franchising Expo"

Grupo Ornatus vai à ABF Franchising Expo em busca de novos investidores

Grupo Ornatus goes to ABF Franchising Expo in search of new investors

O Grupo Ornatus participa desta edição da feira de franquias com as redes de acessórios Morana e Balonè. A expectativa da empresa é que durante todo o evento os visitantes possam conhecer mais sobre as marcas e compreender o potencial de cada uma no mercado e seus diferenciais competitivos. “Este evento é a principal vitrine para a exposição de nossas redes. Queremos que os investidores interessados em ter o seu próprio negócio conheçam mais sobre o Grupo Ornatus e nossas marcas. Somos uma franqueadora com mais de 30 anos de varejo pronta para crescer com nossos franqueados e novos investidores”, diz Jae Ho Lee, CEO do Grupo Ornatus.

Grupo Ornatus participates in this edition of the franchise with Morana and Balonè accessories networks. The company's expectation is that throughout the event visitors can learn more about the brand and understand the potential of each in market and its competitive advantages. "This event is the main showcase for the exposure of our brands. We want investors interested in having their own business know more about Grupo Ornatus and our brands. We are a franchiser with over 30 years of retail ready to grow with our franchisees and new investors", says Jae Ho Lee, CEO of Grupo Ornatus.

Para a empresa, a marca de destaque este ano é a Balonè Fashion Bijoux. Com nove anos no mercado, a rede tem cerca de 40 pontos de venda, além de outros 50 dentro da Love Brands – uma co-branding entre Balonè, Puket e Imaginarium.

For the company, the leading brand this year is the Balonè Fashion Bijoux. With nine years on the market, the network has about 40 points of sale, and another 50 in the Love Brands - a co-branding between Balonè, Puket and Imaginarium.

Com grande potencial no mercado, o plano de expansão da marca contempla as regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste, incluindo cidades como São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba e Brasília. “Em 2015 tivemos uma grata surpresa com a marca, que concentrou a maior parte dos investidores que visitaram nosso estande interessados em abrir seu próprio negócio. Essa procura deve ser ainda maior este ano, já que a marca ganha novos mercados a cada dia e se destaca por ter como diferencial o conceito fast fashion no segmento de bijoux”, diz Marcio Ucha, coordenador de Expansão do Grupo Ornatus.

With great potential in the market, the brand's expansion plan includes the South, Southeast and Midwest, including cities such as São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba and Brasília. "In 2015 we had a pleasant surprise with the brand, which concentrated most investors who visited our booth interested in opening their own business. This demand should be even higher this year as the brand gains new markets every day and stands out for having the distinction of the concept fast fashion in the segment of bijoux", says Marcio Ucha, Expansion coordinator of the Grupo Ornatus.

ABF Franchising Expo De 15 a 18 de junho Expo Center Norte, Pavilhões Azul e Branco. Rua José Bernardo Pinto, 333, Vila Guilherme, São Paulo (SP) Das 13h às 21h e sábado das 11h30 às 18h30 Ingresso: R$ 60 até 14 de junho ou R$ 70 na bilheteria. O ingresso dá direito à entrada nos quatro dias de feira

ABF Franchising Expo June 15 - 18 Expo Center Norte, Blue and White Pavilions. Rua José Bernardo Pinto, 333, Vila Guilherme, Sao Paulo (SP) From 1 P.M. to 9 P.M. and Saturday from 11:30 P.M. to 6:30 P.M. | Ticket: R$ 60 to June 14 or R$ 70 at the ticket office. The ticket entitles you to entry in the four days of the fair

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Prêmio

Award

Selo Excelência em Franchising 2016 Franchising Excellence Seal 2016

Crédito: Keiny Andrade

Selo Excelência em Franchising 2016 Franchising Excellence Seal 2016

Em abril, a Associação Brasileira de Franchising (ABF) anunciou as marcas que conquistaram o Selo de Excelência em Franchising 2016, concedido às redes que se destacam pela alta qualidade de suas operações e por sua relação com os franqueados.

In April, the Brazilian Franchising Association (ABF) announced the trademarks that were awarded the Franchising Excellence Seal 2016, given to the networks that distinguish themselves for high-quality of their operations and for their relationship with the franchisees.

As redes foram avaliadas pelos próprios franqueados. “Merecem nossa homenagem e nosso reconhecimento todas as redes que se inscreveram para concorrer ao Selo de Excelência em Franchising 2016. Tendo em vista o ano difícil que vivemos em 2015, saudamos cada uma dessas empresas franqueadoras por sua determinação em continuar investindo na excelência de sua operação, enfrentando o desafio de fazer mais com menos, de criar novas estratégias comerciais e inovar. Neste momento, a conexão entre franqueador e franqueado deve ser ainda mais forte para superar os desafios atuais e futuros”, afirma Cristina Franco, presidente da ABF.

The networks were assessed by the franchisees themselves. “All networks that enrolled to compete for the Franchising Excellence Seal 2016 deserve our gratitude and recognition. Considering we went through a difficult year in 2015, we welcome each of these franchisor companies their strong determination to continue investing in excellence to operation, facing the challenge to do more with less, create new commercial strategies and innovate. In this moment, connection between franchisor and franchisee should be even stronger to overcome current and upcoming challenges”, says Cristina Franco, President of ABF.

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Gustavo Schifino, presidente do Conselho de Ética, explica que, ao participarem da pesquisa, as empresas franqueadoras têm acesso a um valioso instrumento de análise e apoio à gestão das redes e mais do que isso: “Elas demonstram seu compromisso com a busca pela excelência na relação franqueador-franqueado e em suas operações. O SEF é um forte indicativo das melhores práticas e dos pontos a serem aprimorados”, avalia.

Gustavo Schifino, President of the Ethics Committee, explains that by participating in the search, franchisor companies have access to a valued analysis instrument and management support of the networks and more than that: “They demonstrate their commitment to the search for excellence in the relationship franchisor-franchisee, and in their operations. SEF is a strong indicative of best practices and points which need improvement”, he says.

Nesta 26ª edição do prêmio, das 225 marcas inscritas, 199 foram chanceladas – entre elas, Morana, Balonè, Arezzo, Casa do Construtor, Hering Store, Jin Jin Wok e Los Paleteros. Divididas nas categorias Máster, Sênior e Pleno – definidas de acordo com o tamanho e o tempo de atuação no franchising –, as redes contempladas com o Selo são aquelas que obtiveram a mais alta pontuação.

In this 26th edition of the award, 199 of 225 trademarks enrolled were registered, among them, Morana, Balonè, Arezzo, Casa do Construtor, Hering Store, Jin Jin Wok and Los Paleteros. Split into Master, Senior and Full categories – defined according to the size work time in franchising -, networks that were awarded the Seal are those that got the highest score.

A rede Morana, que recebe o selo há mais de uma década, ganhou na categoria Máster redes com mais de 10 anos de operação e mais de 60 franqueados. Já a Balonè, que o recebe desde 2011, foi premiada na categoria Sênior, que engloba franquias com mais de cinco anos e mais de 30 franqueados. Eduardo Morita, diretor de Desenvolvimento e Negócios do Grupo Ornatus, e Marcio Ucha, coordenador de Expansão, estiveram na cerimônia de entrega do prêmio. “O Selo é, sem dúvida, um reconhecimento do nosso trabalho. Mas é, acima de tudo, um compromisso, que assumimos com nossos franqueados, de realizar uma gestão sempre guiada pela ética e pelo respeito”, diz Morita.

Morana network, which is awarded the seal for more than a decade, has won in the Master category with more than 10 years of operation and more than 60 franchisees. In its turn, Balonè, which is awarded since 2011, has won in the Senior category that includes franchising with more than five years and more than 30 franchisees.

Eduardo Morita, Director of Development and Business for Ornatus Group, and Marcio Ucha, Coordinator of Expansion, were in the ceremony of the prize. “The Seal is, without a doubt, the recognition of our work. But, first and foremost, it is a commitment that we have undertaken with our franchisees to implement a management always guided by ethics and respect”, says Morita.

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International

Internacional

Eduardo Morita com convidados na loja de Miami Eduardo Morita with guests of Miami store

Morana chega a Miami e busca investidores para expansão Morana comes to Miami and seeks investors for expansion Em meados de abril, o Grupo Ornatus inaugurou mais uma operação da rede Morana em solo norte-americano. A loja está localizada em Sunny Isles, Miami, em um centro comercial ao lado de restaurantes e salões de beleza. Além de atrair o público da comunidade local, em sua maioria formada por russos e hispânicos, a loja se torna a partir de agora uma vitrine para investidores interessados em ser parceiros internacionais da marca na Flórida.

In mid-April, Grupo Ornatus opened another operation of Morana chain on American soil. The store is located in Sunny Isles, Miami, in a shopping center next to restaurants and beauty parlors. In addition to attracting the local community, mostly made up of Russians and Hispanics, the store now becomes a showcase for investors interested in being international partners of the brand in Florida.

Com a intenção de viabilizar essa expansão, Eduardo Morita, diretor de Desenvolvimento e Negócios do Grupo Ornatus, hoje alocado em Miami, começa a receber interessados na parceria de internacionalização da marca. “Estamos recebendo e viabilizando projetos para novas lojas na Flórida com parceiros brasileiros. A operação de Miami foi aberta em abril e é um protótipo. Quem deseja mudar de país e abrir um negócio da marca já pode visitá-la a fim de conhecer melhor os negócios da Morana em solo norte-americano.”

With the intention of making this expansion viable, Eduardo Morita, Director of Development and Business of Grupo Ornatus, today allocated in Miami, started receiving interested in the brand internationalization partnership. “We are receiving projects and making them viable for new stores in Florida with Brazilian partners. Miami operation was opened in April and it is a prototype. Those who want to change the country and start a business with the brand can visit it in order to learn more about Morana business on American soil".

Claudia Alves de Oliva e José Mario Oliva são os primeiros investidores nesse formato na rede. Claudia, que já está nos Estados Unidos há dois anos, é a investidora que acompanha o dia a dia da operação. Ela conta que a chegada da Morana teve uma ótima aceitação local. “Estamos fazendo muito sucesso, as pessoas gostam muito. Os produtos são bonitos e agradam ao público. Além disso, a loja está sendo muito elogiada.” Ela revela ainda que os consumidores são amáveis e receptivos. Os itens mais vendidos são colares e pulseiras.

Claudia Alves de Oliva and José Mario Oliva are the first investors in this format of the chain. Claudia, who is already in the United States for two years, is the investor that follows the operation day to day.

She says that Morana arrival had a great local acceptance. “We are really successful, and people really like it. Products are beautiful and please customers. In addition, the store is really being praised”. She also says that consumers are kind and receptive. The main sales are necklaces and bracelets.

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“Estamos recebendo e viabilizando projetos para novas lojas na Flórida com parceiros brasileiros”, Eduardo Morita, diretor de Desenvolvimento e Negócios do Grupo Ornatus “We are receiving plans and making them viable for new stores in Florida with Brazilian partners”, Eduardo Morita, Director of Development and Business of Grupo Ornatus.

Oliva, empresário em São Paulo, conta os motivos que o levaram a investir na operação de Miami. “Já conheço o Grupo Ornatus e acredito muito na marca. A parceria concilia o meu desejo de investir fora do Brasil e ainda permite que eu diversifique meus negócios.” Para ele, o momento é de conhecer o mercado. “Queremos descobrir qual é a demanda local, ajustar nossa oferta de produto, desenvolver a marca e evoluir com outras lojas. Até fevereiro do próximo ano pretendemos ter mais uma operação na Flórida.”

Os primeiros indicadores da operação são positivos e aumentam as expectativas da marca para os próximos meses. Para se tornar um parceiro internacional da marca, Morita diz que o Grupo busca, em geral, investidores que têm o desejo de mudar para os Estados Unidos e lá montar um negócio. “É um trabalho realizado a quatro mãos, que será construído em parceria com esses novos investidores, que terão preferências por áreas na Flórida, além de contemplar um projeto de vida aos que desejam viver e empreender nos Estados Unidos”, finaliza.

Oliva, businessman in São Paulo, tells the reasons which led him to invest in Miami operation. “I already know Grupo Ornatus and I really trust the brand. The partnership combines my desire to invest outside Brazil and also allows me to diversify my businesses”. For him, the moment is for learning the market. “We want to find out what the local demand is, adjust our product offer, develop the brand, and grow with other stores. Until February next year we plan to have another operation in Florida”.

The first operation indexes are positive and increase the brand expectations for the coming months. To become an international partner of the brand, Morita says that the Grupo seeks, in general, investors who are willing to move to the United States and start a business there. “It is a work performed by four hands and will be built in partnership with these new investors, which will have preferences for areas in Florida, in addition to envisioning a project of life to those willing to live and invest in the United States", he concludes.

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Opportunity

Oportunidade

Thaís Baraldi, franqueada Morana Thaís Baraldi, Morana franchisee

Fora das grandes capitais Out of major capitals

O último Atlas do Desenvolvimento Humano, resultado de um estudo nacional que identifica o Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM), revelou que Águas de São Pedro (SP), Joaçaba (SC), Jundiaí (SP), Valinhos (SP), Vinhedo (SP), Araraquara (SP), Nova Lima (MG) e Americana (SP) são algumas das 50 melhores cidades brasileiras para viver.

Três importantes fatores inserem os municípios nesse ranking, realizado pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), o Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas (IPEA) e a Fundação João Pinheiro (FJP). São eles: longevidade, educação e renda.

O histórico do estudo mostra que o Brasil evoluiu muito ao longo dos últimos 20 anos. Em 1991, por exemplo, nenhum município tinha o IDHM com a classificação “muito alto”. Em 2000, apenas um tinha alcançado a marca; já em 2010, o número saltou para 44. Quando ampliamos a consulta para a classificação de nível “alto”, 1.889 cidades entram na lista. São Caetano do Sul, no estado de São Paulo, ocupa o topo do ranking, com o maior IDHM: 0,862.

Para ter qualidade de vida, questões como longevidade, educação e renda são importantes, mas não são fatores determinantes. O atendimento às necessidades básicas, o bem-estar e as oportunidades também são pontos levados em conta em estudos como o ranking global Indicador de Progresso Social (IPS). Mas não há dúvidas de que tais indicadores são grandes aliados na hora de cogitar qualquer mudança de estilo de vida.

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The last Human Development Atlas, resulting from a national study that identifies the Municipal Human Development Index (IDHM), revealed that Águas de São Pedro (SP), Joaçaba (SC), Jundiaí (SP), Valinhos (SP), Vinhedo (SP), Araraquara (SP), Nova Lima (MG) and Americana (SP) are some of the 50 better Brazilian cities to live.

Three important factors insert municipalities in this ranking, carried out by the United Nations Development Programme (PNUD), the Applied Economic Research Institute (IPEA) and the João Pinheiro Foundation (FJP). They are: Logenvity, education and income tax.

The study history shows that Brazil evolved a lot in the last 20 years. In 1991, for example, no city had the IDHM with the “very high” classification.

In 2000, only one has reached the mark; in 2010, by its turn, the number jumped to 44. When we increase the consulting for a “high” classification level, 1,889 cities joined the list. São Caetano do Sul, in the State of São Paulo, is in the top of the ranking with the highest IDHM: 0.862.

In order to have quality of life, issues such as longevity, education and income tax are important, but are not determining factors. The compliance with basic needs, well-being and the opportunities are also the points taken into account in studies with the Social Progress Index global (IPS) ranking. But there is no doubt that such indicators are great allies when considering any change in the life-style.

O investimento em uma operação no interior é mais viável e o retorno compensa. O aluguel é muito mais barato e o quadro de funcionários também é reduzido” Foi pensando exatamente no bem-estar que, em 2012, Thaís Baraldi, arquiteta, e Alexandre Dela Togna, biomédico, deixaram a capital paulista rumo ao interior do estado. Ela, de Penápolis, e ele, de Catanduva, enxergaram em Itatiba – distante 90 km de São Paulo – uma oportunidade de vida longe do agito e com um negócio próprio nas mãos. “Um amigo nosso estava montando uma galeria na cidade e já tinha marcas como Arezzo, MMartan, Havaianas, Hering e Kopenhagen. Pesquisamos e gostamos da gestão da Morana.

Como o Alexandre é bem empreendedor e gosta de desafios, decidimos abrir uma loja”, conta Thaís.

O interior não tem sido foco apenas de quem busca um novo estilo de vida. A Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce) revelou que, dos 30 novos malls previstos para este ano, 23 serão construídos fora das capitais. O motivo está no crescimento da economia e no aumento do poder de compra da população do interior e das regiões metropolitanas. Essas pessoas não querem mais se deslocar até as capitais para poder consumir. Um recente estudo divulgado pela Dexi Consultoria de Varejo revelou a tendência de fortalecimento do comércio local em 2016, o que seria uma consequência dessa desconcentração econômica.

A mudança e o negócio do casal deram tão certo, que dois anos depois eles abriram uma nova unidade da rede – desta vez, em uma rua comercial de Atibaia, a 40 km de Itatiba. Com lucratividade maior do que a estimada para a capital, o aporte financeiro valeu a pena. “O investimento em uma operação no interior é mais viável e o retorno compensa. O aluguel é muito mais barato e o quadro de funcionários também é reduzido”. Para se ter ideia do investimento, uma operação da Morana na capital tem um custo aproximado de R$ 325 mil, enquanto no interior, com a franquia no formato Light, o valor cai para R$ 225 mil. A diferença no valor está relacionada principalmente ao projeto arquitetônico – que, fora das capitais, requer menos espaço para produtos em estoque na loja, além de ganchos expositores menores.

Com a mudança, Thaís pode proporcionar mais qualidade de vida para seus dois filhos. “Moramos em uma chácara com bastante espaço. Temos tudo mais perto, além da facilidade de locomoção.

Sempre vou à cidade sem enfrentar o problema do trânsito. É melhor também para cuidar dos meus filhos, que aqui vão criar vínculos de amizade.”

Para crescer como empreendedores, em 2015 Thaís e Alexandre decidiram abrir uma Morana em Campinas, cidade próxima de Itatiba. “Há muito espaço para crescer no interior. Mas é preciso investir na qualidade do atendimento. Os clientes são muito carentes disso e, com um atendimento diferenciado, você consegue fidelizar”, diz Thaís.

“The investment in an operation in the countryside is more feasible and the return is worthwhile. The rental é much cheaper and the board of employees is also reduced”.

It was exactly thinking in the well-being that, in 2012, Thaís Baraldi, architect, and Alexandre Dela Togna, biomedical, left São Paulo capital city towards the State’s countryside. She, from Penápolis, and he, from Catanduva, saw in Itatiba, 90 km far from São Paulo, a life opportunity far from the agitation and with their own business in their hands. “A friend of use was assembling a gallery in the city and he already had brands such as Arezzo, MMartan, Havaianas, Hering and Kopenhagen. We’ve searched and we liked Morana’s management. As Alexandre is very entrepreneur and he likes challenges, we’ve decided to open a store”, says Thaís.

Countryside has not been the focus only for those seeking for a new lifestyle. The Brazilian Association of Shopping Centers (Abrasce) revealed that from the 30 new malls predicted to this year, 23 will be built out of the capital cities. Is the reason in the economy growth is it in the increase on purchase power from countryside’s population and from metropolitan areas. These people do not want to move to the capital cities to consume. A recent study disclosed by Dexi Consultoria de Varejo revealed the trend for a local market strengthening in 2016, what would be a consequence of this economic deconcentration.

The change and the business of the couple were such a success that two years after they opened a network unit this turn in a shopping street in Atibaia, 40 km from Itatiba. With profitability higher than the estimated for the capital city, the financial contribution was worthwhile. “The investment in an operation in the countryside is more feasible and the return is worthwhile. The rental é much cheaper and the board of employees is also reduced”. To have an idea about the investment, a Morana’s operation in the capital city has an approximated cost of R$ 325 thousand, while in the countryside, with the Light format franchise, the value is reduced to R$ 225 thousand. The difference in the value is mainly related to the design that, out of capital cities, require less space for products in stock in the store, besides smaller hooks.

With the move, Thaís can provide better quality of life to her two sons. “We live in a farm with a lot of space. We have everything closer to us, besides the locomotion easiness. I always go to downtown without facing the traffic jam issue. It is better to take care of my sons, who will create links of friendship here.”

In order to grow as entrepreneurs, in 2015 Thaís and Alexandre decided to open a Morana in Campinas, a city near to Itatiba.

“There are many space to grow in the countryside. But you need to invest in the attending quality. The customers are very needy and, with a differentiated service, you can gain the fidelity”, says Thaís.

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Economia

Economy

Um novo olhar sobre a economia A new perspective on economy

Há um ditado que diz que depois de uma grande tempestade, vem sempre a calmaria. O processo pode ser um pouco doloroso, mas, se olharmos para trás, veremos que o Brasil já passou por épocas difíceis – com hiperinflação e desemprego, por exemplo – e se recuperou.

There's a saying that goes like this; after a big storm comes a calm. The process can be somewhat painful, but if we look back, we will see that Brazil has already passed this – and has recovered – itself from the difficult times with hyperinflation and unemployment for example.

Não precisamos ir muito longe. Há oito anos, o mundo voltou seu olhar para a crise norte-americana, que logo depois saberíamos que não atingiria apenas a principal economia mundial. Como uma bola de neve, a crise iniciada em 2008 nos Estados Unidos respingava em cada canto do mundo, inclusive no Brasil. Mas, depois de uma forte recessão, os Estados Unidos começaram a arrumar a casa e, aos poucos, a nação encontrou caminhos para superar as perdas.

We do not need to go far back in time. Eight years ago, the world focused its gaze to the American crisis, which soon following we would know that it not just affects the leading global economy. Like a snowball effect, the crisis began in 2008 in the United States, splashed in every corner of the world, including Brazil. But after a strong recession, the United States began to tidy up thing and, little by little find ways to overcome losses.

Na época, o Brasil também buscou alternativas para atravessar aquela crise. Para quem não se recorda, o Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, ou seja, a soma de todos os bens e serviços produzidos pelo País em determinado período, foi de 5% em 2008. Após o ápice da crise norte-americana, o governo brasileiro criou incentivos para o crescimento do mercado interno com a intenção de que a crise não deixasse grandes sequelas por aqui.

At that time, Brazil also attempted to find ways to overcome this crisis.

For those who do not remember, the Gross Domestic Product (GDP) in Brazil, in other words, the monetary measure of the value of all final goods and services produced in a period, was 5% in 2008. After the peak of the American crisis, the Brazilian government created incentives for the growth of the internal market with the intention that the crisis did not leave great consequences here.

Em 2009, o PIB dos Estados Unidos ficou em -2,4%; já no Brasil não ultrapassou -0,2%. O número brasileiro, ainda que represente crescimento negativo, ficou acima das expectativas do Banco Central no início daquele ano (-0,71%).

In 2009, the United States GDP stayed -2.4%; whereas in Brazil, -0.2%.

The Brazilian percentage, even representing a negative growth, was above the central bank's expectations at the beginning of the year (-0.71).

Após o governo dar incentivos para estimular os investimentos e o consumo, a indústria ficou aquecida e a demanda das famílias, em alta, assim como o setor de serviços. O resultado em 2010 foi um PIB que não se via desde 1986: 7,6%.

After the government gives incentives to stimulate investment and consumption, the industry has become heated, the high demand of families, as well as in the service sector. The result in 2010 was a GDP not seen since 1986: 7.6%.

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O que há hoje é uma crise de credibilidade. Precisamos superar isso para que as empresas tenham mais confiança e invistam mais e para que a atividade econômica cresça naturalmente", Francisco Cassano, professor na Universidade Mackenzie

"What is today a crisis of credibility. We need to overcome this so that businesses have greater confidence, invest more and the economic activity grows naturally", Fracisco Cassano, professor at Mackenzie University

Já nos Estados Unidos, naquele ano, o PIB ficou em 2,9%. Sobre os reflexos da crise por lá, assim como nos países desenvolvidos, as opiniões dos especialistas são muito parecidas. Para a economista Virene Matesco, professora de MBA da Fundação Getúlio Vargas (FGV), as nações que passaram pela turbulência, incluindo os Estados Unidos, ainda não se recuperaram totalmente. “Elas ainda não voltaram ao patamar anterior à crise. Os países estão vivendo o rescaldo da crise. Nenhum país desenvolvido conseguiu grandes performances de crescimento.”

But in the United States in the same year, the GDP remained 2.9%. On the crisis effects in the country, as well as in developing countries, the opinions of experts are much the same. For the economist Virene Matesco, MBA professor at Fundação Getúlio Vargas (FGV), the nations that have gone through turmoil, including the United States, did still not fully recover. “They have not yet returned to the previous stage of the crisis. The countries are experiencing the aftermath of the crisis.

Any developing country achieved great growth performances.”

Para Francisco Américo Cassano, professor de Relações Internacionais na Universidade Presbiteriana Mackenzie, a crise já está superada, mas o pleno funcionamento da economia ainda não foi estabilizado, por questões relacionadas à economia mundial. “Existe na Europa uma situação econômica mal resolvida com a Grécia, que influencia o euro. Há ainda o terrorismo e os refugiados, que acabam sendo agentes de instabilidade, o que reflete na economia como um todo.”

To Francisco Américo Cassano, Professor of International Relations atMackenzie Presbyterian University, the crisis has been overcome, but the full functioning of the economy has not yet stabilized, due to issues related to the global economy. “In Europe there is a poorly resolved economic situation with Greece, which influences the euro. There is still terrorism and refugees, which end up being unstable agents, reflecting the economy as a whole.”

Cassano diz que alguns indicadores são animadores e mostram uma recuperação dos Estados Unidos. Por outro lado, há questões como a taxa de juros, que ainda não foi elevada pelo banco central norte-americano e que também é reflexo da instabilidade de todo o mundo. Mas eles já estão no caminho. “A taxa de juros nos Estados Unidos está próxima de zero para aumentar a produção e gerar mais emprego. É dessa forma que eles estão retomando a economia.” E ele conclui: “a população norte-americana é muito consumista. Como o país apresentou queda nas vendas, se os juros aumentarem, o consumo cairá ainda mais. Isso pode resultar na volta do desemprego e no enfraquecimento da economia”.

Cassano says that some indicators are promising and show a recovery in the USA. Furthermore, there are still issues such as the interest rate, which has not been raised by the US central bank, and that also reflects the instability all over the world. But they are already on the-

Em 2013, o Brasil cresceu 3%. Já nos anos seguintes, 0,1% e - 3,8%. “O que há hoje é uma crise de credibilidade. Precisamos superar isso para que as empresas tenham mais confiança e invistam mais e para que a atividade econômica cresça naturalmente. Com isso, aumentará a oferta de emprego, os salários permitirão um consumo maior, as empresas se recuperarão, novas companhias surgirão, e a roda da economia começará a girar mais rapidamente. Com uma mudança no governo, pelo menos a confiança e a credibilidade deverão retornar”, opina Cassano.

In 2013, Brazil grew 3%. But, over the next years, 0.1% and - 3.8%.

“What is today a crisis of credibility. We need to overcome this so that businesses have greater confidence, invest more and the economic activity grows naturally. This shall increase employment, wages allows more consumption, businesses will recover, new companies will be emerging and the wheel of the economy begins to spin faster. With a change in government, at least the trust and credibility should be recovered”, believes Cassano.

De acordo com dados do Fundo Monetário Internacional (FMI), o Brasil está entre as 10 maiores economias do mundo. Se 2015 foi um ano de dificuldades, que se estenderam para o período atual, nosso histórico – e o de outros países – nos mostra que essa turbulência também passará.

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way. “The interest rate in the United States is close to zero to increase production and generate more jobs. This is how they are taking back the economy”. He further concludes. “The American population is very consumerist. Since the country presented a decrease in sales and if interest rates increase, consumption will decrease even more. This may result in unemployment and a weakening economy”.

In accordance with data from the International Monetary Fund (IMF), Brazil is among the 10 largest economies in the world. If 2015 has been a year of difficulties, which extends to the current period, our history – and of other countries – shows us that this turmoil will pass too.

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Visible management

Gestão à vista

Eficiência e produtividade em tempos de crise Efficiency and productivity in times of crisis

Você consegue descrever quais foram suas atitudes para que a sua empresa fosse mais eficiente e produtiva durante os últimos anos? Se sua resposta for sim, imaginamos que saiba quais resultados foram obtidos e se ainda há ajustes a fazer. Mas se sua resposta for não, pare um minuto e pense em como pode ajudar a sua companhia a ser mais saudável agora e no médio prazo.

Can you describe what your attitudes were so your company would be more efficient and productive in recent years? If the answer is yes, we imagine you know what results were obtained and there are still adjustments to make. But if the answer is no, stop a minute and think how you can help your company to be healthier now and in the medium term.

Desde o início de 2015, muitas empresas passaram a olhar mais para dentro, ou seja, revisitaram o seu ambiente corporativo e observaram quais mudanças seriam necessárias ou quais ações poderiam ser tomadas para passar pelo período de turbulência com o menor impacto possível. E esse continua sendo um bom dever de casa. “Essa foi uma lição que veio da última crise norte-americana e que muitos varejistas usaram. Resume-se a voltar ao básico, sem inventar moda. É o “back to basic”. É hora de rever todos os processos, fortalecer as lideranças, treinar todas as equipes e alinhar a comunicação para que todos saibam a direção para a qual a empresa está indo”, sugere João Laurentino, diretor da consultoria Escola de Produtividade.

Since the early 2015 many companies began to look further inward, i.e. they revisited its corporate environment and observed what changes were needed or what actions could be taken to go through turmoil with the least possible impact. And this remains a good homework. "That was a lesson that came from the last American crisis and that many retailers used. It comes down to return to basics, without inventing fashion. It's back to basic. It is time to review all processes, strengthen leadership, train all teams and align the communication so that everyone knows the direction to which the company is going", suggests João Laurentino, director of the consultancy Escola de Produtividade.

Em alguns momentos, crise pode ser sinônimo de revisão de gastos, mas este não é o único caminho. O principal cuidado está em não confundir gasto com investimento. Laurentino lembra ainda que o investimento em uma tecnologia que otimiza a operação pode significar redução de perda de clientes. “Em momentos de ‘vacas gordas’, analisamos menos e estamos mais expostos aos riscos. Hoje toda decisão deve ser baseada no retorno desse investimento. Se aumentar as vendas, vale o esforço.”

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At times, the crisis may be synonymous to review spending, but this is not the only way. The main concern is not to confuse spending with investment. Laurentino’s alert also noted that investment in a technology that optimizes the operation, can mean customers loss reduction. "In moments of 'fat cows' we analyze less and are more exposed to risks. Today any decision should be based on the return on that investment. If sales increase, it is worth the effort".

“É hora de rever todos os processos, fortalecer as lideranças, treinar todas as equipes e alinhar a comunicação para que todos saibam a direção para a qual a empresa está indo” “It is time to review all processes, strengthen leadership, train all teams and align the communication so that everyone knows the direction to which the company is going"

Foi pensando que a crise poderia bater a sua porta que, em 2015, Lúcio Coelho, CEO da Casas Pedro – rede especializada em frutas secas, grãos, especiarias e bacalhau, fundada há 84 anos no Rio de Janeiro –, decidiu preparar todo o seu time de vendas. “O setor de alimentos é o último a sofrer com uma crise. Estávamos com um crescimento real e precisaríamos manter a qualidade do nosso atendimento, que é bem reconhecido no Rio de Janeiro. Investimos no processo de qualificação dos gerentes e, consequentemente, oferecemos condições para que eles treinassem os responsáveis pelo atendimento para que soubessem lidar com um cenário mais adverso”, conta. É também durante as crises mais severas que as empresas decidem cortar o quadro de funcionários. Essa opção só deve ser levada em conta depois de se esgotarem todas as possibilidades. Para Laurentino, essa decisão só deve ser tomada após uma análise dos resultados, do comportamento e da operação.

Para te ajudar a pensar no que você deve fazer para ser mais produtivo e eficiente, comece a analisar os indicadores. Não vale somente olhar para o volume total de vendas e se esquecer dos demais índices. “Hoje os gestores devem analisar novos indicadores para detalhar a produtividade de cada loja ou funcionário.

Caso não tenham alcançado o volume de vendas esperado, devem se perguntar: quais indicadores melhoraram? Qual indicador podemos melhorar independentemente do movimento? Que novos indicadores teremos que criar para avaliar melhor este momento?”, indica Laurentino.

João Laurentino, diretor da Escola de Produtividade João Laurentino, director of Escola de Produtividade

It was thinking that the crisis could knock his door in 2015, Lucio Coelho, CEO of Casas Pedro, a 84 year-old network specialized in dried fruits, grains, spices and cod in Rio de Janeiro, decided to prepare all of his sales team. "The food industry is the last to suffer from a crisis. We were with a real growth and would need to maintain the quality of our service, which is well recognized in Rio de Janeiro. We invest in the qualification of the management process and thus provide conditions for them to train the calls to deal with a more adverse scenario", he says.

It is also during the most severe crisis that the companies decide to cut staff. This option should only be taken into account after exhausting all possibilities. For Laurentino, still it must be made after an analysis of the results, behavior and operation.

To help you think about what you should do to be more productive and efficient start to analyze the indicators. It is not worth only looking at the total sales volume and forget the other indexes.

"Today managers should analyze new indicators to detail the productivity of each store or employee. If you have not achieved the expected volume of sales, one must ask: Which indicators improved?

Which indicator can we improve independently from market heat?

Which new indicators will we have to create to better assess this moment?", indicates Laurentino.

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Atenção com o cliente

Attention to the customer

Lembre-se, também, de que a fidelização nunca foi tão importante quanto agora. Resgate aquele cliente que comprou no passado e invista na fidelização. “Ele já conhece a sua marca, já experimentou o seu produto e tem um histórico com você. Que tal convidá-lo para um evento na loja? As ferramentas de comunicação estão disponíveis, não podemos ficar esperando o fluxo do shopping”, sugere Laurentino.

Also remember that loyalty has never been as important as now.

Rescue that one customer who bought our products in the past and invest in loyalty. "He/she already knows your brand, he/she tried your product and has a history with you. How about inviting him/her to an event at the store? The communication tools are available, we cannot wait the shopping flow", suggests Laurentino.

Coelho explica que várias mudanças ocorreram após a realização dos treinamentos. A principal delas tem relação com o contato do dia a dia com o cliente, já que um dos objetivos era proporcionar uma dose extra de atenção para cativar esse consumidor. “Nossa preocupação era que o colaborador pudesse entregar o melhor atendimento possível. Não pressionar o cliente, estar sempre disposto e não deixá-lo ansioso para finalizar a venda”, diz. Como exemplo, ele explica que trocou o habitual “Posso ajudar?” pelo “Bom dia! Seja bem-vindo a nossa loja!”. “Foi uma mudança sutil, mas que faz com que ele se sinta bem-vindo à loja”.

Coelho explained that several changes occur after the completion of training. The main one is in relation to the daily contact with the customer, since one of the objectives was to provide an extra dose of attention to captivate this consumer. "Our concern was that the developer could deliver the best possible care. Do not press the client, always be willing and not let him/her anxious to conclude the sale". As an example, he explains he replaced the usual "Can I help?" for the "Good morning, welcome to our store". "It was a subtle change, but it makes him feel welcome to store."

As Casas Pedro, que hoje têm 500 colaboradores, não perderam vendas nos últimos anos. “Esse era o nosso objetivo e o alcançamos”, conta. A rede tem 17 unidades no Rio de Janeiro e pretende chegar ao final do ano com 20 operações.

Quando possível, inove A inovação independe do cenário. Assim como qualquer projeto, ela deve ser avaliada antes, durante e depois da implantação. Laurentino lembra que, ao inovar, é preciso se certificar de que fará algo alinhado aos desejos do público-alvo. “Em momentos de retração, o consumidor se torna mais exigente e seletivo. Sabendo disso, a Nestlé lançou o Gelato, um sorvete de excelente sabor e um apelo mais sofisticado e mais caro que o seu produto de combate. E o resultado está excelente.

Os produtos fazem parte da linha “eu mereço”. Já que eu deixei de comprar alguns produtos, eu mereço tomar um sorvete diferente, mesmo que seja mais caro.”

Aprendizados Passada a turbulência, avalie quais aprendizados você levará para a sua nova gestão. Para Laurentino, mapear todas as ações servirá como um guia para o momento de crescimento, além de estimular a equipe a agir mais.

Casas Pedro, who now has 500 employees, have not lost sales in recent years. "That was our goal and we achieved it". The network which has 17 units in Rio de Janeiro plans to reach the end of the year with 20 operations.

When possible, innovate Innovation is independent from market situation. As with any project, it should be assessed before, during and after deployment.

Laurentino remembers that the innovation is necessary to make sure that something will be done aligned with the target audience desires. "In times of downturn, consumers become more demanding and selective, knowing this, Nestlé launched Gelato, an ice cream with excellent flavor and a more sophisticated appeal and more expensive than its competition product. And the result is excellent.

These products are part of the line "eu mereço" ("I deserve"). Since I didn't buy some products, I deserve to have a different ice cream, even if it is more expensive".

Apprenticeships After the turbulence rate which learnings you will take to your new management. To Laurentino, mapping all actions serve as a guidance to the time of growth, besides encouraging staff to act more.

• O fato de não ter um banco de dados dos clientes atualizado está atrapalhando a fidelização? O que podemos fazer? Para cada cliente que for atendido preciso atualizar o cadastro.

• Is the fact of not having a updated database of customers hindering the loyalty? What can we do? For each client that is serviced I need to update the record.

• Se o resultado total era o mais importante, quais novos indicadores tenho de analisar?

• If the overall result was the most important, which new indicators do I have to analyze?

• Se antes eu esperava uma ação indicada pela equipe de marketing, qual ação eu tenho que sugerir para a minha loja?

• If before I expected an action indicated by MKT team, what action do I have to suggest to my store?

• Se um indicador está caindo, qual ação tenho de desenvolver com a minha equipe para alavancá-lo?

• If an indicator is falling, what action do I have to develop with my team to leverage it?

24 | Revista Ornatus JUNHO

A REVOLUÇÃO DO FRANCHISING BRASILEIRO EM UMA PUBLICAÇÃO QUE VAI DAR O QUE FALAR

Y A D O T E S I H C N A FR

EDIÇÃO 01 |ABRIL/JUNHO

2016

SER MELHOR EX-FUTURO PODE EX DO QUE FUTURO r que o do título quer dize O trava línguas aí uedentro alguns franq tempo de colocar para Ou têm dinheiro, já era. ados só porque eles as – nte rece ado no pass seja, o que acontecia pelas ciam alavancadas franqueadoras cres e utos s, e não de prod vendas de franquia ser ados – não vai mais serviços dos franque . regra. Pelo contrário de o negócio, o jeito O que fazer? Mudar r com forma de se relaciona pensar franquias, a ão. até o modelo de gest os franqueados e enem por onde com Simples, né? Não sabe y, lendo o Franchise Toda çar? Que tal começar o med 60 que não tem a publicação do MBA no ico mát dog que é mais de questionar até o s? mundo das franquia

PÁGINA 4 e aprender O que o varejo pod untura com os dados da conj ? econômica brasileira

Se você quer resultados diferentes, precisa experimentar novos caminhos. Esse é o objetivo do Jornal FRANCHISE TODAY. Questionar o status quo e discutir como será o franchising do futuro, com crítica e independência, é nossa essência.

PÁGINA 12 para DISC: uma fórmula ção sem individualizar a sele qualidade de rão perder o pad PÁGINA 16

à liderança A SUBWAY chega elo com um novo mod que o de franchising, em e de part faz franqueado compras uma cooperativa de

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Os acessórios no mundo CONTEMPORÂNEO The accessories in the contemporary world Passados os anos de glória da joia no mundo, que segundo os especialistas se deu no período Bizantino, os acessórios continuam fazendo parte do cotidiano das mulheres. O modo como eles transformaram o conceito de identidade feminina e sua evolução no varejo você confere nessa matéria especial After the glory years of the world's jewel, which according to experts took place in the Byzantine period, accessories are still part of women's daily lives. The way they turned the concept of female identity and its evolution in retail you can see in this particular text.

Se você não parar para pensar, talvez nem imagine que, assim como as vestimentas, os acessórios também tiveram seu papel importante no mundo da moda e no varejo. Eles podem ser maxi, geométricos, com mesclas de materiais, com referências retrô ou não. O que a história nos mostra é que eles sempre fizeram parte do dia a dia da mulher das mais diversas maneiras e hoje contribuem para compor um look atual e, muitas vezes, representando um estilo.

Seus materiais são os mais variados possíveis. Há peças, por exemplo, com toques manuais, como o crochê, que torna o look mais artesanal, lembrando o boho dos anos 1970. Essa técnica foi utilizada, por exemplo, em 2016, nos produtos da rede Morana, o que mostra que tendências sempre vão e vêm também quando o assunto são as bijoux.

Peças elaboradas manualmente ganharam grande repercussão no Renascimento, época em que surgiram os primeiros artesãos. Mas as primeiras marcas da alta joalheria, que nasceram justamente a partir da criação de peças trabalhadas a mão, só foram surgir no século 19, com nomes como Cartier, Bulgari e Tiffany. A herança do varejo e da moda é, na verdade, uma evolução da história. Algumas marcas continuam trabalhando com o conceito de joias, enquanto outras se estenderam para o mercado das semijoias ou, de maneira mais democrática, passaram a comercializar bijuterias.

If you don't stop to think, perhaps you don't imagine that, like the clothes, the accessories also played a major role in the world of fashion and retail. They can be maxi, geometric, with mixtures of materials, with retro references or not. What history shows us is that they have always been part of women's everyday life in many different ways and today they contribute to compose a current look and often representing a style.

Its materials are the most varied. There are parts, for example, with manual touches, such as crochet, which makes the look more handmade, reminding of boho in the 1970s. This technique was used, for example, in 2016 in Morana network's products, which shows that trends always come and go, even when it comes to bijoux.

Manually elaborated pieces gained great repercussion in the Renaissance, time when the first craftsmen appeared. But the first brands of high jeweler, born just after the creation of handcrafted parts, only emerged in the 19th century with names like Cartier, Bulgari and Tiffany. The retail and fashion heritage is actually an evolution of history. Some brands continue to work with the concept of jewelry, while others extended to the semi-jewelry market or, more democratically, started to sell bijoux.

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Assim como na moda, os acessórios também se inspiram em movimentos culturais e históricos para ditar tendências. As franjas, por exemplo, não ficam somente nas bolsas, saias ou blusas. Muitas bijoux já carregaram esse elemento e algumas marcas retornam ao Outono/Inverno 2016 com esse detalhe em destaque. É o estilo folk, inspirado na folk music de nomes como Bob Dylan, e que, vira e mexe, ressurge nas passarelas.

As in fashion, accessories also are inspired by cultural and historical movements to dictate trends. The fringes, for example, are not only in bags, skirts or blouses. Many bijoux already carried that element and some brands return to the Autumn Winter 2016 with this detail highlighted. It is the folk style, inspired by the folk music from the likes of Bob Dylan, and that arises on fashion shows.

A democratização dos acessórios

Democratization of accessories

Coco Chanel foi a personagem do mundo fashion que transformou a bijuteria em uma peça com cara de joia. “Ela foi super-revolucionária para a época e foi a primeira a usar pérola como acessório e não como peça original. Para a época, é como se Chanel tivesse dado o aval para que outras marcas passassem a desenvolver uma espécie de alta bijuteria. Ela misturava pérolas com colares de ouro como se estivesse desconstruindo valores”, analisa Astrid Sampaio Façanha, professora de História da Moda do Centro Universitário Senac – Santo Amaro.

Como a joia tinha apenas um valor simbólico, para Chanel o material era mero detalhe.

Coco Chanel was the character of the fashion world which transformed the bijoux in a piece with a jewelry aspect. "She was super-revolutionary at the time and was the first to use pearls as an accessory and not as original part. For the time, it's like Chanel had given the nod to other brands to begin to develop a kind of high jewelry. She mixed pearls with gold necklaces as if deconstructing values", says Astrid Sampaio Façanha, Fashion History professor at Centro Universitário Senac - Santo Amaro. As the jewel had only a symbolic value for Chanel the material was mere detail.

Assim, surgiram no varejo novos produtos com cara de joia, democratizando o seu uso em toda a sociedade e, na moda, novos elementos para compor as produções. O uso de materiais menos nobres continua em voga. Astrid menciona marcas como Armani, Dolce & Gabbana e Carolina Herrera, que continuam fazendo uso de materiais semipreciosos como o ouro velho e os cristais. “São bijoux, mas que, por conta da grife, ganham status.”

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Thus arose in retail new products with bijoux aspect democratizing their use throughout society; and in fashion, new elements to compose the productions. The use of less noble materials remains in vogue. Astrid mentions brands like Armani, Dolce & Gabbana and Carolina Herrera that continue making use of semiprecious materials such as old gold and crystals. "They are bijoux, but, because of the brand, they gain status."

A Morana, que nasceu oferecendo aos consumidores bijuterias com cara de joia, surge no século 21, em 2002, já acompanhando essa tendência do varejo e contribuindo para um consumo democrático das peças seja qual for a ocasião, mas, principalmente, em benefício do seu bem-estar. De acordo com a professora do Centro Universitário Senac, hoje os acessórios carregam uma identidade e ajudam a consumidora a construir o seu “eu”. “Além disso, estamos no ano do empoderamento feminino, e os acessórios têm essa relação de poder”, explica.

Morana, which was born offering jewelry with bijoux aspect to consumers, emerges in the 21st century, in 2002, already within this retail trend, contributing to a democratic consumption of parts whatever the occasion, but mainly for the benefit of its welfare.

According to Astrid Sampaio Façanha, Fashion History professor at Centro Universitário Senac – Santo Amaro, today accessories carry an identity and help the consumer to build their "self." "Furthermore, we are in the year of women's empowerment and accessories have this power relationship," she explains.

Para entendermos melhor essa construção, vale observar o Estudo Setorial Comércio Varejista de Acessórios 2014, realizado pelo Sebrae, que aponta esse comportamento de consumo. O estudo revelou que em média 29% dos consumidores compram acessórios todo mês. Em seguida, aparecem os consumidores que compram a cada dois meses (25%). Os produtos básicos são os que mais atendem às expectativas, para 39,4% dos entrevistados; já as peças atuais são as que mais atendem ao conforto do cliente, para 34,3% dos respondentes. Outro dado interessante é que 48,9% dos entrevistados compram motivados por sentir vontade de se presentear, em substituição a uma peça antiga ou porque lhe faltava algo parecido.

To better understand this construction, it is worth noting the Sector Study for Retail Commerce of Accessories 2014 conducted by Sebrae, which indicates this consumer behavior. The study revealed that on average 29% of consumers buy accessories every month. Then there are the consumers who buy every two months (25%). The image of the product that best meets their expectations are the basic (39.4%); current (34.3%) are the products that meet the customer's comfort. Another interesting fact is that 48.9% purchase motivated by the feel to gift itself, replacing an old piece or because it lacked something.

Eles podem ser joias ou bijuterias. O fato é que os acessórios tornam o visual autêntico e despojado e sempre foram importantes na criação da identidade. Isso é exatamente o que ocorre hoje com o fast fashion e as bijoux contemporâneas. O movimento de seguir tendências, que a gente observa frequentemente, não é novo. Ele surgiu no Barroco, mas se intensificou no início do século 20. “Esse é um fenômeno moderno contemporâneo, e as bijoux seguem essa dinâmica.” Segundo Astrid, se a moda e as mudanças estão mais rápidas, as joias e as bijoux também se reinventam com uma velocidade maior.

They can be jewelry or bijoux. The fact is that accessories make the look authentic and basic and have always been important in the creation of identity. This is exactly what happens today with the fast fashion and contemporary bijoux. The movement to follow trends, that we often observe is not new. He appeared in the Baroque age, but intensified in the early 20th century. "This is a contemporary modern phenomenon, and bijoux follow this dynamic." According to Astrid, if fashion and the changes are faster, jewels and bijoux also reinvent themselves with a higher speed.

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Principais momentos da HISTÓRIA DOS ACESSÓRIOS Acessórios, joias e bijoux sempre tiveram um papel importante na história da moda e da sociedade. Veja os principais momentos que contribuíram para o seu fortalecimento até os dias de hoje.

Accessories, jewelry or bijoux always played an important role in the history of fashion and society. See the key moments that contributed to its strengthening until the present day.

EGITO ANTIGO

Os acessórios são itens de luxo e as peças principais do vestuário.

Os faraós os utilizam como símbolo de poder político e religioso.

Surgem as tornozeleiras e as peças associadas à proteção, como os olhos de hórus. “Quando encontramos uma peça contemporânea que traz simbolismo, fazemos essa associação com o Egito”, explica Astrid Sampaio Façanha, professora de História da Moda do Centro Universitário Senac.

IMPÉRIO BIZANTINO

Período revisitado constantemente pela alta joalheria, o Bizantino foi uma época de exuberância, na qual se tinha acesso a muitos produtos, mistura de estilos e influências da Ásia e do Oriente Médio. Peças grandes e pesadas dão a ideia de luxo. Braceletes largos, chamados de braceletes mangas, eram como pequenos punhos.

PERÍODO HELENÍSTICO

A época que antecede o Império Romano apresenta a joia como símbolo de riqueza e ostentação. Surgem brincos, anéis, colares e braceletes em metais com pedras vindas do Oriente Médio, como a ametista, o quartzo rosa e a turquesa. “É uma época de fusão de estilos e influências, muito valorizada na moda de hoje”, diz.

IDADE MÉDIA

Época de modéstia, colares e anéis básicos e peças pequenas. Neste período, a roupa e as joias acompanham o mesmo estilo.

Ancient Egypt Accessories are luxury items and the main pieces of clothing. The pharaohs use them as a symbol of political and religious power. Arise anklets and parts associated with protection, like the eyes of Horus.

"When we find a contemporary piece that brings symbolism, we make this association with Egypt," explains Astrid Sampaio Façanha, fashion history professor at Centro Universitário Senac.

Byzantine empire Period revisited constantly by high jewelry, the Byzantine era was a time of exuberance, where one had access to many products, mix of styles and influences from Asia and the Middle East. Large and heavy parts give the idea of luxury. Wide bracelets, called sleeve bracelets, were like little fists.

Hellenistic period The time that predates the Roman Empire presents the jewelry as a symbol of wealth and ostentation. Earrings, rings, necklaces and bracelets in metals with gems from the Middle East such as amethyst, rose quartz and turquoise. "It is a time of fusion of styles and influences, highly valued in fashion today" she says.

Middle Ages Age of modesty, basic necklaces and rings and small pieces. In this period, clothing and jewelry accompany the same style.

RENASCIMENTO

Época marcante para a joalheria, com o surgimento dos artesãos joalheiros e a criação de peças sob encomenda. O diamante é a peça-chave e começa a ser lapidado do modo mais conhecido atualmente, em ponta. Por conta do conflito entre católicos e protestantes, surgem, entre os adeptos do cristianismo, as cruzes em tamanho grande.

SÉCULO 16

A rainha Elizabeth, fascinada pelas pedras e pelas joias do Renascimento, usa pela primeira vez vestidos bordados com pedras e fios de ouro e prata. “Roupa e joias tornam-se uma coisa só, e percebe-se de forma mais clara que a joia pode ser também uma roupa”, fala Astrid.

BARROCO

A indústria da moda está nascendo, e o vestuário começa a ofuscar a joia. Com a alta do consumo de roupas, aumenta o uso das joias, que acabam ganhando status de acessório. Surgem, então, imitações de pedras, e os acessórios passam a ser peças democráticas. “É uma característica do período moderno, mas que chega ao ápice nos dias de hoje.”

ROCOCÓ

Renaissance Remarkable age for jewelry, with the emergence of jewelers and craftsmen creating custom pieces. Diamond is the key piece and starts to be cut in the best method currently known, tip. Because of the conflict between Catholics and Protestants, arise among the adherents of Christianity, crosses in large size.

16th century Queen Elizabeth, fascinated by stones and the jewels of the Renaissance, uses for the first time dresses embroidered with stones and gold and silver threads. "Clothes and jewelry become one thing, and we can see more clearly that the jewelry can also be a costume," says Astrid.

Baroque The fashion industry is being born, and clothing begins to overshadow the jewel. With the high consumption of clothing, increases the use of

Com roupas bordadas com fios de ouro e prata, brocados e babados, o uso dos acessórios é minimizado. Assim como na alta costura, surgem as joalherias de criação, como se fossem grifes.

jewelry, which end up gaining accessory status. Arise, then, fake stones,

SÉCULO 19

Rococo

Nascem as primeiras maisons de joias feitas de forma artesanal, que compõem a chamada alta joalheria. Ganham destaque marcas como Cartier, Bulgari e Tiffany. “Na Europa e nos Estados Unidos, surgem as primeiras lojas de departamento com o conceito de poder comprar o look completo. E elas também contribuem para a difusão das bijuterias.”

SÉCULO 20

As maisons de alta costura e grifes como Chanel e Dior criam suas joias. Coco Chanel revoluciona o modo de usar acessórios utilizando peças menos nobres. “Suas pérolas enormes eram na verdade bijoux com cara de joia. Ela misturava bijoux com joias como se estivesse desconstruindo valores. Hoje, marcas como Armani, Dolce & Gabbana e Carolina Herrera continuam fazendo alta bijuteria com acabamentos em ouro velho e cristais, por exemplo”, finaliza.

and accessories become democratic parts. "It is a characteristic of the modern period, but which reaches its climax today."

With clothes embroidered with gold and silver threads, brocades and frilly, the use of accessories is minimized. As in high fashion, arise jewelry creation, as if they were brands.

19th century Born the first jewelry maisons made by hand, which make up the so-called high jewelry. Brands like Cartier, Bulgari and Tiffany are highlighted. "In Europe and the United States, arise the first department stores with the concept of being able to buy the full look. And they also contribute to the spread of jewelry".

20th century The maisons de couture and designer labels like Chanel and Dior create their jewelry. Coco Chanel revolutionizes how to use accessories using less noble parts. "Her enormous pearls were actually bijoux with jewelry aspect. She mingled bijoux with jewelry as if deconstructing values.

Today, brands like Armani, Dolce & Gabbana and Carolina Herrera continue making high jewelry finished in old gold and crystals, for example", concludes.

Behavior

Comportamento

Quem são e como pensam os millennials Who the millennials are and how they think

Eles nasceram a partir de 1982 e cresceram em um mundo já globalizado e conectado. A geração Y, também conhecida como millennial, vem ganhando destaque na mídia e em pesquisas que tentam identificar seu comportamento e sua visão de mundo. O avanço da tecnologia e da comunicação e o acesso à informação contribuíram para a construção de um novo padrão ideológico e de vida, diferente daquele que o mundo observou com os baby boomers, nascidos depois de 1940, e com a geração X, que cresceu após 1960.

They were born after 1982 and grew up in already globalized and connected world. The Y generation, also known as millennial, has been gaining highlight in the media and in surveys, which try identifying their behavior and their vision of the world. The advance in technology and communication and the access to information contributed to the building of a new ideological and life standards, different from that the world saw with the baby boomers, born after 1940, and the X generation, who grew up after 1960.

A diversidade de informações e o acesso a elas geraram inquietude e novas maneiras desses jovens olharem, por exemplo, para o mundo corporativo. A pesquisa anual Millennial Survey, realizada pela Deloitte e divulgada em janeiro, revelou que, para eles, as empresas devem focar-se nas pessoas e no propósito do seu negócio e não apenas nos produtos e no lucro. “A mensagem é clara: quando pensam nos seus objetivos de carreira, os millennials mostram-se hoje tão interessados em saber como as empresas desenvolvem as suas pessoas e contribuem para a sociedade, como nos seus produtos e lucros”, afirma Barry Salzberg, CEO da Deloitte Global.

The diversity of information and the access to such information generated restlessness and new ways for these young people to look at the corporate world, for example. The annual Millennial Survey, carried out by Deloitte and disclosed in January, revealed that for them, the companies shall focus on the people and the purpose of their business and not only on the products and the profit. “The message is clear: today, when thinking about their career goals, the millennials show to be as interested to know how the companies develop their people and contribute to the society, as in their products and profit,” Barry Salzberg, CEO of Deloitte Global, affirms.

Para Salzberg, as companhias devem olhar com atenção para essas descobertas e criar novas maneiras de se relacionar com eles. “Estes resultados devem ser vistos como um sinal para a comunidade empresarial, particularmente a dos mercados desenvolvidos, de que é necessário alterar a forma como se relaciona com os talentos da geração millennial, ou ela correrá o risco de ficar para trás”, reforça.

For Salzberg, the companies shall look carefully at these discoveries and create new ways to relate with them. “These results shall be seen as a sign for the business community, particularly on the developed markets, that it is necessary to change the way it relates to the talents from the millennial generation, otherwise, they take the risk to remain behind”, he reinforces.

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“Esta geração envia um sinal muito forte aos líderes mundiais de que a gestão de suas empresas e seus negócios deve ser feita com um propósito ”, Barry Salzberg, CEO da Deloitt Global

“The millennial generation wants more from the companies than what was given in the last 50, 20 or even 10 years”, Barry Salzberg, CEO da Deloitt Global

O que aprender com eles

What to learn from them

Manter um relacionamento mais próximo e aberto, no qual as regras são claras para todos, é uma das maneiras das empresas se relacionarem com essa geração. De acordo com Guilherme Marback, sócio da Ockam Consulting, consultoria de recursos humanos, os nascidos após 1982 querem ser respeitados enquanto indivíduos, se sentir parte do negócio e ser livres para criar. “Eles precisam ser constantemente desafiados do ponto de vista intelectual e devem ser estimulados com funções que tratem mais de diversidade de informações do que de algo linear. É muito difícil circunscrevê-los dentro de um processo, porque eles vão se sentir controlados, amarrados e desestimulados. Eles se envolvem muito mais se for dito o que se espera deles e o que devem entregar.”

A closer and more open relationship, in which the rules are clear for everyone, is one way for the companies to relate with this generation. According to Guilherme Marback, partner at Ockam Consulting, a human resources consulting firm, the people born after 1982 want to be respected as individuals, feel part of the business and be free to create. “They need to be constantly challenged from the intellectual point of view and shall be stimulated with functions, which deal more with diversity of information rather than with something that is linear. It is very difficult to circumscribe them within a process, because they will feel controlled, tied and de-stimulated. They involve much more if you say what you expect from them and what they shall deliver.”

A pesquisa da Deloitte revelou ainda que, para seis entre 10 millennials, o sentido de missão faz parte da razão que os levou a escolher a empresa na qual trabalham atualmente. Marback explica que os conceitos-chave para essa parcela da população são alinhamento de propósito e significado. Em um ambiente de trabalho, eles se engajam e entendem a sua importância quando sabem que suas tarefas influenciam um propósito maior, com significado e importância para o negócio.

The Deloitte´s survey revealed also that for six out of 10 millennials the significance of the mission is a part of the reason that made them chose the company, where they currently work. Marback explains that the key concept for this part of the population is alignment of purpose and significance. In a working environment, they engage and understand their importance when they know that their tasks influence a bigger purpose, meaningful and important for the business.

Os millennials dão hoje menos valor aos líderes com visibilidade (19%), bem relacionados (17%) e tecnicamente habilitados (17%). Já os verdadeiros líderes são definidos por eles, na pesquisa, como pessoas com grande pensamento estratégico (39%), inspiracionais (37%), afáveis (34%) e visionárias (31%). “A geração millennial quer mais das empresas do que aquilo que tem sido dado nos últimos 50, 20 ou mesmo 10 anos”, diz Barry Salzberg. “Esta geração envia um sinal muito forte aos líderes mundiais de que a gestão de suas empresas e seus negócios deve ser feita com um propósito. A procura por esta nova e melhor forma de operar no século XXI começa pela redefinição de liderança.”

Today, the millennials value less leaders with visibility (19%), well related (17%) and technically qualified (17%). In the survey, they define the true leaders as people with great strategic thinking (39%), inspirational (37%), affable (34%) and visionary (31%). “The millennial generation wants more from the companies than what was given in the last 50, 20 or even 10 years”, Barry Salzberg says.

“This generation sends a very strong sign to the global leaders that the administration of their companies and their businesses shall be done with a purpose. The search for this new and better way to operate in the XXI century starts with redefinition of leadership.”

O estudo permitiu, ainda, concluir que a geração millennial dos mercados desenvolvidos está menos disposta a começar o seu próprio negócio (11%) do que a dos mercados emergentes (22%).

Quando os integrantes desse grupo não encontram empresas guiadas pelos mesmos valores que os seus, tendem a buscar outras alternativas, como empreender. “Eles são mais dinâmicos e têm mais facilidade de correr riscos porque o peso de estar em uma empresa alinhada ao seu propósito e significado e o peso do que ele acredita, valoriza e gosta têm mais relevância do que a estabilidade. Essa combinação possibilita que sejam pessoas com maior espírito empreendedor do que indivíduos de outras gerações”, revela. “Para eles, é muito mais fácil conseguir isso na sua própria empresa, construída com os seus valores, do que em qualquer outro empreendimento.”

The study also allowed concluding that the millennial generation from the developed markets is less willing to start their own business (11%) than those from the emerging markets (22%). When the members of this group do not find companies guided by the same values as theirs, they tend seeking other alternatives, such as entrepreneur. “They are more dynamic and take risks easier, because the weight to be in a company aligned to its purpose and significance and the weight of what they believe in, value and like is more relevant than stability. This combination allows them to be people with higher entrepreneur spirit than the individuals from other generations”, he reveals. “For them, it is much easier to obtain this in their own company, built with their values, than in any other enterprise.”

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Empreendedor social Uma das características mais marcantes da geração Y é a insatisfação com o mundo corporativo. E com Roger Koeppl, 27, isso não era diferente. “Eu achava que algumas coisas que eu não aceitava muito bem faziam parte do mundo corporativo, como a subordinação excessiva, a falta de autonomia e as diferenças salariais entre diretoria e operações.” Tudo isso o incomodava, mas ele nunca havia questionado, já que tinha o cargo que queria na indústria automobilística.

Foi em 2011, após um final de semana de trabalho voluntário para ajudar famílias atingidas por uma queda de barreira no Rio de Janeiro, que ele sentiu necessidade de mudar. “Foi uma experiência muito chocante e me fez entender que o que sabia fazer no mundo corporativo servia para outros propósitos, e essa associação eu nunca tinha feito”, lembra.

Foi assim que nasceu a YouGreen, uma cooperativa de catadores que oferece diferentes serviços na cadeia de resíduos. O primeiro cliente veio em 2013, e hoje a cooperativa atende empresas como São Paulo Futebol Clube, Nikon, Nokia, Bar Veloso e Eztec, além de atuar em pontos de entrega voluntária no Shopping Center Norte, no Pão de Açúcar e no Empório São Paulo. Em 2015, a YouGreen, que hoje faz coleta seletiva, triagem, conscientização, diagnóstico e logística reversa, conquistou o prêmio de Empresa mais Consciente, na categoria Meio Ambiente e Trabalhadores, concebido pela Istoé. A YouGreen já reciclou mais de 350 toneladas de materiais, que são vendidos para a indústria recicladora.

A YouGreen não tem um único dono. Todos os cooperados – atualmente são 25 – são sócios. Eles recebem formação específica, com cursos sobre reciclagem e cooperativismo, além de temas como finanças pessoais. O perfil do cooperado é bastante variado. “Temos catadores de rua e já tivemos regressos do sistema prisional, além de pessoas com formação específica, como engenheiros, biólogos e mestres de políticas públicas que atuam em projetos especiais.” Mas, quando entram, todos obrigatoriamente passam pelo operacional. “Eu fui catador para viver a experiência. Que empatia ou legitimidade eu tinha para falar com os catadores? Hoje uma das nossas políticas para entrar na YouGreen é passar três meses na operação. Isso gera um resultado incrível”.

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Roger Koeppl com os cooperados da YouGreen Roger Koeppl (on the left) and YouGreen members

Social Entrepreneur One of the most remarkable characteristics of the Y generation is the non-satisfaction with the corporate world. And this hasn´t been different for Roger Koeppl, 27. “I thought that some things I didn´t accept well were part of the corporate world, such as excessive subornation, lack of independence and the salary differences between management and operations”. All this used to bother him, but he had never questioned as he already had the career he wanted in the automobile industry.

In 2011, after a weekend of voluntary work to help families affected by a fallen barrier in Rio de Janeiro, he felt the need of change. “It was a very shocking experience and made me understand that what I was able to do in the corporate world served for other purposes, and I had never made this association”, he reminds.

Thus, YouGreen was created, a cooperative of waste pickers, which offers different services in the waste chain. The first customer came in 2013, and today, the cooperative serves companies, such as São Paulo Football Club, Nikon, Nokia, Bar Veloso and Eztec, in addition to operating at voluntary delivery spots in Shopping Center Norte, Pão de Açúcar and Empório São Paulo. In 2015, YouGreen, which today provides selective collection, screening, awareness, diagnosis and reverse logistics, conquered the award the Most Conscious Company in the Environment and Workers category, conceived by Istoé. YouGreen has already recycled more than 350 tons of materials, which are sold to the recycling industry.

YouGreen is not owned by one person only. All cooperative members – currently, they are 25 – are partners. They receive specific education, courses about recycling and cooperativism, in addition to topics, such as personal finance. The profile of the cooperative members is quite varied.

“We have street waste pickers and we have already had people leaving the prison system, in addition to people with specific education, such as engineers, biologists, and people with master´s degree in public policies, who worked on special projects.” However, when they enter, all of them pass through operational. What empathy or legitimacy did I have to speak with the pickers? Today, one of our policies to enter YouGreen is to pass three months in operation. This generates an incredible result”.

“Gosto de trabalhar com pessoas. Hoje me sinto realizada por ter um desafio diferente a cada dia”, Lilian Gondim, franqueada Morana de Uberaba (MG)

“I like working with people. Today, I feel successful for having a different challenge every day”, Lilian Gondim, Morana´s franchisee from Uberaba (MG) Liana Gondim com a sócia Ariana Liana Gondim with the partner Ariana

Em busca de desafios Lilian Gondim, 32, cursou Turismo e Hotelaria. Aos 26 anos, ela já havia chegado ao cargo de gerente e se viu sem grandes desafios pela frente. Após voltar de um período de estudos no Canadá, decidiu que queria empreender. “Sempre gostei de gerenciar pessoas e sempre quis ter um negócio. Tudo o que sei hoje veio do fato de eu ter sido funcionária e ter gerenciado pessoas.”

Lilian procurou a amiga Ariana, que tem um ano a mais, e elas se tornaram sócias de uma loja Morana em Uberaba (MG). Ela sugere que toda gestão tem de ser acompanhada de perto, seja com o cliente, seja com o funcionário. “Para ser líder, você tem que puxar a equipe para perto e mostrar o caminho que é resultado de quando se veste a camisa”, diz.

A rotatividade em sua loja é bem baixa. A gerente está com ela há quatro anos e uma das vendedoras, há três. Ela credita isso aos incentivos e salários, mas principalmente ao relacionamento mais próximo e aberto, como defende a geração millennial. “O ambiente da loja é muito bom. Você não pode ser um ditador, precisa entrar em consenso, ceder em alguns momentos e escutar.”

O resultado do trabalho delas também se concretizou na compra de uma franquia da Nutty Bavarian. Para o futuro, ela quer mais.

“O momento atual é de analisar onde empreender, mas quero ter mais unidades da Morana ou outras franquias com as quais eu me identifique.”

Seeking challenges Lilian Gondim, 32, studied Tourism and Hotel Management. At age of 26, she had already conquered the position of a manager and did not see any big challenges ahead. When she came back from a period of studies in Canada, she decided she wanted to entrepreneur. “I have always liked managing people and I have always wanted to have a business. Everything I know today came from my base of being an employee and managing people”.

Liana called her friend Ariana, who is one year older than she is, and they became partners in a Morana store in Uberaba, Minas Gerais. She suggests the entire administration has to be followed up close, with either a customer or an employee. “To be a leader, you have to bring the team closer and show the way, which results when you engage”, she says.

The store turnover is low. The manager has been with her for four years and one of the sellers for three. She credits this to the incentives and the salaries, but mainly, to the closer and more open relationship, as the millennial generation defends. “The environment in the store is very good. You cannot be a dictator, you need to find consensus, make a compromise in some moments and listen”.

The result from their work was also the acquisition of a Nutty Bavarian franchise. For the future, she wants more. “It is time to analyze where to entrepreneur, but I want more Morana or other franchise enterprises I identify with”.

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“Em outro ambiente, a pressão por resultados e metas muitas vezes é grande, e as pessoas fazem porque têm de fazer, mas não entendem o valor que aquilo tem para a empresa. A transparência te dá muito mais credibilidade”, Ana Cecília Pezzi, franqueada Morana e Balonè Often, in another environment, the pressure for results and targets is high and the people do because they have to do and do not understand the value this has for the company. Transparency gives you much more credibility”, Ana Cecília Pezzi, Morana and Balonè franchisee

Ana Cecília Pezzi, franqueada Morana e Balonè Ana Cecília Pezzi, Morana and Balonè franchisee

Trabalho transparente

Transparent work

Ana Cecília Pezzi, 26, sempre ouviu em casa que deveria amar o que fosse fazer e que o trabalho não poderia ser um peso. Crescer na vida deveria ser só por mérito e honestidade, nunca passando por cima de alguém. “A gente acaba vendo no mundo, de modo geral, as pessoas sendo corrompidas pelo sistema para ter visibilidade ou ganhar espaço. Temos que ser o que somos, independentemente de quem está nos vendo.”

Ana Cecília Pezzi, 26, has always heard at home that she should love what she would do and that work could not be a weight. Grew in life by merit and honesty, never stepping over anyone. “In general, we end up seeing that the people in the world are corrupted by the system to have visibility or gain space. We have to be what we are, regardless from who is seeing us”.

É esse mesmo aprendizado que ela passa para a sua equipe. Ana é franqueada da Morana em São João da Boa Vista (SP) e em Poços de Caldas (MG), sendo que na cidade mineira também tem uma Balonè.

Ela diz que foi essa mesma postura que buscou do franqueador quando decidiu empreender. “Vejo que em todas as áreas do Grupo Ornatus há muita integridade. Enxergo na figura do Jae uma pessoa muito humana, para quem nem tudo é por dinheiro, e isso vai ao encontro do que eu sou.”

She transmit this knowledge to her team. Ana is a Morana franchisee in São João da Boa Vista (SP) and Poços de Caldas (MG), considering that in the city in Minas Gerais, she also has a Balonè store. She says that she sought the same behavior from the franchiser, when decided to entrepreneur. “I see that in all areas of Grupo Ornatus, there is high integrity. I see Jae as a very human person, where not everything is for money and this is aligned what I am as a person”.

Apesar de fazer parte da geração Y, Ana diz que não tem o perfil de aventureira. Ela, por exemplo, não gosta de trocar constantemente seus colaboradores. Já eles muitas vezes saem em busca de outras oportunidades e depois retornam. É o caso de uma de suas vendedoras, que está de volta pela segunda vez. “Nas minhas equipes, as mais velhas em geral são mais comprometidas. Elas não te trocam por qualquer coisa e pensam duas vezes antes de ir, principalmente pelo canal mais aberto que temos com elas.”

Despite of being a part of the Y generation, Ana says she does not have a profile of an adventurer. For example, she doesn´t like changing the collaborators constantly. Nevertheless, they leave to look for other opportunities and then come back. This is the case with one of her sellers, who is back for the second time. “In my teams, in general, the older are more committed. They don´t change you for whatever and they think twice before leaving, mainly, due to the more open channel we have with them”.

Para finalizar, ela lembra que, quando se trabalha com transparência, ganha-se muito mais credibilidade. “Aqui a nossa relação é muito leve, o relacionamento é aberto, e eu odeio dar bronca, porque todo mundo é adulto e está ali pelo mesmo motivo. Em outro ambiente, a pressão por resultados e metas muitas vezes é grande, e as pessoas fazem porque têm de fazer, mas não entendem o valor que aquilo tem para a empresa. A transparência te dá mais credibilidade.”

Finally, she reminds that when you work with transparency, you gain much more credibility. “Here, our relationship is very light, the relationship is open and I hate quarreling, because everybody is an adult and is there for the same reason. Very often, in another environment, the pressure for results and targets is high and the people do because they have to do and do not understand the value this has for the company.

Transparency gives you more credibility”.

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PRADO BD

Surpresa! É sempre uma emoção ouvir isso, um choque que percorre a espinha e arrepia os cabelos da nuca. A Love Brands nasceu desta idéia, de como levar ao mercado uma nova operação, que surpreendesse pela originalidade da proposta e pelo mix de produtos.

A composição de Balonè, Imaginarium e Puket também causam este efeito, através de uma loja de presentes que já nasce pronta, com experiência de varejo e produtos tão exclusivos que já conquistaram os corações e mentes de consumidores por todo o país.

E se sua cidade tem até 200mil habitantes, você poderá fazer parte dessa rede exclusiva que já escreve uma história de sucesso.

Entre em contato, saiba mais à respeito, surpreenda-se! marcelo.sarpe@lovebrands.com.br ou expansao@lovebrands.com.br 11 96403 2245 | 11 5084 5259 www.lovebrands.com.br

As melhores marcas, os melhores presentes.

Marketing

Marketing

Como você atrai e conquista O SEU CONSUMIDOR? How do you attract and conquer your consumer?

“Os fãs falam com paixão, e é isso que queremos para a nossa marca. Adoro ouvir que são ‘loucos por nuts’, que saem de casa para comprar e que não conseguem resistir ao cheirinho.” Adriana Auriemo, diretora da Nutty Bavarian

“Fans speak with passion and this is what we want for our brand. I love hearing that they are ‘crazy for nuts’, that they go out to buy and that cannot resist the smell”. Adriana Auriemo, Nutty Bavarian´s director

Atrair, encantar, vender e fidelizar são ações que fazem parte do processo de relacionamento das marcas com os clientes. Vender mais e melhor é quase sempre o propósito final. Mas transformar seus clientes em fãs deve ser o seu principal objetivo.

Attract, enchant, sell and make consumers loyal are parts of the process of the brands´ relationship with the customers. Sell more and better is almost always the final purpose. But transform your customers in fans shall be your main goal.

Vivemos indiscutivelmente em uma era digital. A maneira com que as pessoas se comunicavam há 10 anos não é a mesma dos dias atuais. E para acompanhar essa evolução, as marcas precisam cada vez mais estar alinhadas às novas tecnologias, ao desejo e às necessidades desse consumidor digital. Mais do que isso: precisam construir um relacionamento com o seu público.

There is no doubt that we live in a digital era. The way the people used to communicate 10 years ago is not the same today. And to accompany this evolution, the brands need to be increasingly more aligned to the new technologies, the desire and the needs of these digital consumers, and more than this, they need to build a relationship with their audience.

Com a explosão do Facebook e das fanpages, o mercado passou a usar o termo “fã” também para designar aquele consumidor que é um admirador e apaixonado pela marca e que, por isso, tende a não abandoná-la para comprar do concorrente. Ele consome, indica e interage. É o que ocorre com a Nutty Bavarian, rede de nuts glaceados – amendoins, castanhas, nozes, amêndoas, avelãs e outros grãos – com 131 unidades no Brasil.

With the explosion of Facebook and fan pages, the market incorporated the term fan also to designate consumers, who are admirers and fond of the brand, and that thus, they don´t tend to abandon it to the competitors. They buy, indicate and interact. This is what happens with Nutty Bavarian, a chain of glazed nuts – peanuts, chestnuts, nuts, almonds, and other grains – with 131 units in Brazil.

Adriana Auriemo, diretora da marca, diz que trabalha em várias frentes para deixar a Nutty Bavarian na cabeça dos clientes. O resultado é percebido principalmente em manifestações nas redes sociais.

Para ela, a diferença entre o fã e o cliente está no que o consumidor sente pela marca e pelo produto. “Os fãs falam com paixão, e é isso que queremos para a nossa marca. Adoro ouvir que são "loucos por nuts", que saem de casa para comprar e que não conseguem resistir ao cheirinho.”

Adriana Auriemo, the brand´s director, says that she works at different fronts to put Nutty Bavarian in the customers´ heads. The result is perceived in the manifestations in the social networks. For her, the difference between having fans and customers is in what the consumers feel for the brand and for the product. “The fans speak with passion and this is what we want for our brand. I love hearing that they are "crazy for nuts", that they go out to buy and that cannot resist the smell”.

Foi seguindo esse cheirinho adocicado, durante uma partida de basquete em Orlando, nos Estados Unidos, que Adriana se viu diante da Nutty Bavarian. A primeira reação foi querer levar aquela novidade para o Brasil. Depois de negociar com o proprietário, ela finalmente começou a expansão no território brasileiro. “Abrimos um quiosque em Campos do Jordão, durante a temporada de inverno, e foi um

Adriana saw herself in front of Nutty Bavarian by following this sweet smell during a basketball match in Orlando, in the United States. The first reaction was the desire to take this innovation to Brazil. After negotiating with the owner, she finally started expanding on the Brazilian territory. “We opened a kiosk in Campos do Jordão during the winter season and it was a great success. A year after that, in

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Adriana Auriemo, diretora da Nutty Bavarian Adriana Auriemo, Nutty Bavarian´s director

grande sucesso. Um ano depois, em 1997, começamos a franquia. A partir daí, modificamos todo o formato norte-americano e criamos um novo modelo de venda, um novo quiosque, novas embalagens, um novo mix de produtos, um novo modelo de gestão e até um novo logotipo”, lembra.

A Nutty Bavarian passou a ter no olfato um dos seus grandes diferenciais. “O cheirinho delicioso que sai na hora da produção atrai o consumidor para o nosso quiosque e, chegando lá, ele encontra um local limpo, com todos os processos de higiene e uma comunicação visual bacana. Nossas funcionárias apresentam o produto e oferecem amostras grátis. Usamos vários sentidos na venda: o cliente sente o cheiro, é atraído pelo visual e experimenta o produto antes de comprar”, explica.

A marca, que tem previsão de encerrar o ano com 165 unidades, acaba de completar 20 anos. Seus quiosques estão em shoppings, pet centers, aeroportos, cafeterias e cinemas. Para comemorar e interagir com quem é aficionado pelos nuts, a rede lançou uma promoção na qual vai distribuir 30 mil minicones com mix de nuts e 10 bicicletas retrô com a cara da marca. “Esta ação levou em conta a quantidade de comentários de pessoas "loucas por nuts" que recebemos no Facebook, Twitter e Instagram. Nossa ideia é que estas pessoas divulguem esta paixão a seus amigos e os transformem também em loucos por nuts”, finaliza.

1997, we started the franchise. From then on, we modified the whole American shape and we created a new sale model, a new kiosk, packaging, mix of products, management model and even a logo”, she remembers.

The sense of smell became one of the big differentials of the Nutty Bavarian brand. “The delicious smell during production attracts the consumers to our kiosk and when they get there, they find a clean place with all hygiene processes and nice visual communication. Our employees present the product and offer free samples. We use several senses when selling: the customers feel the smell, they are attracted by the visual and tries the product before buying”, she explains.

The brand, whose forecast is to close the year with 165 units, has just turned 20. Its kiosks are in malls, pet centers, airports, coffee shops and cinemas. To celebrate and interact with those who are fans of nuts, the chain launched a promotion, in which it will distribute 30 thousand mini-cones with a mix of nuts and 10 retro bicycles with the brand´s visual. “This action took the number of comments from people “crazy for nuts” that we received on Facebook, Twitter and Instagram into consideration. Our idea was for these people to spread out this passion to their friends and transform them in crazy for nuts as well”, she completes.

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Interview

Entrevista

Carlos Zilli Ele é membro do conselho da Imaginarium, rede de produtos fun design, onde ele esteve por 10 anos no cargo de Presidente. Contribuiu para a criação de novos negócios, do canal multimarcas, da governança corporativa, da loja virtual e para a abertura de um escritório na China. Nesta entrevista, ele conta que foi na Imaginarium que se tornou empreendedor.

He is a member of the Imaginarium advice, network products fun design, where he's been for 10 years as president. Contributed to the creation of new businesses, one multibrand channel, corporate governance, the virtual store and to the opening of an office in China. In this interview, he says that it was at Imaginarium where he became entrepreneur.

Revista Ornatus: Foram mais de 20 anos na Hering, onde você formatou a área de franquias da empresa. Depois, vieram outros 10 anos na Imaginarium, período em que elevou o nome da marca no Brasil. Você se considera um empreendedor?

Carlos Zilli: Eu me tornei um empreendedor quando entrei na Imaginarium. Até então, eu era um executivo. Mas, a partir do momento em que você tem a oportunidade de desenvolver um trabalho com liberdade, como na Imaginarium, você acaba desenvolvendo seu espírito de empreendedor. A Hering me deu uma bagagem muito boa como executivo e foi, obviamente, uma experiência fundamental para que eu pudesse assumir a presidência da Imaginarium.

R.O.: Mas você já tinha espírito de empreendedor?

C.Z.: São fases da vida. Você tem a fase de aprendizado, e a carreira executiva te dá muita bagagem. Depois, vem o momento em que você quer empreender. Acho que é uma fase na qual eu entrei e da qual eu dificilmente sairei, mesmo com todos os riscos.

R.O.: Quais desafios os empreendedores encontram estando à frente de grandes empresas?

C.Z.: O maior desafio é o que não existe dentro de uma pequena empresa: o desafio da velocidade. Em uma empresa pequena, você toma uma decisão e ela acontece muito rapidamente, enquanto em uma empresa grande isso é bem mais difícil. Muitas vezes uma empresa grande fica para trás em função dessa dinâmica que o mercado impõe.

Você tem de tomar decisões rápidas, e as startups mostram o quanto é importante ter núcleos menores para ter velocidade.

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Magazine Ornatus: There were more than 20 years in Hering, where he shaped the company’s franchising area. After another 10 years in the Imaginarium, a period that raised the brand name in Brazil. Do you consider yourself an entrepreneur?

Carlos Zilli:I spent becoming an entrepreneur as I entered the Imaginarium. Until then, I was an executive. But from the moment you have the opportunity to develop a work with freedom, as the Imaginarium, you end up developing their entrepreneurial spirit.

Hering gave me a very good luggage as executive and that obviously was a key experience for me to assume the presidency of the Imaginarium.

M.O.: But had you had an entrepreneurial spirit?

C.Z.: These are stages of life. You have the learning phase and the executive career gives you a lot of luggage. Then there is the moment you want to undertake. I think it's a phase in which I got in and I will hardly get out, even with all the risks.

M.O.: What challenges entrepreneurs are standing in front of large companies?

C.Z.: The biggest challenge is what does not exist within a small business: the challenge of speed. In a small business you make a decision and it happens very quickly, while in a large company it

R.O.: Como construir uma marca, cativar clientes e mantê-la diante da avalanche de novas redes?

C.Z.: Tem uma expressão que usamos muito na Imaginarium, que é “igual, mas diferente”. Isso significa manter o foco. A Imaginarium continua sendo uma marca divertida. A missão de levar o bom humor para o dia a dia das pessoas nunca foi abandonada. A principal meta de uma marca é nunca perder o foco. O consumidor tem de perceber que a marca continua com a mesma personalidade que tinha quando ele teve sua primeira experiência de compra. Isso é muito importante.

R.O.: Qual dica você daria para quem quer empreender começando do zero?

C.Z.: Ter visão clara do que quer do negócio. A Imaginarium nasceu no Plano Collor, um período terrível da economia brasileira, mas tinha uma visão clara do que queria. Quando você tem foco definido, fica mais fácil crescer, com muita cautela e planejamento. O que percebemos é que as empresas querem crescer muito rapidamente e se perdem. O grande cuidado que se precisa ter é com o caixa. As empresas não quebram pelo resultado, mas pelo caixa. O crescimento pode ser lento, mas tem de ser sustentável.

R.O.: Quais os desafios de quem empreende hoje, num mundo com tantas mudanças tecnológicas?

C.Z.: Coloque jovens para trabalhar com você. É a única maneira de se manter atualizado. Cada vez mais surgem aplicativos garantindo eficiência e velocidade, e você terá que implantá-los rapidamente na empresa. Coloque pessoas que tragam essa velocidade para o dia a dia. A palavra “não” tem que sair um pouco do dicionário, senão você não muda. Não diga “não sei se vou fazer”. Pode fazer porque a tecnologia veio para nos ajudar.

R.O.: Como gerar uma experiência de compra que estimule o retorno do cliente?

C.Z.: Conhecendo ao máximo o seu cliente e o surpreendendo durante todo o processo de atração, que passa pelo produto, pelo atendimento e pela experiência e termina com uma embalagem fantástica. Cada vez mais a grande preocupação do varejo é criar novas experiências para o consumidor. Para quem vende preço, o valor é determinante. Mas quando você vende valor agregado, você se diferencia da concorrência.

R.O.: Com a aquisição da Imaginarium pela Squadra Investimentos, quais são seus próximos desafios?

C.Z.: Estou no conselho da Imaginarium e no da Haco Etiquetas. Também sou investidor de uma rede de startup e desenvolvo projetos de franquias para outras marcas. Meu desafio é transferir um pouco de experiência. Trabalhar com startup é sempre bom porque significa trabalhar com jovens. Já trabalhar em conselho te dá experiência em novos segmentos.

is much more difficult. Often a large company is behind in terms of this dynamic that the market imposes. You have to make quick decisions and startups show how important it is to have smaller nuclei for speed.

M.O.: How to build a brand, captivate customers and keep it before the avalanche of new networks?

C.O.: It is a phrase we use a lot in Imaginarium is "same but different". This means, stay focused. Imaginarium remains a fun brand, the mission was never abandoned, which is to bring good mood for the day to day lives. The principal of a brand is never lose focus. The consumer has to realize that the brand continues with the same personality when he/she had his/hers first shopping experience. This is very important.

M.O.: What tip would you give to those who want to undertake starting from zero?

C.Z.: To have a clear vision of what you want from the business.

Imaginarium was born in Plano Collor, a terrible period of the Brazilian economy. But it had a clear vision of what it wanted.

When you have focus defined, it is easier to grow, with great caution and planning. What we see is that companies want to grow too fast and they get lost. The great care that must have is with the cash desk. Companies do not break by the result, but the cash. Growth may be slow, but it must be sustainable.

M.O.: What are the challenges of who undertakes today, a world with so many technological changes?

C.Z.: Put young people to work with you. It is the only way to keep updated. Increasingly arise applications giving efficiency and speed and you will quickly have to deploy in the company. Put people who bring this speed for the day to day. The word "no" has to come from the dictionary a little if not you do not change. Do not say, "I do not know if I'll do". You can do because the technology came to help us.

M.O.: How to generate a shopping experience that encourages customer feedback?

C.Z.: Knowing the most of your client and surprising throughout the process of attraction, passing by the product, service, experience and ends with a fantastic package. Increasingly large the retail concern to create new experiences for consumers. For those who sell price, the value is decisive. But when you sell added value, you get apart from the competition.

M.O.: With the acquisition of the Imaginarium by Squadra Investimentos, what are your next challenges?

C.Z.: I'm in the Imaginarium council and Haco Labels’. I am also an investor of a startup network and develop franchises projects for other brands. My challenge is to transfer some experience.

Working with startup is always good because it means working with young people. And working on council gives you experience from new segments.

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Financial

Financeiro

Entenda os principais indicadores econômicos E COMO ELES AFETAM A NOSSA VIDA Understand the main economic indicators and how they affect our lives Se basta você ouvir falar no termo “indicadores econômicos” para sentir calafrios, tenha calma! Primeiro, porque eles não são tão difíceis de ser compreendidos como parecem; segundo, porque saber interpretá-los é fundamental para entender o momento do País, as suas finanças e o seu negócio. Eles são importantes pois dão um diagnóstico e mostram o desempenho e os problemas da economia.

If you just need to listen to the term “economic indicators” to have chills, relax! First, because they are not so difficult to understand as it seems; second, because know how to interpret them is essential to understand the Country’s moment, its finances and its business. They are important, because provide a diagnosis and show the performance and issues of the economy.

Para facilitar o entendimento, a equipe da Revista Ornatus conversou com a economista Virene Matesco, professora dos cursos de MBA da Fundação Getúlio Vargas, a FGV. Veja abaixo quais são os principais indicadores econômicos e como eles afetam direta ou indiretamente a sua vida e o seu negócio.

To make the understanding easier, the team from Ornatus Magazine talked with the economist Virene Matesco, professor of the MBA courses at Fundação Getúlio Vargas, the FGV. See below the main economic indicators and how they affect directly or indirectly your life and your business.

PIB – Produto Interno Bruto

GDP – Gross Domestic Product

É a medida do quanto foi produzido no País em determinado período.

O PIB é divulgado trimestralmente pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e, ao final de 12 meses, a instituição anuncia o desempenho do País no ano. Já o Banco Central divulga no relatório Focus as projeções futuras do PIB, estimadas de acordo com os resultados passados.

It is the measurement of how much have been produced in the Country during a certain period. The GDP is quarterly disclosed by the Brazilian Institute of Geography and Statistics (IBGE) and, at the end of 12 months, the institution announces the Country’s development in the year. The Central Bank, by its turn, discloses in the Focus report the future projections of the GDP, estimated according to the previous results.

Por que é importante acompanhar: “Ele nos mostra quais setores estão indo bem e quais estão indo mal e revela o desempenho da economia por setor, região e estado e, por fim, do País”, esclarece Virene.

Why it is important to follow: “It show us which sectors are doing well and which are not and reveals the economy performance by sector, region and state and, finally, of the Country”, clarifies Virene.

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SELIC – Sistema Especial de Liquidação e Custódia

Special System for Settlement and Custody

A Selic é a taxa base da economia e representa o custo do dinheiro do País e o custo para se captar recursos no mercado. Ela é determinada pelo Banco Central e é utilizada para remunerar os títulos públicos.

Selic is the economy base rate and represents the Country’s money cost and the cost to capture resources in the market. It is determined by the Central Bank and is used to remunerate public securities.

Por que é importante acompanhar: “Se a Selic sobe, o custo do dinhei-

Why it is important to follow: “Is Selic increases, the money’s cost will also increase. That’s why it is an extremely important parameter to who will take out a loan and for companies to carry out their business”.

The savers that invest in financial applications with profitability linked to Selic rate are benefit from its high. “But the majority of the population, which takes out credit, financials credit card and overdraft, is jeopardized”, considers the economist.

ro também vai subir. Por isso, ela é um parâmetro extremamente importante para quem vai tomar empréstimo e para as empresas fazerem seus negócios”. Já os poupadores que investem em aplicações financeiras com rentabilidade atrelada à taxa Selic se beneficiam da sua alta. “Mas a maioria da população, que é tomadora de crédito, que financia cartão de crédito e cheque especial, fica no prejuízo”, pondera a economista.

Inflação É a alta contínua e generalizada dos preços de uma economia. Todo mundo sente a inflação porque ela reflete diretamente no bolso.

Por que é importante acompanhar: “Ela é um reflexo da desorganiza-

ção da economia e nos tira o poder de compra. Os preços sobem e os salários não são reajustados, prejudicando a sociedade, sobretudo quem tem baixa renda. No mundo desenvolvido, a taxa aceitável para a inflação é de 2% ao ano. Um índice superior a este mostra que a economia está desorganizada”.

Taxa de câmbio O dólar é a principal moeda que mantém o seu status de moeda reserva no mundo. Por isso, há um grande esforço interno para tê-lo. “A taxa de câmbio no Brasil flutua muito em função de fatos e expectativas, e isso gera instabilidade nos negócios e incerteza para tomada de decisões.

Quando o câmbio dispara, outros preços que não têm a ver com as importações sobem em virtude da incerteza”.

Por que é importante acompanhar: “A taxa de câmbio é o nosso preço

internacional. É o primeiro anteparo para ir ao mercado externo.

Quando a taxa dispara, o custo do importado sobe. Como o Brasil importa muito mais do que exporta, a nossa balança de comércio é desfavorável, e o custo das importações sobe, sendo transferido para os produtos importados ou para aqueles que têm componentes que vêm de fora”, explica Virene.

Inflation It is the continuous and generalized rise of the prices of an economy.

Everybody feels the inflation because it reflects directly in the pocket.

Why it is important to follow: “It is a reflex of the economy disorganization and takes the purchase power from us. The prices increase and the salaries are not readjusted, jeopardizing the society, mainly for who has a low income. In the developed world, the acceptable rate for the inflation is of 2% per year. An index superior to this one shows that the economy is disorganized”.

Exchange rate The dollar is the main currency that keeps its status of reserve currency in the World. Thus, there is a great internal effort to have it. “The exchange rate in Brazil fluctuates a lot due to facts and expectations, and it generates instability in the business and uncertainty for decision-making. When the exchange is triggered, other prices that have nothing to do with importation rise due to uncertainty”.

Why it is important to follow: “The exchange rate is our international price. It is the first bulkhead to go to the foreign market. When the rate increases, the imported cost increases. As Brazil imports much more than exports, our trade balance is unfavorable and the importation costs rise, being transferred to the imported products or to those with components coming from abroad”, explains Virene.

Índices de Preços

Prices Index

O IGP-M, Índice Geral de Preços do Mercado, é calculado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) com base nos preços do comércio no atacado, no varejo e na construção civil. Pode ser usado em reajustes de tarifas públicas e em contratos.

The IGP-M, General Index of Market Prices, is calculated by Fundação Getúlio Vargas (FGV) based in the prices of the wholesale, retail and construction industry trade. It can be used in the readjustment of public rates and in contracts.

“Ele nos dá um parâmetro de como os preços da economia estão evoluindo. Cada um de nós pode escolher o índice que deseja para gerir nossos contratos, como o de aluguel. E muitos escolhem o IGP-M, por ser mais conhecido.”

“It gives us a parameter of how the economy prices are evolving. Each of us can choose the index we want to manage our agreements, such as of the rental. And many choose the IGP-M, because it is better known.”

Já o IPCA, Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo, é o índice oficial do País medido pelo IBGE. Ele reflete o custo de vida das famílias que recebem de um a 40 salários-mínimos e é referência para o sistema de metas da inflação.

The IPCA, National Wide Consumer Price Index, is the Country’s official index measured by the IBGE. It reflects the cost of living of families that receive from one to 40 minimum wages and is the reference for the inflation target system.

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Convidado Especial

Special Guest

Bem-vindos à era da personalização do franchising Por Pedro Mello, CEO da MBA60

Welcome to the age of franchising personalization

By Pedro Mello, MBA60 CEO

“O DISC é uma ótima ferramenta para ajudar os franqueados a encontrar onde está seu maior potencial. É um caminho mais seguro e eficaz para eles atingirem os seus objetivos, respeitando o seu jeito de ser e agir nas mais variadas situações.”

“DISC is an excellent tool in order to help franchisees to find their greater potential. It is a safer and more effective path for them to reach their objectives, respecting their way of being and acting in different situations”.

Em franquias, padronizar a operação é necessário, mas é impossível extrair ótimos resultados de 100% da rede sem antes entender que os franqueados têm conhecimentos e comportamentos diferentes.

Padronizar a rede é importante, mas tratar os diferentes como iguais é um erro que o franchising comete há anos.

In franchises, standardizing operations is necessary, but it is impossible to extract excellent results from 100% of the chain without understanding that franchisees have different behaviors and know different things.

Standardizing the chain is important, but to treat different elements as if they were equal is a mistake that franchising has made for years.

As redes franqueadoras foram criadas para replicar conceitos provados. Por esse motivo padronizam o layout, os processos, os manuais, os produtos e as promoções. No embalo, tentam padronizar seus franqueados, imaginando que são todos iguais e que eles responderão da mesma maneira a qualquer estímulo da franqueadora. Esquecem que as expectativas e demandas que eles têm estão associadas a características individuais que definem potencialidades, conhecimentos e deficiências.

The franchising chains were created to replicate proven concepts.

For that reason, they standardized the layout, processes, manuals, products and promotions. After that, they try to standardize their franchisees, figuring that they are all the same and that they will respond in the same manner to any stimulus from the franchiser.

They forget that their expectations and demands are associated with individual characteristics that define potentialities, knowledge and deficiencies.

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Apesar de óbvio, esse erro é consequência de um sistema de aprendizado burro. Desde o ensino básico, as matérias são dadas a todos os alunos como se eles fizessem parte de uma linha de produção. Tudo é igual. Não são levadas em consideração as aptidões, donos e as potencialidades de cada um. As pessoas têm que se adaptar ao conteúdo, não o contrário. E pode ter certeza: todos nós, incluindo você e sua equipe, fomos treinados para achar isso normal.

Although it is obvious, this mistake is the consequence of an insufficient learning system. Since basic education, subjects are given to all students as if they were part of a production line. Everything is the same. Gifts, vocations and potentialities are ignored. People have to adapt to content, and not the other way around. You can be sure of one thing: all of us, including you and your company, were trained to think that this is normal.

Esse padrão de ensino é tão enraizado, que se um dia o seu filho aparecer com o boletim escolar e nele estiver um 2 de matemática e um 8 de história, arrisco dizer, com 99,9% de chances de acertar, qual nota chamará mais a sua atenção. Certamente você irá trabalhar para elevar a nota de matemática ao mesmo patamar da de história. Está pronta a fórmula para criarmos adultos medíocres. Neste exemplo, teremos mais um ser humano que nunca será bom em matemática e, por não ter sido incentivado a desenvolver o seu verdadeiro dom, também não se tornará o próximo Indiana Jones.

This teaching pattern is so deep-rooted that if one day your son brings home his grades chart and that chart shows that he had a 2 in math and an 8 in history, I’m 99,9% positive on which grade will catch your attention. Surely you’ll work in order to raise the math grade to the same level as the history grade. That is the formula for the creation of mediocre adults. In this example, we will create another human who will never be excellent in math and that, since he was not encouraged to develop his true gift, will not become the next Indiana Jones either.

Como não aprendemos a personalizar o ensino desde cedo, quando é passada a missão de expandir a rede de franquias todos os franqueadores cometem o mesmo erro básico, agora com seus futuros franqueados. Tratam os diferentes de maneira igual.

Since we do not learn how to tailor education from an early age, when the mission of expanding the franchise chain is given, all franchisees commit the same basic mistake with their future franchisees – they treat them equally.

Qual a solução?

What is the solution?

Para dar o que o franqueado realmente precisa para ter sucesso, é necessário ir além dos manuais de franquia e procedimentos padrão. É fundamental analisar o perfil comportamental de cada um, identificando como ele reage em situações de normalidade e pressão, se tem uma personalidade voltada a resultados ou a pessoas, se prefere trabalhos rotineiros ou desafios constantes. Para fazer isso, há diversas ferramentas disponíveis no mercado. Nós optamos pelo DISC, uma avaliação que leva apenas oito minutos para ser respondida e permite identificar os comportamentos de cada franqueado e, a partir do entendimento de suas potencialidades, adequar as ferramentas de gestão e a forma de treinamento para potencializar o resultado de sua franquia.

Partindo do mapeamento da rede pelo DISC, é possível prever como cada franqueado fará a gestão de sua franquia. Além disso, fica claro que o que parecia ser uma boa prática certamente não funcionará para todos os franqueados, gerando frustração na equipe do franqueador e insatisfação nos franqueados.

Por exemplo, uma prática que ajuda muito a melhorar a produtividade e a diminuir a rotatividade de funcionários em uma franquia de alimentação são as reuniões de equipe no início de cada turno. Para um perfil I (Influente), isso pode ser implantado imediatamente com a maior facilidade. Afinal, pessoas assim adoram conversar, tocar as pessoas, fazer brincadeiras e fazê-las se sentirem queridas. Porém, para um perfil D (Dominante), essa reunião pode virar um evento do qual todos os funcionários têm medo de participar, pois quem tem o perfil D se comporta de maneira dura e objetiva demais quando se comunica com a equipe.

Fica evidente pelo exemplo que somente com um mapeamento comportamental da rede e um trabalho personalizado com os franqueados é possível desenvolver suas potencialidades, melhorando sua performance e, consequentemente, a rentabilidade da franquia.

In order to give the franchisee what he or she needs to be successful, it is necessary to go beyond franchise manuals and standard procedures. One must analyze each franchisee’s behavioral profile, identifying how he or she reacts in normalcy and in pressure-laden situations, whether he or she has a personality directed towards results or people, whether he or she prefers routine work or constant challenges. In order to do so, there are many tools available in the market. We have chosen DISC, an assessment that takes only eight minutes to be completed and that allows for the identification of the behavior of each franchisee and, after understanding their potentialities, for the adjustment of the management tools and training format to enhance the results of their franchise.

After mapping the chain through DISC, one may predict how each franchisee will manage the franchise. Besides, it becomes clear that what seemed to be a good practice won’t actually work for all franchisees, generating frustration in the franchiser team and lack of satisfaction from the franchisees.

For instance, a practice that helps improve productivity and reduce employee turnover in a food franchise is to hold team meetings at the start of each shift. For an I profile (Influent), this may happen immediately and easily. After all, people like that love to talk, to touch people, to joke and to make people feel wanted. However, for a D profile (Dominant), this meeting may become an event that all employees are afraid of, since D profiles behave in a tough and too objective manner when communicating with the team.

It becomes evident, in the example, that it is possible to develop potentialities, to improve performance and, consequently, the profitability of the franchise only with a behavioral mapping of the chain and through personalized work with franchisees.

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RH

HR

As ferramentas de análise de comportamento e os benefícios para o mundo corporativo Behavior analysis tools and benefits for the corporate world Existem no mercado diversos métodos para conhecer melhor o perfil comportamental de uma pessoa. Eles podem ser utilizados durante o processo de seleção de um cargo, para identificar o perfil de um candidato a franqueado, para a formação de equipes ou simplesmente para autoconhecimento.

O Predictive Index, conhecido como PI, mapeia o perfil comportamental e tem como objetivo prever e entender a conduta de uma pessoa.

Camila Prado, psicóloga e gestora de RH, explica que a ferramenta é a única no Brasil validada pela Universidade de São Paulo (USP) e é muito utilizada no País, principalmente em recrutamento e seleção. “O diferencial do PI é que ele consegue comprovar estatisticamente índices de assertividade. A agilidade e a assertividade desse instrumento facilitam muito o processo.”

A ferramenta indica, por meio de gráficos, diversas informações sobre um candidato. O primeiro mostra a essência do indivíduo, ou seja, como ele se comporta em casa e com os amigos. O segundo, como ele 46 | Revista Ornatus JUNHO

The market has various methods to learn more about the behavioral profile of a person. They are valid to identify the profile of a would-be franchisee and for self-knowledge. Tools like MTBI, DISC, GRI and PI are some of them.

The Predictive Index, known as PI, maps the behavioral profile in order to predict and understand the conduct of a person. Camila Prado, psychologist and HR Manager, explains that the tool is the only one in Brazil validated by the University of São Paulo (USP) and is widely used in the country, especially in recruitment and selection. “PI’s main advantage is that it can statistically validate assertiveness indexes. The agility and assertiveness of this instrument will facilitate the process a lot."

The tool indicates, through graphics, various information about a candidate. The first shows the essence of the individual, namely, how it behaves at home and with friends. The second, how he

“É muito comum ter duas pessoas na gestão. A ferramenta pode ajudar a identificar quem tem o perfil mais financeiro ou de gestão de equipe, por exemplo”, Mauro Peres, sócio-diretor do MBA60 "It's very common to have two people in management.

The tool can help identify who has a more financial-oriented or team management-oriented profile, for example", Mauro Peres, Managing Director of MBA60

acha que o ambiente corporativo gostaria que ele fosse. Já o terceiro indica como ele corresponde a tudo isso. “A ferramenta te dá diretrizes para todo tipo de trabalho. É possível, por exemplo, treinar líderes e explicar qual é o perfil da sua equipe, o que a motiva e como trabalhar melhor com ela.” O PI pode direcionar o trabalho de um gestor, já que consegue prever os comportamentos e, com isso, ajudá-lo a se relacionar melhor com as pessoas.

Camila conta que, segundo uma pesquisa realizada pela PI com o time de vendas de uma empresa de TV a cabo, a equipe comercial que mais vendia, na ocasião, não era necessariamente a formada por extrovertidos. Pelo contrário. “Pessoas introvertidas são mais sérias e mais técnicas e não passam aquela sensação de que são vendedoras.” Naquela empresa, esses profissionais eram os que mais geravam vendas.

Para Camila, as ferramentas existentes são muito similares. “O GRI, assim como o PI, é uma plataforma bem elaborada. Já o MBTI é mais rico em detalhes, e não é necessário ser analista para fazer a leitura dos dados”, explica.

O DISC é utilizado para a mesma finalidade. “Com ele, é possível conhecer o perfil da equipe e gerenciar cada pessoa de uma maneira diferente. Você consegue descobrir o que motiva cada um e onde o funcionário rende mais, por exemplo”, explica Mauro Peres, sócio-diretor do MBA60.

thinks the corporate environment would like him to be. The third one indicates how he corresponds to all this. "The tool gives you guidelines for all kinds of work. It is possible, for example, to train leaders and explain what is your team’s profile, what motivates it and how to work better with it." PI can direct the work of a Manager, since it can predict behavior, which helps you connect better with people.

Camila says that, according to a survey conducted by PI with the sales team of a cable TV company, the commercial team that had more sales, on occasion, was not necessarily formed by extroverts. On the contrary. “Introverted people are more serious and technical, and they don’t give the impression that they are salespersons." In that company, these professionals were the ones with the most sales.

For Camilla, the existing tools are very similar. "GRI, as well as IP, is an elaborate platform. MBTI is richer in details, and it is not necessary to be an analyst to read its data,” explains.

DISC is used for the same purpose. "With it, you can be aware of the team profile and manage each person in a different way. You can find out what motivates each one and where the employee can give its best, for example,” explains Mauro Peres, Managing Director of MBA60.

Assim como o PI, o DISC – sigla em inglês para as variáveis comportamentais Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade – pode também ser utilizado dentro das franqueadoras para desenhar o perfil ideal de um franqueado. Mauro explica que é possível analisar o perfil da rede, identificar o perfil de pessoa que se adapta melhor a ela e tentar traçar o que seria o perfil ideal, que se tornaria uma referência para a escolha de investidores. Além disso, há outras finalidades. “É muito comum ter duas pessoas na gestão. A ferramenta pode ajudar a identificar quem tem o perfil mais financeiro ou de gestão de equipe, por exemplo.”

As PI, DISC - which stands for the behavioral variables of Dominance, Influence, Steadiness and Compliance – can also be used within the franchisers to draw the ideal profile of a franchisee. Mauro explains that it is possible to analyze the profile of a network, to identify the profile of person who adapts best to it, and to try to trace what would be the ideal profile, which became a reference for the selection of investors. In addition, there are other purposes. "It's very common to have two people in management.

The tool can help identify who has a more financial-oriented or team management-oriented profile, for example. "

Na opinião de Peres, essas ferramentas nos auxiliam a entender nossas forças e motivações e podem até indicar se uma pessoa está ou não se desgastando demais em determinada situação. “Um perfil que precisa ser modificado não aguenta por muito tempo a pressão.” Por isso, a ferramenta vale também pelo autoconhecimento.

According to Peres, these tools help us to understand our strengths and motivations and may even indicate whether a person is working too hard in a given situation. "A profile that needs to be modified can't stand the pressure for too long." So, the tool is also for self-knowledge.

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Corporate Communication

Comunicação Corporativa

Como está a imagem da sua empresa perante seus clientes?

How is the image of your company before its customers?

Você sabe o que seus clientes pensam a respeito da sua marca, da sua loja e de seus colaboradores? Sabe qual é a identidade e a imagem da sua empresa? Essas duas palavras estão entre as mais importantes no mundo corporativo.

Do you know what your customers think about your brand, your store and your employees? Do you know the identity and image of your company? These two words are among the most important words in the corporate world.

Antes, vale explicar que identidade e imagem têm significados muito diferentes. Miriam Lopes, consultora em prevenção e gestão de riscos de imagem, explica que a identidade é construída por elementos que identificam a marca diante de seus públicos. “São os valores, a cultura, a logomarca, os produtos, as formas gráficas e de comunicação. A identidade é a personalidade de uma organização.”

First, it is worth explaining that identity and image have very different meanings. Miriam Lopes, prevention and risk management consultant, explains that identity is made by elements that identify the brand before their audience. “They are values, culture, logo, products, graphics and communication forms. Identity is the personality of an organization."

Já a imagem é resultado da percepção que os diversos públicos têm sobre uma empresa. “A imagem é como ela é percebida. Isso inclui a publicidade, as relações com os consumidores e as ações ambientais e de sustentabilidade, entre outras. A identidade define quem a empresa é, e a imagem, o que ela parece ser.” Portanto, quando ouvimos que uma empresa está com a imagem arranhada ou prejudicada, significa que algo repercutiu de forma negativa dentro ou fora da companhia. E quando isso ocorre, a imagem da empresa, que muitas vezes levou anos para ser consolidada, pode estar em risco.

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And image is the result of the perception that various areas have about a company. “Image is how the company is perceived. This includes advertising, relations with consumers and environmental and sustainability initiatives, among others. Identity defines who the company is, and image is what it seems to be. "So, when we heard that a company has its image scratched or dented, it means that something had negative repercussion inside or outside the company. And when this occurs, the company's image, which often took years to be consolidated, could be in jeopardy.

Como construir uma boa imagem corporativa

How to build a good corporate image

O que vai determinar a imagem da sua empresa são as ações e o modo como você se relaciona com o seu público. Se o relacionamento com seus clientes é claro, amigável e de respeito, você começa a criar uma imagem positiva para esse público. O mesmo vale para a relação com seus colaboradores. “Pesquisas mostram que empresas que conseguem construir um vínculo de proximidade com os consumidores saem na frente no quesito imagem positiva. Mas não é só isso. A construção de uma boa imagem depende de ações concretas e verdadeiras”, explica Miriam.

What will determine the image of your company are the actions and the way you relate to your audience. If your relationship with your customers is clear, friendly and respectful, you begin to create a positive image for this audience. The same goes for relationship with employees. "Research shows that companies that builds a close relationship with consumers come out ahead in terms of positive image. But that's not all. Building a good image depends on concrete and true actions,” explains Miriam.

As mídias digitais democratizaram o acesso à informação e são usadas para a propagação do que as pessoas gostam e do que elas não gostam. “Hoje, com o poder das redes sociais e dos consumidores, não basta ter uma boa campanha publicitária. O discurso precisa estar alinhado com a prática na relação com todos os públicos. É preciso estar atento e ter cuidado com as contradições.”

Digital media democratized access to information and is used for propagating what people like and what people don’t like. "Today, with the power of social networks and consumers, having a good advertising campaign is not enough. Speech must to aligned with practice in relation to all audiences. You need to be aware and be careful with contradictions."

Em 2010, um caso envolvendo as marcas Samsung e Apple se propagou no Reino Unido. Os proprietários do iPhone 4 que se queixaram no Twitter sobre a funcionalidade do aparelho eram surpreendidos pelo concorrente, que oferecia um Samsung S grátis. Esse fato comprova como as redes sociais podem impactar algumas marcas negativamente e outras, positivamente. Além da possibilidade de perder clientes, a marca se torna frágil diante do impacto negativo de uma situação como essa.

In 2010, a case involving Samsung and Apple has spread in the United Kingdom. IPhone 4 owners who complained on Twitter about the device’s functionality were surprised by competition, who offered a free Samsung S. This fact shows how social networks can impact some brands negatively and others positively. In addition to the possibility of losing customers, the brand becomes fragile before the negative impact of such a situation.

Um acidente aéreo, por exemplo, mostra como a imagem e a reputação de uma empresa pode ser abalada. Foi assim com a companhia aérea norte-americana TWA, que, após a explosão no ar de uma de suas aeronaves, que resultou na morte de 230 pessoas, não superou os efeitos negativos da tragédia, tendo sido vendida poucos anos depois para a American Airlines. Seriedade, agilidade, compromisso e transparência são palavras-chave em casos de crise.

A plane crash, for example, shows how image and reputation can be shaken. That was the case of Trans World Airlines (TWA), a company which, after the aerial explosion of one of its aircrafts, which resulted in the death of 230 people, did not overcome the negative effects of the tragedy, and was sold a few years later to American Airlines. Seriousness, responsiveness, commitment and transparency are keywords during crisis.

O trabalho para a construção e a manutenção da imagem de uma empresa pode ter um início, mas nunca um fim. As ações devem ser diárias, e qualquer deslize pode ter um efeito imensurável. “Existem vários fatores que podem acabar com a imagem de uma empresa.

Mentir, enganar e tirar proveito de situações econômicas ou políticas para favorecimento próprio pode fazer com que uma empresa perca credibilidade e mercado. A sociedade de forma geral está mais atenta e atuante, exigindo cada vez mais que as empresas atuem de forma responsável e sustentável”, lembra Miriam.

Working for the creation and maintenance of the image of a company may have a beginning, but no end. Actions must be daily, and lapses can have an immeasurable effect. "There are several factors that may destroy the image of a company. Lying, cheating and taking personal advantage of economic or political situations can cause a company to lose credibility and market. Society in general is more aware and active, demanding more and more companies to act responsibly and sustainably,” she recalls.

Para manter uma boa imagem com os públicos, ter uma comunicação clara e verdadeira é fundamental. “A comunicação é um fator bastante importante e precisa estar alinhada com as ações. Além disso, é preciso ter práticas de responsabilidade social e ambiental e, principalmente, zelar pela reputação da empresa, cuidando das relações internas e externas e da gestão socioeconômica. As políticas de comunicação e o posicionamento ético também precisam ser claros, transparentes e amplamente divulgados.” Miriam lembra ainda que empresas com uma imagem positiva passam por crises – financeiras ou de imagem – com maior probabilidade de êxito, porque já possuem uma reputação construída.

To maintain a good image before your public, having a clear and true communication is critical. "Communication is a very important factor and must be aligned with actions. In addition, it is necessary to promote social and environmental responsibility practices and, above all, to ensure the company’s reputation, taking care of internal and external relations and economic management. Communication policies and ethical standing also need to be clear, transparent and widely disseminated." Miriam also reminds us that companies with a positive image that go through crisis – financial or image – are the most likely to succeed, because they already built reputation.

Para nos aprofundarmos na questão do alinhamento entre a imagem e a prática, pegamos como exemplo a Natura, que tem sua imagem

To delve on the issue of alignment between image and practice, let’s take, for example, Natura, whose image is linked to sustain-

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vinculada à sustentabilidade. Em abril deste ano, a marca abriu sua primeira loja física, no Shopping Morumbi, em São Paulo. O piso utilizado é de madeira reciclada e tem como origem fachadas de casas. Já os painéis de exposição de produtos foram criados com restos de lenhas utilizadas por artesãos.

Ainda com a Natura, vamos um pouco mais longe.

“Eles constantemente realizam treinamentos com as consultoras na sede da empresa, e isso faz a diferença. Não adianta criar uma imagem se ela não está alinhada com o discurso e se os colaboradores também não estão alinhados com isso”, reflete Miriam. Quando um colaborador entende os valores da sua marca, ele replica automaticamente no dia a dia para o consumidor. A união de tudo reflete também nos resultados da empresa.

“Para garantir uma imagem positiva e sólida, é preciso contar com o engajamento do público interno. Não adianta ter bons produtos e boas práticas sociais e ambientais e não oferecer uma boa experiência para o consumidor. Se a imagem dentro da empresa for negativa, se você não conseguir passar os valores da sua organização, isso será transmitido para os clientes pelos colaboradores. É preciso investir no relacionamento com o público interno, informar, capacitar e avaliar sempre”, finaliza.

Agora que você já sabe a importância da construção e da manutenção de uma imagem saudável, reflita sobre como está a imagem da sua marca ou empresa diante de seus públicos e quais situações poderiam colocar a sua companhia em risco. ability. In April of this year, the brand opened its first physical store, at Morumbi Mall, in São Paulo. The floor is made of recycled wood from houses facades. Panels for product display are made from wood debris of craftsmen.

“A credibilidade de uma empresa se torna mais forte quando a imagem e a identidade estão alinhadas, ou seja, quando a empresa é o que parece ser”, Miriam Lopes, consultora em prevenção e gestão de riscos de imagem "The credibility of a company becomes stronger when image and identity are aligned, i.e. when the company is what it seems", Miriam Lopes, prevention and risk management consultant

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Let's go a little further with Natura. "They constantly train consultants at the company's headquarters, and that makes a difference.

There's no point in creating an image if it is not aligned with the company’s ideology and if the developers are also not aligned with it,” reflects Miriam. When a developer understands the values of his brand, he automatically replicates it on a daily basis to the consumer. The sum of all this also reflects on the company’s results.

"To ensure a positive and solid image, it is necessary to count with the engagement of the internal public. There is no use in having good products and good social and environmental practices without offering a good experience for the consumer. If the inside image of the company is negative, if you fail to communicate the values of your organization, this will be passed on to customers by employees. You need to invest in relationship with the internal public, to always inform, train and evaluate", she concludes.

Now that you know the importance of creating and maintaining a healthy image, you can reflect on how the image of your brand or company appears before its audience and which situations could put your company in risk.

Gestão de franquias de valor

Com mais de 30 anos de experiência em varejo, o Grupo Ornatus é referência em gestão de redes de franquias. Venha fazer parte dessa história!

MAIS INFORMAÇÕES: 55 11 2110-3300 franquia@grupoornatus.com

www.grupoornatus.com

Short

Curtas

LATAM Retail Show LATAM Retail Show A segunda edição do LATAM Retail Show será realizada entre os dias 23 e 25 de agosto, no Expo Center Norte, em São Paulo.

O evento, que em 2015 contou com mais de 13 mil participantes, reúne em um único espaço o que há de mais relevante e atual em três importantes segmentos de varejo: e-commerce, franchising e shopping centers. Este ano o evento contará com mais de 180 marcas expositoras e cerca de 80 palestrantes nacionais e internacionais.

Este ano, o Grupo Bittencourt participa do evento com a curadoria de palestras voltadas para o franchising. Thomas Flaherty, VP de Franchising da P&G, falará sobre a estratégia da empresa de transformar produtos best sellers da companhia em redes de franquias. Já Juliana Fava, diretora de Marketing da Quem Disse Berenice?, participará de um painel em que contará as estratégias do Grupo Boticário para driblar a crise e como a empresa tem auxiliado os franqueados a passar por esses momentos.

The second edition of LATAM Retail Show will be held between August 23 and 25, at Expo Center Norte, in São Paulo. This event, which featured more than 13 thousand participants in 2015, brings together what is most relevant and current in three major segments: e-commerce, franchising and shopping malls. This year, it will feature more than 180 exhibiting brands and about 80 national and international speakers.

This yMear, the event curated by the Grupo Bittencourt with lectures about franchising. Thomas Flaherty, Franchising VP of P&G, will speak about the company's strategy to transform the company's best-selling products in franchise networks. Juliana Fava, Marketing Director of Quem Disse Berenice?, will participate in a panel, which will feature the Grupo Boticário’s strategies to evade the crisis and how the company has aided franchisees through those moments.

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LATAM Retail Show - 23 a 25 de agosto Local: Expo Center Norte - Rua José Bernardo Pinto, 333, São Paulo (SP) Horário: das 8 às 18 horas Inscrições: www.latam2016-principal.instapage.com

LATAM Retail Show - August 23 to 25 Location: Expo Center Norte - Rua José Bernardo Pinto 333, São Paulo (SP) Opening hours: from 8 A.M. to 6 P.M. Registration: www.latam2016-principal.instapage.com

Pesquisa inédita Este ano, o Grupo Bittencourt apresentará um estudo completo sobre como as redes de franquia tem se estruturado para que, efetivamente, a integração de canais aconteça e beneficie todos os elos da cadeia do franchising. O resultado desse estudo revelará, por exemplo, quais são as estratégias adotadas para envolver um consumidor que cada vez mais enxerga a marca de forma holística e não por meio de canais independentes.

Unpublished Research This year, Grupo Bittencourt will present a complete research on how franchise networks are being structured so that, effectively, the channel integration happen and benefit all franchising chain links. The results of this study will reveal, for example, what are the strategies followed to engage a consumer who is increasingly seeing the brand holistically and not through independent channels.

Vai empreender?

Will you start your own business?

Se você pensa em empreender, uma das lições de casa é o aprendizado. Por isso, a equipe da Revista Ornatus listou alguns cursos que podem te ajudar a se capacitar melhor para essa empreitada.

If you plan to start your own business, one of our lessons is learning. For this, Ornatus magazine’s team listed some courses that can help you prepare better for this endeavor.

Endeavor A Endeavor, organização de apoio ao empreendedorismo, disponibiliza uma nova série de cursos gratuitos, que abrangem temas como finanças, jurídico, impacto social, planejamento estratégico, marketing e vendas e gestão de pessoas. Os cursos estão disponíveis no site www.endeavor.org.br.

Endeavor Endeavor, an entrepreneurship support organization, offers a new series of free courses, covering topics such as finances, law, social impact, strategic planning, marketing and sales, and people management. The courses are available on the website www.endeavor.org.br.

ESPM A Escola Superior de Propaganda e Marketing, a ESPM, está oferecendo os seguintes cursos gratuitos à comunidade: Empreendedorismo, Liderança de Equipes, Técnicas de Vendas, Comunicação Integrada, Serviços ao Cliente: diferenciação da oferta e Atendimento ao Cliente.

Todos os cursos são on-line e podem ser acessados no site www.espm.br.

ESPM Advertising and Marketing School, ESPM, is offering the following free courses to the community: Entrepreneurship, Team Leadership, Sales Techniques, Communication, Customer Services: Offer Advantage and Customer Service. All courses are online and can be accessed through the website www.espm.br.

Sebrae O Sebrae tem uma vasta oferta de cursos para quem deseja empreender ou já tem o próprio negócio. No site www.ead.sebrae.br, além de cursos, é possível encontrar dicas importantes sobre gestão.

Conquistar, Encantar e Surpreender o Cliente, Análise e Planejamento Financeiro, Aprender a Empreender e Gestão de Qualidade são alguns dos cursos disponíveis.

Sebrae Sebrae has a wide range of courses for those who wish to start their own business or that already have their own business. On the website www.ead.sebrae.br, in addition to courses, you can find important management tips. To Conquer, Charm and Surprise the client, Financial Planning and Analysis, Learn How to Open your own Business, and Quality Management are some of the courses available.

Associação Brasileira de Franchising A Associação Brasileira de Franchising (ABF) promove no dia 8 de agosto, em Varginha (MG), o curso Entendendo o Franchising. O objetivo é esclarecer os conceitos e características do sistema, aspectos legais, processo de seleção de franqueados e fornecer parâmetros para avaliar um sistema de franchising.

No dia 4 de julho, em São Paulo, o destaque será o curso Como Criar Programas de Comunicação de Alta Qualidade em sua Rede. Já entre os dias 21 e 23 de setembro, a entidade promove o curso Liderança e Finanças para Mulheres do Franchising. O curso é formado por três módulos: Planejamento Financeiro, Fluxo de Caixa e Liderança e Autodesenvolvimento. Valores e mais informações sobre esses e outros cursos estão disponíveis no site www.abf.com.br.

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Brazilian Franchising Association The Brazilian Franchising Association (ABF) promotes, in August 8, in Varginha (MG), the Understanding Franchising course. The goal is to clarify concepts and features of the system, legal aspects, selection process of franchisees, and to provide parameters for evaluating a franchise system.

In July 4, in São Paulo, the highlight will be the How to Create High-quality Communication Programs on your Network course.

Between September 21 and 23, the entity promotes the Leadership and Finance for Women in Franchising course. The course consists of three modules: Financial Planning, Cash Flow and Leadership and Self-development. Prices and more information about these and other courses are available on the website www.abf.com.br.

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