Revista Industria Argentina Nº 96 by Guía de la Industria

¿Cómo gerenciar con turbulencia?

*Distribución gratuita Edición 96 Julio 2012

¿CÓMO GERENCIAR CON TURBULENCIA?

Parques Industriales Polos de desarrollo en todo el país. Informe especial.

IDEA PyME

Su presidente Pablo Orsei explica el futuro de las pymes.

edición 96 Julio 2012

Altra S.A.

La familia Daher cuenta como construyó un éxito empresario de cuatro décadas.

INDICE EDICION 96 INDUSTRIA ARGENTINA

JULIO

Competitividad

La importancia del canal de distribución

Parques Industriales

IDEA Pyme

Informe especial

Historia de Vida

Entrevista a Laura y Luis Ravetti, de Indra Matrices

La entidad que trabaja para los nuevos dirigentes de empresas

Altra

La empresa de la familia Daher con cuatro décadas de éxitos

Cómo gerenciar una pyme con menor crecimiento económico, y nuevos desafíos.

Consejos útiles para ser un buen empresario

Tienda virtual

La Guia transforma en estrellas a los productos de las pymes

Industria Argentina

Tiempos de turbulencias

Por Diego Romay

Sabemos que este año la economía argentina crecerá menos. Y no es un problema sólo del país. Los principales mercados de exportación de nuestros productos tienen escenarios parecidos o más graves. Para el caso, Europa transita una crisis financiera y productiva histórica que impacta fuertemente en la economía mundial. España, principal inversor en la Argentina, no sale del pozo y de hecho el Banco Central de Europa tuvo que intervenir directamente en su sistema financiero para evitar una crisis mayor. Brasil, nuestro más importante socio comercial, se encamina a tener un crecimiento casi nulo a pesar de los paquetes de medidas que el gobierno ha impulsado para mantener niveles de actividad y de inversión. Es decir, el escenario internacional se ha complicado mucho y, obviamente, sus consecuencias negativas ya se sienten aquí. El excepcional precio de la soja en los mercados mundiales está, por ahora (y por suerte), apaciguando en parte los efectos de este tsunami mundial. Cualquiera sea el tamaño de la crisis que se pueda registrar en el más alto nivel del mun-

do industrializado y desarrollado, los cierto es que tarde o temprano sus ondas se expanden a todos los rincones llegando a repercutir en una pequeña empresa metalúrgica o de plásticos del gran Buenos Aires. Nadie está exento. Lo positivo es que las estructuras de las pymes tienen características especiales que les permiten adaptarse con rapidez a los cambios, especialmente cuando éstos se producen por achicamiento del mercado. Son flexibles, se ajustan a la demanda, son innovadoras por necesidad y se muestran imaginativas, y así pueden subsistir. La nota de tapa de este número acerca de cómo deben manejarse las empresas sin el viento de cola de los últimos años pretende ser un aporte para que la adaptación a esta realidad no sea solo el resultado de decisiones de emergencia o desesperadas. Se pueden planificar acciones con los equipos técnicos y profesionales de la empresa para adelantarse a los problemas y producir cambios que permitan defenderse mejor de las turbulencias. Qué hacer con los costos y la logística, como mejorar las estrategias comerciales y financieras, identificar y mejorar los sistemas de información y calidad, y cómo aprovechar mejor los recursos humanos, son algunos de los temas que se desarrollan en este informe especial que ofrece un mínimo aporte útil y práctico para manejarse mejor en estos momentos de pruebas. De todas maneras, también son muchas las historias de empresarios que han sabido sortear coyunturas difíciles como la actual, consiguiendo éxitos desde los esfuerzos personales y de toda la organización. En esta edición contamos las historias exitosas de vida de las familias Daher, fundadora de la empresa Altra; y Ravetti, dueña de la firma Indra, que supieron con coraje asumir los desafíos que siempre presentan los momentos difíciles como por ejemplo, la crisis de 2001 y 2002. Asimismo, en esta línea está el informe especial del boom de los parques industriales en todo el país; y también como IDEA PyME trabaja en este presente para ayudar al mundo empresario a tener un mejor futuro.

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Desaceleración de la economía y sustitución de importaciones

El desafío de gerenciar sin viento de cola Reforzar la gestión comercial, analizar costos para identificar oportunidades de ahorro, mejorar los sistemas de información y calidad, y tercerizar competencias no distintivas, es lo que recomiendan los expertos para superar una coyuntura de menor demanda y persistente inflación.

Por Hernán Murúa

El escenario es elocuente. Más grandes o más pequeñas, las empresas radicadas en nuestro país atraviesan momentos de incertidumbre. Sobre todo, a raíz de la desaceleración de la economía en ciernes. Pero también de la persistente inflación, las trabas a las importaciones de insumos, las dificultades en el abastecimiento de energía y las restricciones a la compra de dólares. Se trata, según marca la experiencia de viejas crisis, del momento propicio

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para que opten por dos salidas clásicas, pero completamente desaconsejadas por los expertos. Por un lado: la toma apresurada de decisiones, del estilo de los manotazos de ahogado. Por otro: la de “desensillar hasta que aclare”, a la espera de una mejora en la situación económica. Pero al mismo tiempo, si no se lo encaró con anterioridad, no parece demasiado oportuno embarcarse en complejos proyectos de mejora continua, que

requieran de un involucramiento total de los integrantes de la compañía, en forma sistematizada, mediante metodologías como Six Sigma. Principalmente, si se puede optar por proyectos de búsqueda de la eficiencia más simples y de menores costos. ¿Entonces, qué conviene hacer?, es la pregunta del millón para estos tiempos. Si bien la profundización de los problemas de la actividad económica todavía es cuestión de debate, desde su visión,

Nota de tapa ¿Cómo gerenciar con turbulencia?

Las empresas radicadas en nuestro país atraviesan momentos de incertidumbre.

Ángel Castaño, responsable del Programa para Directores y Propietarios de Medianas Empresas de la escuela de negocios de ESADE, marca opciones distintas según las posibilidades de las firmas. De acuerdo con su punto de vista, siempre habrá emprendedores que puedan aprovechar la oportunidad para agenciarse una mayor cuota de mercado, por ejemplo mediante la sustitución de insumos importados. Para los que no ven una salida en ese rumbo y, por

el contrario, vislumbran una caída, el exdirector de la Asociación de Industriales Metalúrgicos de la República Argentina (ADIMRA) sugiere, en primer término, reforzar las áreas de comercialización. “Si se trata de un proveedor de productos de consumo masivo, puede echar mano del marketing”, señala. “Y si produce y comercializa insumos, debe poner a su fuerza de ventas a buscar nuevos clientes. Por supuesto que, para las empresas grandes, resulta más Industria Argentina

Desaceleración de la economía y sustitución de importaciones

Ángel Castaño

Carlos Risetti

Sebastián Rozas

Responsable del Programa para Directores y Propietarios de Medianas Empresas de la escuela de negocios de ESADE.

Director de Finanzas del Operador Logístico Cruz del Sur.

Gerente de Consultoría de PwC Argentina.

“Lo que no hay que hacer es quedarse en forma pasiva a la espera del mazazo”.

“Resulta estratégico reducir el costo laboral sin destruir el valor necesario para retornar al crecimiento”.

“Actualmente no es recomendable mantener una flota propia, debido a los altos costos laborales y a la problemática sindical”.

sencillo, mientras que, para las pymes, personal contratado”, observa. La clave significa un esfuerzo en ocasiones enor- es mantener la productividad de los reme. Pero lo que no hay que hacer es cursos para soportar la caída del voluquedarse en forma pasiva a la espera men, pero preservando la calidad de los del mazazo. En especial, cuando los servicios, y sin afectar los márgenes de competidores buscan incrementar sus rentabilidad. “Bajo esta consigna, venimos realizando inversiones cuotas de mercado”, añade. en tecnología y en sisteEl experto también sugiere no desprenderse mas de calidad que nos de “capital humano, permiten contar con “La clave es mantener herramientas para porque recuperarla productividad de los identificar desvíos lo es dificilísimo”. recursos para soportar la Más bien, recoy hacer las correccaída del volumen, pero mienda hacer un ciones necesarias”, preservando la calidad análisis a ultranza completa. de los servicios, y sin de los costos. Los especialistas afectar los márgenes de Con ese diagnóstiseñalan que la aurentabilidad”. co coincide Carlos tomatización del Risetti, Director de reporte de informaCarlos Risetti Finanzas del operación de gestión es dor logístico Cruz del clave, debido a que sus Sur, cuando afirma que beneficios se derraman en resulta estratégico reducir el cascada a través de las distintas costo laboral sin destruir el valor ne- áreas de cualquier compañía y evitan cesario para retornar al crecimiento. esfuerzos en generar datos con errores “Esto se logra evitando la reducción o no oportunos para la toma de decisiode la dotación, tomando en cuenta las nes. También advierten que los ahorros horas trabajadas, las horas extras y el de costos operativos que se consiguen 8

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son significativos, redundando en beneficios económicos que pagan con creces la inversión requerida al implementar las herramientas informáticas.

¿Tercerizar? La tercerización de las actividades que no forman parte de las competencias distintivas de una compañía -lo que se conoce en la jerga corporativa como el core business- siempre aparece como una solución a mano, a fin de abaratar costos administrativos, aprovechando la escala que ofrecen los proveedores. Pero los expertos indican que, antes de precipitarse, es imprescindible analizar sus pros y contras, junto con los riesgos que implica tanto cambiar como mantener las operaciones in-house. Ocurre que la mayor parte de las compañías se focaliza en optimizar la gestión de sus compras estratégicas, es decir aquellas que afectan su producto final. Al respecto, los consultores proponen realizar un ABC de los costos de insumos o materias primas, identifi-

Nota de tapa

cando los componentes de mayor impacto para trabajar intensamente en la generación de oportunidades de ahorro de costos de relevancia. Las redes de abastecimiento se transforman, de este modo, en un ámbito de gran relevancia, sobre todo cuando faltan productos importados. Obviamente, el desarrollo de nuevos proveedores no es sencillo. Para las pymes es un esfuerzo y la escala tiene un gran peso. Por eso, Brasil puede ser una alternativa en esa pesquisa e incluso la Argentina, a pesar de los naturales incrementos de costos.

La tercerización de las actividades que no forman parte del core business siempre aparece como una solución a mano, a fin de abaratar costos administrativos. Al mismo tiempo, las compañías tratan de optimizar las compras no estratégicas, por ejemplo los servicios de seguridad, limpieza, comedor, tecnología o material publicitario. “Una forma eficiente de hacerlo es tercerizar los servicios de gestión, dejándolos en manos de compañías especializadas que sólo cobran un porcentaje de los ahorros generados”, precisa Sebastián Rozas, gerente de Consultoría de PwC Argentina. Pero junto con el outsourcing de estos servicios, una tendencia en alza en este sentido es la de tercerizar operaciones de almacenamiento y distribución, para aprovechar la oportunidad de reducir costos logísticos. De hecho, promedian hasta un 20 por ciento de la facturación de muchas compañías y pueden llegar hasta el 40 por ciento, en el caso de proveedores de productos de no dema-

Proveedores: buscar una relación colaborativa Por José Luis Losada Director de Tecnologística Consultores y ex presidente de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG).

Gerenciar y lograr los objetivos de la empresa es un desafío que implica armonizar la cadena de valor, integrando los eslabones que abastecen y los posteriores hasta la llegada al consumidor final. Incorporar la visión de cadena de valor implica una perspectiva abarcadora, que es fundamental en un contexto como el actual, en el que las restricciones a las importaciones obligan a una reestructuración de las fuentes de abastecimiento y el contexto de conflictividad gremial dificulta la productividad de los procesos. Las actuales restricciones a la importaciones probablemente se aligeren en el futuro, pero es muy probable que la política de sustitución

siado valor agregado. Y no parecen presentar tantas rigideces a la baja como los costos de las materias primas y la mano de obra. Por supuesto que, para conseguir beneficios contantes y sonantes, antes hay que medir los costos logísticos y tratar de compararlos con los de otras compañías, para luego transformarlos en variables. “En el caso de las actividades de logística, nuestra principal recomendación es analizar la posibilidad de tercerizar

¿Cómo gerenciar con turbulencia?

de importaciones que le da origen tenga un contexto de largo plazo, por lo cual es necesario prepararse para ese escenario. Es también esperable que las nuevas fuentes de abastecimiento sean empresas que requieran un tiempo relativamente prolongado hasta transformarse en proveedores que puedan integrarse a la cadena de valor con un razonable cumplimiento de las entregas en tiempo, forma y calidad. Por lo tanto, es necesario desarrollar una relación colaborativa con los proveedores, ayudándolos a mejorar los procesos de la cadena de abastecimiento, pero al mismo tiempo prever el incremento de los stocks, para tener un pulmón que permita absorber las previsibles ineficiencias o incumplimientos de las entregas. Establecer relaciones de largo plazo con los proveedores es un camino a analizar qué puede aportar las condiciones necesarias para que encaren mayores inversiones, y brindar la posibilidad de un trabajo más integrado entre ambas empresas, que aporte a la calidad de la gestión. El incremento de los stocks intermedios va a implicar la necesidad de elevar el capital de trabajo de las empresas y, adicionalmente, va a demandar mayores depósitos, nuevos procesos de control de calidad y un más afinado uso de la información, para determinar correctamente qué stocks requieren de aumentos.

dicha operación. Actualmente, no es recomendable mantener una flota propia, debido a los altos costos laborales y a la problemática sindical”, señala Rozas. A juicio de los entendidos en esta cuestión, otro plan relevante asociado a la eficiencia en la gestión logística consiste en compartir información con proveedores y clientes sobre los estados de los inventarios, la demanda y las variables centrales de la operación. Obviamente, con este propósito, es necesario queIndustria Argentina

Desaceleración de la economía y sustitución de importaciones

Es útil compartir información con proveedores y clientes sobre los estados de los inventarios, la demanda y las variables centrales de la operación. brar la tradicional desconfianza que, en la mayoría de las ocasiones, caracteriza las operaciones comerciales, al menos en nuestro país. Otra opción siempre presente en las decisiones de las empresas, cuando la demanda deja de tirar como lo venía haciendo, está relacionada con la reducción de gastos de administración. “Esa área tiende a ser vista como necesaria dentro de la organización, pero no como generadora de valor. Por este motivo, los primeros recortes se enfocan en gastos de capacitación, viajes, eventos empresariales, proyectos de consultoría, alquileres o telefonía”, observa el ejecutivo de PwC. Sin embargo, también asegura que, en estos casos, es importante efectuar un diagnóstico general de todos los gastos de la organización antes de tomar una decisión de reducción: “Nuestra experiencia nos indica que se pueden mejorar los servicios del área o eliminar costos ocultos o redundantes, mediante la centralización y automatización de tareas, la creación de centros de servicios compartidos, y la identificación y eliminación de tiempos muertos”.

Los que ganan Por supuesto que la mayoría de los empresarios ve en sus áreas comerciales el depósito de sus principales activida10

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Si el beneficio no se puede medir, no existe Por Sebastián Rozas Gerente de Consultoría de PwC Argentina.

Es importante destacar que la medición de los beneficios de una gestión sólo se puede realizar por medio de la implementación de un adecuado tablero de control, ya que si el beneficio no se puede medir, es porque no existe. Muchos de los fracasos de las compañías, en nuestro país, se generan por tomar decisiones sin una adecuada planificación o información confiable. En ese sentido, la recomendación es definir objetivos claros y cuantificables de largo, mediano y corto plazo. En épocas de crisis, cabe mencionar que los planes deben ser revisados con mayor periodicidad y, con este propósito, otra vez es muy

des generadoras de valor, como consecuencia de las acciones encaradas y se ven traducidas en ventas. Según Rozas lo que se haga en esta área debe estar orientado al aumento del volumen de facturación. “Puede darse ya sea por medio del incremento de los bienes y servicios o bien por la captación de nuevos clientes con campañas de marketing acordes a las necesidades y el tamaño de cada empresa”, explica. Desde su punto de vista, también es importante realizar un análisis de ren-

importante la definición de un adecuado tablero de control que facilite la toma de decisiones. Las aplicaciones de business intelligence son herramientas que permiten obtener información adecuada para la generación de estas planificaciones. Una correcta implementación brinda la posibilidad de acceder y analizar la información crítica en tiempo real y de esta manera, explotar su ventaja competitiva. Las metodologías de reducción de gastos tienen como resultado la generación de una matriz de oportunidades, posibilitando identificar con claridad las categorías de gastos que generan mayores ahorros e implican un bajo esfuerzo de implementación. También es relevante contar con una adecuada información respecto de los costos directos e indirectos que se encuentran asociados al proceso productivo. Para lograr esto, la sugerencia es implementar metodologías de activity based costing (ABC), que permiten determinar con mayor exactitud el costo del producto o servicio. De esta manera, se asignan los costos a un producto o servicio, sobre la base de los recursos que se consumen. Es una alternativa al sistema tradicional, en el cual los costos indirectos -por ejemplo, de los servicios públicos- se aplican en proporción a los costos directos.

tabilidad de la cartera de clientes y concentrar los esfuerzos de la empresa en los más rentables, como no podría ser de otra manera. Como resultado de estas acciones, se puede conseguir mayor precisión en los pronósticos de ventas. Según los especialistas, esta posibilidad permite evitar costos excesivos tanto por sobrantes de stocks o por pérdida de ventas debidas a faltantes de productos. En el mismo sentido de reforzar la gestión comercial, Ángel Castaño sostiene que esta coyuntura puede ser prove-

Nota de tapa

chosa para las compañías que puedan distraer parte del personal en esas tasustituir importaciones. “En este caso, reas. Por lo tanto, una desaceleración es el desafío es el diseño de producto y el momento adecuado para capacitar al de procesos. Con ese propósito, las personal, por supuesto siempre que se empresas deben contar con personal vislumbre una recuperación”, asegura. especializado, ya sea incorporándolo El programa de crédito fiscal para cao formándolo. Por supuesto que pacitación, que le permite a las ése es el gran problema de pymes obtener reintegros las pymes, pero así esté sobre la inversión en la en condiciones de capacitación de sus “El aumento de la comprar un bien de recursos humanos, facturación puede darse capital de altísies una oportunidad ya sea por medio del ma prestación, si en este sentido, a incremento de los bienes no cuenta con un juicio del experto: y servicios o bien por operario califica“Conviene que la la captación de nuevos do para manejarempresa se vincuclientes con campañas lo, es lo mismo le con su cámara de marketing”. que nada”, indica. empresarial para El experto afirma conocer cuáles son Sebastián Rozas que para competir las posibilidades que es imprescindible dif tiene”. erenciarse y, con ese proLos aspectos financieros pósito, los recursos humanos de las empresas toman un capacitados son fundamentales. “La protagonismo mayor en esta coyuntura innovación no requiere de inversiones de desaceleración económica e inflagigantescas de capital. Hay muchas op- ción que plantean desafíos gerenciales. ciones para mejorar los procesos inter- Al respecto, los consultores entienden nos. Pero no hay que realizar acciones que es aconsejable una revisión, lo más aisladas, sino ajustar todos los sectores completa posible, de los niveles de ina la estrategia”, puntualiza el extitular ventarios con que se maneja cada nede ADIMRA. gocio, a fin de conseguir una medición De ahí la importancia de invertir en ca- precisa del capital de trabajo. Lo propio pacitación. “Se trata de un desembolso ocurre con los activos, ya que mediante que, normalmente, las pymes hacen su redefinición o reutilización también a contracorriente: cuando hay mucho es posible ganar eficiencia, y en definitrabajo les cuesta, porque no quieren tiva de eso se trata.

Consejos útiles para tiempos difíciles • • • • • • • • • • •

No deben tomarse decisiones sin planificación e información confiable. Definir objetivos cuantificables para el largo, mediano y largo plazo Lo peor: quedarse en una actitud pasiva. Hacer un diagnóstico general de costos antes de tomar la decisión de reducirlos Abaratar los costos administrativos Optimizar las compras estratégicas. Tercerizar servicios como almacenamiento y distribución. Las restricciones y sustitución de importaciones obligan a reestructurar las fuentes de abastecimiento. Desarrollar relaciones colaborativas con los proveedores. Analizar la rentabilidad de la cartera de clientes, concentrarse en los más rentables, y poner la fuerza de venta en buscar nuevos clientes. Evitar desprenderse de los RRHH calificados.

¿Cómo gerenciar con turbulencia?

La negociación gremial constante Para el experto en logística José Luis Losada, “si bien hay muchas realidades diferentes, como tendencia podemos considerar que, en los últimos años, se hizo cada vez más difícil mantener la productividad operativa, al tiempo que los delegados gremiales se transformaron en actores con los cuales es necesario negociar y acordar los cambios o adecuaciones que el negocio necesita”. Por esa razón, el director de Tecnologística Consultores sostiene que “la relevancia de la relación sindical en el contexto laboral implica redefinir la forma de gerenciar, reconociendo a estos actores al establecer métodos y procesos de trabajo, objetivos de gestión, implementar cambios y mejoras, construir liderazgos, y entender el trabajo en equipo”.

¿Qué hacer con los excedentes financieros? Como el viejo adagio señala que no conviene poner todos los huevos en la misma canasta, dado que las preguntas que se hace más de un empresario pyme es qué hacer con sus ganancias. Hernán Barletta, gerente de Renta Alta, Inversiones y Alianzas del Banco Supervielle, considera que “los plazos fijos son una variante de mínima, ya que pagan alrededor del 12 o 13% de interés anual, contra una inflación casi del doble. Pero permiten anular el riesgo e invertir a 30 o 60 días”. El especialista también menciona como alternativas “con un poco más de rentabilidad, como los fideicomisos financieros o algunos fondos comunes, y ya con algo más de riesgo, las acciones que se encuentran en valores muy bajos y se espera que recuperen su valor durante los próximos meses”.

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Competitividad

Por el Ingeniero Carlos Federico Napoli

El canal de distribución como fuente de sustentabilidad competitiva en negocios industriales o B2B Considerando la tendencia creciente a la commoditización de productos y servicios en mercados globales saturados de información, la gestión efectiva del canal de distribución puede constituirse en la competencia central de un marketer de productos, servicios y soluciones industriales o B2B (Business To Business – negocio a negocio). Las claves principales para un buen management. 12

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La nueva economía global impone un desafiante escenario de competencia, creando nuevas realidades para las compañías industriales o con negocios B2B:

Necesidades del Cliente del Segmento Objetivo Definir Objetivos del Canal

• Tendencia a la commoditización. Necesidad de diferenciarse por el ‘halo de valor’ del producto, es decir por los servicios brindados desde el momento de su selección y adquisición, pasando por su posesión, uso y mantenimiento, hasta su recambio y disposición final. Debemos transformarnos pues, en creadores de ‘experiencias positivas’ para el cliente a lo largo de todo el ciclo de vida del producto, a la vez que reducir su costo total de posesión. • Transición de la competencia entre empresas a la competencia entre Supply-Chains. Se trata de reducir el costo total de adquisición y posesión de nuestro producto antes de vernos forzados a la reducción de su precio unitario. Para ello debemos maximizar la efectividad de nuestro sistema logístico y de servicios. El sistema de distribución es probablemente la más importante fuente de sustentabilidad competitiva en negocios que han de diferenciarse por servicio. Su adecuado diseño representa un formidable desafío para toda compañía industrial o B2B, por la cantidad de decisiones estratégicas que involucra. Su posterior gestión y desarrollo no son menos complejos, ya que los canales de distribución son sistemas de organiza-

Evaluar Tareas del Canal (Capacidades y Limitaciones) Definir Estructura del Canal Identificar Candidatos Evaluar Candidatos (AFP) Seleccionar Candidatos ciones interdependientes con lógicas, culturas y prácticas empresariales muy diversas. El diagrama de flujo de la figura puede representar el proceso de diseño de un canal de distribución B2B (ver esquema superior). El diseño de un canal de distribución industrial efectivo implicará la toma de decisiones estratégicas como las siguientes: • Tipo de Canal: directo, indirecto o híbrido. • Roles y Objetivos del Canal: para qué existe y porqué lo necesitamos. • Especialización del Canal: se define por el perfil de especialización de

clavEs para ElEgir una EstratEgia algunos tips para realizar las elecciones estratégicas: ¿cuáles son sus drivers o impulsores estratégicos? ¿cómo prefiere comprar nuestros productos? ¿cómo le resulta más conveniente ser abastecido con nuestros productos? ¿con quién desea operar comercialmente? ¿Qué tipos de servicios necesita? ¿Quién puede realizarlos?

sus miembros. -Por geografía (mercados regionales), -Por oferta (líneas de producto, servicio o solución) -Por segmento (procesos del cliente).

los canalEs dE distribución son sistEmas dE organizacionEs intErdEpEndiEntEs con lógicas, culturas y prácticas EmprEsarialEs muy divErsas • Diseño Cuantitativo -Número de niveles del canal. -Cantidad de miembros en cada nivel. • Diseño Cualitativo -Actores que coexistirán en el canal (ej.: distribuidores, reventas, Instaladores certificados, integradores de soluciones, talleres certificados, comisionistas, etc.) • Especificación de Funciones y Responsabilidades: se definen para cada actor del canal incluido el proveedor (como si fuesen ‘Job Descriptions’). • Indicadores Clave de Performance (KPI): se definen los indicadores más importantes con que se moIndustria Argentina

Competitividad

nitoreará y auditará el funcionamiento del canal. Es deseable que los mismos se alineen con los drivers o impulsores estratégicos del segmento de mercado a que se apunta. Los canales de distribución poseen, a su vez, los siguientes objetivos: • Objetivos de Acceso: proveer acceso, una ruta a los mercados atendidos por el distribuidor (relacional ya creado con clientes a los que queremos llegar). • Objetivos de Economía: reducir el número de vínculos comerciales entre nuestra compañía y el mercado meta. • Objetivos Financieros: asumir los riesgos financieros (morosos e incobrables). Aportar parte de la inversión en capital de trabajo (stock almacenado o en consignación, infraestructura edilicia, estructura organizacional, tecnología, etc.). Asumir el riesgo de deterioro, rotura u obsolescencia del producto. • Objetivos Logísticos: mantener stock lo más próximo posible al punto de uso o consumo, es decir lo más cerca posible de ‘la punta’ de la cadena de suministro. Recibir, almacenar, expedir y transportar el producto hasta la localización del usuario final. • Objetivos de Transformación: realizar operaciones de conversión para terminar el producto en forma customizada a los requerimientos del cliente (reducción del costo financiero por no agregar el valor de las operaciones de terminación, hasta que el producto sea efectivamente demandado). • Objetivos de Servicio: entrega de producto 24/365. Asistencia técnica en la puesta en marcha, uso, mantenimiento y disposición final del producto. Capacitación continua. Optimización

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EVALUACIÓN DE CANDIDATOS Lo que se necesita para poder operar un canal efectivo no son simples clientes, sino verdaderos socios estratégicos, y para esto tener en cuenta: Sinergia entre la oferta comercial del candidato y la nuestra. Sinergia entre el mercado al que llega y el segmento target que pretendemos servir. Llegada al mercado / cobertura geográfica. Calificación de su fuerza comercial. Calidad del management. Grado de interés en nuestra propuesta de negocio. Solvencia o ‘espalda’ financiera (capacidad para manejar el volumen de negocio que necesitamos). de stocks del cliente final. Análisis de fallas. • Objetivos de Marketing: creación de demanda por acciones comunicacionales en medios. Inversión en eventos y materiales promocionales para el Punto de Venta (POS: Point Of Sales) o Punto de Promoción (POP: Point Of Promotion). • Objetivos de Ventas: creación de demanda por acción de una fuerza de ventas calificada. Detección y seguimiento de oportunidades comerciales. Cotización, negociación y cierre. • Objetivos Administrativos: recibir órdenes de compra, emitir facturas, notas de crédito/débito. Realizar la gestión de cobranzas, etc.

• Objetivos de Inteligencia de Mercado: proveer información de mercado vital para alimentar nuestro proceso de desarrollo de la estrategia, esto incluye monitorear la actividad de nuestra competencia y los posibles cambios en las necesidades, valores, comportamiento de compra y drivers estratégicos del usuario final (EndUser). • Objetivos de Forecasting: al ‘censar’ la demanda mucho más cerca de ‘la punta’, esta estimación es siempre de mayor calidad que la que puede generar el equipo comercial de la empresa productiva, para nutrir a su proceso de PCP (Programación y Control de la Producción).

Seis claves en el management de canales de distribución industrial o B2B

1. Diseñe un canal eficaz antes

que eficiente Su Canal de Distribución debe servir a su mercado meta, no a Usted. Diseñar un canal de distribución siguiendo las necesidades de eficientización en la estructura de costos de la empresa en lugar de las necesidades del cliente a servir, es a todas luces desacertado. Lo más importante para el diseño de un canal de distribución efectivo, es considerar primero las necesidades del cliente, para asegurar su eficacia, y sólo luego optimizar su eficiencia.

2. Gestione su Canal

Lo máS imporTanTe para eL diSeño de un canaL de diSTriBución efecTivo, eS conSiderar primero LaS neceSidadeS deL cLienTe, para aSegurar Su eficacia, y SóLo Luego opTimizar Su eficiencia gestionarse todo canal de distribución. Resulta pues altamente recomendable, el diseño de una política comercial que incluya un sistema claro de recompensa a los esfuerzos realizados y riesgos asumidos. Así pues, las variables básicas a medir, no son otras que aquéllas que consideremos clave para servir a nuestro mercado meta.

Es habitual que los miembros de un canal de distribución industrial perciban un desinterés en la marcha de sus negocios por parte de su proveedor corNunca compita con su canal porativo. La consecuencia de esto es, de distribución. invariablemente, un aumento del descontento y la desmotivación. Resultan En marketing y ventas industriales ó esenciales en la gestión de todo canal B2B, es habitual detectar situaciones en de distribución B2B tanto la actualiza- las que el proveedor se halla en compeción periódica de su política comercial, tencia con su propio canal de distribución. Es vital no como la utiperder de vista, lización de que en muchos i n d i c a d o - Tener siempre presente res para el que el premio al riesgo negocios indusmonitoreo triales ó B2B, empresario es la rentabilidad, de su funel canal de discionamien- es la premisa básica con la que tribución es el to. Así, por ha de gestionarse todo canal factor de poder ejemplo, más importanmonitorear de distribución. te del negocio. celosamenUn canal de diste el ratio R/E (‘Reward-Effort’, o ‘Re- tribución industrial ó B2B se conforma compensa- Esfuerzo’) para cada uno de habitualmente por empresas familiares sus miembros, es básico para asegurar (PyMES), por lo que su comportamienla efectividad del canal. to es mucho más “emocional” que el de sus proveedores corporativos. Todo depende de quién es el dinero en juego. Recompense el esfuerzo con Y claramente no arriesga lo mismo un funcionario corporativo que el pequeño rentabilidad Tener siempre presente que el premio o mediano empresario que está inviral riesgo empresario es la rentabilidad, tiendo su propio dinero (su futuro y el es la premisa básica con la que ha de de su familia) en el negocio.

5. Depure su Canal Es el rol de marketing de nuestra fuerza de distribución el que definirá el perfil del candidato que podrá manejar nuestras líneas, integrándose como parte de nuestro sistema de comunicación al mercado. Por ello, desde el punto de vista comunicacional, debemos considerar que, tal como nos ilustra Marshall Mac Luhan: “el medio es el mensaje”… por lo que si un candidato presentase incompatibilidades con nuestra compañía en su imagen, cultura organizacional y prácticas comerciales, contribuiría negativamente a la construcción del posicionamiento marcario a que debemos aspirar en el largo plazo. Todo esto indica que la depuración del canal, también hace a nuestra efectiva gestión del mismo.

Conduzca su propia inteligencia comercial Debemos tener presente, que todo distribuidor será siempre una unidad económica diferente a la nuestra y por ende, cuidará y defenderá sus propios intereses. Así pues, no es en absoluto aconsejable confiar el 100% de nuestro proceso de market research y las acciones de inteligencia comercial sólo en nuestra distribución. Debemos asegurar la máxima calidad en la información con que nutramos a nuestro Proceso de Desarrollo de la Estrategia (SDP), dado que de ello dependerá a su vez la calidad de nuestra estrategia de negocios. Industria Argentina

Parques Industriales

Polos de desarrollo que crecen sin freno

Parque Industrial Cañuelas

Por Néstor Sclauzero

Según datos oficiales son 300 los parques industriales que funcionan en todo el país, en su mayoría los ocupan pymes que encontraron en estos espacios el camino de potenciar su competitividad y producción. 16

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Tras el fin del sistema económico de la Convertibilidad, que diezmó el aparato productivo, desde 2002 los distintos sectores se fueron recuperando a partir de la creciente demanda interna y las exportaciones impulsadas por un cambio competitivo. Y en ese proceso la creación de parques industriales fue y es central en la creación de polos industriales en todo el país con incentivos y ventajas de infraestructura que, incluso, ayudan evitar la concentración de empresas en las grandes ciudades. En los últimos ochos años su cantidad aumentó un 250%, pasando de 80 a 300 parques. En ese mismo período la cantidad de pymes dentro de ellos se incrementó un 245% sumando hoy 7.745. Y los empleados crecieron un 204% con 238.300 puestos de trabajo.

Desde el Gobierno Nacional se afirma que para 2020 Argentina contará con más de 550 parques industriales que albergarán 15.000 pymes que darán trabajo a más de 70.000 personas. Los fondos disponibles para financiar los enclaves productivos salen, básicamente, del Programa Parque Industriales del Bicentenario con fondos por 352 millones de pesos dirigidos a financiar la mudanza de empresas. Además, se agregan 30 millones en Aportes No Reintegrables para las denominadas obras de “intramuros” como calles internas, cercos perimetrales y planta de tratamiento de efluentes. En los últimos tiempos el Gobierno entregó 3,6 millones de dólares a 12 parques industriales y Sectores Planificados Industriales que en conjunto

albergan a 186 firmas cubriendo más de cuatro mil puestos de trabajo. Están ubicados en todo el país: en la provincias de Buenos Aires (Lobería, Las Flores, San Cayetano y Arrecifes); San Juan (Pocito y Jáchal); Catamarca (El Plantillo); Chaco (Presidencia Roque Sáenz Peña); Entre Ríos (Urdinarain); La Pampa (Relicó); Salta (General Güemes); y Santa Cruz (Puerto San Julián). A su vez, se entregaron 12 millones de dólares en concepto de Aportes No Reintegrables a 41 parques de todo el país. Desde el Ministerio de Industria se estima que la inversión en estos lugares, entre obra civil, maquinarias y equipos, ronda los 90 millones de dólares.

cortinas de madera); Good Food (catering); y Romi (bolsas de papel). El polo productivo se extiende a La Cantábica II que es un predio adyacente a la primera y La Cantábrica III que se ubicará en el espacio donde funcionó la firma McLean con 12 hectáreas y media. Varios municipios del Gran Buenos Aires de prosapia industrial, son los centros de expansión de los parques industriales que aportan servicios logísticos y exenciones impositivas a quienes se radiquen allí. Uno de ellos está en el Partido de La Matanza, la denominada “quinta provincia” del oeste bonaerense con una extensión de 325 kilómetros cuadrados y una población de 1.772.130 habitantes. En la actualidad, cuenta con un parque industrial de origen privado que está ubicado en Ruta 3, kilómetro 42,500. “Son 250 hectáreas que Uno de los epicentros de desadispone de todas las obras de inrrollo de parques indusfraestructura. Y más de 30 triales es, sin dudas, la firmas han comprado un Provincia de Buenos lote”, afirmó Francisco “El Parque Industrial de Aires lugar donde se Lamanna, ex secretaLa Matanza tiene 250 concentra la mayor rio de la Producción hectáreas que cuentan parte del aparato prode La Matanza hasta con todas las obras de ductivo del país. Las diciembre pasado. infraestructura”. leyes que regulan la Hace diez años duFrancisco Lamanna actividad son las núrante la gobernación Ex secretario de la Producción meros 11.459,13.656 de Felipe Solá, se autode La Matanza. y 13.744 y fueron rerizó la puesta en marcha ferencia para recuperar de esta área productiva. muchas industrias que habían desaparecido en las últimas décadas. Tal el caso de La Cantábrica, una metalúrgica inaugurada en 1902 y que cerró sus puertas en 1992. Llegó a emplear a 8.500 personas. Ubicada en un predio de 19 hectáreas en Haedo, en la actualidad es un ejemplo claro de la reconversión empresaria en un Parque Industrial. Fue a través de la asociación del Estado y los inversores privados por medio de EPIBAM (ente de la Provincia de Buenos Aires), el Municipio de Morón y la Unión Industrial del Oeste. El predio mide 190 mil metros cuadrados y el área industrial ocupa 115 mil metros cuadrados. La inversión en el parque en construcciones y maquinarias fue de 150 millones de pesos y trabajan allí más de 1.500 obreros. Algunas de las empresas radicadas son: Lady Stork (calzado); Artes gráficas Varela Hnos Parque Industrial La Matanza (imprenta); Corfamad (accesorios para

Impulso

300 son los Parques Industriales que hay en todo el país.

250% es el crecimiento de los parques en los últimos 8 años.

550 serán los parques que habrá en 2020.

La venta de los lotes se realizó en tres tramos. El primero comprendió 60 hectáreas. “Una vez que se cumple con la conexión de los servicios de infraestructura se hace la escritura. Otro as-

Industria Argentina

Parques Industriales

15 mil serán las pymes que funcionarán en parque a fin de la década.

352 millones son los pesos que tiene el Programa Parque Industriales del Bicentenario. pecto vital para seducir a los interesa- orden y declaradas ante el fisco más dos es la conectividad con los centros allá del lugar físico de trabajo”, explicó urbanos. Indudablemente cuando se el exfuncionario. “Mudarse a estos lufinalice la llamada autopista Presi- gares es positivo por donde se lo mire. dente Perón le dará mayor impulso Por ejemplo, termina con los conflictos al parque”, afirmó Lamanna. Será el con los vecinos de la fábrica que puetercer anillo de circunvalación del área den protestar por ruidos molestos o el metropolitana que se prolongará desde movimiento de camiones y protege a Camino del Buen Ayre para unir el Ac- la población del riesgo ambiental por ceso Norte con la autopista Buenos Ai- contaminación”, concluyó. res La Plata. Iniciado en 2011 el plazo de finalización se prevé para 2014. Los principales rubros que se radicaron en el Parque Industrial de La Matanza son los de metalmecánica, papelera, logística y pirotecnia. Consultado sobre los Las obras “intramuros” deben se compro y contras que se le plantea al em- plementadas con trabajos de infraespresario interesado en mudar su plan- tructura “extramuros” que garanticen otros servicios y accesibilidad. ta, Lamanna respondió: “los Or ejemplo, las vías de cobeneficios pasan por las municación es un tema exenciones impositivas “Desde el primer momento clave que preocupa a que para este municinos fijamos como prioridad los responsables del pios es de hasta diez elegir un lugar de fácil municipio de San años, pero estos asacceso. Por eso optamos por Martín, en el nopectos tributarios la zona norte del municipio roeste bonaerense, serán modificados que está cerca del Camino que están impulsanporque La Matandel Buen Ayre y el ferrocarril do un parque indusza se adherirá a la Mitre”. trial propio. “Desde legislación provinSegún Damián Herrero el primer momento cial que es más amdel municipio de San Martín. nos fijamos como prioplia”. En el lado de los ridad elegir un lugar de inconvenientes están para fácil acceso. Por eso optamos una empresa chica el costo por la zona norte del municipio que del metro cuadro de superficie y la imperiosa necesidad de tener toda la está cerca del Camino del Buen Ayre, contabilidad en orden y en blanco. “Las el ferrocarril Mitre, ramal diesel y la cuentas tienen que estar siempre en calle Andrade que desemboca en Ca-

Logística

Industria Argentina

mino de Cintura”, describe el arquitecto Damián Herrero, integrante del equipo de trabajo de la comuna. Como ejemplo, las distancias las miden con el cronómetro en la mano. “Estamos a tres minutos de la Panamericana y a 15 del Acceso Oeste”. Este parque tiene una extensión de tres hectáreas y desde la intendencia se llevaron adelante obras de pavimentación de calles circundantes, entubamiento de un zanjón, instalación de luminarias y en conjunto con autoridades del ferrocarril, la construcción de un nuevo paso a nivel con barrera automática y un parador para los usuarios del tren. “Nos propusimos cuidar todos los detalles para facilitarle a la gente la llegada al lugar de tareas y mejorar las condiciones de la zona que estaba deteriorada”, agregó Herrero. Además, frente al predio se levanta un barrio del Plan Federal de Viviendas que le dará una revalorización a esa porción de San Martín. “El proyecto comenzó en 2008 y es responsabilidad del municipio. La comercialización corre por parte de Urbanizadora Norte. La primera inyección de capital fue de 10 millones de pesos y para este año se calcula aportar cinco más. Para fines de este año esperan abrir las puertas”. Las autoridades transitan la etapa de instalación de servicios de agua, luz y gas. Junto a ello, se planificó la construcción de una bomba de líquidos cloacales. A estas alturas no se definió

Parque Industrial San Martín

el perfil de las empresas que se instalarán. “Todavía no se abrió a la venta. Enviamos cuestionarios a 150 empresas para saber cuáles son sus necesidades, la cantidad de mano de obra que emplearán, el tipo de servicios que utilizan y a que se dedican”. El funcionario ya tuvo consultas de interesados de Capital Federal y Vicente López. “Son ciudades que no son fabriles como San Martín. Siempre me asombró al ver las etiquetas de distintos productos que tienen como lugar de origen nuestro distrito”, dice Herrero con un orgullo sustentado en que en 1988 el Concejo Deliberante declaró a San Martín como “Capital de la Industria”.

valor de las parcelas actualmente es de 62 dólares el metro cuadrado y de 70 de acuerdo a su ubicación en el predio”, informa la licenciada Sara Ponce, encargada del área industrial de Impacto Inmobiliaria la comercializadora de los loteos. El parque fue inaugurado en 2008 y tiene una superficie de 100 hectáreas de las cuales 78 se dividieron en 162 parcelas. Las medidas de los “Es una tendencia que se galpones van de tres consolida por la promoción mil a seis mil medel sector público y privado que comprende las ventajas tros cuadrados.“Se que representa ubicarse ha vendido un 70 en un lugar con todos los por ciento de la priservicios y proyección de mera etapa, con 35 futuro”. empresas propietarias, de las cuales Sara Ponce cinco están en pleno de Impacto Inmobiliaria. funcionamiento y otras 15 en construcción. El resto ha comenzado a realizar movimientos de suelos, compactación de Están también las iniciativas privadas. los terrenos y colocación de los periPor ejemplo, el Parque Industrial Ca- metrales para levantar sus naves”, ñuelas es impulsado por la firma Gasital señalo. Optaron por Cañuelas firmas S.A, está situado sobre la Autovía 6 y el multinacionales que necesitan instalar cruce de la calle de acceso al autódro- subsidiarias hasta pequeñas y mediamo. Tiene una ubicación privilegiada. A nas empresas de corte familiar. Este dos kilómetros y medio se halla el acce- partido cuenta con varias zonas fabriles so de la autopista que conecta con Bue- sin planificación que es lo que propone nos Aires con salida a las rutas 3 y 205. siempre un parque industria. Por esto Además, dispone de una rápida llegada ése era un lugar buscado por su ubicaal aeropuerto internacional de Ezeiza y ción y había que proponer un emprendia los puertos de La Plata y Zárate. “El miento que sedujera a los empresarios.

El sur logra posicionarse

A tener en cuenta A nivel nacional, Programa Parque Industriales del Bicentenario tiene fondos por 352 millones; y otros 30 millones son de Aportes No Reintegrables para las denominadas obras de “intramuros”. Las leyes de la Provincia de Buenos Aires que regulan la actividad son las número 11.459,13.656 y 13.744. Generalmente quienes se radican son empresas que ya están funcionando. Tienen como principales beneficios exenciones impositivas de hasta diez años y créditos subsidiados del Estado. Es importante que las empresas que se quieran radicar tengan sus papeles y cuentas en orden con el fisco. En los últimos 8 años la cantidad de parques aumentó un 250% y la de pymes se incrementó un 245%. Se estima que para 2020 habrá más de 550 parques industriales en todo el país con 15.000 pymes que darán trabajo a 70.000 trabajadores. Los fondos públicos disponibles salen del Programa Parque Industriales del Bicentenario de 352 millones. También hay 30 millones en Aportes No Reintegrables para las denominadas obras de “intramuros”.

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Parques Industriales

Las inversiones tienen distintas modalidades: pueden ser de contado, otras también en efectivo por medio de un crédito bancario o con financiación del propio Parque en dólares y sin interés. Acostumbrada a dialogar con los clientes, Ponce apunta algunas de las dudas que son recurrentes en las entrevistas. “Las inquietudes dependen de los rubros. La mayoría de los temores están vinculados con la seguridad y la distancia con la Capital Federal pero cuando comprueban que venir a Cañuelas “Ninguna empresa nace es a contramano de en un parque, la decisión las congestiones del de radicarse allí es de una tránsito y que no empresa en marcha. La demoran más de 45 decisión de mudarse es una minutos en llegar al “La demanda se de las más importantes en la centro, se quedan mantiene constante vida de una industria.” sorprendidos”. y en aumento proHernán Neyra Otro factor de peso gresivo. Es una tenEconomista y profesor de para tomar la decisión dencia que se consoMicroeconomía de la UBA. de invertir es el coslida por la promoción to de las expensas. Pondesde el sector público ce despeja dudas y sostiene como desde el privado que que “al hecho de tener servicios comprende las ventajas que representa ubicarse en un lugar con todos de infraestructura y vigilancia en el los servicios y con proyección de futu- control de accesos, está la posibilidad de integrar una corporación de indusro”, analizó Ponce. Para la entrevistada la zona sur comien- triales, y esto hace que los costos sean za a posicionarse como una alternativa mínimos si los comparamos con una muy importante para la expansión de contratación individual”. Para ratifieste sector. En parte debido a un “movi- car su explicación, hace cuentas: “Hay miento significativo de relocalización descuentos impositivos provinciales de de industrias de la Ciudad de Buenos hasta 10 años y de hasta 100 por cienAires y el conurbano, que buscan par- to, y municipales de hasta 20 años y de celas para una migración inmediata o hasta 100 por ciento”. Los parques son útiles para ordenar a mediano plazo”.

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aéreas industriales que muchas veces son disruptivas en los cascos urbanos, y para llevar desarrollo productivo a lugares de escasa actividad. Hay otros matices a tener en cuenta. Para el economista y profesor de Microeconomía de la UBA, Hernán Neyra, “ninguna empresa nace en un parque, la decisión de radicarse allí es de una empresa en marcha. Y buscan razones para hacerlo porque nadie paga expensas para producir lo mismo que afuera. La decisión de mudarse es una de las más importantes en la vida de una industria. No siempre se hace en la zona original porque pueden haber pasado años desde el inicio y las condiciones cambian. El Estado da incentivos para la radicación, como créditos y exenciones, porque hay que convencerlos de que vayan. Y aun con los beneficios una PYME no iría a un parque porque no puede cubrir los costos”, señaló el especialista en una nota de Informe Metropolitano realizada por Juan Pablo Csipka. Los Parques Industriales son una realidad consolidada y diferenciada de aquellas promociones industriales de los años ochenta que eran básicamente desgravaciones impositivas, aun bajo sospechas y polémicas, que permitieron cierto crecimiento industrial aunque también fueron usados como mecanismos de evasión. Del Estado y las empresas depende que los parques sean instrumentos legítimos para el desarrollo económico y social de los lugares donde funcionan.

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Entrevista a Laura y Luis Ravetti, de Indra Matrices

Matrices que hacen historia “En estos últimos 10 años nuestro crecimiento fue impresionante” Por Lucas Viáfora

Desde hace tres décadas la empresa Indra fabrica matrices y productos variados para algunas de las marcas más importantes del país. Matriceros de raza, su fundador Luis Ravetti, fue incorporando a la conducción sus hijos Aldo y Laura. Hoy, padre e hija cuentan la historia de sus comienzos, como superaron la crisis de 2001, y la recuperación de la industria nacional en los últimos años. 22

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Lo que Luis Ravetti comenzó en 1982 como un negocio casero y artesanal en el fondo de su casa, se convirtió con el tiempo en una exitosa empresa familiar que ya lleva 30 años en el mercado. Indra es hoy una pyme especializada en matricería para estampado de chapas que nutre a marcas como Ford, Orbis, Vesubio, Carrier, Melisam, Whirlpool y Fric-Rot, entre otras. Cuenta con una planta propia en Ciudadela donde las fabrican; y otra de estampado en Villa Ballester que está dedicada a la producción. Pero la historia comenzó mucho antes. Oriundo de Italia, Ravetti llegó al país en 1948 y empezó de cero: “Voy a cumplir 74 y empecé a trabajar a los 13: iba a la primaria a la mañana y trabajaba a la tarde; cuando terminé la escuela, trabajaba todo el día y hacía el industrial a la noche, en la época de las escuelas-fábrica de Perón”, cuenta

el fundador de Indra. Con los años, la pequeña empresa fue creciendo hasta que en 1990 se mudaron al lugar que ocupan en la actualidad. Durante el proceso, sus hijos tomaron la posta: primero fue Aldo (48) y luego Laura (46). “Somos tres hermanos pero uno vive en Mar del Plata. Es una SRL con tres socios gerentes: Aldo, mi papá y yo. Mi hermano maneja la fábrica, mi papá ahora está más disfrutando”, explica Laura, encargada del área administrativa. “En realidad son dos sociedades, una sociedad de hecho que es la inicial – Ravetti Pedro Luis y Otros– y una SRL –Indra Matrices SRL– que nos vimos obligados a constituir por el crecimiento, las dos constituidas por las mismas personas”, agrega. Los Ravetti entonces, nos revelan sus secretos del éxito familiar.

Historias de vida

¿Qué materiales utilizan para hacer sus productos? -Luis: En las matrices, puntualmente aceros especiales y los silenciadores y caños de escape, en inoxidable. Pero el inoxidable nos lo provee el cliente porque por el volumen que ellos trabajan es un costo altísimo. ¿Cuáles son las aplicaciones que tienen sus productos en la vida cotidiana? -Laura: Desde un auto hasta una cucharita, un juguete, una mesa, todo tiene un trabajo de matricería. Hicimos matrices, por ejemplo, para las tapas de empanadas, los bizcochuelos. Los ravioles que vienen ahora envasados al vacío, es una matriz que nosotros hicimos. Actualmente tomamos un trabajo importante para Melisam que son fabricantes de extintores y matafuegos. La matricería se aplica en realidad a casi todo lo que ves, todo es parte de una matriz o de un molde. También brindamos mucho servicio: en afilado de matrices y de corte por hilo. Hay gente que no tiene fresadoras y se hace un trabajo específico que se cobra por hora. -Luis: Lo más solicitado son caños de escape, autopartes. Pero después tenemos clientes de artículos del hogar, todo lo que es línea blanca: por ejemplo Orbis, Vesubio, en su momento hemos trabajado mucho con Skabe, Carrier. ¿Cómo fue la evolución de la empresa en estos años? -Laura: En últimos 10 años el crecimiento fue impresionante para nosotros. Pensá que de tener 6 empleados, ahora tenemos 50 entre las dos fábricas y tenemos clientes importantes por el volumen que se maneja. Pudimos incorporar mucha maquinaria que se compró a una multinacional y ahora estamos cotizando trabajos de matricería para Chile y Colombia. ¿Están exportando? - Laura: Nuestras matrices ya se han exportando, pero no las pudimos exportar directamente nosotros. Hasta no hace mucho nos faltaban las certificaciones ISO, ahora estamos certificados y estamos por obtener una más que nos faltaba que nos permite trabajar direc-

Laura y Luis Ravetti

Cantidad de plantas 2 (1 fábrica propia, 1 alquilada) Dimensiones de las plantas Matricería: 370 m2, estampado: 700m2 Cantidad de empleados 50 Facturación 2011 30% mayor que en 2010 Antigüedad de la empresa 30 años Socios gerentes 3

tamente con las terminales. En este momento todavía tenemos un intermediario. Ahora viene este trabajo que son mesadas de inoxidable completo. ¿Ellos qué nos encargan a nosotros? La matriz, de dimensiones grandes, también de un valor importante, no la producción. Nosotros les vamos a exportar la matriz no el producto. Realmente en producción al exterior todavía no hacemos absolutamente nada.

¿Se puede decir que están consolidados en el mercado interno? - Laura: Creo que como fábrica estamos consolidados porque tenemos pagas todas las maquinarias que se compraron. Hoy la empresa no tiene deudas impositivas ni bancarias. O sea que si viniese una situación difícil no nos encontraría en una situación complicada. Por ahí nos tendríamos que ajustar un poco, pero no sería una situación comparable a 2001, con muchas deudas, con cheques que no se podían levantar, que no se cobraban. ¿Llegan a todo el país? -Laura: Hemos tenido antes. Ahora son todos de Buenos Aires, de Capital. Tenemos otro cliente muy grande que es Cylgem Electrónica que le hacemos las cajas de inoxidable para la Amarok, la camioneta nueva. Para esa camioneta nosotros hicimos mucha matricería, nos dio dos años completos de trabajo. A ellos les hacemos la caja donde va la alarma. ¿Cómo hicieron para sobrevivir a tantos avatares del país y afrontar tantas crisis? -Luis: Nunca fuimos ni muy optimistas Industria Argentina

Entrevista a Laura y Luis Ravetti, de Indra Matrices

ni muy pesimistas. Diría que siempre fuimos cautos. Quizás ahora estemos un poco más lanzados porque nuestro valor de facturación es más o menos importante, entonces estamos un poco más aventureros en cuanto a comprar máquinas, elementos. Antes siempre fuimos muy medido todos. Con la crisis del 2001 estuvimos muy cerca de desaparecer. -Laura: Sí, pero tenemos gente acá, la poca gente que trabajaba que se quedó: la empresa tiene 30 años y tenemos empleados de 30 años de antigüedad. Entonces, en tiempos duros lo poco que se cobraba se repartía entre los dueños y los empleados. Y ellos como buenos italianos -tanto mi mamá como mi papá-, siempre fueron bastante austeros. Por ejemplo, mi papá pudiendo tener el mejor auto, siempre vivimos muy bien. Creo que ahí estuvo la clave. En estos años, ¿tuvieron algún tipo de asociación con otra firma? -Laura: No, nunca nos asociamos, tenemos un contrato de trabajo muy importante con Fric-Rot porque como nosotros tuvimos que invertir muchísimo, debimos alquilar un galpón muy grande, con un costo muy alto, no sólo

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“Nunca fuimos ni muy optimistas ni muy pesimistas. Diría que siempre fuimos cautos. Quizás ahora estemos un poco más lanzados porque nuestro valor de facturación es más o menos importante”. Luis Ravetti el alquiler sino también comprar las máquinas. Ellos se comprometen a que seamos proveedores exclusivos por 5 años y nosotros nos comprometemos a cumplir con las necesidades que ellos tienen. ¿Tienen negocios con el sector rural y energético? - Luis: Con la parte rural hicimos trabajos para un fabricante de sembradoras. Era uno de los socios de una importante fábrica de Rosario de maquinaria

agrícola, que después quebró. - Laura: Hemos hecho muchas matrices para Mecalux, para industrias que hacen cosas para la iluminación, por ejemplo las bandejas portacables. Lo que pasa es que acá el trabajo es muy variado y es cíclico. Por eso ahora esta política proteccionista a la industria por un lado nos favorece bastante. Yo pienso que en el corto plazo estaremos un poco desesperados con el tema de que no entran cosas, pero a largo plazo me parece que es una buena política. ¿Qué visión tienen de lo que pasa hoy en la Argentina y el mundo? - Luis: Por ahora no sentimos nada más que una preocupación a futuro. A largo plazo no sé si tenemos en los puestos clave gente con la experiencia necesaria en comercio internacional como para tomar las mejores medidas. Esa es mi impresión. - Laura: Me parece que el mundo en este último tiempo se movió de una manera impresionante, que todo lo que uno creía que era el paraíso terminó no siéndolo y que nosotros no éramos tan malo como nos querían hacer creer. Y que en estos últimos 10 cambiaron mucho las cosas. Yo lo vivo desde este lugar, desde esta pequeña empresa que justamente yo vi crecer, porque la vi primero desde afuera. Me incorporo a la fábrica en el año 2001. ¿Por qué? Porque tenía un negocio de ropa, tenía mi propiedad, auto, tenía todo y en el 2001 perdí todo por pagarle a mis proveedores, se me vino todo abajo. Nos habían contado una historia que no era, todo lo que veíamos era mentira y en estos últimos años el crecimiento que yo vi es real, no es mentira. La desocupación obviamente bajó muchísimo, las industrias se activaron y dentro de ellas estamos nosotros. Somos tres familias

Historias de vida

Y en cuanto a los números, ¿hubo crecimiento en 2011 con relación al 2010? - Laura: Sí, hubo un aumento de la facturación del 30%.

que vivimos de esta fábrica y hemos progresado muchísimo. Es decir, ahora no los está afectando directamente la restricción a las importaciones. - Laura: No estamos tan bien como estábamos hace dos años pero no estamos mal. La facturación no cayó. ¿Cómo viven el 2012 a nivel general? - Luis: Yo pienso que va a haber una continuidad del 2011. - Laura: A mí parece que vamos a tener algo similar al 2007 porque veo que se está gestando todo este malestar otra vez y la gente del campo otra vez está empezando a hacer sus protestas. Me parece que va a ser un año difícil. ¿Como terminaron el 2011 y como empezaron el 2012 con respecto a la facturación? - Laura: No se modificó la producción, no bajó. Y con respecto a la matricería, tiene una particularidad: son importes grandes los que se manejan -ahora estamos con órdenes de compra de 1,5 millones de pesos-, y cuando tomás un trabajo recibís un 40% de anticipo. La matricería es medio atípica, te caen dos o tres trabajos de matricería y no podés tomar más porque no hay mucha gente que tenga los conocimientos. Cuando ponés un aviso pidiendo matriceros, te viene gente jubilada. Acá, por suerte, hay gente muy inteligente. El chico, por ejemplo, que hace todos los proyectos es un joven paraguayo súper inteligente. Empezó como ayudante de albañilería, mi hermano vio que era un pibe muy despierto y lo trajo a trabajar a la

“La matricería se aplica en realidad a casi todo lo que ves, todo es parte de una matriz o de un molde. También brindamos mucho servicio: en afilado de matrices y de corte por hilo”. Laura Ravetti fábrica. Hoy hace todos los proyectos de matricería. Está estudiando ingeniería en la universidad, hizo cursos de todo lo que te puedas imaginar. Se llama Adrián Dávalos. Fue una incorporación bárbara porque sino teníamos que pagar un proyectista externo.

¿Esperan que este año siga igual? - Laura: Yo creo que se va a mantener el nivel del 2011. Sinceramente me encantaría pero no creo que vaya a crecer demasiado. Te hablo de la parte de producción, la parte de matricería me parece que en 2012 está siendo mejor de lo que fue el 2011 porque tenemos trabajos muy importantes. Nosotros hacíamos la producción del caño de escape completo del Focus viejo que se deja de fabricar, entonces se va a caer la entrega esos caños de escape pero vamos empezar a hacer los del Focus nuevo porque las matrices están todas acá. ¿Qué metas tienen a futuro? - Luis: Lo que me preocupa ahora es seguir implementando automatización en la planta. - Laura: Somos todos muy movedizos en esta familia, estamos siempre pensando en qué se puede hacer. A mí me gustaría exportar, la meta sería esa. El jovencito que vino de Europa con sus sueños a cuestas hace tantas décadas, hoy puede dejar las riendas de la empresa que fundó tranquilamente en las manos de sus herederos, quienes seguirán llevando adelante la historia familiar. “Yo lo que siento es orgullo de que mis hijos sigan, haber podido formado formar dos muchachos y una chica con espíritu de trabajo, de sacrificio también, con empuje y una mente sana”, concluye Don Luis.

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Entrevista a Pablo Orsei, CEO de Motorola y titular de IDEA PyME

“Las pymes tiene muchas posibilidades”

El Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA) alberga a 430 empresas y ofrece ayuda profesional a las pymes para encontrar soluciones innovadoras y mejorar su accionar. El presidente de IDEA PyME explica cómo funciona la entidad, detalla sus actividades y cuenta cuáles son los desafíos para este año. El 5 de septiembre se realizará el 4º Encuentro Anual en el Buenos Aires Design. Por Lucas Viáfora

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Las pymes nacionales cuentan con un espacio donde dialogar, compartir experiencias, intercambiar opiniones, capacitarse y buscar la mejor forma para crecer. Ese lugar lo brinda IDEA, una institución que hoy nuclea alrededor de 430 de todo el país de las cuales la mitad son pymes, a través de su división

INDEA PyMes. “No hay un filtro para ser miembro. Es un ámbito específico para el empresario donde los dueños y cuadros gerenciales pueden desarrollarse”, cuenta Pablo Orsei (44), presidente de IDEA PyME y gerente general de Motorola en Argentina.

¿En qué consiste IDEA PyME? IDEA es una organización que comenzó con el objetivo de generar un espacio de diálogo donde se llegue al consenso de ciertos temas que permitan el desarrollo de las empresas. Dentro de este ámbito institucional IDEA PyME está enfocada a desarrollar la pequeña y mediana empresa ligadas a las grandes empresas o funcionando por su cuenta. Nuestra actividad tiene tres patas:

la actualización permanente de temas de interés de los socios de IDEA y de las pymes en particular;

la capacitación de los cuadros dentro de las pymes; y

el intercambio de ideas entre los dueños de las empresas para lo cual tenemos actividades anuales.

¿Esto abarca también las empresas del sector rural y energético? Abarca todos los mercados verticales que podamos incorporar y que tengan la idea de seguir este modelo de formarse a través del intercambio de opiniones y el disenso, pero a la vez desde el consenso. IDEA PyME no está cerrada a un segmento determinado, al contrario, está abierta a todos los mercados sea agricultura, industria, transporte, minería, salud, educación.

Empresas en Comité IDEA PyME 18 empresas de diferentes sectores Cantidad de actividades 4 desayunos y 1 jornada Encuentro Anual IDEA PyME Empresas participantes 440 pequeñas, medianas y grandes empresas

¿Cuál es el objetivo central? Tenemos tres objetivos específicos:

ofrecer herramientas a las empresas que le permitan desarrollarse en el entorno en el que se mueven;

generar espacios de discusión y diálogo; y

profesionalizar los cuadros y las personas que trabajan en ellas.

Básicamente, a lo que estamos apuntando es a que la pyme sea una empresa cada vez más desarrollada y profesional en sus operaciones ya sean financieras, gestión de recursos humanos, intercambio con la sociedad, ventas. Una de las herramientas que utilizamos y que ponemos a disposición es el Encuentro PyME que se hace todos los años. Está apuntado, justamente, a cada una de esas temáticas que le va a permitir a las pymes, no solamente hacer un intercambio entre ellas, sino también con la gente que va a estar abocada a seguir el encuentro a través de web 2.0 desde IDEA 2.0. ¿Qué temáticas se hablarán en el evento? En el de este año se van a tocar temas de gestión de recursos humanos, cómo formar una pyme exportadora, y cómo crear una empresa sustentable. Obviamente vamos a tocarlos desde la coyuntura. También trataremos el tema de la tecnología e innovación para empresas familiares porque muchas de nuestra pymes son familiares y estos temas son importantes para evitar fracasos fracaso y, por el contrario, tener una historia de éxito.

¿Qué otras actividades organizan? Desde el comité de gerencia de IDEA se hacen reuniones periódicas para ver todas las actividades que hace IDEA PyME. La parte de capacitación está ligada con la Escuela de Negocios de IDEA que tiene distintas aéreas de formación y nosotros le ofrecemos a las pymes toda esa capacitación, no solamente con cursos sino con desarrollos dentro de las empresa que denominamos in company que sirven para hacer programas a medida. La segunda pata es la actualización, se generan encuentros durante el año para la actualización de distintas temáticas: recursos humanos, legales, financiamiento. Y después desarrollamos ámbitos de intercambio como desayunos y talleres con la participación de personalidades reconocidas. Por ejemplo, estuvo el CEO de una importante compañía para que las empresas puedan saber de fuente directa hacia dónde apuntar y sacar las mejores prácticas de ese ejecutivo que ha tenido éxito y lo puede mostrar.

En el Encuentro PyME de este año se van a tocar temas de gestión de recursos humanos, la formación de una pyme exportadora y sustentable. Hay muchas empresas familiares que se hicieron por la experiencia de sus fundadores. ¿Qué tan importante es la capacitación? Es importante en todos los aspectos de la vida empresaria y de los negocios pero también en la vida que va más allá, incluso con organizaciones sin fines de lucro. La capacitación les da a las personas la posibilidad de generar ideas nuevas y saber cómo se hacen las cosas. Mucho de la actividad diaria y del pensamiento estratégico de una empresa se aprende desde la experiencia y lleva muchos años. Entonces, se pueden Industria Argentina

Entrevista a Pablo Orsei, CEO de Motorola y titular de IDEA PyME

acortar muchos años con capacitación, y además de estar actualizado, se consigue hacer más efectivo el manejo del día a día. En realidad, la capacitación es la inversión de la empresa para los próximos años, siempre que se instruye a una persona se está garantizando la base de un futuro éxito. ¿Qué otro beneficio puede tener alguien quién se acerque por primera vez a IDEA PyME? Quienes manejan una pyme necesita tener un ámbito donde poder pensar sus ideas y estrategias sin que esté afectado por la coyuntura que no permite hacer ese planeamiento estratégico. IDEA PyME es el ámbito específico para pensar la empresa en el corto, mediano y largo plazo. Conocer los casos de éxito, plantearse adónde se quiere llegar, poder estar actualizado en distintos temas de la vida diaria del país en la cual hay que diseñar la táctica de la empresa. Cómo lo puedo hacer desde la experiencia de los otros y cuáles

IDEA PyME es el ámbito específico para pensar una empresa en el corto, mediano y largo plazo. son las herramientas que existen en el mercado que me puedan ayudar. Muchas pequeñas y medianas empresas están pensando en cómo crecer, ser más profesional y entonces IDEA PyME los ayuda a resolver estos desafíos. Es una herramienta fundamental para que puedan hacer ese ejercicio mental y en práctica. Orsei, un ingeniero industrial y mecánico graduado del ITBA y Gerente General de Motorola Argentina desde 1997, es optimista con respecto al desarrollo del sector pyme del país. Y dice, “creo que Argentina es de los países donde el marco regulatorio favorece más para el desarrollo de mayor cantidad de pymes. El mercado da para eso. Diría que hoy en día la pyme tiene muchas posibilidades”. 28

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Asistentes desde su inicio

Encuentro Anual IDEA Pyme

260

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255 2009

Qué es idea Hace más de 50 años que IDEA forma y actualiza a los cuadros gerenciales de empresas de todo tamaño mediante la capacitación e intercambio de experiencias de las mejores prácticas empresariales. Desarrolla sus actividades a través de las siguientes propuestas: Escuela de Negocios IDEA Joven IDEA PyME IDEA 2.0 Precoloquios en el Interior del País Coloquio Anual en Mar del Plata

En las empresas hay que tener procesos que sean mucho más simples apoyados en plataformas tecnológicas.

2010

2011

¿Cómo ve este año en general? Todas las empresas, tanto las pymes como las grandes, siempre están tratando de ver cómo hacen el negocio dentro del contexto que les toca actuar. Este año es un marco distinto al del año pasado, por lo cual hay que hacer algunos ajustes en el comando de la empresa, tanto estratégico como táctico, y creo que cada una se está adaptando a esa realidad. En un país con una historia marcada por altibajos, ¿cómo se explica que haya tantas pymes? Se explica por el mercado. Cuando vos tenés un mercado que demanda una cantidad de empresas para servirlo, ahí tenés un surgimiento de una cantidad de empresas importante. El mercado ha estado traccionando el año pasado, por eso hubo tanta creación de pymes. ¿Cuáles son los desafíos para este año? Para una pyme el desafío es cómo gestionar sus recursos humanos, manejar su financiamiento, adecuarse al marco regulatorio y al de negocios que en este momento tiene el país. Hace poco un empresario industrial dijo que las pymes son una crisis, es decir viven siempre en crisis. ¿Está de acuerdo? Creo que las pymes tienen estructuras ajustadas al tamaño de cada empresa,

Distribución geográfica

Composición Encuentro Anual 2011

108

26 %

Socio

Prov. de Bs. As.

68 %

Ciudad de Bs. As.

70 % 6% Interior

que no son grandes, por lo que tienen que estar moviéndose en un mercado que es cambiante, reaccionar permanentemente. Eso es lo que generan las crisis: los cambios. Hoy sigue habiendo oportunidades y desafíos que hay que pilotear dependiendo del tamaño de la empresa. Por eso desde IDEA las ayudamos a orientarse, a pensar en qué forma pueden manejar mejor ese cambio al nuevo marco que pone el mercado, y también trabajar para el futuro. IDEA tiene un ámbito para cada uno de los tamaños de las empresas. Por ejemplo, la división IDEA Joven tiene un programa muy bueno que se llama 2020 que apunta a formar a jóvenes dirigentes que tienen futuro en sus empresas, pero también a que aprendan la

Para una pyme el desafío es cómo gestionar sus recursos humanos, manejar el financiamiento, adecuarse al marco regulatorio y al de negocios del momento.

30 % 253

No Socio

Actividades de ideA PyMe Encuentro Anual. Ciclo de Actualización Económica y Política. Desayunos con CEO’s de grandes empresas. Programa de Formación Gerencial (PFG) Empresas en Crecimiento. Taller de autoevaluación empresarial. Reuniones de intercambio entre empresarios. Actividades para el tratamiento específico de temas tales como: Inversión, Traspaso Generacional, Profesionalización y Financiamiento entre otros.

importancia de la articulación públicoprivada y darle calidad a los procesos internos. ¿Se han encontrado con muchas empresas que surgieron a partir de la crisis del 2001? No vemos un cambio específico a partir del 2001. Donde se notan los cambios es en cómo el mercado reacciona a las distintas posibilidades que hay.

Por ejemplo, si la industria minera se desarrolla más seguramente empezarán a desarrollarse pymes alrededor de esa industria. Y esto es lo que está pasando. En la última década hubo un gran surgimiento de los commodities y hubo desarrollo de empresas alrededor de ellos. También se observa una migración de tecnología y un gran desarrollo de muchas empresas alrededor de ella. Entonces, es el mercado el que va delineando cuáles serán las pymes del futuro. La habilidad de quien dirige una pyme y su pensamiento estratégico, está determinado por dónde están yendo los mercados y cómo hay que adaptarse a esa realidad. IDEA quiere ayudar y contribuir con su experiencia en ese proceso. Se hace mucho hincapié en la tecnología. ¿Cuán importante es este tema para una pyme? Es primordial que la pequeña y mediana empresa tenga aplicaciones tecnológicas. Muchas veces parce inalcanzable pero es lo que realmente las hace ser mucho más eficientes y competitivas. Para que una empresa pueda funcionar mejor necesita procesos y cuanto más automatizados sean, mejor. Y es para una empresa industrial como de servicios. Todo aquello que permita evitar cometer errores por llenar planillas a mano es una mejora esencial para la empresa. Hay que tener procesos que sean mucho más simples apoyados en plataformas tecnológicas. Con ello se mejora la competitividad, mejoran los márgenes, se pueden hacer adaptaciones en situaciones complicadas. Desde el punto de vista de la innovación, es una inversión a futuro y la pequeña y mediana empresa debe ser innovadora. ¿Qué tiene que hacer una pyme argentina para participar de IDEA PyME? Una vez que se hace socia puede participar de todas sus actividades, ya sean las gratuitas como otras que tienen un costo aparte. Pero lo más importante que empieza a interactuar con otras pymes que tienen los mismos problemas y desafíos. Y nuestra entidad aporta profesionales y experiencia para ayudarlas a ser cada día mejores. Industria Argentina

Una familia empresaria de cuatro décadas

Los portones del señor Daher La empresa Altra comenzó a funcionar principios de los años 70 por la inquietud y el empuje de su creador y director general, Jorge Daher. Con la crisis de 2001 tocó fondo y estuvo a punto de perder todo. Pero gracias al esfuerzo de toda la familia hoy la empresa cumple 40 años construyendo para grandes firmas del país portones, discos giratorios y rampas. Cómo llevar adelante una pyme familiar de dos generaciones.

Por Lucas Viáfora A los 12 años se le cruzó por la cabeza que quería construir, a los 16 quiso tener su “empresita” y a los 19 casarse y tener muchos hijos. Y, uno a uno, se fueron cumpliendo todos sus anhelos. Esta es la historia de Jorge Daher (67), fundador y dueño de Altra, su empresa que desde hace cuatro décadas se dedica a fabricar portones de todo tipo, rampas, discos giratorios, ascensores y también brinda mantenimiento. Como muchas pymes es, además, una fuente de trabajo que disfruta toda su familia.

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Caso de éxito

Año de creación 1972 Cantidad de plantas 1 Cantidad de empleados 15 Vehículos propios 6 Facturación anual óptima (estimada) Entre 3,5 y 4 millones de pesos Matías, Jorge y Natalia Daher

Los inicios. Cuando empezó su negocio no tenía “ni idea” como se hacía un portón o una rampa, pero tal vez el azar o el destino marcaron su suerte. Sus estudios fueron un secundario industrial, donde se recibió como técnico electricista, más una carrera de ingeniería sin terminar. “Siempre fui inquieto”, confiesa. Y completa: “soy el director general, el director de producción, comercial y administrativo, cadete, el que limpia la fábrica, hago de todo. Así fue como nací, como ocurre en todas las empresas donde hay una persona que tiene un sueño. Uno logra hacer cosas en la vida porque tiene una locura, un sueño, un deseo y para llevarlo a cabo hay que hacer de todo”. La historia comenzó cuando le hizo a un amigo que tenía una ferretería las automatizaciones de un portón y un monta carga. Ya en la universidad, el padre de un compañero le preguntó si se anima-

“Lo que siempre me atrapó fue hacer cosas: yo soy un creativo, un constructor creativo ingenioso y siempre dije que la plata iba a ser consecuencia de lo que hiciera”. Jorge Daher

ba a hacerle un portón para su casa con cocheras. Fue en 1972. “Estuvo siguiéndome 4 ó 5 meses para que yo presentara el presupuesto y realmente fue el impulso que él me dio para decir empiezo y empecé. Hice mi primer portón comercial en Santa Fe y Salguero. Todavía no había cumplido los 28 años”. Cuando dejó su carrera universitaria, se largó a cumplir su fantasía. En ese momento era funcionario público en la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires, y gracias a ello pudo aceitar los contactos con los directivos y así fabricó sus primeros 40 portones. Entre 1978 y 1979 fue el turno de la primera rampa levadiza. “Fue dirigida por quien había sido mi director de departamento en la Municipalidad. Él digitó que yo podía hacer la rampa y no tenía hecha ni una. Me pasó lo mismo con un disco giratorio. Así que yo tuve varios que me obligaron a hacer cosas y como siempre tuve curiosidad, inquietud, ganas y lo hice”, rememora entre risas. Las diferentes sociedades que intentó construir nunca funcionaron. A finales de los 70, vislumbró que su camino sería más fácil estando solo. Todo comenzaba a caminar hasta que en 1981 tomó una decisión que sería clave: debía elegir entre quedarse en Argentina –todavía bajo la dictadura– o irse del país. “Quería irme porque estábamos con los militares, iba a venir la democracia y como venía la mano no me gustaba. No me animé y tuve la oportunidad de quedarme haciendo trabajos en Brasil.

Clientes A.C.A., Air Liquide, Aluar, Autopista del Oeste, Ámbito Financiero, Banco Morgan, Banco Pcia. De Bs. As., Blaistein, Citibank, Coca-Cola, Diners, Embajada de Estados Unidos, Georgalos, Hitachi, IBM, Kraft, Massalin Particulares, Maternidad Suizo Argentina, Molinos Río de la Plata, Nobleza Piccardo, Petrobras, Philips, Puma, Quaker, Shell, Soho, Thyssen Krupp, Torre Bouchard, Torre Fortabat, Tucci, Tren de la Costa, UADE, Unilever, entre otros.

Después fui a Uruguay para hacer portones y no me gustó la mano de obra. Tenía que llevar gente mía para allá e importar entonces no me convenció”, explica. Ese mismo año lo llamaron de Coca-Cola para encargarle un portón de 19 metros de largo, uno de sus primeros trabajos importantes. Según recuerda el galpón que tenía era tan chico que lo tuvo que fabricar en tres partes y el riel lo terminó en la vereda. Fue el gran salto. Luego de mudar su taller varias veces, en 1989 recaló en José Ingenieros donde se estableció definitivamente. La evolución de la empresa fue diaria, paulatina, con esfuerzo. Daher la define como “artesanal”. Dice que nunca se puso como objetivo fabricar un producto puntual sino que a él lo “fue tirando el mercado”. “No tengo trabajos seriados porque siempre hice cosas muy variables y no me mantuve en una línea. Empecé haciendo portones, después agregué los discos, luego las rampas,

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Una familia empresaria de cuatro décadas

“Nosotros nos criamos con esto, es parte de nuestra vida, es la concepción de la familia. Papá siempre dijo que no hizo una empresa sino un lugar para que la familia pudiera estar trabajando toda junta”. Natalia Daher

trabajo una forma de vida. A tal punto es así que cuando vivía en Gascón y Corrientes el viaje a su trabajo le resultaba molesto y se mudó a quince cuadras de la fábrica. En esa época su única hija tenía 2 años. Hoy, ellos son la nueva guardia de Altra, la generación que de a poco ingresó y ahora ocupa cargos clave en la compañía. “El problema era que los sábados él salía a pasear por las obras y me llevaba, entonces mamá me ponía el vestidito y yo llegaba toda enchastrada”, recuerda a las carcajadas Natalia Daher (32), la autora del dibujo. Ella se sumó a la pyme familiar en el 2000, con la crisis golpeando la puerta, cuando a la vuelta de un viaje a Europa su padre la abrazó en el aeropuerto y le dijo que la necesitaba en la empresa. Licenciada en Administración de Empresas, Natalia empezó trabajando pocas horas, pasó por varias funciones hasta que en 2004, ya recibida, se dedicó full time. En esa época manejaba el área contable, impositiva y financiera mientras que los últimos años los dedicó a

“Nuestros clientes siempre vuelven a llamar, y se van mezclando el servicio y la producción”. Natalia Daher

los portones guillotinas, más tarde ascensores, monta autos, desplaza autos, portones contra inundaciones que empecé a realizar hace más de 20 año”. Y como todo buen emprendedor agrega: “Lo que siempre me atrapó fue hacer cosas: yo soy un creativo, un constructor creativo ingenioso y siempre dije que la plata iba a ser consecuencia de lo que hiciera”. El recambio. La oficina está llena de pequeños carteles y frases motivadoras elegidas por su dueño. La palabra “locura” es el común denominador. Algunos papeles ya están amarillos por el paso del tiempo, como un dibujo pegado en la pared que denota un trazo infantil. Jorge se sincera y cuenta que hizo de su 32

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armar el equipo de ventas sin descuidar la parte económica de la firma. “Nosotros nos criamos con esto, es parte de nuestra vida, es la concepción de la familia. Papá siempre dijo que no hizo una empresa sino un lugar para que la familia pudiera estar trabajando toda junta”, asegura. A su lado, con una gran sonrisa y ojos abiertos, su hermano Matías Daher (27) escucha, asiente con la cabeza y también aporta lo suyo. Estudiante de ingeniería industrial en la UBA, revela que estando en el secundario frecuentaba la empresa y se pasaba los veranos enteros trabajando en la calle junto con la gente que hacía los servicie. Su incorporación fue temprana y más vertiginosa: “En el año 2003 comencé la facul-

“No hay continuidad en el país” Jorge, ¿incorporaron insumos del exterior para fabricar sus productos? Cuando tuvimos apertura nos vimos obligados a comprar equipos de afuera porque la industria nacional había muerto. Pero cuando se revirtió todos los productos de afuera no los pudimos reparar. Mientras duró, duró. Y eso ayudó mucho a que levantara también la industria. Como todo en general en nuestro país no tenemos continuidad, el mal mayor es que el gobierno anterior siempre fue una porquería y eso no es así. A pesar de las críticas que siempre las hay este gobierno también tiene cosas buenas. Seguro que el que venga querrá borrar todo y así sucesivamente hasta Colón. Brasil hace 30 o 40 años estaba atrás nuestro y lejísimos. ¿Que hicieron los brasileros? Continuidad. ¿Que hicieron los chilenos, los uruguayos? Continuidad. El camino se va torciendo y lo van purificando. Las a trabas a las importaciones, ¿los está afectando puntualmente? No en forma directa, pero mis proveedores lo sufren entonces después eso nos llega a nosotros. Nuestra materia básica son chapas y hierro y con eso no hay problema. Pero la parte electrónica sí. EE.UU. -que es el mayor gobierno político liberal- cuando empezaron a entrar los autos japoneses también les puso restricciones y todos lo hacen. Lo que pasa es que acá se hacen, para mí, en este momento sin un programa. No hay coherencia pero no es un problema de este gobierno, es de nuestro país, es nuestra idiosincrasia.

Caso de éxito

tad y ya estaba trabajando. Empecé en el área técnica relacionada a todo lo que es producción. Entre 2006 y 2007 me involucré en la dirección, un poco en el área de ventas, dejé la facultad y hace dos años que me dedico a full. Retomé la facultad y hoy hago un poco de todo como se suele hace en una pyme”, afirma Matías quien espera graduarse el próximo año. La única integrante de la familia que no está en la fábrica es la mamá, quien ayudaba en la parte administrativa junto a Natalia y hace tres años decidió tomar un descanso: se volcó a la docencia.

“Empecé en el área técnica relacionada a todo lo que es producción. Entre 2006 y 2007 me involucré en la dirección, un poco en el área de ventas, dejé la facultad y hace dos años que me dedico a full. Retomé la facultad y hoy hago un poco de todo como se suele hace en una pyme”. Matías Daher

La crisis, la actualidad y el futuro. Los gestos y las palabras del mayor de los Daher dejan en claro cuál fue el peor momento de Altra: aquel comienzo de siglo fatídico para tantas empresas, aquel en que parecía que todo se derrumbaba y estuvo a punto de dejar todo. “En diciembre del 2001 quería mandar todo al diablo. Para mi fue muy grosso”, indica. En 2002, Jorge se puso en contacto con un ingeniero para que le diera una mano con la reorganización de la fábrica; también un contador para ordenar los números. Así fue como lentamente la crisis quedó atrás, y gracias al aporte de Natalia que por aquellos años ya estaba en la compañía. Pasado ese sacudón las cosas mejoraron. Hace apenas un par de años Altra llegó a tener 48 obras al mismo tiempo. Debido a eso, la infraestructura de la empresa creció. Actualmente, el 75% de sus trabajos son para clientes de referencia, viejos conocidos y amigos. “El fuerte nuestro es el conocimiento de la gente que nos va recomendando”, sostiene Jorge. Algunos de los más importantes son Mercedes-Benz, Banco Provincia, Banco Morgan, Banco Francés, Shell, Petrobras, Diners, Hewlett Packard, IBM, Aluar, Kraft Suchard, Mc Donalds, la Comisión Nacional de Valores y hasta la Presidencia de la Nación. Sus diferentes productos en acero inoxidable, hierro, aluminio y revestimiento de vidrio llegan a lugares como Río Gallegos, Córdoba, Misiones, Salta, Jujuy, Villa Gesell, Pinamar y Mar del Plata. “Estamos dedicados en la empresa en dos ramas: la productiva y la de servicio. Yo creo que el primer paso sería poder aumentar las dos, hacerlo todo más sistemático y tal vez implementar una tercera que sería el área de comercio, que todavía no se resolvió”, detalla Matías los desafíos. Con relación a este tema Natalia agrega que “esto se liga también con el mantenimiento de los productos. Tenemos una continuidad de trabajo, tenemos nuestro nicho de mercado constante en el servicio. Es la vuelta que da: nuestros clientes siempre vuelven a llamar, y se van mezclando el servicio y la producción”. En cuanto a la actualidad y el futuro, los jóvenes son optimistas. Con respecto los números del año pasado, Naty dice

que están “superándolo” y lanza: “estamos en un punto financiero óptimo”. “La empresa –continúa Matías– está en un punto de inflexión y la proyección que es crecer, no quedarnos así porque sino la meta ya está. ¿Cuál es el límite? No hay límites. A lo que podamos llegar realmente va a quedar en manos nuestras, en nuestras posibilidades, en cómo podamos resolverlo y teniendo en cuenta el entorno en el que se vive, pero principalmente en lo que nosotros estemos dispuestos a hacer y adónde queremos llegar”. En un país tan difícil, ¿cómo llevó ade-

“Nunca supe como pude mantener la empresa. Siempre me asombré de que pudiera ir para adelante, que pudiera mantenerla. No hay secretos. En mi caso es un sueño y una pasión, es mi vida”. Jorge Daher

lante una pyme una persona durante tanto tiempo y con semejantes obstáculos en el medio? Lo responde el propio emprendedor: “Desde hace 40 años nunca supe como pude mantener la empresa. Siempre me asombré de que pudiera ir para adelante, que pudiera mantenerla. No hay secretos. En mi caso es un sueño y una pasión, es mi vida. Y tuve que sobrevivir porque yo lo elegí, yo quise hacer esto. ¿Cómo hice? Qué se yo. No sé”, dice al tiempo que brotan las risas de sus hijos de fondo. “Cuando yo empecé me despertaba a las 2 am, me levantaba y hacía los desarrollos de los portones en ese horario, realizaba el plan para el otro día. Iba en el coche y tenía una carpeta donde iba anotando las ideas que se me iban ocurriendo”, concluye Jorge, aclarando el misterio. Lo que es seguro es que esta historia no termina. Continuará por muchos años más con los jóvenes herederos del clan Daher. Industria Argentina

10 simples verdades útiles Algunas de las personas más inteligentes que conozco constantemente luchan por salir adelante porque se olvidan de seguir algunas simples verdades que rigen nuestro potencial para progresar. Así que aquí hay un recordatorio:

La educación y la inteligencia no sirven de nada sin acción.

No importa si tiene el coeficiente intelectual de un genio y un doctorado en física cuántica, no puede cambiar nada ni hacer ningún tipo de progreso en el mundo real si no toma acción. Hay una gran diferencia entre saber cómo hacer algo y hacerlo realmente. El conocimiento y la inteligencia son inútiles sin la acción. Es tan simple como eso.

La felicidad y el éxito son dos cosas diferentes.

Conozco a una mujer de negocios muy inteligente que hizo casi un millón de dólares el año pasado en línea. Cada empresario que conozco considera que ella es extremadamente exitosa. Pero ¿adivinen qué? Hace unos días, de repente, ella me dijo que estaba deprimida. ¿Por qué? “Estoy exhausta y sola. No he tenido suficiente tiempo para mi últimamente”, dijo. “Wow!”, Pensé. “Una de las personas más exitosas que conozco no es feliz.” “¿Qué me hará feliz?” Y “¿Qué me dará el éxito?” Son dos de las preguntas más importantes que puede hacerse. Pero son dos cuestiones diferentes.

Cada uno es responsable de su propio negocio.

No importa cómo se gana la vida o para quien crea que trabajar, usted sólo trabaja para una persona, 34

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usted mismo. La gran pregunta es: ¿Qué estás vendiendo, y a quién? Incluso cuando trabaje a tiempo completo, asalariado, en una multinacional, aún es responsable de su propio negocio. Usted está vendiendo una unidad de su existencia (una hora de su vida) a un precio determinado (la fracción asociada a su salario) a un cliente (el empleador). Así que, ¿cómo puede simultáneamente ahorrar tiempo y aumentar sus ganancias? La respuesta es ligeramente distinta para cada persona.

Tener demasiadas opciones interfiere en la toma de decisiones.

Aquí en el siglo 21, donde la información se mueve a la velocidad de la luz y las oportunidades para la innovación parecen no tener fin, tenemos una abundante variedad de opciones cuando se trata de diseñar nuestras vidas y carreras. Pero, lamentablemente, una gran cantidad de opciones a menudo lleva a la indecisión, la confusión y la inacción. Varios de negocios y estudios de mercado han demostrado que entre más opciones tenga el consumidor para elegir, menos productos compran. Después de todo, escoger el mejor producto de un grupo de tres opciones es sin duda mucho más fácil que escoger el mejor producto de un grupo de trescientas opciones. Si la decisión de compra es difícil de hacer, la mayoría de la gente se da por vencida.

Todas las personas poseen dimensiones de éxito y dimensiones de fracaso.

Este punto está relacionado con el punto 2 de la felicidad y el éxito, pero se sustenta por sí mismo… Tratar de ser perfecto es una pérdida de tiempo y energía. La perfección es una ilusión. Todas las personas, incluso nuestros ídolos, son multidimensionales. Poderosos hombres de negocios, pulidos músicos, autores best-seller, e incluso nuestros propios padres tienen dimensiones de éxito y dimensiones de fracaso presentes en sus vidas. Nuestra dimensión de éxito por lo general abarca las cosas en las que pasamos la mayor parte del tiempo. Somos exitosos en estas dimensiones debido a nuestro prolongado compromiso hacia ellos.

Cada error que comete, es un progreso.

Los errores te enseñan lecciones importantes. Cada vez que cometa uno, está un paso más cerca de su meta. El único error que realmente puede dañar es el elegir no hacer nada simplemente porque este demasiado asustado de cometer algún error. Así que no dude – no dudes de ti mismo. La vida, rara vez es sobre tener una oportunidad, se trata de tomar una oportunidad. Nunca estará 100% seguro de que funcionará, pero siempre se puede estar 100% seguro de que no hacer nada no funcionará. ¡La mayoría de las veces sólo tienes que ir a por ello!

La gente puede ser muy buena haciendo cosas que no les guste hacer.

Aunque no estoy sugiriendo elegir una carrera u oficio que no le guste, he oído muchas veces a personas inteligentes decir algo como: “Para ser grande en lo que haces, te tiene que gustar lo que haces.” Esto simplemente no es del todo verdad. Sólo tenga cuenta que si alguien le dedica suficiente tiempo y atención al perfeccionamiento de una habilidad o asunto, puede ser increíblemente bueno haciendo algo que no les gusta hacer.

Los problemas que tenemos con los demás son en realidad más sobre nosotros.

Muy a menudo, los problemas que tenemos con los demás – nuestro cónyuge, padres, hermanos, etc. – en realidad no tienen mucho que ver con ellos en absoluto. Debido a que muchos de los problemas que creemos tener con ellos, son inconscientemente creados en nuestra propia mente. Tal vez hicieron algo en el pasado que tocó en uno de nuestros miedos o inseguridades. O tal vez no hicieron algo que esperábamos que hicieran. En cualquier caso, problemas como estos no son sobre las otras personas, son sobre nosotros. Todo lo que necesitamos es la voluntad de ver las cosas un poco diferentes – soltar “lo que era” y “lo que debería haber sido”, y en su lugar, enfocar nuestra energía en “lo que es” y “lo que podría ser posible.”

racionales. Estas reacciones son el subproducto de una mínima cantidad de pensamientos conscientes y basadas principalmente en “sentimientos” momentáneos en lugar pensamientos conscientes. El mejor consejo aquí es simple: No deje que sus emociones triunfen sobre su inteligencia. Relájese y piense las cosas antes de tomar cualquier decisión que afecte su vida.

# 10

Nunca se sentirá 100% listo cuando la oportunidad aparezca.

La principal cosa que constantemente veo que hace que las personas inteligentes den marcha atrás es su propia renuencia a aceptar

una oportunidad, simplemente porque no creen que esté listo. En otras palabras, creen que requieren nuevos conocimientos, habilidades, experiencia, etc. antes de que se puedan afrontar adecuadamente la oportunidad. Lamentablemente, este tipo de pensamiento es el que ahoga el crecimiento personal. La verdad es que nadie se siente 100% listo cuando una oportunidad aparece. Ya que la mayoría de grandes oportunidades en la vida nos obligan a crecer emocional e intelectualmente. Nos obligan a expandirnos nosotros mismos y a nuestras zonas de confort, lo que significa que no nos sentiremos totalmente cómodos al principio. Y cuando no nos sentimos cómodos, no nos sentimos preparados.

os que l unidades a d r t e recu opor l s de Sólo o t a n e ar e mom cativas p esarrollo o fi a l y d signi iento y vienen s. m i c e an cr ida nal v ras v perso de nuest o hacer a, u vid and s c s largo n u e tá b vos tos Si es os positi ar es z a i r b cam á que ab unca r tend ntos de cluso si n e n mom unidad i t r 00% opo nte 1 e i s los. se ra el a p listo

Las decisiones emocionales son rara vez buenas decisiones.

Las decisiones impulsadas por las emociones suelen ser reacciones equivocadas, en lugar de juicios Industria Argentina

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