Hellriegel, Jackson y Slocum (2012). Cultura Organizacional by Gunnar Zapata

capítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

Objetivos de aprendizaje ................................................ Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

1. 2. 3. 4.

Describir los elementos centrales de una cultura. Comparar y contrastar cuatro tipos de cultura organizacional. Explicar por qué existen subculturas en las organizaciones. Describir varias actividades para administrar con éxito la diversidad.

Competencia para la planeación y gestión Competencia para la autoadministración

Competencia para la comunicación Competencia para el trabajo en equipo Administración efectiva

Competencia multicultural

Competencia para la acción estratégica

Desafío de la administración ...............

Darden Restaurants Usted tal vez no reconozca el nombre de Darden Restaurants, pero es probable que conozca alguno de los restaurantes que están bajo su manto: las cadenas de Olive Garden, Red Lobster, Bahama Breeze y Smokey Bones Barbeque and Grill. Darden Restaurants fue fundado por Bill Darden hace 70 años y hoy es la empresa más grande de restaurantes informales. Tiene más de 140,000 empleados y atiende a cerca de 300 millones de comensales al año. En una empresa así de grande, la diversidad es un hecho de la vida real. En Darden, la diversidad también es un valor central que sustenta el objeto básico de la empresa: “Alimentar y deleitar a todas las personas que atendemos”. A semejanza de lo que ha ocurrido en muchas organizaciones estadounidenses, el enfoque de Darden para administrar la diversidad ha ido evolucionando con el paso del tiempo. Durante muchos años, el edificio de sus oficinas centrales en Orlando, Florida, era decorado para celebrar la temporada navideña. Los directivos pensaban que estaba bien decorarlo así, porque se trataba de una costumbre secular y no de una de naturaleza religiosa (por ejemplo, árboles de Navidad y Santa Claus, en lugar de un nacimiento). Más adelante, algunos empleados empezaron a protestar porque la decoración tradicional de Navidad no reconocía la importancia de otras celebraciones que no eran cristianas. Además, algunos cristianos se quejaron de que “Cristo había sido eliminado de la Navidad”. La situación era complicada para Darden. ¿La empresa debería dejar de celebrar la Navidad como sugirió un consultor? Tras encuestar a los empleados, Darden decidió celebrar las fiestas que los empleados eligieran. En un año reciente celebraron 12 fiestas entre octubre y febrero. Se alienta a que los empleados celebren con base en su legado religioso o cultural y que decoren las instalaciones según las fiestas que les interesan. El enfoque de Darden para administrar la diversidad está fundado en una sólida comprensión de sus clientes. Para construir marcas fuertes como Red Lobster y Olive Garden se necesita que pasen muchas décadas, pero su reputación se puede ver afectada en un segundo. Las marcas emergentes como Bahama Breeze y Smokey Bones sólo podrán crecer si los comensales salen del lugar sintiéndose satisfechos y si relatan a sus amigos su experiencia. Cuando la gerencia de Darden señala que la diversidad es un valor central de la empresa sabe bien que está abriendo la puerta al escrutinio de sus grupos de interés. Sus acciones en todas las áreas deben

Contenido del aprendizaje Desafío de la administración: Darden Restaurants

• Elementos de una cultura Dilema ético: Johnson & Johnson

• Tipos básicos de cultura organizacional Competencia multicultural: Mercedes-Benz

• Subculturas dentro de las organizaciones Competencia para la acción estratégica: US Airways Group

• Administración de la diversidad cultural y la inclusión Competencia para la planeación y gestión: Deloitte & Touche Competencia para el trabajo en equipo: United Technologies

• Desarrolle sus competencias Ejercicio: Su historia cultural Caso para desarrollar el pensamiento crítico: United Way y los Boy Scouts of America

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proyectar este valor. A efecto de demostrar que están comprometidos con la diversidad como valor central, los administradores luchan para: que las minorías y las mujeres estén representadas en todos los niveles de la empresa, “alimentar y deleitar” a comensales de todos los orígenes, incrementar la diversidad de los proveedores, asociarse con las comunidades de donde obtienen sus empleados y comensales, y evaluar el desempeño de los líderes comparándolo con los objetivos de la diversidad. Piense en el Community Alliance Project (CAP) de Darden como un ejemplo de la influencia que el hecho de valorar la diversidad ejerce en las relaciones de la empresa con sus grupos de interés. El CAP opera en 10 ciudades grandes (por ejemplo, Atlanta, Cincinnati, Orlando, Miami) y se esfuerza por lograr que Darden sea considerado un “vecino de primera”. Los directores y gerentes de los restaurantes hacen las veces de embajadores ante las organizaciones locales enfocadas en la raza, el género, la discapacidad, la edad y la comunidad lésbico-gay. Una de sus tareas es mantenerse al tanto de las necesidades y oportunidades de la comunidad a efecto de transmitir la información relevante al equipo de la empresa de Cuestiones de Diversidad. Por medio del CAP, Darden patrocina actividades como: Nulites, un proyecto de la National Urban League para el desarrollo de jóvenes; LINC TELACU, un programa de becas universitarias para estudiantes hispanos del este de Los Ángeles y de Chicago; Sphinx, un programa musical para las escuelas ubicadas en el centro de la ciudad de Detroit, y Bit Thought, un programa de apreciación y ejecución musical en Dallas. Desde los comedores hasta la sala del Consejo, Darden promueve y celebra la diversidad porque tiene mucho sentido para hacer buenos negocios y porque la empresa piensa que es lo que se debe hacer.1 Más información acerca de esta organización en www.dardenrestaurants.com.

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Describir los elementos centrales de una cultura.

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Parte 5 Liderazgo

Elementos de una cultura Una cultura se refiere al patrón único de los supuestos, los valores y las normas compartidas que dan forma a la socialización, los símbolos, el lenguaje, los relatos y las prácticas de un grupo de personas.2 Las culturas organizacionales son importantes porque influyen en la satisfacción y el desempeño de los miembros de la organización. Se ha mencionado que la cultura de avaricia de Enron fue la culpable de las conductas carentes de ética que a la larga destruyeron a la empresa. Se ha señalado también que, en la NASA, “la ruptura de la cultura de seguridad” fue la culpable de que se perdieran el transbordador espacial Columbia y su tripulación. Las culturas más positivas de algunas empresas, como Darden, explican en parte el éxito de la empresa.3 Como ilustra la figura 18.1, los supuestos, los valores y las normas sientan las bases de una cultura, pero no se pueden observar de forma directa. Tan sólo es posible inferirlas a partir de elementos más visibles de una cultura: sus actividades de socialización, símbolos, lenguaje, relatos y prácticas. En Darden Restaurants, los valores centrales como la diversidad, y también

otros valores centrales como el trabajo en equipo y la excelencia, resultan visibles en las experiencias cotidianas que viven las personas que trabajan en la empresa, las que comen en sus restaurantes, las que participan en los eventos que patrocina en las comunidades, etcétera.

Figura 18.1

El iceberg de la cultura

Prácticas Elementos observables de la cultura Relatos Lenguaje Símbolos Socialización

Normas Elementos ocultos de la cultura Valores Premisas

................................................................... Darden Restaurants concede gran valor a la diversidad. La visibilidad de la diversidad como un valor de Darden Restaurants ha dado por resultado que Fortune, Black Enterprise e Hispanic Business reconozcan que se trata de una de las mejores empresas estadounidenses para trabajar. Procter & Gamble es otra empresa que se preocupa por su cultura. Cuando A. G. Lafley ocupó el cargo de presidente quería demostrar que concedía valor al trabajo en equipo y a la colaboración. A efecto de comunicar estos valores, reconstruyó por completo el piso de los ejecutivos para dejarlo abierto y, con ello, propiciar las conversaciones. Incluso añadió una “sala de estar” para reuniones informales. En otros pisos se añadieron “salas de descanso” y se crearon minicafés para que la gente se tomara un exprés, se relajara en cómodos sofás y viera unas cuantas noticias en televisores de pantalla plana.4

Premisas Las premisas compartidas son las ideas y sentimientos subyacentes que los miembros de una cultura dan por sentados y que consideran ciertos. En Darden, una premisa compartida sería que existe mayor probabilidad de que los comensales que se sienten respetados como individuos disfruten más de sus comidas y vuelvan al restaurante en el futuro. Los miembros de la comunidad poco entretejida, como “fuente abierta”, de los programadores de software de Linux comparten el supuesto de que el código del software debe estar abierto y disponible para que cualquier persona, en cualquier lugar del mundo, pueda modificarlo o crear un nuevo código para mejorar la capacidad del software. Este supuesto contrasta de forma notable con el supuesto que acaricia la mayoría de los productores de software, quienes piensan que el código debe ser propiedad intelectual y que es necesario que sea secreto para poder obtener utilidades. Capítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

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Valores y normas

Administración al instante “Creo con firmeza que la ética fluye de las acciones. No importa cuáles planes, palabras o principios se establezcan, porque si no los respeta, no significarán nada.” Keith Krach, presidente de Ariba

Los valores son las creencias básicas que abrazan las personas en cuanto a cosas que son importantes, que tienen sentido y que son estables a lo largo del tiempo. Darden Restaurants considera que algunos de sus valores centrales son los siguientes: Integridad y justicia, Respeto e interés, Diversidad, Siempre aprender y enseñar, Poder “servir”, Trabajo en equipo y Excelencia. En Southwest Airlines, “la diversión” es un valor que comparten los empleados y los clientes de la línea aérea por igual. Los teatros profesionales sin fines de lucro por lo normal conceden mucho valor a la creatividad artística y la independencia, así como llegar a la comunidad y educarla.5 Como se ha subrayado a lo largo del libro, muchas organizaciones contemporáneas están luchando por asegurarse de que todos sus empleados valoren una conducta ética. Las normas son reglas que regulan las conductas de los miembros de un grupo. En el capítulo 17 se señaló que las normas eran elementos de los procesos de equipos de trabajo internos. Cuando una norma es ampliamente compartida en toda la organización, ésta se convierte en un elemento de su cultura. La función principal de las normas en las organizaciones es regular y estandarizar la conducta. Si los miembros de una organización observan conductas que infringen las normas, entonces pueden esperar que se presenten expresiones de reprobación. Cuando su conducta se adapta a las normas, entonces los miembros serán objeto de la aprobación de sus compañeros y de otros miembros de la organización.

Socialización La socialización es un proceso que sirve para introducir a los nuevos miembros a una cultura. El camino más seguro para hacerlo es que otros miembros de la cultura modelen roles, enseñen, sean coaches y observen las normas de forma consistente. En el ámbito social, la socialización ocurre al interior de la familia, en las escuelas y las organizaciones religiosas y a través de los medios. En el ámbito industrial, la socialización suele ocurrir por medio de actividades organizadas que realizan las asociaciones industriales. En la comunidad de fuente abierta de Linux, la socialización ocurre por Internet, donde normas como “no llene de basura a otros” y “sea amable” se muestran de forma electrónica. En casi todas las organizaciones la socialización suele empezar de forma sutil durante el proceso de contratación. A continuación, es más evidente durante la inducción y los eventos de capacitación que tienen lugar poco después de que el recién contratado empieza a trabajar. Las personas que solicitan empleo y que visiten el sitio web de Darden enseguida comprobarán que la diversidad es un punto que le interesa mucho a la empresa. El mensaje es reforzado durante el proceso de inducción, cuando los nuevos empleados escuchan que la empresa está interesada en despertar conciencia acerca de la diversidad y conoce su importancia para el éxito de la empresa. En los hoteles Ritz-Carlton, el personal de servicio a las habitaciones asiste a sesiones de capacitación formales y también aprende su labor trabajando con meseros veteranos que hacen las veces de coaches. Los dos tipos de capacitación enseñan a los nuevos meseros la filosofía del hotel en cuanto al buen servicio, misma que es captada en el lema “Somos damas y caballeros que brindamos servicios a damas y caballeros”. Las sesiones de capacitación formales relatan a los nuevos empleados la historia de los inicios del hotel y se aseguran que todos conozcan bien cada uno de los enunciados del credo de la empresa, que consta de tres párrafos que captan los valores y principios más importantes de la organización. Las sesiones de

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coaching durante el trabajo enseñan a los nuevos meseros a brindar el servicio excelente que espera el hotel y sus clientes. Se pone énfasis en la forma en que las personas desempeñan su trabajo, y no sólo en su desempeño. Por ejemplo, se enseña a los nuevos meseros a utilizar un lenguaje adecuado para la imagen del Ritz-Carlton (por ejemplo, “Le ofrezco una disculpa” en lugar de “lo siento” y “Con mucho gusto” en lugar de “está bien”). El coaching también enseña a los recién contratados a analizar las situaciones desde la perspectiva del cliente, a imaginar sus reacciones emocionales y a anticipar (en lugar de responder a) cada una de sus inquietudes. A final de cuentas, la meta del hotel es crear una fuerza de trabajo con actitudes y hábitos que se adapten a la perfección a los valores del hotel.6

Símbolos Un símbolo es cualquier objeto visible que se utilice para representar un valor abstracto compartido o algo que tiene un significado especial. Los símbolos son la forma de expresión cultural observable más sencilla y básica. Pueden tener forma de logotipos, arquitectura, uniformes, premios y muchas otras expresiones tangibles. En US Airways, el “logotipo del legado” es un símbolo importante. Aparece en todos los aviones de la empresa y describe el hecho de que ésta se creó mediante la fusión de US Air y America West. El logotipo fue diseñado de modo que reconociera las raíces históricas de la empresa. En Quad/Graphics, los uniformes azules de fábrica que usan todos los miembros de la empresa son un símbolo adoptado por el fundador como medio para recordarles que todos son trabajadores de producción.7 En GSD&M Advertising, todo el edificio es un símbolo de la cultura de la organización, pues el inmueble fue diseñado para que pareciera una pequeña ciudad y se sintiera como tal. El departamento de desarrollo de negocios está ubicado en el distrito financiero de la ciudad. Los empleados acuden al centro de la comunidad para socializar o comer. Para hablar con los altos directivos, los empleados se dirigen al centro de la ciudad, donde se ubicaron las oficinas ejecutivas, sin ventanas, para que fueran tan accesibles como fuera posible. Cuando los empleados caminan por su “ciudad” se les recuerda de forma constante cuáles son los valores centrales de GSD&M: comunidad, ganar, inquietud, libertad, responsabilidad, curiosidad e integridad. Estas palabras están grabadas en piedra en el “centro de la ciudad” y aparecen de distintas formas en todas las áreas de trabajo. En el caso de algunas empresas, una canción o himno es un símbolo importante. Piense en la siguiente, que fue muy popular en los primeros años de IBM, cuando su fundador Thomas Watson todavía dirigía el espectáculo. La letra se cantaba con la música de “Cantando bajo la lluvia”: Vendiendo IBM, vendiendo IBM. Qué maravilloso sentimiento, el mundo es nuestro amigo. Somos la cuadrilla estupenda de Watson, somos leales y sinceros. Estamos orgullosos de nuestro trabajo y jamás nos sentimos tristes.8

Lenguaje El lenguaje es un sistema de sonidos vocales, signos escritos y gestos compartidos que los miembros de una cultura utilizan para transmitir significados especiales. En la Clínica Mayo, el complejo médico de Rochester, Minnesota, el uso del lenguaje refuerza el valor que se concede al trabajo en equipo. Los médicos de la clínica trabajan en equipos que giran en torno al paciente y que, por lo general, incluyen a otros médicos y, a veces, también a trabajadores sociales, consejeros espirituales y psiquiatras. En la Clínica Mayo todos los médicos utilizan el término consultores para referirse unos a otros. A efecto de describir las prácticas de socialización por las que han pasado todos ellos dicen que han sido “mayolizados”. En Commerce Bank, las personas utilizan mucho la expresión Wow. No muchas personas asocian esta expresión a la banca, pero ese es precisamente el punto. Commerce Bank creó su cultura organizacional de modo que se pareciera más a la de minoristas como Home Depot y Starbucks. La meta del banco es sorprender a los clientes y no sólo satisfacer sus necesidades básicas. En ese banco, el “wow” es tan importante que incluso existe un Departamento Wow Capítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

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y también un Dr. Wow. Se pide a los empleados y a los clientes que envíen sus quejas y felicitaciones al Dr. Wow, que es el encargado de leerlas y enviarlas al miembro correspondiente del personal. En 2006, la empresa introdujo un nuevo premio WOW! y lo otorga como reconocimiento a los empleados con talento. Siguiendo el modelo de American Idol, el concurso Commerce Idol tuvo lugar ante un público de 6,000 personas en el Radio City Music Hall de la ciudad de Nueva York. El concurso estuvo abierto a los 12,000 empleados de siete estados y hubo 110 concursantes. La ganadora, Shana Cope, despertó un entusiasta aplauso por su imitación de “Baby, I Love You” de Aretha Franklin. Los premios WOW! festejan la cultura de trabajo del Commerce Bank, la cual hace hincapié en los logros personales.9

Relatos Los relatos refieren casos, hazañas, leyendas y mitos únicos de una cultura. Con frecuencia, éstos describen las creencias y los logros singulares de los líderes, obtenidos a lo largo del tiempo, en términos heroicos y románticos. El relato básico podría estar fundado en un hecho histórico, pero cuando el caso es contado una y otra vez, la ficción va embelleciendo algunos de los hechos. El relato de la manera en que Art Fry, un empleado de 3M, desarrolló las notas Post-It, es una hazaña conocida que se ha relatado innumerables veces en 3M y en muchas otras empresas innovadoras. Se cuenta que a Fry le molestaba que los trozos de papel que utilizaba para marcar las páginas de su misal se cayeran constantemente. Para resolver el problema, necesitaba un pegamento que durara lo suficiente como para marcar las hojas, pero que no dejara residuos en la misma. Cuando encontró este pegamento en uno de los laboratorios de 3M, sugirió la idea de comercializar el producto que con el tiempo se llamaría Post-It Notes. Sin embargo, las encuestas de mercado revelaron resultados negativos y los posibles distribuidores consideraron que el producto no tenía potencial alguno. Decidido, Fry repartió muestras a las secretarias y a los ejecutivos de 3M. Con el tiempo, todo el mundo (en 3M y fuera de ahí) quedó prendido del nuevo producto. Más adelante, Fry fue promovido al puesto más alto del escalafón de los técnicos. En 3M, su caso es utilizado para enseñar a los empleados tres lecciones muy importantes: 1) buscar ideas nuevas en cualquier parte; 2) que cuando tienen una idea magnífica deben ser persistentes, y 3) 3M recompensa a los empleados que tienen buenas ideas. En las organizaciones que conceden valor a la innovación, los relatos que ilustran lo valioso de la persistencia son bastante comunes. A un gerente de una planta de motores para aviones le gusta relatar el caso de la reacción que tuvieron los empleados cuando él sugirió utilizar radios de doble vía para mejorar la comunicación y acelerar el proceso de producción. En este caso, la innovación influyó en el proceso que se utilizaba para armar las partes que constituyen un producto muy complejo. “Conseguí radios para todo el mundo. Todas las funciones importantes tenían radios, radios de doble vía. Se trataba de algo que no se había hecho nunca y la gente decía: ‘No funcionará, no puede funcionar, jamás lo hemos hecho’. Yo insistí y lo hice. Ahora no renunciarían a los radios. Nuestro cliente nos solicitó que hiciéramos el trabajo un mes antes. Lo hicimos.”10

Prácticas Las prácticas compartidas son el elemento cultural más complejo y visible e incluyen los tabúes y las ceremonias. Los tabúes son conductas que la cultura prohíbe. En Johnson & Johnson es tabú colocar las utilidades por encima de la responsabilidad ética que la empresa tiene contraída con los médicos, las enfermeras y los pacientes. Cuando las personas ingresan a la empresa, reciben una copia del credo de Johnson & Johnson (su declaración de valores), el cual establece este tabú. La empresa no sólo enuncia el tabú y presupone que la gente aprenderá a vivir con base en el crédito de la empresa, sino que también entrega a los empleados un folleto titulado Living the Credo: Making Good Decisions at Johnson & Johnson (Vivir conforme al credo: tomar buenas decisiones en Johnson & Johnson). El recuadro de Dilema ético describe algunos de los principios que Johnson & Johnson explica a los empleados en dicho folleto.11

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...................................................... Johnson & Johnson Las 200 empresas de Johnson & Johnson crean y venden productos que llegan a millones de hogares en todo el mundo. Band-Aid, Johnson’s Baby, Motrin, Mylanta, Shower-to-Shower y Tylenol son tan sólo algunas de sus marcas. Desde que fue fundada en 1886, la empresa ha sido líder en los productos para el cuidado de la salud y piensa que su principal responsabilidad es servir a los médicos, las enfermeras, los pacientes, las familias de los pacientes y todas las personas que están en contacto con sus productos. Para ganar y sostener la confianza de estos grupos de interés y de otros más, Johnson & Johnson promueve la importancia de que todos los empleados tomen decisiones éticas. Se espera que los líderes tomen decisiones éticas en todas las circunstancias y se enseña a los empleados que toda acción debe reflejar una consciente atención a la ética. A efecto de ayudar a los empleados a reconocer los tipos de dilemas éticos que podrían encontrar, la empresa describe varias de ellas en el manual que entrega a los empleados, llamado Living the Credo. A continuación se presentan algunos ejemplos: 1. Se sabe que un fármaco aprobado, que requiere receta médica para su venta, produce serios efectos secundarios. También es muy eficaz para combatir infecciones fatales y formas avanzadas de algunas enfermedades. Usted debe decidir si revelará los riesgos o no y cómo hacerlo. Le preocupa que la revelación total puede provocar que el fármaco sea retirado del mercado y, en tal caso, el resultado será que mueran algunas personas que se podrían haber salvado. 2. La unidad de negocios de Jean está a punto de lanzar un nuevo aparato médico. Un ingeniero le informa que tiene un defecto de diseño. Tras largas discusiones, Jean llega a la conclusión de que los riesgos son mínimos y que la ley no prevé que sean revelados. Piensa que la opinión del ingeniero es equivocada. Si se reporta la información el lanzamiento se demorará, llevará a una costosa investigación y la empresa no alcanzará las metas financieras. Por otra parte, si no reporta el defecto y si más adelante se determina que es importante, los pacientes sufrirían, la empresa podría ser multada y los clientes perderían la confianza en los productos de la empresa.

Dilema ético

3. Un esfuerzo por reducir costos significa que usted debe despedir a una persona de su unidad y decidir quién será ella. Todos los miembros son competentes, por lo cual tiene que decidir qué criterio aplicará para tomar su decisión. Usted podría optar por decidir quién es la persona menos competente, pero sería difícil documentar esa decisión. También puede despedir a la persona que ha sido contratada en fecha más reciente, pero hacerlo significaría reducir la diversidad de su unidad. Podría despedir a la persona que tiene menos potencial a largo plazo, pero eso significaría que perdería a un valioso empleado que es una persona mayor y que está a punto de retirarse. Johnson & Johnson reconoce que no existen respuestas claras para pruebas como las antes mencionadas. La solución de la empresa es recomendar a los empleados que tomen sus decisiones con sumo cuidado y que siempre consideren las consecuencias morales que tendrán las mismas. La empresa define decisiones éticas como aquellas que son congruentes con los seis “pilares de su carácter”: confiabilidad, respeto, responsabilidad, justicia, interés y buena ciudadanía. Una vez que los empleados han considerado esos pilares, también se les recomienda que comparen sus decisiones contra otros criterios más, entre ellos: Prueba del modelo de rol: Piense en una persona que merece su respeto y pregúntese: “¿Qué haría?”. Prueba de la difusión pública: ¿Qué haría si supiera que su decisión será presentada en el noticiero vespertino? Regla de oro: ¿Cómo le gustaría que le trataran? Perspectiva de los padres: ¿Qué le gustaría que hiciera su hijo? ¿Qué haría si se enterara que su hijo le mira con desprecio? Al proporcionar a los empleados sugerencias concretas de cómo abordar los dilemas éticos, Johnson & Johnson lucha por mantener una cultura organizacional que coloca a la ética en primer término. Más información acerca de esta organización en www.jnj.com.

Las ceremonias son actividades formales elaboradas que tienen por objeto generar sentimientos muy fuertes. Por lo general se llevan a cabo en eventos especiales.12 En casi todas las sociedades, las Capítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

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ceremonias conmemoran el nacimiento, el matrimonio y la muerte de los miembros de una sociedad. Muchas organizaciones las utilizan para brindar reconocimientos por logros especiales y para honrar a un empleado que se retira. En Ravenswood Winery las reuniones de la empresa tienen lugar en un CawCaw. La gente se reúne en torno a un asador para comer y degustar los distintos productos de la empresa. Cuando Constellation Brands adquirió Ravenswood, tuvo lugar un CawCaw para discutir las decisiones. Kimberly Dreyer, una gerente de Ravensburg, menciona que un CawCaw “brinda a las personas la oportunidad de hacer preguntas, llorar o saltar de alegría”. Forma parte importante de su cultura. Dreyer señala que Constellation Brands “vio que nuestro enfoque funcionaba muy bien. Sabían qué es lo que nos hace únicos, así que dejaron esa cultura intacta”.13

Comparar y contrastar cuatro tipos de cultura organizacional.

Tipos básicos de cultura organizacional Los elementos de la cultura y sus relaciones crean un patrón único que distingue a una organización, tal como la personalidad de un individuo es única. Como ocurre con la clasificación de personas que tienen características en común, en el caso de la cultura organizacional es posible describir varios tipos generales de la misma. La figura 18.2 presenta una clasificación muy útil. El eje vertical refleja la relativa orientación hacia un control formal, que va desde estable hasta flexible. El eje horizontal refleja la dirección relativa del enfoque de atención, el cual va del funcionamiento interno al externo. Los cuatro cuadrantes representan cuatro tipos puros de cultura organizacional: la burocrática, la de clan, la emprendedora y la de mercado.14 En una organización homogénea en términos culturales siempre habrá un tipo básico de cultura que domine.

Figura 18.2

Cultura de clan

Cultura emprendedora

Orientación hacia el control formal

Flexible

Tipos de cultura organizacional

Estable

Cultura burocrática

Cultura de mercado Externo

Interno Enfoque de atención

................................................................... Diferentes culturas organizacionales serían adecuadas en distintas condiciones, sin que haya un tipo de cultura que sea ideal para cada situación. Algunos empleados tal vez prefieran una en lugar de otra. Cuando lea acerca de cada tipo de cultura, piense en cuál de ellas prefiere. Un empleado que trabaja en una organización que coincide con su visión de una cultura ideal suele estar comprometido con la organización y ser optimista acerca de su futuro.15

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Parte 5 Liderazgo

Cultura burocrática En una cultura burocrática, las reglas formales y los procedimientos de operación estándar regulan la conducta de los empleados y la coordinación se logra por medio de las relaciones jerárquicas de dependencia. Recuerde que los intereses de la burocracia a largo plazo son la previsión, la eficiencia y la estabilidad. El foco de atención está en las operaciones internas de la organización. A efecto de garantizar la estabilidad, las tareas, las obligaciones y las facultades de todos los empleados están definidas con claridad. Se formulan las reglas y procesos aplicables a casi todas las situaciones y se socializa a los empleados para que piensen que su obligación es “ceñirse a las reglas” y seguir los procedimientos legalistas. Las normas de conducta apoyan la formalidad y no la informalidad.16 Por lo general, encontramos las culturas burocráticas en organizaciones que producen bienes y/o servicios estandarizados, como Pizza Hut, el Servicio de Administración Tributaria y Farmers Insurance Company, y éstas son especialmente comunes en los gobiernos federal, estatal y local. Los gobiernos crean reglas con el objeto de asegurar que todos los ciudadanos reciban el mismo trato, sin importar su origen, riqueza o condición. Estos mismos valores suelen verse reflejados en las culturas de estas organizaciones.

Cultura de clan La cultura de clan también se caracteriza por su enfoque interno. Sin embargo, en comparación con la cultura de clan, el control de la conducta es más sutil. Existen pocas reglas y procedimientos formales. En cambio, en una cultura de clan, la tradición, la lealtad, el compromiso personal, la amplia socialización y la autoadministración dan forma a las conductas de los empleados. Los miembros de la organización reconocen que tienen una obligación que va más allá del simple intercambio del trabajo por un sueldo. Comprenden que las contribuciones a la organización (por ejemplo, horas laboradas por semana) podrían exceder a los establecidos en los contratos. La cultura de clan logra la unidad por medio de un proceso de socialización largo y profundo. Los empleados que tienen mucha antigüedad sirven de mentores y de modelos de roles para los nuevos miembros. Estas relaciones perpetúan los valores y las normas de la organización a lo largo de generaciones sucesivas de empleados. Los miembros de una cultura de clan tienen conciencia de su historia única y comparten una imagen del estilo de la organización y de su forma de conducta. Tienen un fuerte sentimiento de identificación y reconocen que es necesario que trabajen juntos. Las metas, las percepciones y las tendencias culturales compartidas fomentan la comunicación, la coordinación y la integración. La presión de los compañeros para apegarse a las normas importantes es muy fuerte. Analytical Graphics, elegida en 2006 como la Mejor Empresa de Medios para trabajar en Estados Unidos, tiene una cultura de clan. Paul Graziani, director general, y Lisa Velte, directora de recursos humanos, marcan el tono. Velte considera que mantener el ambiente amable y abierto de la empresa es un área de responsabilidad fundamental. La empresa ofrece generosas prestaciones que suavizan las molestias de la vida diaria. Además de servir desayuno, comida y cena al personal que lo desee, la empresa cuenta con un gimnasio en sus instalaciones, así como con una lavandería. Las personas recién contratadas son socializadas por medio de un largo proceso de inducción que incluye largas comidas en pequeños grupos formados por los recién contratados, los fundadores, el director de operaciones y el director de finanzas. Estas comidas se utilizan para relatar el historial de la compañía de software y enseñar a los nuevos aspectos acerca de los mercados de la empresa, sus productos (sistemas de navegación) y planes. También sirven para establecer líneas de comunicación abiertas para que los empleados se sientan en libertad de participar de forma activa cuando han aprendido a moverse por la empresa. Los viernes se sirve un buffet y todos se reúnen a comer y a recibir actualizaciones en torno al desempeño de la empresa. Los empleados que trabajan en campo participan en estas comidas por medio de teleconferencias.17

Administración al instante “En esta empresa hay una mentalidad de familia y las personas no son sólo un número más. Ese sentimiento baja de la cima. Él [el director general] conoce el nombre de todo el mundo y me saluda todos los días cuando lo encuentro por la mañana haciendo ejercicio en el gimnasio.” Andrew Smith, contador de Analytic Graphics Inc., Easton, Pennsylvania

Cultura emprendedora En una cultura emprendedora, el enfoque externo y la flexibilidad crean un entorno que fomenta que las personas asuman riesgos y también el dinamismo y la creatividad. Asimismo, hay un comCapítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

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promiso con la experimentación, la innovación y en ser siempre de vanguardia. Una cultura emprendedora es adecuada para la fase de arranque de una nueva empresa. También es adecuada para las demandas que afrontan los empleados que están tratando de crear y desarrollar nuevos productos. GSD&M tiene una cultura emprendedora, la cual no sólo reacciona con rapidez ante los cambios que registra el entorno, sino que genera el cambio. La efectividad significa proporcionar nuevos productos únicos y un crecimiento rápido. La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento y la empresa las alienta y recompensa muy bien. Sin importar si una organización es una empresa que inicia o una establecida desde hace tiempo, el enfoque en el entorno externo resulta evidente en una cultura emprendedora. No obstante, una cultura de mercado sería más indicada para administrar productos y servicios que ya están en el mercado y que podrían estar entrando en etapas posteriores del ciclo de vida del producto.

Cultura de mercado En una cultura de mercado, los valores y las normas reflejan la importancia que tiene cumplir metas mensurables y demandantes, sobre todo las que tienen base financiera y en el mercado (por ejemplo, crecimiento en ventas, rentabilidad y participación de mercado). Una competitividad muy fuerte y una orientación hacia las utilidades prevalecen en toda la organización. Algunas de las empresas que comparten muchos de los elementos de una cultura de mercado son EDS, Frito-Lay y Oracle. Una cultura de mercado no ejerce mucha presión social informal en los miembros de la organización. Las interacciones de los superiores con los subordinados consisten en gran parte en negociar acuerdos para recompensar el desempeño y/o la evaluación de solicitudes para recibir asignaciones de recursos. No se hace hincapié en las relaciones sociales entre los compañeros de trabajo y los pocos incentivos económicos están vinculados de forma directa a la cooperación con los compañeros. Se espera que los gerentes de un departamento cooperen con los de otros departamentos tan sólo en la medida necesaria para alcanzar sus metas de desempeño.

Implicaciones para las organizaciones

La cultura corporativa de esta nueva planta de Mercedes-Benz en Alabama es una mezcla de costumbres alemanas, japonesas y estadounidenses para la fabricación de automóviles. ¿Se adaptarán los empleados?

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Parte 5 Liderazgo

La cultura organizacional tiene potencial para mejorar el desempeño de la organización, la satisfacción de los individuos, el sentido de certidumbre respecto a la forma de manejar los problemas y otros aspectos de la vida laboral. Muchos administradores prestan gran atención a la cultura. Algunos se preocupan por crear o mantener su cultura existente. Otros se interesan en modificar su cultura organizacional con el objeto de mejorar su desempeño futuro. Cuando Mercedes-Benz decidió construir nuevas instalaciones en Alabama para producir su SUV M-Class, Andreas Renschler, el presidente de la empresa, quería crear una cultura corporativa única, la cual incorporaría los mejores elementos de varias culturas diferentes. Renschler explicó: “Creo con firmeza que sólo se tiene una oportunidad para establecer una cultura corporativa y que ésta, a final de cuentas, marca el tono de toda la organización. Por diseño, reunimos a personas que tenían distintas experiencias, un gran cúmulo de ideas diferentes y distintas formas de pensar”. Expertos de

Japón, Estados Unidos y Alemania trabajaron juntos para desarrollar la nueva organización. Cuando las instalaciones de Alabama quedaron terminadas y empezaron a funcionar, su cultura era distinta de la de las plantas de Mercedez-Benz de Alemania. El recuadro de Competencia multicultural describe las experiencias de Mercedes-Benz.18

...................................................... Mercedes-Benz Mercedes-Benz es una de las marcas más reconocidas del mundo. Destaca por su calidad y lujo. Algunas personas manifiestan sorpresa al enterarse de que Mercedes-Benz fabrica algunos de sus automóviles en Vance, Alabama, lugar donde se ubica Mercedes-Benz U.S. International (MBUSI) y donde nació su premiado vehículo SUV M-Class. Las instalaciones fueron creadas por un equipo de ejecutivos y trabajadores procedentes de tres países: Alemania, Estados Unidos y Japón. Cada país también tiene su enfoque para el diseño y la fabricación de automóviles. En Alemania, los ingenieros son personas con muchos estudios que desarrollan sus habilidades trabajando como aprendices de un Meister (maestro de una profesión). Los trabajadores aceptan la autoridad del maestro y no esperan ser tratados como iguales. Cuando aprenden las habilidades que necesitan, esperan desempeñar sus tareas sin una supervisión estrecha. Esto es señal de que son respetados y que se puede confiar que harán un buen trabajo. Existen estrictas normas respecto a la importancia de fabricar automóviles de calidad superior. En las plantas de automóviles tradicionales de Estados Unidos, los administradores controlan a los trabajadores por medio de la división del trabajo y de tramos de control estrechos. El enfoque de la línea de montaje de Henry Ford sigue dominando en muchas plantas de producción. En la planta de Ohio, que fabrica Jeeps, las relaciones entre gerentes y subordinados son relativamente informales; las personas son bastante directas para decir lo que piensan. Los estadounidenses tienden a tener afán por hacer las cosas y están más dispuestos a iniciar la producción antes de revisar a fondo cada problema. En Japón, las normas estrictas respecto a la importancia de la calidad son similares a las de Alemania. No obstante, los japoneses generan la calidad con un sistema de producción basado en el equipo y en la mejora continua. Los empleados son generalistas más que especialistas y ahí es importante llegar al consenso. En MBUSI, elementos de las tres culturas han sido mezclados. La creación de MBUSI empezó cuando un grupo de ejecutivos pasó 18 meses en Alemania, donde trabajaron con ingenieros alemanes para diseñar la planta. Cuando se construyó la planta de Vance, los ingenieros

Competencia multicultural

alemanes pasaron dos años ahí ayudando a capacitar a los estadounidenses. Con base en el modelo japonés, se utilizan equipos multidisciplinarios para manejar la operación. Cada equipo es autónomo y autodirigido. Sus miembros son los responsables de los resultados en cuanto a cumplir las normas de calidad, controlar costos y cumplir con los programas de producción. Las relaciones entre los gerentes y sus subordinados son igualitarias y abiertas. Cuando el supervisor Jack Duncan advirtió que los trabajadores tenían que “caminar de lado” zigzagueando para llegar a la estantería de las partes, su respuesta fue organizar una tormenta de ideas con los trabajadores para encontrar un orden más conveniente. Hicieron el cambio y éste eliminó uno o dos segundos el tiempo de producción de cada SUV. Duncan dice que todo el mundo está buscando pequeños cambios como el anterior con un espíritu de mejora continua. Resta por saber si la cultura organizacional híbrida tendrá éxito. La demanda inicial de la SUV M-Class fue superior a la esperada, pero los problemas de calidad de la planta decepcionaron a los clientes. Más adelante, la empresa invirtió 600 millones de dólares para mejorar la planta y duplicar el tamaño de la fuerza de trabajo. Las reseñas de su modelo aparecidas en 2006 fueron positivas y decían que los problemas de calidad de la planta han sido superados. No obstante, hace poco que los mecánicos empezaron a discutir si se deben sindicalizar o no. Los trabajadores de Mercedes-Benz están representados por sindicatos muy fuertes en España, Brasil, Sudáfrica y Alemania, país en el cual se fundó la empresa hace más de un siglo. Las preocupaciones de los trabajadores de Alabama al parecer no son en torno a los sueldos ni las prestaciones, que sí son problemas en muchas plantas estadounidenses de automóviles. El tema en cuestión es la cultura de la empresa. George Jones, un joven de 38 años que inspecciona las materias primas en la planta Mercedes-Benz dice: “Queremos tener voz”. Al final de cuentas, los trabajadores tendrán que decidir si la cultura de la planta es positiva o si debe cambiar. Más información acerca de esta organización en www.mbusa.com.

Capítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

605 ......

Cómo construir una cultura fuerte. Se dice que una organización tiene una cultura fuerte cuando los elementos culturales más visibles proyectan un solo mensaje consistente. En estas organizaciones, los administradores y los empleados comparten un mismo estilo de conducta. Utilizan el mismo enfoque básico para resolver problemas, cumplir metas y tratar a los clientes, proveedores y otros grupos de interés importantes. Comparten normas que regulan la manera en que se relacionan entre sí. Los resultados son medidos de la misma manera en toda la organización. Un conjunto común de reglas regula el uso de recompensas y sanciones.19 Commerce Bank, Southwest Airlines y Johnson & Johnson tienen culturas fuertes. Una cultura fuerte da por resultado patrones de conducta predecibles y bien específicos. Cuando el entorno de negocios de una organización es relativamente estable, las culturas fuertes que apoyan metas estratégicas contribuyen al desempeño de la empresa.20 Una cultura organizacional fuerte no se da por azar. La gerencia la cultiva, los empleados la aprenden y la refuerzan y la transmiten a los nuevos empleados. Antes de que MBNA fuera adquirida por Bank of America era la compañía de tarjetas de crédito independiente más grande del mundo. Fundada hace menos de 25 años en Wilmington, Delaware, MBNA era famosa por su cultura fuerte. La gente de Wilmington podía ver con claridad que la cultura de MBNA era muy diferente de la de DuPont, la otra gran empresa con domicilio ahí. La familia DuPont y su empresa han tenido influencia en Wilmington desde hace más de 200 años. Un agente de bienes raíces explicó: “La gente de DuPont siempre ha mantenido un perfil bajo. No compran automóviles llamativos a pesar de que podrían hacerlo. Los de la MBNA sí los compran”. Hay quienes describían la cultura de MBNA como muy movida y amigable. Otras la calificaban de intensa. Algunas personas decían que era “un culto”. Incluso la presencia y la forma de vestir de la gente de MBNA era distintiva. Un reportero dijo que los hombres eran fáciles de detectar porque parecían agentes del Servicio Secreto; por lo normal eran jóvenes (de veintitantos a cuarenta y tantos años), tenían buena condición física y eran delgados. Ahora que el personal de MBNA trabaja para Bank of America, la cultura de la nueva organización, MBNA America Bank tal vez cambie. Sin embargo, después de 25 años es poco probable que la vieja cultura muera con rapidez.21 Cómo transformar una cultura organizacional. No todas las organizaciones tienen una cultura fuerte y muchas de ellas tienen varias subculturas. Estas organizaciones podrían sufrir un cambio cultural a efecto de fusionar las diferentes subculturas. En pocas palabras, una razón que explica el cambio es la intención de crear una cultura organizacional más fuerte y consistente. Otra razón por la cual las organizaciones querrían modificar su cultura es que el entorno externo ha cambiado. En Estados Unidos, en la década de los ochenta, muchas empresas empezaron a modificar sus culturas de modo que respondieran mejor a las expectativas del cliente que quería productos de gran calidad y un servicio excelente. En la década de los noventa, cuando los niveles de desempleo llegaron a cifras históricas y la escasez de trabajadores dificultó que las organizaciones pudieran aprovechar las oportunidades de mercado, muchos altos directivos empezaron a reevaluar si sus culturas organizacionales coincidían con las expectativas de su fuerza de trabajo. Para 2002, una acentuada desaceleración económica y las revelaciones de las prácticas contables ilícitas y carentes de ética obligaron a muchas empresas a reevaluar sus culturas organizacionales. Más adelante, el rápido ritmo de la globalización, el cambio a la competencia basada en el conocimiento y la continuación de las actividades para hacer fusiones y adquisiciones han concentrado la atención en la importancia que tiene comprender, evaluar y fusionar diferentes culturas organizacionales. Para que una organización pueda cambiar o mejorar su cultura general primero debe comprender la cultura que existe en la organización. Cuando la organización se concentra en comprender su cultura es probable que descubra que no tiene una sola cultura organizacional, sino que es probable que tenga varias subculturas. A continuación se explicará por qué una organización podría tener varias subculturas. Más adelante, en este mismo capítulo, se presentarán algunos pasos que las organizaciones están dando para transformar sus culturas organizacionales.

606 ......

Parte 5 Liderazgo

Subculturas dentro de las organizaciones Una subcultura organizacional se presenta cuando las premisas, los valores y las normas son compartidas por algunos miembros de la organización, pero no por todos ellos. Las subculturas organizacionales se presentan por diversas razones. A continuación se explican cuatro razones que explican por qué muchas organizaciones tienen subculturas:

Explicar por qué existen subculturas en las organizaciones.

La organización fue creada como resultado de una fusión o adquisición. Los departamentos de la organización tienen normas y valores propios. Las operaciones y las instalaciones están ubicadas en diversas zonas geográficas. Una fuerza de trabajo diversa crea las subculturas.

Subculturas derivadas de fusiones y adquisiciones Cuando una empresa adquiere a otra, o cuando dos empresas se fusionan, es probable que las dos tengan culturas diferentes. De hecho, la incompatibilidad de culturas es el motivo citado con más frecuencia para explicar por qué fracasan las fusiones y las adquisiciones (FyA), como muestra la figura 18.3.22 Cuando las culturas organizacionales de las empresas fusionadas son similares, las probabilidades de éxito aumentan. Asimismo, el éxito de las empresas conjuntas o joint ventures y de otras alianzas estratégicas es mayor cuando las empresas involucradas tienen culturas organizacionales similares.23

Razones que explican el fracaso de las fusiones

Figura 18.3

Razones que esgrimen los ejecutivos para explicar por qué las fusiones fracasan

Incapacidad para administrar los negocios meta Conflicto de estilos/egos de la gerencia Incapacidad para implementar el cambio en la nueva organización Se sobreestimaron las sinergias Culturas incompatibles

0 Porcentaje de ejecutivos que esgrimen la razón como explicación principal del fracaso de las fusiones

Porcentaje

............................................................................................... Cuando US Airways y America West se unieron, Larry LeSueur fue el encargado de fusionar estas dos culturas. El hecho de que las dos líneas aéreas fueran competidoras dificultaba mucho las cosas, pero las empresas también tenían historias y fuerzas de trabajo diferentes. US Airways era una empresa mucho más grande y antigua. En comparación con America West era más burocrática. Los empleados de US Airways por lo general eran mayores y tenían más experiencia. Incluso las áreas de trabajo de las dos empresas tenían un ambiente diferente. Como explica el recuadro de Competencia para la acción estratégica, LeSueur empezó a crear una cultura común estableciendo nuevas ceremonias y también utilizando nuevos símbolos.24 Capítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

607 ......

Competencia para la acción estratégica

...................................................... US Airways Group

Un año después de que America West se fusionó con US Airways, el precio de sus acciones casi se había duplicado. Al parecer, el mercado pensaba que había sido una buena idea. Pero tendrá que pasar cierto tiempo para saber si en realidad es un éxito. Doug Parker, el presidente, sabe que el éxito depende de fusionar a las dos empresas para formar un todo sin fisuras. Larry LeSueur, vicepresidente de integración de la cultura, es el encargado de esa actividad. Era vicepresidente de America West, pero ha trabajado en distintos puestos, desde agente de rampa de medio tiempo hasta director de reservaciones. Ahora se dedica a diseñar la cultura de la nueva empresa. Con la intención de involucrar a los empleados enseguida, armó un evento llamado Day One. Los trabajadores de toda la empresa decoraron sus estaciones de trabajo de manera que señalaban los cambios que se esperaba que hicieran. En Filadelfia, los empleados utilizaron el tema de una boda para su decoración. El novio y la novia se presentaron vestidos para tal evento y todo el mundo festejó comiendo pastel. Los empleados que tuvieron las estaciones más creativas en el Day

One recibieron premios como muebles nuevos o un televisor para la sala de descanso del personal. En los meses siguientes, LeSueur y Parker sostuvieron reuniones generales en todo el país, las cuales incluyeron un discurso de 20 minutos pronunciado por Parker y después dos horas dedicadas a preguntas y respuestas de los empleados. Otra iniciativa constante es una campaña de correo electrónico que señala los nuevos “principios rectores” de la empresa. Se invita a los empleados a enviar sus sugerencias de cambios que se necesitan para poder alinear la realidad cotidiana con los principios declarados. Parker mismo contesta algunos de los mensajes de correo electrónico y envía otros a los correspondientes gerentes locales. En la agenda aparecen programas de capacitación para los administradores, los cuales les ayudarán a desarrollar las habilidades que necesitan para ser efectivos en una cultura que espera que los empleados alcancen la excelencia. Más información acerca de esta organización en www.2.usairways.com.

Subculturas de departamentos y de divisiones

Administración al instante "Éste es un negocio en el que se trabaja en equipo. Es necesario que la gente trabaje en alguna especie de equipo. Quiero fusionar a las dos empresas en una sola cultura, pero conservando lo mejor de cada una. Esa será la única manera que permitirá que esto funcione.” Doug Parker, presidente de US Airways Group

Suponga que una empresa no ha pasado por fusiones ni adquisiciones, y que no forma parte de otras formas de alianzas estratégicas. ¿Estas organizaciones tienen también subculturas? Por lo general sí las tienen. Con frecuencia encontramos diferentes subculturas en los distintos departamentos de una organización, las cuales reflejarían las especialidades ocupacionales o tal vez han sido creadas por los gerentes que están a cargo de los departamentos.

Subculturas ocupacionales. En el capítulo 11 se explicaron distintas formas de diseños organizacionales, por ejemplo, por función, por producto y por plaza o lugar. En las empresas organizadas en forma de departamentos funcionales, los empleados que tienen una misma especialidad ocupacional están en un mismo grupo. Los departamentos de la organización tienen nombres como producción, investigación y desarrollo, contabilidad, marketing y recursos humanos. Las prácticas de la socialización ocupacional son fuentes muy fuertes de adoctrinamiento cultural, sobre todo en el caso de los profesionales. En su caso, el periodo de socialización empieza en la universidad y prosigue mientras sigan estando identificados con las profesiones que han elegido. Las asociaciones de profesionales a menudo formulan enunciados propios de la misión, códigos de ética y normas para el ejercicio de la profesión. Estos valores y normas, en conjunto, crean una visión compartida del mundo que, por lo general, es comprendida y aceptada dentro de la profesión, pero que le resulta casi desconocida a los extraños. Los diseños organizacionales que agrupan a los miembros de una profesión refuerzan y sostienen las subculturas basadas en las ocupaciones. Subculturas creadas por los administradores. Las diferencias de personalidad y de estilos de liderazgo de los administradores son otra razón que explica por qué las unidades de una organización tienen diferentes subculturas. Una encuesta reciente de un grupo de empleados reveló que cuando se divertían en el trabajo, por lo general se debía a que los

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Parte 5 Liderazgo

gerentes de niveles bajos hacían que se divirtieran. Los empleados claramente piensan que en la mayoría de las organizaciones algunas subculturas son más atractivas que otras. ¿Qué hace que los empleados piensen que la cultura de una unidad sea más positiva? Según una encuesta, las culturas positivas son creadas por administradores que: reconocen las fechas personales importantes, como cumpleaños y aniversarios de empleo, celebran en público los logros personales, organizan días de campo y fiestas y escuchan a sus empleados y reconocen el esfuerzo que invierten en su trabajo.25

Subculturas basadas en la geografía Numerosas organizaciones tienen instalaciones y operaciones en distintas zonas geográficas. Como se explicó en el capítulo 11, estas organizaciones con frecuencia tienen una estructura geográfica. Si las unidades están en lugares que tienen culturas propias, entonces es probable que la organización tenga subculturas dependiendo de la plaza, llamadas también regionales. Las subculturas regionales son comunes en las organizaciones globales. En cada plaza, la cultura de la sociedad se combina con la cultura de la organización para crear una subcultura distintiva. El resultado es que encontramos subculturas diferentes en cada uno de los países donde la empresa tiene operaciones. IBM tiene una cultura organizacional fuerte, pero ésta no es idéntica en todo el mundo. La subcultura que se encuentra en cada plaza de IBM es una combinación de su cultura organizacional y la cultura de ese país.26 No es difícil entender por qué las plazas geográficas crean subculturas organizacionales en las empresas globales. Sin embargo, algunas personas se asombran cuando se enteran que las empresas domésticas también tienen subculturas regionales. En Estados Unidos, muchas personas de Minneapolis, en el occidente medio del país, se comportan de manera diferente que las de Los Ángeles, en la costa occidental, lo cual es evidente para quienquiera que visite estas dos ciudades. En Suiza existen cuatro subculturas regionales en el país y cada una de ellas es una mezcla única de los elementos de la cultura suiza tradicional y las culturas de los países vecinos: Francia, Italia y Alemania. En China existen al menos tres regiones que tienen culturas locales diferentes: una en el sudeste, otra en el nordeste y la tercera que abarca gran parte del centro y el occidente del país. La subcultura de la zona sudeste es la más individualista, mientras que la subcultura de la zona central y la occidental son más colectivistas. La cultura de la zona nordeste queda entre estos dos extremos. Por tanto, si la empresa de un administrador opera en distintas plazas en China, él tendrá que comprender las subculturas que son creadas por estas diferencias regionales.

Subculturas debidas a la demografía de la fuerza de trabajo En los pasados 10 años muchos empleadores estadounidenses se dieron cuenta de que la demografía de la fuerza de trabajo es otra razón que explica por qué una organización puede tener varias subculturas. La demografía de la fuerza de trabajo describe las características de los empleados, como su etnia, edad y género. Sin embargo, el hecho de que las personas que tienen distintos orígenes demográficos vivan lado con lado no significa que compartan la misma cultura.

Etnicidad. En todas las regiones de Estados Unidos se encuentran personas que tienen distintos orígenes étnicos. Hoy día, uno de cada 10 trabajadores estadounidenses nació en otro país; la tasa más alta en 70 años. Millones de trabajadores son hijos de migrantes recientes, nacieron en Estados Unidos y se criaron en una familia sujeta a la fuerte influencia de la cultura del país de origen de sus padres. Muchos trabajadores nacidos en Estados Unidos se siguen identificando con el grupo étnico de sus antepasados, a pesar de que éstos hayan llegado al país hace dos, tres o más generaciones. Otros tienen orígenes más complicados. Clifton R. Wharton nació en Estados Unidos, pero pasó la mayor parte de su infancia en España, en

Administración al instante “Mi primer contacto consciente con el racismo ocurrió cuando volví a Estados Unidos y asistí a una escuela pública. Uno de los niños dijo algo (no recuerdo qué), pero sí recuerdo lo que me dijo mi abuela: ‘Trataron de encasillarte. Jamás consientas que nadie te encasille‘.” Clifton R. Wharton, Jr., expresidente y director general de TIAA-CREF

Capítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

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las Islas Canarias. Como su padre era diplomático, viajó mucho y a los 10 años hablaba inglés y francés con fluidez. Sus padres le enviaron a Boston para que se “norteamericanizara”. Con el tiempo, Wharton fue el primer afroestadounidense que llegó a encabezar una empresa estadounidense importante: TIAA-CREF, el fondo de pensiones con valor de muchos miles de millones de dólares.27 La tabla 18.1 describe los grupos étnicos que dominan en Estados Unidos, según definición de la Oficina del Censo.28 Nótese que cada una de las categorías presentadas incluye a grupos geográficos o étnicos con los que las personas se pueden identificar con más facilidad. En el caso de algunas personas, el origen étnico tiene una influencia enorme en sus experiencias cotidianas, mientras que en el de otras su origen étnico tiene mucho menos peso que su identidad “americana”. Nótese también que en el caso de muchas personas hay más de un grupo étnico que influye en su identidad. Tabla 18.1

Identidades étnicas medidas en el Censo de Estados Unidos

REDFORD’S LESSONS FOR TEMPERED RADICALS

Porcentaje de la Categoría 1. Earn credibility first, and then leverage it. If no one will listen to your ideas,población it will be étnica Descripción total impossible to change the system. 2. Gather and accept support from others along the way. People who see you succeeding will Personas que marcaron want to join you. dos o más etnias Diversas combinaciones de orígenes étnicos. 1.4 3. Develop grass roots initiatives and be willing to share the stage with supporters. Personas queatmarcaron 4. Chip away standard operating procedures little by little over time until you achieve real sólosuccess. una etnia 98.6 Origenprogress. en los pueblos originales del norte, 5.Indios Acceptamericanos small changes as making nativosyour de ability Alaska sur o centro de Estados Unidos que mantienen 6.o Develop to compromise as well as persuade. su filiación tribal y vínculos con su comunidad. 1.0 7. Be persistent. Asiáticos

Negros o afroestadounidenses Blancos No hispanos

Hispanos

Totalmente hispanos

Origen en alguno de los pueblos originales del Lejano Oriente, el Sudeste de Asia o el subcontinente de India, inclusive Camboya, China, India, Japón, Corea, Malasia, Paquistán, Filipinas, Tailandia y Vietnam. Origen en alguno de los grupos raciales de negros de África. Origen en alguno de los pueblos originales de Europa, Oriente Medio o Norte de África.

3.9 12.7

68.9

Origen en Cuba, Puerto Rico, Sudamérica, Centroamérica o alguna otra cultura hispana de raza blanca.

12.0

Origen en Cuba, Puerto Rico, Sudamérica, Centroamérica o alguna otra cultura hispana, sin importar la raza.

13.0

Nota: Las personas que respondieron a veces se identificaron como pertenecientes a más de un grupo étnico.

Las cuentas del censo en cuanto a las personas que constituyen las categorías que muestra la tabla 18.1 son, en el mejor de los casos, cálculos generales de la tasa de trabajadores que se identifican con cada una de las culturas de los grupos étnicos. Las consecuencias de las subculturas étnicas son difíciles de cuantificar, pero tienen un efecto significativo en la organización.

Edad. En una organización típica se encuentran empleados de todas las edades, desde adolescentes hasta personas de más de 70 años. Los empleados que pertenecen a una generación tienden a compartir experiencias y valores un tanto diferentes de los de otras generaciones.

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Parte 5 Liderazgo

Los distintos grupos generacionales desarrollan su vocabulario y con frecuencia símbolos que tienen un significado especial para ellos.29 Por supuesto que no todos los miembros de cada generación son exactamente iguales. Las personas de diferentes edades también comparten muchas experiencias y valores. No obstante, en numerosas sociedades del mundo se encuentran subculturas basadas en la edad. Los estereotipos equivocados de los empleados mayores son una fuente común de problemas para ellos. Los trabajadores adultos mayores con frecuencia sufren discriminación por su edad, la cual se deriva de las ideas equivocadas que tienen los administradores, que podrían ser reacios a contratarles o promoverles. Las concepciones equivocadas en cuanto a las personas mayores son más comunes en personas que aún no han llegado a la mediana edad. ¿Qué tanto sabe usted acerca del proceso de envejecimiento? Para saberlo, conteste el cuestionario de la tabla 18.2.30 Tabla 18.2

Cuestionario sobre el proceso de envejecimiento

Encierre con un círculo la letra V si considera que el enunciado es verdadero o F si considera que es falso. V V V V V V V V V V V V V

F F F F F F F F F F F F F

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

V V V V

F F F F

14. 15. 16. 17.

La fuerza física disminuye con los años. Los cinco sentidos se van perdiendo con los años. Las personas mayores reaccionan más lento que las jóvenes. Más de tres cuartas partes de las personas mayores dice que son saludables. La mayoría de las personas mayores es senil. Las personas mayores suelen ser muy parecidas. La mayoría de las personas mayores no puede tener relaciones sexuales. Los trabajadores mayores no son tan efectivos como los jóvenes. Las personas mayores tardan más en aprender cosas nuevas. La mayoría de las personas mayores no se puede adaptar al cambio. La mayoría de las personas mayores está debajo de la línea de la pobreza. La mayoría de las personas mayores dice que rara vez se aburre. Los conductores de vehículos que tienen más de 65 años tienen menos accidentes que los que tienen menos de esa edad. La mayoría de las personas mayores dice que se siente sola. Las personas mayores se van tornando más religiosas a medida que envejecen. Al menos 10 por ciento de las personas mayores vive en residencias para ancianos. Más de 20 por ciento de la población de Estados Unidos tiene 65 años o más.

Encontrará las respuestas correctas al final de este capítulo.

Género y otros datos demográficos. Las diferencias en la forma de socialización de hombres y mujeres y las diferencias en las experiencias que tienen en el trabajo son otra fuente de subculturas organizacionales. Los roles de género tal vez parezcan más fuertes en algunas comunidades étnicas que en otras y podrían ser más fuertes en unas generaciones que en otras. No obstante, en muchas organizaciones el género sigue representando un sesgo importante para la formación de subculturas. En San Diego, la cultura única del Cuerpo de Bomberos 22 se debe al hecho de que sus cuatro miembros son mujeres, caso raro en Estados Unidos. Las mujeres sólo representan 8 por ciento de los bomberos de todo el país y la cultura de muchos cuerpos de bomberos es masculina. Las mujeres son extrañas, pero el Cuerpo de Bomberos 22 es justo lo contrario. El trabajo y las rutinas básicas son las mismas, sin importar el género, pero las conversaciones y el sentimiento de camaradería reflejan los intereses y los estilos de las mujeres.31 Otros datos demográficos de la fuerza de trabajo que sientan las bases para las subculturas en las organizaciones son el estado civil, el estatus familiar, las preferencias sexuales y las discapacidades. Todas estas características dan forma a las experiencias, valores e intereses de las personas. La similitud demográfica a menudo sienta las bases para que las personas desarrollen relaciones personales y tengan un sentimiento de camaradería. En pocas palabras, las personas que tienen características demográficas similares con frecuencia desarrollan subculturas propias, las cuales existen al lado de otras subculturas que hay dentro de las organizaciones. Capítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

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Implicaciones de las subculturas de las organizaciones

Administración al instante “Los ingresos de las empresas hispanas de Estados Unidos están creciendo a un ritmo promedio de 20 por ciento anual, es decir, tres veces más rápido que el resto de las empresas del país. La demografía hispana representa una base de clientes en verdad únicos. Se mantienen unidos porque tienen algunos denominadores comunes, así como una enorme lealtad a sus productos y a su gente.” Jay García, director administrativo de Ramírez & Company

612 ......

Parte 5 Liderazgo

Los administradores tienen diversas opiniones respecto a si las subculturas son “buenas” o “malas” para los negocios. A veces, las subculturas de las organizaciones coexisten en paz dentro de una cultura organizacional general, pero en otras ocasiones, las subculturas son fuente importante de conflicto permanente.

Ventajas. Como en el caso de Darden Restaurants, muchos equipos de administradores piensan que la presencia de distintas subculturas en una organización suele ser benéfica y tiene un enorme valor. El hecho de poder atender a clientes diversos es una razón fundamental para valorar a los empleados diversos. En Ford Motor Company, la lógica para valorar las perspectivas que están presentes en diferentes subculturas se enfoca hacia los clientes. Mary Ellen Heyde, directora de vehículos de estilo de vida de Ford, dice: “Si se tiene una fuerza de trabajo diversa, entonces se sabe que el punto de vista del cliente siempre estará representado”. Los equipos de diseño y de marketing para la minivan Windstar de Ford, que fue comprada sobre todo por féminas, incluyeron a muchas mujeres. Su participación en las cuentas del proyecto en el caso de características como el “modo para niños dormidos” en las luces del interior del vehículo. En UPS, los centros bilingües de apoyo en California del Sur sirven a los muchos emprendedores del área que han nacido en otro país. En Avon, la iniciativa de vender al creciente mercado hispano significó crear una línea de cosméticos y accesorios, basados en lo latino, la cual fue apoyada por una campaña de marketing dirigida a esa meta.32

Desventajas. La presencia de subculturas a veces crea problemas para los empleados y los empleadores. Piense en lo que suele ocurrir después de que una empresa adquiere a otra. Tal vez se espere que los empleados de la empresa adquirida abandonen la cultura de su antigua empresa y adopten la cultura de la empresa adquirente. De repente, la forma acostumbrada de hacer las cosas resulta inaceptable. Con frecuencia, los administradores de la empresa adquirida sienten que el nivel de su posición y su influencia han disminuido. Como empleados de una empresa adquirida, los miembros de los grupos demográficos minoritarios a menudo sienten que su subcultura no merece tanto valor como la cultura del grupo mayoritario. Considere la experiencia de Eula Adams, quien fuera el primer afroestadounidense que se convirtiera en socio de Touche (que ahora es Deloitte & Touche) en 1983. Adams había empezado a trabajar en Touche 10 años antes. En aquella época, había unos 800 socios, pero ninguno era afroestadounidense. De hecho, sólo había unos 10 socios afroestadounidenses en la profesión de los contadores. Recordando el pasado dice: “La soledad, sobre todo en los primeros días, fue lo más difícil. Vivía en dos mundos. Salía del trabajo y al llegar a casa estaba en un mundo; después me despertaba y cuando llegaba al trabajo estaba en otro”. De hecho, las experiencias de los afroestadounidenses tal vez no sean muy diferentes hoy.33 En general, las investigaciones indican que los empleados que forman parte de una subcultura minoritaria a menudo perciben la existencia del techo de cristal, el cual limita sus oportunidades de carrera.34 Como sienten que forman parte de otra cultura y que no encajan, eso también tiene peso cuando un gay o una lesbiana deciden si serán abiertos o no respecto a sus preferencias sexuales.35 Para reducir las consecuencias negativas de los choques entre subculturas, numerosas organizaciones están pasando por el proceso de convertirse en organizaciones multiculturales. Una organización multicultural tiene una fuerza de trabajo que representa la mezcla completa de culturas que existen en la población en general, así como un compromiso por utilizar plenamente sus recursos humanos. Las organizaciones multiculturales luchan por ser incluyentes y permiten que coexistan muchas subculturas. Las organizaciones incluyentes luchan para asegurar que no exista una subcultura que domine a las demás. A continuación se describirá la manera en que los administradores estadounidenses están empezando a atacar el desafío de administrar las diversas subculturas que con frecuencia están presentes en las organizaciones.

Administración de la diversidad cultural y la inclusión

Describir varias actividades para administrar con éxito la diversidad.

La diversidad cultural abarca la mezcla completa de culturas y subculturas a las que pertenecen los miembros de la fuerza de trabajo. Las subculturas con las que se pueden identificar los empleados incluyen todas las que se han mencionado antes en este capítulo. Hoy, los esfuerzos por administrar con efectividad la diversidad por lo general entrañan encontrar la manera de incluir y apoyar a las personas que representan la amplia variedad de subculturas que se encuentran en una organización, sin importar la base de esas subculturas: nacionalidad, ocupación, etnia, edad, género, preferencia sexual, lenguaje y muchos factores más.36 Algunos expertos piensan que el hecho de tener que abordar tan amplia variedad de cuestiones de diversidad puede ir en detrimento de la posibilidad de mejorar el trato y los resultados de la carrera de las minorías étnicas. Otros piensan que, con el tiempo, un enfoque nuevo más incluyente para la administración de la diversidad con toda probabilidad será benéfico para los miembros de todas las subculturas. El enfoque particular que adopte una organización dada para administrar la diversidad dependerá, en parte, de las metas que desea alcanzar.

Metas de la organización para la administración de la diversidad cultural y la inclusión Hemos mencionado que los administradores tienen infinidad de razones para interesarse en administrar la diversidad de forma efectiva. Tres metas centrales que casi todas las organizaciones luchan por alcanzar son observar las leyes y los reglamentos, crear una cultura positiva para los empleados y crear valor económico.

Observancia de las leyes. La observancia de leyes y reglamentos que prohíben la discri-

minación, como el Título vii de la Ley de los Derechos Civiles de Estados Unidos, es el primer paso obligado para cualquier organización estadounidense que quiera administrar la diversidad con efectividad. En el caso de las empresas multinacionales, las leyes internacionales y las de los distintos países también entran en juego.37 Como se explicó en el capítulo 13, una serie de leyes prohíbe que los empleadores discriminen a los empleados por causas de sus características personales no relacionadas con su trabajo. La premisa básica de estas leyes y reglamentos es que las decisiones de emplear a una persona deben basarse en sus calificaciones relacionadas con el trabajo y no en el hecho de que pertenezca a un grupo demográfico. Otras leyes y reglamentos van más allá y prevén que los empleadores deben ser muy activos en sus esfuerzos por reclutar, contratar y retener a empleados que provienen de grupos demográficos que por tradición no han estado muy representados en sus organizaciones. Estas leyes y reglamentos apoyan la aplicación de políticas y prácticas de acción afirmativa. Los reglamentos de la acción afirmativa parten de la premisa básica de que las organizaciones deben reclutar de forma activa a solicitantes de empleo de modo que se cree una fuerza de trabajo que refleje la composición demográfica de los trabajadores calificados de la localidad. En pocas palabras, deben luchar por crear una fuerza de trabajo diversa en términos culturales. Para vigilar el éxito de sus programas de acción afirmativa, los empleadores por lo general evalúan diversas cifras y tasas de empleo. Estas medidas incluyen los números referentes a las mujeres y las minorías contratadas, las tasas de oferta/aceptación, los índices de rotación y retención, los patroLa diversidad cultural puede beneficiar a una organización porque le proporciona diferentes perspectivas, pero las personas se deben nes de las promociones, las decisiones de downsizing o reducsentir integradas a la organización mayor para tener éxito. ción de tamaño y los niveles de compensación. Capítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

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En los pasados 30 años, las prácticas de acción afirmativa se han convertido en algo común y relativamente bien aceptadas en numerosas organizaciones. Sin embargo, en fecha reciente, han dado lugar a muchas polémicas. En 2003, las prácticas de acción afirmativa que forman parte de los procedimientos de admisión de estudiantes a la Universidad de Michigan fueron desafiadas en un caso llevado por la Corte Suprema de Estados Unidos. Al igual que muchos empleadores, la Universidad de Michigan argumentó que era correcto tomar en cuenta su deseo de tener un estudiantado diverso en términos culturales cuando tomaban las decisiones de admisión. La universidad fue demandada por dos solicitantes blancos a los cuales no se les admitió. Ellos mencionaron que era ilegal que la Universidad de Michigan tomara en cuenta los antecedentes étnicos de los solicitantes. Muchos empleadores apoyaron las prácticas de acción afirmativa de la universidad. De hecho, 30 empresas importantes (Microsoft, General Motors, Steelcase y Bank One) presentaron un escrito al público apoyando a la universidad, en el cual explicaban su pensar: Argumentaban que tener una fuerza de trabajo diversa en términos culturales es esencial para el éxito en los negocios, porque la diversidad “facilita enfoques únicos y creativos para resolver problemas” y permite que sus organizaciones “apelaran a diversos consumidores”. Es más, los empleadores necesitan de trabajadores con estudios. Si las universidades no proporcionan estudios a un grupo diverso de estudiantes hoy día, entonces el éxito futuro de estos negocios estará en peligro.38 En su resolución del caso, la Corte Suprema estuvo de acuerdo con la lógica presentada por estas 30 empresas y permitía que la Universidad de Michigan luchara por garantizar que su estudiantado fuera diverso en términos culturales. Por otra parte, la Corte Suprema dejó bien claro que las universidades no sólo deben dar puntos a estudiantes que no sean blancos. Cuando se tomen decisiones de admisión, se debe tomar en cuenta el registro completo de cada estudiante, aplicando un enfoque holístico.

Crear una cultura positiva. Una cultura organizacional positiva es aquella en la que todo el mundo siente el mismo grado de integración en la organización mayor. Los miembros de las subculturas mayoritarias y minoritarias se sienten respetados, todo el mundo tiene la misma posibilidad de expresar sus opiniones y de influir en las decisiones, así como un acceso similar a las redes formales e informales que existen dentro de la organización. Algunas organizaciones que al inicio vigilaban sus cifras de diversidad en razón de su preocupación por cumplir con las leyes encontraron que las cifras también se podían utilizar para tener conocimiento de otros problemas, como el estado de ánimo bajo y la alta rotación.39 El atacar estos problemas propicia una cultura positiva la cual, a su vez, puede producir beneficios que llegan mucho más allá de sólo evitar los problemas legales. Scott McQuillan piensa que la cultura de diversidad y de inclusión de Deloitte & Touche influye en muchos aspectos de su quehacer diario, como explica el recuadro de Competencia para la planeación y gestión.40

Competencia para la planeación y gestión

...................................................... Deloitte & Touche

En la firma contable Deloitte and Touche las cifras de empleo avisaron a los socios que había una tendencia inquietante hace unos 10 años. Sólo 5 por ciento de los socios de la empresa eran mujeres, y el índice de rotación de las mujeres era de 30 por ciento. Cuando Diana O’Brien salió de Deloitte and Touche para trabajar en otro lugar, fue tan sólo una de las mujeres que abandonara la organización. Más adelante, los socios de la firma se dieron cuenta que debían transformar la cultura de la empresa. Los cambios que

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Parte 5 Liderazgo

hicieron tuvieron tanto éxito que Diana O’Brien decidió volver. Ella explica: “Antes de irme, no podía tener una vida personal y además dedicarme a la consultoría. Ahora, las cosas han cambiado lo suficiente como para que pueda hacerlo”. Uno de los cambios más importantes fue el arreglo de horario flexible de la empresa, que incluye semanas de trabajo reducidas, trabajo a distancia, puesto compartido y permiso con goce de sueldo para cuidar a los hijos. Jeff McLane piensa que las nuevas políticas le permitieron un mayor

equilibrio en su vida personal, incluso entrenar para competir en ciclismo en los Juegos Olímpicos. Scott McQuillan dice que la cultura de diversidad y de inclusión de la empresa le permite alcanzar sus metas de negocios: La principal tarea de mi trabajo es ir a las universidades y generar interés por la organización y poder ganar en la guerra por conseguir talentos; pude ir ahí y relatar la historia de la organización, hablar de las oportunidades que ofrecemos, que recibimos gustosamente a todo el mundo, que queremos que la gente tenga éxito en lo personal y en lo profesional. Este mensaje le llega a personas que tienen distintos orígenes y talentos. El reclutamiento en las universidades ha sido el líquido vital de la organización. La iniciativa para la diversidad y la inclusión ha remozado nuestra manera de hacer las cosas. Empezamos a reclutar antes, hemos salido a

la calle y vamos a conferencias, como la de la National Association of Black Accountants y a organizaciones de latinos e hispanos, para alcanzar nuestra meta de captar a personas variadas. La cultura de la organización ha cambiado y ha sido recibida muy bien, además hemos recibido muchos reconocimientos en el exterior. [Iniciativas para la diversidad y la inclusión] en verdad nos pusieron a pensar en cómo haríamos las cosas. Algo que hemos comprendido es que nosotros no lo [el reclutamiento en las universidades] podemos hacer solos. Tenemos que pedir a otras personas, a los socios, a los gerentes senior y a los gerentes que formen equipo con nosotros. Necesitamos recurrir a esas personas que están allá afuera con los clientes para que cuenten nuestra historia. Más información acerca de esta organización en www.deloitte.com.

Crear valor económico. La tercera razón que explica por qué los administradores están luchando por fomentar la diversidad es porque piensan que ésta creará mayor valor económico. En el caso de Granite Broadcasting, que opera ocho estaciones de televisión afiliadas a una red, la fuerza de trabajo diversa sirve para asegurar que la empresa está a tono con su público de espectadores diversos. Don Cornwell, presidente de Granite Broadcasting, piensa que con una fuerza de trabajo diversa y una cultura organizacional positiva instituida, su empresa podrá: desarrollar productos y servicios para nuevos mercados, atraer a una variedad de clientes más amplia, mejorar la satisfacción del cliente e incrementar los negocios de clientes que repiten y reducir los costos, entre ellos los asociados a litigios. A la fecha, existen pocas investigaciones a disposición del público para documentar los beneficios económicos de una fuerza de trabajo diversa y una cultura organizacional positiva.42 Algunos administradores utilizan información de su propiedad para determinar los beneficios económicos de la diversidad. Otros simplemente creen que existe un vínculo y que no necesitan evidencia de investigaciones para apoyar su

Los métodos que suelen utilizarse para evaluar la cultura organizacional son las encuestas de empleados y los focus groups o grupos de enfoque. Además de preguntar a los empleados directamente lo que piensan de la cultura de la organización, los directivos de empresas como Deloitte & Touche, Xerox y Avon realizan auditorías culturales para evaluar el lenguaje que se utiliza en los documentos y la publicidad de la organización, los símbolos visibles que decoran los espacios públicos, los tipos de premios otorgados a los empleados, los tipos y la calidad de alimentos disponibles en la cafetería de la empresa, las políticas respecto a los días feriados y las ausencias y los tipos de actividad social patrocinada por la organización, entre otras cosas. Las auditorías culturales a menudo revelan que la cultura de la organización refleja los valores y las preferencias de algunas subculturas, pero que ignora los de otras. Cuando se encuentran estas discrepancias, con frecuencia se pueden realizar cambios sencillos para crear una cultura organizacional más incluyente.41

Para retener a los empleados con talento algunas empresas reconocen la necesidad de cambiar su cultura organizacional.

Capítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

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Administración al instante “HP está comprometida con crear un entorno de trabajo donde todo el mundo tenga la posibilidad de participar plenamente en crear el éxito de la empresa... Abordamos nuestro compromiso [con la diversidad] por medio de programas de desarrollo dirigidos a la siguiente generación de líderes de HP, a iniciativas que equilibran la vida personal y laboral de nuestros empleados, a reclutar a talentos diversos y a otras actividades que ayudan a los empleados y a los administradores a propiciar un entorno de trabajo incluyente. Además, establecemos metas de diversidad para crear responsabilidad en los resultados y para que sean el motor de nuestro éxito. Al incluir la diversidad en el entramado de nuestra empresa, creamos una mentalidad en cada empleado y gerente que les permitirá pensar de forma consciente en la diversidad y la inclusión en todo lo que hacen.” Emily Duncan, vicepresidente de cultura y diversidad de Hewlett-Packard

opinión. La estación de radio NJ 101.5 de Nueva Jersey aprendió a la mala lo costoso que puede resultar hacer caso omiso de las cuestiones de diversidad. Cuando un DJ hizo varios comentarios ofensivos de los asiáticos, Hyundai Motor America y Cingular Wireless de inmediato suspendieron su publicidad. Sus comentarios también desataron una ola de quejas contra la estación de radio, entre otras una campaña para presionar a los funcionarios electos y a la Federal Communications Commission de que tomara medidas legales contra la empresa.43 No cabe duda que las experiencias personales con los clientes, sean personas o empresas, han convencido a algunos directores generales de que administrar mal la diversidad es una cuestión de gran riesgo. Las multas legales multimillonarias y los efectos negativos que las mismas tienen en los precios de las acciones también captan su atención. Texaco pagó 175 millones de dólares como sanción por una demanda judicial por discriminación que fue muy comentada. El costo de la multa fue significativo, pero palideció ante el descenso de casi 1,000 millones de dólares que registró su valor de mercado cuando los medios noticiosos presentaron evidencia contra la empresa. La evidencia más costosa fue una cinta grabada en la que se escuchaba a un alto directivo haciendo comentarios racistas que, al parecer, fueron aceptados sin comentario alguno por los demás directivos que estaban ahí presentes. El precio de las acciones de Texaco se recuperó más adelante y, desde entonces, la gerencia ha sido elogiada por sus esfuerzos de mejorar la cultura de la organización. Sin embargo, este episodio tuvo un costo enorme para la empresa y sus empleados.

El proceso de cambio Las organizaciones que tienen éxito en administrar la diversidad lo consiguen porque sus altos directivos están comprometidos con lograr el cumplimiento de la ley, instituir una cultura organizacional positiva y utilizar la diversidad para crear valor económico. Como se explicó en el capítulo 12, para llevar a cabo con éxito cualquier tipo de cambio organizacional de gran escala es necesario invertir mucho tiempo, dinero y personal.

Diagnóstico. Antes de que los administradores empiecen a diseñar nuevos enfoques para administrar la diversidad, primero deben estar seguros de que comprenden la manera en que las prácticas actuales afectan la cantidad y la naturaleza de la diversidad, tanto en la organización entera como en el interior de unidades más pequeñas. Las prácticas organizacionales tradicionales tienden a minimizar la diversidad cultural de varias maneras. Las prácticas de reclutamiento hacen hincapié en encontrar candidatos provenientes de fuentes “confiables”. Las entrevistas tamizan a los candidatos que “no encajan” y los retiran del proceso. Las prácticas de socialización y capacitación producen formas uniformes de pensar y de conducirse. Las políticas de asistencia y las prácticas de remuneración estandarizan los horarios de trabajo. La centralización con frecuencia limita la cantidad de discreción que los administradores tienen para abordar las necesidades especiales de los empleados. Muchas de estas prácticas fueron adoptadas por las organizaciones por razones válidas. La estandarización y la centralización a menudo surgen a efecto de incrementar la eficiencia y de asegurar un trato justo (equitativo) de los empleados. Algunos tipos de homogeneidad parecerían adecuados, o incluso esenciales, para las operaciones efectivas y, por lo mismo, se deben conservar si, después de una evaluación cuidadosa, ello está justificado. No obstante, la homogeneidad a veces es una señal de que se necesita un cambio. Cuando los administradores han analizado su organización y convenido que deben mejorar su enfoque para administrar la diversidad, pueden iniciar el proceso de planeación del cambio. Como se explicó en el capítulo 12, el proceso de planeación mismo es el inicio del proceso de cambio. Es el momento cuando se crea una visión y cuando los empleados participan en mejorar la organización. Visión. Cuando se formula un plan para el cambio es esencial articular y comunicar una visión clara de la manera en que el futuro puede ser mejor. Mientras los líderes no formulen una visión clara y convenzan a otros de que se les unan en su dedicación a esa visión, ellos no podrán generar el entusiasmo ni los recursos que se necesitan para un cambio cultural a gran escala.

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Parte 5 Liderazgo

Casi todos los expertos coinciden en que el director general es fundamental para articular la visión de una nueva cultura organizacional que apoya la diversidad y la aprovecha. Tal directivo debe ser un defensor incansable y ejemplo de la nueva cultura. De lo contrario, los empleados no creerán que el cambio es importante. Además, el director general tal vez tenga que presentar un caso de negocios persuasivo que requiere que se modifique la cultura. La pregunta que se debe responder es: Si la organización ha tenido éxito hasta ahora, ¿por qué necesita un cambio?

Participación. Para que el plan sea efectivo, las personas que son afectadas por él deben aceptarlo. La mejor manera de asegurar que así lo hagan es hacerlas participar desde el principio. La importancia de que los empleados participen parecería evidente, pero incluso los gerentes experimentados con frecuencia se olvidan de seguir este principio. Xerox tiene un largo historial de visionaria administración de la diversidad. Uno de sus primeros éxitos implicó formar un comité político de afroestadounidenses. De hecho, éste tuvo tanto éxito que la empresa decidió formar un comité político igual para las mujeres. No obstante, el primer intento por formar un comité político de mujeres (a mediados de la década de los setenta) fracasó. Una explicación del fracaso fue que el comité político de mujeres fue diseñado imitando al de afroestadounidenses que ya existía, en lugar de que se diseñara para abordar específicamente los intereses de las empleadas. Unos cuantos años después, las empleadas de Xerox empezaron a formar comités políticos por cuenta propia. Con el tiempo, surgió una decena de comités políticos de mujeres. Algunos de ellos son nacionales, otros regionales, otros específicos para una plaza, otros para mujeres de minorías, otros para empleados exentos y otros más para empleados que no están exentos. Cuando IBM inició el esfuerzo de un cambio cultural para incrementar la diversidad, una de sus metas era crear un entorno de trabajo en el cual todas las voces fueran escuchadas. Para explorar lo que esto implicaría, IBM creó ocho fuerzas de tarea basadas en la diversidad para representar a los asiáticos, los negros, los gay, las lesbianas, los bisexuales y los trasvestis, los hispanos, los indígenas estadounidenses, las personas con discapacidad, los blancos y las mujeres. Las fuerzas de tarea tenían el encargo de ponerse en contacto con sus bases para enterarse de sus preocupaciones y evaluar más de 2,000 sugerencias que los empleados habían enviado en respuesta a un mensaje de correo electrónico que les solicitaba ideas en cuanto a los cambios que se necesitaban. Tras seis meses de contactos e investigaciones, las fuerzas de tarea reportaron sus resultados al director general.44

Oportunidad. El cambio organizacional planeado por lo general sigue un camino evolucionista, y no un camino revolucionario. Las expectativas realistas respecto a la rapidez con la que ocurrirá el cambio son importantes para el éxito de las actividades para producir un cambio de largo plazo. Por lo general, el cambio se registra más lento de lo esperado. El esfuerzo de IBM por producir el cambio lleva más de una década. En Xerox, la conversión a una organización multicultural ha significado más de 30 años de un esfuerzo continuo. La tabla 18.3 describe algunas de las muchas prácticas que fueron desarrolladas con la intención de mejorar el enfoque de la organización para administrar la diversidad. La lista de métodos que las organizaciones pueden utilizar para administrar la diversidad cultural es bastante larga y variada. En casi todas las organizaciones hay muchas cosas que se podrían hacer para mejorar la manera en que administra la diversidad. Por tanto, los administradores deben dirigir sus esfuerzos a metas específicas y clasificarlas por orden de prioridad para implementarlas. Capítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

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Tabla 18.3

Medidas adoptadas por Xerox Corporation para administrar de forma efectiva la diversidad

COMITÉS POLÍTICOS

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Los comités políticos iniciados y financiados por los empleados (con base en el género, la etnicidad, las preferencias sexuales, la discapacidad, el área de expertise) patrocinan actividades como talleres de capacitación, conferencias y programas de mentoring para sus miembros. Los comités políticos pueden utilizar las instalaciones de la empresa para sus reuniones en horarios no laborables, pueden utilizar el correo electrónico interno de la empresa para sus comunicaciones y se reúnen de forma rutinaria con los altos directivos para exponer sus preocupaciones y encontrar soluciones aceptables para las dos partes.

PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS ADMINISTRATIVOS (MRP)

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La planeación de los recursos administrativos es un proceso formal de planeación de la sucesión que abarca a toda la empresa y sirve para identificar, desarrollar y llevar registro del flujo de las mujeres y las personas de color dentro de la empresa. Una meta de la planeación de los recursos administrativos es asegurar la movilidad ascendente a mujeres y minorías y los líderes de las unidades de negocio son los responsables del proceso.

ESTRATEGIA DE UNA FUERZA DE TRABAJO EQUILIBRADA

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Implica establecer metas numéricas que especifican el porcentaje de hombres blancos, hombres de color, mujeres blancas y mujeres de color que serán contratados y promovidos dentro de cada una de las categorías laborales importantes. Las metas están basadas en la demografía del mercado de trabajo. El pago de incentivos y las promociones de los administradores están vinculadas de forma explícita a su consecución de las metas de una fuerza de trabajo equilibrada.

PROGRAMAS DE TRABAJO Y FAMILIA

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Un fondo corporativo para el desarrollo de los dependientes proporciona dotaciones de dinero para proyectos de pequeña escala de la empresa, los cuales son iniciados por los empleados y tienen por objeto equilibrar la vida personal y la laboral. Los horarios de trabajo alternos incluyen puestos compartidos, horarios flexibles y semanas de trabajo reducidas. Se ofrece una serie de prestaciones para beneficio de la familia, entre otros recursos para guarderías infantiles y estancias para personas mayores y servicio de referencias, ayuda para la adopción y programas de ayuda para los empleados.

MEDICIÓN

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Se observa y lleva registro de la demografía de la fuerza de trabajo de todos los niveles y dentro de todas las unidades de la empresa. Las encuestas anuales que se aplican a los empleados incluyen preguntas que evalúan su satisfacción con todos los aspectos de la vida laboral y los resultados son analizados para determinar si la satisfacción es diferente por género o etnia.

CONTACTO CON LA COMUNIDAD Y DESARROLLO

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Para luchar desde el principio contra los estereotipos ocupacionales y de género, se ofrecen a la comunidad días de instrucción en ciencias con el objeto de estimular el interés que todos los miembros de la futura fuerza de trabajo podrían tener por la ciencia y la tecnología. Las asociaciones con las escuelas proporcionan asesoría académica, empleo de medio tiempo, mentoring y tutoring para fomentar que los estudiantes en riesgo completen su educación media superior.

Resulta imposible señalar todos los cambios posibles en este espacio. Sin embargo, se describirán dos de los enfoques más comunes que utilizan los administradores que están tratando de administrar la diversidad con más eficacia. Las actividades específicas que elija una organización determinada reflejarán la naturaleza de la diversidad que es importante para ella, las metas establecidas, las acciones de otras organizaciones en la industria, etc. En el caso de United Technologies, la administración de la diversidad ayuda a mejorar el trabajo en equipo de los empleados. Como explica el recuadro de Competencia para el trabajo en equipo, las prácticas que hacen que los empleados se sientan mejor en el trabajo son benéficas para todos.45

Capacitación en cuestiones de diversidad La acción dirigida a una meta más común entre las organizaciones cuando inician un programa de cambio para la diversidad con seguridad será enviar a los empleados a sesiones de capacitación en cuestiones de diversidad. Todos los ejecutivos, directores, gerentes de restau-

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Parte 5 Liderazgo

...................................................... United Technologies United Technologies Corporation proporciona productos de tecnología de punta y apoyo a las industrias del espacio aéreo y a la industria de sistemas de construcción. La empresa tiene su domicilio en Hartford, Connecticut y cuenta con 153,000 empleados en todo el mundo, por lo cual siempre está compitiendo por atraer y retener al mejor talento disponible. United Technologies lucha por aparecer en las listas del mejor empleador que publican las revistas de negocios y piensa que administrar la diversidad de forma efectiva es un camino para aparecer en las listas del mejor empleador. Las metas de la diversidad de United Technologies son: hacer que todos los asociados sientan que son valorados, proporcionar un entorno incluyente, remover todas las barreras de actitudes negativas y crear un sentimiento de comunidad. Para alcanzar estas metas, United Technologies utiliza una serie de prácticas de administración de la diversidad. Durante la planeación de la sucesión, un administrador de la diversidad participa para garantizar que se considera a un conjunto de empleados diversos para que avancen en su carrera. La empresa también proporciona capacitación en la evaluación del desempeño para ayudar a los administradores a hacer juicios de opinión que reflejen con precisión el esfuerzo y las contribuciones de cada persona. Patrocina foros y simposios para mujeres y minorías, así como redes de

Competencia para el trabajo en equipo

mentoring para los trabajadores. A efecto de reclutar a nuevos talentos, se asocia con organizaciones como la National Society of Black Engineers, la National Society of Hispanic MBAs y la Society of Women Engineers. En cinco años, esfuerzos como los mencionados han dado por resultado un cambio ostensible en la fuerza de trabajo de la empresa. Por ejemplo, el porcentaje de mujeres en puestos ejecutivos aumentó 61 por ciento y el porcentaje de personas de color en puestos gerenciales aumentó 35 por ciento. A medida que la fuerza de trabajo vaya cambiando, los esfuerzos de la empresa por crear una cultura incluyente también irán evolucionando. La siguiente prueba para United Technologies es asegurar que los empleados de todos los orígenes se sientan cómodos y comprometidos a trabajar para bien de la empresa. George David, presidente y director general, explica: “Debemos atesorar la apertura en todo lo que hacemos, desde las ideas y las creencias hasta las personas. Éste es el beneficio para el negocio de la diversidad fuerte y comprometida que existe en nuestras filas. También es un beneficio personal porque así es como aprendemos. Estamos totalmente comprometidos con la diversidad de nuestra fuerza de trabajo y con las oportunidades para que todo el mundo pueda avanzar. Espero que todo nuestro equipo, asesorados por nuestros consejos y personal de la diversidad, abrace estas prácticas y valores”. Más información acerca de esta organización en www.utc.com.

rantes y administradores de Darden Restaurants que están en el Restaurant Support Center asisten a capacitación en diversidad como parte de su desarrollo para el liderazgo. Los programas de capacitación varían mucho de uno a otro, pero casi todos procuran proporcionar información básica acerca de las diferencias y las similitudes culturales y sensibilizan a los participantes en cuanto al fuerte papel que desempeña la cultura por lo que se refiere a determinar su comportamiento en el trabajo.

Capacitación para concientizar. Muchas de las intervenciones relacionadas con la diversidad que ofrecieron los consultores y que adoptaron las organizaciones en la década de los noventa se concentraban en la capacitación para despertar la conciencia individual. La capacitación para concientizar tiene por objeto proporcionar información correcta respecto a las muchas subculturas presentes en la organización. Un programa típico se lleva a cabo en uno o dos días. Las actividades podrían incluir compartir información que tiene por objeto instruir a los empleados respecto a las diferencias existentes entre las subculturas, enseñar a los empleados las consecuencias negativas de los estereotipos y ayudar a los empleados a comprender la perspectiva única de su subcultura. Algunas organizaciones complementan las sesiones de capacitación formales con oportunidades informales para aprender, como la Historia Negra de la Semana o la Semana del Orgullo LésbicoGay, utilizando esas ocasiones para concentrarse en la historia y las tradiciones culturales de un grupo. Al final, la meta de estos esfuerzos por cambiar es eliminar las conductas no deseables de los empleados y propiciar conductas congruentes con una cultura organizacional positiva. Capítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

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Capacitación en cuestiones de acoso. Otro tipo común de capacitación que ofrecen las empresas es capacitación en acoso. La capacitación en cuestiones de acoso tiene por objeto asegurar que los empleados entiendan el significado de acoso y de las medidas que tomará la empresa si alguien se queja de haber sido acosado. Por ejemplo, los empleados deben entender que algunos de los chistes que escuchan en la radio o la televisión, o que reciben por Internet o en un mensaje de correo electrónico, podrían ser inaceptables en el trabajo. Los empleados también deben saber cómo informar a la empresa cuando ven que ocurre un caso de acoso y cuál será la respuesta de la empresa si un empleado acosa a otro. Muchas organizaciones despiden a los empleados que crean un ambiente negativo porque acosan a otros o porque observan otra conducta que es claramente inconveniente. Si bien no hay muchas investigaciones sobre la efectividad de los programas de capacitación para la diversidad, en general se piensa que los programas de capacitación por sí mismos no pesan mucho para crear un cambio positivo. El hecho de aprender las diferencias que hay entre hombres y mujeres o las diferencias que hay entre grupos generacionales quizá tenga cierto valor, pero comprender las diferencias no basta para mejorar el funcionamiento de las unidades de trabajo diversas. Los empleados también deben comprender que la mezcla de subculturas influye en el funcionamiento de sus equipos de trabajo y departamentos. Además, necesitan de instrumentos prácticos que garanticen que su equipo funcione bien. Por otra parte, los administradores deben comprender que la diversidad influye en los patrones de comunicación y necesitan instrumentos prácticos para crear y mantener una comunicación efectiva. Por las razones antes mencionadas, y por otras más, la capacitación de equipos y de unidades de trabajo para que aprendan a administrar y aprovechar la diversidad propia podría ser más efectiva que capacitar a los individuos para que conozcan las diferencias que hay entre subculturas.

Crear lugares de trabajo amigables para la familia Para que las organizaciones sean competitivas en el mercado de trabajo deben encuestar a sus empleados para determinar lo que ellos prefieren. A continuación, deben considerar la posibilidad de ofrecer distintas opciones para satisfacer las necesidades de los empleados. En respuesta al ingreso de mujeres con hijos al mundo del trabajo y del cambio de las actitudes de los hombres respecto al cuidado de los hijos cada vez son más los empleadores que están abordando las necesidades familiares de los empleados. Una encuesta reciente de más de 10,000 empresas que empleaban a 10 trabajadores o más reveló que 63 por ciento ofrecía apoyo financiero, prestaciones, ayuda programada o servicios relacionados con el cuidado de los hijos. La figura 18.4 mues-

Figura 18.4

Crecimiento de qué tanto prevalecen las prestaciones para la vida laboral/familiar

Tipo de prestación

Prestaciones para las parejas nacionales del mismo sexo

2005 1998

Ayuda para adopción Llevar al niño al trabajo en caso de urgencia Semana de trabajo reducida Horario flexible

Porcentaje de empresas de Estados Unidos que ofrecen la prestación

.................................................................................................. Nota: No hay datos disponibles en cuanto a las prestaciones para la pareja del mismo sexo para 1998.

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Parte 5 Liderazgo

tra las prácticas más comunes utilizadas para crear un lugar de trabajo amigable para la familia.46 Algunos empleadores temen que los empleados que no tienen hijos resientan las políticas progresistas para ayudar a las familias. La formación de The Childfree Network, un grupo independiente que sirve de voz para los trabajadores que no tienen hijos, es un indicador de que existe una razón de peso para estar preparado para una reacción de los empleados que sienten que no se benefician de la inversión que hacen los empleadores en los lugares de trabajo amigables para la familia. Las investigaciones indican que los empleados que no tienen hijos son menos positivos al respecto. Sin embargo, no está claro si sus actitudes más negativas tienen efecto en la conducta de los empleados que no tienen hijos. Casi todas las pruebas señalan que, en caso de presentarse una respuesta, la misma será más bien limitada.47 Aun cuando se presentara una respuesta, las prestaciones y los servicios asociados a las iniciativas para el cuidado de los hijos pesarían más que las desventajas. Un estudio de nueve países de Europa Occidental reveló que el permiso para los padres está asociado a una mejor supervivencia y salud de los niños. En los países estudiados, los empleados elegibles (hombres y mujeres) utilizaron, en promedio, 32 semanas de la prestación del permiso para los padres. Los permisos más largos disminuyeron de forma significativa la muerte de infantes y niños.48 En Estados Unidos, la línea de fondo de las empresas ofrece una lógica suficiente: en la ceremonia de la primera piedra de su centro para la atención infantil, con un costo de 8 millones de dólares, Dick Parker, director de servicios administrativos de Merck and Company, observó: “No se ofrece atención infantil tan sólo porque se quiere ser bueno. Lo La retención de los empleados es una razón hace por razones de negocios. Merck decidió construir el centro por fundamental por la cual muchas empresas ofrecen tres razones: la retención, el reclutamiento y la productividad. El cuidaa sus empleados la posibilidad de resolver sus do de los hijos irá adquiriendo cada vez más importancia como tema del necesidades en cuanto al cuidado de los hijos. reclutamiento en el futuro. Si los empleados están preocupados por los servicios para el cuidado de sus hijos, ello afectará su productividad y retención”.49 Por estas mismas razones, muchos empleadores también están encontrando la manera de ayudar a los trabajadores que deben cuidado a familiares mayores.

Responsabilidad de los administradores por los resultados de sus actos Cuando una organización ofrece un nuevo producto (bien o servicio) en el mercado, casi siempre utiliza uno o varios indicadores numéricos para medir su éxito. Lo bien que funcione el producto es importante para determinar los aumentos, los bonos y las promociones de los administradores. Cuando el desarrollo y la venta de un producto tienen éxito, las personas que contribuyeron al éxito a menudo reciben reconocimiento y recompensas. Numerosas organizaciones aplican estos mismos principios para la introducción de los cambios relacionados con la diversidad. Estas empresas, al igual que Darden Restaurants, incluyen las metas de la diversidad y la inclusión en las evaluaciones del desempeño de sus administradores.

Desafíos Todo esfuerzo por un cambio organizacional puede encontrar problemas inesperados y los programas de diversidad no son la excepción. Los programas de capacitación para la conciencia cultural pueden tener resultados contrarios a los esperados si refuerzan los estereotipos o si subrayan las diferencias culturales que los empleados han tratado de borrar a efecto de adaptarse a la cultura de la empresa. Los programas especiales para crear habilidades que sólo se ofrecen a algunos subgrupos también pueden alimentar los estereotipos negativos o se pueden ver como algo que brinda al grupo meta una ventaja injusta. Los empleados asignados Capítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

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a trabajar en mercados que se ciñen a sus antecedentes culturales podrían considerar que eso les limita y que no es para maximizar las contribuciones que pueden hacer. Los programas de acción afirmativa pueden crear un estigma para todos los miembros de los grupos meta que se deberían beneficiar con ellos. Por lo anterior, se podría suponer que incluso las personas más calificadas han llegado a su puesto debido a sus atributos demográficos, y no en razón de sus méritos. Las redes o los comités políticos pueden desembocar en una mayor segregación o fragmentación. Al parecer, los problemas surgen en las organizaciones cuando los empleados se concentran en sus diferencias culturales y no en sus metas comunes. A final de cuentas, para administrar la diversidad con éxito se necesita desarrollar una fuerte cultura organizacional que valora las diferencias culturales y que asegura que los talentos de todos los empleados son utilizados en la mayor medida posible. La implementación de los diversos cambios que se necesitarían para administrar la diversidad de forma más efectiva tomará muchos años en casi todas las organizaciones. Los observadores que conocen el proceso de cambio de Coca Cola afirman que la empresa apenas está empezando y que los beneficios de sus esfuerzos por el cambio no se realizarán plenamente sino hasta dentro de varios años.50 Mientras tanto, surgirán muchos retos en el camino. Algunos de los más difíciles que afrontarán las empresas mientras intentan implementar estos cambios son: administrar las reacciones de los miembros de la cultura dominante, que tal vez sientan que han perdido parte del poder que tenían y ejercían antes; sintetizar la diversidad de las opiniones de los individuos y utilizarlas como base para llegar a una coincidencia sobre las cuestiones que tenga sentido, y evitar los sistemas, reales y percibidos, de cuotas y privilegios que podrían ayudar a la organización a alcanzar sus metas cuantitativas, pero que pueden ser destructivas para desarrollar una cultura positiva.51 Sin embargo, el desafío más grande que podrían afrontar los administradores es comprender que la diversidad cultural puede tener muchas consecuencias para la organización. Por una parte, la diversidad puede mejorar la capacidad del equipo para resolver de forma creativa los problemas. Por la otra, el precio de esta creatividad podría ser más conflicto dentro del equipo. Además, el cambio de la mezcla de hombres y mujeres de un equipo o departamento para que sean 50-50 podría mejorar las actitudes de las mujeres, pero irritar a los hombres. Los administradores no deben esperar que las iniciativas relacionadas con la diversidad afecten de manera uniforme a los miembros de la organización de manera positiva. Deben considerar con atención cuáles mejoras son más importantes para la organización y estar preparados para encontrar cierta resistencia de los empleados que no ganan nada de estas mejoras en lo personal.52

Resumen

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Las ideas, sentimientos, motivaciones y conductas de los empleados reflejan la cultura y las subculturas de una organización. Las subculturas de una organización reflejarían la influencia de las culturas existentes en la sociedad, las ocupaciones y diversas agrupaciones sociales más. Cuanto mayor sea la variedad de subculturas que existen en una organización, tanto más difícil será crear una cultura organizacional para todos y tanto mayor será la necesidad de administrar de forma activa la diversidad cultural.

Objetivos de aprendizaje

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1. Describir los elementos centrales de una cultura. Una cultura es el patrón único de supuestos, valores y normas compartidos que dan forma a las actividades de socialización, el lenguaje, los símbolos y las prácticas que unen a los miembros de un grupo y que mantienen sus diferencias en comparación con las personas que no pertenecen a él. Los supuestos son las ideas y sentimientos subyacentes que se dan por sentado y que se consideran ciertos. Los valores son creencias básicas respecto a una condición que

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Parte 5 Liderazgo

tiene una considerable importancia y significado para los individuos y que es estable a lo largo del tiempo. La socialización es un proceso sistemático que sirve para introducir a los nuevos miembros a una cultura y con el cual se les enseñan las normas de conducta. Un símbolo es todo aquello visible que se utiliza para representar un valor abstracto compartido o algo que tiene un significado especial. El lenguaje es un sistema compartido de sonidos vocales, signos escritos y/o gestos utilizados para transmitir significados especiales entre los miembros. Los relatos son historias, leyendas y mitos únicos de una cultura. Las prácticas compartidas incluyen los tabúes (conductas prohibidas) y los ritos y ceremonias (actividades formales que generan sentimientos muy fuertes).

2. Comparar y contrastar cuatro tipos de cultura organizacional. La organización de cada cultura es única. No obstante, cuatro tipos generales de cultura organizacional que son útiles para comparar a las organizaciones son la cultura burocrática, la de clan, la emprendedora y la de mercado. Éstas se caracterizan por las diferencias en el control formal (que va de estable a flexible) y el punto focal de la atención (que va de interno a externo).

3. Explicar por qué existen subculturas en las organizaciones. La diversidad cultural de la fuerza de trabajo refleja las distintas subculturas a las que pertenecen los empleados. Cuando dos organizaciones se fusionan, las subculturas de las empresas originales se pueden convertir en subculturas dentro de la nueva organización. Las subculturas también reflejan las diferencias departamentales y ocupacionales. Las subculturas debidas a las características demográficas de los empleados incluyen las fundadas en la edad, el género y la etnia. En las organizaciones multiculturales no hay una subcultura que domine a las otras. La cultura organizacional refleja una mezcla de todas las subculturas que se encuentran dentro de la organización.

4. Describir varias actividades para administrar con éxito la diversidad. El interés por administrar con efectividad la diversidad de la fuerza de trabajo refleja tres tipos de metas organizacionales: cumplir con las leyes y los reglamentos de la Comisión de Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEOC), crear una cultura organizacional positiva que haga que todos los empleados disfruten de su trabajo y mejorar el desempeño de la organización. La administración de la diversidad cultural para poder lograr estos objetivos es un proceso de largo plazo, que requiere que se invierta mucho tiempo, dinero y personal. Las organizaciones utilizan muchas actividades para administrar de forma efectiva la diversidad. La capacitación en diversidad y las prácticas amigables para la familia son dos enfoques conocidos para crear una cultura positiva para una fuerza de trabajo diversa. Las metas y los objetivos específicos de la organización, así como las subculturas que estén presentes en ella, determinan el enfoque que adoptará para administrar la diversidad.

Conceptos y términos clave Capacitación en cuestiones de acoso Capacitación para concientizar Ceremonias Cultura Cultura burocrática Cultura de clan

Cultura de mercado Cultura emprendedora Cultura fuerte Demografía de la fuerza de trabajo Diversidad cultural Lenguaje Organización multicultural

............................ Premisas compartidas Relatos Símbolo Socialización Subcultura organizacional Tabúes Valores

Preguntas para reflexión y análisis ........................................................ 1. Describa los elementos de la cultura de Darden Restaurants. ¿Considera que la empresa tiene una cultura fuerte? Defienda su opinión. Capítulo 18 Cultura organizacional y diversidad cultural

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