50
Slow Management Nr 19 Winter 2012
Verandering â– Reportage
Arthur Simonetti over creativiteit en kunstenaars bij dsm
Commercieel succes kan niet zonder intuĂŻtie en emotie
De product launch room van dsm te Delft.
Slow Management Nr 19 Winter 2012
Reportage ■ Verandering
Complexiteit het hoofd bieden met creativiteit
Door Jos van de Haterd Fotografie DSM, Jorrit Lousberg Illustratie Agnes Roothaan Creativiteit geldt als de nummer één factor voor commercieel succes, zeggen topondernemers in een wereldwijd onderzoek. Het Nederlandse dsm, dat al diverse keren in zijn bestaan drastisch van koers veranderde, is een schoolvoorbeeld. Het bedrijf koestert het experiment en presteert uitstekend. Enkele jaren geleden al liet dsm zijn eerste product launch room inrichten door kunstenaars. Hoe heeft dit bijgedragen aan het succes en op welke manier werkt dit door in het bedrijf? Marketingdirecteur Arthur Simonetti vertelt. Durf je te vernieuwen en het experiment aan te gaan? Of vertrouw je op succesformules en bekende recepten? Het antwoord is bepalend voor het commerciële succes van je onderneming, zeggen 1500 topondernemers in een wereldwijd onderzoek van ibm. ‘Stimuleer ontwrichtende ideeën!’, adviseert het rapport. Creativiteit is daarbij het sleutelwoord en dsm weet dat als geen ander. De multinational floreert dankzij permanente innovatie. Ondanks de moeilijke tijden gaat het de afgelopen jaren goed, zowel met de omzet als met de winst. Intern hanteert het bedrijf met de hoofdzetel in Limburg een Top 50 van innovatieprojecten en het is cruciaal om daar alle beschikbare creativiteit voor te mobiliseren. Om die reden werd enkele jaren geleden in Delft de eerste product launch room in gebruik genomen. Want de beste ideeën borrelen niet op aan de vergadertafel, maar in de pauze, op een
Capitalizing on complexity heet het onderzoek dat ibm in 2010 hield onder 1500 topmensen uit het bedrijfsleven. Zestig procent van de chief executive officers (ceo’s) uit de hele wereld noemt creativiteit als de nummer één eigenschap die zij zelf nodig hebben als hoogste baas van hun onderneming, maar ook binnen de organisatie als geheel. De belangrijkste conclusie: wie openstaat voor experimenten en nieuwe, ontwrichtende ideeën, presteert beter dan wie vasthoudt aan vaste formules en bedrijfsmodellen. De grootste uitdaging ligt volgens de ceo’s in de snel toenemende complexiteit van de omgeving waarin zij opereren. Globalisering en nieuwe technologieën hebben de wereld kleiner gemaakt. Het gedrag van klanten laat zich niet meer voorspellen, informatie verspreidt zich razendsnel en laat zich niet meer sturen. Overheidsregels en toezicht maken alles extra ingewikkeld. En alles hangt met alles samen. Creativiteit is volgens de hoogste bazen het antwoord op deze toenemende complexiteit. Defy complexity with creativity. Ondernemingen moeten flexibele en creatieve organisaties zijn. Niets is heilig, ook niet de beproefde businessmodellen. En creativiteit moet niet geïsoleerd worden in de afdeling design of research maar opgespoord, aangemoedigd en beloond worden binnen de hele organisatie. Opmerkelijk genoeg vindt meer dan de helft van de topondernemers dat het eigen bedrijf onvoldoende is toegerust voor deze nieuwe uitdaging.
onbewaakt ogenblik, als je net iets anders aan het doen bent. Op initiatief van Arthur Simonetti werd deze ruimte daarom ook ‘anders dan anders’ ingericht door kunstenaars en ontwerpers. Er zijn afgeschermde hoekjes met gedempt licht, er staan fauteuils, banken en statafels. Eigenlijk wijst alleen een groot verrijdbaar whiteboard erop dat hier serieus wordt gewerkt. En is het een succes? ‘Jazeker’, zegt marketingdirecteur Simonetti. ‘Deze ruimte wordt iedere week minstens een of twee keer geboekt. En er zijn net zulke ruimtes ingericht in Sittard en Geleen. We hebben er nu dus drie.’
Bij de kern komen Aan de effectiviteit wordt binnen dsm niet getwijfeld. ‘Iedereen zal beamen dat we hier waardevolle en effectieve meetings hebben.’ Wat begon als een experiment levert nu dus een bijdrage aan het succes van de onderneming. Het •••••••••
51
52
Slow Management Nr 19 Winter 2012
Verandering â– Reportage
Bright science, brighter living
De Nuna6 van de tu Delft, rijdend op zonne-energie, werd afgelopen oktober tweede in de World Solar Challenge over ruim 3.000 kilometer dwars door AustraliĂŤ. Met snelheden tot 100 km per uur. dsm is partner in dit project.
dsm, in 1902 opgericht als staatsbedrijf voor de exploitatie van ondergrondse steenkoolreserves, heeft gedurende het ruim honderdjarige bestaan al diverse grootschalige veranderingen ondergaan. Na de sluiting van de mijnen in de jaren zestig van de vorige eeuw richtte dsm zich op chemische activiteiten. De nadruk lag eerst op bulkchemie, maar is vervolgens steeds meer verschoven naar plastics en industriĂŤle en fijnchemie. In 2002 werd de petrochemische tak van de hand gedaan. Anno nu richt de onderneming zich vooral op gezondheid, voeding en materialen. Begin 2011 kreeg deze jongste transformatie ook een gezicht in de vorm van een nieuw logo en een nieuwe slogan: Bright science. Brighter living.
Reportage ■ Verandering
Slow Management Nr 19 Winter 2012
‘ Het gaat erom dat we met ons werk en onze producten een bijdrage leveren aan een beter leven.’ belangrijkste is volgens Simonetti dat het hele concept achter de standaardbijeenkomsten is veranderd. ‘Normaal is een bedrijfsmeeting alleen gericht op kennis, op data, op inhoudelijke discussie. Maar naast die cognitieve kant heb je bij besluitvorming te maken met interactie, intuïtie en emotie. In de workshops, events en experiences die wij in de product launch room organiseren proberen we niet alleen tot besluitvorming te komen op die cognitieve as, maar proberen we ruimte te scheppen voor gevoel en intuïtie.’ Vaak worden daarbij ook kunstenaars of creatieven ingezet, een tekenaar, dichter of danser. ‘Niet vanwege de creativiteit die zij inbrengen’, zegt Simonetti. ‘Creativiteit hebben wij zelf genoeg in huis met onze wetenschappers en ingenieurs. Hun toegevoegde waarde is dat zij ons helpen om door die cognitieve schil heen te breken en bij de kern te komen. Een cartoonist kan een idee of concept in een enkel beeld vangen, een dichter doet dat met woorden. Zij helpen ons om verbinding te maken met de intuïtie, om de emotie te laten spreken.’ Als tegenwoordig bij dsm iemand voorstelt om een kunstenaar in te zetten, kijkt niemand vreemd op. ‘Dat besluit wordt genomen op basis van effectiviteit, niet omdat we iets raars of afwijkends willen doen. Dat stadium zijn we helemaal voorbij.’
Bioscoopfilm Wat bij dsm gebeurt, sluit naadloos aan bij de conclusies in het genoemde ibm-onderzoek. De 1500 ceo’s zien de toenemende complexiteit van de omgeving waarin zij opereren als
de grootste uitdaging. Probeer die groeiende complexiteit niet te negeren of bestrijden, maar ga er flexibel en creatief mee om, zeggen de hoogste bedrijfsbazen. Defy complexity with creativity. Simonetti kan zich daar wel in vinden. ‘In een complexe wereld kun je het niet alleen. Als we bij dsm een nieuw product willen ontwikkelen, inventariseren we welke competenties we zelf niet hebben. We zoeken partners om dat in te vullen. Maar een samenwerking op basis van kennis en technische knowhow is niet compleet. Je kunt wel zeggen: ik kan het niet alleen, maar je moet het ook voelen! Hoe complexer de wereld, hoe meer je op dat gevoel moet vertrouwen. Met logica alleen kom je er niet, want in een complexe wereld kun je nooit alles voorzien, nooit het totale overzicht houden. Een echte ‘master’ in zijn vak vertrouwt op zijn intuïtie. Uiteindelijk leidt dat tot betere beslissingen.’ Voor een bedrijf dat het moet hebben van wetenschappelijke kennis en technologische vernieuwing, is de nadruk op zulke ‘zachte’ waarden opmerkelijk. Simonetti: ‘Dat klopt, maar dsm heeft die omslag gemaakt. Sinds februari 2011 is ons nieuwe motto Bright science. Brighter living. Als je goed leest wat er staat, dan is dat: slimme wetenschap is prachtig, maar het gaat erom dat we met ons werk en onze producten een bijdrage leveren aan een beter leven. Dat is waar we als onderneming voor willen staan. Die emotionele component is nu dus ook verankerd in onze branding, in wat wij als merk willen uitstralen. En vanaf dat niveau vertaalt zich dat naar alle operationele activiteiten.’ Rond de herpositionering is geen gelikte bedrijfsfilm gemaakt, maar een professionele •••••••••
53
54
Slow Management Nr 19 Winter 2012
Verandering ■ Reportage
Enkele uitspraken die de bankiers en managers deden in hun gesprekken met kunstenaars: ‘De leiders van nu zijn vuur aan het blussen, er is weinig ruimte voor reflectie. Het vermogen om tot zelfbezinning te komen is maar weinigen gegund. Kunst kan een betekenis hebben in reflectie. Los laten, anders kijken. Maar ‘het systeem’ vindt het lastig om om te gaan met andersdenkenden.’
‘We hebben niet geleerd om vertrouwen te wekken, op een goede manier met ons werk om te gaan.’
‘De gemiddelde medewerker is geen revolutionair. Mensen die bij banken werken, houden van zekerheid, van veiligheid. De huidige generatie heeft weinig tegenslag gekend, is verwend. Alles is geregeld. In een bureaucratische omgeving maak je carrière door geen beslissingen te nemen of in ieder geval niet betrokken te zijn bij verkeerde beslissingen.’
‘Mensen die vroeger vanzelfsprekend wisten hoe het moest, weten het nu niet meer.’
Slow Management Nr 19 Winter 2012
Reportage ■ Verandering
Bankiers zoeken nieuw vertrouwen Door Yolanda Bakker Fotografie Rene den Engelsman Voor een bank of een verzekeringsbedrijf is vertrouwen alles. Sinds de start van de kredietcrisis in 2007-2008 kampt de financiële sector met enorme imagoschade. In het project ‘Vertrouwen verbeeld’ onderzochten twaalf kunstenaars samen met bankiers hoe dat begrip ‘vertrouwen’ weer betekenis zou kunnen krijgen. Dit op initiatief van Art Partner en uitgevoerd in samenwerking met de Stichting Cultuur-Ondernemen (voorheen Kunstenaars&co). Sandra Boer van Art Partner: ‘Opvallend was de openheid waarmee we werden ontvangen. Tot op het hoogste niveau was men zoekende en nieuwsgierig naar nieuwe ideeën en een nieuwe authentieke en inhoudelijke aanpak.’ Als start van het project interviewden de kunstenaars vijftig opinieleiders uit de financiële sector, onder wie bestuurders, commissarissen, toezichthouders en adviseurs. De vijftig interviews laten een beeld zien van professionals die zich enerzijds gevangen voelen in een scoor- en angstcultuur, waarin het ongebruikelijk is om twijfels te uiten, en die anderzijds inzien dat die cultuur moet veranderen. Theodoor Gilissen Bankiers voegde vervolgens de daad bij het woord en gaf Art Partner en beeldend kunstenaar Heidi Linck de vrije hand om in-company een kunstproject uit te voeren. Eerst de bonus, dan de moraal Het project mondde uit in de lichtprojectie ‘Insight’ waarvoor Heidi Linck honderden uitzichten verzamelde van de huizen van de bankiers en hun cliënten. De foto’s die hiervoor werden gemaakt, kwamen ook terecht in de publicatie Confidentieel die de bank onder haar relaties verspreidde. Het hoofdkantoor van Theodoor Gilissen vormde daarnaast het decor voor een door Heidi Linck, beeldend kunstenares Anook Cléonne Visser en toneelschrijver Andreas Vonder geregisseerde bijeenkomst met zestig bankiers en managers uit verschillende organisaties. De bijeenkomst was voor Vonder de aanleiding om in
co-creatie met bankiers het stuk ‘Eerst de bonus, dan de moraal’ te maken, te zien op het Amsterdamse Over het IJ festival. Visser maakte, gefascineerd door de ‘gelikte corporate identities’ die zij tegenkwam, een serie botanische tekeningen met als thema ‘het verborgene en het rafelige’. Bankier als kunstenaar ‘Op het eerste gezicht lijkt er een enorme kloof te bestaan tussen onze wereld die rationeel en louter op cijfers gericht is en die van een beeldend kunstenaar die vanuit intuïtie en emotie werkt. Maar omdat Heidi Linck ons tegemoet trad met een onbevangenheid die wij als bankiers niet altijd gewend zijn, heeft zij ons uitgedaagd en uitgenodigd om nog meer na te denken over ons belangrijkste kapitaal: het vertrouwen dat onze cliënten ons geven.’ Aan het woord is Jan Coen Balt, commercieel directeur private banking van Theodoor Gilissen. ‘Heidi was oprecht nieuwsgierig naar ons en ons werk en toonde geen enkele vooringenomenheid. En dat was, op het hoogtepunt van de financiële crisis in 2008, wel eens anders. Heidi was in staat een kloof te overbruggen tussen hart en hoofd en leverde zo een belangrijke bijdrage aan ons veranderingsproces ‘van effectief beheer naar effectieve relaties’. Met als tastbaar resultaat de lichtprojectie Insight in de hal van ons hoofdkantoor. Zelf zal ik vooral niet snel vergeten hoe Heidi het ‘hol van de leeuwbinnenstapte en ons toesprak tijdens onze dagelijkse morning meeting. Ze bleef ook onder dit soort omstandigheden zichzelf. Waar wij elkaar in herkennen is dat we met empathie en creativiteit te werk gaan, meesters in het luisteren moeten zijn en ons dienstbaar opstellen. Maar altijd met behoud van authenticiteit en geloofwaardigheid en dus zonder onze klanten naar de mond te praten. Zo bezien schuilt in elke bankier een kunstenaar.’ Dit artikel is eerder verschenen in Heart & Society 7.
55
56
Slow Management Nr 19 Winter 2012
Verandering ■ Reportage
Illustratie Agnes Roothaan
speelfilm met een spannend verhaal. Simonetti: ‘Die keuze voor een speelfilm zegt al genoeg. Het verhaal gaat over de zoektocht van een journalist en zijn gezin, een zoektocht zoals dsm die ook heeft gemaakt naar zijn kernwaardes. Er zit emotie in, beleving, alles.’ Om dat bij het personeel te laten binnenkomen, is de film vertoond in bioscopen voor alle 22.000 medewerkers wereldwijd.
Storytelling De ibm-studie noemt creativiteit de voornaamste eigenschap voor zowel ceo’s als de organisatie. Embody creative leadership. Bij dsm gaan ze een stapje verder met het thema inspirational leadership. Simonetti: ‘Leiderschap is niet alleen iets van het hoogste management, leiderschap wordt gevraagd van ieder individu in de organisatie. Voor leiderschap heb je twee dingen nodig. Het eerste is visie. Je moet weten waar je heen wilt. Het tweede is dat je in staat moet zijn om mensen mee te krijgen. Daar kun je lang over praten, maar je krijgt mensen niet mee als je geen verbinding met ze
kunt maken. En dat lukt je alleen als je verhaal echt uit jezelf komt. Dat blijkt niet zozeer uit wat je zegt, maar veel meer uit je stemgebruik, je gedrag, je body language. Dan zijn we weer bij die gevoelsmatige kant.’ Toen Simonetti daar met zijn team over sprak, kreeg hij de vraag: hoe weet je dat soort dingen? Kun je daar wat meer over vertellen? Simonetti: ‘Ik heb ervaring als regisseur en acteur in het amateur-theater en heb voor mijn team een workshop storytelling ontwikkeld. Hoe vertel je een verhaal, hoe zorg je dat de boodschap bij jou blijft? Onze ceo (Feike Seibesma, red) hoorde daarvan en heeft mij uitgenodigd om diezelfde workshop te geven aan het hoogste leadership. Ik mocht daar tijd voor vrij maken en heb er ook een boekje over geschreven, In search of the inspirational leader, dat binnen heel dsm een hit is geworden. We hebben intern al zeshonderd mensen getraind in storytelling, de workshop wordt nu gegeven door een actrice. Dit had tien jaar geleden absoluut niet gekund.’ Ook met kunstenaars durft dsm nog steeds het experiment
Slow Management Nr 19 Winter 2012
Reportage ■ Verandering
Het Duitse bedrijf SkySails bedacht een groot zeil dat vrachtschepen helpt bij het voortbewegen. Dat kan 10 tot 35 procent brandstof besparen. De supersterke vezel Dyneema van dsm is in staat om de enorme krachten over te brengen.
aan. Zo is een prachtig uitklapbaar boekje gemaakt in cocreatie met kunstenares Agnes Roothaan. dsm gebruikt het als relatiegeschenk. En ook werd het online kunstwerk Netwerk der gedachten van mediakunstenaar Michiel Koelink aan alle dsm-medewerkers ter beschikking gesteld. ‘Iedereen kan dagelijks een idee aan dat online netwerk toevoegen, omgekeerd wordt iedereen zelf gevoed met ideeën uit het netwerk. De ultieme co-creatie.’
Rendement Wat exact de bijdrage is van al deze activiteiten aan de winstgevendheid, is lastig te zeggen. Simonetti: ‘Ik blijf liever weg van de Return-on-Investment discussie, want daarvoor moet je voor en na elke activiteit precieze metingen doen. Bij de speelfilm rond de herpositionering zou dat nog kunnen, maar hoe bepaal je de waarde van het boekje dat Agnes Roothaan heeft gemaakt? Ik kan daar wel gekunstelde redeneringen over ophangen, maar bottom line weten we het niet, want we meten het niet.’ Je kunt er natuurlijk
Stichting Cultuur-Ondernemen koppelt creatieven aan bedrijven en organisaties Dit artikel is eerder verschenen in Heart & Society 8. Heart & Society is een uitgave van Stichting CultuurOndernemen. Deze stichting stimuleert enerzijds ondernemerschap bij kunstenaars, creatieven en culturele organisaties en zet anderzijds creativiteit in bij andere sectoren zoals het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties. Op tal van manieren maken ondernemingen en publieke instellingen via Cultuur-Ondernemen gebruik van de creativiteit, verrassende invalshoeken en oorspronkelijke ideeën van kunstenaars en culturele organisaties. Zie www.cultuur-ondernemen.nl.
•••••••••
57
58
Slow Management Nr 19 Winter 2012
Verandering ■ Reportage
DSM heeft uiterst lichte, maar toch zeer sterke composietmaterialen ontwikkeld voor snellere en meer aërodynamische vliegtuigen zoals de LH-10 Ellipse. Die verbruikt maar 5 liter brandstof per 100 kilometer, minder dan de gemiddelde auto. Ook kan de productie van die materialen bij lagere temperaturen plaatsvinden dan tot nu toe gebruikelijk.
wel iets over zeggen, meent de marketingdirecteur. ‘Onze eigen projecten evalueren we altijd op de inhoudelijke én de procesdoelstelling. Op een schaal van vijf moet je minstens een vier scoren, dus als je de doelstellingen niet haalt, zie je dat meteen. Ook als een kunstenaar die we inzetten geen toegevoegde waarde zou hebben, zou dat meteen zichtbaar zijn. Verder doen we jaarlijks onderzoek onder de medewerkers. Hoe graag werken ze bij dsm? Hoe beleven ze de merkwaarden? Hoe beoordelen ze het leiderschap? Die score vertoont nog steeds een stijgende lijn, maar die kun je niet toewijzen aan geïsoleerde activiteiten en uiteindelijk gaat het natuurlijk ook om het samenspel. Kijk ik naar onze eigen projecten, ook met kunstenaars, dan geloof ik fundamenteel dat ze positief bijdragen aan gedragsverandering, aan betere interactie. Direct of indirect zie je dat terug in het bedrijfsresultaat.’ •••••••••
Fotoreportage ■ Verandering
Slow Management Nr 19 Winter 2012
Undercover Boss Fotografie Mirjam van der Linden
Robert Piek – interim-manager Nedac Sorbo ‘Het managementteam wilde de productiviteit van de buitendienst verbeteren. Vanuit de persoonlijke overtuiging dat je daarvoor dan ook iets moet doen aan het gemak en het plezier waarmee je mensen werken, ben ik een aantal dagen teruggegaan naar de winkelvloer. Heb meerdere dagen meegereden door Nederland om supermarkten te bevoorraden en schappen te vullen. Dat brengt je niet alleen nieuwe creatieve ideeën, maar ook een enorm respect voor het harde werken op de winkelvloer.’
••••••
59