Jahrbuch 2005

die orange welt 2005

GebrĂźder Weiss Holding AG A-6923 Lauterach BundesstraĂ&#x;e 110 T +43.5574.696.0 F +43.5574.70928 service@gw-world.com

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Gebrüder Weiss Holding AG Jahresbericht 2005 Berichte aus den Fachbereichen

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Interview: Personalentwicklung bei GW Karriere mit Lehre Führungskräfte-Entwicklung im *orange way Ein Essay über kulturelle Werte Arbeiten anno dazumal

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excellence

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Service Excellence im GW-Konzern Interview: Über den Unterschied zwischen gutem und exzellentem Service

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GW-Adressenverzeichnis

Österreich Lauterach, Bludenz, Feldkirch, Feldkirchen, Graz, Hall, Hörsching, Leopoldsdorf, Linz, Maria Saal, Pöchlarn, Salzburg, Wels, Wien, Wien-Schwechat, Wolfurt, Wörgl Deutschland Memmingen, Hamburg, Lindau, Passau, Nürnberg Schweiz Altenrhein, Basel, Zürich-Flughafen Italien Bolzano Kroatien Zagreb, Karlovac Slowakei Bratislava, Senec, Banská Bystrica, Koˇsice, Zˇilina Slowenien Ljubljana Tschechien Rudná/Praha, Brno-Modˇrice, Cˇeské Budejovice, ˇ Hradec Králové, Ostrava, Ostrava-Zábˇreh, Plzen, ˇ Praha Ungarn Budapest, Dunaharaszti, Vecsés Bulgarien Sofija, Burgas, Kazanlak, Varna Rumänien Bucures¸ti, Arad, Brasov Serbien Novi Beograd, Subotica Hongkong Kowloon, Hongkong China Shanghai, Beijing, Chengdu, Dalian, Nanjing, Ningbo, Qingdao, Tianjin, Urumqui Xinjiang, Xi’an, Xiamen, Guangzhou, Zhanjiang, Shenzhen Singapur Singapur USA Atlanta, San Francisco, Wood Dale, Cranford, Torrance, Miami, Houston Kanada Toronto Vereinigte Arabische Emirate Dubai Ukraine Mukachevo Mongolei Ulan Bator

gw-world

Gebrüder Weiss GW-Partner Netzwerk

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Österreich 50 Standorte 2.512 Mitarbeiter Seit Ende Januar ist Gebrüder Weiss Mitglied der Internationalen Handelskammer (ICC Austria), welche auf die Themen Außenhandel und Recht, internationale Vertragsgestaltung, internationale Streitbeilegung und Schiedsgerichtbarkeit sowie die Prävention von Wirtschaftskriminalität spezialisiert ist.

Anfang Juni haben Gebrüder Weiss und 15 weitere Gründungspartner aus fünf europäischen Ländern ein schlagkräftiges Stückgutnetzwerk aus der Taufe gehoben: die System Alliance Europe.

Gebrüder Weiss ist Mitglied von TAPA EMEA. TAPA hat sich zur Aufgabe gestellt, die Sicherheit in der Logistikkette für hochwertige Produkte ihrer Mitgliederfirmen zu erhöhen.

Ende Juli wurde das neue Logistikzentrum in WelsPernau in Betrieb genommen. Mit diesem Neubau erhielt GW ein modernes High-Tech-Zentrum mit idealer Infrastruktur für effiziente Logistikprojekte.

Am 2. März wurde der Grundstein zur größten Logistikanlage des Konzerns in Maria Lanzendorf gelegt. Auf 105.000 m2 entstehen Büro-, Umschlagsund Lagerflächen.

Gebrüder Weiss Lauterach erhielt auch 2005 – zum dritten Mal – das Zertifikat »Ausgezeichneter Lehrbetrieb«.

Als erstes Unternehmen in Österreich führte GW 2005 den e-Zoll ein. GW-Wien fungierte als Pilotniederlassung für den gesamten Konzern.

Deutschland 6 Standorte 157 Mitarbeiter Seit September tritt die GWTochter Spedition Zinner GmbH unter dem Namen Gebrüder Weiss GmbH auf.

Der Standort Passau wurde auf rund 11.500 m2 Grundfläche in ein Logistikzentrum umgebaut.

GW und die Firma Kunert unterzeichnen einen 2-Jahres-Vertrag: effiziente Logistik verbindet nun das Allgäu mit Nordafrika.

Nach nur fünf Monaten Bauzeit ist der neue Umschlagsterminal mit Büroräumlichkeiten in Hall fertig geworden. GW Innsbruck übersiedelte Anfang des Jahres.

Alle Mitarbeiterzahlen sind Durchschnittswerte des Geschäftsjahres 2005 (Konsolidierung nicht berücksichtigt).

CH

GW optimiert Produktionsstrukturen Logistik, Produktion und Administration wurden an den zwei Hauptstandorten Rudná bei Prag und Brünn zusammengefasst. Die Büros in Pilsen, Hradec Králové, Budweis und Ostrava konzentrieren sich auf die Kundenbetreuung vor Ort.

Schweiz 7 Standorte 164 Mitarbeiter Altenrhein: Ein Roboter hat das Kommando Für die Kommissionierung von Paletten mit Produkten in unterschiedlichen Mischverhältnissen wurde ein Roboter entwickelt. Seit Anfang Februar erfolgt der komplexe Prozess vollautomatisch.

Vom 23. bis 25. September haben rund 85 Firmen ihre Produkt- und Dienstleistungspalette bei der Gewerbeschau in Buechen-Staad einer breiten Öffentlichkeit präsentiert. Auch Gebrüder Weiss Altenrhein war zum ersten Mal mit einem Messestand bei der Gewerbeschau vertreten.

Tschechien 5 Standorte 303 Mitarbeiter

Verlängert Der Vertrag mit der Firma Vauxhall wurde verlängert.

GW organisiert die Transportlinien zwischen tschechischen Zulieferwerken und den drei englischen Werken in Ellesmare Port, Luton und Rugby.

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Italien 1 Standort 2 Mitarbeiter

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Slowenien 2 Standorte 18 Mitarbeiter Im Dezember wurde das neue Air & Sea Büro am Flughafen in Ljubljana eröffnet. Ziga Repovs wurde mit der Leitung beauftragt.

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Ungarn 2 Standorte 140 Mitarbeiter

Geburtstagsfeier Das Team in Dunaharszti feierte das 15-jährige Bestehen der Landesorganisation. Nach dem Fall der eisernen Mauer wurde Ungarn 1990 das erste GW-Land in Osteuropa.

Namensangleichung Im Zuge der Vereinheitlichung des Marktauftritts im GWKonzern wurde auch aus Hungaroweiss Gebrüder Weiss.

ICD verstärkt Die Direktverbindungen zwischen den einzelnen GW-Standorten wurden auch im Süden ausgebaut. Ein direkter, regelmäßiger Sammelverkehr zwischen Slowenien, Kroatien und Serbien wurde etabliert.

SCG Serbien 2 Standorte 10 Mitarbeiter

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Kroatien 3 Standorte 39 Mitarbeiter

Die Austrian Automotive Association veranstaltete in Zusammenarbeit mit der kroatisch-österreichischen Handelskammer eine Automobilsondierungsreise nach Zagreb – mittendrin Gebrüder Weiss. »Unser Ziel, Kontakte zu knüpfen, neue Firmen kennen zu lernen und unseren Bekanntheitsgrad auf dem kroatischen Markt auszubauen, haben wir bei der Veranstaltung erreicht«, freut sich die kroatische Marketingleiterin Alma Alicic.

GW wird Vollspedition Eine 1.500 m2 große Umschlagsfläche wurde im Donauhafen Beograd angemietet und ein entsprechendes Zollbüro in Betrieb genommen sowie alle operativen Tätigkeiten einer Vollspedition implementiert.

Anfang Dezember wurden die neuen Büroräume in Beograd bezogen.

Gebrüder Weiss SCG erhielt 2005 die Zollbrokerlizenz.

Slowakei 5 Standorte 55 Mitarbeiter Das GW-Filialnetz in der Slowakei wurde ausgebaut; eine neue Niederlassung wurde in Banská Bystrica unter der Leitung von Alexander Kóre eröffnet und das 44-köpfige GW-Team übersiedelte vom Standort Bratislava in einen neuen, 6.000 m2 großen Logistikterminal in die wenige Kilometer von der Hauptstadt entfernte Ortschaft Senec.

Rumänien 4 Standorte 53 Mitarbeiter Um ständig steigende Sendungsmengen in der Gebrüder Weiss-Niederlassung Arad gut bewältigen zu können, ist seit Anfang Dezember eine neue, 1.500 m2 große Anlage in Betrieb.

Das Management von Gebrüder Weiss-Rumänien wird seit Juli von André Hofer verstärkt.

Namensänderung CargologWeiss S.R.L. wurde zu Gebrüder Weiss S.R.L.

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CN USA

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Ukraine 1 Standort 2 Mitarbeiter

Bulgarien 4 Standorte 45 Mitarbeiter

Verkehrsnetz ausgebaut Sowohl Sammelgutlinien im Import und Export als auch neue Direktverkehre konnten etabliert werden: Beste Verbindungen bestehen nun zwischen GW-Bulgarien und Portugal, Spanien, Deutschland sowie Großbritannien.

Namensänderung Einheitlicher Marktauftritt auch in Bulgarien. Aus CargologWeiss EOOD wurde Gebrüder Weiss EOOD.

In Mukachevo, rund 60 Kilometer von der ungarisch-slowakischen Grenze entfernt, hat GW seit Oktober eine neue Niederlassung. Mit der Ukraine erweiterte der Vorarlberger Logistikdienstleister sein internationales Netzwerk in Osteuropa um einen neuen, strategisch wichtigen Standort. Landesleiter Ukraine ist Manfred Überfellner.

USA 7 Standorte 38 Mitarbeiter Das USA-Niederlassungsnetzwerk wurde weiter ausgebaut: im September wurde ein Büro in Atlanta eröffnet.

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China und Hongkong 15 Standorte 197 Mitarbeiter

UAE Vereinigte Arabische Emirate 1 Standort 13 Mitarbeiter Die GW-Tochter x|vise ist neben Büros in Lauterach, Graz und Wien seit August 2005 auch in Dubai vertreten.

Der erste Weiss-Röhlig Bild-Truck ist seit Ende des Jahres in Hongkongs Straßen unterwegs. WeissRöhlig ist das erste Transportunternehmen der chinesischen Metropole, auf dessen Trucks mehr zu sehen ist als nur das Firmenlogo.

CDN Kanada 1 Standort 5 Mitarbeiter Im Juli wurde mit Toronto der erste Standort in Kanada in Betrieb genommen.

Neue Niederlassungen Weiss-Röhlig eröffnete im September ein Büro in Shenzhen sowie eine Repräsentanz in Xi’an – im chinesischen mittleren Westen.

Die erste kontinentübergreifende VertriebsKampagne »Orange Dragon« wurde im November gestartet. Koordinierte Werbeaktionen in Europa und in China sollen die Marktposition GW’s weiter stärken.

SGP

Singapur 2 Standorte 19 Mitarbeiter Zweistelliges Sendungsplus Das Sendungsaufkommen von den europäischen GWStandorten nach Singapur stieg gegenüber dem Vorjahr um 10%, in der Gegenrichtung sogar um 19%.

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GebrĂźder Weiss Holding AG Jahresbericht 2005 Berichte aus den Fachbereichen

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Jahresbericht 2005

Gebrüder Weiss Holding AG Jahresbericht 2005 In vieler Hinsicht war das Wirtschaftsjahr 2005 außergewöhnlich. Es wird nicht nur als Jahr 1 der neuen VorstandsÄra nach Heidegunde und Paul Senger-Weiss, sondern auch als jenes Jahr in Erinnerung bleiben, in dem einerseits Kontinuität gewahrt (und belohnt) wurde und andererseits viele wichtige (Vor-)Entscheidungen getroffen und Weichenstellungen vorgenommen wurden.

Bereits Ende 2004 hatte sich die Konjunktur abgeschwächt. Dieser Trend hielt im 1.Quartal 2005 an und führte dazu, dass alle relevanten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen weder den Budget- noch den Vorjahreswerten entsprachen. Die Inlandsnachfrage war – nicht zuletzt witterungsbedingt – schwach, hoher Ölpreis und Road-Pricing in Deutschland wirkten sich zusätzlich negativ auf die Logistik-Branche aus.

Aufteilung der Wertschöpfung auf die Bereiche

Um es gleich vorwegzunehmen – dem verhaltenen Beginn folgten starke Sommermonate und eine rekordverdächtige Herbst-/Winter-Saison, was letzten Endes dazu führte, dass Gebrüder Weiss im Berichtsjahr ein Ergebnis verzeichnen konnte, das alle Erwartungen übertraf.

Trotz eines sich weiterhin stark verändernden Umfeldes, geprägt durch Globalisierung und »Merger-Mania«, bleibt Gebrüder Weiss seinen Grundsätzen wie Unabhängigkeit und Nachhaltigkeit treu, passt aber die Strategie den neuen Voraussetzungen und Herausforderungen an: Ausbau des orangen Netzwerkes in Zentral- und Osteuropa, Stärkung der weltweiten Verbindungen (in Kooperation mit Röhlig) und Festigung der bewährten westeuropäischen Partnerschaften sowie Anbieter von sowohl System-Produkten als auch individuellen Logistik-Lösungen – GW ist eine Qualitätsmarke und die besten MitarbeiterInnen sorgen für höchste Kundenzufriedenheit.

In diesem Sinne konnten wesentliche Infrastruktur-Vorhaben konzipiert bzw. realisiert werden. Allein in Österreich wurden substanzielle Investitionen für den Auf- und/oder Ausbau der Standorte Hall/Tirol, Wels-Pernau, Maria Saal, Graz und Wien getätigt. Wesentliche Mittel wurden vom Aufsichtsrat auch für die MOE-Länder genehmigt

Wolfgang Niessner CEO

bzw. werden bereits eingesetzt. Verbesserungen, Erweiterungen oder Wechsel von Standorten erfolgten in den Ländern Rumänien, Slowakei, Slowenien und Ungarn. Die Expansion wird fortgesetzt werden, wobei Firmenübernahmen oder Joint-Ventures das organische Wachstum in dieser Region ergänzen können und werden.

Die Übersee-Organisation hat sich 2005 stark weiterentwickelt, besonders im Bereich Seefracht konnten große Fortschritte erzielt werden. Das Filialnetz wurde vor allem in China und Zentral-/ Osteuropa verdichtet, die Organisation in den USA ausgebaut und ein Büro in Kanada eröffnet. Die enge Partnerschaft mit dem Bremer Speditionshaus Röhlig ist stabil, erfolgreich und behauptet sich im globalen Wettbewerb.

In der System Alliance Europe formiert sich eine ständig wachsende Gruppe von privaten Logistikern mit dem Ziel, Stückgut-Verkehre paneuropäisch vernetzt – nach klar definierten Qualitäts- und Prozess-Standards – anzubieten. Von Beginn an war Gebrüder Weiss in den entsprechenden Gremien vertreten, hat Entscheidungen – gemeinsam mit teils jahrzehntelangen Partnern – mitgestaltet und -getragen und damit eine wichtige Rolle bei Gründung sowie Umsetzung wesentlicher Vorhaben übernommen.

Die Realisierung der nahtlosen Organisation ist und bleibt ein vorrangiges Ziel. Neben der Implementierung von einheitlichen Software-Applikationen wurden die Vorbereitungsarbeiten für die Einführung von Colli-Barcode im orangen Netzwerk intensiviert. Die lückenlose Umsetzung ist bereits für 2006 geplant. Es werden aber nicht nur in technischer Hinsicht Akzente gesetzt. Gebrüder Weiss

stellt ein beachtliches Budget für Aus- und Weiterbildung der MitarbeiterInnen zur Verfügung und forciert internationale Trainee-Programme, weil unverändert gilt, dass der menschliche Faktor einen der wichtigsten Wettbewerbsvorteile in der Dienstleistung ausmacht. Die Werte des *orange way müssen in der Kunden-/Partnerbeziehung gelebt werden und die Gebrüder-Weiss-Organisation unverwechselbar machen.

Im Jahre 2005 ist es GW auch gelungen, sich stärker als Anbieter von spezifischen LogistikLösungen zu profilieren. Mit hoher Beratungskompetenz wurden Konzepte ausgearbeitet, bei deren Umsetzung auf die einzelnen Module aus dem Portfolio zurückgegriffen werden konnte.

In diesem Zusammenhang bewährt sich, dass Gebrüder Weiss über qualitativ hochwertige Services von »Paket bis Projekt« verfügt.

Nettoumsatz

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Jahresbericht 2005

An dieser Stelle sollte auch angemerkt werden, dass gerade das Paket-Geschäft einen besonders erfreulichen Beitrag zum Ergebnis dieses Jahres geleistet hat.

Der heurige Erfolg ist Ansporn, den eingeschlagenen Weg mutig, zuversichtlich und konsequent weiter zu gehen, ohne den Blick für das Wesentliche und Machbare zu verlieren. Mit Verantwortungsbewusstsein und Engagement wird auch in Zukunft das große Ziel verfolgt werden, Gebrüder Weiss eine herausragende Stellung am Logistik-Markt nachhaltig zu sichern.

Ein besonderer Dank wird den Gesellschaftern, Aufsichtsräten, Kunden, Partnern, Freunden und MitarbeiterInnen des Hauses für ihre Unterstützung und ihren Einsatz ausgesprochen. Sie haben damit die Grundlage für die weiterhin positive Entwicklung von Gebrüder Weiss geschaffen.

Im Juni 2006

Wolfgang Niessner, MBA Vorstandsvorsitzender Gebrüder Weiss Holding AG

Wolfgang Niessner

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Wolfram Senger-Weiss

Heinz Senger-Weiss

Peter Kloiber

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Berichte aus den Fachbereichen

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logistik

Ungewöhnliches ist ganz normal »Parallele Mehrkundenkommissionierung, gesteuert über Onlinefunk, das sind schon Stateof-the-art Abläufe«. Der GW-Cheflogistiker Harry Stiastny gerät ins Schwärmen, wenn er über das 2005 für L’oreal realisierte Kleinteilelager spricht. »Nach einem etwas holprigen Start laufen die sehr innovativen Prozesse inzwischen wie am Schnürchen. Die Anzahl der Warenpickings bei diesem Projekt sind gigantisch«. L’oreal ist ein exzellentes Beispiel für die Entwicklungsrichtung im rasch wachsenden Konzernbereich Logistiklösungen. »Wir übernehmen für unsere Kunden immer größere Abschnitte ihrer Wertschöpfungsketten. Solche eng verzahnten Partnerschaften führen zu echten Win-Win-Situationen«, erklärt Stiastny. Dabei ist auch Ungewöhnliches ganz normal. Was macht ein PC-Hersteller, wenn ein wichtiger Kunde 2.770 Notebooks mit ganz individueller Konfiguration und Zubehör, mit kundenspezifischer Software installiert, und in eigenen Notebooktaschen an seine Niederlassungen ausliefern will – natürlich alle 2.770 an einem bestimmten Stichtag pünktlich um 7.45 Uhr? Er beauftragte in der zweiten Jahreshälfte 2005 GW Altenrhein. Der Arbeitsspeicher wurde nach Kundenvorgaben upgegradet, natürlich antistatisch und staubfrei, danach wurden die Geräte mit dem gewünschten Zubehör in eigene Taschen verpackt, in kleineren Tranchen zur Installation der Software an die Zentrale des Bestellers geliefert, dann wieder zur finalen Auslieferung übernommen. Und pünktlich an die Niederlassungen in der ganzen Schweiz übergeben. »In Sachen Logistik-Infrastruktur haben wir im letzten Geschäftsjahr wichtige Schritte gesetzt«, sagt Stiastny, »Allen voran natürlich Maria Lanzen-

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dorf: Diese Anlage wurde von Grund auf gezielt auf die optimale Integration von Verkehrs-, Crossdocking- und Lagerlogistikprozessen ausgerichtet. Sobald alles eingespielt ist, werden wir hier sowohl in punkto Prozessqualität als auch -kosten neue Maßstäbe setzen.« Weitere Infrastrukturprojekte wurden in Wels-Pernau, in Wörgl und Passau realisiert.

Optimal konzipierte Logistikanlagen benötigen Menschen mit Know-how. Und auch hier konnte das Team rund um Stiastny 2005 wichtige Entwicklungsschritte tätigen. »Wir haben in der Zentrale das Projektmanagement Logistik installiert«, erklärt Stiastny, »das sind hochkarätige Logistikfachleute aus den verschiedensten Spezialgebieten, die unsere Niederlassungen im gesamten Konzerngebiet in allen Phasen von Logistikprojekten aktiv unterstützen.« Ein Konzept, das auf sehr breiten Anklang stößt. »Unsere Leute sind gut gebucht. Und für kompetente Logistiker stehen unsere Türen von Basel bis zum schwarzen Meer weit offen«, meint der GW-Cheflogistiker augenzwinkernd.

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landverkehre

weissland Optimierung weiter vorangetrieben Lange Jahre waren die nationalen Verteilsysteme die Problemkinder der Spediteure.

Extreme Mengen, viel Arbeit, enorme strategische Bedeutung … und mehr oder weniger rote Zahlen. »So war das vor ein paar Jahren auch bei Gebrüder Weiss«, erinnert sich Walter Konzett – als Produktmanager Landverkehr für die Natio-

1.000.000 Artikelzugriffe in allen GW-Logistikstandorten pro Quartal 2005

nalen Distributionssysteme verantwortlich. Die Krux: von der Inlandsspedition wurde traditionell die »eierlegende Wollmilchsau« gefordert – der Transport von sowohl 7 Meter langen Holzstangen als auch supersensiblen Maschinenteilen. »Wir haben 2003 begonnen, konsequent den Weg zur Systemspedition zu gehen. Mit Weiss24 wird nur das transportiert, was nach Gewicht und Dimension auch effizient abgewickelt werden kann. Alles andere wickeln wir nun über Direktladungen ab«, erklärt Konzett. Dass dies der richtige Weg ist, zeigte schon die positive Entwicklung im Jahr 2004 und dieser Trend wurde 2005 noch fortgesetzt. Die umgesetzten Optimierungsaktivitäten im Jahr 2005 führten dazu, dass das Inlandsergebnis in eine Dimension geführt wurde, die vor wenigen Jahren noch nicht vorstellbar war und dieser wichtige Bereich des Konzerns trug deutlich zum positiven GW-Gesamtergebnis bei. Besonders erfreulich präsentieren sich die Premium-Produkte Orange on Time und Secure. »Topdienstleistungen bringen unseren Kunden Mehrwert und sind auch mehr wert«, verweist Konzett auf einen überproportionalen Wertschöpfungsanteil des Premiumsegments.

Barcode vorbereitet Ein wichtiger Schritt zur Stiftung von Kundennutzen und Optimierung der Abläufe – die konzernweite Einführung des Barcode Scanning auf Packstück-Ebene – wurde 2005 vorbereitet. »Erste Testläufe konnten wir positiv abschließen, wir haben uns auf die konkreten technischen Systeme geeinigt. Unsere MitarbeiterInnen wurden geschult, die zukünftigen Abläufe wurden dokumentiert. Und wir haben in einer intensiven Vertriebsaktion begonnen, bei unseren Kunden die technischen Voraussetzungen zu schaffen«, fasst Konzett die Aktivitäten rund um die für Mitte 2006 geplante BarcodeEinführung zusammen. Und ergänzt strahlend, »die Pilotprojekte im Frühjahr 06 waren äußerst erfolgreich. Wir werden einen sauberen Start hinlegen.« ICD: 46,5 % Plus seit Kampagnenstart Mittelfristig eine nahtlose Verbindung aller GWStandorte in Europa zu erreichen: eine Vernetzung, die schnelle, kosteneffiziente und qualitativ hochwertige Transportprozesse garantiert, das ist die strategische Vorgabe der Geschäftsleitung. Die Antwort des Produktmanagements darauf lautet seit fünf Jahren »ICD-Intracorporate Destination« – eine integrierte Produktentwicklungs-, Vertriebsund Marketingkampagne in allen europäischen

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Berichte aus den Fachbereichen

GW-Ländern. Die Bilanz 2005: 300.000 ICD-Sendungen, 12 % mehr als im Vorjahr und gut 10 % mehr Bruttonutzen. »Und wenn wir das Ganze seit Kampagnenbeginn 2002 ansehen, haben wir eine Sendungssteigerung von 46,5 % erreicht«, ergänzt Konzett zufrieden.

Sicherheit im Transport – neues Produkt lanciert Wertvolle Transportgüter wie z. B. IT-Equipment oder Unterhaltungselektronik sind besonders exponiert. Um dem effektvoll zu begegnen, hat GW 2004 begonnen, unter dem Namen »Secure« ein Transportprodukt mit besonderen Sicherheitsmaßnahmen – beispielsweise videoüberwachte Sicherheitskäfige in allen Anlagen und lückenlose Prozessdokumentationen – zu entwickeln. 2005 wurde Secure in Österreich, Ungarn und Tschechien eingeführt. Kroatien und Slowenien folgen 2006. Die Standorte Wien, Prag und Budapest wurden 2005 – unabhängig vom Produkt – TAPA-zertifiziert und entsprechen nun höchsten Sicherheitsstandards.

westeuropa In Allianz stärker in Europa Die Gründung der SAE System Alliance Europe stand 2005 im Zentrum der Aktivitäten des Systemmanagements Europa (SME). »Die System Alliance Europe organisiert ein schlagkräftiges europäisches Netzwerk, insbesondere für das Produkt Sammelgut«, erläutert Systemmanager Oskar Woisetschläger. Gemeinsam mit 15 führenden mittelständischen Speditionsunternehmen aus ganz Europa hob GW im Juni 2005 die SAE aus der Taufe. Mittlerweile ist die Zahl der Partnerbetriebe auf mehr als das Doppelte angestiegen. Von dieser Allianz profitieren beide Seiten, Mitglieder und

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Kunden gleichermaßen. »Die SAE hat sich ambitionierte Qualitätsziele gesetzt«, sagt Woisetschläger. »Der Kunde kann sich europaweit auf Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit und Termintreue verlassen.« Gut angelaufen sind die ersten Barcode-Tests mit Partnern. Innerhalb der SAE wird die Sendungsidentifikation mit Barcodes in absehbarer Zeit Standard, GW wird ein entsprechendes System im Sommer 2006 konzernweit einführen. »Speziell im Vergleich mit den deutschen SAEPartnern sind wir gefordert. Die arbeiten schon seit längerem mit dieser Technologie«, meint Woisetschläger.

Reibungslos wurde die Mauteinführung in Deutschland über die Bühne gebracht. Woisetschläger: »Wir hatten ja Erfahrungen mit dem Road-Pricing in Österreich. Und die erwarteten technischen Probleme mit dem deutschen MautSystem sind nicht eingetreten.« Partnerschaftlich Speziell die mittel- und osteuropäischen Länder im GW-Konzern haben 2005 die Kooperationen mit Europa-Partnern intensiviert. GW Tschechien und Ungarn richteten beispielsweise einen täglichen Begegnungsverkehr mit der deutschen Spedition Diehl ein. GW in Tschechien und der Slowakei etablierte eine Kooperation mit der Raben-Gruppe in Polen.

Auch in Zahlen präsentierte sich der europäische Landverkehr 2005 sehr erfreulich. Vorrangig in den neuen EU-Ländern wurden starke Sendungszuwächse verzeichnet. »Im Import erreichten wir ein Plus von 40 Prozent, im Export betrug die Steigerung rund 30 Prozent«, zeigt sich Oskar Woisetschläger zufrieden. »Gewinnen konnten vor allem Tschechien, die Slowakei und Ungarn. Und auch der Bruttonutzen, den wir in Relationen mit unseren europäischen Partnern erzielen, ist deutlich gestiegen.«

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Tonnen Nutzlast des ersten LKW, konzipiert von Gottlieb Daimler

Tonnen Nutzlast eines modernen LKW

Durchschnittliches Alter der LKW im orangen Konzern in Jahren

mittel- und osteuropa Aufwind in den Zukunftsmärkten Ungarn: 85 % mehr Sendungen im Inlandssystem, 42 % mehr Import, 30 % mehr Export: Bei Gebrüder Weiss Ungarn standen die Zeichen 2005 – wie in den Vorjahren – auf Wachstum. »Wachstum braucht Platz«, betont Landeschef Alfred Gastgeb. »Wir konnten das Nachbargrundstück kaufen. Der Vorstand hat die Erweiterung um 9.500 m2 bewilligt.

Und seit Oktober 2005 wird gebaut.« Der Umschlag wird auf insgesamt 5.500 m2 nahezu verdoppelt.

50 Tore stehen dann zur Verfügung. Und 4.000 m2 Logistiklager wurden bereits errichtet. Gastgeb: »Wir sind als Logistiklösungsanbieter gut unterwegs. 2005 haben wir beispielsweise für einen großen Weisswarenhersteller und -distributor die Lagerlogisitik und Inlandsverteilung übernommen.« Um auch für kleinere Kunden optimalen Service bieten zu können, wurde im letzten Geschäftsjahr bei GW Ungarn ein Customer-Care-Center aufgebaut.

Tschechien: Mit dem enormen Preisdruck in der Branche hatte GW in Tschechien zu kämpfen.

Die Teilnahme an zahlreichen Ausschreibungen

blieb jedoch nicht ohne Erfolg: einige namhafte Großkunden konnten gewonnen werden. Gleichzeitig unterzog die Landesleitung das Filialnetz einer umfangreichen Reorganisation. »Das operative Geschäft wird mittlerweile hauptsächlich in den beiden Terminals in Rudná und Brno abgewickelt«, berichtet Harald Prohaska, Leiter von GW Tschechien. »Die kleineren Niederlassungen fungieren entweder als reine Verkaufsrepräsentanzen, oder es werden ausschließlich spezielle Produkte angeboten, wie beispielsweise Komplettladungen in Budweis und Ostrava.« 2005 entschied sich GW außerdem zum Kauf der gesamten Anteile am Logistik-Joint-Venture Locton Weiss. Bis dato war der Konzern zu 50 Prozent daran beteiligt.

Slowakei: Am 1. April übersiedelten die beinah 50 Mitarbeiter von GW Bratislava in das neue Terminal in Senec mit 5.000 m2 Lagerfläche, ADR- und Zolllager sowie einem eigenen Zollamt. Wenige Wochen später wurde das Filialnetzwerk in der Slowakei um einen neuen Standort in Banská Bystrica erweitert. Gleich zu Jahresbeginn konnte mit dem japanischen Klimatechnik-Konzern Daikin ein neuer Geschäftspartner gewonnen werden.

Stolz berichtet Anna Mrazova, die Vertriebsleiterin von GW Slowakei, von der positiven Entwicklung der Sendungszahlen: »Im Export sind sowohl Teil-

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Berichte aus den Fachbereichen

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Anzahl der aktuellen GW-Standorte weltweit

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Anzahl der Länder, in denen GW aktuell mit eigenen Standorten vertreten ist

als auch Komplettladungen 2005 um über 50 Prozent gestiegen.« Erfreuliches gibt es zudem von organisatorischer Seite zu berichten fügt Mrazova hinzu: »Das nationale Verteilsystem ist seit 2005 in eigenen Händen.« Bulgarien/Rumänien: Der EU-Beitritt rückt für die zukünftigen Mitglieder Bulgarien und Rumänien immer näher. Dementsprechend intensiv gestalten sich inzwischen die Vorbereitungen von GW in diesen Ländern. In Rumänien wurde 2005 die Infrastruktur erweitert, um dem kontinuierlich steigenden Sendungsaufkommen gewachsen zu sein – in Westrumänien hatte sich dieses zu Jahresbeginn innerhalb weniger Monate verdoppelt. »Die Kapazitäten der bisherigen Anlage waren bereits bis an die Grenzen gefordert«, erläutert der zuständige Regionalleiter Thomas Moser. »Mit den Erweiterungsmöglichkeiten unserer modernen Anlage in Arad und dem Ausbau des Standorts Bukarest können wir dynamisch weiter wachsen.« Mit dem EU-Beitritt ist durch den Wegfall von Verzollungen und Vereinfachungen in der Transportabwicklung mit weiteren Steigerungen zu rechnen. Bulgarien konzentrierte sich verstärkt auf die bestehenden Sammelgutlinien und etablierte zusätzliche Direktverkehre in die EU-Länder Portugal, Spanien, Großbritannien sowie Deutschland. Das Ergebnis des

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Geschäftsjahres 2005 kann sich zweifellos sehen lassen, berichtet Moser: »Gebrüder Weiss Bulgarien erreichte 2005 das beste Ergebnis in der Firmengeschichte.« Kroatien/Slowenien: Mit einem namhaften Technologiekunden arbeitete GW Kroatien im Jahr 2005 eng zusammen: vier Großprojekte wurden realisiert. Im Nachbarland Slowenien freute sich Drago Svajnzger über den Zuschlag für die gesamte Inlandsverteilung eines deutschen SB-Drogeriemarktes. Außerdem starteten direkte Sammelverkehre nach Serbien via GW Kroatien.

Serbien: »Ausbau« lautete das Motto in Serbien. Für die Zentrale in Beograd wurde 2005 eine 1.500 m2 große Umschlagsfläche im »Donauhafen Beograd« angemietet. Zusätzlich hat man ein Zollbüro in Betrieb genommen. So konnte das Team schließlich alle operativen Tätigkeiten einer Vollspedition aufnehmen: von der Zollabwicklung über Lagerlogistik bis hin zu nationaler Verteilung und der Durchführung von Teil- und Komplettladungen.

Ukraine: Jüngstes Mitglied in der Riege der GW-Länder ist die Ukraine. Im September 2005 wurde eine Niederlassung in Mukachevo eröffnet. »Die Ukraine ist ein aufstrebender Markt mit enormem Entwicklungspotenzial. Der Standort

Mukachevo ist für uns eine ideale Ausgangsbasis für zukünftige Expansionsschritte in diesen Regionen«, informiert Manfred Überfellner, der Landesleiter von Gebrüder Weiss Ukraine.

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air & sea

Networking rund um den Globus Im Air& Sea-Bereich herrschte Ende 2005 Zufriedenheit vor. Ob in Nordamerika, Asien oder Europa, gab es vor allem Positives zu vermelden.

Als amerikanischer Traum gestaltet sich das US-Engagement. Nach dem Sprung über den großen Teich 2003 wurde im vergangenen Geschäftsjahr eine erste, umfassende Bilanz gezogen – mit überaus erfreulichem Ergebnis. »Wir konnten ein enormes Wachstum von über 100 Prozent im Vergleich zum Vorjahr verzeichnen«, informiert Ressortchef und Vorstandsmitglied Heinz Senger-

Prozent Wertzuwachs des gesamten Handels zwischen der EU und den anderen Weltregionen von 1999– 2000

Weiss. Erstklassig entwickelt haben sich neben den Verkehren mit Europa die transpazifischen Linien mit dem Weiss-Röhlig-Netzwerk in Asien, Australien und Neuseeland. »Unser Ziel lautete 50 Prozent Sendungswachstum in drei Jahren«, erklärt Senger-Weiss. »Nach der glänzenden ZweiJahres-Bilanz mussten wir diesen Wert um ein gutes Stück erhöhen.« Das Netzwerk in den USA umfasst mittlerweile sechs Büros, 2006 wird ein weiterer Standort in San Francisco eröffnet. Seit Juli 2005 ist Weiss-Röhlig außerdem im Nachbarland Kanada, in Toronto, vertreten.

In China hält Weiss-Röhlig weiter am eingeschlagenen Expansionskurs fest. Im Herbst 2005 wurde in der Boomregion Pearl-River-Delta bereits der dritte Standort, Shenzhen, in Betrieb genommen. Eine Repräsentanz in Xi’an im mittleren Westen ist seit Anfang Dezember Teil des asiatischen Netzwerks. Auch die Zahlen entwickeln sich prächtig, sagt Senger-Weiss: »2005 schafften wir hier eine 40-prozentige Umsatzsteigerung gegenüber 2004.« Das Reich der Mitte mausert sich zu einem eigenständigen Bestandteil des weltweiten GW-Netzwerkes: »China hat in der Vergangenheit überwiegend mit Europa zusammengearbeitet. In letzter Zeit festigen sich vor allem die Verkehre mit Nordamerika, Australien, Südafrika und auch Brasilien.«

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Berichte aus den Fachbereichen

15 25 Von starkem Wachstum speziell in der Seefracht kann Jochen Uray, der Air& Sea-Manager für Mittel- und Osteuropa, berichten: »In unseren Büros in den MOE-Ländern sind inzwischen 85 Mitarbeiter beschäftigt. Durchgängig ist ein deutlicher Aufwärtstrend zu erkennen.« Ganz neu hinzugekommen ist ein Büro in der Ukraine. In Tschechien wird seit 2005 in Prag, Brünn und Ostrava gearbeitet. »Durch einen aktiven Verkauf ist hier das lokal kontrollierte Geschäft auf das Doppelte angestiegen«, freut sich Uray. Auch Kroatien verzeichnet ein positives Ergebnis. Der ungarische Air& Sea Bereich wurde 2005 komplett neu organisiert.

Hauptsächlich Aufbauarbeit wurde im ersten vollen Geschäftsjahr nach der Eröffnung 2004 in Dubai geleistet. Das Büro in den Vereinigten Arabischen Emiraten soll zum Headquarter einer Region werden, deren Grenze von Afghanistan, südlich entlang der GUS-Staaten bis hin zur Türkei reicht und auch die Arabische Halbinsel einschließt.

Dazu Heinz Senger-Weiss: »Die Wirtschaftskraft dieser Region wächst trotz gewisser politischer Instabilität enorm. GW galt in den 80er-Jahren als Spezialist für diese Region. Diesen Status wollen wir nun wieder erlangen.«

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Anzahl der aktuellen GW-Standorte in China

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gebrüder weisspaketdienst

Wieder in Privatbesitz Jahre, die GW in China aktiv ist

Einen weiteren Markt erschloss Gebrüder Weiss 2005 mit der Eröffnung eines Büros in der Mongolei: »Wir sind unter den ersten Transportunternehmen, die sich in diesem Land niederlassen. Das ist Pionierarbeit.« »Dort, wo wir präsent sind, zählen wir in der Luftfracht zu den Top-Playern«, sagt SengerWeiss. »Dieses hohe Niveau gilt es zu halten und da und dort noch auszubauen. Der Ausbau der Seefrachtkompetenz von GW steht seit 2003 auf der Prioritätenliste weit oben. Der verstärkte Einsatz schlägt sich in deutlichen Umsatzsteigerungen nieder: Waren es 2004 noch 15 Prozent Zuwachs, konnte man sich 2005 über ein Plus von 35 Prozent freuen. Heinz Senger-Weiss. »Ich bin mir sicher, dass uns dieses Geschäftsfeld im gesamten Konzern noch sehr viel Freude machen wird.«

18 Jahre ist es her, dass die Speditionen Gebrüder Weiss, Lagermax und Schachinger den ersten privaten Paketdienst Österreichs gegründet haben.

1997 holte sich das Gemeinschaftsunternehmen einen starken Partner ins Boot: die Post & Telekom Austria. Mit einer umfangreichen Partnerschaft, noch nie da gewesenen Serviceperspektiven und unter dem Markennamen DPD Direct Parcel Distribution setzte der Paketdienst damals zu einem Höhenflug an.

Und dieser Höhenflug hält bis heute an, bestätigt Ewald Müller, Geschäftsführer des Gebrüder Weiss-Paketdienstes (GWP): »Im vergangenen Geschäftsjahr ist die vom GWP beförderte Paketmenge erneut deutlich gestiegen, von 17 Millionen auf über 19 Millionen. Damit zeichnen wir uns für etwa 60 Prozent der Gesamtmenge des DPD-Verbunds in Österreich verantwortlich.« Auch die Umsatzzahlen können sich sehen lassen: im Vergleich zum Vorjahr konnte eine Steigerung um 11,4 Prozent auf über EUR 97 Millionen erzielt werden.

Innovative Projekte, vorausschauende Produktentwicklungen und laufende Modernisierungen der Betriebsanlagen halten den Paketdienst weiter auf Erfolgskurs. Einen mächtigen Partner braucht der österreichische Marktführer im KEP-Bereich inzwischen definitiv nicht mehr. Seit Herbst 2005 ist DPD Austria wieder komplett in Privatbesitz: Die drei Gesellschafter haben mit 1. September 2005 sämtliche Anteile der Österreichischen Post AG zurück gekauft.

Eine Investition in die Zukunft tätigt DPD mit der Einführung des Global Barcode Systems (GBS).

Durch den international einheitlichen Standard erfolgt der Paket- und Datenaustausch innerhalb Österreichs, in Europa und selbst zu weltweiten

Destinationen künftig noch schneller und noch sicherer. »Der neue Barcode-Standard ist die Basis sowohl für die Expansion unseres internationalen Partnernetzwerkes als auch für die Integration erweiterter Serviceleistungen«, informiert Müller.

Die Vorbereitungen für die DPD-weite Umstellung laufen bereits auf Hochtouren. Noch 2006 soll das Global Barcode System zum Einsatz kommen. Bis Juli werden sämtliche interne Systeme – vom Umschlag bis hin zur Verrechnung – hinsichtlich der neuen Anforderungen adaptiert sein.

Umdisponieren leicht gemacht Als Pilotversuch startete die Internet-Plattform www.neuzustellung.at 2005 im Depot 621 in Leopoldsdorf. Die Idee dahinter ist ebenso simpel wie sinnvoll: Nach vergeblichen Zustellversuchen kann der Empfänger seine Pakete online umdisponieren – an alternative Lieferadressen beziehungsweise auf alternative Anliefertage. Die Realisierung von neuzustellung.at gestaltete sich recht arbeitsintensiv, denn mit der Konzeption und Umsetzung der Plattform war es noch lange nicht getan. Das Projektteam analysierte und optimierte zugleich die internen Klärungsprozesse und entwarf neue Zustellbenachrichtigungen zur Empfängerinformation. »Diese Bemühungen werden durch die positive Resonanz unserer Kunden jedoch mehr als gerechtfertigt«, erklärt der GWP-Chef. »Bereits zehn Prozent der Unternehmerretouren werden mittlerweile via neuzustellung.at geplant.« Schon bald soll dieser Service in allen GWP-Depots zur Verfügung stehen. www.bills.at Die intensiven Anstrengungen auf dem Gebiet der Informationstechnologie machten sich noch an anderer Stelle bezahlt. »Im Rahmen des Programms ›Supply Chain Management Austria‹ konnten wir uns den Förderpreis des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit in der Höhe von EUR 50.000 sichern«, berichtet Ewald Müller stolz.

Eingereicht wurde ein Projekt, bei dem Kunden-

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Berichte aus den Fachbereichen

31.600.000 Anzahl der 2005 über das DPD-System-Österreich beförderten Pakete

rechnungen und begleitenden Wiegelisten automatisiert versendet werden. Das Herzstück ist das Rechnungsportal www.bills.at. Hier finden DPDund primetime-Kunden alle Informationen und Serviceleistungen rund um ihre Rechnungen. Diese Daten werden digital signiert, per Mail übermittelt und stehen zusätzlich im Archiv über einen längeren Zeitraum auf Abruf bereit.

Neue, variable Möglichkeiten für den Paketversand und die Paketübernahme – auch für Privatpersonen – bietet ein neues DPD-Shop-Konzept.

Selbstständige Kooperationspartner in gut frequentierten Lagen – wie Tabaktrafiken, Einzelhändler, etc. – fungieren als Aufgabe- und Abholpunkte für DPD-Pakete. »Und im Depotgebiet von GWP ist das Angebot sogar noch etwas größer«, merkt Müller an. Seit August 2005 sind erste DPDShops innerhalb Österreichs eröffnet worden. Der konsequente Aufbau eines flächendeckenden Shopnetzwerks ist für das Geschäftsjahr 2006 geplant.

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Tochterunternehmen und Marken

primetime primetime stärkt Marktpräsenz Neuer Service für simplen Versand »Wir kombinieren für unsere Kunden die verschiedenen Versandmöglichkeiten sinnvoll und praxisnah«, berichtet primetime-Geschäftsführer Andreas Winkelmayer. primetime übernimmt vom Kunden das gesamte Versandvolumen. Hier werden die Warenströme aufgeteilt: Standardpakete laufen über die DPD-Schiene, Express- und Mehrwertpakete werden via primetime versendet, Paletten befördert die Spedition. Für die Unternehmen gestaltet sich der Versandprozess erheblich einfacher. Winkelmayer ist von der neuen Dienstleistung mit Mehrwert jedenfalls überzeugt: »Ich erwarte mir in diesem Segment in den nächsten Monaten nennenswerte Neukundenzuwächse und eine noch stärkere Kundenbindung.«

Der Blick auf die Zahlen von primetime ist schon jetzt hoch erfreulich. Das Rekordergebnis von 2004 wurde nochmals getoppt. »Mit primetime sind mehr als zwei Millionen Pakete abgewickelt worden. Damit liegen wir deutlich über den gesetzten Erwartungen«, freut sich Winkelmayer. Nennenswerte Zuwächse lieferten die Mehrwert-Transport-Services »Kostenstellenbelieferung«, »Nachnahmeinkasso« und »Kühlware«.

Um den Bekanntheitsgrad des Mehrwert-Produktes unter den DPD-Mitarbeitern zu steigern, wurde eine interne Werbekampagne gestartet. Verschiedene Give Aways sowie ein Gewinnspiel transportierten die vielfältigen Möglichkeiten von und mit primetime. »In Summe gesehen war diese Aktion ein großer Erfolg«, resümiert Andreas Winkelmayer. »Der Mehrwert den primetime bietet und die strategische Ausrichtung des Produkts sind den Mitarbeitern ein gutes Stück näher gebracht worden.« Und damit auch dem Markt.

x|vise Perfekt durchdacht Logistikberatung im Aufwind Aus fünf wurden 2005 neun Mitarbeiter. Neben den bestehenden Standorten in Wien, Graz und Lauterach ist die GW-Tochter auch in Dubai aktiv. »Seit September 2005 betreiben wir in den Vereinigten Arabischen Emiraten intensive Marktarbeit«, berichtet Harry Stiastny, Geschäftsführer von x|vise. Das Beratungsangebot richtet sich speziell auf Unternehmen, die planen, in dieser Region tätig zu werden, aber noch keinen eigenen lokalen Standort haben.

Die Position auf dem nationalen Markt konnte x|vise weiter festigen. Ein Kundenprojekt hebt Stiastny hervor: »Für Intersport Austria haben wir

im Oktober 2005 einen Großauftrag erfolgreich abgeschlossen. Eine Fortsetzung der Zusammenarbeit für 2006 ist bereits fixiert.« Weitere externe Beratungsmandate erhielt x|vise im Bereich Transport von renommierten Vorarlberger Unternehmen wie Wolff oder Sika. Auf dem Gebiet der Lagerlogistik nutzte beispielsweise der Sportartikelkonzern Head das praxisnahe x|vise-Know-how.

Auch konzernintern nahm der Bedarf an ausgefeilten Konzepten zu. Die neue Anlage in Maria Lanzendorf forderte die x|vise-Berater intensiv: von der Synchronisierung und Harmonisierung der Prozesse über die Definition und Auswahl von Lagerund Fördertechnik bis zur Anpassung der bestehenden IT-Systeme sowie der Integration von Subsystemen wie Warenflusssteuerung oder Sicherheitssystemen muss alles bis ins kleinste Detail perfekt durchdacht sein. »x|vise hat 2005 in diesem Großprojekt die Gesamtprojektleitung übernommen«, berichtet Stiastny. »Zusätzlich leiten wir Teilprojekte und unterstützen, wenn fachspezifische Sonderanforderungen gefragt sind.« Neben Maria Lanzendorf begleitetete das x|vise Team im GW-Konzern unter anderem die Prozessstandardisierung im Lagerbereich. Und bei der Ausschreibungsbearbeitung stand es oft beratend zur Seite. »Außerdem haben wir im vergangenen Jahr interessierten Mitarbeitern wieder in zahlreichen Seminaren unser Logistik-Know-how vermittelt«, so der x|vise-Chef.

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Berichte aus den Fachbereichen

inet-logistics Innovativer Technologieführer »Den Fokus von inet-logistics haben wir 2005 von der weitgehend abgeschlossenen Produktentwicklung auf eine gezielte Vermarktungsoffensive umgelenkt«, berichtet Geschäftsführer Oswald Werle.

Der neu eingeschlagene Kurs zeigte schnell Wirkung. Mit Flextronics konnte die GW-Tochter erstmals einen Großkunden aus der Elektronikbranche gewinnen, mit Porsche und SAS setzten zwei renommierte Unternehmen aus der Automobil- und Zulieferindustrie auf den logistics-server®. Eine sehr erfolgreiche Automotive-Lösung realisierte inet-logistics bereits im Jahr zuvor für Magna Steyr Fahrzeugtechnik: Dieses komplexe Projekt wurde 2005 mit dem Staatspreis für Transportlogistik sowie mit dem eBiz Award Vorarlberg ausgezeichnet.

Dem Image als Technologieführer ist inetlogistics weiterhin treu geblieben. Gemeinsam mit Gebrüder Weiss und dem Kompetenzzentrum V-Research wurde im vergangenen Geschäftsjahr an Software-Lösungen auf Basis der Radiofrequenz-Identifikations(RFID)-Technik geforscht und entwickelt. »Mit Hilfe von RFID können auf einem Chip gespeicherte Informationen kontaktlos übertragen werden. Diese innovative Technologie ermöglicht unter anderem die globale Sendungsverfolgung von Transporten sowie eine lückenlose Kühlkettenüberwachung«, erklärt Werle. Erste Pilotprojekte sind bereits in Umsetzung, und der Chef von inet-logistics ist sich sicher: »Die Nachfrage nach RFID wird in den nächsten Jahren stark steigen.« Des weiteren sieht Oswald Werle von Seiten der Wirtschaft einen stark steigenden Bedarf: »In der Optimierung der Beschaffungs- und Distributionskette. Diese Vorhaben kann inet-logistics mit seiner Standardsoftware logistics-server® umfassend unterstützen.«

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dicall Imagewandel Vom Call Center zum Customer Care Center – ganz im Zeichen dieses Imagewandels stand das Geschäftsjahr 2005 für das Grazer Unternehmen dicall.

Neben der erfolgreichen Akquisition von Neukunden in allen Geschäftsbereichen dominierte vor allem Kundenbetreuung für den GWP Ost das Jahr.

Der gesamte telefonische Kundenservice des Paketdienstes wird Schritt für Schritt in die Hände des erfahrenden dicall Teams gelegt. Im Sinne von optimalem Service sollen dadurch Anfragen von Kunden rascher und freundlicher abgewickelt werden. Die Mengen sind beachtlich: Die dicall-Agents haben 2005 insgesamt rund 436.000 eingehende Anrufe für den GWP-Ost abgewickelt.

Mit Erfolgsmeldungen kann auch der relativ junge Trainingsbereich aufwarten. Eine Umfrage der österreichischen Zeitschrift GEWINN im August 2005 belegte eindrücklich, dass sich dicall auf diesem Gebiet bereits gut etabliert hat. Die GW-Tochter schien in der Kategorie »Sonstige, speziell empfohlene Seminaranbieter« unter den Top 20 auf. Beachtlich, wurden insgesamt doch über 500 Dienstleister gelistet. «Was einst als Hobby angefangen hat, entwickelte sich zu einem zweiten, sehr erfolgreichen Geschäftszweig,« freut sich dicall-Chef Florian Maurer.

6 18 RailCargo Prädikat »außergewöhnlich« Zufrieden blickt Walter Dolezal auf das vergangene Geschäftsjahr zurück. »2005 haben wir um fast zehn Prozent mehr Güter auf der Schiene transportiert als 2004«, freut sich der Geschäftsführer der Gebrüder Weiss RailCargo.

Insgesamt wurden 890.646 Tonnen per Bahn befördert, das entspricht den Kapazitäten von rund 20.600 vierachsigen Waggons. Um dieses Aufkommen auf der Straße zu bewältigen, wären an die 41.200 LKW-Fahrten notwendig. Fahrten, die durch den Verkehrsträger Bahn eingespart worden sind.

Der anhaltende Trend zu Cross Trade-Transporten hat zu diesem Erfolg maßgeblich beigetragen. Diese Transit-Transporte, die ausschließlich über das ausländische Schienennetz abgewickelt werden, gewinnen zunehmend an Bedeutung: das Transportvolumen stieg hier gegenüber dem Vorjahr um stolze 28 Prozent an. RailCargo baut auf ein starkes, europaweites Netzwerk – die langjährige Kooperation mit den regionalen Bahnverwaltungen macht vieles einfacher. »Problemstellungen

Faktor, um den sich die Produktion von Waren zwischen 1950 und 2000 vervielfachte

Faktor, um den sich der weltweite Handel zwischen 1950 und 2000 verfielfachte

in sämtlichen Bereichen des Bahntransportes lassen sich im direkten Kontakt rasch und auf unbürokratischem Weg lösen«, sagt Dolezal.

Abwechslung ins Tagesgeschäft brachten 2005 wieder einige Aufträge mit dem Prädikat »außergewöhnlich«. So kümmerte sich das sechsköpfige RailCargo-Team um Importe von Chemie- und Mineralölprodukten aus Russland und Serbien sowie um die Einfuhr von Biodiesel. Unter ganz besonderen Voraussetzungen erfolgt die Abwicklung von Zigaretten-Transporten von Österreich nach Deutschland. Walter Dolezal fügt hinzu: »Hier setzen wir spezielle Sicherheitswaggons der Deutschen Bahn ein.« Sicher ist sicher.

zoll-dienstleistungen Bestens vorbereitet Österreich führt den e-zoll ein.

Diese umfassenden Neu-Regelungen zur elektronischen Zollabwicklung bringt Kunden schnellere und effizientere Verzollungen. Für den Dienstleister

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Berichte aus den Fachbereichen

bedeutet e-Zoll technischen und organisatorischen Mehraufwand, welcher sich auch in den Kosten niederschlagen wird.

Bereits im August 2005 hat GW als eine der ersten Speditionen begonnen, parallel mit dem neuen elektronischen Abfertigungssystem zu arbeiten. So konnten bereits vor der vollständigen Umstellung die neuen Prozessabläufe optimiert werden. Für Kunden und Interessierte wurde eine e-zoll-Beratungs-Hotline eingerichtet. GW hat sich 2005 bestens auf die Einführung der neuen Zollabwicklung vorbereitet. Im April 2006 wird ein nahtloser Umstieg auf e-Zoll erwartet.

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corporate marketing sales/international marketing sales

Maximale Kraft Wichtige Schritte zur weiteren Optimierung der Kundenbetreuung konnte der Bereich CMS/IMS im letzten Geschäftsjahr realisieren.

Ob mit der Neuorganisation der Stammdatenverantwortung oder der Implementierung eines neuen Key-Account-Management-Systems, das Team rund um CMS-Chef Thomas Riesterer war 2005 intensiv gefordert. Riesterer erklärt: »Damit die GW-Vertriebsmannschaft sich mit maximaler Kraft für bestehende und potentielle Kunden einsetzen kann, achten wir darauf, dass alle Back-OfficeTätigkeiten so einfach und effizient wie möglich sind.« Dass diese Rechnung aufgeht zeigten zahlreiche Erfolge in den unterschiedlichsten Bereichen. »Automotive Logistics« konzentrierte seine Aktivitäten 2005 vor allem auf die Wachstumsmärkte in Zentral- und Osteuropa. Das Geschäftsportfolio wurde etwas bereinigt. Namhafte Kundengewinne

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sowohl bei Herstellern und Zulieferern (tier1- und tier2-Bereich) bestätigen diese Strategiekorrektur.

So vertraut seit 2005 beispielsweise auch VW den Dienstleistungen des GW-Konzerns. Sehr partnerschaftlich entwickelte sich die Geschäftsbeziehung mit dem Kunden Sony Playstation. War GW ursprünglich »nur« für die Distribution der Playstation in Österreich zuständig, versorgen die orangen Logistiker inzwischen Playstation-Fans auch in Rumänien, Bulgarien, Slowenien, Tschechien und Kroatien mit den begehrten Konsolen. Riesterer betont die hohen Sicherheitsanforderungen: »Gemeinsam mit Sony haben wir ganz spezifische Security-Prozesse realisiert.« Und auch für den GW-Bereich »Leisure & Sport« ging’s 2005 mit zahlreichen Neukundenerfolgen weiter aufwärts: so nutzen inzwischen auch Puma und H&M das Branchen-Know-how von Gebrüder Weiss.

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it-services

Rollout complete Die 105 Mitarbeiter starke GW-Informatik hat 2005 den Rollout der neuen Speditionssoftware CIEL erfolgreich abgeschlossen.

Geführt wird die IT seit 2005 von Klaus Heim, einem erfahrenen Spediteur, der um die Bedeutung der Informationstechnologie in der Transport- und Logistikbranche weiß: »Der gesamte operative Betrieb ist heute abhängig von stabilen, leistungsfähigen EDV-Systemen.« Gemeinsam mit seinem Team sorgt er für optimale technische Voraussetzungen in den GW-Niederlassungen rund um den Globus.

Dazu gehören insbesondere Computerprogramme und Anwendungen, die exakt auf die Geschäftsprozesse abgestimmt sind und einen reibungslosen Ablauf unterstützen.

2.749 Das Rückgrat der Spedition ist ohne Zweifel die Speditionssoftware. Die Implementierung eines neuen, konzernweiten Speditionsprogramms ist zum größten IT-Projekt in der GW-Geschichte geworden. »CIEL« startete 2001, als die erste Pilotniederlassung die neuentwickelten Anwendungen im Tagesgeschäft erprobte. Klaus Heim: »Mit der Umstellung der letzten Niederlassungen wurde die alte Speditionssoftware 2005 komplett abgelöst.

Im Landverkehr ist nun flächendeckend CIEL im Einsatz.« In neun Ländern arbeiten mittlerweile mehr als 1.400 Menschen in über 40 Niederlassungen, Betriebsstätten und Tochterunternehmen mit insgesamt vier Sprachversionen der Software. Einzig in Bulgarien gilt es noch, Ciel mit kyrillischer Schrift zu realisieren. »Zukünftig werden auch die Luft- und Seefracht-Module von CIEL eingesetzt«, informiert der IT-Leiter. »Dieses Projekt wurde ebenfalls 2005 gestartet. Es läuft derzeit die Konzeptions- und Entwicklungsphase mit unserem Softwarelieferanten.

Der Pilotbetrieb ist für den kommenden Herbst geplant.« Alle Hände voll zu tun hatte die GW-Informatik letztes Jahr auch mit den Vorbereitungen für die Barcode-Einführung. Das Großprojekt, das 2006

Anzahl der aktuell konzernweit vernetzten Rechner und Notebooks

abgeschlossen wird, betrifft alle GW-Standorte mit eigenem Umschlagsbetrieb. Die IT-Abteilung plante und entwickelte dafür die Scan-Funktionalität innerhalb der Speditionssoftware CIEL und baute die notwendigen Funknetzwerke in den Umschlagsanlagen auf. Im Zusammenhang mit dem BarcodeProjekt wurden außerdem zahlreiche BeleglosImplementierungen bei Lagerlogistik-Kunden durchgeführt. Weiters wurde ein Großteil der EDIAnbindungen mit Kunden und Speditionspartnern umgestellt, um die Barcode-Informationen verarbeiten zu können. Dem bevorstehenden Projektabschluss blickt Heim zuversichtlich entgegen: »Die ersten beiden Pilot-Niederlassungen arbeiten bereits überwiegend beleglos. Für den konzernweiten Barcode-Live-Betrieb im Juli 2006 sind wir bestens gerüstet.« Maximale Betriebssicherheit garantiert die 2005 neu aufgebaute Rechenzentrums- und Netzwerkstruktur. »Sämtliche Daten der geschäftskritischen Anwendungen werden gespiegelt und die Systeme sind entsprechend redundant ausgelegt«, erklärt Klaus Heim. »Sollte ein Rechenzentrum ausfallen, kann der Betrieb der operativ relevanten Applikationen über ein anderes aufrechterhalten werden.«

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Berichte aus den Fachbereichen

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personalentwicklung

Freude am Lernen Engagierte, qualifizierte Menschen, die sich für ihre Kunden und füreinander einsetzen, sind ein bedeutender Erfolgsfaktor für Gebrüder Weiss.

Verständlich, dass Aus- und Weiterbildung bei GW seit jeher ein großes Thema ist. Und 2005 war auch in diesem Bereich ein gutes Jahr. PE-Chef Helmut Schöpf zieht Bilanz: »Mehr Menschen als je zuvor haben das Orange College besucht. 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter absolvierten mehrtägige Seminare des Ferdinand Weiss Fonds (FWF), die von renommierten externen Trainern durchgeführt werden. Weiteren 580 Personen vermittelten interne Trainer und Fachleute GW-spezifisches Know-how.

Darüber hinaus fanden über 50 Veranstaltungen und Schulungen von Vertriebsmitarbeitern und Umschlagspersonal im europäischen Konzern statt, um sie für die bevorstehende Barcode-Einführung zu rüsten.

Für die Zukunft schmiedet Schöpf bereits neue, spannende Pläne. Er überlegt, die Weiterbildungstüren von GW für Kunden zu öffnen: »Denn was spricht dagegen, dass wir gemeinsam mit unseren Kunden lernen?« Die Zukunft für 15 Jungakademiker und zwölf GW High Potentials ist orange. Sie schlossen 2005 das Trainee-Programm »Orange Future« ab. Ein Jahr lang lernten sie die unterschiedlichsten Speditions- und Logistikbereiche kennen, erhielten einen Einblick in die administrativen Organisationseinheiten und bauten ihre Fach- und Sozialkompetenz aus. »Die Abschlusspräsentation der Trainees und High Potentials war sensationell und hat alle Erwartungen übertroffen«, erzählt Helmut Schöpf. Alle 27 Orange Future-Absolventen sind inzwischen im Konzern tätig. Die High Potentials zum Teil in neuen Bereichen oder Positionen, die

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Trainees in Abteilungen, die sie im Laufe der Ausbildung kennen und schätzen gelernt haben. Das Programm wird im September 2006 zum zweiten Mal starten.

Bereits zum dritten Mal nahm der Konzern 2005 am Wettbewerb »Österreichs Beste Arbeitgeber« teil. GW erreicht bei dieser Befragung konstant erstklassige Werte und rangiert stets unter den Top 20. »Befragt werden hier 250 Mitarbeiter aus allen Fachbereichen und Positionen«, informiert Schöpf. »Die neutralen Rückmeldungen über die Zufriedenheit am Arbeitsplatz geben uns Aufschluss darüber, wo wir bereits gute Arbeit geleistet haben und wo neue Akzente gesetzt werden sollten.« Für die Umsetzung neuer Akzente und bewährter Ideen ist ein Netz von Personalentwicklern zuständig. In allen größeren Niederlassungen sind Vorort-Personalentwicklungs(VPE)-Stellen eingerichtet, 23 Menschen kümmern sich um die Belange der Mitarbeiter. Sie begrüßen neue Mitglieder der orangen Familie und unterstützen sie in allen Belangen rund um Aus- und Weiterbildung. »Die VPE-Stellen sind nicht mehr wegzudenken«, sagt Schöpf. »Diese toll eingespielte Truppe leistet einen wichtigen Beitrag dazu, dass sich unsere Mitarbeiter im Unternehmen wohl fühlen und laufend weiter entwickeln können.«

3.627 219 17 120

Anzahl der Mitarbeiter von GW weltweit (im Jahresdurchschnitt 2005)

Anzahl der 2005 neu geschaffenen Arbeitsplätze

Prozent aller in Österreich ausgebildeten Speditionslehrlinge lernen bei GW

Anzahl der GW Lehrlinge in Österreich 2005

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Weit über 2.000 LKW sind im Schnitt pro Tag im Auftrag von GW unterwegs. Im Nah- und Fernverkehr. Sicher gesteuert von routinierten LKW-Fahrern. Übrigens setzt GW beim eigenen Fuhrpark auf modernste, umweltfreundliche Zugmaschinen, die der strengen EURO-5- Norm entsprechen.

arbeiten in orange 48 Interview: Personalentwicklung bei GW

52 Karriere mit Lehre

56 Führungskräfte-Entwicklung im *orange way

60 Ein Essay über kulturelle Werte

68 Arbeiten anno dazumal

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Topaktuelle Informationen sind wichtig, um Umschlagsabläufe schnell und flexibel zu gestalten. Mit Einführung der barcodegestützen Sendungsidentifikation werden die früher üblichen Listen durch punktgenaue Online-Informationen ersetzt.

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Um effiziente Logistikabläufe zu realisieren, gilt es gemeinsam mit dem Kunden die Bedßrfnisse und Meinungen vieler verschiedener Bereiche wie Einkauf, Produktion, Verkauf, Marketing oder Service in Einklang zu bringen. Deshalb ...

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... sind gute Kommunikations- und Verhandlungsfähigkeiten wichtiges Werkzeug in vielen Bereichen von Gebrüder Weiss.

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Der globale Güterverkehr ist nach wie vor mit viel administrativem Aufwand verbunden. Komplexe Zollvorschriften müssen berücksichtigt werden. Die Begleitpapiere müssen passen.

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Schlanke und schnelle Abläufe sind im Güterumschlag gefordert. Und da in der Spedition nur sehr bedingt genormte Waren umgeschlagen werden, ist hier in hohem Maße Handarbeit gefragt. Im Schnitt bewegt ein Umschlagsmitarbeiter pro Tag über 10 Tonnen. Und ab Mitte 2006 sorgt die Barcode-Scannung dafür, dass Verladefehler fast ausgeschlossen sind.

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An 2.749 Bildschirmarbeitsplätzen sorgen 5.498 Hände dafür, dass Schiffe, Flugzeuge, Züge und LKW richtig disponiert werden, dass Auslageraufträge richtig zusammengestellt werden, dass konzeptionelle Ideen gut dargestellt werden, dass Kundenanfragen rasch und passend beantwortet werden, dass die MitarbeiterInnen die richtigen Seminare besuchen können und am Monatsende ihr Gehalt bekommen, dass Rechnungen pünktlich bezahlt werden, dass die Führungsmannschaft strategische Vorgaben erhält, dass die Bilanz zeitgerecht steht, dass die kaputte Glühbirne am Arbeitsplatz im 3. Stock ausgetauscht wird und dass dieser Geschäftsbericht rechtzeitig ausgeliefert wird …

Interview: Personalentwicklung bei GW

Ein Interview mit Réka Tánczos und Helmut Schöpf

»Man spürt diese Fähigkeit im Alltag«

Réka Tánczos PE Manager

In der PE geht’s darum, unsere Human Ressources – die Menschen, die für uns arbeiten – auf die aktuellen und künftigen Anforderungen bei Gebrüder Weiss und unseren Märkten vorzubereiten. Réka Tánczos Seit wann gibt es Personalentwicklung bei GW? Réka Tánczos Soweit ich weiß, haben bereits in den 70er-Jahren Niederlassungsleiter einzelne Mitarbeiter auf Verkaufsseminare geschickt. Da gab es teilweise schon richtig moderne Trainings mit Videounterstützung. Ich bin mir aber sicher, dass es auch schon früher Weiterbildungsmaßnahmen gab. Personalentwicklung ist also nicht wirklich was Neues.

Helmut Schöpf Die organisierte PE begann bei Gebrüder Weiss Anfang der 90er-Jahre. Peter (Anm.: gemeint ist GW-Vorstand Peter Kloiber) war der erste orange PE-ler. Seine Schwerpunkte waren neben dem Aufbau eines breiten Ausbildungsprogrammes – dem sogenannten »Ferdinand WeissFonds« – die Erweiterung der Management-Skills im Konzern. Das heute noch existente FKE (Führungskräfte-Entwicklungsprogramm) trägt seine Handschrift. Dabei geht es sehr stark um Softskills wie Team- und Kommunikationsfähigkeit, Selbsterkenntnis, die Fähigkeit, größere Zusammenhänge erkennen zu können. Fast das gesamte obere Management wurde hier über Jahre »entwickelt«.

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Das klingt jetzt ein wenig esoterisch …

HS … ist es aber ganz und gar nicht. Denn man spürt diese Fähigkeiten im Alltag. Beispielsweise bei Meetings, weil hier bei GW einfach anders und letztendlich effizienter kommuniziert wird … Das ist jetzt keine Erfindung von mir. Immer wieder erzählen mir externe Leute, die eine solche Veranstaltung als Gast miterleben, dass sie so eine starke und wertschätzende Arbeitsatmosphäre noch nie erlebt hätten.

Kommen wir zum Heute. Was leistet PE in einem modernen Logistikkonzern?

RT In der PE geht’s darum, unsere Human Ressources – die Menschen, die für uns arbeiten – auf die aktuellen und künftigen Anforderungen bei Gebrüder Weiss und unseren Märkten vorzubereiten. Waren wir vor einigen Jahren in erster Linie der »Seminarorganisator«, decken wir heute den gesamten Bereich ab. In vielen Teilen GWs läuft das Recruiting über uns. Zweite Säule ist der ganze Bereich Ausbildung und Karriereplanung.

Und bei uns in Ungarn bin ich als PE-Verantwortliche auch für die Kündigungen zuständig. Ich glaube aber, dass das sonst nirgendwo dabei ist.

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Interview: Personalentwicklung bei GW

Effizientes Recruiting erfordert viel Know-how. In der PE haben wir die Fachleute dazu. Helmut Schöpf

HS Vergiss nicht den Bereich OE! Das wird in letzter Zeit wieder massiv mehr. Die Begleitung der Organisationsentwicklung: wir moderieren Workshops, begleiten Führungskräfte als Coaches, setzen Impulse in der Teamentwicklung …

Das klingt nach einer riesigen Stabsstelle in der Konzernzentrale.

HS GW ist sehr regional und marktnah organisiert. Und so ist auch die PE aufgebaut. In der Zentrale ist neben mir eine Halbtagskraft beschäftigt. Überbesetzt sind wir also nicht wirklich. (Schöpf grinst) RT Und an allen etwas größeren Standorten im Konzern sind PE-Fachleute vor Ort, meist direkt beim Niederlassungsleiter angesiedelt. So wie ich in Ungarn. Je nach Bedarf sind auch die Leute mehr oder weniger für PE zuständig. 70 bis 80 Prozent meiner Arbeitszeit habe ich die Personalbrille auf. Zusätzlich bin ich für die Pressearbeit in Ungarn zuständig.

HS Im Konzern sind wir aktuell 24 Leute, die intensiv im Netzwerk zusammenarbeiten. Manche davon sind zu 100 % für PE zuständig. In kleineren Niederlassungen ist es aber auch mal die Assistentin des Chefs, die sich mit 20 % ihrer Arbeitszeit um diese Themen kümmert. Nur wenige davon kommen ursprünglich aus der Personalentwicklung. In internen Schulungen haben wir allen das notwendige Basis-Know-how vermittelt. Und 6 oder 7 unserer Personalfachleute sind inzwischen akademisch geprüfte PE-lerInnen. Die haben in Eigeninitiative 4 oder 6 Semester berufsbegleitend die Schulbank gedrückt.

Wird eine Assistentin, die am Tag 2 Stunden ein wenig PE macht, vom Profitcenterleiter überhaupt ernst genommen?

RT Ok, vor 5 oder 6 Jahren, ganz am Anfang unseres Netzwerkes, wurden wir vielleicht hier und da etwas belächelt. Das hat sich aber total geändert. Denn unsere Chefs in den Niederlassungen spüren, dass ihnen die PE hilft. Beispielsweise beim Recruiting.

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HS Konzentration auf die Kernprozesse. Das, was wir in der Logistik für unsere Kunden machen, machen wir in der PE für die GW-Linie. Effizientes Recruiting erfordert viel Know-how. In der PE haben wir die Fachleute dazu. Und Manager, die eine offene Stelle einmal über uns besetzt haben, tun sich diese »Hacken« nie wieder selbst an.

Was ist das Besondere am Einstellungsverfahren?

RT Wenn man hauptberuflich mit Bewerbungen zu tun hat, hat man ein ganz anderes Gespür für die Menschen. Und eine gute Auswahl ist enorm wichtig! Hier fängt sparen an. Denn Kompetenzen, die neue Mitarbeiter mitbringen, muß ich nicht mehr ausbilden. Bei uns in Ungarn gibt es beispielsweise ein K.o.-Kriterium für Bewerber – Sprachkenntnisse in Englisch oder Deutsch. Denn Sprachen auszubilden ist fast unmöglich. Außerdem gilt bei der Auswahl neuer Mitarbeiter das gleiche wie im Sport: nur gute Anlagen lassen sich gut weiterentwickeln. Hier setzen wir moderne Testverfahren ein.

HS Außerdem ist das Recruiting ein enormer Imagefaktor. Wir PE-lerInnen sind oft der erste Kontakt, den ein Mensch mit GW hat. Wir haben im Konzern mehrere tausend Bewerbungen pro Jahr.

Früher kam es schon vor, dass hier mal eine Absage vergessen wurde. Was die betroffene Person über GW denkt, liegt auf der Hand. Heute ist dieser Prozess sauber aufgegleist. Absagen gehen korrekt formuliert und zeitgerecht raus.

Kommen wir zum Bereich Ausbildung. Wie sieht die Entwicklungsrichtung hier aus?

HS Es geht mit Volldampf hin zur curricularen Ausbildung, zu Ausbildungsplänen. Frei nach dem Grundprinzip: Welche Fähigkeiten und welches Wissen ist in der Position xy notwendig? Was bringt der Stelleninhaber mit? Daraus ergibt sich der individuelle Ausbildungsweg. Natürlich haben wir auch Standard-Programme wie unser sehr erfolgreiches Traineeship »Orange Future« und das

FKE (Führungskräfteentwicklungsprogramm). Ich bin aber auch davon überzeugt, dass das Programm für alle GW-Mitarbeiter im Ferdinand WeissFonds mit Themen wie Konfliktfähigkeit, Teamwork und Zeitmanagement auch in Zukunft seine Berechtigung haben wird. Denn lebenslanges Lernen hört nicht bei den 800 Führungskräften auf.

Letzte Frage: Was muß ein Mensch mitbringen, um bei GW erfolgreich arbeiten zu können?

RT Open Minded, flexibel und bodenständig.

Das sind ein paar Eigenschaften, die bei uns wich-

tig sind. Abgehobenheit paßt nicht wirklich zu GW. Und in Zukunft wird Englisch wohl ein K.o.-Kriterium werden. Das Thema interkulturelles Kommunizieren gewinnt einfach immer zentralere Bedeutung.

HS Berufliche Heimat bei GW finden aufgeweckte Menschen, die in ihrer Spezialisierung, sei das Spedition oder Buchhaltung, sei das Logistik oder Personalentwicklung – gerne in einem Team arbeiten. Und der Dienstleistungschip, der sollte bei Neo-GWlerInnen auch ganz tief verankert sein.

Danke für das Gespräch!

Réka Tánczos 34, leitet die Stabstelle PE bei GW Ungarn. Sie hat an der Hochschule Außenhandel studiert und ist diplomierte Übersetzerin für Deutsch-Ungarisch und ItalienischUngarisch. Seit 1991 arbeitet sie bei GW Ungarn. Anfangs als Assistentin der Niederlassungsleitung. Seit 2001 ist sie zu 80 % in der PE tätig.

Helmut Schöpf 49, leitet die Stabstelle PE in der GW-Zentrale. Seit 1985 (mit externen Zwischensteps) bei GW. Er ist gelernter Spediteur, war viele Jahre als Verkäufer, später als Key-Account-Betreuer tätig. Aus dieser Tätigkeit für Topkunden entwickelte sich ein neues Aufgabengebiet im Projektmanagement. Und von hier war der Schritt zur PE nicht mehr weit. 2003 hat Helmut Schöpf die berufsbegleitende Ausbildung zum akad. Personalentwickler an der Uni Innsbruck erfolgreich abgeschlossen.

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Karriere mit Lehre

Die Lehrlingsausbildung als Basis zur beruflichen Karriere in Spedition und Logistik.

»Wollteraus indieWelt« Das Gymnasium war damals nicht seine Welt. Da die Begriffe »Lehrstellenknappheit« und »Jugendarbeitslosigkeit« 1972 höchstens in Romanen über die weit, weit entfernte Zukunft vorkamen, war die akute Schulunlust eines 15-jährigen kein allzugroßes Problem. Offene Lehrstellen gab es genug. Bei Roland Gander – heute Regionaldirektor West im GW-Konzern – waren es »so an die 15 Jobangebote«. Das Vorarlberger Rechenzentrum (»Ja, EDV hätte mich schon interessiert«), eine Sparkasse (»aber die wirkte irgendwie langweilig«) und die Zentrale eines großen Handelsunternehmens wären an ihm interessiert gewesen. Aber ein Bekannter hatte ihm geraten, den etwas exotischen Speditionsberuf zu lernen. Und GW galt damals wie heute als einer der besten Ausbildungsplätze.

Die Vorstellungen von Roland waren klar: Lehre bei GW, dann ab in die Schweiz um dort viel Geld zu verdienen und danach steht die Welt offen … »Am 1. September 1972, einem Freitag, hab ich in Dornbirn angefangen. 25 Leute haben damals dort gearbeitet. Es war wie eine kleine Familie, ziemlich offen und modern«, erinnert sich Gander an seine ersten Wochen. »Meine Kolleginnen und Kollegen in der Importabteilung haben mir alles gezeigt. Und – was für mich ganz wichtig war – mir auch schnell das Gefühl gegeben, ein vollwertiger

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Mitarbeiter zu sein. Ich habe recht schnell Aufgaben in Eigenverantwortung übertragen bekommen.« Es folgen Ausbildungszeiten in der Zollabteilung, im Export, bei Air & Sea. Eines bedauert Gander rückblickend: »Ich war während meiner Lehre nie in der Lagerlogistik. Dieses Know-how habe ich mir erst sehr viel später selbst angeeignet.« Das Resümee seiner Lehrzeit: »Dass man mich immer als Mensch gesehen hat und mich als Kollegen behandelte, gab mir viel Antrieb. Gleichzeitig waren die Anforderungen an uns extrem hoch. Ich hatte das Gefühl, dass wir 15-/16-Jährigen vollwertig wie ein ausgelernter Spediteur agieren sollten.

Das hat mich öfter mal an meine Grenzen gebracht.« Nach Abschluss der Lehre brachte ihn sein Beruf zwar nicht wie ursprünglich vorgesehen rund um den Globus. Dafür aber weit rauf auf der Karriereleiter. Er blieb bei GW. Erst als engagierter Export-Sachbearbeiter, dann übernahm er mit 30 eine Abteilung.

1995 wurde er zum Betriebsleiter in Lauterach. »Den Blick für Abläufe, fürs Ganze, hatte ich schon

Roland Gander Regionaldirektor West

... man hat mir schnell das Gefühl gegeben, ein vollwertiger Mitarbeiter zu sein.

Roland Gander

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von links nach rechts: Marcel Petritsch, Rebecca Madlener, Nina Forster, Roland Gander,

Karriere mit Lehre

immer«, erklärt Gander. Er übernimmt nun immer öfter auch Aufgaben in anderen Bereichen des Konzerns. Entwicklungsaufgaben bei GW Wien, Mitarbeit im Systemmanagement Europa. 1997 absolviert er das FKE, das Führungskräfte-Entwicklungsprogramm von GW: »Zwei ganz wichtige Jahre für mich«. 1999 übernimmt Gander die Niederlassung Lauterach. 2005 wird er Regionaldirektor West.

Speditionskaufmann/-logistiker, das ist auch 2006 einer der exotischeren Lehrberufe, wie ein Blick auf die Hitliste der Lehrberufe in Österreich zeigt: 14.260 Einzelhandelskaufleute, 5.491 Friseurinnen, 7.094 KFZ-Techniker. Gerade mal 692 Jugendliche werden derzeit lt. WKO zum Spediteur oder Speditionslogistiker ausgebildet. (Übrigens: 120 davon bei GW.) So wie bei Roland Gander, sind es auch heute oft Familienmitglieder, Bekannte oder Freunde, die junge Menschen mit dem Speditions-Virus infizieren. Nadine Cäsar, seit 9 Monaten in Ausbildung, wurde von einer bei GW arbeitenden Freundin zu einem Schnuppertag animiert. Bei Rainer Zengerle, Lehrling im 2. Lehrjahr, war es ein Onkel, der ihm riet, sich diesen Beruf mal näher anzusehen. »Heute bilden wir unseren Nachwuchs nach strukturierten Ausbildungsplänen heran«, erklärt Wolfgang Krank, einer der Lehrlingsverantwortlichen im GW-Konzern. Die Ausbildung findet aber nach wie vor in den einzelnen Abteilungen statt. »Lehrwerkstätten suchen Sie bei uns vergeblich.

Unsere Lehrlinge sind in die Arbeitsprozesse voll integriert und bekommen vom ersten Tag an Verantwortung übertragen«, betont Krank. Diese Integration wirkt auf die Jugendlichen sehr motivie-

»Lehrwerkstätten suchen Sie bei uns vergeblich. Unsere Lehrlinge sind in die Arbeitsprozesse voll integriert und bekommen vom ersten Tag an Verantwortung übertragen.« Wolfgang Krank

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Rainer Zengerle, Nadine Cäsar

rend. »Ich hab hier jeden Tag mit vielen Leuten zu tun, auch mit Kunden. Es arbeiten alle zusammen.

Und das taugt mir voll«, meint beispielsweise Nadine Cäsar.

Sechs Monate sind die Auszubildenden in einer Abteilung. Pro Bereich werden klare Lernziele definiert, am Ende der einzelnen Zyklen erfolgt die Bewertung. »Und jedes Jahr geht es 9 1/2 Wochen nach Mitterndorf, in die Berufsschule. Hier wird den JungspediteurInnen die theoretische Basis für ihren zukünftigen Beruf vermittelt. »Während die anderen baden, sitzen wir oft noch im Klassenzimmer«, beschreibt Rainer Zengerle seine Schulerfahrungen. »Wir lernen deutlich mehr Fächer als z. B. die Bürokaufleute. Es ist anstrengend, aber es bringt’s total«, vermerkt er nicht ohne Stolz.

»Wir brauchen in unserem Job junge Leute mit einer guten Basisvoraussetzung. Deshalb präsentieren wir uns seit einigen Jahren regelmäßig an Schulen, stellen den Beruf auf spezifischen Messen vor«, erklärt Wolfgang Krank. Mit Erfolg. Der Andrang sei inzwischen groß, in Lauterach habe man letztes Jahr auf 4 freie Lehrstellen etwa 30 Bewerbungen gehabt. Aber nicht Masse, sondern vor allem Klasse ist bei JungspediteurInnen im orangen Konzern spürbar. »Recht viele unserer Lehrlinge schließen die Schule mit Auszeichnung ab«, freut sich Krank. Und was sind nun die Voraussetzungen, um in diesem Beruf erfolgreich zu starten? »Interesse an Sprachen ist wichtig. Englisch. Oder Französisch. Je mehr, desto besser.

Deutsch ist ebenso wichtig. Kommunikation ist im

Logistikwesen Kernkompetenz. Und wenn jemand Johannesburg im Vatikan sucht, ist er im Transportwesen auch eher fehl am Platz«, lächelt Krank.

Ein weiteres K.o. Kriterium: ausschließlich Teamplayer seien gefragt. Aufgeweckt sollten junge Leute, die diesen Beruf ergreifen wollen, auch sein.

Schließlich stehen bei uns Lehrlinge direkt im Kontakt mit Kunden.

Und wie stellen sich die Lehrlinge von heute ihre berufliche Zukunft vor? »Ich möchte nach der Ausbildung raus in die Welt«, meint Rainer Zengerle.

War das nicht auch der Traum von Roland Gander?

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2005 at

»Für mich war Orange Future ein ganz besonderes Traineeprogramm. Ich habe während dieser Zeit alle Bereiche eines modernen Transport- und Logistikdienstleisters kennengelernt – von den IT Lösungen über die Disposition bis hin zur Lagerlogistik. Der permanente Austausch zwischen den Kollegen, die bereits praktische Erfahrungen in der Spedition hatten und denen, die frisch von einer Uni oder FH kamen, war sehr wertvoll. Durch das Mentorensystem hatten wir die ideale Unterstützung. Orange Future war eine fundierte Ausbildung, zu der ich zusätzlich ein Netzwerk im GW-Konzern aufbauen konnte.« Stefan Huemer, Logistik-Lösungen, GW OÖ, OF 2004

Visionen, Werte und Kultur Führungskräfte-Entwicklung im *orange Way

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Viele Wege führen bei Gebrüder Weiss nach oben, in verantwortungsvolle Führungspositionen. Die Personalentwicklung, die dabei gängige Wege weist, spielt eine wichtige Rolle im Konzern.

24 Mitarbeiter sind aktuell damit beschäftigt, Menschen bei GW fit zu machen, nicht nur im Umgang mit den Anforderungen, denen sie tagtäglich gerecht werden müssen, sondern auch für zukünftige Herausforderungen, die auf sie zukommen.

Bereits in den 70er-Jahren schickte GW seine Mitarbeiter regelmäßig zu Verkaufsseminaren. Anfang der 90er-Jahre wurde der Bereich Führungskräfte-Entwicklung (FKE) stark ausgebaut als strategisch ausgerichtete Schmiede für das zukünftige Management. Zielsetzung ist die Entwicklung von Führungspersönlichkeiten, die neben ihrem Fachwissen lernen, verantwortlich im Sinne des Unternehmens zu handeln, mit hoher Problemlösungskompetenz. Ein zweijähriges, standardisiertes Programm führt den Nachwuchs auf zukünftige Aufgaben hin, mit sieben mehrtätigen Seminaren, Sofagesprächen mit dem obersten Management, Einzelberatungen durch die GW-Coaches und mehreren Einzelarbeiten. Es geht um Visionen, den »Orange Way«, Charakter und Führung, Strategie, Mensch und Organisation bis hin zu praxisorientiertem Führungsverhalten. Sowohl Trainer als auch

Mentoren geben der Lehrgangsleitung regelmäßig und qualifiziert Feedback, damit Inhalte und Schwerpunkte immer auf die Anforderungen im Unternehmen abgestimmt sind. Auch die Organisation lernt!

Sehr wichtig sind neben den vermittelten Management-Skills die Netzwerke, die aus dem Training entstehen. Dass sich die zukünftige Führungsriege bereits gut kennt und gute Kontakte zum obersten Management pflegt, wirkt sich positiv auf das konstruktive Miteinander aus.

Von den 50 Highpotentials, die das FKE-Programm seit 2001 durchlaufen haben, sind aktuell 40 im mittleren bzw. oberen Management beschäftigt.

Doch Führungskräfte-Entwicklung bei GW beginnt schon früher. Bereits beim Recruiting wird darauf geachtet, dass neue Mitarbeiter möglichst viele Kompetenzen mitbringen. »Vorhandene Kompetenzen müssen wir nicht mehr ausbilden«, meint Réka Tánczos, PE-Verantwortliche für Ungarn. Vor allem die Teilnehmer am Trainee- und Potentialförderprogramm »Orange Future« werden nach strengen Kriterien ausgewählt. »Hier geht es mir weniger um Zeugnisnoten als um die Persönlichkeit und Überzeugungskraft«, betont Personalentwicklerin Monika Mandl. Fachliche Spezialisie-

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Mehrtägige Seminare sind ein wichtiger Teil der Führungskräfte-Entwicklung im orangen Konzern.

Dabei geht es um Visionen, den *orange way, Charakter und Führung, Strategie, Mensch und Organisation bis hin zu praxisorientiertem Führungsverhalten.

rung auf Transport und Logistik in Verbindung mit hervorragenden Englischkenntnissen sind allerdings unausweichlich. »Orange future« bietet den Trainees als Neueinsteigern frisch von der Uni und Highpotentials aus den eigenen Reihen einen umfassenden Einblick in sämtliche Bereiche des Unternehmens. Wichtig ist hier die Kombination aus learning on the job und Theorie, die in kleineren Gruppen und mit regelmäßiger Supervision vermittelt wird. Ein Mentor, meist der Niederlassungsleiter, nimmt sich mindestens einmal monatlich Zeit für ein Coachinggespräch, um den Trainee in seiner Ausbildung zu unterstützen und zu leiten. Als Start in eine erfolgreiche Karriere bei GW ist »Orange Future« sehr begehrt – 2006 gibt es 300 Bewerber für 25 Plätze, 2004 waren es sogar 600. Auch hier

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greift der Netzwerkgedanke – der Austausch mit den Kollegen und die Kontakte, die im Durchlaufen der Abteilungen entstehen, sind später die Basis effektiver Kommunikation und starker Identifikation mit der »Orange World«.

Erst durch einen regelmäßigen und konsequenten Personalentwicklungsprozess wird die Unternehmenskultur so beeinflusst, dass das entsteht, was sich GW wünscht: »Visionen, Werte und Kultur«.

»Das FKE-Programm war eine wunderbare Ausbildung. Ich hatte während dieser zwei Jahre die Chance, mich in ganz unterschiedlichen Bereichen weiterzuentwickeln. Aus jeder einzelnen Trainingseinheit, sei es Rhetorik oder Präsentationstechnik, konnte ich etwas für mich mitnehmen – sowohl beruflich, als auch privat. Auch der persönli»Orange Future war für mich als frisch gebackenen che Kontakt zu den Hochschulabsolventen der ideale Einstieg ins Berufsleben. anderen Teilnehmern Es war einerseits möglich, durch das Rotationsprinzip hat das Programm sämtliche Bereiche eines Logistikdienstleisters kennen zu wertvoll gemacht.« lernen und andererseits durch diverse Schulungsthemen die fachliche als auch die soziale Kompetenz zu stärken.

Michael Sammt Verkaufs- und Marketingleiter, GW Graz Durch diese Form der FKE 2000 Ausbildung war es mög»Im Rahmen des FKE habe ich lich, innerhalb des viele eigene Stärken erkannt und Konzerns Mitarbeiter in wie ich diese am besten einsetze. den unterschiedlichsten Selbstreflektion ist ein wesentFunktionen kennen zu licher Bestandteil des Programms. lernen und FreundDas bedeutet, die persönlichen, schaften zu schließen, sozialen und systematischen die aus heutiger Sicht Kompetenzen zu reflektieren und durch nichts zu ersetzen zu erweitern. Damit macht man sind. Und die beste sich entsprechende Fähigkeiten Sache an dem Ganzen: bewusst, bzw. kann sich diese es hat wirklich Spaß geaneignen. Heute ist das Wissen macht!« aller Mitarbeiter des UnterMartin Steiner nehmens eine entscheidende Logistik-Berater, x|vise OF 2004 Ressource. Es gefällt mir, dass das Programm Schlüsselkompetenzen fördert, die meiner Meinung nach einen unverzichtbar hohen Stellenwert haben.

Außerdem besteht zwischen den Teilnehmern ein lebendiges Netzwerk, das ich sehr schätze.« Michael Büchele Regional-Managment Air & Sea FKE 1997

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0102 03 05 04 0706 08

☛ arbeiten in orange

Kultur im traditionellen Sinn, PopKultur, Subkultur, Gegenkultur ...

Wäre Kultur ein Objekt, dann wäre sie eines mit ständig sich verändernden Formen, Farben, Mustern und Texturen. Es hätte eine Struktur, jedoch kein Zentrum. Oder, genauer gesagt, das Zentrum wäre so schwer zu definieren, dass seine Beschreibung im Augenblick der Artikulierung bereits veraltet wäre.

Wenn Kultur ein Objekt wäre ...

Ein Essay über kulturelle Werte von Scot Mc Elvany

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Bräuche, Bekleidung, Gewohnheiten, Rituale, Ernährung, Sprache, Begrüßungen und Verabschiedungen, historische Großtaten (nicht zu vergessen die historischen Misserfolge und Versäumnisse) – all dies gehört zur kulturellen Identität und die Liste könnte noch endlos fortgesetzt werden. Kultur ist die Summe all der Dinge, welche eine Gruppe von Menschen miteinander verbinden und welche sie von anderen unterscheiden.

Kulturelle Identität ist nichts, was man sich aussuchen kann, sondern das Resultat von Abfolgen. Das Aussuchen, die Auswahl, beginnt dort, wo man die eigene kulturelle Identität anerkennt und sie mit der eines anderen Menschen in Relation setzt. Dieser Kreuzungspunkt zwischen dem Anderssein und uns selbst ist die Stelle, an der es beginnt, interkulturell zu werden, ob wir es wahrnehmen oder nicht. Interkulturelles Bewusstsein jedoch ist die bewusste Anerkennung des Andersseins.

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62 00 2005 at arbeiten in orange

gw-world »Es ist eine Herausforderung, mit der arabischen Geschäftskultur umzugehen, wie z. B. die weitaus andere Bedeutung von Zeit.«

... Fälschlicherweise wird immer wieder behauptet, Tradition und ererbte Rechte und Bräuche seien das, was eine Kultur ausmacht. Das heißt natürlich nicht, dass Traditionen und Ererbtes nicht wichtig sind. Sie sind sogar sehr wichtig, sie sind aussagekräftige Angaben, nach denen Veränderungen und Entwicklung einer Kultur bemessen werden können ...

Dubai, Burj al Arab Burj al Arab, Dubai, VAE

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Name: Andreas Dür. Heimatland: Österreich. Aufgabenbereich: x|vise Branch Manager Arbeitsort: Dubai. Seit einem Jahr in Dubai tätig. Seit fünf Jahren bei GW.

»Unsere unterschiedlichen Traditionen und die andere Mentalität der Amerikaner machen meine Arbeit sehr spannend.«

»Das ist ein Blindtext, der hier für ein Statement eines Mitarbeiter steht.« NASA-Zentrum, Houston, USA

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Name: Daniela Wurm. Heimatland: Österreich. Aufgabenbereich: Stationsleiterin. Arbeitsort: Houston, USA. Seit sieben Monaten in Houston tätig. Seit zehn Jahren bei GW.

»Wer sind diese Menschen und worum geht es hier eigentlich?« Unabhängig von der Kapazität, der Funktion, der Position, der Dienstleistung oder des Ortes, gibt es für alle von uns, die wir international arbeiten, eine Art von Mantra, das immer wieder in unseren Köpfen ertönt: »Wer sind diese Menschen und worum geht es hier eigentlich?« Würde diese Frage nicht immer wieder gestellt, wäre es wahrscheinlich besser, man selbst, das Produkt, die Dienstleistung, was auch immer, würde daheim bleiben.

Die Fähigkeit, diese am Beginn eines speziellen Unternehmens gestellte Frage konstruktiv zu beantworten, ist bereits ein Hinweis auf den letztendlichen Erfolg oder Misserfolg. Wie macht man das also? Wie kann man diese Frage konstruktiv beantworten? Muss man sich dazu mit der Geschichte des Landes oder mit seiner Literatur beschäftigen, muss man sich Filme ansehen, die Auskunft darüber geben? Nun: Ja, nein, vielleicht – die Reihenfolge ist unwesentlich. Fälschlicherweise wird immer wieder behauptet, Tradition und ererbte Rechte und Bräuche seien das, was eine Kultur ausmacht. Das heißt natürlich nicht, dass Traditionen und Ererbtes nicht wichtig sind. Sie sind sogar sehr wichtig, sie sind aussagekräftige Angaben, nach denen Veränderungen und Entwicklung einer Kultur bemessen werden können. Wenn jedoch einer in England mit Derbyhut und Pfeife aufkreuzt, wird trotzdem niemand annehmen, dass er die britische Kultur wirklich verstanden hat. In Großbritannien gibt es zwar durchaus Leute, die Derbyhüte tragen und Pfeife rauchen – der Ausländer jedoch, der sich so kleidet und gibt, wird eher als total altmodisch betrachtet werden bzw. als jemand, der sich über die Kultur lustig macht.

Unzeitgemäß zu sein ist nicht gut, sich jedoch unwissentlich über eine Kultur lustig zu machen ist ärger.

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64 00 2005 at arbeiten in orange

gw-world

»Das Spannende an meiner Arbeit sind die Begegnungen mit Menschen aus verschiedenen Kulturen – von ihnen zu lernen und mit ihnen zu arbeiten.«

»Ich finde es wichtig, über Land und Leute Bescheid zu wissen, damit ich mich mit meinen Kunden auch über schweizspezifische Themen unterhalten kann.«

Werdenberg, kleinste Stadt der Schweiz

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Name: Roland Jonach. Heimatland: Österreich. Aufgabenbereich: Transport- und Logistikberater im Außendienst. Arbeitsort: Altenrhein, Schweiz. Seit eineinhalb Jahren in Altenrhein. Seit zwölf Jahren bei GW.

Merlionbrunnen, Downtown, Singapur

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Name: Walter Arnfelser. Heimatland: Österreich. Aufgabenbereich: Business Development Manager.

Arbeitsort: Singapur. Seit dreieinhalb Jahren in Singapur tätig. Seit sieben Jahren bei GW.

»Die andere Mentalität der Menschen und auch die anderen Marktbedingungen in Tschechien stellen eine besondere Herausforderung bei meiner Arbeit in Prag dar.«

»Durch meine Herkunft aus Kasachstan kann ich beispielsweise e-mails von Russisch auf Deutsch übersetzen, oder mit russischen Fahrern in ihrer Muttersprache kommunizieren.«

Hafen Lindau, Deutschland

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Name: Julia Gontar. Heimatland: Kasachstan. Aufgabenbereich: Erfassung. Arbeitsort: Memmingen, Deutschland. Seit fünf Monaten in Memmingen tätig. Seit drei Jahren bei GW.

Karlsbrücke, Prag, Tschechien

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Name: Harald Prohaska. Heimatland: Österreich Aufgabenbereich: Landesleiter. Arbeitsort: Prag, Tschechien. Seit fünf Monaten in Prag tätig. Seit 27 Jahren bei GW.

»Die größte Herausforderung ist, sich innerhalb angemessener Zeit an die Umgebung anzupassen und trotzdem den europäischen Drive durchzusetzen, mit dem wir hier in den USA immer wieder Erfolg haben.«

»Meinen türkischen Hintergrund kann ich bei meiner Arbeit in Österreich gut einbringen, beispielsweise schätzen es meine Kollegen, wenn ich von meinen Türkei-Reisen die ein oder andere Spezialität mit ins Büro bringe.«

Festspielbühne, Bregenz, Österreich

Millenium Park, Chicago, USA

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Name: Thomas Renz. Heimatland: Deutschland. Aufgabenbereich: Route Development Manager.

Arbeitsort: Miami, USA. Seit vier Monaten in Miami tätig. Seit 16 Jahren bei GW.

»Und mit wie vielen Kulturen mussten Sie sich in letzter Zeit auseinandersetzen?« Firmen, Betriebe und Leute, die in einem internationalen Bereich tätig sind, tun dies nicht auf einer ausschließlich bilateralen Basis, daher kann die Notwendigkeit, sich kulturelles Bewusstsein und Verständnis zu erarbeiten, erschreckend sein. In unserer globalisierten Marktplatz-Wirtschaft kann ich mir gut vorstellen, wie ein paar leitende Angestellte am Ende eines langen Tages zueinander sagen: »Und mit wie vielen Kulturen mussten Sie sich in letzter Zeit auseinandersetzen?« Vielleicht sollten wir uns statt auf kulturelles Bewusstsein mehr auf kulturelle Offenheit konzentrieren. Ziel ist es schließlich, Beziehungen aufzubauen, die offen und ehrlich und zweckentsprechend sind; Beziehungen mit offener, freier Kommunikation, die auch imstande sind, Missverständnisse zu überwinden. Wenn jemand sich in Japan nicht korrekt verbeugt, es aber klar ist, dass er sich bemüht, die Dinge richtig zu machen und zu lernen, was korrekt ist, dann wird sein Fehler keine negative Reaktion hervorrufen.

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Name: Halil Sariay. Heimatland: Türkei und Österreich. Aufgabenbereich: Disponent.

Arbeitsort: Lauterach, Österreich. Seit acht Jahren in Lauterach tätig. Seit acht Jahren bei GW.

Die Art, wie man die Frage »Wer sind diese Menschen und worum geht es hier eigentlich?« konstruktiv beantwortet, steht in unmittelbarem Zusammenhang damit, dass diese Frage überhaupt gestellt wird. Kulturelle Offenheit hat weniger mit Essen oder Bekleidung zu tun, auch nicht so sehr mit Bräuchen und Gewohnheiten, sondern damit, in wie weit man bereit ist, die Prioritäten einer anderen Kultur anzuerkennen.

Da, wo Integrität, Zweckentsprechung und die Offenheit im Austausch zwischen den Kulturen zu finden ist, beginnt der Informationstransfer zwischen dem Interkulturellen und dem Interpersönlichen und führt zu einer Wechselwirkung. Es kommt zu einem gegenseitigen Austausch, welcher sowohl die geschäftliche als auch die persönliche Seite bereichert.

... ein gegenseitiger Austausch, welcher sowohl die geschäftliche als auch die persönliche Seite bereichert.

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Arbeiten anno dazumal

Kurt Gehrer erzählt aus 44 Jahren bei Gebrüder Weiss

Das »Flaggschiff« der Gebrüder Weiss Ende der 40er-Jahre.

Ein Neuanfang mit Liebesgabenpaketen Nie hätte Kurt Gehrer gedacht, dass er sein gesamtes Berufsleben bei Gebrüder Weiss verbringen würde. Keine Sekunde zuviel, so denkt er heute und erinnert sich gerne an die vielen produktiven Jahre.

Als Gehrer 1946 zu Gebrüder Weiss kam, waren die Zeiten ausgesprochen schlecht. Er sieht die Situation noch deutlich vor sich: »Der Krieg war gerade vorbei, die Leute litten schrecklich Hunger, es gab nichts zu essen, es wurde nichts produziert.

Die Wirtschaft war tot«. Dass er die Stelle bei Gebrüder Weiss fand, bedeutete ein großes Glück für ihn. Doch auch das Transportgeschäft war durch die Kriegswirren in eine Krise geraten.

An den ersten großen Auftrag nach dem Krieg erinnert sich Kurt Gehrer noch ganz genau – die »Liebesgabenpakete« der schweizerischen CaritasZentrale. Die wohltätige Einrichtung der katholischen Kirche hatte sich zur Aufgabe gemacht, Lebensmittel überall auf der Welt einzukaufen, daraus Pakete zu schnüren und diese in Österreich und Deutschland zu verteilen. Gebrüder Weiss sollte sie darin unterstützen. »Waggonweise Lebensmittel kamen bei uns an – Kaffee aus Brasilien, Butter aus Dänemark, Käse aus Holland, Mehl aus Kanada«, erzählt Gehrer. Ein ehemaliges Militärlager wurde eigens für die Lieferungen angemietet.

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Die Firma Maggi in Bregenz verpackte die Lebensmittel weiter in kleine Gebinde, die Mitarbeiter von Gebrüder Weiss kommissionierten sie für die einzelnen Verteilerstellen. »In Deutschland brachten die Kirchen, Klöster und Pfarrämter die Pakete unter die Hilfsbedürftigen, in Österreich Julius Meinl, der fast an jedem Ort mit einer Filiale vertreten war«.

Die Zeiten besserten sich, die Liebesgabenpakete waren bald nicht mehr von Nöten. Kurt Gehrer wechselte 1950 von der Zentrale in Bregenz nach Dornbirn in eine kleine Niederlassung, die schon bald florierte. 1970 übernahm er die Leitung in Dornbirn, kurz vor der Ölkrise. Eine schwierige Zeit, die den Aufschwung zunächst deutlich bremste, schließlich aber ein Umdenken auslöste. »Früher brauchten unsere LKWs 60 – 80 Liter Treibstoff auf 100 Kilometer«, berichtet Kurt Gehrer, »das konnte sich dann niemand mehr leisten«. Eine große Herausforderung, unter diesen schwierigen Bedingungen den Fortbestand der Geschäfte zu sichern.

Gehrer stellte damals Weichen, die heute noch Bestand haben. Auf seine Initiative hin löste sich Gebrüder Weiss aus dem Poolverkehr mit der Firma Danzas und stellte sich mit europäischen DirektLKW-Verkehren auf eigene Beine. »Wir begannen mit einem Verkehr von und nach Rotterdam, es folg-

Nach dem Krieg liegen viele GWStandorte in Schutt und Asche.

Hier das Wiener Bürohaus.

Der Bahnsammelverkehr im In-

Luftfracht: GW hat schon früh

und Ausland ist in den frühen

die Möglichkeiten dieses

70er-Jahren das traditionelle

Verkehrsträgers genutzt.

Rückgrat des Unternehmens.

ten bald Verkehre nach Deutschland und England, und wir hatten damit deutlich mehr Erfolg als die Containerverkehre mit anschließender Verschiffung«, erinnert sich Aufsichtsrätin Heidi Senger-Weiss.

Als Niederlassungsleiter genoss Kurt Gehrer ganz besonders die Zusammenarbeit mit einheimischen Wirtschaftsbetrieben, sah sie wachsen und pflegte intensive Kontakte zu ihnen. Daraus entstanden langfristige, einträgliche Kundenbeziehungen.

Die 70er- und 80er-Jahre brachten viele technische Veränderungen mit sich. »Wir entschieden uns bereits 1972 für die Investition in eine moderne, elektronische Datenverarbeitungsanlage, ein Jahr später schafften wir einen Lochkarten-Speicher für die Buchhaltung an«, erinnert sich Kurt Gehrer.

Damit zählte Gebrüder Weiss zu den ersten Speditionsbetrieben Österreichs, die in High-Tech-Entwicklung investierten.

Doch an einen Tag in seinem Berufsleben denkt Gehrer besonders gerne zurück. »Es war im Juli 1985 – die neue, große Anlage und das Bürohaus in Lauterach waren gerade fertiggestellt und wir feierten die Eröffnung mit zahlreichen Gästen aus ganz Europa und USA«, erzählt er. Als Ehrengast war damals der österreichische Bundespräsident Rudolf Kirchschläger geladen. Er kam tatsächlich und eröffnete feierlich die neue Speditionsanlage.

Ein großer Moment für Gebrüder Weiss, und ein Tag für Kurt Gehrer, den er nicht vergessen wird: »Wir haben gemeinsam mit dem Bundespräsidenten die Bundeshymne gesungen, es war einer der schönsten Tage in meiner beruflichen Laufbahn.«

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★★★★★★ service excellence 72 83

Service Excellence im GW-Konzern Interview: Über den Unterschied zwischen gutem und exzellentem Service

Service Excellence im GW-Konzern

Der Wachstumsmarkt der Zukunft Service Excellence im GW-Konzern von Susanne Nusser

Dienstleistung – jeder von uns hat in seinem persönlichen Umfeld täglich damit zu tun. Dienstleistungsgesellschaft oder Servicewüste, wir haben beides erlebt.

20 Minuten in der Warteschlange, nur um ein Paket auf die Reise zu schicken, so etwas ärgert uns. Verwundert beobachten wir den wiederauferstandenen Tankwart in gelber Uniform, der uns fröhlich pfeifend die Windschutzscheibe reinigt, den Ölstand misst und mit aufgehaltener Hand schmettert: »Sie dürfen sich bei mir bedanken.« Und wenn der Buchhändler uns persönlich anspricht, weil er gerade eine Neuerscheinung von unserem Lieblingsautor hereinbekommen hat, fühlen wir uns gut betreut und kommen wieder.

Was macht Service wirklich sinnvoll, wo bedeutet er für uns persönlich einen Mehrwert, fragen wir uns aus der Sicht des Kunden. Und was unterscheidet Dienstleistung von exzellentem Service? Hier an dieser Stelle fällt die Entscheidung, ob wir das nächste Mal lieber eine andere Tankstelle ansteuern oder das Buch doch bei Amazon bestellen. »Service ist der Wachstumsmarkt der Zukunft, der neue Schauplatz des Wettbewerbs«, erklärt J.F. Rayport, Professor an der Harvard Business School. Mit den richtigen Dienst-

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pizzaservicepointservicewüstezustellse rviceportaleinkaufsserviceleistungenser viceorientiertserviceexcellenceservicep ortalservicehotlineaustauschserviceinfo rmationsservicestandservicesecretserv icepartyservicepartnervermittlungsservi cewetterservicepresseservicehausservic eraumservicegesundheitsservicepackre iseservicekundenservicebuchungsserv icestundentelefonservicepaketservice bahnserviceseitenservicepreisemarketin gserviceversandservicewebservicebera tungsservicefotoservicefinanzservicepu tzserviceentwicklungsserviceabholserv icebringserviceautoservicepersonalser vicepauschaleservicequalitätsserviceex portserviceimportserviceexpressservice

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Service Excellence im GW-Konzern

»Sattler und Gebrüder Weiss verbindet ein gleich ausgerichtetes Serviceverständnis. Neben diesem Serviceverständnis, das letztlich als Basisleistung zu verstehen ist, können sich zusätzliche Serviceleistungen in einer Zusammenarbeit erfrischend auswirken.

Ich verstehe darunter, kurze Reaktionszeit bei auftretenden Störungen, eine gewisse Flexibilität bei der Prozessunterstützung, kulante und schnelle Reklamationsabwicklung. Erfreulicherweise werden im Wesentlichen die angeführten Punkte bei Gebrüder Weiss erfüllt bzw. dieses Serviceverständnis auch gelebt.« Albin Pezzi, Bereichsleiter Logistik Sattler AG, 8041 Graz, www.sattler-ag.com

★ Service hat seinen Preis Wie gestaltet sich Service Excellence nun im tertiären Sektor unserer Wirtschaft, der ja den Service an sich zu seinem Kerngeschäft erklärt? GW-Vorstand Wolfgang Niessner: »Maximale Qualität in unserem operativen Geschäft ist eine Grundvoraussetzung, die der Kunde erwartet. Exzellente Dienstleistung allerdings bedeutet, dass man diese Erwartun-

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★ Stefan Melzer Umschlagmitarbeiter

leistungen könnten Unternehmen meist einen nachhaltigeren Wettbewerbsvorteil erzielen als mit dem klassischen Produktgeschäft, das bestätigt auch Oliver Grassmann, Professor für Innovationsmanagement an der Universität St. Gallen. Doch da ist eine Kluft zwischen dem Wissen um die Bedeutung des Dienstleistungssektors und der systematischen Entwicklung und Gestaltung dieses Bereiches. Dies wiederum erklärt Birgit Mager, Europas erste Professorin für Service-Design.

Viele Unternehmen haben es noch nicht geschafft, so fasst Grassmann zusammen, die Effizienz der industriellen Produktentwicklung auf den Bereich Dienstleistung zu übertragen. Kein Wunder: 2001 wurden in produzierenden Betrieben pro Mitarbeiter durchschnittlich EUR 3.350 für Forschung und Entwicklung ausgegeben, in Dienstleistungsunternehmen nur EUR 70. (Harvard Business Review) Dabei erwirtschaften europäische Unternehmen heute rund 67 % ihres Umsatzes mit Dienstleistungen, nur 33 % mit Produkten. Die Führungskräfte großer Industrieunternehmen sind sich laut Harvard Business Manager (August 2004) durchaus darüber bewusst, dass ein exzellenter Service entscheidend ist, um langfristig die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.

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»Service ist für mich gute und prompt erledigte Arbeit. Es umfasst alles, was der Kundenzufriedenheit dient. Wir im Lager haben zwar keinen direkten Kundenkontakt, aber wir tragen einen wesentlichen Teil dazu bei, dass der Kunde seine Ware pünktlich bekommt.

Das ist für mich Kundenservice.«

gen des Kunden übertrifft, ihn erstaunt. Damit vertieft man die Verbindung, so dass er einen Wechsel zur Konkurrenz gar nicht in Erwägung zieht«.

Ein Beispiel: Hat ein Spediteur die Aufgabe, ein Kopiergerät vom Hersteller zu dessen Kunden zu transportieren, endet seine Aufgabe rein vertraglich im Hausgang hinter der Eingangstüre. Kommt er pünktlich zum vereinbarten Termin, mit einem freundlichen Lächeln, in adretter Arbeitskleidung, dann ist der Kunde schon sehr zufrieden. Wie die Sekretärin ihr neues Kopiergerät weiter in den vierten Stock an seine Bestimmungsstelle transportiert, es auspackt, in Betrieb nimmt und sich des Altgerätes entledigt, muss nicht mehr die Sorge des Spediteurs sein. Genau hier beginnt Service Excellence: Für den Kunden mitdenken, ihm einen wirklichen Mehrwert bieten, ihn erstaunen. In diesem Fall wäre der Spediteur eine weitere halbe Stunde beschäftigt und hätte dem Kunden die schnellste und bequemste Lösung seines Problems geboten. Doch eines muss klar sein – diese Art von Service hat ihren Preis, zunächst für den Hersteller in Form von höheren Transportkosten. Schlussendlich wird sich die gestiegene Kostenstruktur auf den Produktpreis niederschlagen, also indirekt dem Kunden berechnet. Doch der zahlt lieber einen kleinen Aufpreis als den Transport in den vierten Stock selbst in die Hand zu nehmen.

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Michelle Meusburger Sekretärin

Lukas Moosbrugger Lagermitarbeiter

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Service Excellence im GW-Konzern

★ Richard Stadelmann Lagermitarbeiter

»Bei Prefa versuchen wir, die Marktbedürfnisse und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen frühzeitig zu erkennen und nachhaltig effizient für unsere Kunden und unser Unternehmen zu nutzen.

Damit sichern wir langfristig Wertschöpfung und Wachstum.

Mit der Bearbeitung des Marktes geben wir uns nicht zufrieden, wir wollen ihn gestalten. Es ist für uns sehr wichtig, dass die hohe Flexibilität und Einsatzbereitschaft der Gebrüder Weiss-Mitarbeiter in der Vergangenheit auch zukünftig beibehalten werden kann. Nur durch motivierte und einsatzbereite Mitarbeiter können die täglichen Anforderungen des Marktes erfüllt werden. Mit der Auslagerung der Logistik an GW hat Prefa die notwendige Flexibilität erhalten, das Wachstum der letzten Jahre zu bewältigen.

Auch das zukünftige Wachstum von Prefa kann im logistischen Bereich nur durch die hohe Einsatzbereitschaft aller Mitarbeiter bei GW bewältigt werden.« Ing. Martin Ziegelwanger, Leiter Logistik & Supply Chain Management Prefa Aluminiumprodukte Ges.m.b.H., www.prefa.com

★ Dienstleistungen unterliegen einem ständigen Wandlungsprozess Der Kunde ist bezüglich der Serviceleistungen anspruchsvoller geworden. Was vor zehn Jahren noch als außergewöhnlich galt – etwa Sendungsverfolgung Track & Tracing, gehört heute zum Standardprogramm. Viele neu entwickelte Extras werden sehr schell zur Norm.

Eine ständige Herausforderung für den Anbieter. »Dienstleistung ist eben ein lebendes Produkt«, weiß die Service-Professorin. Sie ist nie fertig, befindet sich in einem permanenten Produktionsprozess, in Wechselbeziehung zur Umwelt, an der sie sich entwickelt und von ihr lernt.

Der Kunde von heute will hochwertige Lösungen, personalisierte, auf ihn und seine Bedürfnisse maßgeschneiderte Servicepakete.

Hewlett Packard (HP) arbeitet seit gut zehn Jahren mit Gebrüder Weiss. »Wir bringen für HP Ware aus 24 Depots nach Wien, konsolidieren sie dort, kommissionieren sie und schicken sie in 16 Destinationen europaweit hinaus«, erklärt Thomas Mayer, Leiter Logistik GW Wien.

➜ Fortsetzung auf Seite 82

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Ingrid Caldonazzi und Maria-Luise Schaedl Raumpflegerinnen

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★ Bruno Bastiani Umschlagmitarbeiter

»Wenn wir über Service sprechen, dann steht für uns der Mensch im Mittelpunkt. Deshalb putzen wir die Büros auch nicht in der Nacht, wenn niemand mehr da ist, sondern am späten Nachmittag. So haben wir Kontakt zu den Mitarbeitern, in deren Büros wir sauber machen. Nur im Gespräch können wir erfahren, ob sie mit unserer Arbeit zufrieden sind. Das ist uns sehr wichtig. Ein guter Service bedeutet nämlich, etwas mehr zu tun, als man muß.«

»Als LKW-Fahrer ist natürlich Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit das Wichtigste, was aber im Straßenverkehr heutzutage gar nicht so leicht ist. Trotzdem versuchen wir, die Ware termingerecht abzuliefern. Das ist unser Service für die Kunden.«

»Wir können uns nur durch unsere Mitarbeiter vom Wettbewerber abheben.«

Sirin Halil LKW-Fahrer

Frau Birklbauer, gemeinsam mit Ihrem Mann leiten Sie das Schlosshotel Mondsee. In der Hotelbranche ist der Service ein wichtiger Aspekt der Leistung, was ist für Sie der Unterschied zwischen einem ›guten‹ und ›exzellenten‹ Service?

In meinen Augen entscheidet zwischen einem ›guten‹ und ›exzellenten‹ Service der Gast. Unsere Aufgabe ist es, seine Bedürfnisse und Anforderungen zu erkennen. Nur so können wir ihn exzellent betreuen. Dabei steht die Perfektion nicht zwangsläufig im Vordergrund, sondern dass der Gast sich wohl fühlt.

Dazu gehört auch, dass wir die unausgesprochenen Wünsche erkennen.

Natürlich haben unsere Gäste unterschiedliche Vorstellungen bzw. Erwartungen an einen Hotelbetrieb. Es liegt am Gespür jedes einzelnen Mitarbeiters, wie er mit dem Kunden umgeht. Als eine besondere Herausforderung kommt dabei hinzu, dass sich sehr unterschiedliche Menschen innerhalb kurzer Zeit bei uns wohl fühlen sollen. Deshalb liegt meinem Mann und mir die Auswahl unserer Mitarbeiter stark am Herzen. Dafür nehmen wir uns dementsprechend Zeit. Ein potentieller Mitarbeiter kommt zwei- bis dreimal zu einem Vorstellungsgespräch.

Nach einer gewissen Einarbeitungszeit entscheiden wir dann erst, ob der Mitarbeiter in unserem Team aufgenommen wird.

★ Service Excellence ist individuell Doch der Kunde will mehr. »HP legt Wert auf extrem schnelle Laufzeiten«, sagt Mayer. »Wir fahren die Produkte mit eigenen Fahrzeugen, auf anderen Linien und mit doppelter Besetzung, damit wir ohne Ruhepausen auskommen.« Dies muss auch aus Sicherheitsgründen so sein. »Wer mit so teurer Fracht an Bord auf freier Strecke stehen bleibt, riskiert ausgeraubt zu werden«, meint der Logistikleiter. Für HP wurden auch eigens bewachte Hochsicherheitsbereiche im Umschlagslager eingerichtet, ein weiterer Service Excellence.

Auch das Track & Tracing wurde für HP ganz speziell entwickelt, um den »Lebenszyklus« der Sendungen exakt nachzuvollziehen. »Wir füttern ständig Datenbanken bei HP mit unseren Versanddaten«, so Mayer. »Die dafür notwendigen Schnittstellen zwischen ihren und unseren Datensystemen haben wir selbst entwickelt.« Neuerdings beobachten GW-Mitarbeiter auch die internen Prozesse bei HP, um sie im Sinne von kürzeren Laufzeiten zu optimieren. »Wir müssen über den Tellerrand schauen, ganz nah an den Prozessen unserer Kunden sein«, davon ist der Wiener überzeugt. Hier entsteht der entscheidende Mehrwert, Service Excellence für den Kunden.

87 % der GW-Kunden haben im vergangenen Jahr ihre Zusammenarbeit gehalten bzw. ausgebaut, ist in der jüngsten Kundenzufriedenheitsstudie nachzulesen. Dies liegt, so die Statistik, nicht nur an der guten Auftragslage der Kunden, sondern an der zuverlässigen und flexiblen Abwicklung, der Preisgestaltung und dem persönlichen Service bei GW. »Wir versuchen, proaktiv für den Kunden Trends zu antizipieren und gemeinsam mit ihm innovative Lösungen zu gestalten«, erklärt Vorstand Wolfgang Niessner.

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Wolfgang und Michaela Birklbauer vom Schlosshotel Mondsee über den Unterschied zwischen gutem und exzellentem Service und warum der Hoteldirektor manchmal persönlich die Gläser putzt.

»Wenn ich daheim Gäste einlade, möchte ich jeden Einzelnen so betreuen, dass er sich wohl fühlt.

Das ist in einem Hotel nicht anders als zuhause.« Wolfgang Birklbauer

Herr Birklbauer, bei den letzten Gebrüder Weiss-Salestagen haben wir Sie im Einsatz erlebt: Sie haben hinter der Bar Gläser geputzt, im Restaurant serviert und waren immer da, wo jemand gebraucht wurde. Bei anderen Hoteldirektoren beobachtet man das ja eher selten, oder?

Ich sehe das so: wenn ich daheim Gäste einlade, möchte ich jeden Einzelnen so betreuen, dass er sich wohl fühlt. Das ist in einem Hotel nicht anders als zuhause. Für mich ist es selbstverständlich, mich in die Lage des Gastes hinein zu versetzen, seine Bedürfnisse zu erkennen und dementsprechend zu handeln. Aus diesem Grund verstehen meine Frau und ich uns an erster Stelle als Gastgeber und erst danach als Hoteldirektoren.

Und wie sehen das Ihre Mitarbeiter?

Ich denke, unsere Mitarbeiter schätzen an uns, dass wir sie nicht hängen lassen. Wenn Not am Mann ist, dann sind

wir genauso zur Stelle wie jeder andere auch. Die Hardware ist in jedem Haus ähnlich. Sicherlich, das Schlosshotel hat besonderen Charakter und großzügige Zimmer. Dennoch können wir uns nur mit der Software von unseren Wettbewerbern abheben und das ist unser Team. Dafür haben wir die Verantwortung übernommen. Wenn der Chef gut drauf ist, motiviert das unheimlich. Wir haben gemeinsam Spaß und auch gemeinsamen Erfolg!

Sie beide haben in der Tourismusbranche Ihre Ausbildungen absolviert: Ist Service lernbar?

In gewisser Weise ist Service schon erlernbar, aber das eigene Selbstverständnis ist dennoch Grundvoraussetzung. In dem Wort ›Dienstleistung‹ ist nämlich das Verb ›dienen‹ versteckt und das muss man nicht nur wissen, sondern auch leben.

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Service Excellence im GW-Konzern

»Ravensburger ist im Konsumgütermarkt international tätig. Die Anforderungen der Märkte und auch einzelner Handelskunden sind vielfältig und manchmal sehr kurzfristig zu erfüllen. Service in einer partnerschaftlichen Beziehung bedeutet für mich dabei, dass die Beteiligten den Willen sowie die Fähigkeit haben, die Anforderungen unserer gemeinsamen Kunden zu deren Zufriedenheit zu erfüllen und dieses zum gemeinsamen Vorteil auch praktizieren. Von Gebrüder Weiss erwarte ich insbesondere einen schnellen und effektiven Informationsaustausch. Weiterhin bedeutet Service kurze Reaktionszeiten, gemeinsame effektive Problemlösung, offenes Gesprächsklima. Natürlich gibt es auch Basisaspekte: Pünktlichkeit, einwandfreies Equipment, Freundlichkeit … Sowohl in der Pflicht als auch in der Kür dieser Serviceaspekte fühlt sich Ravensburger bei Gebrüder Weiss gut aufgehoben!« Knuth Westecker, Group Logistic Manager Ravensburger Spieleverlag GmbH, www.ravensburger.com

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➜ Fortsetzung auf Seite 87

★ Hans-Peter Dorner Logistikberater

★ Kundenbedürfnisse stehen im Mittelpunkt Das ist nicht allerorts der Fall. Eine Untersuchung des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung bei deutschen Banken und Versicherungen im Jahr 2002 legte offen, dass diese ihre Ideen für neue Services bei Wettbewerbern oder Beratern holen, aber nicht bei ihren Kunden. Die Folge daraus: Angebote unterscheiden sich kaum noch und führen somit nicht mehr zu Wettbewerbsvorteilen (Harvard Business Manager 10/04).

Entscheidend ist oft, »durch die Brille des Kunden« zu sehen. Jochen Humpeler, der für Weiss-Rohlig in Dubai tätig ist, weiß das sehr genau. Von den 2.500 Speditionen vor Ort kann er sich nur durch höchst kundenorientiertes Arbeiten absetzen. »Der Kunde muss sicher sein, dass wir die Zusammenhänge erkennen, sehen, was ihm wichtig ist, um so den bestmöglichen Transportablauf planen und durchführen zu können.« Martin Ziegelwanger, Logistikleiter der Prefa Aluminiumprodukte GmbH, sieht das genau so. Seit er die Logistik an Gebrüder Weiss ausgelagert hat, der Prefa GmbH mehr Ressourcen für ihr Kerngeschäft. »Zukünftiges Wachstum der Prefa GmbH kann nur durch die hohe Einsatzbereitschaft, Flexibilität und Kompetenz der GW-Mitarbeiter bewältigt werden.« Bei Kunden, die den internationalen Konsumgütermarkt bedienen, wie der Ravensburger Spieleverlag, spielen kurze Reaktionszeiten und die gemeinsame, effektive Problemlösung die entscheidende Rolle. »Sowohl in der Pflicht als auch in der Kür dieser Serviceaspekte fühlen wir uns bei Gebrüder Weiss gut aufgehoben«, meint Knuth Westecker, Group Logistic Manager bei Ravensburger.

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»GW ist ein Dienstleistungsunternehmen. Somit steht ein guter Service im Zentrum unseres Handelns. In unserer Branche wird es immer wichtiger werden, im Gespräch herauszuhören, welchen Service unsere Kunden überhaupt benötigen und auf diese Anforderungen individuell einzugehen. Speziell im Bereich Logistik-Lösungen ist dies in den einzelnen Niederlassungen ein zentrales Thema, an dem wir als Support-Stelle mitwirken.« Wolfgang Brunner Leiter Projektmanagement Logistik

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»Service heißt für mich, unseren Kunden optimale Leistung zu bieten. Das bedeutet in meinem Arbeitsbereich, die Waren müssen zeitgerecht und unbeschädigt beim Kunden ankommen. Die Kunden haben Vertrauen zu uns. Deshalb ist es für mich wichtig, verantwortungsbewusst mit den Waren umzugehen. Sie müssen sicher verladen werden und es wird darauf geachtet, Beschädigungen und Verladefehler zu vermeiden.« Alfred Hauer Lagermitarbeiter

★ Interne Dienstleistungen sind Grundlage für externen Service Excellence Doch funktioniert Service Excellence für die Kunden nur, wenn auch die firmeninternen Abläufe auf höchstem Niveau gewährleistet sind.

Klaus Heim, IT-Leiter bei GW, versteht sich und seine Abteilung als interne Dienstleister: »Ohne eine stabile und performante technische Infrastruktur und die entsprechenden Applikationen für eine effiziente Bearbeitung der einzelnen Geschäftsprozesse würde in unserer Branche überhaupt nichts laufen.« Sein Bemühen ist stetig, bei Störungen kundenorientiert zu handeln und den Usern so schnell wie möglich die notwendige Funktionalität wiederherzustellen.

Technik auf dem neuesten Stand ist unabdingbar, doch Herzstück der Dienstleistung sind für den Air & Sea Sales Manager Erich Fuchs aus Wien die Mitarbeiter. Das bestmögliche Umfeld für eine professionelle Abwicklung ihrer täglichen Aufgaben sollte ihnen jederzeit zur Verfügung stehen. »Service Excellence beginnt bei jedem einzelnen Mitarbeiter, und zwar mit ganz kleinen Dingen, wie versprochene Rückrufe einzuhalten oder angefragte Informationen schnellstmöglich weiterzugeben – extern wie intern«, so Fuchs.

Birgit Sohm aus der Personalabteilung nimmt die Mitarbeiter mit all ihren Sorgen und Bedürfnissen ernst – das ist ihr persönlicher Service Excellence. Und der geht manchmal über den eigentlichen Rahmen ihrer Aufgaben hinaus: »Ich helfe gerne einmal, einen Antrag auf Familienbeihilfe auszufüllen oder die Pendlerpauschale auszurechnen. Für mich eine Kleinigkeit, für die Kollegen eine große Hilfe.«

➜ Fortsetzung auf Seite 91

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»Service bedeutet für mich die Unterstützung des Kunden in sämtlichen Bereichen.

In der Zusammenarbeit mit Gebrüder Weiss erwarte ich, einen vertrauensvollen Ansprechpartner zu haben, der mir in allen Angelegenheiten weiterhilft.

Ich brauche Informationen nämlich schnell und verlässlich.« Mag (FH) Alexander Sperl, Assistent des Logistikleiters KTM Sportmotorcycle AG, www.ktm.at

Thomas Förg IT-Mitarbeiter

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»Das Customer Care Center ist die erste und oft einzige Anlaufstelle des Kunden. Deshalb ist ein umfassendes Fachwissen der Agenten unumgänglich.

Service bedeutet für mich, mit dem Kunden gemeinsam Lösungen zu finden. Er soll das Gefühl haben, dass die Dienstleistung auf seine individuellen Bedürfnisse zugeschnitten ist. Guter Service im Customer Care Center bedeutet, Kundenanfragen ohne lange Wartezeit freundlich und kompetent zu beantworten. Ich denke, in Zukunft wird es immer wichtiger werden, sich durch Service-Leistungen vom Mitbewerb abzuheben.« Barbara Leeb Call Center-Agentin

Klaus Schwerzler Hausmeister

★ Service beginnt mit Förderung Gezielte Förderung der Mitarbeiter existiert bei GW bereits seit den 70er-Jahren. Vorstand Peter Kloiber ist seit 1990 für die Personalentwicklung zuständig, in seiner Verantwortung entstanden Führungskräftenachwuchs- und Entwicklungsprogramme, Ausbildungs- und Karriereplanung. Aktuell nehmen 15 Hochschulabsolventen und 10 Highpotentials verschiedener Nationalitäten am Traineeprogramm »Orange Future« teil.

Service Excellence beginnt im Innen, in der bestmöglichen Förderung der eigenen Potentiale. ★ Offene Wünsche Service ist der Wachstumsmarkt der Zukunft – hier sieht auch das Management von GW große Chancen und hat für 2007 das Jahr der Service Excellence ausgerufen. Zukünftig sollen die Kunden intensiver in die Innovationsprozesse eingebunden werden. Reklamationseingänge könnten noch stärker herangezogen werden, um Fehler zu erkennen und Verbesserungen zeitnah einzuleiten. Die jüngste Kundenzufriedenheitsstudie zeigte, dass an dieser Stelle noch Wünsche offen sind.

Somit sind in Zukunft Mitarbeiter und Kunden gefordert, gemeinsam am besten Ergebnis zu arbeiten, an exzellentem Service. ★

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GW-Adressenverzeichnis

Schweiz

Adressen von Gebrüder Weiss

CH-9423 Altenrhein (SG) Werftstrasse 1 T +41.71.858.55.55 F +41.71.858.55.50 gw.schweiz@gw-world.com service.altenrhein@gw-world.com KONZERN-ZENTRALE A-6923 Lauterach Bundesstraße 110 T +43.5574.696.0 F +43.5574.70928 service@gw-world.com

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Vereinigte Arabische Emirate (VAE) Weiss-Rohlig U.A.E. LLC Al Shamsi Building, 1st Floor, Unit 120, Karama P.O. Box 2737, Dubai United Arab Emirates T +971,4.337.2340 F +971.4.334.8143 Jochen.humpeler@ weiss-rohlig.ae Mongolei Weiss-Rohlig Co. No. 11, Building 4, 1st 40000, 1 Khoroo Ulan Bator City, Mongolei T +976.11.982078 F +976.11.326562 info-ulaanbaatar@ weiss-rohlig.mn

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GW-Adressenverzeichnis

SK-977 01 Brezno Areál zimného √tadióna T +421.48.611 46 55 F +421.48.611 46 55 br@mgexpres.sk SK-058 01 Poprad Hrani ná 689/22 T +421.52.772 41 67 F +421.52.772 41 66 pp@mgexpres.sk SK-040 01 Kosice ˇ JuΩná trieda 125 T +421.55.678 88 95 F +421.55.625 16 15 ke@mgexpres.sk SK-080 01 Presov ˇ Jilemnického 1 T +421.51.773 14 09 F +421.51.772 46 00 po@mgexpres.sk SK-066 01 Humenné Jasenovská 2500 T +421.57.775 71 05 F +421.57.775 59 39 he@mgexpres.sk

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Deutschland

DICALL

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A-1030 Wien Litfaßstraße 8 T +43.1.79799 F +43.1.79881.65 rail.cargo@gw-world.com

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POSEIDON SPEDITIONS-GES.MBH Messe- und Spezialtransporte A-1030 Wien Litfaßstraße 8 T +43.1.79799.971 F +43.1.7983705 event@poseidon.at

A-6912 Hörbranz Autobahnzollamt T +43.5573.83112 F +43.5573.83112.6 A-6960 Wolfurt Büro Gemeinschaftszollamt T +43.5574.696.1258 F +43.5574.696.1182 A-6890 Lustenau Grenzübergang T +43.5577.827491 F +43.5577.827490 A-6845 Hohenems Grenzübergang T +43.5576.73771 F +43.5576.77186

CH-9434 Au Grenze T +41.71.747 48 00 F +41.71.747 4809 gw.schweiz@gw-world.com service.altenrhein@gw-world.com A-6960 Wolfurt Gemeinschaftszollamt CH/AT T +43.5574.696 1258 F +43.5574.696 1182 gw.wolfurt@gw-world.com kundencenter.schweiz@ gw-world.com

A-6812 Feldkirch-Meiningen Grenzübergang T +43.5522.74104 F +43.5522.78084 A-6800 Feldkirch-Tisis Grenzübergang T +43.5522.76449 F +43.5522.78138 A-2421 Kittsee Neuer Zollamtsplatz T +43.2143.30003 F +43.2143.30004 A-1020 Wien Zollfreizone, Seitenhafenstraße 15 T +43.1.7289516 F +43.1.7289509 A-2165 Drasenhofen Grenzbüro 257 T +43.2554.8136 F +43.2554.85488

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Gebrüder Weiss GmbH

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Menschen, die durch ihre

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Unterstützung, insbesondere bei der Fotografie, dieses

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