Jahrbuch 2006

GebrĂźder Weiss Holding AG A-6923 Lauterach BundesstraĂ&#x;e 110 T +43.5574.696.0 F +43.5574.70928 service@gw-world.com www.gw-world.com

die orange welt 2006

Wir finden einen Weg.

die orange welt 2006

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Teil- und Komplettladungen x|vise

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IT-Services Verkehre im GW-Netzwerk

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leisure & sports logistics

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Wir finden einen Weg.

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Beschaffung

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Schienenverkehr

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Luftfracht

TRANSPORT

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LOGISTIK

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Fulfillment

Distribution

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EuroExpress

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Nationale Distribution

Lagerlogistik

Europa-System Messe- und Umzugslogistik

Distribution

Paketdienst Forschung und Entwicklung Beschaffung

PARTNERNETZWERKE

Joint Ventures

Partnerallianzen

automotive logistics

Die Welt ist wieder etwas kleiner geworden. Denn auch 2006 sind unsere Möglichkeiten gewachsen, die Ziele unserer Kunden noch effizienter zu erreichen. Der Weg dorthin führt oft über eine Idee aus der orangen Welt. In diesem globalen, engen Netz von Kompetenzen werden in Zukunft die komplexen Aufgaben moderner Logistik noch leichter lösbar. Den Erfolg garantiert dabei eine Motivation, die uns seit mehr als 500 Jahren als Privat-Spedition auszeichnet: Zu jedem Ziel gibt es auch einen Weg.

Jahresbericht 2006

14

Aus den Fachbereichen

38 ganz einfach 46

Komplexität

70

die Glaskugel

16

20

Komplexe Systeme – Eigentlich wäre es ja GW-Logistik – Verzwickt, nicht verwickelt

Streben nach Perfektion

Zukunft

Gebrüder Weiss Holding AG

56

64

Die Zukunft der Logistik im Jahr 2040 – Blick in

72

Total lokal – Forschungsprojekt SLK

Alles andere als trivial – Interview Prof. Kummer

80

für den Güterverkehr – echte Innovation oder Spielerei?

Interview Familie Senger-Weiss

GW-Adressen weltweit

104

84

78

Schienentaxi

82

gw-world

Lauterach, Bludenz, Feldkirch, Feldkirchen, Graz, Hall, Hörsching, Kalsdorf, Leopoldsdorf, Leoben, Leobendorf, Linz, Maria Lanzendorf, Maria Saal, Pöchlarn, Salzburg, Sulz, Wels, Wien, Wiener Neudorf, Wien-Schwechat, Wolfurt, Wörgl D E U T S C H L A N D Frankfurt, Memmingen, Hamburg, Lindau, Passau, Nürnberg S C H W E I Z Altenrhein, Basel, Zürich-Flughafen I TA L I E N Bolzano K R O AT I E N Zagreb S L O W A K E I Bratislava, Banská Bystrica, Koˇs ice, Nitra, Persov, Poprad, Prievidza, Senec, Ziar nad Hronom, Zˇ ilina S L O W E N I E N Ljubljana, Brnik, Koper T S C H E C H I E N ÖSTERREICH

Rudná/Praha, Brno-Modˇrice, České Budejovice, ˇ Ostrava-Zábˇreh U N G A R N Dunaharaszti, Vecsés B U L G A R I E N Sofija, Kazanlak, Varna R U M Ä N I E N Bucuresti, Arad, Brasov, Constanta S E R B I E N Novi Beograd H O N G K O N G Kowloon C H I N A Shanghai, Beijing, Chengdu, Dalian, Nanjing, Ningbo, Qingdao, Tianjin, Urumqui Xinjiang, Xi’an, Xiamen, Guangzhou, Zhanjiang, Shenzhen S I N G A P U R Singapur J A PA N Tokyo TA I W A N Taipei U S A Atlanta, San Francisco, Wood Dale, Cranford, Torrance, Miami, Houston KANADA Toronto V ER EIN IGTE ARABIS C H E EMIR AT E Dubai U K R A IN E Kyiv, Mukachevo

gw-world

Weltweit unterwegs in orange

Alle Mitarbeiterzahlen sind Durchschnittswerte des Geschäftsjahres 2006 (Konsolidierung nicht berücksichtigt).

Die Mitgliedschaft für System Alliance Europe (SAE) wurde unterzeichnet, an der mittlerweile 20 Vertragspartner mit 102 Niederlassungen in 14 Ländern beteiligt sind.

Zudem wurden in Mem min gen zwei neue Außen lager mit insgesamt 3.000 m 2 ge mietet und die Abteilung »Lo gistik lösun gen« gegründet.

Im April startete Orange Dragon – die erste kontinentübergreifende Kampagne im GWKonzern. Koordinierte Marktaktivitäten in Europa und in China sowie neue Servicestandards führten zu einem sehr erfreulichen Ergebnis: 22 Prozent mehr Sendungen als im Vorjahr.

AT

Österreich

DE

45 Standorte 2.646 Mitarbeiter

In Rif bei Salzburg wurde am 1. April ein neues GW-Außenlager errichtet. In Kooperation mit der Bosch Robert AG wird ein Teil des Gebäudes für ein gemeinsames Projekt betrieben – ein »ship to line«-Konzept wurde gemeinsam umgesetzt. Dabei versorgt GW die Produktionslinien von Bosch direkt mit einzelnen Bauteilen für Dieselpumpen, entsorgt die gefertigten Produkte und bereitet diese für den Ver sand in ganz Europa vor.

Die zweite Hälfte des neuen Logistik-Stand ortes nutzt GW Salzburg für Kunden von Logistiklösungen.

tectraxx High Tech Logistics ist seit Sep-

Gebrüder Weiss und ICA (Intercontainer

tember neuer Logistikpartner der Unito-Gruppe Österreich. Der Experte für High Tech Logistik stellt nicht nur Elektrogeräte und Unterhaltungselektronik zu, er übernimmt auch technische Leistungen – von der Retourenabwicklung bis zur Reparaturlogistik.

Austria) haben eine neue Bahnverbindung für Seefracht-Container lanciert.

Am 4. September verließ der erste »Hamburg-BodenseeSprinter« den Güterbahnhof Wolfurt, mit dem bis zu 5.000 LKW-Fahrten jährlich eingespart werden können.

Deutschland

CH

Schweiz

6 Standorte 168 Mitarbeiter

6 Standorte 171 Mitarbeiter

Neu-/Umbau Passau

Seit März gibt es einen neuen Begegnungsverkehr zwischen Basel und dem Ruhrgebiet. GW Basel baut damit seinen Service aus.

Im Jänner wurde die neue Lagerhalle bezogen und im Mai 2006 erfolgte die Fertigstellung der umgebauten Büroräumlichkeiten.

Der Standort Wörgl wurde um über 2.000 m2 erweitert. Investitionen von rund zwei Millionen Euro sorgen weiterhin für eine optimale Infrastruktur für Logistikprojekte.

Das China Kunden-Magazin von Gebrüder Weiss Air & Sea

IT

Italien 1 Standort 2 Mitarbeiter

Seit dem 1. September hat GW einen neuen Speditionspartner in Nordeuropa. Die Partner heißen Combifragt in Dänemark und dem Baltikum, Roadlink in Schweden, Universal in Norwegen sowie Finnische Post in Finnland. Alle vier genannten Unternehmen gehören zur Itella-Gruppe.

Seit dem 1. Juli arbeitet GW flächendeckend mit dem Barcode-System. Seitdem werden mehr als 47.000 Packstücke pro Tag von Basel bis Budapest ge scannt.

In Maria Saal wurde im September eine neue Umschlagsanlage eröffnet.

Grund dafür ist, dass sich in den vergangenen fünf Jahren die Mitarbeiterzahl verdreifacht hat und 2006 erstmals die Schallmauer von 100.000 Sendungen durchbrochen wurde.

Fünf Jahre Air & Sea in Bozen – Persönlich für Sie da. Zu die-

Nach nur 14-monatiger Bauzeit wurde am 3. Juli die mit 105.000 m2 größte Logistikanlage des Konzerns eröffnet. GW investierte in die Niederlassung Maria Lanzendorf ca. 60 Mio. Euro.

sem feierlichen Anlass wurden die Vertriebsaktivitäten in Italien intensiviert und durch diverse Marketingaktionen unterstützt.

Natürlich unter dem Motto: Wir stellen uns Ihren Anforderungen. Und finden einen Weg.

gw-world

CZ

Tschechien

HU

Ungarn

SI

Slowenien

HR

Kroatien

RS

Serbien

SK

Slowakei

5 Standorte 265 Mitarbeiter

2 Standorte 168 Mitarbeiter

3 Standorte 24 Mitarbeiter

2 Standorte 46 Mitarbeiter

2 Standorte 17 Mitarbeiter

12 Standorte 278 Mitarbeiter

Im Februar 2006

Seit November 2006

Air & Sea startet in

gibt es tägliche Verkehre ins MOEL-Netzwerk. Alle Rollfuhr-LKW wurden 2006 an die gängigen GW-CI-Standards angepasst.

Da sich der Hafen Koper als Logistikdreh-

GW Kroatien konnte

bestellte Regionaldirektor Reinhold Graßer mit sofortiger Wirkung Harald Prohaska zum neuen Landesleiter Tschechiens. Damit wurde ein erfahrener Fachmann für Speditionsprozesse gewonnen.

trotz stärkster Konkurrenz die Position nicht nur halten, sondern deutlich ausbauen.

Herausgeragt hat dabei besonders die Leistung für Siemens – den größten Logistikkunden Kroatiens. GW Kroatien transportierte die Basisstationen für das Mobitel, termingerecht und zur vollsten Zufriedenheit, quer durch Kroatien.

Serbien durch: Im Oktober 2006 wurde das Cargo T. Weiss Joint Venture in Belgrad gegründet. Derzeit arbeiten fünf Mitarbeiter unter der Leitung von Dimitrije Nikolic in dieser Niederlassung.

Im März wurden die M&G Spedition und M&G Expres Spedition übernommen. Im Zuge dieser Fusion ist im August 2006 der internationale Speditionsbetrieb von Senec nach Bratislava-Raca verlegt worden. Der Standort Senec fungiert seither als reiner Logistikstandort.

scheibe etabliert hat, wurde am 1. Oktober ein eigenes Büro eröffnet. Der istrische Hafen ist in den vergangenen Jahren rasant gewachsen, die Güterumschlagsmenge aus Österreich hat sich im Vergleich zum Vorjahr um 18,8 % erhöht.

Die Mitarbeiter der

Dank der optimierten Infrastruktur gibt es seit 2006 tägliche Verbindungen in alle mittel- und osteuropäischen Länder.

Erweiterungen im Logistikterminal Dunaharaszti: im April 2006 wurden noch zusätzlich 4.000 m2 Logistiklagerfläche in Betrieb genommen.

Niederlassung Ljubljana sind Ende Mai in eine neue Anlage gezogen. Das neue Terminal umfasst 3.850 m2 Lagerund Umschlagsfläche sowie zehn Andock-Tore.

Seit 2006 gibt es einen regelmäßigen Sammelgutverkehr sowohl zwischen Serbien und den Niederlanden, als auch zwischen Serbien und Montenegro.

GW Slowakei hat Anfang des Jahres durch die Degussa AG einen neuen Großkunden gewonnen, der an 216 Standorten weltweit tätig ist.

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RO

Rumänien

USA

CN

5 Standorte 75 Mitarbeiter

3 Standorte 50 Mitarbeiter

2 Standorte 4 Mitarbeiter

7 Standorte 62 Mitarbeiter

HK

Air & Sea eröffnete im

Seit dem Jahr 2006

Mai ein Hafenbüro in Constanta, dem größten Schwarzmeerhafen.

ist Bulgarien auch auf dem neusten Stand der Technik: SAP und CIEL wurden implementiert.

Am 1. August wurde in Kiev ein Verkaufsbüro für die Landverkehrs- und Air & Sea-Aktivitäten eröffnet.

Drei neue Mitarbeiter sind für die Kundenbetreuung sowie Kundenaussendungen und die Sendungsüberwachung ab Kiev verantwortlich.

Anfang letzten Jahres wurde die Nieder-

BG

Bulgarien

UA

Ukraine

lassung San Francisco eröffnet.

Seit Oktober 2006 startet ab Hamburg ein- bis zweimal wöchentlich ein eigener Sammelcontainer an die Ostküste der USA. Die Städte Chicago und New York sind dabei die wichtigsten Destinationen.

China und Hongkong

AE

Vereinigte Arabische Emirate

15 Standorte 227 Mitarbeiter

2 Standorte 16 Mitarbeiter

Die erste kontinentübergreifende Kampagne »Orange Dragon« verzeichnete

In der zweiten Jahreshälfte hat WR Dubai und WR Shanghai gemeinsam an der Verladung von drei großen Projektsendungen aus China gearbeitet. Insgesamt wurden ca. 3.000 Tonnen Material hauptsächlich für das Baugewerbe importiert. Aufgrund der Größe der einzelnen Teile musste sogar ein Teilcharter eines Stückgutfrachters veranlasst werden.

drachenstarken Erfolg. Mitte April erschien erstmalig die »Orange Dragon Post«, eine Zeitung speziell für die China-Kunden von GW. Zudem wurde das erste Direct-Mailing auf dem chinesischen Markt »Win a trip to Sissi castle« in der Region Shanghai versandt.

Weiss-Rohlig war auf der »Transport-Logistikmesse 2006« in Shanghai auf einem gemeinsamen Stand mit dem Flughafen Wien, Austrian Airlines und anderen Speditionen vertreten.

In Arad wurde 2006 das erweiterte sowie modernisierte Lager in Betrieb genommen.

Die Vorbereitungen für den EU-Beitritt von Rumänien bedeutete für die GW-Landesorganisation eine große Herausforderung, die mit Bravour gemeistert wurde.

US

Zwei neue Büros

CA

Kanada 1 Standort 7 Mitarbeiter

Eine 40-prozentige Sendungssteigerung konnte Kanada verbuchen und schon eineinhalb Jahre nach der Eröffnung der Niederlassung in Toronto gab es einen positiven Jahresabschluss.

wurden in Chengdu und X’ian eröffnet. Weitere sechs Büros in China erhielten die A-Lizenz.

SG

Singapur 2 Standorte 20 Mitarbeiter

Zusätzliche LogistikAktivitäten konnten letztes Jahr in der Supply Chain für Leica Microsystems BU SOM erfolgreich durchgeführt werden: Packing und Warehousing in Singapore, Air-Importe ins Leica-Logistic-Center in die Schweiz.

Jahresbericht 2006

14

Aus den Fachbereichen

Gebr端der Weiss Holding AG

20

16

Jahresbericht 2006

Gebrüder Weiss Holding AG Jahresbericht 2006

Das Jahr 2006 war durch viele Höhen, einige Tiefen, große Veränderungen, bedeutende Neuerungen und letztlich bemerkenswerten Erfolg gekennzeichnet. Angetrieben durch gute Konjunktur wurde ein signifikantes Mengenwachstum erzielt, das einerseits zu Rekordumsätzen führte, andererseits die Organisation in personeller, technischer und kapazitätsmäßiger Hinsicht extrem forderte.

Die hohen wirtschaftlichen Ziele wurden erreicht, was umso erfreulicher ist, als intensiv in Anlagen und Technologie investiert wurde. Als bezeichnende Beispiele müssen in diesem Zu sammen hang die Projekte Maria Lanzendorf, Wels-Pernau, Wörgl, Passau und Maria Saal sowie die Einführung Barcode/Colli-Scannung per 1. 7. 2006 an-

Aufteilung der Wertschöpfung auf die Bereiche

16

geführt werden. Synergieeffekte stellten sich nach Inbetriebnahme nicht immer im gewünschten Ausmaß ein, da die Komplexität (bei gleichzeitig deutlich erhöhter Anzahl von Sendungen) in dem einen oder anderen Fall unterschätzt wurde. Es war außergewöhnlicher Einsatz erforderlich, um den operativen Betrieb auf hohem Niveau zu gewährleisten. Dennoch besteht kein Zweifel, dass diese Schritte für die weitere Entwicklung von GW dringend notwendig waren und in den nächsten Jahren die entsprechenden Erwartungen erfüllen werden.

Im Bereich Personal-/Organisations-Entwicklung bzw. HR-Management wurden neuerlich deutliche Akzente auf allen Ebenen (Lehrlinge, Trainees, High Potentials und JungakademikerInnen) gesetzt. Das Qualifizierungsangebot im Rahmen des Ferdinand-Weiss-Fonds wurde adaptiert, ausgeweitet und sehr gut angenommen.

Bei der Betrachtung der einzelnen Sparten ist die exzellente Entwicklung von KEP/Paket besonders auffällig. Äußerst zufriedenstellend sind auch die Ergebnisse von Inland (Schwerpunkt Österreich), ICD (Sendungen im orangen Netzwerk), europäische Landverkehre und Air & Sea. Consulting hat sich neuerlich als strategisch wichtiger Bestandteil des GW-Portfolios bewiesen.

Hinsichtlich Logistik wurden die Voraussetzun-

Wolfgang Niessner CEO

gen geschaffen, um stärker im zukunftsträchtigen Lösungs-Geschäft (kundenspezifisches Logistik-Gesamtangebot) reüssieren zu können.

Aus regionaler Sicht muss die Leistung West (Vorarlberg, Schweiz, Süd-West-Deutschland) besonders hervorgehoben werden. In Nord (Oberösterreich, Tschechien, Süd-Ost-Deutschland) sowie Süd (Steiermark, Slowenien, Kroatien, Serbien) wurde ausgezeichnete Arbeit geleistet, was auch in gleichem Maße auf Tirol, Salzburg/Kärnten sowie China, Hongkong und die USA (jeweils in Kooperation mit Röhlig/Bremen) zutrifft. Im Osten Österreichs ist neben der sehr starken Leistung von Pöchlarn die Eröffnung und Inbetriebnahme des größten LogistikTerminals des Gebrüder Weiss-Netzwerkes in Maria Lanzendorf hervorzuheben, womit beste Voraussetzungen für eine nachhaltig positive Entwicklung geschaffen wurden.

Die MOEL-Organisation stand im Zeichen von zwei wesentlichen Einflüssen. Einerseits die Integration der akquirierten Unternehmen M&G Expres und M&G Spedition, wodurch Gebrüder Weiss zum Marktführer in der Slowakei aufgestiegen ist, andererseits die Vorbereitung auf den EU-Beitritt von Bulgarien und Rumänien per 1. 1. 2007. Wenngleich die Expansion bzw. Verdichtung des orangen Land- sowie Air & Sea-

Netzwerkes im Osten Europas beachtliche Ressourcen bindet und sich der Erfolg nicht immer kurzfristig und unmittelbar einstellt, wird der eingeschlagene Weg im Interesse des Gebrüder Weiss-Konzerns fortgesetzt und sogar intensiviert werden. So hat der Aufsichtsrat einer weiteren Investitionsoffensive für die nächsten fünf Jahre zugestimmt.

Nettoumsatz

2006

871,3 2004 789,3 708,3 2003 607,2 2002 573,9 2005

00/01

555,2 98/99 499,5 97/98 423,6 405,8 96/97 357,4 99/00

283,8 RWJ 2001

17

Jahresbericht 2006

Mit Priorität werden kurz- und mittelfristig folgende Ziele konsequent verfolgt werden: die Position in Zentral-Ost-Europa verstärken, die weltweiten Verbindungen mit den Schwerpunkten Asien und Nordamerika ausbauen, LogistikLösungen bzw. nahtlose Organisation forcieren, Qualität/service excellence (und damit auch hervorragendes Personal) als Wettbewerbsvorteil betonen, proaktiv und innovativ auftreten und den Markt/Kunden in den Mittelpunkt der Überlegungen rücken.

Durch die solide Basis und die klare Ausrichtung des Unternehmens kann mit Optimismus in eine Zukunft geblickt werden, in der noch große Aufgaben und eine Fülle von Chancen warten.

Ganz besonderer Dank gilt den Gesellschaftern, Aufsichtsräten, Kunden, Partnern, Freunden und MitarbeiterInnen des Hauses. Ihre anhaltende Unterstützung bzw. das außerordentliche Engagement sind das Fundament, auf dem wir mit Zuversicht und Begeisterung weiter aufbauen wollen.

Im Juni 2007

Wolfgang Niessner, MBA Vorstandsvorsitzender Gebrüder Weiss Holding AG

Wolfram Senger-Weiss

18

Peter Kloiber

Wolfgang Niessner

Heinz Senger-Weiss

19

Aus den Fachbereichen

97 100.000

Anzahl der Lieferanten des REWE Konzerns Austria, deren Waren täglich regional gebündelt werden.

logistik Maßgeschneiderte Kundenlösungen Wenn sich verschiedenste Leistungen aus dem Produktportfolio von Gebrüder Weiss zu einem ausgeklügelten Ganzen verbinden, dann ist maßgeschneiderte Logistik im Spiel. Logistik von der Stange kann viel zu wenig. Davon ist Harry Stiastny überzeugt. Im Mittelpunkt der Aktivitäten von Gebrüder Weiss stehen daher für den Systemmanager Logistik die ganz speziellen Anforderungen der Kunden. »Denn nur wenn wir diese erkennen und verstehen, können wir mit maßgeschneiderten Lösungen tief in die Wertschöpfungskette der Betriebe eintauchen.« Um diesem Gedanken Rechnung zu tragen, sind kompetente Logistiker konzernweit in den Niederlassungen vor Ort – und damit nahe am Kunden. »Unser Ziel ist es, Gebrüder Weiss als innovativen Anbieter von bedarfsorientierten Logistiklösungen am Markt zu positionieren«, so Stiastny.

REWE Austria war es ein Anliegen, das Zentrallager in Wiener Neudorf zu entlasten, das sich mehr und mehr zum Nadelöhr entwickelt hatte. Kein Wunder, ließen doch zahlreiche Lieferanten aus allen Ländern Europas den Standort durch ihre eigenen Spediteure anfahren. »Der Lebensmittelkonzern konzentrierte sich in erster Linie darauf, den Einkauf möglichst wirtschaftlich zu gestalten«, sagt Harry Stiastny. »Die Logistik wurde zum damaligen Zeitpunkt erst ab dem Zentrallager zu den REWE-Märkten wahr ge nommen.« Für REWE Austria übernahm Gebrüder Weiss einerseits die Belieferung von rund 450 Filialen in Österreich vom Zentrallager in Wiener Neudorf aus. Eigene Disponenten kümmern sich vor Ort

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um die Steuerung und Abwicklung der Transporte. Andererseits analysierten und optimierten die Logistikexperten von Gebrüder Weiss auch die gesamte Beschaffung. Die Lieferanten werden seither in der Region gebündelt, ihre Waren in den jeweiligen GW-Niederlassungen gesammelt und anschließend an die verschiedenen REWELagerstandorte weitergeleitet. »Ende 2006 unterhielten wir bereits Ge schäftsbeziehungen zu 97 Lieferanten mit einem Transportvolumen von knapp über 100.000 Paletten pro Jahr«, sagt Harry Stiastny. Seit Gebrüder Weiss die Anlieferungen koordiniert, sind deutlich weniger Rampenkontakte zu verzeichnen.

Insbesondere das Zentrallager profitiert davon.

Entlastet werden die Lagerstandorte überdies dadurch, dass Waren, die in großen Mengen abgesetzt werden, nicht mehr zwischengelagert werden. Die Filialen werden direkt vom Lieferanten oder der GW-Niederlassung beliefert. »Durch die physische Bündelung sind die Warenflüsse gleichermaßen transparent wie lenkbar geworden«, erklärt der Logistikchef. »REWE Austria hat jetzt die gesamte Beschaffung im Griff.« Harry Stiastny betont, dass die Be schaf fungs logistik nicht von heute auf morgen um strukturiert worden sei. »Wir sind die Veränderungen Schritt für Schritt angegangen, ganz vorsichtig, immer in engem Kontakt mit den Verantwortlichen bei REWE Austria.« Das Großprojekt sei ein laufendes Projekt. »Denn es bewegt sich immer etwas. Neue Lieferanten kommen, aktuelle Lieferanten gehen. Wir haben es mit Saisonware zu tun, die Nachfrage bestimmt Mengen.« Deshalb wurde es von Grund auf so konzipiert, dass es sich flexibel an neue Bedingungen anpassen lässt. Mit dem derzeitigen Stand ist Stiastny äußerst zufrieden: »Im Augenblick befinden wir uns in einem Stadium, in dem wir bereits einen sehr hohen Prozentsatz der REWE-Lieferanten steuern.« Und in Zukunft sollen es noch mehr werden.

Paletten werden jährlich aus dem REWE-Lieferantennetzwerk übernommen.

landverkehre westeuropa Stark vernetzt Die größte Partnerumstellung der letzten 15 Jahre, Barcodes in der System Alliance Europe und neue, namhafte Kunden für EuroExpress prägten das Jahr 2006. Von Basel bis ans Schwarze Meer – in vielen Ländern Mittel- und Osteuropas ist Gebrüder Weiss daheim. Dort, wo der Konzern keine eigenen Niederlassungen vor Ort aufgebaut hat, sorgen regional verwurzelte Transport- und Logistikunternehmen für eine schnelle, wirtschaftliche und sichere Transportabwicklung. Im Systemmanagement Europa laufen die Fäden dieses Partnernetzwerkes zusammen.

Oskar Woisetschläger und Ulrike MoriSchwarzenberger, gemeinsam verantwortlich für den Bereich Westeuropa, sind zufrieden mit dem Verlauf des Jahres 2006. »Die Geschäftsentwicklung präsentierte sich gemäß dem generellen Trend sehr positiv«, sagt Woisetschläger. »In den Partnerverkehren wurden über 1,2 Millionen Sendungen transportiert, das entspricht einem Zuwachs von 9,1 Prozent gegenüber 2005.« Speziell der Deutschland-Verkehr, der etwa 60 Prozent des gesamten Transportaufkom-

mens ausmacht, übertraf die Erwartungen.

Mit enormen Steigerungsraten glänzten erwartungsgemäß auch die zentral- und osteuropäischen Staa ten: Die Sendungszahlen stiegen im Export um 26 Prozent, im Import sogar um 41 Prozent an.

Nordic-Connection Die Verbindungen zwischen den GW-Kernmärkten und Nordeuropa haben sich in der Vergangenheit zu Top-Verkehren entwickelt. Das sollte auch so bleiben, nachdem der bisherige Partner für die nordischen Länder, DSV-DFDS, die Kooperation beendet hatte. Eine Herausforderung, wie Oskar Woisetschläger zugibt: »Vor allem in der Vorbereitung hat die Neustrukturierung der Partnerlandschaft in sieben Ländern sehr viel Zeit in Anspruch genommen.« Im Herbst 2006 startete die Zusammenarbeit mit der finnischen Post ITELLA in Schweden, Norwegen, Finnland, Dänemark, Estland, Lettland und Litauen. Durchgängige, regelmäßige Verkehrsverbindungen zwischen Skandinavien und dem Konzerngebiet von Gebrüder Weiss in Zentral- und Osteuropa sind damit garantiert. »Für den Kunden haben wir mit der neuen Gruppierung ITELLA eine tolle Lösung gefunden«, ist Oskar Woisetschläger überzeugt. »Gemeinsame Standards und Qualitätsvorgaben können in dieser Konstellation einfacher festgelegt, schneller umgesetzt und besser kontrolliert werden.«

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Aus den Fachbereichen

45 20 3

Partner gehörten 2006 zur System Alliance Europe (SAE).

Länder in Europa sind in der SAE vertreten.

mal so groß wie im Jahre 2005 war die SAE im Jahre 2006.

SAE: Schlagkraft verdreifacht Die System Alliance Europe (SAE) wird zusehends stärker. 2005 bestand das Stückgutnetzwerk aus den 16 Gründungsmitgliedern. Ende des Jahres 2006 war es mit 45 Partnern aus 20 Ländern bereits dreimal so groß. »Unter anderem sind neue Partner in strategisch wichtigen Ländern wie Großbritannien, Schweden, Finnland und Portugal aufgenommen worden«, sagt Oskar Woisetschläger.

Auch Gebrüder Weiss Rumänien und Bulgarien gehören inzwischen zur System Alliance Europe.

Immer mehr Sendungen werden im Netzwerk befördert, die Umsatzzahlen bewegen sich entsprechend nach oben. »Jene Erwartungen, die wir in die Anfangsphase gesetzt haben, sind erfüllt worden«, zeigt sich der Systemmanager mit der Entwicklung der SAE zufrieden. »Dies betrifft einerseits die Einführung von höchsten, verpflichtenden Qualitätsrichtlinien mit regelmäßigen Kontrollen, andererseits von IT-Standards wie Sendungsverfolgung oder optischer Archivierung.« Mehr Transparenz und eine effizientere Informationslogistik verspricht die Barcode-gestützte Sendungsabwicklung. Seit 1.1.2007 sind die SAEPartner zum Scannen von Packstücken im Umschlagsbereich verpflichtet. Die Leistungserbrin-

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gung innerhalb der System Alliance Europe wird dadurch zukünftig auf noch höherem Niveau erfolgen.

EuroExpress Wenn Waren in kürzester Zeit beim Empfänger sein sollen, kommt EuroExpress ins Spiel. Seit der Gründung im Jahr 1982 betreiben führende mittelständische Unternehmen das europaweite Express- und Distributionsnetzwerk für zeitkritische Güter. Die Mitgliedsbetriebe bieten national einen flächendeckenden Service, verbunden sind sie sowohl über tägliche Linienverkehre als auch über einen gemeinsamen Datenpool. Die Sendungszahlen des vergangenen Geschäftsjahres seien gut, berichtet Produktmanagerin Ulrike Mori-Schwarzenberger: »Im Export verzeichneten wir ein Plus von sechs Prozent, im Import von fünf Prozent.« Insbesondere die Transporte nach Osteuropa haben stark zugenommen. »Dafür nutzen die EuroExpressPartner das Gebrüder Weiss-Netzwerk.« Namhafte Neukunden setzten 2006 auf die Stärken von EuroExpress: Von KTM erhielt EuroExpress den Zuschlag für die Fahrraddistribution in Italien und Frankreich. Und für Bosch werden Express-Sendungen in Deutschland, Frankreich und Italien befördert.

mittel- und osteuropa Am Puls Bulgarien/Rumänien Seit 1. Januar 2007 besteht die Europäische Union aus 27 Mitgliedsstaaten, rund 490 Millionen Menschen leben darin. In Bulgarien und Rumänien nahmen die letzten Vorbereitungen auf den Beitritt zur EU entsprechend viel Zeit in Anspruch. Bei GW Bulgarien wurden 2006 zudem die Vorarbeiten für die Anbindung der Organisation an das konzerneigene Datennetzwerk geleistet. »Schon bald werden die Mitarbeiter mit der Speditionssoftware und mit SAP arbeiten«, sagt Business Developer Siegfried Hauser. »Daraus ergeben sich ein durchgängiger Informationsfluss und in Folge schlankere Prozesse.« Und auch das Geschäft hat sich im vergangenen Geschäftsjahr gut entwickelt – das Logistiklager ist voll.

Im Nachbarland Rumänien nahm Gebrüder Weiss das erweiterte, moderne Lager am Standort Arad in Betrieb. »Nachdem die bisherige Anlage an die Grenzen ihrer Kapazitäten gestoßen war, steht damit nun ein optimales Umfeld für neue Logistikgeschäfte zur Verfügung«, so Siegfried Hauser.

Geschäftsführer von GW in Serbien. Vorangetrieben wurde 2006 auch die europäische Vernetzung. »In Zusammenarbeit mit der Partnerspedition Wim Bosman haben wir einen regelmäßigen Sammelgutverkehr zwischen Serbien und den Niederlanden eingerichtet«, so Zlatanovic.

Slowakei Ein Paukenschlag zu Jahresbeginn: Gebrüder Weiss übernahm im März M&G, den führenden Speditions- und Expressdienst. Die Akquisition ist die bislang größte Firmenübernahme in der Geschichte des GW-Konzerns. »Seit August wickelt das eingespielte Team der M&G Expres die nationale Distribution für GW ab«, berichtet Thomas Moser, der zuständige Regional-Manager. Die Stärken der M&G Spedition Bratislava, die den Bereich internationaler Transport abdeckte, sind zwischenzeitlich mit den Kräften der slowakischen GW-Organisation gebündelt worden. Positives gibt es auch aus der Lagerlogistik zu vermelden. »Gebrüder Weiss Slowakei etabliert sich zusehends als Anbieter von Logistiklösungen«, sagt Moser. »Unsere Kapazitäten an den Standorten Raca und Senec sind nahezu voll ausgelastet.«

Kroatien In Kroatien macht sich zunehmend die Annäherung an die EU bemerkbar. Die wirtschaftliche Entwicklung wird vor allem durch die große Investitionseuphorie vorangetrieben, die in allen Branchen vorherrscht. GW Kroatien konzentrierte sich 2006 vor allem auf die eigenen Stärken. »Wir konnten das umfangreiche Geschäft eines internationalen Automobilkonzerns zurückgewinnen«, sagt Landesleiterin Jadranka Eisenwagner. »Das war mit ein Grund dafür, dass wir das nationale Verteilsystem nun selbst betreiben.«

Slowenien Die Übersiedlung von GW Slowenien in die neue Speditionsanlage in Ljubljana-Vizmarje sorgte für einen Aufschwung. »Mit den verbesserten Lagermöglichkeiten haben wir Neukunden wie die Molkerei Ljubljana gewonnen«, sagt Erich Schafer, Regionaldirektor für die Region Süd. Geschäftszahlen präsentiert er gerne: »Einer Sendungssteigerung von fast 30 Prozent steht ein Umsatzplus von 45 Prozent gegenüber.« Zu tun hatte die Organisation nicht zuletzt auch mit der Währungsumstellung. Am 1.

Januar 2007 ist in Slowenien der Euro als gesetzliches Zahlungsmittel eingeführt worden.

Serbien Gebrüder Weiss Serbien fährt seit 2006 auch für einen Konzern, der sich auf Metallverpackungen für Waren des täglichen Bedarfs spezialisiert hat. Dieser bringt jährlich mehr als 10 Milliarden Dosen auf den Markt. Die dafür benötigten Materialien, wie zum Beispiel Weißblech, kommen unter anderem aus serbischen Werken.

Für deren Transport zu den Produktionsstandorten suchte der Konzern einen Partner – und fand diesen in Gebrüder Weiss. »Seit April transportieren wir monatlich rund 65 Komplettladungen nach Ungarn, Deutschland, in die Niederlande und Frankreich«, sagt Milan Zlatanovic,

Tschechien Nach der Schweiz, Deutschland und Österreich führte zum 1. 1. 2007 auch Tschechien das Roadpricing ein. Die LKW-Maut warf bereits im Jahr zuvor ihre Schatten voraus. Die Vorbereitungen hatten es in sich, wie Landeschef Harald Prohaska, der 2006 auch die Niederlassungsleitung in Rudna übernommen hat, berichtet: »Für die Organisation war es eine große Herausforderung, mit der eklatanten Mauterhöhung umzugehen.« Einerseits galt es, Überzeugungsarbeit in den eigenen Reihen zu leisten, dass diese Kosten als eine Art Steuer auf jeden Fall weiterverrechnet werden müssen. Andererseits musste dieses

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Aus den Fachbereichen

Bewusstsein natürlich auch auf Kundenseite geschaffen werden. »Schlussendlich ist die Umsetzung dann sehr gut über die Bühne gegangen«, ist der Landesleiter zufrieden. Neben der Mauteinführung prägte eine erfolgreiche Qualitätsoffensive das abgelaufene Geschäftsjahr. »Nach abgeschlossenen Restrukturierungs-Maßnahmen ist es uns gelungen, den Zustellservice in Tschechien mit Partnern zu optimieren«, so Harald Prohaska. Darüber hinaus wurde die Verfügbarkeit von Sendungsstatusinformationen von 98,7 Prozent auf 99,4 Prozent gesteigert, »und auch im Wareneingang und -ausgang verzeichneten wir deutliche Qualitätsverbesserungen.« Ungarn »Wachstum braucht Platz«, sagte Alfred Gastgeb, als er 2005 die groß angelegten Erweiterungen im Logistikterminal Dunaharaszti ankündigte. 2006 waren diese abgeschlossen. Der Landeschef berichtet, dass GW Ungarn dank der optimierten Infrastruktur seit 2006 tägliche Verbindungen in alle mittel- und osteuropäischen Länder anbieten kann. »Wir haben unsere Abfahrtsdichte um rund 60 Prozent erhöht, fahren inzwischen jeden Tag auch nach Polen, Kroatien, Bosnien-Herzegowina, Serbien, Bulgarien und Rumänien.« Eine neue Linie verbindet außerdem zweimal wöchentlich Ungarn mit Moldawien. Mit den regelmäßigen Verkehren – insbesondere in die Nicht-EU-Länder – nimmt Gebrüder Weiss in Ungarn eine sehr gute Wettbewerbsposition ein.

Seine Kompetenz als Transport- und Logistikdienstleister für die Zukunftsmärkte Europas stellt GW damit aufs Neue unter Beweis.

Ukraine Die ukrainische Wirtschaft zieht wieder an: Sieben Prozent Wirtschaftswachstum boten 2006 berechtigten Anlass zur Freude. Zu den Sparten mit den höchsten Steigerungsraten gehörte unter anderem die Transportbranche. In diesem aufstrebenden Markt hat Gebrüder Weiss die zweite Niederlassung in Betrieb genommen, direkt in der Hauptstadt Kiew. Erst seit 2005 ist der Konzern in der Ukraine tätig. Regional Manager Thomas Moser ist mit dem bisherigen Verlauf der Geschäftstätigkeit den Umständen entsprechend zufrieden: »Um dem steigenden Transportaufkommen Rechnung zu tragen, haben wir 2006 die Anzahl der Abfahrten ab Wien deutlich erhöht.«

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landverkehre im gw-netzwerk Auf dem Weg zur papierlosen Spedition Der Aufwärtstrend hält an: Bei Qualität, Gütermengen und Umsatz verzeichneten die Landverkehre in den Heimmärkten Rekordsteigerungen. Ob in der nationalen oder grenzüberschreitenden Distribution – im Landverkehr liegt der Fokus von Gebrüder Weiss nach wie vor auf dem Stückgutbereich. »Und da sind wir sehr gut unterwegs«, bestätigt Walter Konzett, Produktmanager Landverkehre.

Die Inlandsverteilsysteme trugen 2006 wie schon im Vorjahr erneut zum erfolgreichen Konzernergebnis bei. Enorm stark präsentierten sich wiederum die ICD-Verkehre. »ICD – Intracorporate Destinations« steht für nahtlose Verbindungen zwischen allen Gebrüder-WeissNiederlassungen in Europa. Das Aufkommen dieser konzerninternen Transporte hat sich innerhalb der letzten drei Jahre nahezu verdoppelt. »2006 haben wir insgesamt 397.000 Sendungen im ICD-System gefahren, 35 Prozent mehr als im Vorjahr.« Der Umsatz stieg um mehr als ein Drittel. Ein Sendungsplus gab es sowohl aus den mittel- und osteuropäischen Staaten nach Westeuropa als auch umgekehrt zu verzeichnen. »Wobei die Zuwächse bei MOEL-Einfuhren doch deutlich stärker ausgefallen sind«, so Konzett.

Papierloses Arbeiten Die papierlose Spedition rückt immer näher. Der beleglose Umschlag ist mittlerweile in allen Landverkehrsniederlassungen des GW-Konzerns Realität. »Anstatt auf ausgedruckte Listen schauen wir jetzt auf das Display des Scanners«, sagt Georg Wetzel. Der Hallenmeister bei Gebrüder Weiss in Wolfurt ist glücklich darüber, dass es das frühere »Zettelwerk« nicht mehr gibt.

Die von langer Hand geplante Barcodeeinführung ging im Juli 2006 nahezu reibungslos über die Bühne. Walter Konzett zieht daher zufrieden Bilanz: »Die Durchdringungsquoten sind überall sehr gut. Unsere Servicequalität hat von der Umstellung enorm profitiert.« Die Folge: deutlich weniger Falschverladungen, geringere Fehlmengen und ein Rückgang von Beschädigungen.

397.000 35

Sendungen wurden 2006 über ICD abgewickelt.

Prozent Sendungssteigerung 2006 bei ICD.

Mit dem konzernweiten Scanning im Um schlag ist die Pflicht erfüllt. An der Kür wird nun seit Herbst 2006 gearbeitet. Schon in absehbarer Zeit sollen Sendungen auf Packstückebene während des gesamten Transportprozesses, von Abholung bis zur Zustellung, elektronisch erfasst werden. »Und in einem weiteren Schritt werden wir schließlich sämtliche Barcodeprozesse hinsichtlich Produktivität und noch höherer Qualität weiter optimieren«, informiert Konzett über die nächsten Ziele.

Qualitätsoffensive Die konzerninternen Qualitätsauswertungen bewegten sich im vergangenen Geschäftsjahr steil nach oben – nicht nur in Folge des Barcodeprojekts. Einen wesentlichen Beitrag zur Minimierung von Fehlern leistete die Etablierung von Qualitätsstandards. Interne Leistung, die über den Zielsetzungen liegt, wird finanziell belohnt. Davon profitiert direkt die jeweilige Abteilung. Im Gegenzug wird sie aber für Leistungen, die nicht passen, zur Kassa gebeten. Walter Konzett zu den bisherigen Erfahrungen: »Der Bonus-Malus-Katalog schafft natürlich den Anreiz, auf die Erfüllung der Standards hinzudrängen – und diese Tendenz sollten nicht zuletzt die Kunden spüren.«

Gelebter Umweltgedanke Über den Klimawandel spricht die ganze Welt. Gebrüder Weiss hat sich daher mit der Frage auseinander gesetzt, wie sich der Ausstoß von Kohlendioxid reduzieren lässt. Das Resultat: Spezielle GPRS-Systeme sollen die Transportrouten im Nahverkehr optimieren. So werden viele Kilometer eingespart. »Wir haben für Österreich eine Zielvereinbarung mit klima:aktiv, der Initiative des Lebensministeriums für aktiven Klimaschutz«, berichtet Walter Konzett. »Bis zum Jahr 2008 wollen wir die CO2Emissionen um 410 Tonnen verringern.« Im Sinne des Umweltgedankens ist auch die Stärkung des Verkehrsträgers Schiene. Für einen Lebensmittelkonzern bedient Gebrüder Weiss die Hauptlaufstrecken von Wien nach Tirol und Vorarlberg ausschließlich mit der Bahn. Erst bei der regionalen Verteilung kommt der LKW zum Einsatz. Der Produktmanager ist vom kombinierten Verkehr angetan: »Er bringt uns sehr viel.

Natürlich aus ökologischer Sicht, aber die Laufzeiten und die Kosten passen ebenfalls.« In Zukunft sollen weitere Transporte auf die Schiene gebracht werden.

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Aus den Fachbereichen

85 400 22

eigene Verkäufer engagieren sich bei Air & Sea für einen exzellenten Kundenkontakt.

Menschen sind inzwischen bei den Joint Venture Firmen von Weiss-Röhlig beschäftigt.

Prozent Steigerung beim Sendungsvolumen seit der Orange Dragon-Kampagne.

air & sea

Das Jahr des Drachens China und Europa sind näher zusammengerückt, Gebrüder Weiss ist in den wichtigsten Häfen im WeissLand vertreten, das weltweite Netzwerk hat sich weiter gefestigt, die Allianz mit Röhlig beweist erneut ihre Stärke. Und auch sonst war 2006 für Air & Sea eine Erfolgsstory.

Lust auf den Markt hat die schlagkräftige, engagierte Air & Sea-Truppe: 85 eigene Verkäufer pflegen engen Kontakt zum Kunden, garantieren persönliche Betreuung rund um den Globus.

Neue Märkte werden dabei durchaus mit bewährten Produkten bedient, wie Air & Sea-Vorstand Heinz Senger-Weiss berichtet: »Die klassischen Sammelgutverkehre, mit denen Gebrüder Weiss im Landverkehr groß geworden ist, setzen wir nun auch in der See- und Luftfracht ein.« Mittlerweile werden beispielsweise Stückgutsendungen in China gebündelt und via Sammel-

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container auf kürzestem Weg ins WeissLand verfrachtet. »Sämtliche Air & Sea-Terminals in Österreich sowie unsere Standorte in Zagreb, Budapest, Bratislava, Prag und Bukarest gehören mittlerweile zu den Destinationen der regelmäßigen, direkten Seefrachtcontainer«, sagt Heinz Senger-Weiss. Und schon bald sollen die Air & Sea-Büros in Sofia, Belgrad und Kiew in dieses System eingebunden werden.

Diese Seefracht-Sammelcontainer haben ihren Ursprung in der »Orange Dragon-Kampagne«, der ersten transkontinentalen Marketingkampagne von Gebrüder Weiss. Im Rahmen der gezielten Marktbearbeitung in Europa und in China wurde nicht nur das effiziente Sammelgutsystem eingeführt, sondern zugleich eine Reihe neuer Service-Mindeststandards für Transporte von und nach China. »Die Orange Dragon-Kampagne markiert einen Meilenstein in der Serviceentwicklung«, sagt Heinz Senger-Weiss. Mitarbeiter wurden in speziellen Schulungen mit den verschiedenen Ländern, ihren Bewohnern und deren kulturellen Eigenheiten vertraut gemacht. »Unser Ziel war es, eine langfristig starke Basis aufzubauen, um uns die Marktführerschaft bei Transporten zwischen China und dem Weiss-

Land zu sichern.« Diesem Ziel ist man nach Abschluss der Kampagne einen guten Schritt näher gekommen, denn es wurde ein 22-prozentiges Sendungsplus verzeichnet.

Nach Konstanza nahm Gebrüder Weiss Air & Sea im Oktober 2006 in der slowenischen Stadt Koper ein eigenes Büro in Betrieb. »Ein wichtiger Schritt«, so Heinz Senger-Weiss, »denn damit sind wir in den wichtigsten Häfen im WeissLand selbst vor Ort tätig.« Den Südhäfen wird eine große Zukunft bescheinigt. Der Air & Sea-Chef ist von ihrer wachsenden Bedeutung überzeugt: »Bereits heute weichen Transporteure von den überlasteten Nordhäfen zum Teil nach Süden aus. Das Frachtaufkommen wird sich kontinuierlich weiter verschieben.« Um die Hinterlandverbindungen zu den Nordhäfen bestmöglich zu optimieren, hat Gebrüder Weiss für bestimmte Strecken zwischen Zentralund Osteuropa und den Seehäfen fixe Kapazitäten bei Bahngesellschaften und Containeroperatoren einkauft. Für die verladende Wirtschaft im Bodenseeraum wurde vergangenen Herbst der Bodensee-Sprinter gestartet, Anfang September verließ der erste Ganzzug beladen mit 60 Seefracht-Containern den Terminal Wolfurt in Richtung Hamburg. Die Nachfrage war enorm. »Nur drei Monate nach der Jungfernfahrt des Hamburg-Bodensee-Sprinters konnten wir die Frequenz der Direktverkehre zwischen Wolfurt und den deutschen Seehäfen erhöhen«, so Heinz Senger-Weiss. Seither stehen nahezu verdrei fachte Güterkapazitäten zur Verfügung, auch Bremerhaven wird direkt angefahren. Die Bodensee-Sprinter seien doppelt notwendig geworden. »Einerseits um die Waren mit eigenen Zügen schneller aus den überfüllten Häfen zu bringen, andererseits um fixe Güterkapazitäten abzusichern.« Oberste Prämisse war 2006, das bestehende weltweite Netzwerk zu festigen. Der Einstieg in neue Länder war laut dem Air & Sea-Vorstand eigentlich nicht geplant. Trotzdem ist Gebrüder Weiss nun auch in der Ukraine mit Air & Sea voll präsent. »Das Büro in Kiew ist uns einfach passiert«, sagt er lachend.

Besser aufgestellt wurden die Landesorganisationen in China und in den USA. »In China haben wir im Landesinneren einen neuen Standort in Chengu und ein Sales-office in Chongqing – übrigens die größte Stadt der Welt – eröffnet«.

In Amerika wurde in Atlanta und San Francisco neu eröffnet. Positiv entwickelte sich auch das

Netzwerk in Dubai beziehungsweise im Nahen Osten, einer Region, in der Gebrüder Weiss erst seit kurzem selbst aktiv ist. »Dort bieten sich uns zahlreiche Möglichkeiten, wir haben Raum für Entwicklung«, sagt Heinz Senger-Weiss. Dementsprechend lege Gebrüder Weiss viel Gewicht auf den Nahen Osten. Neben einer eigenen Air & Sea-Niederlassung ist der Konzern mit einem Büro des Logistikberaters x|vise im Wirtschaftsmekka Dubai vor Ort. »Unser Engagement ist für uns eine Investition in die Zukunft«, betont Senger-Weiss, »und 2006 haben wir die Basis für den Erfolg in dieser wirtschaftlich spannenden Region gelegt.« Früchte trägt nicht zuletzt die 1999 begonnene Allianz mit der Bremer Überseespedition Röhlig. »Sämtliche Länder, die wir gemeinsam außerhalb Europas betreiben, sind 2006 überproportional gewachsen«, freut sich Heinz SengerWeiss. Und die ohnehin schon enge Zusammenarbeit mit Röhlig wurde noch weiter intensiviert: »Wir sind nicht mehr ausschließlich geografisch verbunden«, erklärt der Air & Sea-Chef, »sondern auch über IT-Systeme, im Bereich Marketing und Vertrieb oder im Rateneinkauf für die Luftfracht.« 400 Menschen sind inzwischen in den Joint-Venture-Firmen beschäftigt. Im Fokus: hohe Qualitätsansprüche. »Es ist uns ein Anliegen, unseren Kunden mit einheitlichen Qualitätsstandards zu begegnen – und zwar weltweit«, sagt Heinz Senger-Weiss. Als eines der Geheimnisse des Erfolges von Gebrüder Weiss Air & Sea bezeichnet er die Entsendung von Mitarbeitern: »Durch diesen aktiven Austausch werden sowohl Know-How als auch kulturelle Aspekte exportiert beziehungsweise importiert – innerhalb Europas, vor allem aber auch global.«

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Aus den Fachbereichen

gebrüder weisspaketdienst Österreichs innovativstes Paket Der Gebrüder Weiss-Paketdienst ist nicht nur technisch auf dem neuesten Stand. Er bereitet seinen Kunden auch Genuss. Die meisten Geschäftspakete gehen in Österreich durch die Hände von DPD-Mitarbeitern. Mit rund 25 Prozent Marktanteil liegt der Paketdienst im Bereich B2B an der Spitze, die Konkurrenz hält er seit Jahren sicher auf Distanz.

Die Gesellschafter Gebrüder Weiss, Lagermax und Schachinger betreiben österreichweit insgesamt 13 Depots, sieben allein der Gebrüder Weiss-Paketdienst GWP. 2006 gelang es, die Führungsposition in den vom GWP bearbeiteten Regionen weiter auszubauen. »Wir verzeichneten erhebliche Mengensteigerungen«, sagt Geschäftsführer Ewald Müller, »wobei sich das Exportgeschäft mit einem Zuwachs von 9,2 Prozent noch stärker präsentierte als das Inlandsgeschäft.« Auch in den Umsatzzahlen schlägt sich die positive konjunkturelle Entwicklung nieder: Der GWP erwirtschaftete mehr als 104 Millionen Euro, ein Plus von 7,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Neben dem herausfordernden Tagesgeschäft blieb dem Paketdienst noch Zeit, um innovative Produkte einzuführen und neue technische Standards umzusetzen.

Mit der Umstellung von den herkömmlichen Handlisten auf die neuen Mobilscanner beschreitet DPD einen neuen Weg. »Unsere Kunden können sich nun in Echtzeit über den aktuellen Paketstatus informieren«, berichtet Ewald Müller, »denn jeder Scanner ist mittels GPRS online.« Auftretende Zustellhindernisse lassen sich damit ebenfalls sofort erkennen, ein rasches und flexibles Umdisponieren der Sendungen wird dadurch ermöglicht. Die Einführung des Global Barcode Systems, an dem seit 2005 gearbeitet wurde, die neue Scanner-Technologie und erweiterte Sicherheitsmaßnahmen schaffen laut Müller nicht nur mehr Transparenz: »Damit haben wir auch die Grundlagen für die weitere Expansion des internationalen Partnernetzwerkes sowie für die Integration weiterer Serviceleistungen gelegt.«

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Die primetime-Produktpalette ergänzte der GWP bereits 2005 mit SPOL, dem Single Point Of Logistics. »Damit nehmen wir unseren Kunden die Aufteilung des Sendungsaufkommens auf verschiedene Transportdienstleister ab«, sagt Ewald Müller. Der Auftraggeber bringt dafür einen eigenen eindeutigen Barcode auf den Packstücken auf. Den Barcodeinhalt, die Empfängerinformation sowie die beauftragten Zusatzleistungen übermittelt er via DFÜ an den Paketdienst. »Ein individuelles Übernahmeprogramm je Kunde entscheidet dann anhand verschiedener Faktoren, welcher Versandweg gewählt wird«, erklärt der GWP-Geschäftsführer. »Zur Auswahl steht die Abwicklung via DPD, die Beförderung über primetime oder die Übergabe an Gebrüder Weiss.« Der neue Service hat sich 2006 am Markt bewährt: Über die SPOL-Schiene werden inzwischen mehr als 500 Pakete pro Tag abgewickelt.

Seine Innovationsbereitschaft zeigte primetime im vergangenen Geschäftsjahr auch beim temperierten Transport. Unter dem Arbeitstitel TRC (Temperature Range Control) entwickelte der Paketdienstleister auf Basis der geänderten Transportauflagen gemäß der Arzneimittelbetriebsordnung (AMBO) eine temperaturgeführte Transportkette. »Die AMBO besagt im Wesentlichen, dass Pharmaprodukte während des Transports denselben Umgebungstemperaturen ausgesetzt sein müssen, denen sie bei der Lagerung unterliegen«, sagt Ewald Müller. Im Rahmen des Projekts TRC seien die dazu erforderlichen Voraussetzungen geschaffen worden. Die sensiblen Güter werden beim Versender mit temperierten Fahrzeugen oder Behältnissen abgeholt, in Thermofahrzeuge in der Linie transportiert und mittels einem entsprechenden Monitoringsystem kontrolliert. »Damit ist primetime auch in diesem für die Pharmakunden so wichtigen Marktsegment zur rechten Zeit präsent«, meint Müller.

Im Hinblick auf die Kundenbindung hat DPD mit dem DPD-Genießerclub, einer Veranstaltungsreihe zum Thema Wein, eine völlig neue Richtung eingeschlagen. Der DPD-Genießerclub richtet sich an Freunde des Rebensafts, die ständig auf der Suche nach neuen Geschmäckern sind oder einfach noch mehr Hintergrundwissen rund um das spannende Thema Wein erfahren möchten. Das Highlight war der »1st One«: ein eigens kreierter DPD-Wein.

19.900.000 Lieferungen wurden 2006 über den Gebrüder Weiss Paketdienst (GWP) versendet.

tochterunternehmen und marken x|vise Die Logistikstrategen Mit bloßer Theorie lässt sich das verborgene Potenzial der Logistik nicht aktivieren. x|vise legt deshalb auch selbst Hand an. Unternehmen, die sich langfristig am Markt behaupten wollen, stehen niemals still. Sie wachsen, verändern eingeschliffene Strukturen, vernetzen sich über Landesgrenzen und Kontinente hinweg, erobern neue Absatzmärkte. Dabei steigen mit jedem Schritt die Anforderungen an die Logistik. Rohstoffe und Halbfertigwaren müssen zur rechten Zeit bei der Hand sein, das Endprodukt gehört in Bestzeit abgesetzt. Maximale Wirtschaftlichkeit wird vorausgesetzt. »Die Logistik ist zu einem wesentlichen strategischen Element in den Betrieben geworden«, sagt Harry Stiastny, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens x|vise. »Sie zieht zunehmend die Aufmerksamkeit der Führungskräfte auf sich.«

Auch die Firmenleitung des Tiroler Bauzulieferers Bitbau-Dörr setzte 2006 einen Schwerpunkt Logistik. »Es ging in erster Linie darum, das Unternehmen mit seinen Geschäftsbeziehungen zu analysieren, interne Abläufe zu vereinfachen und eine schlagkräftige Logistikorganisation im Haus aufzubauen«, erklärt Harry Stiastny.

Das Team von x|vise brachte sich von Beginn an nicht nur als Berater in das umfangreiche Projekt mit ein, sondern erarbeitete gleichzeitig die passende Logistikstrategie. x|vise ist im deutschsprachigen Raum mit Büros in Lauterach, Wien und Graz vertreten. Von diesen Standorten aus werden neben dem Kernmarkt Österreich die Ostschweiz und Süddeutschland betreut. Vorausschauend hat sich der Logistikberater bereits 2005 in Dubai niedergelassen. »Dort wird in letzter Zeit so viel in die Infrastruktur und den Ausbau von Kapazitäten investiert, dass die Stadt mehr und mehr zur globalen Logistikdrehscheibe wird«, so Harry Stiastny. Der Geschäftsführer betrachtet die Wirtschaftsmetropole als Brückenkopf: »Unser Fokus ist nicht auf die Vereinigten Arabischen Emirate beschränkt.« Der Aktionsradius des Unternehmens umfasst mittlerweile die gesamte Region Middle East.

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Aus den Fachbereichen

inet-logistics Starker Auftritt Die Softwarelösungen von inet-logistics sind auch am deutschen Markt gefragt. Kunden werden vom neuen Büro in Frankfurt aus betreut.

Die Globalisierung treibt die Transportkosten nach oben. Freier Laderaum wird zunehmend knapper, die gesetzlichen Auflagen für die Güterbeförderung werden umfangreicher und strenger.

Straffe, wirtschaftliche logistische Abläufe sind für viele Unternehmen ein Wettbewerbsfaktor – und am Einsatz innovativer IT-Systeme führt kein Weg vorbei.

Die GW-Tochter inet-logistics präsentierte bereits im Jahr 2000 eine Integrationsplattform, die Lösungen für die Planung, Steuerung und Durch führung unternehmensübergreifender Logistik prozesse bietet. Der logistics-server ® wird seither kontinuierlich weiterentwickelt.

Inzwischen bewältigen 6.000 Unternehmen ihre Aufgaben mit der Standardsoftware aus Wolfurt.

Die 50.000 registrierten Benutzer wickeln jährlich rund 20 Millionen Aufträge ab. »2006 haben wir weitere Großkunden gewinnen können«, freut sich Geschäftsführer Oswald Werle. »Thyssen Krupp Materials unterstützt das Transport- und Frachtkostenmanagement europaweit mit unserem logistics-server®. Und der Sanitärtechniker Geberit setzt das Frachtkostenmanagement im gesamten Konzern ein.« Auch die SAS Autosystemtechnik Verwaltungs GmbH mit Sitz in Karlsruhe überwacht ihre Lademittel seit Kurzem mit Hilfe der internetbasierten Standardsoftware von inet-logistics.

Als den wichtigsten Erfolg im vergangenen Geschäftsjahr bezeichnet Oswald Werle, dass sich sein Unternehmen nachhaltig am deutschen Markt etablieren konnte. »Nicht nur die namhaften Neukunden haben bestätigt, dass der eingeschlagene Kurs stimmt. Massiv verstärkt hat sich auch die Nachfrage nach unseren Produkten.« Um näher bei den Kunden in Deutschland zu sein, eröffnete inet-logistics nun ein Büro in Frankfurt.

Und auch eine neue Lösung wurde 2006 vorgestellt: Der gemeinsam mit der GW-Informatik und v-research entwickelte Shipment Localization Kit (SLK) kam erstmals im Pilotbetrieb zum Einsatz. »Damit lassen sich Sendungen weltweit rund um die Uhr verfolgen«, beschreibt Oswald Werle dessen Be sonder heit. Dies ermögliche den Kunden eine verlässliche Planung für Produktion und Vertrieb und senke zugleich die

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Kosten. Durch den Einsatz der Technik RFID, der Funkerkennung, kann mit dem SLK bei temperaturgeführten Gütern außerdem die komplette Kühlkette überwacht werden.

dicall Immer ein Ohr für den Kunden 2006 – Jahr eins als Customer Care Center.

Wer kennt sie nicht, die aufdringlichen Telefonverkäufer. Sie stören beim Essen, werben und keilen ohne Rücksicht, machen ärgerlich. Auf solche Anrufe aus einem Call Center verzichtet man gerne. Dass es auch ganz anders geht, beweist das Grazer Unternehmen dicall. Die GWTochter mauserte sich mit hohen Qualitätsansprüchen, gleichermaßen freundlichen wie fachkundigen Mitarbeitern sowie innovativer Technik zum erfolgreichen Kundenservicecenter. 2006 erwirtschaftete das 38-köpfige Team das bislang beste Ergebnis seit der Firmengründung.

Kunden akquirieren, Offertanfragen annehmen, Reklamationen bearbeiten, persönliche Gesprächstermine mit dem Außendienst vereinbaren. Der Gebrüder-Weiss-Paketdienst Ost legte im vergangenen Geschäftsjahr sämtliche Verkaufstätigkeiten für ausgewählte Kundengruppen in die Hände von dicall. »Insgesamt 11.781 Stunden haben wir für GWP Ost telefoniert«, sagt Florian Maurer. Fast eine halbe Million Kontakte wickelten seine Mitarbeiterinnen dabei ab. Den Wandel vom reinen Call Center zum Customer Care Center bezeichnete Maurer als »Meilenstein in der Entwicklung von dicall«.

Anerkennung verschaffte sich dicall auch über die Landesgrenzen hinaus. Die DPD Geopost Deutschland hatte 2006 entschieden, eigene Kompetenzzentren für die Kundenbetreuung der Depots in der Region West zu gründen. Für den Aufbau holte sich der Paketdienst den Call-Center-Dienstleister aus Graz ins Boot. »Gemeinsam mit der Forschungs- und Entwicklungsabteilung von GWP Ost haben wir den gesamten Prozess begleitet«, so Florian Maurer. Von der Einschulung der Mitarbeiter über die Einführung von Qualitätsstandards bis zur Implementierung der Call-Center-Software – ohne dicall lief nichts.

20.000.000 6.000 Aufträge konnten im Jahre 2006 bei Inet über den logistics-server© bearbeitet werden.

Unternehmen arbeiten zur Zeit mit dem logistics-server©.

gebrüder weiss rail cargo Die Weichen auf Erfolg gestellt Die GW-Bahnspedition schaffte 2006 den Sprung über die Millionenmarke. Der Konjunkturmotor läuft auf Hochtouren, die zu transportierenden Gütermengen steigen. Doch nicht nur deshalb hält der Aufwärtstrend des Verkehrsträgers Bahn weiter an. Überlastete Straßen, steigende LKW-Mautkosten und nicht zuletzt der ökologische Aspekt machen Transporte auf der Schiene zunehmend attraktiver.

Von dieser Entwicklung profitierte 2006 auch Rail Cargo, die Bahnspedition von Gebrüder Weiss. »Wir haben mehr als eine Million Tonnen Frachtgut befördert«, freut sich Geschäftsführer Walter Dolezal. »Das entspricht einem Plus von 14,8 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.« Die höchsten Zuwächse verzeichneten dabei Cross-Border-Verkehre, die ausschließlich das ausländische Schienennetz nutzen. »Hier bewährten sich erneut die guten Kontakte, die wir zu den ÖBB und den europäischen Bahnverwaltungen unterhalten«, so Dolezal.

In Bedrängnis brachten die sprunghaft angestiegenen Gütermengen den Bahntransporteur

nicht. Obwohl das verstärkte Aufkommen auf der Schiene gelegentlich zu Engpässen beim verfügbaren Wagenmaterial führte, konnte Rail Cargo die Aufträge grundsätzlich planmäßig abwickeln.

Mit 1. Juli 2006 trat das neue Übereinkommen über den internationalen Eisenbahnverkehr (COTIF) in Kraft. Dieses brachte vor allem einschneidende Änderungen rechtlicher Natur mit sich. Die Einführung eines vollständig überarbeiteten Frachtbriefs verlangte den Rail Cargo-Mitarbeitern einiges ab. »Wir haben dieser Thematik sehr viel Zeit gewidmet, um unseren Kunden die neuen Richtlinien praxisbezogen erläutern zu können«, so Walter Dolezal. Der Aufwand habe sich gelohnt: »Unsere Kunden waren mit diesem Service sehr zufrieden.«

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Aus den Fachbereichen

38 11.781

Mitarbeiter zählen zum Team von dicall.

Stunden wurden bei dicall im Jahr 2006 für den GWP Ost telefoniert.

automotive logistics Zeit für Experten Immer vielschichtiger werden die Anforderungen der Automobilindustrie an die Logistik. automotive logistics steht parat. »Eine wachsende Anzahl von Auftraggebern besinnt sich wieder mehr auf die regionalen Stärken von Logistikdienstleistern«, erklärt Kurt Pichler, verantwortlich für Gebrüder Weiss automotive logistics. Nicht nur deshalb läuft das Competence + Solutions Center für die Automobil-, Zuliefererund Zweiradindustrie auf Hochtouren. Mit branchenspezifischen Logistiksystemen für das Supply-Chain-Management hat sich automotive logistics schon in der Vergangenheit als erfahrener Partner empfohlen.

Auch 2006 konnten zahlreiche Neukunden akquiriert werden. »Für Mitsubishi managen wir die After Sales- und Ersatzteillieferungen ab dem europäischen Zentrallager in Holland via Ungarn nach Osteuropa«, sagt Kurt Pichler. Die Transporte gehen nach Frankreich, in die Niederlande und nach Schweden. »Und für Scania wickeln wir nun die Lieferungen aus Österreich, der Schweiz

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sowie Zentral- und Osteuropa ab.« Mit Hella Innenleuchten-Systeme GmbH., SKF Logistics, Takata Petri (Sachsen) GmbH., Peguform, Thyssen Krupp Nirosta oder dem weltgrößten Kurbelwellenhersteller ThyssenKrupp Gerlach finden sich weitere Großkonzerne in der aktualisierten Referenzliste.

Als Schwerpunktregion bezeichnet Kurt Pichler nach wie vor die Länder Mittel- und Osteuropas, »wobei Russland stark im Kommen ist.« Gefordert werden größtenteils zeitfenstergenaue Anlieferungen mit perfekter Informationslogistik unter kostenoptimalen Bedingungen. Außerdem steigt die Nachfrage nach Konzepten mit mehreren Lösungsvarianten. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass Standortplanungen in der Automobilindustrie oftmals viele Jahre in die Zukunft gehen, stellen solche Konzepte eine spezielle Herausforderung dar.

leisure + sports logistics Mitten im Spiel der Großen

tectraxx high tech logistics Einer für alles

leisure + sports logistics setzt als Logistikanbieter in der Sport- und Freizeitindustrie weithin sichtbare Zeichen. Ein Rückblick auf das Geschäftsjahr 2006 zeigt: Der Bekanntheitsgrad der Branchenlösung leisure + sports logistics stieg an, ebenso die Zahl der Projektanfragen und Geschäftsabschlüsse. Am Markt herrschte Aufbruchstimmung, vor allem in Deutschland, Österreich und Zentral- und Osteuropa. »Denn Marke ist Luxus«, sagt Klaus Bannwarth, bei Gebrüder Weiss für leisure + sports logistics zuständig. »Und Luxus ist nicht nur modern, sondern auch gefragt.« Unter den Sportartikelherstellern setzen beispielsweise Adidas und Reebok auf die Fachkompetenz aus dem GW-Konzern. Im Bereich leisure sind es namhafte Textilunternehmen. »Unser Fokus liegt generell auf den ›Großen‹ der Branche«, betont Bannwarth.

Zum Sportausrüster mit den drei Streifen gehört Reebok zwar bereits seit dem Herbst des Vorjahres, doch die Übernahme durch Adidas beschäftigte das Team von leisure+sports insbesondere 2006. Klaus Bannwarth über das Projekt: »Gemeinsam mit Adidas arbeiteten wir an der Integration der Logistik von Reebok an den niederländischen Standorten.« Mit der Leistung war der deutsche Sportartikelkonzern offensichtlich zufrieden, denn leisure + sports erhielt die Zuschläge für die Verteilung in Österreich sowie in Mittel- und Osteuropa.

Outsourcing wird auf dem Technologiesektor wieder modern. Zum Zug kommt dabei der Partner, der die meiste Arbeit abnehmen kann. »Der Trend zur kompletten Auslagerung und zu umfassenden Logistiklösungen war 2006 in unserem Geschäftsfeld deutlich zu spüren«, sagt Wolfgang Leuthner. Der Leiter der Business Unit tectraxx ist überzeugt, dass sich das in den kommenden Jahren in verstärktem Maße fortsetzen wird. Schon heute betrauen die Auftraggeber tectraxx immer häufiger mit der Durchführung von Endkundenservices. Beispiele: Sowohl für Coca Cola als auch für Linde übernahm die Business Unit 2006 die Lieferung, den Aufstellservice und die Vor-Ort-Betreuung von Getränke- bzw.

Kühlautomaten. Darüber hinaus wurden Elektronikkonzerne wie Samsung oder Grundig mit individuellen Logistikkonzepten überzeugt.

Ein umfassendes Projekt für die Unito-Gruppe war jedoch selbst für den erfahrenen High Tech-Logistiker eine besondere Herausforderung. Seit September 2006 wird tectraxx aktiv, wenn bei Universalversand oder Otto Versand Bestellungen für Elektrogeräte und Unterhaltungselektronik eingehen. »Der Ver sand kunde bestellt, alle weiteren Schritte übernehmen wir: die Abholung und österreichweite Verteilung, die Aufstellung des Gerätes und die Inbetriebnahme genauso wie die Entsorgung von Altgeräten, die Retourenabwicklung und die Reparaturlogistik«, berichtet Wolfgang Leuthner.

Die neue Microsoft Spielkonsole Xbox 360 sorgte schon bei ihrem Verkaufsstart für Aufruhr: Ob in den USA oder in Europa, enthusiastische »Gamer« standen Schlange. Für die Vermarktung der Produktgruppe in Österreich vertraut der Hersteller einer »all-in-one«-Logistiklösung von tectraxx. »Wir garantieren eine kostengünstige, zeitgerechte Bereitstellung von Präsentationsmaterialien wie Flyer oder Broschüren und von zu Demonstrationszwecken aufgestellten Spielkonsolen«, berichtet Wolfgang Leuthner. Beliefert werden Fachmärkte, Handelsketten, aber auch Kundenveranstaltungen. Im Service inbegriffen sind die Abholung der Demo-Units, deren Reinigung, Funktionsüberprüfung und gegebenenfalls die Durchführung allfälliger kleinerer Reparaturen am Equipment.

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Aus den Fachbereichen

zoll-dienstleistungen Immer einen Schritt voraus Gebrüder Weiss profitierte von der jüngsten Zollreform. Zwar verschwinden im vereinten Europa die Landesgrenzen. In Zeiten der Globalisierung spielen Zölle im Warenverkehr jedoch weiterhin eine tragende Rolle. Nach dem EU-Beitritt Österreichs 1995 und der Osterweiterung 2004 standen die Spediteure im abgelaufenen Geschäftsjahr vor der nächsten Herausforderung: Die Einführung von e-zoll war die größte nationale Zollreform der letzten Jahre.

Gebrüder Weiss hatte sich schon im Vorfeld intensiv mit den anstehenden Aufgaben beschäftigt. Bereits im August 2005 führte der Logistikkonzern das neue System ein. Früher als alle Mitbewerber. »Unsere Zollexperten haben dann mit dem Bundesrechenzentrum und dem Finanzministerium an der Optimierung des Programms gearbeitet«, berichtet Thomas Zeillinger, bei Gebrüder Weiss für den Bereich Zoll verantwortlich. Für die verpflichtende Umstellung am 1. April 2006 waren die Niederlassungen von Lauterach bis Wien entsprechend gut gerüstet.

In seiner Vorreiterrolle baute Gebrüder Weiss den Vorsprung bei Zollabfertigungen gegenüber dem österreichischen Mitbewerb weiter aus. »Im abgelaufenen Geschäftsjahr konnten wir zahlreiche Kunden gewinnen, die ihre Zollabwicklungen auf Grund der gestiegenen Komplexität auslagern wollten«, sagt Thomas Zeillinger. Und er spricht von klaren Verbesserungen durch das neue Verfahren: »Die Waren stehen wesentlich schneller zur Verfügung als in der Vergangenheit.«

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international marketing & sales Hautnah am Markt 2006 war ein gutes Jahr für International Marketing & Sales. Integrierte Logistiklösungen, Mehrwertservices und viel Flexibilität erwiesen sich dabei als Trumpf. »Viele High-Tech-Unternehmen konzentrieren sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen«, sagt Renate Glisic, zuständig für International Marketing & Sales mit Schwerpunkt High-Tech. Durch die steigende Internationalisierung und die Konzentrationstendenzen hat die Verknüpfung von technischen mit logistischen Prozessen sehr an Bedeutung gewonnen. Bereichs- und länderübergreifende Logistiklösungen werden immer wichtiger.

Mit Konzepten, die diesen Anforderungen entsprechen, Mehrwertservices und einer gehörigen Portion Flexibilität punktete International Marketing & Sales 2006 im Bereich High-Tech bei namhaften Kunden für Zentral- und Osteuropa.

Darunter die Medion AG, für die Aufgaben übernommen worden sind, die von der Entsorgung von Produktionsstätten über die Distribution bis hin zur Reparaturlogistik reichen. »Auch die Partnerschaft mit Sony Computer Entertainment Europe konnten wir 2006 erfolgreich fortführen«, so Glisic. Für den Konzern werden Cross Dokking-Prozesse unter höchsten Sicherheitsvorkehrungen durchgeführt.

Gezielte Marketingaktivitäten erhöhten den Bekanntheitsgrad von Gebrüder Weiss in den Bereichen High-Tech, Sports & Leisure sowie Automotive in der Zielgruppe auf 86 Prozent. Die Umsatzsteigerung des International Marketing & Sales betrug gegenüber dem Vorjahr knapp 20 Prozent.

Auch »Single Point of Contact«-Lösungen haben sich im abgelaufenen Geschäftsjahr stärker durchgesetzt. Unternehmen treffen ihre Entscheidungen zunehmend nicht mehr dezentral, sondern in der Konzernzentrale. »Integrierte Logis tik lösungen mit nationaler und regionaler Ausprägung sind unser Lösungsansatz für internationale Großkunden«, sagt Renate Glisic. Das dichte Niederlassungsnetzwerk von Gebrüder Weiss in Zentral- und Osteuropa stellt sicher, dass die nationalen Anforderungen des internationalen Geschäfts optimal berücksichtigt werden können.

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Prozent beträgt die Steigerung des Geschäftsaufkommens bei Rail Cargo gegenüber dem Vorjahr.

it-services Das digitale Herz der Spedition Leistungsfähige Informationstechnologie ist der Nährboden für effiziente Logistik. Sie schafft die Voraussetzungen für reibungslose, wirtschaftliche Geschäftsabläufe. Wenn eine komplette Fabrik von Europa nach Indien verfrachtet wird. Wenn man einen Flachbildfernseher im Internet ordert und dieser schon am übernächsten Tag zuhause an der Wohnzimmerwand hängt. Wenn es ganz selbstverständlich ist, dass die Regale im Supermarkt täglich mit frischen Lebensmitteln aus der Region und mit Produkten aus der ganzen Welt aufgefüllt werden. Immer dann, wenn Güter zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind, haben fließende Informationsströme ebenso viel dazu beigetragen wie intelligent gesteuerte Warenströme.

Ganze Arbeit leisteten die Mitarbeiter der Gebrüder Weiss-IT-Services 2006 im neuen

Logistikterminal in Maria Lanzendorf bei Wien. »Mehr als 13.000 Projektstunden haben wir insgesamt in die technische und applikatorische Integration der neuen Niederlassung in das GWNetzwerk sowie in die Zusammenführung der bisherigen Standorte investiert«, sagt Informatikleiter Klaus Heim.

Eigens entwickelt wurde ein ausgeklügeltes Leitsystem, das den gesamten LKW-Verkehr auf dem Firmengelände steuert. Es ist direkt mit der Speditionssoftware gekoppelt. Die Kommunikation mit den Fahrern erfolgt via Pager, der zugleich gewisse Zugangsberechtigungen erteilt sowie ein rasches Abrufen der Fahrzeuge zum Entladen und Beladen ermöglicht. Und auch für den Einsatz der hochmodernen PalettenElektro-Hängebahn im Umschlag haben die GWInfor matiker in Wolfurt die entsprechenden Schnittstellen zu den Speditionsanwendungen programmiert.

Barcodescanner sind im Umschlagsbereich seit Mitte 2006 konzernweit unentbehrlich. »Die gesamte Be- und Entladung erfolgt seither papierlos«, so Klaus Heim. »Hauptsächlich im Vorfeld waren wir in dieses Großprojekt stark eingebunden.« Von der Entwicklung der Scan-Funk-

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personalentwicklung

13.000 18.000

Arbeitsstunden wurden 2006 für die Integration von Maria Lanzendorf in das Gebrüder Weiss IT-Netzwerk investiert.

Sendungsdaten werden pro Tag via IT-Netzwerk übermittelt.

tionalität über den Aufbau der Funknetzwerke in den Umschlagsanlagen bis hin zur Implementierung der neuen Technologie bei zahlreichen Lagerlogistikkunden hat die GW-Informatik den Weg für einen reibungslosen Betrieb bereitet. Im Zuge der Barcodeeinführung ist zugleich der Anteil von EDI-Aufträgen mit Kunden und Speditionspartnern stark angestiegen. Über zwei Drittel des gesamten Auftragsvolumens, rund 18.000 Sendungen pro Tag, werden mittlerweile elektronisch übermittelt. Die Folge: »Die Auftragsdaten sind so nicht nur deutlich schneller, sondern auch in einer sehr hohen Qualität verfügbar.« Seit Ende 2006 arbeitet die Gebrüder WeissOrganisation im Landverkehr flächendeckend mit der neuen Speditionssoftware CIEL. 2006 konnte die letzte Nuss geknackt werden: die kyrillischen Schriftzeichen. Die bulgarischen Niederlassungen nutzen wie alle anderen GWStandorte CIEL für die operative Abwicklung von Transporten. »Für das Drucken von Dokumenten, die in der Landessprache verfügbar sein sollen, gibt es nun ein zusätzliches Softwaremodul«, sagt Klaus Heim. Es ermögliche eine weitgehend automatisierte Übersetzung der Daten ins Kyrillische.

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CIEL, das Rückgrat der Spedition, wird zukünftig noch intensiver genutzt werden. In einem nächsten Schritt kommt die Konzernsoftware weltweit in den Luft- und Seefrachtbüros zur Anwendung. Das Gros an Vorarbeit für die Umstellung hat die GW-Informatik bereits geleistet, der Pilotbetrieb wird im Sommer 2007 starten.

Die Zukunft im Visier Kein Zweifel, motivierte Mitarbeiter sind unbezahlbar. Die Personalentwicklung schafft gemeinsam mit den Führungskräften die Voraussetzungen, dass die Menschen bei GW sich weiterentwickeln. Mitarbeiter betreuen. Recruiting so effizient wie möglich gestalten. Die richtigen Leute zusammenbringen. Teamarbeit moderieren, Workshops leiten. Gemeinsam mit Schulen und lehrlingsausbildenden Stellen die Fachkräfte von morgen finden und fördern. Gebrüder Weiss als tollen, zukunftsträchtigen Arbeitgeber vermarkten. Das alles und noch viel mehr gehört zu den Aufgaben der 23 Personalentwickler, die konzernweit aktiv sind. »Inzwischen gibt es fast eine Art Corporate Identity, wie Menschen in den Konzern kommen und wie sie bei uns in ihrer Entwicklung begleitet werden«, sagt Helmut Schöpf, der Leiter der Zentralen Personalentwicklung, nicht ohne Stolz. Der Lohn der Bemühungen bleibt nicht aus: Die GW-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stellten ihrem Arbeitsumfeld auch 2006 ein exzellentes Zeugnis aus. Im Rahmen des Wettbewerbs »Österreichs Beste Arbeitgeber« schaffte der orange Konzern wieder den Sprung unter die besten 20 Betriebe.

Das »Orange College«, das die Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen bei Gebrüder Weiss zusammenfasst, bietet für jeden etwas – ob Interesse an bestimmten Fachthemen oder an Persönlichkeitsentwicklung besteht. Mittlerweile nehmen jedes Jahr mehr als 1.300 Menschen an den internen Schulungen und Workshops teil.

Augenmerk wurde 2006 verstärkt auf Fremdsprachenkurse gelegt, vor allem in Englisch. »Vor dem Hintergrund der Internationalisierung, insbesondere durch die Osterweiterung, wird Englisch im Tagesgeschäft einfach immer mehr gebraucht«, erklärt Helmut Schöpf.

Nach vier Jahren Pause organisierte die Zentrale Personalentwicklung im vergangenen Geschäftsjahr wieder ein spezielles Programm zur Führungskräfteentwicklung. »Die so genannte FKE wird über die Dauer von zwei Jahren ganz im Sinne des orange way*, der Unternehmenskultur von Gebrüder Weiss, durchgeführt«, sagt Helmut Schöpf. Zugleich ist die intensive Weiterbildung mitten im Strategieumfeld des Konzerns

angesiedelt, mit ganz starker internationaler Vernetzung. Von der Qualität des Programms ist Schöpf überzeugt: »Das Ergebnis wird wie in der Vergangenheit ein hoch motiviertes, eingespieltes Führungsteam sein. Und zwar konzernweit.« Unter der Projektverantwortung von Frau Monika Mandl fand auch 2006 das Trainee-Programm »Orange Future« für Jungakademiker und High Potentials aus dem Unternehmen statt. Der erste Durchgang startete 2004. Nach ihrem Abschluss waren die 27 Absolventen allesamt bei Gebrüder Weiss tätig. Helmut Schöpf bezeichnet die Neuauflage als »reifer«, schließlich wurde »alles mit reingepackt, was von den ehemaligen Teilnehmern an Verbesserungen angeregt worden ist.« So wird »Orange Future« zukünftig mehr Einfluss der Teilnehmer auf den Verlauf des Lehrgangs zulassen. Außerdem sei die Frauenquote gestiegen, freut sich der oberste Personalentwickler: »Am ersten Ausbildungsprogramm haben ausschließlich Männer teilgenommen. Diesmal ist ein Drittel der Teilnehmer weiblich.«

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38 ganz einfach 46

Komplexität

Komplexe Systeme – Eigentlich wäre es ja GW-Logistik – Verzwickt, nicht verwickelt

Streben nach Perfektion

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Jede Tatsache hat einen Partner: Den Zufall.

siehe auch Trivialität Banalität Simplizität

Manchmal kann eine Feder einen Sturm auslösen.

Komplexität Komplexität ist relativ.

Relativ spannend.

Komplexe Aufgaben können keine Komplexe gebrauchen.

Komplexität wird je nach Autor und

kom|plex <Adj.> [lat. complexum], Part. von: complecti = umschlingen, umfassen, zusammenfassen;

Wissenschaftsgebiet verschieden definiert.

Komplexe Systeme zeigen eine Reihe von Eigenschaften. Zum Beispiel können kleine Störungen des Systems oder minimale Unterschiede in den Anfangsbedingungen rasch zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen führen.

Die Komplexit채t ist eine allgemeine Theorie, die nicht nur auf nat체rliche Systeme, sondern auch auf soziale Systeme angewandt werden kann. Die Nichtlinearit채t ist ein Bestandteil komplexer Systeme. Sie bedeutet, dass viele Einzelteile gleichzeitig aufeinander einwirken.

Komplexität

G E S P I E L T E K O M P L E X I T Ä T Die Supply Chain ist ein komplexes Gebilde. Planspiele können das Verständnis dafür schärfen, wie einzelne Entscheidungen » die gesamte Kette beeinflussen.

Klingt kompliziert. Ist es aber Vor ungefähr zehn Jahren spielte Richard Schaller ein nicht. Es ist komplex. Und das Spiel. »Es ging darum, Pappbecher zu basteln«, sagt dürfen wir nicht miteinander er. »Wir mussten Teile aus bunter Pappe ausschnei- verwechseln. « den, zusammen kleben und verzieren.« Was sich nach einer Bastelaktion anhört, war Teil eines Managerseminares. Die praktische Übung sollte den Führungskräften zur Erkenntnis verhelfen, mit welchen Arbeitsschritten, Mitarbeitern und Lagerlösungen sie das beste Design für eine Pappbecher-Produktion erhalIst-Zustand, die jeweiligen Einflussgrößen austen. »Das war ein richtiges Aha-Erlebnis«, sagt Schal- gesetzt sind. Gerät das System aus dem Gleichler, Leiter des Einkaufs beim Leiterplatten-Hersteller gewicht, ist es in der Lage, sich selbst zu regulieAT & S in Leoben. Ob Beschaffung, Vertrieb, Fertigung ren, in dem es an den Stellgrößen schraubt. Das – oder doch gleich die ganze Supply Chain – die Kom- bleibt überschaubar.

Heinz von Foerster differenziert dies, in dem plexität der Wirtschaft durch Spiele erfahrbar zu er jedem System seine eigene Wirklichkeit machen, ist gefragt. Zum einen gibt es diverse Com- zuschreibt, die es sich selbst konstruiert. Dabei puterspiele, zum anderen eine ganze Palette an Brett- geht es nicht um »Richtig« oder »Falsch«, sonspielen. Das weltweit bekannteste ist das Beer-Distri- dern um die eigene Perspektive, die eigenen Wertigkeiten. bution-Game, das in den 60er-Jahren von Forschern Der Biochemiker und Umweltforscher Fredes renommierten Massachusetts Institute of Techno- deric Vester orientiert sich in seinem biokybernelogy entwickelt wurde. Das Beer-Game ist mehr als tischen Ansatz an dem genialen Vorbild der ein Nachhilfeunterricht in Sachen Logistikketten. Natur, mit Veränderungen umzugehen. Er richtet seinen Blick darauf, wie ein System in seinem Gefragt ist soziale Zusammenarbeit, denn mehrere komplexen Kontext, in der vernetzten Struktur Personen sitzen zusammen an einem Tisch und tau- agiert. »Ist denn der Mensch überhaupt in der Lage, schen sich über Strategien aus.

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Eigentlich wäre es ja ganz einfach

Nehmen wir … eine Sendung Teddybären nach Barcelona.

Sorgfältig in Kartons verpackt und auf drei Paletten gestapelt. Der Nahverkehrs-LKW holt sie beim Kunden ab, bringt sie zum Terminal, Eingangsscannung, Umschlag zum Hauptlaufplatz, Ausgangsscannung, hinein in den SpanienLKW und los geht’s.

23 Stunden später dann noch einmal dasselbe Procedere beim Partner in der katalanischen Hauptstadt, nur umgekehrt. So erreicht die Sendung unbeschadet und pünktlich ihr Ziel, der Spielwarenhändler freut sich über die Zuverlässigkeit seines Lieferanten. Und der über die Zuverlässigkeit von Gebrüder Weiss.

Klingt doch einfach. Ist es aber nicht. Denn ein Speditionsterminal ist wie ein Brennglas: Alles, was im geografischen Umfeld produziert und konsumiert wird, sammelt sich genau hier.

Und hier wie da geht's heiß her: viele tausend Sendungen pro Tag, leichte und schwere, lange und breite, handliche und unhandliche, robuste und zerbrechliche. Aus allen Himmelsrichtungen angeliefert, und an die unterschiedlichsten Orte wieder auszuliefern. Zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Manche Sendungen werden gelagert und Stück für Stück abgerufen. Andere müssen zu einem ganz exakten Zeitpunkt beim Kunden sein. Wieder andere brauchen bestimmte Lagerbedingungen, Sicherheitsvorkehrungen oder können nur mit Spezialgeräten durch die Umschlagshalle transportiert werden. Viele Systeme greifen hier ineinander und viele Variable gilt es aufeinander abzustimmen. Was ist, wenn der Nahverkehrsfahrer mit unserer Teddybären-Sen-

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dung sich verspätet, der LKW nach Spanien aber pünktlich losfahren muss? Was tun, wenn nur Platz für zwei Paletten statt für drei übrig ist?

Weil bei einem anderen Absender heute etwas mehr bestellt wurde. Was ist, wenn sich das Beladen verzögert, weil eine Rampe klemmt?

Oder wenn schnell drei Leute mehr mit anpacken um ein unhandliches Teil aus einem Laster zu bekommen, sich dadurch aber eine andere Sendung verzögert?

Entscheidungen werden ad hoc getroffen, Lösungen gibt es immer, manchmal auch Konsequenzen, die wiederum neue Entscheidungen fordern. Klingt kompliziert. Ist es aber nicht. Es ist komplex. Und das dürfen wir nicht miteinander verwechseln.

Das Komplizierte ist ein Knäuel, in dem wir keine Zusammenhänge finden. Das Komplexe hingegen ist das Ganze, der eigentliche Zusammenhang, in dem wir uns zurecht finden müssen.

Wir alle, jeden Tag. »Komplexität bedeutet die Existenz vieler voneinander abhängiger Merkmale in einem Ausschnitt der Realität«, so definiert es der Psychologe und Komplexitätsforscher Dietrich Dörner ganz allgemein. Drehen wir ein Rädchen im System, drehen sich andere mit.

Viele Wissenschaftler aus unterschiedlichen Disziplinen haben sich mit Komplexität auseinander gesetzt: Ingenieure, Physiker, Kybernetiker, Biologen, Umweltforscher, Organisationsentwickler, Soziologen, Psychologen, um nur einige zu nennen.

Der Ausgangspunkt ist für alle derselbe: Wir leben in hochkomplexen, mit einander vernetzten Strukturen und Systemen, in denen wir Denken, Planen, Handeln wollen.

Doch wie Komplexität sich für den Einzelnen darstellt, ist jeweils unterschiedlich. Die Techniker bedienen sich der Kybernetik und ihrem Regelkreisschema. Es gibt einen Soll- und einen

in Systemen zu denken, unter Berücksichtigung der Nebenumstände und Fernwirkungen?«, fragt sich Dietrich Dörner, »oder hat sich sein Denken in der Evolution nur so weit entwickelt, um Probleme ›ad hoc‹ zu lösen?« Er probierte es aus, entwickelte Planspiele, die komplexe Situationen simulierten und ließ erfahrene Manager darin agieren. Er machte wiederholt ähnliche Erfahrungen. Die Akteure lösten die anstehenden Probleme, ohne an die zu denken, die sie durch die Problemlösung neu erzeugten. Klug überlegte Maßnahmen führten am Ende zu einer Situation, die viel komplizierter war als die Ausgangslage. 1 Wie also können wir überhaupt mit komplexen Situationen umgehen? Wie weit denken wir, wenn wir schnell ein Medikament gegen Kopfschmerzen einnehmen, wenn wir gegen das Ungeziefer in unserem Garten mit dem passen-

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komplexe welt 1

U N S E R Ö K O S Y S T E M Komplexer geht es nicht. Und es betrifft uns alle.

Als die Menschen das Auto erfanden, ihre Häuser mit Heizungen bestückten, ihre Wirtschaft industrialisierten und die Landwirtschaft intensivierten, sangen sie ein Loblied auf den Fortschritt und dachten nicht im geringsten an die komplexen Auswirkungen, die langfristig daraus entstehen könnten. Das haben wir jetzt davon.

Klimaforscher stellen einen unmittelbaren Zusammenhang her zwischen dem vom Menschen verursachten Anstieg der Treibhausgase (Wasserdampf, Kohlendioxid, Methan und Lachgas) und dem Anstieg der Temperatur. Und die Wärme hat Folgen.

Erwärmt sich die Erde weiter, schmilzt das grönländische Eisschild. Das lässt den Meeresspiegel um mehrere Meter ansteigen, dies wiederum überflutet zahlreiche Küstenregionen in Nordeuropa. Inselstaaten wie die Malediven gibt es dann nicht mehr. Die Meere werden sich erwärmen, dadurch mehr CO2 aufnehmen und versauern. Dies gefährdet dann die Fischbestände, Korallen und Muscheln nachhaltig. Erwärmt sich der indische Ozean, führt das in Ostafrika zu ausgedehnten Dürren. Die höhere Verdunstungsrate aufgrund der höheren Temperatur führt dann anderenorts zu heftigen Überschwemmungen und damit verbunden zu verstärkter Erosion.

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den Vertilgungsmittel vorgehen, oder wenn wir den kurzen Weg zur Post doch mal eben mit dem Auto fahren?

Wir tun es einfach, weil es ein Problem löst.

Auch wenn dies möglicherweise langfristig weitere Probleme auslöst oder unterstützt. Wir entscheiden, obwohl wir nicht alle Entscheidungskriterien kennen. Womöglich können wir sie auch gar nicht alle kennen. Womöglich haben wir in diesem Moment auch gar nicht die Zeit, alle Fürs und Widers zu betrachten. Denn bevor wir allen Merkmalen Beachtung schenken konnten, sind diese schon nicht mehr die Selben. Situationen unterliegen einer Dynamik, entwickeln sich weiter. Da entsteht Zeitdruck. Was ist wirklich wichtig? Welche Merkmale beziehen wir in die Entscheidung ein, die fallen muss?

Manche Merkmale bleiben uns als Betrachter vielleicht verborgen, oder wir ziehen falsche Schlüsse daraus.

Schließlich ist ein Blick auf eine bestimmte Situation ja auch ein subjektiver, hängt mit Routinen, Erfahrungen, Werten zusammen. Ein Führerscheinanfänger etwa wird die Aufgabe, sich durch den Verkehr einer belebten Innenstadt zu bewegen, viel komplexer wahrnehmen als ein alt gedienter Taxifahrer. 2 Unternehmer wollen Komplexität reduzieren. »Wenn es einer Führungskraft zu komplex wird, rettet sie sich in eine Management-Methode«, hat Dietrich Dörner beobachtet. Diese ausgeklü-

gelten Systeme fassen die Anforderungen unterschiedlicher Unter nehmensbereiche in einer einheitlichen Struktur zusammen, bringen sie miteinander in Beziehung. Ziel ist einerseits Synergien zu nutzen und Ressourcen zu bündeln, auf der anderen Seite Klarheit zu schaffen, um Größen abzufragen. Kennzahlen etwa, die dann aussagen, ob das Unternehmen funktioniert oder nicht. »Viele Managementsysteme kommen aus dem Finanz- oder aus dem technischen Bereich«, meint Lothar Wenzl, Geschäftsführer der Wiener Train Consulting. Stimmen die Zahlen nicht, wird nach dem Fehler im System gesucht, wie bei einer Maschine. Dann werden Prozesse verändert, Strukturen gestrafft, oder Verantwortliche müssen gehen. »Wenn fünf Vorstände nacheinander ausgetauscht wurden, spätestens dann wird realisiert, dass es so nicht weiter geht«, erklärt Lothar Wenzl. Unternehmen sind eben auch soziale, »lebende« Systeme, die ohne die Kraft ihrer Mitarbeiter kein Ziel erreichen. Sie gehorchen an dieser Stelle keinen kybernetischen Regeln, lassen sich nicht einfach »reparieren«.

Lesen Sie bitte auf Seite 54 weiter.

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Um komplexe Logistikaufgaben noch effizienter steuern zu können, wurden am 1.6.2007 die bisherigen Standorte St. Marx, Leopoldsdorf, Inzersdorf, Erdberg und Flughafen Wien im neuen Standort Maria Lanzendorf zusammengefasst.

komplexe welt 1

komplexe welt 1 Tor Nr. 11: Hier werden zwischen 20 Uhr und 5 Uhr morgens alle Inlandsgefäße aus Wien und Umgebung entladen.

Dabei hilft eine WAB: Die Wechselaufbaubrücke ist ein austauschbarer Ladungsträger, der sich vom Trägerfahrzeug trennen lässt.

Vielleicht das wichtigste »Verteil-Zentrum« am Standort: In der Cafeteria werden Meinungen und Informationen aus erster Hand sortiert und weitergeleitet.

Tor Nr. 28: Hier werden bis 5 Uhr alle Inlandsgefäße aus Westösterreich entladen.

Danach läuft die Beladung der Rollfuhr. Ab 11 Uhr beginnt die Entladung der internationalen Gefäße.

Mit 470 Mitarbeitern zählt der Standort zu den wichtigsten Arbeitgebern der Region. Und mit 700 Ein- und Ausfahrten zu einem der größten Umschlagplätze im GW-Netz.

Komplexität findet sich bei Gebrüder Weiss in vielen Bereichen: Unter anderem auch auf den LKW-Parkplätzen und Verladestellen. Egal wohin eine Lieferung gebracht werden muss, durch die dezentrale Firmenstruktur von GW kann überall dorthin geliefert werden, wo der Service von GW benötigt wird. Durch effiziente LogistikLösungen stellt GW die Waren pünktlich zu.

Der Pausenhof für LKW. Hier warten die Transporter während der mindestens 9-stündigen Ruhephase der Fahrer.

Täglich fahren Zulieferer die Waren an, die dann von uns an GW-Kunden und -standorte weiter verteilt werden.

SOZIALE SYSTEME TICKEN ANDERS Die Dame von der Poststelle kommt jeden Morgen um dieselbe Zeit.

Sie ist meist bester Laune, bleibt eine Minute auf einen kleinen Plausch, bevor sie ihr Wägelchen mit den Briefen ins nächste Büro schiebt. Sie kennt alle Mitarbeiter. Sie weiß, dass der Vertriebsleiter einen wichtigen Brief erwartet, und die Sekretärin des Chefs ihr erstes Enkelkind. Sie mag ihre Arbeit, und das Umfeld, in das sie eingebunden ist. Und ihre Kollegen freu- »Komplexität ist die Grundlage für unenden sich jeden Morgen, wenn sie mit einem freundlichen liche Variationen und Möglichkeiten«, meint Birger Priddat, Professor für politische ÖkonoLächeln ihre Post in die Hand gedrückt bekommen. mie, »eine nie versiegende Quelle für AlternatiWäre die Dame von der Poststelle gerade aus einem ven und neue Lösungen«. Die Vielfalt der Arten weit entfernten Land zugezogen und der Landesspra- und der daraus entstehende Wettbewerb ist che nicht mächtig, sie hätte Mühe, zu lächeln, weil sie schließlich der Motor der Evolution. Entrümpelt man das Leben vom Komplizierten, ganz nach das Heimweh plagt. Sie würde Briefe nicht richtig ausdem Motto »Simplify your life«, dann nimmt man liefern, weil sie die Menschen im Unternehmen noch sich möglicherweise spannende Entwicklungsnicht kennt. möglichkeiten. Und handelt man nach gängigen, Die Dame von der Poststelle ist ein Rädchen im kom- vielfach vorgelebten Management-Tools, beplexen System »Organisation«, das nicht unbedingt kommt man gegebenenfalls das, was andere längst haben. den Gesetzen der Kybernetik folgt. Es ist ein soziales, Doch steigt der Grad an Komplexität, der lebendes System, in dem sich Menschen zusammen- Grad der Vernetzung, die Zahl der Einflussgröfinden, um komplexe Aufgaben koordiniert erfüllen zu ßen, dann scheinen Situationen unüberschaukönnen. Ausgewogenheit ist notwendig zwischen den bar. Zu viel Information führt dann zu einer Hilflosigkeit, und die wiederum dazu, dass lieber wirtschaftlichen Erfordernissen der Unternehmung Einzelprobleme isoliert bearbeitet werden. und dem Bedürfnis nach Glück, Zufriedenheit, Aner- Unsere »Informationsgesellschaft« wird zum kennung und Selbstverwirklichung der einzelnen Mit- Absurdum. »Es ist ein Irrtum, zu glauben, Komplexität arbeiter.

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Mangelt es an Organisationskultur, an gemeinsamen Zielen, Werten und Visionen und am Selbstverständnis der Organisation, an dem sich Mitarbeiter orientieren, mit dem sie sich identifizieren können, führt es selten zum Erfolg.

Eine neue Dimension der Komplexität, denn die funktioniert nicht nach dem herkömmlichen Input-Output-Schema. Doch wie geht man damit um? »Strukturen und Prozesse sind im Grunde nur Mittel, um Entscheidungen zu organisieren«, sagt Wenzl, »die schnellste und beste Lösung, um Komplexität in sozialen Systemen zu reduzieren, ist zu vertrauen«. Hier zitiert er einen zentralen Satz aus der Systemtheorie von Niklas Luhmann. 3 Ist die Reduzierung der Komplexität immer die richtige Lösung?

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ließe sich mit genaueren und größeren Datenmengen bewältigen«, meint der Biochemiker Frederic Vester. Der Nutzen von Informationen liege in der Auswahl, nicht in der Fülle.

Ein weiterer Versuch, Komplexität zu entzerren, sei die Aufteilung der Wirklichkeit in verschiedene Ressorts, Abteilungen, Fachgebiete, Fakultäten, so Vester. Ein Fehler, denn hierbei ginge jedes Systemverständnis verloren.

Für Dietrich Dörner gleichen die Akteure in komplexen Systemen gewissermaßen Schachspielern, die mit einigen Dutzend Schachfiguren spielen müssen, welche untereinander mit Gummifäden verbunden sind, sich also auch unvorhersehbar miteinander bewegen. Eine Handlung verursacht Erwartetes und möglicherweise auch Unerwartetes.

Dörner sah viele Menschen in seinen Planspielen mit komplexen Szenarien jonglieren. Und sie tappten immer wieder in dieselben Fallen. Um dem vorzubeugen, entwickelte er konkrete Handlungsanweisungen, wie etwa: »Handle nicht ohne vorherige Situationsanalyse«, »Mach Dein Ziel

4 ENTWICKLUNGSHILFE In einem Dorf in Gambia führten Entwicklungshelfer eine neue Reissorte ein, die in vier statt bisher fünf Monaten wuchs. Hatte der Reis seine Reife erlangt, musste er schnell geerntet werden, schneller als die bisherige Sorte. Zuvor hatten die Arbeiterinnen pro Tag etwa fünf Kilo mit dem Küchenmesser geschnitten und zu Sträußen gebunden auf dem Kopf nach Hause getragen. Um die Ernte zu beschleunigen, empfahl der Entwicklungshelfer Sicheln zu verwenden. Doch die großen Mengen konnten sie nicht mehr auf dem Kopf tragen. Also musste der Reis sofort gedroschen werden. Sie ließen tragbare Dreschmaschinen bauen. Der gedroschene Reis sollte anschließend in Säcke abgefüllt werden. Das lehnten die Frauen ab. In dem islamisch geprägten Dorf wurde der zehnte Teil der Ernte der Gemeinschaft zugeführt, ein Zehntel von einem Sack ließ sich für die Frauen zu schwer bestimmen. Also füllten sie den Reis mit Tassen in die Säcke, jede zehnte Tasse ging an die Allgemeinheit. Unterm Strich hatten die Frauen viel mehr Aufwand, fremde Routinen für ein bisschen mehr Reis.

Jede Neuerung, die von außen in eine andere Kultur hineingetragen wird, zieht Folgen nach sich. Was Entwicklungshelfer gut gemeint anbieten, kann in anderen Kulturen vollkommen abwegig erscheinen, zu ganz anderen Ergebnissen führen als erwartet. konkret«, »Schaue auf mögliche Fern- und Nebenwirkungen«, »Berücksichtige die Prozessabläufe«, »Unterscheide wichtig von dringlich«, fordert er weiter. Verschwimmen unter Zeitdruck die Prioritäten, wird nur noch »gewurschtelt«. »Keine Reparaturdienste« – tut man nur, was vermeintlich gerade ansteht, löst man eventuell die falschen Probleme. 4 Man muss also die Komplexität der Aufgabenstellung begreifen, abbilden und optimale, individuelle Lösungen dafür schaffen.

Genau das tut die Logistik. Und die Logistik ist komplex.

Drei Paletten müssen von Österreich nach Spanien, wie viele Rädchen allein für diesen Vorgang ineinander greifen. Eine Sendung berührt unterschiedliche Unternehmensbereiche, von der Auftragsannahme über die Sendungsverfolgung bis zur Rechnungsstellung, vom Nahverkehrsfahrer bis zum Lagerarbeiter, vom Produktentwickler bis zur IT. Und all diese Rädchen müssen mit den unzähligen anderen Rädchen zusammenlaufen, die andere Sendungen bewegen.

Ein Logistik-Dienstleister klinkt sich in die komplexe Unternehmenssituation seiner Kunden ein, stellt sich auf deren spezifische Anforderungen ein, auf unterschiedliche Produkte, Zeitfenster und Vorgaben. Damit reduziert er die Komplexität auf Kundenseite.

Logistik-Leistungen kommen dem Kunden und seinen Produktionsprozessen immer näher.

Also muss sich auch die Blickrichtung ändern, weg von den eigenen Prozessen hin zum Kunden, zu seinen Prozessen und Anforderungen, um die optimale Vernetzung zu entwickeln. Der

» Komplexität bietet viele Chancen und Möglichkeiten und ebenso viele Fluchtlinien von ihr weg. «

Logistikberater muss genau hinsehen, noch genauer zuhören, welche Wünsche der Kunde äußert, welche Probleme er mit dem bestehenden System hat und welche er lösen möchte.

Seine Aufgabe ist es, dieses komplexe Gebiet zu entwirren und zielgenaue Lösungen zu entwickeln. »Komplexität bietet viele Chancen und Möglichkeiten und ebenso viele Fluchtlinien von ihr weg«, sagt Komplexitätsberater Wilhelm Backhausen, »wir müssen uns mit Komplexität auseinandersetzen, weil es gar nicht anders geht«.

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Komplexität

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Verzwickt, nicht verwickelt

Ob Just-In-Time-Lieferung, Paletten-Tracking, Zahlungsverkehr in Kasachstan oder Handyreparatur und Retourenservice: Die Komplexität der Anforderungen an Logistikdienstleister steigt. Wie Gebrüder Weiss die Wünsche seiner Kunden erfüllt.

Die Außendienstmitarbeiter sind einigermaßen irritiert. Mit dem Rücken zugewandt sitzen Philipp Wessiak und Alexander Kieslinger vor ihnen – und unterhalten sich über die letzten drei Tage des Workshops, den die beiden Berater geleitet haben. »Meiner Einschätzung nach muss an den atmosphärischen Störungen zwischen dem Außendienst und der Logistik noch stark gearbeitet werden«, sagt Philipp Wessiak. »Du hast Recht«, meint Kieslinger, »die Chemie stimmt einfach nicht – bemerkenswert, was hier an Reibungsverlusten entsteht.« Philipp Wessiak und Alexander Kieslinger sind Senior Consultants des Logistikberatungsunternehmens x|vise. Die beiden Berater wissen, dass der versammelte Außendienst des heimischen Industrieunternehmens in ihrem Rücken dem scheinbar privaten Gespräch der beiden Berater lauscht – die Kunden der Berater sollen das auch.

Was als Feedback unter vier Augen über die letzten Seminartage daherkommt, soll vor allem weitere Denkprozesse auslösen. »Wir versuchen mit systematischen Methoden wie jener, die Komplexität aus den vielschichtigen Themen der Workshops zu nehmen«, sagt Wessiak.

Strikt neutral Vom Malen von Bildern über die Zukunft des Unternehmens über scheinbar magische Wunderfragen bis hin zur gar nicht so privaten Reflexion am Ende eines Workshops dienen diese systematischen Methoden vor allem einem Ziel: Zum Beginn der Beratung soll der Blick für die Vielschichtigkeit eines Problems geschärft und nach deren gemeinsamer Analyse der Fokus auf jene Kernthemen gerichtet werden, mit deren Veränderung die meisten Verbesserungen erzielt werden können. »Kommt etwa ein Kunde mit einem Detailproblem zu uns, müssen wir ihn dazu bringen, das Problem ganzheitlicher zu sehen«, sagt Wessiak. Hat der Kunde hingegen eher abstrakte Vorstellungen vom Problem, dann müssen die Kernwünsche destilliert werden. »Die Vorstellung einer optimierten Logistikkette verlangt zu allererst die Reflexion darüber, welche Teilbereiche des Warenflusses erfolgskritisch sind«, sagt der Berater von x|v ise.

Die Kundenliste des Logistik-Beratungsunternehmens kann sich sehen lassen. Heimische Riesen wie die Telekom Austria, Philips, Billa oder Intersport vertrauen auf den systematischen Beratungsansatz von x|v ise, die als 100Lesen Sie bitte auf Seite 62 weiter.

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Im Umschlagslager von GW kommen Waren aus ganz Europa zusammen, die von hier weiter verladen werden.

Jedes Land besitzt einen eigenen Standplatz im Lager. Dank Barcode kann die Komplexität der Lieferungen vereinfacht werden.

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Qualitätssicherung spielt auch im Lager eine große Rolle: Seit Einführung der Barcode-Scannung kann im Umschlag jederzeit überprüft werden, ob jedes Packstück am richtigen Platz steht.

Damit alles zur richtigen Zeit am richtigen Ort steht oder weitergeht, achten geschulte Mitarbeiter auf den reibungslosen Ablauf im System.

Das Barcode-System zeigt, wann eine Sendung komplett ist und welche Packstücke noch fehlen, um die Ladung so effizient wie möglich zu transportieren.

Die Ware aus Ungarn wird vom Staplerfahrer an einer bestimmten Stelle zwischengelagert, bevor sie von hier aus weiter nach Basel fährt.

Diese Sendung aus Großbritannien muss so schnell wie möglich nach Deutschland und wird gerade in den entsprechenden LKW verladen.

Der Barcode macht das komplexe LagerSystem transparent und leichter steuerbar.

Jedes Teil, das diese Strichmarkierung führt, kann automatisch, fehlerfrei, einfach und schnell geortet werden. Im Umschlag werden die Teile dann zwischengelagert, bevor sie auf den nächsten LKW weiter verladen werden.

Auch wenn es mal vorkommen sollte, dass etwas am falschen Platz steht, hilft der Barcode, die Packstücke schnell zu orten und weiter zu verladen.

Komplexität

» Es ist immer wieder spannend zu sehen, wie die Teilnehmer über sich hinauswachsen, wenn sie Komplexität erleben. «

» Kommt etwa ein Kunde mit einem Detailproblem zu uns, müssen wir ihn dazu bringen, das Problem ganzheitlicher zu sehen. « prozentiges Tochterunternehmen der Gebrüder Weiss auf die jahrzehntelange Erfahrung im Umgang mit der stetig steigenden Komplexität der Logistik verweisen kann. Dabei legt x|v ise Wert auf strikte Neutralität: Nicht wenige Kunden arbeiten auch nach der Beratung mit Mitbewerbern von Gebrüder Weiss.

Exakt getaktet Die Tätigkeit von Wolfgang Brunner ist aus der Komplexität des logistischen Alltags geboren. Wolfgang Brunner ist Chef des Projektteams Logistik bei Gebrüder Weiss – und hat damit in der sehr dezentral organisierten Hierarchie des Logistikdienstleiters eine Querschnittfunktion. Er ist Projektmanager und be gleitet überregionale Kundenvorhaben von der Angebotsphase – also der Ressourcenplanung – bis zum reibungslosen Lauf im Alltag. Wie komplex die Problemstellungen für den Projektteamleiter sind, lässt sich anhand des Kunden Hewlett Packard erahnen.

Für HP wickelt Gebrüder Weiss die gesamte Osteuropadistribution über die Drehscheibe Maria Lanzendorf ab. »Unsere Dienstleistung beginnt mit der Abholung der unterschiedlichen Komponenten in den Produktionswerken in Westeuropa«, sagt Brunner. Ob Monitore aus Frankreich, Rechner aus Deutschland oder Tastaturen und Mäuse aus Holland, der korrekte Mix nach konkreten Orders der Händler aus den mittelosteuropäischen Ländern muss – exakt getaktet – in Niederösterreich zusammengeführt werden. » HP verlangt von uns zudem exaktes Monitoring«, sagt Brunner, »man will wissen, wann die Teile bei uns angekommen sind, kommissioniert und auf den Weg geschickt wurden – und wann sie ankommen.« Das Problem dabei ist nicht zuletzt oftmals die letzte Meile.

Vom Zahlungsverkehr in Kasachstan, der sich beträchtlich von mitteleuropäischen Gepflogenheiten unterscheiden kann, bis hin zum Umpacken

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der Ware zur Feindistribution – Wolfgang Brunner hatte entscheidenden Anteil am Design der seit Jahren zur Zufriedenheit des Kunden funktionierenden Dienstleistungskette. »Meine Aufgabe in der sehr dezentral organisierten Matrixaufstellung ist es, dafür zu sorgen, dass dieselbe Gebrüder Weiss-Qualität an allen Orten, seien sie auch noch so exotisch, geboten werden kann«, sagt Brunner. »Und dass dafür nicht das Rad jedes Mal neu erfunden werden muss«.

Ein Ansprechpartner Von all der Komplexität, die zwischen Warenausgang beim Lieferanten und Wareneingang beim Belieferten steht, soll der Kunde möglichst wenig mitbekommen. So genannte SPOC s – Single Point of Contact – nehmen, sobald die Logistikkette steht, für den Kunden im laufenden Geschäft die Komplexität aus den Vorgängen. »Das System stellt sicher«, sagt Peter Schafleitner, Niederlassungsleiter von Gebrüder Weiss Salzburg, »dass es für alle Probleme des Kunden nur einen Ansprechpartner gibt«. Der Verantwortliche für die Überwachung der Logistikkette ist sowohl Ansprechpartner für Reklamationen und statistische Daten (wie etwa das Tracking der Ware), ist als Know-How-Träger für alle Teilprozesse der Kundenlösung, aber auch für außergewöhnliche Probleme geschult, wie Peter Schafleitner am Beispiel KTM illustriert.

Für den Motorradhersteller übernimmt GW seit Jahren die Beschaffungs- und Vertriebslogistik. »Wir holen von den Zulieferern aus Italien, Deutschland und Slowenien Reifen oder Zubehör ab und liefern just in Time für die Produktion in Salzburg zu«, sagt Schafleitner, der als SPOC für KTM agiert. Für die logistischen Herausforderungen der Produktion der ersten Prototypen des neuen KTM -Autos X-bow war die Kreativität von Schafleitner gefragt. Express und sogar als Sondertransporte mit Blaulicht wurden wichtige Ersatzteile – und zur Präsentation der Weltneu-

heit sogar ganze X-bows – vom Logistikspezialisten GW quer durch Europa transportiert. »Es ist natürlich eine besondere Auszeichnung, wenn ein Kunde anruft und sagt‚ ›Peter, mach du das – Dir trau ich das zu‹«, sagt Peter Schafleitner.

beginnt, muss in der Realität enden. Ob Sterbebegleiter, Fußball-Nationaltrainer oder Orchesterchef: Die Herausforderung für die Studenten ist, es möglich zu machen, die Lerngruppe und den Gesprächspartner zusammenzuführen.

Zertifiziert Das Handling komplexer Abläufe wie jener der Beschaffung produktionskritischer Kleinteile steht und fällt mit der Qualität der Mitarbeiter. Um die Qualitätsstandards der Führungskräfte im dezentral organisierten Konzern auf gleich hohem Niveau zu halten, wurde bereits vor Jahren das Orange College gegründet.

Derzeit befinden sich 45 Seminare zu so unterschiedlichen Themen wie Persönlichkeitsentwicklung, Verkauf, Projektmanagement und Sprachen im Katalog der Akademie, die im Intranet des Logistikdienstleisters abrufbar sind. Das so genannte Orange Future Programm bildet zudem High Potentials und Trainees speditionell sowie logistisch weiter und legt so die Basis für eine schlagkräftige Gruppe zukünftiger Manager im Konzern. Besonders stolz ist Helmut Schöpf, Leiter der zentralen Personalentwicklung bei GW , jedoch auf das hauseigene Projektmanagementstudium. Die eigens für die Anforderungen des Logistikdienstleisters GW entwickelte Ausbildung zum Projektmanager wurde 2006 von Projektmanagement Austria ( PMA ) zertifiziert. »Es ist immer wieder spannend zu sehen«, sagt Schöpf, »wie die Teilnehmer über sich hinauswachsen, wenn sie Komplexität erleben«.

Auf Offensive schalten Die Karriere von Helmut Schöpf kann stellvertretend für die steigenden Anforderungen an die Komplexität in der Logistik bei Gebrüder Weiss stehen. Schöpf, heute Leiter der zentralen Personalentwicklung und für die Schulung in weltweit rund 100 Niederlassungen zuständig, begann vor rund 35 Jahren seine Karriere als Speditions-Lehrling. »Damals bestand unser Geschäft – grob gesprochen – aus dem Transport von A nach B «, sagt Schöpf. »Heute geht unsere Dienstleistungspalette von der Lagerung und Verteilung bis hin zur Handy re paratur oder der Projektlogistik – und das weltweit.« Genau diese komplexen Aufgaben sollen in Zukunft zum Alleinstellungsmerkmal von Gebrüder Weiss werden. »Bislang war es so, dass uns die komplexen Projekte, wie etwa die Lösungen, die wir für HP oder KTM erarbeitet haben, mehr gefunden haben, als dass wir sie gesucht hätten. Die Kunden sind auf uns zugekommen, weil sie uns das zugetraut haben«, sagt Wolfgang Niessner, Vorstandsvorsitzender von Gebrüder Weiss. Jetzt sollen Zielkunden identifiziert und mit Lösungsansätzen für die jeweiligen logistischen Herausforderungen offensiv angesprochen und beraten werden. »Im Sport würde man sagen: Wir schalten auf Offensive um«, sagt Wolfgang Niessner.

Die Voraussetzungen für den orangen Konzern sind dabei optimal: Neben der ausgezeichneten Infrastruktur, engagierten und qualifizierten Mitarbeitern, einem hohen Bekanntheitsgrad und breiter Marktpräsenz hat sich das Unternehmen bereits in einigen ambitionierten Projekten bewiesen.

Nationaltrainer im Bild Noch vor dem Einstieg in das nur 15 Theorie-Tage umfassende Studium stellt ein Vorbereitungsseminar eine nicht zu unterschätzende Hürde für die Studenten dar. »In Projektgruppen werden die Studenten aufgefordert, Gespräche mit außergewöhnlichen Persönlichkeiten, über deren Motivation am Arbeitsplatz, zu führen«, sagt Schöpf. Was als Gedankenspiel

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Komplexität

komplexe welt 3 Streben nach Perfektion

Industrie und Handel verfolgen heute gemeinhin das Ziel der kurz- bis mittelfristigen Gewinnmaximierung.

Erfolgsvoraussetzung sind unter anderem tiefe Produktionskosten und hohe Lieferfähigkeit (trotz niedriger Lagerbestände) zu optimalen Kosten.

Die darin enthaltenen Zielkonflikte zu lösen, ist die hohe Kunst der Logistikdienstleister.

Kunden werden immer anspruchsvoller und ihre Entscheidungen immer weniger voraussehbar.

Diese Erkenntnis trifft nicht nur auf den Privatverbraucher zu.

Industrie und Handel begegnen diesem Trend zum Einen mit einer steigenden Variantenvielfalt im Angebot und kundenspezifischen Produkten.

Zum Anderen reduzieren die Unternehmen die Eigenfertigung, um die Kapitalbindung zu verringern, und versuchen gleichzeitig, die Einkaufsbzw. Produktionskosten durch Verlagerungen in so genannte Billiglohnländer zu minimieren bzw. die Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen durch Produktionsstätten in Abnehmernähe zu steigern. Das Resultat sind eine höhere betriebliche Komplexität, verbunden mit einem Anstieg der Koordinations- und Logistikkosten, um bei längeren Transportwegen eine optimale Lieferfähigkeit und Termintreue zu erreichen.

Dies wiederum widerspricht der Finanzvorgabe, Kosten kontinuierlich zu senken. In Zukunft kommt noch das Thema Umwelt und CO2Verbrauch hinzu und die Notwendigkeit, Wege und Aufwändungen vom Hersteller zum Kunden zu reduzieren.

Zauber der Kommunikation Um diese Zielkonflikte zu lösen und ein optimales Ergebnis zu erzielen bzw. ein Höchstmaß an Perfektion zu erreichen, müssen alle Glieder der Supply Chain, vom Rohstoffproduzenten bis zum Abnehmer des Fertigprodukts, an einem Strang ziehen.

Absatzprognosen und -planung sowie die Primärbedarfsplanung müssen aufeinander abgestimmt, Logistikkosten bereits bei der Planung von Produktionsverlagerungen bzw. der Auswahl neuer Lieferquellen mit berücksichtigt werden.

Beschaffungs- und Distributionswarenströme sollten, wenn möglich, ganzheitlich geplant und

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koordiniert werden. Informationen über Marktschwankungen und Veränderungen im ProduktMix müssen ohne Verzögerungen an alle übermittelt werden. Nur so kann die notwendige Trans portkapazität vom Logistiker anforde rungsgerecht, rechzeitig und zu günstigen Preisen eingekauft werden.

Konzentration auf das Wesentliche Der Logistikdienstleister kann jedoch noch so gut sein, um die Lagerbestände wirklich auf den niedrigst möglichen Stand zu bringen, bedarf es vor allem einer Komplexitätsreduzierung bei den Produkten, Beständen und Abläufen in Produktion, Distribution und Beschaffung. Beispiele aus verschiedenen Industriezweigen zeigen, dass sich entscheidende Kosteneinsparungen durch eine Konzentration auf die Artikel erreichen lassen, die zirka 80–90 % des Umsatzes generieren.

Der Gebrüder Weiss-Konzern stellt seinen Kunden eine breite Palette logistischer Dienstleistungen zur Verfügung, managt lokale, regionale und interkontinentale Transporte und Läger, konsolidiert Sendungen aus zahlreichen Quellen und vereinzelt sie wieder in noch mehr Länder.

Darüber hinaus stellt er aber auch KundenKnow-how und die notwendigen Software-Programme für die Analyse von Beständen und Abläufen in der gesamten Lieferkette zur Verfügung und unterstützt sie bei der Optimierung der Supply Chain (Reengineering).

Dabei muss es nicht immer um den großen Wurf gehen. Häufig bringt schon der Blick von außen und das Drehen an kleinen Schrauben höchst lohnenswerte Resultate. Dies muss ein kontinuierlicher Prozess bleiben, denn der Markt verändert sich ständig. Die perfekte Supply Chain bleibt unerreichbar, die größtmögliche Perfektion derer das Ziel.

Der Bereichsleiter der Landverkehre ist für die Koordination von bis zu 120 Mitarbeitern zuständig. Hilfreich zur Seite stehen ihm Abteilungsleiter, in weiterer Folge Gruppenleiter sowie Teamleiter.

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komplexe welt 3

komplexe welt 3

Nach der Abwicklung eines Großauftrags darf auch die Nachbesprechung nicht fehlen: Der Erfahrungsaustausch über ein Projekt ist wichtig für die Weiterentwicklung und Optimierung der Arbeitsprozesse.

Bei großen Projekten setzen sich mehrere Arbeitsgruppen zusammen, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen.

Gemeinsam können komplexe Aufgaben besser vorbereitet und durchgeführt werden.

Nach der Sendungsaufnahme erfolgt gleichzeitig die Bearbeitung und damit auch die Organisation eines Projekts.

Dabei wird speziell auf die Effizienz der Ladungen geachtet, beispielsweise dass der LKW bestmöglich ausgelastet ist.

Proaktives Handeln ist im Verkauf bei Gebrüder Weiss ein wichtiger Faktor. Zuverlässigkeit im Umgang mit Kunden spielt eine große Rolle und spiegelt die Orientierung des Unternehmens am Kunden wieder.

Sendungen werden entweder online per iOrder, per Telefon oder per Fax entgegen genommen. iOrder vereinfacht den administrativen Aufwand für die Kunden von GW und sichert gleichzeitig die Qualität der Sendungsaufnahme.

In der Disposition stehen komplexe Vorgänge auf der Tagesordnung: Hier werden Planung, Beauftragung und Steuerung der Abläufe gleichzeitig abgewickelt. Eine wichtige Aufgabe der Mitarbeiter besteht darin, die individuellen Kundenwünsche und Systemanforderungen nebeneinander zu organisieren.

Erst durch die Arbeit im Team entstehen großartige Leistungen: Durch die Erfahrungen der Mitarbeiter können gemeinsam die bestmöglichen Lösungen erarbeitet werden.

Zukunft

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die Glaskugel

Die Zukunft der Logistik im Jahr 2040 – Blick in

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Total lokal – Forschungsprojekt SLK

Alles andere als trivial – Interview Prof. Kummer

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für den Güterverkehr – echte Innovation oder Spielerei?

Interview Familie Senger-Weiss

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Schienentaxi

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Mit welchen Entwicklungen wird sich die Logistik in dreißig Jahren beschäftigen?

Wie könnte die Güterversorgung für Menschen und Unternehmen aussehen?

Welche Faktoren werden entscheidend sein, um erfolgreiche Logistikkonzepte realisieren zu können? Einige Experten machen sich Gedanken darüber, welche Trends für die Logistik bis zum Jahr 2040 eintreffen könnten.

Die Zukunft der Logistik im Jahr 2040

Blick in die Glaskugel

Eines jedenfalls scheint sicher: Das weltweite Sendungsaufkommen wird in den nächsten Jahrzehnten weiter zunehmen – natürlich erst recht, wenn die prognostizierten Wachstumsraten in China oder Indien auch nur annähernd eintreffen.

Wenn das Kyoto-Protokoll oder ein wie auch immer ausgestaltetes Nachfolgemodell zur Reduzierung der weltweiten CO2-Emissionen umgesetzt werden sollte, könnte dies ebenfalls enorme Auswirkungen auf die Transport- und Logistikbranche haben.

Der aktuell diskutierte Klimawandel wird einen sehr verantwortungsvollen Umgang mit den steigenden Transportströmen erfordern – sehr viel mehr als dies bereits heute der Fall ist.

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Und nur ein effizientes Zusammenspiel sämtlicher Verkehrsträger wird uns in die Lage versetzen, diese zukünftig auf uns zukommenden Güterströme effizient zu managen.

Welche Rolle beispielsweise die RFID -Technologie bei der Bewältigung des Transportaufkommens zukünftig spielen kann, bleibt abzuwarten. Geht es nach den Befürwortern, könne RFID nicht nur dazu beitragen, Prozessabläufe in der Logistik oder im Handel weiter zu optimieren – auch die effiziente Ausgestaltung weltweiter Transportströme und damit in der Konsequenz sogar die Probleme des Klimawandels könnten mit Hilfe der RFID -Technologie zumindest teilweise gelöst werden.

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Zukunft

Physische Transporte bleiben das Maß aller Dinge »Doch auch das intelligenteste Gut kann im Jahre 2040 nicht wie ein Vogel fliegen und sich auch nicht auf einem fliegenden Teppich fortbewegen«, sagt Prof. Dr. Ingrid Göpfert, Inhaberin des Lehrstuhls für ABWL und Logistik an der PhilippsUniversität Marburg. »Da helfen weder die mittlerweile neuen Generationen der ursprünglichen RFID -Technologie noch die im Einsatz befindlichen ausgefeilten Supply Chain ManagementKonzepte.« Am Ende steht und fällt alles mit dem physischen Transport.

Logistikdienstleister, die bereits Anfang des Jahrhunderts auf Transportnetze setzten, werden im Jahr 2040 immer noch von dieser wegweisenden Strategie profitieren.

Physische Transporte werden nach Ansicht von Prof. Dr. Göpfert deshalb auch die Hitliste der »Logistikleistungen im Jahr 2040« anführen.

Sie sind gegenüber 2007 durch revolutionäre Neuerungen geprägt. »Es ist die Einsicht über den Transport als ihre Kernleistung, die stimulierend auf die Innovationsphantasie der Logistikdienstleister gewirkt hat«, so Göpfert. »Allein die Bildung strategischer Transportallianzen zwischen den global agierenden Unternehmen aus Industrie, Handel und Dienstleistung hat eine Steigerung der Bündelungseffekte des Jahres 2007 um das Zehnfache hervorgerufen.« Transport- und Kontraktlogistik erreichten damit eine qualitativ vollkommen neue Dimension.

Logistikdienstleister produzieren maßgeschneiderte Logistik- und Transportlösungen immer weniger für einzelne Unternehmen beziehungsweise Supply Chains, sondern vielmehr für ganze strategische Industrie- und Handelsallianzen. Ein Beispiel bildet die Transportkooperation zwischen Volkswagen, Daimler, BMW und General Motors, die jüngst für ihre Transportallianz den Vertrag mit dem Preisträger des Logistikdienstleister-Award 2004 unterzeichneten.

BLICK IN DIE ZUKUNFT 1

Transportluftschiff Die Zeppelin Luft-

Unterirdische Güterversorgung und Stadtteillogistiker Ein weiteres mögliches Zukunftszenario sieht Dr. Klaus-Peter Jung, Mitglied der Geschäftsleitung beim Logistikberater Miebach in Frankfurt am Main, in der unterirdischen Güterversorgung von Innenstädten. »In der Vergangenheit ist die Idee einer solchen Lasten-U -Bahn zwar immer wieder an der Finanzierung gescheitert, dennoch bleibt dies durchaus eine Option für die Zukunft.« Von einem außerhalb gelegenen Güterbahnhof könne der Umschlag auf die unterirdisch fahrenden Züge erfolgen, die dann die großen Handelshäuser in den Ballungsräumen mit Ware versorgen. »Eine denkbare Alternative zum heute praktizierten Güterverkehr per LKW wären zum Beispiel elektronisch oder physisch aneinander angedockte LKW, die das heute schon fast alltäglich gewordene Fahren Stoßstange an Stoßstange deutlich optimieren kann«, so Jung weiter. »Oder auch die Versorgung von Menschen in Wohngebieten mit Lebensmitteln unter dem Oberbegriff »Letzte Meile« wird in der Zukunft aus logistischer Sicht immer wichtiger werden.« Der »Stadtteillogistiker« könnte für die zunehmend älter werdende Bevölkerung darüber hinaus Botengänge durchführen, Postdienste anbieten oder die Altglasentsorgung übernehmen. Ein neues Dienstleistungskonzept wäre geboren.

Wahrscheinliche Revitalisierung der frühindustriellen Logistikstrukturen »Die Logistik von heute stellt eine integrale Managementfunktion dar«, sagt Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Horst Wildemann, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensführung, Logistik und Produktion an der TU München und Geschäftsführer der TCW Unternehmensberatung. »Sie ist der wesentliche Erfolgsfaktor für globale Unternehmen in Form eines Integrators und Koordinators der Waren- und Informationsflüsse und übernimmt zudem eine intensive Sicherungsfunktion beim Plagiatschutz und dem Schutz vor Produktpiraterie.« In den nächsten Jahrzehnten werde sie zunehmend automatisiert; Waren-, Material- und Informationsflüsse würden zunehmend standardisiert abgewickelt.

Wesentliche Einflussfaktoren auf die Logistik von morgen und übermorgen seien nach Ansicht von Wildemann die Entwicklungen beim Umweltschutz und der Energieverfügbarkeit. »Den Luxus des Global Sourcings werden sich zukünftige Generationen in seiner heutigen Form nicht mehr leisten können.« Die radikale Reduktion der Schadstoffemissionen und das Versiegen der Ölquellen erfordern neue Transporttechniken und -wege, die im Jahre 2040 zu globalen standardisierten und führerlosen Transportmitteln führen könnten. Sollte keine alternative Lösung gefunden werden, wird 2040 das Global Sourcing verschwunden sein und im Ergebnis die jeweiligen Märkte von lokalen Produktionseinheiten und Zulieferern bedient werden.

schifftechnik GmbH will sich Schritt für Schritt dem Traum vom Luftschiff annähern: Als erste Maßnahme werden kleinst mögliche »Leichter-als-LuftEinheiten« identifiziert und auf dem Markt angeboten.

Wie schon die Cargolifter AG ein Luftschiff, das bis zu 160 Tonnen transportieren kann, entwickeln wollte, ist im weiteren auch der Bau von großen Transportluftschiffen geplant.

»Oder auch die Versorgung von Menschen in Wohngebieten mit Lebensmitteln unter dem Oberbegriff ›Letzte Meile‹ wird in der Zukunft aus logistischer Sicht immer wichtiger werden.« Der Stadtteillogistiker könnte für die zunehmend älter werdende Bevölkerung darüber hinaus Botengänge durchführen, Postdienste anbieten oder die Altglasentsorgung übernehmen.

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Zukunft

Kommunikation und Kleinstformate Zwei ganz entscheidende Langfristentwicklungen sieht Prof. Dr. Franz Vallée, Vorstand des Instituts für Logistik und Facility Management sowie Leiter des Masterstudiengangs Logistik an der Fachhochschule Münster. Das ist zum Einen der vertrauens- und verantwortungsvolle Umgang der Menschen miteinander und zum Anderen die Reduzierung der IT -Komplexität. »Denn wenn Wirtschaftspartner nicht vernünftig kommunizieren, können auch keine effizienten Supply Chains entstehen«, so Vallée. »Gerade auf diesem Gebiet muss was die Forschung und die Entwicklung von Methodiken angeht, noch einiges passieren.« Gerade diese Kommunikation untereinander sei derzeit so schwierig, auch weil die IT -Strukturen immer komplexer werden und oft die Transparenz über Prozessabläufe nicht gewährleisten. »Die IT -Komplexität muss langfristig sehr viel beherrschbarer gemacht werden, um somit auch die Warenströme für alle Beteiligten an der Supply Chain mit einer wesentlich höheren Transparenz zu versehen.«

»Die sich abzeichnende Möglichkeit, mit automatisierten Klein-Fabriken Güter auf Wunsch zu produzieren würde den Transport von Fertigteilen unnötig machen – die Transportleistung auf Schiene, Straße und in der Luft könnte durch eine Art Pipeline-Netz ersetzt werden«, meint Prof. Dr. Hans Georg Graf vom St. Galler Zentrum für Zukunftsforschung in der Schweiz. »Im Kleinstformat sind solche Fabriken bereits hergestellt, und da sie sich auch noch selbst reproduzieren können, sind bei deren Herstellung große Economies of Scale aber auch Scope-Effekte möglich.« Graf geht davon aus, dass sowohl der Wert – weniger Vorleistungen im Transportgut – als auch die Volumina kleiner ausfallen, zumal regionale Verbindungen bevorzugt werden.

BLICK IN DIE ZUKUNFT 3

Transatlantikbrücke Länge: 3.439 Kilometer, von Frankreich nach USA, verläuft in 800 Meter Höhe. Das erste Bauwerk, dessen Fundament im All schwebt, aufgehängt an drei Satelliten auf geostatischen Bahnen. Bauzeit: 35 Jahre, Kosten: 3,23 Billionen Euro. Für diese Utopie erhielten die Studenten der Hochschule für Gestaltung in Karlsruhe, Michael Sebastian Haas und Kai Olaf Zirz, den Renault Traffic Design Award und den 4. deutschen Studienpreis der Körber Stiftung Hamburg.

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Das Elektro-Auto Der Chevrolet Volt kommt mit vollem Akku 60 Kilometer weit – das ist für die meisten Menschen ausreichend für die Fahrten zwischen Wohnung, Arbeitsplatz und den täglichen Einkäufen. Danach muss der Volt sechs Stunden an die Steckdose.

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Zukunft

Total lokal Eine GW-Erfindung schafft, was bisher als unmöglich galt: Die internationale Lokalisierung von Frachtgütern – unter Dach und ohne Anbindung der gesamten Logistikkette.

Es wird eine Lernfahrt der ganz besonderen Art, die den orangen LKW von Gebrüder Weiss im Herbst von Südtirol nach London führt. Bestückt mit einem Gerät, das die Zellwolken der Handynetzbetreiber in Italien, Österreich, Deutschland, den Benelux-Ländern und England identifiziert, wird ab September jederzeit die genaue Ortung der für GW fahrenden LKW möglich sein. Mit den solcherart gewonnenen Daten aller Funkzellen kann ab Oktober der Pilotbetrieb eines Tracking & Tracing-Projektes an den Start gehen, das unter dem Namen Shipment Location Kit (SLK) für Furore sorgen wird. Mit Hilfe von kleinen Handys ohne Tastatur und Display, die Ladungen mitbekommen, kann dann der Verbleib eines LKW bis auf wenige 100 Meter lokalisiert werden.

Lokal international »Dies hat zwei unschlagbare Vorteile gegenüber den bisherigen Ortungssystemen«, sagt Markus Nigsch, Forschungsleiter bei Gebrüder Weiss. »Eine GSMLösung ist – im Gegensatz zu GPS-Verbindungen – nicht nur unter freiem Himmel, sondern auch in geschlossenen Räumen, also in Lagerhallen oder unter Dach möglich. Außerdem funktioniert SLK ganz unabhängig von den anderen Beteiligten an der Supply Chain.« Die LKW müssen nicht mit entsprechenden Lokalisierungsinstrumenten ausgestattet werden – eine Aufgabe, die besonders in Osteuropa derzeit nicht möglich wäre.

Bislang scheiterte die internationale Ortung im GSMBereich an der mangelnden europäischen Zusammenarbeit der Mobilfunkbetreiber: Zwar existiert providerbasierte Ortung innerhalb der jeweiligen Länder in Italien, Österreich, Deutschland oder Benelux. Ein Internationales Lokalisierungsservice oder eine Übergabe der Daten von Providern unterschiedlicher Länder funktioniert jedoch nicht. »Off Track« Aus logistischer Sicht hat das Shipment Location Kit das Zeug zum Durchbruch: Denn mittels SLK können Fehlverladungen, aber auch Diebstähle frühzeitig erkannt werden. Das an der Ware angebrachte Gerät wird – über SMS ferngesteuert – immer dann aktiv, wenn es eines der virtuellen Tore, also neue Zellwolken, erkennt. Halbstündlich oder stündlich wird die Ortungsinformation in die Software in der

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Firmenzentrale eingespielt. »Dort läuft dann das Supply Chain Monitoring ab«, sagt Markus Nigsch. »Wenn ein LKW nicht innerhalb gewisser Zeit ein virtuelles Tor erreicht, wird Alarm gegeben.« Das System funkt dann aktiv das SLK an und fragt nach, ob die Ware nur »off time« (im Falle eines Staues) ist oder ob die Ladung »off Track« (durch Fehlverladung, Fehlfahrt oder Diebstahl) ist. »Für die Kontaktaufnahme mit dem LKW-Fahrer existieren dann verschiedene Eskalationsszenarien«, sagt GWForschungsleiter Markus Nigsch. Wenn der Supply Chain Verifyer einen Fehler erkennt, generiert es ein automatisches e-Mail an den Disponenten, der wiederum den LKWFahrer anruft. »Wir haben für solche Fälle ein gemeinsames Code-Wort vereinbart, um Sicherheit selbst dann zu ge währleisten, wenn der LKW etwa entführt worden ist«, sagt Nigsch.

Gewaschen Mit dem heimischen Tabakwarenhersteller Austria Tabak wurde das System in den vergangenen Monaten bereits erfolgreich für Lieferungen in die Bundesländer getestet. Das Unternehmen hat besonderes Interesse an der sicheren und pünktlichen Lieferung seiner Ware.

Immerhin sind Zigaretten gefragtes Diebsgut – und der Konzern muss im Falle von verschwundenen Lieferungen die gesamte Tabak-Steuerlast (auch jene der Konsumenten!) tragen. Seit einiger Zeit wird daher der Transportweg der gar nicht unbeträchtlichen heimischen Produktion, die in die Bundesländer Österreichs geht, mit einem SLK versehen. Ein Unterfangen, dass sich trotz der noch relativ hohen Kosten von um die 300 Euro pro SLK-Einheit rechnet. Ganze LKW-Ladungen sind bisher – Gott sei Dank – zwar nicht abhanden ge kommen. Doch eine pikante Entdeckung machten die Disponenten trotzdem: Regelmäßig, immer Freitag nachmittags, war etwa einer der LKW-Fahrer »off Track«.

Die Verspätungen waren nicht beträchtlich, und die örtlichen Verirrungen nicht weiter bemerkenswert, doch die Häufigkeit machte den Disponenten dann doch neugierig.

Recherchen ergaben, dass der LKW-Fahrer jeden Freitag einen kleinen Umweg machte um sein Auto zu waschen.

Der Fahrer hat jetzt die allwöchentlichen Säuberungsaktionen während der Arbeitszeit eingestellt.

Markus Nigsch GW-Forschungsleiter

Zukunft

Alles andere als trivial

Sebastian Kummer, Vorstand des WU-Institutes für Transportwirtschaft und Logistik, über den Imagewandel der Branche, die Chancen der Regionalanbieter und das Zusammenwachsen von Produktion und Logistik bis zum Jahr 2040.

Gegen das schlechte Image der Transportbranche in Österreich konnten die Logistiker bisher wenig ausrichten. Bleibt es ein frommer Wunsch der Branche, eines Tages besser beleumundet zu sein?

Sebastian Kummer Nein, das glaube ich nicht. In den nächsten Jahrzehnten werden immer mehr Menschen in dieser boomenden Branche einen Job finden, wodurch sich die Einstellung zur Logistik insgesamt positiv verändern wird. Der stärkere Rückhalt in der Bevölkerung wird auch bei den Politikern zu einem Umdenken führen. Sie werden Entscheidungen treffen, die heute nicht oder nur schwer vorstellbar sind.

Dazu gehört beispielsweise die Fahrerlaubnis für 60-Tonnen-LKW in Österreich, durch diese lassen sich die Emissionen pro Tonnenkilometer um rund 25 Prozent senken.

Woher nehmen Sie die Zuversicht?

Sebastian Kummer Es gibt Anzeichen, die dafür sprechen, dass sich unser Leben durch die Logistik weiter vereinfachen wird. In Zukunft wird es noch leichter sein als bisher, Waren, Dienstleistungen und Informationen weltweit auszutauschen. Das bringt die fortschreitende Globalisierung mit sich, durch die sich auch das logistische

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Know-how weiter verbreiten wird. In 33 Jahren werden Stückgut-Netze in China und Indien daher so selbstverständlich sein wie heutzutage in Österreich.

Schon heute sind aber Staus auf den Straßen und Verstopfungen an den Häfen an der Tagesordnung. Ist da die Gefahr nicht groß, dass ein stärkerer Warenaustausch die Kapazitäten komplett überfordern wird?

Sebastian Kummer Ich glaube, dass es uns mit Hilfe technischer und organisatorischer Entwicklungen gelingen wird, die bestehenden Kapazitäten besser auszunutzen. In einigen Jahren werden alle Verkehrsträger mit Systemen ausgestattet sein, die eine effizientere Steuerung ermöglichen. Erste Schritte in diese Richtung haben wir bereits gesetzt. Man denke nur an die Verkehrsleitsysteme auf den Autobahnen.

Dennoch ist die Konzentration auf einige internationale Knotenpunkte, wie sie derzeit betrieben wird, nicht ganz ungefährlich.

Sebastian Kummer Das stimmt. Durch den zunehmenden Warenaustausch werden die internationalen Knotenpunkte zu einem Nadelöhr. Im europäischen Luftverkehr sind dies die Flughäfen

in London, Paris und Frankfurt, im Seeverkehr die großen Nordseehäfen. Meiner Meinung nach wird es daher notwendig sein, weitere Relationen aufzubauen, über die sich der Gütertransport organisieren lässt. Ich erwarte, dass die Logistik sich in Zukunft stärker in der Fläche abspielen wird.

Internationale Logistikdienstleister haben darauf bereits reagiert und bauen weltweite Netzwerke auf. Aber ist die Logistik nicht zu vielfältig, als dass Global Player allein sie handeln können?

Sebastian Kummer Hierüber gehen die Meinungen auseinander. Es gibt einige Experten, die von einer weiteren Konsolidierung der Branche ausgehen. In ihrem Zukunftsszenario gibt es nur noch drei bis vier große europäische und vielleicht zehn bis 20 weltweite Anbieter. Ich halte das für nicht realistisch. Meiner Meinung nach wird es auch in 33 Jahren eine Vielzahl von Logistikdienstleistern geben. Gute Chancen erwarte ich mir für diejenigen, die Regionen, etwa Zentral- und Osteuropa, miteinander verbinden.

Denn gerade Landverkehre sind alles andere als trivial. Hierfür muss man sich vor Ort gut auskennen.

Mit diesem Wissen können dann regionale Spezialisten punkten. Außerdem ist ein Großteil der Logistik-Geschäft von Menschen für Menschen. Ich frage mich, ob die großen Konzerne diese menschliche Komponente in allen Regionen und in allen Feinheiten beherrschen können.

Wie werden sich die Beziehungen zwischen Logistikern und Kunden ändern?

Sebastian Kummer Ich glaube, dass die Logistik noch sehr viel stärker mit den Kunden vernetzt sein wird. Außerdem müssen wir die Logistik stärker mit den vor- und nachgelagerten Aktivitäten, wie die der Produktion, verbinden.

Dadurch werden die Auslastungsgrade steigen.

Bei aller Skepsis, die wir gegenüber Supply Chain Management Lösungen in den vergangenen Jahren hatten – wir werden künftig mehr Integration brauchen.

Sie malen ein sehr positives Bild von der Logistik im Jahr 2040. Die Vorteile werden aber doch nur dann zum Tragen kommen, wenn sich die mit der Logistik verbundenen Umweltprobleme in den Griff kriegen lassen.

Sebastian Kummer Das stimmt. Mein Zukunftsszenario beruht auf der Überzeugung, dass in die Fahrzeuge im Individual- als auch im Güterverkehr mit umweltfreundlichen Antrieben ausgestattet sein werden. Schon heute gibt es sehr leistungsstarke Elektroautos, die schneller beschleunigen als ein Porsche, und das Problem

» In 33 Jahren werden Stückgut-Netze in China und Indien so selbstverständlich sein wie heutzutage in Österreich. « der Batterien wird sich durch moderne LithiumAkkus lösen lassen. Auch bei den WasserstoffAutos gibt es erhebliche Fortschritte. Allerdings wird es entscheidend sein, dass wir die Energie umweltfreundlich erzeugen können.

Und was passiert, wenn die Umstellung auf umweltfreundliche Antriebe doch nicht gelingen sollte?

Sebastian Kummer Dann werden die Politiker durch Verbote oder höhere Preise versuchen, die Transporte einzuschränken. Die Logistiker werden darauf reagieren und regionale Strukturen aufbauen, um auch unter den erschwerten Bedingungen wirtschaften zu können. Selbst wenn dies das Wirtschaftswachstum beschränken würde, für die Logistik heißt dies mindestens genauso viel Arbeit.

Zukunft

»Die Besten, nicht die Größten am Markt«

Schienentaxi für den Güterverkehr

RailCab – echte Innovation oder technische Spielerei?

In Paderborn entwickeln Forscher das so genannte RailCab, ein modulares Bahnsystem, das den Gütertransport revolutionieren und zu einer ernstzunehmenden Alternative für den Lkw-Verkehr werden soll. Die zu erwartenden Transportengpässe auf den klassischen Verkehrswegen sollen mit dem Schienentaxi vermieden werden können.

Man muss kein besonderer Prophet sein, um vorauszusagen, dass der Güterverkehr in Zentraleuropa in den kommenden Jahren weiter deutlich wachsen wird. Der deutsche Bundesverkehrsminister Wolfgang Tiefensee (SPD ) rechnet allein in Deutschland mit einer Zunahme des Güterverkehrs um etwa 50 Prozent bis 2020 und mit 1,5 Millionen mehr LKW auf der Straße. Für Österreich und die Schweiz gelten ganz ähnliche Wachstumsprognosen.

Deutliche Reduzierung der bisherigen Transportzeiten möglich Abhilfe schaffen könnte ein Bahnsystem, das – wenn es denn realisiert werden kann – seines Gleichen sucht: Das schienengebundene Transportkonzept RailCab des Konsortiums »Neue Bahntechnik Paderborn« soll Personen und Güter in autonomen, kleinen, fahrerlosen Einheiten befördern, die sich zu berührungslosen Konvois verbinden und »zielrein« ohne Umsteigen und Umladen von einem Ausgangspunkt zu ihrem Bestimmungsort fahren könnten. Der große Vorteil dabei ist, dass die RailCabs den Gütertransport tatsächlich wesentlich beschleunigen könnten, da die einzelnen Schienentaxis unabhängig voneinander fahren und damit für eine extreme Reduzierung der derzeit üblichen Transportzeiten, vor allem gegenüber dem bestehenden Einzelwagenverkehr, sorgen könnten.

Auf großen Strecken sollen sich die einzelnen Wagen vollautomatisch und Energie sparend zu Kolonnen zusammenschließen und in engstem Abstand berührungslos ans Ziel gefah-

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ren werden. Kurz vor Erreichen des Ziels scheren die einzelnen Wagen dann wieder aus dem Verband aus und der Rest des Konvois rollt ungebremst weiter. Auf diese Weise sollen die Shuttles ausgesprochen flexibel einen wesentlichen Teil des zukünftigen Güteraufkommens bewältigen können, welches insbesondere im Bereich der Kurier-, Express- und Paketdienste ( KEP) entstehen wird.

Schwierige Finanzierung und mangelndes Anwenderinteresse Angetrieben wird das innovative Transportsystem von einem Magnetantrieb, ähnlich dem des Transrapids. Allerdings schwebt es nicht, sondern kann auf den alten Bahntrassen fahren, die mit dem Antriebssystem allerdings auch erst noch aufgerüstet werden müssten. Dafür müssten die Weichen ausgetauscht werden, weil mit der alten Stellwerkstechnik einzelne Wagen nicht aus dem bestehenden Verbund ausscheren könnten.

Als größtes Problem für die RailCabs stellt sich momentan allerdings neben der Finanzierbarkeit auch das zurückhaltende Interesse von Seiten der potenziellen Anwender dar, die alle zunächst die weitere Entwicklung abzuwarten scheinen.

Auf mindestens 20 Millionen Euro schätzt Prof. Dr. Uwe Clausen vom renommierten Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik ( IML ) allein die Durchführung eines Versuchs mit einem Prototyp in echter Größe. Ob die RailCabs den Güterverkehr tatsächlich revolutionieren werden, können wir erst in einigen Jahren sehen.

Als unabhängiger Regional Player mit weltweiten Verbindungen ist es unser Ziel, der beste, nicht der größte Logistik-Dienstleister in unserem Kerngebiet zu sein. Das Niederlassungsnetzwerk wird daher vor allem in den zentral- und osteuropäischen Ländern sowie ausgewählten Übersee-Märkten weiter ausgebaut werden. Der GWKonzern wird nicht nur organisch, sondern bedarfsgerecht auch durch Fusionen, Akquisitionen und JointVentures wachsen. Wir streben zum Nutzen unserer Kunden und Partner Service Excellence an, organisieren uns intern nahtlos und schaffen parallel die Voraussetzungen für externe Kompatibilität, um globalen Informationsfluss und Datentransfer zu ermöglichen. Qualität führt zu Verlässlichkeit und mündet in Vertrauen. Unsere Leistung ist transparent, wir kommunizieren und agieren proaktiv, setzen auf Innovation sowie modernste Technologie und sind uns unserer Verantwortung gegenüber Aktionären, MitarbeiterInnen, Geschäftsfreunden, Gesellschaft und Umwelt bewusst. Partnerschaften haben für uns hohen Wert, wobei unser primäres Interesse langfristigen Kooperationen gilt. Entwicklungsperspektiven ergeben sich vor allem im Osten, wo Landverkehre und Air & Sea unter Berücksichtigung aller Verkehrsträger Logistik-Lösungen anbieten werden. Die Substanz von GW ist sowohl in personeller wie finanzieller Hinsicht ausgezeichnet. Wir werden unseren Weg mutig fortsetzen, aber mit unseren Ressourcen sorgfältig und verantwortungsbewusst umgehen, Prioritäten setzen. Für Gebrüder Weiss werden sich viele Chancen ergeben, die wir als Unternehmen mit klarem Profil und all unseren Talenten und Möglichkeiten erfolgreich nutzen wollen und werden.

Wachstumspotenzial sehen wir neben dem klassischen Speditionsgeschäft im Bereich branchenspezifischer Logistik-Lösungen, eines forcierten Ausbaus unserer Air & SeaAktivitäten sowie in der Geschäftsentwicklung bei Logistikconsulting und Supply Chain-Softwarelösungen.

Den eingeschlagenen Weg konsequent fortsetzen und besonderen Fokus auf den Ausbau des orangen Netzwerkes im osteuropäischen Wirtschaftsraum, die Weiterentwicklung der nahtlosen Organisation, Service Excellence und Marktorientierung legen, ist ein Anliegen von GW für die Zukunft. Die Nähe zum Markt in Kombination mit der Fähigkeit, kundenindividuelle Logistik-Lösungen zu realisieren, ist schließlich ein Garant für zufriedene Kunden.

Eine wichtige Rolle werden die sich verändernden Rahmenbedingungen spielen. Dazu gehören einerseits länderspezifische Gesetze, zum Beispiel die LKW-Maut, andererseits ökologische Aspekte wie die Verlagerung von Transporten von der Straße auf die Schiene, sofern es Kapazitäten, Infrastruktur und Wirtschaftlichkeit zulassen.

Wir haben hervorragende Voraussetzungen und werden alles tun, um diese für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens zu nutzen.

Peter Kloiber Gebrüder Weiss, Vorstandsmitglied

Wolfgang Niessner Gebrüder Weiss, Vorstandsvorsitzender

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Zukunft

»Die größte Chance für die Zukunft liegt in uns selbst.«

Ein Gespräch mit der Familie Senger-Weiss über vergangene, aktuelle und zukünftige Herausforderungen in der Logistik.

In den 70er-Jahren haben Sie als Ehepaar zusammen gesessen und darüber nachgedacht, wie die Logistik im Jahr 2007 aussehen könnte. Wie haben Sie sich damals die Welt von heute vorgestellt?

Heidi Senger-Weiss Im technischen Bereich waren wir zu optimistisch, im politischen zu vorsichtig. Der LKW in seiner bisherigen Form hatte in unseren Vorstellungen ausgedient. Stattdessen stellten wir uns induktionsgesteuerte Autobahnen vor, auf denen die LKW ohne Lenker verkehren. Doch damit nicht genug. Wir dachten auch daran, dass es in 30 Jahren unterirdische Leitungen geben wird, durch die Produkte an ihren Zielort geschossen werden.

Paul Senger-Weiss Bereits 1969 glaubten wir, dass die automatische Waggonkupplung mit vereinfachtem Verschub und Einfluss auf die Umschlagsrampen knapp vor der Einführung steht. Heute existiert diese immer noch nicht.

Dafür gab es Fortschritte in ganz anderen Bereichen. Ein LKW verbraucht heute deutlich weniger Sprit als noch vor 30 Jahren.

Heidi Senger-Weiss Grundsätzlich stimmt das. Damals schluckte ein LKW rund 45 Liter auf 100 Kilometern. Wir waren aber der Meinung, man kann den Verbrauch mindestens um zwei

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Drittel senken. Rein technologisch wäre das möglich gewesen, es ist allerdings aus verschiedenen Gründen nicht forciert worden. Heute verbraucht ein LKW noch rund 35 Liter – und somit nur rund 20 Prozent weniger als in den 70er-Jahren.

Vor 30 Jahren war der LKW ein akzeptiertes Verkehrsmittel. Haben Sie damit gerechnet, dass er eines Tages als Umweltsünder verschrieen sein wird?

Heidi Senger-Weiss Auf den LKW werden heute alle Negativa dieser Welt abgeladen, ohne seinen volkswirtschaftlichen Nutzen zu erkennen. Wir haben uns inzwischen daran gewöhnt, doch erfreulich ist das nicht.

Paul Senger-Weiss Damit einher geht eine negative Einstellung zum Verkehr. Auch dieser war damals positiv besetzt, heute wird er vor allem nach Umweltgesichtspunkten beurteilt.

Das kann dazu führen, dass Straßenprojekte gekippt werden.

Heidi Senger-Weiss Ja, das stimmt. Dass die A15 oder zumindest die S18 nicht gebaut wurden, hätten wir damals nie geglaubt. Ich halte dies für einen großen Fehler. 30 Jahre später fahren wir immer noch durch die Dörfer, verursachen Staus, belasten die Umwelt. Eine solche Überdemokra-

tisierung haben wir damals nicht erwartet. Sie verhindert vieles, weil man alles beeinspruchen kann. Auch Bahngüterterminals sind davon betroffen. Wolfurt – 1981 als Paradeprojekt fertig gestellt, das sich inzwischen hervorragend be währt hat, hätte man zehn Jahre später nicht mehr bauen können. Und Wien Inzersdorf? Vor 20 Jahren gab es ein fertiges Projekt. Auch GW und andere Spediteure wollten dort investieren.

Wir hätten unsere Güterströme zusammengeführt und dann den Weitertransport auf der Schiene organisiert. Und heute? Der kombinierte Verkehr wird immer noch großteils am Wiener Nord-Westbahnhof, also im Ballungszentrum abgewickelt und alle interessierten Spediteure haben woanders ihre Terminals errichtet. In anderen Ländern ist dies anders. Man muss nur nach Ungarn schauen, dort werden zahlreiche Güterverteilzentren und Autobahnen gebaut.

Andere Gemeinschaftsprojekte kamen hingegen zustande, wie der Paketdienst DPD. In der damaligen Zeit war das allerdings eine Ausnahme.

Paul Senger-Weiss Wir haben nie erwartet, dass wir in Kooperationen, in Joint Ventures, so erfolgreich unterwegs sein würden. Denn mit der Gründung von DPD Ende der 80er-Jahre gemeinsam mit Lagermax und Schachinger haben wir völliges Neuland betreten. Heute ist DPD Marktführer im B2B und trägt wesentlich zu unserer Produktion und zum Erfolg von GW bei.

Aber gerade die Sammelverkehre sind ein hart umkämpftes Geschäft, da muss man anderen Unternehmen doch auch die Stirn bieten.

Heidi Senger-Weiss Ja. Ich erinnere mich noch gut an den mutigen Beginn unserer EuropaDirektverkehre. Um aber die Geschichte verstehen zu können, muss man wissen, wie wir in dieser Ära die Exporte aus Vorarlberg organisiert haben. Unsere Vorfahren fuhren zwar schon vor 500 Jahren direkt nach Mailand. Wir hingegen beförderten jede Exportsendung von GW nach Buchs und dort übernahm dann die Firma Danzas den Transport innerhalb Europas.

Die Kooperation mit Danzas war relativ einfach und lukrativ. Was hat Sie dazu veranlasst, diese aufzugeben?

Heidi Senger-Weiss Es war Herr Gehrer, Filialleiter von GW Dornbirn, inzwischen 80 Jahre alt, der uns damals überzeugte, einen eigenen LKW-Verkehr direkt von und nach Rotterdam einzurichten. So hat es begonnen und innerhalb von zehn Jahren war GW in ganz Österreich mit ganz Europa sehr gut vernetzt.

Ein Großteil der Wertschöpfung stammt auch heute noch aus dem Transportgeschäft. Aufgestellt ist GW aber als regionaler Logistiker.

Wann war klar, dass Sie sich in diese Richtung entwickeln wollten?

Heinz Senger-Weiss Der Startschuss dafür fiel in der Ära meiner Eltern. Ohne diese Basis hätten wir es jetzt deutlich schwieriger.

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Mit der neuen Ausrichtung haben sich auch die Aufgaben der Mitarbeiter geändert. Wie anspruchsvoll ist Logistik heute?

Heidi Senger-Weiss Bei uns hat der Anteil der kognitiven, kreativen Arbeit deutlich zugenommen. Damit meine ich alles, was mit Disposition, Verkauf, Marketing oder Produktentwicklung zu tun hat. Gleichzeitig ist die Routine-Arbeit im administrativen Bereich weniger geworden, hierzu hat die IT einen großen Beitrag geleistet. Im Lager sieht es hingegen ganz anders aus. Dort ist die technische Unterstützung viel geringer als wir erwartet haben. Wir brauchen nach wie vor unsere Fahrer, wir brauchen jemanden, der mit der Sackkarre Paletten abräumt, jemanden, der einen Hubstapler bedienen kann.

Heinz Senger-Weiss Wir versuchen immer mehr einfache Tätigkeiten so zu lösen, dass sie keine teure Manpower binden. Dennoch machen die Personalkosten bei uns weit über 50 Prozent aus. Daran wird sich auch künftig nichts ändern.

Denn keine Maschine und kein IT-Programm kann Logistik so durchführen, wie wir uns das vorstellen. Das können nur unsere Mitarbeiter.

Dennoch spielt die IT heute eine bedeutende Rolle bei GW. Haben Sie damit gerechnet, als in den 70er-Jahren der erste PC angeschafft wurde?

Paul Senger-Weiss Nein, überhaupt nicht.

Wir sahen den Computer damals als Hilfsmittel, der uns die Arbeit erleichtert. Das erste Gerät

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schafften wir uns übrigens am 1. Jänner 1973 an.

Ich kann mich noch genau daran erinnern, es war eine kleine Sensation für GW. Die Basis dafür bildete ein Computer mit acht Kilobit, den wir mit einem Industrieunternehmen teilten. Wir hatten nur ein Drittel. Die erste Speicherschreibmaschine – übrigens ganze drei A4-Seiten – kam dann sieben Jahre später. Wohin diese Investitionen einmal führen würden, konnten wir damals überhaupt nicht abschätzen. Heute verkaufen wir IT-Dienstleistungen an unsere Kunden.

Einschneidende Veränderungen gab es in den vergangenen 30 Jahren auch auf der politischen Bühne. Wie überraschend waren diese für Sie? Heidi Senger-Weiss Keiner konnte damals auch nur erahnen, dass der Eiserne Vorhang fallen würde und die osteuropäischen Länder in weiterer Folge der EU beitreten. Hätte mir das jemand in den 70er-Jahren gesagt, hätte ich es nicht geglaubt. Überrascht wurden wir auch von den Veränderungen in China. Als wir 1978 das Land besuchten, mehrten sich zwar die Anzeichen für einen langsamen Wandel. Aber das Ende der Kulturrevolution war da erst einige Jahre her. Heute ist China ein wichtiger Markt für uns. Ich bin davon überzeugt, dass das Veränderungspotenzial der nächsten 30 Jahre auch aus Bereichen kommen wird, an die man heute noch gar nicht denkt.

Mit der fortschreitenden europäischen Integration wurden immer mehr Grenzbalken geöffnet. Was bedeutet das für einen Logis tiker wie GW? Wolfram Senger-Weiss Wir haben bisher gut davon gelebt, dass die Hürden in Europa möglichst hoch waren. Ob komplizierte Zollformalitäten oder andere nationale Vorschriften – je größer die Herausforderungen, um so mehr sind die Spezialisten unter den Logistikern gefragt. Daher wurde ein teils schmerzlicher Veränderungsprozess gestartet. Im Laufe unserer 500-jährigen Geschichte war und ist GW immer wieder gefordert, auf veränderte Marktsituationen flexibel zu reagieren.

Und mit welchen Auswirkungen rechnen Sie, sollte sich der Transport noch weiter verteuern? Dank der guten Konjunktur ist Laderaum derzeit sehr gefragt.

Wolfram Senger-Weiss Wir erleben gerade eine deutliche Verteuerung. Dies rückt die Logistik und deren Kosten mehr in die Wahrnehmung der Verantwortlichen in der verladenden Wirtschaft und führt zu einer stärkeren Fokussierung auf Supply Chain-Management – intelligentere Lösungen sind gefragt. Und hierfür benötigt man Spezialisten, so dass wir von dieser Entwicklung profitieren können. Prinzipiell bin ich der Meinung, wenn Verkehr teurer und komplizierter wird, ist es für uns eher von Vorteil.

Heinz Senger-Weiss Meiner Meinung nach wird es die Notwendigkeit immer geben, zwischen den entscheidenden Wirtschaftsräumen der Welt zu kommunizieren, auch warentechnisch.

Die Absatzmärkte haben sich in den vergangenen Jahren deutlich gewandelt. Wo ist Logistik heute gefragt?

Paul Senger-Weiss Heute schauen wir vor allem in den Fernen Osten und nach China. Vor 30 Jahren besuchten wir zwar erstmals dieses riesige unbekannte Land. Damals waren aber für uns vor allem die USA und der Nahe Osten von Interesse – wir hatten übrigens 1980 eine Filiale in Bagdad – aber auch Länder wie Nigeria gehörten zu unseren wichtigsten Überseemärkten.

Und welchen Weg wird GW künftig einschlagen?

Heinz Senger-Weiss Dieser steht schon fest!

Wir werden uns weiter in Richtung eines unabhängigen Logistikdienstleisters bewegen. Wir transportieren die Waren so, wie es am sinnvollsten ist. Wir nehmen Einfluss auf die Produktionsabläufe unserer Kunden, um ihnen zu zeigen, wie man optimal agieren kann. Beispielsweise mit der Zielsetzung, umweltfreundlicheren Verkehrsträgern eine Chance zu geben. Darin sehe ich eine gute Möglichkeit, das Wissen um die Logistik wirklich in die Wirtschaft zu integrieren und nicht nur die Durchführung zu übernehmen.

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Wolfram Senger-Weiss Unabhängig, persönlich, verbindlich, langfristig – das sind Eigenschaften, für die GW steht. Gerade im Zusammenspiel zwischen der alten und der neuen Generation ist die Unabhängigkeit ein ganz entscheidender Punkt. Wir legen sehr großes Augenmerk da rauf, unsere Werte und unsere Kultur zu gestalten, denn darauf kommt es unterm Strich wirklich an. Als Familienunternehmen können wir dafür sorgen, dass unsere Mitarbeiter in einem entsprechendem Umfeld arbeiten. Wir wissen nicht, ob ein anderer Eigentümer das in der Form auch gewährleisten könnte.

Heute sitzen Sie gemeinsam mit Ihren Eltern an einem Tisch und denken über die Zukunft nach.

Wie wird die Logistik im Jahre 2037 Ihrer Meinung nach aussehen?

Heinz Senger-Weiss Überlegungen zu diesem Thema sind wie der Blick in die Glaskugel.

Ich bin aber kein Universitätsprofessor, der Prognosen anstellt, sondern Unternehmer, der Entscheidungen treffen muss, auch wenn er nicht über alle Grauzonen Bescheid weiß. Meiner Meinung nach muss man sich mit der Zukunft beschäftigen, aber nicht versuchen, diese klar zu deuten. Man sollte sich vor allem fragen: Wo liegen meine Stärken? Was sind meine Werte?

Wohin entwickelt sich der Markt? Daraus eine

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klare Strategie ableiten, dieser dann auch konsequent folgen und regelmäßig wieder von neuem zu hinterfragen! Nichtsdestotrotz müssen wir immer offen sein, um die eine oder andere sich bietenden Gelegenheit rasch zu ergreifen. Eines dürfen wir nie vergessen: es kommt sehrwohl auf die täglichen kleinen Entscheidungen an, die den weiteren Geschäftsverlauf fördern, aber im nachhinein betrachtet auch hemmen können. Dies alles wird sich im Grundsatz auch in den nächsten 30 Jahren nicht ändern.

Und welche Risiken sollten Sie auf keinen Fall außer Acht lassen?

Wolfram Senger-Weiss Ein Risiko sehe ich in der weiteren Konsolidierung der Branche; dass Logistik-Giganten entstehen und es für mittelständige Logistiker und deren Netzwerke eng werden könnte. Ein weiteres Risiko ist unsere Position in der Supply Chain. Als Logistiker sitzen wir am dünnsten Ast. Die Industrie – unsere Kunden – besetzt beide Seiten und ist dadurch deutlich stärker, so dass Verantwortungen abgewälzt werden. Ein Beispiel dafür ist das Thema Security oder die Umweltbilanz. Hier bekommen wir von Seiten der Industrie zu hören: Das interessiert uns nicht, findet eine andere, aber gleich teure Lösung.

Aber die nächsten 30 Jahre haben sicherlich auch Positives zu bieten?

Wolfram Senger-Weiss Wir befinden uns in einem laufend weiter wachsenden Markt. Eine große Chance sehe ich dabei im Thema Service.

In unserem Breitenkreis wird Service noch als selbstverständlich angesehen und es fehlt damit die Bereitschaft dafür zu bezahlen. Ich glaube, dass es hier zu einem Umdenken kommen wird und wir die Möglichkeit bekommen, an dem Mehrwert, den wir schaffen, auch finanziell zu partizipieren.

Heinz Senger-Weiss Die größte Chance sehe ich in uns selbst. Wir müssen innovativ bleiben und rechtzeitig auf Veränderungen des Marktes reagieren. Und wenn es uns dann auch noch gelingt, diesen Weg gemeinsam mit unseren Mitarbeitern zu gehen, dann wird es Gebrüder Weiss noch lange geben.

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Zukunft

Logistik bedeutet Kommunikation. Erreichbarkeit ist eine Grundlage für Kundenzufriedenheit. Meine Aufgabe ist es, Verbindungen herzustellen – intern und extern. Das moderne Geschäftsleben ist durch Präzision und Geschwindigkeit geprägt.

In diesem Sinne versuche ich, meinen Beitrag zu Service Excellence bei GW zu leisten.

Gertrude Schieder, 37 Jahre Assistentin des Vorstandsvorsitzenden

Chancen in der Zusammenarbeit mit GW sehe ich in erster Linie in einer stärkeren Vernetzung, auch wenn damit ein gewisses Abhängigkeitsrisiko verbunden ist.

Die Vorteile liegen aber vor allem darin, dass wichtige Informationen zeitnah übermittelt und verschiedene Abläufe standardisiert und vereinfacht werden können. Ich denke da etwa an die Rechnungslegung, die Gutschriftsbearbeitung, die Transportmittel- oder Leihgebindeverwaltung sowie das schnelle elektronische Angebot. Diese Dinge passieren nicht erst in 30 Jahren, sondern innerhalb der nächsten fünf bis zehn Jahre.

Mag. Christian Steurer, 42 Jahre Adler-Lacke, Zentralbereichsleiter Logistik

Gertrude Schieder Assistentin des Vorstandsvorsitzenden

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In der Zukunft wird Gebrüder Weiss sicherlich noch weiter in Richtung Osten expandieren und damit das bestehende Ost-Europa-Netzwerk weiter festigen. Ich glaube, dass sich GW ausbreiten muss, um am Markt weiterhin bestehen zu können. Diese Investitionsoffensive sehe ich für die Zukunft von GW gleich zeitig als Herausforderung und Chance.

Florian Wieder, 28 Jahre Leitung Ausgang Inland/Zentraleuropa

Für die Zukunft könnte ich mir vorstellen, dass Logistik-Unternehmen nicht nur Waren transportieren, sondern als Komplettanbieter rund um den Transport, Lagerung/Logistiksegment für Waren und Personentransport eventuell auch beim Datentransport den Markt beherrschen werden.

GW sollte durch eigenes Wachstum oder durch den Erwerb von Logistikern, die optimal zu GW passen, an Größe gewinnen.

Maik Hoffmann, 28 Jahre Speditionskaufmann

Florian Wieder Leitung Ausgang Inland/Zentraleuropa

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Zukunft

Für die Zukunft wird wichtig sein, dass GW flexibel bleibt, vor allem in der Koordination und Kombination von Verkehren – Import und Export – sowie in der Luft- und Seefracht. Bei der Schnittstelle Luftfracht und Landverkehre sehe ich eine zukünftige Verbesserungsmöglichkeit, vor allem bei den Laufzeiten und somit bei einer fortlaufenden Steigerung des Qualitätsanspruchs.

Stefanie Benseler, 24 Jahre Sachbearbeiterin X-Dock

Logistikunternehmen sollten in Zukunft noch effizienter, schneller, kostengünstiger und kundenorientierter werden. Ich glaube, in der Kommunikation zwischen GW und seinen Frächtern liegt noch Potenzial. Sie sollten

ihre Ware so behandeln, als wäre es ihre eigene.

Darin sehe ich eine Chance und nichts Unmögliches.

Michael Moser, 38 Jahre Kaiser + Kraft, Geschäftsführer

Die EU muss sich mit der Huckepack-Vernetzung in Europa beschäftigen. Damit sich der Huckepack-Verkehr

auseinander zieht und somit attraktiv für die Verlader wird, müssen Huckepack-Bahnhöfe in ganz Europa errichtet werden. Dazu müssen die

Abfahrtsdichten der Züge natürlich passen, einmal in der Woche von/nach ist zu wenig!

Norbert Blenk, 50 Jahre Vertriebsleiter

Stefanie Benseler Sachbearbeiterin X-Dock

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Zukunft

Die Kundenorientierung wird der Schlüssel für einen langfristigen Erfolg sein. GW muss dafür

in Zukunft einen Mehrwert anbieten und sich zum Beispiel in die Geschäftsprozesse des Kunden hineindenken,

schlussendlich entsprechende Vorschläge und Lösungen für logistische Verbesserungen und einen optimierten Informationsfluss anbieten. GW sollte sich als kompetenter Partner offerieren.

Was im Arbeitsalltag nicht vergessen werden darf, ist die richtige Balance zwischen Beruf und Privatem zu finden.

Wolfgang Bartholomäus, 38 Jahre Verkäufer

Um so kurze Wege wie möglich zu haben, wird wohl wieder eine dezentralere Haltung als bis dato zur Anwendung kommen. Technische Innovationen sehe ich im Dualantrieb bei LKW, noch größerer Globalisierung und mittelfristig in der Rückkehr zu einem eigenen Fuhrpark.

Die Anforderungen für den Berufsalltag werden die gleichen bleiben – stetige Weiterbildung, schnelle Auffassungsaufgabe, kommunikativ sein und im Team arbeiten können.

Michael Knarr, 28 Jahre Sachbearbeiter CCC

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Wolfgang Bartholomäus Verkäufer

Zukunft

Mehr Flexibilität wird in der Zukunft gefragt sein und geistige Flexibilität wird unverzichtbar werden! Berufliche Tätigkeiten könnten in der Zukunft von zuhause aus durchgeführt werden, das wäre auch schon heute kein wirkliches Problem mehr. Für die Unternehmen würden daraus wesentliche Vorteile entstehen: Zum Beispiel die Reduktion der Betriebskosten, welche wiederum teilweise an die Mitarbeiter weiter gegeben werden könnten.

Harald Markus, 29 Jahre Disponent Landverkehre

Die Zusammenarbeit zwischen GW und uns stelle ich mir künftig so vor, dass GW immer und jederzeit für uns ansprechbar ist und für diese Aufgaben genug Kapazitäten zur Verfügung stellt. Die Mitarbeiter müssen das notwendige Fachwissen mit sich bringen, ebenso werden die Landessprachen zum Teil erforderlich sein.

GW ist ein wichtiger Bestandteil unserer Distributionskette und somit Teil des guten Rufes von Geberit bezüglich des hohen Lieferservicegrades.

Josef Lehmann, 54 Jahre Geberit, Leiter Logistik

Den Begriffen Transport und Logistik wird zukünftig ein noch größerer Wert beigemessen als heute, da Waren immer koordiniert und transportiert werden müssen. GW wird weiterhin durch noch mehr Effektivität punkten können, indem das Unternehmen darauf bedacht ist, Stammkunden zu halten und Neukunden zu akquirieren. Chan-

cen liegen für mich beim Image und der Marke GW an sich: Deren Ausbau sollte weiterhin gefördert werden!

Rafael Thiem, 20 Jahre Luftfracht Export

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Rafael Thiem Luftfracht Export

Eine erstrebenswerte Entwicklung im Berufsalltag wird das Arbeiten von zuhause aus sein. Dadurch erspart man sich Spritkosten, es entfallen die An- und Abfahrtszeiten und die Arbeitszeitgestaltung wird flexibler. Arbeitsabläufe werden zwar mechanisiert werden, aber in einer Spedition geht es um Dienstleistung. Ich denke nicht, dass dies künftig durch Maschinen erledigt werden kann und soll!

Andreas Rupp, 35 Jahre EDV-Anwendungsbetreuer

Das Schlagwort der Zukunft ist für mich die Globalisierung und diese wird auch Gebrüder Weiss verstärkt betreffen. Auch die Sicherheitsanforderungen

sehe ich als wichtigen Punkt in der Entwicklung von GW und damit im Zusammenhang weitere Zertifizierungen. GW könnte künftig verstärkt an Ausschreibungen teilnehmen, um auch in Zukunft so stark wie bisher im Wettbewerb der Transportund Logistikbranche zu bestehen.

Thomas Zeillinger, 38 Jahre Leitung Zollabteilung

Thomas Zeillinger Leitung Zollabteilung

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Der Kunde und die Kundenbeziehungen sind für die Zukunft immens wichtig, um als Partner langfristig interessant zu bleiben. Dabei dürfen nicht nur der Preis und das Produkt gesehen werden. Großer Stellenwert kommt hierbei den Mitarbeitern zu: Sie sollten speziell dafür qualifiziert sein, Kundenbedürfnisse zu erkennen und erfüllen zu können.

Andrea Dobrota, 24 Jahre Sachbearbeiterin Landverkehre

Speditions- und Logistikunternehmen müssen in Zukunft sehr qualitätsbewusst sein. Die Kundenanforderungen werden diesbezüglich immer höher, damit meine ich die Zuverlässigkeit der Zustellung, die Qualität der Lieferung und den Informationsfluss ganz allgemein. Chancen für einen Konzern wie GW sehe ich in der Flexibilität gegenüber den Kundenwünschen.

Helmut Böhm, 57 Jahre Sony, Leiter Logistik

Terminals werden in Zukunft mit Gleisanschlüssen versehen, das heißt, dass im Bereich von produzierenden Unternehmen Grundstücke mit Gleisanschlussmöglichkeiten zu kaufen sind. Die Leistung im Bereich Kommissionierung, Versandabwicklung, etc. wird nach wie vor ähnlich wie heute ablaufen, lediglich die Hilfsmittel werden moderner. Bei den technischen Innovationen sehe ich eher wieder einen Rückweg zu alten Trends.

Jürgen Beiter, 39 Jahre Speditionsangestellter (LKW-Disponent)

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Andrea Dobrota Sachbearbeiterin Landverkehre

GW-Adressen weltweit

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Adressen von Gebrüder Weiss

KONZERN-ZENTRALE A-6923 Lauterach Bundesstraße 110 T +43.5574.696.0 F +43.5574.70928 service@gw-world.com

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Österreich

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A-6800 Feldkirch Reichsstraße 149, Postfach 29 T +43.5522.334.0 F +43.5522.334.41 gw.feldkirch@gw-world.com

A-3380 Pöchlarn Manker Straße 55 T +43.2757.4004.0 F +43.2757.4004.4860 gw.poechlarn@gw-world.com

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A-6961 Wolfurt Am Güterbahnhof, Postfach 3 T +43.5574.696.0 F +43.5574.696.1110 gw.wolfurt@gw-world.com

CH-4057 Basel Uferstrasse 90 T +41.58.458.5015 F +41.58.458.5055 service.basel@gw-world.com

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Rumänien Gebrüder Weiss S.R.L. Air & Sea Terminal Bucuresti RO-012101 Bucuresti Blvd. Expozitiei nr. 1, Etaj 8 T +40.31.80.555.70 F +40.31.80.555.69 air-sea-bukarest@gw-world.com Gebrüder Weiss S.R.L. RO-900900 Constanta Incinta Port Constanta, Cladire Radacina Mol 3, Cam. 113-115 T +40.241.480.955 F +40.241.480.958 air-sea-constanta@gw-world.com

Air & Sea Terminal CZ-700 30 Ostrava – Zábřeh U Studia 2253/28 T +420.597.010.160 F +420.597.010.123 air-sea-ostrava@gw-world.com Air & Sea Terminal Brno CZ-66442 Brno-Modřice Central Trade Park Modřice Evropská 870 T +420.548.427.234 F +420.548.216.787 air-sea-brno@gw-world.com

Ungarn Air & Sea Terminal H-2220 Vecsés, Lőrinci út 59.

Airport Business Park, C4 Épület T +36.29.553.990 F +36.29.553.955 air-sea-budapest@gw-world.com

Italien (Joint Venture) Brigl Weiss Air & Sea Cargo SRL I-39100 Bolzano Via Mitterhofer 1 T +39.0471.246.247 F +39.0471.246.180 peter.graus@briglweiss.it

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GW-Adressen weltweit

Japan Gebrüder Weiss Ltd. Stage-Sendagi 102 5-50-2 Sendagi Bunkyu-Ku Tokyo 113-0022 Japan T+81.3.3828.7450 F+81.3.3828.7451 kazuyoshi.fujiwara@ weisslogistics.jp

WEISS-ROHLIG

Hongkong Weiss-Rohlig Hongkong Ltd Kowloon, Hongkong Unit A, 3/Floor, Pioneer Building 213 Wai Yip Street, Kwun Tong T +852.2268.9300 F +852.2345.6060 jan.skovgaard@ weiss-rohlig.com.hk

China Weiss-Rohlig Shanghai 200021 Shanghai, PR China Rm 1714-1719, 1 Corporate Avenue No. 222 Hubin Road T +86.21.6340.6000 F +86.21.6340.6858 info-shanghai@ weiss-rohlig.com.cn Weiss-Rohlig Beijing 100027 Beijing, PR China F-7-F, Fu Hua Mansion, No.8 Chaoyang Men Avenue (N) T +86.10.6554.1916 F +86.10.6554.3090 info-beijing@weiss-rohlig.com.cn

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Weiss-Rohlig Dalian 116001 Dalian, PR China Rm 2110, MingShi Fortune Center No. 20 A, GangWan Road, Zhongshan District T +86.411.395.69.111/222 F +86.411.395.69.000 info-dalian@weiss-rohlig.com.cn Weiss-Rohlig Nanjing Rm 13A, Deji Mansion 210018 Nanjing, PR China No.188 Changjiang Road T +86.25.8681.6006 F +86.25.8681.6007 info-nanjing@weiss-rohlig.com.cn Weiss-Rohlig Ningbo 315020 Ningbo, PR China Rm 406, No. 132 Renmin Road, Bund Mansions T +86.574.2788.8201 F +86.574.2788.8211 info-ningbo@weiss-rohlig.com.cn Weiss-Rohlig Qingdao 266003 Qingdao, PR China Rm 3-C-1, Huiquan Dynasty Hotel No. 9 Nan Hai Road T +86.532.8607.7890 F +86.532.8287.6140 info-qingdao@ weiss-rohlig.com.cn Weiss-Rohlig Tianjin 300042 Tianjin, PR China B22 D-E, Mansion of Triumphal Arch No 66 Nanjing Road, Hexi District T +86.22.2339.8246 F +86.22.2339.8248 info-tianjin@weiss-rohlig.com.cn Weiss-Rohlig Urumqui 830011 Xinjiang, PR China Rm 1109, Markor Plaza No.26 South Beijing Road Urumqi T +86.991.3665.806 F +86.991.3665.807 info-urumqui@weiss-rohlig.com.cn

Weiss-Rohlig Xiamen 361006 Xiamen, PR China Rm 619 Minmetal Building No. 226 Dongdu Road T +86.592.5619.984 F +86.592.3107.498 info-xiamen@weiss-rohlig.com.cn Weiss-Rohlig Guangzhou 510080 Guangzhou, PR China Rm 2411, 24/F, Guangfa Bank Center No. 83 Nonglinxia Rd. T +86.20.22370388 F +86.20.87311700 info-guangzhou@ weiss-rohlig.com.cn Weiss-Rohlig Zhanjiang 524000 Zhanjiang, PR China GuoMao, Bldg. B, Suite 6B06 No. 53 Renmin Nan Road, Xiashan District T +86.759.2660500 F +86.759.2660400 info-zhanjiang@ weiss-rohlig.com.cn Weiss-Rohlig Shenzhen 518001 Shenzhen, PR China World Finance Centre, Tower A, Suite 6B No. 4003, East Shennan Road Luohu District T +86.755.2595.1800 F +86.755.2595.1900 info-shenzhen@ weiss-rohlig.com.cn Weiss-Rohlig Xi’an 710075 Xi’an, PR China Hi-tech Industrial Development Zone Unit 505B, Huoju Building No.48 Gaoxin Road T +86.029.8831.7047 F +86.029.8831.7078 info-xian@weiss-rohlig.com.cn

Weiss-Rohlig Chengdu 610015 Chengdu Sichuan, PR China Unit H, 8th Floor Guoxin Mansion No.77 Xiyu Street T+86.028.8619.8000 F+86.028.8619.8001 info-chengdu@ weiss-rohlig.com.cn

Singapur Weiss-Rohlig Singapore PTE.LTD. Singapore 169877 171 Chin Swee Road #04-01 San Centre T +65.6535.3345 F +65.6535.7747 lincoln.waters@weiss-rohlig.com Weiss-Rohlig Singapore PTE.LTD. Singapore 819454 119 Airport Cargo Road #04-02 CCAM 1 T +65.6785.3393 F +65.6785.0300 lincoln.waters@weiss-rohlig.com

Taiwan Weiss-Rohlig Taiwan Ltd. Taipei 6/F, No. 213 Sec. 5 Nan jing E Road T +886.2.2766.1000 F +886.2.2766.0002 franz.haghofer@weiss-rohlig.tw

Weiss-Rohlig USA LLC 20 Commerce Drive, Suite 226 Cranford, NJ 07016 New York T +1.908.931.1500 F +1.908.931.1593 markf.nyc@weiss-rohlig.us Weiss-Rohlig USA LLC 3400 Torrance Blvd, Suite 102 Torrance, CA 90503 Los Angeles T +1.310.540.2394 F +1.310.540.7307 briana.lax@weiss-rohlig.us Weiss-Rohlig USA LLC 7200 NW 19th Street, Bldg 5, Suite 511 Miami, FL 33126 T +1.305.716.0884 F +1.305.716.0885 julianar.mia@weiss-rohlig.us Weiss-Rohlig USA LLC 1300 North Sam Houston Parkway East, Suite 200 Houston, TX 77032 T +1.281.227.6666 F +1.281.219.3631 danielaw.iah@weiss-rohlig.us

USA

Weiss-Rohlig USA LLC 4820 Clark Howell Highway Suite C-7 Atlanta, GA 30349 T +1.404.209.3922 F +1.404.209.3923 billd.atl@weiss-rohlig.us

Weiss-Rohlig USA LLC 1555 Mittel Blvd., Suite A Wood Dale, IL 60191 Chicago T +1.630.694.8341 F +1.630.694.8546 robertp.ord@weiss-rohlig.us

Weiss-Rohlig USA LLC 1250 Bay Hill Drive, Suite 113 San Bruno San Francisco, CA 94066 T +1.650.588.1392 F +1.650.588.1792 gregoires.sfo@weiss-rohlig.us

Kanada Weiss-Rohlig Canada Inc 703 Evans Avenue, Suite 201 Toronto, On M9c 5e9 T +1.416.621.1600 F +1.416.621.5656 arnaud.majstorovic@ weiss-rohlig.ca

Vereinigte Arabische Emirate (VAE) Weiss-Rohlig U.A.E. LLC Al Shamsi Building, 1st Floor, Unit 120, Karama P.O. Box 2737, Dubai United Arab Emirates T +971,4.337.2340 F +971.4.334.8143 jochen.humpeler@weiss-rohlig.ae

GWP – GEBRÜDER WEISS PAKETDIENST (DPD) Depot 621 – Zentrale A-2333 Leopoldsdorf bei Wien Arbeitergasse 50 T +43.810.810.110 F +43.2235.432.89 depot621@dpd.at Depot 626 A-6060 Hall in Tirol Schlöglstraße 45 T +43.5223.5802.0 F +43.5223.53439 depot626@dpd.at Depot 628 A-8401 Kalsdorf bei Graz Feldkirchenstraße 14–16 T +43.810.810.110 F +43.3135.57770 depot628@dpd.at

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GW-Adressen weltweit

Depot 630 A-8700 Leoben Waltenbachstraße 7 T +43.810.810.110 F +43.3842.8347.214 depot630@dpd.at Depot 622 A-2100 Leobendorf bei Wien Industriezeile 2 T +43.810.810.110 F +43.2262.6819.223 depot622@dpd.at Depot 623 A-3380 Pöchlarn Manker Straße 55 T +43.810.810.110 F +43.2757.8867 depot623@dpd.at Depot 627 A-6832 Sulz Industriestraße 16 T +43.5522.74520 F +43.5522.74520.63 depot627@dpd.at

Deutschland inet-logistics GmbH D-61440 Oberursel In der Au 19 T +49.6171.694.16.10 F +49.6171.694.16.05 office.frankfurt@inet-logistics.com

Vereinigte Arabische Emirate (VAE) Xvise innovative logistics Dubai Airport Free Zone P.O. Box 54731 T +971.50.6403224 F +971.4.3614510 office@xvise.com

Schweiz inet-logistics GmbH CH-5000 Aarau Bahnhofstrasse 70 T +41.62.823.93.21 F +41.62.823.93.22 office.aarau@inet-logistics.com

DICALL Weiss Logistik Systeme GmbH A-8401 Kalsdorf bei Graz Feldkirchenstraße 14–16 T +43.3135.54879 F +43.3135.2002.529 office@dicall.com

X|VISE

Österreich Xvise innovative logistics GmbH A-6923 Lauterach Bundesstraße 110 T + 43.5574.606-0 F + 43.5574.606-363 office@xvise.com

GEBRÜDER WEISS RAIL CARGO GES.M.B.H. A-2326 Maria Lanzendorf Wiener Straße 26 T +43.1.79799 F +43.1.79799-7079 rail.cargo@gw-world.com

INET-LOGISTICS GMBH

Österreich inet-logistics GmbH A-6961 Wolfurt Holzriedstraße 29 T +43.5574.806.0 F +43.5574.806.1599 office@inet-logistics.com inet-logistics GmbH A-1010 Wien Annagasse 5 T +43.1.512.7771.100 F +43.1.512.7771.150 office.wien@inet-logistics.com

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Xvise innovative logistics GmbH A-1110 Wien Simmeringer Hauptstraße 24 T +43.1.74040.494 F +43.1.74040.493 office@xvise.com Xvise innovative logistics GmbH A-8055 Graz Alte Poststraße 376 T +43.5574.606-380 F +43.5574.606-363 office@xvise.com

FASHIONET-AUSTRIA TEXTILSPEDITION GMBH. A-2333 Leopoldsdorf Arbeitergasse 50 T +43.223.547838 F +43.223.543839 info@fashionet.co.at

ZOLLBÜROS

Schweiz

Österreich

CH-9430 St. Margrethen Altfeldstrasse 9 T +41.58.458.5330 F +41.58.458.5340 gw.schweiz@gw-world.com kundencenter.schweiz@ gw-world.com

A-6912 Hörbranz Autobahnzollamt T +43.5573.83112 F +43.5573.83112.6 A-6960 Wolfurt Büro Gemeinschaftszollamt T +43.5574.696.1258 F +43.5574.696.1182 A-6890 Lustenau Grenzübergang T +43.5577.827491 F +43.5577.827490 A-6845 Hohenems Grenzübergang T +43.5576.73771 F +43.5576.77186

CH-9434 Au Grenze T +41.58.458.5300 F +41.58.458.5309 gw.schweiz@gw-world.com service.altenrhein@gw-world.com A-6960 Wolfurt Gemeinschaftszollamt CH/AT T +43.5574.696 1258 F +43.5574.696 1182 gw.wolfurt@gw-world.com kundencenter.schweiz@ gw-world.com

A-6812 Feldkirch-Meiningen Grenzübergang T +43.5522.74104 F +43.5522.78084 A-6800 Feldkirch-Tisis Grenzübergang T +43.5522.76449 F +43.5522.78138 A-6800 Feldkirch-Mäder Grenzübergang T +43.5523.54170 F +43.5523.54185

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Poster

Wir bedanken uns bei allen

Gebrüder Weiss GmbH

Menschen, die durch ihre

MAKOM

Unterstützung, insbesondere

Bundesstraße 110

Projektteam

bei der Fotografie, dieses

A-6923 Lauterach

Wolfram Senger-Weiss

Lektorat

Johannes Angerer, Sina Balke

Reinhard Lanker

Jahrbuch ermöglicht haben.

Jahrbuch

Text

Raimund Fink, Thomas Konrad Gabi Schneider

Elke Burtscher Fotografie

Lithografie

Johannes Rodach

Günter König, Oskar Uchrin Text

Styling

Jörg Heiden, Barbara Koch

Druck

Rudolf Loidl

BUCHER Druck Verlag Netzwerk

Inga Weber

Susanne Nusser-Bayer

Druck

Ursula Schmeling, Vanessa Voss

Buchdruckerei Lustenau

Thomas Wöhrle, Olivia Zischg Fotografie Johannes Rodach Peter Rigaud (S. 18-19, 83) Gestaltung Dalpra & Partner Joachim Zettl, René Dalpra Matthias Steu Michael Mittermayer