Jahrbuch 2007 by Gebrüder Weiss

Transport und Logistik

Die direkte Art, Mehrwerte für unsere Kunden zu schaffen. Die richtigen Services, das richtige Team, die richtige Einstellung – das alles braucht es, um für den Kunden das Beste zu erreichen: Service Excellence. Sie beginnt beim Kunden und seinen spezifischen Anforderungen. Von diesen ausgehend entwickeln wir unverwechselbare Lösungen, die wir gemeinsam mit unseren Partnern umsetzen. Seien es Einzelleistungen oder umfassende Lösungen für die gesamte Supply Chain. So unterschiedlich auch die Expertisen der beteiligten Menschen sein mögen – allen gemeinsam ist die orange Philosophie: Den Erfolg unserer Kunden mit exzellenten Services auf direkte Art zu unterstützen.

the orange

the orange team Mehrwert durch Mitarbeiter, Partner, Joint ventures und Transportunternehmen

the orange services Mehrwert durch Produkte und Dienstleistungen

service excellence

the orange way Mehrwert durch Haltung und Werte

way

Jahresbericht 2007

Aus den Fachbereichen

Werte

Verantwortung

Gebr端der Weiss Holding AG

Zeitlos wertvoll

Verantwortung freiwillig 端bernehmen

Alles geht vom Menschen aus erf端llt

106

Gr端ne Gedanken mit Leben

Wachstumstreiber Logistik

GW-Adressen weltweit

gw-world

Lauterach, Bludenz, Feldkirch, Feldkirchen, Graz, Hall, Hörsching, Kalsdorf, Leopoldsdorf, Leoben, Leobendorf, Linz, Maria Lanzendorf, Maria Saal, Pöchlarn, Salzburg, Sulz, Wels, Wien, Wiener Neudorf, Wien-Schwechat, Wolfurt, Wörgl D E U T S C H L A N D Memmingen, Hamburg, Lindau, Passau, Nürnberg S C H W E I Z Altenrhein, Basel, Zürich-Flughafen I TA L I E N Bolzano K R O AT I E N Zagreb S L O WA K E I Bratislava, Banská Bystrica, Koˇs ice, Nitra, Poprad, Senec, Ziar nad Hronom, Zˇ ilina S L O W E N I E N Ljubljana, Brnik, Koper T S C H E C H I E N Rudná/Praha, Ruzyne/Praha ˇ Brno-Modˇrice, České Budejovice, ˇ ÖSTERREICH

Ostrava-Zábˇreh U N G A R N Dunaharaszti, Vecsés B U L G A R I E N Sofija, Kazanlak, Varna R U M Ä N I E N Bucuresti, Arad, Brasov, Constanta S E R B I E N Novi Beograd H O N G K O N G Kowloon C H I N A Shanghai, Beijing, Chengdu, Chongqing, Dalian, Nanjing, Ningbo, Qingdao, Tianjin, Urumqui Xinjiang, Xi’an, Xiamen, Guangzhou, Zhanjiang, Shenzhen S I N G A P U R Singapur J A PA N Tokyo TA I WA N Taipei U S A Atlanta, San Francisco, Wood Dale, Cranford, Torrance, Miami, Houston K A N A D A Toronto, Montreal V E R E I N I G T E A R A B I S C H E E M I R AT E Dubai U K R A I N E Kiev, Mukachevo

Weltweit unterwegs in orange

Deutschland 6 Standorte 188 Mitarbeiter

Memmingen Die Standortkapazität der Niederlassung Memmingen wurde verdreifacht. Der Spatenstich für den Vier-Millionen-EuroErweiterungsbau erfolgte am 5. März. Im Herbst ist die 10.000 m² große Lagerund Umschlagsfläche in Betrieb genommen worden. Durch die Installation einer Photovoltaik anlage trägt der Neubau zur Reduzierung des CO²-Ausstoßes bei.

Lindau

Anfang des Jahres wurde eine Kurier- und Expressabteilung am Standort Lindau aufgebaut. 15 Mitarbeiter kümmern sich seitdem um Belange rund um Eilsendungen. Der Standort Lindau wurde durch den Kauf einer 2.000 m² großen Halle erweitert. Dadurch konnte ein 5-Jahres-Vertrag mit der TextilmaschinenFirma Lindauer Dornier ausgehandelt werden.

Passau Im Juli wurde der Barcode auch bei GW Passau eingeführt.

Hamburg WOAC bleibt auf Wachstumskurs. Ein Umsatzplus von 30 % ist die Basis für die schnell wachsende Belegschaft. Das WOAC-Team zog mit Ende des Jahres in ein größeres Bürogebäude um.

Österreich 47 Standorte 2.798 Mitarbeiter

Wolfurt GW Wolfurt wächst mit seinen Kunden. Im Rahmen eines 1,4-Mio.-Euro-Projekts wurde im April 2007 eine in Vorarlberg einzigartige Umschlagshalle eingeweiht. Besondere Merkmale der Halle sind das Stahldach sowie die komplette Klimatisierung. Die Lagerfläche beträgt 2.070 m², davon sind 1.509 m² Thermohalle, in der die empfindliche Ware des Kunden lagert.

Maria Lanzendorf Das Sicherheits- und Leitsystem der Niederlassung hat sich 2007 bewährt: Mehr als 260 Kameras im Freigelände, Bürotrakt sowie Lager- und Umschlagsbereich nehmen 2 Bilder pro Sekunde auf. Die Daten bleiben über 60 Tage gespeichert. In einer Sicherheitszentrale arbeiten 9 Mitarbeiter, zusätzlich ist ein externer Sicherheitsdienst 24 Stunden an 7 Tagen die Woche im Einsatz. Außerdem wird jeder fremde LKW-Fahrer elektronisch beim Sicherheits-Leitstand registriert. Die Torzuweisung und Freigabe des Schrankensystems erfolgt via Pager. So wird maximale Sicherheit während des Transports und der Lagerung gewährleistet.

4,4 Millionen Euro nahm der Gebrüder Weiss-Paketdienst in die Hand, um die Standorte in Leobendorf, Kalsdorf und Pöchlarn für künftige Anforderungen fit zu machen. Den kontinuierlich ansteigenden Mengen im DPD- und primetime-System waren die bestehenden Räumlichkeiten nicht länger gewachsen – es galt, zusätzliche Kapazitäten zu schaffen.

Pöchlarn GW Pöchlarn ist um 10.000 m2 gewachsen. Nach nur sechs Monaten war der im Juli gestartete Bau der Lagerhalle mit einem neuen Bürokomplex fertiggestellt. Für die zusätzliche Logistikfläche wurde eine Investitionssumme von 7,5 Mio. Euro eingesetzt.

Weiss24 Im Herbst feierte Weiss24 sein 10-jähriges Jubiläum. Mit diesem Produkt war GW 1997 das erste private Transport- und Logistikunternehmen, das einen 24-StundenService garantieren konnte. Heute präsentiert sich Weiss24 mit 1,1 Millionen Ausgangssendungen und einem Umsatz von 43,5 Millionen Euro als wichtige Säule des Konzerns.

tectraxx Im Juni fiel der Startschuss für tectraxx in Kärnten. Gemeinsam mit den Geschäftspartnern AlcatelLucent und PaperNet setzte Tectraxx mit dem neuen Logistikcenter in Klagenfurt die Expansionspläne für Österreich fort. 9

Weltweit unterwegs in orange

Schweiz 6 Standorte 190 Mitarbeiter

Basel

Der Spatenstich für eine 4.000 m² große Speditionsanlage in Basel erfolgte im Dezember. Durch eine Investitionssumme von 11 Millionen Euro wird GW Basel somit künftig nicht nur Stückgutverbindungen, sondern vermehrt auch Logistiklösungen anbieten.

Altenrhein

Direktverkehre

Die Niederlassung Altenrhein hat den Sammelverkehr nach Lausanne neu organisiert. Seit 5. Februar gelangen täglich ca. acht Tonnen Sammelgut auf der Schiene an ihren Bestimmungsort. 250 LKW können so pro Jahr eingespart werden.

Die bestehenden Direktverkehre von und nach Rumänien konnten mit wöchentlich zwei Abfahrten erweitert werden. GW Schweiz ist somit noch enger mit Arad und Bukarest verbunden.

Italien 1 Standort 2 Mitarbeiter

Bozen Auf Grund des wirtschaftlichen Wachstums in den Regionen Südtirol & Trentino wurde durch den Ausbau des Air & Sea-Standorts in Bozen eine optimale Anbindung zu allen wichtigen Drehscheiben für Überseetransporte erreicht. Ein täglicher Verkehr zu den Flughäfen Verona und Mailand wurde eingeführt.

Bulgarien 4 Standorte 47 Mitarbeiter

Sofia, Kazanlak, Varna In den drei Niederlassungen Sofia, Kazanlak und Varna konnten die Systeme SAP, CIEL und Barcode erfolgreich implementiert werden.

EU-Beitritt Durch den EU-Beitritt am 1. Jänner haben sich die Prozesse bei GW Bulgarien verändert. Jedoch hat sich die Landesorganisation schnell auf die veränderten Rahmenbedingungen einstellen und die gewohnte Qualität beibehalten können.

Kroatien 2 Standorte 52 Mitarbeiter

Erfolgskurs GW Kroatien auf Erfolgskurs: Der Umsatz konnte um 57 % gegenüber dem Vorjahr gesteigert werden. Auch das Sendungsaufkommen erhöhte sich um 76 %. Herausragend war der bisher größte Projektauftrag: Im Mai wurden zur vollsten Kundenzufriedenheit zwei Transformatoren mit jeweils über 120 Tonnen von Zagreb über den Hafen Rijeka nach Istanbul transportiert.

Rumänien 6 Standorte 66 Mitarbeiter

Bukarest

Arad und Bukarest

Seit dem 2. Mai fungiert Viorel Leca als neuer Geschäftsführer von GW Rumänien in Bukarest.

Durch einen täglichen Nachtshuttle zwischen Arad und Bukarest wurde ein Inlandsverteilgeschäft aufgebaut. Darüber hinaus gibt es tägliche Exportverkehre nach Wien. Auch wurde ein WAB-Begegnungsverkehr mit Wien eingeführt.

In Bukarest konnte ein Grundstück von 70.000 m2 gesichert werden. Der Investantrag für die neue Anlage wurde im Dezember vom Vorstand und vom Aufsichtsrat freigegeben. Der Zubau soll 11.000 m² Lager- und Umschlagsfläche bereitstellen sowie 1.400 m² Bürofläche.

Weltweit unterwegs in orange

Serbien 2 Standorte 31 Mitarbeiter

Belgrad Anfang Juni wurde der neue Standort in Belgrad bezogen. Waren es bei der Gründung von GW Serbien 2004 nur sieben Mitarbeiter, so kümmern sich heute im neuen Beograd Office Park 24 Mitarbeiter um die Belange der nationalen und internationalen Kunden. Weitere Mitarbeiter des Cargo Team Weiss Serbien fokussieren ihre Aufgaben auf den Bereich Air & Ocean Cargo.

Slowakei 13 Standorte 278 Mitarbeiter

Marktführer 2007 sind neue Standardtarife im Inland eingeführt sowie die Verkaufsabteilungen von GW und M&G Expres zusammengeführt worden. GW zählt zu den drei TOP-Player im Land.

IT-Systeme Senec Für den Neubau Senec wurde eine Investitionssumme von 10 Millionen Euro freigegeben.

GW Slowakei konnte die Zusammenführung mit M&G im rechtlichen und operativen Sinne positiv abschließen. Die IT-Systeme beider Unternehmen wurden einander angeglichen und die administrativen Bereiche verbunden. Barcode konnte als Standard bei den vormaligen M&G-Organisationseinheiten eingeführt werden.

Slowenien 3 Standorte 29 Mitarbeiter

Logistiklösungen Zwei neue Kunden in den Bereichen Logistiklösungen und Landverkehre EU konnte GW Slowenien Anfang des Jahres akquirieren. In Zusammenarbeit mit dem Fernsehsender TV3 sind drei GW-Werbespots landesweit ausgestrahlt worden.

Tschechien 7 Standorte 246 Mitarbeiter

Marketing Mehrere Marketingaktionen im Frühjahr und Herbst sowie die Umstellung des Fuhrparkes auf GW-Design steigerten den Bekanntheitsgrad.

Rudna

In Rudna wurde ein zweites operatives Cross Docking HUB für einen Großkunden aufgebaut. Projektstart war im Jänner 2007, die Implementierung des Lagers und die Umsetzung des Baus starteten im Juli 2007.

Durch eine erhebliche Qualitätssteigerung konnten drei Neukunden mit einem Jahresumsatz von über 100.000 Euro gewonnen werden.

Ukraine 3 Standorte 6 Mitarbeiter

Sendungsaufkommen Das Sendungsaufkommen und der Umsatz konnten im Vergleich zum Vorjahr verdoppelt werden.

Ungarn 2 Standorte 207 Mitarbeiter

Dunaharaszti

In Dunaharaszti wurde eine neue Umschlagshalle mit 5.500 m² und 46 Toren gebaut. Der Umbau startete im November 2006 und endete im Juli 2007. Gleich darauf im September wurde mit der Errichtung von zwei weiteren Logistikhallen von je 1.200 m² begonnen. 13

Weltweit unterwegs in orange

USA 7 Standorte 91 Mitarbeiter

Umsatzplus Dickes Plus für Weiss-Röhlig USA in 2007: Eine Auftragssteigerung von 17 % hatte ein Umsatzplus von 37 % zur Folge. Gleichzeitig wuchs das Team um 27 %. Thomas Gilgen wurde neuer Leiter des Büros in New York.

Kanada 2 Standorte 10 Mitarbeiter

Montreal Ein Jahr nach der Eröffnung der ersten Weiss-RöhligNiederlassung in Toronto hat am 14. August das Büro in Montreal den Betrieb aufgenommen. Grund war die erfolgreiche Entwicklung des Joint Ventures in Kanada.

China/Hong Kong 16 Standorte 275 Mitarbeiter

Orange Dragon Die erste kontinentübergreifende Kampagne Orange Dragon konnte nach der einjährigen Laufzeit mit einem Sendungsplus von 22 % positiv abgeschlossen werden.

Führungswechsel Walter Schneider, China-Pionier und langjähriger Landesleiter, übergab Ende des Jahres das Steuer an Yongquan Chen. Yongquan Chen war 1991 der erste Angestellte von Gebrüder Weiss in Asien. Eine neue Matrix-Struktur in den Bereichen Operation, Buchhaltung, Luft- und Seefracht, Projektmanagement sowie Marketing und Verkauf soll das ständige Wachstum von GW in China aufrechterhalten und stärken.

Taiwan 1 Standort 10 Mitarbeiter

Eröffnung Am 1. April wurde das Büro mit 12 Mitarbeitern, zusammen mit dem Partner Röhlig, in der Hauptstadt Taipeh eröffnet. Es ergänzt die Fernost-Standorte im Dreieck mit Hong Kong und China. Hauptgeschäftsfelder sind Luft- und Seefracht, Projektabwicklung sowie Zollabfertigung. Das erste Jahr konnte erfolgreich mit einem Zuwachs von fünf auf insgesamt 17 Mitarbeiter abgeschlossen werden. Pro Monat werden ca. 1.000 Sendungen abgewickelt.

Die offizielle Eröffnungsfeier, mit mehr als 100 anwesenden Gästen, fand am 11. Oktober im Grand Hotel in Taipeh statt.

Vereinigte Arabische Emirate 2 Standorte 17 Mitarbeiter

Dubai Mehr als 5.200 Aufträge wurden 2007 über Weiss-Röhlig Dubai abgewickelt. Das entspricht einer Steigerung um 15 % gegenüber dem Vorjahr. Eine der Herausforderungen war die Lagerung eines Hafen-Mobilkranes. Eine österreichische Firma bat WR Dubai um Unterstützung, den 220 Tonnen schweren Kran zwischenzulagern. Die Lösung wurde im Hafen Sohar gefunden.

Singapur 2 Standorte 23 Mitarbeiter

Wachstum Das Jahr 2007 ist mit einer Umsatzsteigerung von 15 % auf 1,6 Mio. Euro das beste in der Geschichte von Weiss-Röhlig Singapur. Durch eine Implementierung des neuen RöhligSystems EDI Enterprise im April 2007 können die zwei Standorte mit insgesamt 23 Mitarbeitern Sendungen noch effizienter abwickeln.

Jahresbericht 2007

Aus den Fachbereichen

Gebr端der Weiss Holding AG

Jahresbericht 2007

Gebrüder Weiss Holding AG Jahresbericht Trotz makroökonomischer Turbulenzen (wie Verdoppelung des Rohölpreises von Jänner bis Dezember bzw. von USA ausgehender Finanzkrise), aber begünstigt von einer in weiten Teilen der Welt robusten Konjunktur, hat das Jahr 2007 in vieler Hinsicht die hohen Erwartungen sogar übertroffen. Alle relevanten betriebswirtschaftlichen (Kenn-)Zahlen haben sich gegenüber 2006 positiv entwickelt. Neben der Bilanz sollen in diesem Jahresbericht aber auch die weichen Erfolgsfaktoren, die GW auszeichnen und ein besonderes Profil verleihen, beleuchtet werden.

Bei einer Analyse der einzelnen Leistungen nach geografischen/regionalen Gesichtspunkten fällt bei Landverkehr vor allem West (Vorarlberg, Tirol, Schweiz, Süd-West-Deutschland) sehr positiv auf. Salzburg/Kärnten hat das Budget deutlich übertroffen, Nord (Oberösterreich, Tschechien, Süd-Ost-Deutschland) ist vor allem wegen des Aufschwunges in Tschechien hervor

Aufteilung der Wertschöpfung auf die Bereiche

Logistik Kurier-, Expressund Paketdienst

28%

14%

Air & Sea

12%

Internationale Landverkehre

30% Nationale Verkehre Zoll

11%

zu heben. In der Region Süd (Steiermark, Slowenien, Kroatien, Serbien) wurde operativ gegenüber 2006 ein markanter Fortschritt er zielt, Österreich-Ost (Maria Lanzendorf, Tectraxx, Pöchlarn) erreichte ein wesentlich besseres Ergebnis wie budgetiert. Bei Air & Sea müs sen primär Mitte wegen des anhaltenden Wachstums und West aufgrund be mer kenswerter Stabilität erwähnt werden. MOEL verzeichnete ein in vieler Hinsicht schwieriges Jahr. Bulgarien und Rumänien mussten die Folgen der EU-Erweiterung (und damit unter anderem den Wegfall der VerzollungsTätigkeit) verdauen und alternative Ge schäftsfelder aufbauen. Die post-merger-Integration und Neu-Strukturierung der Organisation stellte die Verantwortlichen für die Slowakei vor außergewöhnliche Herausforderungen. Ungarn hatte – nach sehr gutem Beginn – im 2. Halbjahr aufgrund von Kapazitätsengpässen in der Um schlagsanlage mit operativen Problemen zu kämpfen. Air & Sea entwickelte sich in der gesamten Region erfreulich, wobei die größten Erfolge in der Slowakei und in Rumänien verzeichnet werden konnten. Bei der Beurteilung der einzelnen Sparten muss in erster Linie KEP/Paket erwähnt werden, wo – trotz teils widriger Umstände – wieder aus-

Wolfgang Niessner CEO

gezeichnet abgeschnitten wurde. Zum 10-JahresJubiläum des Inlands-Produktes Weiss24 konnte ein klar positives Ergebnis erzielt werden. ICD (Sendungen innerhalb des orangen Netzwerkes) leistete einen mehr als erfreulichen Beitrag und hat sich neuerlich als wichtige Initiative bewiesen. Durch Verkäufe von Partner-Betrieben wurden die Europäischen Landverkehre durch Veränderungen beeinflusst und kurzfristig irritiert. Dennoch ist und bleibt dieser Bereich von größter Bedeutung und eines der stärksten Standbeine. Air & Sea hat nicht nur weitere Aufbauarbeit im Sinne von globaler Präsenz geleistet, sondern auch das Ergebnis weiter verbessern können, obwohl negative Einflüsse (z.B. Schwäche des USD) verkraftet werden mussten. Die ConsultingAktivitäten waren klar positiv und wurden von einigen renommierten Kunden sehr gut angenommen. Logistik-Lösungen sind auf dem richtigen Weg und werden weiter forciert werden. In Übersee haben sich die Joint Ventures mit Röhlig in China, Hongkong, USA und Singapur besonders bewährt. Taiwan ist sehr gut gestartet, Kanada und Dubai runden das positive Bild ab. WOAC hat seine Sonderstellung einmal mehr behauptet. Außerdem ist es gelungen, bei IT bzw. Forschung und Entwicklung starke Akzente zu set-

zen. Die Neugestaltung der Mobilkommunikation – Abliefernachweis auf Colliebene – konnte wie geplant umgesetzt werden, der Einsatz der neuen Air & Sea-Software wurde erfolgreich gestartet. Im Forschungsbereich wurden nach einer mehrjährigen Entwicklungsarbeit mit VResearch zwei Kundenprojekte mit RFID-Technologie umgesetzt,

Nettoumsatz

2007

950,0 2006

871,3 2005

789,3 2004

708,3 2003

607,2 2002

573,9 00/01 99/00

499,5 97/98

555,2 98/99

423,6

405,8

Wolfram Senger-Weiss

Peter Kloiber

Wolfgang Niessner

Heinz Senger-Weiss

ein RFID-Labor eingerichtet sowie eine Simulationssoftware für Hauptlauf, Rollfuhr und Lagerlogistik entwickelt. Der Mangel an Fachkräften erforderte gerade im Sektor Dienstleistung spezifische, innovative Maßnahmen, die ergriffen und mit entsprechendem Erfolg abgeschlossen werden konnten. Neben dem bekannten internen Aus-/Weiterbildungs-Angebot wurde der internationale Austausch von MitarbeiterInnen forciert, die Teilnahme an universitären Post-Graduate-Programmen unterstützt, Incentive-Regelungen ausgebaut bzw. für gewerbliches Personal konzipiert und der Wissens-Transfer (z.B. über Intranet) intensiviert. Die hervorragende Qualifikation und das außergewöhnliche Engagement des GW-Teams waren wesentliche Grundlagen des Erfolges. GW wird alles daran setzen, um möglichst optimale Rahmenbedingungen in technischer und geschäftspolitischer Hinsicht zur Verfügung zu stellen, das Fundament des Unternehmens bilden aber die kompetenten und engagierten MitarbeiterInnen, die GW ein spezifisches Profil geben, einen einzigartigen Charakter verleihen. Werte wie Vertrauen, Verbindlichkeit, Loyalität, Seriosität und eine ausgeprägte sowie marktorientierte Dienstleistungshaltung werden gelebt (walk the talk) und schaffen nachhaltige, respektvolle Beziehungen – intern wie extern. Um unserem Anspruch best in class sowie regional player mit weltweiten Verbindungen gerecht zu werden, wird einerseits ein ambitioniertes Investitionsprogramm durchgeführt, andererseits der Auf- und Ausbau des orangen Netzwerkes (in Übersee gemeinsam mit Röhlig) voran getrieben werden. Bedeutende Punkte in diesem Zusammenhang: Infrastruktur-Projekte in fast allen WeissLändern, technische Neuerungen wie z.B. Einführung von Mobilkommunikation Kunde-Kunde im nationalen wie internationalen Landverkehr sowie Verstärkung vor allem unserer asiatischen Präsenz. Die Experten gehen durchwegs von einem abgeschwächten Weltwirtschaftswachstum für 2008 aus, in den USA wird sogar von einer Rezession gesprochen. Die entsprechenden Auswirkungen auf Europa und Asien können noch nicht konkret beurteilt werden, dennoch

muss davon ausgegangen werden, dass die globale Industrieproduktion, der Handel und damit auch die Logistik-Dienstleister betroffen sein könnten. Auch die anhaltende Ökologie-/CO²Diskussion wird früher oder später gerade den Straßenverkehr massiv tangieren, genauso wie die restriktive Gesetzgebung (Fahrverbote) oder die Einführung/Erhöhung von Straßenmauten. Mit Proaktivität, Kreativität, Professionalität und Zuversicht, die auf einer soliden finanziellen Grundlage und einer bewährten Kultur beruht, wird GW seine Position im globalen Wettbewerb absichern. Den großen Herausforderungen begegnet GW mit folgendem Konzept für 2008 bzw. die Jahre danach: vorwiegend organisches Wachstum, das durch gegebenenfalls notwendige Firmenkäufe in überschaubarem Rahmen ergänzt wird, Personal-Aus-/Weiterbildung kommt unverändert große Bedeutung zu, das Ziel service excellence in einer nahtlosen Organisation wird konsequent weiter verfolgt werden, Partnerschaften in Europa, Übersee oder im Bereich KEP genießen hohen Stellenwert, Multimodalität wird eine noch größere Rolle spielen, LogistikLösungen stellen neben der Entwicklung von Produkten mit klar definierten Leistungsmerk malen einen Schwerpunkt dar. Abschließend wird den Gesellschaftern und Aufsichtsräten sowie Kunden, Partnern und allen MitarbeiterInnen ganz besonderer Dank für die Unterstützung bzw. den außerordentlichen Einsatz ausgesprochen. Juni 2008

Wolfgang Niessner, MBA Vorstandsvorsitzender Gebrüder Weiss Holding AG

Aus den Fachbereichen

logistik Weltumspannende Lösungen Das Logistikjahr 2007 stand bei Gebrüder Weiss unter dem Zeichen Qualifizierung und Internationalisierung. Denn ganzheitliche Logistiklösungen rücken zunehmend auch jenseits der Grenzen Europas in den Mittelpunkt des (Kunden-) Interesses. Zwei Jahre ist es her, dass die Konzernspitze den großen Schwenk in der Denke eingeläutet und damit einen tief greifenden Veränderungsprozess in der Organisation angestoßen hat. Der Fokus liegt seither auf maßgeschneiderten Kundenlösungen: Die Klammer Logistik verbindet die verschiedenen Produkte und Dienstleistungen zu einem durchdachten Ganzen. Rückblickend auf das Jahr 2007 spricht Harry Stiastny, der verantwortliche Systemmanager, vom einem kräftigen Schub im Bereich Logistiklösungen: »Die Niederlassungen haben verstärkt professionelle Strukturen aufgebaut und die Qualifizierung ihrer Mitarbeiter vorangetrieben.« So waren die Plätze für die eineinhalbjährige Ausbildung zum Logistikmanager, »die wir exakt auf unsere Bedürfnisse hin entwickelt haben«, rasch vergeben. Restlos ausgebucht auch die fachspezifischen Seminare im Rahmen des orange college, dem internen Aus- und Weiterbildungsprogramm. Das Bewusstsein für ganzheitliche Logistik stieg indes nicht nur in den europäischen Heimmärkten, sondern auch zunehmend in Übersee. Weiss-Röhlig Hong Kong hatte sich rein auf Transportdienstleistungen konzentriert – bis eines Tages ein Kunde den Wunsch äußerte, dass seine Waren zukünftig auch gelagert werden sollen. »Es gab zwar ein leeres Lager, doch weder ein IT-System geschweige denn das

nötige logistische Know-how«, erzählt Harry Stiastny. Kurzerhand erbat die Niederlassung in Fernost im Herbst 2007 die Unterstützung des Systemmanagements Logistik, um vor Ort die notwendigen Voraussetzungen für diese Kundenanforderung zu schaffen. Konkret mussten Prozesse geplant und das Lagerdesign festgelegt werden, es galt, ein Lagerwirtschaftssystem einzuführen und nicht zuletzt das Personal mit den neuen Aufgaben vertraut zu machen. Das Ergebnis: ein durchdachtes Lagermanagement mit umfassender Bestandsverwaltung, auf die der Kunde jederzeit via Internet Zugriff hat. »Logistik – das war für alle Mitarbeiter in Hong Kong absolutes Neuland«, sagt Stiastny. Niemand hätte sich etwas darunter vorstellen können. Im Gegensatz dazu war es für die Logistiker aus Österreich eine Herausforderung, außerhalb Europas logistische Strukturen aufzubauen. Umso erfreulicher, dass das Projekt einerseits sehr zügig abgewickelt werden konnte und sich andererseits als voller Erfolg erwies: Der Kunde hat Weiss-Röhlig mittlerweile mit weiteren Aufträgen im Bereich Lagerlogistik betraut. Hong Kong sei kein Einzelfall, hält Harry Stiastny fest. »Insbesondere seit vergangenem Jahr nehmen entsprechende Anfragen aus dem weltweiten Air & Sea-Netzwerk zu.« Für den Systemmanager macht gerade die Globalisierung der Märkte das Thema Logistiklösungen noch viel spannender. Denn weltweite Warenflüsse – insbesondere in der Beschaffung – verlangen die geschickte Verknüpfung von Luftfracht, Seefracht, Landverkehr und Lager logistik. Nicht zu vergessen die ganz spezifischen Anforderungen, wie spezielle Zollbehandlungen, das Neutralisieren der Ware oder verschiedene Mehrwertdienstleistungen vor Ort. »Hier sind indi viduelle, weltumspannende Lösungen gefragt«, sagt Harry Stiastny. »Schließlich ist Logistik inzwischen ein globaler Wettbewerbsfaktor.«

landverkehre westeuropa Bewegte Partnerwelt Eine Reihe von M&A-Transaktionen hielt die Speditionswelt im vergangenen Jahr auf Trab. Auch Gebrüder Weiss war gefordert – setzt man doch in den westeuropäischen Landverkehren traditionell auf ein dichtes Netzwerk von mittelständischen Transport- und Logistikunternehmen. »Unsere Partnerlandschaft verändert sich stetig«, bestätigt Oskar Woisetschläger vom Systemmanagement Europa. Seine Kollegin Ulrike Mori-Schwarzenberger ergänzt: »Die große Herausforderung ist und wird weiterhin sein, das aktuelle, hohe Niveau der Partnerverkehre zu sichern.« 2007 galt es, in verschiedenen Ländern Veränderungen im Netzwerk zu meistern: So arbeitet in Deutschland inzwischen Transland für Gebrüder Weiss, und die neue GW-Niederlassung in Passau hat die Aufgaben von Kühne & Nagel – Häring, Straubing übernommen. In Spanien startete die Zu sammenarbeit mit José Salvat, nachdem der langjährige Partner Spaintir nicht mehr zur Verfügung stand. »Salvat verfügt über eines der besten Inlandsnetze in Spanien, modernste Informationstechnologie inklusive«, sagt Ulrike Mori- Schwarzenberger. GW-Kunden käme weiters die hohe Export- und Kundenorientierung des Europaspezialisten zugute. In Portugal ging das Systemmanagement auf eigenen Wunsch eine neue Kooperation ein: Rangel, selbst SAE-Mitglied, ist optimal vernetzt und erfüllt die GW-Anforderungen in jeder Hinsicht.

Fixe Größe in den nordischen Ländern Bereits 2006 musste das GW-Partnernetz in sieben Ländern Nordeuropas neu geknüpft werden – eine Umstrukturierung, die der gesamten Organisation einiges abverlangte. Mit der finnischen Post ITELLA hat man jedoch auf den richtigen Partner für den nordischen Markt gesetzt. Die Entwicklung der Kooperation mit ITELLA bezeichnet Oskar Woisetschläger insgesamt als sehr zufriedenstellend. Nicht nur in Dänemark, wo das Transport- und Logistikunternehmen schon länger als Nummer eins gilt, zeigt der GW-Partner groß auf. In Norwegen wurde kürzlich eine moderne Logistikanlage eröffnet, und in Schweden hat ITELLA durch Zukäufe lokaler Spezialisten die Marktposition weiter verbessert. Gebrüder Weiss blicke gespannt auf die zukünftige Entwicklung, meint Woisetschläger. »Denn wir rechnen damit, dass ITELLA am nordischen Markt in den kommenden Jahren stark wachsen wird.« Sendungen und Qualität im Plus Die »System Alliance Europe« (SAE) hält am eingeschlagenen Erfolgskurs weiter fest. Das Stückgutnetzwerk verzeichnete 2007 eine Sendungssteigerung von zehn Prozent, auch die Qualitäts kennzahlen haben sich deutlich verbessert. Die Systemverantwortlichen freuen sich insbesondere darüber, dass im Zuge der Erweiterung der SAE auch immer mehr Partnerbetriebe von Gebrüder Weiss Teil des Netzwerkes werden. Heute wickelt der Konzern bereits 55 Prozent der Import- und Exportsendungen in den westeuropäischen Landverkehren innerhalb des SAENetzwerkes ab, Tendenz steigend. Mit Italsempione und Davies Turner werden sich schon in absehbarer Zeit zwei weitere, für GW sehr wichtige Partner, der System Alliance Europe an schließen.

35 2.500 70.000

prozentige Lagerkapazitätensteigerung konnte durch ein neues Umschlagsterminal in Dunaharaszti verbucht werden.

Quadratmeter Fläche stehen ab 2008 durch zwei zusätzliche Logistikhallen in Ungarn zur Verfügung.

Quadratmeter Grundstücksfläche konnte GW Rumänien sichern und so die Basis für die Weiterentwicklung legen.

EuroExpress Weniger turbulent präsentierte sich 2007 für EuroExpress, das europaweite Expressund Distributionsnetzwerk für zeitkritische Güter. Partnerwechsel standen 2007 keine an. Produktmanagerin Ulrike Mori-Schwarzenberger spricht von einer »anhaltend gesunden Entwicklung« bei EuroExpress und nennenswerten Neukunden. »Stolz sind wir insbesondere darauf, dass wir von Columbia Sports den Zuschlag für die Verteilung in Österreich sowie den zentral- und osteuropäischen Ländern erhalten haben.«

mittel- und osteuropa Bauboom in den Zukunftsmärkten Ungarn Seit Frühjahr 2007 steht Gebrüder Weiss Ungarn unter neuer Leitung: Nach fünf erfolgreichen Jahren kehrte der bisherige Landeschef Alfred Gastgeb nach Österreich zurück, er widmet sich nun dem Bereich Corporate Sales. An seiner

Stelle führt nun der Vorarlberger Thomas Schauer die Geschicke des Unternehmens. Mit der Sendungsentwicklung im vergangenen Jahr ist der Neo-Landesleiter äußerst zufrieden, insbesondere im Export seien die Gütermengen geradezu explodiert: »In die EU-Länder verzeichneten wir ein Plus von 130 Prozent, die Ausfuhren in Richtung Osten haben sich von 2006 auf 2007 sogar vervierfacht.« Auch im Bereich Logistiklösungen, unter anderem in der Sparte High Tech-Logistik, konnte GW Ungarn namhafte Neukunden gewinnen. Das rasante Wachstum erforderte neuerlich einen Ausbau der Kapazitäten am Standort Dunaharszti. Im Juli 2007 ging ein neues Um schlagsterminal in Betrieb, die Lagerkapazität ist damit um 35 Prozent gestiegen. Im Oktober 2007 fiel außerdem der Startschuss für die laut Thomas Schauer letzte Bauetappe. Ab 2008 werden zwei zusätzliche Logistikhallen mit insgesamt 2.500 Quadratmeter Fläche zur Verfügung stehen. Und somit noch mehr Platz für Wachstum.

Slowakei Bereits im März 2006 erwarb Gebrüder Weiss mit M&G den führenden nationalen Speditions- und Expressdienst. Die größte Firmenübernahme in der Geschichte des Konzerns beschäftigte GW Slowakei auch noch im vergangenen Jahr. »Es galt, die Organisationen rechtlich und operativ zusammenzuführen, dazu gehörte unter anderem eine Harmonisierung der IT-Systeme«, informiert Thomas Moser, RegionalManager MOEL Süd/Ost. Eine Herausforderung stellte zudem die Barcode-Einführung an allen ehemaligen M&G-Standorten dar. Das umfangreiche Integrationsprojekt wurde 2007 beendet, die nunmehr gebündelten Kräfte wusste die Organisation zu nutzen. So mischt Gebrüder Weiss erfolgreich auf dem slowakischen Inlandsmarkt mit: »GW ist einer der drei Marktführer.« Im Import verzeichnete die Landesorganisation ein hohes Sendungsplus und auch das Netzwerk wurde im vergangenen Jahr weiter gestärkt. Die Konzernspitze erteilte die Freigabe für den Bau einer Speditions- und Logistikanlage in Senec, und in Kosice und Presov wurden neue Standorte mit optimierter Infrastruktur bezogen. Bulgarien/Rumänien Der EU-Beitritt zu Jahresbeginn markierte einen Meilenstein in der Geschichte der beiden Länder und stellte die Weichen für die Zukunft. Gebrüder Weiss fällte 2007 weitreichende Entscheidungen, wie der zuständige Regional-Manager Thomas Moser berichtet. »Mit dem Zukauf eines 70.000 Quadratmeter großen Grundstücks am Stadtrand von Bukarest haben wir die Basis für die Weiterentwicklung von GW Rumänien gelegt.« Und der Investitionskurs wird auch im Nachbarland Bulgarien fortgesetzt, denn der Aufsichtsrat hat im Dezember 2007 grünes Licht für den Kauf eines entsprechenden Geländes in Sofia gegeben. Moser ist überzeugt: »Die Logistikzentren werden dem prognostizierten Wirtschaftswachstum der beiden Staaten Rechnung tragen.« Aufwind für das rumänische Inlandsverteilgeschäft brachte die Einführung eines täglichen Nacht-Shuttles zwischen Arad und Bukarest. Ausgebaut wurde darüber hinaus die Verbindung nach Wien: GW Rumänien bietet mittlerweile tägliche Exportverkehre an.

Ukraine Das jüngste Mitglied der WeissLänder zeigte 2007 mit einer deutlichen Steigerung von Sendungsaufkommen und Umsatz auf. Einen großen Teil trug die Sparte Sammelgut dazu bei, insbesondere die Linie zwischen den Hauptstädten Wien und Kiev. Unter anderem übernahm die Landesorganisation für Hewlett Packard die Trans portlogistik ab Maria Lanzendorf in die Ukraine. Das sei nicht zuletzt auch ein sehr prestigeträchtiges Geschäft, wie Thomas Moser hinzufügt: »Durch die Partnerschaft mit dem renommierten Technologiekonzern präsentieren wir uns auf dem ukrainischen Markt einmal mehr als zuverlässiger Dienstleister mit hohen Qualitätsstandards.« Tschechien »Unser erklärtes Ziel für 2007 war es, nach der Qualitätsoffensive 2006 unsere Qualität nochmals spürbar zu erhöhen und damit am Markt auch punkten zu können«, sagt Landeschef Harald Prohaska und ergänzt: »Beides ist uns gelungen.« Für den Qualitätsdienstleister Gebrüder Weiss Tschechien entschieden sich renommierte Unternehmen, unter anderem die Würth-Gruppe und die Gutta Werke. Der Bekanntheitsgrad des Transport- und Logistikunternehmens konnte durch gezielte Marktauftritte und die Umstellung des Fuhrparks auf einheitliche, unternehmenskonforme Fahrzeuge weiter gesteigert werden. Kroatien Mit Stolz blickt Landesleiterin Jadranka Eisenwagner auf das abgelaufene Geschäftsjahr zurück: »Gebrüder Weiss Kroatien erwirtschaftete 2007 das beste Ergebnis in der Fir men geschichte.« Steigerungen gab es dabei in sämtlichen Geschäftsbereichen zu verzeichnen, die Kapazitäten der Anlage in der Landeshauptstadt waren bis an die Grenzen und darüber hinaus gefordert. Konkrete Ausbaupläne liegen jedoch bereits vor, berichtet Jadranka Eisenwagner: »Die Entscheidung für den Bau einer eigenen Anlage in der näheren Umgebung von Zagreb ist mittlerweile gefallen. Wir sind schon auf der Suche nach einem geeigneten Grundstück.« Erste Vorbereitungen trifft GW Kroatien auch im Hinblick auf den voraussichtlichen EU-Beitritt im Jahr 2010. Im Fokus stehen der Ausbau der Be-

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reiche Logistik-Lösungen und Komplettladungen sowie eine stärkere Ausrichtung auf den Export. Serbien Alles verdoppelt. Gegenüber 2006 verzeichnete Gebrüder Weiss Serbien im vergangenen Geschäftsjahr ein Plus von 100 Prozent was den Umsatz, die Gütermengen und die Zahl der Mitarbeiter betrifft. »Unser Hauptgeschäftsfeld sind Komplettladungen«, informiert der serbische Geschäftsführer Milan Zlatanovic und freut sich in diesem Zusammenhang, dass der Vertrag mit dem Großkunden »Impress« für 2008 verlängert wurde. Und auch im Sammelgut-Import und der Distribution würde der Landesorganisation innerhalb des Konzerns eine immer wichtigere Rolle zukommen. Verbessert hat sich 2007 auch die Infrastruktur. »Im Frühsommer haben wir den Standort Subotica aufgelöst und sind in eine neue Anlage in Belgrad übersiedelt«, sagt Milan Zlatanovic. Ein eigenes Terminal nahe Belgrad sei jedoch bereits in Vorbereitung. »Von Seiten des Managements ist der Neubau bereits frei gegeben, die Grundstückssuche läuft.« Seit Herbst 2007 ist GW Serbien IT-seitig an den Konzern angebunden – die Mitarbeiter vor Ort arbeiten nun ebenfalls mit der Speditionssoftware CIEL und SAP. Slowenien Auch in Slowenien ist man bereits auf der Suche nach einem passenden Standort für eine eigene Anlage. Bis zu deren Fertigstellung bietet die 2006 bezogene Anlage in Ljubljana ideale Voraussetzungen für ein gesundes Wachstum – insbesondere im Bereich Logistiklösungen. Erich Schafer, Regionaldirektor für die Region Süd, über die Geschäftsentwicklung von GW Slowenien im vergangenen Jahr: »Schwerpunkte waren 2007 die Lagerlogistik, der Export und Komplettladungen.« Mit den Ergebnissen sei er zufrieden – insbesondere vor dem Hintergrund, dass die Organisation weiterhin mit der Vormachtstellung der etablierten Dienstleister im Land zu kämpfen habe. Unterstützung, um sich am Markt noch besser positionieren zu können, holte sich Gebrüder Weiss Slowenien aus Österreich: Der Grazer Roland Raith ist seit Anfang 2007 vor Ort tätig.

landverkehre im gw-netzwerk Heimvorteil Neue Bestleistungen, vielversprechende Projekte und ausgezeichnete Verteilsysteme – die Landverkehre in den GW-Heimatmärkten zeigten wieder groß auf. Daran könnte sich Walter Konzett gewöhnen: 2007 gab es neuerlich einen absoluten Rekord bei Transporten zwischen den europäischen GW-Niederlassungen zu verzeichnen. »Mit mehr als 531.300 Sendungen haben wir erstmals die halbe Million übersprungen«, freut sich der Produktmanager Landverkehre. »Die Steigerung schlägt mit einem Umsatzplus von sechs Prozent zu Buche.« ICD – Intracorporate Destination, eine Art Gütesiegel für nahtlose Logistik innerhalb des orangen Netzwerkes – gewinnt Jahr für Jahr weiter an Bedeutung. Der ICD-Aktionsradius wächst kontinuierlich. So schließt er seit vergangenem Jahr auch Niederbayern mit ein, nachdem mit Passau ein neuer Standort hinzugekommen ist. »Weitere Eingangsterminals für ICD-Sendungen wurden im slowakischen Ziar sowie in Arad und Rumänien aufgebaut«, so Konzett. Qualitätsziele »übererfüllt« Die steigende Sendungszahl und das dichter werdende Netzwerk taten dabei der Qualität keinen Abbruch – ganz im Gegenteil, wie Walter Konzett ausführt: »Wir haben unsere sehr hoch gesteckten Qualitätsziele im Wareneingang sowie hinsichtlich Sendungsstatus erreicht, im Ausgang sogar mehr als übererfüllt.« Konkret belief sich die Ausgangsqualität, die Beschädigungen, Fehlverladungen und Fehlmengen berücksichtigt, im Jahresdurchschnitt auf 98,3 Prozent, die Statusqualität auf 99 Prozent. Die Kennzahl für die termingerechte Zustellung vom Eingangsterminal zum Endempfänger betrug 97,5. Als Motor dieser erfolgreichen Entwicklung erwies sich der 2007 offiziell eingeführte BonusMalus-Katalog. Dessen Prinzip ist ebenso einfach wie wirkungsvoll: Werden die festgelegten Qualitätsstandards getoppt, winkt ein finanzieller Bonus. Werden sie nicht eingehalten, stehen

531.300 6 10

Sendungen stellen einen neuen Rekord beim Transport zwischen den europäischen GW-Niederlassungen dar.

Prozent Umsatzplus für die Landverkehre.

Jahre sind seit der erfolgreichen Produkteinführung vom Verteilsystem Weiss24 vergangen.

Strafzahlungen ins Haus. »Vor diesem Hintergrund wurde in kürzester Zeit spürbar mehr Wert auf die sorgfältige Abwicklung innerhalb der Prozesskette gelegt«, berichtet der Produktmanager.

chien und Österreich flächendeckend ein neues Mobilkommunikationssystem ausgerollt«, sagt Konzett. Sendungsstatus und Abliefernachweis würden den Kunden nun sehr zeitnah elektronisch zur Verfügung stehen.

Operational Excellence Neben der »Service Excellence« stand im abgelaufenen Geschäftsjahr auch die »Operational Excellence« im Fokus des Produktmanagements Landverkehre. Diesen Titel trägt ein umfassendes, internes Projekt mit dem Ziel, die betrieblichen Abläufe konzernweit zu optimieren. Laut Walter Konzett fiel 2007 der Startschuss für zwei Teilprojekte in den Bereichen Lademittelhandling beziehungsweise Rollfuhr. Zum einen soll der Überwachungsfluss der Lademittel zukünftig nicht mehr manuell, sondern IT-gestützt erfolgen. Zum anderen werden in der Rollfuhr durch die Einführung interner, tagesaktueller Monitoring-Systeme sowie durch eine noch intensivere Nutzung von Mobilkommunikation Prozessverbesserungen angepeilt. »In einem ersten Schritt haben wir in Ungarn, Tsche-

Jubiläum für den Marktführer Im Herbst 2007 war es exakt zehn Jahre her, dass Gebrüder Weiss mit der Produkteinführung von »Weiss24« flächendeckend in Österreich eine Regellaufzeit von 24 Stunden garantieren konnte – »als erstes privates Transport- und Logistikunternehmen im Land«, wie Walter Konzett nicht ohne Stolz anmerkt. Die positive Entwicklung dieses Verteilsystems zeigte die Verlader-Umfrage der Österreichischen Verkehrszeitung auf. Dazu Konzett: »Unternehmen aus Industrie, Handel und Ge werbe wählten uns im nationalen Stückgutverkehr zur Nummer eins.« Und auch im internationalen Stückgutverkehr rangierte der Logistikkonzern auf dem ersten Platz – »ein Zeichen dafür, dass auch die Qualität unserer Partnerbetriebe stimmt.«

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Sprachen deckt die Air & SeaZeitung »orange globe« ab.

Jahre investierte IT-Services in die Vorbereitung für den Roll-Out der neuen Air & Sea-Software.

air & sea Zwischen den Kontinenten Was zu Zeiten der österreichisch-ungarischen Monarchie mit einem Büro am Hafen Triest, dem einstigen Tor zur Welt, begann, präsentiert sich heute als »orange globe«: Ein weltumspannendes Netz aus eigenen Standorten und Partnerbetrieben, das macht Gebrüder Weiss Air & Sea aus. Deshalb ist »orange globe« weit mehr als der Titel des Unternehmensmagazins, das zu Jahresbeginn 2007 erstmals erschienen ist. Für Air & Sea-Vorstand Heinz Senger-Weiss setzt das neue Medium für Kunden, Partner und Interessierte, das dreimal jährlich in neun Sprachen erscheint, ein »sichtbares Zeichen für den Air & Sea-Schwerpunkt im Konzern«. Ein Schwerpunkt, der sich im vergangenen Jahr wiederum gesund weiterentwickelt hat. Taiwan ist für Gebrüder Weiss längst ein spannender Markt. 2007 stellte sich der Konzern mit dem langjährigen Allianzpartner Röhlig auf

der Pazifikinsel nun erstmals selbst dem Wettbewerb. Heinz Senger-Weiss bezeichnet die Expansion als »logische und wichtige Ergänzung zu den starken, etablierten Landesorganisationen in China und Hong Kong, die sich im vergangenen Jahr wieder weit über dem Markt entwickelt haben«. Seit 1. April ist Weiss-Röhlig auf Taiwan tätig, abgedeckt werden weltweite Luft- und Seefrachttransporte sowie der Bereich Logistiklösungen. »Der Organisation ist es gelungen, bereits im ersten Jahr ein positives Ergebnis zu erwirtschaften«, freut sich Heinz Senger-Weiss. Er wertet diese Entwicklung als Lohn der intensiven Vorbereitung und auch als Bestätigung, »dass hier die richtigen Leute am Werk sind«. Das globale Netzwerk von Gebrüder Weiss festigt sich aber nicht nur in Asien, sondern ebenso in Zentral- und Osteuropa zusehends. Erfolgsgeschichten für 2007 gibt es insbesondere aus Serbien und Rumänien zu vermelden. So habe sich die Air & Sea-Organisation in Serbien im ersten vollen Jahr ihres Bestehens gut etabliert, sagt Heinz Senger-Weiss. »Damit ist die Basis gelegt, um zukünftig ein maßgeblicher Player am Markt zu sein.« Enormes Wachstum

forderte das Air & Sea-Team in Rumänien. In sämtlichen Bereichen, in der Luftfracht und in der Seefracht, sowohl im Import als auch im Export, konnte der Marktanteil gesteigert werden, die Wertschöpfung hat sich im Vergleich zum Vorjahr fast verdoppelt. Gut entwickelt haben sich außerdem die Niederlassungen in den Südhäfen. Der rumänische Schwarzmeer-Hafen Konstanza punktet in der Region Rumänien, Bulgarien, Serbien sowie Ostungarn mit kurzen Transportzeiten im Asienverkehr und macht mit rasantem Wachstum im Containerumschlag von sich reden. In Koper tun sich indes neue Chancen in der Logistik auf, gilt das Umfeld des slowenischen Seehafens doch als idealer Standort für Logistikzentren von Unternehmen, deren Zielmärkte in Südosteuropa liegen. »Viele Konzerne halten nach wie vor in der Nähe der Nordseehäfen ihr Zentrallager für Europa. Doch Transporte innerhalb Europas werden teurer und die Absatzmärkte im Osten wachsen stark – diese Entwicklung erhöht den Druck, Lagerprozesse zu optimieren«, weiß Heinz Senger-Weiss. Er sieht Gebrüder Weiss als Türöffner für Kunden, die in Folge Logistiklösungen für die Südhäfen suchen. Logistik im Fokus hieß es 2007 auch für die Büros in Übersee. Nachdem in der Vergangenheit Luft- und Seefracht im Mittelpunkt der Aktivitäten stand, stieg das Interesse für Logistiklösungen merklich. »Wir sind stolz darauf, dass die ersten Projekte, darunter jenes für Sattler in den USA sowie ein Lagerlogistik-Projekt in Hong Kong, erfolgreich umgesetzt worden sind«, sagt der Air & Sea-Vorstand und fügt hinzu, dass Gebrüder Weiss in diesem Bereich nun verstärkt außerhalb der europäischen Grenzen tätig werde. »Wir haben festgestellt, dass das Logistik-Knowhow innerhalb des Konzerns so fundiert ist, dass es sich universell einsetzen lässt.« Supply Chain Management sei ein globales Thema, das in Europa, Asien oder Nordamerika nach denselben Prinzipien funktioniere. Technische Unterstützung bietet eine neue Software für die Sparte Air & Sea, mit der seit Ende 2007 bereits die ersten Büros arbeiten.

»Unser Ziel war es, die Prozesse in der Luft- und Seefracht klarer zu strukturieren, in den verschiedenen Stationen zu vereinheitlichen und mit dem eigens entwickelten Programm abzudecken«, erklärt Heinz Senger-Weiss. »Bis dato erfolgten nur 20 bis 30 Prozent der operativen Tätigkeiten über unsere Air & Sea-Software, zukünftig sollen 80 Prozent aller Prozesse einheitlich über die neue IT-Lösung abgewickelt werden.« Parallel zum Roll-out in der Organisation setzt das Air & Sea-Management deshalb auf intensives Training, »nicht zuletzt um die notwendige Identifizierung und Vertrautheit der Mitarbeiter mit der Software zu erreichen«. In Folge erwartet sich Senger-Weiss eine deutliche Produktivitätssteigerung, außerdem würde zukünftig die Netzwerkerweiterung durch eine schnelle SoftwareImplementierung vereinfacht.

gebrüder weisspaketdienst Vertrauen verpflichtet Ob von Wien nach Warschau, von Bregenz nach Budapest oder von Salzburg nach Sevilla – mit DPD reisen Pakete immer »Business Class«. Seit nunmehr zwei Jahrzehnten zeigt Österreichs führender Paketdienst ein Gespür für die Bedürfnisse seiner Kunden: Ständig wird weiter daran gearbeitet, neue, durchdachte Produkte zu entwickeln, die Möglichkeiten der Informationstechnologie noch mehr auszureizen und den eigenen Qualitätsanspruch noch ein bisschen höher zu schrauben. Auch 2007 liefen wieder mehr als 35 Millionen Pakete von rund 10.000 heimischen Unternehmen über die Förderbänder in den 13 Depots. 2007 stieg die Hermes Logistik-Gruppe, die mit zu den größten Distributions-Allroundern Deutschlands zählt, in den österreichischen Markt ein. Die GW-Tochter Weiss Logistik Systeme (WLS) zeichnet seither für die nächtliche Sortierung an den Standorten Leopoldsdorf und Rankweil sowie für die Bereitstellung der Ver-

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sandhandelspakete von Hermes verantwortlich. Durch die Zusammenarbeit hätten sich in Leopoldsdorf wertvolle Synergien ergeben, sagt Andreas Winkelmayer, Geschäftsführer von primetime-WLS: »Hermes- und primetime-Pakete können in der gleichen Halle mit gleicher Fördertechnik zu unterschiedlichen Betriebszeiten äußerst effizient abgearbeitet werden.« Allein bei WLS werden für die Hermes Logistik-Gruppe täglich rund 10.000 Aufträge im Eingang abgewickelt. 2008 soll diese Zahl auf 26.000 ansteigen. 4,4 Millionen Euro nahm der Gebrüder WeissPaketdienst in die Hand, um die Standorte in Leobendorf, Kalsdorf und Pöchlarn für künftige Anforderungen fit zu machen. Den kontinuierlich ansteigenden Mengen im DPD- und primetimeSystem waren die bestehenden Räumlichkeiten nicht länger gewachsen – es galt, zusätzliche Kapazitäten zu schaffen. Im Zuge der Erweiterung in Leobendorf entschied sich das Management, fortan auch drei Wiener Bezirke über das niederösterreichische Depot zu betreuen. »Die Verschiebung der Depotgrenzen führt zu einer besseren Auslastung der geschaffenen Ressourcen in Leobendorf. Zugleich wird unser Standort Leopoldsdorf entlastet«, so DPD-Geschäftsführer Ewald Müller. Der Wiener Raum könne nun sowohl aus qualitativer als auch aus wirtschaftlicher Sicht optimaler bedient werden. DPD Austria festigte jedoch nicht nur seine Infrastruktur, sondern ebenso seinen Ruf als Technologieführer. Seit 2007 liefert StarTrack, ein neu entwickeltes Sendungsinformationssystem, über die Plattform www.dpd-business.at umfassende Details sowohl über DPD- als auch über primetime-Pakete. Dadurch ersparen sich Kunden, aber vor allem die Mitarbeiter des Kundendiensts, wertvolle Zeit, wenn nicht klar ist, an welches der beiden Systeme das Paket übergeben worden ist. DPD-Mitarbeiter sind darüber hinaus ständig über den momentanen Aufenthaltsort des jeweiligen Fahrzeugs im Bilde. Nicht zuletzt zeigt die Internet-Lösung die durchschnittliche Zustellzeit und damit den voraussichtlichen Liefertermin an. StarTrack sorgt laut Ewald Müller für absolute Transparenz bei der Zustellung, »und es entlastet auch unseren Kundendienst merklich«.

Ebenfalls online ist seit Jahresende 2007 ein zusätzliches Qualitätsauswertungstool. Auf Basis von Kundennummer und Leistungszeitraum erlaubt es eine nähere Betrachtung des Versandvolumens hinsichtlich Zustellqualität, Laufzeiten sowie Paketstromanalysen. »Mit diesem Service unterziehen wir uns einer strengen PerformanceKontrolle«, hält Müller fest. Kunden werden die Auswertungen – grafisch aufbereitet – zudem für interne Präsentationen und Berichte bereitgestellt. Die Qualität nahm der Gebrüder Weiss-Paketdienst im vergangenen Jahr noch auf andere Art und Weise ins Visier: Einerseits setzt man auf einen Tourenmanager, der unter anderem besonderes Augenmerk auf richtiges, kundenorientiertes Verhalten der Fahrer bei Abholung und Zustellung legt. Andererseits unterstützt nun ein überregionaler Qualitätsmanager die Niederlassungen dabei, dass zum einen Qualitätsvorgaben eingehalten werden und dass zum anderen die internen Prozesse rund laufen und weiter verbessert werden. Ewald Müller: »Unser Anspruch ist es, unsere Qualitätsführerschaft innerhalb der Branche weiter auszubauen.«

tochterunternehmen und marken x|vise Logistik-Hotspot Dubai Auf der arabischen Halbinsel stehen Logistikberatern geschäftige Zeiten bevor. x|vise ist für den großen Ansturm jedenfalls gerüstet. Als Vorreiter unter den Logistikberatern wagte x|vise den Sprung in die Vereinigten Arabischen Emirate. Die Pionierarbeit trug im Sommer 2007 Früchte: In Dubai brachte die GW-Tochter einen der größten Aufträge in der Firmengeschichte unter Dach und Fach. M.H. Enterprises, ein namhafter

35.000.000 10.000 Pakete liefen 2007 über die Förderbänder der 13 DPD-Depots.

heimische Unternehmen transportierten 2007 ihre Pakete mit DPD.

lokaler Food-Distributeur, beauftragte das x|viseTeam vor Ort mit der Reorganisation der gesamten Wertschöpfungskette. »Unsere Aufgabe war es, sowohl die administrativen Abläufe als auch den Weg der Waren neu zu gestalten«, sagt Geschäftsführer Harry Stiastny. Die Ausgangssituation des Kunden sei be zeichnend für Unternehmen in Middle East gewesen, fügt Stiastny hinzu. »Denn der Verkauf steht hier traditionell im Mittelpunkt. Und obwohl das Geschäft rasant wächst, bleiben die Strukturen im Hintergrund fast unverändert.« Explodierende Grundstückspreise und verschärfte gesetzliche Rahmenbedingungen rücken effiziente Logistikprozesse jedoch zusehends in den Fokus der Entscheidungsträger – wie im Fall von M.H. Enterprises. Harry Stiastny sieht entsprechend viel Arbeit auf x|vise zukommen: »Logistische Beratungsdienstleistungen werden künftig in der gesamten Region immer stärker nachgefragt.« Im Rahmen der SCLG Supply Chain & Logistics Group Middle East engagiert sich x|vise schon seit geraumer Zeit auch für den Aufbau professioneller Strukturen. Andreas Dür, der die x|vise-

Niederlassung in Dubai leitet, gehört seit vergangenem Dezember dem Vorstand der regionalen Logistikorganisation an. In Österreich schufen die x|vise-Berater 2007 ein Kompetenzfeld Beschaffungslogistik. »Erkenntnisse aus verschiedenen Kundenprojekten haben unsere Einschätzung untermauert, dass speziell in diesem Bereich enormes Optimierungspotenzial besteht«, begründet Harry Stiastny den Schritt. Gerade in großen Konzernen stünde hauptsächlich die Lagerung und Auslieferung der Produkte im Fokus der Logistik. »Diese Prozesse sind perfekt organisiert – der Einkauf hingegen wird häufig außen vor gelassen.« An diesem Punkt möchte x|vise mit umfassender Beratung ansetzen. Unterstützung erfahren die Unternehmen in allen Feldern der Be schaffung, in der Organisation des globalen Einkaufs ebenso wie im Lieferantenund Dienstleistermanagement.

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inet-logistics Wer forscht, gewinnt 2007 schrieb das e-Logistics-Unternehmen ein weiteres Kapitel in seiner Erfolgsgeschichte. Aus dem F&E-Schwerpunkt RFID erwuchsen zukunftsträchtige Produkte. Wenn es um innovative Softwarelösungen für die Planung, Steuerung und Durchführung unternehmensübergreifender Logistikprozesse geht, führt an inetlogistics kein Weg vorbei. In den Mittelpunkt ihrer Forschungsarbeit stellte die GW-Tochter in den vergangenen zwei Jahren RFID, die berührungslose Funkerkennung. »Das Ergebnis sind marktreife, führende Lösungen zur Temperaturüberwachung sowie zur Sendungsverfolgung«, sagt Geschäftsführer Oswald Werle.Die Umsetzung zweier umfangreicher RFID-Projekte bezeichnet er auch als Highlights des Jahres 2007. »Für die schweizerische Post haben wir ein Konzept zur Verwaltung von Rollboxen realisiert, bei Gehe Pharma handelte es sich um ein System zur lückenlosen Überwachung der Kühlkette.« Und Werle ist überzeugt, dass sich RFID in der Transport- und Logistikbranche zusehends durchsetzen wird. Nun forscht inet-logistics intensiv an der dynamischen Transportplanung. Nicht nur Frachtkosten sollen dadurch nachhaltig gesenkt werden, ausgefeilte Routenplanung spart zudem viele Kilometer – auch die Umwelt wird’s danken. Die Nachfrage nach IT-Lösungen für die Supply Chain Execution steige laut Oswald Werle kontinuierlich. »Erkennbarer Schwerpunkt ist dabei nach wie vor das Thema Frachtkostenmanagement. Dabei wird vor allem eine lückenlose Kontrolle der Transportausgaben gefordert.« 2007 sei inet-logistics darüber hinaus zunehmend mit Projekten zur Einführung eines globalen Transportmanagements betraut worden, »damit lassen sich weltweite Wertschöpfungsketten steuern, überwachen und nicht zuletzt optimieren.« Rund 20 Neukunden vertrauten im vergangenen Jahr auf die Leistungen und Produkte des e-logistics-Unternehmens, darunter Würth Logis-

tik und Tridonic Atco. Stolz ist Oswald Werle auch auf den e-Procurement & Supply Innovation Award, mit dem sein Team ausgezeichnet wurde – für eine einzigartige, lückenlos überwachte Zulaufsteuerung bei Magna Steyr.

dicall Telefone laufen heiß »Bitte warten« – für die Gesprächspartner von dicall gilt das kaum. Das Grazer Customer Care Center weiß mit der perfekten Mischung aus Qualität und Quantität zu überzeugen. Die Betreuung ihrer zentralen Hotlines übertrugen sowohl Gebrüder Weiss als auch DPD Austria im vergangenen Geschäftsjahr dem Customer Care Center dicall. Für die Auslagerung der telefonischen Auskunftsund Beratungsdienste sprach laut Florian Maurer, Leiter von dicall, in erster Linie die permanente Erreichbarkeit kompetenter Gesprächspartner: »Die Anfragen gehen bei dicall ein, werden zum Teil von unserem Team direkt beantwortet oder punktgenau in die GW- beziehungsweise DPDOrganisation strukturiert weitergeleitet.« Dem Großkunden DPD griff dicall darüber hinaus bei der Terminkoordination sowie im Verkauf unter die Arme. Die Bilanz kann sich sehen lassen: Durch dieses Zusammenspiel konnten rund 100.000 Pakete mit einem Gesamtumsatz von 450.000 Euro lukriert werden. »Außerdem liefern wir unserem Kunden wichtige Erkenntnisse über Systemqualität und Kundenverhalten«, ergänzt Maurer. Zum Gesamterfolg des Unternehmens trugen darüber hinaus die klassischen Callcenter-Tätigkeiten bei. »Im Bereich Outbound, so die branchenübliche Bezeichnung für ausgehende Telefonate, erwirtschafteten wir 2007 ein Umsatzplus von 25 Prozent«, berichtet Florian Maurer. Abgewickelt hätte sein Team vor allem österreichweite Markt- und Meinungsforschungsprojekte – unter anderem für namhafte Neukunden. Das umfassende Wissen rund um den Telefonkontakt zwischen Unternehmen und Kunden

25 500 20

Prozent Umsatzplus konnte dicall im Outbound verzeichnen.

Teilnehmer nahmen an den dicallKommunikationstrainings teil.

Neukunden vertrauten im vergangenen Jahr auf die Leistungen und Produkte von inet-logistics.

gibt dicall auch gerne weiter: Mehr als 500 Teilnehmer nahmen im vergangenen Jahr an den durchgeführten Kommunikationstrainings teil. Vermehrte Nachfrage erkennt Florian Maurer neuerdings in der Sparte Mystery Shopping. »Dabei werden die Teilnehmer speziell auf die Durchführung anonymer, telefonischer Testkäufe oder Servicetests hin geschult.« Ziel der Mystery Shopper sei eine möglichst objektive Bewertung des Kundenservices.

gebrüder weiss rail cargo Bahn frei für die Schiene Neu sind die Bemühungen rund um den Verkehrsträger Schiene bei Gebrüder Weiss nicht: Schon seit 1992 organisiert die Konzerntochter Rail Cargo den Transport von Massengütern innerhalb Europas – ausschließlich mit der Bahn. »Geht es der Wirtschaft gut, geht es uns gut«, sagt Geschäftsführer Walter Dolezal und lässt damit bereits erahnen, dass der Aufwärtstrend der vergangenen Jahre bei Gebrüder Weiss

Rail Cargo weiter anhält. »2007 haben wir erneut mehr als eine Million Tonnen an Gütern befördert«, bestätigt Dolezal den Erfolgskurs. Rund ein Drittel davon wurde ausschließlich im ausländischen Schienennetz im Rahmen sogenannter CrossBorder-Verkehre transportiert. Insbesondere Unternehmen aus der Chemieund Mineralölbranche setzen auf die Erfahrung der orangen Bahnspedition. Das Rail CargoTeam regelte im abgelaufenen Geschäftsjahr den sicheren, umweltbewussten Transport von mehr als 12.000 Waggons sensibler Güter innerhalb Europas – pro Werktag wurden im Durchschnitt rund 2.000 Tonnen an Chemikalien und Erdölprodukten bewegt. Und für eine Leerfahrt sorgte die Schweizer Wascosa AG, ein Spezialist für die Vermietung von Eisenbahntransportmitteln. Auf dem Freigelände der transport logistic, der führenden Fachmesse für Logistik, Telematik und Verkehr in München, sollte Wascosa einen fabrikneuen Druckgas-Kesselwagen präsentieren. Dank Gebrüder Weiss Rail Cargo stand dieser rechtzeitig zur Messeeröffnung an seinem Platz.

1.000.000 12.000 Tonnen Güter wurden 2007 umweltbewusst mit der Schiene durch Gebrüder Weiss Rail Cargo befördert.

Waggons sensibler Güter konnten sicher und umweltbewusst innerhalb Europas mit dem Rail Cargo-Team transportiert werden.

automotive logistics Think global – act local Einen Gang zurück zu schalten – das kam für Kurt Pichler überhaupt nicht in Frage: Das Competence + Solutions Center für die Automobilund Zuliefererindustrie blieb auf der Überholspur. Die bestehenden Geschäfte wurden nicht nur gehalten, sondern weiter ausgebaut. »Die im Jahr 2006 gestartete Zusammenarbeit mit Scania umfasst mittlerweile auch die Zulauftransporte der osteuropäischen Lieferanten«, berichtet Kurt Pichler, verantwortlich für Gebrüder Weiss automotive logistics. Erweitert wurde außerdem die Ersatzteillogistik für Mitsubishi in Ungarn, ebenso die Exporte für einen japanischen Zulieferer ab Dunavarsany nach ganz Europa. Nicht zuletzt hat das Kompetenzzentrum mit Hella Innenleuchten die Transportlogistik vom Werk im Schwarzwald an die verlängerte Werkbank, die Subunternehmer in der Slowakei und in Ungarn, weiter perfektioniert. Ein Novum in der Firmengeschichte: Seit kurzem zählt automotive logistics einen namhaften amerikanischen PKW-Hersteller (OEM) zu seinen Kunden. Laut Kurt Pichler wickelt Gebrüder Weiss für den US-Konzern Transporte ab Serbien nach Spanien ab.

Und sowohl mit weiteren OEM’s als auch mit Direktzulieferern der Branche führten die Experten von automotive logistics Erstgespräche. »Die Weichen für eine Kooperation sind damit gestellt«, so der Logistiker. Die nächsten Schritte für 2008 seien geplant. Für Aufregung in der Branche sorgten im abgelaufenen Geschäftsjahr Übernahmen wie jene von Siemens VDO durch Continental. Kurt Pichler erwartet in Folge Umstrukturierungen, »die auch Auswirkungen für uns als Logistikanbieter haben werden«. Insbesondere in der Akquise seien erhöhte Anstrengungen und der Aufbau von weltweiten Netzwerken notwendig. Während die zentral- und osteuropäischen Staaten, die Wachstumsmärkte der vergangenen Jahre, erste Anzeichen von Überhitzung zeigen, spielen sich Russland und Indien in die oberste Liga der Produktionsländer. An ihnen wird auch für die automotive-Industrie mittelfristig wohl kein Weg mehr vorbei führen. »Der Blick geht zusehends über die Grenzen Europas hinaus«, meint Kurt Pichler abschließend. »Think global and act local – das ist deshalb auch unsere Devise.«

leisure + sports logistics Mitten im Spiel der Großen Der Qualitätsdienstleister beweist Weitblick und weiß mit maßgeschneiderten Lösungen zu punkten. Der milde Winter trug seinen Teil dazu bei, dass gewisse Sparten der Textil- und Sportartikelindustrie im Geschäftsjahr 2007 mit Umsatzrückgängen zu kämpfen hatten. Auch leisure+sports logistics bekam diesen Einbruch zu spüren – doch ebenso den darauf folgenden Aufwind. Der für die Branchenlösung verantwortliche Klaus Bannwarth zieht schließlich zufrieden Bilanz: »Gesamthaft gesehen entwickelte sich das Geschäft erfreulich.« Gebrüder Weiss habe sich in Fachkreisen über die Jahre einen guten Namen gemacht. »Unser Bestreben, als Qualitätsdienstleister ein Garant für Service Excellence zu sein, macht sich zunehmend bezahlt.« Auch die EU-Erweiterung sorgte für volle Auftragsbücher. »Die Warenflüsse nehmen rasant zu, insbesondere in Richtung Rumänien«, sagt Klaus Bannwarth und ist überzeugt: »Diese aufstrebenden Märkte bergen speziell für die Sport- und Freizeitindustrie immenses Potenzial.« In Hinblick auf die steigenden Gütermengen haben die leisure+sports-Logistiker sowohl für Rumänien und Bulgarien aber auch für Italien, die Türkei und Griechenland Linienverkehre mit fixen Anlieferzeiten ausgearbeitet. Kunden wie Adidas und Reebok nutzen diese bereits intensiv. Lange Schatten wirft die Fußball-Europameisterschaft voraus: leisure+sports wurde frühzeitig von den Sportartiklern in deren Vorbereitungen und Aktivitäten eingebunden. »Für Adidas haben wir anlässlich der bevorstehenden EM die Lagerlogistik übernommen«, erzählt Klaus Bannwarth. In Abstimmung mit dem Montage-Team koordiniert Gebrüder Weiss nun die termingerechte Zustellung der gesamten Ladeneinrichtung wie Aufsteller usw. »Dafür werden sämtliche Komponenten von uns aus einem vielseitigen Sortiment gemäß der Order vom Kunden kommissioniert«, so Bannwarth.

tectraxx Gut kombiniert Österreichs Vorreiter auf dem Gebiet der High Tech-Logistik knüpft seit 2007 ein flächendeckendes Netzwerk an eigenen Standorten – um noch schneller beim Kunden zu sein. Der Technologiemarkt ist hart umkämpft: Gute Produkte allein reichen längst nicht mehr. Nur wer zudem Top-Service garantiert, kann beim anspruchsvollen Endkunden punkten. 2007 setzte sich daher der Trend fort, dass Unternehmen hoch spezialisierten Dienstleistern nicht nur ihre Logistik anvertrauen. tectraxx high tech logistics, die Business Unit von Gebrüder Weiss, wusste mit der Kombination von logistischen und technischen Services weiterhin zu überzeugen. Steigende Anforderungen von Kundenseite und erhöhte Nachfrage insbesondere von Endkundenservices gaben den Ausschlag, dass tectraxx den Aufbau eines flächendeckenden Österreich-Netzwerks begann. In Klagenfurt ging im März 2007 das erste Logistikcenter in Betrieb. Weitere Standorte werden in absehbarer Zeit folgen. Wolfgang Leuthner, Leiter der Business Unit, über die Expansionsschritte: »Regionale Niederlassungen beschleunigen unsere Reaktionszeiten und ermöglichen somit einen prompteren Service für den Endkunden.« Geschwindigkeit und Service sind auch in der Ersatzteillogistik gefordert. Interesse an einer Lösung für das Spare Parts Management zeigten 2007 vor allem bestehende tectraxxKunden im Bereich der Reparaturlogistik, aber auch für ein Unternehmen aus dem Bereich der Eisenbahnsicherungstechnik arbeiteten die High Tech-Logistiker ein Versorgungskonzept aus. Das Potenzial, das die wirtschaftliche Verwaltung von Ersatzteilen bietet, bleibt heute noch weitgehend verborgen. Wolfgang Leuthner rät jedoch, es keinesfalls zu unterschätzen: »Denn Ersatzteile sind gebundenes Kapital.« Unter steigendem Kostendruck würden Unternehmen deshalb zusehends dazu übergehen, ihre Lager zu verkleinern. »Dabei lässt sich mit ausgefeilten logistischen Konzepten trotz einer Reduzierung der Lagerbestände der Servicegrad spürbar erhöhen.«

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personalentwicklung Zusammenspiel der Generationen Das Älterwerden unserer Gesellschaft beschäftigt nicht nur die Pensionskassen, das Gesundheitssystem oder die Werbebranche. Auch die Unternehmen sind zusehends gefordert, nachdem die Gruppe der 25- bis 45-jährigen Berufstätigen immer kleiner wird. Gebrüder Weiss erklärte 2007 den demografischen Wandel zu einem strategischen Thema der Personalarbeit. »Denn langfristig gehört die Zukunft jenen Betrieben, die sich dieser Herausforderung stellen und die Chancen der Veränderung zu nutzen wissen«, ist Helmut Schöpf, der Leiter der Zentralen Personalentwicklung, überzeugt. Im Fokus stehe dabei, einerseits den Nachwuchs sicherzustellen, andererseits ältere Arbeitskräfte länger zu fördern. Schon heute erschweren die schwächeren Geburtenjahrgänge die Suche nach den Spediteuren und Logistikern von morgen: Der Wettbewerb um zukünftige Leistungsträger wird spürbar härter. Laut Helmut Schöpf müsse Gebrüder Weiss deshalb neue Wege einschlagen, um die Jugend anzusprechen. »Wir wollen schließlich die richtigen Lehrlinge für uns gewinnen, die gleichermaßen leistungsfähig wie leistungsbereit sind und zugleich zum orange way passen.« Die Ausbildung bei GW soll für die Jugendlichen – auch in den mittel- und osteuropäischen Ländern – noch attraktiver und die Karrierechancen im international agierenden Konzern stärker wahrgenommen werden. Im Rahmen der von Gebrüder Weiss organisierten Auslandsaufenthalte werden interessierte Mitarbeiter ins weltweite Netzwerk entsendet – in die USA genauso wie nach China, Hong Kong,

Taiwan oder Singapur, und in die angrenzenden mittel- und osteuropäischen Länder. Um den Wissenstransfer zu fördern, sind 2007 konzernweit gültige Rahmenbedingungen für den Entsendungsprozess eingeführt worden: Von der strukturierten Vorbereitung auf das Leben und Arbeiten im Ausland über Unterstützung vor Ort bis zur Sicherstellung der Rückkehrmöglichkeit ins Heimatland ist damit alles geregelt. »Unsere Leute sollen sich wohl und sicher fühlen, wenn sie ihre Niederlassung verlassen, aber auch wenn sie wieder zurückkehren«, hält Helmut Schöpf fest. Ein weiteres Korridorthema der Personalarbeit bei Gebrüder Weiss beschäftigt sich mit dem Lernen von unterschiedlichen Altersgruppen. »Mittelfristig werden Personalressourcen vorwiegend bei den über 45-Jährigen steigen«, erklärt der Personalentwickler. »Unsere große Chance besteht darin, diese Gruppe individuell zu fördern.« Ein auf ihre Bedürfnisse maßgeschneidertes Weiterbildungsprogramm soll dazu beitragen, dass sie ihre langjährige Erfahrung noch gezielter in die Organisation einbringen können. Gegensteuern lässt sich dem Älterwerden der Gesellschaft kurz und mittelfristig nicht mehr. Im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter wird letztendlich der bestehen, der die besten Lösungen vorweisen kann. Gebrüder Weiss agiert frühzeitig und hat erkannt, wo die ersten Schritte zu machen sind – der Weg geht aber noch weiter. »Lebenslanges Lernen, Wissensmanagement, Laufbahnplanung, Vielfaltsmanagement oder Gesundheitsmanagement sind weit mehr als bloße Schlagworte in der Personalentwicklung«, sagt Helmut Schöpf. »Neben einem sinnfüllenden Arbeitsplatz sind das die möglichen Antworten auf den demografischen Wandel. Und wir leisten unseren Beitrag.«

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MitarbeiterInnen nahmen seit der Gründung des FWF an Fortbildungen teil.

MitarbeiterInnen nahmen 2007 an den GW internen Wissensseminaren (IWS) teil.

it-services Technologie verbindet »Weltweiter Einsatz« hieß es für die Mitarbeiter der IT-Services. Im WeissLand brach 2007 in der Mobilkommunikation ein neues Zeitalter an, in der Air & Sea-Organisation hielt die Speditionssoftware CIEL Einzug und Weiss-Röhlig China wurde Teil des GW-Datennetzes. Gebrüder Weiss hält weiter Kurs auf die papierlose Spedition. Schon 2006 haben Barcode-Scanner im Umschlagsbereich die bislang zur Be- und Entladung notwendigen Handlisten abgelöst. Nur ein Jahr später passierte man den nächsten Meilenstein: eine neue Mobilkommunikations-Lösung. »Mit ihrer Unterstützung lassen sich Sendungen auf Packstückebene während des gesamten Transportprozesses – von der Abholung bis zur Zustellung – elektronisch erfassen«, sagt Klaus

Heim, Leiter der IT-Services. GW-Kunden können sich nicht nur über transparentere Transporte freuen, sondern auch über ein weiteres Qualitätsplus. Etwa 900 Fahrzeuge in Österreich, der Schweiz, Deutschland, Tschechien, Ungarn und Slowenien sind mittlerweile mit den entsprechenden Scannern bestückt, deren Fahrer erfassen täglich rund 7.000 Sendungen. Ab dem Zeitpunkt der Zustellung vergeht nur eine Viertelstunde, bis der Kunde den Sendungsstatus abfragen kann. Knapp eine halbe Stunde dauert es, bis der Abliefernachweis inklusive elektronischer Unterschrift und Packstückstatus eingesehen werden kann. CIEL für Air & Sea Alles aus einer Hand – der ehemalige Werbespruch von Gebrüder Weiss trifft nun auch auf die Informationstechnologie zu. »In der Vergangenheit haben wir im Landverkehr und in der Sparte Air & Sea konzernweit

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900 7.000 15 100 5

Fahrzeuge in Österreich, der Schweiz, Deutschland, Tschechien, Ungarn und Slowenien sind mit Barcode-Scannern bestückt.

Sendungen werden täglich erfasst.

Minuten vergehen ab dem Zeitpunkt der Zustellung, bis der Kunde den Sendungsstatus abrufen kann.

chinesische Mitarbeiter verfügen über die gleiche PC-Infrastruktur wie jeder Arbeitsplatz im GW-Netz.

weitere Niederlassungen in China sollen bis Jahresmitte 2008 in die IT-Landschaft von Gebrüder Weiss eingebunden werden.

unterschiedliche Programme genutzt«, erklärt Klaus Heim. »Seit 2007 wird die Speditionssoftware CIEL sukzessive auch in der Luft- und Seefracht eingesetzt.« Nachdem die Umstellung in den Pilotniederlassungen Graz und Hall in Tirol erfolgreich über die Bühne gegangen ist, startete im November die heiße Phase: Linz ist die erste Air & SeaNiederlassung, die mit dem neuen Programm arbeitet. »Damit verbunden sind schlankere Prozesse und spürbar weniger administrativer Aufwand«, so Projektleiter Martin Schmutz und meint weiter, dass sich die intensive zweijährige Vorbereitungszeit wirklich gelohnt habe. »Wir können unserer Air & Sea-Organisation ein sehr stabiles System ohne Kinderkrankheiten bieten.« Schritt für Schritt würde nun CIEL in den Air & Sea-Niederlassungen eingeführt. Endlich im GW-Datennetz Ein Jahr Planung ging der Anbindung von Weiss-Röhlig China an das konzerneigene Datennetzwerk voraus. Im Spätherbst wurden schließlich die Niederlassungen in Shanghai und Peking erfolgreich eingegliedert. Über 100 chinesische Mitarbeiter verfügen jetzt über die gleiche PC-Infrastruktur wie jeder Arbeitsplatz im GW-Netz und können auf dieselben stabilen Services in ihrer Landessprache zugreifen. Artur Kalb, der für die IT-Infrastruktur verantwortlich zeichnet, hebt vor allem den Sicherheitsaspekt hervor: »Sämtliche geschäftskritische Daten liegen nun hoch verfügbar in unseren beiden Rechenzentren in Österreich.« Bis Jahresmitte 2008 sollen noch fünf weitere Niederlassungen im Reich der Mitte in die ITLandschaft von Gebrüder Weiss eingebunden werden.

»Business Intelligence« Wenn elektronisch verfügbare Unternehmensdaten systematisch gesammelt, ausgewertet und dargestellt werden, steckt »Business Intelligence« (BI, etwa »Geschäftsanalytik«) dahinter. Fachübergreifend mit dem Bereich Finanz-, Rechnungswesen und Controlling starteten die IT-Services im Jahr 2007 ein Projekt zur Einführung einer solchen BI-Lösung bei Gebrüder Weiss. »Die zahllosen Daten aus den verschiedenen Quellen wie der Speditionssoftware, SAP oder dem Vertriebsprogramm zusammenzuführen und intelligent miteinander zu verknüpfen, bietet weit reichende Möglichkeiten«, sind sich die Projekleiter Markus Hölzl und Ivo Engstler sicher. »Business Intelligence« liefere Führungskräften fundierte Informationen für die treffsichere operative und strategische Steuerung ihres Geschäfts. Das umfangreiche Projekt wird in drei Phasen umgesetzt und die erste Phase voraussichtlich im Frühjahr 2009 abgeschlossen.

Werte

Zeitlos wertvoll

Werte

Klaus Bannwarth Produktverantwortlicher leisure+sports seit 19 Jahren bei GW

Bei der Betreuung eines Kunden muss das, was vereinbart wurde, auch gehalten werden – mit 100-prozentiger Qualität und persönlicher Einsatzbereitschaft.

Âť FĂźr mich bedeutet Mut, sich auch nach vielen Jahren noch neuen Aufgaben und wechselnden Anforderungen zu stellen und neue Dinge zu lernen.

Michaela Tessadri Assistentin Filial- und Betriebsleitung seit 19 Jahren bei GW

Âť Auf meinen Einsatz kann man sich verlassen, auch wenn es Ăźber die normale Arbeitszeit hinaus geht.

Othmar Holzer Lagermitarbeiter seit 9 Jahren bei GW

» Alte Strukturen aufzubrechen und mit abschätzbarem Risiko neue Wege zu gehen – das erfordert Mut.

Oskar Kramer Niederlassungsleiter seit 26 Jahren bei GW

Werte

Ob Lehrling oder Vorstandsvorsitzender, gelebte Werte sind die Wegmarkierungen des orangen Erfolgs. Sie geben im orange way die Richtung vor. Die Geschichten von fünf seiner Mitarbeiter geben Gebrüder Weiss Recht.

Zeitlos wertvoll Ein wenig ist es wie mit einem Saxophon. Steht das nämlich im Regal und wird nur einmal im Jahr ans Licht geholt, verstaubt es, egal wie perfekt seine Ausarbeitung und wie maßgefertig sein Korpus auch sein mögen. Die Bigband, deren Klang das Instrument maßgeblich mitbestimmt, trifft nicht mehr die richtigen Töne. Mit Werten verhält es sich genauso. Wo Werte bloß verkrustete Prinzipien des Unternehmens widerspiegeln oder einzig bezwecken, Aktienkurse zu beflügeln, verkommen sie zur Schimäre. Leben heißt das Zauberwort. Während ein Saxophon in regelmäßigen Zyklen im Konzert auf die Probe gestellt werden muss, um seinen Klang zu bewahren, so müssen Werte, wenn ein Unternehmen diese ernst nimmt, gelebt werden. Jeden Tag, in jedem einzelnen Lager, in jedem Büro, im Kopf jedes einzelnen Mitarbeiters. Direkte Konsequenz von gelebten Werten ist eine bewusste Unternehmenskultur. Die muss sich ein Unternehmen leisten, will es seinem Selbstverständnis als wertorientierter und nachhaltig profitabler

Organismus gerecht werden. Dort ganz besonders, wo anstatt handwerklicher Produkte oder industrieller Arbeit die Leistung am Menschen im Vordergrund steht. Gerade heute, wo Konkurrenz und neue technische Möglichkeiten geschäftliche Bindungen scheinbar immer austauschbarer machen. Dienstleistung ohne Werte ist wertlos. Kunden spüren es, wenn ein Unternehmen seine Werte – und damit letztlich sich selbst – wichtig und ernst nimmt. Und honorieren das mit Vertrauen und Treue. Aber auch Mitarbeiter profitieren davon, wenn ein Unternehmen seine Werte nicht nur klar definiert hat, sondern diese auch lebt. Gelebte Werte werden dort sichtbar, wo sich ein Arbeitnehmer mit den Zielen seines Unternehmens identifiziert und wo er die Sicherheit verspürt, seine Energien und seine Talente am richtigen Platz einsetzen zu können. »Es geht um das ganz besondere Gefühl, Teil der orangen Welt zu sein«, sagt Wolfgang Niessner, Vorstandsvorsitzender bei Gebrüder Weiss.

Um zu sehen, wie es um seine Mitarbeiter bestellt ist, benötigt Niessner keine Umfragen und auch keine Statistiken. Er muss bloß aus dem Fenster blicken. Dort, wo drei Stockwerke unterhalb kalter Märzwind über die flache Landschaft im Süden Wiens weht, herrscht an diesem Vormittag Hochbetrieb. Dutzende Lastwagen warten darauf, beund entladen zu werden, im Minutentakt öffnet sich die Schranke, die zum Gebrüder Weiss-Gelände in Maria Lanzendorf führt. Der weiße Pendlerbus, der jede halbe Stunde vom Wiener Reumannplatz Gebrüder Weiss-Mitarbeiter in den südlichen Vorort zur Arbeit bringt, ist voll ausgelastet, von der nahen Wiener Außenring Schnellstraße dringt leiser Motorenlärm. »Ich habe das Privileg«, sagt Niessner, »dort zu arbeiten, wo auch die Menschen sind.« Abgehobene und protzige Elfenbeintürme, wie sie andere Manager seines Formats errichtet haben, seien nämlich gar nicht sein Ding, erklärt er, nimmt einen Schluck Wasser und lacht. »Aber das sehen Sie ja selbst.« Babuschka und Kuhglocke Sein zweckmäßig eingerichtetes Büro hat Niessner mit einer wilden Mischung aus Souvenirs ausstaffiert. Neben einer dicken Babuschka aus Russland findet sich im Regal eine japanische Porzellanpuppe und am Boden steht eine glänzende Kuhglocke aus der Schweiz. Die Wand gegenüber der Fensterfront ziert moderne Kunst, ein Gemälde der Vorarlbergerin Marina Mangold. Für den 53-jährigen Wiener, der seit 2005 Vorsitzender des Vorstandes ist, ist das kein Stilbruch. Überhaupt kann Niessner mit überholten Prinzipien wenig anfangen. »Ich kann und will es mir nicht leisten, auf verstaubten Standpunkten zu beharren.« Flexibilität heißt das Zauberwort. »Sich an Werte zu erinnern und sie auch zu leben, ist für mich aber überhaupt nicht rückwärtsgewandt«, wirft Niessner ein. »Ganz im Gegenteil. Allerdings muss man den zeitlichen Kontext herstellen und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen.«

Trotzdem: altbacken und irgendwie altmodisch, so klingt der Begriff Werte im Jahr 2008. Was, könnte man fragen, ist heutzutage schon noch etwas wert? Niessner hat darauf eine Antwort parat. »Es geht vor allem um dieses ganz besondere Gefühl, Teil des Gebrüder Weiss-Teams zu sein«, sagt der Vorstandsvorsitzende. Werte wie Verbindlichkeit, Verantwortungsbewusstsein, Loyalität und Einsatzbereitschaft stehen bei Gebrüder Weiss für mehr als nur die Summe der einzelnen Teile. »Dass es aus betriebswirtschaftlicher Sicht besser und billiger sein soll, auf Werte zu verzichten, ist kompletter Unsinn.« 2007 brach Gebrüder Weiss erneut seine eigenen Rekorde. Um neun Prozent stieg der Umsatz gegenüber dem Jahr davor, der Mitarbeiterstand von 1997 wurde sogar verdoppelt. Um zu verdeutlichen, wofür die orangen Werte seinem Verständnis nach heute stehen, hat Wolfgang Niessner eine Zeichnung angefertigt. Ein großer Baum ist darauf zu sehen, mit vielen Ästen, Zweigen und Blättern. Am Boden liegen reife, saftige Äpfel – sinnbildlich für den Ertrag, den ein gut gehegter und von einem festen Stamm getragener Baum abwirft. Die Zeichnung spiegelt die Grundpfeiler wider, für die Gebrüder Weiss steht. Kultur ist einer davon. »Das ist nichts anderes als die in einem Unternehmen gelebten Selbstverständlichkeiten«, erklärt Niessner seine Sicht. »Wir

wollen nicht die Größten, sondern die Besten sein. Und dazu brauchen wir die besten Mitarbeiter.« Dass er als Vorstandsvorsitzender eines natürlich gewachsenen Konzerns mit langer Tradition viel dazu beizutragen hat, dass Mitarbeiter etwas so Abstraktes wie Werte auch fühlen und täglich leben können, freut Niessner. »Die zwei wichtigsten Punkte, für die Gebrüder Weiss steht, sind hohe Identifikation mit dem Unternehmen und der eigenen Aufgabe sowie Professionalität.« Eines sei aber klar, sagt Niessner. »Wie wert-voll ein Unternehmen ist, zeigt sich letztendlich an der Nachhaltigkeit und am wirtschaftlichen Erfolg.«

Werte

Wolfgang Niessner Vorstandsvorsitzender

»Wie ›wert-voll‹ ein Unternehmen ist, zeigt sich letztendlich an der Nachhaltigkeit und am wirtschaftlichen Erfolg.

Vier Jahrzehnte Vertrauen Heinz Martello weiß genau, was das bedeutet. Muss er auch, hat er doch 43 Jahre lang an eigenem Leibe erlebt, wie sich gelebte Werte auf das Arbeitsklima und letztlich auf die wirtschaftlichen Ergebnisse seines Tuns auswirken. Zum Beispiel, was die Identifikation mit dem Unternehmen anbelangt. Obwohl Martello, der zuletzt als Niederlassungsleiter in Feldkirch und Bludenz fungierte, seit Ende vergangenen Jahres in Pension ist, verwendet er das Wort wir, wenn er von Gebrüder Weiss spricht. »In den ersten Jahren haben wir sogar noch ganz klassisch mit Familie und gemeinsam mit der Gebrüder Weiss-Führungscrew Weihnachten gefeiert«, sagt Martello, der 1965 nach ein paar Semestern Pädagogik-Studium bei Gebrüder Weiss in Feldkirch eine Lehre zum Speditionskaufmann begonnen hat.

»Damals herrschten ganz allgemein in der Wirtschaft noch weit hierarchischere Strukturen als heute. Trotzdem hatte bei uns auch ein Lehrling regelmäßig Kontakt zur Chefetage.« Der 60Jährige muss lachen, wenn er von seiner ersten Begegnung mit Ferdinand Weiss erzählt: »Ich war damals ganz frisch im Betrieb und wollte mich am liebsten unter meinem Schreibtisch verkriechen, als Herr Weiss unangekündigt und überra-

schend in mein Zimmer getreten ist, so aufgeregt war ich. Da ist er einfach auf mich zugegangen und hat gesagt ›Hab keine Angst, Junge, ich bin der Ferdl, mach’ einfach weiter mit deiner Arbeit!‹ Das hat mich damals als junger Bursche sehr fasziniert und ich denke noch heute gerne daran zurück.« Die Tradition eines Familienbetriebs und das Vertrauen, das auch von ganz oben in ihn gesteckt wurde, waren für Heinz Martello die wichtigsten Beweggründe, mehr als vier Jahrzehnte stolzer Teil der GW-Familie zu sein. »Es ist ein derartig tolles Gefühl, sich wie in einer echten Familie in der Arbeit geborgen und verstanden zu fühlen. Es gab während meiner Karriere immer wieder Angebote von außerhalb, aber für mich kam ein Wechsel nie in Frage.« Auch nicht, als die Strukturen von Gebrüder Weiss in den Neunzigerjahren allmählich an die rasch gewachsene Dimension des Unternehmens angepasst wurden. »Dass man einen so großen Betrieb nicht mehr wie ein klassisches Familienunternehmen führen kann, ist klar. Aber auch da hat Gebrüder Weiss das richtige Augenmaß bewiesen und Mitarbeitern wie mir größtmögliche Freiheit gelassen.« Anders könne man auch gar nicht erfolgreich wirtschaften, ist der begeisterte Sportler und Vater zweier erwachsener Kinder überzeugt. »Ehrlichkeit war ganz einfach selbstverständlich, große Kontrolle war da

Heinz Martello pensionierter GW-Niederlassungsleiter

»Dass man einen so großen Betrieb nicht mehr wie ein klassisches Familienunternehmen führen kann, ist klar. Aber auch da hat Gebrüder Weiss das richtige Augenmaß bewiesen und Mitarbeitern wie mir größtmögliche Freiheit gelassen.

Ivailo Ruikov GW Sofia

»Mir ist besonders der menschliche Zugang bei der Zusammenarbeit wichtig. Meine Ansprechpartner im Konzern sind immer hoch motiviert und freundlich. Wir arbeiten so lange intensiv zusammen, bis ein hundertprozentiger Erfolg erzielt wird.

gar nicht notwendig. Einfach, weil Vertrauen und Handschlagsqualität die obersten Prinzipien bei uns waren und sind.« Dass sich auch in dreiundvierzig Jahren keinerlei negative Routine eingestellt hat, liegt für Heinz Martello auch an den Vorzügen seiner klassischen Gebrüder WeissKarriere, die ihn von Beginn an Einblicke in alle Teile des Speditionsgeschäfts erlangen ließ. »Ich habe von Zoll über Import/Export und Distribution einfach alles gesehen, wofür Gebrüder Weiss steht. Das gehört sicher auch zu

den wichtigsten Dingen, welche die Identifikation mit dem Unternehmen fördern.« Nicht ohne Erfolg, wie der Werdegang des Vorarlbergers beweist, in dem viele der ganz besonderen Gebrüder Weiss-Werte ihren Niederschlag gefunden haben. Steil bergauf ging es mit der Karriere von Heinz Martello 1979, als er den Neubau der Bludenzer Niederlassung gemeinsam mit einem Architekten erfolgreich abzuwickeln verstand. Ein Jahr später folgte der Aufstieg zum Filialleiter, ab 1995 brachte sich Martello als Geschäftsführer des Bereichs Paketdienst in die orange Erfolgsgeschichte ein. Bis zu seiner Pensionierung war Martello darüber hinaus auf verkehrspolitischer Ebene tätig und setzte sich in der Wirtschaftskammer für die Belange der Spediteure ein. Für Martello ein weiteres Ergebnis gelebter Werte. »Ohne das Ver-

trauen der Familie Senger-Weiss in mich wäre das nie möglich gewesen«, sagt er und erklärt: »Dadurch, dass bei Gebrüder Weiss damals auch die wichtigsten wirtschaftlichen Entscheidungen in familiärer und persönlicher Atmosphäre getroffen wurden, war der Weg zum Erfolg des Unternehmens meist sehr kurz.« Respekt und die Freiheit, unkonventionelle und kreative Wege zu gehen, sind für Heinz Martello der Schlüssel zum Erfolg, nicht nur seines eigenen. Und vor allem Grund genug, die orange Familie mehr als vier Jahrzehnte nicht zu verlassen. Zeitlose Familientradition »Nach einer Ausbildung bei Gebrüder Weiss stehen einem eigentlich alle Türen offen«, weiß Silke Jungmayr aus eigener Erfahrung. »Das Unternehmen genießt da wirklich einen hervorragenden Ruf. Andere Firmen reißen sich auch dementsprechend um die Lehrlinge.« Seit fünfzehn Jahren pendelt die 30-Jährige aus dem kleinen Mühlviertler Ort Schenkenfelden an der tschechischen Grenze in die dreißig Kilometer entfernte Landeshauptstadt Linz. Dass sie allen Verlockungen zum Trotz dem orange way treu geblieben ist und alle Angebote abgelehnt hat, liegt vor allem an der familiären Atmosphäre, die sie schon bei ihrem ersten Besuch in der Nieder-

Werte

Silke Jungmayr GW Linz

»Dass ich mich so wohlfühle, liegt auch an dem großen Vertrauen, das mir von meinen Kolleginnen und Kollegen entgegengebracht wird. Das merkt man unter anderem daran, dass Mitarbeitern wie mir die Möglichkeit gegeben wird, sich intern zu verändern und in Bereiche hineinzuschnuppern, die man vorher nicht genau kannte.

lassung an der Donau 1993 so beeindruckt hatte, wie sie heute erzählt. »Ich war so etwas als junges Mädchen von anderen Unternehmen, die ich mir angeschaut habe, nicht gewöhnt. Alle haben freundlich gegrüßt, es wurde im Büro gelacht, trotz des ganzen Trubels, der damals schon geherrscht hat.« Und das, so Jungmayr, habe sich bis heute nicht geändert. Im dritten Jahr ihrer Lehre zur Speditionskauffrau wechselte die gebürtige Linzerin in den Vertrieb, seit Dezember 2000 arbeitet sie in der Marketing-Abteilung von Gebrüder Weiss nahe des Linzer Hafens. »Dass ich mich so wohlfühle, liegt auch an dem großen Vertrauen, das mir von meinen Kolleginnen und Kollegen entgegengebracht wird. Das merkt man unter anderem daran, dass Mitarbeitern wie mir die Möglichkeit gegeben wird, sich intern zu verändern und in Bereiche hineinzuschnuppern, die man vorher nicht genau kannte.« Dass sich jahrhunderte-alte

Familientradition bei Gebrüder Weiss auch auf den Umgang mit jungen Auszubildenden auswirkt, wusste Silke Jungmayr während ihrer Lehrzeit zu schätzen. »Da kümmern sich die Kollegen sofort um einen. Sie haben mich unter ihre Fittiche genommen und ganz schnell voll in die Abteilung integriert.« Vor allem für junge Menschen sei ein familiäres Verhältnis und die Geborgenheit einer großen Familie sehr wichtig, ist Silke Jungmayr überzeugt. Bei anderen Firmen fühle man sich doch oft ein wenig streng und unpersönlich behandelt, fast wie eine Nummer, meint die 30-Jährige und lacht: »Da geht’s fast wie beim Bundesheer zu!« Gerade weil Werte bei Gebrüder Weiss so stark im Mittel-

punkt stehen, übe das Unternehmen auch für junge Menschen eine so starke Anziehungskraft aus, ist Jungmayr überzeugt. »Von nichts kommt eben nichts.« Bungeejumpen und Pendeln »Das Coolste war, dass wir sogar Bungeejumpen durften!«, schwärmt Jelena Zlatkovic und lacht. Die regelmäßigen Ausflüge ins sonnige Tessin im Schweizer Süden, die Gebrüder Weiss seinen Lehrlingen in der Niederlassung Altenrhein bietet, haben es der 18-jährigen Schweizerin angetan. So sehr, dass sie tägliches Pendeln in Kauf nimmt. Seit mehr als einem Jahr steigt sie täglich früh morgens in St. Gallen in den Zug und fährt am Abend wieder zurück, etwa eine Stunde ist sie jeden Tag unterwegs. Für Zlatkovic kein Problem. »Ich fühle mich so gut aufgehoben bei Gebrüder Weiss und bin froh, dass ich hier meine Ausbildung machen kann.« Als Stiftin – so werden Lehrlinge auf Schweizerisch genannt – ar beitet sie in der Altenrheiner Leitstelle, wo alle Sendungen, die von den LKW abgeholt und geliefert werden, von Zlatkovic und ihren Kollegen mit einem Barcode versehen und so mit der Sendung verknüpft werden. Dass die Menschen, mit denen sie Tag für Tag zu tun hat, für den Teenager mehr als bloß Kollegen geworden sind, hat mit der familiären Struktur zu tun, für die Gebrüder Weiss in ihren Augen steht. »Es ist super, dass ich die anderen Mitarbeiter so früh auch außerhalb der Geschäftszeiten kennenlernen durfte. Das bringt sehr viel, weil man so auch viel besser und persönlicher zusammenarbeiten kann und mehr weiterbringt.«

Jelena Zlatkovic GW Altenrhein

»Ich fühle mich so gut aufgehoben bei Gebrüder Weiss und bin froh, dass ich hier meine Ausbildung machen kann.

Zufällig habe sie von der Möglichkeit erfahren, ihre Lehre bei Gebrüder Weiss zu absolvieren. Ein Freund habe ihr davon erzählt und sie habe sich einfach beworben, schildert Zlatkovic ihren ersten Kontakt zu Gebrüder Weiss. Wenig später war die damals 16-Jährige schon Teil der orangen Welt. »Das war wirklich ein großes Glück«, sagt sie heute. Keine leeren Versprechen »Ohne Werte kann kein Unternehmen ein positives Image aufbauen, egal ob es dabei um wirtschaftliche oder soziale Aspekte geht«, sagt Ivailo Ruikov, Sales-Manager für Gebrüder Weiss Bulgarien in Sofia. Er ist der lebende Beweis dafür, dass sich der orange way nicht von geographischen und kulturellen Grenzen aufhalten lässt. Seit fast fünf Jahren arbeitet der 31-Jährige nun schon im Unternehmen, vor seinem orangen Engagement hat er Finanzwesen studiert und war unter anderem für den Fastfood-Konzern McDonalds in dem Balkanland tätig. Am meisten schätzt Ruikov die verbindliche Kommunikation innerhalb der Gebrüder Weiss-Welt:

»Bei uns verspricht niemand etwas, das er dann nicht halten kann. Was wir unseren Kunden versprechen, wird auch eingelöst, zu hundert Prozent.« Dass sich Ruikov darüber hinaus auch auf seine Kollegen, sei es in seiner bulgarischen Heimat oder im Rest der orangen Welt, verlassen kann, ist für den Sales-Manager ebenfalls den Werten von Gebrüder Weiss geschuldet. Er fühle sich nicht nur von seinen direkten Kollegen mit Respekt behandelt, sondern auch von den obersten Füh-

rungsetagen des Konzerns. »Mir ist besonders der menschliche Zugang bei der Zusammenarbeit wichtig. Meine Ansprechpartner im Konzern sind immer hoch motiviert und freundlich. Wir arbeiten so lange intensiv zusammen, bis ein hundertprozentiger Erfolg erzielt wird.« Immer am Boden bleiben Für Vorstandsvorsitzenden Wolfgang Niessner sind derlei Erfolgsgeschichten kein Zufall. Loyalität und Begeisterung für die orange Welt sind in seinen Augen die logische Konsequenz, wenn ein Unternehmen Werte lebt und pro-aktiv auf seine Mitarbeiter zugeht. Wenn er komplizierte Zusammenhänge erklären will, greift Niessner, der an der Wiener Wirtschaftsuniversität studiert und später ein Senior Executive Program für Führungskräfte an der New Yorker Columbia Universität absolviert hat, gerne auf englische Ausdrücke zurück. »Einfach, weil es knackiger klingt.« Zum Beispiel, wenn er sein Credo als Manager in einem werteorientierten Unternehmen beschreiben will. »Keep your feet on the ground, and keep reaching for the stars.« Auf gut Deutsch: Immer am Boden bleiben und nie aufhören, nach den Sternen zu greifen. »Genau das«, sagt Niessner mit lauter Stimme, »will ich auch meinen Kindern mitgeben.«

Florian Niederndorfer Geboren in Gmunden, Studium der Publizistik und Geschichte an der Universität Wien, freier Journalist, seit 2006 Redakteur bei DATUM im Ressort Innenpolitik, Redakteur bei News Networld (2006–2008), seit 2008 Redakteur im Ressort Politik bei derStandard.at

Das vernetzte Denken ist für mich ein bewusst eingesetztes, wichtiges Werkzeug im Umgang mit großer Verantwortung. Harry Stiastny Leitung Systemmanagement Logistik seit 27 Jahren bei GW

» Mut zur Herausforderung bedeutet für mich, mein ganzes Können einzusetzen und neu erlerntes theoretisches Wissen ins Praktische umzusetzen.

Cornelia Eichmann Verkauf Innendienst seit 8 Jahren bei GW

Âť Wenn ich mir schon vor dem Handeln Gedanken mache, was das Tun fĂźr Auswirkungen und Folgen hat, handle ich verantwortungsvoll.

Arno Baldauf IT-Infrastruktur seit 10 Jahren bei GW

Âť Wie im privaten Leben, versuche ich auch bei meiner Arbeit alles dafĂźr zu tun, eine Win-Win-Situation zu erreichen.

Tzu-ling Wang Luftexport seit 2 Jahren bei GW

Verantwortung

Verantwortung freiwillig 端bernehmen

Alles geht vom Menschen aus erf端llt

Gr端ne Gedanken mit Leben

Wachstumstreiber Logistik

Verantwortung

Woher Corporate Social Responsibility kommt, wofür es steht und welche Herausforderungen in der Umsetzung stecken. In Zeiten, in denen gesellschaftliche Auseinandersetzungen zu Themen wie Arbeitsbedingungen in Zulieferländern, Klimaveränderung und den Herausforderungen der Globalisierung in einer immer breiteren Öffentlichkeit geführt werden, können Unternehmen eine aktive Rolle einnehmen.

Verantwortung freiwillig übernehmen Wie können Gewinne und die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert, gleichzeitig aber auch die Zivilgesellschaft in globale Wirtschaftsfragen integriert werden? Aus unternehmerischer Sicht versucht das Konzept CSR einen Weg aufzuzeigen, wie gesellschaftliche Verantwortung und ökonomisches Handeln sich ergänzen können. CSR soll Unternehmen als Grundlage dienen, auf freiwilliger Basis soziale und ökologische Belange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren. In einer Symbiose von Wirtschaft und Zivilgesellschaft kann somit CSR eine Win-Win-Situation schaffen, die wesentlich zur Standortsicherung und gleichsam zur Verbesserung der Lebensqualität der Einzelpersonen beiträgt. Der Begriff Corporate Social Responsibility ist eng verknüpft mit dem Wort Nachhaltigkeit. Beide Begriffe widerum sind untrennbar mit dem Namen Gro Harlem Brundtland, der ersten norwegischen Staatsministerin und Vorsitzenden

der World Commission on Environment and Development der Vereinten Nationen, verbunden. Die nach ihr benannte Kommission definierte 1987: »Eine Entwicklung ist

dann nachhaltig, wenn sie die Bedürfnisse der heutigen Generation befriedigt, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen aufs Spiel zu setzen, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.« Zwischen den großen UN-Konferenzen in Rio de Janeiro und Jo han nesburg liegen genau zehn Jahre, in denen Nachhaltigkeit und Verantwortung zu Schlüsselbegriffen der politischen und wirtschaftlichen Debatte avanciert sind. Nachhaltige Entwicklung ist somit eine Vision für die Gesellschaft und Aufgabe für deren Systeme und Personen: Politik, Wirtschaft, Zivilgesellschaft, Bürgerinnen und Bürger sind gleichermaßen herausgefordert. CSR umfasst in dem Zusammenspiel die unternehmensseitige

Verantwortung. So weit die Theorie, doch wie sieht die Praxis aus und in welche Richtung geht die Entwicklung? Freiwilligkeit als Basis UnternehmerInnen, die gesellschaftlich verantwortlich handeln, sind bemüht, sowohl auf sozialer Ebene als auch auf ökologischer Ebene überlegt aufzutreten, wobei die wesentlichen Merkmale die Freiwilligkeit der Maßnahmen und die Selbstbestimmung der Unternehmen sind. Die gesellschaftliche Verantwortung ist keine Imagepolitur oder eine beliebige Marketingaktion – zumindest wäre das die falsche Herangehensweise. Gelebte gesellschaftliche Verantwortung schafft Vertrauen zwischen Unternehmen und Gesellschaft und macht sich damit für alle (EigentümerInnen, MitarbeiterInnen, LieferantInnen, KundInnen, etc.) bezahlt. Und das Engagement kann – je nach Unternehmen – eine Vielzahl von Bereichen betreffen. Zum Beispiel den verantwortungsvollen Umgang mit Rohstoffen im Unternehmen oder der effiziente Einsatz von Energien. Aber auch die Förderung von MitarbeiterInnen sowie die Unterstützung sozialer Projekte, um nur einige mögliche Maßnahmen zu nennen.

CSR kann politische Verantwortung ergänzen, aber nicht ersetzen. Gesetzliche Regelungen werden abgelehnt, da diese die einzelnen Elemente der unternehmerischen Verantwortung vorgeben und damit die Kreativität der Unternehmen einengen würden. Gesellschaftliche Verantwortung bedeutet eben nicht nur gesetzeskonform zu handeln, sondern darüber hinaus etwa mehr in die am Unternehmen beteiligten Menschen zu investieren.

Es bedeutet, sich mit dem Menschen tatsächlich auseinanderzusetzen, ihn wertzuschätzen und respektvoll zu behandeln. Beispielsweise hat ein Mitarbeiter, der sich von seinem Vorgesetzten anerkannt fühlt, mehr Freude bei seinen Tätigkeiten und ist motivierter. Das Unternehmen profitiert durch seine gesteigerte Produktivität und beispielsweise auch durch eine verminderte Anzahl von Krankenstandstagen. Anhand der für das jeweilige Unternehmen passenden CSRStrategie kann aber nicht nur die Motivation der MitarbeiterInnen und damit die Produktivität des Unternehmens gesteigert werden. Das Unternehmen gilt gleichermaßen auch als attraktiver Arbeitgeber für potenzielle ArbeitnehmerInnen. Überdies kann die Kundenbindung steigen, können sich die Beziehungen zu den LieferantInnen verdichten, werden Innovationen im Unternehmen angetrieben und Ressourcen nachhaltiger eingesetzt – Kosten werden eingespart. Individualität als Schlüssel zum Erfolg Auch wenn für die meisten UnternehmerInnen sozial und ökologisch verantwortliches Handeln selbstverständlich ist, ist noch lange nicht allen bewusst, dass dies auch einen erheblichen Wettbewerbsvorteil bedeuten kann. Und so wie sich Betriebe bei Größe und Geschäftszweck unterscheiden, so unterscheidet sich auch der individuelle Zugang zum Thema CSR. Aus diesem Grund sind Kreativität und Innovationsgeist gefragt, denn es gibt keinen one size fits all-CSR Ansatz. Die gesetzten Aktivitäten sollen schließlich auf die jeweiligen Bedürfnisse, Anforderungen und Ziele des einzelnen Unternehmens ab gestimmt sein. Nur so gelingt tatsächlich ein Wettbewerbsvorsprung. Die Zahl der Unternehmen, die erkennen, dass der Weg zu dauerhaft wirtschaftlichem

Roman Mesicek Geschäftsführer respACT

»Die gesellschaftliche Verantwortung ist keine Imagepolitur oder eine beliebige Marketingaktion – zumindest wäre das die falsche Herangehensweise. Gelebte gesellschaftliche Verantwortung schafft Vertrauen zwischen Unternehmen und Gesellschaft und macht sich damit für alle bezahlt.

Erfolg über verantwortliches Handeln führt, nimmt stetig zu. Dabei sind jedoch langfristiges Planen und innovatives Handeln gefragt. Innovationskraft und Kreativität von Unternehmen werden notwendig sein, um geeignete Maßnahmen, wie beispielsweise Einsparungen beim Ressourcenverbrauch, zu erreichen oder respektvoller Um gang mit Mitarbeitern nicht nur zu einem Schlagwort verkommen zu lassen. Wie die Vergangenheit gezeigt hat, stellen sich große Herausforderungen vor allem an die erste Führungsebene. In Zeiten, in denen gesellschaftliche Auseinandersetzungen zu Themen wie Arbeitsbedingungen in Zulieferländern, Klimaveränderung und den Herausforderungen der Globalisierung in einer immer breiteren Öffentlichkeit geführt werden, müssen Unternehmen eine aktive Rolle einnehmen. Es liegt an den Lenkern der Unternehmen, die Zukunft und Glaubwürdigkeit des Konzeptes zu gestalten und auszubauen. Die Chefetage ist gefragt, weil die gesellschaftliche Positionierung des Unternehmens eine strategische Aufgabe ist. Sie sind es, die die Implementierung des CSR-Konzeptes vorantreiben und entwickeln müssen. CSR kann seine Wirkung nur entfalten, wenn das Engagement des Unternehmens glaubwürdig ist. Mittels Transparenz und Dialog gilt es zu beweisen, dass es sich bei den unternehmerischen Aktivitäten nicht um CharityEvents oder Modetrends handelt, sondern um langfristiges, gesellschaftliches Engagement als Investment in die Wirtschaftlichkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Transparente Prozesse Gelungene Kommunikation ist dabei das Sprachrohr zur Außenwelt. Immer mehr UnternehmerInnen stellen sich der Öffentlichkeit und erklären ihr Konzept der Verantwortung.

So kommt viel Transparenz ins Spiel, denn damit liegen Werte und Haltungen offen auf dem Tisch. Unternehmen müssen sich engagieren, um KundInnen, MitarbeiterInnen und LieferantInnen Gedanken und Hintergründe zu erklären, damit die Schwerpunkte der Aktivitäten tatsächlich Transparenz und Offenheit signalisieren und keinen kurzfristigen Maßnahmenkatalog darlegen. UnternehmerInnen setzen in der StakeholderKommunikation intern wie extern auf einen aktiv gesteuerten Dialog, um dadurch Vertrauen aufzubauen. Indem der Kontakt mit wichtigen gesellschaftlichen Gruppen, die direkten oder indirekten Einfluss auf das Geschäft ausüben, gepflegt wird, kann der Druck von außen besser eingeschätzt und bewältigt werden. Gerade in schwierigen Zeiten ist für Unternehmen der Dialog mit den Anspruchsgruppen notwendig und wichtig, da dadurch externe Entwicklungen und deren Auswirkungen auf das Unternehmen frühzeitig erkannt und abgewehrt werden können. Auf Betriebsebene ist vor allem der Kontakt mit den MitarbeiterInnen im Sinne einer Sozialpartnerschaft zu führen.

Aber auch aus strategischen Gründen kann es sich für ein Unternehmen bezahlt machen, nach sozialen und ökologisch verträglichen Maßstäben zu agieren, um sich auf dieser Basis im globalen Wettbewerb zu positionieren. Gelebte gesellschaftliche Verantwortung kann langfristig zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen. Letztendlich ist dieser nicht nur notwendige Voraussetzung für das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen, sondern auch das Hauptziel unter nehmerischen Handelns. Am Kerngeschäft ausgerichtete CSR-Aktivitäten sichern langfristig und dauerhaft den Wert des Unternehmens und dessen Leistungen.

Sonnentor GmbH Gerhard Leutgeb Prokurist

»Die Qualität der Transporte ist erstklassig und über die langjährige Zusammenarbeit hat sich eine Partnerschaft mit Vertrauen entwickelt. Großen Anteil daran haben unsere Ansprechpartner bei Gebrüder Weiss, die ihre Arbeit kompetent, engagiert und freundlich erledigen.

Forderungen steigen Ethisches Handeln der Unternehmen gewinnt zunehmend an Bedeutung und wird vermehrt wahrgenommen. KundInnen achten beim Kauf verstärkt auf die Herkunft der Produkte sowie die Art der Erzeugung. Sie fordern von UnternehmerInnen, sich den Herausforderungen unserer Zeit zu stellen und Verantwortung zu übernehmen. Alle Anspruchsgruppen entlang der Wertschöpfungskette (MitarbeiterInnen, Produzenten, LieferantInnen, Transport- und Logistik-Leistungen, Händler, usw.) sind sensibler geworden. Ökologische und soziale Themen werden relevanter. Gleichzeitig wird unternehmerisches Fehlverhalten durch die Medien schneller offengelegt als früher.

Instituts aus dem Jahr 2005 ergänzt dieses Ergebnis. Ihr zufolge wünschen sich 69 Prozent der österreichischen Bevölkerung mehr Informationen darüber, ob sich die Herstellerfirma eines Produktes verantwortungsbewusst gegenüber der Gesellschaft verhält. Eine Studie des Wiener Instituts für ökologische Wirtschaftsforschung, in der Trigos-Preisträger aus drei Jahren untersucht wurden, kam 2007 zu dem Ergebnis, dass ein positiver Wirkungszusammenhang zwischen CSR und Betriebserfolg festgestellt werden konnte, wobei Markenname und Reputation am stärksten beeinflusst werden. In den Unternehmen, in denen bereits Managementsysteme etabliert sind, ist der ökonomische Nutzen am deutlichsten abzulesen.

Befragungen von Endverbrauchern zeigen in aller Deutlichkeit auf, dass ethisches Handeln von Unternehmen wahrgenommen wird und in die Kaufentscheidung einfließt. So gaben 76 Prozent der Befragten einer europäischen Studie von Lunau und Wettstein im Jahr 2004 an, dass es eine Grundaufgabe von Unternehmen sei, auch etwas für/gegen gesellschaftliche Probleme wie Armut, Kriminalität und Bildung zu tun. Eine österreichische Studie des IMAS-

Roman H. Mesicek Geboren in Wien, Studium der Verfahrenstechnik an der Technischen Universität Graz, Projektleiter der Initiative CSR-Austria von Industriellenvereinigung, Wirtschaftskammer Österreich und Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2004–2005), Geschäftsführer des Austrian Business Council for Sustainable Development (ABCSD, 2004–2007) und von respACT austria (2005–2007). Seit 2007 Geschäftsführer von respACT – austrian business council for sustainable development.

Nicht weil es schwer ist, wagen wir’s nicht, sondern weil wir’s nicht wagen, ist es schwer. Lucius Annaeus Seneca, röm. Philosoph und Dichter

Mut

Es gibt im Leben nur eine Sünde, und die ist: den Mut zu verlieren. Johannes Mario Simmel, österr. Schriftsteller

Wie mutig man ist, weiß man immer erst nachher. Ludwig Marcuse, Philosoph, Schriftsteller

Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen. Immanuel Kant, Philosoph

Unsere Toleranz wird getestet, wenn wir in der Mehrheit sind. Unser Mut wird getestet, wenn wir in der Minderheit sind. Anonym

Relationen zu anderen Wörtern Synonyme Beherztheit, Courage, Draufgängertum, Forschheit, Furchtlosigkeit, Heldengeist, Heldenhaftigkeit, Heroismus, Herz, Herzhaftigkeit, Kühnheit, Löwenmut, Mannesmut, Mannhaftigkeit, Mumm, Schneid, Tapferkeit, Tollkühnheit, Unerschrockenheit, Unverzagtheit, Zivilcourage vergleiche Beherztheit, Bravour, Courage, Kühnheit, Mumm, Schneid, Tapferkeit, Traute, Verwegenheit, Wagemut Teilwort von Mut machen, Mut haben, Mut der Verzweiflung, Mut zusprechen, mit dem Mut der Verzweiflung, den Mut verlieren, Mut fassen, kein Mut, Mangel an Mut, eine gehörige Portion Mut, ein gewisser Mut, Mut einflößen, den Mut nicht verlieren, den Mut sinken lassen, seinen Mut zusammenraffen, Verlieren Sie den Mut nicht!, nur guten Mut, Ihm fehlte der Mut völlig., wieder Mut finden, fass Mut, Er fasste Mut und machte sich auf den Weg., sich Mut antrinken, allen Mut aufbringen, seinen Mut brechen, Mut ins Herz gießen, frischer Mut, Es fehlte ihm der Mut dazu., ungestümer Mut, angetrunkener Mut, seinen Mut erkenne ich bewundernd an, Mut sammeln, ihm sank der Mut, Ihm fehlt der Mut dazu., verlieren Sie den Mut nicht

Wortart: Substantiv Geschlecht: männlich Psychische Gestimmtheit, die zu unerschrockenem, überlegtem Verhalten in gefährlichen Situationen – besonders bei Bedrohung – führt; entspringt u. a. dem Selbstbehauptungs- und Selbstwertgefühl (auch dem Geltungsbedürfnis) und dem Kraft- und Machtgefühl (auch der Ohnmacht als Mut der Verzweiflung). Meyers Lexikon online

Dornseiff-Bedeutungsgruppen Entschlossen Ausdauer, Courage, Durchsetzungsvermögen, Energie, Entschiedenheit, Entschlusskraft, Initiative, Kompromisslosigkeit, Kraft, Mut, Männlichkeit, Schneid, Selbstbeherrschung, Selbstsicherheit, Selbstvertrauen, Sicherheit, Tatendrang, Unternehmergeist, Unternehmungsgeist Mut Abenteuerlust, Bravour, Courage, Entschlossenheit, Furchtlosigkeit, Heldentum, Kühnheit, Mut, Pioniergeist, Risikobereitschaft, Schneid, Tapferkeit, Tollkühnheit, Unerschrockenheit, Verwegenheit, Wagemut, Zivilcourage aus: wortschatz.uni-leipzig.de

Am Mute hängt der Erfolg. Theodor Fontane, dt. Erzähler

Manchmal gehört viel Mut dazu, Dinge zu tun, die nicht schon nach zwei Quartalen wirksam werden. Michael Frenzel, TUI-Chef

Mut Pioniergeist

Herz

Mut

Es geht uns nicht darum, das größte Unternehmen zu sein. Sondern das Beste für unsere Kunden zu erreichen. Deshalb lassen wir uns auf ihre Perspektive ein – und wagen auf neue Fragen neue Antworten. Über alle Branchen-, Technologie- und Kulturgrenzen hinweg. Dazu braucht es Mut. Doch so kommen alle weiter. Jede Herausforderung, die wir annehmen, fordert Wettbewerber heraus. Gut so.

Verstand

Kontinuität

Verantwortung

Wertschöpfung durch Wertschätzung: Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen Verantwortung übernehmen – für ihre Mitarbeiter ebenso wie für die Gesellschaft, die sie ernährt. Gebrüder Weiss ist sich der Verantwortung gegenüber seinen Mitarbeitern nicht nur bewusst. Sie ist seit Jahrhunderten praktisch gelebte Firmenkultur. Und die Basis des unternehmerischen Erfolgs.

Alles geht vom Menschen aus Soziale Verantwortung ist kein Selbstzweck, sondern der Schlüssel zu langfristigem Bestehen am Markt – gerade in einem Dienstleistungsunternehmen. Sie steht im Zentrum eines positiven Wirkungskreislaufs: Gebrüder Weiss übernimmt Verantwortung für seine Mitarbeiter – nicht nur, indem Mitarbeiter respektvoll behandelt und fair entlohnt werden, sonder auch das familiäre Betriebsklima gefördert wird. Darüber hinaus bietet Gebrüder Weiss seinen Mitarbeitern auch die notwendigen Aus- und Fortbildungsmöglichkeiten, um den eigenen Potenzialen und Ambitionen gemäß im Unternehmen verantwortungsvolle Aufgaben zu übernehmen. Und Verantwortung haben nicht nur Manager, sondern ganz besonders alle, die im direkten Kundenkontakt stehen. Für Helmut Schöpf, Leiter der Personalentwicklung, ist das der zentrale Punkt: »Bei uns steht der Mensch in der Mitte, wir wissen: die Men-

schen machen es aus. Zum Beispiel die Fahrer: Sie repräsentieren unser

Unternehmen, weil die Kunden sie oft täglich sehen. Deshalb bieten wir wirklich allen Mitarbeitern Möglichkeiten, durch Fortbildung persönlich weiterzukommen.« Zu diesem Selbstverständnis gehört auch, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer auf dem neusten Stand der Technologien und Methoden auf dem Markt gehalten werden – und auch mit stets aktuellen Systemen arbeiten. »Unsere Leute sind immer up to date mit dem, was auf dem Markt passiert. Und auch deshalb ist Gebrüder Weiss ein great place to work.« Diese konstruktive Arbeitsatmosphäre motiviert die Mitarbeiter, bessere Leistungen für Kunden zu erbringen. Nur so kann sich Gebrüder Weiss im internationalen Wettbewerb von Marktbegleitern absetzen und dauerhaft attraktive Arbeitsplätze sichern. Zu diesem Verständnis gesellschaftlicher Verantwortung gehören auch Engagements im sozialen Bereich, die von den Niederlassungen selbstverantwortlich gesteuert werden.

Mit den Mitarbeitern wachsen Der demografische Wandel ist in vollem Gang. Weniger junge Menschen suchen den Einstieg ins Berufsleben. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter steigt, Mitarbeiter wechseln öfter die Aufgabenbereiche. Und die mittlere Generation muss die vielfältigen Aufgaben zwischen Karriere und Familie neu ausbalancieren. Erfolgreich werden in Zukunft nur die Unternehmen sein, die hervorragend ausgebildete Mitarbeiter dauerhaft im Unternehmen halten können. Dazu müssen sie generationenfit sein. Sie müssen ein Umfeld schaffen, in dem Jüngere und Ältere voneinander lernen können, Leistungsträger langfristig nicht ausbrennen und Ältere beruflich wie gesundheitlich länger fit bleiben, kurz: durch Wertschätzung der Fähigkeiten und ein solidarisches Miteinander den sich wandelnden Anforderungen von Markt und Gesellschaft begegnen. Deshalb verfolgt Gebrüder Weiss bei den Mitarbeitern eine nachhaltige Strategie des Wachstums. Gebrüder Weiss wächst sowohl mit den Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter als auch mit der Zahl seiner Mitarbeiter. Während internationale Konzerne bei gleichzeitigen Rekordgewinnen Stellen abbauen, gehen bei Gebrüder Weiss kontinuierliches Umsatzwachstum und steigende Mitarbeiterzahlen Hand in Hand. Im Jahresmittel 2007 arbeiteten im orangen Konzern 4.328 Menschen, nach 4.057 im Jahr 2006 und 3.627 im Jahr 2005. Die Mitarbeiterfluktuation im Unternehmen ist allgemein gering. Reihenweise gelungene Einstiege Gebrüder Weiss nimmt seine gesellschaftliche Verantwortung gegenüber jungen Menschen wahr, indem es ihnen bodenständige Ausbildungsgänge in der boomenden Logistikbranche anbietet und damit gute Zukunftschancen eröff-

net. Jedes Jahr starten etwa 55 Lehrlinge neu in die Ausbildung. 2007 gab es im orangen Konzern 159 Lehrlinge in Österreich, Deutschland und der Schweiz, die zu Speditionskaufmännern oder Berufskraftfahrerinnen, zu Lagerlogistikern oder Kauffrauen für internationale Speditionslogistik ausgebildet werden. In der Lehre erwartet sie von Anfang an eine Menge Praxis. Denn Learning by doing ist ein Grundprinzip bei Gebrüder Weiss. Daneben gehen die Lehrlinge aber auch auf gemeinsame Ausflüge, Exkursionen und Lehrlingscamps. Berufe wie Logistikerin oder Disponent stellen heute ganz andere Anforderungen an Bewerber als früher. Die reguläre Schulzeit bereitet junge Menschen oft nicht ausreichend auf die vielfältigen Herausforderungen vor. Gebrüder Weiss stellt sich dieser Tatsache, indem bewusst auch diejenigen eine Ausbildungschance erhalten, die noch nicht über alle erforderlichen Kompetenzen verfügen. Die Leitidee vom Menschen im Mittelpunkt gilt auch für die Ausbildung: Auf die persönliche

Entwicklung individueller Stärken wird ebenso viel Wert gelegt wie auf die fachliche Qualifizierung. Nach Abschluss ihrer Lehren und entsprechenden Leistungen steht ihnen die vielseitige Welt von Gebrüder Weiss offen. Und die meisten Lehrlinge nutzen diese Chance. Wie Ursula Panzenböck, die 1984 ihre Lehre begann und heute Gruppenleiterin in der LKW-Abfertigung und Erfassungsabteilung in Linz ist: »Ich habe es gerne, wenn ich mitten im Geschehen bin – hier geht es richtig rund! Wir haben sehr viel Kontakt zu unseren Fahrern und zum Umschlagspersonal. Es war mir damals nicht bewusst, als ich bei GW meine Lehre anfing, aber ich bin in einer riesengroßen Familie gelandet.« Gebrüder Weiss investiert bewusst in die betreuungsintensive Ausbildung. Zum einen ist es im Rahmen der Lehre einfacher, neben den qualifizierenden Fertigkeiten auch

Verantwortung

Sony DADC Helmut Böhm Leiter Logistik

»Gebrüder Weiss ist inzwischen seit mehr als 20 Jahren ein sehr zuverlässiger und wichtiger Partner für DADC. Während dieser Jahre konnte eine sehr erfolgreiche Partnerschaft aufgebaut werden. Die Mitarbeiter sind sehr kunden- und lösungsorientiert und daher für unser spezifisches Anforderungsprofil punkto Transportlogistik ein sehr kompetenter Ansprechpartner. GW stellt sich für uns als sehr gut organisiertes Team dar und ist gemeinsam mit DADC stets bemüht, auf neue Marktanforderungen zielorientiert zu reagieren.

gleich die richtige Einstellung für ein weltweit tätiges und kundenorientiertes Dienstleistungsunternehmen zu vermitteln. Zum anderen zeigt die Erfahrung, dass viele Lehrlinge später ihrem Ausbildungsbetrieb treu bleiben. Der Erfahrungsschatz, den sie über die Jahre gewinnen, ist der Zins und Zinseszins, von dem Gebrüder Weiss als Unternehmen profitiert. Individuelle Weiterbildung für neue Aufgaben Bei Gebrüder Weiss zählen Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein. So wie es das Unternehmen als seine Rolle versteht, den Wettbewerb herauszufordern, fördert es auch die eigenen Angestellten dabei, neue Herausforderungen zu suchen. Die Firmenhierarchie ist grundsätzlich durchlässig. Sie ermöglicht sowohl Eigengewächsen des Unternehmens als auch Quereinsteigern, im Spektrum der vielfältigen Aufgaben im Unternehmen diejenigen zu finden, bei denen die individuellen Stärken und Kompetenzen am besten zum Einsatz kommen. Die Folge: Mehr Menschen bei Gebrüder Weiss er-

halten positive Bestätigung durch ihre Arbeit.

Der gesamte Konzern profitiert von besseren Leistungen, die von den richtigen Menschen an der richtigen Position erbracht werden. Um den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu helfen, ihre Stärken zu erkennen und auszubilden, hat Gebrüder Weiss ein eigenes Weiterbildungssystem aufgebaut: Das orange college. Es besteht aus zwei Säulen: persönliche Entfaltung und professionelle Qualifizierung werden durch Weiterbildungsmaßnahmen mit externen Trainern gefördert, die der Ferdinand Weiss-Fonds finanziert. Im Rahmen der internen Wissensseminare geben erfahrene Mitarbeiter ihr Gebrüder Weiss-Wissen an Kollegen und Kolleginnen weiter. Durch die Verknüpfung verschiedener Seminar-Module aus diesen zwei Säulen können individuelle Entwicklungspfade für die Mitarbeiter entworfen werden, die sie Schritt für Schritt zu Spezialisten in neuen Kompetenzfeldern aufbauen – und ihnen so das Rüstzeug für anspruchsvollere Aufgaben mit auf den Weg geben. Speziell für AbsolventInnen der Handelsakademie

bietet Gebrüder Weiss Wien darüber hinaus ein eigenes Trainee-Programm an: Train the Orange Expert. Ähnlich wie bei orange future durchlaufen die TeilnehmerInnen verschiedene Job-Stationen, bilden sich in Seminaren fort und werden durch Mentoren bei ihrer Entwicklung begleitet.

Gebrüder Weiss da. Die Seminare werden von unternehmensinternen Trainern und Spezialisten durchgeführt. Sie geben ihr wertvol-

Ferdinand Weiss-Fonds – GW braucht Persönlichkeiten Im Jahr 1990 richteten Paul Senger-Weiss und Peter Kloiber eine eigene Stiftung für die Fortbildung bei Gebrüder Weiss ein – den Ferdinand Weiss-Fonds (FWF). Sein Ziel ist es, über die fachliche Weiterbildung hinaus die individuellen Stärken zukünftiger Persönlichkeiten zu entwickeln. Der FWF ist heute unter dem Dach des orange college nicht nur zentraler Anlaufpunkt für Zielgruppenausbildungen wie Führungskräfte-Entwicklungsprogramm, Logistikmanager, orange future und Projektmanager; er richtet sich an alle Weiterbildungsinteressierten aus dem Unternehmen. Die Fortbildungen des FWF finden meist im Rahmen externer Seminare statt, die mit erstklassigen Trainern in Tagungshotels durchgeführt werden. Pro Jahr werden zwischen 45 bis 50 Seminare aus dem gesamten Spektrum der Speditions- und Logistikwelt angeboten – vom Sprach- und Kommunikationstraining über Team-Building und Motivation bis hin zu strategischem Kundenwissen und Cultural IntelligenceTrainings. Seit Gründung des FWF nahmen weit über 5000 MitarbeiterInnen aus dem gesamten Gebrüder Weiss-Kosmos an den je drei Tage dauernden Seminaren teil.

sind ebenso breit gefächert wie die Aufgabenbereiche bei Gebrüder Weiss: Kommunikation und Teamarbeit sind ebenso Gegenstand wie das Kennenlernen von Speditionsprozessen, Controlling- und IT-Einführungen oder die Abwicklung eines Transportschadensfalls. Um das Wissen effizient mit möglichst vielen Mitarbeitern zu teilen, finden die Seminare meist in Form von Halb- oder Ganztagsseminaren direkt in den Niederlassungen statt. Die Zahlen zeigen, wie gut die Fortbildungsangebote von der Belegschaft angenommen werden: Allein im Jahr 2007 wurden über 3.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer bei IWS-Veranstaltungen registriert. Da Änderungen gesetzlicher Bestimmungen immer wieder zu verpflichtenden Fortbildungen in den entsprechenden Abteilungen führen, nehmen viele MitarbeiterInnen sogar an zwei oder drei Veranstaltungen pro Jahr teil. Gebrüder Weiss sorgt so dafür, dass die Mitarbeiter jederzeit nicht nur auf dem technologisch, sondern auch auf rechtlich neusten Stand sind. Wegen des großen Erfolgs des Programms arbeitet die Personalentwicklung derzeit weitere Seminar-Themen aus.

IWS – Wissen teilen, um es zu vervielfachen Im internationalen Wettbewerb gilt es, sich vom Mitbewerber positiv zu unterscheiden. Gebrüder Weiss sucht diesen Unterschied in besseren Lösungen und besserem Service. Das setzt die Bereitschaft voraus, immer wieder Neues zu lernen – nicht nur von kommenden Führungskräften, sondern von allen Mitarbeitern. Dazu sind die Internen Wissens-Seminare, kurz IWS, von

les gesammeltes Gebrüder Weiss-Know-how weiter und multiplizieren so den Nutzen für das Unternehmen. Die Seminarthemen

orange future – Entwicklung für die Mitarbeiter, Zukunft für das Unternehmen Die Qualität des Nachwuchses ist ein entscheidender Faktor für die langfristigen Erfolgschancen jedes Unternehmens. Denn Entscheidungen Einzelner haben oft weitreichende Folgen – im Positiven wie im Negativen. Deshalb verwendet Gebrüder Weiss besondere Sorgfalt auf die Ausbildung von vielschichtigem Nachwuchs. Mit orange future hat Gebrüder Weiss ein eigenes Trainee- und Potenzial-Förderprogramm etabliert. Junge Akademiker und High Potentials aus

dem Unternehmen gewinnen im Laufe eines Jahres Einblicke in alle Geschäftsbereiche des Konzerns: Landverkehre, Luft- und Seefracht, Logistik, Controlling, EDV, Verkauf/Marketing und noch einige Stationen mehr. Darüber bauen sie gemeinsam durch vielfältige Seminare, Produktschulungen und Trainings zur Förderung der sozialen Kompetenz Fähigkeiten aus, die für anspruchsvolle Aufgaben im Unternehmen benötigt werden. Um die Teilnehmer optimal auf das internationale Tagesgeschäft vorzubereiten, werden die Seminare bilingual in Deutsch und Englisch gehalten. Während des gesamten Jahres werden die Trainees von Mentoren begleitet, die persönliche Ansprechpartner sind und die Lernfortschritte durch individuelle Feedbacks optimieren. Gebrüder Weiss verfolgt mit orange future mehrere Ziele: Die Nachwuchskräfte lernen sich bereits in einer frühen Ausbildungsphase kennen, was ihre spätere Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen und geografische Räume hinweg vereinfacht. Durch das gemeinsame Curriculum wird über die Jahre die Entwicklung einer konzernweit konsistenten Kultur gefördert. Und gleichzeitig positioniert sich das Unternehmen optimal im Wettbewerb um die besten Köpfe. orange future ist beides: Ein Programm, um Menschen mit Potenzial Perspektiven zu öffnen. Und die langfristige Sicherung der Geschäftskontinuität durch einen hervorragend ausgebildeten Nachwuchs. Die Erfahrung zeigt, dass das Konzept von orange future aufgeht. Einer der Absolventen des Traineeprogramms ist Martin Steiner. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Wien mit Spezialisierung auf Transport und Logistik sowie Handel und Marketing bewarb er sich für orange future – und wurde genommen. Das gab ihm von Anfang an den richtigen Rückenwind: »Karrieretechnisch gesehen war der Einstieg mit orange future die beste Entscheidung.«

Kontinuität durch eigene Führungskräfteschmiede Zuverlässigkeit und Kontinuität sind wichtige Merkmale sozialer Verantwortung. Nichts gefährdet die Kontinuität von Unternehmen mehr als ein Management, das sich dieser nicht verpflichtet fühlt. Um die Unternehmensstrategie langfristig zu sichern, hat Gebrüder Weiss ein eigenes Führungskräfte-Entwicklungsprogramm konzipiert, kurz: FKE. In dem alle zwei bis drei Jahre durchgeführten Programm geht es weniger um fachliche Qualifikationen – die haben sich die ausgewählten Teilnehmer bereits zuvor angeeignet. Vielmehr geht es darum, NachwuchsManager auf ihre Rolle als Führungspersönlichkeit vorzubereiten. Dafür gibt es bei

Gebrüder Weiss im Führungskräfteleitbild klar formulierte, hohe ethische Maßstäbe: Lernbereitschaft, Professionalität und Aufmerksamkeit, Berechenbarkeit, Wertschätzung und Konflikt-Kultur ebenso wie die Fokussierung auf Wertschöpfung, Mut und persönliche Risikobereitschaft.

Um diese Anforderungen in gelebte Werte umzusetzen, müssen die Teilnehmer hart an sich arbeiten. Dabei helfen ihnen Seminare und Selbsterfahrungseinheiten, Einzelberatungen durch Mentoren und Peergroupintervision. Der wohl ungewöhnlichste Bestandteil des Lehrgangs sind die sogenannten Sofagespräche. Bei diesen treffen die Nachwuchs-Manager auf die oberste Führungsebene des Unternehmens – bis hin zu Vorstandsmitgliedern. Im direkten Austausch in zwangloser Atmosphäre lernen die Teilnehmer Ansichten, Denkweisen und Haltungen der aktuellen Konzernleitung kennen, umgekehrt verschafft sich diese einen ungefilterten Eindruck von der nachwachsenden Führungsriege. So entstehen und entwickeln sich persönliche Netzwerke, die eine bruchlose Staffelübergabe an

Sattler AG Andreas Freiler Bereichsleitung Produktion & Technik

»Bei GW ist man sich bewusst, dass die Warenanlieferungen beim Kunden und die Logistikdienstleistung das Bild Sattlers beim Kunden wesentlich beeinflusst. Bei GW ist man gegenüber neuen Ideen und Veränderungen sehr aufgeschlossen. Sattler schätzt, dass man bereits über viele Jahre, in GW einen soliden, erfahrenen regionalen Partner hat, der über beste internationale Kontakte verfügt. Die Zusammenarbeit im Alltag funktioniert fast reibungslos, der direkte Kontakt zu den Verantwortungsträgern und den ausführenden Personen ist gut eingerichtet, mit kurzen Informationswegen und schnellen Absprachen werden Ausnahmefälle bearbeitet und geregelt. Die vereinbarten Regelarbeitsabläufe werden gut eingehalten und bedürfen selten eines zusätzlichen Eingriffs.

wichtigen Positionen ermöglichen. Übrigens kann man sich für das FKE nicht bewerben. Man wird von Vorgesetzten in Abstimmung mit der Personalentwicklung vor Ort vorgeschlagen. Vorgeschlagen zu werden ist an sich schon eine Auszeichnung. Die erfolgreiche Teilnahme ist der Ritterschlag. Und der sichere Einstieg in leitende Funktionen. 80 Prozent der FKE-Absolventen sind Gebrüder Weiss treu geblieben. 90 Prozent von ihnen nehmen heute Aufgaben im gehobenen und Top-Management des orangen Konzerns wahr. Helmut Schöpf, Leiter des Programms, ist sich sicher, dass sich die Investition in die Führungskräfte von morgen auszahlt: »Für die Teilnehmer ist es eine einzigartige, prägende Erfahrung. Und für das Unternehmen die Gewähr, dass auch kommende Unternehmenslenker die Menschen, die sie führen, gut behandeln – so gut, wie sie selbst behandelt wurden.«

Mehr Effizienz durch Betreuung und Sicherheit für Expats Zwischen den zahlreichen internationalen Standorten von Gebrüder Weiss werden nicht nur Waren und Informationen ausgetauscht. Oft entsendet das Unternehmen auch Experten, Projektmanager oder Führungskräfte aus den jeweiligen Heimatländern vorübergehend in ausländische Niederlassungen. Mit ihrem besonderen Know-how sollen diese nach dem englischen Wort Expatriates kurz Expats genannten Fachkräfte vor Ort effizient für Gebrüder Weiss arbeiten. Deshalb entlastet sie Gebrüder Weiss bei allen Aufgaben, die der zeitweise Aufenthalt in einem anderen Land mit sich bringt: von der Steuererklärung bis zur Kindergartensuche, von anderen Lebenshaltungskosten bis zur Wohnungssuche. Seit 2007 gibt es für die Vorbereitung und die Durchführung der Entsendung von

Karl Pedross AG Martin Pedross Geschäftsführender Gesellschafter

»Wir sehen die Zusammenarbeit mit unserem Logistikpartner als wichtige Komponente für unseren Unternehmenserfolg. Aus diesem Grund wurden gemeinsam mit GW intensive Überlegungen angestellt, wie diese Partnerschaft für beide Häuser sowohl ökonomisch als auch ökologisch am besten funktionieren kann. Die Zusammenarbeit im Alltag gestaltet sich auch nach nunmehr langjährigem gemeinsamen Wirken attraktiv, harmonisch und fair. Wir legen bei unseren Mitabeitern großen Wert auf Respekt, Freundlichkeit und Anstand. Genau diese Eigenschaften, vereint mit Professionalität und Fachwissen, stellen wir bei den Mitarbeitern von GW fest. GW steht für eine wert- und innovationsorientierte Logistik und besticht durch sein hervorragendes internationales Netzwerk. GW vereint Tradition, Effizienz und Innovation – Attribute die wir schätzen und auf die wir nicht mehr verzichten wollen.

Mitarbeitern exakte Richtlinien, um Sicherheit über die Bedingungen zu schaffen. Darüber hinaus wurde in der zentralen Personalentwicklung eine Koordinationsstelle eingerichtet. Hier kümmert sich Kerstin Schaller mit Rat und Tat um alle Fragen und Belange der Expats. Für

Gebrüder Weiss löst sie das Versprechen ein, dass das Unternehmen auf seine Mitarbeiter achtet – ganz besonders, wenn sie so außergewöhnliches Engagement zeigen wie Expats, die ihre gewohnte Umgebung zum Wohl der Firma für einen längeren Zeitraum verlassen. Besonders reizt Kerstin Schaller, dass dieser Bereich gerade erst am entstehen ist: »Spannend finde ich, dass wir mit

unserer Arbeit die Kultur und das Bewusstsein mitprägen, welche Verantwortung wir für die Mitarbeiter haben, die wir wegschicken.« Als Teil der Gesellschaft vor Ort wirken Gebrüder Weiss hat sich den Geist eines Familienunternehmens bewahrt. Und das heißt, dass man sich nicht nur achtet, sondern auch aufeinander achtet. Das gilt nicht nur im Unternehmen, sondern auch außerhalb, in der Gesellschaft, in der sich das Unternehmen bewegt. Gebrüder Weiss engagiert sich auf vielfältige Weise im sozialen und sportlichen Bereich. Wo und wie, entscheidet jede Niederlassung eigenverantwortlich. Denn jede Niederlassung kennt

die besonderen Gegebenheiten vor Ort und weiß am besten, wo gesellschaftliches Engagement in Form von sozialem Sponsoring oder Sport-Sponsoring die beste Wirkung entfaltet. Gebrüder Weiss war beispielsweise offizieller Logistikpartner der Weltgymnaestrada 2007 in Dornbirn, bei der 25.000 TeilnehmerInnen aus allen Kontinenten zu einem viel beachteten Sportfest zusammenkamen. Teamgeist wird nicht nur bei Gebrüder Weiss groß geschrieben; er führte auch die Frauen-Volleyballmannschaft des tschechischen Volleyballklubs Krávolo Pole aus Brünn schon mehrfach zur Meisterschaft. Grund genug für Gebrüder Weiss Tschechien, den Verein zu sponsorn: Seit 2007 laufen die Damen mit dem orangen Logo auf dem Rücken auf. Doch nicht nur Sport wird von Gebrüder Weiss unterstützt: Die Zentrale in Lauterach förderte im Rahmen der Bregenzer Festspiele die Komponistenwerkstatt Kunst aus der Zeit. Sie bot jungen Komponisten und Autoren aus Österreich und Großbritannien die Gelegenheit, mit international renommierten Dirigenten und Sängern zusammenzuarbeiten und neue Musiktheater-Stücke zu entwickeln. Ein Resultat dieser Arbeit war die Fußball-Oper Playing away, zu deren Premiere auf der Werkstattbühne des Festspielhauses Gebrüder Weiss zahlreiche Kunden einlud. Gebrüder

Unternehmens zu steigern. Gebrüder Weiss macht durch Sponsoring potenzielle Kunden auf das Unternehmen aufmerksam. Und es gewinnt junge Menschen für sich, die in einem Unternehmen arbeiten wollen, das Heimatverbundenheit und das Flair eines weltweit agierenden Unternehmens in einer vielleicht einzigartigen Weise verbindet. Ob Ausbildung, Fortbildung oder soziales Engagement: Soziale Verantwortung ist für Gebrüder Weiss kein Thema für Sonntagsreden. Es ist ein integraler Bestandteil der Firmenkultur und Garant für langfristigen Erfolg. Gebrüder Weiss braucht kompetente, motivierte Mitarbeiter, die Kunden erstklassige Lösungen und Services bieten. So kann es im internationalen Wettbewerb bestehen und solide Gewinne erwirtschaften. Und nur so kann es tausenden von Familien ein zuverlässiges, faires Einkommen sichern und damit soziale Gerechtigkeit und gesellschaftliche Stabilität fördern.

Weiss engagiert sich aber vor allem abseits der Flutlichter und Fernsehkameras. Fast jede Niederlassung organisiert zu Weihnachten wohltätige Aktionen vor Ort und unterstützt andere Initiativen und Organisationen. Wie die Ausbildung junger Menschen und die Fortbildung von Mitarbeitern ist auch das Sponsoring-Engagement kein reiner Selbstzweck. Es ist nicht zuletzt ein Mittel, um vor Ort die Bekanntheit und das Ansehen des

Ulrich Zehfuß Ausbildung zum Musicaldarsteller, anschließend Studium der deutschen Philologie, Geschichte und Musikwissenschaft in Mainz. Seit 2001 Inhaber der profitext.com Kommunikationsberatung, seit 2006 Gründungsgesellschafter der Gesellschaft für ganzheitliches Geschäftsprozessdesign IHBD, seit 2007 Partner der Public Affairs-Beratung Zehfuß & Lang, die ein trinationales Public Private Parntership-Projekt im Bereich erneuerbare Energien und Energieeffizienz am Oberrhein entwickelt. Zahlreiche journalistische, literarische und musikalische Veröffentlichungen.

Verantwortlich ist man nicht nur für das, was man tut, sondern auch für das, was man nicht tut. Laotse, chinesischer Philosoph

Verantwortung Wann, wenn nicht jetzt? Wo, wenn nicht hier? Wer, wenn nicht wir? John F. Kennedy, 35. amerikanischer Präsident

Mehr Beteiligung und Übernahme von Verantwortung reduzieren den Verdruss. Rita Süssmuth, deutsche Bundestagspräsidentin a. D.

Das Kernstück der Persönlichkeitsbildung ist die Erziehung des Sinnes für Verantwortung. Emil Oesch, Schriftsteller und Verleger

Freiheit bedeutet Verantwortlichkeit. Das ist der Grund, weshalb die meisten Menschen sich vor ihr fürchten. George Bernard Shaw, irischer Dramatiker und Satiriker

Relationen zu anderen Wörtern Synonyme Haftbarkeit, Haftung, Pflichtbewusstsein, Pflichtgefühl, Verantwortlichkeit, Verantwortungsbewusstsein, Verantwortungsgefühl wird referenziert von Gewissen Teilwort von Verantwortung übernehmen, Verantwortung tragen, die Verantwortung übernehmen, gesellschaftliche Verantwortung, gemeinsame Verantwortung, persönliche Verantwortung, alleinige Verantwortung, hohe Verantwortung, zur Verantwortung ziehen, Verantwortung übertragen, für die Verantwortung, finanzielle Verantwortung, Übernahme von Verantwortung, Verantwortung zeigen, Übernahme der Verantwortung, vor der Verantwortung drükken, eine politische Verantwortung, Übertragung von Verantwortung, öffentliche Verantwortung, die Verantwortung zuschieben, eine Verantwortung übernehmen, Übertragung der Verantwortung, volle Verantwortung übernehmen, Verantwortung für etwas übernehmen, zusätzliche Verantwortung, persönliche Verantwortung übernehmen, ungeteilte Verantwortung, jemanden zur Verantwortung ziehen, übernehmen keine Verantwortung, die Verantwortung auf sich nehmen, treuhänderische Verantwortung, die Verantwortung in die Schuhe schieben, Übernahme einer Verantwortung, in eigener Verantwortung handeln, eine Abwälzung der Verantwortung, Verantwortung oder Schuld tragen, sich zur Verantwortung bekannen, für etwas die Verantwortung tragen, die Verantwortung auf sich übernehmen, Verantwortung etwas zu entwickeln, körperschaftliche Verantwortung, eine schwere Verantwortung, als jemandes Verantwortung, Verantwortung delegieren, jemanden stärker zur Verantwortung ziehen, eine Aufgabe mit großer Verantwortung, Verantwortung von jemandem übernehmen, unter deiner Verantwortung handeln, geschäftsführende Verantwortung, die Verantwortung von sich abwälzen, Verantwortung gewährleisten

Wortart: Substantiv Geschlecht: weiblich Verantwortung bedeutet, die Folgen für eigene oder fremde Handlungen zu tragen. Sie drückt sich darin aus, bereit und fähig zu sein, später Antwort auf mögliche Fragen zu deren Folgen zu geben. Eine Verantwortung zieht immer eine Verantwortlichkeit nach sich, d. h. dafür Sorge zu tragen, dass die Entwicklung des Verantwortungsbereichs im gewünschten Rahmen verläuft. Der Begriff kam erst im Mittelhochdeutschen auf. aus: Wikipedia

»Verantwortung« suchen mit: Wikipedia (via Google) Wiktionary (via Google) Flexion auf Canoo.net Google

Dornseiff-Bedeutungsgruppen Rechtfertigung Apologie, Argumentation, Berichtigung, Beweis, Entlastung, Freispruch, Plädoyer, Rechtfertigung, Rehabilitation, Rehabilitierung, Rückverweisung, Verantwortung, Verteidigung, Wiederherstellung Pflicht Gebot, Gesamtverantwortung, Gewissen, Gewissenhaftigkeit, Last, Leistungsbereitschaft, Muss, Obliegenheit, Pflichtbewusstsein, Pflichtgefühl, Rechenschaft, Recht, Satzung, Schuldigkeit, Sittlichkeit, Verantwortung, Verbindlichkeit. aus: wortschatz.uni-leipzig.de

Unsere Einstellung der Zukunft gegenüber muss sein: Wir sind jetzt verantwortlich für das, was in der Zukunft geschieht. Karl Raimund Popper, österreichischer-britischer Philosoph

Wir können nicht alles tun, aber wir müssen tun, was wir können. Bill Clinton, 42. amerikanischer Präsident

Persönlichkeit

Verbindlichkeit

Haftung

Erklärung

Verantwortung

Entwicklung

Gesellschaft

Verantwortung

Wir sind ein unabhängiges Familienunternehmen. Und zwar schon ziemlich lange. Wir denken nicht in Quartalen, sondern in Generationen. Der Schlüssel zum langfristigen Erfolg ist, dass die entscheidenden Menschen Verantwortung übernehmen. Das heißt bei uns: jeder in seinem Bereich. Das Management sichert die Kontinuität unseres Unternehmens. Unsere Mitarbeiter setzen für unsere Kunden nachhaltige Lösungen um. Wir investieren in Ausbildung, Gesellschaft und Umwelt. Gemeinsam übernehmen wir Verantwortung für die Zukunft.

Öffentlichkeit

Bekenntnis

Pflicht

Rechenschaft

Wert 85

Verantwortung

In der Theorie ist Klimaschutz leicht. Doch die Umsetzung in die Praxis erfordert den Mut, neue Wege zu gehen. Gebrüder Weiss hat sich dazu aufgemacht und lässt Worten Taten folgen. Das Zusammenspiel von wirtschaftlich sinnvollen und ökologisch verträglichen Zielen bildet die Grundlage dafür.

Grüne Gedanken mit Leben erfüllt Die Zeiten, in denen Energie im Überfluss zur Verfügung stand, sind längst vorbei. Auch der Klimawandel stellt die Politik, aber ebenso die Wirtschaft und nicht zuletzt jeden Einzelnen vor große Herausforderungen. Bei Gebrüder Weiss ist die Umwelt als besonderes Gut in den Konzernwerten festgeschrieben. Umweltverträglichkeit und Nachhaltigkeit nehmen im Unternehmen immer mehr Raum ein: einerseits, wenn es um die Auswahl der Verkehrsträger geht, andererseits im geschäftlichen Alltag, wo ein bedachter Umgang mit Energie gefordert wird. Das Aufgabengebiet Umweltschutz existiert im Konzern schon seit 1993, zehn Jahre später erfolgte die Zertifizierung nach der internationalen Umweltmanagementnorm ISO 14001. Inzwischen ist das Umwelt- ebenso wie das Qualitätsmanagement in den Produktbereich Landverkehre eingegliedert. Von den Anfängen bis heute hat sich die Zahl der Umweltbeauftragten in den Niederlassungen verfünffacht. »Mittlerweile kommen mehr als 40

Zuständige von Basel bis Sofia zu unseren mehrtägigen Treffen, die ganz im Zeichen von Erfahrungsaustausch und Wissenstransfer stehen«, sagt der verantwortliche Produktmanager Walter Konzett. Und die Zusammenarbeit untereinander funktioniere prächtig. »Die Umweltbeauftragten tragen den grünen Gedanken tiefer in die Organisation und setzen – auch in Eigeninitiative in der eigenen Niederlassung – immer wieder neue Schritte, um im Berufsalltag Energie und Treibhausgase einzusparen.« Klimaschutz auf Schiene Mit einem erfolgreichen Projekt stellte Gebrüder Weiss 2007 die Weichen in Richtung Ressourcen sparende Zukunft. Von langer Hand geplant nahm im Januar 2008 der Orange Combi Cargo (OCC) Fahrt auf – ein Ganzzug, der täglich und exklusiv für GW-Kunden zwischen Wien und Vorarlberg mit Zwischenstopp in Hall in Tirol verkehrt. »Durch die innovative Transportlösung las-

sen sich rund 15.000 LKW-Fahrten und somit 2,5 Millionen Liter Diesel einsparen«, so Peter Waldenberger, der für Umweltbelange zuständige Prozessmanager. »Das bedeutet eine jährliche Reduktion des Ausstoßes von Kohlendioxid (CO²) um 9.000 Tonnen.« In Zeiten steigender Treibstoffpreise setzt der Konzern einen Meilenstein am Transportmarkt. Und auch die Verschärfung der gesetzlichen Rahmenbedingungen für den Güterverkehr, zunehmende Laderaumknappheit, restriktiven Lenk- und Ruhezeiten oder das Nachtfahrverbot für LKW speziell in Tirol können vom Orange Combi Cargo abgefedert werden. »Bei gleich bleibender Transportauslastung bietet Gebrüder Weiss als erstes privates Speditionsunternehmen eine kostengünstige, wirtschaftlich stabile Alternative im österreichischen Ost-West-Verkehr – samt positiver Ökobilanz«, fügt Waldenberger hinzu. Attraktiv sei der Ganzzug nicht nur für Verlader in Wien, Tirol und Vorarlberg, sondern ebenso für Unternehmen im angrenzenden Ausland. Kürzere Wege und cleveres Fahren Der Ausbau von Alternativen zum Verkehrsträger Straße ist eine Sache, die Gebrüder Weiss im Sinne des Umweltgedankens vorantreibt. Zugleich ist der Konzern auch darum bemüht, die Effizienz seiner Transportnetze stetig zu steigern, indem zur Verfügung stehende Kapazitäten noch besser ausgelastet werden. »300.000 Euro haben wir im vergangenen Jahr für die Entwicklung einer speziellen IT-Lösung investiert«, berichtet Vorstandsmitglied Peter Kloiber. »Zukünftig werden wir in der Lage sein, die Transportstrecken der Nahverkehrsfahrzeuge zu optimieren und dadurch viele Kilometer einzusparen.«

Dass nicht nur die Anzahl der zurückgelegten Kilometer für den Treibstoffverbrauch und den damit verbundenen Emissionsausstoß verantwortlich ist, sondern auch die Fahrweise, ist hinlänglich bekannt. Unter dem Titel eco

driving lancierte GW im Jahr 2007 aus diesem Grund auf breiter Ebene mehrtägige Driving Camps, die in Theorie und Praxis vorausschauendes, umweltschonendes und sicheres Fahrverhalten vermitteln. »Bis zum Ende des Jahres haben bereits 53 Prozent der konzerneigenen Fahrer das Fortbildungsangebot angenommen«, freut sich Peter Waldenberger. Unter anderem haben die Fahrer dort erfahren, dass der Spritverbrauch bei einem Tempo von 80 Kilometer pro Stunde am geringsten ausfällt und dass ein richtig eingestellter Spoiler hilft, Diesel zu sparen. Moderner Fuhrpark Vorgaben seitens der Konzernleitung stellen sicher, dass auch bei der Erweiterung des eigenen Fuhrparks ökologische Kriterien stärker zum Tragen kommen. »Unternehmensweit gilt die Vorschrift, bei Neuanschaffungen ausschließlich LKW der aktuell höchsten Fahrzeugklasse EURO 5 zu berücksichtigen«, sagt Finanzvorstand Wolfram Senger-Weiss. »Außerdem wird Mitarbeitern mit Dienstwagen ein Anreiz geboten, auf einen PKW mit geringerem CO²-Ausstoß umzusteigen. Entscheiden sie sich für ein umweltfreundliches Modell, können zusätzliche Extras ergänzt werden.« Nicht zu vergessen: Umschlag- und Fördertechnik. Hier kommen – abgesehen von wenigen Ausnahmen – ausschließlich Elektrostapler zum Einsatz, Diesel-betriebene haben ausgedient. Ein durchdachtes Wartungskonzept und regel-

Verantwortung

Leica Microsystems AG Kurt Taumberger Logistics

»Die Zusammenarbeit zwischen Leica und den GW-Mitarbeitern ist sehr dynamisch und flexibel. GW-MitarbeiterInnen begegnen uns stets freundlich und zuvorkommend sowie offen für notwendige Veränderungen. An der Zusammenarbeit mit GW schätze ich besonders die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter für Leica und die hohe Flexibilität bei nötigen Sonderaktionen.

mäßige Kontrollen der Akkumulatoren tragen das ihre dazu bei, dass der Stromverbrauch in diesem Bereich langfristig gesenkt wird. 5 Prozent Minus – Jahr für Jahr Dass Logistikunternehmen einen relativ hohen Dieselbedarf haben, liegt betriebsbedingt in der Natur der Sache. Erklärtes Ziel von Gebrüder Weiss ist es, durch einen sparsamen, bewussten Umgang den Verbrauch den jeweiligen Bedürfnissen anzupassen, um dadurch Schadstoffemissionen möglichst gering zu halten. Die Bilanz 2007: Unternehmensweit wurden insgesamt 11,55 Millionen Kilowattstunden Strom sowie 48,5 Millionen Blatt Papier benötigt. Peter Waldenberger nicht ohne Stolz: »Wir haben das hochgesteckte Konzernziel erreicht und über alle Bereiche gesehen Einsparungen von 5,7 Prozent im Vergleich zum Vorjahr geschafft. Damit liegen wir knapp über der fünfprozentigen Zielquote.« In dieser Tonart soll es auch zukünftig weiter gehen. Dabei setzt Gebrüder Weiss besonders auf die Eigenverantwortung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, verantwortungsvoll mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen umzuge-

hen. Unterstützung bietet obendrein die Technik, intelligente Haustechnik beispielsweise, mit der sich sowohl die Beleuchtung als auch die Heizung energieeffizient steuern lassen. Laut Wolfram Senger-Weiss sei der nachhaltige Umgang mit der Umwelt zugleich ein Be kenntnis zu den Regionen, in denen Gebrüder Weiss Arbeitsplätze schafft. »Im Bewusstsein der unternehmerischen Verantwortung ist der Konzern bei Investitionen deshalb sehr darauf bedacht, wirtschaftlich sinnvolle und ökologisch verträgliche Lösungen zu realisieren.« So ging im September 2007 auf dem Dach der neu gebauten GW-Lagerhalle in Memmingen eine der größten Photovoltaik-Anlagen im Allgäu in Betrieb: Auf

einer Fläche von 1.016 m² glänzen modernste Solarzellen, die pro Jahr rund 134.000 Kilowattstunden umweltfreundlichen Strom erzeugen. Die Investitionssumme belief sich auf 635.000 Euro. Ob für Transportdokumente, die Kommunikation mit Kunden, Partnern und Arbeitskollegen oder für die Verrechnung – durch das erhöhte Sendungsaufkommen im nationalen wie im internationalen Bereich stieg der Papierverbrauch in den vergangenen Jahren spürbar an. EDV-unter-

stützte Prozesse trugen jedoch dazu bei, dass 2007 pro Sendung um 14,23 Prozent weniger Papier angefallen ist. Ziel sei nach wie vor die beleglose Spedition, betont der Produktmanager: »Langfristig sollen bei Gebrüder Weiss sämtliche logistischen Dienstleistungen beleglos gehandhabt werden.« Dokumentierte Abfallwirtschaft Konzernweit werden Abfälle nach den geltenden nationalen Gesetzen gesammelt und von Entsorgungsfachbetrieben der Verwertung oder der Beseitigung zugeführt. Die nach ISO 14001 formulierte Umweltpolitik beinhaltet nämlich auch ein Konzept zum nachhaltigen Umgang mit Gewerbeabfällen. Die zuständigen Beauftragten in den Niederlassungen setzen die entsprechenden Anforderungen konsequent um und kontrollieren regelmäßig ihre Einhaltung. Größter Wert wird bei Gebrüder Weiss nicht nur auf die Trennung der Wertstoffe gelegt, sondern auch auf eine ausführliche Dokumentation des Abfallaufkommens. Dazu Peter Waldenberger: »Die erhobenen Kennzahlen nützen wir einerseits, um eine aussagekräftige Abfallbilanz zu erstellen, andererseits lässt sich auf deren Basis das Abfallwirtschaftskonzept überprüfen und stetig verbessern.« Engagement mit Blick in die Zukunft Gebrüder Weiss macht sich ebenfalls auf dem Gebiet der Forschung und Entwicklung stark. »Im Rahmen des Projekts TransAustria entwickeln wir zum Beispiel Szenarien, wie sich durch sinnvolle Güterbündelung LKW-Transporte in Zentral- und Osteuropa minimieren lassen«, sagt Peter Kloiber. Der Schadstoffausstoß in der Region soll auf diese Weise reduziert werden. Doch nicht nur im Straßentransport, auch im Überseegeschäft hält das Transport- und Logistikunternehmen die Augen offen, um sinnvolle

ökologische Schritte setzen zu können. Die EU hat mit der enormen Höhe der bewilligten Forschungsgelder für das Programm Clean Sky, das 2007 gestartet ist, klar gemacht, dass sich die Rahmenbedingungen für die Luftfracht ändern werden. Allerdings sind noch viele Fragen offen.

Für Gebrüder Weiss steht jedoch außer Zweifel, dass sich der Konzern der Verantwortung stellen und die Entwicklungen aktiv verfolgen wird. GW ist seit über 500 Jahren in Familienbesitz – und jede Generation hatte beziehungsweise hat ihre eigenen Herausforderungen. »Aktuell liegen diese ganz klar in der Suche nach wirtschaftlichen und gleichzeitig Ressourcen sparenden Lösungen für die Zukunft«, erklärt Vorstandsvorsitzender Wolfgang Niessner.

Barbara Koch Die Vorarlbergerin arbeitete sieben Jahre lang bei Gebrüder Weiss in der Unternehmenskommunikation, bevor sie sich 2006 im Bereich Öffentlichkeitsarbeit und als Journalistin selbstständig gemacht hat. Heute begleitet Barbara Koch für das Beratungsunternehmen wiko wirtschaftskommunikation Kunden aus Wirtschaft, öffentlicher Hand und Politik. Unter anderem schreibt sie für das Nachrichtenmagazin ECHO.

Durch ein Unterlassen kann man genauso schuldig werden wie durch Handeln. Konrad Adenauer, deutscher Politiker

Verbindlichkeit

Wenn ein freundlicher Mensch auch noch zuverl채ssig ist, dann haben wir es schon mit einem halben Engel zu tun. Ernst R. Hauschka, deutscher Aphoristiker

Fehler gehören zu den Verpflichtungen, mit denen man für ein vollwertiges Leben bezahlt. Sophia Loren, italienische Filmschauspielerin

Relationen zu anderen Wörtern Synonyme Freundlichkeit, Geltung, Gültigkeit, Höflichkeit, Obligationen, Passiva, Pflicht, Rechtsgültigkeit, Rückstände, Schuld, Verpflichtung, Verpflichtungen vergleiche Obligo Teilwort von ohne Verbindlichkeit, einer Verbindlichkeit entheben, nicht abgesicherte Verbindlichkeit, eine Verbindlichkeit erfüllen, kurzfristige Verbindlichkeit, Indossament ohne Verbindlichkeit, sich von einer Verbindlichkeit lösen, einer Verbindlichkeit nachkommen, nicht einklagbare Verbindlichkeit, eine Verbindlichkeit rückgängig machen, langfristige Verbindlichkeit, Verbindlichkeit mit beweglichem Zins, entstandene Verbindlichkeit, ohne jegliche Verbindlichkeit, einer Verbindlichkeit einen Rang zuweisen, eine Verbindlichkeit eingehen, jemanden von einer Verbindlichkeit entlasten, sich von einer Verbindlichkeit lossagen Dornseiff-Bedeutungsgruppen Versprechen Bürgschaft, Kontrakt, Obligation, Verbindlichkeit, Verpflichtung, Verpfändung, Verschreibung, Wechsel Dienstbarkeit Abhängigkeit, Arbeitsdienst, Dienstbarkeit, Fron, Frondienst, Hörigkeit, Leibeigenschaft, Subordination, Unterordnung, Verbindlichkeit, Verpflichtung Verpflichtung Alimente, Rechenschaft, Schuld, Sold, Strafgeld, Verbindlichkeit Sicherheitsleistung Bürgschaft, Ehrenwort, Eigentumsvorbehalt, Garantie, Gewähr, Gewährleistung, Haftpflicht, Haftung, Patenschaft, Pfand, Rechtsschutz, Unterpfand, Verbindlichkeit, Verpflichtung Pflicht Gebot, Gesamtverantwortung, Gewissen, Gewissenhaftigkeit, Last, Leistungsbereitschaft, Muss, Obliegenheit, Pflichtbewusstsein, Pflichtgefühl, Re chenschaft, Recht, Satzung, Schuldigkeit, Sittlichkeit, Verantwortung, Verbindlichkeit

Wortart: Substantiv Geschlecht: weiblich Definition nach IAS/IFRS Eine Verbindlichkeit ist eine gegenwärtige Verpflichtung, die auf einem Ereignis der Vergangenheit beruht, aus dem ein wahrscheinlicher zukünftiger Ressourcenabfluss resultiert. Verbindlichkeit in menschlichem Verhalten Verbindlichkeit im Zusammenspiel von zwei oder mehr Personen bezeichnet die Konsequenz, mit der eine Person zu einmal gemachten Aussagen steht. Sie werden entweder bis zu deren Ende weiter verfolgt oder klar widerrufen. Weiteres Im Bezug auf Datensicherheit bedeutet Verbindlichkeit Authentizität. aus: Wikipedia

aus: wortschatz.uni-leipzig.de

Verbindlichkeit ist der menschliche Anspruch an die Verlässlichkeit. Elfriede Hablé, österreichische Aphoristikerin und Musikerin

Wer sich selbst verleugnet, kann anderen kein zuverlässiger Partner sein. Richard von Weizsäcker, deutscher Bundespräsident a. D.

Verbindlichkeit

Halten, was man verspricht – für uns ist das keine Floskel. Es ist eine Notwendigkeit. Denn unsere Berater sind keine anonymen Dienstleister, sondern ganz persönliche Ansprechpartner für unsere Kunden. Wir stehen gerade, für das was wir tun. Auch dann, wenn mal etwas schief läuft. Sonst wäre es nicht möglich, aus Fehlern zu lernen. Und gerade das ist uns wichtig: besser zu werden. Verbindlichkeit und Qualität sind für uns untrennbar verbunden.

Freiheit

Ehrlichkeit

Obligation Verpflichtung

Freundlichkeit

Geltung

Verbindlichkeit

Dienstbarkeit

Recht

Gewissenhaftigkeit

Rechenschaft

Wussten Sie, dass man Globalisierung mit dem Verkauf von Schweinebäuchen aus London in Chicago erklären kann? Nein? Ende des 19. Jahrhunderts konnten diese Bäuche nämlich erstmals zu einem globalen statt wie bisher zu einem lokalen Preis abgesetzt werden: Dieser bestand sowohl aus den Kosten für Produktion als auch für Transport und Logistik. Damit war der Startschuss für einen international verflochtenen Handel gegeben – und somit für die Globalisierung.

Wachstumstreiber Logistik Wie stark sich die Logistikkosten auch heute noch unterscheiden – und damit die Preise bestimmen, zeigt folgendes Beispiel: Die Beförderung eines Containers von Shanghai nach N’Djamena, der Hauptstadt des Binnenstaates Tschad, nimmt bis zu zehn Wochen in Anspruch und kostet nicht weniger als 6.500 USD. Nach Brüssel dauert die gleiche Lieferung nur vier Wochen und kostet nicht einmal die Hälfte. Was den großen Unterschied ausmacht? In Europa profitiert der Logistiker vom EU-Binnenmarkt: Um die Sendung vom Hafen durch ganz Europa zu schicken, benötigt er weniger als drei Tage. In Afrika ist das anders: Aufgrund langwieriger Zollabwicklungen an den Ländergrenzen und der schlechten Infrastruktur dauert der Transport vom Hafen in Kamerun ins Nachbarland fünf Wochen, und der Logistiker hat alle Hände voll zu tun, damit die Lieferung überhaupt ans gewünschte Ziel kommt.

Eine Welt, viele Märkte Die Qualität des Logistikangebots ist ein wesentlicher Indikator für den Entwicklungsstand eines Landes. Und da treffen auch noch heute – hundert Jahre nach dem Transport der Schweinebäuche – mehrere Welten aufeinander.

Grob kann man drei Arten von Märkten unterscheiden, denen sich die einzelnen Länder zuordnen lassen: die Nicht-Märkte, die Transport-Märkte und die Logistik-Märkte. Die Nicht-Märkte sind dadurch gekennzeichnet, dass ihre Infrastruktur- und Transportsysteme nur schwach entwickelt sind. Viele Länder Afrikas gehören zu dieser Kategorie. Nicht an die Verteilungsnetze angebunden zu sein, nimmt diesen Ländern die Möglichkeit zu wirtschaftlichem Wachstum. Dabei haben sie nicht nur kei-

nen Zugang zum Weltmarkt, sie besitzen oft auch nicht einmal funktionierende und interagierende lokale Märkte innerhalb des eigenen Landes. Äthiopien ist dafür ein – trauriges – Beispiel: In dem riesigen Land gäbe es keinen Hunger, wenn die Infrastruktur vorhanden wäre, um Ernten zwischen den Regionen zu verteilen. Wenn sich aber Anbieter und Käufer mangels Mobilität nicht treffen, findet auch kein Handel statt. Das bedeutet: keine Vernetzung, kein Handel, kein Geld – und keine Perspektive, aus dem Selbstversorgersystem auszubrechen. Die Logistik ist eine Folge-Branche, die gewisser Voraussetzungen bedarf: Infrastruktur, Rechtssicherheit, politische Stabilität und Nachfrage nach Transportleistungen. Sind diese Faktoren – wie in den Nicht-Märkten – nur mangelhaft entwickelt, fehlt der Logistik der Boden, um ihre Rolle als Treiber wahrzunehmen. Logistik – Wachstumstreiber mit Verantwortung Ganz anders die Transport-Märkte. Sie verfügen sehr wohl über Transportwege und – ebenso wichtig – über Knotenpunkte, die sich zu Güterumschlagplätzen und Handelszentren entwickeln. Diese Märkte sind in internationale Liefer- und Produktionsketten eingebunden; damit ergibt sich auch eine rege Nachfrage nach verlässlichen Transportleistungen. Logistik kann hier ihre Rolle als Wachstumsmotor wahrnehmen – und hat gleichzeitig die Verantwortung, die Entwicklung auch nachhaltig mitzugestalten. Liegt im frühen Stadium eines TransportMarktes das Hauptaugenmerk auf Export, wächst mit zunehmender Entwicklung auch der Binnenmarkt – in dem Maß, in dem die regionalen Dispa-

ritäten beseitigt werden. Viorel Leca, Niederlassungsleiter bei Gebrüder Weiss Rumänien, über seinen Heimatmarkt: »Die einzelnen Regionen in Rumänien sind noch sehr unterschiedlich entwickelt, vieles konzentriert sich auf Bukarest. Große Distanzen und mangelnde Infrastruktur bei Straßen und Schienenverkehr erschweren nach wie vor den nationalen Transport.« Das kann auch Jack Li, Sales & Marketing Manager in China, bestätigen: »Um in die Städte im Hinterland zu gelangen, müssen die LKW Gebirgspässe überqueren. Vor allem im Winter und in der Regenzeit sind die Transporte langsam und gefährlich.« Vor allem Emerging Markets sind solche Trans port-Märkte. Die Entwicklung der Märkte und die Entwicklung von Logistik gehen hier Hand in Hand. So ist Jack Li überzeugt: »Einen Markt wie China mit mehr als einer Milliarde Menschen, dessen Potenzial noch lange nicht ausgeschöpft ist, können die großen Player nicht ignorieren. Sie wissen um die Möglichkeiten und sind auch bereit, selber an den Rahmenbedingungen – wie etwa der Infrastruktur – zu arbeiten. Wenn der Konsum wächst, wachsen die Logistikdienstleistungen mit.«

Zunehmender Handel sowie die Einbindung in Liefer- oder Produktionsketten sind wirksame Druckmittel auf die Politik, Reformen zur Erleichterung der Zollabwicklung, des Grenzübergangs oder der Rechtslage für ausländische Investoren in die Wege zu leiten. China ist da ein gutes Beispiel. Langsam öffnet sich auch hier der Markt für internationale Unternehmen. So können seit dem Beitritt der Volksrepublik zur Welthandelsorganisation

Verantwortung

Barbara Janker Redakteurin Fachmagazin CorporAID

»Die Verantwortung, die der Logistikbranche übertragen wird, wird künftig aber noch wesentlich wachsen. Logistiker werden immer mehr von bloßen Ausführenden zu Ideengebern, zu Innovations-Partnern ihrer Kunden.

WTO im Jahr 2001 auch ausländische Firmen die A-Lizenz bekommen, die dazu berechtigt, logistische Services anzubieten. Diese ausländischen Unternehmen kommen meist aus den Logistik-Märkten der westlichen Industrieländer. Logistikleistungen in diesen Ländern sind multidimensional: Sie reichen von der effizienten Steuerung der Warenströme über Vormontage und Kommissionierung bis hin zu Leergutmanagement und Fakturierung. Reicht es in Transport-Märkten noch aus, die Ware verlässlich und effizient von einem Ort zum anderen zu befördern, um einen Auftrag zu bekommen, sind in diesen Märkten exzellente Zusatzleistungen zu erbringen. Logistik als Basis für Weiterentwicklung Wie entwickeln sich Transport- zu Logistikmärkten? Mehr Handel und internationale Vernetzung erzeugen mehr Nachfrage nach guter und ausgefeilter Logistik. Oder andersherum: Fehlende Logistik birgt die Gefahr, wirtschaftliches Wachstum zu bremsen. So ist der Anteil der

Logistikkosten am BIP aufgrund von ineffizienten Prozessen mit rund zwanzig Prozent in Emerging Markets derzeit ungefähr dreimal so hoch wie in den Industrieländern. Um diese Kostenstelle herunterzufahren, lagern immer mehr Unternehmen Transport und Lagerung aus – an externe Dienstleister. Der Markt für internationale Logistikunternehmen nimmt dadurch überproportional zu. Ihre Aufgabe ist es, die Abläufe effizienter zu gestalten und günstiger zu machen. Wie sie das angehen? Mit einer Strategie, die auch Gebrüder Weiss verfolgt: So wird zunächst der geografische Aktionsradius durch neue Standorte und strategische Akquisitionen und Partnerschaften ausgeweitet. Danach sind Wachstumspotenziale vor allem im Bereich umfassender Logistiklösungen zu finden. Bis dahin ist es oft ein weiter Weg. Doch gerade in dieser Weiterentwicklung des Marktes liegt eine große Verantwortung globaler Logistikunternehmen. So meint Viorel Leca: »Unser Business in Rumänien ist derzeit in erster Linie nationaler und internationaler Transport sowie Lagerhaltung.

Barbara Janker Redakteurin Fachmagazin corporAID

»Erfolgreich kann aber nur sein, wer Veränderungen nachhaltig und sorgsam in bestehende Strukturen und Rahmenbedingungen einpasst. Globale Ansätze mit lokaler Färbung sind dafür die beste Lösung.

Die Logistikdienstleistungen stehen noch am Anfang – genauso wie der Einsatz von Technologie bei der Abwicklung. Vom vielfach zitierten papierlosen Transport sind wir noch meilenweit entfernt. Aber auch das wird noch kommen.« Erfolgreich kann aber nur sein, wer Veränderungen nachhaltig und sorgsam in bestehende Strukturen und Rahmenbedingen einpasst. Globale Ansätze mit lokaler Färbung sind dafür die beste Lösung, ist Jack Li überzeugt: »Gebrüder Weiss möchte quer über alle Standorte des Konzerns die gleiche Qualität und das gleiche Portfolio anbieten. Das erreichen wir in einem schwierigen Markt wie China mit zwei wesentlichen Komponenten: einem guten IT-System und – mindestens genauso wichtig – lokalen Mitarbeitern. Das hat einen ganz einfachen Grund: Man kann hier nur erfolgreich sein, wenn man flexibel ist, improvisieren kann und die Prozesse vom Beginn weg versteht.« Richtig tun oder das Richtige tun? Schon heute sind Logistiker sehr intensiv in die Produktions- und Lieferketten ihrer Kunden integriert – und wirken damit entscheidend an einem reibungslosen Ablauf mit. Die Verantwortung, die der Logistikbranche übertragen wird, wird künftig aber noch wesentlich wachsen. Logistiker werden immer mehr von bloßen Ausführenden zu Ideengebern, zu Innovations-Partnern ihrer Kunden – so wie die Autozulieferer schon länger die eigentlichen Daniel Düsentriebs der Automobilbranche sind.

Es wird auch in der Logistik nicht mehr reichen, die geforderten Dienstleistungen richtig zu tun. Vielmehr wird man immer öfter hinterfragen müssen, ob die Dienstleistung denn überhaupt noch angemessen ist – ganz im Sinne des chinesischen Sprichwortes: »Fürchte dich

nicht vor dem langsamen Vorwärtsgehen, fürchte dich nur vor dem Stehenbleiben.« Das gilt auch im Großen, im globalen Kontext. Die Logistikbranche wird auch bei diesen Herausforderungen wesentlicher Partner und Innovationstreiber sein (müssen). Ganz egal, ob es sich um den Klimawandel oder die stetig zunehmende Urbanisierung mit einer starken Vermehrung der Megacities handelt. Oder darum, wie man auch noch Kleinbauern aus Bolivien und ihr Gemüse an den Rest der Welt anschließen kann – und sie so von Selbstversorgern zu globalen Händlern macht.

Barbara Janker Geboren in Wien, Studium der Kommunikationswissenschaften an der Universität Wien, danach PR & Öffentlichkeitsarbeit auf Agenturseite sowie für den Wiener Obdachlosenverein neunerHAUS. Seit 2007 Redakteurin des Fachmagazins corporAID, das vom gemeinnützigen Verein ICEP (Institut zur Cooperation bei Entwicklungs-Projekten) herausgegeben wird. corporAID beleuchtet zentrale Fragestellungen der Globalisierung für Wirtschaft und Gesellschaft. www.icep.at

» Alois Rupp Verlademeister seit 10 Jahren bei GW

Verantwortung zu übernehmen heißt für mich, mir anvertraute Dinge zu behandeln, als wären es die eigenen.

Âť Verbindliches Handeln bedeutet fĂźr mich zu Aussagen zu stehen, Verpflichtungen wahrzunehmen und Versprechen einzuhalten.

Elfriede Gorfer Reinigungsdame seit 4 Jahren bei GW

» Mut ist für mich ein Synonym für den starken Willen, sich durch Herausforderungen weiterzuentwickeln.

Frank Herzog Leitung Verkauf & Marketing seit 6 Jahren bei GW

» Soziale und ökologische Werte sollten in einem Unternehmen so verankert sein, dass verantwortungsvolles Handeln zur Selbstverständlichkeit wird.

Jeannette Bundschuh Qualitäts- und Umweltmanagement seit 1 Jahr bei GW

GW-Adressen weltweit

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Adressen von Gebrüder Weiss

KONZERN-ZENTRALE A-6923 Lauterach Bundesstraße 110 T +43.5574.696.0 F +43.5.9006.2609 service@gw-world.com

A-4020 Linz Prinz-Eugen-Straße 33 Postfach 309 T +43.732.7655.0 F +43.732.771311 gw.ooe@gw-world.com

Deutschland

Österreich

A-2326 Maria Lanzendorf Wiener Straße 26 T +43.1.79799.0 F +43.1.79799.7100 gw.wien@gw-world.com

A-6700 Bludenz Äuleweg 14-16, Postfach 22 T +43.5522.334.0 F +43.5522.334.533 gw.bludenz@gw-world.com

A-9063 Maria Saal/Klagenfurt Wutschein 46 T +43.4223.5050.0 F +43.4223.5050.34 gw.kaernten@gw-world.com

A-6800 Feldkirch Reichsstraße 149, Postfach 29 T +43.5522.334.0 F +43.5522.334.41 gw.feldkirch@gw-world.com

A-3380 Pöchlarn Manker Straße 55 T +43.2757.4004.0 F +43.2757.4004.4860 gw.poechlarn@gw-world.com

A-8055 Graz Alte Poststraße 376, Postfach 18 T +43.316.2904.0 F +43.316.296515 gw.graz@gw-world.com

A-5020 Salzburg Robinigstraße 57, Postfach 159 T +43.662.88912.0 F +43.662.88912.500 gw.salzburg@gw-world.com

A-6060 Hall Löfflerweg 35 T +43.5223.206.0 F +43.5223.206.324 gw.hall@gw-world.com

A-4600 Wels Terminalstraße 91 T +43.70.7655 F +43.70.7655.790 gw.ooe@gw-world.com

A-6923 Lauterach Bundesstraße 110 T +43.5574.696.0 F +43.5.9006.2600 gw.lauterach@gw-world.com

A-6961 Wolfurt-Bahnhof Senderstraße 26, Postfach 3 T +43.5574.696.0 F +43.5574.696.1110 gw.wolfurt@gw-world.com

SPEDITION

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A-6300 Wörgl Gewerbepark 9 T +43.5332.70011 F +43.5332.70011.25 gw.woergl@gw-world.com

D-87700 Memmingen Karatasstraße 6 T +49.8331.9844.0 F +49.8331.9844.225 service.memmingen@ gw-world.com D-88131 Lindau Heuriedweg 20 T +49.8382.708.0 F +49.8382.708.300 service.lindau@gw-world.com D-94036 Passau Industriestraße 14b T +49.851.807.0 F +49.851.807.10 service.passau@gw-world.com Zinner Transport GmbH. D-90431 Nürnberg Kirchhoffstraße 2 T +49.911.958886.0 F +49.911.958886.20 info@sped-zinner.com

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Slowenien SI-1000 Ljubljana Celovska cesta 492 T +386.1.5134550 F +386.1.5134564 gw.slovenia@gw-world.com

Tschechien

SK-010 65 Žilina Košická 2 T +421.41.56 50 660 F +421.41.56 51 918 gw.slovakia@gw-world.com

CZ-25219 Rudná/Prag K Vypichu 986 T +420.311.659.659 F +420.311.659.669 gw.czech@gw-world.com

SK-040 01 Košice Prešovská 4 T +421.55.678.78.25 F +421.55.729 86 51 gw.slovakia@gw-world.com

CZ-664 42 Brno – Modřice Central Trade Park Modřice, Evropská 870 T +420.548.427.236 F +420.547.217.102 gw.czech@gw-world.com

SK-831 06 Bratislava Na Pántoch 10 T +421.2.492.97900 F +421.2.492.97902 gw.slovakia@gw-world.com SK-949 01 Nitra Bratislavská 3 T +421.37.651 82 72 F +421.37.651 82 70 gw.slovakia@gw-world.com SK-965 01 Žiar nad Hronom Priemyselná 628 T +421.45.672 74 00 F +421.45.672 47 02 gw.slovakia@gw-world.com

Ungarn Gebrüder Weiss Kft. H-2330 Dunaharaszti Pf. 33, 7600 hrsz MO-Dunaharaszti leágazás T +36.24.55.55.55 F +36.24.55.55.00 gw.hungary@gw-world.com

Bulgarien Gebrüder Weiss EOOD BG-1582 Sofia Prof. Tzvetan Lazarov Bldv. 97 T +359.2.9700.400 F +359.2.9700.431 gw-bulgaria@gw-world.com Gebrüder Weiss EOOD BG-6100 Kazanlak 53, Rozova Dolina Blvd. T +359.431.625.73 F +359.431.641.95 ilia.iliev@gw-world.com Gebrüder Weiss EOOD BG-9000 Varna 5th Floor, Office No 15 Devnya Str.12B T +359.52.612.111 F +359.52.612.414 gw-bulgaria@gw-world.com

Rumänien CZ-370 04 České Budějovice Žerotínova 1 T +420.387.313.060 F +420.387.313.036 gw.czech@gw-world.com CZ-70030 Ostrava – Zábřeh U Studia 2253/28 T +420.597.010.131 F +420.597.010.113 gw.czech@gw-world.com

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Air & Sea Terminal Gebrüder Weiss EOOD BG-1582 Sofia Prof. Tzvetan Lazarov Blvd. 97 T +359.2.9700.400 F +359.2.9700.431 air-sea-sofia@gw-world.com

Air & Sea Terminal SI-6000 Koper Koper Seaport Ankaranska cesta 7b T +386.5.6638.530 F +386.5.6638.535 air-sea-koper@gw-world.com

Slowakei Air & Sea Terminal SK-831 04 Bratislava Stavitel’ská 7 T +421.2.4920 50 21 F +421.2.4920 50 50 air-sea-bratislava@gw-world.com Air & Sea Terminal SK-040 01 Kosice/KSC Presovská cesta 4 T +421.55.729.0356 F +421.55.729.8651 air-sea-kosice@gw-world.com

Serbien Cargo T. Weiss SRB-11070 Novi Beograd Beograd office park Djordja Stanojevica 12 T +381.11.2179.088 F +381.11.3018.737 dimitrije.nikolic@gw-world.net

Kroatien

Rumänien Gebrüder Weiss S.R.L. Air & Sea Terminal Bucuresti RO-012101 Bucuresti Blvd. Expozitiei nr. 1, Etaj 8 T +40.31.80.555.70 F +40.31.80.555.69 air-sea-bukarest@gw-world.com Gebrüder Weiss S.R.L. RO-900900 Constanta Incinta Port Constanta, Cladire Radacina Mol 3, Cam. 113-115 T +40.241.480.955 F +40.241.480.958 air-sea-constanta@gw-world.com Gebrüder Weiss S.R.L. RO-407039 Cluj Napoca Str. Criseni FN, Sat Dezmir Comuna Apahida, Jud. Cluj T +40.372.770.897 F +40.372.770.899 air-sea-cluj@gw-world.com

Tschechien Air & Sea Terminal CZ-16008 Praha 6 Terminál Menzies/P.O. Box 132 T +420.220.113.609 F +420.224.281.054 air-sea-prague@gw-world.com

Air & Sea Terminal CZ-700 30 Ostrava – Zábřeh U Studia 2253/28 T +420.597.010.120 F +420.597.010.123 air-sea-ostrava@gw-world.com Air & Sea Terminal Brno CZ-66442 Brno-Modřice CTPark Modřice Evropská 870 T +420.548.427.234 F +420.547.217.787 air-sea-brno@gw-world.com

Ukraine Air & Sea Terminal Kiev UA-04070 Kiev 3-a NaberezhnoKhreschatytska Str., of 23 T +380.44.536.1258 F +380.44.536.1258 nickolay.tsarkov@gw-world.kiev.ua

Ungarn Air & Sea Terminal Budapest H-2220 Vecsés, Lőrinci út 59.C4 Airport Business Park T +36.29.553.900 F +36.29.553.953 air-sea-budapest@gw-world.com

Italien (Joint Venture) Brigl Weiss Air & Sea Cargo SRL I-39100 Bozen Mitterhoferstraße 1 T +39.0471.246.274 F +39.0471.246.180 fabio.lisciotto@briglweiss.it

Air & Sea Terminal HR-10150 Zagreb – Airport Pleso b.b., P.O. Box 30 T +385.1.6265211 F +385.1.6256491 air-sea-zagreb@gw-world.com

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GW-Adressen weltweit

Japan Gebrüder Weiss Ltd. Landmark Bldg., 3F 3-20-3 Sugamo, Toshima-ku Tokyo 170-0002 Japan T +81.3.5961.1620 F +81.3.5961.1621 kazuyoshi.fujiwara@ gw-world.co.jp

WEISS-ROHLIG

Hong Kong Weiss-Rohlig Hong Kong Ltd Kowloon, Hong Kong Unit A, 3/Floor, Pioneer Building 213 Wai Yip Street, Kwun Tong T +852.2268.9300 F +852.2345.6060 info-hongkong@ weiss-rohlig.com.hk

China Weiss-Rohlig Shanghai 200021 Shanghai, PR China Rm 1712-1719, 1 Corporate Avenue No. 222 Hubin Road T +86.21.6340.6000 F +86.21.6340.6858 shanghai@weiss-rohlig.net Weiss-Rohlig Beijing 100027 Beijing, PR China F-7-F, Fu Hua Mansion, No.8 Chaoyang Men Avenue (N) T +86.10.6554.1916 F +86.10.6554.3090 beijing@weiss-rohlig.net Weiss-Rohlig Chongqing 400020 Chongqing, PR China Unit 1005, Jia Nian Hua Tower No. 9 Walking Street T +86.23.8679.2891 F +86.23.8679.2893 chongqing@weiss-rohlig.net

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Weiss-Rohlig Dalian 116000 Dalian, PR China Rm 2110, MingShi Fortune Centre No. 20A, GangWan Road, Zhongshan District T +86.411.3956.9111/39569222 F +86.411.3956.9000 dalian@weiss-rohlig.net Weiss-Rohlig Nanjing 210018 Nanjing, PR China Rm 13A, Deji Mansion No. 188 Changjiang Road T +86.25.8681.6006 F +86.25.8681.6007 nanjing@weiss-rohlig.net Weiss-Rohlig Ningbo 315020 Ningbo, PR China Rm 406, Bund Mansions No. 132 Renmin Road T +86.574.2788.8201 F +86.574.2788.8200 ningbo@weiss-rohlig.net Weiss-Rohlig Qingdao 266003 Qingdao, PR China Rm C-1, Huiquan Dynasty Hotel No. 9 Nan Hai Road T +86.532.8607.7890 F +86.532.8287.6140 qingdao@weiss-rohlig.net Weiss-Rohlig Tianjin 300042 Tianjin, PR China B22 D-E, Mansion of Triumphal Arch No 66 Nanjing Road, Hexi District T +86.22.2339.8246 F +86.22.2339.8248 tianjin@weiss-rohlig.net Weiss-Rohlig Urumqui 830011 Xinjiang, PR China Rm 1109, Markor Plaza No.26 South Beijing Road Urumqi T +86.991.3665.806 F +86.991.3665.807 urumqui@weiss-rohlig.net

Weiss-Rohlig Xiamen 361006 Xiamen, PR China Rm 619 Minmetal Building No. 226 Dongdu Road T +86.592.3107.558 F +86.592.3107.498 xiamen@weiss-rohlig.net Weiss-Rohlig Guangzhou 510080 Guangzhou, PR China Rm 2411, 24/F, Guangfa Bank Center No. 83 Nonglinxia Rd. T +86.20.22370388 F +86.20.87311700 info-guangzhou@weiss-rohlig.com Weiss-Rohlig Zhanjiang 524000 Zhanjiang, PR China GuoMao, Bldg. B, Suite 6B06 No. 53 Renmin Nan Road, Xiashan District T +86.759.2660500 F +86.759.2660400 info-zhanjiang@weiss-rohlig.com Weiss-Rohlig Shenzhen 518001 Shenzhen, PR China World Finance Centre, Tower A, Suite 6B No. 4003, East Shennan Road Luohu District T +86.755.2595.1800 F +86.755.2595.1900 info-shenzhen@weiss-rohlig.com Weiss-Rohlig Xi’an 710075 Xi’an, PR China Hi-tech Industrial Development Zone Unit 505B, Huoju Building No.48 Gaoxin Road T +86.029.8831.7047 F +86.029.8831.7078 xian@weiss-rohlig.net

Weiss-Rohlig Chengdu 610015 Chengdu Sichuan, PR China Unit H, 8th Floor Guoxin Mansion No.77 Xiyu Street T+86.028.8619.8000 F+86.028.8619.8001 chengdu@weiss-rohlig.net

Singapur Weiss-Rohlig Singapore PTE.LTD. Singapore 169877 171 Chin Swee Road #04-01 San Centre T +65.6535.3345 F +65.6535.7747 lincoln.waters@weiss-rohlig.com Weiss-Rohlig Singapore PTE.LTD. Singapore 819454 119 Airport Cargo Road #04-02 CCAM 1 T +65.6785.3393 F +65.6785.0300 lincoln.waters@weiss-rohlig.com

Taiwan Weiss-Rohlig Taiwan Ltd. Taipei 6/F, No. 213 Sec. 5 Nanjing E Road T +886.2.2766.1000 F +886.2.2766.0002 info@weiss-rohlig.tw

USA Weiss-Rohlig USA LLC 1555 Mittel Blvd., Suite A Wood Dale, IL 60191 Chicago T +1.630.694.8341 F +1.630.694.8546 info-chi@weiss-rohlig.com

Weiss-Rohlig USA LLC 20 Commerce Drive, Suite 226 Cranford, NJ 07016 New York T +1.908.931.1500 F +1.908.931.1593 info-nyc@weiss-rohlig.com Weiss-Rohlig USA LLC 3400 Torrance Blvd, Suite 102 Torrance, CA 90503 Los Angeles T +1.310.540.2394 F +1.310.540.7307 info-lax@weiss-rohlig.com Weiss-Rohlig USA LLC 7200 NW 19th Street, Bldg 5, Suite 511 Miami, FL 33126 T +1.305.716.0884 F +1.305.716.0885 info-mia@weiss-rohlig.com Weiss-Rohlig USA LLC 1300 North Sam Houston Parkway East, Suite 200 Houston, TX 77032 T +1.281.227.6666 F +1.281.219.3631 info-hou@weiss-rohlig.com Weiss-Rohlig USA LLC 4820 Clark Howell Highway Suite C-7 Atlanta, GA 30349 T +1.404.209.3922 F +1.404.209.3923 info-mia@weiss-rohlig.com Weiss-Rohlig USA LLC 1250 Bay Hill Drive, Suite 113 San Bruno San Francisco, CA 94066 T +1.650.588.1392 F +1.650.588.1792 info-sfo@weiss-rohlig.com

Kanada Weiss-Rohlig Canada Inc 703 Evans Avenue, Suite 201 Toronto, ON M9C 5E9 T +1.416.621.1600 F +1.416.621.5656 info-tor@weiss-rohlig.com Weiss-Rohlig Canada Inc 185 Dorval Avenue, Suite 301A Montreal, QC H9S 5J9 T +1.514.633.0006 F +1.514.631.3330 info-mtr@weiss-rohlig.com

Vereinigte Arabische Emirate (VAE) Weiss-Rohlig U.A.E. LLC Al Shamsi Building, 1st Floor, Unit 120, Karama P.O. Box 2737, Dubai United Arab Emirates T +971.4.337.2340 F +971.4.334.8143 info@weiss-rohlig.ae

GWP – GEBRÜDER WEISS PAKETDIENST (DPD) Depot 0621 – Zentrale A-2333 Leopoldsdorf bei Wien Arbeitergasse 50 T +43.810.810.110 F +43.2235.432.89 depot621@dpd.at Depot 0626 A-6060 Hall in Tirol Schlöglstraße 45 T +43.810.810.110 F +43.5223.53439 depot626@dpd.at

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GW-Adressen weltweit

Depot 0628 A-8401 Kalsdorf bei Graz Feldkirchenstraße 14–16 T +43.810.810.110 F +43.3135.57770 depot628@dpd.at Depot 0630 A-8700 Leoben Waltenbachstraße 7 T +43.810.810.110 F +43.3842.8347.214 depot630@dpd.at Depot 0622 A-2100 Leobendorf bei Wien Industriezeile 2 T +43.810.810.110 F +43.2262.6819.223 depot622@dpd.at Depot 0623 A-3380 Pöchlarn Manker Straße 55 T +43.810.810.110 F +43.2757.8867 depot623@dpd.at Depot 0627 A-6832 Sulz Industriestraße 16 T +43.5522.74520 F +43.5522.74520.63 depot627@dpd.at

INET-LOGISTICS GmbH

inet-logistics GmbH A-1010 Wien Annagasse 5 T +43.1.512.7771.100 F +43.1.512.7771.150 office.oesterreich@ inet-logistics.com

Deutschland

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Vereinigte Arabische Emirate (VAE)

inet-logistics GmbH D-61440 Oberursel In der Au 19 T +49.6171.694.16.10 F +49.6171.694.16.05 office.deutschland@ inet-logistics.com

Xvise innovative logistics Dubai Airport Free Zone P.O. Box 54731 T +971.4.2045.021 F +971.4.2045.022 office@xvise.com

Schweiz

DICALL

inet-logistics GmbH CH-8330 Pfäffikon Witzbergstrasse 7 T +41.58.458.5250 F +41.58.458.5251 office.schweiz@inet-logistics.com

Weiss Logistik Systeme GmbH A-8401 Kalsdorf bei Graz Feldkirchenstraße 14–16 T +43.810.810.210 F +43.3135.2002.529 office@dicall.com

X|VISE

GEBRÜDER WEISS RAIL CARGO Ges.m.b.H.

Österreich Xvise innovative logistics GmbH A-6923 Lauterach Bundesstraße 110 T + 43.59006.2950 F + 43.59006.2959 office@xvise.com

Österreich inet-logistics GmbH A-6961 Wolfurt Holzriedstraße 29 T +43.5574.806.0 F +43.5574.806.1599 office@inet-logistics.com

Xvise innovative logistics GmbH A-8401 Kalsdorf Feldkircherstraße 14-16 T +43.59006.2970 F +43.59006.2959 office@xvise.com

Xvise innovative logistics GmbH A-2326 Maria Lanzendorf Wiener Straße 26 T +43.59006.2961 F +43.59006.2969 office@xvise.com

A-2326 Maria Lanzendorf Wiener Straße 26 T +43.1.79799 F +43.1.79799-7079 rail.cargo@gw-world.com

FASHIONET-AUSTRIA TEXTILSPEDITION GmbH. A-2333 Leopoldsdorf Arbeitergasse 50 T +43.2235.47838 F +43.2235.43839 info@fashionet.co.at

ZOLLBÜROS

Schweiz

Österreich A-6912 Hörbranz Autobahnzollamt T +43.5573.83112 F +43.5573.83112.6

CH-9430 St. Margrethen Altfeldstrasse 9 T +41.58.458.5330 F +41.58.458.5340 kundencenter.schweiz@ gw-world.com

A-6960 Wolfurt Gemeinschaftszollamt AT/CH T +43.5574.696 1258 F +43.5574.696 1182 gw.wolfurt@gw-world.com

CH-9434 Au Grenze T +41.58.458.5300 F +41.58.458.5309 service.altenrhein@gw-world.com

A-6890 Lustenau Grenzübergang T +43.5577.827491 F +43.5577.827490 A-6845 Hohenems Grenzübergang T +43.5576.73771 F +43.5576.77186 A-6812 Feldkirch-Meiningen Grenzübergang T +43.5522.74104 F +43.5522.78084 A-6800 Feldkirch-Tisis Grenzübergang T +43.5522.76449 F +43.5522.78138 A-6800 Feldkirch-Mäder Grenzübergang T +43.5523.54170 F +43.5523.54185

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Wir bedanken uns bei allen Menschen, die durch ihre Unterstützung, insbesondere bei der Fotografie, dieses Jahrbuch ermöglicht haben.

Gebrüder Weiss GmbH

Poster

Jahrbuch

MAKOM Bundesstraße 110

Projektleitung

Lektorat

Text

A-6923 Lauterach

Thomas Konrad

Reinhard Lanker

Elke Burtscher

Projektteam

Lithografie

Fotografie

Sina Balke

Günter König

Johannes Rodach

Melanie Finkel

Druck

Styling

Gabi Schneider

Höfle Offsetdruckerei

Inga Weber

Raimund Fink

Redaktion

Druck

Sina Balke

Buchdruckerei Lustenau

Thomas Konrad Fotografie Adolf Bereuter Michael Stelzhammer (S. 19, 20) Gestaltung Dalpra & Partner

GebrĂźder Weiss Holding AG A-6923 Lauterach BundesstraĂ&#x;e 110 T +43.5574.696.0 F +43.59006.2600 service@gw-world.com www.gw-world.com