© Alexander Osterwalder og Yves Pigneur / John Wiley & Sons, 2010 Originalens tittel: Business Model Generation © Gyldendal Norsk Forlag AS 2015 1. utgave, 1. opplag 2015 ISBN 978-82-05-47453-6 Oversetter: Ane Sjøbu Omslagsdesign: Alan Smith, The Movement Design/illustrasjoner: Alan Smith, The Movement Sats: Laboremus Oslo AS Brødtekst: Mercury 8,5/14 pkt og Whitney 8,25/14 pkt Papir: xxx Trykk: Dimograf, Polen 2015 Alle henvendelser om boken kan rettes til Gyldendal Akademisk Postboks 6730 St. Olavs plass 0130 Oslo www.gyldendal.no/akademisk akademisk@gyldendal.no Det må ikke kopieres fra denne boken i strid med åndsverkloven eller avtaler om kopiering inngått med KOPINOR, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel. Alle Gyldendals bøker er produsert i miljøsertifiserte trykkerier. Se www.gyldendal.no/miljo
Business Model Generation En håndbok for nytenkere, banebrytere og opprørere
Skrevet av Alexander Osterwalder og Yves Pigneur
Redaktør og medforfatter Tim Clark
Oversatt av Ane Sjøbu
Produksjon Patrick van der Pijl
Design Alan Smith, The Movement
Utarbeidet i samarbeid med en utrolig gjeng bestående av 470 praktikere fra 45 land
John Wiley & Sons, Inc.
Design
Innholdsfortegnelse
Mønstre
Boka er delt inn i fem deler: 1 Forretningsmodelllerretet, et redskap for å beskrive, analysere og forme forretningsmodeller, 2 forretningsmodellmønstre
Lerret
basert på begreper fra ledende næringslivstenkere, 3 teknikker som kan brukes i utformingen av forretningsmodeller, 4 nytenkning rundt strategien gjennom forretningsmodellens perspektiv, og 5 en overordnet prosess som hjelp til å utforme nyskapende forretningsmodeller som knytter sammen alle begrepene, teknikkene og redskapene i Business Model Generation. } Den siste delen gir et innblikk i
Etterord
fem temaer knyttet til forretningsmodeller for senere utforskning.
Endelig gir etterordet et innblikk i
Business Model Generations tilblivelse.
Utsyn
Prosess
Strategi
1
14
Lerret Definisjon av en forretningsmodell
2
Mønstre
56 Oppsplittede
3
Design
126 Kundekjennskap
forretningsmodeller
4
Strategi
200 Forretningsmodellens
5
244 Designprosess for
omgivelser
forretningsmodeller
134 Idéskaping 16
De ni byggesteinene
66 Den lange halen
212 Evaluere forretnings 146 Visuell tenkning
44 Forretningsmodell-
modeller
76 Mangesidige plattformer 88 GRATIS som
forretningsmodell 108 Åpne forretningsmodeller
}
Utsyn
262 Utsyn 160 Prototyper
lerretet
Prosess
170 Historiefortelling 180 Scenarioer
226 Blått hav-strategien fra
et forretningsmodell perspektiv 232 Håndtering av flere
forretningsmodeller
Etterord 274 Hvor stammer denne
boka fra? 276 Litteraturliste
Forretningsmodelllerretet Et felles språk for å beskrive, visualisere, vurdere og endre forretningsmodeller
14 Definisjon av en
forretnings足modell 16 De ni byggesteinene 44 Mal for forretnings足
modell-lerretet
14
Def_forretningsmodell
En forretningsmodell beskriver rasjonalet bak hvordan en organisasjon skaper, leverer og holder pü verdier
15
Utgangspunktet for enhver god diskusjon, sammen
Dette konseptet kan bli til et felles språk som gjør at
komst eller kurssamling om innovasjon av forret
vi enkelt kan beskrive og tilpasse forretningsmodel
ningsmodeller bør være en felles forståelse av hva en
ler og skape nye strategiske alternativer. Uten et slikt
forretningsmodell egentlig er. Vi trenger et begrep om
felles språk er det vanskelig å systematisk utfordre
forretningsmodeller som alle forstår: et som åpner
antakelsene om ens egen forretningsmodell og lykkes
for beskrivelse og drøfting. Vi må starte på samme
med innovasjoner.
sted og snakke om det samme. Utfordringen består i at begrepet skal være enkelt, relevant og umiddelbart
Vi mener at en forretningsmodell best kan beskrives
forståelig uten å overforenkle kompleksiteten i hvordan
ut fra ni byggesteiner som viser logikken i hvordan en
virksomheter fungerer.
virksomhet har tenkt å tjene penger. De ni bygge steinene dekker virksomhetens fire hovedområder:
På de følgende sidene presenterer vi et konsept som
kunder, produkt, infrastruktur og økonomisk bærekraft.
gjør det mulig for deg å beskrive og tenke gjennom
Forretningsmodellen er som et kart over en strategi
forretningsmodellen i din organisasjon, hos dine
som skal iverksettes gjennom organisatoriske struktu
konkurrenter eller hos en hvilken som helst annen
rer, prosesser og systemer.
virksomhet. Begrepet har vært brukt og prøvd ut over hele verden og brukes allerede i organisasjoner som IBM, Ericsson, Deloitte, the Public Works, Government Services of Canada og mange flere.
[[
De ni byggesteinene
KS
1 Kundesegmenter En organisasjon betjener ett eller flere kundesegmenter.
K
VF 2
Verdiforslag Den forsøker å løse kundenes problemer og oppfylle kundenes behov med sine verdiforslag.
3
Kanaler Verdiforslag leveres til kundene gjennom kommunikasjons-, distribusjons- og salgskanaler.
KR 4
Kunderelasjoner Kunderelasjoner etableres og opprettholdes innenfor hvert kundesegment.
17
I$ 5
NR
Inntektsstrømmer 6 Nøkkelressurser Inntektsstrømmer er et resultat av verdiforslag som tilbys kundene, og som lykkes.
Nøkkelressurser er verdier som er nødvendige for at en skal kunne tilby og levere de elementene som er beskrevet tidligere …
NA 7
NP
Nøkkelaktiviteter 8 Nøkkelpartnere … ved å utføre en rekke nøkkelaktiviteter.
Noen aktiviteter utkontrakteres, og noen ressurser skaffes utenfor virksomheten selv.
K$ 9
Kostnadsstruktur Elementene i forretnings modellen resulterer i kostnadsstrukturen.
18
NA
Nøkkelaktiviteter
NP
Nøkkelpartnere
NR
Nøkkelressurser
K$
Kostnadsstruktur
19
KR
Kunderelasjoner
KS
Kundesegmenter
VF
Verdiforslag
K
Kanaler
I$
Inntektsstrømmer
KS
1
Kundesegmenter Byggesteinen kundesegmenter definerer de ulike gruppene av mennesker eller organisasjoner som virksomheten forsøker å nå ut til og betjene Kundene utgjør kjernen i enhver forretningsmodell. Uten (lønnsomme) kunder kan ingen virksomhet overleve lenge. For bedre å kunne tilfredsstille kundene sine kan en virksomhet gruppere dem i forskjellige segmenter med felles behov, felles atferdsmønstre eller andre kjennetegn, en forretningsmodell kan definere ett eller flere store eller små kundesegmenter. En organi sasjon må treffe en bevisst beslutning om hvilke segmenter den vil henvende seg til, og hvilke den vil overse. Når denne avgjørelsen er tatt, kan det settes opp en omhyggelig utformet forretningsmodell rundt en solid forståelse av konkrete kundebehov.
Kundegrupper representerer egne segmenter hvis: • gruppens behov nødvendiggjør og berettiger et bestemt produkt • de kan nås gjennom ulike distribusjonskanaler • de krever forskjellige typer relasjoner • de har vidt forskjellig lønnsomhet • de er villige til å betale for forskjellige aspekter av produktet
Hvem skaper vi verdi for? Hvem er de viktigste kundene våre?
21
Differensiert En organisasjon med en differensiert kundeforret ningsmodell henvender seg til to separate kunde segmenter med vidt forskjellige behov og problemer. I 2006 bestemte Amazon.com seg for eksempel for Det finnes forskjellige typer kundesegmenter.
å differensiere sin detaljhandel ved å selge tjenester
Her er noen eksempler:
innenfor såkalte nettskytjenester: nettbasert lagrings Segmentert
plass og behovsstyrte serverfunksjoner. Dermed rettet
Massemarked
Noen forretningsmodeller skjelner mellom markeds
virksomheten seg mot et helt nytt kundesegment
Forretningsmodeller rettet mot massemarkeder
segmenter med litt forskjellige behov og problemer.
– nettselskaper – med et helt nytt verdiforslag. Det
skjelner ikke mellom forskjellige kundesegmenter.
Detaljgrenen av en bank som Credit Suisse skjelner
strategiske rasjonalet bak denne differensieringen er å
Verdiforslagene, distribusjonskanalene og kunderela
for eksempel mellom en stor gruppe kunder som alle
finne i Amazons solide IT-infrastruktur, som kan deles
sjonene er alle rettet mot én stor gruppe kunder med
eier verdier for opptil cirka en halv million kroner, og
mellom detaljsalget og den nye nettskyforgreiningen.
stort sett likelydende behov og problemer. Denne
en mindre gruppen velstående kunder som hver for
typen forretningsmodell finner vi ofte innenfor forbru
seg går god for mer enn tre millioner kroner. Begge
Mangesidige plattformer (eller mangesidige
kerelektronikkbransjen.
segmentene har likeartede, men like fullt forskjellige
markeder)
behov og problemer. Det påvirker de øvrige byggestei
Noen organisasjoner retter seg mot to eller flere
Nisjemarked
nene i Credit Suisses forretningsmodell, for eksempel
gjensidig uavhengige kundesegmenter. Et kredittkort
Forretningsmodeller rettet mot nisjemarkeder hen
verdiforslagene, distribusjonskanalene, kunderela
selskap har for eksempel behov for en stor base med
vender seg til konkrete, spesialiserte kundesegmenter.
sjonene og inntektsstrømmene. Et annet eksempel
butikker som tar imot disse kredittkortene. Tilsvarende
Verdiforslag, distribusjonskanaler og kunderelasjoner
er Micro Precision Systems, som spesialiserer seg på
har en virksomhet som lager gratisaviser, behov for en
er alle skreddersydd til nisjemarkedets konkrete krav.
å levere utkontrakterte utforminger av mikromeka
stor leserkrets for å trekke til seg annonsører. På den
Slike forretningsmodeller ser vi ofte i leverandør–
nikk og produksjonsløsninger. De retter seg mot tre
andre siden har den behov for annonsører for å finansi
kjøper-relasjoner. For eksempel er mange produsenter
forskjellige kundesegmenter – klokkeindustrien, lege
ere produksjon og distribusjon. Begge segmenter er
av reservedeler helt prisgitt at store bilprodusenter
middelindustrien og virksomheter innenfor industriell
nødvendige for at forretningsmodellen skal fungere (du
kjøper varene deres.
automasjon – med litt forskjellige verdiforslag.
kan lese mer om mangesidige plattformer på s. 76).
«Forretningsfolk må ikke bare bli flinkere til å forstå designerne – de må også selv bli designere.»
Roger Martin, Dekan, Rotman School of Management
Denne delen av boka gjennomgår en rekke teknikker og redskaper fra design verdenen som kan hjelpe med å utforme bedre og mer innovative forret ningsmodeller. En designers arbeid innebærer blant annet en kompromissløs jakt på den best mulige måten å skape det nye, oppdage det uutforskede eller oppnå det funksjonelle på. En designers oppgave er å utvide grensene for fantasien, finne nye muligheter og til sjuende og sist skape verdi for kundene. Det forutsetter evnen til å forestille seg «det som ikke eksisterer». Vi er overbevist om at designerens redskaper og innstilling er forutsetninger for å lykkes i Business Model Generation. Forretningsfolk praktiserer design hver eneste dag uten å vite det. Vi designer organisasjoner, strategier, forretningsmodeller, prosesser og prosjekter. For å kunne gjøre det må vi ta høyde for et komplekst nettverk av faktorer som konkurranser, teknologi, juridiske betingelser og mye mer. I stadig økende grad må vi gjøre det på ukjent, uutforsket territorium. Det forretningsfolk mangler, er designredskaper som kan supplere forretningsferdighetene deres. På de følgende sidene ser vi nærmere på seks designteknikker til forretnings modeller: kundekjennskap, idéskaping, visuell tenkning, prototyper, historie fortelling og scenarioer. Vi introduserer hver teknikk med en fortelling og viser deretter hvordan teknikken kan brukes i utformingen av forretningsmodeller. Her og der har vi lagt inn oppgaver og forslag til aktiviteter i grup per som viser helt konkret hvordan designteknikken kan brukes. Mot slutten er det gitt forslag til bøker for dem som er interessert i å sette seg mer inn i de ulike teknikkene.
Design 126 Kundekjennskap 134 Idéskaping 146 Visuell tenkning 160 Prototyper 170 Historiefortelling 180 Scenarioer
Teknikk_nr. 1
Kundekjennskap
… Tenåringene er unge, kule brettkjørere som svarer på spørsmål fra Richard Ling, som er seniorsosiolog hos Telenor, verdens sju ende største mobiloperatør. Ling intervjuer gruppen som ledd i en undersøkelse hvor målet er å få innblikk i bruken av fotografier og bildedeling på sosiale nettverk. Nå som nesten alle mobiltelefoner
127
har innebygd kamera, er fotodeling svært interessant for mobil operatørene. Lings undersøkelser vil hjelpe Telenor med å få over blikk over feltet fotodeling. Han er ikke bare opptatt av eksisterende og potensielle nye fotodelingstjenester, men også i bredere problem stillinger som hvilken rolle fotodelingen spiller med hensyn til tillit, hemmeligheter, gruppeidentitet og den sosiale strukturen som knyt ter disse unge mennene sammen. Til sjuende og sist vil hans arbeid gjøre det mulig for Telenor å designe og levere bedre tjenester.
DESIGN
Utenfor en kontor bygning i utkanten av Oslo står fire norske tenåringer iført amerikanske college jakker og basket ballkapser i livlig diskusjon med en mann i femtiårene …
Kundekjennskap
va l en ti nsdag 2 008
Kundekjennskap
Forretningsmodeller basert på kundekjennskap —
DESIGN
128
Virksomheter investerer massivt i markedsundersøkelser, men
for kundene som integrerte musikk- og medieprogramvaren
ender ofte med å neglisjere kundens perspektiv når de designer
iTunes, Internett-butikken iTunes Store og medieavspilleren iPod.
produkter, tjenester – og forretningsmodeller. God forretnings
Med dette verdiforslaget som kjernen i sin forretningsmodell kom
modelldesign unngår denne feilen ved at forretningsmodellen ses
Apple til å dominere det nettbaserte musikkmarkedet.
gjennom kundenes øyne, noe som kan gjøre at man oppdager helt nye muligheter. Det betyr ikke at kunden skal være det eneste
Utfordringen består i å opparbeide en solid forståelse av kundene
utgangspunktet for et innovasjonstiltak, men det betyr at vi bør
som man kan basere utformingen av sin forretningsmodell
ta hensyn til kundens perspektiv når vi evaluerer en forretnings
på. Innenfor design av produkter og tjenester jobber atskil
modell. Vellykket innovasjon fordrer en grundig forståelse av
lige virksomheter sammen med samfunnsforskere for å oppnå
kundene, herunder kundenes miljø, daglige rutiner, problemer og
denne forståelsen. Hos Intel, Nokia og Telenor jobber team med
forhåpninger.
antropologer og sosiologer sammen om å utvikle nye produkter
Apples iPod-mediespiller er et godt eksempel. Apple forsto at folk
og tjenester. Den samme tilnærmingen kan føre til nye eller bedre
ikke var interessert i digitale mediespillere i seg selv. Virksom
forretningsmodeller.
heten innså at kundene ønsket seg en enkel metode for å søke, finne, laste ned og lytte til digitalt innhold, blant annet musikk, og
Mange ledende forbrukervirksomheter arrangerer feltstudier for
at de var villige til å betale for en god løsning. Apples synspunkt
toppledelsen hvor de kan komme ut og møte kundene, snakke
var enestående i en periode hvor ulovlig nedlasting var et utbredt
med salgsteam eller besøke utsalgssteder. I andre bransjer,
problem, og de fleste virksomheter mente at ingen ville være
spesielt de som har store økonomiske investeringer, er det en dag
villige til å betale for digital musikk på nettet. Apple avviste disse
lig rutinemessig øvelse å snakke med kundene. Men u tfordringen
synspunktene og skapte en enkel og behagelig musikkopplevelse
ved innovasjon består i å opparbeide en dypere forståelse av
‹‹
Å se tingene fra kundens perspektiv er et veiledende prinsipp for hele prosessen med å utforme forretningsmodellen. Kundens perspektiv bør danne grunnlag for våre valg av verdiforslag, distribusjonskanaler, kunderelasjoner og inntektsstrømmer.
kundene – ikke bare spørre dem om hva de vil ha. Som den banebrytende bilfabrikanten Henry Ford en gang sa: «Hvis jeg hadde spurt kundene mine hva de ville ha, hadde de svart: ‘En raskere hest.’» En annen av utfordringene består i å vite hvilke kunder man skal rette seg etter, og hvilke man skal overse. Noen ganger ligger fremtidens vekst segment og venter i periferien av nåtidens penge maskiner. Hvis man vil fornye forretningsmodeller, bør man derfor unngå å fokusere utelukkende på eksisterende kundesegmenter og rette blikket mot nye eller uutnyttede segmenter. En rekke fornyelser av forretningsmodeller har nettopp opplevd suksess fordi de oppfylte et uoppfylt behov hos nye kunder. For eksempel gjorde Stelios Haji-Ioannous foretak easyJet flyreiser tilgjengelige for folk med lav og middels inntekt som sjelden fløy. Og Zipcar gjorde det mulig for folk i storbyene å slippe alt styret med å eie en bil i en storby, i stedet kan kundene betale et årlig beløp og leie bil på timebasis ved behov. Begge deler er eksempler på nye forretningsmodel ler basert på kundesegmenter som ligger i ytterkan ten av eksisterende modeller: tradisjonell luftfart og tradisjonell bilutleie.
? l kundene
i selge ti Hva kan v
st kan vi me Hvordan kundene?
å ut effektivt n
til
DE
M!
K av unde for ret rettet Hv ilke nin o hvo gsm desig rda ppgav ode n nk Hv ad an er må llen røm vi h ku ka
nde nv i hj mer k jelpe dem ne vå elp u n d ed re l Hv em ene v ? lere øse ord ør vi etab b å m r , og e n r jo e s e la a re t d o e n k a il v m, H å få lt? for o e H g d t ? e vo inn re røm h til kunden i de rdan kker me vorda kun n res pas ne opp den er ser rut ene peng Hv i tj f e i n v v y n a e i k l v t? ilk som r? år Hvordan eta en re for e å bli e? n l b e a d r n l u e s k t e ilpå jo tnin rer til d n øns gb est ker em Hv ilk ? vår ek å b e ver und die eta r er er a le f or? t vi kun den ee gen tlig vill ige til
Kundekjennskap
s Organisa ingsmodellen n e av forr t
129 DESIGN
Gtet design DjoE r s n et
Hva
Kundekjennskap
tenker og føler hun?
DESIGN
130130
Det som virkelig teller Vesentlige aktiviteter Bekymringer og drømmer
Hva
Hva
hører hun?
ser hun?
Det venner sier Det sjefen sier Det andre betydningsfulle sier
Omgivelsene Venner Det som tilbys på markedet
Hva
sier og gjør hun? Holdning i offentligheten Fremtoning Atferd overfor andre
ulemper
Fryktscenarioer Frustrasjonsmomenter Hindringer
gevinster Ønsker/behov Suksesskriterier
Kilde: Tilpasset etter XPLANE
Empatikartet Slik bruker du (kunde-)empatikartet mulige kundesegmenter som kunne være interessante for forretn
nærmere på en forretningsmodell, kan skissere profiler for ulike kundesegmenter i den.
ingsmodellen å dekke. Velg tre lovende kandidater og plukk ut én
En god start er å bruke empatikartet – et redskap utviklet av den visuelle designvirksom
av dem til din første profileringsøvelse. Gi først denne kunden et navn og noen demografiske kjenne
verktøyet» – hjelper oss med å løfte blikket ut over en kundes demografiske kjennetegn
tegn, for eksempel inntekt, sivilstatus osv. Deretter bygger du ved
og opparbeide en bedre forståelse av omgivelser, atferd, bekymringer og drømmer. På
hjelp av diagrammet på motstående side samt en flippover eller
den måten kan man tenke ut en sterkere forretningsmodell fordi en kundeprofil gjør det
tusjtavle opp en profil for din nylig navngitte kunde ved å stille og
mulig å designe bedre verdiforslag, mer praktiske måter å nå ut til kundene på og mer
besvare de seks spørsmålene nedenfor:
hensiktsmessige kunderelasjoner. Til sjuende og sist gir det mulighet for å oppnå en bedre forståelse av hva en kunde i virkeligheten er villig til å betale for.
1
2
3
4
5
6
hva ser hun?
hva hører hun?
hva sier og gjør hun?
beskriv hva kunden ser i sine omgivelser
beskriv hvordan omgivelsene påvirker kunden
hva tenker og føler hun egentlig?
hvilke ulemper opplever kunden?
hva er gevinsten for kunden?
• Hva er hun mest frustrert over?
• Hva er det hun virkelig ønsker eller trenger?
• Hvilken innstilling har hun?
• Hva er det som hindrer henne i å oppnå det hun ønsker seg eller trenger?
• Hvordan måler hun suksess?
• Hva kan hun finne på å si til andre?
• Hvilke farer kan hun være redd for å utsette seg for?
• Hvordan ser de ut? • Hvem omgir henne? • Hvem er vennene hennes? • Hva slags tilbud møter henne daglig (i motsetning til samtlige tilbud i markedet)? • Hvilke problemer støter hun på?
• Hva sier vennene hennes? Partneren? • Hvem påvirker henne egentlig, og hvordan? • Hvilke mediekanaler har stor innflytelse?
prøv å skissere hva som foregår inni hodet på kunden • Hva er det som virkelig betyr noe for henne (og som hun kanskje ikke vil si i full offentlighet)? • Forestill deg følelsene hennes. Hva er det som beveger henne? • Hva kan gjøre at hun blir liggende våken om natten? • Prøv å beskrive forhåpningene og drømmene hennes.
forestill deg hva kunden kan finne på å si eller gjøre i full offentlighet
• Vær spesielt oppmerksom på mulige motsetninger mellom hva en kunde kan finne på å si, og hva hun egentlig mener.
131 DESIGN
heten ZXPLANE. Redskapet – som vi ynder å kalle «det virkelig enkle kundeprofilerings
Kundekjennskap
Slik funker det: Innled med en idémyldring for å finne frem til alle De færreste av oss kan nyte godt av et helt team av samfunnsforskere, men alle som ser
• Tenk på noen strategier hun kanskje ville bruke for å nå målene sine.
Hva
Kundekjennskap
tenker og føler hun?
DESIGN
132132
Det som virkelig teller Vesentlige aktiviteter Bekymringer og drømmer
Hva
Hva
hører hun?
ser hun?
Det venner sier Det sjefen sier Det andre betydningsfulle sier
Omgivelsene Venner Det som tilbys på markedet
Hva
sier og gjør hun? Holdning i offentligheten Fremtoning Atferd overfor andre
CREATIVE PROBLEM SOLVING TOOLS
29
ulemper
Fryktscenarioer Frustrasjonsmomenter Hindringer
gevinster Ønsker/behov Suksesskriterier
Kilde: Tilpasset etter XPLANE
I oktober 2008 annonserte Microsoft planene om å legge en hel suite av Office-programmene sine ut på nettet. Ifølge bekjentgjøringen skal kundene etter hvert kunne bruke Word, Excel og alle andre Office-programmer via
Kundekjennskap
Forstå en B2B-kunde ved hjelp av empatikartet
nettlesere. Det vil kreve omfattende omstrukturerin ger i Microsofts forretningsmodell. Ett utgangspunkt
133
være å utarbeide en kundeprofil for et sentralt kjøper segment: IT-direktører som definerer IT-strategien og tar overordnede beslutninger om innkjøp og anskaffelser. Hvordan kunne kundeprofilen til en slik direktør se ut? Målet er å skape et kundesynspunkt som man kan bruke til å teste antakelsene i forretningsmodellen sin ut fra. Kundeprofiler gjør det mulig å finne bedre svar på spørsmål som: Løser dette verdiforslaget reelle kunde problemer? Ville kunden reelt være villig til å betale for dette? Hvordan når man best ut til henne?
DESIGN
for denne omleggingen av forretningsmodellen kunne
Teknikk_nr. 2
Idéskaping
Idéskaping DESIGN
134
For å frigjøre teamets kreative kraft kan det være lurt å innlede en idéskapingsøkt med en oppvarmingsøvelse som «Den dumme kua». Den fungerer slik: Be deltakerne
ACTIVITY
Oppvarmingsøvelse: Den dumme kua om å skissere tre forskjellige forretningsmodeller som involverer en ku. Be dem om først å definere noen kjennetegn ved en ku (gir melk, spiser hele dagen, sier mø osv.).
145 145
basert på en ku. Gi dem tre minutter. Husk at denne øvelsen kan slå feil, i og med at den er temmelig fjollete. Men den er prøvd ut på toppledere, revisorer, risikostyrere og igangsettere og er vanligvis en stor suksess. Hensikten er å trekke folk ut av den daglige tralten og vise dem hvor enkelt det er å generere ideer ved å frigjøre seg fra det etablerte og bare la kreativiteten strømme.
DESIGN
Be dem om å bruke disse kjennetegnene til å finne på en innovativ forretningsmodell
Teknikk_nr. 3
Visuell tenkning
informasjonsstyring. De er samlet her til et endagsseminar for bokstavelig talt å tegne et bilde av hvordan en global virksomhet bør håndtere informasjonsstrømmene sine. Dave Gray er grunnlegger og formann for konsulentselskapet XPLANE og leder møtet. XPLANE bruker redskaper fra visuell
147
tekning til å hjelpe klientene med å kaste lys over problemer som involverer alt fra konsernstrategi til d riftsimplementering. Sammen med en kunstner fra XPLANE hjelper Dave de 14 HP-spesialistene med å få en bedre forståelse av totalite ten i informasjonsdelingen i en global virksomhet. Gruppen bruker de oppklistrede tegningene til å diskutere informasjons deling, identifisere sammenhenger mellom elementer, sette inn manglende brikker og opparbeide en felles forståelse av mange forskjellige problemstillinger. Med et megetsigende smil snakker Dave om en vanlig feiloppfatning: at man aldri må tegne noe før man forstår det. Tvert imot, forklarer han, kan tegninger – uansett hvor basale eller amatøraktige de er – gjøre det lettere for folk å beskrive, drøfte og forstå problemstillinger, spesielt av det mer komplekse slaget. For de 14 HP-folkene har XPLANEs visualiseringstilnær ming fungert strålende. De møttes som 14 spesialister med vidt forskjellige personlige oppfatninger, men gikk derfra med ett enkelt, entydig bilde av hvordan en global virksomhet bør håndtere informasjonen sin. XPLANEs klientbase, som omfatter et hav av verdens mest vellykkede virksomheter, vitner om de mange virksomhetene som har innsett verdien av denne formen for visuell tenkning.
DESIGN
Veggene i møtelokalet er fulle av store plakater som en gruppe på 14 personer ivrig tegner og setter opp gule lapper på. Atmosfæren er som i en billedkunsttime, men hendelsen finner sted i hovedkvarteret til Hewlett-Packard, en gigant innenfor teknologiprodukter og ‑tjenester …
… De 14 deltakerne kommer fra hele HP, men jobber alle med
Visuell tenkning
o ktob er 2006
Visuell tenkning
Verdien av å tenke visuelt —
DESIGN
148
Visuell tenkning er helt nødvendig når man jobber med forret
avdekke logiske brister som kan diskuteres. Tilsvarende gjelder
ningsmodeller. Med visuell tenkning mener vi å bruke visuelle
det at hvis man designer en helt ny forretningsmodell, kan man
redskaper som bilder, tegninger, diagrammer og gule lapper til å
ved å tegne den lett drøfte ulike muligheter ved å tilføye, fjerne
konstruere og diskutere mening. Forretningsmodeller er kom
eller flytte rundt på bilder.
plekse konsepter som består av mange forskjellige byggesteiner med sine innbyrdes sammenhenger, og derfor er det vanskelig å
Virksomheter er allerede flittige brukere av visuelle teknikker som
helt forstå en modell uten å skissere den.
diagrammer og skjemaer. Slike elementer brukes mye til å tydelig gjøre budskap i rapporter og planer. Men visuelle teknikker brukes
En forretningsmodell er et reelt system hvor ett element påvirker
knapt så mye til å diskutere, utforske og definere forretnings
et annet – det gir bare mening som en helhet. Det er vanskelig å
messige problemstillinger. Når var du sist på et møte hvor sjefene
fange hele bildet uten å visualisere det. Ved å avbilde en forret
tegnet på veggene? Og likevel er det nettopp i strategiprosessen
ningsmodell visuelt kan man faktisk omsette modellens implisitte
at visuell tenkning kan tilføre en enorm verdi. Visuell tenkning
antakelser i eksplisitt informasjon. Det gjør modellen håndgripelig
forbedrer de strategiske spørsmålene ved å gjøre det abstrakte
og åpner for klarere diskusjoner og endringer. Visuelle teknikker
konkret, ved å kaste lys over sammenhenger mellom forskjellige
gir «liv» til en forretningsmodell og legger til rette for samskaping.
elementer og ved å forenkle det komplekse. I denne delen av boka beskriver vi hvordan visuell tenkning kan føre deg gjennom pro
Når man skisserer en modell, forvandles den til et varig objekt og
sessen med å definere, diskutere og endre forretningsmodeller.
en begrepsmessig forankring som diskusjonen alltid kan vende tilbake til. Det er avgjørende fordi diskusjonen da dreies fra det
Vi tar for oss to teknikker: bruk av gule lapper og bruk av tegnin
abstrakte over mot det konkrete, noe som hever kvaliteten på
ger i kombinasjon med forretningsmodell-lerretet. Vi gjennomgår
drøftingene betraktelig. Hvis man er ute etter å forbedre en
også fire prosesser som kan forbedres med visuell tenkning:
eksisterende forretningsmodell, vil en visuell skisse av dette slaget
forståelse, dialog, utforskning og kommunikasjon.
DESIGN
149
Visuell tenkning
Visuell tenkning
Visualisering med gule lapper
DESIGN
150150
En blokk med gule lapper er et uunnværlig redskap for alle som skal jobbe med forretnings modeller. Notatlappene fungerer som idébeholdere som kan legges til, fjernes og enkelt flyttes mellom byggesteinene i forretningsmodellen. Det er viktig, for under drøftingen av forretningsmodeller er folk ofte ikke i første omgang enige om hvilke elementer som skal inngå i forretningsmodell-lerretet, eller hvor de skal plasseres. Under utforskende drøftinger kan noen elementer bli fjernet og satt inn igjen flere ganger mens man utforsker nye ideer. Her er tre enkle retningslinjer: (1) Bruk tykke tusjer, (2) skriv kun ett element per gul lapp, og (3) skriv bare noen få ord per lapp som beskriver poenget. De tykke tusjene er ikke bare en detalj: De gjør at man ikke skriver for mye informasjon på lappen, og gjør det lettere å lese og danne seg et overblikk. Husk også på at diskusjonen som fører til den endelige forretningsmodellen som fremkom mer av alle sedlene, er like viktig som resultatet. Diskusjonen om hvilke sedler som skal være på lerretet eller fjernes fra det, og drøftingen av hvordan ett element påvirker andre, gir deltakerne en grundig forståelse av forretningsmodellen og dynamikkene i den. Derfor blir en gul app mer enn bare et stykke papir som representerer en byggestein i forretnings modellen – den blir en vektor for strategisk diskusjon.
Visuell tenkning
Visualisering med tegninger
DESIGN
151
Tegninger kan være et enda sterkere redskap enn gule lapper fordi folk reagerer sterkere på bilder enn på ord. Bilder formidler budskapet
Skisser og tegninger kan utgjøre en forskjell på mange forskjellige måter.
øyeblikkelig. Enkle tegninger kan uttrykke ideer som ellers ville kreve
Den mest åpenlyse er å forklare og formidle forretningsmodellen basert
mange ord.
på enkle tegninger, noe vi skal forklare hvordan man gjør, helt til slutt i kapitlet. En annen måte er å tegne en typisk kunde og omgivelsene hennes
Det er lettere enn vi tror. En fyrstikkmann med smilende ansikt formidler
for å illustrere et kundesegment. Det vil utløse en mer konkret og intens
en følelse. En stor pengesekk og en liten pengesekk formidler proporsjoner.
diskusjon sammenliknet med å skissere vedkommendes kjennetegn i tekst.
Problemet er at de fleste av oss tror at vi ikke kan tegne. Vi blir pinlig berørt
Og endelig er det å tegne et kundesegments behov og oppgaver som skal
over at tegningene våre kan fremstå klossete eller barnslige. Sannheten
løses, en virkningsfull måte å utnytte de visuelle teknikkene på.
er at selv primitive tegninger gjør ting håndgripelige og forståelige når de tegnes med en oppriktig hensikt. Folk oppfatter enkle fyrstikkmenn langt
Slike tegninger vil utløse en konstruktiv debatt som nye ideer til forret
lettere enn abstrakte begreper formulert i en tekst.
ningsmodellen kan springe ut av. La oss se nærmere på fire prosesser som blir bedre når man tenker visuelt.
Visuell tenkning
Forstå essensen
DESIGN
152152
visuell grammatikk
fang helheten
se innbyrdes avhengighetsforhold
Plakaten med forretningsmodell-lerretet er et
Ved å skissere alle elementene fra lerretet gir man
Å forstå en forretningsmodell forutsetter ikke bare
begrepskart som fungerer som et visuelt språk med
tilskuerne et umiddelbart overblikk over forretnings
at man kjenner hver enkelt bestanddel, men også
tilhørende grammatikk. Det forteller deg hvilke
modellen. En tegning gir akkurat riktig mengde
at man forstår hvordan de er innbyrdes avhengige
informasjonsbilder som skal settes inn i modellen,
informasjon til at tilskueren kan fange ideen, men
av hverandre. Det er lettere å uttrykke visuelt enn
og hvor. Det er en visuell og tekstbasert veiledning
ikke så mange detaljer at vedkommende blir dis
med ord. Det gjelder i enda større grad når mange
til all den informasjonen som er nødvendig for å
trahert. Forretningsmodell-lerretet forenkler visuelt
elementer og innbyrdes forhold er involvert. Når
skissere en forretningsmodell.
en virksomhets virkelighet med alle sine prosesser,
man for eksempel skal beskrive forretningsmodellen
strukturer og systemer. I en forretningsmodell som
hos et lavprisflyselskap, kan tegninger effektivt vise
rolls-royces, hvor jetmotorer leases på timebasis
hvorfor en homogen flåte av fly er avgjørende for å
i stedet for å bli solgt, er den større helheten mer
holde kostnadene til vedlikehold og opplæring lave.
interessant enn hver enkelt brikke.
Visuell tenkning
Styrke dialogen
DESIGN
153
felles referansepunkt
felles språk
felles forståelse
Vi har alle våre implisitte antakelser, og en god
Forretningsmodell-lerretet er et felles visuelt språk.
Å visualisere forretningsmodellen som gruppe er
måte å styrke dialogen på er å tegne et bilde som
Det fungerer ikke bare som referansepunkt, men
den mest effektive måten å oppnå en felles forstå
omsetter de implisitte antakelsene til eksplisitt
også som ordforråd og grammatikk som hjelper folk
else på. Folk fra forskjellige deler av en organisasjon
informasjon. Det gjør en forretningsmodell til en
til å forstå hverandre bedre. Når folk først har blitt
har kanskje en bred forståelse av enkelte deler av en
håndgripelig og varig gjenstand og gir deltakerne
kjent med lerretet, blir det en sterk drivkraft bak
forretningsmodell, men mangler en solid forståelse
et referansepunkt som de alltid kan gå tilbake til.
målrettede diskusjoner om forretningsmodellens
av helheten. Når eksperter i fellesskap tegner en
Ettersom folk bare kan ha et begrenset antall tanker
enkelte elementer og hvordan de hører sammen.
forretningsmodell, får alle de involverte en forstå
i korttidshukommelsen, er det avgjørende for den
Dette er spesielt verdifullt i organisasjoner med
else av hver enkelt bestanddel og utvikler en felles
gode diskusjonen at man skildrer forretningsmodel
matrisestruktur, hvor personer i en arbeidsgruppe
forståelse av sammenhengen mellom disse bestand
lene visuelt. Selv de enkleste modeller består av
eller ekspertgruppe ikke vet så mye om hverandres
delene.
mange byggesteiner og innbyrdes avhengighetsfor
funksjonsområder. Et felles visuelt språk for forret
hold.
ningsmodellen understøtter idéutveksling og styrker samholdet i teamet.
Visuell tenkning
Utforske ideene
DESIGN
154154
idéutløser
lek
Forretningsmodell-lerretet er litt som en kunstners
En visuell forretningsmodell gir også rom for lek.
lerret. Når kunstneren begynner å male, har han ofte
Når elementene i en modell er synlige på veg
en vag idé – ikke et presist bilde – i tankene. I stedet
gen i form av enkeltstående gule lapper, kan man
for å begynne i det ene hjørnet av lerretet og gå
begynne å snakke om hva som skjer hvis man fjer
slavisk videre derfra begynner han der hans muse
ner enkeltelementer eller setter inn nye. Hva vil for
dikterer, og bygger opp maleriet organisk. Pablo
eksempel skje med forretningsmodellen hvis man
picasso sa at «jeg begynner med en idé, og så blir
eliminerer det minst lukrative kundesegmentet?
den til noe annet». Picasso oppfattet ideene som
Kan man gjøre det? Eller trenger man det lite
utgangspunkter. Han visste at de ville utvikle seg til
lukrative segmentet for å tiltrekke seg mulige kun
noe nytt underveis i prosessen.
der? Vil man ved å eliminere ikke-lukrative kunder
Det er det samme som skjer når man skal
kunne redusere ressursene og kostnadene og for
utarbeide en forretningsmodell. Ideer som plasseres
bedre servicen for de lukrative kundene? En visuell
på lerretet, utløser nye ideer. Lerretet blir et redskap
modell hjelper en med å tenke gjennom hvilken
som legger til rette for idédialogen – slik at folk skis
innvirkning det har på hele systemet å modifisere
serer ideene sine, og slik at gruppene utvikler ideene
ett enkelt element.
sammen.
Visuell tenkning
Styrke kommunikasjonen
DESIGN
155
spre forståelse i hele virksomheten
selge inn internt
selge eksternt
Når man skal formidle en forretningsmodell og
I organisasjoner skal ideer og planer ofte «selges
Akkurat slik medarbeidere skal «selge inn» ide
dens viktigste elementer, er det virkelig sant at et
inn» internt på forskjellige nivåer for å skaffe støtte
ene internt, skal igangsettere med planer basert
bilde sier mer enn tusen ord. Alle i en organisasjon
eller finansiering. En slagkraftig visuell historie som
på nye forretningsmodeller selge dem til eksterne
er nødt til å forstå forretningsmodellen, for alle kan
styrker budskapet, kan øke sjansene for å vinne
parter, fore eksempel investorer eller potensielle
potensielt bidra til å forbedre den. Som absolutt
forståelse av og støtte til ideen. Bruken av bilder i
samarbeidspartnere. Sterke visuelle bilder øker
minimum trenger medarbeiderne en felles forstå
stedet for bare ord til å fortelle historien gjør argu
sjansene for å lykkes betydelig.
else av modellen slik at de kan bevege seg i samme
mentasjonen enda sterkere fordi folk umiddelbart
strategiske retning. Visuell avbildning er den beste
identifiserer seg med bilder. God bildebruk formidler
måten å skape en slik felles forståelse på.
umiddelbart organisasjonens nåværende status, hva som skal gjøres, hvordan det kan gjøres, og hvordan fremtiden kan se ut.
Visuell tenkning
Forskjellige typer visualisering til forskjellige behov
Visuelle gjengivelser av forretningsmodeller krever forskjellige grader av detaljrikdom avhengig av målet
• Skypes nøkkelressurser og -aktiviteter minner om dem man finner hos et programvareselskap, fordi tjenesten er basert på programvare som bruker Internett til å foreta oppringninger. Med en brukerbase på mer enn 400 millioner mennesker har virksomheten svært lave kostnader til infrastruktur. Faktisk eier eller driver selskapet ikke selv noe telekommunikasjonsnettverk.
• Fra første stund var Skype en global aktør fordi selskapets tjeneste leveres over Internett uten å være begrenset av tradisjonelle telenettverk. Forretningen er svært skalerbar.
man har. Skissen av Skypes forretningsmodell fremhever
156156 de vesentligste forskjellene mellom Skypes forretnings DESIGN
modell og en tradisjonell teleoperatørs. Målet er å få frem de slående forskjellene på byggesteinene i Skypes forretningsmodell og dem hos en tradisjonell operatør, selv om de tilbyr tjenester med mange likhetstrekk. Tegningen på høyre side av det nye nederlandske selskapet SellaBand har et annet formål og er derfor mer detaljert. Målet er å vise den større helheten i en helt ny forretningsmodell i musikkbransjen: en plattform som muliggjør kronerulling (crowd funding), også kalt folke finansiering, av individuelle musikkunstnere. SellaBand bruker tegningen til å forklare sin innovative forretnings modell til investorer, partnere og medarbeidere. SellaBands kombinasjon av bilder og tekst har vist seg langt mer effektiv enn ord alene til å løse oppgaven.
• Selv om Skype leverer en telefonitjeneste, har forretningsmodellen deres snarere samme økonomiske aspekter som en programvarevirksomhet enn som en teleoperatør.
• 90 prosent av Skypes brukere betaler aldri for noe. Det er bare rundt ti prosent av dem som er betalende kunder. I motsetning til tradisjonelle teleoperatører er Skypes kanaler og relasjoner sterkt automatisert. De krever nesten ingen menneskelige inngrep og er derfor relativt lite kostnadskrevende.
DESIGN desIgn
157
Visuell VIsuaL thInKIng tenkning
Visuell tenkning
Visuell historiefortelling
DESIGN
158158
En virkningsfull måte å forklare en forretningsmodell på er å fortelle historien ett bilde om gangen. Hvis man legger frem hele beskrivelsen på forretningsmodell-lerretet, kan publikum bli helt overveldet. Bedre da å introdusere modellen bit for bit. Det kan gjøres ved å tegne ett bilde om gangen eller ved hjelp av PowerPoint. Et forlokkende alternativ er på forhånd å tegne alle elementene i forretningsmodellen på gule lapper og deretter sette dem opp én for én mens man forklarer modellen. Så kan publikum følge med i oppbygningen av modellen, og bildene kan supplere forklaringen.
ACTIVITY
Øvelse: visuell historiefortelling
DESIGN
159 159
1
2
3
4
skisser forretningsmodellen
tegn hvert enkelt element i forretningsmodellen
definer handlingsforløpet
fortell historien
• Bestem hvilke gule lapper du skal sette opp først når du forteller historien din.
• Fortell historien om din forretnings modell gul lapp for gul lapp.
• Begynn med å skissere en enkel, tekstbasert utgave av forretnings modellen din. • Skriv ned hvert enkelt element i modellen på hver sin gul lapp. • Skisseringen kan skje alene eller i en gruppe.
• Ta notatlappene én for én og erstatt dem med en tegning som gjengir innholdet. • Lag enkle tegninger uten detaljer.
• Prøv forskjellige tilnærminger. Du kan starte med kundesegmenter eller kanskje med verdiforslaget.
• Tegningene trenger ikke være av høy kvalitet, det viktigste er at budskapet kommer frem.
• Egentlig kan du begynne hvor som helst, så lenge det effektivt støtter opp om historien din.
Merk: Avhengig av konteksten og dine personlige preferanser vil du kanskje bruke PowerPoint eller Keynote. Bruk av slik programvare vil imidlertid sannsynligvis ikke gi det samme positive overraskelsesmomentet som gule lapper.
274
HVOR KOMMER DENNE BOKA FRA?
KONTEKST INNOVASJON AV MODELLEN 2004: Alexander Osterwalder ferdigstiller sin doktoravhandling om temaet innovasjon av forretningsmodeller veiledet av professor Yves Pigneur ved HEC Lausanne i Sveits. Hurtigspoling.
2006: Tilnærmingen som beskrives i avhandlingen, tas gradvis i bruk rundt om i verden basert på Alexanders blogg om forretningsmodeller, spesielt i virksomheter som 3M, Ericsson, Deloitte og Telenor. Under et seminar i Nederland spør Patrick van der Pijl: «Hvorfor følger det ikke en bok med metoden?» Alexander og Yves tar utfordringen. Men hvordan skiller man seg ut i et marked hvor det hvert år gis ut utallige bøker om strategi og ledelse?
Alexander og Yves bestemmer seg for at de ikke kan skrive en troverdig bok om innovasjon av forretningsmodeller uten en innovativ forretningsmodell. De dropper forlagene og lanserer the Hub, en plattform på nettet hvor de kan legge ut det de skriver, fra første stund. Enhver med interesse for temaet kan få tilgang til plattformen mot betaling (først 24 dollar, som gradvis settes opp til 243 dollar for å sikre eksklusivitet for plattformen). At denne og andre innovative inntektsstrømmer finansierer produksjonen av boka på forhånd, er i seg selv innovativt. Det bryter med formatet for konvensjonelle bøker om strategi og ledelse for å skape mer verdi for leserne: Boka er skapt i fellesskap, sterkt visuelt orientert og supplert med øvelser og tips til arbeidsseminarer.
NØKKELPUBLIKUM
Visjonære og banebrytende … igangsettere/ konsulenter/ ledere
MADE IN … Skrevet i: Lausanne, Sveits Designet i: London, Storbritannia Redigert i: Portland, USA Fotografert i: Toronto, Canada Produsert i: Amsterdam, Nederland Hendelser i: Amsterdam og Toronto
prosess
Kjerneteamet bestående av Alexander, Yves og Patrick innleder prosjektet med en rekke møter for å skissere bokas forretningsmodell. The Hub lanseres for å skape boka i samarbeid med praktikere over hele verden som jobber med innovasjon av forretningsmodeller. Kreativ direktør Alan Smith i The Movement hører om prosjektet og melder seg. Endelig slutter Hub-medlem Tim Clark seg til kjerneteamet ut fra en erkjennelse av at man trenger en redaktør. Gruppen kompletteres med JAM, en virksomhet som bruker visuell tenkning til å løse forretningsmessige problemer. Det iverksettes en engasjementssyklus for å pumpe ut ferske «biter» av innhold ut i Hub-fellesskapet for å innhente tilbakemeldinger og bidrag. Selve skriveprosessen blir fullstendig gjennomsiktig. Innhold, design, illustrasjoner og struktur deles kontinuerlig og blir fortløpende kommentert av Hub-medlemmer over hele verden, kjerne teamet svarer på samtlige kommentarer og innarbeider tilbakemeldingene i boka og designen. En «myk lansering» av boka arrangeres i A msterdam, slik at medlemmene av the Hub kan møtes ansikt til ansikt og fortelle hverandre om sine erfaringer med innovasjon av forretningsmodeller. Dagens kjerneøvelse er å skissere deltakernes forretningsmodeller sammen med JAM. Et begrenset opplag på to hundre prototyper av (den uferdige) boka går i trykken, og en video av skriveprosessen utarbeides av Fisheye Media. Etter en rekke ytterligere gjentakelser produseres første opplag.
REDSKAPER TALLENE strategi: • Gjennomgang av omgivelser • Forretningsmodell-lerret • Kundeempatikart innhold og fou: • Kundekjennskap • Kasusstudier åpen prosess: • Nettbasert plattform • Samskaping • Tilgang til uferdig arbeid • Kommentarer og tilbakemeldinger design: • Åpen designprosess • Inspirasjonskart • Papirmodeller • Visualisering • Illustrasjon • Fotografi
9 års forskning og praksis
470 medforfattere
19 bokbiter
8 prototyper
200
1,360 kommentarer
45 land
137,757 gjennomganger av boka på nettet før utgivelse
13.18 GB innhold
28,456
eksemplarer av et mislykket Post-it™-gule prøvetrykk lapper brukt
77 forumdiskusjoner
287 Skype-samtaler
4,000+ timers arbeid
521 fotografier
275