Han van der Pool en Global Mindset
Een andere manier van denken en handelen
Han van der Pool is betrokken bij de ontwikkeling van topmanagers bij TNT. Een functie die vereist dat hij over de grenzen van Nederland heen kijkt. Dat is niet de eerste keer dat hij dat doet. Ook zijn vorige banen hadden een internationale dimensie. Niet verwonderlijk dus dat voor Han ‘Global Mindset’ een belangrijk thema is. Tekst Agnes van der Linden
De serie Mens & Thema bestaat uit interviews met vakgenoten die een duidelijk inhoudelijk thema hebben. Alle interviews vinden plaats aan de hand van een vaste set van vragen. Op deze manier doorgronden we het thema en komen we meer te weten over de passies en drijfveren van de vakgenoot die dit thema heeft gekozen.
Wat is jouw thema? Mijn thema is Global Mindset oftewel internationaal denken. De tijd dat bedrijven zich uitsluitend kunnen richten naar de politieke, sociale en culturele situatie in het land waar ze gevestigd zijn, is voorbij. Vooral internationaal georiënteerde bedrijven hebben behoefte aan mensen met een global mindset. Deze mensen hebben een andere manier van denken die leidt tot een andere manier van handelen. Kenmerkend voor mensen met een global mindset is dat zij in staat blijken om effectief mensen aan te sturen die anders zijn dan zijzelf. En bij ‘anders’ kun je dan denken aan mensen met een andere culturele achtergrond, met een andere kijk op de wereld, met andere ervaringen, uit andere sociale structuren, met een andere kijk op de bijdrage van ‘hun’ organisatie aan de wereld. Het effectief aansturen van mensen die zo totaal anders zijn dan jijzelf, is geen sinecure. Het vergt van de leider dat hij een bepaalde situatie vanuit verschillende perspectieven kan bezien en beschikt over een breed gedragsrepertoire. Dat brede repertoire maakt het de leider mogelijk zijn gedrag af te stemmen op wat voor een specifieke situatie of persoon nodig is. Het leervermogen (praktische intelligentie en leerattitude),
06
aanpassingsvermogen en de leerstijl van de leider, bepalen of hij dat vereiste brede repertoire al dan niet zal ontwikkelen. Een voorbeeld uit de praktijk. Het uitgebreide distributienetwerk van TNT bestrijkt 200 landen. Managers kunnen uitgezonden worden naar verschillende delen van de wereld. De bedrijfsculturen verschillen in de diverse landen. Neem bijvoorbeeld het verschil in de mate waarin de hiërarchie een rol speelt. Een Franse manager is over het algemeen niet gediend van tegenspraak van een ondergeschikte, terwijl een Nederlandse manager een goede dialoog wel op prijs kan stellen. Schon Beechler en Dennis Baltzley van de Duke University in de Verenigde Staten hebben een uitvoerige inventarisatie gemaakt van de specifieke eigenschappen van een ‘global leader’. Zij stellen dat leiders met een global mindset beschikken over tien karakteristieken die onder te verdelen zijn in drie categorieën: intellect, persoonlijkheid & stijl, en kennis & vaardigheden (zie figuur 1). Global mindset is niet van nature aanwezig, maar is de resultante van een proces van ervaring en ontwikkeling. De vraag is daarbij of je kunt voorspellen of iemand de potentie heeft om zich te ontwikkelen tot een global leader. En juist dat voorspellende element boeit mij in hoge mate. Wat ging vooraf? Hoe werd dit jouw thema? Ik heb mijn voortgezet onderwijs gevolgd in Californië. Mijn vader was hoogleraar Informatica en voor zijn werk vertrokken wij naar Californië; het gebied dat we nu kennen als ‘Silicon
Opleiding & Ontwikkeling_05 2009
22775-4_O&O 0509.indd Sec1:6
16-04-2009 16:42:38
Valley’. Ik kwam dus vanuit Nederland rechtstreeks op een Amerikaanse school terecht en merkte daar voor het eerst in mijn leven wat culturele verschillen zijn. We hadden een natuurkundeleraar die tijdens proefwerken niet aanwezig wilde zijn als surveillant. Hij vond dat zonde van zijn tijd, deelde dus de papieren uit en vertrok. Ik zag mijn kans schoon en deed een poging om met de andere leerlingen te overleggen
Mensen met een global mindset blijken in staat om effectief mensen aan te sturen die anders zijn dan zijzelf over de antwoorden. Tot mijn grote verbazing was niemand daarvoor te porren. Iedereen werkte keurig aan zijn eigen proefwerk. Waar wij in Nederland snel geneigd zijn het collectief te zoeken, bleken mijn Amerikaanse klasgenoten zo competitief ingesteld, dat zij hun kennis niet met anderen wilden delen. Dit was mijn eerste confrontatie met het feit dat andere culturen anders denken. Mijn ervaringen als puber in Amerika hebben mij tot de studie psychologie gebracht. Het was de tijd van
Persoonlijk Naam: Johannes Pieter (Han) van der Pool Geboren in: 1953 Privé: sinds 1981 gehuwd, vader van twee dochters en een zoon Studie: Klinische psychologie UVA Huidige job: Management Development Manager TNT Group Head Office Levenswijsheid: Wees nieuwsgierig naar de toekomst Inspirator: Mensen die mij inspireren zijn mensen die hun talenten inzetten voor de maatschappij. Ik denk daarbij aan Richard Branson van de Virgin Group, Peter Bakker van TNT en Guus Hiddink van Chelsea en de Russische Voetbalbond.
Knowledge and skills
Intellect
• Capacity: Acquisition of a breadth of new ideas and concepts on systems, markets, political and socioeconomic issues. • Complexity: Behavioral repertoire - a broad set of behaviors to call on, as well as what are often called competencies or skills (what you know how to do).
• Capacity: IQ. • Cognitive Complexity: • Differentiation (number of constructs). • Integration (different ways you put them together). • Expert intuition: The integration of your experience over time in a unique way, applied to a particular challenge (what you know).
Psychology (personality/style) • Open-minded and nonjudgmental (cosmopolitanism). • Inquisitive: Learning orientation. • Self-aware. • Tolerance for ambiguity. • Can establish trust (proactive relationships) with those different from oneself.
»
Figuur 1. De global mindset: tien karakteristieken. Bron: Creating a global mindset, Characteristics of global leaders.
Opleiding & Ontwikkeling_05 2009
22775-4_O&O 0509.indd Sec1:7
07
16-04-2009 16:42:38
empowerment en sensitivitytrainingen. Er was dus veel aandacht voor de mens. Vanuit de verschillen die ik steeds ervoer, raakte ik vooral geïnteresseerd in de motieven en drijfveren van de mens. Ik ging klinische psychologie studeren aan de Universiteit van Amsterdam. En omdat in die tijd iedereen die afstudeerde als psycholoog direct werkeloos werd, deed ik ook meteen Arbeids- en Organisatiepsychologie. Wat mij interesseert is hoe normale gezonde mensen hun talenten binnen een arbeidsorganisatie tot wasdom laten komen. Wat heeft jou tot dit thema gebracht? Na mijn studie ben ik altijd actief geweest op het terrein van talentontwikkeling. Eerst als organisatieadviseur bij KSG Berenschot en later als Director Human Resource Development bij Koninklijke Ahold. Na Ahold werd ik Business Learning Consultant bij Heineken. Wat al die banen gemeen hebben is dat er de internationale focus was. Talentontwikkeling dus, vanuit een internationaal perspectief. Ook in mijn huidige functie als Management Development Manager bij TNT Group Head Office is dat zo. Ik ben betrokken bij de ontwikkeling van het Topmanagement (Top 130) van de diverse Divisies van TNT, de zogenaamde executive population. In 2007 heeft de Raad van Bestuur besloten dat Management Development grote prioriteit krijgt om de HR-strategie (‘instill pride in our people’) verder te kunnen invullen. Vanuit die internationale context ben ik gekomen op het thema global mindset. Steeds merk ik dat global mindset het aspect is dat in de praktijk daadwerkelijk het verschil maakt tussen een effectieve en minder effectieve leider. Global leaders begrijpen dat zij in verschillende contexten door verschillende mensen met verschillende aannames en gedrag worden waargenomen. En zij kunnen dat hanteren. Het zijn mensen die nieuwsgierig zijn naar andere mensen in andere culturen en die in staat zijn in een diverse groep vertrouwen te winnen. Wat boeit jou aan je thema? Wat mij daaraan boeit, is dat wat nodig is voor een global mind-
Actueel De afgelopen tijd zijn er in de pers met regelmaat berichten verschenen over managers die zich schuldig maakten aan zelfverrijking. Hoe kijkt Han van der Pool hier tegenaan? In veel bedrijven is wedijver de toon geworden. Managers en medewerkers nemen elkaar voortdurend de maat en vragen zich af wie meer krijgt dan wie. Door deze onderlinge concurrentiestrijd zijn veel mensen én bedrijven het maatschappelijke doel van de organisatie uit het oog verloren. De uitwassen daarvan vernemen we via de pers. Gelukkig zijn er ook bedrijven waar het anders gaat. Die juist sturen op gemeenschapszin en waar werkplezier en maatschappelijke relevantie belangrijke begrippen zijn. Ik prijs mezelf gelukkig dat TNT zo’n organisatie is. Binnen TNT streven we naar ‘sustainable leadership’. Een dergelijke benadering zal de eerdergenoemde uitwassen voorkomen.
8
Meer weten over global mindset en MD? Boeken:
• Hostage at the table, George Kohlrieser • Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty, Peter Cappelli • Riding the waves of cultures, Fons Trompenaars
Mensen:
• Fons Trompenaars: vanwege de bijdrage die hij heeft geleverd in het denken over global leadership, zowel in Nederland als wereldwijd.
Websites: • Mijn favoriete website is LinkedIn. Deze site biedt de mogelijkheid om kennis te delen met mensen waar ook ter wereld.
set bij veel mensen van nature niet aanwezig is. Omdat organisaties steeds zoeken naar mensen die passen bij de ambities van een organisatie, zoeken we naar een manier om te kunnen voorspellen welke mensen succes zullen hebben in een bepaalde functie binnen een internationale context. The Hay Group heeft onderzoek gedaan naar persoonskenmerken van succesvolle leiders. Zij zijn daarbij op een aantal persoonskenmerken gestuit die ze ‘growth factors’ hebben genoemd. Deze growth factors blijken prima voorspellers voor het vermogen om in de toekomst nieuwe dingen te leren en je snel aan te passen aan veranderende omstandigheden. De growth factors zijn: - buiten grenzen denken - aangeboren nieuwsgierigheid en bereidheid tot leren - sociale vaardigheid en empathisch vermogen - emotionele stabiliteit Buiten grenzen kunnen denken gaat over het vermogen om conceptueel te denken en daarbij onverwachte combinaties te kunnen maken. Creativiteit en out of the box-denken zijn competenties die hierbij horen. Maar ook de vraag of mensen bereid zijn hun talenten in te zetten voor iets dat groter is dan zijzelf. Dus werken zij alleen voor de eigen carrière of zijn ze ook gemotiveerd om iets te doen voor de maatschappij? De tweede growth factor is nieuwsgierigheid en bereidheid om te leren. Mensen die hierop hoog scoren stellen veel vragen, ook over de grenzen van de betreffende situatie heen, blijken nieuwe kennis snel te kunnen toepassen en zien complexe situaties als een uitdaging. In de ontwikkeling van leiderschap is bereidheid om te leren een belangrijke factor. Succes in één stap van je carrière zegt immers nog niets over succes in de volgende carrièrestap. Iedere stap vraagt om eigen specifieke competenties en in iedere stap zul je weer moeten leren. Sociale vaardigheid en empathie is aanwezig als iemand de oprechte wens heeft én het vermogen om de ander daadwerkelijk te begrijpen. Gedragskenmerken zijn: goed luisteren, vragen stellen, elkaar respectvol behandelen.
Opleiding & Ontwikkeling_05 2009
22775-4_O&O 0509.indd Sec1:8
16-04-2009 16:42:41
Onder emotionele balans verstaat men het vermogen om te handelen met een realistische en positieve instelling, ook als de zaken anders lopen dan verwacht. Dit gedrag helpt mensen door lastige situaties heen en zorgt dat anderen gemotiveerd blijven. Ik hecht veel waarde aan deze growth factors. Ze stellen een organisatie immers in staat om door middel van een assessment te voorspellen welke medewerkers de leiders van de toekomst kunnen worden. De organisatie kijkt daarbij heel gericht naar de talenten van de mensen, maar ook naar hun passies. Want iemand die verondersteld wordt het vermogen te hebben om uit te groeien tot een global leader, moet daarvoor ook gemotiveerd zijn. Alleen talent is niet genoeg, er moet ook passie zijn. En als die passie toevallig ergens anders ligt, is dat jammer voor de organisatie, maar wel goed om te weten. Naast het plaatje van de talenten en passies van medewerkers, moet er ook een duidelijk beeld zijn van de organisatievereisten. Wat verwacht de organisatie aan talenten nodig te hebben, nu en in de toekomst? In het zogenaamde TOP-model zoeken we naar de overlapping van Talenten, Organisatievereisten en Passies. Want waar deze drie elkaar overlappen zit - zowel voor de medewerker als voor de organisatie - het grootste gewin. De talenten en passies van mensen vertegenwoordigen iemands unieke kwaliteiten. Ik zie die talenten en passies echter niet als een statisch gegeven. Talenten en passies zullen in de loop van de jaren veranderen en kunnen ontwikkeld worden. Een model voor loopbaanontwikkeling is dat van Dalton, Thompson en Price (Paffen, 1991). Dit model beschrijft de loopbaan van professionals in organisaties in vier fasen. In fase één werkt de persoon in zeker opzicht als ‘leerling’, waarna hij in fase twee gaat optreden als zelfstandig werker (collega). In fase drie verbreedt hij zich en wordt hij mentor voor anderen. Mensen in fase vier geven richting (leiding) aan de organisatie. Dit kan in de rol van ‘innovator’ zijn, in de rol van intern ‘entrepreneur’ of in de rol van ‘sponsor’ (iemand die ervoor zorgt dat er competente mensen op sleutelposities komen). In elk van de vier fasen worden van iemand andere taken en psychologische aanpassingen verwacht en onderhoudt iemand andere relaties. Terugkijkend naar het TOP-model betekent dit ‘dat met enige regelmaat opnieuw de overlap van talenten, organisatievereisten en passies zal moeten worden vastgesteld’. Een Management Development Programma ondersteunt de medewerkers in deze ontwikkeling van talenten en passies. Daarnaast zorgt MD voor de organisatie dat de leiders van de toekomst ‘klaarstaan’ als dat nodig is. Ik zie MD daarmee ook als succession planning. Bovendien zorgt een dergelijke benadering ervoor dat MD fair play is, en niet afhankelijk van wie je toevallig kent in een organisatie.
lijk inzetten. Opleidingen moeten altijd een bijdrage leveren aan het realiseren van de strategische doelen van een organisatie. Als we de juiste mens op de juiste plek weten te krijgen, is dat een mooie start. Via uitgekiende ontwikkelprogramma’s kun je dan mensen hun talenten laten ontwikkelen en laten werken conform hun passies. En wat is de waarde voor de wereld? Ik vind dat ‘sterk management’ een maatschappelijke waarde heeft. Bedrijven met een sterk management zijn gezonde bedrijven waarin mensen tot hun recht komen en kunnen floreren. De westerse wereld en economie staan voor een gigantische uitdaging en opgave: hoe blijven wij structureel meerwaarde scheppen en onze kennis- en creatieproductiviteit verhogen? TNT heeft het ‘Investors in People’-label. Voor ons is dat een manier om de wensen van de organisatie en de ambities van de mensen op elkaar af te stemmen en invulling te geven aan goed werkgeverschap. TNT heeft haar visie op mensen als volgt verwoord: ‘Onze medewerkers met trots vervullen is de basis van ons succes’. We zijn een mensenbedrijf. Mensen zijn de sleutel tot ons succes: hun enthousiasme, hun passie, hun bereidheid net iets verder te gaan zijn bepalend voor de kwaliteit van onze dienstverlening en voor de mate waarin we de verwachtingen van onze klanten kunnen overtreffen. Wat doe je op dit moment met je thema? Het verder ontwikkelen van de MD-systematiek bij TNT. De resultaten van de diverse onderzoeken naar het identificeren van ‘high potentials’ wil ik implementeren bij TNT. Daarnaast geef ik regelmatig lezingen op congressen, geef ik colleges bij Nyenrode, de Universiteit van Nijmegen en de VU, en zit ik in de redactie van het tijdschrift voor MD. Wat gaan we nog van jou horen over je thema? Ik hoop dit jaar nog een artikel te schrijven over het identificeren en ontwikkelen van ‘high potentials’ bij grote internationale organisaties. ■ Trefwoorden: Global mindset • Talentmanagement • Management development
Drs. Agnes van der Linden is zelfstandig interim manager en lid van de redactie van O&O. E-mail: vanderlindenconsultancy@gmail.com
Wat is de waarde van jouw thema voor het vakgebied opleiding & ontwikkeling? Als we met behulp van een goede analyse kunnen voorspellen wie de potentie heeft om uit te groeien tot een global leader, dan kunnen we onze opleidingsinspanning zo efficiënt moge-
Opleiding & Ontwikkeling_05 2009
22775-4_O&O 0509.indd Sec1:9
9
16-04-2009 16:42:41