Основы управления проектами Управление проектами
УРОК3
НАЧАЛО ПРОЕКТА
ПОИСК И АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ
Проблема определяется различием между реальной ситуацией и тем, что должно (или может) происходить – Описывает, почему возникла необходимость в выполнении проекта – Определяет, как обстоятельства побудили авторов написать проект – Описывает важность проблемы – Описывает связь проблемы с целями и задачами организации – Разумность масштаба работ – нет ли попытки решить все мировые проблемы сразу
Проблема определяется различием между реальной ситуацией и тем, что должно (или может) происходить – Подкрепляется статистическими данными, ссылками на авторитеты в данной области или ключевые литературные источники, экспертные оценки – Сформулирована с точки зрения тех, на кого направлен проект, а не с точки зрения заявителя – Раздел не содержит голословных утверждений. – Раздел содержит минимум научных и иных специальных терминов, интересен для чтения и краток
Целевая группа это группа людей, выделенная по определенным признакам (параметрам), на которую направлено воздействие проекта – Первичную целевую группу составляют люди, на которых проект воздействует в первую очередь, непосредственно. – Вторичную целевую группу составляют люди, которые имеют влияние на первичную группу, от которых в той или иной степени може зависеть деятельность (поведение) первичной группы
Целевая группа выделяют: • географическая; • демографическая (пол, возраст, род занятий и т.д.); • социально-психологические особенности, ценности, представления, предпочтения и поведение целевой группы
Цель проекта Project goal это отражение проблемы, показывающее неизмеримый в количественных показателях итог (результат) проекта, т.е. тех изменений проблемной ситуации, которых стремится достичь организация в ходе реализации проекта. Главная цель должна быть одна. При достижении поставленной в проекте цели достигается определенное позитивное изменение проблемной ситуации
Задачи проекта Project Tasks Это конкретные, измеримые шаги, которые ведут к выполнению цели. При выполнении задач проекта достигаются конкретные количественные и качественные результаты. • Если после мысленного достижения всех поставленных задач, вы достигли поставленной цели и заявленного результата, то Вы все сделали правильно, если нет - то задачи следует пересмотреть • Не более 3-4 для мини-проектов
План реализации проекта Project Plan это связь мероприятий с четкими сроками и исполнителями, где каждой задаче соответствует одно, максимум два мероприятия в графе запланированные работы; План должен быть: – реальным: как по срокам, так и по
возможностям исполнителей – изложен на бумаге в целях осуществления контроля; – составлен всеми членами команды проекта и был согласован с ними; – раскрывающим пути решения конкретных задач
Ресурсы проекта Project Resorces • Трудовые (при подборе персонала проекта должна учитываться квалификация, дополнительные навыки – в связи с запланированным перечнем работ и интерес к реализации проекта) • оборудование (машины) • оснащенность (например, диагностические материалы, авторские разработки) • информация • финансы
Ресурсы проекта • при описании трудовых ресурсов необходимо указать для каждого исполнителя проекта его имя, квалификацию, опыт работы в данной сфере и уровень загруженности в проекте. Чаще всего в небольших проектах указывается не более от 4 до 8 исполнителей; • при описании необходимого оборудования, оснащенности, сырья и финансовых ресурсов, необходимо указать какая часть принадлежит непосредственно организации и является ее вкладом в проект, какую часть предполагается получить от предполагаемых грантодателей или других источников.
Ресурсы проекта Бюджет проекта (финансы) рекомендуется расписывать после написания текста проекта и составления плана его реализации в двух вариантах: общий бюджет проекта и бюджет реализации каждого шага. Различают: прямые расходы: зарплата, затраты на необходимые материалы и оборудование, командировочные расходы и оплата субподряных работ; косвенные расходы: накладные расходы (премии, арендная плата за офис, аренда и покупка офисной мебели, использование оборудования организации как правило, их сложно выделить в смете) и общие и административные расходы (содержание административного аппарата и поддержание работоспособности организации (отдел кадров, бухгалтерия, экономический отдел и др.)
Результат проекта. Project Result
это произведенный продукт и/или услуги, оказанные целевой группе проекта в ходе его реализации
Оценка результата проекта Оценка направлена на анализ результатов деятельности и/или произведенного эффекта и соотнесение этих результатов с определенными критериями.
Мониторинг – постоянное отслеживание хода работ в рамках проекта для сравнения текущего состояния дел с планом.
Оценка проекта • Уровни оценки: • внутренняя • внешняя
• Типы оценки: • промежуточная; • итоговая; • оценка воздействия
Хороший (идеальный) проект должен удовлетворять сразу трем критериям: • учитывать интересы клиентов (благополучателей) организации; • соответствовать интересам организации; • учитывать возможности для привлечения ресурсов (интересы донора)
ИДЕИ
Сколько стоит идея?
Методы поиска проблем • • • • • • •
Мозговой штурм, 635, CNB (коллективный ноутбук), сравнительный анализ (бенчмаркинг), Delphi, Pro-Contra, прочие
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ГРУППЫ
ВНЕШНЕЕ ВЛИЯНИЕ
Поиск проблем : техники – – – –
Анализ основных показателей; Опросник; Интервью; Симуляция.
Анализ показателей Конкретные результаты предприятия (прибыль, расходы, доходы, капитал, процентные ставки и т.д...) выписывают в специальные формулы и полученный результат сравнивают с нормальными показателями или результами работы за предыдущий период. Любое отклонение от нормы показателей в негативную сторону можно принять как проблему. Исходя из этого можно искать источники проблемы.
Письменный опросник Лицам, связанным с проблемой, предоставляется список продуманных вопросов (с комментариями).
При анализе ответов можно выяснить суть проблемы.
Интервью Это собеседование с различными участниками (заинтересованными сторонами). Для более эффективного интервью необходимо составить некоторый план – перечень вопросов, который можно по необходимости изменить. Стоит продумать и возможность хранения и оценки полученных данных.
Симуляции • Simulatsioon sobib tööprotsessi tõrgete avastamiseks. Protsessi erinevad töölõigud ja nende vahelised seosed kirjeldatakse skemaatiliselt või mängitakse läbi vähendatud kujul. Näiteks palutakse müüjal ja kliendil kirja panna, millistest etappidest koosneb edukas ostumüügi tehing, alustades ostja ja müüja vahel kontakti loomisest lõpetades kauba eest raha tasumisega. Võrreldes müüja ja ostja nägemust võib selguda, et teatud punktis lähevad need oluliselt lahku. Näiteks võib ostja olla huvitatud madalama hinnaklassiga ja väiksema funktsioonide hulgaga toodete tutvustusest ja võrdlusest, müüja aga huvitatud kõige kallima toote müümisest.
Пример
Низкая посещаемость занятий по курсу «бухучет на малом предприятии»
Отсутствие ИКТ средств
Непрофессионализм преподпаптеля
Скучные уроки
Неудобный класс
Неудобное расписание
Отсутствие обязательного посещения
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ PROJECT SCOPE MANAGEMENT
Управление содержанием Обеспечивает включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения работ
ВАЖНО: • определить цели проекта, • определить требования к проекту (включая анализ потребностей и ожиданий), • определить состав работ и границы проекта, • определить результаты поставки.
Управление содержанием
Управление содержанием При постановке целей используется правило
S.M.A.R.T. ЦЕЛЬ должна быть: • Конкретна (specific) • Измерима (measurable) • Достижима (attainable) • Значима (relevant) • Соотносима с конкретным сроком (time-bounded)
Процессы управления содержанием • Планирование содержания – создание плана управления содержанием проекта, в котором документируется процесс формулирования, верификации и контроля содержания проекта, а также процесс создания и формулирования иерархической структуры работ (WBS). • Определение содержания – разработка подробного описания содержания проекта в качестве основы для принятия будущих решений по проекту. • Создание WBS – разбиение крупных результатов поставки проекта и проектных работ на более мелкие, более управляемые элементы. • Подтверждение содержания – формализация принятия завершенных результатов поставки проекта. • Управление содержанием – управление изменениями содержания проекта.
Планирование содержания Scope Planning
План управления содержанием проекта Необходимо: 1. Подготовить подробное описание содержания проекта 2. Создать, поддержать и согласовать WBS 3. Верифицировать и утвердить результаты проекта 4. Обработать запросы на изменения содержания
Определение содержания Scope definition
Инструменты и методы определения содержания Методы анализа продукта: – – – –
Иерархическая структура продукта Системный анализ Анализ стоимости Функциональный анализ
Анализ участников проекта: 1. Выявление влияний, интересов, потребностей, пожеланий и ожиданий различных участников проекта 2. Отбор потребностей и ожиданий, определение их приоритета и их количественная оценка 3. Формулировка требований к проекту
Документ «Описание содержания проекта» Документ содержит: • Цели проекта – измеримые критерии его успешности. • Определение содержания продукта – его характеристики результата проекта (продукта, услуги и т.д.). • Требования к проекту • Границы, ограничения и допущения проекта • Результаты проекта
Создание WBS Create WBS • Иерархическая структцра работ - это согласованная с результатами поставки структурная декомпозиция результатов работ . • WBS ВКЛЮЧАЕТ РАБОТЫ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ВЫПОЛНЕНЫ: – для достижения целей проекта; – для создания оговоренных результатов поставки.
С помощью ИСР структурируется все содержание
Создание WBS
Декомпозиция 1. Определение результатов поставки и работ для их достижения 2. Структурирование и организация WBS 3. Разбиение верхних уровней WBS на детализированные элементы нижних уровней 4. Проверка необходимости и достаточности степени декомпозиции работ
Создание WBS
Подтверждение содержания Scope Verification ФОРМАЛЬНОЕ ПРИНЯТИЕ ЗАКАЗЧИКОМ ПРОЕКТА: – завершенного содержания проекта; – относящихся к нему результатов поставки.
При досрочном прекращении проекта необходимо зафиксировать степень завершения проекта
Подтверждение содержания
Управление содержанием Scope Control ВКЛЮЧАЕТ: • Воздействие на факторы, создающие изменения содержания проекта • Контроль производимого этими изменениями эффекта • Обеспечение реализации утвержденных изменений и корректирующих воздействий (интеграция)
Управление содержанием
Система управления изменениями Возможны: • Изменение содержания проекта Изменение работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными характеристиками и функциями
• Изменение содержания продукта Изменение свойств и функций, которые характеризуют продукт, услугу или результат
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ PROJECT QUALITY MANAGEMENT
Что качественнее?
или
Возможные принципы качества: • • • • • • • •
Ориентация на потребителя. Роль руководства. Вовлечение исполнителей. Процессный подход. Системный подход к управлению. Постоянное улучшение. Принятие решений, основанных на фактах. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОГО ПОРТФЕЛЯ КОМПАНИИ МОЖЕТ ( и ДОЛЖНО!) ЗАВИСЕТЬ ОТ ПРИОРИТЕТНОСТИ ПРОЦЕССОВ, ОПРЕДЕЛЕННОЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
Качество это степень соответствия совокупности внутренних характеристик заявленным, а зачастую и подразумеваемым (implied) требованиям.
Рассматривают: – Качество управления – Качество продукта Основные затраты на выполнение требований к качеству – это затраты, связанные с деятельностью по управлению качеством проекта.
Планирование качества Включает: • Планирование качества • Обеспечение качества • Контроль качества
Основные принципы управления качеством проекта
• • • •
Удовлетворение потребностей заказчика Предотвращение важнее инспектирования Ответственность руководства Постоянное совершенствование
Снижение стоимости при управлении качеством
Оценка преимуществ и затрат при управлении качеством
Управление качеством
Методы управдения качеством • Бенчмаркинг (Benchmarking) сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения.
• Планирование экспериментов (Design Of Experiments) это статистический метод, помогающий определить факторы, способные оказывать влияние на определенные переменные величины продукта или процесса в ходе разработки или производства.
дополнительные: – – – – –
Мозговой штурм Диаграммы родственности процессов Матричные диаграммы Диаграммы зависимостей Матрицы назначения приоритетов
Обеспечение качества Perform Quality Assurance
Инструменты и механизмы обеспечения качества
• • • •
Проектный офис Системы управления качеством Методология управления проектами Стандарты управления проектами
Контроль качества
Пример: метод FishBone
14 принципов качества по Э. Демингу 1. Постоянство целей 2. Новая философия (переосмысление взглядов) 3. Покончите с зависимостью от массового контроля 4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене 5. Улучшайте каждый процесс 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров 7. Учредите «лидерство» 8. Изгоняйте страхи 9. Разрушайте барьеры 10.Откажитесь от пустых лозунгов и призывов к работникам 11.Устраните произвольные количественные нормы и задания 12.Дайте работникам возможность гордиться своим трудом 13.Поощряйте стремление к образованию 14.Непрерывное совершенствование
УПРАВЛЕНИЕ ПОСТАВКАМИ ПРОЕКТА PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT
Управление поставками
Процессы управления поставками • Планирование покупок и приобретений – производить или купить? Когда и на каких условиях? • Планирование контрактов – подготовка контрактов, тендеров и конкурсов. • Запрос информации у продавцов – проведение тендеров, получение информации и предложений от продавцов. • Выбор продавцов – анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с каждым продавцом. • Администрирование контрактов – управление контрактом, анализ прошлой деятельности продавца, управление изменениями, связанными с контрактом, управление контрактом со сторонним покупателем проекта. • Закрытие контрактов – завершение каждого контракта проекта или фазы.
Типы контрактов Контракт с фиксированной (твердой) ценой (Fixed-price or Lump- sum Contract FP) поставщик должен выполнить условия контракта за определенную сумму, не зависящую от его издержек. • Весьма рискован для поставщика. • Удобен для поставок с точно определенными требованиями к продукту и большим выбором поставщиков.
Типы контрактов Контракт с гарантированным максимумом цены и совместной экономией (Guaranteed Maximum-Share Savings Contract - GMSS) предусматривает возмещение издержек поставщику плюс выплату вознаграждения. При превышении оговоренного предела (гарантированного максимума) все избыточные издержки ложатся на подрядчика. Положительную разницу максимума и реальной цены подрядчик и заказчик делят между собой. Данный вид контракта стимулирует поставщика к поиску продукта с оптимальной стоимостью как для его бизнеса, так и для заказчика.
Типы контрактов Контракт с оплатой издержек плюс фиксированная премия (Cost-plus-fixed-fee Contract - CPFF) предусматривает выплату вознаграждения, если стоимость продукта была не выше оговоренной закупочной цены. – Требует доступ менеджера проекта к контрактам поставщика на закупку. – Контракт удобен при жестких ограничениях в бюджете проекта.
Типы контрактов Контракт с оплатой издержек плюс премия (Cost-Plus-Incentive-Fee Contract - CPIF) то же самое, что и контракт CPFF, но размер премии зависит от выполнения поставщиком оговоренных условий. Например, чем ниже закупочная цена, тем больше премия.
Типы контрактов Контракт с фиксированной ценой плюс премия (Fixed-Price Incentive Fee Contract - FPIF) поставщик стимулируется дополнительной премией, если уложится в меньшие сроки. • Удобен для снижения рисков, связанных с задержками поставок. • Чем быстрее поставка, тем больше премия.
Типы контрактов Время и материалы (Time & Material TM) поставщик должен выполнять работу по мере появления детальных требований к конечному результату. • Может применяться на ранних стадиях проекта, в научных проектах, когда ожидаемый результат слабо формализован. • Распространен в консалтинговых проектах.
Выбор типа контракта Зависит от: – состояния бизнеса заказчика (спад, подъем); – количества потенциальных поставщиков; – суммы контракта; – продолжительности работ по контракту; – срочности контракта.
Выбор типа контракта
Планирование покупок и приобретений Plan Purchases And Acquisitions
Планирование контрактов Plan Contracting
Запрос инфо у продавцов Seller Responses Request
Выбор продавцов Sellers selection
Администрирование контрактов Contract Administration
Закрытие контрактов Contract Closure
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ PROJECT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Управление человеческими ресурсами Project Human Resource Management
Планирование человеческих ресурсов Human Resource Planning определяют: – Роли в проекте – Ответственность в проекте – Подотчетность в проекте – План управления обеспечением проекта персоналом
Управление человеческими ресурсами Project Human Resource Management
План управления обеспечением проекта персоналом • • • • • •
Набор персонала Расписание Критерии освобождения ресурсов Обучение персонала Поощрение и премирование Безопасность
Пример гистограммы ресурсов
Набор команды проекта Acquire Project Team
Развитие команды проекта Develop Project Team
Выгоды от развития команды проекта 1. Развитие навыков членов команды позволяет более эффективно выполнять порученные операции 2. повышение квалификации и укрепление сплоченности 3. положительно сказывается на работе всей группы 4. сокращение текучести кадров
Управления командой проекта Manage Project Team ВКЛЮЧАЕТ:
Контроль Обеспечение обратной связи Решение проблем Улаживание конфликтов Координация изменений
Управления командой проекта Manage Project Team
УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ ПРОЕКТА TIME MANAGEMENT
Управление сроками проекта Time Management Управление сроками включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное исполнение проекта. Основной инструмент - расписание (базовый план), которое разрабатывается в ходе процессов управления сроками проекта.
Управление сроками проекта Time Management
Процессы управления сроками Определение состава операций – определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов поставки проекта. Определение взаимосвязей операций – выявление и документирование зависимостей между плановыми операциями. Оценка ресурсов операции – оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции. Оценка длительности операций – оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения отдельных операций. Разработка расписания – составление расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки. Управление расписанием – управление изменениями расписания проекта.
Логика процесса ✓ Определить
Составить перечень работ с учетом WBS Установить последовательность работ Определить требования к ресурсам Установить продолжительность каждой работы
✓ Разработать расписание (даты начала и окончания каждой работы) ✓ Определить критические пути ✓ Оптимизировать расписание до полного согласования с заказчиком и исполнителем проекта
Определение состава операций Activity Definition
WBS Work Breakdown Structure Иерархическая структура работ позволяет определить: ответственные лица возможную продолжительность (!) возможную стоимость рискованность операций комментарии любого рода
Детализация состава операций Оговаривается в плане управления сроками проекта, либо выбирается на усмотрение менеджера проекта. Детализация должна быть: ✓ достаточной для достижения результатов, описанных WBS; ✓ не избыточной с точки зрения управления проектом.
Определение взаимосвязей операций Activity Sequencing
Диаграмма предшествования Пример
Типы (1) • Финиш-старт запуск присходить после завершения предшествующей операции 1 2
• Финиш-финиш - операция завершается после завершения предшественника 1 2
• Старт-старт –запуск происходит после запуска предшественника 1 «Финиш-финиш» и «Старт-старт» характерны для повторяющихся и циклических операций
2
Типы (2) • Старт-финиш -операция завершается после начала предшественника 1 2
• Гамак - начало операции зависит от окончания предыдущей, а завершение от начала последующей 1
3 2
Категории зависимостей • Обязательные зависимости - физические ограничения, жесткая логика бз возможности изменения . • Произвольные (дискреционные) зависимости предпочтительная или мягкая логика. Нарушение логики возможно, но может привести к повышению рисков. • Внешние зависимости - взаимосвязи с непроектными операциями. На ход операции с внешней зависимостью повлиять нельзя.
Оценка ресурсов Activity Resource Estimating
Основные требования
•Кто, •Когда, •В каком объеме?
Оценка длительности операций Activity Duration Estimating
Методы оценки длительности операций • Экспертный - Delphi, интервью, опросы. • По аналогам – известна фактическая длительность аналогичной операции. • Параметрический – (объем работ)/(производительность). • По трем точкам (P+4M+O)/6 • • •
оптимистичная (O), наиболее вероятная (M), пессимистичная (P).
Разработка расписания Schedule Development
Метод критического пути Критический путь определяется вычислением теоретической даты раннего старта (РС) и раннего финиша (РФ) и позднего старта (ПС) и позднего финиша (ПФ) для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам. Работы, у которых РС = ПС или РФ = ПФ находятся на критическом пути. ВСЕГДА СУЩЕСТВУЕТ ХОТЯ БЫ ОДИН КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ, НО ИХ МОЖЕТ БЫТЬ НЕСКОЛЬКО.
Сжатие расписания работ проекта Schedule compression укорачивает расписание проекта без изменения содержания, с учетом ограничений по срокам и требуемым датам. Возможные способы: • Сжатие (Crashing) - ускорение выполнения работ, находящихся на критическом пути за счет: дополнительных ресурсов, сверхплановых работ, перераспределение ресурсов с менее важных задач, увеличение производительности. Обычно увеличивает затраты. • Быстрый проход (Fast tracking) - параллельное выполнение фаз или работ проекта, которые в обычной практике выполняются последовательно. Обычно увеличивает риски.
Контрольные точки Milestone операция нулевой длины (событие), соответствующая достижению результата проекта (deliverable) или наступлению важного события в проекте.
Документация • Базовый план расписания - это особый вариант расписания проекта, который ринимается и утверждается командой управления проектом и является «договором» между основными участниками управления проектом действовать согласно утвержденному плану. • Базовый план – основа для измерения производительности и контроля отклонений в проекте.
Управление расписанием Schedule Control Управление расписанием: ✓определение текущего состояния расписания проекта; ✓ влияние на факторы, создающие изменения в расписании; ✓ выявление фактов изменения расписания проекта; ✓ управление изменениями по мере их возникновения. УПРАВЛЕНИЕ РАСПИСАНИЕМ – ЭТО ЧАСТЬ ПРОЦЕССА ОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ.
Управление расписанием Schedule Control
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА PROJECT COST MANAGEMENT
Управление стоимостью проекта Project Cost Management Управление стоимостью - это ✓ процессы планирования и разработки бюджета ✓ контролирование затрат для завершения проекта в рамках утвержденного бюджета
Управление стоимостью проекта Project Cost Management
Процессы управления стоимостью ✓ Стоимостная оценка (Cost Estimating) – определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. ✓ Разработка бюджета расходов (Cost Budgeting) – суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости. ✓ Управление стоимостью (Cost Control) – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.
Содержание план управления стоимостью • Степень точности (округление). • Единицы измерения - человеко-часы, человеко-дни, единовременная выплата. • Контрольные пороги - для эскалации в случае превышения отклонений в проекте. • Правила расчета освоенного объема формулы расчета освоенного объема, для составления прогноза до завершения проекта. • Форматы отчетности - формы отчетов по затратам
Оценка стоимости Cost Estimating
Оценка стоимости операции РЕСУРСЫ, ПОДЛЕЖАЩИЕ ОЦЕНКЕ: • Рабочая сила • Материалы, оборудование, услуги и помещения, информационные технологии • Особые статьи расходов, например учет уровня инфляции • Расходы на непредвиденные обстоятельства
Оценка снизу-вверх • Оценка по аналогам (предыдущему опыту) • Параметрическая оценка
Бюджет расходов Cost Budgeting Логика процесса: • Суммировать рассчитанные стоимости (выход процесса оценки стоимости) • Оценить объем работ • Оценить объем необходимых резервов • Согласовать график финансирования проекта Результат: Главный план по стоимости
Бюджет расходов Cost Budgeting
Управление Стоимостью Cost Control Логика процесса: • Анализ эффективности исполнения проекта • Оценка тенденций • Анализ отклонений и корректирующие воздействия • Прогнозирование завершения проекта
Управление Стоимостью Cost Control
Метод освоенного объема Плановые показатели: • Planned Value (PV) – плановый объем, плановая стоимость запланированных работ. Базовые измеряемые показатели: • Earned Value (EV) – освоенный объем, плановая стоимость выполненных работ. • Actual Cost (AC) – фактическая стоимость выполненных работ.
Основные производные показатели CV (cost variance) – отклонение по стоимости CV = EV - AC SV (schedule variance) – отклонение по срокам SV = EV - PV CPI (cost performance index) – индекс выполнения бюджета CPI = EV / AC SPI (schedule performance index) – индекс выполнения календарного плана SPI = EV / PV
УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT
Управление коммуникациями проекта Project Communications Management
Важность коммуникации От компетентного управления коммуникациями зависит результат проекта!
Каналы коммуникации руководителя проекта Восходящие С управлением Горизонтальные
Горизонтальные
С другими менеджерами проектов, функциональными группами и клиентами
С друзьями, социальной группой, формальными и неформальными организациями
Менеджер проекта
Нисходящие С подчиненнными и персоналом проектного офиса
Техники эффективных коммуникаций • Получение обратной связи, если возможно, то более, чем одним способом (устно, письменно) • Установление нескольких каналов коммуникаций • Если возможно, то предпочтительнее общение при личной встрече • Определение, насколько восприимчив получатель к Вашим словам • Внимание к невербальным сигналам (к языку жестов) • Правильный выбор времени для общения • Подкрепление слов действиями • Использование простого языка (избегание профессиональных терминов, жаргона, аббревиатур) • Использование перефразирования, когда это возможно
Планирование коммуникаций Communications Planning
Определение требований к коммуникации Задействованы: • Организационные диаграммы • Распределение ответственности между участниками проекта • Службы, подразделения и специальности, принимающие участие в проекте • Количество людей, задействованных в проекте, с учетом места их размещения • Внутренние информационные потребности • Внешние информационные потребности • Информация об участниках проекта
Общее количество каналов коммуникаций Можно найти по формуле
(n*(n-1))/2, где n– это количество участников
Распространение информации Information Distribution
Отчетность по исполнению Performance Reporting
Отчеты по исполнению Содержат информацию согласно плану управления коммуникациями: – – –
Статус Прогресс Прогноз
• Форматы – – – –
Различные виды графиков Таблицы Мультимедийные файлы Статьи и тд
Управление участниками проекта Manage Stakeholders
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА PROJECT RISK MANAGEMENT
Риск неопределенное событие или условие, которое может повлиять как положительно, так и отрицательно на результаты и цели проекта.
Цели управления рисками проекта повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий. (PMBOK)
Управление рисками Project Risk Management
Категории рисков Непредсказуемые (неконтролируемые)
•технология •архитектура •производительность
технические • изменение потребностей заказчика • задержки финансирования
Внешние
• Политические события, • Природные катаклизмы
Предсказуемые (контролируемые) • Изменение цен и курсов валют • Инфляция
Риски
Регулирующие
Внутренние
•лицензии, •таможенные сборы, •законодатество, •сделки по контрактам
Типы рисков • Известные риски (known unknown) – события, которые могут быть идентифицированы и подвергнуты анализу. Для управления известными рисками – создаются планы реагирования и резервы на возможные потери (contingency reserve).
• Неизвестные риски (unknown unknown) – события, для которых невозможно спланировать ответные действия. Неизвестными рисками невозможно управлять. Для их покрытия создают общий резерв на непредвиденные обстоятельства (management reserve).
Виды резервов Резерв на управление (Contingency Reserve) инструмент менеджера проекта для управление рисками. – Позволяет принимать самостоятельные решения в рамках резервов. – Покрывает только издержки, произошедшие в рамках содержания проекта.
Рекомендуемая величина – не менее 10% (при отсутствии обоснований и расчетов рисков).
Планирование управления рисками Project Risk Management
План управления рисками Содержит разделы: • Перечень возможных рисков; • Анализ рисков; • Планируемые меры по предотвращению; • Методы контроля.
Идентификация рисков Risk Identification
SWOT анализ
Качественный анализ рисков
Качественный анализ рисков
процесс расстановки приоритетов рисков для их дальнейшего анализа или действий, путем оценки и сопоставления их последствий и вероятностей возникновения.
Матрица нахождения величины риска Вероятность Влияние Большая 0,7
Средняя 0,5
Маленькая 0,3
Большое 0,7
0,7х0,7~0,5
0,3
0,2
Среднее 0,5
0,3
0,2
0,2
Маленькое 0,3
0,2
0,2
0,1
Величина риска = Вероятность возникновения возникновения * Степень влияния
Матрица рисков и целей Влияние риска Цель
Очень маленький
Стоимость
Незначительный перерасход
Длительность
Незначительные отсрочки
Содержание
Качество
Маленький
Средний
Большой
перерасход
перерасход
перерасход
<5%
5 ... 10%
10 ... 20%
задержка
задержка 10 ... 20%
задержка >20%
Проект приостановлен, результат не будет достигнут
Проект приостановлен, результат не будет достигнут
задержка <5%
5 ... 10%
Степень изменений практически не заметна
Влияние на отдельные части
Влияние на большие части
Изменения со стороны заказчика неприемлемы
Еле заметное ухудшение качества
Только незначительно повлияет на качество
Снижение качества необходимо согласовать с казазчиком
Снижение качества для клиента неприемлемо
Очень большой перерасход >20%
Количественный анализ рисков
Количественный анализ рисков процесс проведения численного анализа влияния выявленных рисков на цели проекта в целом Данный анализ содержит: • Обозначение вероятности достижения целей проекта; • Измерение влияния на проект и оценка стоимость предотвращения риска на проделанные работы; • Идентификация наиболее существенных рисков, беря за основу их долю рисков на протяжении всего проекта; • Обозначение реальных потерь (стоимость, длительность, изменения план работ).
Планирование реагирования на риски
Стратегии для негативных рисков и угроз проекту • Уклонение (Avoid) — изменение плана проекта, чтобы исключить риск или устранить его влияние на цели и результаты проекта. • Перенаправление риска (Transfer) — перенос последствий риска на третью сторону. Перенос не устраняет риск, а передает управление риском третьей стороне. • Снижение риска (Mitigate) — снижение вероятности наступления и/или негативных последствий негативного события.
Стратегии для позитивных рисков и потенциальных возможностей • Использование риска (Exploit) – действия, обеспечивающие гарантированное появление желаемого события. • Совместное использование (Share) – частичная или полная передача риска третьей стороне. • Усиление (Enhance) – изменение «размера» риска путем увеличения его вероятности и позитивного результата.
Стратегии для угроз и возможностей Принятие (Acceptance) – отказ от изменения плана проекта из-за отсутствия приемлемого решения. Применяется для ситуаций, возможности воздействия на которые ограничены.
Мониторинг и управление рисками
УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT
Управление интеграцией
Управление интеграцией Под интеграцией или внедрением понимают координацию различных элементов проекта и поиск альтернативных решений путем компромиса со стороны участников проекта. Большинство процессов управления проектам связаны между собой.
Управление интеграцией Включает: • Усовершенствование плана проекта (Development) – согласование разных планов для создания единого. • Запуск плана проекта (Excecution) – начало выполнения запланированных работ. • Управление изменениями (Change Control) – согласованное руководство изменениями в ходе всего проекта.
Основные части плана проекта • • • • • • • • • • • • • • •
Идея или проблема; Перечень заинтересованных групп; Нужды; Aальтернативные решения; Описание ожидаемых результатов; Цель; WBS; Качество; Структура организации; Обмен информацией; Ресурсы; Временные графики; Бюджет; Риски; Прочее.
ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ И ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА
ЭТАП РЕАЛИЗАЦИИ И КОНТРОЛЯ
Проведение проекта • Наравне с этапом планирования важен, так как на данном этапе выполняется большая часть работ (выполнение плана) и соответственно затрат. • Важно следовать плану проекта, а в случае внесения изменений в ход работ и информировать об этом все участвующие стороны. • периодически проводить переоценку длительности проекта и его стоимость.
Реализация и контроль На данном этапе начинается достижения поставленных целей (результатов) согласно составленному плану действий. Включает: • Реализация плана действий • Координировать все работы по проекту • Решать возможные проблемы • Обновление плана работ • Общение с заинтересованными лицами • Мотивация команды проекта • Составление документации (промежуточные отчеты)
Когда проект завершен? Проект возможно завершить после того как цель проекта была достигнута.
Итоговый отчет по проекту Цели: • Дать оценку результату проекта по всем аспектам работы; • Зафиксировать допущенные в ходе работы ошибки, для того чтобы их не повторить в следующих проектах.
Итоговый отчет В итоговом отчете должны содержаться следующие темы: • Описание процесса работы над проектом; • Техническая успешность проекта; • Временная успешность проекта; • Эффективность использования финансов; • Трудности связанные с работой над проектом; • Оценка работы проектной команды; • Прочие дополнения и приложения;
Почему важно корректно составить отчет? Корректно оформленный отчет как правило является базой для проведения следующего проекта и поможет убедить финансиста в вашей компетентности и корректности. Это залог получения компенсации по расходам проекта со стороны финансирования!