Headlines (zomer 2014)

Jaargang 3 | 2014

Hoe word je opgeleid voor de digitale wereld?

Simon Sinek

pagina 26-27

pagina 16-17

Headlines

is

een

uitgave

van

over Why, How, What voor de zzp’er

HeadFirst

B V.

Dé

kennisbemiddelaar

Talent voor thee pagina 20-21

van

Nederland

w w w. h e a d f i r s t . n l

Nederland moet collectieve intelligentie naar een hoger plan tillen Annemieke Roobeek > zie pag. 2-3

Amerika aan de VANMOOF-fiets

In 3 muisklikken contact tussen ZZP’er en opdrachtgever www.headfirst.nl

2

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

Nederland moet collectieve intelligentie naar een hoger plan tillen Prof. dr. Annemieke Roobeek, hoogleraar Strategie en Transformatiemanagement We bewegen van een ik- naar een wij-gedreven maatschappij. Dit vraagt om goed talent management. Daarnaast zullen managementteams hun bedrijf op een andere manier moeten aansturen. In gesprek met Headlines stelt de succesvolle hoogleraar prof. dr. Annemieke Roobeek, dat we het bedrijfsleven naar een hoger plan kunnen brengen door niet louter op het individu te focussen maar op collective intelligence. Hierbij wordt uitgegaan van samenwerking en collectieve inspanningen van vele individuen, ieder met hun eigen talent. Roobeek geeft als hoogleraar Strategie en Transformatiemanagement onder meer college op de Nyenrode Business Universiteit en neemt als lid van de Raad van Commissarissen van onder meer ABN AMRO, Abbott Healthcare Products en KLM - waar zij ooit als stewardess begon - vaak een kijkje in de keuken van het Nederlandse bedrijfsleven.

Daarnaast is zij lid van de Advisory Board for Responsible Investments van PGGM en houdt zij bij maatschappelijke organisaties toezicht.

Dankzij haar vele werkbezoeken heeft Roobeek een helikopterview op het Nederlandse bedrijfsleven.

Ze kent de pijnpunten en heeft daarvoor een aantal opmerkelijke oplossingen. In haar huis aan het IJ in Amsterdam steekt ze direct van wal: “In Nederland hebben we te lang crisis, zijn we te star met het onderwijs en hebben we te lang behoudend HR-management gepleegd.” Er wordt volgens Roobeek te weinig gekeken naar wat mensen echt bindt en boeit.

“Talentvolle mensen passen niet meer in vastomlijnde functies.

Het creatieve denken is juist onze kracht. Als we geen achterstand willen oplopen en onze concurrentiepositie willen optimaliseren, moeten we talenten ontwikkelen.

Talenten gedijen in stimulerende werkomgevingen. Door meer op samenwerking te focussen en projecten over de randen van afgebakende afdelingen te richten, komt de collective intelligence hoger te liggen.” Roobeek vervolgt: “Als je doet waar je goed in bent, functioneer je beter en lever je meer toegevoegde waarde.

Aan jezelf, het bedrijf én de maatschappij. Als iedereen dit doet, levert dat een grotere maatschappelijke bijdrage dan wanneer alle schijnwerpers op een handjevol hoogvliegers zijn gericht.”

Collectieve benadering in plaats van verheerlijking van het individu Juist voor de komende periode vindt Roobeek het belangrijk te focussen op het collectief, in de zin van gezamenlijke inspanning om slimmer bezig te zijn.

“We hebben te maken met grote complexe vraagstukken, zoals digitalisering en duurzaamheid.

Een groot complex vraagstuk oplossen is geen individuele wedstrijdprestatie, zoals het schaatsen van de 5 kilometer, maar een collectieve prestatie die pas geleverd kan worden als de kennis van het collectief op een niveau hoger ligt. Superspecialisten raken vaak het zicht op grotere vraagstukken kwijt. Maar wisselende teams met diverse mensen, allemaal met hun eigen specifieke talenten en kennis, kunnen gezamenlijk tot betere oplossingen komen. Met elkaar kunnen we de routines van het bestaande vastlopende systeem laten varen en op een ander spoor komen.”

Dit kan volgens Roobeek natuurlijk niet zomaar. “Je moet

omschrijft dit goed, vindt Roobeek. “Vaak zitten er in de top van de organisatie relatief veel narcisten. Zij denken dat ze in hun eentje onontbeerlijk zijn voor het succes. Terwijl realistisch gezien verandering pas komt als veel mensen dat willen. Aan de top hebben we echte visionairs nodig die in touch zijn met de basis. Zij zijn in tegenstelling tot de narcist bescheiden.

Een visionair ziet en is betrokken bij wat er in de basis leeft.

Hij of zij weet dat hij zelf voor geen meter v­ ooruitkomt als hij de groep niet achter zich heeft.”

Voor het doorvoeren van ­verandering hebben we dus de intelligentie van het collectief nodig. Roobeek belicht een aantal aspecten dat noodzakelijk is om dit te kunnen bereiken.

“Aan de top hebben we echte visionairs nodig die in touch zijn met de basis.” ­ ergelijke processen wel goed d (bege)leiden. Je hebt ‘webbers’ nodig, van nature netwerkende mensen die horizontaal kunnen begeleiden en kennis van meerdere markten hebben.”

Tot de crisis in 2008 uitbrak, werd juist het individu verheerlijkt en stond het ego centraal in de ik-gedreven maatschappij.

“We dachten dat de toppers die bovenaan organisaties stonden voor de groei en de glans zorgden.” Het boek Snakes in Suits van Paul Babiak en Robert D. Hare

Aansluiting onderwijs en bedrijfsleven Het onderwijs sluit niet aan bij de vraag naar talent uit het bedrijfsleven. Daardoor grijpt men naar verkeerde oplossingen, zoals het invliegen van Indiërs bij een gebrek aan technisch specialisten.

Deze frictie zal volgens Roobeek altijd blijven: “Het onderwijs is star vanwege de voorschriften en regels die de overheid oplegt.

Bedrijven moeten niet verwachten dat ze pas afgestudeerden uit de

collegebanken kunnen halen die precies voldoen aan hun specifieke eisen. Jonge mensen moeten diep en breed geschoold zijn en ­bedrijven zouden er goed aan doen zelf de last mile te verzorgen door te investeren in de op dat moment specifiek voor hun bedrijf benodigde kennis van mensen.”

Roobeek geeft een voorbeeld: “Bij engineering en maintenance bij KLM zouden MBO- of HBO-studenten die affiniteit met de luchtvaart hebben de laatste twee jaar van hun opleiding ­praktijklessen in de hangar moeten kunnen volgen. Deze kunnen verzorgd worden door KLM-medewerkers en docenten die de laatste theoretische concepten doceren. Zo versterk je elkaar en zorg je voor nieuwe aanwas en nieuwe inzichten.”

Aansluiting jong en oud Mensen blijven langer werken vanwege de crisis en omdat de pensioengerechtigde leeftijd is verhoogd. Dit lijkt een ongunstig fenomeen voor talentontwikkeling, collectieve intelligentie en het versneld doorvoeren van verandering in een bedrijf.

“Babyboomers houden vast aan de routines waar ze zelf door omhoog zijn geklommen. Als je alleen vijftigjarigen voor je hebt werken, trek je zeker geen nieuwe jonge mensen aan. Terwijl een intergenerationele opbouw samenwerken juist stimuleert en generaties van elkaar kunnen leren. Oudere medewerkers zijn niet altijd meer op de hoogte van de laatste theoretische ontwikkelingen en kennis. Zij hebben

echter een schat aan kennis die ze vanuit de praktijk kunnen overdragen op jonge mensen.”

Het langer blijven doorwerken van de oudere generatie heeft nog een bijeffect: “De mensen die onder hen werken, kiezen vaker voor het zelfstandig ondernemerschap waarin zij zich beter kunnen ontwikkelen.” Het beeld dat soms wordt geschetst dat zzp’ers uitgerangeerde werknemers zijn, klopt volgens Roobeek dan ook niet.

“Mensen stappen bewust uit het systeem. Ze durven te ondernemen en hebben een enorme drive. Ze zijn zich bewust van hun eigen ontwikkeling en zoeken het discomfort van de flexibele schil rond bedrijven op. Daar kunnen ze zichzelf ontplooien om vervolgens tijdens de volgende klus te excelleren. Ik denk dan ook dat echte talenten in de flexibele schil zitten.” Gezamenlijk dragen

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

Kijk naar onze Oosterburen Duitsland gaat volgens Roobeek al decennia heel anders met talent om en dit is één van de redenen waarom bij hen de afgelopen jaren de crisis niet zo zwaar is geweest als in Nederland. Duitse politici en Duitse ondernemers hanteren een langetermijnperspectief. Roobeek geeft het energie­ beleid van Duitsland als voorbeeld: “Duitsers zijn al twintig jaar geleden met hun duurzame energiebeleid begonnen.

Dat heeft veel (staats)geld gekost, maar nu staat er wel een nieuwe bedrijfstak die veel hoogwaardige en stabiele werkgelegenheid creëerde. Deze Energiewende is door de gehele Duitse bevolking gedragen, wat maar weer aangeeft dat verandering komt door het collectief. Zij denken niet in wat het nu kost, maar in wat het straks oplevert.” Roobeek is van mening dat Duitsland dit uitstekend heeft gedaan, terwijl Nederland één van de achterblijvers op dit gebied is, omdat hier geen langetermijnvisie was. “De kosten van het achterop raken zijn veel hoger dan de collectieve inspanningen die de Duitse belastingbetalers met overgave geleverd hebben. Nergens vind je zoveel particulieren die in duurzame energie investeren als in Duitsland en tegelijkertijd draait de installatie-industrie er wel bij.”

Roobeek vervolgt: “Omdat Duitsland een land met veel maakindustrie is, is vakmanschap en kwaliteit heel belangrijk. Duitsers liggen wakker van een foutje, wij zeggen foutje bedankt. Duitsers geloven echt dat je moet investeren in kwaliteit en dus in talent om de welvaart op peil te houden. Zo krijgt men ieder jaar Bildungsurlaub: iedereen die werkt heeft recht op een bepaald aantal uren bijscholing.

Daarnaast investeren ze in mensen door middel van meester-gezel-relaties en hebben ze een goed systeem van stages en leren binnen het bedrijf. Niet voor maar drie maanden, maar langer, zodat je echt wat leert. “Het Duitse talent management heeft bijgedragen aan het fundament van hun stabiele economie. Nu wij nog.”

“ Bedrijven moeten zelf de last mile verzorgen door te investeren in de specifiek voor hun bedrijf benodigde kennis.” zzp’ers bij aan een hogere collectieve productiviteit. Het zou goed zijn wanneer er meer door zzp’ers samengewerkt wordt en zij zich verder ontwikkelen.

“Dan zou je een enorme kennispool van collectieve intelligentie kunnen aanboren. Dat moet je dan wel organiseren, want vanzelf komt het niet.”

Andere aansturing en talent management Vijf jaar geleden stonden issues als collectieve intelligentie en de intergenerationele mix nog niet op de zakelijke agenda. Nu wordt er meer naar managementontwikkeling en de samenstelling van het personeel gekeken. Bij veel bedrijven werd direct na de crisis de instroom van jonge mensen stopgezet. “Deze kraan wordt nu weer langzaamaan opengedraaid,

omdat bedrijven zich meer bewust zijn dat het zo niet langer kan. Bij KLM neemt men bijvoorbeeld niet alleen weer meer management trainees aan, maar men kijkt ook naar diversiteit op termijn. Men wil meer vrouwen in de managementlagen van de KLM en dan zul je nu meer vrouwen moeten aannemen om straks minder masculien te zijn in de personele opbouw aan de top.” HR speelt bij het binnen­ halen van talent een grote rol.

Maar de HR-managers en -medewerkers volgen vaak alleen ticking the box-lijstjes. “HR-managers zijn geen creatieve denkers die autonoom handelen.

Ze schikken zich vaak en geven niet vrij hun mening.

Ze zijn opgeleid om nogal technocratisch te handelen volgens vaste patronen en tegelijkertijd dienend te zijn aan het manage-

ment. Maar hierdoor halen ze niet altijd de juiste mensen binnen. Mensen die persoonlijkheid en visie hebben en origineel denkend zijn, voldoen niet aan de ticking the box-lijstjes en worden daarom door de HR-medewerkers nogal lastig gevonden.”

Talent aantrekken en uit de organisatie halen is dan ook niet meer alleen een HR-taak, maar vooral een taak voor andere medewerkers binnen het bedrijf, vindt Roobeek. “Wanneer getalenteerde mensen rechtstreeks uit een pool van interessante gesprekspartners kunnen kiezen om te praten over wat hen bindt en boeit, is dat een efficiënter kanaal. Out of the box in plaats van ticking the box.”

Roobeek concludeert: “Voor het aanpakken van grote vraagstukken is een hogere collectieve intelligentie nodig. Hiertoe moeten

we niet alleen naar het onderwijs wijzen, maar vooral zorgen dat het bedrijfsleven zelf de vernieuw­ ingen actief ter hand neemt.

Dat begint bij het hervormen van HR-afdelingen. En praktisch door jong en oud beter met elkaar te laten samenwerken.

Bedrijven moeten anders worden aangestuurd door horizontale netwerkleiders die verder kijken dan hun eigen budget en weten wat er in de markt en bij hun naaste collega’s speelt.

Talent management is niet meer alleen een taak van HR-managers, maar van echte managers.

Zij zijn geïnteresseerd in talent en nemen daar de tijd voor.

Wat dit betreft zouden we een voorbeeld kunnen nemen aan onze Oosterburen.”

3

4

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

“Voor ons is HeadFirst geen VOORWOORD tussenmarkt, maar een partner.”

Talent

Huib Dijker, Sales Manager Pimarox.

Maakt als Sales-verantwoordelijke voor detachering van IT-specialisten zeer frequent gebruik van HeadFirst Select.

Talent. Wat doe je ermee? Hoe ont­wikkel je het? Voor jezelf, voor je bedrijf? Maar vooral: hoe zet je het in op een man­ier die aansluit bij de constant veranderende vraag vanuit de markt? Als zelfstandige is het zaak je talent bij ieder project opnieuw aan opdrachtgevers te ‘verkopen’. Specialisatie vormt daarbij een doorslaggevend argument. Voor opdrachtgevers is het juist zaak talent te herken­nen en speciale aandacht te geven - de ongrijpbaarheid

“Pimarox levert sinds 1997 ICTdiensten, inmiddels met meer dan 100 specialisten, op het gebied van IT-architectuur, beheer en projectmanagement. Een groot deel van onze directe klanten zijn industriële bedrijven, financiële instellingen, lokale overheden en zorginstellingen. Ondanks onze grootte als infrastructuurspecialist, is het in tenders toch lastig om preferred supplier te worden bij bijvoorbeeld landelijke overheidsorganisaties. Hiervoor werken we samen met de ‘tussenmarkt’ om juist deze overheden ook van goede expertise te kunnen voorzien. Onder andere door deze samenwerking hebben wij al vier jaar lang een stijgende lijn te pakken in onze omzet.

In 2012 zijn wij 10% gegroeid en in 2013 zelfs 20%. Dit is mede aan de goede relatie met HeadFirst te

danken. We zien hen dan ook niet als tussenmarkt, maar als partner!

Als sollicitanten op basis van hun goede cv bij ons op kantoor langskomen voor een kennismakingsgesprek, gaat het in eerste instantie om de persoon. We letten daarbij met name op de communicatieve vaardigheden.

Daarnaast zijn we altijd geïnteresseerd in wat iemand drijft en wat zijn hobby’s zijn. Wat mensen in hun vrije tijd doen, geeft tevens een goede indicatie van hoe ze onder werktijd functioneren.

Eén van onze specialisten is bijvoorbeeld een fanatieke topsporter in triatlon. Hij is enorm gedreven en kan snel omschakelen, dat zie je ook terug in zijn werk. Onze slogan bij Pimarox luidt niet voor niets: ‘Andere mensen, andere resultaten’.

In een systeem als HeadFirst Select is het nog niet mogelijk deze soft skills een plaats te geven.

Gelukkig weet onze relatiemanager van HeadFirst ondertussen ook dat wij alleen mensen aanbieden met een HBO+-achtergrond, minimaal 5 jaar ervaring, het technisch niveau van een nerd én met de communicatieve eigenschappen van een consultant.

Die wetenschap laat zich niet makkelijk automatiseren.”

die vaak met getalenteerden gepaard gaat voor lief nemend.

Want uiteindelijk maakt talent het onderscheid - en gelukkig worden organisaties zich hier meer en meer bewust van.

In deze Headlines staat talent-­ ontwikkeling en -management in allerlei verschijningsvormen centraal. Prof. dr. Annemieke Roobeek (Nyenrode Business Universiteit), drs. Roos Litjens (Spirit Origin), Simon Sinek (Why-guru en TED-spreker), Geke Rosier (RightBrains), Menno Lanting (Business Developer en auteur), Pieter van Hoogstraten (Harver) en Robert Jan van der Weijden (Tracks Executive Search) belichten elk vanuit het eigen vakgebied hun visie op dit thema en delen die graag met de lezers van Headlines. Laat u inspireren!

Ik wens u veel leesplezier toe.

Barbara Kruiswijk Hoofdredacteur

“ Een vreemde eend in de HeadFirst-bijt.”

HEADFIRST SELECT

Ilse Jonker, Contentstrateeg en eigenaar Infochef. Werkt via HeadFirst als Senior Content Manager bij het ministerie van Economische Zaken, organiseert daarnaast het Content Café en is blogger voor Frankwatching.

“Content is een vak apart. Er zijn op dit moment nog geen opleidingen voor, al verwacht ik dat dat wel gaat komen. Want de beroepsgroep die zich bezighoudt met content is aan een sterke opmars bezig.

Als contentstrateeg - of content consigliere, zoals ik me ook wel noem - ben ik niet direct betrokken bij de creatie van content.

Ik kijk wel naar het aansturen van contentprocessen; vaak binnen grote organisaties.

Daar moeten doelen behaald worden door middel van content.

Stel: de opdrachtgever wil de klant centraal zetten, een social intranet creëren of twee organisaties in elkaar schuiven na een fusie. Hoe regel je dat? Wat voor content creeër je? Is content duurzaam en herbruikbaar?

Hoe ziet je team eruit? Ik formuleer dan samen met de opdrachtgever een online visie, stippel een marsroute uit en zet het team redacteuren, webbouwers en zoekmachinespecialisten neer dat hieraan invulling geeft.

Wat ik vind van de content van HeadFirst Select? Die spreekt zeker aan, al is het maar omdat het systeem perfect werkt als je je profiel wil wijzigen. En natuurlijk spelen de lage, transparante tarieven van HeadFirst ook een rol voor mij!

Zelf gebruik ik HeadFirst Select overigens óók om te zoeken naar organisaties waar een transformatie gaat spelen. Als er bijvoorbeeld change managers gezocht worden, informeer ik bij mijn relatiemanager gelijk even of er misschien ook een taak is weggelegd voor een contentstrateeg.

Je weet maar nooit hoe het loopt…

Op dit moment ben ik nog een vreemde eend in de HeadFirstbijt, maar ik denk dat er in de toekomst veel meer content­ specialisten en -strategen bijkomen.

Ik zou HeadFirst dan ook aanraden om de ‘zachte’ kant wat meer op te zoeken. Een gratis advies van deze content consigliere!”

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

5

Zelfkennis van levensbelang in verschuivende arbeidsmarkt Drs. Roos Litjens, Business consultant en coach Op het Spirit Origin kantoor van drs. Roos Litjens in Haarlem kun je aan de uitgestalde stenen direct zien dat ze in haar vroegere carrière geoloog en edelsteenexpert was.

Rond haar veertigste maakte Litjens de stap naar Human Design. Als business consultant en coach optimaliseert ze met deze methode het functioneren van individuen en teams. Dit deed ze onder meer binnen IT-omgevingen, de Belastingdienst, de farmaceutische industrie en het UWV. De vraag wat mensen beweegt en hoe ze communiceren, was voor Litjens de aanleiding zich hierin te verdiepen.

Tijdgeest Litjens ziet een tendens waarbij wie iemand is belangrijker wordt dan wat iemand kan. Zo stelt ze zich voor dat organisaties in de nabije toekomst banen of opdrachten creëren waarbij ze vooral kijken naar competenties én persoonlijkheid in plaats van kandidaten te zoeken voor vastomlijnde functies (Red. zie ook interview met Robert-Jan van der Weijden van Tracks elders in deze Headlines). Richard Branson gaf op de vraag “How I hire people?” in 2013 het antwoord: “Door te kijken naar wie ze zijn. Persoonlijkheid is belangrijker dan skills, want die laatste kun je aanleren.”

Daarnaast merkt Litjens op dat organisaties steeds meer van je weten. “Aan de ene kant is het verontrustend dat hierdoor je privacy in het geding komt, aan de andere kant is deze transparantie gunstig. Want door het inzicht in persoonlijke voorkeuren, wordt het makkelijker voor organisaties om te kiezen voor een bepaalde persoon in beider voordeel.” In verband met deze ontwikkelingen gebruikt zij innovatieve methodes om ­individuen en teams te analyseren.

Human Design Een Human Design chart brengt alle facetten van wie je bent in kaart in een persoonlijke blauwdruk. Bewuste en onbewuste ­drijfveren en genetische ­kenmerken worden blootgelegd om te ontdekken op welke vlakken je een authentieke bijdrage kunt leveren en hoe je van daaruit keuzes kunt maken waarmee je je verder kunt ontwikkelen. In de huidige maatschappij gaat men er veelal vanuit dat je zelf alles honderd procent in de hand hebt.

Litjens ziet dat echter genuanceerder: “Het levenspad van mensen is een soort trolleybus, je gaat van A naar B en daartussen is een bepaalde bandbreedte waarbinnen je blauwdruk je

toestaat slechts een stukje af te wijken van dat pad.” Ze vervolgt: “Jouw weg naar Rome is anders dan die van je buurman. Vandaar dat er zo’n grote differentiatie is in mensen; iedereen heeft een unieke blauwdruk.”

Spiritualiteit en wetenschap Litjens legt graag verbanden tussen spiritualiteit en wetenschap. Dat Human Design niet zweverig hoeft te zijn, bewijst volgens haar het citaat van professor Robbert Dijkgraaf, bekend Nederlands natuurkundige en directeur van Princeton: “Alles in het universum ligt vast”.

Dit impliceert dat dit ook geldt voor mensen. Toch wil Litjens niet zo stellig zijn: “Ik ben er nog niet over uit, het klassieke aanlegopvoeding-debat is nog altijd gaande.” Waar ze wel over uit is, is dat ze door haar jarenlange ervaring als adviseur steeds het patroon ziet terugkeren dat mensen iets anders willen zijn en daardoor gaan zoeken naar een rolmodel om keuzes te maken.

“Bijvoorbeeld de man die denkt dat als hij Bill Clinton imiteert, hij ook succesvol zal worden.

Dit werkt natuurlijk niet of gaat ten koste van de gezondheid.

Het is niet authentiek en bovendien heeft zo’n man niet dezelfde competenties als Clinton, noch het karakter.”

Individuen en conditionering Keuzes maken en inzicht in jezelf krijgen is waar Litjens haar cliënten mee helpt aan de hand van Human Design. “Een aantal jaar geleden kreeg ik een IBMtopman op consult die zicht wilde krijgen op egovraagstukken in de businesswereld. Ik adviseerde hem om zich terug te trekken zodra hij in een competitieve ­situatie kwam. Dit ging in tegen de conditionering van zijn ‘blauwdruk’ om juist wel te varen op zijn ego. Toen hij een grote opdracht moest binnen slepen, koos hij ervoor rustig het contact

met de potentiële opdrachtgever te onderhouden. Tegen de verwachting in kreeg hij de opdracht, omdat de opdrachtgever een beter gevoel bij hem had.” Dit voorbeeld illustreert dat mensen los kunnen komen van de conditionering van hun omgeving en hun verleden en ook daarmee succes hebben. “Deze conditionering valt op elke leeftijd nog bij te sturen in een richting die dichter bij je pad ligt en daarbij help ik mensen graag.”

Bij een consult wil Litjens niets over het hoofd zien en daarom beschouwt ze haar cliënten op drie niveaus. Ten eerste feitelijke kennis over iemand, vast te stellen door middel van de vragenlijst ten behoeve van de Human Design blauwdruk. Daarnaast is het energetische niveau van belang, waartoe Litjens diep menselijk contact met haar cliënten kan maken. Het derde niveau bestaat uit directe observaties “Mensen hebben vaak geen flauw benul welke indruk ze maken. Achter de indruk die mensen wekken door uitstraling, kleding, manier van praten en wat ze zeggen, zit nog meer, namelijk de ongeconditioneerde unieke mens.” En daar zit het in volgens Litjens.

Want waarom wordt bijvoorbeeld de ene zzp’er wel en de andere, die precies dezelfde skills heeft, niet aangenomen voor een opdracht?

Klik Tijdens een intake- of sollicitatiegesprek van een professional zijn de soft skills vaak belangrijker dan de hard skills. Dit wordt meestal niet benoemd en is ook lastig te definiëren. Maar het gaat volgens Litjens nog verder, namelijk om de ‘klik’ met de opdrachtgever. “Mensen denken soms recht te hebben op een klus, omdat ze de juiste combinatie van hard en soft skills hebben.

Maar als de klik er niet is, is dat natuurlijk erg jammer, dan krijg je de opdracht niet en kun je

beter door naar de volgende kans.” Litjens kan de persoonlijke inbreng inzichtelijk maken door middel van een speciaal daarvoor ontwikkelde training, het Personal Progress Program. Dit is een negenstappenplan waarin ze praktisch advies geeft over welk gedrag wel en niet werkt voor de cliënt. “Het gaat om het managen van verwachtingen. Dit voorkomt grote teleurstelling voor beide partijen en daarom is het ook zo belangrijk inzicht in jezelf te hebben, dan weet je beter wat wel en niet bij je past.”

Bij de groep passen Naast individuele consulten kan Litjens ook de energie van een groep in kaart brengen. Dat wordt steeds belangrijker, want aan teams worden in toenemende mate hoge eisen gesteld door nieuwe technologische innovatie, Het Nieuwe Werken en de druk om kosten te verlagen. Er is meer specialistische kennis nodig om bedrijfsdoelstellingen te behalen en men kiest vaker voor flexibele medewerkers. Hierdoor ontstaan teams waarvan de samenstelling wisselt per project. In zo’n team is niet alleen de combinatie van kennis en vaardigheden van belang, maar ook de wijze waarop mensen samenwerken.

Of mensen bij elkaar passen, is een vraag die steeds vaker wordt gesteld. “Wanneer een team niet goed functioneert door een onjuiste samenstelling van persoonlijkheden en capaciteiten, dan brengt dit grote risico’s met zich mee voor de productiviteit en de output.” Tijdens een lopend project mensen vervangen is niet wenselijk vanwege de daarmee gepaard gaande vertragingen en kosten. Om dezelfde redenen is het echter ook geen optie om verder te werken met een slecht functionerend team. Het is dus zaak vooraf het team goed samen te stellen en indien nodig op tijd aan te passen.

Team bouwen met twaalf bouwstenen Met een scan analyseert Litjens de samenstelling van een team, waarbij ze vooraf kan aangeven hoe een team eruit moet komen te zien om succesvol te worden.

Hierbij gebruikt Litjens een innovatieve methode, Spirit IT. Een team moet uit twaalf bouwstenen bestaan, ontbreekt één bouwsteen, dan zal het team al onderpresteren. “De ontbrekende bouwsteen is de uitdaging en kan dusdanig de aandacht van het team opeisen dat er niet alleen een onwerkbare situatie ontstaat, maar ook dat geld en energie constant naar de verkeerde zaken gaan. “Het heeft geen zin om te investeren in een team als de ontbrekende bouwsteen niet wordt ingevuld. Wat wel helpt, is een persoon toevoegen die de ontbrekende bouwsteen meeneemt. In andere gevallen kan het juist nuttig zijn om iemand uit het team te vervangen om zo een goede chemie binnen het team te creëren. En dat kan volgens Litjens net zo goed een zelfstandig professional zijn.

Wanneer een team optimaal is samengesteld uit de juiste bouwstenen volgen er vanzelf goede financiële resultaten.

Het letterlijk opbouwen van een goed team met de juiste individuen, die al dan niet zelfstandig professional zijn, is dus van wezenlijk belang voor succes.

“Je wilt een team dat staat als een huis!”

Meer informatie over Spirit Origin vind je door gebruik te maken van deze QR-code.

6

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

Jezelf benchmarken en ontwikkelen op basis van geteste competenties.

Pieter van Hoogstraten, CEO Harver Op openstaande vacatures komen tegenwoordig soms wel honderden sollicitaties binnen bij bedrijven en instellingen. Hoe maakt de afdeling personeelszaken hier de juiste keuze in? De nieuwste generatie psychometrische HR-tools biedt razendsnel inzage in de persoonlijkheid en geschiktheid van kandidaten. Via slimme online assessments worden tientallen gegevens gemeten en kan gefundeerd een eerste schifting worden gemaakt onder de sollicitanten. Met als resultaat op de eerste plaats de juiste persoon op de juiste positie. Maar óók alle afgewezen kandidaten worden correct behandeld. Ze krijgen online informatie over de achtergronden van hun afwijzing en horen waar het bij hen aan schort. De techniek die hierachter zit, wordt nu ook beschikbaar gemaakt voor zzp’ers die aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling willen werken.

Harde data over zachte eigenschappen Pieter van Hoogstraten, CEO van Harver: “Een standaard assessment gaat uit van het profiel van de functie. Daar leg je het profiel van de kandidaat overheen en dan kijk je of er een match is.

Maar dat zegt lang niet altijd dat de selectie die je maakt, de juiste is. Er spelen namelijk veel meer factoren die de succesvolle invulling van een job bepalen.

In assessments van bijvoorbeeld callcentermedewerkers kijk je normaal gesproken naar zaken als persoonlijkheid, typevaardigheid, oog-oor-handcoördinatie,

doen in de gevraagde functie.

De recruiter spreekt alleen nog maar met kandidaten die voldoen aan de criteria om succesvol te kunnen zijn.”

Serious gaming Pieter van Hoogstraten: “Maar het belangrijkste is dat we technieken uit de wereld van de online spelen gebruiken om informatie te ontlokken. Denk dan niet aan ‘first person shooters’, maar aan het testen van de r­ eacties van de kandidaat op bijzondere situaties.

We confronteren een kandidaat in een spelvorm met een - wat uitvergrote, maar aan de praktijk

“Krijgt de geteste persoon de regie over de situatie en kan hij handelen onder tijdsdruk?” taalbeheersing en de ‘snap-snelheid’ - de mate waarin iemand in staat is complexe informatie tot zich te nemen. Harver gaat verder en kijkt naar veel meer factoren die het succes van een callcenteragent bepalen: woonwerkafstand, ambities van een kandidaat én zelfs de gebruikte browser bij het invullen van de test biedt relevante extra informatie!

Na iedere stap in het assessment vallen kandidaten af.

Afvallers krijgen altijd bericht over de redenen waarom ze afvallen.

Uiteindelijk blijft een groep kandidaten over waarvan we met statistische zekerheid kunnen voorspellen dat ze het goed gaan

ontleende - situatie. En of je nu kijkt naar professionals in de zorgsector die moeten omgaan met een autistische jongen die niet aan het werk wil. Of naar callcentermedewerkers die een lastige klant aan de lijn hebben die zijn kopieer­apparaat niet aan de praat krijgt en helemaal over de rooie gaat. De vraag is: krijgt de geteste persoon de regie over de situatie en kan hij handelen onder tijdsdruk? Met het inbrengen van spelelementen en videoclips zijn we ook in staat de inhoud van het werk en de intenties van de werkgever beter voor het voetlicht te brengen. In het spel krijg je een goede indruk van wat je in je

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

7

Harver ontwikkelt unieke pre-selectietools en ondersteunt hiermee organisaties en HR-managers in het recruitmentproces. Daarnaast ontwikkelt Harver interactieve tools die mensen en organisaties helpen hun talenten te ontdekken en ontwikkelen. Dit geeft professionals niet alleen zelfinzicht maar stelt hen ook in staat meer controle te nemen over hun talentontwikkeling en verdere loopbaan.

werk zoal te wachten staat.

Daarmee managen we het verwachtingspatroon van de kandidaat en dat zorgt weer voor minder uitval in de eerste periode dat iemand aan de slag gaat. Zo haken sommige callcentermedewerkers snel af als ze bijvoorbeeld merken dat hun toekomstige baas hun bezigheden op de seconde registreert. Want zodra zij hun desk verlaten, moeten zij verplicht de telefoon uitschakelen. Dat idee vindt niet iedereen prettig.

Het is ook op een andere manier ‘serious gaming’: voordat zo’n test in de praktijk wordt gebracht, zorgen we altijd eerst voor validatie. We vragen een groep

lijkheid en hun vaardigheid in het uitvoeren van competenties die voor een succesvol zzp-schap noodzakelijk zijn. Het gaat daarbij om zaken als ‘omgevingsbewustzijn’, ‘aanpassingsvermogen’, ‘vasthoudendheid’, ‘resultaat­ gerichtheid’, ‘zelfontwikkeling’ en ‘stressbestendigheid’.

Het mooie is: de uitkomsten van de tests vertellen mensen niet alleen hoe ze er nu voorstaan.

We geven ook aan welke opleiding en dedicated opleider binnen de HeadFirst Academy het best aansluiten bij hun opleidingsvraag. Het systeem is wat dat betreft zelflerend, ervaringen van andere zzp’ers met opleidingen

“Op basis van een online assessment bieden we zzp’ers inzicht in hun persoonlijkheid en hun vaardigheid.” ‘gemiddelde’ Nederlanders zonder r­ elevante professionele ervaring de test uit te voeren.

Die resultaten vergelijken we met de uitkomsten van assessments met professionals die uitblinken op het geteste vakgebied, maar óók met professionals waarvan we weten dat ze juist matig presteren op de gevraagde competenties.

Dat draagt allemaal bij aan de voorspellende waarde van de test.”

Slimme opleidingskeuze Voor zzp’ers die aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling willen werken, liggen er toekomstplannen om een assessmenttool te ontwikkelen in samenwerking met HeadFirst.

Pieter van Hoogstraten: “Op basis van een online assessment bieden we zzp’ers inzicht in hun persoon­

en cursussen en hun aanbieders, worden voor de deelnemers zichtbaar gemaakt. Zo filteren de kwalitatieve opleidingen zichzelf uit en neemt de kans toe dat opleidingen bij de verwachtingen aansluiten. Na afloop van een cursus of opleiding testen we de zzp’ers opnieuw. Zo geven we een indicatie van het resultaat van een opleiding. Wat levert de tijd en het geld die je in een opleiding steekt, nu eigenlijk op? Wat is je marktwaarde geworden?

Waar sta je ten opzichte van andere, vergelijkbare zzp’ers en professionals binnen onze database met ruim 300.000 profielen?

Dat is waardevolle informatie waar iedere zzp’er zijn of haar voordeel mee kan doen.”

8

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

Steeds snellere digitalisering maakt diversiteit harde noodzaak Diversiteit nodig om brug te slaan tussen business en IT Geke Rosier, Marketingstrateeg

Geke Rosier ziet kansen voor vrouwen als bruggenbouwers tussen business en IT en maakt zich sterk voor de ­invulling van het tekort aan vrouwen in het digitale werkveld.

Ze komt uit een ondernemend nest met een vader die onder meer de IBM-tak in Rusland opzette. Van hem erfde ze haar avontuurlijke en onder­nemende genen. Na de afronding van haar opleiding aan Nyenrode volgde ze in Amerika een Master International Management en werkte onder andere in Madrid en München.

Haar eerste kennismaking met IT was in een baan bij Microsoft, waar ze retail marketeer was. De twee ogenschijnlijk onverenigbare werelden van de klantorganisatie en de IT-afdeling binnen één bedrijf bij elkaar brengen, dat is Rosier’s passie.

“Ik vind het leuk om als ondernemer aan strategische marketingvraagstukken te werken voor IT-gedreven organisaties.”

Business = IT Rosier vertelt over de twee werelden van de klantorganisatie en de IT-afdeling: “Voorheenhad­den grote organisaties complexe IT-afdelingen met veel legacy.

Voor deze afdelingen was het lastig om in te spelen op de klantvraag.

Het credo was: de klantorganisatie vraagt en de IT-afdeling draait.

Er is de afgelopen tien jaar echter veel gebeurd. Organisaties moeten sneller meebewegen met de fluctuerende economie en nieuwe technologische ontwikkelingen zoals The Internet of Things, cloud technologie en innovatieve ­robotica. Bovendien kwamen er in de markt meer standaardmiddelen. Door deze ontwikkelingen zijn IT-projecten steeds minder puur technische projecten, maar steeds vaker businessprojecten waarbij klantorganisaties en IT integreren. Rosier noemt het boek van Peter Hinssen, Business/ IT Fusion, dat in 2009 uitkwam.

Het consultancybedrijf van Rosier, ForceFive, liep hier net als Hinssen in voorop. “Wij hielden ons al sinds 2004 bezig met deze veranderingen bij grote klanten als ABN AMRO, KPN, Nationale Nederlanden en ING.” Tijd voor feminien leiderschap “In organisaties die masculien worden gestuurd, is er te weinig integratie tussen de klant­ organisatie en IT. Zeker in tijden van crisis ligt de focus te veel op het vastleggen van zaken in procedures en processen.

Daar slaat een organisatie lam op.

Laat je medewerkers meer vrij om zelf te ondernemen, dan neemt hun creativiteit en productiviteit toe.” Rosier is dan ook voor­ vechtster van een verandering naar meer feminien leiderschap en diversiteit in organisaties.

Ze ziet dat er langzaam meer vrouwen aan de top komen, zoals bij Facebook en Google. Maar ook in Nederland bij Dell, Ordina, PostNL en de Sociale Verzekeringsbank zitten vrouwen in de top van de organisatie. “Ik zie ook dat er steeds meer vrouwen met

saties vernieuwing komen, los nog van het feit of dat vrouwen of mannen moeten zijn. “Een moderne CIO als Robert-Jan Stegeman van Alliander snapt heel goed dat er meer diversiteit nodig is in een wereld die steeds meer digitaal en flexibel is.

Hij zorgt ervoor dat er vrouwen in zijn team zitten op functies die in contact staan met de klant­ organisatie. Maar veel bestuurders van grote bedrijven staan nog ver weg van de digitale ontwikke­ lingen.” Rosier gekscherend: “Die traditionele bestuurders

“Organisaties moeten constant meebewegen met technologische ontwikkelingen.” bestuurlijke IT-ervaring gevraagd worden voor Commissarisrollen”, zegt Rosier. Toch zijn er nog té weinig vrouwen in de huidige orga­nisaties die kiezen voor een carrière in IT. Dat komt volgens mij door onwetendheid over de vele kansen die er binnen dit vakgebied liggen.”

De moderne CIO Een feminiene kijk is noodzakelijk voor het alignment vraagstuk; het vraagstuk van de samenwerking tussen business en IT. Eigenlijk moet de markt hier gewoon harder om schreeuwen, maar dat stokt volgens Rosier vaak in het bestuur. Daarom moet vooral in de besturing van organi-

zouden we moeten opleiden in een klasje ‘digitaal leiderschap’.

Bestuurders roepen wel dat er een tekort aan vrouwen in de IT is, maar voelen ze het ook? Dat geloof ik niet en daarom zijn mannen als Stegeman keihard nodig om de diversiteitsboodschap in beweging te krijgen.”

Daarnaast kunnen vrouwen ook aan de technologische kant van IT hun steentje bijdragen. ­“Vrouwen zijn goed in het ontwerpproces en het gebruiksvriendelijk maken van IT-toepassingen.”

Dat 60% van de IT-projecten mislukt, wijdt Rosier dan ook grotendeels aan het gebrek aan het gebruik van de feminiene capability bij het aansturen van deze projecten. Tevens wordt er te weinig gekeken naar een diverse

samenstelling van projectteams.

Onder andere hierdoor heeft IT een negatief imago gekregen.

Competenties van de rechterhersenhelft Nu de wereld digitaliseert, gaat het niet alleen meer om de IT-systemen, maar ook om de dienstverlening er omheen en om het blijven innoveren. Dit vergt snelheid, effectiviteit, klantfocus en bovendien aandacht voor service met een hoge contact­ frequentie. Ook moeten

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

9

RightBrains RightBrains is een initiatief van Geke Rosier met als missie het inspireren, verbinden en opleiden van vakvrouwen in het digitale werkveld en IT. Rosier krijgt vaak de vraag: “Maar hoe vind ik dan die vrouwen in IT?” Met RightBrains.

RightBrains staat voor de rechter hersenhelft die de creatieve en intuïtieve competenties aanstuurt. RightBrains gaat ervoor zorgen dat vrouwelijke professionals met passie voor IT gemakkelijker vindbaar en zichtbaar zijn voor klanten. Het bedrijf levert op deze manier een bijdrage aan het diversiteitsvraagstuk met als doel organisaties en IT-talent met elkaar te verbinden. Geke is coauteur van het boek ‘Ronde vormen in IT’ en initiatiefnemer van het netwerk ‘Female Ambassadors in IT’ en de ‘CIAO Academy’, het eerste executive opleidingsprogramma in Nederland dat zich richt op het ontwikkelen van vrouwen in het digitale werkveld en IT. RightBrains is tot stand gekomen in samenwerking met HeadFirst. HeadFirst heeft 20 jaar ervaring in het aanbieden van flexibele arbeid en is in Nederland marktleider op dit gebied.

Kijk voor meer informatie op www.rightbrains.nl.

er zijn vrouwelijke competenties nodig om de twee werelden van business en IT op een succesvolle manier te laten samenwerken.”

Meisjes en IT Rosier merkt op dat de harde en zachte competenties bij jongeren al meer naar elkaar toegroeien.

De jongere generatie is opgegroeid in een wereld van technologische eruptie, het zijn vrije denkers, ze communiceren openlijk via allerlei social media kanalen en daardoor zijn zij in staat meer dingen tegelijk en intuïtief te doen. D ­ aarnaast zijn nerds tegenwoordig cool.

Op het Hyperion Lyceum in Amsterdam zie je dat zowel jongens als meisjes scrum, games en apps leren maken. De verandering naar meer diversiteit zet hier dus al wel in, maar dit is nog niet voldoende op korte termijn.

“We krijgen straks een groot tekort aan IT’ers. Dat gat wordt alleen maar groter als we niet meer meisjes geïnteresseerd krijgen in IT.”

dat een technische studie meer kans geeft op een baan. Nu Nederland door de crisis getroffen is, is de noodzaak om voor IT te kiezen alleen maar relevanter geworden. Want in IT zijn voldoende banen te vinden.

Het imago van IT moet dan wel worden opgevijzeld: IT is leuk, ook voor meisjes.”

Jonge vrouwen en IT Het verbeteren van het imago van IT begint dus op school, maar ook jonge vrouwen kunnen worden aangesproken, bijvoorbeeld met een juiste arbeidsmarkt­ communicatie. “HR-managers beseffen zich nog te weinig dat er een tekort aan IT’ers komt met daarbij de harde noodzaak nieuwkomers op andere competenties te selecteren dan tot nu toe gebruikelijk is.” Voor vrouwen in de leeftijdscategorie van 20 tot 30 jaar was Rosier co-auteur van het boek ‘Ronde Vormen in IT’, over competenties, keuzes en kansen in IT-organisaties met

“Veel mislukte projecten zorgen voor negatief imago IT.” IT-afdelingen kijken naar wat ze nou eigenlijk precies leveren.

Wat kan de klantorganisatie van de IT-afdeling verwachten en vice versa. Duidelijk communiceren over de dienstverlening van de IT-afdeling is nodig om dit transparant te krijgen. “Om bijvoorbeeld echt wat met de informatie, zoals Big Data, te kunnen doen, moet je eerst bepalen wat de (klant)organisatie werkelijk wil en vervolgens kijken welke vaardigheden je daarvoor nodig hebt.

Bijvoorbeeld creativiteit, verbinden, samenwerken, empathie,

schakelen met verschillende mensen en tussen verschillende rollen. Dit zijn competenties die vanuit de rechterhersenhelft worden aangestuurd, typische vrouwelijke of zachtere vaardigheden die vrouwen nu eenmaal van nature inzetten.

Deze competenties heb je nodig om de dienstverlening goed naar de markt te brengen met behulp van brugfuncties zoals programma­ ­manager, projectmanager, informatiemanager, digital marketingmanager, product­ owner, servicemanager. Kortom,

Meisjes kiezen zelden voor een studie of carrière in de IT en vaak voor studies als communi­ catie of zorg. Volgens VHTO, het landelijke expertisebureau meisjes/vrouwen en beta/techniek, is op dit moment slechts 10% van het IT-personeel in Nederland vrouw. Nederland loopt met dit percentage enorm achter op andere landen. “Kijken we bijvoorbeeld naar Rusland dan zien we dat de moeders daar hun dochters stimuleren om technische vakken te kiezen. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het feit

vrouwelijke rolmodellen. Ook richtte ze Female Ambassadors in IT op. Hierbij brengt zij vrouwelijke managers met elkaar in contact om te netwerken en met elkaar kennis te delen over de ontwikkelingen in de markt.

Rosier maakt tussendoor nog een aantal opvallende maatschappelijke statements. “Ten eerste krijgt zij nog vaak te horen dat vrouwen nog steeds minder betaald worden dan mannen in dezelfde rollen.

Dat is natuurlijk zeer kwalijk.

Daarnaast zijn IT-functies prima met kinderen te combineren.

IT-functies als webontwikkelaar of programmeur kun je prima in deeltijd of vanuit huis uitvoeren.

Programmamanager of senior projectleider kun je lastig in deeltijd doen, maar dat zijn vaak mensen met al veel werkervaring die geen kleine kinderen meer hebben. De uitdaging zit hem dan ook met name in de groep vrouwen tussen de 30 en 40 jaar oud.” Hoe creëren we kansen in de IT voor vrouwen? Hiertoe heeft Rosier de CIAO Academy (www.ciao-academy.nl) opgericht, met een samengesteld opleidingsprogramma bestaande uit persoon­ lijke vaardigheden, creatieve IT-vakken én bedrijfskunde.

Deze opleiding heeft tot doel de carrièrekansen van vrouwen te vergroten in de digitale wereld en IT. En last but not least richtte ze onlangs het nieuwe bedrijf RightBrains op (zie kader Red.).

Oproep tot samenwerken Niet alleen Rosier ontplooit dit soort initiatieven, er zijn meerdere platformen en initiatieven die voor dezelfde zaak gaan.

Die werken echter niet altijd even goed samen. Rosier wil graag samen met de overheid, het bedrijfsleven en universiteiten initiatieven ontplooien en implementeren om het arbeidsaanbod van vrouwen in IT te vergroten.

Dan pas kunnen we echt een grote stap maken. “Ik doe hiermee graag een oproep aan anderen om de koppen bij elkaar te steken om ons effectief in te zetten en te zorgen dat we over drie jaar in Nederland minimaal 25% vrouwen in IT hebben en het verschil te beslechten tussen ­business en IT.”

B2B-boost

HĂŠt reclamebureau om zaken voor elkaar te krijgen

lemm-tenhaaf.nl

EITJE TIK

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

11

Ontbijten met Joel Bonsu “Engelsen zijn over het algemeen erg loyaal.

Op het moment dat ze je goed vinden, heb je klanten voor het leven.”

Travelling tailor Joel Bonsu, Mondego Business Fashion Ltd

Dat de carriëre van Joel Bonsu een internationale wending zou nemen, was al snel duidelijk. Na een stage in Spanje werkte de travelling tailor een tijdlang bij modehuis Gerzon,

“De trend van de Nederlandse huispakken gaat aan mijn doelgroep volledig voorbij.”

in de tax free zone van Schiphol. Inmiddels richt de voormalige maatwerkspecialist van Oger zich met zijn eigen bedrijf Mondego naast Nederland op de Engelse markt.

Travelling tailor, hoe word je dat?

Joel Bonsu: “Na het kleer­ makersvak te hebben geleerd bij verschillende high end modehuizen, wilde ik voor mijzelf beginnen als travelling tailor. Dit houdt in dat je klanten bezoekt, hetzij thuis, op hun kantoor of in hotels.

Een enkele keer nodig ik klanten ook uit om langs te komen bij mij in Londen. Maar de meesten ­bekleden hoge functies in het bedrijfsleven, die hebben daar

helemaal geen tijd voor.

Op de TMO Fashion Business School en in de praktijk had ik al een stevige technische basis in de mode ontwikkeld. Mijn studie Small Business en Retail Management voegde daar de zakelijke kant aan toe.

Omdat ik familie heb wonen in Engeland, ken ik het land goed.

Ik weet dus dat er een echte pakkencultuur heerst. Er is veel concurrentie, net als in Nederland. Maar de markt is gewoon veel groter. Niet alleen in het

‘Bespoke’ Business package deal. Suit + Shirt = € 490,Geïnteresseerd in deze aanbieding? Neem dan contact op via bonsujoel@gmail.com of 06-41537942.

bekende Londense bankendistrict The City worden veel pakken gedragen. Het geldt voor heel Londen en Engeland.

In het begin was het best lastig om een plaats te bemachtigen in de maatpakkenwereld. Inmiddels heb ik een naam gevestigd en mijn eigen, vaste klantenkring opgebouwd. Engelsen zijn over het algemeen erg loyaal. Op het moment dat ze je goed vinden, heb je klanten voor het leven.”

Hoe gaat een bezoek in zijn werk?

Joel Bonsu: “Het begint altijd met een gesprek over de wensen van de klant. De aankleding van een pak - materialen, kleurstelling, de zakken, knopen en bijvoorbeeld de voering - moet worden afgestemd op de gelegenheid.

Een bruiloft stelt vanzelfsprekend compleet andere eisen aan een pak dan het geval is bij zakelijke aangelegenheden.

Vervolgens wordt het pak gemaakt.

Je hebt daarbij twee gangbare manieren van werken.

Bespoke tailoring is de traditionele manier van werken, waarbij een

Mijn favoriete ontbijt: “Fruitsalade met wat lekkers erbij.

Maar meestal wordt het een banaantje of een sapje om de dag mee te beginnen.”

klant wordt opgemeten en er vervolgens vanaf scratch een nieuw pak voor hem gemaakt wordt. Dat hele proces neemt ongeveer twaalf weken in beslag.

Omdat veel mensen niet zolang op hun nieuwe kostuum willen wachten, is Made to measure ook steeds meer in opkomst.

Daarbij krijgt de klant een bestaand pak aangepast dat vervolgens binnen vier tot zes weken helemaal vermaakt wordt.

Een groeiend aantal modehuizen stapt over op Made to measure, omdat dit aansluit bij de eisen van de moderne pakkendrager.

Maar of je nu kiest voor Bespoke tailoring of Made to measure, het is sowieso zaak dat het pak wordt opgemeten door een specialist.”

Waarin onderscheidt deze travelling tailor zich?

Joel Bonsu: “Ik ben van de details. Let op de kleinste zaken voor wat betreft lichaamsbouw van de klant. Verder weet ik

k­ lanten op hun gemak te stellen en bied ik service die een ander misschien niet geeft. Om een voorbeeld te noemen: door een logistieke fout had een vaste klant zijn pak niet ontvangen.

Toen ben ik vanuit Nederland naar Londen gereisd om het persoonlijk af te geven.”

Wat zijn momenteel de trends in maatpakken?

Joel Bonsu: “Traditionele Engelse bankiers dragen meestal nog een krijtstreep, donkergrijs of -blauw.

In andere sectoren zijn aardetinten in opkomst, naast verschillende tinten blauw - zoals koningsblauw. De trend van de huispakken - die in Nederland momenteel een grote vlucht neemt - gaat aan deze specifieke doelgroep volledig voorbij!”

12

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

Fred Mustert (links) en Nicolas Belot (rechts)

Recht voor zijn raap!

Fred Mustert & Nicolas Belot, Restaurant Fred Headlines bezocht restaurant Fred in Rotterdam. Nuchter koken met een constante eis van de hoogste perfectie. Alleen de inrichting is al magisch, en dan moet het proeven nog beginnen.

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

tot een eerste en recent tot een tweede Michelinster. Op de minuut af 25 november 2013 om 23:51 uur”, weet Maître-Sommelier Axel Rosier. “Een beloning voor het hele team, lange dagen van 13-14 uur, heel hard werken en dicht bij jezelf blijven.” Fred heeft een duidelijk idee. “Ik ben wars van poespas, schuimpjes, liflafjes. Mijn kookstijl is Frans.

Klassiek. Met mijn eigen draai.

Ingewikkelde dingen kom je bij ons niet tegen op het bord. Als ik een gerecht maak met duif begin ik met de duif.”

“Nederland is het land van de wijnarrangementen. 4 gangen, 4 bijpassende glazen wijn. Als ik zelf uit eten ga bestel ik altijd een lekker flesje, in Frankrijk kom je nergens een wijnarrangement tegen… dat kennen ze daar niet.”

Aan het woord is Fred Mustert, geen onbekende in de culinaire wereld, hij kookte restaurant La Vilette en De Zwetheul beide naar één Michelinster. Al enige tijd is hij Chef en eigenaar van het gelijknamige restaurant Fred aan de Honingerdijk in Rotterdam.

“We zijn met Fred het eerste half jaar heel rustig begonnen.

Daarna raakten we in een stroom­ ­versnelling van 5 jaar die leidde

“Elk gerecht is opgebouwd uit 5 fasen. De techniek, de kwaliteit van de producten, de smaak, de combinaties en balans en uiteindelijk de presentatie. Dat is het.

De tweede ster is fantastisch, uiteindelijk zijn er maar 19 restaurants in Nederland die zo’n tweede Michelinster hebben.

Maar samen met mijn trouwe, van oorsprong Franse Sous-Chef Nicolas Belot, die al 10 jaar mijn rechterhand in de keuken is, zijn we nog lang niet klaar. We willen het allemaal nóg beter invullen.”

Even ontsnappen uit de dagelijkse realiteit.

De inrichting van het restaurant is betoverend en luxe. Je doet je tafelgenoot niet tekort als je ogen even afdwalen en je ze de kost geeft om het weldadige interieur in je op te nemen, dat doen jullie met grote zekerheid beiden.

Een gouden plafond, bijna over-

13

dadige decoratie, luxe stoelen, een alerte zwarte brigade die niets teveel is en enthousiast uitleg geeft bij elk gerecht. Fred laat geen van de zintuigen onbenut.

Je voelt aan dat alles bedoeld is om bij te dragen aan een bijzonder moment. De sfeer is intiem, verwachtingen worden langzaam maar zeker aangewakkerd, je krijgt zin om te genieten.

Hoe nuchter is het contrast dat het Fred daarom - overduidelijk steekt dat er een nieuwe generatie gasten is die weinig kennis hebben van wat er op het bord ligt.

Die zich een avond in dit ­restaurant wel kunnen en willen veroorloven maar weinig idee hebben wat mooie ingrediënten kosten, “Weet jij wat een mooie tarbot kost?”

We begrijpen het. Fred Mustert is een Chef met duidelijke ideeën en een missie. Naast culinair genieten valt er dus ook nog iets te leren. Er ligt een smaakvolle taak voor de mensen van Fred.

Het driegangen lunchmenu kost € 45,-. De Business lunch is een ‘alles-alles-alles’ in één menu.

Drie gangen, wijn, water, koffie met friandises. € 75,-. In ongeveer één uur. Het ‘Inspiration’ menu voor het diner bestaat uit zeven gangen voor € 89,50. www.restaurantfred.nl

Even ontsnappen uit de dagelijkse realiteit.

14

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

“Je kunt niet alles kunnen in deze tijd.”

Business developer en succesauteur Menno Lanting

‘Connect!’ werd in 2011 gekozen tot Managementboek van het Jaar. ‘Iedereen CEO’ stond in 2012 hoog op de lijst van best verkochte businessboeken. In 2013 verscheen zijn bestseller ‘De slimme organisatie’. En binnenkort komt ‘Olietankers en speedboten’ uit, het nieuwste boek van Menno Lanting - in een vorig leven in verschillende managementfuncties verbonden aan opleidingsinstituut De Baak. Naast zijn schrijfwerk geeft Menno inspiratie-presentaties, adviseert hij het topmanagement van bedrijven en organiseert hij leiderschapstrajecten. We spreken Menno over de nieuwste trends op het gebied van internet en de netwerkeconomie, en de gevolgen daarvan voor ondernemen en leiderschap.

Hoe slim zijn organisaties eigenlijk?

“Als een ondernemer vol trots tegen mij zegt dat zijn onder­ neming is gegroeid tot een club met honderd man personeel, vind ik dat niet per se slim.

Want waarom zou je dezelfde omzet niet kunnen halen met veel minder mensen op de loonlijst?

Veel bedrijven zoeken hun toe­­gevoegde waarde nog steeds in het bieden van een vaste werkplek en een mooi, duur pand. Het niveau van senioriteit van een werknemer is daar af te lezen aan het aantal ramen van zijn kantoor.

Waar veel bedrijven tegenaan lopen, is de adaptatie van nieuwe technologieën. Van oudsher zijn de bedrijven leading in innovatie

hebben veel meer tijd nodig om die stap te zetten. Onderzoek van Forrester geeft aan dat van de jongere generatie werknemers maar liefst 70% zegt thuis toegang te hebben tot betere technologieën dan op het werk. Bij de generatie 55+ is dat percentage nog steeds 45%. Wat de bedrijven in het beste geval kunnen doen, is kijken wat voorlopers buiten hun bedrijf goed doen en dat kopiëren.

Leiderschap speelt daarbij een cruciale rol. Je hebt op het hoogste niveau iemand nodig die zegt: ‘dit is belangrijk, dit gaan we doen!’ Zoals directeuren van een Nederlandse onderneming die Yammer (Red. social network platform voor gebruik binnen organisaties) gebruiken om organisatievraagstukken bij hun medewerkers neer te leggen en

“Er wordt wereldwijd geconcurreerd door zelfstandigen.

Dat vraagt om hyperspecialisatie.” en nieuwe technologie. Wat je op dit moment echter ziet, is dat juist individuen of samenwerkings­ ­verbanden van individuen nieuwe technologieën razendsnel om­armen. Grote organisaties

ze uitnodigen om in een semiopenbare ruimte erover te discussiëren. Doe je dat niet als directie, dan is de kans klein dat je medewerkers nieuwe technologie omarmen.”

Welke rol is hierin weggelegd voor zzp’ers?

“Zelfstandigen zijn als geen ander in staat specialistische kennis aan organisaties toe te voegen.

De vraag is: hoe organiseer je zoiets? Je kunt wel roepen dat je een flexibele schil hebt, maar daar ben je er nog niet mee.

Veel te vaak wordt de technologie uitgerold en denken bedrijven dat ze er daarmee zijn. Niets is echter minder waar. Een flexibele schil is een middel, niet meer dan dat.

Als jij Yammer hebt, is dat prachtig. Maar als je het niet effectief gebruikt, is je investering weggegooid geld. NASA is een voorbeeld van een bedrijf dat het wél goed begrepen heeft. Een paar jaar geleden wilde iedereen voor NASA werken. Dat is vandaag helemaal anders. De beste specia­ listen willen zich helemaal niet aan een vaste werkgever binden, zelfs niet als die NASA heet!

Op dit moment heeft de afdeling Outer Space van NASA - die maankarretjes voorbij de maan stuurt - ongeveer 500 mensen aan het werk. Een dikke 70% van hen staat helemaal niet op de loonlijst.

Zij worden op deelgebieden ingehuurd via crowdworkingnetwerken, vanuit alle delen van de wereld. Ook CERN in Genève is een mooi voorbeeld van het goed gebruik van een flexibele schil.

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

De organisatie achter de bekende deeltjesversneller heeft circa 90% van haar intranet opengesteld voor de buitenwacht. Want je kunt wel een flexibele schil hebben, maar als je die niet betrekt bij je organisatie en geen kennis deelt, blijft het los zand.”

En de ontwikkeling van zzp’ers zelf?

“Je ziet dat er wereldwijd geconcurreerd wordt door zelfstandigen. Dat vraagt om hyperspecialisatie. Als jij ‘algemeen projectleider’ bent, of ‘algemeen marketingexpert’, ben je gewoon kansloos. Je moet je vastbijten in één onderwerp en op dat gebied dé specialist worden.

15

niet genoeg op en de criticasters lijken gelijk te krijgen. Maar uiteindelijk staan we nog maar aan het begin van de ontwikke­ lingen. Het gaat in golven, zoals met e-commerce in de jaren 90.

Over een paar jaar komt social media keihard terug en dan is er geen houden meer aan.

Zzp’ers die ‘iets’ met social media willen, raad ik aan: ga eerst luisteren en zoek dan de dialoog op. Daarin zit de toegevoegde waarde vooral. Weet jij op je vakgebied de 50 meest gevolgde Twitteraars te vinden?

Welke waarde kun je daaruit halen? Persoonlijk lees ik geen vak­tijdschriften meer. Als ik er toch één opensla en ik zie een

“De beste specialisten willen zich niet binden. Zelfs niet aan NASA.” Via internet of social media kun je nu bronnen raadplegen waar je tot voor kort geen toegang tot had. Nog niet zo lang geleden waren trainingen bij grote opleidings­instituten alleen weggelegd voor werknemers van grote bedrijven. Online colleges van de beste specialisten ter wereld zijn tegenwoordig gratis of bijna gratis - te volgen. Als je de diepte ingaat en óók nog in staat bent om goed en met passie uit te leggen wat je doet, en je gebruikt daar digitale kanalen voor, is de basis voor succes gelegd.”

Wat is de rol van social media hierin?

“Francis Collins heeft ooit gezegd: “Op korte termijn overschatten wij de impact van een nieuwe technologie vaak, terwijl we die­zelfde technologie op langere termijn juist vaak onderschatten.”

Ik denk dat dit ook geldt voor social media. Op dit moment zie je dat er een terugslag is.

Social media-projecten leveren

interessant artikel, is de kans groot dat de betreffende journalist een Twitter-account heeft.

Dan volg ik die journalist wel.

Vaak plaatst hij het artikel eerst online en wordt het dan pas in een blad gepubliceerd.”

Is er ook een keerzijde?

“De keerzijde is dat onze wereld meer en meer transparant wordt.

In een grote of middelgrote organisatie zijn er allerlei lagen en rapporten waarin en waar­ achter je je kunt verstoppen.

Dat is steeds minder aan de orde.

Omdat je toegevoegde waarde steeds zichtbaarder wordt, kan het ook wel eens een heel confronterende tijd worden, waarin we heel kwetsbaar zijn.

Verder moet je steeds meer in staat zijn om de informatie die dagelijks tot ons komt, te filteren met allerlei digitale tools.

Doe je dit niet, dan verzuip je in de Big Data.”

16

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

Why-guru Simon Sinek over Why, How and What voor de zzp’er:

“Waarom-vraag geeft passie.”

Met een YouTube-filmpje werd Simon Sinek wereldberoemd. In een vloeiend betoog introduceert hij zijn Gouden Cirkel-visie tijdens een TED-event. De zaal luisterde ademloos naar Why, How and What. Als je als ondernemer namelijk geen antwoord op de Why-vraag hebt, kun je maar beter stoppen. In een gesprek met Headlines legt Sinek uit dat juist zelfstandigen een antwoord moeten hebben op het waarom.

“Je bent dan veel succesvoller.”

Het YouTube-filmpje is inmiddels een klassieker. Zijn betoog “Hoe grote leiders tot actie inspireren” uit 2010 is door bijna 15 miljoen mensen bekeken. Sinek is daar zelf nog steeds verbaasd over, omdat de boodschap betrekkelijk simpel is. “Ik voel me meer een prediker dan een leider”, zegt Sinek, die verder uiterst bescheiden blijft over zijn succes. “Ik sla op de drum met deze boodschap.

Ik wil mijn luisteraars inspireren, dan hoop ik dat ze de boodschap vervolgens verder uitdragen.

Dat is het belangrijkste.” Hij legt de achtergrond van zijn visie uit: “Over het algemeen weten we Hoe en Wat we doen, maar weinig bedrijven of mensen weten Waarom ze doen wat ze doen.

Met waarom bedoel ik niet geld verdienen, dat is een resultaat en niet de reden om uit bed te kruipen. Met waarom bedoel ik; wat is je doel? Waar geloof je in?

En wat geeft je voldoening?”

Authenticiteit De markt voor de zelfstandige professional groeit. Deze ontwik­ keling zet de komende jaren door.

Sinek stelt dat zijn Why-theorie uitstekend gebruikt kan worden door de zelfstandige professional: Wie is Simon Sinek?

Simon Sinek werd 9 oktober 1973 in Wimbledon, Engeland, geboren. Hij is een echte ‘nomade’. Al jong vertrok hij naar Zuid-Afrika, om via Londen en Hongkong zich uiteindelijk te vestigen in New Jersey, Amerika. Hij haalde een BA Culturele Antropologie aan de Brandeis University in Waltham, een voorstad van Boston. Zijn opleiding tot advocaat aan City University London brak hij af om in de reclamewereld te gaan werken. Hij ging werken bij de communicatiegiganten Euro/RSCG (Red. heet tegenwoordig Havas Worldwide) en Ogilvy&Mather.

In 2002 startte hij Sinek Partners. Inmiddels heet dit bedrijf Start With Why. Voor meer informatie zie: www.startwithwhy.com

“Als zelfstandig ondernemer is de Why-vraag hetzelfde als voor een bedrijf. Je werkt als zelfstandige ook met iemand samen. Er is een relatie. Op het eind is er, net als bij een bedrijf, altijd de vraag: Waarom word jij gekozen? Er is toch genoeg keuze? Zorg daarom dat je je Why goed op orde hebt.

Het geeft namelijk potentiële opdrachtgevers een dwingende reden om voor jou te kiezen; om met jou zaken te doen.”

Je moet dus als zzp’er je Why-vraag op orde hebben?

“Absoluut! Je hebt minder stress en meer passie als je de Why-vraag scherp hebt.

Daarnaast kopen mensen niet wat je doet. Ze kopen waarom je het doet. Als je de waarom-vraag goed kunt beant­woorden, geeft dat je personal branding, ofwel het merk ‘jij’, meer authenticiteit en dat creëert waarde.” Als zzp’er moet je opdrachten binnen halen en heb je te maken met de waan van de dag. Hoe volg je dan toch het

ervaringen kunnen vergelijken en uitwisselen. Zo’n peer­adviesgroep werkt voor hen erg positief.”

Hij raadt ondernemers ook aan eens per maand een bijeenkomst te beleggen met een paar zelf­ standigen om een probleem aan te pakken. “Vraag zzp’ers gewoon eens om advies.” Daarnaast is een sociaal evenement als de ‘vrijmibo’ (vrijdagmiddagborrel) uitstekend om elkaar te leren kennen en ervaringen uit te wisselen. “Social media kunnen het schudden van de hand en iemand in de ogen kijken niet vervangen.”

Solo employee De grootste bedreiging voor een freelancer is volgens Sinek niet de last van het vinden van opdrachten, maar het gevoel dat hij alles alleen moet doen. “Ook al is een zzp’er een ‘solo employee’ dan betekent dat nog niet dat hij of zij alleen moet werken.” Hij wijst dan ook op het bekende kantoor­ concept annex de community van Adam Neumann en Miguel

“Leadership is de juiste omgeving creëren.” waarom-pad? Duik je eigen verleden in. Ontdek waar je blij en gelukkig van werd.” Sinek benadrukt dat de zoektocht naar geluk en blijdschap zowel privé als zakelijk mag zijn. “Je zult zien dat er een patroon in zit.

Elke keer als je iets met passie, liefde en blijdschap deed, kwam je ’s avonds vrolijk thuis. Als je die momenten verzamelt, is dat je waarom.”

Ontmoeten De groep zelfstandigen groeit.

Maar hoe bindt een onderneming deze groep zelfstandigen, ofwel de flexibele schil, aan zich?

Sinek heeft daar een simpele oplossing voor: “Zorg als onder­ neming dat zelfstandigen elkaar kunnen ontmoeten, zodat ze

McKelvey, WeWork.com.

“Zo’n gemeenschap wordt steeds populairder. Je familie of vrienden begrijpen je ‘stress’ niet, maar in een open omgeving als die van WeWork werken lotgenoten die beter begrijpen waar je als zelf­ standige mee te maken hebt.

Empathie van andere zelfstandigen is uiterst waardevol en die krijg je in zo’n werkomgeving.

Bovendien is om steun vragen niet zwak, maar juist erg belangrijk.

Het maakt je sterker.”

Vertrouwen Het tweede boek van Sinek met de intrigerende titel Leaders At Last - ‘Why Some Teams Pull Together And Others Don’t’, dat begin dit jaar verscheen, acht hij ook geschikt voor de zelfstandig professional.

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

Het gaat over vertrouwen, veiligheid en samen werken aan samenwerken. Dit legt hij uit aan de hand van twee voorbeelden.

Ten eerste is het een ongeschreven regel in de eetzaal van het United States Marine Corps dat het ‘voetvolk’ eerst gaat eten en dan pas de ‘leiding’. Dat schept vertrouwen en werkt motiverend voor het corps. Daarnaast voert hij de oermens op in zijn nieuwe boek. “Je ziet dat de beste organisaties en meest succesvolle mensen in staat zijn om te werken in condities die gelijk zijn aan die van het Paleolithicum, de periode van de prehistorie waarvoor we eigenlijk ‘ontworpen’ zijn. We zijn namelijk gemaakt om elkaar te helpen en elkaar te beschermen.”

Goed leiderschap Sinek is van mening dat het door een CEO opofferen van mede­ werkers voor de cijfers, of omdat hij er zelf beter van wordt, niet ten goede komt aan de organisatie.

“Als reactie zullen medewerkers zichzelf gaan beschermen.

De organisatie wordt daardoor

zwakker. We helpen elkaar namelijk niet meer.” Ook is hij van mening dat ontslag vaak een te vroege keuze van CEO’s is.

“Er zijn meer opties.”

De waarom-goeroe haalt hiervoor het Ameri­kaanse technologie­ concern Barry-Wehmiller als voorbeeld aan, dat door de crisis in zwaar weer kwam. CEO Bob Chapman van het bedrijf zei: “Het is beter dat we allemaal een klein beetje lijden dan een paar van ons heel zwaar.” Sinek:

Juiste omgeving Vertrouwen en samenwerken ontstaan in de juiste omgeving, vindt ook Sinek. “Als we voelen dat ons werk waardevol is en wordt gewaardeerd dan werken we harder. Echter, in een foute omgeving kunnen zelfs goede mensen foute en egoïstische dingen doen. Leadership is dus de juiste omgeving creëren.”

Sinek haalt nog eens zijn eerdere betoog aan dat zelfstandig

“ We zijn ontworpen om elkaar te helpen en elkaar te beschermen.”

“In plaats van dat er ontslagen vielen, werd iedereen gevraagd vier weken onbetaald verlof op te nemen. Het bedrijf is daardoor niet alleen financieel sterker uit de crisis gekomen, maar het moreel is nu veel en veel beter.”

Bob Chapman gaf zijn medewerkers vertrouwen, het gevoel dat ze erbij horen.

professionals ergens een beschutte plaats moeten hebben, zoals dat in de prehistorie, het Paleolithicum, ook het geval was. “Wie dekt je in de rug? Ook een zzp’er moet voelen dat hij in de juiste omgeving is. Hoe meer alleen een freelancer zich voelt, hoe zwaarder het werk hem zal vallen.

Zelfstandig zijn is fijn, maar je hebt een netwerk nodig van mensen die om je geven.”

Relatie Waarom, Hoe, Wat en het menselijk brein Sinek vergelijkt zijn Gouden Cirkel met de dwars­doorsnede van onze hersenen: “Je ziet dat de drie niveaus van de Gouden Cirkel corresponderen met de belangrijkste gebieden in onze hersenen. Het buitenste gebied, de neocortex, koppelt hij aan het waten hoe-niveau. Het is betrokken bij de hogere functies als redeneren, abstract denken en taal. De kern van de hersenen vormt het limbisch systeem en is betrokken bij emotie, motivatie, genot en het emotioneel geheugen. Het is verantwoordelijk voor de beslissingen die we nemen.

Het heeft geen capaciteit voor taal.

De Why zit in het hart van de cirkel en deze is voor Sinek gelijk aan het limbische systeem. Als we van binnen naar buiten communiceren, startend met de Why, raken we rechtstreeks het deel van het brein dat de besluit­ vorming aanstuurt en raken we het ‘onderbuikgevoel’ dat echt beklijft.

Het taalgedeelte van ons brein stelt ons vervolgens in staat om onze beslissingen te rationaliseren.”

17

(advertentie)

BDO BIEDT DE ZELFSTANDIG PROFESSIONAL HET VOLLEDIGE ACCOUNTANCY PAKKET Steeds gebruiksvriendelijkere administratieve applicaties maken dat ondernemers als zelfstandig professionals tegenwoordig eenvoudig en snel inzicht kunnen krijgen in de stand van zaken binnen hun bedrijf. Handig, want er zijn al zaken genoeg die de aandacht afleiden van het ondernemen zelf. BDO speelt in die ontwikkeling een leidende rol met enkele online tools die, eenmaal gekoppeld, het ultieme dashboard voor de ondernemer vormen en volledig ontzorgen.

Basis van de online dienstverlening van BDO is mijnbdo.nl.

Dit is in feite het persoonlijke financiële en administratieve online hoofdkwartier voor ondernemers. De webapplicatie is alleen voorbehouden aan klanten van BDO. Klanten hebben online toegang tot hun financiële en administratieve documenten, 24 uur per dag en vanaf elke computer met internetverbinding. Partner Mike Korenvaar van BDO in Leiden: “In feite is mijnbdo.nl het virtuele accountantskantoor en omdat bestanden digitaal kunnen worden geplaatst, uitgewisseld en opgevraagd, is het mailen van documenten en slepen met ordners en stapels papier verleden tijd.”

‘Mijnbdo.nl is in feite een virtueel accountantskantoor. Het gesleep met ordners en stapels papier is voorbij.’

Werk uit handen nemen Waar veel concurrenten ervoor kiezen ondernemers zoveel mogelijk zelf te laten doen, gaat BDO juist uit van slimme automatisering die ondernemers het werk zoveel mogelijk uit handen neemt. Dit werkt bijzonder snel en effectief.

Bovendien wordt de foutkans tot een minimum beperkt doordat applicaties onderling gekoppeld zijn. Korenvaar: “Via mijnbdo.nl zijn bijvoorbeeld zowel BDO Online Boekhouden en BDO Online Personeel beschikbaar. Veel gegevens hoef je maar op één plek in het systeem in te voeren, waarna ze automatisch verder verwerkt worden. Of nog gemakkelijker: data wordt geautomatiseerd ingelezen en opgeslagen, zoals bijvoorbeeld met het binnenhalen van bankmutaties gebeurt.

En de vereiste output wordt ook grotendeels automatisch gegenereerd. Aangiften omzetbelasting en de loonbetalingen worden automatisch gegenereerd. De diverse Excel-overzichten die veel ondernemers gebruiken om allerlei belangrijke personeelszaken te registreren zijn helemaal verleden tijd. Via mijnbdo.nl wordt er simpelweg efficiënter, sneller, goedkoper en met minder fouten gewerkt.”

Vertrouwenspersoon Maatwerk blijft het uitgangspunt van BDO. Het persoonlijke contact met de adviseur is nu eenmaal niet te vervangen met digitale instrumenten, hoe goed deze ook werken. “Sowieso laten we klanten niet aan hun lot over nu onze dienstverlening in toenemende mate digitaliseert”, vult Korenvaar aan. “We kijken op de achtergrond altijd mee en signaleren zaken die wij belangrijk vinden. Dat is onze zorgplicht. En als accountant zijn wij vaak een vertrouwenspersoon voor onze klanten, een positie waar we trots op zijn. Dus internet of geen internet, het persoonlijke gesprek zal bij ons altijd centraal blijven staan.”

BDO NEEMT UW ADMINISTRATIEVE ZORG UIT HANDEN Administratieve handelingen leiden af van de zaken waar u goed in bent en nemen bovendien veel tijd in beslag. Om u op dat gebied bij te staan, biedt BDO Accountants & Adviseurs u, in samenwerking met HeadFirst een unieke oplossing, de complete verzorging van uw administratie en belastingaangiften tegen een scherpe, vaste prijs: ‘Het ZO-ontzorgarrangement’.

Het ZO-ontzorgarrangement Het ZO-ontzorgarrangement is bedoeld voor zelfstandige ondernemers in een eenmanszaak of een besloten vennootschap (B.V.).

De voordelen voor u zijn:  alle diensten in één pakket, efficiënt tegen een vaste scherpe prijs;  uw eigen adviseur;  alle bestanden, documenten en diensten online;  beschikbaar via ‘MIJN BDO’;  professionele sparringpartner;  korte lijnen;  kosten altijd inzichtelijk;  geen verrassingen achteraf.

Bovendien heeft u met BDO toegang tot een grote organisatie van bedrijfseconomische en financiële specialisten en consultants en natuurlijk een uitgebreid netwerk van juristen, advocaten, notarissen en financiële instellingen.

‘Internet of geen internet, het persoonlijk contact staat bij ons altijd centraal’ Wat krijgt u allemaal?

DIENST

Besloten vennootschap

Eenmanszaak

Verwerking administratie Aangiften omzetbelasting Persoonlijk advies MIJN BDO Salarisadministratie DGA Aangiften loonheffing Verzorgen jaarrekening Aangifte inkomstenbelasting Aangifte vennootschapsbelasting Vanaf prijs p.m. (excl. btw)

4 4 4 4 4 4 4 4 4 € 225

4 4 4 4 4 € 150

MEER INFORMATIE Wilt u uzelf aanmelden of wilt u meer informatie?

Stuur dan een e-mail naar zzp@bdo.nl of bel met 071 - 579 44 44 en vraag naar Arjan van Wolferen of Gemma Lelieveld.

BDO Accountants & Adviseurs Schipholweg 107K 2316 XC LEIDEN telefoon 071 - 579 44 44 e-mail zzp@bdo.nl

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

19

“Er is altijd plaats voor toptalent.”

Robert Jan van der Weijden, partner Tracks

De meeste werving- & selectiebureaus gaan pas voor hun opdrachtgevers aan de slag zodra er concrete vacatures openstaan. Het Amsterdamse bureau Tracks Executive Search draait het proces van werving & selectie om en biedt toptalent aan, zodra dit beschikbaar is. “Want toptalent kiest haar eigen moment om een carrièrestap te maken”, volgens Robert Jan van der Weijden, partner van Tracks.

Tracks is opgericht in 1995 en heeft zich sindsdien ontwikkeld tot een toonaangevend Nederlands searchbureau op managmentniveau. Het bedrijf kiest een unieke wervingsbenadering door uitzonderlijke talenten te koppelen aan uitzonderlijke bedrijven; ook als daar niet direct een vacature aan ten grondslag ligt. Connecting exceptional performers - daar gaat het allemaal om.

Oordeelsvorming als core-business Robert Jan van der Weijden: “Talent meldt zich in principe nooit zelf aan bij Tracks.

Wij speuren de hele dag naar de ‘motoren’ achter bewezen succes.

Als je bijvoorbeeld een product­ introductie onder de loep neemt, of succesvolle, ingrijpende ­veranderingen, is er altijd iemand de initiator. Die persoon zoeken wij! Via openbare bronnen, zoals publicaties en artikelen in vaktijdschriften, internet, maar zeker ook via vertrouwelijke bronnen, ons netwerk, komen we er in de meeste gevallen achter wie het is.

Wij nodigen zo’n high potential vervolgens uit bij ons op kantoor en voeren een gesprek over diens drijfveren en ambities. In zo’n kennismakingsgesprek komt het cv van de kandidaat vrijwel nooit op tafel. Vaak is er ook helemaal geen concrete vacature waarvoor we iemand uitnodigen.

Dat zorgt ervoor dat het ‘verkoop­ gedrag’ achterwege blijft en je daadwerkelijk tot de kern komt van wie iemand is en wat diegene ambieert. Zo kunnen wij nog beter inschatten waar iemand op zijn of haar plek is: oordeels-

vorming is onze core-business.

Helemaal aan het eind van zo’n gesprek vragen wij mensen ook nog om de drie allerbeste mensen te noemen die zij zelf kennen.

Zo ontstaat een sneeuwbaleffect: talent noemt talent.

Bij werving & selectie speelt beschikbaarheid traditioneel een belangrijke rol. Maar door kandidaten aan te bieden op het moment dat het hén uitkomt, haal je de toevalligheid uit het proces. Een opdrachtgever moet daar wel op ingesteld zijn.

Als wij kandidaten aanbieden en opdrachtgevers zoeken naar aansluiting via bestaande vaca­ tures, wordt het moeilijk om elkaar te vinden. De opdracht­ gevers waarvoor wij vanuit dit concept graag werken, erkennen dit. Bij hen staat de deur voor toptalent altijd open!”

Wat is jullie definitie van talent?

Robert Jan van der Weijden: “Laat ik beginnen om te zeggen dat talent in onze definitie weinig te maken heeft met leeftijd.

Voor ons zijn talenten mensen die binnen hun omgeving uitzonderlijke prestaties hebben geleverd,

door te initiëren en te realiseren.

Ze nemen verantwoordelijkheden op zich die buiten hun afgekaderde taak liggen, houden zelf de regie in handen en lopen vaak enkele stappen voor op hun peergroup.

Talent kan een jonge hond zijn die tachtig uur per week wil werken bij een consultancybedrijf

Aan ons de vraag om bewezen toptalent te identificeren met een voor deze organisatie afwijkend profiel. Mensen van buiten de sector dus, met andere achtergronden, van wie het aannemelijk is dat ze dezelfde, of liever betere prestaties leveren. De gedachte was dat talent in andere, verschillende vormen van bijzondere toegevoegde waarde kan zijn.

We hebben toen eerst een groep toptalenten geïnterviewd die al in dienst waren, om in kaart te ­brengen wat hen onderscheidde.

Dat leverde een profiel op met gemeenschappelijke kenmerken als: ondernemerschap, ownership, niet-risicomijdend, wat uiteindelijk vaak leidde naar zelfgevormd

“Wij speuren de hele dag naar de ‘motoren’ achter bewezen succes.” en zich daardoor razendsnel door de rangen heenwerkt. Maar wat ons betreft kan het net zo goed iemand zijn die maatschappelijk geëngageerd is en zich, met behoud van een goede work-life balance, blijvend weet te onderscheiden.

Een van onze mooiste successen tot nu toe was bij een internationale producent van consumenten­ goederen. De professionals die daar werkten, hadden ruwweg allemaal een vergelijkbare achtergrond qua studie en ­interesses. Dat werkte uitstekend voor die organisatie, maar ze zagen ook dat een deel van deze populatie na een jaar of 5 tot 7 de organisatie weer verliet.

succes. Via dat profiel hebben we in de markt een aantal verrassende kandidaten geïdentificeerd, zoals bijvoorbeeld de marketingmanager van een bekend ­balletgezelschap. Zij had de naamsbekendheid van haar ­gezelschap op allerlei creatieve manieren vergroot. Ondanks het ontbreken van aantoonbare product- en marktervaring heeft zij bij onze opdrachtgever een doorslaggevende bijdrage geleverd, onder andere bij een aantal succesvolle marketingcampagnes.

Deze kandidate en onze opdrachtgever hadden elkaar normaal gesproken waarschijnlijk nooit gevonden.”

Waarom kiest toptalent voor een werkgever?

Robert Jan van der Weijden: “Dat ligt vaak anders dan wordt gedacht. Het gaat niet altijd om salaris of andere belonings­ vormen. Wat naar onze inzichten steeds belangrijker wordt: mandaat, ontwikkelmogelijk­ heden, ondernemerszin, impact!

Nog niet zo lang geleden hebben we de door ons geïdentificeerde high potentials gevraagd wat zij verwachten van een nieuwe ­werkgever. Dat resulteerde in een waardenset die wij sindsdien ­vrijwel altijd hanteren om onze opdrachtgevers bewust te maken van hun aantrekkelijkheid voor deze bijzondere groep mensen.

Als een opdrachtgever zich bijvoorbeeld in een neergaande branche bevindt, zie je bij sommige talenten risicomijdend gedrag. Je kunt denken: daar moet ik niet zijn. Maar deze ­situatie kan juist ook kansen ­opleveren die je nergens anders krijgt. Toptalent ergens geforceerd van proberen te overtuigen is niet ons doel. Op basis van ons oordeel over de potentie en a­ mbitie van het individu én ­actuele kennis van onze gewaardeerde opdracht­ gevers trachten wij lang houdbare plaatsingen te realiseren.

Juiste timing is daarbij van groot belang!”

20

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

Talent voor thee Marjolijn Bakker van Heeswijk, Thee Talent

HeadLines vroeg Marjolijn Bakker van Heeswijk om ons mee te nemen in de wereld van thee. Marjolein is Thee Talent, mede-eigenaar van Boonenbakker en importeur van de wereldberoemde thee van Harney & Sons uit New York.

Een Theesommelier.

We weten dat er sommeliers zijn voor wijn.

Zijn er overeenkomsten?

Jazeker! Wijn en thee hebben veel overeenkomsten. Bij beide producten bepaalt de plek waar de druif of theestruik groeit in sterke mate hoe het product smaakt. In welk land groeit de theestruik, op welke hoogte, wat is de samenstelling van de grond, staat de struik in de zon of in de schaduw? We spreken bij beide eigenlijk van ‘het terroir’.

Thee heeft een enorm smakenen kleurenpalet, waardoor je voor ieder moment van de dag een andere thee kunt schenken maar zeker ook in combinatie met eten.

Het zogenaamde ‘food pairing’, dus welke thee vult een bepaald gerecht aan, werkt net als bij wijn. “Het enige verschil is dat je van thee veel meer kunt drinken”, zegt Marjolijn met een glimlach.

Wat bijvoorbeeld erg leuk is om te doen met Lapsang Souchong, een zwarte thee met een gerookte smaak, is deze thee schenken bij een pompoensoep. Een fantastische smaakcombinatie. Je kunt zelfs een klein beetje van deze thee in de soep schenken. Dat geeft niet alleen een spectaculair effect aan tafel, maar geeft de soep een hartige oppepper. Het lijkt net of er spekjes in de soep zitten, terwijl het 100% vegetarisch blijft.

Of een donkere Pu-Ehr thee na het diner, bij een stukje chocolade taart, niet te versmaden!

Theesommelier word je door net als ik een opleiding te doen over thee maar vooral door veel en vaak thee te ruiken, te proeven en te drinken en alles over thee te lezen. Theesommelier is in

Nederland geen beschermde naam, er bestaat dan ook geen specifieke opleiding voor.

Vandaar dat ik voor mezelf liever spreek over Thee Talent! Wat ik in ieder geval gemeen heb met alle theesommeliers, is dat ook ik een enorme drive heb om iedereen aan de goede thee te krijgen.

Niet veel mensen kennen Harney & Sons. Wat maakt dit merk zo uniek?

In Nederland moeten we inderdaad hard werken aan de naams­bekendheid van Harney & Sons. Maar buiten Nederland heeft Harney & Sons al naam en faam gemaakt.

Vanzelfsprekend in Amerika omdat Harney & Sons uit New York komt. Maar zeker ook in andere Europese landen. Het is uniek omdat alle theesoorten van Harney & Sons van hele hoge kwaliteit zijn, zowel de single origins als de melanges.

De melanges van Harney & Sons geven een totaal nieuwe dimensie aan ‘thee met een smaak’.

Neem bijvoorbeeld ‘onze’ Bangkok; een hoge kwaliteit groene Chinese thee gecombi­ neerd met gember, citroengras en kokos. Dit maakt het drinken van een groene thee toegankelijk voor iedereen. Je zult verrast zijn door de subtiele, zonnige smaken in combinatie met de heerlijke groene thee. Daarbij zijn de fraaie blikjes waar de thee in geleverd wordt een lust voor het oog!

De thee van Harney & Sons heeft vele belangrijke internationale onderscheidingen gekregen, waaronder de ‘Top London Afternoon Tea Award’ van de United Kingdom Tea Council.

Welke belangrijke theesoorten zijn er naast groene thee? En wat zijn onderscheidende eigenschappen?

De meest subtiele thee is witte thee. Dit zijn de eerste niet ontloken knopjes van de theestruik, geplukt in het vroege voorjaar.

De smaak is heel zacht en subtiel.

Groene thee is net als witte thee niet gefermenteerd. Dan is er Oolong thee, een half- gefermen­ teerde thee die gelukkig steeds beter verkrijgbaar is in Nederland.

Groene theeblaadjes worden dan

geschud in grote bamboe manden.

De randjes van de blaadjes krijgen daardoor lichte inkepingen, waardoor de blaadjes hier gaan oxideren. Daarna wordt de oxidatie gestopt door kort te verhitten. Je hebt dan dus eigenlijk groene thee met een koperkleurig randje, Oolong!

De smaak kan heel verschillend zijn, afhankelijk van de tijdsduur dat ze de blaadjes hebben laten oxideren. De Pomegranate Oolong van Harney & Sons is een heerlijke Oolong met een hint van granaatappel. Na de Oolong volgt de zwarte thee zoals

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

zorg dat het juist een moment van rust is.

Thee past in een gezonde levensstijl. Welke ‘heilzame’ werkingen biedt thee?

wij die kennen. De groene thee wordt gefermenteerd tot zwarte thee. Er zijn veel verschillende smaaknuances te ontdekken in zwarte thee. Een Darjeeling uit India is heel anders dan bijvoor­ beeld een Keemun uit China.

Vooral veel proeven zou ik zeggen!

Hoe ‘zet’ je thee?

Sommige theesoorten hebben wel 3-4 minuten nodig om te trekken?

Dat is per theesoort verschillend, gelukkig staat op iedere verpakking een richtlijn, maar het is toch

altijd zo dat je zelf moet proberen wat je lekker vindt. Belangrijk is wel dat je over groene thee geen kokend water giet, de bitters komen dan namelijk direct vrij.

Laat het water nadat het gekookt heeft even staan, een minuut of 2.

Doe dan de groene thee erin.

Het trekken van de thee hangt erg van de persoonlijke smaak af, over het algemeen geldt dat hoe groter de theeblaadjes, hoe langer de thee nodig heeft om zijn gezonde stoffen, smaak en kleur af te geven aan het water.

Maak van het zetten en drinken van thee geen haastklus, maar

Thee is inderdaad erg gezond voor je. Bekend is dat in thee anti-oxidanten zitten die een gevecht aangaan met schadelijke vrije radicalen in je lichaam.

Thee zou zelfs kunnen helpen om ziektes tegen te gaan. Daarnaast bevat thee cafeïne gecombineerd met looizuur, waardoor dit op een gelijkmatige manier voor een langere periode aan je lichaam afgegeven wordt. Je hebt er dus lang profijt van, het verbetert de bloedsomloop, stimuleert de spijsvertering, verbetert de concentratie en verscherpt de smaak en reukzin. Bovendien bevat thee verschillende vitaminen en mineralen, maar ook van nature fluoride! Wist je dat hierdoor thee erg goed is voor je gebit?

Voor het maken van de optimale kwaliteit thee is het gebruik van goed water erg belangrijk.

In ‘normaal’ leidingwater zitten vaak veel stoffen die de smaak van thee negatief beïnvloeden.

Het zorgt voor troebele thee en soms een vliesje aan het oppervlak van de thee. Gezuiverd water met een laag mineraalgehalte geeft het beste resultaat.

Je vindt Harney & Sons Tea bij de betere horeca. Online koop je de thee in de webshop van Boonenbakker.nl

21

Fiscale procesvoering • Vermogensplanning • Estate Planning • Bedrijfsfinanciering • Inkomstenbelasting Vennootschapsbelasting • Omzetbelasting • Bedrijfsopvolging • Fusies en overnames • Risico beperking Samenwerkingsverbanden • Strategische fiscale planning • Fiscale boekenonderzoeken • Horizontaal toezicht

informeren adviseren

Zorg goed voor jezelf met een passend verzekeringsadvies

procederen

Tax Consult Network is een belastingadvies netwerk van zelfstandig opererende fiscaal specialisten.

Wij zijn volkomen onafhankelijk en kunnen ons daardoor te allen tijde in uw belang opstellen. Dat maakt onze dienstverlening uniek in Nederland.

Wilt u meer informatie of eens vrijblijvend kennismaken? Neem dan contact op met een van onze specialisten.

Kirsten Kievit LLM

Mr. Henk Oostdam

06 26 56 22 64 kirsten.kievit@taxconsultnetwork.nl

06 20 24 66 91 henk.oostdam@taxconsultnetwork.nl

Sabine van Ommen-Pajic LLM

Mr. Henriëtte Ancuta-Koning

06 48 46 92 73 sabine.van.ommen@taxconsultnetwork.nl

06 51 59 74 19 henriette.ancuta@taxconsultnetwork.nl

Gratis risicoscan?

Mail naar headfirst@ zichtadviseurs.nl

Maar u kunt natuurlijk ook op onze website kijken

W W W . T A X C O N S U LT N E T W O R K . N L Zicht advertentie 2.indd 4

07-03-14 09:56

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

Amerikanen aan de elektronische fiets uit Nederland

23

Het Amsterdamse bedrijf VANMOOF speelt in op de trend waarbij jonge, talentvolle urbanprofessionals een duurzame fiets prefereren boven het bezit van een auto. De oprichters Taco en Ties Carlier lanceren momenteel het Electrified concept in Amerika. Electrified is de eerste intelligente hybride stadsfiets met een elektronische aandrijving en geïntegreerde gps, optimaal voor gebruik in- en rondom de stad.

Door de fiets uit te rusten met deze slimme ondersteunende oplossingen lijkt de Amerikaan eindelijk te zwichten voor het gebruik van de stadsfiets.

De VANMOOF Electrified wordt vanaf juli in een kleine serie geproduceerd en is genomineerd voor de ‘E-bike of the year 2014’. www.vanmoof.com

Boekrecensie

Gadgets

Managementboek 2014: Zakendoen in de nieuwe economie, Marga Hoek

Magie in eigen hand met de LIX 3D pen

Hoe schaar je je als ondernemer bij de koplopers? Hoe innoveer je? Hoe smeed je business cases?

Hoe vind je er financiering voor?

En vooral: hoe doe je dat morgen?

‘Zakendoen in de nieuwe economie’ beantwoordt die vragen en geeft je kennis en het inzicht om op een volstrekt nieuwe manier te gaan ondernemen. Innovatiever, en met meer slagkracht dan ooit.

Een must read!

Je gelooft je ogen niet: de LIX 3D Pen is een ballpoint-achtig apparaat waarmee eenvoudig 3D-figuren in de lucht kunnen worden getekend. Net als bij een normale 3D-printer wordt plastic verhit en zo gesmolten. Door de stolling die daar direct weer op volgt, kan een 3D-structuur worden gemaakt. In een video

(vimeo.com/90314569) demon­ streren de makers met een prototype dat het maken van zeer ingewikkelde tekeningen ook mogelijk is. De LIX kost ongeveer 89 euro.

24

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

“Wij dempen de harde realiteit!”

Peter Claassen & Martijn Wansink, oprichters Flex&CO

Onze producten moeten een duo-functie hebben Martijn Wansink (links) en Peter Claassen (rechts)

Decennia geleden geïntroduceerd en niet meer weg te denken uit de vormgeving van het moderne kantoor. De open werkvloer met werkplekken. Kostenefficiënt, inspirerend en sociaal. Zo dachten we toen, zo denken velen nog steeds. De eerste onderzoeken naar de efficiency van de mede­werkers in deze open ruimten zijn ontluisterend.

30% van de concentratie gaat verloren door te veel omgevingsgeluid en nagalm.

Voorbijlopende collega’s, geklets op de achtergrond, maar vooral collega’s die telefoneren.

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

efficiënt gewerkt. Dit is onwaar­ schijnlijk veel. Zeker als je dat loslaat op grote aantallen mede­ werkers over een periode van een jaar! Het bracht ons in 2012 op het idee slimme, modulaire elementen en een lijn kantoor­ meubelen en akoestische oplos­ singen te ontwikkelen die geluid absorberen en er ook nog goed uitzien.”

We praten met Peter Claassen.

Samen met Martijn Wansink één van de oprichters van Flex&CO. “We kunnen met onze ogen dicht de moderne werkvloer uittekenen.

Een harde vloerafwerking, harde wanden. Veel techniek zichtbaar, installaties, luchtbehandeling.

Visueel aantrekkelijk. Maar door de slechte akoestiek van harde ­materialen wordt er 30% minder

“Na een van onze eerste afspraken begin 2012 zaten we in een restaurant in Eindhoven vol enthousiasme na te praten over hoe we zelf zouden gaan ontwerpen en produceren. Hier werden onze plannen gehoord door de inmiddels gepensioneerde Harrie Leenders, trotse producent van Nederlandse houtkachels. Hij kon het - gelukkig - niet nalaten zich in ons gesprek te mengen. Voor ons een memorabel moment want Harrie leerde ons dat het heel goed mogelijk is om in Nederland kostentechnisch concurrerend te kunnen produceren. Op zijn advies hebben we in het productie­ proces de samenwerking gezocht met regionale leveranciers, specialisten. Bij deze regionale partijen kopen we nu ‘tijdframes’ in. We hebben dus niet de druk van een productielijn die moet produceren.”

“Na een periode van ontwerpen en een zoektocht naar de geschikte ambachtspartijen, hebben we in verschillende kleine dorpjes rond het centraal gelegen Gorinchem de geschikte leveran­ciers gevon­ den. Onze producten worden

echt letterlijk gemaakt ‘onderaan de dijk!’ Nederlandser kan haast niet. Voor de ontwik­keling van de geluidsabsorberende schuimen in onze producten werken we bijvoorbeeld nauw samen met Merford. Zij leveren volgens de eisen die we samen met hen hebben geformuleerd en hebben getest. Ook het duurzame aspect verliezen we niet uit het oog”, aldus Claassen. “Door regionaal te produceren hebben we nauwelijks transport en dus ook

hebben en er - natuurlijk - goed uit zien. Mooi voorbeeld van een van onze laatste inno­vaties is een akoestisch plafond­paneel wat je boven een werkplek kunt hangen, met de nieuwste LED technologie erin verwerkt. Hierdoor combi­ neren we akoe­stiekverbetering en verbeteren we de verlichting op de werkplek. Inmiddels heeft Flex&CO door een goed samenspel met haar enthousiaste partners landelijke dekking. En mag het een aantal grote namen tot haar

“Slechte akoestiek betekent 30% minder efficiënt werken.” een forse reductie van uitstoot.

Nog een leuk voorbeeld is de wolvilten bekleding die we gebruiken op basis van de ‘second nature’ filosofie, het vilt is gemaakt van gerecyclede PET-flessen.”

We doen alles net een beetje anders Wat is jullie talent? “We doen alles net een beetje anders.

Door de korte lijnen, door zelf te ­ontwerpen en te produceren kunnen we ook goed maatwerk produceren. Afwijkende maten, 2 kleuren bekleding, andere kleur stiksel? Geen probleem!

Nieuwe producten ontwerpen we bijna maandelijks, alles volgens de filosofie dat ze de akoestiek binnen gebouwen moeten ver­­ beteren, een duo-functie moeten

opdrachtgevers rekenen, waar­ onder eFocus, SVB media, Mammoet, La Cubanita, PINO evenemen­ten, installatiebedrijf Lomans, diverse banken en zorgstellingen.”

“Leuk contrast overigens, Flex&CO zit zelf op de bovenste verdieping in een monumentaal pakhuis uit 1837. Veel licht, zware houten balken en een inspirerende ruimte. Niet op een groot onper­soonlijk industrie­­ terrein, wij bouwen aan p ­ ersoon­ lijke aandacht en relaties. Kom gerust een keer langs, schuif aan en ervaar het verschil.”

De collectie van Flex&CO staat op hun website. www.flex-co.nl

25

26

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

Blauw versus oranjegeel, van een analoge naar digitale wereld Denis Doeland & Ger Hofstee, marketing consultants De schrijvers van het boek vanAnaloognaarDigitaal.nu, ‘de digitale verandering’, zijn twee mannen die digitalisering leven. Consultant Denis Doeland werkte jaren voor ID&T en Ger Hofstee geeft onder meer les in marketing aan de Université Paul Cézanne in Zuid-Frankrijk. Om uit te leggen hoe talent management en digitalisering zich verhouden, vergelijken zij de oude analoge veilige wereld met de kleur blauw en de nieuwe digitale creatieve wereld met de kleur oranjegeel.

Hofstee: “Mensen hebben bepaalde drijfveren. De behoefte aan veilig­ heid en systemen is bijvoorbeeld een drijfveer, maar ook de behoefte aan risico en creativiteit.

We hebben zeven hoofddrijfveren en die kun je allemaal verbinden aan een kleur. Blauwe mensen zijn mensen die van systemen en veiligheid houden. Dit zijn vaak IT-managers en accountants.

Oranjegele mensen houden meer van risico’s en zijn creatiever.

Rood staat bijvoorbeeld voor strijd en de oorlog aangaan en wordt vaak toebedeeld aan verkopers.

Groen staat voor communicatie.

Je ziet dit ook terug in de logo’s van bedrijven. Bijvoorbeeld, IBM heeft een blauw logo en Ricoh heeft een rood logo.”

Nieuwe oranjegele wereld Volgens Hofstee leefden we vroeger in een blauwe wereld van systemen en spreadsheets. Nu zit de wereld niet meer zo in elkaar: “We trans­ formeren steeds meer naar een digitale wereld waar we apps en sites bouwen. Dat zijn de creatieve processen, die een oranjegele kleur toebedeeld krijgen. Bij deze processen ken je de uitkomst niet bij voorbaat, de shift van analoog naar digitaal is dus ook een shift naar trial and error.” Hierbij horen andere economische systemen en habitats, de digitalisering heeft invloed op hoe de maatschappij in elkaar zit. Zo is de wereld waarin men trots was op een life­time employment definitief over.

Hofstee: “We veranderen steeds makkelijker van baan en de groep zzp’ers groeit. Een zzp’er verandert iedere week van klus, mocht hij dat willen.” Volgens Doeland is ook het zoeken naar zekerheden, bijvoorbeeld ten behoeve van je hypotheek, niet meer van deze tijd. Laat staan zekerheden in de vorm van eigendom. “De wereld transformeert van eigendom naar gebruik, denk daarbij aan het delen van auto’s en gereed­schap.

Digitalisering maakt dit mogelijk.”

Hoe word je opgeleid voor de digitale wereld?

In deze oranjegele creatieve digitale wereld hebben we andere

vaardigheden nodig. Het gaat daarbij niet om skills volgens het duo, want die kun je leren.

Het gaat er om: waar voel je je gelukkig bij? In de digitale wereld draait het om attitude en om wie je bent. Mensen moeten hun eigen talent ontdekken in plaats van opgeleid te worden voor banen die straks niet meer bestaan. Daarbij rijst de vraag: Hoe word je opgeleid voor de digitale wereld? Volgens Doeland en Hofstee kunnen opleidingen en educatie zoals we die nu kennen niet helpen bij de voorbereiding op de digitale wereld. Hofstee: “Als decaan ben ik verbonden aan een aantal kleine MBA’s. Hier zijn we overgestapt van het kwantitatief studeren naar het kwalitatief studeren. Wanneer je een master bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit wilt volgen, moet je een GMAT doen. Dit is een test waarbij gemeten wordt of je kunt rekenen, ruimtelijk inzicht hebt en taalkundig sterk bent. Men laat studenten dus wel of niet toe op basis van kwantiteiten, omdat de Business Schools ook meten aan de hand van meetlatten en benchmarken ten opzichte van anderen. Haal je de benodigde 700 punten?” Hofstee vervolgt: “Iemand die bijvoorbeeld dyslectisch is komt hier niet door­ heen, terwijl diegene wellicht heel goed kan innoveren. Kwalitatief leren heeft een meer filosofische insteek. Verandering komt door een andere manier van kijken.

Die moet je je dus eigen maken.”

Maar hoe meet je of je goed bent in deze meer filosofische visie?

Dat kan volgens Hofstee en Doeland door middel van cases met een probleemstelling.

Een laboratoriumsituatie met de vraag hoe jij dat zou aanpakken.

Het gaat dus niet om hoeveel punten je haalt, maar om de manier hoe je naar een uitdaging kijkt en deze oplost.

Blauwe bedrijven In tegenstelling tot bijvoorbeeld Binck en Salesforce.com, horen bedrijven als ABN AMRO en IBM nog bij de oude wereld.

Het zijn ‘blauwe’ bedrijven.

Blauwe instanties kunnen van

zichzelf niet veranderen.

“Ver­andering komt altijd van buiten”, volgens het duo.

Doeland: “Je ziet dat naast de oude blauwe bedrijven, nieuwe oranjegele bedrijven ontstaan die hen voorbij streven.”

Hofstee vult aan: “Kijk maar naar Zalando.

Zij zijn een betere uitvoering van het buitenlandse Zappos.

Zalando is opgericht door een paar talentvolle mensen. Zij kregen direct geld uit de blauwe wereld achter zich. Bijvoorbeeld van de CEO van Schwarzkopf.”

Is talent spotten en financieren dan nog de enige rol die voor ‘blauwe’ bedrijven is weggelegd?

Zo zwart-wit ligt het niet, volgens Hofstee en Doeland. Ook de digitale wereld heeft blauwe systemen nodig. Bijvoorbeeld logistieke en fulfilment systemen die ervoor zorgen dat het bestelde

kennis delen, van belang is.

“Vroeger zou je een consultant inhuren, nu heeft die consultant zijn kennis allang met een blogpost of filmpje op internet gedeeld. Op deze kennis kan je vervolgens zelf verder borduren.

Dit is dus ook een andere manier van denken.”

Oranjegele bedrijven Hofstee merkt op dat de oranje­ gele bedrijven vaak licht zijn.

Dat wil zeggen dat ze met weinig kosten zijn op te starten.

Doeland voegt toe: “Bedrijven in de nieuwe wereld bestaan vaak uit kleine kernorganisaties met daar omheen mensen die worden ingehuurd. Dit maakt deze bedrijven heel flexibel.

In de beginfase van zo’n bedrijf moeten ze nog ontdekken welk type mensen ze nodig hebben.

“ Verandering komt altijd van buiten de gevestigde orde.” product daadwerkelijk bij de klant wordt afgeleverd. Doeland: “Deze systemen zitten aan de achterkant van een website of app, die zijn dus blauw, de voorkant is vaak rood.” Hofstee vult aan: “Zalando werkte aan de achterkant vier jaar met Docdata.

Maar Docdata innoveerde niet, ze bleven blauw. Daarom nam Zalando afstand van Docdata en ontwikkelde ze een eigen logistiek systeem dat ook voor derden beschikbaar kwam. Dat is typisch oranjegeel gedrag. Blijkbaar zien ze hoe ze oude systemen kunnen vervangen met nieuwe betere systemen en verkopen ze die vervolgens. Oranjegele bedrijven zien dus meer mogelijkheden.

Bij blauwe bedrijven, zoals KLM, zouden ze dat nooit doen, omdat ze bang zijn dat de concurrentie er voordeel mee doet. Dit bewijst dat verandering altijd van buiten de gevestigde orde komt.

De nieuwe kleine innovators hebben immers niets te verliezen en hoeven hun positie niet te verdedigen.”

Volgens Doeland bewijst het voorbeeld ook dat het toegan­ kelijk maken van know how, ofwel

Niet iedereen is geschikt om bij een start-up te werken.” Doeland haalt hier een voorbeeld bij aan: “Binnen Universal Music in Zweden, waar ik onlangs was, wordt met een klein clubje van ongeveer vijf mensen aan de start-up Refune gewerkt.

Zij lopen binnen Universal Music tegen allerlei systemen aan en willen het echt anders doen.

Ze willen niet meer geld verdienen door muziek te reproduceren in de vorm van fysieke of digitale dragers omdat ze zien dat dit een aflopende zaak is, maar zeggen: wij vertegenwoordigen de rechten van de artiest in de breedste zin van het woord, we faciliteren de artiest - fan relatie. Het verdien­ model is dus anders. Dit vergt anders denken en mensen die bij een start-up gaan werken moeten dan ook loslaten wat ze eerder bij de blauwe bedrijven geleerd hebben.”

Medewerkers van oranjegele bedrijven Een andere mentaliteit en anders denken is een vereiste om in een start-up te werken. Hofstee:

“Om te vernieuwen moet je mensen zoeken die beter zijn of anders denken dan jij. Dit gaat in tegen één van de wetten van Dr. Laurence Peter in, (Red. ‘The Peter Principle’) die stelt dat we altijd mensen aannemen die zwakker zijn dan wijzelf omdat die geen bedreiging vormen.

Je moet dus skunks aannemen die in hun ziel kritisch en anders zijn.

Zet hen in een portable cabin naast je bedrijf en laat ze iets ontwikkelen. Het risico dat er niets uitkomt, is even groot als de kans dat er wél wat uitkomt.”

Doeland vult aan: “En heb daarbij het lef om het te laten lopen zoals het loopt.

Veel incubator bedrijfjes beginnen goed, maar gaan toch weer op het hoofdbedrijf lijken.”

Zo loopt Inshared het risico, volgens Doeland en Hofstee, toch weer in dezelfde structuur als Centraal Beheer te verlopen.

“Het kan in de oude modus schieten als men te veel controle wil houden.” Er zijn volgens het duo dan ook weinig voorbeelden van nieuwe innovatieve bedrijven die uit dezelfde industrie zijn ontstaan. Vernieuwing komt uit andere industrieën. “De grote bedrijven van de nieuwe stempel, zoals Facebook, Google en Apple, zijn allemaal ontstaan in een studentenomgeving en niet in een corporate omgeving.”

Hofstee besluit met een retorische vraag: “Welke bedrijfstak is nog niet door digitalisering op zijn kop gezet? Misschien de bouw en andere maakindustrieën die fysieke producten maken.

Maar ook daar is het proces ervoor, het ontwerp, en de verkoop gedigitaliseerd.

Elk bedrijf is de afgelopen vijftien jaar dus door digitalisering aangetast. Je kunt niet anders dan talent­ontwikkeling in de context van de digitale wereld zien, in de context van oranjegeel.”

27

COLOFON

HEADLINES IS EEN UITGAVE VAN HEADFIRST

Headlines is een uitgave van HeadFirst en wordt verspreid in controlled circulation.

Headlines richt zich specifiek op Zelfstandige Professionals in Nederland en hun opdracht足 gevers. Artikelen uit H 足 eadlines of gedeelten daarvan kunnen alleen worden gebruikt met bronvermelding. Wilt u gratis de Headlines ontvangen?

Stuur dan een mail naar redactie@headlinesjournal.nl

Hoofdredactie Barbara Kruiswijk Redactie Boy Kruiswijk Bart van der Geest HeadFirst BV Bart van Empelen ChuckNance Peter Keijzer L&DJ Maarten Jansen Lemm en Ten Haaf/B2B Hans Lemm Lemm en Ten Haaf/B2B Margreet Poolman L&DJ Eduard Voorn L&DJ Eindredactie Barbara Kruiswijk Hans Lemm Projectmanager Jannice Daha Lemm en Ten Haaf/B2B Opmaak Lemm en Ten Haaf/B2B Fotografie Bart van Empelen Charlotte Bogaert (pagina 14) Druk Rien Bakker Print Productie Suggesties, opmerkingen of reacties kunt u mailen naar redactie@headlinesjournal.nl

www.headlinesjournal.nl Denis Doeland (links) en Ger Hofstee (rechts)

(advertentie)

Open en bloot.

HeadFirst introduceert een open, online marktplek voor tijdelijke capaciteit.

Dankzij intuïtief te gebruiken, geavanceerde zoeklters vind je elkaar in een klik. Dat spaart tijd, gedoe en ook geld. HeadFirst Select. Het is tenslotte 2014. www.headrst.nl/select