Headlines (september 2015)

3e kwartaal 2015

Ruud Hendriks over succesfactoren

Neelie Kroes ‘Startup Delta’

Casper Reinders Rebel without a cause

pagina 2-3

pagina 11

pagina 12-13

Jaargang 4

H e a d l i n e s i s e e n u i t g a v e v a n H e a d F i r s t B V.

Dé kennisbemiddelaar van Nederland

Negen vragen aan Jort Kelder Thema: Anticiperen

Boekrecensie: BESTSELLER

De revolutie van BIG DATA

pagina 25

GOLFCLUB VOOR ZELFSTANDIG PROFESSIONALS Meld je aan op www.zpgolf.nl

w w w. h e a d f i r s t . n l

2

DERDE KWARTAAL 2015

Ruud Hendriks over de succesfactoren van bedrijven ‘Er is geen bedrijf in de wereld dat zich veilig kan wanen door zijn omvang’

Ruud Hendriks speelde lange tijd een prominente rol in de radio en televisiewereld.

Begonnen als verslaggever bij NOS en Veronica, stond hij aan de basis van RTL-Veronique, wat later RTL4 werd. Na de start van RTL5 verliet hij RTL en werd benoemd tot directeur van NBC Europa. Joop van den Ende en John de Mol vroegen hem vervolgens zitting te nemen in de Raad van Bestuur van Endemol, waar hij verantwoordelijk werd voor de internationale expansie. Hier werd hij, door de mislukking van Sport7, voor de eerste keer geconfronteerd met zakelijke tegenslag. Hij is ondernemer, presentator en medeoprichter van Startupbootcamp. Volgens Hendriks is vertrouwen in mensen één van de belangrijkste succesfactoren in een bedrijf.

Ruud ontvangt in zijn werkkamer in het onderkomen van Startupbootcamp en Innoleaps in B. Amsterdam, het voormalige innovatiecentrum van het nabijgelegen IBM. Op de immense werkvloer - waar veel jonge ondernemers een tijdelijke of vaste werkplek of ruimte hebben - wordt door de start-ups hard gewerkt aan disruptive ideas in de snelle wereld van vandaag.

In hoeverre kun je je vinden in het idee dat het tegenwoordig niet om grootte maar eerder om snelheid en lenigheid gaat?

Volledig. Het is denk ik niet iets van de laatste jaren. Ook de VOC is ooit ten onder gegaan.

De laatste tien jaar is het wel makkelijker geworden om bedrijven op te zetten. Zo is er steeds meer software voorradig, daar waar vroeger hardware nodig was. Marketingkosten zijn nu veel beperkter door gratis tools via social media, terwijl je er vroeger niet aan ontkwam om dat met

een grote marketingcampagne te doen. En de bureaucratie in Nederland is minder geworden.

Vroeger moest je bij oprichting van een B.V. 18.000 gulden op de bank hebben en waren er allemaal KvK-kosten. Kleine bedrijven zijn sneller doordat techno­ logie sneller is geworden. Maar er is geen bedrijf in de wereld dat zich veilig kan wanen door zijn omvang. Kijk naar Netflix dat Blockbuster totaal opgegeten heeft. De CEO van Blockbuster zei ooit dat streaming het nooit zou worden. Of Bill Gates die ooit zei dat hij niet geloofde in internet. Neem Brand New Day die gewoon een paar pensioen­ verzekeraars aan het ondergraven is. Ooit zat ik aan een diner naast een lid van de Raad van Bestuur van KPN. Hij vroeg me hoe het mogelijk was dat Skype geld verdiende met gratis telefonie.

Ik merkte op dat ik het schokkend vond dat ik hem dat moest uitleggen. Neem KLM. De commissarissen zouden eens moeten vliegen met EasyJet dat buiten­ gewoon winstgevend is, terwijl

KLM miljoenen verliest.

Verdiep je in het product van je concurrent, anders gaat het mis.

Sport7 werd een totale mislukking. In hoeverre is anticiperen een succesfactor in de tv-wereld?

Toen wij met RTL begonnen was er niemand die in commerciële tv geloofde omdat er al drie zenders waren. We hadden er twee jaar over gedaan om destijds 60 miljoen gulden bij elkaar te krijgen voor RTL. Sport7 daarentegen kostte in 1996 1,4 miljard gulden en dat bedrag hebben we in minder dan 48 uur opgehaald.

En dat is een totale mislukking geworden terwijl RTL, waar het zoveel moeilijker voor was om geld op te halen, een groot succes werd. Als ik toen mentoren had gehad zoals we die vandaag bij Startupbootcamp hebben, dan hadden we RTL zelfs voor veel minder geld kunnen opzetten.

Sport7 is overigens niet failliet gegaan, daar hebben we zelf de stekker uit getrokken. De twee

DERDE KWARTAAL 2015

grootste fouten die we bij Sport7 hebben gemaakt is dat we het nooit gevalideerd hebben.

Samen met Joop van den Ende en John de Mol dacht ik dat we niet bij de consument hoefden na te gaan of er überhaupt behoefte was aan een zender als Sport7.

Een tweede fout was de benadering van voetbal als een puur commercieel product terwijl het door de kijker werd gezien als een stukje nationaal erfgoed waar een paar commerciële jongens mee aan de haal gingen. Het heeft een paar honderd miljoen gekost, maar ik ben er geestelijk een rijker mens van geworden. Als alles wat je daarvoor hebt gedaan succesvol was, is het heel goed om een keer midden in je leven plat op je bek te gaan. Het mooiste vond ik dat Joop toen tegen me zei: ‘Je bent aangeslagen en dat snap ik. Je gaat nu drie weken op vakantie. Daarna kom je terug met een plan hoe we elke cent kunnen terugverdienen.’ Na mijn vakantie had ik drie voorstellen.

Eén daarvan kostte 200 miljoen.

Joop zei, met John de Mol samen:

‘Ja, dat gaan we doen.’ Dat is een ultieme blijk van vertrouwen als iemand dat tegen je zegt nadat het met Sport7 totaal de mist in was gegaan. Iemand zegt dat jij, ondanks dat je fouten hebt gemaakt, er alles aan hebt gedaan om het te voorkomen. Dat wil niet zeggen dat je je vak niet verstaat. Doe het nog een keer, verdien het maar terug. Binnen twee jaar hadden we het geld terugverdiend.

Wat maakt een start-up tot een succesvol bedrijf?

Elk jaar zien wij wereldwijd zo’n 15.000 startups waarvan de beste in 14 internationale programma’s worden geplaatst. Het allerbelangrijkste aspect is de gedrevenheid van de ondernemers.

Je moet bereid zijn je tafel op te eten om het beste bedrijf van de wereld te bouwen. Dat betekent ook sociale opoffering, dat je minder thuis of vaak moe bent.

En als het een keer rechtsom niet lukt dan ga je links om de berg heen. Ondernemen is alle stadia

doormaken tussen diepe treurnis en totale euforie. En dat vergt heel veel energie. Ik ben er verslaafd aan. Ik vind het een enorme kick als iets blijkt te werken. En het geeft me elke morgen ook een gevoel van trots als ik hier binnenstap.

Hoe werken jullie bij Startupbootcamp?

Wat we hier doen is start-ups dwingen om niet aan te nemen dat ze een business goed kennen, maar om deze te valideren. Een businessplan gooien we linea recta in de prullenbak, want eigenlijk is een businessplan voor start-ups in dat stadium heel gevaarlijk. Die gaan dat namelijk exact zo uitvoeren terwijl er misschien zaken in staan die helemaal niet kloppen. Wij dwingen elke start-up de markt te valideren.

Bij Sport7 kwamen we daar te laat achter en toen waren we al honderden miljoenen verder.

Inmiddels zijn we aandeelhouders in 61 Amsterdamse start-ups.

We zitten nu in 9 landen en over

een jaar of 3 denk ik dat dat zo’n 15 tot 20 landen kunnen zijn. Waarbij ik benadruk dat het meer zit in de kwaliteit van de vestigingen dan in de kwantiteit.

Naast Startupbootcamp hebben jullie ook Innoleaps opgericht. Hoe werkt dit?

Innoleaps is een apart bedrijf voor corporates die zich bij ons melden met de vraag om voor hen te doen wat we voor de startups doen. Onze lean start-upmethodologie kun je ook op corporates toepassen maar er zijn een paar verschillen. Bij de corporates werken minder ondernemers. Ten tweede hebben die grote bedrijven vaak te maken met een legacy van bureaucratie en regelgeving waardoor ze niet snel kunnen schakelen. Het kan bijvoorbeeld maanden duren voordat er geld beschikbaar gemaakt wordt om een grondstof voor een product te betalen.

Door de focus op cash gaat innovatiekracht verloren.

Met onze lean start-up-methodo-

3

logie halen we de start-up uit de corporate structuur. We valideren de markt en helpen ze dan om heel snel een product in de markt te zetten. Dus dat kan als een bedrijf aangeeft na 3 jaar onderzoek volgende zomer een nieuw ijsje te willen introduceren.

Voor vragen over de lange termijn­ strategie verwijzen we door naar consultancy organisaties als McKinsey, Booz Allen of de Boston Consulting Group.

Snelheid, innovatiekracht en vertrouwen zijn heel belangrijk in bedrijven. Maar het begint met vertrouwen in mensen en met een open blik.

Hoe hou je balans tussen privé en zakelijk?

Niet. Er is geen balans omdat het volkomen door elkaar loopt.

Maar ik heb wel een privéleven en zie werken als een hobby.

Ik doe gewoon wat ik moet doen en neem soms wat afstand van m’n werk tijdens vakanties.

4

DERDE KWARTAAL 2015

VOORWOORD

Een Bistro is Frans, een Pub is Engels en als de trend zich doorzet is de associatie met een Café in de toekomst Australisch. Een ‘Aussie Café’. De koffiecultuur uit Melbourne, Australië, op 16.500 kilometer van Amsterdam, neemt in hoog tempo de wereld over. In Londen, Parijs en in New York, waar Bluestonelane coffee nog eens 14 vestigingen zal openen vóór 2016. En het is niet de enige Aussie Style

Anticiperen Regeren is vooruitzien, is het

koffieformule die, buiten Melbourne, in de rest van de wereld succesvol is. St. Ali (Saint Ali) heeft al een vestiging in Londen, in Singapore werken in de Common Man Coffee Roasters studenten die een tijdje in de horeca in Melbourne en Sydney hebben gewerkt. The New York Times spreekt van een invasie.

adagium. De echte toppers in het bedrijfsleven zijn niet meer de traditionele ‘grote jongens’, maar juist de compacte, slimme ondernemingen. Degenen die niet alleen vooruitzien, maar ook flexibel inspelen op ontwikkelingen die zij op hun pad tegenkomen. Waarbij zij vol zelfvertrouwen hun eigen koers blijven volgen - dat wel.

Want als we één conclusie mogen trekken uit alle boeiende gesprekken die we voor deze editie van Headlines voerden, is het wel - om met Jort Kelder te spreken - om vooral zelfstandig en dwars te blijven denken. Want de mentaliteit waarmee je je op het zakelijke pad begeeft is misschien wel belangrijker dan de manier waarop, zo leren we ook van Michael Franken van Agile Scrum. Hoe kun je een eigen richting uitzetten en tegelijkertijd anticiperen op de gebeurtenissen in de wereld om je heen? Door niet te groot te worden, zegt Reinier Steures van reclamebureau Natwerk, en vooral te doen wat je het

The Aussie’s are coming!

Robbert Koster & Marloes van den Berg, Espressobar HUGO

allerleukst vindt. Klein blijven is slim, want klein betekent efficiënt en wendbaar, zegt ook Hans Biesheuvel van ONL Ondernemers. Bovendien, zegt Renzo Taal van SalesForce, leidt verzet tegen verandering gegarandeerd tot isolatie.

Anticiperen kan ook betekenen dat je besluit om te stoppen.

Jezelf opnieuw uitvinden of een andere weg inslaan pakt soms beter uit dan stug door te blijven ploegen. Hans Ubbink is ervaringsdeskundige en weet: van tegenslagen word je alleen maar sterker. Deze editie brengt inspirerende inzichten - van denkers en doeners die zich niet tegen laten houden door beperkingen en het, linksom of rechtsom, gewoon dóen.

Veel inspiratie en leesplezier!

Barbara Kruiswijk Hoofdredacteur

We drinken, gewoon in Neder­land, koffie met Robbert Koster en Marloes van den Berg.

Eigenaren van Espressobar HUGO met vestigingen in Gorinchem, Meerkerk en Oosterhout. Ze hebben voor ze HUGO in 2009 startten samen een half jaar in Perth gewerkt. ‘Dat was echt aanpakken, in het café waar wij werkten werden 1000 koffies per dag geserveerd.

Dat is 10 kilo koffie!’

De invasie is, volgens Robbert, niet moeilijk te verklaren. Ze doen voor de consument alles goed en sluiten aan bij de wens om betaalbaar, lekker en gezond ergens iets te kunnen drinken of eten. Wat de Aussie Style koffiebar typeert is de relaxte sfeer. Die zit ingebakken in de cultuur. En de service aan tafel.

Iedereen is welkom. De hippe student zit met zijn laptop naast de huisvader met kinderen, naast de zakenman die er een afspraak heeft. Bestellen en bediening aan tafel zijn Amerikanen niet gewend, die staan in vrijwel elke horeca­ formule in de rij aan de balie, nemen hun bestelling mee en zoeken een plekje. Dat ze nu echte service krijgen zonder daar meer voor te hoeven betalen is een deel van het succes.

In een Aussie Café draait het niet alleen om de koffie. Cappuccino, Flat White, Long Black, de koffie wordt in sommige zaken ter plekke gebrand en is altijd ontzettend goed. Overal. Veel beter dan bijvoorbeeld een Starbucks.

Maar daarnaast serveren ze een brunch, gedurende de hele dag.

Simpele gerechten met de nadruk op verse, biologische ingrediënten, met een prachtige opmaak op het bord. Avocado-smash op geroosterd brood met Vegemite, wat wij hier kennen als Marmite. Gepocheerde eieren. Vers fruit, met labnah (hangop), smoothies.

Wat we gesignaleerd en geleerd hebben in Australië hebben we meegenomen naar Nederland.

Al onze vestigingen hebben daarom een volledige keuken omdat we naast de best denkbare koffie ook ontbijt- en lunch­ gerechten willen serveren. ILLY is onze koffiepartner. Daar wordt ons personeel getraind tot een gecerti­ ficeerde Barista. Mensen die die training niet hebben gevolgd komen niet achter de espresso­ machine. De kwaliteit van de koffie moet gegarandeerd zijn.

We hebben vers desembrood, mooie salades. Alles huisgemaakt

en altijd vers. Want dat is de trend die is ingezet en deze zal alleen maar toenemen. Als de zon schijnt komen we al snel zitplaatsen tekort op het terras, bij minder mooi weer zien we hetzelfde binnen.

Vanaf het eerste jaar schrijven we met HUGO elk jaar dubbele groeicijfers. De keuze om uit te breiden was snel gemaakt. Oosterhout en later Meerkerk. Oosterhout is inmiddels een HUGO Franchise.

We kwamen in contact met iemand die interesse had de zaak over te nemen en onder onze naam onveranderd door te zetten. De franchiseformule staat nu helemaal op papier. Inkoop, recepten, bereidingen, marges. De hele exploitatie.

En alsof mensen er lucht van hebben gekregen krijgen we nu ook dat soort telefoontjes. We zijn volop in gesprek met geïnteresseerde partijen. Koffiedik kijken?

Dat doen we elke dag. De toekomst voor de consument in een Aussie stijl Café ziet er gezond uit.

espressobar-hugo.nl

DERDE KWARTAAL 2015

5

Artivelo BikeDock

Fietshelm, schoenen, reservebandje, fietspomp, fietscomputer, bidons‌ Er komt nogal wat bij kijken voor je al je fietsspullen bij elkaar hebt gezocht om onderweg te kunnen gaan. En niet zelden vergeet je dan nog steeds iets.

Artivelo BikeDock is een oerHollands product dat je fiets een prachtige plek aan de muur geeft en ook al je spullen organiseert.

Door de verplaatsbare haken en de twee schappen die je in het BikeDock kunt hangen maak je de indeling die je zelf het handigst vindt. Heel overzich­ telijk en nooit meer zoeken.

Dan hou je tijd over, misschien wel voor wat extra kilometers.

www.artivelo.com

6

DERDE KWARTAAL 2015

Negen vragen aan Jort Kelder over het Nederlandse ondernemersklimaat Jort Kelder, journalist, columnist & televisiepresentator Jort Kelder behoeft nauwelijks meer een introductie. Als journalist, columnist, televisiepresentator en voormalig hoofdredacteur van Quote is hij één van de meest veelzijdige BN’ers en is hij niet alleen een society-man, maar heeft hij ook echt een inhoudelijke visie. Met Headlines deelt hij zijn eigenwijze blik op het ondernemersklimaat in Nederland.

1. Welke eigenschappen heb je volgens jou nodig om snel en flexibel te zijn?

Snelheid en flexibiliteit zijn, net als echt ondernemerschap, volgens mij aangeboren eigenschappen. De omgeving kan helpen, zoals een overheid die niet steeds in de weg loopt als hindermacht en een arbeidswetgeving die van werknemers geen ‘4 dagen in de week van 9 tot 5 types’ maakt. Maar dan nog, het draait allemaal om de wil om te winnen. Da’s geen populaire ambitie in ons land, behalve in de sport (hoewel we daar zilver evengoed vieren). De Westerse wel­vaartstaten hebben hun bevolking wijs gemaakt dat rijkdom een gegeven is. Politici zijn hoofd-

zakelijk bezig met verdelen, niet met verdienen. Daardoor hebben ze veel fat fish gecreëerd. Wat die grote bedrijven betreft: die worden meestal niet geleid door ondernemers die voor eigen rekening en risico handelen, maar door diplomaten in zaken die proberen ongeschonden en als miljonair hun pensioen te halen.

Dat leidt niet noodzakelijkerwijs tot de beste beslissingen op de langere termijn.

2. Vallen Nederlandse ondernemers eerder onder de ‘slow fish’ of de ‘fast fish’?

Onmogelijk om dit zo in het algemeen te zeggen. Ons land heeft door gebrek aan verbeelding en durf en door kortzichtige graai-

zucht van topmannen en aandeelhouders de afgelopen decennia ontzettend veel economisch erfgoed naar de bliksem laten gaan. Fokker, DAF, Nedlloyd, Hoogovens, Elsevier, De Bank, Draka, Organon, KLM, de beurs en het hoofdkantoor van Unilever zijn we al kwijt. Daarnaast moet je vrezen voor een verlies van bedrijven als KPN, DSM en Philips. Daar word je niet vrolijk van. Tegelijkertijd vestigen veel buitenlandse reuzen zich hier.

En stap eens een vliegtuig in naar welk land dan ook: altijd vol met Hollandse neringdoenden.

We zijn echt een volk van werkmieren. Maar da’s meestal handel.

Je zou willen dat we op de technologiesector vooraan stonden.

Helaas, Philips is geen schim van wat het ooit als technologie-spinoff was. En van haar grootste uithuizige dochter, ASML, moet je hopen dat ze in het landelijke Veldhoven blijven. Laat ik het voorzichtig zeggen: het ligt niet voor de hand dat de grootste tech-talenten van de wereld Veldhoven verkiezen boven ­Silicon Valley, New York, Londen, Singapore of Shanghai. Toch?

Langzame vissen zijn sowieso de sjaak. De vraag is of snelheid genoeg is, want harder werken dan een Aziaat gaat de obese westerse mens niet meer lukken.

We moeten slimmer, stouter zijn.

Dat is ons enige redding.

3. Zijn Nederlanders historisch gezien wel geschikt om te overleven in de huidige zakenwereld?

Historisch gezien wel. We zijn handelaren over zee, dus opportunisten tot op het bot. Vandaar dat we een enorme oververtegenwoordiging hadden en nog steeds wel hebben van multinationale ondernemingen. Maar tegelijk zijn we veel te direct, om niet te zeggen te lomp, om het machtsspel te spelen. Daarom zie je dat wij bij bedrijven als Elsevier, Nedlloyd en Hoogovens onmiddellijk overgeleverd werden aan onze Engelse partners. Die Britten kijken je glimlachend aan, knik-

ken ‘most interesting’ of ‘jolly good!’, en naaien je waar je bijstaat.

Groots is het niet, dat leren ze kennelijk op kostschool, maar we zouden wel iets van die meedogenloosheid kunnen gebruiken.

4. Wat vind je van het start-up klimaat in Nederland ten opzichte van de rest van Europa, en ten opzichte van de VS? Bij de pitches die ik begeleid, hoor je altijd hetzelfde: in Nederland wil een particuliere investeerder de garantie dat-ie z’n geld terugkrijgt, met rente. Maar ja, dan moet hij een spaarrekening tot 100k inleg openen. In Amerika hebben ondernemers een veel grotere risicobereidheid, met als gevolg dat in the Valley maar één op de twintig investeringen echt hoeft te vliegen. Vandaar dat wij na twintig jaar tech-revolutie niet verder komen dan TomTom, Booking.com en straks wellicht Adyen. Dat laatste - een betaalsysteem - is trouwens ook grotendeels gefinancierd vanuit Californië.

Anderzijds, aan het aantal start-ups ligt het niet. Die zijn er genoeg. Er moet alleen de brandende ambitie zijn om wereldheerschappij, en dat zie je nog weinig. Veel meer dan een paar miljoen omzet wordt het zelden.

5. Hoe komt Nederland in de mondiale top-5 van de meest competitieve landen volgens jou?

Volgens mij doen we het helemaal niet zo belabberd op alle lijstjes.

Of wel? Ik zou de rol van de overheid niet willen overschatten.

Die hebben nu weer allemaal oude mannen aangesteld om hun eigen 8 sectoren te pushen.

Maar dat is geen keuze. Singapore kiest, zoals altijd, consequent.

En stopt er dan meteen miljarden bij zodat het niet alleen bij praatjes van politici blijft maar het veel meer een ‘man on the moon’ambitie wordt. Laat de overheid zorgen voor veel minder regels en heisa, voor lagere belastingen, voor hele goeie competitieve

universiteiten, voor sociale en fiscale rust en voor een prettig leefklimaat. Dan doen wij de rest.

Vraag is dan: wat maakt ­Nederland uniek? Helaas, denk ik dan, dat we het goedkoopste stinkvlees van de wereld kunnen produceren en paprika’s en komkommers voor niks verkopen of doordraaien. Het CDA zal dat vast geweldig vinden. Maar red je het er mee in de 21ste eeuw?

Onze kracht is dat we een dwars volk van listige etterbakken zijn.

Onze creatieve sectoren zijn behoorlijk goed, maar nog te klein. Stimuleer op scholen van jongs af aan het zelfstandige en dwarse denken; dan kweek je vrije mensen en grote onder­nemers.

6. Wie moet Nederland leiden om innovatie/ anticipatie te bewerkstelligen?

Mag ik zo vrij zijn onze huidige premier uitstekend te vinden?

Niet alleen omdat ik ’m goed ken, maar omdat-ie een synthese is van de Hollander. Pragmatisch, geen ruziemaker. Dat scheelt een hoop stakingen en toch gaan we net niet failliet. Ideaal voor een land met een hopeloze electorale kluwen van zestien partijen en veel-partijen-coalities. Maar ja, uiteindelijk is het allemaal ‘too little, too late’. We zinken iets minder hard weg dan Frankrijk en Italië, maar wie goed kijkt, ziet dat we onze naoorlogse welvaart verbrassen. Het zou beter zijn als we een soort Hollandse Lee Kuan Yew, de ‘maker’ van het moderne Singapore, kregen. Misschien had Fortuyn stappen kunnen zetten.

Maar voor iedere wijziging van de democratie is tweederde meerderheid in de Kamers nodig.

Zo groot is het zelfreinigende vermogen van de macht helaas niet. We moeten het dus doen met dit ancien régime.

Mijn advies: reken niet te veel op de staat, regel je zaken zelf.

DERDE KWARTAAL 2015

7

‘Die Britten kijken je glimlachend aan, knikken ‘most interesting’ of ‘jolly good!’, en naaien je waar je bijstaat.’

7. Wat vind je van de bevindingen van Joris Luyendijk over de banken? (boek: Dit kan niet waar zijn) Wilders van links. Populistisch.

Makkelijk scoren. Hij heeft een groot aantal (ex) bankiers gesproken, maar ik vind dat z’n analyse blijft steken in vooral veel zachte observaties. Ik had liever een harde financiële bewijsvoering gezien waar het systeem ploft, waar de balansen opgebakken zijn, dan dit doomsday domineesverhaal. Nederlanders lezen dat graag, die willen een winnaar, en dat is duidelijk niet de bankier (ze willen trouwens wel 5 maal hun inkomen verhypothekeren, maar da’s natuurlijk ook de schuld van de bank en de politiek.)

Eigenlijk vind ik Luyendijk best gemakzuchtig, alleen durft geen bankier hem openlijk aan te pakken. Die kijken wel uit.

Het is net als met het toneelstuk van De Verleiders ‘Door de bank genomen’. Schitterend stuk, maar er zitten wel een paar gedachtekronkels in die gewoon niet kloppen. Zo willen de heren stoppen met rente. Schattig. Maar wat doen we dan als er eens iemand failliet is? Ohh ja, dat betalen de ander spaarders dan. Lekker solidair, dág pensioen, omdat een ander er een potje van maakt.

Maar ook zij krijgen geen weerwoord en trekken volle zalen voor een betrekkelijk ongeïnformeerd publiek. Begrijp mij goed: ik verdedig bankiers niet. Die hele derivatenballon, de voortgaande bonussendrift, hun discutabele bijdrage aan de economische groei… Het financiële systeem is doodeng, zeker. Maar het antwoord daarop lijkt mij eerder de nuance dan egomane demagogie.

8. Hoe staat Nederland er economisch gezien voor over 3 jaar?

Redelijk. De bedrijven gaan best goed. Ik maak mij alleen ernstig zorgen over de euro. Die munt werkt niet en zal nooit werken zolang de lidstaten economisch en cultureel niet op elkaar lijken.

Politici willen dat forceren met meer Brusselse dwang en sluipende welvaartsoverdracht van honderden miljarden en meer van Noord naar Zuid.

Ik ben daar tegen. Ik geloof er niet in en vind het bovendien hoogst onsolidair met harde werkers die in onze contreien wél belasting betalen. Die euro lijkt burgers niet te raken. Maar nu al verarmen miljoenen ouderen, omdat hun pensioenen verslechteren, wat weer komt doordat Frankfurt de renteknop naar nul heeft gedraaid om Griekenland,

Italië en Spanje te redden. Door dat politieke gesjoemel dreigt een Japans model. Een hele generatie geen of nauwelijks economische groei en oplopende schuld.

U begrijpt wel hoe dat eindigt.

Met een luidruchtig uit elkaar klappende schuldenbel. Wie dat gaat betalen? Iedereen die financieel in de plus zit, gemiddeld dus de Noord-Europeaan.

Gek genoeg is deze discussie taboe verklaard. Ik heb mee­­ ondertekend aan het ‘Peuro’ -initiatief om die euro van nu tot in de toekomst eens te bekijken.

9. Heb je een tip voor de ondernemer en voor de zzp’er?

Och, wie ben ik? Formeel ondernemer, maar ik probeer zo weinig mogelijk personeelgezeur aan m’n broek te hebben. Managen, da’s niet echt mijn grote passie.

Ik ben wel graag de baas trouwens, dat scheelt mij in elk geval een maagzweer. Tip? Meedogenloos je eigen passies volgen, niet te veel luisteren naar doemdenkers en bereid zijn diep te gaan. O ja, en niet te veel met rijk worden bezig zijn, anders word je het nooit. Voorts: zo nu en dan tijd stelen van jezelf om een uitstekend glas wijn in de late middagzon te drinken bij Vyne(*). * I k heb daar geen aandelen in, het is gewoon een prettige wijnbar aan de Prinsengracht in Amsterdam.

8

DERDE KWARTAAL 2015

Het project Aduu Mal Geen sabbatical voor modeontwerper Hans Ubbink.

De modewereld stond even op zijn kop vorig jaar, toen je bekend maakte dat je stopte met de Hans Ubbink-collectie per 1 januari 2015. Voor de mensen die dat gemist hebben, wat heeft je dat besluit doen nemen?

Er is niet één reden, het zijn er velen. De moeilijkheden in retail waardoor we te veel niet-betalers hadden de afgelopen 18 maanden is een belangrijke reden, maar meer nog is dat ik door de jaren heen minder tijd kreeg voor creatie.

Dat het niet meer ging om een mooi, goed product van een bijzonder merk, maar bijna alleen nog over de prijs. Creativiteit is vrijwel volledig verdwenen uit ons vak. Om vandaag de dag succesvol te kunnen zijn moet je een enorm krachtig marketing­ apparaat hebben of voor een héél kleine groep aan de slag gaan.

Ik ben het merk Hans Ubbink gestart juist omdat ik bijzondere collecties wilde maken. Daar mijn tijd aan te wijden. Niet aan marketing en sales. Dat kunnen anderen veel beter dan ik.

Vandaar dat wij hebben besloten om als designstudio en merk­ strategie-consultant verder te gaan. We werken inmiddels voor kleding- en interieurmerken en adviseren en/of bedenken communicatieconcepten.

M&S, Promiss, V&D. We lezen dat veel mode-gerelateerde grootwinkelbedrijven het heel zwaar hebben. Is het een gebrek aan durf, creativiteit?

Durf je de stelling aan dat het blijkbaar lastiger is de consument iets nieuws te bieden?

Nee hoor, ik stel dat we een verzadigingspunt hebben bereikt omdat er te weinig écht en relevant nieuws is. Als dat er wel is wordt dat bijna vanzelf ook een commercieel succes. Daarvoor is echter Research & Development nodig: visie en investeringen.

En in mijn vak, met de AK ‘alles kan’ inflatie en de CP-trend ‘copy-paste’ is vernieuwing er alleen voor een exclusieve groep.

Door de economische onzekerheid en de enorme hoeveelheid (non)informatie die we tegenwoordig dagelijks te verwerken krijgen wordt er veelal teruggegrepen op bekende beeldtaal cq. archetypes omdat die het minste aandacht vergen en dus makkelijker blijven hangen. Zie hier de POIC trend: Pap’s Opa Is Cool’ Je had het voornemen met een sabbatical, gedurende een periode van één tot anderhalf jaar, niets te willen doen. Maar toen was daar in maart van dit jaar Aduu Mal.

DERDE KWARTAAL 2015

Wat letterlijk ‘De hele veestapel’ betekent. Huiden van paarden uit Mongolië die een vrij leven hebben gehad op basis waarvan jij een collectie lederen jassen, schoenen en tassen hebt ontworpen.

Wat maakte die uitdaging onweerstaanbaar genoeg om je sabbatical te onderbreken?

Helaas kwam ik er niet aan toe om mijn sabbatical te onderbreken, door Aduu Mal ben ik er nog steeds niet aan begonnen; zo groot is de uitdaging. Laat me weten dat iets niet mogelijk is, vertel mij dat er een ‘probleem’ (in dit geval is de zeer maatschappelijk verantwoorde basis een pré) en een esthetische uitdaging is, maar ook waar de enorme mogelijkheden liggen, en ik ga direct

aan de gang. Oplossingen ­bedenken, kwaliteiten, vakmanschap, materialen en merk­ mogelijkheden onderzoeken.

Onverwachte bronnen aanboren en onverwachte verbanden leggen. Denk na over voor wie, waarom, waarmee en hoe te communiceren… Kortom kan ik er iets bijzonders en bijzonder moois van maken? Heeft het daadwerkelijk een toegevoegde waarde? En als het dan ook nog eens iets bijdraagt aan een betere wereld omdat je niet alleen een mooi & bijzonder maar ook nog eens een verantwoord mooi & bijzonder product kan ontwik­ kelen… Tja, dan blijft toch niemand op zijn handen zitten?

Nou ja, ik niet tenminste…

Ok, het is een veel intensiever project dan van te voren gedacht.

En het is maar goed dat je van te voren niet weet wat je allemaal tegenkomt en moet oplossen, gedaan moet zien te krijgen want anders begint niemand er aan.

Maar dat is nou juist de kunst, ook de discipline, het doorzetten is deel van het proces. Van tegenslag en beperkingen word je alleen maar beter. Je moet het alleen maar even doen. Maar dan is de voldoening ook enorm.

De meest dier- en milieuvriendelijke leercollectie die er op dit moment te vinden is. Met respect voor dier, milieu en mens gemaakt in Mongolië, voor ons, hier.

Een duurzaam alternatief voor de niet-duurzame lederwaren.

Reden genoeg om een wat langere vakantie even uit te stellen lijkt me.

Bij het kopen van een product confirmeer je je ook aan de inkoop, de productiewijze en zelfs de maatschappelijke en ecologische rol van de fabrikant. Vind je dat de consument zich veel meer bewust zou moeten zijn van zijn/haar rol in het proces, en bij aankoop van een product veel kritischer zou kunnen en moeten zijn?

Ik kan dat niet zo stellen omdat ik niet weet wie zich hoe opstelt.

Ik weet dat ik me daar wel bewust van ben, maar weet niet precies wat en in welke branche verantwoord, minder verantwoord en/ of onverantwoord is.

Het is wel vanzelfsprekend dat als je een product of dienst afneemt, je díe fabrikant stimuleert meer van datzelfde te doen. Zowel naar de goede als naar de slechte kant. (of het nu gaat om lokaal verantwoord geproduceerde producten of juist het toevoegen van suikers, smaakversterkers en vetten om etenswaren zo goedkoop mogelijk aan te kunnen bieden.) Zo’n keuze kan lastig zijn omdat je niet weet wat wel en niet verantwoord of goed is of soms, heel soms, omdat je het geld er niet voor vrij

wilt maken. En dan bedoel ik ook letterlijk er voor vrij wilt maken.

Minder maar beter is de beste oplossing omdat niet geen realis­ tische optie is. Een groter plezier voor jezelf (mooier, fijner, beter, gezonder, lekkerder, verantwoord), en een grote stimulans voor de producenten om daadwerkelijk beter of het beste te produceren en waar ook in kwantiteit toegesneden kan worden op de behoefte. Geen overproductie, vernietiging of afprijzing.

De Aduu Mal collectie is vanaf september te koop. Kun je de lezers van Headlines vast een idee geven van de producten en prijzen?

We beginnen het eerste seizoen met een collectie tassen, jassen, jacks en handschoenen. En misschien op de webshop ook al in kleine oplage een iPad hoes & portemonnee. De prijzen zijn realistisch, niet goedkoop maar redelijk. Geen extreme marges of marketingtoeslagen. We willen een verantwoord alternatief bieden voor niet zo diervriendelijk en minder milieuvriendelijk lederen producten. Dat werkt alleen als je het redelijk betaalbaar houdt.

Voor een overzicht van de collectie: www.aduumal.com

Hans Ubbink, geboren in Doesburg in 1961, volgde een opleiding aan de Kunstacademie in Arnhem. In 1986 presenteerde hij zijn eindexamencollectie. Aan de hand van dit eindexamenwerk schreef hij een boek, Styling en ontwerp, waarna hij werd gevraagd om voor Soap Studio van Frits Klaarenbeek te gaan werken. Later kreeg hij een ontwerp­functie bij Van Gils. Na het faillissement van dit modelabel nam hij in 1992 het initiatief voor een modern mannenmerk J.C. Rags. Later dat jaar richtte hij ook zijn eigen eerste modelijn, genaamd Books, op. In 2000 begon Hans Ubbink een eigen bedrijf in samenwerking met zijn vrouw Ans. Nog in datzelfde jaar werd een mannen­collectie gelanceerd die hij presenteerde onder zijn eigen naam. Ubbink is doorgebroken vanwege het feit dat hij opvallende prints ontwierp op overhemden voor mannen. Het jaar daarna, in 2001, volgde een vrouwenlijn genaamd Hans Ubbink Women.

9

10

DERDE KWARTAAL 2015

(advertentie)

DERDE KWARTAAL 2015

11

‘Er zijn geen grenzen aan de wereld van start-ups’ Neelie Kroes, Special Envoy van StartupDelta, over het Nederlandse start-up-klimaat

Radiomaker Paul van Leeuwen van ZPRadio, het radioprogramma van HeadFirst op het station Werken.FM, wist tijdens een VVD-congres in Arnhem de drukbezette Neelie Kroes voor de microfoon te krijgen.

Kroes zet zich de laatste tijd met name in voor StartupDelta, een initiatief om Nederlandse start-ups beter op de Europese kaart te zetten.

Tijdens de uitzending vertelde ze hier met veel enthousiasme over.

Wat is het belang van de StartupDelta voor Nederland?

‘Minister President Mark Rutte en Henk Kamp, Minister van Economische Zaken, hebben mij aan het eind van mijn termijn in Brussel (red. Kroes was 10 jaar eurocommissaris) gevraagd Special Envoy te zijn voor ­start-ups in Nederland. Toen ik uit­eindelijk ja zei, is er gedefi­ nieerd wat er verwacht wordt.

Ten eerste, Nederland binnen anderhalf jaar in de top-3 van start-up-locaties in Europa brengen.

Dat is heel ambitieus. Dit is in de range van steden als Londen, Berlijn en Amsterdam. Amsterdam verkoopt lekker, maar we hebben het hier nadrukkelijk over heel Nederland.

Het tweede punt dat we dan bereikt moeten hebben, is in alle centra waar start-up-activiteiten plaatsvinden, een fantastisch klimaat ontwikkelen waar weer nieuwe start-ups bij aan kunnen sluiten. Dit dient te gebeuren in de hubs zoals we die kennen in Groningen, Rotterdam, Eind­ hoven, Wageningen, Delft en Amsterdam. Het doel is dat de

start-ups samen optrekken met universiteiten, research instituten, ondernemingen en uiteraard het bedrijfsleven - niet alleen de grote bedrijven maar ook het mkb.

Die organisaties moeten met elkaar communiceren, daarvoor zitten ze ook in een regionaal overleg.

Zult u zeggen: Alweer een overleg? Ja, maar ze leren van elkaar.

Tot nu toe is het steeds zo geweest dat iedereen zijn stinkende best doet om het beste ervan te maken. Maar soms was je bezig opnieuw het wiel uit te vinden: dat was al in Twente of dat bestond al in Groningen.

Nu brengen we ze bij elkaar en het is fascinerend wat daarbij weer tot stand komt. Daar leren we allemaal heel veel van.

De StartupDelta kan niet zonder onder meer scholing.

Wat missen we nog bij scholing in Nederland?

‘Bij scholing denk ik met name aan het coderen. Op basisscholen zou je eigenlijk al moeten beginnen. Als StartupDelta zijn we programma’s aan het stimuleren om dit jaar 400.000 kinderen van

de basisschool, de laatste groep en de eerste van het voortgezet onderwijs, coderen te leren. Dat betekent dat je het in je vingers krijgt om niet alleen te gebruiken wat we allemaal aan mogelijkheden hebben met onze mobiel of iPad, maar er ook zelf inhoud aan kunt geven. Zo leg je al in een vroeg stadium de basis voor de belangstelling om op latere leeftijd bijvoorbeeld programmeur te worden. Dat heeft op alle sectoren invloed en is met alle sectoren verbonden: gezondheid, cultuur, mode, maar ook energie en alle andere econo­ mische activiteiten.’

Flexibele arbeid is nodig; is de wetgeving al voldoende om te kunnen concurreren?

‘Nee, absoluut niet! Een flexibelere arbeidsmarkt is aan de orde.

Want een start-up heeft soms goud in handen, zoals de mogelijkheid om met een grote order aan de slag te gaan of met een volgende innovatie. Maar een beginnende club is niet altijd in de positie om ineens bijvoorbeeld een aantal ingenieurs op niveau aan te trekken. Temeer omdat je niet weet of het goed gaat en de risico’s groot kunnen zijn.

Dus juist voor start-ups is een flexibele arbeidsmarkt belangrijk.

Maar ook de faillissementswet­ geving moet worden aangepast in Nederland, zodat het niet anderhalf jaar duurt voordat alles is afgewikkeld alvorens je weer opnieuw kunt starten. En het vinden van mogelijkheden is belangrijk, zoals in het programmeren en uiteraard ten aanzien van het verwerven van financiën

voor de volgende stappen.

Mijn ervaring is tot nu toe dat het niet wringt bij de start-ups zelf.

Dat gaat nog wel en dan praat je natuurlijk over andere bedragen, maar het zit in de uitgroeimogelijkheden, daar ligt een knelpunt.

We zijn dan ook met StartupDelta bezig business netwerken uit te breiden en business angels of wel informal investors meer te betrekken. Het is heel belangrijk om venture capital-organisaties die in Nederland actief zijn en vaak alleen maar naar het buitenland kijken ook voor Nederlandse initiatieven te interesseren.’

Lukt dat ook?

‘We zijn nu bijna vijf maanden bezig. We zijn begin dit jaar gestart en hebben dus nog een jaar.

Het is fascinerend, en verbazing­ wekkend bijna, wat we al in beweging hebben gekregen.

Niet alleen pratend over de naamsbekendheid van StartupDelta, maar ook wat er in de start-up-wereld gebeurt. Het is eigenlijk een wereld waar geen grenzen zijn en ik ben buitengewoon onder de indruk van het talent in Nederland.’

Wil je dit interview met Neelie Kroes voor ZPRadio over StartupDelta nog eens afluisteren? Ga dan naar www.zpradio.nl.

12

DERDE KWARTAAL 2015

DERDE KWARTAAL 2015

Rebel without a cause Casper Reinders, entrepreneur Jimmy Woo, Bo Cinq, Lion Noir, Chicago Social Club, Bar Paul, Nacional, Libertine, Rose’s Cantina, en sinds half juli A L’Elephant Du Congo.

Sinds de opening van Jimmy Woo elf jaar geleden bouwt Casper Reinders, met partners en vennoten, als een serial entrepreneur, aan een steeds groter groeiende keten horecagelegenheden. We spreken deze kleurrijke, flamboyante ondernemer in de tuin van zijn Bo Cinq. Het restaurant dat in 2011 de Venuez Hospitality & Style Award kreeg voor het bijzondere en stijlvolle interieur.

Nog voor hij goed en wel zit zegt hij: ‘Ik ga naar Rio de Janeiro!’

Op de vraag wat hij daar gaat doen zegt hij lachend ‘Daar mag ik nog niets over zeggen’. Hij is er zichtbaar blij mee, ook omdat hij er nog even niets over kan en mag zeggen. Het is een mooie opening voor een gesprek dat al direct nergens meer lijkt op een standaard interview, met een ondernemer die licht recalcitrant zijn eigen weg volgt. Met enige trots weet hij te melden dat hij geen email adres heeft. ‘Ik heb dat heel lang geleden eens geprobeerd, maar kwam er snel achter dat dat niets voor mij is’.

Casper Reinders is niet de Horeca­­ ondernemer of Horecatycoon of Horecakeizer zoals hij in de media wordt weggezet. Niet met één zaak, net zo min met elf.

Het kwam op hem een beetje vreemd over toen hij de onderscheiding Horecaondernemer van het jaar van Koninklijke Horeca Nederland ontving.

Hij heeft er, zegt hij zelf, helemaal geen verstand van. ‘Ik kan nog geen biertje tappen’. Hij ziet een locatie en heeft een idee.

‘Een Japans/Vietnamees, of Indonesisch/Franse keuken’.

Vervolgens gaat hij aan de slag met het concept, de inrichting, de uitstraling, de styling.

En wordt er een Chef gezocht die het helemaal culinair invult.

Bij het inventariseren van een nieuwe locatie is hij, zoals hij zelf zegt, geen bankier die uitsluitend naar de risico’s kijkt.

‘Bankiers willen een lantaarnpaal die onder water staat nog tegen brand verzekeren. Ik doe geen zaken met banken meer, liever met investeerders. En waarschijnlijk ben ik een opportunist die misschien wel een enorm bord voor zijn kop heeft’. Met 20 jaar ervaring durft hij te stellen dat 95% van de mensen niet geschikt is om ondernemer te kunnen zijn, 4% is dat wel, een bakkerij, een slagerij, maar alleen die ene, ­laatste procent heeft de visie om iets in de horeca te kunnen doen.

‘Ik hoor het vaak, dat mensen zeggen dat ze 120 uur in de week werken, maar ik zie direct of dat zo is of niet. In de beginjaren van Jimmy Woo waren dat soort werkweken eerder regel dan

uitzondering’. Nu, met meer zaken en meer medewerkers dan ooit, verdeeld hij zijn tijd tussen Nederland en Ibiza, waar zijn vrouw met hun zoon woont.

‘Ik slaap hartstikke goed’.

Een bezoek aan één van de ondernemingen, willekeurig één van de elf, is de garantie dat je je ogen uitkijkt. Elke zaak ademt een eigen bohémien sfeer uit met een theatrale grootsheid.

De details kloppen. Allemaal.

Je hebt nooit het idee dat je in een pas opgeleverde ‘nieuwe’ zaak zit waar de sfeer er nog in moet komen. Mooie, vaak antieke materialen op de vloer en aan de wanden, grote items in de vorm van oude reclame-uitingen, geraamtes van dieren, curiosa, collectabels... Het is bijna logisch dat daar, aan de Prinsengracht, een winkel uit voortvloeide.

Libertine Amsterdam.

Casper vindt deze bijzondere attributen op rommelmarkten in binnen- en buitenland. Niet op de geijkte plekken waar iedereen zoekt. ‘Ik kijk nooit naar anderen, ik ben niet op zoek naar inspira-

tie. Als ik dat zou doen zou ik direct drie jaar achter lopen’.

Ambities heeft hij volop.

Er komen zeker nog een aantal nieuwe zaken bij... en hij zou ook eens graag een particulier woonhuis helemaal aan willen pakken.

Horecatalent is wellicht de beste typering van deze ondernemer.

Nacional, nu een jaar open, om de hoek aan het Leidseplein, staat op de nominatie om gekozen te worden tot mooiste restaurant/bar van Nederland. De hoofdstad heeft weer iets nieuws om trots op te zijn.

nacional.nl instagram.com/nacionalamsterdam libertineamsterdam.com instagram.com/casperreinders

13

14

DERDE KWARTAAL 2015

‘Verzet tegen verandering leidt tot isolatie’ Renzo Taal (Salesforce) ‘De wereld moet niet langer achterom kijken. We steken teveel energie in pogingen om terug te keren naar de dagen van vóór de snelle economische expansie,’ stelt Klaus Schwab, oprichter en voorzitter van het World Economic Forum, in ‘The Age of Adoption’.

Renzo Taal, vice-president Noord-Europa bij Salesforce, kijkt juist uit naar deze nieuwe, door technologie gedreven wereld. ‘Er komen ongekende mogelijkheden voor het individu om zijn eigen leven in te richten.’

Volgens Schwab leven we in een ‘post-post-crisis wereld’. De eco­‑ nomische groei is minder groot dan vóór de crisis, maar zal wel langer beklijven. Technologische veranderingen zijn hiervoor de drijvende kracht. De vergelijking met de Industriële Revolutie is snel gemaakt. Al ging het toen in een relatief rustig tempo, na de introductie van de eerste innovaties in 1780 werd de impact pas duidelijk rond 1830.

Tegenwoordig zorgen nieuwe technologieën voor veel snellere verstoring van bestaande kaders.

Voor Taal is het geen nieuws, hij werkt voor één van de zogeheten ‘disruptors’ in de softwareindustrie: Salesforce.

Disruptors Salesforce levert een online platform voor relatiebeheer, verkoop, service en marketing. Bijzonder aan de oplossingen van Salesforce is dat ze, sinds het ontstaan in 1999, volledig uit de cloud in een abonnementsvorm aangeboden worden. Het resultaat: geen vervelende updates op locatie of aflopende licenties meer.

Ondertussen bestaat cloud based

computing al een tijdje en zijn er allerlei nieuwe technologieën en toepassingen.

‘De bekendste voorbeelden zijn Uber en Airbnb, waardoor je een hele andere kijk krijgt op de traditionele manier voor taxivervoer en kamerverhuur,’ begint Taal.

‘Het is de achterliggende technologie die de markt verstoort en andere business-modellen mogelijk maakt. Ook voor onze organi­satie zijn dit soort initiatieven belangrijk en niet alleen omdat we er van kunnen leren.

Ons jaarlijkse evenement, Dreamforce in San Francisco, met 150.000 bezoekers, is alleen mogelijk als we zowel voor ons personeel als bezoekers óók slaapplekken boeken met Airbnb.’

naar een geschikte vakantie­ bestemming. Tegenwoordig gebruik je een dienst als Tripadvisor als je ´trusted advisor´. Welke camping is geschikt voor kinderen?

Hebben ze een peuterbadje, animatieteam of juist een tienerdisco? Al dit soort informatie kun je tegenwoordig gemakkelijker en meer up-to-date vinden via sociale netwerken, dan in een traditionele reisgids,’ stelt Taal.

Deeleconomie Daarnaast is er een revolutie gaande in de retailbranche, vervolgt Taal. Het onderscheid tussen goederen en diensten verschuift. Klanten betalen om een product te gebruiken, niet om

maal niet meer nodig. Start-ups gebruiken cloud based applicaties en nemen flexibel storage af bij goedkope aanbieders. Niet omvang, maar snelheid is de nieuwe succesfactor,’ zegt Taal.

Ook zijn eigen organisatie heeft hier mee te maken. Ooit begon Salesforce als start-up, maar met een jaaromzet van meer dan 6 miljard dollar is het bedrijf geen klein visje meer te noemen.

‘Wij blijven altijd zoeken naar innovatieve manieren om onze oplossingen en de organisatie te verbeteren. Hierbij kijken we continu naar de ontwikkelingen bij onze klanten: wat hebben zij nodig? Aan de hand van deze ervaringen maken we nieuwe generaties van applicaties en

Angst Volgens Schwab is de inzet van technologie onvermijdelijk.

Sterker nog, alleen door ‘mee­dogenloze adoptie’ zullen zowel overheden als bedrijven kunnen overleven in de eenentwintigste eeuw. Dit wil natuurlijk niet zeggen dat disruptieve technologieën of oplossingen overal met gejuich worden ontvangen.

Denk alleen maar aan de behandeling van Uber-chauffeurs of het protest tegen Airbnb-verhuur in Amsterdam.

‘Als je je verzet tegen verandering leidt dat tot isolatie. Het zit in onze menselijke aard om angstig te zijn. Dat is tegenwoordig ook niet zo gek, als je kijkt naar de snelheid waarmee veranderingen plaatsvinden. Maar het vertrekpunt van angst verandert continu.

Neem als voorbeeld de zelfrijdende auto. Nu geven we ons nog niet vrij­willig over aan de grillen van de technologie, maar over twintig jaar vinden we het waarschijnlijk doodeng als iemand zelf een auto wil besturen.’

‘Uberized’ Technologie zorgt niet alleen voor relatief kleine veranderingen, zoals het gebruik van een ander soort taxiservice, maar hele ­branches worden op de kop gezet.

Of ‘Uberized’, zoals Schwab stelt. ‘De manier waarop mensen met informatie omgaan is drastisch veranderd. Vroeger keek je in een reisgids als je op zoek was

‘Misschien vindt iedereen het over twintig jaar wel heel eng om zelf te rijden.’ het aan te schaffen. ‘De gemiddelde tijd dat een huishouden in de Verenigde Staten een boor gebruikt is nog maar zes minuten per levenscyclus. Het is dus veel logischer om een boor te lenen, dan om er één te kopen,’ legt hij uit. ‘Deze ‘sharing economy’ zal waarschijnlijk de komende jaren een flinke vlucht nemen. Als bedrijf spelen wij hier op in, door een platform aan te bieden waarop applicaties die deze deeleconomie mogelijk maken gemakkelijk en snel ontwikkeld kunnen worden.

Via AppExchange, een marktplaats voor applicaties, is het bovendien eenvoudig om snel een groot publiek te bereiken.’

Snelheid Grote organisaties merken deze veranderingen en zullen hier slim op in moeten spelen. De tijd is voorbij dat de grote vissen hun kleinere soortgenoten gemakkelijk op konden peuzelen, zegt Schwab terecht. ‘Vroeger hadden grote organisaties concurrerend voordeel op basis van omvang en kapitaalintensiteit. Dit was noodzakelijk om bijvoorbeeld grote rekencentra aan te schaffen.

Dat heb je tegenwoordig hele-

toepassingen. En niet zonder succes. Door Forbes zijn we al een aantal jaar uitgeroepen tot meest innovatieve bedrijf ter wereld.’

Controle en vrijheid In een organisatie die innovatie lijkt te ademen, is het natuurlijk minder moeilijk om te verlangen naar nieuwe technologische mogelijkheden. Ook Taal heeft wel wat op zijn verlanglijstje: ‘Ik kijk zelf erg uit naar wat met een mooie Engelse term ‘empowerment of the individual’ heet. Door de opkomst van allerlei smart devices en oplossingen krijg je steeds meer controle over jouw eigen omgeving. Neem de Apple Watch, die je actief kunt inzetten om je gezondheid bij te houden.

Maar ook nieuwe cloudapplicaties die plaatsonafhankelijk werken mogelijk maken, zorgen voor nieuwe manieren om privé en werk te combineren. Dit levert allerlei vrijheden op, die de kwaliteit van leven zullen verbeteren.

Natuurlijk is enige zelfdiscipline hierbij wel belangrijk,’ sluit Taal lachend af.

DERDE KWARTAAL 2015

‘Niet omvang, maar snelheid is de nieuwe succesfactor.’

15

16

DERDE KWARTAAL 2015

Wat precies ís een TransIP’er?

TransIP is voorbeeldbedrijf TransIP is door het Ministerie van Sociale Zaken aangemerkt als voorbeeldbedrijf op het gebied van HR en werkgeverschap.

Dit gebeurde in de aanloop naar haar campagne tegen stress op de werkvloer. Gamen op de werkvloer blijkt te werken!

‘Een TransIP’er is iemand die intrinsiek, vanuit zijn karakter en motivatie, bezig is met datgene waarin hij goed is: programmeren. Hij weet wat hij wil en hoeft niets te faken. Hij kijkt op zijn eigen manier naar een idee of een concept en neemt de vrijheid om te zeggen dat hij het goed vindt - of niet. Niet omdat hem om een mening is gevraagd, maar omdat hij deze van nature heeft.’

TransIP zegt voortdurend te innoveren. Is dat in essentie wat jullie zoeken in een TransIP’er: innovatief talent?

‘Ja, want innovatie komt voort uit mensen. Onze coders zijn altijd talentvol en creatief, en daarbij in principe en essentie volledig onafhankelijk. Het enige immers dat de coder nodig heeft om zijn wereld te bouwen is een computer.

Hij is een beautiful mind.

Coders zijn ook volstrekt transparant: wat ze bedenken en maken, dat willen ze delen. Ook dat is een fundament van onze cultuur.

Iedereen bij ons moet mee kunnen in die onafhankelijkheidsgedachte. Daarom hebben wij geen traditionele werkgever/ werknemer-relatie.’

Het lijkt me lastig om precies die personen te vinden die voldoen aan het TransIPprofiel…

‘Recruitment in de IT-sector ís lastig. Vrijwel alle organisaties zijn IT-gedreven en de vraag naar goede coders is groot. Recruiters vissen daarom in dezelfde vijver en de kwaliteit van de vangst blijft onzeker. Iedereen die wel eens een website heeft gebouwd of “iets” met PHP heeft gedaan kan zich programmeur of IT’er noemen. Maar maakt dat je een

DERDE KWARTAAL 2015

Een beautiful mind Jeroen Hüpscher, CEO TransIP F*ck the management: zo staat het geschreven op de website van TransIP. De grootste en meest innovatieve webhostingprovider van de Benelux kent geen afdelingen, hiërarchie of salarishuis. Hardcore geeks noemen ze zichzelf, omringd door ‘aliens’ die hen faciliteren om te excelleren. Dankzij de platte structuur, de informele cultuur en de flexibele geesten is de organisatie zo lenig en snel - agile dus - als een vedergewicht thaibokser. Wel is er een chef d’équipe, Jeroen Hüpscher, die de rol van CEO vervult en die zich ontfermt over de ‘familie’. Respect is er ook, voor ieders persoonlijkheid en talent - en dat heb je sowieso, als je een TransIP’er bent…

goede coder? En zo ja, maakt het je ook een geweldige coder?

Want naar diegenen zijn we op zoek, en niet naar een profiel.’

Niet op zoek naar een profiel?

‘Nee, want we zoeken niet iemand voor een taakuitvoering, we zoeken iemand met een DNA. En coders komen op hun beurt alleen bij ons, omdat ze een TransIP’er willen zijn. Wij faciliteren hen om zich te ontwikkelen en zij geven TransIP de kans om dit als groep of bedrijf ook te doen.

We stimuleren elkaar wederzijds.’

Hoe verloopt die zoektocht?

‘TransIP heeft in de markt een goede naam. En wie ons niet kent, komt ons via alle kanalen tegen. Ook hebben we een referral program. Breng je een nieuwe collega aan, dan krijg je daarvoor een beloning. Nadeel daarvan is dat je een financiële aanmoe­ diging geeft om talent aan te brengen, en geld mag eigenlijk geen motivatie zijn. Geld is er om je te ontzorgen, je huur en je leven te betalen, niet om je te motiveren. De focus op geld leidt af van de intrinsieke motivatie, het wezenlijke waarmee je bezig bent. Maar dit nadeel weegt niet op tegen het voordeel, namelijk dat we zo ook in contact komen met de besten.’

Je zoekt iemand met een DNA. Lijkt me trouwens een lastige sollicitatieprocedure…

‘Aan de ene kant is het vrij eenvoudig. Vraag je wat iemand in zijn vrije tijd doet, begint hij te vertellen en krijgt hij dan de spark en het enthousiasme die hij niet tijdens het werkgesprek heeft, dan weet je dat iemand in elk geval bij ons niet op zijn plek is. Want de coder wordt blij van wat hij doet.

Trouwens, na drie keer de waaromvraag ontdek je ook wel wat iemand nu écht wil of niet.’

En aan de andere kant?

‘Aan de andere kant moet blijken hoe iemand zich in de praktijk ontwikkelt als hij daartoe alle ruimte en mogelijkheden krijgt.

Lukt het je wel om te groeien in zo’n vrije en informele cultuur en structuur? Je krijgt bij ons ook alle ruimte om te doen wat je leuk vindt en waar je goed in bent of blijkt.

Dat is niet één enkele expertise.

Daar staat tegenover dat je jezelf wel bij de andere TransIP’ers als hun gelijke moet bewijzen.’

Zo’n vrije en informele cultuur met ‘alle ruimte’ is ook een bedrijfskader, toch? Met vastgelegde regels en verhoudingen.

‘Veel zaken willen we niet vast­ leggen of institutionaliseren, want ga je de kenmerken, de eigenschappen van een informele cultuur vastleggen, hoe informeel ben je dan nog? Google, bijvoorbeeld, heeft een eigen stomerij, opvang voor de kat, enzovoort.

Het zijn uitingsvormen. Je werkt er gewoon keihard en hebt geen tijd op je kleren naar de stomerij te brengen. Wij hebben zo Brie’s Barbershop. Brie werkt bij ons, heeft een kappersdiploma, zag dat we allemaal lange haren van het werken hadden en niet naar de kapper gingen. Dus is het er nu. Het is ontstaan, niet geïnstitutionaliseerd.’

Waarom niet geïnstitutionaliseerd?

‘Zo’n cultuur is heel fragiel.

Achteraf zien we dat we met ons soort mensen en onze cultuur en gebruiken groot zijn geworden.

We bestelden pizza, gameden tot

in de ochtend en doen dat nog steeds, maar dat is natuurlijk niet wat ons succesvol maakt. Onze cultuur komt uit de mensen zelf en vertaalt zich naar de structuur, maar juist zonder het vast te leggen in allerlei formele processen.’

Hoe is die vertaling?

‘Management hebben we in feite niet. Alles is plat. We hebben geen salarishuis of hiërarchische functiestructuur. Iemand weet waar hij het over heeft en anderen merken en erkennen dat.

Development, Systeembeheer, Marketing, Customer Care, Finance, HR: het zijn activiteiten, maar geen afdelingen. Iedereen is client centric en zit bij elkaar.

Dat geeft een onwaarschijnlijk grote innovatiekracht. Van onze klanten horen we immers als eerste wat er goed of niet goed is, en zit je bij elkaar dan hoort iedereen het. Vroeger was de indeling nog wel per discipline.

Maar daarmee verloren we agility.’

In feite heeft TransIP dus een cultuur en structuur die zijn gericht op innoveren en presteren.

Een prestatiecultuur?

‘Presteren is zeker een wezenlijk onderdeel van wat we doen. Key Performance Indicators (KPI’s) spreken we met z’n allen af.

“We vinden iets een goed idee?

Ok, gaan we doen: over zes weken af !” En dan is het ook een afspraak. De reden? We willen als webhoster onze klanten de beste plek geven waar ze kunnen zitten.

Op het gebied van netwerktechnologie willen we altijd front runner zijn. De systeembeheerder bij TransIP - een droombaan moet daarvoor zorgen en heeft er alle vrijheid in. Elk product dat we maken, moet TransIP-proof zijn. Kan het beter, dan moet het beter - geen compromis. En we leggen ons nooit neer bij de status quo - nooit.’

Die agility is er nu wel?

‘Ja, want de units zijn zo georganiseerd, dat er nooit één type mens bij elkaar zit. In een grote ruimte werken de units dedicated aan hun project. Rond de units zitten de aliens, zoals HR. Zij zijn er om coders te faciliteren en beter te worden. Dat samenklitten is ook logisch om te doen, wanneer je écht op de klant bent gericht. Customer care weet bijvoorbeeld wat de klant wil, de marketeer ziet hoe vet het is wat de coder doet, de coder weet dankzij de marketeer dat het project af moet en de systeem­ beheerder weet wat er nodig is om het mogelijk te maken.

Make it happen!’

F*ck the management De belangrijkste reden van onze innovaties is dat we jong talent de ruimte geven om hun eigen ideeën uit te werken. Werken bij TransIP betekent veel verantwoordelijkheid krijgen en nemen bij het realiseren van jouw ideeën. Bij ons vind je geen nitwit managers die niet weten waar je mee bezig bent: wij zijn één en al IT. Bron: www.transip.nl

17

18

DERDE KWARTAAL 2015

‘Ik geloof echt in hybride netwerken; netwerken die in elkaar grijpen en het zakelijk of privédomein overstijgen.’

Aanpassingsvermogen is de kritische factor Hans Biesheuvel, ONL voor Ondernemers

‘De Nederlandse economie heeft behoefte aan een langetermijnvisie: hoe gaan we de komende tien jaar ons geld verdienen? En daarmee gaan we aan de slag. De kritische succesfactor is het aanpassingsvermogen van het bedrijfsleven. Want de economische ontwikkelingen zijn steeds minder voorspelbaar én we moeten meer en meer concurreren in de globaliserende wereldeconomie. (…) Met ONL (Ondernemend Nederland) voor ondernemers wil ik echte veranderingen voor elkaar krijgen die ondernemers helpen, waar ondernemers zélf om vragen, daar sta ik voor.’ Heldere uitgangspunten van Hans Biesheuvel, initiatiefnemer en bestuurder van ONL voor Ondernemers.

Vanuit de blik van ondernemers wil hij de brug slaan naar de politiek, en - zonder enig politiek belang - concrete oplossingen aandragen die Nederland en Europa daadwerkelijk verder helpen. Hij richt zich hierbij met name op de MKB-ondernemers, die in zijn ogen de banen- en innovatiemotor van de Nederlandse economie vormen.

DERDE KWARTAAL 2015

Wat is precies de doelstelling van ONL voor Ondernemers?

‘Wij geven de ondernemers in Nederland een gezicht en een stem, zonder dat we verstrikt raken in politiek geharrewar en allerhande concessies moeten doen. Bovendien hebben we geen winstoogmerk. We staan dichtbij de ondernemer en beogen met haalbare, constructieve voorstellen te komen die impact hebben op onze economie en het land vooruit helpen. Zo komen we rond Prinsjesdag met een Schaduwbegroting: ons idee van de Rijksbegroting, vanuit het perspectief van de ondernemer goed doorgerekend en politiek onafhankelijk.’

Waarom komt de politiek niet zelf met dit soort constructieve voorstellen?

‘De politiek kent meerdere belangen, en mist daardoor scherpte. En die scherpte zit hem echt bij de ondernemers - dat zit in hun DNA. Wel wil ik hierbij aantekenen dat we in Nederland gezegend zijn met een groot aantal politieke bestuurders die verder dan het eigen partijbelang kunnen en durven kijken. En die zitten bij elke partij wel. Zo doen we zaken met VVD, CDA, D66 maar zeker ook met PVDA en ChristenUnie.’

De wereld om ons heen verandert steeds sneller.

De situatie van morgen valt vandaag niet te voorspellen.

Bedrijven en branches zien hun hele paradigma veranderen.

Aanpassingsvermogen noemt u vanuit dit perspectief de voorwaarde om te overleven, te winnen. Wat betekent dit concreet?

‘Als ondernemer moet je dus investeren in je aanpassings­ vermogen. Dat doe je allereerst door je eigen kennis en vaardigheden verder te ontwikkelen.

Focus minder op wat je niet kunt, meer op wat je wel goed kunt en bouw dat verder uit.

Daarmee onderscheid je je.

Zorg wel dat je goed om je heen blijft kijken; wat gebeurt er in je branche en hoe kun je daarop inspelen met jouw kernproposities.

Bovendien moet je vaak gewoon dóen, en niet alleen maar denken.

Maak een checklist en hou je daaraan. Veel mooie plannen sterven in schoonheid; door te doen worden zelfs mindere ideeën mooi!’

Dit zegt iets over de mentaliteit die een ondernemer moet hebben.

‘Inderdaad. Verandering moet als een kans worden gezien, niet als een bedreiging - en je moet wel van aanpakken weten.

Maar je kunt natuurlijk niet alles alleen. Jouw netwerk is hierbij essentieel en de belangrijkste enabler van groei. Ik geloof echt in hybride netwerken; netwerken

die in elkaar grijpen en het zakelijk of privédomein overstijgen.

De vader waarmee je op zaterdag langs het hockeyveld staat kan op dinsdag een ingang bij een potentiële klant bieden. Ik geloof daarbij in delen -sharing- en transparantie. Vroeger was het motto dat je apen nooit moest leren klimmen, tegenwoordig moet je durven te delen, en anderen dus ook gunnen - jouw toegevoegde waarde komt daarbij vanzelf bovendrijven. Zo niet dan heb je geen onderscheidende propositie, en moet je je verder specialiseren of een niche opzoeken.’

Zijn er in die sneller veranderende wereld wel een aantal vaste ontwikkelingen te ontdekken?

‘Allereerst natuurlijk de digita­­li­ sering van onze maatschappij.

Deze heeft impact op alles wat

19

reiskoffers gelanceerd; koffers met ingebouwde weegschaal of charger voor je iphone of computer geniaal! Echt bedacht vanuit de gebruiker, en niet vanuit de producent.’

Nederland heeft het economisch moeilijk, en de oplossing ligt hem in dit soort benaderingen, onconventioneel maar zeker ook pragmatisch?

‘Klopt. De politiek pakt het niet op, en worstelt hier evenzeer mee.

Ze is daarbij erg op zichzelf gericht, gefragmenteerd en met een focus op de korte termijn.

Immers, om de zoveel tijd is er wel weer een verkiezing. De enige positieve en stuwende kracht komt van de ondernemers zij vormen als het ware een 3e ­politieke macht - die met levensvatbare ideeën komen,

‘Veel mooie plannen sterven in schoonheid; door te doen worden zelfs mindere ideeën mooi!’ we doen. Er is veel meer snelheid en dynamiek, functies veranderen, communicatie verandert, je moet je eigen vindbaarheid verbeteren.

Ten tweede zie ik een enorme verandering op het gebied van groei en financiering. Lenen bij de bank is allang geen vanzelfsprekendheid meer, integendeel.

Vergelijk het Kerstdiner van 2007 nu eens met het Kerstdiner van 2014. In 2007 had je huis enorme (over)waarde, en dat groeide jaarlijks lekker door; je had bovendien een vaste baan, met alle zekerheden van dien, je pensioen was zekergesteld (tenminste, dat dacht je), je kon rekenen op een jaarlijkse bonus als je niet al te gek deed, en voor je kinderen was een gouden toekomst weggelegd.

Nu is dat allemaal volledig anders. We worstelen met permanente onzekerheid. Daarom hebben we met ONL onlangs een Bank voor Ondernemers (DNOB) gelanceerd, waarbij we krediet verlenen aan bedrijven die dit niet gemakkelijk bij een traditionele bank kunnen krijgen, bijvoorbeeld omdat ze starter zijn of nog niet zo lang bestaan.

Tenslotte zie ik een beweging naar klein. Klein blijven is slim, want klein betekent efficiënt en wendbaar. Blijf dus klein!

Hier zie ik ook een enorme kans voor zp’ers. Ga ondernemen, doe waar je goed in bent, en laat je niet beperken door allerhande ballast.

En denk daarbij out-of-the-box.’

Zoals?

‘Zo’n Aad Ouborg van Princess, daar heb ik enorm respect voor.

Die laat zich niet beperken door geldende conventies, en komt keer op keer met nieuwe ideeën.

Hij heeft nu weer een nieuwe set

ook voor de lange termijn.

Onder­nemers moeten de politieke agenda zien te bepalen, zij vormen de kurk van de economie.’

Wat is de rol van de zelf­ standig professional hierbij?

‘De zelfstandig professionals, de ZP-ers, zijn het probleem niet, zij vormen juist de oplossing!

Daarom zeg ik ook tegen hen: hou focus, blijf dicht bij jezelf en sta niet stil. Dat betekent dat je je moet blijven ontwikkelen, en niet in de valkuil moet stappen van onder­gedompeld worden in een project en 12 maanden later weer boven komen drijven en zien dat de wereld is veranderd en andere eisen aan je stelt. Zorg dat je maximaal 4,5 dag per week op een klus zit, en besteed die resterende halve dag per week aan je eigen ontwikkeling, aan oriëntatie.

Dat komt trouwens ook goed over bij opdrachtgevers; je geeft daarmee aan dat je verder kijkt, en dat wordt gewaardeerd.’

Het lijkt erop dat de politiek in zijn maag zit met zo’n grote groep zelfstandigen die toch ook een pensioen wil en passende verzekeringen.

‘Eén miljoen zp’ers; dat is de nieuwe werkelijkheid. En als je het dan hebt over pensioenen of verzekeringen; daar moeten de regels op worden aangepast, niet andersom. Kom met een collectief aanbod, bied een heldere keuze voor een risicoprofiel met daaraan gerelateerde premies, waarbij je makkelijk kunt switchen.

Zo stimuleer je de kleinere ondernemers in Nederland, en geef je fundament aan een belangrijke groep op de arbeidsmarkt.’

Hans Biesheuvel (1965) groeide op in een ondernemersgezin. Eind jaren ’80 koos hij zelf voor het ondernemerschap en startte een technische groothandel. Dit werd later, samen met een door zijn overgrootvader opgerichte onderneming, de Biesheuvel Groep. In 2000 verkocht Hans deze groep en werd hij directeur-eigenaar van PGZ International om vervolgens in 2011 voorzitter van MKB Nederland te worden. In 2013 nam hij hier afscheid om samen met Mirjam Bink ONL voor Ondernemers op te richten. Hier zet hij zich vanaf het begin met hart en ziel in om de stem van ondernemers beter te laten horen en de brug te slaan naar de politiek.

20

DERDE KWARTAAL 2015

‘Scrum is ontwikkeld door te kijken naar projecten die uitzonderlijk zijn geweest: uitzonderlijk efficiënt of uitzonderlijk succesvol. Bedrijven die ermee werken zoals Google - zijn er juist heel groot mee geworden.’

DERDE KWARTAAL 2015

21

Geen Ja-maar, NU! De mentaliteit van de selfmade man Michael Franken is directeur van Zilverline en Neêrlands eerste Certified Scrum Trainer. Scrum biedt als projectmanagementmethode de mogelijkheid om praktisch, snel en flexibel te werken. Maar let op: ‘De mentaliteit achter Scrum is ten minste zo belangrijk als de methodiek.’

Michael Franken omschrijft zichzelf als CEO en coder (programmeur), maar staat inmiddels vooral bekend als Scrum-trainer.

Hij en zijn team bij Zilverline – creating great teams and beautiful software for people – coachen organisaties om los te komen uit hun vastgeroeste processen en procedures en om meer agile te gaan werken. Daarbij willen ze Nederland succesvoller maken, waartoe ze de Dutch Silicon Valley Blog ontwikkelden.

Bij dit alles predikt de ‘Gordon Ramsay van de Nederlandse IT’ een doe-mentaliteit. ‘Dingen zijn niet “nou eenmaal zo”. Je moet gewoon doen en vervolgens observeren en verbeteren,’ zegt hij. ‘Die mentaliteit achter Scrum is ten minste zo belangrijk als de methodiek. Het is de mentaliteit van de selfmade man.’

‘Die mentaliteit achter scrum is ten minste zo belangrijk als de methodiek. Het is de mentaliteit van de selfmade man.’

Zijn grote organisaties in staat om deze mentaliteit van de selfmade man over te nemen?

‘Scrum is ontwikkeld door te kijken naar projecten die uitzonderlijk zijn geweest: uitzonderlijk efficiënt of uitzonderlijk succesvol. Bedrijven die ermee werken - zoals Google - zijn er juist heel groot mee geworden.

Zilverline werkt bij grote organisaties op de niveaus van management, projectmanagement en teams. En inderdaad: als de besluit­vormers daar het spel niet snappen, dan nemen ze ook niet de juiste beslissingen. Dan werkt het dus niet – bij hen.’

Je bedoelt dat de methodiek voor hen dan niet geschikt is?

‘De methodiek geeft spelregels, maar is niet voorschrijvend.

Vergelijk het met schaken: je leert het spel, maar moet zelf de strategie ontwikkelen. Verlies je het spel, dan kun je niet zeggen dat het spel niet werkt en de regels aanpassen.’

Wat is de essentie van dat ‘spel’?

Die mentaliteit is …

‘Wij zijn opgeleid om heel lang na te denken. Maar we weten ook dat we al doende leren.

En daarom: geen “Ja-maar”, NU! Doe het gewoon. En durf daarbij tegelijkertijd langzaam genoeg te gaan om later sneller te kunnen.

Veel mensen hebben vaak niet het geduld of de durf om te kijken naar hun fouten.

Streef ook naar perfectie. Dat is de enige manier om écht goed te worden. En wil je Scrum succesvol inzetten, dan moet je aan tafel blijven zitten. Het gedonder zit ’m namelijk altijd in het begin.’

‘Kenmerkend voor Scrum is dat je iets doet en daar ook direct mee durft te stoppen. Want werkt het niet, dan hou je ermee op.

Vinden klanten bijvoorbeeld een ander deel van je propositie interessant, dan schakel je gelijk om.

Je bent flexibel en doet geen aannames. Voor veel ZP’ers zal dat herkenbaar zijn. Vergeet niet: Scrum is niet de basis waarom mensen succesvol zijn, het is andersom. De methode is gedestilleerd uit projecten die succesvol waren.’

Gedonder?

‘Scrum is een supermoderne en effectieve manier van samenwerken en de methodiek maakt veel ellende zichtbaar. Begin je die op te lossen, dan gaan de mensen naar elkaar luisteren en elkaar helpen. Ze werken autonomer en opereren beter als team. Ook krijgen ze weer direct contact met de business. In het begin echter kan het bedreigend zijn. Iets is niet meer alleen jouw taak. Iedereen heeft verantwoordelijkheid.’

De mentaliteit van de selfmade man is die van de ondernemer, de ZP’er. Scrum zelf echter, de methodiek, richt zich op organisaties …

‘De ZP’er onderscheidt zich door zijn kennis en kunde én door zijn toegevoegde waarde binnen een team, door teamwork dus. In de open source wereld, bijvoorbeeld, werkt iedereen samen via mail en Google Hangouts. Maar gaat het echt om de deadlines, dan kruip je beter bij elkaar. Ik geloof niet dat er een harde grens ligt tussen de ZP’er in teamverband en een herkenbaarder gestructureerde organisatie. Het gaat om de men­taliteit, waar en bij wie dan ook.’

Nog zo’n gedistilleerde succesfactor is anticiperen, nietwaar?

‘Scrum is anticiperen: niet op wat er over vijf jaar gebeurt, maar wat je over bijvoorbeeld drie maanden kunt verwachten.

Het is ronduit stom om een meerjarenplan te ontwikkelen, dit aan alle kanten financieel, technisch en juridisch dicht te timmeren en professionals in te huren voor de inhoud. En waarom medewerkers zoals programmeurs, mensen zoals ik dus, veroordelen tot werk dat meer lijkt op een taakstraf dan op een zinvolle levensvervulling?’

Kun je een voorbeeld geven van dit anticiperen?

‘De meeste grote organisaties zijn IT-gedreven, software is hun kapitaal. Dat geldt ook voor het Havenbedrijf Rotterdam.

Wij ontwikkelden daar een nieuwe aanpak en een nieuw systeem voor het doen van steekproeven. Komt uit zo’n steekproef bijvoorbeeld naar voren dat Colombiaanse schepen onder Panamese vlag met een bepaalde diepgang cocaïne aan boord hebben, dan kun je daar je systeem en controles op aan passen. Dit gebeurde dan ook eens per vier maanden. Met onze aanpak gaat het systeem nu elke twee weken live. Je speelt dus veel sneller in op ontwikkelingen - en anticipeert op snelle veranderingen’ Doen, aanpassen en anticiperen: zijn dat de trefwoorden?

‘En perfectioneren. Waarbij de vraag centraal staat: hoe haal je in zo kort mogelijke tijd een zo hoog mogelijk rendement?

Die vraag heeft betrekking op de hele keten, van idee tot productie.

En op ons allemaal, of je nu ZP’er bent of een grote onderneming leidt.’

‘Kenmerkend voor Scrum is dat je iets doet en daar ook direct mee durft te stoppen. Want werkt het niet, dan hou je ermee op.’

Meer weten over Scrum?

Michael Franken schreef Scrum Voor Dummies, ISBN 978-90-453-5030-1

22

DERDE KWARTAAL 2015

‘Wees onconventioneel en heb plezier!’

Reinier Steures, reclamestrateeg & mede-eigenaar van Natwerk

Reinier Steures (1985) is reclamestrateeg en mede-eigenaar van Natwerk. Hij is tevens oprichter van RA*W, een kennisplatform voor jonge reclamemakers, en Café De Zaak, waar hij kosteloos advies geeft aan onder meer mkb’ers. Steures is een drukbezet man; hij is met Natwerk net verhuisd en de zaken gaan goed. Misschien kan Steures wel zo veel dingen tegelijk doen omdat geld verdienen naar zijn zeggen niet zijn grootste drijfveer is: ‘Mijn generatie vindt persoonlijke ontwikkeling belangrijker dan geld verdienen.

En daarbij bewandelen we liever niet de gebaande paden.’

Steures is heel actief in het anti­ ciperen op wat hij voelt, wat hem frustreert of verbaast. Zo is hij RA*W gestart omdat het hem frustreerde dat er te weinig begeleiding voor reclametalent was.

‘Ik heb bedrijfseconomie gestudeerd en overwoog de consultancy in te gaan. Het werd reclame, dat net zoals consultancy veelal uit advisering bestaat. Je verkoopt advies, dus mensen. In de consultancy worden jonge talenten intensief begeleid door ervaren consultants, maar in de reclamewereld is dat niet gebruikelijk.

Daarom ben ik maar mijn eigen opleiding begonnen door zelf op zoek te gaan naar leraren en ervaren mensen die me echt iets konden leren. Nu organiseren we met RA*W gratis masterclasses voor jong talent.’ Steures be­nadrukt dat het karakteristiek voor zijn generatie is om zelf te voorzien in de eigen behoeften.

‘Mijn generatie is het minder om geld verdienen te doen en meer om de persoonlijke ontwikkeling.

Je zoveel mogelijk ontwikkelen, zonder dat je wordt verteld wat je moet doen.’

Café de Zaak Ook het filantropische Café de Zaak, waar mkb’ers, start-ups en iedereen die ergens op vastloopt in het bedrijfsleven binnen 1 uur gratis advies van reclamestrategen en consultants kan ontvangen, opgetekend op de achterkant van

Over Natwerk Steures werkt samen met creative director Frank de Ruwe, die 10 jaar geleden Natwerk begonnen is, en met Lard Breebaart, managing director. Ze hebben circa 15FTE’s en werken voor grote klanten als Converse, Febo, Heineken, Unilever en Pepsico, maar ook voor veel kleinere organisaties in allerlei sectoren.

Daarnaast brengen ze regelmatig nieuwe producten op de markt, zoals een drankje onder hun eigen label Broesko (Lambrusco). Over 3 jaar hopen de partners 50 procent van hun omzet uit eigen producten te halen, circa 30 medewerkers te hebben en een kantoor in New York. ‘Want dat is plezier.’

een bierviltje, is uit een persoonlijke drijfveer ontstaan. Steures wilde zijn adviesvaardigheden verbeteren en met het advies in 1 uur op een bierviltje dwong hij zichzelf tot de kern te komen.

‘Onder druk tot een waardevol advies komen, daar leer je veel van. Daarnaast geeft het ook nog eens plezier als je iemand echt verder kunt helpen en met frisse moed de deur uit ziet lopen.’

De ervaringen bij RA*W en Café de Zaak neemt hij weer mee naar z’n werk bij Natwerk: ‘Ik ben mede door mijn nevenactiviteiten heel open en vrij in mijn contacten met klanten, in plaats van te zakelijk en met hiërarchie bezig te zijn.’

Klein maar fijn In deze houding schuilt volgens Steures een groot deel van de kracht van zijn bureau: ‘Kleine bureaus streven de grote voorbij, omdat ze creatiever zijn en opvallen, maar vervolgens slokken de grote bureaus de kleinere weer op. Ik geloof echter niet dat een groot bureau net zoveel creativiteit kan leveren als een klein bureau, of in ieder geval moeilijker. Onafhankelijke bureaus die niet in een groot internationaal netwerk zitten, hebben meer creatieve vrijheden.

Ze hebben alles zelf in de hand en worden niet beperkt door financiële overwegingen.’

Steures vervolgt: ‘Wij doen bijvoorbeeld alleen iets als we het ook echt leuk vinden. Daarnaast hebben we geen last van vele lagen en politiek, zoals dat bij grote bureaus het geval is.’

Leuke reclames maken Volgens Steures kunnen de grotere reclamebureaus wel meer effect sorteren en de aandacht van een breder publiek trekken.

‘Dat zit vooral in een groter

budget, waarmee je media in kunt kopen. En een groter budget geeft zekerheid. Voor kleinere bedrijven geldt dat ze alleen kunnen opvallen door echt iets creatiefs en leuks te brengen.’

Zo heeft Natwerk het Museum van Dordrecht onlangs omgedoopt in Het Hof van Nederland en daarbij de Middeleeuwenzaal omgebouwd tot een zaal met slechts één document dat de Koning zou moeten tekenen.

Terwijl het toen nog niet bekend was dat Willem-Alexander in Dordrecht Koningsdag zou vieren, is het toch gelukt het document door hem te laten ondertekenen. Dat is volgens Steures ‘afgedwongen mazzel’.

Steures: ‘Reclame is nu vaak het zenden van een boodschap.

Dat vindt niemand leuk.

Activatie en interactie (online of offline) in de kern van een campagne maakt het een stuk leuker.’

Trial and error Doordat mensen van zijn generatie sowieso onconventioneler zijn, beginnen ze ook vaker voor zichzelf. Steures: ‘Voor jezelf werken maakt een mens gelukkiger.

De vrijheid is heel motiverend, het geeft meer drive dan voor een baas te werken. Daarbij moet je je niet te veel aantrekken wat je omgeving ervan vindt, niet leven naar de verwachtingen die bijvoorbeeld je ouders van je hebben om te gaan studeren en vervolgens bij een Unilever of Philips te gaan werken.’

Hij vervolgt: ‘Voor jezelf beginnen is een kwestie van doen en niet afwachten tot een ander het voor je oplost. Fouten maken, daarvan leren en weer doorgaan.’

Een goed idee kan volgens ­Steures heel makkelijk dood­ bloeden als iemand niet echt van doorpakken weet.

Je hebt een drijfveer nodig en doorzettingsvermogen.’

Niet dol op conventies Niet rekening houden met wat de buitenwereld ervan vindt, is iets waar Steures zich goed bij voelt.

Zo heeft Natwerk naast de zwembroekenlijn Loesoe en Bacon hagelslag twee dranken in de markt gezet; Bello Limoncello en Broesko (Lambrusco). De eerste wordt in veel horeca verkocht.

De lambrusco is te koop in alle vestigingen van de Albert Heijn in Nederland. ‘We zetten nieuwe producten gewoon in de markt en zien wel hoe de reacties zijn.

We doen niet eerst eindeloos marktonderzoek om zeker te weten of het aan zal slaan, want dan ben je alweer te laat. Ook dat is trial en error. We houden niet van conventies en doen vooral waar we lol in hebben en maken producten waar we een goed gevoel bij hebben. Dat is commer­ cieel gezien misschien niet altijd even handig, maar het maakt ons wel creatiever en dat zien mensen af aan ons werk; het is anders, vrolijk. Daarbij kunnen we zo in de praktijk ervaren wat we onze klanten adviseren; practice what you preach. We hebben ervaring met het volgen van het onderbuik­­ gevoel en meestal pakt dit goed uit. En daar plukken onze klanten de vruchten van.’

DERDE KWARTAAL 2015

‘Reclame is nu vaak het zenden van een boodschap.

Dat vindt niemand leuk.’

23

24

DERDE KWARTAAL 2015

(advertentie)

DERDE KWARTAAL 2015

25

Datarevolutie als lichtpunt in de nieuwe digitale economie Boekbespreking ‘De revolutie van Big Data - een verkenning van de ingrijpende gevolgen’

Kijk nog maar eens goed om je heen. De harmonie, de rust. Lang zal dat niet meer duren. De voortrazende digitalisering zet de wereld as we know it nog dit decennia volledig op zijn kop. Economische machtsverschuivingen, een aftaai van traditionele bedrijven; zij die big data niet integreren in de bedrijfsstrategie, worden aan alle kanten voorbij gezwommen. Het roer voor organisatiemodellen en bedrijfsprocessen moet drastisch om, om in de nieuwe digitale economie te kunnen gedijen.

Het is een beeld dat schrijvers Willem Vermeend en Anwar Osseyran schetsen in het boek ‘De revolutie van Big Data’, waarin ze de ingrijpende gevolgen van de datarevolutie verkennen.

De toekomst van succesvol zakendoen is een verhaal over big data.

Onze digitale footprint is een ware goudmijn, bestaande uit kruimels van informatie die we achterlaten via online aankopen, klikgedrag, zoekopdrachten, muziek streaming, tweets, comments, shares, noem maar op. Informatie die ook nog eens voor het oprapen ligt. Snelle technologische ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op en het structureren van grote informatie­ stromen verloopt steeds effi­ciënter.

De waarde zit hem in de vertaling van deze big data naar waardevolle (commerciële) strategieën.

Bedrijven die niet anticiperen op deze digitale transitie dreigen dan ook van het internationale toneel te verdwijnen.

Ondanks dat in Nederland big data al enige tijd een ware hype is, constateren Vermeend en Osseyran in het boek ‘De revo­ lutie van Big Data - een verkenning van de ingrijpende gevolgen’ dat er in de praktijk nog maar

De toekomst is aan hen die de ware trends van big data weten te filteren weinig echte toepassingen te zien zijn in ons land. Om concurrerend te blijven op zowel interna­ tionaal niveau als ten overstaande van flexibele startups onderling stellen de schrijvers dat een brede big data adaptie essentieel is zowel voor bedrijven en overheden als voor wetenschappelijke- en gezondheidszorginstellingen.

Het stroomlijnen en adequaat

analyseren van big data betekent voor deze instellingen en het bedrijfsleven een versterking van de concurrentiepositie, met tot gevolg hogere omzetten en winstrealisatie. In de verwoording van de schrijvers is ‘de toekomst dan ook aan hen die gebruik weten te maken van alle informatie om ons heen’.

Digitale universum De hoeveelheid informatie op internet is overweldigend; het inzichtelijk maken van deze wirwar aan gegevensbronnen is een monsterklus. Dankzij de snelle technologische ontwikke­ lingen kan deze data echter steeds beter worden gestructureerd.

Maar waar het aantal diensten, producten en oplossingen binnen de informatiewetenschap toeneemt, doet het big datavolume dat ook. Iedere twee jaar verdubbelt het digitale universum. Het boek rept dat naar schatting in 2020 de totale omvang van 40 zettabyte wordt bereikt. Even voor het beeld: voor het uitprinten van één zettabyte aan data is drie keer het aantal bomen op aarde nodig.

Dat terwijl in 2012 nog niet eens 1 procent van alle gegevens wereldwijd geanalyseerd was.

De uitdaging is volgens de heren om ‘een manier te vinden om die enorme, snel veranderende gegevensstromen redelijk nauwkeurig, binnen bepaalde tijd en met beperkte ICT-middelen te kunnen exploiteren’. Hiervoor bieden ze als alternatief op de relationele databases (databases opgebouwd volgens een relationeel model) het werken met zogenoemde NoSQL-databases.

Deze maken het mogelijk om opschalingen en uitbreidingen tegen lage kosten en met betrekkelijke eenvoud te vergroten of

aan te passen. Een groot voordeel hierbij is dat door de datarevolutie de meeste programma’s die gebruikt worden een open source zijn.

Ook big data-technieken als sentiment analysis en opinion mining worden behandeld in het boek.

Alles verbonden Zodoende wordt in het boek een algemeen beeld geschetst en een aantal trends en oplossingen aangedragen. Maar alleen de digitale revolutie verantwoordelijk houden voor de ingrijpende data veranderingen schetst niet het volledige beeld. Het boek ‘Code Halo’s’ van Malcom Frank en coauteurs Paul Roehrig en Ben Pring (ISBN 9789047008026) is een goede toevoeging op de data-discussie. Volgens de schrijvers van Code Halo’s is het namelijk ook noodzakelijk om inzicht te krijgen in de werking van de halo-economie. Dit is een economie waarbinnen de zogenoemde code halo’s het mogelijk maken om verbindingen te maken tussen alles en iedereen binnen de bedrijfsomgeving. Deze halo’s zijn persoonlijke en unieke codes die worden gebruikt om mensen, maar ook objecten, patronen en processen, beter te begrijpen.

Het boek biedt uitgebreide en praktische handvatten over hoe deze halo’s in te zetten zijn om als bedrijf succesvol te kunnen concurreren in de nieuwe digitale wereld.

ISBN 9789082239041 Adviesverkoopprijs € 7,95 Verkrijgbaar in de boekhandel en online via o.a. bol.com

26

DERDE KWARTAAL 2015

Over Campusinc CampusInc integreert middels een software product, te weten een digitaal matchingsplatform, op slimme wijze kennis en talent in het bedrijfsproces, de Online Campus.

CampusInc manifesteert zich als de AirBnB voor het onderwijs en focust zich op het onderwijs en het bedrijfsleven. Hierbij richt het onderwijsplatform zich ook op (internationale) studenten, docenten, alumni en onderzoekers et cetera. Het is een plek waar iedereen komt kijken, leren, delen, communiceren, toepassen, verder ontwikkelen en uitbouwen. Voor bedrijven is het dĂŠ plek waar zij toegang krijgen tot de talenten van de toekomst, de nieuwste kennis en onderzoeksresultaten.

De Online Campus. www.campusinc.nl, https://twitter.com/nathanbliemert

Verschuiving in oriëntatie; weg van de massa!

27

COLOFON

DERDE KWARTAAL 2015

Headlines is een uitgave van

Nathan Bliemert, directeur van CampusInc

HeadFirst en wordt verspreid in controlled circulation.

Headlines richt zich specifiek

Nathan Bliemert is directeur van CampusInc, het bedrijf dat met zijn slimme digitale

op Zelfstandig Professionals

matchingsplatform kennis en talent in één klik ontsluit en daarmee de Online Campus

in Nederland en hun opdracht­

realiseert. CampusInc matcht via de ‘datinggedachte’ studenten en werkgevers, voor tussentijdse projecten, stages, afstudeerplekken en de eerste carrièrestap. Daarmee staat CampusInc onderwijsorganisaties bij die met de inrichting van hun onderwijs willen aansluiten bij de eisen van de toekomst. Daarnaast is Bliemert een veelgevraagd adviseur over hoe het nu verder moet met onze kenniseconomie die door de digitalisering in een hoog tempo aan het veranderen is en hoe we er voor kunnen zorgen dat talent hierin kan excelleren. Bliemert: ‘We bewegen op allerlei fronten weg van de massa. Daarbij zal met name de manier waarop opdrachtgevers talent en kennis vinden over vijf jaar compleet veranderd zijn.’

Bliemert ziet twee belangrijke ontwikkelingen in de Nederlandse economie. Ten eerste is er een versnelling in de opkomst van nieuwe initiatieven. Dit komt volgens Bliemert door de mogelijkheid tot innoveren met behulp van IT in markten waar het niet gebruikelijk was, zoals de zorg en de taximarkt. ‘Uber heeft zelf geen taxi’s, zij faciliteren alleen.

De processen kunnen door middel van IT gemakkelijker worden gemaakt en hier spelen nieuwe partijen op in door een ondersteunende rol te vervullen.

Deze verschuiving in oriëntatie zit hem voornamelijk in het feit dat de consument op een simpele manier toegang wil krijgen tot wat men nodig heeft.’

Daarnaast wil de markt geen diensten voor de massa meer; er is een beweging naar niches en specialiteiten. ‘Grote bedrijven hebben te lang gefocust op groei.

Het ging daarbij meer om de number count dan om de kwaliteit van hun producten en diensten.

Ze worden nu links en rechts ingehaald door start-ups, omdat die flexibel zijn en beter kunnen anticiperen op de veranderende wereld om ons heen met een op maat gesneden product- en dienstenaanbod.’

Competentiegericht Zo’n beweging weg van de massa begint zich volgens Bliemert nu ook te manifesteren in het onderwijs. ‘Het begint al in het basis­ onderwijs. Daar komen ‘nieuwe’ schoolsystemen bij, zoals De School in Zandvoort, die naast regulier basisonderwijs ‘onderwijs op maat’ verzorgt. Dit houdt in dat de school jaarrond open is, ouders meebeslissen en er thematisch onderwijs wordt gegeven.

En in het MBO kunnen leerlingen kiezen uit steeds meer verschillende

profielen..’ Deze verandering is pas iets van de laatste jaren, legt Bliemert uit. ‘Sinds het onderwijs in Nederland rond 1800 op gang is gekomen, is daar niet veel aan veranderd; kinderen en jongeren worden via massaonderwijs naar de arbeidsmarkt gepusht.

Dat werkt averechts op talent­ ontwikkeling en hiermee kun je niet anticiperen op iemands sterktes. Als je bijvoorbeeld goed bent in bètavakken zoals wiskunde, maar slecht in talen, bestaat de kans dat wanneer je resultaten onvoldoende zijn je wordt gedegradeerd naar een lager onderwijsniveau.’ Dat is niet meer van nu. Je moet kijken naar wat een leerling of student aankan en hoe je meer uit het individu kunt halen. Door te stimuleren waar iemand goed in is en specifieke competenties apart te trainen, kan je meer bereiken. Dát is competentie­ gericht onderwijs.’ Aan de andere kant zorgt de wijze waarop het onderwijs in Nederland is ingericht er wel voor dat je van de MAVO door kunt klimmen naar het VWO of van het MBO naar het HBO. Bliemert werpt hierbij echter een retorische vraag op: ‘Hebben we wel zoveel doorstroming en hoger opgeleide mensen nodig? Natuurlijk wil iedereen een zo hoog mogelijk onderwijsniveau halen, maar vervolgens zijn er veel HBO’ers en WO’ers die onder hun niveau werken.

Samen aansluiting vinden Wat Bliemert duidelijk wil maken is dat in Nederland het onderwijs en de arbeidsmarkt niet goed op elkaar aansluiten. ‘En dat moeten de onderwijssector en het bedrijfsleven samen oplossen.

En met het bedrijfsleven bedoel ik nadrukkelijk de grote én de kleinere bedrijven. Want het zijn nu vooral de grote bedrijven met

budget die in gesprek gaan met onderwijsinstellingen.

Kleine bedrijven die evenzeer om juist gekwalificeerde medewerkers verlegen zitten, kunnen die gesprekken niet voeren.

Maar voor een optimale synergie tussen vraag en aanbod, is het belangrijk dat er een compleet beeld van die behoefte ontstaat.’

CampusInc streeft er daarom naar dat bedrijven en talenten met de Online Campus een po­dium krijgen, zodat ze makkelijk vindbaar worden voor bedrijven en andersom vinden studenten er hun stages en interessante banen. Talenten zoeken en vinden moet net zo gemakkelijk zijn als het zoeken en vinden van een pak melk in de supermarkt. Hierin faciliteren we en daarbij bewegen we weg van de massa.’

Flexibilisering van de arbeidsmarkt De mismatch tussen kennis en het bedrijfsleven heeft behalve de wijze waarop het onderwijs is georganiseerd ook te maken met de toenemende flexibilisering van de arbeidsmarkt. Het aantal zelfstandigen neemt fors toe en dat heeft verstrekkende gevolgen.

Bliemert: ‘Sommige specialisten zijn niet in staat zichzelf goed te positioneren en gaan daarom samenwerkingsverbanden aan, bijvoorbeeld in beroepsgroepen, om zo zichtbaarder te zijn.

Maar er zijn er ook die dat juist uitstekend kunnen en onder­ nemend zijn. Bij het positioneren gaat het om meer dan alleen het vak dat men beheerst. Het gaat om het geheel van opleiding, werkervaring, skills en interesses.

Zo kan je als bedrijfskundige bijvoorbeeld ook veel kennis van thee hebben, omdat je in je vrije tijd theesommelier bent.’

De opdrachtgevers gaan op hun

beurt steeds vaker zelf op zoek naar het talent en de kennis waar zij behoefte aan hebben.

Ze willen gemakkelijk en snel toegang hebben, bijvoorbeeld in de vorm van nichenetwerken van zelfstandigen of een portal waarin zelfstandigen worden geclusterd en dat makkelijk doorzoekbaar is.

Buitenland In andere landen, zoals de VS en China, wordt er in tegenstelling tot Nederland heel bewust en op alle niveaus geprobeerd een betere aansluiting van talent op de arbeidsmarkt te bewerk­ stelligen. ‘Is er behoefte aan tech, dan leiden ze mensen in tech op.

Het zit in die landen in de cultuur, ze zijn competentie­ gericht, competitief en meer gewend collectief een probleem aan te pakken. In Nederland gaan we eerst eindeloos polderen voordat we daadwerkelijk een verandering in gang zetten.

Uit armoede kiezen we er daarom ten langen leste maar voor om talent uit het buitenland hierheen te halen. Maar dit is natuurlijk geen structurele oplossing. In Nederland heerst meer een convenience mentaliteit.

Daar moeten we vanaf.’

Bliemert besluit: ‘De verschillende ontwikkelingen zorgen voor een verschuiving in de oriëntatie; we moeten het onderwijs herpositioneren ten opzichte van het bedrijfsleven, waarbij we uit moeten gaan van een totaalbeeld van de mens. We moeten talent op een nieuwe visuele manier en met slimme techniek presenteren aan het bedrijfsleven, waarbij de relevante competenties van mensen worden uitgelicht.’

gevers. Artikelen uit ­Headlines of gedeelten daarvan kunnen alleen worden gebruikt met bronvermelding. Wilt u gratis de Headlines ontvangen?

Stuur dan een mail naar redactie@headlinesjournal.nl

Hoofdredactie Barbara Kruiswijk Redactie Boy Kruiswijk Bart van der Geest HeadFirst BV Bart van Empelen ChuckNance Margreet Poolman L&DJ Peter Keijzer L&DJ Siebe Huizinga Lemm en Ten Haaf/B2B Hans Lemm Lemm en Ten Haaf/B2B Eindredactie Barbara Kruiswijk Hans Lemm Projectmanager Jannice Daha Lemm en Ten Haaf/B2B Opmaak ChuckNance en Lemm en Ten Haaf/B2B Fotografie Bart van Empelen BNR pag. 2 Erik Hijwege pag. 3 Fotostudio Ziezo Pag.4 Rogier Veldman pag. 5 Marte pag. 6/7 Aduu Mal pag. 8/9 Plan78 pag. 9 Piroschka van de Wouw pag.11 Jakob van Vliet pag.13 Hermien Lam pag. 14/15 Suggesties, opmerkingen of reacties kunt u mailen naar redactie@headlinesjournal.nl

(advertentie)