Headlines (juni 2016)

2e kwartaal 2016

Rob Wijnberg over het herdefiniëren van nieuws

Ron Blaauw over nieuwe culinaire vondsten

Thomas Rau over duurzame gedrags­ verandering

pagina 2-3

pagina 14-16

pagina 30-31

Jaargang 5

H e a d l i n e s i s e e n u i t g a v e v a n H e a d F i r s t B V.

Dé kennisbemiddelaar van Nederland

w w w. h e a d f i r s t . n l

The sky isn’t the limit Michiel Mol

Boekbespreking

‘Suits & Hoodies’, het geheim van een succesvolle startup ontrafeld pagina 20

GOLFCLUB VOOR ZELFSTANDIG PROFESSIONALS Meld je aan op www.zpgolf.nl

2

TWEEDE KWARTAAL 2016

Rob Wijnberg, oprichter van De Correspondent

Feiten zijn inspirerend, meer dan men denkt

Rob Wijnberg is oprichter van De Correspondent, het online platform dat context en duiding geeft aan de dagelijkse nieuwsstroom. Deze manier van nieuws brengen is uniek in de wereld, omdat het medium alleen lange termijn nieuws door onderzoeksjournalistiek verzorgt. Maar dat is niet alles, zo vertelt Wijnberg, De Correspondent heeft meer unique selling points.

De fundering van De Corres­ pon­dent is gelegd in de periode dat Wijnberg nog werkte bij nrc.next, de krant die het levens­ licht zag in 2006. Wijnberg studeerde toen ook Filosofie aan de Universiteit van Amsterdam.

Hij leefde naar eigen zeggen in twee tegenovergestelde werelden: “Enerzijds was ik op de binnenlandredactie van nrc.next bezig met het vluchtige nieuws dat niet langer houdbaar is dan twee uur.

Anderzijds hield ik me bezig met tijdloze vragen waar filosofen zich al 2000 jaar over buigen.

Ik merkte op dat dit wel een erg grote spagaat was en door m’n studie ging dat vluchtige stuk me steeds meer tegen staan.

Ik vroeg me af waarom er niet meer houdbaardere vragen gesteld worden in de krant.”

Dus vertrok Wijnberg bij nrc.next om er enkele jaren later terug te keren als hoofdredacteur, echter wel nog steeds kritisch op wat kranten brengen.

“Van nrc.next probeerde ik als hoofdredacteur een andere krant te maken door nieuwsitems te brengen die niet alleen vandaag, maar ook nog morgen of zelfs volgende maand relevant zijn.”

Maar helaas, de bazen van nrc.next gingen niet mee met zijn gedachten en hij werd ontslagen.

Dus dacht hij; dan doe ik het zelf wel en in 2013 richtte hij De Correspondent op.

Nieuws is snackvoer en morgen is het weer vandaag Wat nog veel erger is, volgens Wijnberg, is dat het in het nieuws altijd om vandaag gaat. “Het gaat nooit over zaken die elke dag gebeuren. Daardoor ontgaat de nieuwsconsument veel. Het zijn juist de dingen die structureel gebeuren die invloed hebben op de wereld.” Wijnberg quote Joris Luyendijk, journalist en bekend van het boek ‘Dit kan niet waar zijn’: ‘Nieuws gaat altijd over uitzonderingen, niet over de regels.’

Hij licht dit toe: “Nieuws is een reeks uitzonderingen achter elkaar. Zo weet je dus hoe de wereld niét in elkaar steekt.

Media en journalisten beloven je dat je als je hun nieuws volgt weet wat er speelt in de wereld, maar dat is dus juist niet zo.

Als dat tot je doordringt, ga je nieuws anders benaderen.”

Onderscheidend De Correspondent snijdt alleen de langere termijn onderwerpen aan, maar onderscheidt zich ook op andere punten van de reguliere media. “Wij zijn het enige medium in Nederland dat geheel advertentievrij is.” Nog vóór zijn oprichting had De Correspon­dent binnen één maand al 19.000 leden door een crowdfundingactie. Hiermee behaalde De

TWEEDE KWARTAAL 2016

Correspon­dent het wereldrecord journalistieke crowdfunding.

Wijnberg: “We hadden het idee en hebben met de crowdfundingactie gevraagd: wil je het mogelijk maken? Sluit je dan aan. Ons verdienmodel is hier nog steeds op gebaseerd. We worden gefinancierd door leden. We hebben geen investeerders of dergelijke.”

Intussen bestaat het ledenbestand uit 47.000 leden en heeft De Corres­pondent 43 vaste medewerkers, waaronder een groot aantal correspondenten, en daarnaast een groep van 200 zelf­ standig professionals.

Actualiteit herdefiniëren Op de website is te lezen dat De Correspondent de actualiteit wil herdefiniëren. Dat is volgens Wijnberg in alle tijden belangrijk, niet specifiek nu.

“Door het nieuws te volgen krijg je een beperkt of soms zelfs een verkeerd beeld van wat er in de wereld aan de hand is. Zo lijkt het dat de wereld er steeds slechter aan toe is, terwijl lange termijn onderliggende stromen juist aantonen dat het steeds beter gaat met de wereld; we zijn rijker en gezonder.” Maar niet alles is positief. “Aan de klimaatont­ wikkeling wordt nooit structureel

aandacht besteed omdat een kop ‘Het klimaat is veranderd’ geen nieuws is. Wij besteden hier wel structureel aandacht aan zodat je echt komt te weten hoe het met de klimaatverandering zit.” Ook bij het verslaan van terroristische aanslagen gaat het mis bij het reguliere nieuws. “De misvatting bestaat dat er meer aanslagen zijn, terwijl dit in ons werelddeel geen groot fenomeen is. In Europa is het aantal aanslagen juist afgenomen als je het vergelijkt met de jaren ’80 toen er veel verschillende separatistische bewegingen, zoals de IRA, veelvuldig aanslagen pleegden.” Ook klopt het niet dat de aanslagen nu meer uit één hoek komen. “Weer een misvatting,

maar die wij te zien krijgen op het nieuws zijn die in onze achter­ tuin, in Parijs en Brussel. Dat geeft dus een beperkt beeld van wat er in de wereld speelt.”

Objectiviteit is een mythe Om het reguliere nieuws pro­ pagandistisch te noemen gaat Wijnberg te ver. Maar nieuws is wel degelijk te specifiek en geeft een bepaalde blik op de wereld.

Objectiviteit is dan ook een mythe als het op nieuws brengen aankomt. “NOS zegt objectief verslag te doen, dat kan niet.

Er is altijd een impliciete interpretatie. Dat wordt ook bepaald door onze cultuur.” Daarnaast is

“Nieuws is een reeks uit­zonderingen achter elkaar.

Zo weet je dus hoe de wereld niét in elkaar steekt” daarom bestaat De Correspon­ dent!” Wijnberg vervolgt: “In de wereld is de oorsprong van de aanslagen niet de Islamitische terreur. Veel aanslagen worden verder weg van ons bed gepleegd,

het volgens Wijnberg lastig tvnieuws maken van zaken waar geen beeld van te maken valt.

“Niet alles wat plaatsvindt, is in beeld te brengen. Joris Luyendijk gaf hier een goed voorbeeld van.

Hij zegt dat een aanslag in Israël gemakkelijker in beeld te brengen is dan de bezetting in Palestina.

Dan krijg je beelden van grenscontroles en surveillering, dat is een stuk minder spectaculair dan een aanslag. Door de vorm van nieuws is het in veel gevallen niet neutraal te brengen.”

De manier om hier wat aan te doen is journalisten meer de tijd te geven. Wijnberg: “Alles moet snel, media concurreren om aandacht. Wij geven onze correspondenten de tijd. Zo hebben we een reconstructie geschreven over wat er op Oudejaarsdag gebeurd is in Keulen. Zo’n reconstructie duurt 3,5 maand. Voor reguliere journalistiek duurt dat te lang, dan is het al geen nieuws meer.

Zij trekken hier maximaal een week voor uit. Wij nemen de tijd dus wel en kunnen zodoende een genuanceerder en breder beeld schetsen.”

Een andere manier om genuanceerder nieuws te brengen is iedere correspondent een thema te geven.

“We hebben een correspondent zorg, economie, et cetera. Deze worden steeds gëinformeerder, omdat ze zich steeds meer ver­ diepen in hun thema en we ze niet om de zoveel jaar op een ander thema zetten. Zo wordt De Correspondent steeds beter.

3

Dat is uiteindelijk het idee. De leercurve die een correspondent maakt, deelt hij met de andere correspondenten. Dit hebben we ook van Joris Luyendijk geleerd.

Zo gaan we steeds beter de wereld snappen, en betere en meer diepgravende artikelen maken.”

Inspiratie Voor Wijnberg kunnen juist de feiten en de werkelijkheid heel inspirerend zijn. Om dit uit te leggen refereert hij aan het nieuwe boek Utopia for Realists* van zijn collegacorrespondent Rutger Bregman. Wijnberg: “In dit boek worden feitelijk onderbouwde vergezichten geschetst. Inspirerende verhalen over hoe armoede de wereld uit geholpen kan worden en grenzen geopend. Dit is verre van zweverig of vergezocht. Feiten zijn inspirerender dan men denkt.” * Utopia for Realists van Rutger Bregman is te verkrijgen in het Engels via onder meer Amazon.com

4

TWEEDE KWARTAAL 2016

VOORWOORD Inspiratie We herkennen het allemaal en toch blijft het ongrijpbaar: inspiratie. Want wat is het eigenlijk precies? Is het een gevoel, iets dat je overkomt?

Of kun je het zelf creëren,

Jaap Jan Brouwer, organisatie-adviseur

De zorgmarkt snakt naar flexibilisering van arbeid, maar hoe krijg je dat voor elkaar?

vasthouden zelfs? Vaststaat dat alle ondernemers die we voor deze editie van Headlines spraken het feilloos herkennen.

Inspiratie die ze vooruit stuwt, hun visie vormt, of maakt dat ze van begane paden durven af te stappen. Een vorm van crea­tivi­teit, zoals toponder­

Het platform Koplopers in de Zorg ondersteunt zorgorganisaties op het gebied van bedrijfsvoering en innovatie door het delen van kennis. Het organiseert hiervoor tal van bijeenkomsten en biedt informatie op het gebied van management, organisatie en personeel. Jaap Jan Brouwer – één van de initiatiefnemers van dit platform – onderkent een verschuiving in de wijze waarop zorgondernemingen hun arbeid in willen zetten. Meer en meer is er behoefte aan een flexibele pool van arbeidskrachten in plaats van een container aan vaste medewerkers.

Alleen, hoe realiseer je zo’n verandering? Zowel strategisch als concreet in de praktijk? Hiervoor gaat Brouwer

nemer Michiel Mol het benoemt.

de samenwerking aan met kennisbemiddelaar HeadFirst, onder de propositie CURA.

De drang om vooruit te willen.

Of simpelweg datgene doen wat je het allerleukst vindt, zoals zelfstandig robotdeskundige Anita van den Hoek gedaan heeft. Het voedt de bevlogen­ heid in je werk en maakt dat je angsten overboord zet.

Inspiratie is ook je onderbuik­ gevoel serieus nemen. Henk Jan Beltman van Tony’s Chocolonely kan het weten. Hij combineert persoonlijke drive met slim marketinginzicht om zijn bedrijf succesvol te maken. En soms ontstaat een inspirerend idee uit pure recalcitrantie.

Het anders willen doen, zoals Mark de Lange van brillenmerk Ace & Tate ervoer toen hij zelf een nieuwe bril kocht. Hij kreeg, in zijn woorden, zin om een goede trap onder de kont te geven van een ingedutte industrie. En daar kunnen mooie dingen uit voortkomen.

Inspiratie blijkt in alle gevallen de bezieling in het dagelijks werk te zijn. Soms komt het als vanzelf, soms wordt het bewust opgezocht. Zonder inspiratie zouden we in ieder geval heel wat interessante onder­ nemingen armer zijn, zoveel

Hoe is Koplopers in de Zorg ontstaan?

Samen met Giedol van der Zwan heb ik in 2012 een project gedaan voor Economische Zaken: Dutch Industrial Landscape, waarbij we de handelsgeest en het innovatievermogen van Nederlandse ondernemingen in kaart hebben gebracht, dit als onderdeel voor toekomstige handelsmissies.

Dat werd niet alleen een groot succes, het bood ons bovendien het inzicht dat er achter al die vaak onbekende bedrijven schitterende verhalen schuilen, en een enorme kennis en ervaring. Zelf werkte ik al veel binnen de zorg, toen kwamen we op het idee om eenzelfde exercitie in de zorg te doen.

Dus verschillende zorgonder­ nemers aan het woord laten, kijken wat hun visies zijn en welke ontwikkelingen het meest relevant.

Dit is gebundeld in de uitgave ‘Koplopers in de Zorg,’ uit 2013, waarin 50 zorgorganisaties hun verhaal doen.

In hoeverre verschillen zorgorganisaties van ‘gewone’ bedrijven?

Zorgorganisaties zijn semi-onder­ nemingen. Veel discussies spelen zich af op macroniveau en hebben betrekking op beleid. Tegelijk is er een enorme inzet en gedrevenheid op microniveau. De ‘gap’ bevindt zich op mesoniveau, hier ontbreekt het veelal aan structuur.

Daardoor blijft het vaak een uitdaging om visie te implementeren op de werkvloer.

Daarbij hebben ze te maken met een vergoedingsstructuur, waarbij het een tour de force is om op tijd gedeclareerd te krijgen. De inspanning staat niet in verhouding tot de vergoeding.

Je hebt als ziekenhuis te maken met regelgedreven organisaties (de Inspectie, zorgverzekeraars), die een enorme machtspositie hebben, maar waar de zogeheten checks & balances verdwenen zijn. We hebben talloze voor­ beelden waarvan je zegt, dat is gewoon de wereld op z’n kop.

Vaak zijn er ook tegenstrijdige regels. De zorgverzekeraar eist dit en de Inspectie dat, en dat allemaal rondom één cliënt.

Een voorbeeld zijn patiënten in verpleeghuizen, die mogen volgens de Wet Drang & Dwang niet worden vastge­bonden, alleen onder hele specifieke condities.

Maar als je ze dan gewoon rond laat lopen omdat ze dat op zich nog prima kunnen en ze vallen, dan heb je een groot probleem met de Inspectie. Dit soort dilemma’s kan vaak ook door bestuurders niet worden opgelost, waardoor het dilemma naar de werkvloer wordt verlegd. Dit soort voor­ beelden verzamelen we en plaatsen we in een groter kader met het idee uiteindelijk het beleid te kunnen beïnvloeden.

Welke organisatiestructuur past zorgorganisaties het beste in deze tijd?

Wij willen vakmanschap, vertrouwen en verbinding (wat wij de V3 noemen) terugbrengen in de

is duidelijk. Ik hoop dat ook u geïnspireerd raakt van de gesprekken in deze uitgave en wens u veel leesplezier.

Barbara Kruiswijk Hoofdredacteur

Organisatie-adviseur Jaap Jan Brouwer studeerde medicijnen en rechten in Groningen en is al meer dan twintig jaar actief als organisatieadviseur. Hij werkte onder andere bij het Ministerie van VWS en de Stuurgroep Toekomstscenario’s Gezondheidszorg. Daarnaast is hij auteur van boeken als ‘Angelsaksen versus Rijnlanders’, ‘Organiseren in een veranderende wereld’ en ‘Nieuw Europees organiseren’. Hij is mede-initiatiefnemer van de community ‘Koplopers in de zorg’, een platform gericht op innovatie en kennisdeling in de zorg.

zorg. Ofwel een overgang van een Amerikaans paradigma naar een meer Rijnlands-Europees paradigma. Dus terug naar de basis en mensen durven te vertrouwen. Ze hebben een opleiding, ze hebben kennis en ervaring, laten we hierop varen.

En kom je dit ook vaak tegen in de praktijk?

Tja, heel vaak roepen bestuurders dat ze een Rijnlands model aanhouden, maar als je vervolgens naar de praktijk kijkt kun je je dat afvragen. De zorgwereld is nu eenmaal Anglo-Amerikaans, erg regelgedreven. Als organisatie kun je echt niet zeggen ‘Daar doe ik niet aan mee.’ Want die buiten­ wereld is opdringerig en die maakt of eist dat je bepaald gedrag gaat vertonen, doordat je bijvoorbeeld informatie moet aanleveren.

Bestuurders zitten veelal in de interface tussen die werelden.

wat voor jus erbij et cetera.

Het aantal keuzemogelijkheden was zo groot dat er uiteindelijk altijd wel iets fout ging. En daar zit die klant natuurlijk ook niet op te wachten. Was de bestelde champignonsaus toch pepersaus geworden. Daarbij zei de klant: ik vind het één keer wel leuk, maar om elke dag tientallen keuzes te moeten maken, daar word ik helemaal suf van. En nu zijn ze weer terug naar twee standaardmaaltijden per dag – iedereen blij!

Als hobby verdiep je je in militaire strategieën. Welk gevechtsmodel spreekt jou het meest aan?

Het klinkt misschien vreemd, maar eigenlijk ook weer niet verwonderlijk gelet op wat ik eerder zei: het model dat de Pruisen hanteerden vanaf 1806, de door hen verloren slag bij Jena.

“Er bestaat een groot gat tussen beleid en de werkelijkheid van de werkvloer” Afhankelijk van het lef van bestuurders wordt meer ruimte geclaimd. Er zijn bestuurders die wel zeggen ‘Nou, daar doe ik dus niet aan mee’. Dat spreekt mij aan – een soort van Hollandse nuchterheid.

De regels centraal of de patiënt?

Als het goed is zijn de regels er juist voor de patiënt. Maar je kunt ook doorslaan in het centraal stellen van de patiënt en alles daaromheen proberen optimaal in te richten. Een voorbeeld: een verzorgings/verpleeghuis. Een grote speler. Boden de inwonenden een uitgebreid keuzemenu, waarbij je elke dag wel 50 keuzes had. Rijst, aardappelen, pasta,

Veldslagen waren toentertijd massale gebeurtenissen met wel 300.000 man. De door hen ver­ loren slag evalueerden ze en ze kwamen tot de conclusie dat je ten tijde van oorlog elke ambitie moet laten varen om centraal je organisatie aan te sturen. Dat was een briljant inzicht, want eigenlijk elke militaire organisatie probeert – tot op de dag van vandaag – centraal aan te sturen. Maar de Pruisen zijn toen massaal gaan decentraliseren, met verantwoordelijkheden laag in de organisatie.

Vertrouwen geven en mensen fouten durven laten maken.

Maar dat wel rapporteren en daarvan leren. Kennisplatforms avant la lettre. En dat ook consistent doorvoeren. Het maakte dat het Pruisische en later Duitse

TWEEDE KWARTAAL 2016

leger een besturingsconcept had dat zijn tijd ver vooruit was en op zeer veel punten nog steeds is.

Je geeft aan dat de centrale vraag is: hoe implementeer je arbeids-flexibilisering in de zorgmarkt? Welke oplossing bieden jullie daarvoor?

Er worden in de zorg nog steeds flinke bezuinigingsslagen doorgevoerd. Tegelijkertijd is er veel behoefte aan vakkundig personeel, alleen kan dat niet allemaal meer in vaste dienst. Hoe ga je daar nu als organisatie mee om? Wij – Koplopers in de Zorg – vinden het leuk om hier vanuit onze expertise over na te denken en met verschillende partijen – zorgorganisaties én zorgprofessionals – in contact te treden. De kennis en ervaring van HeadFirst komen hierbij uitstekend van pas.

Zij weten tot in detail wat erbij komt kijken als je een deel van je personeelsbehoefte flexibel wil gaan invullen. Onder de vlag van CURA treden we hiermee binnen­kort naar buiten.

Wat maakt het voor zorg­ organisaties zo ingewikkeld om dit voor elkaar te krijgen?

Enerzijds is er een strategische vraag – hoe richt ik mijn organisatie in op de nieuwe werkelijkheid, van lijnorganisatie naar netwerkorganisatie? En anderzijds is er de vraag, hoe regel ik op grote schaal de kwalitatieve en kwantitatieve invulling van mijn arbeidsbehoefte? Dit zijn best grote vraagstukken waar uitzendbureaus geen duurzaam antwoord op hebben. Je moet ook verder kijken dan de individuele organisatie, je moet de hele regio in kaart brengen, en een goed systeem hebben dat vraag en aanbod koppelt. Het vreemde is namelijk dat het budget van de regio in de loop der tijd niet

verandert, de omvang van de contracten van de zorgaanbieders wel. Dat maakt dat je het ene jaar meer omzet genereert dan het andere en dus meer of minder personeel nodig hebt. Per regio heb je aldus een vlottend aantal medewerkers die dan voor de ene en dan voor de andere organisatie werken.

Zorgorganisaties kunnen wel vanuit hun strategie kiezen voor flexibilisering van organisatie en arbeid, maar dan krijg je meteen de vraag, hoe krijgen we dat in de praktijk voor elkaar? Want het gaat om grote volumes.

HeadFirst heeft hier vanuit haar ervaring een gedegen antwoord op. Zowel door aanbod van nieuw personeel, maar ook door het ‘inlijven’ van huidig vast personeel, dat flexibel kan worden ingezet – payrolling dus. Tegelijk is het handig een kenniscentrum te hebben waar ervaringen van andere (zorg)organisaties op dit vlak gebundeld zijn, de strate­ gische en praktische do’s and don’ts. Denk bijvoorbeeld aan de fiscale aspecten. Of het binden en opleiden van deze ZP’ers, bijvoorbeeld door een academy.

Een veilige haven voor ZP’ers.

Moeten we het zo zien?

Inderdaad. Veel ZP’ers fungeren feitelijk als vaste kracht, maar door de jaarlijkse aanbestedingsprocedures vallen ze het ene jaar formeel onder organisatie A, en het jaar daarna weer onder organisatie B. Via onder andere opleidingen, bijeenkomsten, communicatie zoals een magazine en een nieuwsbrief willen we deze mensen binden en een houvast bieden.

5

6

TWEEDE KWARTAAL 2016

Bevlogenheid loont!

Sabine Mur, organisatiepsycholoog, trainer en adviseur Voor ZP’ers en vaste medewerkers gelden dezelfde menselijke mecha­ nismen. Ze zijn bezig aan dezelfde zoektocht, zoals verbinding of talent vinden of relaties op het werk verbeteren. De praktische uitwerking kan echter anders zijn.

Mur: “Autonomie is voor ZP’ers gemakkelijker te bereiken, maar verbondenheid is juist beter te vinden in een vaste baan. Vandaar dat ZP’ers vaak op gedeelde werk­ plekken als Spaces werken. Ze zoeken elkaar op voor onder meer intervisie: een zelfhulpmethode waarmee collega’s, vakgenoten of andere peers elkaar helpen om beter te worden in hun werk.”

Behoefte aan verbinding is volgens Mur ultiem menselijk en vooral voor ZP’ers belangrijk om in te investeren, bijvoorbeeld door intervisie, maar ook met netwerk­ bijeenkomsten en het volgen van opleidingen.

Piekmomenten

Op de website van het Bureau voor Bevlogenheid van Sabine Mur, sociaal en organisatiepsycholoog, trainer en adviseur, is te lezen dat bevlogenheid loont.

Want bevlogen medewerkers versterken hun eigen bevlogen­heid en inzetbaarheid.

Maar wat is bevlogenheid eigenlijk? Is het hetzelfde als inspiratie? Hoe word je bevlogen? En waarom loont het precies? We vroegen het Sabine in een Utrechts café bij haar om de hoek.

Volgens Mur is er momenteel veel noodzaak tot bevlogenheid bij bedrijven: “In de afgelopen cri­sisjaren hebben bedrijven moeten inkrimpen en moest er meer werk met minder mensen gedaan worden.

Dit heeft een wissel ge­trokken op veel medewerkers. Nu trekt de economie weer aan en hervormen bedrijven zich. Ze zijn weer startklaar, maar de medewerkers zijn dat niet altijd. Ze zijn murw geslagen of onzeker over de veranderingen. Ze moeten een nieuwe energie en motivatie vinden, zodat ze op een gezonde manier weer veel werk kunnen verzetten. Met een paar kleine aanpassingen aan hun werkomstandigheden kan ik daarvoor zorgen.”

Bevlogenheid en inspiratie “Mensen die bevlogen werken, voelen zich over het algemeen energiek, toegewijd en betrokken.

Inspiratie en bevlogenheid liggen dicht bij elkaar, toch is er een verschil. Inspiratie is meer het vluchtige moment, bevlogenheid daarentegen is van langere duur.

Bevlogen mensen zijn wel vaak geïnspireerd. Ze kunnen meer aan, maar het voelt voor hen niet als hard werken, het gaat als vanzelf.”

Mur vervolgt: “Als je bevlogen bent, komt dat van binnenuit.

Targets halen en bonussen verdienen zijn externe motivaties en werken niet op de langere termijn.

Het vuurtje moet ook van binnen­ uit opgestookt worden. Dat kan door middel van het stellen van heldere doelen en regelmatig feedback krijgen. Het is belangrijk transparant te maken waar je gezamenlijk als team aan werkt,

wat het grotere doel van de samen­ werking is en om te zien dat je daarin vooruitgang boekt. Ook uitdaging stimuleert. Net als het halen van levels in games: als je weet wat je doel is en denkt dat je het kunt halen als je je best doet, smaakt dat naar meer.” Je weet dat je geïnspireerd bent als je in de zogeheten flow zit. Dan vergeet je de tijd. Dit kan volgens Mur in alle beroepen. Zelf komt ze vaak in de flow bij het geven van trainingen.

Beter presteren Inspiratie en bevlogenheid zijn zo belangrijk, niet alleen omdat het aangenaam is om dit te er­varen, maar ook omdat mensen er beter van gaan presteren. Als iemand van nature toegewijd is, is hij eerder geneigd een extra stap te zetten. Op een betrokken en bevlogen manier werken is een goede buffer tegen een burn-out.

Burn-outs kosten organisaties veel geld. Het levert een organisatie dus geld op als je investeert in bevlogen en vitale medewerkers of ZP’ers. Deze mensen zijn boven­d ien aantrekkelijker. Ze stralen energie en authenticiteit uit waar­door ze opvallen en bijvoorbeeld als ZP’er gemakkelijker opdrachten zullen scoren.

Daarnaast is het ook nog eens besmettelijk. Het levert jezelf dus veel op als je investeert in je eigen bevlogenheid. Mur adviseert hier niet mee te wachten.

Want als je bevlogen bent kun je meer werk verzetten én beter ontspannen om weer op te laden.

Mur: “Je komt in een positieve spiraal, waarbij je trots bent of het een kick geeft dat je het

heldere doel hebt bereikt. Deze positieve emoties maken dat je minder last hebt van stress. Het ligt erg aan de omstandigheden of je in deze positieve spiraal terecht kunt komen. Iemand kan een poos heel bevlogen zijn en dat verliezen en later opnieuw met veel plezier werken.”

Talent

Om te ontdekken waar iemand bevlogen van wordt, zoekt Mur met mensen uit wat hun kernwaarden zijn. Wat geeft zin aan je werk? Dat doet ze door te kijken naar ervaringen uit het verleden. Mur: “Waar en wanneer voelde je je heel succesvol en had je veel plezier in je werk? Dat zijn je zogeheten piekervaringen.” Hierbij laat Mur onder meer mensen aan elkaar verhalen vertellen.

Want vaak weten mensen de dieperliggende kernwaarden niet direct bij zichzelf te vinden, maar komen ze erachter door feedback van anderen te vragen.

‘Wanneer zie jij m’n ogen stralen?

Wanneer ben je helemaal in je element?’ Door deze piekmo­ menten te destilleren, komt ze er samen met haar klanten achter waarom ze tijdens zo’n piek­ moment bevlogen of op hun plek

waren. Voor bijna niemand is de drijfveer veel geld verdienen, is Murs ervaring. Soms is het wel de behoefte aan zekerheid of weten waar je aan toe bent.

Managers en collega’s Managers spelen een belangrijke rol bij zo’n zoektocht. Ze zijn er in vele soorten en maten, maar people managers zijn het meest geschikt om bevlogenheid op de werkvloer te helpen creëren. Een people manager houdt zijn oren en ogen open en coacht zijn team richting meer bevlogenheid, door duidelijke doelen te stellen en regelmatig feedback te geven.

Eigenlijk moeten de manager en de medewerker hier continu in contact over staan. Het helpt dan ook dat de manager positief is en de medewerkers in de richting van hun talenten stuurt. Mur: “Daag medewerkers uit op basis van hun talent. Op die manier geeft het meer voldoening om ze een extra stapje te laten zetten en beter te laten worden.”

Ook collega’s kunnen elkaar helpen meer bevlogen te worden.

Ze kunnen elkaar uitdagen op hun talenten en elkaar stimuleren als ze van elkaar weten waar een ieder goed in is. Positieve feedback geven is daarbij belangrijk.

Bedank je collega bijvoorbeeld als je iets krijgt aangeleverd door hem of haar.

Als tip geeft Mur nog mee dat je bevlogen kunt worden door kleine veranderingen in het werk. Als je doelen helder zijn, je meer taken doet waar je van nature goed in bent, en regelmatig feedback vraagt, kun je al veel bereiken.

Om de omstandigheden te optimaliseren kun je op verschillende zaken letten. Volgens Mur is het erg belangrijk te doen waar je van nature goed in bent. Je moet je talent inzetten en dingen doen die jij belangrijk vindt. Dat gaat makkelijker als ZP’er maar ook in loondienst kan je dit bewerkstelligen. Je kunt uitzoeken wie wat goed kan, op welke manier een ieder wil werken. Als je dit van elkaar weet binnen een team en hier goed contact over hebt, gaat een team als geheel beter functioneren.

Autonomie en verbondenheid Niet iedereen werkt vast in een team voor een organisatie; er zijn steeds meer zelfstandigen op de arbeidsmarkt. Ook jongeren durven het steeds vaker aan om voor zichzelf te beginnen, direct vanuit de schoolbanken. Volgens Mur is dat zeker geen slechte keuze: “Als ZP’er kun je je baan zo vorm­geven dat hij bij je past.

Als je in loondienst bent kan dat ook, maar dan heb je minder invloed en minder autonomie.

Als je kunt kiezen hoe je de dingen doet, is dat prettiger.

Autonomie is dan ook een punt waarmee je meer be­­vlogenheid kunt creëren bij jezelf.”

Energie, motivatie en prestatie in organisaties kunnen stagneren door aanhoudende werkdruk en veranderingen. Mur leert mede­werkers en zelfstandig professionals hoe zij gemotiveerd en gezond kunnen wer­ ken, ook als de werkdruk hoog is. Ze werkte eerder als trainer en advi­ seur in leertrajecten bij Schouten en Nelissen, de strategisch partner in talentontwikkeling voor individu, team en organisatie. In 2014 startte ze haar eigen Bureau voor Bevlogenheid. Mur onderscheidt in haar bureau twee doelgroepen: organisaties en individuen. Bij organi­ saties wordt ze vaak uitgenodigd om teams te begeleiden naar meer werkplezier en bevlogenheid of kunnen verschil­lende personen uit een organisatie met haar een traject aangaan. Daar­naast organiseert ze workshops op inspirerende plekken in Utrecht voor individuen.

Hier kan iedere (zelfstandig) professional zich voor inschrijven.

Voor meer informatie, zie www.bureauvoorbevlogenheid.nl.

HYPOTHEEKADVIES VOOR ZELFSTANDIG PROFESSIONALS ZP Services maakt flexibele hypotheekproducten toegankelijk voor ZP’ers

GRATIS ORIËNTEREND GESPREK

ONAFHANKELIJK EN ONGEBONDEN

Op een locatie van Eigen Huis

Alle beste opties voor jou in

Hypotheekservice bij jou

kaart, geen verborgen deals

in de buurt

met hypotheekverstrekkers

ADVIES VAN ERVARINGSDESKUNDIGE

ALL-IN TARIEVEN

Advies van een deskundige

Geen extra kosten, geen

die jouw situatie als ZP’er

verrassingen

écht begrijpt

Ga nu naar: zpservices.nl/ hypotheek-advies

In samenwerking met

Headlines Hypotheek-V2.indd 1

25-05-16 13:43

8

TWEEDE KWARTAAL 2016

The sky isn’t the limit voor topondernemer Michiel Mol

“Ik ben ergens altijd die geek van vroeger gebleven”

TWEEDE KWARTAAL 2016

9

Over een paar jaar vliegen we in twee luttele uurtjes van Amsterdam naar Kaapstad. Laat dat maar aan serial ondernemer Michiel Mol over. Met zijn ruimtevaartonderneming XCOR Aerospace werkt hij aan een revolutionaire raketmotor die dat mogelijk gaat maken. Dat, en pleziertochtjes naar de ruimte.

Als kind fascineerde het hem al.

De big bang theory, leven op Mars… “Het is bijna onuitstaanbaar dat hoe meer je erover leert, hoe meer je beseft dat je steeds minder weet. En erger nog, waarschijnlijk heel veel dingen ook nooit te weten zult komen.”

Maar dat hij er ooit zélf naartoe zou gaan stond vast.

Retourtje dampkring En nu is het bijna zo ver. Vele mensen delen zijn jeugddroom om naar de ruimte te gaan. Dat blijkt alleen al uit de 300 verkochte tickets – à €75.000 per stuk - die zijn verkocht. Voor dat ticket krijg je een uur durende vlucht met de door XCOR ontwikkelde personenraket Lynx, een klein, herbruikbaar ruimteschip. Alleen jij en een piloot, op iets meer dan 100 kilometer boven de aarde, zes minuten gewichtsloos. En als de ontwikkelingen een beetje soepel blijven gaan is dit binnen een jaar of twee mogelijk.

Silicon Valley van de ruimtevaart Mocht je denken dat het daarbij blijft, dan zit je ernaast. “Mensen denken dat we alleen ruimtereisjes verkopen, maar dat is slechts een klein onderdeel van wat we doen.

Media Republic, zijn avontuur met het Spyker Formule 1 team en de financiële klapper die hij maakte dankzij de miljoenenverkoop van Lost Boys. “Ik ben ergens altijd die geek van vroeger gebleven. Ik heb gewoon iets met vernieuwing.

Of het nu met computers is of met motoren, mijn hart gaat sneller kloppen van innovatie.”

Een paar procent verbetering realiseren voor een groot, goedlopend bedrijf vindt hij dan ook niet zo interessant. “Ik wil het liefst met een klein, gedreven, intelligent team hele bijzondere dingen doen. En dan pionieren!

Voor mij is het een vorm van creativiteit. Als je niet creatief bent kan je ook niet innoveren.

Het is een ander soort creativiteit dan bijvoorbeeld mooi kunnen tekenen, maar die innovatie, dat is waar ik een kick van krijg.”

Geen geboren manager Met een van zijn laatste onder­ nemingen richt hij zich helemaal op virtual en augmented reality.

“In dat nieuwe bedrijf, Forcefield, zitten ondertussen ook zo’n 60 man de hele dag VR experiences te maken. Ik weet niet of je al eens een VR headset hebt opgehad, maar als je dat meemaakt zie je in één keer dat het echt een nieuw medium is. Niet een nieuw soort

“Als je niet creatief bent kan je ook niet innoveren” De kern van ons bedrijf is een unieke raketmotor. Eén die voor het eerst in de geschiedenis van de ruimtevaart echt herbruikbaar is.

Zó herbruikbaar dat we er minimaal vier keer per dag mee kunnen vliegen. Instant usability noemen we dat. Dus gewoon zoals een vliegtuig: landen, bijtanken en weer gaan.” Vanuit een hangar in de Mojave woestijn, anderhalf uur buiten Los Angeles, wordt al zo’n 15 jaar aan het prototype gewerkt. “Het is daar een beetje het Silicon Valley van de ruimtevaartindustrie aan het worden. De NASA en een aantal van onze concurrenten en collega’s werken daar allemaal.”

Pionieren Zelfbenoemd tech-nerd Mol is succesvol en bekend geworden met zijn internetbedrijf Lost Boys, waarmee hij slim op de dot-com hype inspeelde, de daaruit voortgekomen Guerilla Games en

televisie ‘maar dan beter’, nee, het is echt iets totaal nieuws.”

Vernieuwing dus. Maar hoe lukt het hem om al zijn activiteiten te combineren? “Het blijft haalbaar omdat ik er als ondernemer achter ben gekomen dat ik niet die geboren manager ben. Bij Lost Boys was ik in het begin zelf de CEO, maar toen het bedrijf steeds groter groeide – wat natuurlijk fantastisch was – merkte ik dat ik toch met tegenzin naar mijn werk ging. Dat kwam omdat ik 90 procent van de tijd bezig was met managen en maar tien procent met inhoud en strategie.

Toen ik dat begreep heb ik letterlijk een paar mannen met grijze haren ingehuurd en die als manager neergezet.”

Niemand onmisbaar Dat besef resulteerde in een nieuwe filosofie. “Ik besloot, of het nou om Media Public, Guerrilla Games, het Formule 1 team, of de ruim-

tevaart en het VR bedrijf gaat: ik ben nooit meer die algemeen directeur met de dagelijkse leiding.

Als je iets waardevols wilt bouwen heeft het pas nut als er niemand onmisbaar is. En laat ik dan met mezelf beginnen.” Is het niet heel tegenstrijdig om juist jezelf niet onmisbaar te maken? “Jazeker, maar voor het bedrijf is het natuurlijk veel beter om te delegeren. Nu laat ik dingen juist heel graag aan anderen over. Het zorgt ervoor dat ik geen control freak ben. Op die manier kan je enorme bergen verzetten zonder dat het teveel tijd kost.”

Zwaargewichten Recent zette hij ook een stap opzij bij XCOR Aerospace. Een tactische beslissing. “We willen een volgende stap maken. En om dat te kunnen doen moeten we goede

kon groeien, in Amsterdam kon blijven, niet uiteen gescheurd werd en succesvol verder kon als bedrijf. Iets starten, succesvol maken, verkopen, en op eigen benen verder laten groeien, dat vind ik heerlijk. Ergens halverwege mee stoppen, dat is niet mijn ding.”

Het gaat ervan komen Voorlopig is hij nog wel even bezig met zijn ruimtevaartdroom. Wanneer hij er zelf voor het eerst heengaat blijft alleen nog even gissen. “Ik vergelijk het altijd met een keukenverbouwing.

Dat duurt meestal drie keer zo lang en wordt twee keer zo duur.

Bij ons is dat ook een beetje het geval. Wat eigenlijk niet zo gek is, maar wel heel vervelend.

Wij zijn bezig met dingen die nog nooit iemand gedaan heeft.

“Als je iets waardevols wilt bouwen heeft het pas nut als er niemand onmisbaar is. En laat ik dan met mezelf beginnen” partnerships met Amerikaanse industriepartijen aangaan. Dus toen we de kans kregen om twee zwaargewichten uit de industrie bij ons in the board te krijgen heb ik daar een plekje voor vrijgemaakt.” Die zwaargewichten zijn Michael Gass, oud oprichter en CEO van United Launch Alliance, één van de grote ruimte­ vaartbedrijven van Amerika, en Tom Burbage, oud Lockheed Martin topman en hoofd van het F35 programma. “Het leek me nogal belangrijk om mensen met dat soort namen, statuur, kennis, en netwerken aan boord te halen.

Zelf ben ik de grootste aandeelhouder. Verder heb ik gewoon een soort baan bij XCOR.” Cirkel rond Zo veel nieuwe en verschillende activiteiten… is hij soms snel op dingen uitgekeken? “Tja, als er weinig meer gebeurt vind ik het misschien snel saai worden.

Maar ik stop nooit iets voordat de cirkel rond is. Ik wil de dingen goed afmaken, daar heb ik elke keer voor gezorgd. Een goed voorbeeld is Guerilla Games.

Op een gegeven moment konden we dat aan Sony verkopen.

Maar dat moest wel op zo’n manier dat ik wist dat het door

Voorspellen wanneer iets ook echt gaat gebeuren, ja, dat is zo ongelooflijk lastig. Maar het zal nog wel even duren voordat via de ruimte reizen gemeengoed wordt. Maar het gaat de komende decennia allemaal komen, dat gaan wij nog wel meemaken. En dat is allemaal heel erg spannend.

Ik kijk er naar uit.”

10

TWEEDE KWARTAAL 2016

“ Ik zie overal een wedstrijd in” Henk Jan Beltman, Tony’s Chocolonely Hij leerde het marketingvak bij Heineken, zette zijn eerste ondernemersstappen bij Innocent en wilde toen meer. “Ik kwam erachter dat je als bedrijf geen winst moet nastreven, maar een hoger doel. En toen heb ik Tony’s Chocolonely benaderd.” Na een stroeve kennismaking kreeg het Tony’s team uiteindelijk vertrouwen in Henk Jan. Het gevolg: Tony’s Chocolonely heeft het op één na grootste marktaandeel in de Nederlandse markt, heeft net een kantoor geopend in Amerika en over drie jaar staat er een chocolade­ fabriek / experience in Amsterdam-Noord. En met die missie gaat het ook de goede kant op.

Beslissen met je buik “Ik wil een enorme fact-driven organisatie zijn. Onze beslissingen maken we rationeel. Maar de laatste beslissing maak je met je buik. Ik wil gewoon dat je emo­tioneel snapt wat we aan het doen zijn: samen gaan wij op weg naar honderd procent slaafvrije chocolade. En samen is met de consument, maar ook met onze concurrenten. Want wij zullen nooit honderd procent marktaandeel krijgen, en dus zal het ook niet mogelijk zijn om in ons eentje zo’n hele categorie te kantelen.”

En dat kantelen is nodig, want nog altijd werken er op cacao­ plantages in met name Ghana en Ivoorkust vele kindslaven. Grote chocoladegiganten als Nestlé, ADM en Cargill werden tien jaar geleden in Amerika al aangeklaagd

vrije chocolade is het grote doel.

Laten we dat opdelen in een route­kaart. En die hebben we helemaal uitgewerkt. Het begint met het probleem en iedereen moet dat weten. De tweede stap is: we moeten van bean to bar, dus van de bodem tot de reep, het goede voorbeeld geven.

En als derde moeten we de concurrentie in­spireren, zodat zij ons volgen, in plaats dat wij ons alleen maar afzetten. Want alleen als we samen het doel omarmen is er kans dat chocola ooit een keer echt slaafvrij wordt.”

Geld als middel Dat de route een lange reis is geworden, is niet erg. “Het is lastig om echt impact te maken.

Maar je moet verantwoordelijk-

“Bedrijven hebben de mogelijkheid om de wereld mooier te maken” voor het verwerken en verkopen van cacao geoogst door kind­ slaven, maar komen tot nu toe onder vervolging uit. Precies dát is wat ze principieel anders willen doen bij Tony’s Chocolonely.

Voorbeeldfunctie Hoe krijg je de gevestigde orde mee met een positionering waarmee je je juist tegen die gevestigde orde afzet? Dat is waar Henk Jan’s marketinghart om de hoek komt kijken. “Ons motto is ‘crazy about chocolate, serious about people’.

We leggen alles langs die lat.

We zijn gepassioneerd over ons product, chocolade. We experimenteren met opvallende smaken en willen dat consumenten die liefde ook echt proeven. We hebben de ongelijk verdeelde reep gemaakt om aan te tonen dat de wereld ongelijk verdeeld is. En ‘serious about people’ nemen we dus ook enorm serieus. Die ‘people’ zijn zowel onze eigen mensen, de cacaoboeren, de consument, de winkels waar we te koop zijn, als de leveranciers. Met die vijf mensen heb je grip op je eigen keten. We hebben gezegd: slaaf-

heid nemen. Multinationals zijn gewend om verantwoordelijk­ heden weg te duwen, maar als ondernemer trek je die juist naar je toe. Daarom wil ik ook klein blijven. Ik zie geld echt als een middel, niet als een doel. Een middel om de race te lopen en bij het doel slaafvrije chocolade uit te komen. Ik vind het ook niet belangrijk om winst te maken.

Maar het is wel belangrijk om voldoende geld te genereren, zodat het bedrijf kan groeien. Ik zou het jammer vinden als we geen impact maken en wel rijk worden van de chocolade. Dus het is wel echt een commercieel bedrijf - de verdiencapaciteit moet hoog zijn.

Maar op het moment dat je de finishstreep verwart met geld, zie je het verkeerd.”

Stop & go Twee jaar geleden kwam hij nood­ gedwongen tot stilstand door een beroerte. Gelukkig had hij vlak daarvoor een MT geïnstalleerd en kon hij rustig her­stellen, terwijl Tony’s doordraaide onder leiding van First Lady of Chocolate Eva Gouwens. Even slikken…

“Het deed in eerste instantie echt even pijn dat ze me helemaal niet belden. Toen ik terugkwam merkte ik dat het bedrijf eigenlijk prima draaide. Waar ik ook supertrots op ben natuurlijk.”

Hij stapte zelf uit het MT en richt zich nu helemaal op expansie en new business. Eerste uitdaging is voet aan de grond krijgen in Engeland en Amerika. “Ik wil dat de grote chocolademerken niet kunnen zeggen ‘It’s great what Tony’s does, but it only works in Holland’. Dus wil ik op hun thuismarkt een substantieel marktaandeel pakken, zodat je commercieel laat zien: jullie moeten nu echt gaan schuiven.”

Daarnaast financiert zijn bedrijf binnenkort een hoogleraar Sociaal Ondernemerschap aan de Universiteit Utrecht. “We willen laten zien dat je geen stichting nodig hebt voor het verduurzamen of sociaal mooier maken van de wereld, maar dat je dat ook met een bv kunt doen.” Een persoonlijke uitdaging is om zelf ook een promotieonderzoek te gaan doen.

“Na de beroerte was ik mijn spraak volledig kwijt. Lezen en schrijven zijn nog steeds een uitdaging. Maar dat is voor mij juist een reden om dit te willen doen.

Dat is nu eenmaal de aard van het beestje.”

Willy Wonka Een chocoladefabriek. Hij heeft het geroepen, nu moet die er ook komen. “We hebben inderdaad het plan om een chocolade­ fabriek te bouwen. Dat was de afgelopen tijd in het nieuws.

Het moet een locatie zijn waar de repen gemaakt worden, waar we dat ook aan de bezoekers kunnen laten zien, en mensen kunnen uitleggen dat een bedrijf de mogelijkheid heeft om de wereld mooier te maken. En ik heb geroepen dat er een achtbaan doorheen moet lopen, ja.

Het klinkt misschien als een Willy Wonka-idee, maar het is bloedserieus, we zijn er al een jaar mee bezig en er zit een projectmanager op. Het wordt honderd procent een echte fabriek, en daaroverheen wordt het een bezoekersattractie. Die echtheid is belangrijk. Daar word je veel transparanter van, in plaats van dat je meegenomen wordt door

een marketingmachine.

Natuurlijk zal ik grijze haren krijgen van alles wat er nog bij zal komen kijken. Maar ik sta er helemaal achter. Die fabriek - en die achtbaan - komen er.”

Schommelstoeltest Transparantie staat centraal bij Tony’s Chocolonely. En bij Henk Jan zelf. “Chocolade is iets tastbaars, iets heel geliefds. Mensen praten zo graag over je product, het enige wat je hoeft te doen is goede, echte verhalen vertellen.

En dat kan. In ons jaarverslag vertellen we altijd wat goed is gegaan, maar ook welke fouten we hebben gemaakt. En het blijft leuk. Je moet mensen af en toe echt afremmen om niet harder te gaan werken. Het bedrijf gaat zo onder je huid zitten dat je echt

“Welke wedstrijd ook, we willen ’m winnen” voelt, welke wedstrijd ook, we willen ’m winnen. En dat competitieve, wat ik zelf heel erg heb, zit eigenlijk in het hele team. Ik geloof enorm in: laten we echte dingen doen, in plaats van nep.”

Hoe je telkens zo dicht bij jezelf blijft? “Uiteindelijk moet iedere beslissing die je maakt voldoen aan de schommelstoeltest: als jij in je buik weet dat je de juiste beslissing maakt, dan slaag je voor de schommelstoeltest. Hoe klein je beslissing ook is. Je mag nooit een binnenbochtje lopen.

Dan bouw je volgens mij uiteinde­ lijk op de juiste manier je leven en je bedrijf op.”

Een principeloze autoverkoper vond Maurice Dekkers – bedenker van het televisie­programma De Keuringsdienst van Waarde – hem. Maar Henk Jan Beltman heeft zijn Tony’s Chocolonely, dat uit het populaire programma is voort­ gekomen, maar mooi op de kaart gezet. Zowel commercieel als ideëel. “Ik zei: ‘weet je, dat van die autoverkoper heb je helemaal juist, want ik denk dat ik alles kan verkopen.

Maar met dat principeloze zit je er finaal naast’.”

TWEEDE KWARTAAL 2016

“ Op het moment dat je de finishstreep vereenzelvigt met geld, zie je het verkeerd”

11

12

TWEEDE KWARTAAL 2016

Remco Claassen, communicatietrainer

Een burn-out is het beste cadeau dat je kunt krijgen Remco Claassen is naar eigen zeggen een ontspoorde IT’er, die thuis niet anders is dan op de bühne. Voor hem is inspiratie, van in spiritus, de geest krijgen. “Iedereen heeft het in zich, maar je moet het wel kunnen vinden.”

“De dingen die je kunt, zijn niet automatisch de dingen die je energie geven,” begint Claassen.

De trainer, spreker en communicatiegoeroe – al zal hij zichzelf niet zo noemen – put uit eigen ervaring als hij het heeft over verschil tussen competenties benutten en gelukkig zijn. “In mijn tijd als informatieanalist stak ik af bij mijn collega-techneuten, omdat ik zo gemakkelijk kon praten. Na een aantal assessments kwam het advies om een intermediaire rol te vervullen tussen mens en techniek. Een opleiding in commercieel manage­ ment volgde en ik ging in de sales aan de slag. Gaandeweg kwam ik erachter dat ik hier ook niet op mijn plek zat. Het omslagpunt

zijn doelgroep na een fles rosé aan een vriend, vertelt hij anekdotisch. Volgens Claassen maakt het niet uit of iemand een heel goede advocaat, chirurg of vuilnis­ man is, zodra hetgeen wat je doet voor een ‘energielek’ zorgt, zal dit jouw functioneren negatief beïnvloeden. Hij gebruikt de metafoor van een batterij: als een groter deel van jouw week energie kost, in plaats van het oplevert, dan stop je er op een gegeven moment mee. Om het lekken van deze energie tegen te gaan, is het belangrijk om kloppend te raken en op zoek te gaan naar jouw authenticiteit.

“Wij worden opgeleid in kennis en vaardigheden, maar wij krijgen nauwelijks ‘ik-ologie’.

“De eerste stap is het besef dat alleen jijzelf verantwoordelijk bent voor je eigen succes of falen”

Over het algemeen nemen we te weinig tijd om naar onszelf en onze interne energiehuishouding te kijken. Op de bühne maak ik wel eens de grap: ‘een burn-out is het beste cadeau dat je kunt krijgen’. Na zo’n periode gaat iemand namelijk echt op zoek naar waar hij van in zijn kracht komt.”

kwam toen een klant een afspraak telefonisch cancelde en ik heel enthousiast en vol energie naar huis reed. Dat was het moment dat ik realiseerde dat ik iets anders moest gaan doen met mijn pakketje talent.”

Energielek Het pakket talent gebruikt Claassen nu in trainingen en lezingen voor een hoogopgeleid publiek in vrijwel elke branche.

“Als het nog ademt, dan kan ik er wat mee,” zo beschreef Claassen

Kwispelen In je kracht komen, uit-het-hoofd-­ technieken, op zoek naar je kwispelstaart; Claassen is zich er terdege van bewust dat hij dit niet allemaal in zijn folder moet zetten. “Ze hebben mij wel eens betiteld als ‘wolf in schaapskleren’, omdat ik bekende business-kreten gebruik als effectiviteit en sociale slagkracht. Voor veel mensen klinkt het anders te zweverig, niet

concreet genoeg,” legt hij uit.

“Terwijl dit juist vaak de mensen zijn die de training het hardst nodig hebben. Sommige mensen komen door een carrièrepad in een leidinggevende functie terecht, maar dat past eigenlijk niet bij wat ze willen. Na een driedaagse cursus leiderschap vertrekken ze met maar één boodschap: dit is niet de rol die bij mij past.”

Maar waar ga je dan van kwis­ pelen? Om dit te weten te komen, zijn er volgens Claassen twee zaken van belang: richtingsbesef en lef. “Om de juiste richting te kiezen, heb je kompasintelligentie nodig. Oftewel: ben jij in staat om jouw kwispelstaart te vertalen naar een fatsoenlijke koers in jouw leven? Daarnaast lef, heb jij de moed om die stap uit het gebaande pad te zetten?

Dit gaat vaak veel verder dan een zakelijk belang of een andere carrière, denk aan een coming out, een ingeslikte kinderwens of familiebelangen. Stel je voor dat je een succesvol advocaat bent, omdat jouw vader en grootvader een succesvolle praktijk hadden op­gebouwd. Dan is het niet zo gemakkelijk om te zeggen: ik hang mijn toga aan de wilgen en ga de fotografie in.”

Driestappenplan Claassen werkt met een drie­ stappenplan. De eerste stap is het besef dat alleen jijzelf verant­ woor­de­lijk bent voor je eigen succes of falen. Ongeacht wat de wereld je aandoet, jij wordt het gevolg van je eigen, nieuwe be­slissingen. Het tweede onder-

deel is de retrospectieve fase, hierin ontdek je waar je van gaat kwispelen.

Het is volgens Claassen een ‘gevoelsontdekkingsreis’, niet mogelijk vanuit het hoofd. De derde en laatste stap is de implementatie. “Hierbij moet je jezelf de vraag stellen: welk gedrag en welke vaardigheden werken het best voor mij en mijn omgeving?

Persoonlijk leiderschap werkt alleen als je ook waarde toevoegt voor anderen. Eigenlijk leer ik mensen zichzelf te ontdekken en dat te vertalen naar voordeel voor anderen. Als jij een oplossing bent voor andermans problemen, heb je jouw hele leven werk. Als de manier waarop je die problemen oplost in lijn ligt met jouw kwispel­ staart, heb je jouw hele leven leuk werk. Voor mij zijn zowel job security als job satisfaction de verantwoordelijkheid van het individu. Daar moet je dus zelf mee aan de slag.”

TWEEDE KWARTAAL 2016

13

14

TWEEDE KWARTAAL 2016

TWEEDE KWARTAAL 2016

“ Deze ster hebben we gekregen omdat ik zaken nu vanuit mijn hart doe” Noem een land of keuken en sterrenchef Ron Blaauw heeft er een gerecht van in zijn archief zitten. Zijn omvangrijke verzameling inspiratie, gevonden op internet en tijdens zijn vele reizen, dient als basis voor nieuwe culinaire vondsten. “Vaak zit het ook in mijn hoofd. Ik wil het allemaal weten, wat er speelt, wat er gebeurt. Dat maakt het voor mezelf heel onrustig, want daardoor heb ik ook altijd het gevoel dat ik dingen mis.”

Het is één van de eerste terraswaardige dagen van het jaar bij Ron Gastrobar, de betaalbare eetgelegenheid waarvoor hij in 2013 op dezelfde locatie zijn tweesterrenrestaurant Ron Blaauw inruilde. Blaauw, net terug van een weekje New York met zijn gezin, heeft de week ervoor zijn derde Gastrobar geopend in Ouderkerk a/d Amstel. Met Indonesisch thema dit keer. “We zijn daar bewust stilletjes open gegaan.

We moeten nog even warmdraaien. De eerste reacties zijn enthousiast, maar dat zegt me nog niet zo veel. Laten we eerst maar eens kijken of mensen terugkomen, dat vind ik veel belangrijker.”

Je gaat wel in de eerste week naar New York

Is het bij iedere opening weer spannend?

Dankzij die levenservaring weet je inmiddels hoe je een zaak op moet bouwen. Welke lessen heb je hiervoor geleerd?

“Ja natuurlijk. Ik moet toch drie stappen extra zetten omdat er naar me gekeken wordt. Dat is niet erg, daar hou ik wel van, maar het speelt wel mee.”

Ron Blaauw’s favoriete foodblogs Elisabeth on food – internationale gastronomie en recensies van (sterren-) restaurants: elizabethonfood.com Lux eat – verhalen over internationale topchefs en restaurants: luxeat.com Smart day – restaurantnieuws en tips van die andere bekende Nederlandse chef, Julius Jaspers: juliusjaspers.nl Catch 52 – dagelijkse updates over de nieuwste restau­ rants en verborgen parels van Amsterdam: catch52.nl Eater – blog over de Amerikaanse restaurantscene en de laatste culinaire trends: eater.com

“Dat klopt. Zelfs mijn vrouw vroeg zich af of ik dat wel moest doen. Maar ja, het team moet het zelf kunnen. Anders moet ik zelf in de keuken gaan staan en dat wil ik juist niet meer. En als ik er niet ben leren ze het meest. Nu ben ik terug en boem, ga ik er dwars overheen. Ik ben gelukkig goed in delegeren, dat vind ik ook leuk. Toen ik voor het eerst chef werd liet ik de andere jongens in de keuken ook altijd meedoen. Ik vind het belangrijk om de mensen om me heen mee te laten groeien. Dat werkt veel prettiger. Het is ook gewoon heel veel levenservaring.”

“Je moet heel veel investeren in jezelf. De eerste vijftien jaar van mijn carrière gaan over doorzetten, tegenslagen hebben, vechten.

Het was mijn doel om vanaf mijn dertigste geld te gaan verdienen, of in ieder geval wat geld over te gaan houden. Dus heb ik al die tijd in mezelf geïnvesteerd.

Gewoon: uren maken, leren, dingen ontdekken. Niet voor het geld, maar voor de ervaring. En dat heeft gelukkig goed uitgepakt.

Je moet ook een dosis geluk hebben denk ik, in je keuzes, met je werkplekken, de chefs voor wie je werkt, en met de pers. Fouten durven maken, dat is denk ik het belangrijkste. En die ook gewoon toe durven geven. Dat merk ik ook hier in de keuken of in de be­diening, ik hou ervan als iemand na een fout zegt ‘ja, dat was ik’.

Dat waardeer ik meer dan wanneer iemand er omheen draait.”

Het is dus hard werken, maar hoe ontplooi je tegelijk je creativiteit?

“Die creativiteit heb ik altijd gehad. Ik heb altijd wel het onderbuikgevoel gehad dat ik anders was dan anderen. Dat ik andere kwaliteiten had, andere smaakcombinaties maakte en anders dacht over eten. Dan moet je natuurlijk nog maar

“ Ik vind het heel belangrijk om de mensen om me heen mee te laten groeien” afwachten of dat ook opgepikt wordt, want als je dat gaat roepen ben je weer arrogant. Maar ik kan heel goed met mezelf opschieten en heb altijd erg in mezelf geloofd.”

Waaraan merkte je dat je anders dacht?

“Op mijn drieëntwintigste werd ik voor het eerst chef, bij Aujourd’hui in Amsterdam.

De hele Amsterdamse reclamewereld kwam er lunchen en die konden een gekke combinatie wel waarderen. Ik kon er dingen uitproberen. Dus ik kwam er al heel snel achter dat het niet alleen maar gaat om kaviaar en ganzenlever, maar dat mensen gewoon heel erg lekker willen eten. Een balletje gehakt. Het draaide om combinaties die ik zelf heel lekker vond – pitabroodjes met tonijn en truffelmayonaise bijvoorbeeld.

Die reclamegasten vroegen mij soms ook om ideeën en dat vond ik geweldig. Je voelde gewoon dat je met creatieve mensen van hoog niveau in

15

16

TWEEDE KWARTAAL 2016

aanraking kwam. Die kruis­ bestui­v ing was ontzettend leuk.”

Na twee Michelinsterren raakte je dat enthousiasme kwijt. Zetten die sterren je creativiteit te veel onder druk?

“Vroeger, tot vijf jaar geleden, beheerste het mijn leven. Ik was er altijd mee bezig, alles voor de sterren. Dat gaf heel veel druk.

Ik verloor mijn eigen stijl en maakte bordjes waarvan ik dacht dat ze dat wilden zien, dat dat hoorde bij een 3-sterrentent.

Het werd krampachtig. Op een gegeven moment had ik een topzaak, Michelin sprak al over een nominatie voor een derde ster, en toen dacht ik: dit wil ik helemaal niet. Dan zit ik daar de komende vijftien jaar aan vast. Als ik nog eens iets totaal anders wil, is dít het moment. Toen hebben we

meer bewondering hebben voor de ondernemer. Wat dat betreft kunnen we hier wel wat leren van de Amerikaan­se mentaliteit.

We zouden allemaal best wat scherper mogen zijn. Er zijn daar zoveel leuke winkels en concepten waar het draait om beleving en service. Dat is hier gelukkig nu ook meer zichtbaar, door de crisis zijn we allemaal een stapje harder gaan lopen. Die crisis is een goede reiniging geweest.”

Hoe blijf je geïnspireerd?

“Ik heb rond de dertig, veertig websites waar ik elke dag op kijk.

Bloggers die over de hele wereld eten, die met nieuwe tentjes en gerechten komen die ik uitprint en in allerlei mappen bewaar.

Ook foto’s, interieurs, kunst.

De dingen die ik relevant vind geef ik door aan mijn chefs. Dan gaan zij daarmee aan de slag,

“Op een bepaald niveau moet je heel kritisch op jezelf zijn en kunnen zeggen waar je wel en niet zo goed in bent” het roer omgegooid en een zaak neergezet met een gastrobar waar ik zelf graag zou willen eten als ik vrij ben. Dat is het hele idee.”

Voel je je nu vrijer?

“Ja, heel erg. We hebben nu natuurlijk weer een ster, maar dit is heel anders. Deze ster hebben we gekregen om de zaken die ik vanuit mijn hart doe. Kijk, Sergio (Herman), Jonnie (Boer) en Noma (’s werelds beste restaurant, red.) die hebben een eigen stijl. Maar dat had ik eigenlijk niet met twee, drie sterren.

En nu wel. Dit is hoe ik eten klaar wil maken – dit is mijn manier.”

Ben je meer kok of ondernemer?

“Ja, dat wordt nu een beetje de vraag hè? Het is best verweven; ik denk beide. Op het moment dat ik mijn eigen zaak begon in Ouderkerk was ik al heel erg bezig met cijfertjes. Ik vind dat die er gewoon bij horen. Er zijn te veel collega’s die denken dat het een soort hobbyisme is, maar aan het eind van de rit wil ik er toch ook geld mee verdienen.

Ik heb ook de andere kant meegemaakt. In New York merkte ik dat gasten in Amerika veel

ik proef het, en dan bouwen we samen naar het eindresultaat. En veel reizen! Ik ben bijvoorbeeld tientallen keren in Scandinavië geweest, het is daar zo anders.

Voor de hype kwam ik er al.

René (Redzepi, chef van Noma, red.) of Martín (Berasategui, van het gelijknamige sterren­ restaurant in San Sebastian) vinden het ook interessant om samen gerechten te proeven, omdat zij weten dat ik kritisch ben en direct zeg wat ik ervan vind. Dat sparren met elkaar heeft een hele fijne wisselwerking.

Het mooie van chef zijn is dat je altijd een soort band hebt met collega’s. Zeker met twee sterren, dan is er een bijna magische connectie. Het respect naar elkaar is groot. Ik ben zelf trouwens geen René Redzepi, Jonnie Boer of Sergio Herman. Die vind ik echt een niveau hoger, zowel kooktechnisch als creatief. En dat is prima. Op een bepaald niveau moet je gewoon heel kritisch op jezelf zijn en juist kunnen zeggen waar je wel en niet zo goed in bent. Of dat nu over ondernemen, voetbal, of koken gaat.”

(advertentie)

18

TWEEDE KWARTAAL 2016

“Enkele jaren geleden waren de kosten voor zonne-energie nog 4 dollar per kilowatt uur, nu is dat gereduceerd tot slechts 4 dollarcent per kilowatt uur�

TWEEDE KWARTAAL 2016

19

Singularity zet de wereld op zijn kop Yuri van Geest is al sinds 2008 specialist op het gebied van technische singularity. Zo was hij als eerste Nederlander in 2010 alumnus van de Singularity University in Silicon Valley. In 2014 kwam zijn spraakmakende boek Exponential Organizations uit, dat hij samen met Salim Ismail schreef, en organiseerde hij de eerste Nederlandse Singularity Summit in Amsterdam. Het boek is een wereldwijd succes, en een inspiratie voor vele mensen en organisaties; van Netanyahu (Premier van Israël) en het McKinsey Global Institute tot de Paus en Forbes. Maar wat is singularity nu precies? En is het eng of inspirerend?

Exponentieel en symbiose Singularity is de convergentie en symbiose van opkomende innovaties, zoals drones, bio-, nano- en neurotechnologie, robots, artificiële intelligentie, nieuwe energie, brain computer interfaces, 3D en 4D printing, zonne-energie en ruimtevaart.

Het begrip singularity bestaat al zo’n 23 jaar, maar de laatste jaren is de opkomst van ver­ schillende exponentieel groeiende technologieën in een stroom­ versnelling gekomen. “Dit komt onder meer doordat de techno­ logie zich niet lineair ontwikkelt, maar exponentieel”, legt Van Geest uit. “Er vindt een verdub­ beling in capaciteit plaats in 18 maanden; computers worden in zo’n korte tijd twee keer zo krachtig. Dit verloopt volgens de wet van Moore, die stelt dat ‘het aantal transistors in een geïntegreerde schakeling door de technologische vooruitgang elke twee jaar verdubbelt”. Daarnaast is er sprake van een leereffect en schaalvergroting, terwijl de kosten nagenoeg gelijk blijven.

Hierdoor gaan ontwikkelingen aanzienlijk sneller dan pak hem beet 50 jaar geleden. Zo is de aanschafprijs van zonnepanelen omlaag gegaan.

“Op een gegeven moment wordt zo’n technologie dan interessant voor de massa.”

“Bovendien heeft alles met elkaar te maken”, volgens Van Geest.

Verschillende technologieën komen dichter bij elkaar en zo kan je bijvoorbeeld nano-, bio-, mobiele en cloud technologie met elkaar combineren: “Je kunt tegenwoordig met een nanometer in een chip device het DNA uit je bloed uitlezen en zien of je malaria of kanker hebt. Dit is een enorme vooruitgang in de zorg IT.” Expertise Bij een innovatieve organisatie is het belangrijk meer expertise van buiten naar binnen te halen.

ZP’ers zijn dan ook uitermate geschikt voor zo’n organisatie

volgens Van Geest: “Zij zijn scherp en hebben expertise waar de organisatie wat aan heeft, zonder dat het een ballast voor de organisatie wordt.” Van Geest spreekt in dit verband van staff on demand, community management en crowd sourcing. Bij community management wordt de expertise gehaald bij bestaande klanten en bekenden, bij crowd funding is er wat meer afstand en kunnen het onbekenden zijn die je leert kennen via het internet.

Volgens Van Geest kunnen alle bedrijven zo aan expertise komen, of het nu startups, midmarkets of grote bedrijven zijn.

de Amerikaanse moleculair bioloog en zakenman, van wie als eerste mens het complete DNAprofiel werd ontcijferd in een project waaraan hij zelf deelnam.”

Van Geest vervolgt: “In wezen

Nieuwe economische fase vraagt om holistische aanpak

is een chirurgische ingreep een paardenmiddel. Er zijn inmiddels non-invasieve technieken, waarbij de patiënt niet hoeft te worden opengesneden, bijvoorbeeld door gebruik te maken van lasertechnieken. Voorkomen is natuurlijk sowieso beter dan genezen en met de e-health technieken is dat steeds meer mogelijk.”

Van Geest vervolgt: “Alles wat je geleerd hebt in de afgelopen 50 jaar staat ter discussie. Met singularity komen we in een nieuwe fase in de economie, met andere business modellen en strategieën. Hierdoor moeten overheden, het onderwijs en de wetgeving ook veranderen.”

Volgens Van Geest moet Neder­ land singularity als een nationaal project aanvliegen. Iedereen moet een bijdrage leveren en samenwerken; media, onderwijs, overheden. Het is een systeemvraagstuk, waar je holistisch naar moet kijken.

Azië, China en Amerika lopen daarmee voorop in de wereld en in Europa zijn de Scandinavische landen verder met singularity dan Nederland. Zo merk je dat oude instituten zoals universiteiten in Nederland moeite hebben om met de technologische innovatie om te gaan. Sterker nog, een technologie kan een instituut voor een groot deel vervangen.

Van Geest geeft ziekenhuizen als voorbeeld. “Over een paar jaar zijn ziekenhuizen ook in de cloud door de digitalisering. Dat moet je als volgt voorstellen. Personen krijgen sensoren op hun lichaam die informatie, zoals je DNA en bijvoorbeeld je glucoseniveau in je bloed doorgeven aan de cloud.

En denk maar aan Craig Venter,

missies zijn die ervoor zorgen dat er geen technische excessen plaats vinden. Facebook heeft er bijvoorbeeld een aantal externe experts bij gehaald om zulke excessen te voorkomen.”

“Je kunt tegenwoordig met een nanometer in een chip device het DNA uit je bloed uitlezen en zien of je malaria of kanker hebt. Dit is een enorme vooruitgang in de zorg IT”

Technische excessen voorkomen Voor sommigen is singularity angstaanjagend. Want waar sta je als mens als het moment aanbreekt dat de technologie de mens voorbij streeft en er geen duidelijke scheidslijn meer is tussen mens en machine of robot? Maar volgens Van Geest is deze angst ongegrond en lijken de nieuwe technieken veel indringender dan ze werkelijk zijn: “Nieuwe technologie en de bijbehorende innovatieve toepassingen wennen vanzelf. Kijk maar naar de perceptie van het internet van een paar jaar geleden vergeleken met nu. Bovendien, aan elke technologie zitten zowel plusals minpunten, het gaat erom hoe je ermee omgaat. Omdat de ontwikkelingen zo snel gaan en zoveel omvattend zijn, heeft het wel meer impact op ons leven en kan het meer schade opleveren.

Daarom moeten we er voorzichtig mee omgaan. Het is dan ook van belang dat er ethische com-

Nabije toekomst Nederland komt van ver en het kost voor ons land tijd om een nieuw ecosysteem op te bouwen, want we hebben relatief minder technisch talent, zoals developers en minder venture capital dan grote landen als China.

Daarnaast hebben we aan de top meer gamma’s; juristen en economen domineren hier de elite.

Gelukkig gaat het hier wel de goede kant op volgens Van Geest, maar het kan nog wel tien jaar duren voordat Nederland even ver is als de voorlopers.

In de tussentijd hoopt Van Geest zijn nieuwe boek uit te brengen.

Daarin zal hij uitleggen wat er komt na de exponentiële organisatie. Met wat voor organisatiemodel krijgen we dan te maken?

Hopelijk spreken we hem tegen die tijd weer!

20

TWEEDE KWARTAAL 2016

Boekbespreking ‘Suits & Hoodies’, het geheim van een succesvolle startup ontrafeld

Zonder inspiratie

wordt een startup nooit succesvol Quintin Schevernels, naar eigen zeggen een mix van diverse ervaringen, geeft in zijn boek ‘Suits & Hoodies’ praktische tips aan de hand van zeven essentiële aspecten die een startup tot een succesvolle onder­neming maken.

Nadat Schevernels stopte als CEO van Layar keek hij naar zijn bucket-list. Bovenaan stonden ‘leren surfen’ en ‘een boek schrijven’. Maar dat boek moest dan wel een praktisch management boek worden waarmee hij mensen echt op weg helpt en inspireert.

En dat is gelukt, gezien de positieve reacties en het feit dat het boek binnen een paar maanden al een tweede druk heeft gekregen.

Schevernels put in zijn boek Suits & Hoodies uit eigen ervaring als directeur, oprichter en als adviseur, bij verschillende start­ ups en corporates. Onder meer Layar, 1%Club, De Telegraaf, Inter­mediair, Randstad en Tweakers passeren de revue en hij geeft voorbeelden van andere organisaties, bijvoorbeeld Google, Zappos, Facebook, Bol.com en GoPro. Wat hebben deze startups en corporates als gemene deler voor succes? Wat ging er goed en wat ging er fout?

Startups versus corporates Over het verschil tussen suits en hoodies zegt de auteur: “De suits staan voor de corporates en de hoodies voor de startups. In de huidige economie zijn er veel fintech, healthtech en andere tech bedrijven die de gevestigde orde disrupteren. Maar welke suits slagen er in zich toch staande te houden tussen de nieuwe hoodies en hoe doen ze dat?

Ook dit komt in mijn boek aan de orde.” Schevernels constateert dat de hoodies meer en meer naar de macht grijpen en dat de suits zich graag omgeven met hoodies, omdat ze net als start­ ups ook innovatief en wendbaar willen zijn. De hoodies leiden steeds meer de dans.

Voorbeelden van corporates die dit goed doen zijn Nike en Ahold. Zij vernieuwen zichzelf steeds weer. Zo heeft Nike bijvoorbeeld veel gedaan aan customization van de schoenen en running als apart label neergezet.

Ahold heeft de thuisbezorging met Albert.nl in de Nederlandse markt gezet en Bol.com erbij gekocht. Zulke vernieuwing levert groot (financieel) succes op.

Slechts één procent is succesvol Schevernels ging op zoek naar de gemene deler van succesvolle bedrijven aan de hand van wereld­ wijd onderzoek van Deloitte, THNK, KPMG en Y Combi­ nator. Uit deze onderzoeken kwam naar voren dat ongeacht in welk land in de wereld je start, de kans dat je slaagt maar één procent is. Daarbij neemt bijvoorbeeld Y Combinator als uitgangspunt dat je pas succesvol bent als je bedrijf na drie jaar minstens 40 miljoen US Dollar waard is. Dit betekent dus dat 99 procent van de startups dit

niet haalt. Sterker nog 50 procent is binnen drie jaar failliet. Daar hoor je weinig over. Volgens Schevernels ontstaat daardoor een verkeerd beeld van de start­ ups: “Er wordt wel veel geschreven in de media over succesvolle startups. En als V&D omvalt lees je dat ook. Maar je hoort nergens dat er vijf startups op de gracht zijn omgevallen.”

Doorgroeien In Nederland is het klimaat voor startende ondernemers verbeterd en het opstarten op zich is ook steeds gemakkelijker. Je hoeft bijvoorbeeld geen zak geld meer mee te nemen naar de Kamer van Koophandel. Maar de volgende stap, het komen van idee tot product of dienst en daarna het opschalen, daar komen andere dingen bij kijken. In die fases gaat het dan ook dikwijls fout.

Deze doorgroeiperiode is ook weer verdeeld in verschillende fases. Zelfs Facebook zit eigenlijk nog in de doorgroeiperiode.

Zeven essentials Wat is nu het geheim van de happy few, de één procent?

Schevernels ontdekte dat er zeven essentiële aspecten aan de fundering van succes liggen, zowel bij startups als bij corporates. Deze zeven essen­t ials zijn: groot dromen, vernieuwing, product, cultuur, talent, focus en funding. In zijn boek werkt hij deze zeven essen­t ials op een praktische manier uit.

Per essential bespreekt hij het hoe en waarom en wat er gebeurt als je de betreffende essential niet inzet. Ook schuwt hij niet zijn eigen fouten kenbaar te maken. Wat voor hem niet heeft

gewerkt, daar kunnen anderen weer van leren. Het is dan ook niet alleen een hosanna boek en dat spreekt aan.

In welke mate speelt inspiratie een rol in het succes?

Wat volgens Schevernels opvalt bij veel startup-ondernemers is dat ze veelal geïnspireerd zijn door hun eigen ervaring als klant.

“Ze missen iets of zijn geïrriteerd omdat iets slecht geregeld is.

Dit leidt er nogal eens toe dat ze denken: dan los ik het zelf maar op. Hierdoor hebben veel startupondernemers een enorme intrinsieke drive om het zelf te gaan doen.” Daarnaast is inspiratie belangrijk om succesvol een bedrijf op te bouwen, want dat gaat niet over rozen. Juist de beginjaren zijn vaak extreem hard werken, omgaan met tegenslagen en onzekerheid en lastige besluiten nemen. Ook grote (inmiddels) corporates als Google en Tesla hebben hier in hun beginjaren mee geworsteld. Heb je on­vol­ doende drive en inspiratie om er wat van te maken, dan haak je af. Een tip die Schevernels dan ook voor startende ondernemers heeft is: begin simpel, doe waar je echt in gelooft en werk hard.

Schevernels illustreert zijn boek Suits & Hoodies, dat sinds kerst 2015 in de grotere boekhandel te vinden is, met veel leestips en een Essentials Scorecard om je eigen orga­nisatie langs de lat van de zeven essentials te leggen. Suits & Hoodies is ook online te verkrijgen voor € 19,99 via Bol.com en Managementboek.nl.

Leasen doe je bij de A-Point Groep!

VW Polo

Lease v.a. € 299,- p.m.

Audi A3 e-tron

Lease v.a. € 579,- p.m.

21% bijtelling

SEAT Leon

15% bijtelling

Lease v.a. € 369,- p.m.

Audi A4 Avant

Lease v.a. € 599,- p.m.

21% bijtelling

Volkswagen Passat Variant Lease v.a. € 499,- p.m.

25% bijtelling

Volkswagen Caddy Maxi

Full Operational Lease v.a. € 329,- p.m.

25% bijtelling

Meer aanbiedingen? Kijk op:

leasenbijapoint.nl

22

TWEEDE KWARTAAL 2016

“Ik vind het altijd kick-ass als ik iemand met een Ace & Tate bril zie rondlopen” Mark de Lange, oprichter Ace & Tate

Met zijn 34 jaar is Ace & Tate oprichter Mark de Lange naar eigen zeggen een ouwe lul in zijn bedrijf.

Het brillenmerk groeide tussen 2013 en nu, van vier mensen aan de keukentafel uit tot een internationale speler met ongeveer 100 werknemers. Een onstuimige groei die Mark een steile leercurve opstuwde.

In plaats van zelf met de inhoud van het concept bezig te zijn, moet hij nu vooral mensen aansturen.

Makkelijk? Niet echt. Maar wel inspirerend. “Het is heel leuk om jezelf constant te blijven ontwikkelen.

Maar je moet er wel voor open staan.”

Om de zoveel maanden is zijn rol anders dan de periode ervoor.

De operationele kant van het verhaal vraagt steeds meer aandacht. Een flinke uitdaging in een bedrijf dat als uitgangspunt heeft om zelf het allergrootste deel van de keten in handen te hebben. “Als je een bedrijf wilt starten en groot wilt maken, is dit gewoon één van de gevolgen.

Je moet er bereid toe zijn om continu zelf mee te leren.”

Het merk centraal Ace & Tate verkoopt brillen. Tot zover niks nieuws. Maar de manier waarop ze dat doen is vernieuwend te noemen en behoorlijk succesvol. Het belangrijkste verschil met opticiens en brillenketens is dat Ace & Tate vanaf het begin consequent ingezet heeft op het creëren van een lifestylemerk.

“Wij zien ons bedrijf niet alleen als een speler op de brillenmarkt.

We willen een merk bouwen dat hopelijk meer doet dan alleen brillen verkopen. We hopen onze klanten te inspireren om zich meer bewust te zijn van de aankopen die ze doen en van hun levensstijl. Kritisch te zijn op wat je betaalt en wat je ervoor krijgt.”

Over Ace & Tate Ace & Tate is begonnen vanuit de overtuiging dat een goed ontworpen bril van hoge kwaliteit niet duur hoeft te zijn. Alle monturen worden door henzelf ontworpen in Amsterdam en online verkocht. Sinds kort openen zij ook offline verkooppunten. Door onnodige schakels uit de waardeketen te halen, hoeven minder mensen betaald te worden en betalen klanten alleen voor design en kwaliteit, niet voor tussen­ personen en hun marges.

In eigen hand Wat je krijgt is een hip, kwalitatief montuur met glazen op sterkte vanaf €98. In Amsterdam ontworpen door hun eigen designers, geproduceerd in Italië en geleverd aan huis. Desgewenst gratis afgesteld op jouw hoofd bij één van de Ace & Tate verkooppunten. “Voor een groot deel zijn we verti­caal geïntegreerd. We ontwikkelen de brillen zelf en vervolgens verkopen we ze via onze eigen kanalen, onen offline. En we doen onze eigen marketing.” Ook wordt er veel aandacht besteed aan service.

Wat zich terugbetaalt in hoge klanttevredenheidscijfers. Het hele creatieve en operationele proces in handen hebben, is dat te doen? “Hopelijk is dat juist onze kracht, anders doen we iets verkeerd. Het is het uitgangspunt van ons bedrijf – dat we een beter product en een betere ervaring kunnen bieden voor onze klant tegen betere voorwaarden, lees serviceniveau en prijs, dan anderen dat kunnen doen.”

Ingedutte industrie Mark liep al een tijdje rond met het idee om een eigen bedrijf te beginnen. De vraag was alleen wat. Toen hij zelf een nieuwe bril kocht begon er iets te borrelen.

“Ik kreeg zin om een goede trap onder de kont te geven van een ingedutte industrie. Brillen hoeven helemaal niet zo duur te zijn.

Daarnaast heeft het een aantal aspecten in zich die ik interessant vind. Ik kom uit een schoenen­ familie, dus ik vind een fysiek product heel leuk. En het is een lifestyle product. Daarnaast zat

er een online- en een marketing­ aspect in. Allemaal dingen die ik interessant vind: merk, product, ingedutte industrie, dat maakte dat ik dit wilde doen. Het voelde gewoon goed. En daarnaast, er worden gewoon enorm veel brillen verkocht in Europa.

Dat maakt het ook een problem worth tackling.”

Inspiratie on the go Om te kunnen blijven tackelen blijft hij bewust nieuwe inspiratie opdoen. Door veel te reizen, design­boeken te kopen en bio­ grafieën te lezen. Door continu open te staan voor nieuwe dingen vooral. “De thematiek voor Ace & Tate is voor mij altijd geweest ‘Independence & Inspiration’.

En dat haal ik persoonlijk uit onderweg zijn. Gewoon het zien van winkels, mensen, dingen die je op nieuwe ideeën brengen.

Daarom ben ik regelmatig in Berlijn, Londen, of New York.

Tokyo staat hoog op het lijstje.

Maar ik ben ook heel veel online.”

Al die inspiratie moet wel ergens heen. Zonder structuur loop je kans dat ideeën in een zwart gat verdwijnen. Mark past zijn inspiratie actief toe door alles vast te leggen. “Ik schrijf heel veel op in mijn Moleskine die ik altijd bij me heb. En ik gebruik de app Evernote voor al mijn notities – ieder ideetje dat ik opdoe waarvan ik denk ‘hé, daar moet ik iets mee’ gaat daar meteen in. Ik kijk alles een keer per week door en dat pas ik dan toe in mijn bedrijf.

Bepaalde dingen gaan het archief in met een tag erop en anderen gaan op een shortlist om uit te werken.”

Vernieuwing is logica Vooruitgang, altijd blijven ontwikkelen, dat is waar het om draait bij Mark. Logisch, vindt hij zelf. “Je gaat vooruit en niet achteruit lijkt me. Wij proberen de dingen gewoon op onze eigen manier te doen, we doen het lekker anders. Als je dat innovatie mag noemen, en dat vind ik nog te bediscussiëren, dan vind ik het eerder logica. Het is ook geen

TWEEDE KWARTAAL 2016

23

Inspiratiebronnen Elon Musk – Oprichter van Tesla.

“Ik lees momenteel zijn biografie.

Als je kijkt naar mensen die groot durven denken dan is hij gewoon de grootste.”

– Gildas Loaëc – Oud manager van Daft Punk en oprichter van het modemerk Maison Kitsuné.

“Hij heeft muziek en fashion bij elkaar gebracht en een heel mooi lifestylemerk gebouwd.”

– Michael Preysman – Oprichter van volledig online modelabel Everlane.

“Hij is in staat om net als wij een kwalitatief heel goed product tegen een goede prijs aan te bieden, ook zonder het merk uit het oog te verliezen. Hij trapt niet in die fast fashion-val. En hij is super transparant naar de consument.”

hogere wiskunde hè. We zijn geen mensen op Mars aan het zetten zoals Elon Musk (oprichter van o.a. Tesla, red.). En we doen het niet anders om het anders doen, vooral om het beter te doen.” In dat licht juicht hij de opkomst van de Nederlandse startup scene van harte toe.

“Ik ben blij dat het eindelijk van de grond komt. Een startup innoveert aan de onderkant, het is wat wij ook doen: een beetje

happen aan de hielen van de gevestigde orde. Ik denk dat er wel een shift gaande is onder afstudeerders. Het is normaal aan het worden om te gaan werken bij een startup in plaats van bij die corporates. Om een heel ander carrièrepad te kiezen dat meer risico met zich meebrengt, maar waarin je waarschijnlijk ook veel sneller kunt groeien dan via ‘ik ga eerst eens twee jaar een traineeship doen

en dan groei ik heel langzaam naar mijn leaseauto toe’ – dat is gewoon achterhaald.”

Een goed team Binnen vijf jaar willen ze het grootste omnichannel brillenmerk van Europa zijn. Er wordt al in verschillende landen getest.

Mark ziet de groei met vertrouwen tegemoet. “Ik ben heel trots op het feit dat onze klanten ons

echt hoge waarderingen geven en dat het zich daadwerkelijk uitbetaald doordat ze terugkomen. Dat heeft een hogere frequentie dan gemiddeld in de brillenindustrie.

En daarnaast ben ik heel trots op ons team en de sfeer op kantoor.”

Hij zegt het genietend. “Het was een paar weken geleden op een vrijdag. Ik zit op een plek waar ik het hele kantoor kan overzien en toen zag ik iedereen hard aan het werk, en iedereen had het leuk

met elkaar en alles liep goed – en toen dacht ik ‘holy shit, wat vet’.

Dat al deze mensen hier met plezier zijn, dat we iets gebouwd hebben dat voor anderen waarde vertegenwoordigt. Als product, maar ook als plek om te werken.

Dan gloei ik van trots. En ik vind het natuurlijk altijd kick-ass als ik ergens loop en ik zie iemand met een Ace & Tate bril rondlopen.”

24

TWEEDE KWARTAAL 2016

Als iets leuk of nuttig is, is het ook niet meer eng Robotgoeroe Anita van den Hoek over de versmelting van mens en technologie

Twee lichtgevende ogen kijken vragend omhoog. ‘Ben je nu al moe?’ klinkt het. Het kleine mechanische mannetje had Anita van den Hoek enkele seconden daarvoor uitgenodigd om een stukje aan zijn hand mee te lopen. Waar ze beleefd op in ging. Zo’n vriendelijk verzoek van een humanoid robot krijg je immers niet elke dag. Als ze even stopt reageert de robot direct. En na haar ‘nee hoor’ gaat de arm weer omhoog. Kom op, meelopen.­

Anita’s ogen stralen als ze het filmpje van haar en de door het Franse Aldebaran ontwikkelde robot Nao laat zien. “Dit is toch fantastisch?” zegt ze. Na jarenlang als zelfstandig communicatie­ adviseur voor grote IT-bedrijven te hebben gewerkt ontdekte zij een nieuwe passie. “Ik geloof heilig in robotica. Tussen alle nieuwe ont­w ikkelingen – kunstmatige intelligentie, nanotech­ nologie, voorspellende geneeskunde, noem maar op – is dit zo’n fysieke vorm van technologie.

Het is heel tastbaar en ik denk dat juist dát een grote rol gaat spelen in ons leven.”

“Je moet doen waar je goed in bent, maar vooral ook wat je leuk vindt” Een beetje uitgekeken op haar werk vond ze nieuwe inspiratie op het gebied van de menselijke interactie met vernieuwende technologie. “Die ontwikkelingen vind ik ontzettend interessant.

Dat vind ik ook het leuke aan mijn huidige werk. Ik kom in aanraking met zo veel verschillende nieuwe dingen. Dat motiveert mij om me als ZP’er te blijven ontwikkelen en dat inspireert mij. Je moet doen waar je goed in bent, maar vooral ook wat je leuk vindt. Ik kan hier de komende jaren nog in vooruit. Lekker in de voorhoede, dat vind ik heerlijk.”

Samen met twee compagnons richt ze zich nu op Robots.nu. Een nieuwsplatform voor con­sumenten waarmee het acceptatieproces rond robotica in het dagelijks leven wordt ge­stimuleerd. En dat begint aan te slaan. “Ik heb nu zelf ook zo’n robot en geef regelmatig workshops voor zorginstellingen.

Daar merk je dat zowel zorg­ medewerkers als ouderen een robot eigenlijk heel leuk vinden, bijvoorbeeld als ‘fitness-docent’.

Ze zijn er juist heel open in.”

Hoe zie je de rol van robots in de praktijk?

“Ik denk dat het op dit moment vooral een acceptatietraject is waarin in eerste instantie entertainment en fun een rol spelen.

Het is gewoon leuk om met een robot te praten en te ontdekken wat hij kan. Uiteindelijk zal dat zich ontwikkelen naar het uit­ voeren van nuttige taken. Fysiek of sociaal, in je werk. Dus robots als een 3D-versie van een technologische assistent. Eén waarmee je uiteindelijk ook een emotionele band opbouwt – een afhankelijkheidsverhouding, of zelfs een vriendschapsband.”

Dat laatste is iets waar mensen zich, ook in de media, behoorlijk druk om maken. “Ja, maar ik zie dat bezwaar eigenlijk niet zo.

Mensen hebben vaak een negatieve associatie met robots. En dat komt omdat er heel veel films zijn waarin robots een slechte kant hebben. Maar in de praktijk zie ik juist hele positieve reacties als ik mijn robot laat zien. Die heeft benen, armen, gezicht, ogen, maar dat hoeft natuurlijk niet.

Voor een deel is het gewoon projectie. Mensen zijn van nature zó sociaal dat ze ook sociale eigen­­ schappen toedichten aan robots.

Die heeft een robot an sich niet.

Die heeft-ie alleen maar als hij supergoed geprogrammeerd is en jou kan gaan herkennen, kan redeneren en praten.”

Hebben mensen te veel een sciencefiction-beeld van robots?

“Over het algemeen wel. Maar dat kan technologisch niet. Robots kunnen nu wel ontzettend goed enkelvoudige taken uitvoeren.

Er heerst gewoon nog een soort mythe. Een robot kan niet én goed

schaken én emotioneel betrokken zijn én het huishouden doen én bier halen – nog niet althans.

Wat kan een robot wel?

“Ik merk dat de term robot nu overal voor gebruikt wordt. Wat mij betreft is een robot echt een fysiek ding, dat kan bewegen en autonoom taken uit kan voeren.

Hoe dat eruit kan zien heeft een heel brede range, want een robot kan ook een grasmaaier of een stofzuiger zijn. Die heb je nu al.

Die apparaten doen gewoon waarvoor ze gemaakt zijn, maar dat doen ze geheel zelfstandig, zonder menselijke verschijningsvorm. En je hebt robots zoals de mijne, waarmee mensen veel meer de interactie aangaan.

En dat komt gewoon door de aantrekkelijkheid van de vorm waarin hij is gemaakt.”

In hoeverre is die laatste variant al gangbaar?

“Dat gaat heel snel komen.

Je ziet het nu bijvoorbeeld al in de gezond­­­heidszorg, daar heb je een robotzeehondje genaamd Paro die wordt ingezet voor patiënten met dementie. Paro is een soort huisdier dat reageert op aanraking en geluid en op die manier contact heeft met de patiënt. Hij wordt gebruikt om mensen iets rustiger te maken, want demen­terenden kunnen erg in de war raken. Paro is heel zacht en super­mooi geprogrammeerd, dus hij reageert heel subtiel. Hij wordt door de verzorgenden aangeboden aan mensen die onrustig zijn. Dit is al vrij gangbaar.”

“Een belangrijke andere ontwikke­­ ling rond robots is het gebruik van kunstmatige intelligentie.

Slimme algoritmes, heel veel data­­ verwerking. Daarmee creëer je een soort collectieve intelligentie die ook voor robots beschikbaar gaat komen. En dan heb je natuurlijk wel een hele andere interactie met een robot.”

Zijn robots in dat geval eigenlijk een soort extreme doorontwikkeling van computers?

“Wat mij betreft wel, maar dan in een nieuwe en aantrekkelijke verschijningsvorm. Mobieler.

Robots kun je in twee belangrijke categorieën opsplitsen in gebruik,

als sociaal-emotionele onder­ steuning, of als fysieke onder­ steuning. Fysieke ondersteuning is het hulpje in huis, dat kan net zo goed zo’n stofzuiger zijn.

Maar misschien ook mensen tillen of begeleiden. De fysieke ondersteuning moet qua vorm echt aangepast worden op het gebruik. Ik geloof heel erg in die versmelting van mens en technologie. Dat gebeurt nu al deels met je telefoon en andere technologie die je gebruikt, maar dat wordt veel fysieker. En dat krijgt een plek in je dagelijks leven.”

Wat hoop je dat robotisering de werkende mens zal brengen?

“Ik geloof dat robots het leven van mensen makkelijker gaan maken.

Vooral dat. Niet per se leuker of mooier, maar wel makkelijker.

Ook in de zin van emotionele ondersteuning. Een robot die kan helpen je gemoedstoestand te beïnvloeden omdat hij emoties herkent.”

Denk je dat mensen dat emotionele aspect echt zullen accepteren?

“Ja, dat denk ik wel. Er zijn nu bijvoorbeeld behandelingen met online psychiaters die minstens zulke goede resultaten boeken als fysieke behandelaars. Dat zijn dan een soort digitale behandelaars. Dus je schrijft je verhaal en aan de andere kant zit intelligente software die de juiste vragen stelt en antwoorden geeft. Dat blijkt heel goed te werken.”

“Je ziet dat technologie steeds menselijker wordt. Of dat wenselijk is, is een ander verhaal. Ik denk dat we ons er goed bewust van moeten zijn. Mensen moeten leren wanneer ze welke interactie hebben. Nu weten ze niet altijd dat er technologie aan de achterkant zit. En mensen zullen ook veel meer moeten leren wanneer ze technologie juist uit moeten zetten. Omdat er natuurlijk gewoon een verschil is tussen de online en de echte wereld.”

Er heersen ook zorgen over robots die banen over zouden gaan nemen. Hoe denk je daarover?

“Ik denk dat het niet zozeer alleen met robots te maken heeft.

TWEEDE KWARTAAL 2016

“Mensen moeten leren dat technologie aanvullend is aan een mens. De menselijke interactie die blijft - en blijft nodig”

Het komt door drie dingen: digi­ talisering in zijn algemeenheid, kunstmatige intelligentie, en robotisering. Dat wordt op één hoop gegooid en dan wordt er geroepen ‘robots nemen onze banen over’. Wat ze natuurlijk niet doen, autonoom. Maar het zijn wel ontwikkelingen die ervoor zorgen dat onze banen veranderen.”

“Men zegt dat wel 50 procent van wat nu als werk wordt gedaan door robots of vormen van technologie kan worden overgenomen.

En dan heb je het vaak over procedurele processen; admini­ stratie, vast­leggen, klantenservice, maar ook over kennisberoepen zoals accoun­tants, doctoren, of advocaten. Dat zit dan aan de kunstmatige intelligentie-kant.

Omdat software zo veel meer informatie kan verwerken en analyseren. En daarmee gaat de mens dat gebruiken als een super-analysetool om hen te helpen hun werk te doen. Dat wordt nu bijvoorbeeld al toegepast in kanker­onderzoek.”

Daar gaat straks de crux zitten; dat de goede informatie wordt ingevoerd en dat interpretatie goed gedaan wordt.

“Ja, het aloude thema ‘garbage in is garbage out’ blijft van kracht.

Mensen moeten leren dat technologie aanvullend is aan een mens.

De menselijke interactie die blijft. En die blijft nodig. Zeker in de zorg en in de fysieke ondersteuning, dat kan echt nog lang niet door robots worden over­ genomen. Je hoort heel veel over robots in de zorg, maar dat gaat echt niet letterlijk over de ver­ vanging van een verpleegster aan je bed. Het is hooguit aanvullend.

Op korte termijn zit het veel meer in therapieën, behandelwijzen en ondersteuning.”

Hoe denk je dat de maat­ schappij beter zou kunnen leren omgaan met die nieuwe technologieën?

“Ik denk dat over de as van ‘het is leuk’ veel mensen snel om zullen gaan. Als het leuk of nuttig is, is het ook niet meer eng. Dat is een logisch adoptietraject. Er zullen altijd tegenstanders blijven. Maar ik denk ook niet dat je robotica moet zien als iets dat in plaats van komt. Ik geloof sterk in de aan­v ulling van elkaar. Dat is wat ik het probleem vind aan de discussie ‘is het nou het één of het ánder’ want het is allebei. En het wennen eraan zal organisch gaan.

Je ziet dat iedereen nieuwe technologieën uiteindelijk accepteert en adopteert.”

Benieuwd naar robot Nao? Bekijk het filmpje via URL: http://bit.ly/robotsnu Meer over Anita van den Hoek en haar activiteiten op robotgebied vind je op de websites: www.robots.nu www.robotzorg.nl www.robotverhuur.nl

25

26

TWEEDE KWARTAAL 2016

BEROEPS- EN BEDRIJFSAANSPRAKELIJKHEIDSVERZEKERING Alleen op het moment dat je een opdracht hebt.

ZO HOORT DAT VOOR ZELFSTANDIG PROFESSIONALS HOGE DEKKING

GEEN EIGEN RISICO

Verzekerd voor minimaal

ZP Services neemt het eigen

5 miljoen euro per jaar

risico volledig over

LAAGSTE PRIJS

FLEXIBILITEIT

Al vanaf 540 euro

Aan- en uitzetten

per jaar

wanneer je maar wilt

Ga nu naar: zpservices.nl/bav

In samenwerking met ZP Services werkt samen met Zicht adviseurs, die staat ingeschreven in het register (wet op het financieel toezicht) bij de Autoriteit FinanciĂŤle Markten onder vergunningnummer 12017107.

Headlines BAV.indd 1

26/04/16 14:45

TWEEDE KWARTAAL 2016

27

Slimme REVL Arc actiecamera In het huidige tijdperk van social sharing willen we onze specta­cu­ laire acties vastleggen. Er zijn veel apparaten die daarbij kunnen helpen, maar deze leveren helaas vaak bewogen beeldmateriaal en een lastig editing proces.

De slimme REVL Arc actie­ camera lost deze problemen op

door een ingebouwde gemotoriseerde gyroscoop, waardoor het gezichtsveld van de camera altijd gelijk blijft met de horizon.

Daarnaast heeft de Arc ingebouwde sensoren om hoogte, snelheid en rotatie te monitoren en een slimme editing REVLapp. Door middel van de snelle ‘shoot-edit-share’ functionaliteit,

worden de beste beelden, bijvoorbeeld een skisprong, gedetecteerd.

Boven­dien kan de video worden overlapt met gegevens als hoogte en snelheid. De 4K camera heeft een wifi- en Bluetoothverbinding en is leverbaar vanaf december 2016.

www.REVL.xyz

28

TWEEDE KWARTAAL 2016

Michiel Muller, de Richard Branson van de Lage Landen, haalt inspiratie uit millennials

Zorg dat je jonge mensen aan boord krijgt en naar ze luistert De Rotterdamse serieondernemer Michiel Muller zit niet stil. Na (mede)oprichting van Tango en Route Mobiel en enkele opvallende deelnemingen wil hij nu met online supermarkt Picnic weer een gevestigde bedrijfstak wakker schudden. Hij krijgt zijn inspiratie door veel met jonge mensen, de millennials, om te gaan.

TWEEDE KWARTAAL 2016

Er zijn vast mensen die het niet op types als Michiel Muller (51) hebben. Zij zorgen er namelijk voor dat met hun nieuwe ondernemingen of gedurfde investe­ ringen bestaande bedrijven om­ vallen en soms zelfs hele gevestigde bedrijfstakken innoveren.

Onder geen beding voelt deze Maasstedelijke ondernemer zich verantwoordelijk voor de leegstroom van de winkelstraat en het omvallen van bedrijven als V&D. Hij haalt een citaat van Jeff Bezos, oprichter van Amazon, aan om het te verduidelijken: ‘Niet Amazon belemmert de toekomst van de boekwinkel, maar de manier waarop ze zelf met de toekomst omgaan.’ Muller vult dit aan: “Tango heeft ervoor gezorgd dat de consument jaarlijks ruim een half miljard in de zak houdt in plaats van dat het naar de oliemaatschappijen gaat.”

In een nieuwe economische orde, waar onder meer retailers in zwaar weer verkeren, heeft het voordelen om als zelfstandig professional te werken. Kijk naar V&D. De medewerkers staan op straat, maar de meeste ZP’ers die door V&D ingehuurd werden, hebben veelal weer een volgende opdracht gevonden, al dan niet via een intermediair. En door Muller CS worden ook weer nieuwe banen gecreëerd; bij Picnic werken intussen 150 mensen met verschillende achtergronden.

Challenger

Boeiend om te horen waar Muller zijn drive vandaan haalt om tegen de gevestigde instituten aan te schoppen. Zijn vader werkte name­ lijk zijn gehele leven bij Fokker om er te eindigen als financieel directeur. Broer Frans is in vaste dienst als bestuursvoorzitter van de Belgische supermarktmulti­ national Delhaize Group (“Ik zou zijn werk niet kunnen. Voor geen goud.”) Hij heeft het karakter van zijn moeder, die uit de beroemde Rotterdamse architectenfamilie

Millennials aan boord

Niet alles lukt

Muller ziet ondertussen dat het MKB het zwaar heeft en dat bedreigingen, zoals online ont­­w ikke­lingen en lastige con­ sumenten, op de loer liggen.

Vanuit zijn ervaring bij onder andere Picnic kunnen millennials een redding zijn. Deze jonge en over het algemeen goed opgeleide 20- en 30-ers zorgen voor vitaliteit en inspiratie. “Zorg dat je jonge mensen aan boord krijgt en houdt, en naar ze luistert. Zij zorgen ervoor dat jouw or­­ganisatie mee kan gaan met de tech­nologie van vandaag en morgen. Ze denken volstrekt anders; nooit in pro­blemen, maar in oplos­ singen.” Volgens Muller moet je er daar­naast voor zorgen dat je die startup-mentaliteit uit het ver­leden niet kwijtraakt: “Als Picnic groter wordt, moeten we ook nieuwe dingen blijven doen.

Niet denken: we leveren boodschappen aan de deur, het is eigen­lijk wel prima zo. Maar bezig zijn met wat de nieuwe concepten zijn en wat gebeurt

Gniffelen zullen jaloerse con­ currenten als ze weten dat niet alles goud wordt wat Muller start.

De website ‘Bieden en Wonen’ mislukte en het opzetten van platforms in de verzekerings­ wereld en zorg strandden. Maar Muller is niet bang voor imago­ verlies: “Daar ben ik hélé­máál niet mee bezig. Je leert ervan.

Het kostte me veel tijd en geld.”

Hij noemt geen bedragen en vervolgt: “Aan dat verzekeringsplatform hadden we zeker zes maanden gewerkt. Als je idee in de planningfase strandt, dan weet je: mooi, hoef ik het niet nog een keer te doen. Als mensen naar me toe komen en vertellen dat ze een faillissement achter de rug hebben en vertellen hoe dat gekomen is, zeg ik: ‘goed, dan heb je dat alvast geleerd’.” Veel ondernemers weten Muller te vinden voor advies of een verzoek tot deelneming. “Het liefst voer ik die gesprekken kort in de ochtend telefonisch. Ik zoek dan naar de daadkracht, de drive.”

“Zorg dat je super serieus en alert in de wedstrijd blijft zitten, anders moet je niet gaan ondernemen” er in het buitenland?” Amazon test op dit moment in Duitsland de bestelservice Pantry. “Onze elektrische auto’s gaan leeg terug, dus verzin iets. Vuilnis meenemen?

Whatever. Bij Picnic zitten jonge vogels, die denken zo.”

Muller is van de opgestroopte mouwen, gemakzucht is hem daarom vreemd. In zijn nieuwste boek ‘Ondernemen is een ABC’tje’ heeft hij het over de ‘wilskrachtspier’ die getraind moet worden door streng en ook gezond te leven. Een zin als ‘Ik heb het allemaal al gezien’ is dodelijk

“Zodra je innovatie naar een grote consumentenmarkt brengt, zul je de gevestigde spelers tegenover je vinden” Kraaijvanger stamt. Over haar zegt hij. “Zij pakt aan. Mijn moeder is niet snel tevreden met als iets gaat zoals het gaat. Ik noem wat ik doe niet schoppen, maar oplossen. Zodra je inno­vatie naar een grote consumentenmarkt brengt, zul je altijd de gevestigde spelers tegenover je vinden. Dan word je als challenger gezien.”

“Hoe kom ik op die ideeën? Op zaterdag met een stapel kranten en tijdschriften voor mij, me dan verbazen.’ Bijvoorbeeld de voedselvoorziening in de moderne stad. Hoe krijg je in grote steden de voedselvoorziening beter, duur­ zamer en met minder fijnstof?

Dit heeft voornamelijk te maken met de vraag of je in staat bent om innovatie van de grond te krijgen in een bestaande markt die al 100 jaar hetzelfde is, zodanig dat consumenten daar voordeel van hebben.”

29

volgens Muller: “Zorg dat je super serieus en alert in de wedstrijd blijft zitten, anders moet je niet gaan ondernemen.”

Startups Magazines, websites en RTL Z hebben veel aandacht voor start­ ups. Muller adviseert ze en is er niet vies van om in ze te inves­ teren. Hij is het er niet mee eens dat dat wellicht wat te veel van het goede is. “Startups lopen helemaal voorop en gebruiken nieuwe tech­ nologieën. Ze pro­beren bij consumenten nieuwe gedragingen los te krijgen en blijvend in verandering te brengen. Startups zorgen voor innovatie vooraan, waar het mkb of de gevestigde orde vervolgens ook wat mee kan.

Dus startups spelen een belangrijke rol bij het naar de markt brengen van nieuwe dingen, nieuwe concepten.”

Hoe is hij tot het idee gekomen?

“Loopt zo iemand al zeven jaar met het idee rond, maar is hij nog steeds niet begonnen? Dan ben je geen ondernemer.” Zelf heeft Muller nog geen volgend plan voor een onderneming: “Ik ben niet bezig met wat ik nog meer ga doen. Totaal niet!

Ik heb nu een 100-procent focus op Picnic.”

CV Wie: Michiel George Muller Geboren: Amstelveen Woonplaats: Rotterdam Geboortedatum: 13 juli 1964 Opleiding: Middelbare School en Economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam

Een greep uit zijn activiteiten Tango en Route Mobiel samen met Marc Schröder, Bieden en Wonen, Vault79, Vonq, Influencer Marketing Agency, Picnic, lid raad van commissarissen van FD Mediagroep, betrokken bij InnovationQuarter en Erasmus Centre for Entrepre­neurship en voorzitter Erasmus Trustfonds.

Samen met Joris Beckers, Frederik Nieuwenhuys en Bas Verheyen is Muller eind 2015 de online bestelservice Picnic begonnen. Inmiddels rijden de witte elektrische bestelwagens door Amersfoort, Soest en Leusden. Zijn laatste boek over ondernemerschap heet ‘Ondernemen is een ABC’tje’ en is te verkrijgen via onder meer Bol.com.

30

TWEEDE KWARTAAL 2016

Thomas Rau, architect en innovator

Duurzaamheid dwingt ons om oude fouten te maken Volgens Thomas Rau, architect en innovator, is één ding zeker: de aarde zal ons overleven en niet andersom. Een akkoord in Parijs en duurzaamheidsnota’s zijn zeker niet voldoende om de huidige cultuur tussen mensheid en planeet te veranderen.

“De problemen waar we nu mee te maken krijgen, zijn zo fundamenteel dat we dringend het systeem moeten veranderen,” begint Thomas Rau. De architect en innovator zet zich sinds zijn vroege jeugd in voor een systeemverandering met als doel een balans tussen de mensheid en de aarde. “Toen ik tien jaar was, liep ik tijdens een barbecuefeest derdegraadsbrandwonden op. Door dit heftige ongeluk besefte ik hoe kwetsbaar een mens is,” vertelt hij. Deze ingrijpende gebeurtenis is voor Rau de inspiratiebron om zich in te zetten voor een, in zijn eigen woorden, ‘duurzame gedrags­ verandering’. “Het hele econo­

“De aarde is een gesloten systeem, waar wij te gast zijn” mische systeem is nu gebaseerd op de relatie tussen mensheid en geld en we proberen allemaal dit te optimaliseren. Waar het om zou moeten gaan, is de relatie

tussen mens en aarde, wederkerig en vanuit respect. De aarde is een gesloten systeem, waar wij te gast zijn.

In dit gesloten systeem hebben we limited resources, zoals fossiele brandstoffen, en unlimited sources, denk aan data en energie. Met deze kennis is het onze taak om een systeem in te richten voor een toekomst die we niet kennen.”

Arrogantie in Parijs In Parijs werd recent door allerlei wereldleiders een akkoord gesloten over deze onbekende toekomst.

De aarde mag maximaal twee graden opwarmen deze eeuw.

Rau vindt dit een buitengewoon arrogante stellingname: “Hoe kun je denken dat je een afspraak met de aarde kunt maken?

Wie heb je daarvoor gebeld of een Whatsapp-bericht gestuurd?

De planeet wacht niet op volgende verkiezingen, maar gaat gewoon zijn eigen gang.” De architect is zogezegd niet blij met het akkoord en noemt het één van de ergste dingen die ons kon overkomen.

“Een overeenkomst betekent dat je het eens wordt over wat mogelijk is, maar dat stadium zijn we allang voorbij, we moeten afspraken maken over wat nodig is. Als ik zou zeggen ‘vanaf 2040 blijf ik mijn vrouw trouw’, dan kun je wel inschatten dat de relatie met mijn echtgenoot niet ideaal is. Zo’n soort afspraak is in Parijs gemaakt.”

Urgent wordt actueel Volgens Rau is er geen akkoord, maar een transformatie in denken nodig. De architect heeft het liever niet over ‘verduurzamen’ of ‘duurzaamheid’, omdat dit volgens hem het huidige economische systeem optimaliseert.

Als voorbeeld geeft hij het recyclen van materialen: “De Nederlandse overheid noemt totaalverbranding van grond­ stoffen in een afvalverbranding thermisch recyclen met groene stroom als resultaat. Is deze stroom echt groen of verkrijgen we dit door gelimiteerde stoffen in een gesloten systeem te ver­ nietigen? Dit is winstmaximali­

satie ten koste van grondstoffen en niet ten gunste van, lijkt mij.”

Daarnaast ligt onze focus volgens Rau te veel op de actuele zaken en niet op urgente dingen en dan kan het flink mis gaan.

“Het vervelende is dat als urgente zaken actueel worden, het vaak al te laat is. Kijk maar naar het vluchtelingenprobleem, urgent wordt actueel, want er staan mensen aan de grens en iedereen wordt overvraagd.”

Kortste keten Maar hoe zorg je voor een transformatie? Volgens Rau begint het bij de kortste keten van één, oftewel het individu: “Geld of technologie zijn niet het probleem, dat zijn wij. Het klimaatprobleem is de opsomming van alle permanente consequenties van tijdelijke beslissingen van de mens. Het klimaat zoals we er nu in leven is het resultaat van het tijdelijke gedrag van mensen die vroeger op deze planeet leefden.”

Ook is gebrek aan kennis volgens Rau niet de reden voor het uitblijven van een verandering. Op

31

COLOFON

TWEEDE KWARTAAL 2016

Headlines is een uitgave van HeadFirst en wordt verspreid in controlled circulation.

Headlines richt zich specifiek op Zelfstandig Professionals in Nederland en hun opdracht­ gevers. Artikelen uit ­Headlines of gedeelten daarvan kunnen alleen worden gebruikt met bronvermelding. Wilt u gratis de Headlines ontvangen?

Stuur dan een mail naar redactie@headlinesjournal.nl

Thomas Rau is ondernemer, architect, innovator, inspirator en visionair. Rau werd onder meer uitgeroepen tot Architect van het Jaar 2013 en ontving van vakblad De Architect de ARC13 Oeuvre Award.

Rau houdt zich voornamelijk bezig met de discussie over duurzaam­ heid en het gebruik van energiebronnen in de architectuur. Met zijn architecten­bureau RAU heeft hij diverse standaarden opgezet op het gebied van CO2-neutraal, energieneutraal en energiepositief bouwen en recentelijk ook voor de circulaire architectuur. In 2011 richtte hij Turntoo op, waarmee hij werkt aan nieuwe business modellen voor de circulaire economie.

Hoofdredactie Barbara Kruiswijk Redactie Bart van der Geest HeadFirst BV Donna Kruiswijk Business @Ventures BV Margreet Poolman Lubbers De Jong Peter Keijzer Lubbers De Jong

een pakje sigaretten staat ook dat je er op een vervelende manier door zal overlijden en toch beginnen er elk jaar weer mensen met roken. “Kennis ergens van hebben wil niet zeggen dat er ook een veran­de­r ing plaatsvindt.

De enige verandering is dat we bewustzijn creëren, en alleen daarmee is een duurzame gedrags­verandering mogelijk.”

Deeleconomie De komende generatie is volgens Rau al een stuk bewuster van haar rol op aarde. Hij denkt dat dit de eeuw van de immateriële luxe zal worden. Jonge mensen definiëren zich minder door wat ze hebben en meer door wat ze zijn. Anders gezegd, ze willen geen dure auto meer voor de deur maar zijn op zoek naar ervaringen die hun leven verrijken. Gezamen­lijk gebruik van een auto is voor hen dus geen probleem. Rau: “Deze vorm van deeleconomie is één van de stappen die nodig is om het systeem te veranderen. Maar er zijn meerdimensionale antwoorden nodig, zoals het op servicebasis

gebruiken in plaats van het verbruiken van dingen. In de toekomst zullen we geen producten meer verkopen, maar over contracten onderhandelen.”

Materiaal als een service Rau gaat zelfs nog een stap verder, hij stelt dat ook materiaal een service wordt: “Niemand zal in de toekomst nog materiaal kopen.

veertig uitlenen. Is het materiaal na die periode nog nodig, dan sluit je een nieuw contract af. Zo niet, dan geef je het terug. Op deze manier ligt de verantwoordelijkheid voor het product bij de eind­­ gebruiker en niet bij de leverancier. Rau: “Eigendom is niet te elimineren, maar wel te verplaatsen van het einde naar het begin van de keten. Nu hebben we allerlei zaken, zoals eindige

“Geld of technologie zijn niet het probleem, dat zijn wij” Een steenkoolmijn is eigenlijk al failliet voordat hij open gaat, omdat er eindige bronnen worden gedolven. En het is een simpele wet: als je eindigheid verkoopt, heb je straks niets meer. Geef deze materialen in bruikleen en maak in een voorwaartse beweging nieuwe afspraken.

Als je het niet meer nodig hebt, moet je het teruggeven.” Zo kun je dertig ton koper volgens de architect best voor een jaar of

materialen, waar niemand de verantwoordelijkheid voor kan nemen. De kans dat we ze dan verkwanselen, is levensgroot.”

Eduard Voorn Lubbers De Jong Hans Lemm Lemm en Ten Haaf/B2B Lizet Deutekom Lemm en Ten Haaf/B2B Eindredactie Barbara Kruiswijk Hans Lemm Projectmanager Jannice Daha Lemm en Ten Haaf/B2B Opmaak/productie Lemm en Ten Haaf/B2B Fotografie Ronald Speijer, m.u.v.: Janus van den Eijnden pag. 2 Julia Atapina pag. 2, 3 Guus Pauka pag. 8 Robert Veen pag. 11 Ester Grass Vergara pag. 22, 23 Suggesties, opmerkingen of reacties kunt u mailen naar redactie@headlinesjournal.nl

(advertentie)