Ingeniería Civil IC 606 marzo 2020

Espacio del lector

Consejo Editorial del CICM Presidente

Ascensión Medina Nieves Vicepresidente

Alejandro Vázquez Vera

Este espacio está reservado para nuestros lectores. Para nosotros es muy importante conocer sus opiniones y sugerencias sobre el contenido de la revista. Para que pueda considerarse su publicación, el mensaje no debe exceder los 900 caracteres.

sumario PORTADA: COMPOSICIÓN HELIOS CON IMÁGENES DE COMMONS.WIKIMEDIA.ORG Y MARIANO MANTEL / FLICKR.

Número 606, marzo de 2020

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MENSAJE DEL PRESIDENTE

/ LOGRAR SINERGIAS E INNOVA4 DIÁLOGO CIÓN / ROSA MARÍA RAMÍREZ ZAMORA

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ENERGÍA / ECONOMÍA DE LA REFINERÍA DE DOS BOCAS / RODOLFO

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DEL ROSAL DÍAZ

Órgano oficial del Colegio de Ingenieros Civiles de México, A.C.

Felipe Ignacio Arreguín Cortés Enrique Baena Ordaz Luis Fernando Castrellón Terán José Manuel Covarrubias Solís Mauricio Jessurun Solomou Roberto Meli Piralla Manuel Jesús Mendoza López Regino del Pozo Calvete Javier Ramírez Otero Luis Rojas Nieto Jorge Serra Moreno Édgar Oswaldo Tungüí Rodríguez Óscar Valle Molina Miguel Ángel Vergara Sánchez Luis Vieitez Utesa Dirección ejecutiva Daniel N. Moser da Silva Dirección editorial Alicia Martínez Bravo Coordinación editorial José Manuel Salvador García Coordinación de contenidos Teresa Martínez Bravo Contenidos Ángeles González Guerra

TECNOLOGÍA / COLABORACIÓN DIGITAL, UBICUIDAD Y MOVILIDAD / MAURICIO JESSURUN SOLOMOU

GEOTECNIA Y GEOLOCALIZACIÓN / SILVIA RAQUEL 16 PLANEACIÓN: GARCÍA BENÍTEZ

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TEMA DE PORTADA: PLANEACIÓN / LAS DESVIACIONES EN LOS PROYECTOS Y SUS CAUSAS / ESTEBAN J. FIGUEROA PALACIOS

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Consejeros

FINANCIAMIENTO PARA LA IN-

FRAESTRUCTURA / LAS TRES ETAPAS DE UN PROCESO EXITOSO / ENRIQUE BAENA ORDAZ

/ GERENCIA DE PROYECTO EN EL PH COCA CODO 30 PLANEACIÓN SINCLAIR, ECUADOR / ROBERTO DUQUE RUIZ Y ÉVERT V. HERNÁNDEZ LÓPEZ

36 ALREDEDOR DEL MUNDO / PUENTE HONG KONG-ZHUHAI-MACAO

Diseño Diego Meza Segura Dirección comercial Daniel N. Moser da Silva Comercialización Laura Torres Cobos Victoria García Frade Martínez Dirección operativa Alicia Martínez Bravo Administración y distribución Nancy Díaz Rivera Realización HELIOS comunicación +52 (55) 29 76 12 22

Su opinión es importante, escríbanos a ic@heliosmx.org IC Ingeniería Civil, año LXX, número 606, marzo de 2020, es una publicación mensual editada por el Colegio de Ingenieros Civiles de México, A.C. Camino a Santa Teresa número 187, Colonia Parques del Pedregal, Delegación Tlalpan, C.P. 14010, México, Distrito Federal. Tel. 5606-2323, www.cicm.org.mx, ic@heliosmx.org Editor responsable: Ing. Ascensión Medina Nieves. Reservas de Derechos al Uso Exclusivo número 04-2011-011313423800-102, ISSN: 0187-5132, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor, Licitud de Título y Contenido número 15226, otorgado por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Permiso Sepomex número PP09-0085. Impresa por: Helios Comunicación, S.A. de C.V., Insurgentes Sur 4411, 7-3, colonia Tlalcoligia, delegación Tlalpan, C.P. 14430, México, Distrito Federal. Este número se terminó de imprimir el 29 de febrero de 2020, con un tiraje de 4,000 ejemplares.

Los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no reflejan necesariamente la opinión del Colegio de Ingenieros Civiles de México, A.C.

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CULTURA / LIBRO EL LIBRO DE LA INGENIERÍA / MARSHALL BRAIN

Los textos publicados, no así los materiales gráficos, pueden reproducirse total o parcialmente siempre y cuando se cite la revista IC Ingeniería Civil como fuente.

AGENDA / CONGRESOS, CONFERENCIAS…

Para todo asunto relacionado con la revista, dirigirse a ic@heliosmx.org

Registro en el Padrón Nacional de Medios Certificados de la Secretaría de Gobernación.

Costo de recuperación $60, números atrasados $65. Suscripción anual $625. Los ingenieros civiles asociados al CICM la reciben en forma gratuita.

Mensaje del presidente XXXVII CONSEJO DIRECTIVO

Compromiso gremial permanente

E

Presidente Ascensión Medina Nieves Vicepresidentes Sergio Manuel Alcocer Martínez de Castro Felipe Ignacio Arreguín Cortés

ste es mi último mensaje en IC como presidente del Colegio de Ingenieros

Roberto Duque Ruiz

Civiles de México. Siempre he considerado que la actividad gremial es,

Jorge Serra Moreno

además de un derecho, una obligación para quienes estamos convenci-

dos del valor del trabajo en equipo, del compromiso profesional y social.

Luis Rojas Nieto Edgar Oswaldo Tungüí Rodríguez Alejandro Vázquez Vera José Arturo Zárate Martínez

La ingeniería civil es una de las profesiones que tienen una intensa y estrecha relación con las necesidades y expectativas cotidianas de la sociedad, una profesión comprometida con la tarea de ofrecer mejor calidad de vida a los ciudadanos y aportar al desarrollo y progreso del país.

Quienes integramos el XXXVII Consejo Directivo de nuestro colegio hemos trabajado arduamente durante estos dos años para intentar cumplir los compromisos que asumimos ante los asociados cuando les propusimos hacernos cargo

Primer secretario propietario Juan Guillermo García Zavala Primer secretario suplente Pisis Marcela Luna Lira Segundo secretario propietario Carlos Alfonso Herrera Anda

de la gestión gremial. No ha sido tarea fácil. Consideramos que hemos dado nuestro mayor esfuerzo y que cumplimos los compromisos, pero lejos estamos de quedar satisfechos, de adoptar una actitud conformista.

Nuestra responsabilidad gremial no se inició en el momento que integramos el XXXVII Consejo Directivo ni acabará al concluir esta gestión. Con humildad y dedi-

Segundo secretario suplente César Alejandro Guerrero Puente Tesorero Mario Olguín Azpeitia

cación estaremos a disposición de los compañeros que integrarán el XXXVIII Con-

Subtesorero

sejo Directivo de nuestro colegio.

Regino del Pozo Calvete

El Colegio de Ingenieros Civiles de México es una organización caracterizada por su continuidad institucional a lo largo de sus 74 años de existencia. Es este uno de los pilares de su fortaleza que una vez más se hace patente.

Debemos seguir trabajando y consolidando el esfuerzo para garantizar que

Consejeros Aarón Ángel Aburto Aguilar Ramón Aguirre Díaz José Cruz Alférez Ortega Luis Attias Bernárdez

nuestro colegio siga siendo un órgano consultor de las autoridades de los tres ni-

Renato Berrón Ruiz

veles de gobierno.

Jesús Campos López

Convoco a los ingenieros civiles a integrarse al colegio y a sus distintos espacios de participación, como los 13 comités técnicos, para colaborar generando análisis crítico y propositivo a partir del cual formular propuestas para ser

Ernesto Cepeda Aldape Celerino Cruz García Salvador Fernández del Castillo Verónica Flores Déleon Francisco García Álvarez

valoradas por las autoridades, así como contribuir a su fortalecimiento como

Mauricio Jessurun Solomou

gremio en beneficio de México y, como consecuencia, de cada ingeniero civil

Alfonso Ramírez Lavín

Simón Nissan Rovero Juan Carlos Santos Fernández

como ciudadano.

Óscar Valle Molina

Ascensión Medina Nieves XXXVII Consejo Directivo

www.cicm.org.mx

DIÁLOGO

Lograr sinergias e innovación Entre mis pendientes está hacer un diagnóstico sobre qué líneas de investigación tenemos consolidadas y no requerirían eventualmente mayor crecimiento, qué líneas no se han consolidado y por qué, integrar las consolidadas con las no consolidadas, y ver qué otras hay que desarrollar, nuevas líneas de investigación.

ROSA MARÍA RAMÍREZ ZAMORA Ingeniera química y doctora en Ciencias químicas aplicadas al tratamiento de aguas. Ha realizado más de 40 proyectos para entidades públicas y privadas. Miembro de la International Water Association, entre otras organizaciones.

Directora del II UNAM.

IC: ¿Cuáles son los principales retos que enfrenta el Instituto de Ingeniería de la UNAM (II UNAM) a partir de su llegada?

Rosa María Ramírez Zamora (RMRZ): El primer reto fuerte, circunstancial, es la contingencia del Covid-19, que nos ha obligado a cambiar la forma de trabajar mientras se resuelve la pandemia; específicamente en cuanto a la incumbencia del instituto, la consecución de recursos financieros a partir del surgimiento de una mayor competencia por los proyectos de investigación y de servicios que ofrecemos, lo que nos obliga a buscar nuevas estrategias. Otro reto es ponernos al día con el uso de las tecnologías de la cuarta revolución, que si bien algunos investigadores ya manejan con fluidez, otros aún lo tienen como un pendiente, o están en proceso de asimilación.

IC: ¿Cómo evalúa usted el interés y el apoyo que los diferentes niveles de gobierno se plantean respecto a la ciencia, la tecnología y en particular la ingeniería? ¿Cuál es el grado de relación que está teniendo el II UNAM con el gobierno federal, los gobiernos estatales y demás entidades del sector público?

RMRZ: La colaboración que tenemos con los diferentes organismos de gobierno federal, estatal y demás entidades del sector público la califico como muy buena.

Existe interés muy particular del gobierno de la Ciudad de México; reconocen las autoridades el liderazgo que ha caracterizado al Instituto de Ingeniería en las diferentes disciplinas de la ingeniería, básicamente la civil, con un papel decisivo en las grandes obras de infraestructura que se están llevando a cabo en esta ciudad, como la línea 12 del metro y temas como la normatividad en materia de seguridad estructural de las construcciones.

También han recurrido a nosotros por otros temas, no sólo de ingeniería civil, sino por tecnologías de la cuarta revolución. Se tiene interés en que el Instituto de Ingeniería desarrolle proyectos relacionados con las telecomunicaciones basadas en fibras ópticas y en

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materia de vehículos eléctricos e híbridos, puesto que existen grupos de investigación en el instituto que están desarrollando esas líneas.

IC: En el caso del gobierno federal, ¿ve usted interés en el desarrollo de la ciencia y la tecnología en la ingeniería?

RMRZ: Sí. El gobierno federal, a través de diversos organismos como la Conagua, está muy abierto a que grupos multidisciplinarios y sólidos, formados por varias entidades académicas de la UNAM, los ayudemos en algunos temas específicos relacionados con aguas subterráneas.

IC: ¿Pasa lo mismo con la SCT, por ejemplo, o con otras áreas?

RMRZ: Sí. Estamos involucrados en el desarrollo de proyectos y diseño de puentes, así como en la construcción del Complejo Aeroportuario Metropolitano del Valle de México.

Existe una solicitud de colaboración, también, por parte de la Secretaría de Energía (Sener) y del gobierno de la Ciudad de México respecto a desarrollar investigación sobre vehículos eléctricos e híbridos, como le comenté.

Participamos con la Sener, a través del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), en los Cemie (Centros Mexicanos de Innovación de Energías); el instituto es líder en el tema de la energía a partir de las mareas; dicha secretaría, a través del Conacyt, ha publicado convocatorias para diversos proyectos vinculados a la innovación en materia de energía, y el II UNAM ha sido seleccionado para participar en colaboración con otras entidades e instituciones; esos proyectos son los Cemie Geotermia y Bio, además de los que se tienen en materia de hidrocarburos, como es el caso de la Red de Conocimiento de Soluciones para Aceites Pesados y Extrapesados.

IC: ¿Qué planes visualiza desde la dirección del instituto para responder a la reducción de la actividad

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productiva, especialmente en el área de construcción e infraestructura?

RMRZ: Tenemos que trabajar en desarrollos tecnológicos e innovación para ser más competitivos.

Les manifesté a los representantes de una empresa líder en la producción de cemento que el instituto está plenamente interesado en el desarrollo de nuevos materiales que sean sustentables, que tengan las propiedades mecánicas que se requieren y la capacidad de descontaminar el aire. Con ello, el instituto está contribuyendo a reactivar ese sector, en particular ofreciendo alternativas de nuevos materiales para la industria de la construcción. Recientemente se firmó un convenio con esa empresa cementera y otro con la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC), este último con el objetivo de desarrollar los proyectos de una Ley de Edificación e Infraestructura Urbana y de un Reglamento de Construcciones para la Ciudad de México.

El propósito del convenio con la empresa es el intercambio de ideas y de información en la organización conjunta de todo tipo de eventos de formación, capacitación y divulgación, así como en el desarrollo de proyectos de investigación.

IC: ¿Cuáles son en este momento los principales proyectos que desarrolla el instituto en relación con la industria de la construcción?

RMRZ: Los relacionados con los centros mexicanos de innovación de energía, en particular los vinculados al océano, donde tenemos un liderazgo fuerte; también en todas las áreas de energía, con biocombustibles, geotérmica… También se estaba trabajando en la obra del Nuevo Aeropuerto Internacional de México en Texcoco en la cuestión geotécnica, pero ahora sólo se está colaborando en el área ambiental, en particular en evaluaciones de impacto ambiental para el Aeropuerto Internacional de Santa Lucía, por ejemplo. Por otra parte, colaboramos en materia geotécnica y estamos por firmar un convenio para el proyecto del Tren Maya. Con el gobierno de la Ciudad de México se trabaja en la restauración de monumentos históricos, una labor importante a la cual contribuye el Instituto de Ingeniería. Nuestra participación también es relevante con el Servicio Sismológico Mexicano, ya que en el instituto tenemos la unidad de instrumentación sísmica que apoya a éste.

IC: ¿Cuál debe ser, a su juicio, el balance ideal entre el presupuesto federal y el que debe conseguir el instituto vía la iniciativa privada? Las empresas de consultoría reclaman una competencia desleal por parte del Instituto de Ingeniería y otras instituciones similares.

RMRZ: Al tener la posibilidad de conseguir proyectos de gobierno a través de asignaciones directas, el instituto tiene ventaja que puede, en algunas ocasiones, interpretarse como competencia desleal por las empresas que deben pasar por el proceso de licitación. Es un reto para mi gestión buscar un equilibrio, en el sentido de que los

DGCS.UNAM.MX

Lograr sinergias e innovación

Actualizar equipos y laboratorios es una tarea relacionada con la de identificar las líneas de investigación ya consolidadas y las que debemos consolidar.

proyectos que vengan de asesorías tecnológicas para el gobierno federal o los estatales, o de diferentes áreas del sector público, tengan un componente de investigación, que es lo que nos caracterizaría y nos diferenciaría de las empresas que sólo ofrecen servicios técnicos; es un reto que tenemos que abordar.

Respecto al equilibrio en torno a la consecución de recursos, considero que si se agrega el componente de investigación a los proyectos que se brindan al sector público, en un futuro no tendríamos necesidad de grandes recursos de ese tipo, porque se tendría una bolsa que ayudaría a fomentar la investigación para hacer innovación e ir teniendo recursos de los desarrollos tecnológicos que se realicen a través de la transferencia, el licenciamiento de tecnología, patentes, etcétera. Que no sólo sea el gobierno federal el que provea recursos, sino que abordemos a empresas, aunque estoy consciente de la fuerte competencia que hay con muchas de ellas, por ejemplo las que se encuentran en el polo industrial de Monterrey.

IC: ¿Considera que el Instituto de Ingeniería tiene el tamaño adecuado, o debería plantearse crecer?

RMRZ: Entre mis pendientes está hacer un diagnóstico sobre qué líneas de investigación tenemos consolidadas y no requerirían eventualmente mayor crecimiento, qué líneas no se han consolidado y por qué, integrar las consolidadas con las no consolidadas, y ver qué otras hay que desarrollar, nuevas líneas de investigación con la disponibilidad de plazas que tenemos libres. Ya no podemos crecer en Ciudad Universitaria, pero tenemos posibilidad de crecer en las unidades foráneas; sin embargo, hay que hacer trabajo de planeación y justificar esas plazas que se requieran.

IC: ¿Se está analizando la posibilidad de más centros de investigación del instituto, fuera de la UNAM y de la Ciudad de México?

RMRZ: Está en proyecto para ser autorizada la creación oficial de la Unidad Académica Foránea en Morelia, que ya trabaja extraoficialmente en determinadas líneas de

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Lograr sinergias e innovación

investigación y ya se tiene definido el número de técnicos académicos y gente del área administrativa que se requerirá para atenderla. Tenemos también académicos en el polo universitario de tecnología avanzada que se conoce como Punta Monterrey.

IC: ¿Con qué criterios se define cuántos investigadores o qué áreas de la investigación se dedican a la ciencia básica y cuántos y cuáles áreas a la ciencia aplicada?

RMRZ: En mi plan de trabajo he propuesto tener tres fuentes de información para la definición de las líneas de investigación que están ligadas, si la investigación que se va a realizar es básica, si es aplicada. Ya empezamos ese ejercicio a través de nuestras coordinaciones y nuestras cuatro subdirecciones: de Hidráulica y Ambiental, Electromecánica, Estructuras y Geotecnia, así como de Unidades Académicas Foráneas.

Les pedí a los coordinadores y subdirectores clasificar los temas de investigación que ya identificaron en la primera etapa del acuerdo con posibles patrocinadores que van a demandar proyectos en esta línea de investigación. Habrá casos en que cada investigador trabajará por su propia cuenta, pero mi visión es que se conformen grupos multidisciplinarios, y apoyarnos también con otras entidades de la UNAM. Para hacer esos grupos hay que fijar ciertos proyectos macro; por ejemplo, estamos trabajando en el de ciudades inteligentes y en el nexo agua-energía-agricultura-medio ambiente.

La segunda etapa es definir y obtener patrocinadores por proyectos individuales y para macroproyectos: cómo encajan esas líneas dentro de esos macroproyectos.

Nos proponemos utilizar metodologías de monitoreo y vigilancia tecnológica para ver la tendencia en cada tema de investigación en el ámbito nacional y mundial, pero también para ver si esos temas de investigación para los macroproyectos les interesan a los patrocinadores.

IC: ¿Se realizan reuniones periódicas entre las distintas áreas del instituto, tanto para compartir experiencias positivas y negativas como para encontrar acciones en equipo y sinergias?

RMRZ: En algunas áreas sí lo hacen, en otras no; yo quisiera que se haga en todas. Existe una anual en la que participan todas las áreas.

u Reconocen las autoridades el liderazgo que ha caracterizado al Instituto de Ingeniería en las diferentes disciplinas de la ingeniería, básicamente la civil, con un papel decisivo en las grandes obras de infraestructura que se están llevando a cabo en esta ciudad, como la línea 12 del metro y temas como la normatividad en materia de seguridad estructural de las construcciones. También han recurrido a nosotros por otros temas, no sólo de ingeniería civil, sino por tecnologías de la cuarta revolución.

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IC: ¿No le parece un periodo demasiado largo?

RMRZ: Sí, por eso ahora quiero que sea más frecuente la interacción.

IC: ¿Cómo sería, cada cuánto?

RMRZ: Bimestral o trimestral.

IC: ¿Cómo participa el personal académico del instituto en las áreas de estudio de posgrado y de licenciatura de la UNAM? RMRZ: Además de realizar investigación en las áreas de estudio, dedican tiempo a la docencia, pues son profesores de licenciatura y maestría en las facultades de las distintas ramas de la ingeniería.

IC: ¿Tiene evaluación del estado actual de los equipos, los laboratorios, en qué estado se encuentran?

RMRZ: Hay diferencias; algunas áreas sí están actualizadas con equipos de punta, otras tienen equipos que datan de hace 20 años. Cada investigador tiene su equipo, y aunque no todos tienen equipos de primer nivel, la mayoría sí cuenta con equipamiento moderno.

Actualizar equipos y laboratorios es una tarea relacionada con la de identificar las líneas de investigación ya consolidadas y las que debemos consolidar, con el fin de saber qué se requiere para su desarrollo; es parte del diagnóstico. Para las líneas por desarrollar estamos limitados de espacios, debemos encontrar opciones.

IC: Sin olvidar la publicación de artículos y la participación en congresos, ¿los investigadores que privilegian la participación como asesores o estudiosos de las grandes obras de infraestructura del país (por lo cual el instituto tiene un reconocimiento positivo de la sociedad y la comunidad ingenieril del país, y del que por añadidura recibe una compensación económica) obtienen un reconocimiento por parte del II UNAM? RMRZ: Se ha abordado ese tema en el seno del Consejo Interno y sí se les está dando ese reconocimiento, a través de lo que denominamos piezas de investigación, porque hay académicos que han privilegiado su participación en proyectos que contribuyen a la solución de problemas nacionales en diferentes disciplinas de la ingeniería. Sí se les ha dado esa alternativa para que tanto en su evaluación como en otros trámites que puedan constituir promociones se considere esta labor.

IC: ¿Qué programas de apoyo a los jóvenes tiene el instituto?

RMRZ: La UNAM cuenta con el Subprograma de Investigadores Jóvenes Académicos, que está dirigido a captar en las diferentes entidades de esta universidad a jóvenes preparados tanto en el país como internacionalmente.

Además, contamos en el instituto con un pequeño fondo semilla para que, cuando se instalen aquí, al menos tengan una computadora y viáticos para participar en congresos.

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Lograr sinergias e innovación

IC: ¿Qué se hace para garantizar un trasvase generacional ordenado, que permita no perder la experiencia de quienes están a punto de retirarse?

RMRZ: Pienso abordar ese asunto cuando se haga el diagnóstico de las líneas de investigación que comenté.

Efectivamente, se trata de generar un proceso mediante el cual los jóvenes aporten las novedades tecnológicas, los nuevos conocimientos, y reciban de los veteranos su experiencia.

IC: ¿Qué se plantea respecto a no perder a los jóvenes en los que ha invertido la universidad y el país, quienes se van al exterior a capacitarse y terminan quedándose en el extranjero?

RMRZ: Precisamente es uno de los objetivos de esas plazas que tenemos disponibles, pero sé que son limitadas. Hay que fortalecer las oportunidades en cantidad y calidad: un desafío más que debemos enfrentar.

IC: ¿Cuál es en la actualidad el vínculo entre el Instituto de Ingeniería y el Colegio de Ingenieros Civiles de México (CICM), y cómo considera que eso se puede fortalecer?

RMRZ: Es muy estrecha la relación. En estas primeras semanas en que he estado en la dirección he tenido la

u Actualizar equipos y laboratorios es una tarea relacionada con la de identificar las líneas de investigación ya consolidadas y las que debemos consolidar, con el fin de saber qué se requiere para su desarrollo; es parte del diagnóstico. Para las líneas por desarrollar estamos limitados de espacios, debemos encontrar opciones. posibilidad de asistir a varias reuniones a las que me han invitado. Varios de los académicos que integran el Instituto de Ingeniería son miembros del CICM y participan en diversos comités (Agua, Energía, Resiliencia, Infraestructura, Seguridad Estructural, Desarrollo Urbano, Medio Ambiente y Sustentabilidad, Ética). Además, creo importante que incorporemos al colegio en el Comité de Asesores de este instituto, para que participe en la definición de las nuevas líneas de investigación. Por cierto, una recomendación que les hice es que incorporaran jóvenes también dentro de sus comités técnicos Entrevista de Daniel N. Moser ¿Desea opinar o cuenta con mayor información sobre este tema?

Escríbanos a ic@heliosmx.org

ENERGÍA

Economía de la refinería de Dos Bocas En este artículo se describe el tipo de plantas con que cuentan las refinerías en México y el comportamiento de la demanda de gasolina proyectada a 2024, cuya satisfacción requiere el aprovechamiento de la capacidad instalada así como la construcción de una nueva refinería. Para esto último, se establece una estimación de la inversión que se requiere y se calcula su rentabilidad. En este proceso se demuestra que produce mayores ingresos refinar que vender crudo, y se señala que el diferencial de ingresos paga la inversión de una nueva refinería.

RODOLFO DEL ROSAL DÍAZ Ingeniero químico.

Se desempeñó en el Instituto Mexicano del Petróleo de 1972 a 2013. Miembro del SNI de 1986 a 1998 y académico titular de la Academia de Ingeniería.

Acreedor de varios premios por sus aportaciones científicotecnológicas.

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Petróleos Mexicanos busca satisfacer el mercado Prácticamente todas las refinerías del SNR tienen mexicano con la producción de seis refinerías, cuya capaplantas de destilación atmosférica y destilación al vacío, cidad acumulada de procesamiento es de 1.7 millones de normalmente manejadas juntas, lo que constituye la barriles de crudo al día (63.8% de crudo ligero tipo Istmo destilación combinada: hidrodesulfuradora de naftas; y 36.2% de crudo pesado tipo Maya). Sin embargo, con hidrodesulfuradora turbo/quero; hidrodesulfuradora de información de julio de 2019 se observa que, con 40% diésel; hidrodesulfuradora de gasóleos; reformadora de aprovechamiento de la capacidad instalada, hoy en de naftas; isomerización de C5 y C6; FCC (desintegración día el Sistema Nacional de Refinación (SNR) produce catalítica); MTBE (metil terbutil éter); TAME (teramil metil alrededor del 25% de la demanda de gasolina. Por la éter); isomerización de C4; alquilación; hidrotratamiento ubicación de las seis refinerías se busca abastecer las de gasóleos, producción de hidrógeno; endulzamiendiferentes regiones del país: Cadereyta (275 millones de to de gas y recuperación de azufre. barriles de petróleo diarios, MBPD) para surtir al norte del Como ya se dijo, Cadereyta, Madero y Minatitlán país; Madero (195 MBPD) para las zonas centro y Golfo tienen coquización e hidrodesulfuradora de naftas de de México; Minatitlán (203 MBPD) para la región sur y la coquización; además, Salina Cruz y Tula tienen reductora Península de Yucatán; Salina Cruz (330 MBPD) para el de viscosidad, y Salamanca, una planta de lubricantes. litoral del océano Pacífico; Salamanca Crudo ligero/pesado (245 MBPD) para el centro y poniente Conversión de gasolina del país, y Tula (315 MBPD) para la Zona Metropolitana del Valle de México Cadereyta (véase figura 1).

275 MBPD 50/50 50% Las refinerías del SNR son comNorte del país plejas y de gran dimensión, al comCiudad Madero pararlas con la media mundial; sin 190 MBPD 20/80 50% embargo, desde 1978 no se ha consCentro y Golfo truido una nueva refinería; tres están Minatitlán reconfiguradas (Cadereyta, Madero y 350 MBPD 30/70 50% Minatitlán), y su complejidad, al tener Sur y Península de Yucatán una planta coquizadora, les permite Salamanca procesar crudos pesados y obtener 245 MBPD 64/36 32% mejores rendimientos de destilados, Centro y poniente Tula mientras las otras tres (Salina Cruz, Lubricantes 315 MBPD Salina Cruz Salamanca y Tula) no tienen coqui64/36 32% 330 MBPD 64/36 32% zadoras ni las plantas asociadas a ZMVM Litoral del Pacífico ellas, por lo que conviene mejorar su configuración.

Figura 1. Refinerías en México.

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Economía de la refinería de Dos Bocas

Tabla 1. Oferta y demanda de gasolina en miles de barrriles diarios 2019

2021

2024

Situación Actual

Situación corrigiendo problemas

Situación sin corregir problemas

Situación sin nueva refinería, pero con máximo aprovechamiento de capacidad

Demanda

902

953

1,036

1,036

1,036

Oferta

220

550

220

680

850

Importación

682

403

816

356

186

% importación

75.6

42.3

78.8

34.36

18.0

Concepto/Año

Situación con nueva refinería

Tabla 2. Inversión refinería de Dos Bocas a junio de 2019 Refinería

Complemento

Plantas de proceso

5,034

Ductos externos

1,374

Servicios auxiliares

1,274

Subtotal ductos

1,374

466

Administración

578

692

Subtotal ductos + administracion

Plantas de tratamiento Almacenamiento y movimiento de productos Líneas para integración y desfogues Infraestructura: edificios y urbanización Ductos interrefinería Subtotal refinería

1,094

1,952

Inflación

989

907

Contingencias refinería

659

42

Contingencias ductos

9,509

Total refinería Dos Bocas

Otros problemas que enfrenta el SNR son que los crudos mexicanos son cada vez más pesados y tienen un mayor contenido de azufre, metales, sal y agua, y que existen cambios en la estructura y características de la demanda de productos petrolíferos, con un menor impacto al ambiente (NOM-16-CRE, que sustituyó a la NOM-086).

Oferta y demanda de gasolina Como ya se dijo, en México se satisface el mercado nacional de gasolina importando casi el 75% de la demanda. También se explicó que al mes de julio de 2019 existía un aprovechamiento de la capacidad de refinación de apenas un 40%; de acuerdo con declaraciones oficiales, al mes de noviembre de 2019 esta capacidad ya rebasaba el 50%. Las principales causas de la disminución del aprovechamiento de la capacidad instalada en las refinerías existentes son: • Diversos problemas operativos y de mantenimiento • Fuerte rezago en la corrección de problemas operativos y de mantenimiento • Falta de presupuesto oportuno • Utilización de mezclas de crudo no adecuadas • No respeto a necesidades de paros programados para cumplir compromisos de producción Como consecuencia de lo anterior, continúa existiendo una considerable importación de combustibles, la cual puede ser corregida con una nueva refinería en México.

Cabe mencionar que, aunque según declaraciones oficiales al mes de noviembre de 2019 esta capacidad

Subtotal complemento

72 3,672

13,181

ya rebasaba el 50%, aun corrigiendo los problemas operativos y de mantenimiento de las refinerías existentes se importaría 42.3% de la gasolina y alrededor del 15% de diésel. Al analizar la demanda de gasolina para 2024, se puede ver que, si no se corrigen los problemas actuales del SNR, para ese año se tendría que importar casi el 80% de la demanda de gasolina, pero si se logra aprovechar al máximo la capacidad instalada, esa tasa de importación sería cercana al 47%. Con una nueva refinería de 340 MBPD se producirían 170 MBPD de gasolina y 120 MBPD de diésel (cifra alcanzable con los procesos considerados), con lo que el porcentaje de importación de gasolina en 2024 sería de 18%. Esto haría que México no fuera tan dependiente de otros países y le dejaría una producción interna más razonable.

Refinería de Dos Bocas Una nueva refinería de 340 MBPD con coquizadora requiere una inversión cercana a los 13,200 miles de millones de dólares estadounidenses (mmd), incluyendo los conceptos dentro (ISBL) y fuera de límites de batería (OSBL), y la integración e infraestructura externa (véase tabla 2).

Rentabilidad de la nueva refinería Al hacer un análisis riguroso de la rentabilidad de la refinería de Dos Bocas utilizando el dato calculado de la inversión de 13,181,618,922 dólares y considerando un tiempo de construcción de cinco años con una vida útil del proyecto de 25 años, empleando como ingresos

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Economía de la refinería de Dos Bocas

Tabla 3. Comparación de venta de crudo vs. refinación Refinería propuesta Precios en dólares/barril

BPD

Valor en dólares/día

Ingreso-costo dólares/día

Crudo

52

340,000

17,680,000

Costo

6,120,000

6,453,200,000

Crudo

Dólares/año

Gasolina

80

170,000

13,600,000

Venta

Dólares/año

8,687,000,000

Ingreso

Dólares/año

Diésel

85

120,000

10,200,000

Venta

2,233,800,000

23,800,000

Ingreso

Per. Rec. Inv. Años

1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500

475

0.5%

550

–10.0%

300 200

Oferta

2005

550* 50%

400

2008

2012

220 2016

% de costo de operación y mantenimiento respecto al crudo

1,032,512,000

Costo de operación y mantenimiento con respecto al crudo

1,201,288,000

Remanente con costo de operación y mantenimiento

10.973

Colapso de refinación Evolución actual • Cambio de sexenio • Bajo mantenimiento • Disminución de • Poco interés en invertir producción de en plantas existentes, aun crudo y su precio con la reforma energética • Falta de presupuesto • Insuficiente disponibilidad • Fallas operativas de crudo adecuado frecuentes 953 0.9% 927 884 Demanda 2.6% 830 800 792 902 6.7% 670 489

2018

2020

• No es indispensable satisfacer totalmente la demanda nacional, una importación de 18% es razonable • No ha existido inversión 1036 privada en nuevas refinerías 850 Importaciones 186 MBPD Dos Bocas 170 680** * Implica corregir los problemas de mantenimiento y operativos de las refinerías existentes y asegurar una operación eficiente ** Incluye la reconversión 2024 de Tula

Figura 2. Oferta y demanda de gasolina.

la venta de todos los productos de la refinería, y como egresos los costos de operación calculados planta por planta, que incluyen el costo de materias primas, servicios auxiliares y catalizadores, así como los gastos de mantenimiento y mano de obra operativa, los resultados son los siguientes: • Tasa interna de retorno (TIR) de 12.03% • Valor presente neto de 21,088,414 dólares • Periodo de recuperación de la inversión de 7 años Como puede observarse, la instalación de la nueva refinería es rentable incluso considerando dos años más de construcción de los que espera Petróleos Mexicanos, con una inversión más de 60% superior a la considerada por Pemex. Si las cifras gubernamentales se cumplen, la rentabilidad sería mucho mayor.

También es posible obtener una reducción de los costos de inversión con una adecuada ubicación de la refinería, con lo que se contribuiría a mejorar la TIR, ya que las características del terreno tienen un efecto importante en los costos de inversión.

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Remanente sin costo de operación y mantenimiento

16%

13,181,733,224

Amortización

13,181,618,922

Inversión

La mayor parte de las refinerías grandes en el mundo manejan dos trenes de procesamiento, con el fin de asegurar que una falla en una planta no detenga toda la producción: las de Tula y Salina Cruz en México cuentan con dos trenes de 165,000 BPD cada uno, mientras que la refinería Reliance, en la India, tiene dos trenes de 300,000 BPD cada uno.

El incremento en la inversión vuelve inviable esta opción para la nueva refinería.

Comparación de venta de crudo vs. refinación Existe un sector de la sociedad que rechaza la construcción de una nueva refinería; sin embargo, la decisión está tomada de acuerdo con las políticas actuales, y es necesario aprovechar las oportunidades que esta resolución va a generar, ya que, como se pretende demostrar en este artículo, una nueva refinería sí es rentable.

En cuanto al cuestionamiento de si la refinación es o no un negocio, puede afirmarse que la industria de refinación es un buen negocio; de otra manera no existirían empresas que le venden a México 800 mil barriles diarios de gasolina. El principal argumento que se esgrime contra la nueva refinería es que es mejor vender petróleo que importar gasolina. Empero, si se usa la información disponible, se puede hacer un ejercicio rápido con los datos de la refinería propuesta, con un valor cercano al real de los costos de operación y mantenimiento para el análisis (véase tabla 3).

Como resultado de esta comparación, es claro que refinar el petróleo genera mayores ingresos que vender crudo, y que el diferencial de ingresos paga la inversión de una refinería, ya que en menos de 11 años se recupera, sin considerar que éste es un ejercicio rápido que no incluye los ingresos de otros productos como el gas, el gas licuado del petróleo, la turbosina y el propio

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C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Economía de la refinería de Dos Bocas

coque, entre otros, que equivalen a alrededor de 10% de crecimiento en los ingresos.

Además, es importante reconocer que el valor agregado de los productos se incrementa en forma importante a lo largo de la cadena productiva en cuanto a la creación de empleos, desarrollo económico y riqueza.

Esta sinergia es aun mejor si toda la producción de petróleo se canaliza hacia la industria petroquímica y de manufactura.

Comentarios finales En la figura 2 se presenta el comportamiento de la oferta y la demanda de gasolina de 2005 a 2024. De acuerdo con información de Pemex, hasta el año 2012 existía una producción de 550 MBPD de gasolina contra una demanda de 884 MBPD. A partir de este momento se inicia el colapso del SNR, causado principalmente por el cambio de sexenio, y por ende de las políticas hacia la refinación del petróleo, la disminución de la producción de crudo en México y de su precio, así como la falta de asignación oportuna de presupuesto, lo que a su vez provocó fallas operativas frecuentes. Desafortunadamente, esa situación no ha mejorado; sigue existiendo un deficiente mantenimiento y no hay suficiente disponibilidad del crudo que pueden manejar las refinerías con

su estructura actual. Esto, aunado al poco interés de las empresas privadas en invertir en el SNR, ha causado una disminución en la oferta de gasolina de casi 60 por ciento.

Para solventar esta situación, primero es necesario corregir los problemas de mantenimiento y operativos de las refinerías existentes y asegurar que se mantenga una operación eficiente. En segundo lugar, se requiere continuar con los proyectos en curso, como la reconversión de la refinería de Tula; finalmente, instalar una nueva refinería 340 MBPD para reducir el porcentaje de importación de gasolina a un valor menor al 20%, lo que nos llevaría a una posición razonable en cuanto a la oferta y demanda de gasolina (véase figura 2).

No hay que olvidar que para 2024 se proyecta una demanda de 1,036 MBPD, pero aplicando la actualización del SNR se estarían produciendo 680 MBPD de gasolina, los que, sumados a los 170 MBPD de la nueva refinería, permitirían tener una oferta de 850 MBPD, de tal manera que para satisfacer la demanda proyectada se tendrían que importar únicamente 186 MBPD de gasolina

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Colaboración digital, ubicuidad y movilidad La colaboración y la movilidad han sido identificadas como una de las tendencias más importantes para la adopción de tecnología, particularmente en la industria de la construcción, donde se desempeña una gran cantidad de ingenieros civiles. Sin embargo, como se indica en este artículo, es una industria que en escala mundial tiene muy baja productividad, además de ser muy deficiente en la adopción de tecnologías digitales en sus procesos (Agarwal et al., 2016) MAURICIO JESSURUN SOLOMOU Ingeniero civil y maestro en Ciencias. Profesor en la DEPFI-UNAM. De 1972 a 1982 ocupó diversos cargos en el Grupo ICA. Actualmente es presidente de Corporación Unisol.

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A diferencia de otras disciplinas, la ingeniería civil, en todas sus ramas de conocimiento especializado y ámbitos de acción, es una profesión que se ejerce en grupos de trabajo que interactúan constantemente para intentar lograr los objetivos trazados en la planeación de cualquier proyecto.

Las tres palabras claves El investigador requiere compartir información con otros colegas, además de recurrir a los especialistas que hacen las pruebas en laboratorios. El académico recurre a las opiniones de otros profesionales de la ingeniería, e incluso de otras disciplinas, para preparar lo mejor posible sus conferencias y presencia en clase. Los diseñadores de diversas disciplinas de la ingeniería civil, como la mecánica de suelos, las estructuras, la hidráulica, el medio ambiente, la planeación, etcétera, interactúan con otros colegas para recabar opiniones que les permitan asegurar que están considerando todos los supuestos razonablemente identificados en la preparación de la ingeniería conceptual y básica de las obras. Los ingenieros civiles dedicados a la construcción no podrían ejercer su actividad si no contaran con un vasto equipo humano para atender las diversas actividades y ramas del conocimiento presentes en las obras de construcción. En este escenario, la primera palabra clave es colaboración.

Adicionalmente, una de las características del equipo humano que se forma para lograr los objetivos que pretende el grupo de ingenieros y profesionales de otras disciplinas es su ubicación. Así, frecuentemente se tienen asesores que se encuentran en diversas localidades de un país, o incluso en otros países, y será indispensable que colaboren con el grupo para incluir sus conocimientos y experiencias en la siempre difícil

tarea de concebir, diseñar, construir, operar y mantener una obra de infraestructura. He aquí la segunda palabra clave: ubicuidad.

La información es, probablemente, el ingrediente más importante en el éxito de los proyectos de ingeniería, comenzando desde la planeación, cuyo objetivo será imaginar el futuro deseable del proyecto, así como identificar los factores que puedan influir para reducir la incertidumbre que rodea a todos los proyectos de ingeniería durante todas las etapas de su ciclo de vida.

Hoy en día la tecnología, concretamente las tecnologías de la información y la comunicación, conocidas como TIC, constituyen la herramienta perfecta para organizar, administrar y colaborar con este insumo tan importante.

El punto es que la información debe acompañar y viajar con los integrantes del equipo, debe estar disponible para cualquier consulta en cualquier lugar donde se le requiera.

Los nuevos modelos de administración y acceso a la información que ha traído consigo la revolución tecnológica en la que nos encontramos permiten contar con datos, reportes, programas de trabajo, análisis de costos, minutas de reuniones de trabajo, fotografías, videos, expedientes documentales, reportes de laboratorio y de supervisión, libros blancos, planos, así como un sinnúmero de documentos y fuentes de información que deberán estar disponibles en el momento en que las necesitemos y en el lugar donde estemos. Como consecuencia de esto, la tercera palabra clave es movilidad.

Razones del estancamiento En esta parte centraremos nuestra atención en aquellos aspectos que impactan la productividad de la industria de la construcción y que en muchas ocasiones tienen su

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Colaboración digital, ubicuidad y movilidad

El “conservadurismo innato” es un concepto utilizado para describir a la industria de la construcción. Si bien los sectores minorista y automotriz son las liebres cuando nos referimos a la implementación de la tecnología, aquellos que planifican y construyen nuestro entorno son las tortugas (Easen, 2017).

“Somos una industria de bajo margen, lo que ha llevado a la falta de inversión en investigación y desarrollo en las últimas décadas, especialmente en comparación con otras industrias”, explica Sam Stacey, director de Innovación, Industrialización y Mejora del Negocio en la empresa de la construcción Skanska, en Reino Unido.

Insistir en la baja productividad del sector de la construcción es algo irremediable, sobre todo cuando revisamos los proyectos importantes de construcción que en el mundo promedian retrasos de por lo menos 20 meses respecto a lo originalmente planeado, e incrementos de 80%, o incluso más, respecto del costo establecido al inicio. Muchas de las revisiones indican que estas desviaciones son producto de la complejidad de los proyectos y su escala, pero también hay otros factores que corresponden a algunos de los grupos de interés alrededor de los proyectos, como los propietarios, contratistas y subcontratistas, quienes se han resistido a la adopción de herramientas tecnológicas con las características descritas y que tienen que ver con las palabras clave identificadas.

Lo anteriormente comentado es de gran importancia porque la construcción está inserta en la situación económica actual; ello porque se calcula que la economía mundial debe promediar alrededor de 3.7 trillones estadounidenses (un trillón estadounidense equivale a un billón en México) anuales de dólares desde ahora y hasta 2035, para mantener el crecimiento esperado del PIB mundial. En este contexto, los grandes proyectos de infraestructura tradicionalmente terminan en promedio

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origen en la muy pobre adopción de tecnología en sus procesos de gestión.

Una razón para la baja productividad en la industria de la construcción es que todavía se basa en el uso del papel para gestionar sus procesos y productos relacionados con la información. Habrá que utilizar desarrollos basados en la nube y aplicaciones móviles que deben ser habilitadas como plataformas para resolver los problemas que se presentan a diario, como los reportes de supervisión de campo que integren la información estratégica del proyecto, de presupuestos, programas de ejecución, así como la administración de documentos y contratos.

Mientras que otras industrias han modernizado radicalmente sus procesos, el sector de la construcción sigue siendo una de las industrias más estancadas del mundo, al utilizar todavía muchos de los métodos desplegados por primera vez en el siglo XIX. Como resultado, la productividad está disminuyendo, la fuerza de trabajo de la construcción se está reduciendo y la demanda de infraestructura supera continuamente a la oferta.

Hay muchas razones detrás del estancamiento. Entre ellas se encuentra la falta de inversión tecnológica por parte de las empresas de la construcción. En 2016, 70% de las empresas dedicadas a la construcción destinaron sólo 1% o menos de sus ingresos a la tecnología, mientras que la carencia de ésta también está empujando al alza los precios de la construcción en todo el mundo, incluso en medio de la caída de los precios de las materias primas (Marks, 2017). La fragmentación es otro obstáculo significativo. El excesivo número de trámites asociados a las normas y leyes en la materia también hace que los procesos sean lentos, impresionantemente burocráticos, muy tardados e ineficientes y susceptibles de propiciar corrupción.

Mientras que otras industrias han modernizado radicalmente sus procesos, el sector de la construcción sigue siendo una de las industrias más estancadas del mundo.

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Colaboración digital, ubicuidad y movilidad

En la industria de la construcción, las tecnologías de la información y la comunicación constituyen la herramienta perfecta para organizar, administrar y colaborar.

u Una de las características del equipo humano que se forma para lograr los objetivos que pretende el grupo de ingenieros y profesionales de otras disciplinas es su ubicación. Así, frecuentemente se tienen asesores que se encuentran en diversas localidades de un país, o incluso en otros países, y será indispensable que colaboren con el grupo para incluir sus conocimientos y experiencias en la siempre difícil tarea de concebir, diseñar, construir, operar y mantener una obra de infraestructura. He aquí la segunda palabra clave: ubicuidad. con un año de retraso y al menos con 30% de sobrecosto, lo que significa que de los 3,500 proyectos que están planeados ahora habría pérdidas del orden de 5 trillones estadounidenses.

Elementos para la transformación de la industria Además de los aspectos relacionados con la adopción de tecnología en la industria de la construcción, diversos estudios han identificado cuatro elementos que deben acompañar la transformación de la industria y que se mencionan en el documento base de este trabajo.

El primer elemento se refiere a la correcta asignación y a compartir riesgos en los contratos de construcción, en los cuales se involucre a todas las partes que intervienen en las obras. La colaboración implica transparencia en los procesos licitatorios, la correcta asignación de riesgos en contratos y el seguimiento adecuado del comportamiento de las principales variables que afectan la correcta marcha del proyecto, que permita la toma decisiones preventivas, la alineación del equipo para trabajar con información uniforme y de calidad, así como la rendición de cuentas para informar a la sociedad en qué se invierte y cómo se utilizan los recursos públicos en la construcción de la infraestructura de un país.

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Un segundo elemento es la existencia obligatoria de una orientación dirigida a buscar el retorno de la inversión. Ello porque de nada servirán todos los esfuerzos de optimización en los procesos si la obra resulta en un fracaso económico que impida el crecimiento de las empresas involucradas, el atraso en los programas de construcción, el incremento de los costos previstos y, eventualmente, la falta del servicio esperado por la sociedad. Si se logra crear un entorno en el que las ofertas que se presenten mantengan y expliciten el retorno de la inversión que se busca, habrá menos proyectos fallidos.

El tercer elemento es que la tecnología no necesariamente debe ser compleja. Para desarrollar tecnología lo que se requiere es tener un amplio conocimiento de la especialidad y el sector en el que el profesional de la ingeniería se desenvuelve. Ser especialista en el tema y las normas asociadas permitirá dirigir a técnicos informáticos para producir así aplicaciones que puedan ser de uso particular dentro de una organización o, si se prefiere, salir al mercado para su explotación comercial.

Las normas y leyes cambian, al igual que las personas involucradas en los proyectos.

Por lo anterior, una parte importante de la implantación de tecnología en una organización debe ser siempre el considerar los costos asociados al desarrollo de las aplicaciones (o en su defecto la compra o renta de éstas), además de los costos asociados a la actualización técnica de las soluciones, capacitación y soporte a usuarios, los cuales cambian frecuentemente.

Un cuarto elemento es la planeación de la organización para trabajar de forma diferente, utilizando soluciones tecnológicas y una actitud de colaboración.

Generalmente, cuando hay transformaciones profundas debido a la adopción de nuevas herramientas, además de cambios en las normas del sector que producen modificaciones al interior de la organización se deberá planear, diseñar e implantar un sistema de administración del cambio, que sea liderado por expertos en este complejo tema.

Aunque las fuentes que se citan en este texto se refieren principalmente a estos cuatro elementos, agrego uno más: la implantación en los proyectos de infraestructura de la gerencia de proyecto. Los responsables de esta actividad son los encargados de aplicar las mejores prácticas reconocidas en la industria. Organizaciones como el Project Management Institute (PMI) durante varios años han estado trabajando en la definición de los conceptos más importantes en las áreas de conocimiento, las cuales identifican los aspectos por cubrir en estas actividades, que se inician con la integración de las diferentes especialidades que deben intervenir y corresponden a aspectos como la administración de los interesados (stakeholders), alcances, compras, costos, comunicaciones, tiempos y riesgos; a ellos se agregan, para los proyectos de construcción, la administración de los asuntos ambientales y el análisis financiero; incluso

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Colaboración digital, ubicuidad y movilidad

se reconoce como una especialidad lo referente a la preparación de reclamos, porque todas las obras tienen variaciones en sus alcances y se presentan diversos imprevistos difíciles de calcular desde el inicio. Todas estas actividades deben estar basadas en información que se origina en diferentes lugares, además del sitio de los trabajos, que debe estar disponible para todos los usuarios autorizados y consultarse mediante diversos dispositivos que acompañen al usuario.

Por otra parte, la interrupción digital se produce cuando la directiva de arriba abajo no se alinea con las necesidades de abajo arriba.

Para sobrevivir y prosperar en la revolución digital de la ingeniería y construcción, los profesionales de este sector deben transformar el proceso de los estándares digitales de abajo arriba. Mientras tanto los propietarios de proyectos, ingenieros y ejecutivos de contratistas deben disipar la idea de que la tecnología por sí sola resolverá los desafíos que han contaminado la productividad en la construcción durante generaciones. La transformación digital de la construcción comienza abordando los problemas entre las personas y el proceso, antes de seleccionar la tecnología de apoyo adecuada.

Elegir la solución tecnológica “correcta” para la organización no es tan fácil como parece. Obtener una comparación entre las características de la tecnología, las métricas de retorno de inversión esperadas y las preferencias del usuario final es casi imposible.

Históricamente, estas decisiones fueron relegadas al departamento de tecnología de la información, pero las demandas de eficiencia de las operaciones han llevado a muchas de estas decisiones a un punto muerto. He allí una de las causas importantes de la baja adopción de tecnología en la industria de la construcción.

Nueva estrategia en México Una buena noticia para nuestro país es que por primera vez se presenta, desde el ámbito gubernamental, una estrategia para incorporar la tecnología a los procesos de planeación, contratación, administración de proyectos y contratos de la obra pública. En efecto, en marzo de 2019 la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, a

u Una buena noticia para nuestro país es que por primera vez se presenta, desde el ámbito gubernamental, una estrategia para incorporar la tecnología a los procesos de planeación, contratación, administración de proyectos y contratos de la obra pública. En efecto, en marzo de 2019 la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, a través de la Subsecretaría de Egresos y la Unidad de Inversiones, hizo público el documento denominado “Estrategia para la Implementación del Modelado de Información de la Construcción (MIC) en México”.

través de la Subsecretaría de Egresos y la Unidad de Inversiones, hizo público el documento denominado “Estrategia para la Implementación del Modelado de Información de la Construcción (MIC) en México”.

La presentación del documento explica que la estrategia debe establecer, desde una perspectiva gubernamental, de qué manera se dará apoyo a fin de asegurar que el dinero de los ciudadanos se destine eficientemente, que los proyectos de infraestructura planeados se entreguen a tiempo y con calidad, y que la industria de la construcción promueva acciones para que la economía nacional sea más competitiva. Con el propósito de que esto se materialice, el documento indica que la estrategia está basada en una metodología innovadora para mejorar los procesos de construcción y que será aplicada para mejorar la infraestructura pública. El building information modeling (BIM), en México modelado de información de la construcción, permitirá generar, intercambiar y gestionar información entre los múltiples actores que participan en la construcción de proyectos a lo largo de su ciclo de vida.

Confiemos en que esta iniciativa anunciada recientemente cuente con el apoyo de todo el sector y sea la plataforma de lanzamiento hacia una nueva cultura de la calidad e innovación en todas las especialidades de la ingeniería civil.

Conclusiones Ante esta nueva realidad referente al manejo profesional de la información, que constituye la materia prima de la ingeniería en todas sus disciplinas, resulta esencial tener presentes e incorporar los tres grandes elementos que la tecnología ofrece hoy: colaboración, ubicuidad y movilidad.

Gracias a los estándares de datos abiertos entre los principales desarrolladores de software y hardware, la industria de la construcción ha pasado a un “punto de inflexión” crítico donde la tecnología ya no es la barrera para la integración. Las barreras futuras que aún deben cruzarse incluyen al individuo, el negocio y las políticas públicas

Referencias Agarwal, R., S. Chandrasekaran y M. Sridha (2016). Imaging construction’s digital future. Capital Projects & Infrastructure. McKinsey. Disponible en https://www.mckinsey.com/industries/capital-projectsand-infrastructure/our-insights/imagining-constructions-digitalfuture Easen, N. (2017). Construction: an industry ripe for tech disruption. Raconteur. Disponible en https://www.raconteur.net/business-innova tion/construction-an-industry-ripe-for-tech-disruption Marks, M. (2017). Construction: The next great tech transformation.

Capital Projects & Infrastructure. McKinsey. Disponible en https:// www.mckinsey.com/industries/capital-projects-and-infrastructure/ our-insights/construction-the-next-great-tech-transformation ¿Desea opinar o cuenta con mayor información sobre este tema?

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TECNOLOGÍA

Planeación: geotecnia y geolocalización Ante la oportunidad y el riesgo que representa dar solución a nuestras deficiencias y responder a las necesidades actuales a través de las perspectivas y enfoques de un mundo automatizado, ¿estamos obligados a provocar “una” evolución geotécnica?, ¿existe una ruta para dar pasos sólidos hacia un avance exitoso? Este texto intenta ofrecer argumentos para que las respuestas a estas preguntas se den desde el conocimiento y compromiso global, y no desde las limitaciones propias de la experiencia individual.

SILVIA RAQUEL GARCÍA BENÍTEZ Doctora en Ingeniería.

Investigadora en el Instituto de Ingeniería UNAM; desarrolla trabajos en el área de dinámica de suelos, ingeniería sísmica, obras civiles subterráneas y presas.

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A casi cien años de la publicación del Erdbaumechanik (1925) de Terzaghi, la destreza de los geotecnistas para comprender el comportamiento de los suelos y las rocas, reconocer sus propiedades y anticipar sus respuestas en escenarios de trabajo, normales y extraordinarios, ha experimentado un crecimiento muy significativo. Sin embargo, cada año se discuten devastadoras fallas geotécnicas de obras de infraestructura (durante la construcción o en su operación) en las que, generalmente, no hubo falta de conocimiento sino una evidente incapacidad para aplicar la inteligencia disponible o simplemente para reconocer las situaciones de diseño que eran o podrían evolucionar a críticas. Sumemos a las causas de los gravosos equívocos la renuencia a gastar dinero en investigaciones de sitio profesionales. Además de reconocer esta situación, hay que atender de inmediato problemas globales que requieren insumos geotécnicos: gestión de recursos (energía y materiales), cambio climático, aumento de los niveles del mar, dramático incremento demográfico, mejora de la sostenibilidad urbana y la resiliencia, agotamiento de recursos (agua y combustibles fósiles) e incremento de las regiones no adecuadas para el desarrollo de infraestructura (masas de suelos o rocas marginalmente apropiadas para sostener obras civiles).

Hoy, el entorno de trabajo lo conforma una civilización científico-tecnológica de la que es imposible que la geotecnia se abstraiga. En este ambiente priman los procesos disruptivos de transición e integración que generan altos niveles de productividad, correcto aprovechamiento de los recursos, acceso abierto a grandes volúmenes de información, soluciones revolucionarias a problemas locales que trascienden lo global, comunidades colaborativas, nuevas profesiones y profesio-

nales integrales entrenados mediante autoaprendizaje.

Algunos contextos en estas nuevas sociedades podrían resultar desfavorables, como la desaparición del factor experiencial en algunas actividades, el aumento de los problemas de marginación de los grupos que no pueden acceder a la innovación, el surgimiento de brechas generacionales en el mundo laboral y la promoción de la obsolescencia programada, entre otros.

Ante la oportunidad y el riesgo que representa dar solución a nuestras deficiencias y responder a las necesidades actuales a través de las perspectivas y enfoques de un mundo automatizado, ¿estamos obligados a provocar “una” evolución geotécnica?, ¿existe una ruta para dar pasos sólidos hacia un avance exitoso? Este texto intenta ofrecer argumentos para que las respuestas a estas preguntas se den desde el conocimiento y compromiso global, y no desde las limitaciones propias de la experiencia individual. Se reconocen los cambios que está experimentando la ingeniería geotécnica en el mundo para ubicar los frentes de atraso en escala nacional y se categorizan las tecnologías emergentes que podrían hacer de nuestra geotecnia un organismo de crecimiento estratégico, conectado a ecosistemas empresariales que le permitan sobrevivir el ahora y el futuro próximo.

La tecnología y las ventajas competitivas El informe de Gartner Hype cycle for emerging technologies (Panetta, 2018) ofrece una perspectiva intersectorial sobre la evolución de una tecnología. Ante el surgimiento vertiginoso de todo tipo de herramientas, análisis como éste son necesarios para decidir, concienzudamente, sobre la implementación de una tecnología en el contexto de objetivos específicos

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Planeación: geotecnia y geolocalización

a

Expectativas

En aumento

En el pico

Proliferación de proveedores Empieza la sobrepromoción en los medios Los primeros en adoptar investigan

Descendiendo

Empieza la prensa negativa Consolidación y fracaso de proveedores

Segunda generación de productos, algunos servicios

I+D

Expectativas

Desarrollo de las mejores prácticas y metodologías

Segunda/tercera ronda de capital para emprendimientos Adopción menor al 5% del mercado total

Primera ronda de capital para emprendimientos

Pico de expectativas sobredimensionadas

Lanzamiento tecnológico

Expectativas estables

Actividad más allá de los primeros en adoptar

Primera generación de productos, altos precios, mucha personalización

b

Subiendo moderadamente

Abismo de desilusión

Comienza la fase de alta adopción: 20 a 30% del mercado potencial ha adoptado la tecnología

Tercera generación de productos, paquetes prearmados, familias de productos

Pendiente de iluminación

Meseta de productividad

Biochips Gemelo digital Espacio de trabajo inteligente Interfaz cerebro-computadora Red neuronal profunda (aprendizaje profundo) Robot móvil autónomo Nanotubo de carbono Robot inteligente Plataforma IoT Asistente virtual Red neuronal profunda ASICs Batería de ánodo de silicona Inteligencia artificial PaaS Cadena de bloques Computación cuántica Pantallas volumétricas Casa conectada 5G Tecnología de autosanado Vehículo sin conductor nivel 4 Vehículo sin conductor nivel 5 Chatbots Inteligencia artificial de punta Realidad mezclada Cadena de bloques Exoesqueleto para seguridad de datos Hardware Panel gráfico de conocimiento Neuromórfico Impresión 4D Fibra inteligente Inteligencia artificial ordinaria Polvo inteligente

Realidad aumentada Vehículo volador autónomo Biotecnología-tejido cultural o artificial

Lanzamiento tecnológico La meseta se alcanzará: En menos de 2 años

Pico de expectativas sobredimensionadas

Abismo de desilusión

Pendiente de iluminación

Meseta de productividad

Tiempo 2 a 5 años

5 a 10 años

En más de 10 años

Obsoleta antes de alcanzar la meseta

Fuente: Elaboración propia a partir de Kasey Panetta, 2018.

Figura 1. Ciclo de Gartner para tecnologías emergentes: a) fases del ciclo de vida de una tecnología y b) posición de las 35 emergentes generadoras de ventajas competitivas hacia 2018.

de cada organización o empresa. De entre dos mil tecnologías analizadas, Gartner publica cada año un conjunto sucinto de 35 emergentes que demuestren ser generadoras de ventajas competitivas bajo pronóstico de cinco a 10 años (véase figura 1).

En 2018, estas tecnologías se resumieron en cinco tendencias: • Inteligencia artificial (IA) democratizada. Las IA permitirán a quien las adquiera adaptarse a nuevas situaciones y resolver problemas que no hayan sido resueltos

(democratizadas con la computación en nube, la comunidad “creadora” y el código abierto).

• Ecosistemas digitalizados. Entre las tecnologías emergentes involucradas, Gartner destaca a blockchain por su potencial para aumentar la confiabilidad y la transparencia en los sistemas, o a los gemelos digitales (digital twins), que son representaciones virtuales de objetos reales que, según sus estimaciones, se contarán por cientos de millones en los próximos años.

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INSTITUTO DE INGENIERÍA DE LA UNAM, 2018. FOTOGRAFÍA/RENDER: PAULINA TREJO.

Planeación: geotecnia y geolocalización

Figura 2. Realidad mixta en un laboratorio de geoingeniería.

• Hágalo usted mismo o biohacking. El biohacking abarca la nutrigenómica, biología experimental, y toda tecnología que trabaje para el aumento de las capacidades humanas.

• Experiencias transparentemente inmersivas. Se trata de proporcionar una experiencia más inteligente en la vida y en el trabajo (impresión 4D, hogar conectado, tecnología de autosaneamiento, polvo inteligente, espacio de trabajo inteligente y pantallas volumétricas).

• Infraestructura ubicua. Entornos de computación siempre activos, disponibles e ilimitados (el 5G, los nanotubos de carbono, las redes neuronales profundas ASIC, el hardware neuromórfico y la computación cuántica).

De acuerdo con Gartner, las tecnologías emergentes que llegarán a la meseta de la productividad próximamente (menos de 5 años) son el 5G, los asistentes virtuales y los ASIC (circuitos integrados de propósito específico para proporcionar mayor rendimiento y menor consumo al trabajar con redes neuronales).

Poco después, lo harán el hardware neuromórfico, la computación cuántica, la realidad virtual, aumentada y mixta, las plataformas IoT (Internet of Things), los grafos de conocimiento y los espacios de trabajo inteligentes.

Las nuevas realidades de las geoingenierías En la década de 1980 el National Research Council de Estados Unidos patrocinó un evento para hacer visible la necesidad de avanzar en la ingeniería geotécnica a la velocidad en que lo hacía el resto de las ingenierías y las ciencias. Las propuestas geotécnicas más disruptivas, discutidas en aquel entonces, adherían a los principios clásicos de la mecánica de suelos (modelados en ambientes computacionales), conceptos sobre física,

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química y biología, para conformar rutas alternas que llevaran a mejores soluciones. Años después, en 2006, se publicó el compendio Geological and geotechnical engineering in the new millennium. Opportunities for research and technological innovation (NRC, 2006). En este reporte se concentraron las visiones de expertos en geociencias y en herramientas TI (tecnologías de la información) sobre lo que sería el futuro de la geotecnología. En aquel entonces las tecnologías emergentes más prometedoras, y que habían mostrado tener el potencial para mejorar significantemente la práctica de la geoingeniería (comenzaron a diluirse los límites entre las ingenierías geo), incluían a la bioingeniería, nanotecnología, sensores avanzados, métodos geofísicos de alta resolución, monitoreo remoto, tecnologías de la información y ciberinfraestructura. Particularmente, se mencionaba la biocomplejidad ambiental, las matemáticas avanzadas y las nanociencias (nanoingenierías) como aquéllas de adaptación inmediata a las prácticas convencionales y con los mejores rendimientos de los productos generados.

Una década después, en 2016, se publicaron las memorias del seminario global Geotechnical Fundamentals in the Face of New World Challenges (Culligan et al., 2019), evento centrado en mostrar los principios fundamentales de exitosos desarrollos geotécnicos y geoambientales, que podrían dirigir a las comunidades a contribuir con mejores soluciones a los retos globales.

La diferencia más notable entre estas reuniones en la línea del tiempo es que hoy en día los actores principales son los problemas y no las tecnologías.

Los participantes de este foro ratifican que las geoingenierías tienen relación directa con el cambio climático, la sustentabilidad urbana y el uso inteligente de recursos (energías, materiales y agua), pero que aún deben acelerar su proceso de actualización en 1) sistemas de clasificación de suelos y rocas; 2) métodos de análisis y diseño inspirados en la física, pero dirigidos por datos; 3) modelado de problemas multiescala y multifísica en masas heterogéneas; 4) aproximaciones a masas de rocas con multipropiedades en amplios rangos dinámicos; 5) alternativas de estudio del comportamiento de suelos difíciles, como la evolución de respuestas de suelos no saturados; 6) técnicas para pruebas específicas en laboratorio y en campo, y 7) métodos para la modificación de propiedades específicas de masas naturales o diseño de propiedades à la carte.

Al mismo tiempo, estas tecnologías y sus procesos asociados generan nuevos tipos de conjuntos de datos que no existían hace 10 o 20 años. Por ejemplo, el escaneo tomográfico computarizado, los microscopios electrónicos, los microfluidos y los suelos “transparentes” se usan actualmente en laboratorio para observar los comportamientos de geomateriales ante cambios de ambiente, y sus resultados requieren interpretaciones ligadas a reconocimiento de imágenes y patrones en alta dimensión. Por otro lado, las tecnologías de

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Planeación: geotecnia y geolocalización

visión, el LiDAR (light detection and ranging, detección por luz y distancia), las redes de nanotransmisores, las imágenes de alta resolución que cubren grandes áreas (tarea de aeronaves no tripuladas) se aprovechan en el modelado de situaciones a escala de campo y por esto las plataformas para su carga, despliegue y análisis necesitan capacidades de geolocalización, virtualización y compilación numérica masiva. La oferta de la IA y el aprendizaje-máquina permiten analizar los hallazgos y conectarlos con simuladores de causas, de forma que se definan muy precisamente las propiedades inherentes de las masas, su dependencia del patrón de esfuerzos, la evolución de los vacíos y la conductividad hidráulica, así como las relaciones entre el contenido de agua y la permitividad, la conductividad eléctrica y la conductividad térmica (de gran utilidad para la ingeniería costa fuera, la industria de los combustibles fósiles, la geotermia y el diseño de geosistemas resilientes y sustentables).

Mención aparte merece el tema de geolocalización.

Siendo ésta una tecnología que hace posible, desde cualquier dispositivo conectado a internet, obtener todo tipo de información en tiempo real y ubicar al usuario con precisión, la geotecnia disruptiva está aprovechando los datos de ubicación para conseguir beneficios de todo tipo. Las ventajas competitivas a largo plazo se centran en las inversiones para desarrollar productos como vehículos autónomos para operar monitoreoanálisis-detección-alerta-control, la gestión integral de accidentes en sitios de alta peligrosidad, etiquetado de riesgo y vulnerabilidad en 4D, por ejemplo. Las tareas de georreferencia, geocodificación y geoetiquetado sin duda deben formar parte de las rutinas de trabajo del ingeniero geotecnista, ya que, además de establecer la posición física de los objetos (naturales y construidos por el ser humano), le permiten acceder a información acerca de éste, su relación con objetos similares, los trabajos asociados, análisis o modelados previos hechos sobre el objeto, históricos registrados de condiciones de estructuración, carga, deformación, hasta la comunicación inmediata o interacción en tiempo real con otros equipos de trabajo que requieran experimentar lo que el observador advierte (véase figura 2).

Algunas observaciones finales Nuevas maneras de obtener y procesar información sobre suelos y rocas tienen el potencial de revolucionar nuestras capacidades ingenieriles. La aplicación de las tecnologías que representan ventajas competitivas, además de la incorporación de más electrónica, biología, química y ciencia de materiales en la geoingeniería, tiene implicaciones importantes tanto en la educación como en la práctica nacional. En este escenario, podemos concluir que los académicos y los investigadores deberán hacer un gran esfuerzo para crear nuevos conocimientos y rutas, mientras que los diseñadores y contratistas tendrán que apostar por la implementación IC Ingeniería Civil Órgano oficial del Colegio de Ingenieros Civiles de México ❙ Núm. 606 marzo de 2020

de la inteligencia avanzada. Seguramente las aplicaciones, soluciones y productos más significativos en el avance de la geoingeniería provendrán de personas con visiones de futuro, creativas e inspiradas que han comprendido que esta evolución es una tarea de alto riesgo, pero que la recompensa es la más alta hasta hoy planteada por la humanidad

Referencias Culligan, P. J., A. J. Whittle y J. K. Mitchell (2019). The role of geotechnics in addressing new world problems. Geotechnical Fundamentals for Addressing New World Challenges. Springer Series in Geomechanics and Geoengineering.

National Research Council (2006). Meeting the challenges with new technologies and tools. Geological and geotechnical engineering in the new millennium: Opportunities for research and technological innovation. Washington: The National Academies Press.

Panetta, Kasey (2018). Blockchain, quantum computing, augmented analytics and artificial intelligence will drive disruption and new business models. Smarter with Gartner. Disponible en: https:// www.gartner.com/smarterwithgartner/gartner-top-10-strategictechnology-trends-for-2019/ Terzaghi, Karl (1925). Erdbaumechanik auf Bodenphysikalischer Grundlage. Leipzig.Viena: Franz Deuticke. ¿Desea opinar o cuenta con mayor información sobre este tema?

Escríbanos a ic@heliosmx.org

PLANEACIÓN TEMA DE PORTADA

Las desviaciones y sus El desarrollo de proyectos de infraestructura, en México y en el mundo, está bajo el escrutinio de la sociedad por desviaciones en los costos y en los plazos originales de construcción. Las diferencias entre las estimaciones iniciales y los costos y plazos reales han sido, en muchos casos, de dimensiones que parecen inexplicables. La conclusión generalizada es que los proyectos se desarrollan con una “mala” planeación. Se plantea que la planeación sí es útil como disciplina que permite dar dimensión al riesgo de desviaciones en los objetivos iniciales, evitar sorpresas y, en lo posible, administrar los sobrecostos y las extensiones de plazos de construcción.

La opinión pública, con frecuencia influida por los medios, atribuye a falta de pericia de los ingenieros las fallas en los proyectos, sean éstas operativas o de retrasos y sobrecostos, en algunos casos de magnitud escandalosa; sin embargo, en cualquier profesión existen errores, fallas y fracasos, pues las actividades que el ser humano realiza están expuestas a factores externos en los que se tiene poco o nulo control. Estas experiencias adversas van conformando el acervo de conocimientos para futuras encomiendas.

La planeación como disciplina intelectual En cualquier ámbito de la actividad humana, la planeación como disciplina es la que recoge la información surgida de la experiencia, la estructura en conocimientos y se apoya en ellos para la preparación de nuevos proyectos. Es preciso, por lo tanto, entender con mayor objetividad en qué consiste el concepto de planeación, sus alcances y limitaciones, antes de juzgar si cuando un proyecto falla, en cualquiera de sus objetivos, se debe a que no se aplicaron correctamente las prescripciones que surgen de esta actividad previa, por definición, a la toma de decisiones y a la acción.

La planeación es una disciplina que permite prever mediante un ejercicio intelectual que usa métodos prospectivos, no determinísticos, por lo que uno de sus objetivos fundamentales es el manejo del riesgo. La planeación es, por otra parte, una disciplina prescriptiva, no descriptiva, que trata de identificar acciones a través de una secuencia sistemática de toma de decisiones, para generar los efectos que se espera de ellas.

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PROPORCIONADA POR EL AUTOR

ESTEBAN J. FIGUEROA PALACIOS Ingeniero civil con maestría en Planeación y administración de infraestructura.

Autor del libro Planeación de proyectos de infraestructura: un enfoque social.

Autopista del Sol.

Si la planeación existe sólo cuando se materializan las medidas que prescribe, se puede definir como “la habilidad para controlar las consecuencias futuras de las acciones presentes” (Wildavsky, 1973).

La planeación constituye, así, un proceso ordenado de toma de decisiones a lo largo del tiempo, que prescribe las medidas necesarias para mantener vigentes los objetivos originales que se plantearon, mediante acciones que esencialmente administran los riesgos que modifican los supuestos básicos iniciales.

Objetivos de los proyectos Para que la planeación alcance su cometido, se deben distinguir y jerarquizar los objetivos de los proyectos de

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Las desviaciones en los proyectos y sus causas

infraestructura. El objetivo principal es que el proyecto cumpla la función para la que se concibió; un segundo objetivo es que esta función la cumpla dentro de los rangos económicos previstos y el tercero es que lo haga oportunamente. El objetivo funcional es el que menor margen de ajuste permite, pues se corre el riesgo de desvirtuar la razón de ser del proyecto. El objetivo económico tiene el margen de la relación de los costos con los beneficios esperados, mientras que la oportunidad también está vinculada a los beneficios, pues al diferir la puesta en marcha del proyecto, los beneficios se reducen y los costos se incrementan. La diferencia entre estos tres objetivos, que les otorga su jerarquía, es que el propósito funcional comprende todo el ciclo de vida del proyecto, mientras que los objetivos de inversión y oportunidad se refieren al periodo inicial de estudios y construcción.

No es correcto, entonces, juzgar un proyecto sólo por sus sobrecostos en la inversión o su extensión en el plazo para entrar en operación, ni darles una dimensión que encubra la contribución social del proyecto a lo largo de su ciclo de vida, lo que, por supuesto, no significa que se deban desatender estos objetivos, que son la parte visible, al menos en el corto plazo, de la eficiencia del papel de la ingeniería y son una medida de la eficiencia del uso de los recursos públicos.

Casos de proyectos con grandes desviaciones La Autopista del Sol, en México, se ha considerado como fracaso financiero de un proyecto desarrollado mediante el esquema de asociación público-privada.

Probablemente se cometió un error de origen al sobreestimar el tráfico futuro, por no hacer un estudio formal de demanda. Se inició, por otro lado, la construcción sin un proyecto ejecutivo terminado. Todo ello condujo a sobrecostos que, aunados a la baja demanda y a la coincidencia de la crisis económica de 1994 –que elevó las tasas de interés de los créditos a niveles que el flujo de ingresos de la autopista difícilmente podía pagar–, derivaron en la quiebra financiera del proyecto.

A pesar de todo lo anterior, el objetivo funcional del proyecto se ha cumplido con creces; el desarrollo de una zona de vivienda de alta gama en Acapulco y la revitalización de la zona turística original, al acercar al

FLICKR / HARSHIL SHAH

en los proyectos causas

Ópera de Sídney.

puerto a sólo tres horas y media de un mercado del tamaño del área metropolitana de la Ciudad de México, han justificado la contribución económica del proyecto y opacado, a lo largo del tiempo, el fracaso financiero.

En Australia, el proyecto de la Ópera de Sídney se inició bajo presión del gobierno para contratar la construcción del proyecto sin que el diseño estuviera completo; el arquitecto responsable fue designado como director de la construcción, sin tener la experiencia para ello, lo que lo llevó a renunciar al puesto y a la dirección arquitectónica, y esta situación obligó a múltiples adaptaciones al diseño original ya sin la dirección del arquitecto original.

La consecuencia fue que el costo inicial de 7 millones de dólares australianos se elevara a 102 millones, y el plazo de construcción previsto en cuatro años se extendiera a 17. A pesar de ello, la ópera es un símbolo de la ciudad y un atractivo turístico que ha rendido grandes beneficios económicos.

El aeropuerto de Berlín-Brandemburgo, en Alemania, tenía previsto iniciar operaciones en 2011, cinco años después del inicio de la construcción en 2006; actualmente se prevé el inicio en 2020, es decir, nueve años después de lo previsto y con un costo final de cuatro veces el presupuesto original. Las causas principales van desde errores en el diseño en escaleras eléctricas y en la instalación de los cableados eléctricos, con riesgo de incendio, y la selección equivocada de especies de árboles en las zonas a reforestar hasta actos de corrupción del gerente de proyecto e impericia del responsable de

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PROPORCIONADA POR EL AUTOR

Las desviaciones en los proyectos y sus causas

Aeropuerto de Berlín-Brandemburgo.

Tabla 1. Proyectos con desviaciones en tiempo y costo en México y en el mundo Presupuesto

Inversión final

Ópera de Sidney

Proyecto

Plazo original Plazo final 4 años

17 años

7 mdd australianos

102 mdd australianos

Aeropuerto de BerlínBrandemburgo

5 años

14 años

2.25 mil mdd

8.20 mil mdd

Eurotúnel

5 años

7 años

4.5 mil millones de euros

15.0 mil millones de euros

Tren Hawái

6 años

14 años

5.0 mil mdd

Tren México-Toluca

3 años

Túnel Emisor Oriente

4 años

10 años 38 mil millones de (estimado) pesos mexicanos 11 años

15 mil millones de pesos mexicanos

los sistemas contra incendios, que no era un ingeniero certificado sino un técnico dibujante.

Las obras del proyecto de un tren elevado de 32 kilómetros en Hawái, que comenzaron en 2011 con un plazo de construcción previsto originalmente en seis años, enfrenta severos retrasos que han llevado a estimar su conclusión en 2025, es decir, ocho años después. La inversión inicial prevista en 5,000 millones de dólares (mdd) se ha elevado a un estimado de 9,000 mdd. Los problemas son de índole diversa; la construcción se inició sin tener el proyecto ejecutivo completo, lo que obligó a renegociar alrededor de 100 contratos; el cruce de la vía por cementerios nativos hawaianos originó la orden de un juez de detener la construcción más de un año; problemas financieros por los sobrecostos, e interferencias con otras infraestructuras que no se previeron en los estudios y el diseño, entre otros.

Causas de las desviaciones Las causas de las desviaciones, atribuidas genéricamente a una mala o nula planeación, son, como se evidencia

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en los casos presentados, de diverso origen y no siempre explicadas por falta de previsión (véase tabla 2).

De esta muestra de proyectos, se pueden clasificar los orígenes de las desviaciones en las siguientes categorías.

Causas atribuibles al proceso directo de planeación (responsabilidad de la gerencia del proyecto): • Insuficientes datos para la planeación, diseño y construcción, por falta de tiempo y recursos. Se tiende a escatimar recursos para los estudios básicos y el diseño.

• Dirección del proyecto deficiente por falta de coordinación o inexperiencia de los miembros de la organización.

• Subestimación de costos y plazos de ejecución, por la tendencia psicológica a suponer que nada fallará o por atender los deseos de instancias políticas o hacendarias.

• Sobreestimación de la demanda, por la suposición de que el proyecto es la mejor opción o por estudios deficientes.

9.0 mil mdd

Causas indirectas que condicionan el proceso de planeación (responsabilidad de tomadores de decisiones en distintos niveles de la autoridad 38 mil millones responsable del proyecto): de pesos mexicanos • Impericia por inadecuada selección de los participantes en el proyecto (proyectistas, constructores, supervisores u operadores), atribuible a procesos de selección inadecuados o viciados.

• Inadecuado manejo de las comunidades que conviven con el proyecto, a veces por la falta de especialistas (sociólogos, antropólogos o negociadores profesionales).

• Cambios al proyecto durante la ejecución por razones no técnicas, debido a caprichos o compromisos políticos.

73 mil millones de pesos mexicanos (87% de avance)

Causas externas a las que se expone el proyecto: • Presiones políticas para la fecha de inicio y el plazo de ejecución, lo que precipita el arranque de la construcción con estudios y diseños incompletos o defectuosos, terrenos no liberados o permisos aún en trámite y plazos exigidos por el promotor del proyecto inviables, debido a la tendencia a asociar el programa del proyecto a los plazos políticos.

• Desajustes macroeconómicos.

• Insuficiente o inoportuna asignación de recursos, por decisiones de tipo presupuestal.

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Las desviaciones en los proyectos y sus causas

Tabla 2. Causas que explican las desviaciones en los proyectos analizados Proyecto

Atribuible al proceso directo de planeación

Responsable de la construcción sin experiencia.

Sobrecostos en materiales por mala gestión.

Factores externos poco previsibles Presión política para asignar el contrato con diseño incompleto.

Ópera de Sídney

Cambios importantes al diseño durante la construcción.

Aeropuerto de BerlínBrandemburgo

Errores de diseño en el sistema e instalaciones. Responsable de los sistemas Deficiente gestión del proyecto. contra incendio no capacitado.

Corrupción.

Eurotúnel

Subestimación de costos por problemas geotécnicos.

Sobreestimación de la demanda.

Problemas entre las empresas participantes.

Problemas de financiamiento.

Competencia imprevista de ferris y líneas aéreas.

Tren Hawái

Sobreestimación de la demanda.

Vestigios arqueológicos.

Interferencias de líneas de alta tensión.

Inicio sin estudio de impacto ambiental.

Presión política para iniciar Firma de más de 100 contratos con diseño incompleto. sin proyecto, dando lugar a reclamos.

Tren México-Toluca

Problemas sociales con el trazo original.

Problemas de derecho de vía.

Oposición por tala de árboles.

Contratos mal diseñados.

Presión política para iniciar con proyectos poco detallados.

Túnel Emisor Oriente

Problemas geotécnicos por falta de estudios básicos.

Adjudicación de contratos sin proyecto.

Presión política para iniciar.

• Clima. Debido a los plazos de asignación de recursos, que posponen los inicios de los proyectos a los meses que en el caso de México son de lluvia, se compromete el cumplimiento del programa de construcción.

Sin embargo, los responsables de la ejecución (contratantes y contratistas), presionados por los plazos obligados del contrato, adoptan posturas optimistas y por ello inviables, al no tomar en cuenta los bajos rendimientos debido al clima que prevalecerá en el periodo de construcción.

Conclusiones Las desviaciones de los proyectos en tiempo y costo indudablemente se pueden atribuir a falta de previsión, que conceptualmente se equipara a un proceso de planeación ineficiente. Sin embargo, en la etapa estrictamente de planeación de los proyectos, a cargo de los responsables de ejecutar éstos –por un lado la entidad promotora y por otro la empresa a cargo de la construcción–, las limitaciones al proceso tienen diferentes orígenes.

Los responsables del desarrollo de la administración del proyecto están expuestos a presiones políticas y a limitaciones presupuestales que fuerzan los plazos y fechas de inicio de los proyectos a las agendas políticas de los tomadores de decisiones y los techos financieros a los recursos asignados; precipitan la construcción con estudios y diseños incompletos, terrenos sin adquirir o con gestiones de permisos frecuentemente no terminadas. El responsable de la construcción, por su parte, planea la ejecución del proyecto en los plazos y presupuestos que se le exigen, aunque generalmente, por experiencia, sabe que el proyecto no podrá concluir-

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Atribuible a causas indirectas al proceso de planeación

se en las condiciones del contrato, lo que parece ser un acuerdo entendido entre los participantes del proceso.

Sin duda todas las causas descritas se pueden calificar como errores de planeación, pero son resultado de un proceso de varias etapas de decisiones, tomadas por distintos actores, no siempre técnicos especialistas en planeación e ingeniería, con objetivos impuestos no como resultado de un análisis previsor sino como necesidad de cumplir objetivos de carácter político.

No se puede aspirar a no atender los propósitos políticos que se exige cumplir a los proyectos ni a conseguir inicialmente los recursos que realmente se requieren, pero la planeación sí permite saber lo que va a ocurrir en las condiciones que se le imponen al promotor y al ejecutor del proyecto, por lo que es ética y profesionalmente obligatorio que se advierta a los tomadores de decisiones, a partir de un juicioso análisis de riesgos, sobre la probabilidad y magnitud de sobrecostos y de incumplimiento de los plazos de construcción a los que se están exponiendo.

La planeación, en consecuencia, debe constituir la etapa en la que se estime el nivel de certidumbre para alcanzar los objetivos de tiempo y costo, a partir de las condiciones iniciales, para anticipar los riesgos que se asumen al tomar la decisión de ejecutar el proyecto y prescribir las medidas preventivas para administrar, en la medida de lo posible, las eventuales desviaciones.

Si con este ejercicio se consigue evitar sorpresas, no evitar los sobrecostos y retrasos, sino administrarlos, el proyecto se habrá planeado adecuadamente ¿Desea opinar o cuenta con mayor información sobre este tema?

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FINANCIAMIENTO PARA LA INFRAESTRUCTURA

Las tres etapas de un proceso exitoso La inversión en infraestructura es una condición necesaria para el crecimiento económico, hecho que se demuestra en que los países que más invierten en infraestructura crecen con mayor impulso, lo que a su vez genera mayor empleo por cada valor monetario invertido, aunado a que vuelve más eficiente la distribución del ingreso en la población, al permitir acercar la producción al consumo y desarrollar las zonas con mayor marginación.

El financiamiento de proyectos de infraestructura se originó en la década de 1930 y ha evolucionado con rapidez en los últimos 30 años. Su utilización se ha extendido paulatinamente debido a que el costo de inversión de los grandes proyectos es cada día más cuantioso y requiere el desarrollo de esquemas novedosos. Además, existe una tendencia mundial de privatización de los proyectos de importancia considerable, como las obras de infraestructura, que al mismo tiempo busca no afectar la calidad crediticia de las empresas ni usar estructuras de financiamiento para mantener la deuda asociada a los proyectos fuera de los estados financieros de las empresas que los ejecutan.

Como parte del financiamiento de proyectos, por lo general, se establece una entidad especializada en desarrollarlos, sin importar si ésta es una corporación, un fideicomiso, una asociación en participación o un ente legal extranjero. En ese momento inicia su vida sin credibilidad y sin capacidad para pedir prestado; sólo cuenta con patrocinadores con compromisos de capital limitado, el cual es aproximadamente de un 20% o menos del costo del proyecto. Esa entidad, en la mayoría de los casos, carece de negocios existentes y de balance general; tampoco cuenta con ingresos o flujo de efectivo, únicamente posee una idea y, quizás, un estudio de factibilidad.

Por lo tanto, el financiamiento de proyectos de infraestructura es el proceso mediante el cual la compañía desarrolla viabilidad y credibilidad, y le permite acceder a los mercados financieros. Al respecto, en primer término se analiza el riesgo del proyecto de forma metódica y sistemática; luego se desarrolla un modelo financiero específico con los parámetros endógenos y exógenos para cuantificar los efectos de los posibles riesgos que afecten a los flujos de caja esperados y propuestos a las instituciones que proveerán los créditos. Finalmente, se diseñan los contratos en los cuales se transfieren los riesgos inaceptables, desde la óptica de los acreedores del proyecto, hacia las partes contratantes, las cuales, a su vez, deben contar con solidez de crédito para

cumplir con los compromisos contemplados. Además, se toman los seguros y garantías necesarios para cubrir los riesgos identificados y se diseñan los esquemas que permitan transferir el riesgo de variabilidad en el flujo de efectivo del proyecto a las partes contratantes.

La combinación de estos contratos estabiliza el flujo de efectivo esperado y minimiza los riesgos de ejecución, de liquidez y financieros del proyecto.

ENRIQUE BAENA ORDAZ Coordinador del Comité de Financiamiento del CICM.

La situación en México Con la estabilización de los mercados financieros mexicanos a finales del año 2000 empezó a surgir en el sistema financiero mexicano la capacidad para financiar proyectos de infraestructura en sus tres modalidades: banca de desarrollo, banca comercial y mercado bursátil. Lo anterior fue facilitado por el surgimiento de mercados derivados con diversos instrumentos como los SWAP y las UDI. No obstante, la utilización de dichas fuentes de financiamiento fue limitada por el escaso número de proyectos bajo la modalidad de asociación público-privada, armados, lanzados e impulsados por la administración federal 20002006 como parte de su política pública.

Fue durante el sexenio 2006-2012 que se abrió el abanico de fuentes e instrumentos de financiamiento de proyectos. Posteriormente, durante la administración 2012-2018, se dio la proliferación de los Certificados de Capital de Desarrollo, así como la introducción de la figura del Fideicomiso de Inversión y Bienes Raíces (Fibra), diseñada para fomentar la inversión en bienes raíces. Dicha figura fue reproducida para la inversión en proyectos de infraestructura bajo la modalidad de la asociación público-privada, que convirtió a los inversionistas en socios del proyecto. El Certificado Bursátil Fiduciario sustituyó a la figura de los Certificados de Participación Ordinaria porque otorgaba mayor seguridad jurídica al inversionista al incluir obligaciones de hacer y no hacer, repagos de capital, vencimientos anticipados, entre otras, y las ventajas de los pagarés, ya que su emisión es fácil de llevar a cabo.

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Las tres etapas de un proceso exitoso

u Es durante la segunda etapa, después de que todos los participantes del proyecto han sido seleccionados por los patrocinadores de acuerdo con las cartas de intención, la capacidad inicial y asignación de costo, que empiezan las negociaciones preliminares contractuales. Es así como proceden los convenios de cada contrato y se aclaran cada vez más los plazos comerciales, puesto que el modelo financiero necesita actualizarse, desde su hipótesis original, con costos e ingresos.

El proceso de financiamiento de proyectos El financiamiento en los proyectos de infraestructura es un proceso reiterativo y continuo; para propósitos conceptuales se pueden identificar las tres etapas que se consignan en los siguientes apartados.

Definición y análisis preliminar de la estructura financiera y la distribución de riesgos Este primer paso en el desarrollo de un plan de financiamiento consiste en definir el proyecto de infraestructura, para lo cual se debe dar respuesta a diversas cuestiones: objetivos del patrocinador, papel que desea desempeñar, qué desea obtener y cómo; mercados y clientes para los productos o servicios del proyecto; instalaciones que se requieren, capacidad/tamaño y localización adecuada; tecnología conveniente para ser implementada; posibles fuentes de suministro de tecnología y equipo destinados al proyecto; tipos y montos de financiamiento óptimos para el proyecto y cuáles están disponibles.

En consecuencia, la mejor forma de atender lo anterior consiste en: a) definir una clara jerarquización de los objetivos; b) desarrollar estudios de mercado y factibilidad; y c) hacer un reconocimiento del mercado financiero. Para ello, el responsable de esta tarea deberá formular un calendario de desarrollo y precisar el presupuesto a utilizar en el proceso. Incluso, una persona con experiencia debe practicar la disciplina de preparación y utilización de un presupuesto y calendario, ya que en retrospección proporcionará un registro evaluable de supuestos, tanto correctos como incorrectos.

Una vez realizada la definición y análisis inicial del proyecto, es necesario estudiar si cuenta con los elementos que lo pueden hacer exitoso: viabilidad comercial, financiera y económica sólida; tecnología comprobada; experiencia técnica y operativa disponible; ambiente político y regulatorio positivo o estable; patrocinadores con experiencia y solvencia crediticia; intereses económicos mutuamente interdependientes; ubicación de los riesgos técnicos, legales, financieros y regulatorios con la entidad pública o privada que los pueda gestionar dentro de su ámbito.

La experiencia obtenida en el financiamiento de diversos proyectos, combinada con las habilidades en la

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identificación y análisis de riesgos, es de gran valor para los agentes involucrados en el financiamiento; permite determinar la posible falta de algún componente fundamental que pueda disminuir las oportunidades para conseguir el financiamiento. Posteriormente, se busca la parte que proporcione el elemento crítico faltante o, en su defecto, se deben estudiar las alternativas para mitigarlo.

En esta etapa cabe la posibilidad de que otro participante proporcione lo que se necesita. La evaluación de elementos críticos es necesaria, porque de no identificarlos de manera adecuada y oportuna para alcanzar el cierre financiero, es posible que los recursos y los fondos invertidos se pierdan o generen bajo rendimiento.

Una vez que se lleven a cabo los estudios de factibilidad técnica y de mercado se puede empezar con el desarrollo del plan financiero, es decir, con el resultado de un modelo de proyecciones financieras, que no se debe realizar hasta elaborar un análisis de costos apropiado y completo. Uno de los errores más comunes en la ejecución de proyectos es subestimar o minimizar algunas categorías de sus costos. Esto puede dar lugar a una subestimación de los flujos del proyecto, los cuales conforman un aspecto clave para la determinación del monto, plazo y condiciones del financiamiento. La mala estimación de costos, por lo general, da como resultado la insuficiencia en la cobertura del servicio de la deuda y rendimiento de capital, lo cual podría desatar la terminación de los compromisos, tanto de capital como de deuda, realizados con base en el análisis erróneo de flujo.

Las estimaciones de costos deben considerar diferentes configuraciones de equipo, así como alternativas y variables de suministro que afectarán los presupuestos en categorías como el costo de capital, los requerimientos de capital de trabajo en la etapa inicial y el periodo de prueba durante la operación comercial. Dichos costos de capital están divididos en costos de equipo, de material, trabajos de construcción, de ingeniería, etcétera.

También deben ser contempladas las posibles contingencias en la estimación de presupuestos por costos inesperados o retrasos, los cuales se reflejan en un aumento en los montos de las inversiones.

Es necesario separar los costos en moneda nacional y extranjera, basados en las diversas configuraciones de equipo potencial según el origen y repago correspondiente. Finalmente, todos los costos estimados deberán calendarizarse en periodos (generalmente mensuales) para ser utilizados en el modelo de proyecciones financieras, el cual será el producto final y fundamental de la primera etapa del proceso del financiamiento.

El análisis de riesgos se convierte en un ejercicio donde se plantean los eventos que puedan afectar al proyecto, de forma que no se alcance a cubrir el servicio de la deuda y el rendimiento de capital debido a la insuficiencia en el flujo de efectivo generado por el proyecto.

En este caso, si los flujos de efectivo de un proyecto son insuficientes durante un periodo prolongado, es proba-

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Las tres etapas de un proceso exitoso

ble que los acreedores de la deuda tengan que decidir entre la reestructuración o liquidación del proyecto al valor de sus activos. Por lo tanto, es muy importante que las posibles causas de insuficiencia del flujo de efectivo sean analizadas y mitigadas con oportunidad. Si el análisis de riesgos se realiza apropiadamente, clasifica en forma sistemática las causas de la insuficiencia del flujo de efectivo y estudia las enmiendas potenciales para ellos. Así, el análisis de riesgos es aplicado sistemáticamente a través del uso de un modelo analítico.

Una vez completado el modelo analítico de riesgo y definidos los posibles mitigantes, éstos deben ser asignados legal y comercialmente a través de negociaciones contractuales a la parte que sea capaz de consignarlos. Por ejemplo, ciertos riesgos de construcción son asignados al contratista y no al operador; también algunas más de suministro de combustible, en cuanto a cantidad y calidad, son asignados al proveedor. En algunas ocasiones se comparte un riesgo con más de un participante. Si tal asignación no ocurre por omisión, entonces es asignado en primer término a los accionistas al reducirse el rendimiento de capital, y después a los acreedores al disminuir la cobertura del crédito. Si un riesgo no se asigna específicamente y no está incluido en ninguno de los contratos, no quiere decir que no exista; éste es asignado por omisión al inversionista o al acreedor.

El proceso de asignación de riesgos en un proyecto, mediante negociaciones contractuales, es prolongado y puede durar meses, y en ocasiones años; en general, dicho proceso se da en dos etapas: antes de que el proveedor de la deuda se comprometa y después. Al final de la primera etapa, en el momento en que el plan financiero es terminado, se cuenta ya con una asignación tentativa de los riesgos entre todos los participantes mediante diversos contratos. De lo anterior se concluye que una estructura financiera consiste en sistemas interdependientes de compromisos y contratos comerciales, que determinan y controlan los flujos de efectivo del proyecto. Todos estos contratos deben estar muy bien estructurados de manera individual, de tal forma que, al momento de considerarlos en conjunto, no se pueda dejar ningún riesgo sin cobertura por los participantes del proyecto. Asimismo, los flujos de efectivo del proyecto dependen de dicha interdependencia contractual, la cual está en función de la habilidad y compromiso de los participantes para cumplir con sus obligaciones y actividades, así como de su capacidad para cubrir los riesgos identificados. Es importante destacar que el participante puede negarse a cumplir con sus obligaciones establecidas en los contratos para el desarrollo de infraestructura, si la relación riesgo/rendimiento no es la adecuada.

Análisis detallado y negociaciones Tomando en cuenta todo lo anterior, se integra una estructura de crédito tentativa, la cual deberá sujetarse IC Ingeniería Civil Órgano oficial del Colegio de Ingenieros Civiles de México ❙ Núm. 606 marzo de 2020

a diversos análisis y pruebas para enfrentar un último reto: su presentación a la comunidad financiera, con el propósito de obtener compromisos de deuda. Para fines de la primera etapa, los contratos por lo general son una carta de intención. Es durante la segunda etapa, después de que todos los participantes del proyecto han sido seleccionados por los patrocinadores de acuerdo con las cartas de intención, la capacidad inicial y asignación de costo, que empiezan las negociaciones preliminares contractuales. Es así como proceden los convenios de cada contrato y se aclaran cada vez más los plazos comerciales, puesto que el modelo financiero necesita actualizarse, desde su hipótesis original, con costos e ingresos.

Por su parte, los análisis de sensibilidad han llegado a ser algo muy significativo, a la par que el modelo y los contratos cada vez se perfeccionan más. De ello se obtiene que cuando los resultados de los análisis de sensibilidad son negativos, se erigen como una retroalimentación vital dentro de las negociaciones contractuales entre los patrocinadores y participantes del proyecto.

Los patrocinadores, en este momento, no sólo se están representando; también representan a los futuros prestamistas en cuanto al plazo de negociación, el cual

Las tres etapas de un proceso exitoso

u Basándose en la revisión contractual y el análisis financiero, se busca la aprobación de una parte de la deuda del proyecto, sujeta a los fundamentos para el financiamiento. Por lo general, la hoja de términos y condiciones se regresa al patrocinador junto con una carta compromiso. Los cambios en la hoja de términos y condiciones, o en la estructura de crédito propuesta, son necesarios para que el acreedor pueda respaldar el proyecto. será aceptado en el mercado según el patrocinador. Al respecto, cabe referir que los riesgos en esta coyuntura son severos; un ejemplo es cuando los patrocinadores pueden estar equivocados en sus evaluaciones de lo que es aceptable en el mercado; y otro, cuando la evaluación inicial es correcta, pero el mercado se mueve en el intervalo entre el contrato inicial y el cierre de financiamiento esperado. Un riesgo adicional que puede presentarse es que el patrocinador esté de acuerdo con los términos contractuales, los cuales sabe que no son aceptables en la comunidad financiera, pero asume, equivocadamente, que los acreedores podrán reajustar la negociación con la parte contratante cuando ésta salga al mercado. En esta etapa, tener un asesor legal o financiero que esté al tanto del mercado financiero y pueda, en cualquier circunstancia, realizar una revisión informal de la estructura real del crédito durante el desarrollo del proyecto puede hacer mucho para mitigar el riesgo que corre el patrocinador al quedarse en una etapa anterior, entre un mercado financiero irresistible y un participante fijo que ya tenga asignado apropiadamente el riesgo contractual. Cabe destacar el riesgo que se corre al llegar a un acuerdo final y total entre los participantes sobre temas legales y comerciales, antes de aproximarse formalmente a la comunidad financiera. Los contratos deben permanecer en una etapa de anteproyecto final y no se deben firmar hasta que el proyecto entre al mercado, así la reapertura de cualquiera de éstos, si es necesaria debido a un error o al movimiento del mercado, será más fácil de lograr.

Es importante señalar que esta etapa del proceso de desarrollo puede ser prolongada; también los gastos legales pueden salirse de control, principalmente por los diferentes estilos que tienen los participantes y sus firmas legales al realizar las negociaciones. Al respecto, resulta importante para el patrocinador mantenerse dentro del presupuesto y programa de desarrollo durante este periodo. Las negociaciones que se precipitan son una señal importante de que el porcentaje de riesgo/ rendimiento del participante está fuera de balance, o que la elección de ese participante no fue la adecuada.

Cierre final Cuando todos los contratos han llegado con éxito a la etapa final del anteproyecto, el modelo financiero ha sido terminado y actualizado de manera total, y los análisis

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de sensibilidad del modelo muestran que todos los escenarios razonables de riesgo dan como resultado una cobertura adecuada del servicio de la deuda, entonces puede considerarse que el proyecto ha alcanzado la etapa final de desarrollo.

Después viene la preparación de un memorando de información, el cual contiene una descripción del proyecto, un resumen de contratos, un modelo financiero, una hoja de términos y condiciones propuestas, así como varios análisis de sensibilidad; este momento indica que el patrocinador ya está listo para aproximarse al mercado. Una vez más, la ayuda en todo momento del asesor legal y el financiero, familiarizados con quienes están dentro del mercado, resulta muy útil. Los involucrados en el mercado, después de revisar el memorando de información, determinarán su interés de ahí en adelante; seguido, en el caso de interesarse, de una revisión general de todos los contratos del proyecto.

Basándose en la revisión contractual y el análisis financiero, se busca la aprobación de una parte de la deuda del proyecto, sujeta a los fundamentos para el financiamiento. Por lo general, la hoja de términos y condiciones se regresa al patrocinador junto con una carta compromiso.

Los cambios en la hoja de términos y condiciones, o en la estructura de crédito propuesta, son necesarios para que el acreedor pueda respaldar el proyecto.

Asimismo, los patrocinadores, después de elegir los compromisos más favorables por parte de los acreedores, podrán finalizar los contratos negociados una vez hechas las correcciones finales en las proyecciones financieras y cerrando los convenios de deuda.

Conclusiones El financiamiento de proyectos de infraestructura es un proceso iterativo, complejo y continuo cuya parte más importante es la aplicación de una estructura genérica de análisis de riesgos que debe ser aplicada a partir de una base iterativa y continua según se desarrolla el proyecto, para que todos los riesgos sean analizados y distribuidos apropiadamente. Si no existe una distribución apropiada, la efectividad financiera del proyecto queda cuestionada y representará, con el tiempo, una inversión poco fructífera.

Finalmente, a pesar de la expansión del abanico de instrumentos y fuentes de financiamiento y futuros instrumentos, el desarrollo de la infraestructura en México a través del financiamiento de proyectos estará limitado si no existe una adecuada planeación para ellos, sin importar qué instrumentos financieros existan en un futuro, ya que éstos serán consecuencia, en su mayor parte, de regulaciones fiscales y de dar mayor certeza jurídica a los inversionistas, y no para compensar una falta o planeación deficiente ¿Desea opinar o cuenta con mayor información sobre este tema?

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PLANEACIÓN

Gerencia de Proyecto en el PH Coca Codo Sinclair, Ecuador La Comisión Federal de Electricidad participó en la licitación pública internacional convocada en 2011 por el gobierno de Ecuador para el gerenciamiento y fiscalización (supervisión técnica) del Proyecto Hidroeléctrico Coca Codo Sinclair (PH CCS) con 1500 MW de capacidad instalada, y fue favorecida por el fallo. Para ello creó y lideró un consorcio integrado con otra empresa mexicana y dos ecuatorianas. Este trabajo se realizó entre 2011 y 2017 mediante un contrato con la modalidad de servicios de consultoría ejecutados, más costos comprobables y reembolsables.

ROBERTO DUQUE RUIZ Ingeniero civil con especialidad en Planeación de infraestructura.

Consultor privado desde hace 13 años.

Ex funcionario del gobierno de la CDMX, la SCT, CAPFCE, ICA y DTP. Seis veces vicepresidente del CICM. Coordinador de Ingeniería Internacional de la CFE. ÉVERT V. HERNÁNDEZ LÓPEZ Ex coordinador de Proyectos Hidroeléctricos de la CFE y director de Gerenciamiento y Fiscalización del PH Coca Codo Sinclair de 2012 a 2014.

La construcción del megaproyecto Coca Codo Sinclair, que hoy genera del orden del 30% de la demanda eléctrica de Ecuador, la realizó la empresa estatal china Sinohydro Corporation mediante un contrato tipo EPC (engineering, procurement and construction) cuyo precio final fue de 2,240 millones de dólares (mdd).

En este artículo se describen las tareas realizadas vinculadas a la gerencia de proyecto apegadas a los alcances establecidos en el clausulado contractual, y tomando en cuenta las prácticas del constructor chino, algunas diferentes de las occidentales.

Se presentan los resultados relevantes de la gerencia de proyecto, destacando el notoriamente reducido diferencial en el precio final del EPC (6.9%), así como en el plazo de ejecución (16%), resultados satisfactorios

NAMC NAME NAMO

Captación 1,287.50 msnm 1,284.24 msnm 1,275.50 msnm

1,275.50 msnm

Introducción En el año 2007, la potencia instalada en Ecuador era de 3,701 MW; la hidroelectricidad participaba con el 54.8%.

El entonces presidente Rafael Correa, en el decenio 2007-2017, impulsó el desarrollo de varios proyectos hidroeléctricos y alcanzó al final de su mandato la cifra de 6,739 MW, con lo que se incrementó dicha participación al 88.2%. En 2008, el Consejo Nacional de Electricidad declaró de “alta prioridad nacional el PH CCS de 1,500 megavatios”, a desarrollarse en la Provincia del

Embalse compensador NAME 1,231.85 msnm NAMO 1,229.50 msnm NAMINO 1,216.00 msnm Q = 222 m3/s Conducción L = 24.83 km i = 8.20 m e = 9.10 m

Simbología NAMC NAME NAMO NAMINO

considerando las dificultades geológicas del sitio y las particularidades atípicas del proyecto, e igualmente en comparación con promedios internacionales en este tipo de infraestructura mayor.

1,224 msnm 1,207.4 msnm

Tuberías de presión 631.07 msnm

Casa de máquinas 8 × 187.5 MW

Patio de salida de líneas 8,743 GWh

Nivel de aguas máximo catastrófico Nivel de aguas máximo extraordinario Nivel de aguas máximo de operación Nivel de aguas mínimo de operación

Figura 1. Perfil longitudinal de las obras del Proyecto Hidroeléctrico Coca Codo Sinclair.

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Napo. La Comisión Federal de Electricidad (CFE) realizó la revisión del estudio de factibilidad en 2010.

El diseño conceptual del proyecto consistió en el aprovechamiento de parte del caudal de los ríos Quijos y Salado formadores ambos del río Coca, en lo alto de Los Andes, cuenca alta del río Amazonas), por medio de una presa de 38 m de altura, para derivar 222 m3/s a un mega túnel de conducción de 24.8 km de longitud (diámetro de 9.1 m) excavado por medio de dos tuneleras (tunnel boring machine, TBM), revestido con dovelas de concreto armado.

Dicho caudal se transfiere hasta un embalse compensador de 800,000 m3 de volumen útil, formado mediante una presa de 53.5 m de altura. De este embalse parten dos tuberías a presión de 1,800 m de longitud (850 m en la rama superior y 550 m en la rama inferior, revestidos con concreto reforzado, y 400 m de longitud con blindaje de acero, unidas mediante sendos pozos verticales de 450 m) hasta la caverna de casa de máquinas donde se alojan ocho unidades turbogeneradoras (turbinas Pelton) de 187.5 MW de potencia cada una (1,500 MW de potencia total) mediante las cuales será posible generar hasta 8,743 GWh anuales. Las dimensiones son 192 m de longitud, 50 m de altura y 26 m de ancho. Los transformadores de potencia y la subestación elevadora se ubican en una segunda caverna, separada por 41.25 m de la principal, de 192 m de longitud, 33 m de alto y 16.5 m de ancho. El complejo subterráneo incluye los túneles de acceso, de desfogue y de cables. Al exterior, se localiza el patio de salida de las líneas de transmisión, el edificio de control y los talleres.

El campamento de operación se ubica en el área del embalse compensador y para el traslado del personal a la casa de máquinas se construyó un moderno teleférico.

La publicación de la convocatoria para la construcción del proyecto fue en septiembre de 2008, y su adjudicación a la empresa ganadora, la estatal Sinohydro Corporation de la República Popular China, se formalizó en octubre de 2009. La fecha de inicio de construcción se estableció para el 28 de julio de 2010, y la recepción provisional de la Fase II, para el 28 de enero de 2016 (66 meses). El precio del EPC se convino en 1,979.7 mdd.

Concurso de gerenciamiento y fiscalización El contrato EPC estableció que el gerenciamiento y fiscalización técnica del proyecto la realizaría una entidad externa a la propietaria Empresa Pública Estratégica Hidroeléctrica Coca Codo Sinclair (Coca Sinclair EP, cliente contratante), la cual supervisaría nuestros servicios de consultoría. Para ello, en enero de 2011 se publicaron los pliegos de la licitación.

La División Internacional de la CFE, con la aprobación del Director General, se interesó en participar en este concurso y creó para ello un consorcio formado por la misma CFE, más otra empresa mexicana y dos ecuatorianas, como pedían las bases. El interés primordial de la CFE fue alinear este proyecto con la visión

Figura 2. Casa de máquinas terminada y equipada.

estratégica de la empresa, fortalecer a sus diferentes grupos de ingeniería (estudios, diseños y construcción), exportar los conocimientos y experiencias de la ingeniería mexicana, utilizar los recursos humanos disponibles altamente calificados, mantener su presencia en el extranjero (especialmente América Latina) consolidando su liderazgo regional en el desarrollo de grandes proyectos hidroeléctricos, y muy especialmente llevar a la arena internacional de la infraestructura la experiencia en gerencia de proyecto y en constructibilidad que la ingeniería mexicana ha perfeccionado en las últimas décadas.

Las principales características de nuestro contrato en Ecuador fueron: • Modalidad: servicios de consultoría efectivamente prestados más costos comprobables yreembolsables.

• El consultor de GF tendrá la responsabilidad técnica, legal y pecuniaria de los servicios prestados, así como de los resultados del contratista EPC. • Método de evaluación por puntos y porcentajes: 85% de la propuesta técnica y 15% de la económica.

• Criterios de evaluación: a) capacidad técnica y administrativa; b) experiencia de la empresa; c) experiencia del personal clave; d) plan de trabajo; e) disponibilidad de recursos; y f) transferencia tecnológica.

• Experiencias evaluables: participación en proyectos hidroeléctricos mayores a 200 MW, y de 10 a 20 años de experiencia específica del personal clave en construcción de presas, excavación de túneles y cavernas, y volumen de concretos colocados, parámetros todos cubiertos holgadamente por la CFE. • Precio de referencia: 76 mdd y optimización técnica del precio ofertado.

Los principales riesgos que se identificaron para la participación de la CFE en el concurso fueron: • Conflictos entre la normatividad interna de la CFE y el clausulado contractual.

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Figura 3. Obra de captación.

• Desconocimiento de las capacidades de las empresas ecuatorianas asociadas.

• Marco legal, certidumbre y estabilidad política de la República del Ecuador.

• Desempeño de subcontratistas locales y de los despachos jurídico y contable.

• Desconocimiento de las prácticas ingenieriles del contratista EPC. • Insuficiencia parcial de personal de la CFE para supervisar los diseños de detalle.

• Incertidumbre por insuficiente certeza de las condiciones geológicas del sitio.

• Permanencia de personal clave durante el desarrollo de los servicios de consultoría.

En el concurso participaron cinco consorcios constituidos por 11 empresas consultoras de Italia, Francia, Croacia, India, Estados Unidos, Colombia, México y Ecuador. La asociación, liderada por la CFE, obtuvo el mayor puntaje y se le adjudicó el contrato en abril de 2011.

Se estableció como fecha de inicio de los servicios de consultoría el siguiente 10 de junio, esto es, casi 11 meses después del inicio de la construcción. El precio establecido con la empresa pública convocante fue de 72.4 mdd, y el plazo, de 66 meses.

Ejecución de la gerencia de proyecto Los alcances del contrato definieron claramente la organización de los trabajos a desarrollar por nuestro consorcio: • Revisar la información técnica derivada de la amplia ingeniería básica y del estudio de factibilidad.

• Revisar y aprobar los diseños de detalle, así como la fabricación, adquisición y montaje de equipos electromecánicos.

• Revisar el listado de subcontratistas y comunicar, en su caso, la “no objeción”.

• Fiscalizar la construcción de obras civiles, así como la fabricación, transporte, recepción, internación, montaje y pruebas.

• Presenciar en fábrica pruebas selectivas de materiales y de equipos terminados.

• Fiscalizar y aprobar los trabajos de ingeniería complementarios.

• Fiscalizar los ensayes de modelos hidráulicos y otros estudios.

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• Revisar y evaluar los impactos ambientales asociados a la construcción.

• Revisar, aprobar y vigilar el cumplimiento de los Manuales de Aseguramiento de Calidad, de Seguridad Industrial, de Salud y de Protección del Medio Ambiente.

• Preparar y entregar a Coca Sinclair EP informes mensuales precisos de avance de obra.

• Mantener un archivo documental y de bitácoras, ordenado y completo.

• Administrar el contrato EPC de la empresa constructora china Sinohydro por casi 2,000 mdd.

• Revisar, evaluar y aprobar las solicitudes de pago del contratista EPC. • Analizar y evaluar el flujo de caja proyectado, así como la gestión operativa-financiera.

• Analizar y evaluar situaciones controversiales con el contratista EPC, resolver consultas asociadas, procurar soluciones y emitir opiniones fundadas sólidamente en aspectos técnicos, administrativos y judiciales.

El consorcio que fue encabezado por la CFE y por expertos ingenieros mexicanos que ocuparon en Ecuador progresivamente la dirección in situ fue responsable de ejecutar todos los procesos, actividades y tareas tanto en aspectos de ingeniería como en los temas ambiental, administrativo,financiero y jurídico, para garantizar que la ejecución del proyecto se realizara con la calidad especificada y en el plazo contractual, utilizando las mejores prácticas de ingeniería y de gerencia de proyectos.

Debido a que los trabajos de gerenciamiento y fiscalización debieron apegarse al clausulado contractual, en el caso del proyecto éstos difirieron en algunos aspectos de los alcances de otras gerencias de proyecto “convencionales”. Destaca que el contratante a) aprobó el diseño básico, b) seleccionó al contratista EPC y c) empezó los trabajos del EPC 11 meses antes de nuestro inicio.

Es importante mencionar que el contratista chino EPC poseía nula experiencia en construcción de megaproyectos en el “mundo occidental”, tenía una estructura vertical de mando, practicaba el método de trabajo de “prueba y error”, su experiencia constructiva se realizaba con diseños básicos, y al inicio mostraba poca aceptación hacia nuestros controles de fiscalización e instrucciones técnicas.

Recursos humanos En el Programa de Asignación Mensual de Recursos en consorcio la CFE previó utilizar un máximo de 190 trabajadores, cifra que se duplicó en los meses pico de construcción por la ampliación del plazo de construcción, la introducción autorizada de un tercer turno en los trabajos por las brigadas chinas y el incremento exponencial de los diseños de detalle por revisar. Esta situación obligó a formalizar contratos complementarios con el cliente.

Diseños de detalle Al inicio de los trabajos se presentaron diferencias con el cliente para la aprobación de los recursos humanos que

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se encargarían de aprobar los diseños de detalle tanto civiles como electromecánicos, debido a la necesidad de la asociación de complementar su fuerza de trabajo con subcontratistas capaces y confiables. Finalmente, dos empresas mexicanas se encargaron de realizar dichos trabajos, aunque ello implicó incurrir en costos no recuperables. Esto fue de suma importancia, ya que la aprobación de los diseños de detalle fuera de los plazos establecidos era causal para incrementar el precio del EPC y el tiempo de ejecución.

La empresa china diseñadora del contratista EPC operó con diferentes grupos desde la República Popular China e incumplió el programa de diseño entregado por Sinohydro. Lo anterior obedeció a innumerables reprocesos y retrasos, debido en parte a la coordinación insuficiente entre los grupos de China y el radicado en Quito, y a la aplicación de normas técnicas de ese país diferentes de las normas internacionales (USBR, ACI, ASTM y USACE, entre otras).

En el contrato EPC se consideró entregar 6,370 documentos de diseño y la fecha límite prevista de terminación fue diciembre de 2014. Al final, se revisaron y aprobaron 27,390 documentos y el último se entregó en diciembre de 2016. En el contrato de GF, el número de revisiones estimado fue de 12,740, pero este núme-

ro creció casi siete veces y repercutió en los recursos originalmente planificados.

Condiciones geológicas Las condiciones geológicas del sitio influyeron en el plazo de ejecución del proyecto. Los trabajos de investigación realizados durante la etapa del diseño conceptual claramente fueron insuficientes y generaron algunos problemas difícilmente previsibles, como los que se refieren a continuación.

Colapso parcial del pozo vertical de la tubería de presión 2, que impactó la ruta crítica del proyecto. Este problema ocurrió después de haberse terminado el rimado del pozo vertical 1 (separado 40 m), cuando estaba en proceso su rimado ascendente 2. Los expertos dictaminaron que este colapso obedeció a una condición adversa imprevista, sin responsabilidad para el contratista.

Fue necesario relocalizar un nuevo pozo vertical, previo estudio para conocer las causas que lo ocasionaron, e iniciar de nuevo la excavación. Este problema, más un incremento de plazo de 24 días por otras causas no imputables a Sinohydro, se tradujo en 323 días de retraso (16.1%) de la fecha de recepción provisional de la Fase II. Asimismo, durante la excavación del túnel de conducción se produjeron sendos atrapamientos de las TBM

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en los cadenamientos 2+199 y 16+127 debido al cruce con zonas de falla de unos 45 m de longitud cada una.

En el primer caso, el tiempo transcurrido para recuperar la excavación fue de ocho meses, en tanto que en el segundo, un poco más de cinco meses; estos problemas no afectaron la ruta crítica.

Controversias En el contrato EPC se establecieron las reglas para la resolución de controversias, de acuerdo con el Reglamento de la Cámara de Comercio Internacional, y el Dispute Board. Durante la ejecución del proyecto se presentaron 31 controversias de índole técnica, financiera, administrativa, jurídica y contable, que fueron analizadas y dictaminadas por la Junta Combinada de Disputas, un ágil mecanismo contractual que resultó muy conveniente para resolver de manera tripartita diferendos técnicos sin retrasos considerables.

Resultados El incremento de precio del EPC fue de 262.1 mdd. De este monto, las órdenes de cambio representaron 137.0 millones (6.9%), los reajustes de precio 107.1 millones (5.4%), y los incrementos por cambio de ley aplicable y convenio doble imposición, 18.0 millones (0.9%). En total, el incremento del precio del EPC fue del 13.2 por ciento.

Por otra parte, la fecha de recepción provisional de la Fase II, programada para enero de 2016, ocurrió el 16 de diciembre del mismo año, por lo que el plazo de ejecución se incrementó en 16.1 por ciento.

Respecto al contrato de GF, el incremento del precio negociado, 72.4 mdd, se incrementó en 49.2 millones (67.9%) debido a la formalización, necesaria y autorizada

por la empresa pública, de tres contratos complementarios, con lo que se alcanzó la cifra final de 121.6 millones. Asimismo, el plazo de ejecución se incrementó en 141 días (7.1%), y finalizó en abril de 2017. El acta de entrega-recepción oficial se realizó el 28 de noviembre, con gran satisfacción de ecuatorianos, chinos y mexicanos. Después sólo quedaron aclaraciones derivadas de auditorías oficiales de rutina, que están por concluir.

Resumen y conclusiones Las experiencias obtenidas por nuestro consorcio-asociación fueron muy importantes. Se trata de un proyecto ecológico, pues es singularmente respetuoso del medio ambiente, dado que no requrió ni cortina ni embalse de gran magnitud; por sus efectos, es casi “un PH al filo del agua”. Además: • La CFE dirigió la edificación de un proyecto hidroeléctrico de gran magnitud en el sexenio 2012-2018 en el extranjero, en un caso inédito de exportación de tecnología y de ingeniería.

• Se cumplió amplia y satisfactoriamente con los requerimientos contractuales, aplicando técnicas y criterios de la gerencia de proyecto y de la supervisión especializada.

• Se logró que el incremento del precio del EPC fuera, comparativamente, mínimo (6.9%).

• Se elaboró un Manual de Procedimientos de Construcción y Fiscalización de 38 capítulos, tema básico en el paradigma de la gerencia de proyecto: maximizar el trinomio calidad-tiempo-costo.

• Se implementó un Sistema de Costos WBS-Unidades de Propiedad, para contabilidad financiera.

• Se consiguió una relación profesional de amplio reconocimiento con el cliente y el contratista EPC. • Hubo importantes lecciones aprendidas, pues los casos de error o imprecisión por parte del consorcio fueron resueltas contando con la integridad y diligencia de las autoridades ecuatorianas.

Cabe mencionar también que los alcances del contrato estuvieron bien definidos; la asociación seleccionó adecuadamente a su personal clave y especialistas; siempre se dio prioridad a la terminación del proyecto con la calidad especificada, y se resolvieron situaciones críticas con la autorización de la Dirección General de la CFE, y con la vasta experiencia de la Dirección Corporativa de la Dirección Corporativa de Ingeniería y Proyectos de Infraestructura (antes Dirección de Proyectos de Inversión Financiada) y de la Subdirección de Proyectos y Construcción mediante la Coordinación de Proyectos Hidroeléctricos y la Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil, así como de un amplísimo número de especialistas de la comunidad CFE. Los autores expresan a todos ellos su más alto reconocimiento

Figura 4. Embalse compensador al inicio de las obras de caída.

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ALREDEDOR DEL MUNDO

Puente Hong Kong-Zhuhai-Macao El puente marítimo Hong Kong-Zhuhai-Macao conecta esas importantes ciudades del sur de China a través del canal Lingdingyang, con un total de 55 kilómetros.

Situado en el delta del río Perla, el puente Hong Kong-Zhuhai-Macao (HZM) es un cruce de enormes dimensiones que une la región administrativa especial (RAE) de Hong Kong, la ciudad de Zhuhai y la RAE de Macao. Consta de un puente principal, un túnel submarino, dos islas artificiales e instalaciones aduanales (véase figura 1). Su propósito es hacer frente a la demanda de transporte de pasajeros y carga entre Hong Kong, la parte continental (particularmente la región occidental del río Perla) y Macao, por lo que constituye un nuevo y eficiente enlace de transporte terrestre entre las riberas este y oeste del río; asimismo, se prevé que

fortalecerá el desarrollo económico sustentable de su región de influencia.

Antecedentes Desde el decenio de 1980 hubo un significativo progreso en el desarrollo de enlaces desde Hong Kong y Macao hasta China continental, especialmente de una ruta directa entre Hong Kong y la ribera oriental del delta del río Perla, zona que ha sido promovida con fuerza y ha sido garantía de crecimiento económico en la región. Sin embargo, hasta principios del siglo XXI las conexiones entre Hong Kong y la ribera occidental de la región del Perla habían sido insuficientemente desarrolladas para enfrentar las crecientes necesidades regionales de transporte.

Luego de la crisis financiera asiática en 1997, para revitalizar la economía y encontrar nuevos puntos de crecimiento económico el gobierno de la RAE de Hong Kong consideró necesario construir un cruce para en-

Simbología Puente Túnel Isla artificial para el túnel Puente sobre canal de navegación

Puente principal Hong KongZhuhai-Macao Zhuhai Hong Kong

Macao 0

5

10 km

Figura 1. Plano del HZM.

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Puente Hong Kong-Zhuhai-Macao

Figura 2. Isla artificial en el extremo de Hong Kong.

lazar ésta con la de Macao y con Zhuhai, con objeto de explotar las ventajas de ambas regiones administrativas, así que en 2002 propuso al gobierno central la construcción del puente.

Se dio curso entonces a la investigación “Enlaces de transporte entre Hong Kong y la ribera occidental del río Perla”, patrocinada conjuntamente por la Comisión Nacional de Reformas y Desarrollo de China y el gobierno de Hong Kong y que se completó en julio de 2003. El estudio concluía que la construcción del puente para conectar los tres sitios revestía gran importancia y resultaba prioritario.

Un año y cinco meses después se completaban los primeros análisis de factibilidad, y en marzo de 2005 arrancaban los estudios de impacto ambiental. Durante ese año se definieron los puntos donde el puente tocaría tierra en ambas riberas: San Shek Wan, Lantau, en Hong Kong, en el extremo oriental del puente, mientras que Gongbei/Macao Pearl se fijó como el punto occidental.

Planeación de una estructura sin precedentes Las estructuras que debieron diseñarse no tenían precedentes, pues implicaban la construcción de dos islas artificiales: en la costa este de Macao y cerca del

aeropuerto de Chek Lap Kok en Hong Kong. Además, el túnel submarino tuvo que construirse sin entorpecer el tráfico de navíos que existe en el delta, y todo ello teniendo que soportar inclemencias atmosféricas como tifones o tsunamis.

En diciembre de 2008 se lanzaron las primeras licitaciones para el diseño preliminar de los trabajos principales del HZMB. El año siguiente, de febrero a junio, el Cuerpo Consultor Internacional de Ingeniería de China congregó a un grupo de expertos que llevó a cabo las evaluaciones de la ingeniería, los sistemas y la economía de tráfico para emitir su opinión.

Diversas dependencias de gobierno relacionadas con el desarrollo, transporte, recursos hidráulicos, etc. y representantes de los gobiernos de Hong Kong y Macao atendieron múltiples reuniones de análisis, estudio y evaluación.

El proyecto se diseñó para soportar las difíciles condiciones de la zona: podrá resistir terremotos de unos 8 grados en la escala de Richter y vientos de hasta 200 kilómetros por hora.

Luego de las licitaciones públicas se dio a conocer al grupo ganador del concurso para la construcción del cruce, y unos meses después se completó con éxito la licitación para la construcción y gerenciación de los trabajos de recuperación de tierras para construir las islas artificiales.

La estructura Se resolvió construir un puente de más de 50 km y un túnel de 6 km bajo el mar. La sección más larga del puente tiene 29.6 kilómetros de largo e incluye tres tramos atirantados que van de los 280 a los 460 metros, ubicados en canales de navegación. A esto se suman 12 km de conexión con Hong Kong y 13.4 km de conexión con Zhuhai.

El puente en viaducto tiene tres carriles por sentido; el túnel sumergido mide más de 6 kilómetros de longitud

Figura 3. Proceso constructivo de las secciones prefabricadas del túnel.

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Puente Hong Kong-Zhuhai-Macao

Figura 4. Proceso constructivo de la rampa.

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u Para proporcionar las labores de control aduanal para cargamentos y pasajeros, las instalaciones de control de fronteras contarán con casi 130 hectáreas en la costa norte/oriental de la isla del aeropuerto. Estas instalaciones incluyen puestos de supervisión, plataformas de inspección policial, así como controles por rayos X que ayudarán a tener un mayor control sobre el tipo de cargamento que entra y sale de la región.

en el sitio (véase figura 3). Las propias entradas a los túneles también son de destacar. En Hong Kong, por ejemplo, la rampa tiene 56 metros de anchura y seis carriles de tránsito, con un gradiente longitudinal de 3% (véase figura 4).

Con esta gran obra, el tiempo de traslado de un extremo a otro en automóvil es de 40 minutos. Antes de su existencia, la única opción para recorrer esta ruta era por auto a través del puente Humen, a 200 kilómetros, y el viaje duraba 4 horas.

y fue diseñado para que los barcos puedan navegar sin que su circulación sea interrumpida. El proyecto también incluyó la construcción de dos islas artificiales que fungen como ingresos al túnel en cada uno de los extremos; una ellas se muestra en la figura 2.

Para la construir estas islas, en menos de siete meses se hincaron 130 cajones metálicos de 22 metros de diámetro, de 40 a 50 metros de longitud y 450 toneladas de peso para crear dos ataguías celulares que permitieran conectar los 6 km de túnel en el mar.

Los cajones se hincaron mediante la vibración coordinada de ocho motores (sistema Octa-Kong) y posteriormente se rellenaron de arena procedente de dragado.

Hacerlo del modo “tradicional” mediante tablestacas habría supuesto años. Las ataguías permitieron construir las dos islas artificiales para conectar los puentes con el trayecto en túnel.

El túnel submarino es el más largo de su tipo en el mundo y tiene una profundidad promedio de 45 metros bajo el nivel del mar. Fue construido entre 2012 y 2015 a base de secciones de 180 m de longitud, 38 m de anchura, 11.4 m de altura y un peso de 72,000 toneladas. Su vida útil es de 120 años. Cada una de las 33 secciones prefabricadas de 180 m se compone de ocho segmentos individuales de 22.5 m cada uno; su producción fue bastante ágil ya que se tuvieron dos líneas de producción

Entrada en operación y detalles La construcción del proyecto comenzó el 15 de diciembre de 2009 y finalmente entró en operación el 24 de octubre de 2018, luego de algunos retrasos y contratiempos relacionados con corrupción.

Para proporcionar las labores de control aduanal para cargamentos y pasajeros, las instalaciones de control de fronteras contarán con cerca de 130 hectáreas en la costa norte/oriental de la isla del aeropuerto. Estas instalaciones incluyen puestos de supervisión, plataformas de inspección policial, así como controles por rayos X que ayudarán a tener un mayor control sobre el tipo de cargamento que entra y sale de la región.

Cabe mencionar que la carretera de acceso a Hong Kong está diseñada para que los vehículos puedan transitar a una velocidad de 100 km/h; tiene también una sección en túnel de 1.1 kilómetros que pasará a través de las montañas y el aeropuerto antes de conectar con la ruta que se extiende a lo largo de la costa oriental de la isla del aeropuerto Elaborado por Helios con base en las siguientes fuentes: apevibro.com, enriquemontalar.com, hzmb.org, https://www.arup.com, https:// www.hzmb.hk/eng/, https://www.peri.com ¿Desea opinar o cuenta con mayor información sobre este tema?

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IC Ingeniería Civil Órgano oficial del Colegio de Ingenieros Civiles de México ❙ Núm. 606 marzo de 2020

El Colegio de Ingenieros Civiles de México presenta: Retos y oportunidades de la ingeniería civil El CICM, fiel a su vocación de difundir el quehacer de la ingeniería civil, ha editado este libro como un homenaje y reconocimiento a los comités técnicos que lo conforman y le dan vida mediante sus valiosos aportes.

Retos y oportunidades de la ingeniería civil es fruto de un esfuerzo delineado por la disciplina que caracteriza al gremio; un material de consulta, referente para las nuevas generaciones de ingenieros civiles y de utilidad para los sectores público, privado y académico.

Foros en el marco del 30 Congreso Nacional de Ingeniería Civil Agua, energía, gerencia de proyectos y transporte fueron los temas centrales de los foros realizados como preparación para la más reciente edición de nuestro congreso.

Además de las sustantivas presentaciones de los ponentes en cada foro, se incluyen las enriquecedoras aportaciones de los asistentes hechas mediante acotaciones, preguntas y debates.

Abril 16 al 18 Segundo Concurso Nacional de Puentes de Acero México Universidad Autónoma del Estado de México Toluca, México www.cnpamexico.com Abril 27 al 30 2020 SSA Annual Meeting Seismological Society of America Albuquerque, EUA www.seismosoc.org

Junio 15 al 19 XIII International Symposium on Landslides Sociedad Colombiana de Geotecnia Cartagena, Colombia www.scg.org.co/xiii-isl/index.html

Agosto 16 al 19 4th International Symposium on Frontiers in Offshore Geotechnics Deep Foundations Institute and Geo-Institute of ASCE Austin, EUA www.isfog2020.org Octubre 5 al 9 XXIX Congreso Latinoamericano de Hidráulica Asociación Mexicana de Hidráulica, A. C. y Asociación Internacional de Ingeniería e Investigación Hidroambiental (IAHR) Acapulco, México congresolatamiahr.com

El libro de la ingeniería Marshall Brain Librero, 2016 Este libro es una exploración cronológica de 250 de los hitos más fascinantes de la historia de la ingeniería, desde el año 30000 antes de nuestra era hasta nuestros días y con la mirada puesta en el futuro. Este recorrido por la historia aborda temas tan variados como el sistema de acueductos romano, la Gran Muralla china, la locomotora de vapor, el aire acondicionado, el Canal de Panamá, la llegada del hombre a la Luna, el coche híbrido Prius, el teléfono inteligente o la atracción del viaje prohibido de Harry Potter.

Detrás de todos estos hitos encontramos a personajes clave como Thomas Edison, Albert Einstein, Gottlieb Daimler, Mijaíl Kaláshnikov, Eero Saarinen y Steve Jobs.

Con un entusiasmo contagioso, el autor presenta el fascinante mundo de la ingeniería y la enorme influencia que tiene en nuestra vida diaria. Marshall Brain es instructor universitario y programador de computadoras, fundador del sitio de divulgación científica HowStuffWorks

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2020

Octubre 29 y 30 1er Seminario Internacional de Conservación de Carreteras Asociación Mexicana de Ingeniería de Vías Terrestres, A. C. Cancún, México www.amivtac.org

Noviembre 11 al 14 XXX Reunión Nacional de Ingeniería Geotécnica y XXI Reunión Nacional de Profesores de Ingeniería Geotécnica Sociedad Mexicana de Ingeniería Geotécnica, A. C. Guadalajara, México www.smig.org.mx

Noviembre 11 al 14 XXII Congreso Nacional de Ingeniería Estructural Sociedad Mexicana de Ingeniería Estructural, A. C. Aguascalientes, México www.smie.org.mx

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