Human Resources Manager

MAGAZIN FÜR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

APRIL / MAI 2014

WWW.HUMANRESOURCESMANAGER.DE

ISSN 1869-5116

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Wie sich Recruiting ändern muss.

weg!

EUR 11,40

+ + + F R ÜHB UCHE R R A B ATT B I S Z U M 1 6 . M A I 20 1 4 + + +

THOMAS TEETZ Deutsche Telekom AG

PROF. DR. PETER EIGEN Gründer Transparency International

DR. MARTINA NIEMANN THOMAS BELKER Air Berlin Talanx Service

HAJO SCHUMACHER Freier Autor, Journalist und Moderator

HANS LEYENDECKER

STEFAN KOENEN Zentralverband des Deutschen Handwerks

ASTRID WIRGES DIN Deutsches Institut für Normung e. V.

DR. STEPHAN LEITHNER

Süddeutsche Zeitung

DR. OLAF TSCHARNEZKI Unilever

Deutsche Bank

ELKE STRATHMANN

INGO ZWERMANN Bilfinger Construction

Continental AG

MARIANNE NEUENDORFF Bahlsen Gruppe

CHRISTA STIENEN Daiichi Sankyo Europe

HELGE KOCHSKÄMPER tesa SE

2014

FOKUS MACHT

+++ 120 REFERENTEN, 100 KEYNOTES, DISKUSSIONEN, BEST CASES UND WORKSHOPS +++ PERSONAL- UND FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG

UNTERNEHMENSKULTUR TRENDS & NEUE HERAUSFORDERUNGEN

FÜHRUNG & LEADERSHIP RECRUITING & HR-STRATEGIE ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT

Der Bundesverband der Personalmanager bringt jährlich die führenden Köpfe des Human Resources Managements zusammen.

Bereits zum fünften Mal werden sich über 1500 Personalverantwortliche in Berlin versammeln, um über aktuelle Herausforderungen des HR-Managements zu diskutieren, Ideen zu entwickeln und Erfahrungen mit Kollegen auszutauschen.

DR. URSULA SCHÜTZE-KREILKAMP DB Mobility Logistics

WALTER KOHL

JÖRG BUCKMANN Verkehrsbetriebe Zürich

Zentrum für eigene Lebensgestaltung

JANINA KUGEL Siemens

DR. RAINER GRÖBEL IG Metall

DR. SHALOM SAADA SAAR MIT

DR. KATHRIN STRÄSSER-KNÜTTEL Zweites Deutsches Fernsehen RWE

THOMAS GARTZ AstraZeneca

ULRIKE TRACHTE ProSiebenSat.1 Media

GITTA BLATT wooga

UWE TIGGES

JOACHIM SAUER Bundesverband der Personalmanager

26. / 27.

Juni 2014 BERLIN

DR. THOMAS BÖHLE DR. CHRISTINE ABEL Landeshauptstadt München METRO

+ + + W W W.P E R SO NA L M A N AG E M E N TKO N G R E S S . D E + + +

EDITORIAL

Endlich aktiv werden

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s gibt Bereiche innerhalb des Personalmanagements, die ändern sich langsam, andere sind etwas dynamischer. Und dann gibt es noch das Recruiting. Hier zeigt sich ein tiefgreifender Wandel, der die Verhältnisse auf den Kopf stellen wird. Treiber sind die digitalen Möglichkeiten und die zunehmende Knappheit an qualifizierten Bewerbern. Okay, vielleicht ist diese Knappheit auch nur ein Mythos, wie Martin Gaedt sagt (Seite 16). In jedem Fall aber wird das Rekrutieren schwieriger. Stellenanzeige schalten, warten, einladen, Interview führen, Vertrag schließen – das war gestern.

Der Wettbewerb um die besten Köpfe ist härter geworden, weil immer mehr Stellenprofile immer anspruchsvoller werden.

Um sich in diesem Wettstreit als Arbeitgeber zu behaupten, müssen sich die Personaler quasi neu erfinden. Plötzlich braucht es Einfallsreichtum, Ideen jenseits des „Post and Pray“. Und vor allem sollten die Personaler wirklich aktiv werden. Nicht wenige glauben, dass sie gezwungen sein werden, sich ein gewisses Vertriebsdenken anzueignen – der Personaler als Verkaufstalent. Eine herablassende Haltung gegenüber Kandidaten hat sich überlebt.

Gerade in den vergangenen Jahren ist einiges anders geworden. Während sich Recruiter früher nur über den Text in der Stellenanzeige Gedanken machen mussten und später die Bewerbungsmappen durchgingen, gibt es heute viel mehr Kanäle, die im Auge behalten

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werden sollten. Laut einer aktuellen LinkedIn-Studie sehen die Personalverantwortlichen die Erschließung alternativer Recruiting-Kanäle für hochqualifizierte Kandidaten als einen der wichtigsten Trends. Dazu gehören Empfehlungsprogramme, Online-Netzwerke und Personalvermittlungsagenturen.

Damit jedoch nicht genug. Recruiter müssen Beziehungsmanagement betreiben können und mit den Talenten in Kontakt bleiben. Vielleicht gibt es heute in meiner Firma keine freie Stelle für das Top-Talent, aber morgen kann es anders sein.

Vielleicht wird er oder sie auch gar nicht von HR rekrutiert, sondern vom jeweiligen fachlichen Team beziehungsweise der Führungskraft. Bei Haufe-umantis ist das schon heute so. Dort entscheiden Teams darüber, wer eingestellt wird. Bei dem Softwareentwickler wird ein agiles Unternehmertum gelebt (Seite 60), das es den Mitarbeitern sogar ermöglicht, den CEO zu wählen. Soweit wird es bei den meisten Unternehmen vielleicht nicht kommen. Doch wenn das Business agiler werden muss, gilt das ebenfalls für das Recruiting.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur jan.weilbacher@humanresourcesmanager.de

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Zahlen und Zitate Umfrage Muss es Regeln zur ständigen Erreichbarkeit geben?

Arbeit ermöglichen Asylbewerber sollten nicht grundsätzlich vom Arbeitsmarkt ausgeschlossen werden Aktiv werden Ein Plädoyer für mehr Frechmut im Personalmanagement Mythos oder Wahrheit?

Martin Gaedt über den Fachkräftemangel Frühwarnsystem Wie strategische Personalplanung zum Wettbewerbsvorteil wird

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Individuelle Strategie Gabriele Sons von ThyssenKrupp Elevator über Personalgewinnung im Ausland Charakterdarsteller Casterin Anja Dihrberg sucht aktiv nach passenden Schauspielern Internationalisierung anstoßen Ein Softwareunternehmen holt zehn Spanier nach Deutschland Auf den Bewerber achten Was es mit dem Trend der Candidate Experience auf sich hat Aufgabenorientiert Wissenschaftler Klaus Melchers über das optimale Auswahlverfahren Epilog

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PRAXIS 88 89

90 IM FOKUS 92

TITELTHEMA: RECRUITING 21 22 25

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Übersicht Prolog Recruiting im Wandel Die wachsenden Anforderungen erfordern neue Qualitäten von HR Verbesserungspotenzial Welche Fähigkeiten Personaler ausbauen müssen Aktive Kontaktpflege Immer mehr Unternehmen arbeiten mit Talent Pools Mit Bild und Ton Durch zeitversetzte Videointerviews Kandidaten auf den Zahn fühlen Gefragte Zielgruppe ITler können über fachliche Events geködert werden Buhlen um Aufmerksamkeit Mit welchen Methoden der akadeachwuchs umworben wird mische Nachwuchs

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Alles andere als unbeweglich Agilität findet Eingang in die Personalentwicklung Individuelle Angebote Wie Arbeitgeber ermöglichen, Glauben zu leben

Herausforderungen suchen So fördern weibliche Führungskräfte ihre Karriere Weniger, aber wichtiger In der Industrie 4.0 kommt es auf die richtigen Fachkräfte an Fehlender Rückzugsort Die Vor- und Nachteile nonterritorialer Bürokonzepte

Sieben Gedanken Gesundheitsmanagement Meine digitale Welt Nina Diercks fragt sich, wie man ohne Twitter überleben kann Bücher Lesenswertes rund um HR Termine

RECHT 94 96

Aktuelle Urteile Besonderheiten beachten Über den Arbeitsvertrag einer Führungskraft

MENSCHEN VERBAND 68

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Quereinsteiger René Behr, Head of Human Resources bei Hugo Boss Personen & Karriere Die wichtigsten Wechsel

ANALYSE 74

Bindung durch Entwicklung Wie MINT-Absolventen gewonnen werden können

100 Reduzierte Chancen Malte Ristau vom BMAS über den Fachkräftemangel 103 High Potentials aus Fernost Interview mit Reinhild Ernst von der GIZ 104 Nachgefragt Wird Social Media Recruiting überschätzt?

106 Gesamtvorstandswahlen 2014 107 Termine 108 Neumitglieder

3 Editorial 6 Kolumne: Home Office 72 Impressum 110 Fragebogen: Matthias Malessa von adidas

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www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Coverfoto: bpk / Kunstbibliothek, SMB, Photothek Willy Römer / Willy Römer; Foto: Privat; Foto nächste Seite: Claudia Kempf; Bert Bostelmann; Markus J. Feger

MEINUNG

IN DIESER AUSGABE

64 Glauben

Mitarbeiter wünschen sich, dass ihre Religion als Teil ihrer Persönlichkeit wahrgenommen wird und sie diese auch am Arbeitsplatz leben können. Und langsam werden die Arbeitgeber aktiv.

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Engagement

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René Behr, Head of Human Resources bei Hugo Boss, hat einige Ehrenämter.

Eines davon ist das des stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden im Völklinger Kreis.

Entwicklung

Gabriele Sons ist Personalvorstand bei ThyssenKrupp Elevator.

Zur Recruiting-Strategie des Aufzugherstellers in China gehört es, die Mitarbeiter weiterzuentwickeln und Karrieren zu ermöglichen.

d ezem ber 20 1 3 / j anuar 2014

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UMFRAGE

Wenn Grenzen verschwimmen Seit einiger Zeit scheiden sich die Geister, ob Unternehmen oder gar der Gesetzgeber selbst Arbeitnehmer davor schützen müssen, jederzeit erreichbar zu sein. Das Thema ist emotional.

Im letzten Jahr hat sich auch die damalige Arbeitsministerin Ursula von der Leyen in die Debatte eingeschaltet.

Keine einfachen Antworten Doch diese Entwicklung zu bewerten ist nicht einfach. Ist Freizeit, die vom Intermezzo mit dem Diensthandy unterbrochen wird, eigentlich noch Freizeit, also Zeit, die der Regeneration dient? Sind Mitarbeiter auf Dauerempfang nicht eher auch in Dauerbereitschaft, immer auf dem Sprung und nie entspannt? Erzeugt nicht eine Mail vom Chef im Postfach schon allein dadurch Druck, dass sie da ist – auch, wenn man sich fest vornimmt, sie erst am nächsten Arbeitstag zu lesen?

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Das Verhalten des Arbeitnehmers in seiner Freizeit ist grundsätzlich der Dispositionsbefugnis des Arbeitgebers entzogen. Er kann demgemäß den Mitarbeiter nicht wirksam dazu anhalten, außerhalb seiner Arbeitszeiten das ihm überlassene „Mobile Device“ mitzuführen und empfangsbereit zu halten. Anders liegt der Fall, wenn die Parteien im Arbeitsvertrag keine ausdrückliche Regelung über die Lage der Arbeitszeit getroffen haben.

Wenn der Arbeitnehmer die ihm zur Verfügung gestellten „Mobile Devices“ ohne ausdrückliche Anordnung in der Freizeit nutzt, um berufliche Dinge zu erledigen, ist dies dem Arbeitgeber nicht zurechenbar. Dies gilt im Übrigen auch, wenn unausgesprochen erwartet wird, dass der Arbeitnehmer am Wochenende für gegebenenfalls anstehende Tätigkeiten zur Verfügung steht und er diese übernimmt. Wenn der Arbeitnehmer, ohne dazu aufgefordert zu sein, zum Beispiel seine E-Mails abruft und diese beantwortet, ist dafür nicht der Arbeitgeber verantwortlich.

Alexander Bissels Er ist Rechtsanwalt und Partner bei CMS Hasche Sigle in Köln.

Die ehemalige Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen hatte sich schon mehrfach in die Debatte eingeschaltet und ihrem Ministerium 2013 selbst einen entsprechenden Verhaltenskodex auferlegt, nach dem Mitarbeiter nur noch in Ausnahmefällen nach Feierabend kontaktiert werden dürfen.

Auch Unternehmen finden auf die Frage der Erreichbarkeit unterschiedliche Antworten. BMW beispielsweise erlaubt es seinen Mitarbeitern neuerdings, jene Zeit, die sie nach Feierabend mit Dienstmails verbringen, auch tatsächlich als Arbeitszeit anzurechnen. Volkswagen ist da rigoroser. Die Wolfsburger schalten nach Dienstschluss einfach die Mailserver ab und kappen damit zumindest die offiziellen Kommunikationskanäle. Ein Quälgeist weniger.

Doch radikal ist hier nur der Schein.

Bei VW betrifft der Shutdown nicht einmal 4.000 Mitarbeiter und auch bei BMW gelten die neuen Regeln nur für weniger als die Hälfte der rund 79.000 Mitarbeiter, die nicht in der Produktion arbeiten. Für all diejenigen, die über Tarif bezahlt werden, gibt es meist eh einen „natürlich gewachsenen“ Überstundenausgleich.

Inwieweit der auch in Anspruch genommen wird oder tatsächlich genommen werden kann, ist eine andere Frage. Braucht es da überhaupt ein Umdenken in Sachen Erreichbarkeit?

SvP www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: Fotostudio Hirch

E

s wirkt schon irgendwie vertraut. Samstags im Café liegt das Smartphone mit auf dem Tisch und gelegentlich – mal freundlich, mal mahnend – fiept es vor sich hin.

Der Freund gegenüber greift aufgeschreckt zum eigenen Blackberry, checkt kurz, was es neues im Projekt gibt, wie die Konferenz lief, was der Vorgesetzte schreibt, bevor er wieder versucht, sich auf das Gespräch zu konzentrieren. Der Fortschritt in der Telekommunikation erlaubt zu jeder Zeit an beinahe jedem Ort zu arbeiten – auch nach Dienstschluss. Kurz die Mails checken, was ist schon dabei?

Die rechtlichen Rahmenbedingungen

Fotos: Privat; (2); Gerhard Blank; DCAG

Brauchen wir eine neue Einstellung zur Erreichbarkeit? „Obwohl der Koalitionsvertrag keine Verabredung zur Modernisierung des geltenden Arbeitszeitrechts enthält, besteht Handlungsbedarf. Die Diskussion zur Erreichbarkeit ist nicht neu. Auch die Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts hat Unternehmen ermahnt, das geltende Arbeitszeitgesetz einzuhalten und meint, wer seine Beschäftigten permanent nach Dienst in die Pflicht nehme, habe seinen Betrieb falsch organisiert. Sicherlich gibt es Exzesse, die nicht sein müssen.

Aber die Arbeitswelt hat sich geändert und nicht jede berufliche Tätigkeit außerhalb der normalen Arbeitszeit ist per se unnötig und rechtswidrig.

Intelligente Neuregelungen können dazu beitragen, die Gesetze den Verhältnissen anzupassen und einen fairen Ausgleich der Interessen aller Beteiligten zu schaffen.“ CHRISTIAN VETTER Leiter Arbeits- und Sozialrecht Deutschland, Dow Deutschland Inc.

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„Die Grenzen zwischen Beruf und Freizeit verschwimmen zusehends.

Zwar können flexible Arbeitsformen helfen, Familie und Beruf besser zu vereinbaren, aber eine ständige Erreichbarkeit ist mit einem erhöhten Gesundheitsrisiko verbunden. Erholungsphasen sind sehr wichtig um die persönlichen Ressourcen der Arbeitnehmer zu schützen. Deshalb bieten klare Regeln, wie zum Beispiel vereinbarte Erreichbarkeitszeiten, Vorteile für Firmen und für Beschäftigte.“ SUSANNE WANGER Forschungsbereich Prognosen und Strukturanalysen, Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB)

„ Ja, die brauchen wir in der Tat. Vor allem brauchen wir eindeutige Signale in den Unternehmen, dass niemand zu ständiger Erreichbarkeit verpflichtet ist.

Viele glauben immer noch, dass die Rundum-Verfügbarkeit gerade für Führungskräfte selbstverständlich sei.

Hier muss die Unternehmensleitung die klare Botschaft senden, dass niemand seiner Karriere schadet, wenn er am Wochenende keine dienstlichen E-Mails bearbeitet. Aber auch die Mitarbeiter und speziell die Führungskräfte müssen lernen, ‚nein‘ zu sagen.“ ULRICH GOLDSCHMIDT Verbandsvorsitzender und Hauptgeschäftsführer, Die Führungskräfte – DFK

„Nein. Sicher nicht im Sinne von Regelungen.

Unsere jungen Mitarbeiter wollen selbst bestimmen, was sie wann und wo tun. Eine Unterscheidung zwischen privater und beruflicher Welt hat sich bei ihnen längst aufgelöst und wohl bei vielen Älteren auch. An der Nutzung von Smartphones zeigt sich dies deutlich. Sie begleiten vom Aufstehen bis spät in die Nacht. Eine Sucht vielleicht? Bevor wir also das Thema zu akademisch oder betrieblich angehen, sollten wir besser unsere ureigene persönliche Verantwortung für unser Leben in den Vordergrund stellen. Schalten Sie das Smartphone einfach mal aus. Dies hat auch schon in den Neunzigern beim schönen einfachen Handy funktioniert. Oder eben auch nicht. Ihre Entscheidung.“ PETER POHLNER Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor, Terex Material Handling & Port Solutions AG

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TITEL

Auch wenn Videokommunikation via Internet schon lange nichts Neues mehr ist, haben sich solch live geführte Gespräche im Recruitment bisher nicht bewährt.

Doch neue Webtools wie zeitversetzte Videointerviews bieten viele Chancen, junge und internationale Bewerber anzusprechen.

Von SIMONE FASSE

Via Video zum Wunschkandidaten

M

it jeder Stellenausschreibung stehen die Personalverantwortlichen der Deutschen Telekom vor einer neuen Herausforderung. Wie lassen sich aus oft mehreren tausend Bewerbungen die besten Talente herausfiltern, und das in einem möglichst effizienten Verfahren? Frank Staffler, Leiter Personalmarketing, sieht klassische Methoden zunehmend kritisch. „Das Potenzial von besonderen Persönlichkeiten erkennt man in traditionellen Vorauswahlverfahren nicht in ausreichendem Maße: Sie festigen eine stereotype Selektionskultur.“ Statt auf die reine Analyse von Lebensläufen und Telefoninterviews setzte die Telekom deshalb bei der Vorauswahl für die Absolventensuche im Programm „Startup!“ zeitversetztes Videorecruiting ein. Genutzt wurde dabei die Lösung des Berliner Anbieters viasto. „Zeitversetzte Videointerviews können im Bewerbungsprozess kein persönliches Gespräch oder das gegenseitige ‚Beschnuppern’ ersetzen. Vielmehr wird hier in einem standardisierten und vergleichbaren Verfahren das individuelle Kompetenzprofil abgefragt und im Anschluss von verschiedenen Personen bewertet“, erläutert Hanna Weyer, Business & Client Development bei viasto.

Was zunächst nach komplizierter Technik klingt, ist ein rein browserbasierter Dienst.

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„Unternehmen und Bewerber benötigen dafür nur einen Webzugang, es sind keine weiteren Software-Installationen notwendig“, sagt Weyer. Ebenso funktionieren die Lösungen anderer Anbieter wie Ventrevista oder Hirevue, die jeweils unterschiedliche Preismodelle für die Lizenzen aufrufen.

Die suchenden Firmen erstellen einen standardisierten Fragenkatalog und können die Interviewplattform mit ihrem Logo und ihren Farben gestalten. „Die Unternehmen nutzen die Lösung auch als Employer Branding Tool, zum Beispiel mit eigenen Introvideos“, erläutert Weyer. In einem einführenden Workshop gibt viasto Neukunden vorab Tipps zur Bedienung, aber auch zu Fragetechniken und der Kommunikation mit den Bewerbern.

Keine Wiederholungen, keine Pausen Die möglichen Kandidaten erhalten einen Link, der mehrere Tage lang gültig ist. In dieser Zeit können sie sich mit der Interviewsuite vertraut machen und verschiedene Testläufe absolvieren. „Die Bewerber müssen nicht sofort auf Sendung gehen“, beruhigt Hanna Weyer. Der Vorteil für die Job-Aspiranten liegt auf der Hand, denn sie können selbst bestimmen, wann sie sich bereit für die Aufnahme fühlen. Allerdings gibt es dann auch nur eine Chance, genau wie in einem Telefongespräch, erklärt Hanna Weyer: „Im entscheidenden Interview sind weder Wiederholungen noch Pausen möglich.“ Genau diese Testsituationen machen auch den Unterschied zu Live-Gesprächen über das Web: „Skype oder Facetime sind zum einen nicht sicher genug, was Datenschutzauflagen www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Haben die Kandidaten ihr Interview erst einmal gestartet, gibt es nur eine Chance. Wiederholungen oder Pausen sind nicht möglich.

betrifft, zum anderen liefern sie keine vergleichbaren Ergebnisse, weil die Bewerber im direkten Gespräch auch immer auf den Interviewer reagieren.“ Wer auf die fertigen Clips im Anschluss zugreifen darf, bestimmen die Unternehmen. Da die eingebundenen Personen keine Termine koordinieren müssen und ihre Zeit für die Sichtung der jeweiligen Videos frei wählen können, werden Zeit und Kosten gespart, besonders bei weltweit aufgestellten Firmen. Ein Download der Sequenzen ist jedoch nicht möglich – schließlich möchte kein Bewerber seine Antworten später auf Youtube entdecken.

Dass alle Interessenten dieselben Fragen erhalten und später mehrere Personen die Videos bewerten können, sieht Ventrevista-Geschäftsführer Martin Dilucca als weitere Vorteile für die Kandidaten. „Bewerber sind damit nicht nur von einer Meinung abhängig und erhalten eine zusätzliche Möglichkeit, sich überzeugend darzustellen.“

Fotos: www.thinkstock.com; viasto GmbH

Ideal für hohe Bewerberaufkommen Diese Erfahrung hat auch Frank Staffler von der Deutschen Telekom gemacht. „Da sich im zeitversetzten Videointerview bereits erfolgsrelevante Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Kunden- und Werteorientierung und Fachkompetenz beobachten ließen, konnten viel effektiver die richtigen Kandidaten zum Assessment Center eingeladen werden.“ Laut Staffler erhielten durch diese Art der Vorauswahl auch Bewerber eine Chance, die sonst etwa wegen Brüchen im Lebenslauf aussortiert worden wären. a p r il / m ai 20 1 4

Hierzulande nähern sich Unternehmen den neuen technischen Möglichkeiten noch zögernd. „Zeitversetzte Videointerviews sind im internationalen Recruiting weiter verbreitet als in Deutschland oder der gesamten DACH-Region. Wir haben viele Kunden im Ausland, zum Beispiel aus dem asiatischen Markt“, berichtet Hanna Weyer. Für Frank Staffler ist genau dieser Punkt ein Argument, das zeitversetzte Videorecruiting auf weitere Unternehmensbereiche auszudehnen. Infrage kommen Segmente „in denen wir ein hohes Bewerberaufkommen haben und die Schnelligkeit unseres Recruitmentprozesses eine wichtige Rolle spielt“, sagt Staffler. Gezielt würden damit jüngere Bewerbergruppen adressiert. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels könne man sich damit als moderner und innovativer Arbeitgeber präsentieren. „Da müssen wir als Technologieunternehmen natürlich auch einfach Zeichen setzen.“

„Die Bewerber müssen nicht sofort auf Sendung.“ Hanna Weyer viasto

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TITEL

Eine der Hauptaufgaben eines Casters ist es, herauszufinden, was für einen Film der Regisseur machen will. Das meint Casting Director Anja Dihrberg. Ein Gespräch über die Besonderheiten des Recruitings von Schauspielern, über Feedback und warum sie das Wort Bauchgefühl nicht mag.

„Den Charakter einer Figur erfassen“ Frau Dihrberg, womit fangen Sie an, wenn Sie einen Film besetzen?

Als erstes lese ich das Drehbuch und mache mir Gedanken zu den Hauptrollen – die Nebenrollen kommen normalerweise erst dran, wenn das Hauptensemble steht. Ich mache mir dann Stichpunkte dazu, was für die Figuren symptomatisch ist und was sie erfordern.

Anschließend überlege ich mir, welche Schauspieler in Frage kommen. Ich habe einen ziemlich großen Fundus an Schauspielern im Kopf, außerdem gibt es Datenbanken, in denen ich recherchiere, und die Schauspielagenturen, die ihre Schauspieler präsentieren.

Wie geht es dann weiter?

Der nächste Schritt ist ein Treffen mit dem Regisseur, dem Produzenten und – bei TV-Produktionen – eventuell auch jemandem vom Sender. Wir diskutieren dann über die verschiedenen Figuren und deren Rollenprofile und die Vorstellungen, die jeder hat. Danach sehen wir uns Videos der Schauspieler an, in denen sie ihre bisherige Arbeit präsentieren. Und wenn wir dann an dem Punkt sind, an dem wir die Hauptrollen miteinander sehen möchten, organisieren wir Castings.

Wie laufen die ab?

Die Produktion verschickt die Drehbücher vorab an die ausgewählten Schauspieler, die lernen einige Szenen auswendig und gemeinsam mit der Regie schaue ich dann beim Casting, welche Paarungen am besten zusammen funktionieren. Anschließend setzen sich alle Beteiligten nochmal zusammen und treffen die endgültige Entscheidung.

Suchen Sie gar nicht durch offene Castings nach der passenden Besetzung?

Normalerweise gibt es so eine Art „Deutschland sucht den Superstar“, wo sich jeder bewerben kann, nicht. Ich habe das einmal aus Interesse gemacht und einen Aufruf gestartet für eine junge Schauspielerin, Mitte zwanzig, für eine Hauptrolle. Im Ergebnis 48

kamen von den 500 Bewerberinnen dann zehn in Frage, und die hatte ich sowieso schon auf dem Schirm.

Welche Möglichkeiten haben Sie, neben den Demobändern und dem Casting, die Schauspieler unter die Lupe zu nehmen?

Ansehen, ansehen, ansehen würde ich sagen. Ich versuche mir alles anzusehen, was es gibt. Ich gehe ins Theater, ins Kino, schaue Fernsehen und besuche die Abschlussvorsprechen der Schauspielhochschulen. Und ich halte mich auf dem Laufenden, wer neu in welcher Agentur ist.

Im Personalmanagement sagt man aktuell, dass der Recruiter sich ändern muss. Stellen ausschreiben und abwarten reicht nicht mehr, sondern er muss aktiv werden und auf die Leute zugehen. Das scheint bei Ihnen von vornherein der Fall zu sein.

Ja, wir gehen aktiv auf die Schauspieler und Agenten zu. Anders als in Amerika: Dort gibt es Rollenauszüge, die an die Agenten versandt werden, die ihre Vorschläge machen und man versucht als Casting Director dann durch eine strenge Vorauswahl auf eine bearbeitbare Anzahl von Schauspielern zu kommen. Auch hierzulande haben die Schauspieler das Bedürfnis, dass die Castings offener werden und sie sich leichter bewerben können. Vielleicht ändert sich das bei uns ja in die andere Richtung.

Auf was achten Sie bei der Wahl eines Schauspielers?

Dass sie ihren Beruf können (lacht). Dass sie – egal wie sie den erlernt haben – über ein gutes Fundament verfügen, um glaubhaft die Rolle verkörpern zu können und die für die Rolle nötigen Kompetenzen haben. www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

TITEL Anja Dihrberg rekrutiert aktiv.

Sie schaut sich alles an, was es von einem Darsteller gibt.

manchmal ziemlich weit, wie zum Beispiel bei einem „Schimanski“, in dem ein amerikanischer Pathologe mitspielen sollte. Ich hatte einen holländischen Schauspieler im Kopf, den ich großartig für die Rolle fand.

Und es ist mir gelungen, die Beteiligten von meiner Idee zu überzeugen. Das ist eine meiner Aufgaben.

Herauszufinden, was für einen Film der Regisseur machen möchte und ihn sehr sensibel in diesem Prozess zu begleiten, Vorschläge zu machen und eine sachliche Diskussion über die Figuren zu führen.

Wie oft kommt es vor, dass man denkt, die schauspielerische Qualität stimmt zwar, aber etwas anderes passt nicht? Beispielsweise bei einer historischen Figur das Aussehen des potenziellen Schauspielers. Über das Aussehen kann man immer diskutieren. Im Übrigen auch über das Geschlecht eines Charakters. Ab und an gelingt es mir auch, das zu ändern. Denn es gibt immer Welche spezifischen Kompetenzen könnten das sein? noch zu wenig Frauenrollen. Ein Spiegel unserer Gesellschaft, denn auch im realen Leben gibt es zu wenig „Frauenrollen“, zum Beispiel Ganz unterschiedliche, zum Beispiel eine bestimmte Fremdsprache, die Beherrschung eines Instruments oder einer Sportart. Es ist in Führungspositionen oder in klassischen Männerberufen. Was aber ganz selten, dass eine Figur so klar gestrickt ist. Es geht wirklich mich ehrlich gesagt entsetzt. Frauen in die Öffentlichkeit zu schieeher darum, den Charakter einer Figur so zu fassen, dass man ihm ben, damit sie aus ihrem Randgruppendasein entlassen werden, einen Menschen an die Seite gibt, der diesen Charakter ausfüllt. verstehe ich auch als Teil meiner Arbeit. Ansonsten scheitern BeWie versuchen Sie abzuklopfen, ob die Harmonie zwischen den setzungen häufiger eher an Terminen, wenn es um vielbeschäftigte Schauspieler geht. Der Aspekt der Historizität eines Gesichtes spielt Schauspielern oder zwischen dem Regisseur und den Schauspielern stimmt? bei historischen Filmen natürlich eine nicht unerhebliche Rolle, Ich versuche das die ganze Zeit mit im Auge zu behalten. Aber aber zunächst nehme ich mir erst mal alle Freiheiten, eine Figur auch wenn man über die Jahre ein Gefühl von verschiedenen Seiten abzuklopfen und dafür bekommt, wer mit wem vielleicht differenzierte Vorschläge zu machen.

Wird nach einem Casting erwartet, dass man könnte, weiß man so etwas nicht immer seine Entscheidung erklärt, geben Sie ein und kann das schlussendlich erst am Set überprüfen. Ein Casting ist natürlich die Feedback? beste Möglichkeit, um zu sehen, ob man Anja Dihrberg ist eine der bekanntesten Für mich ist es eine Selbstverständlichkeit, eine gemeinsame Sprache spricht. Ich lege Casting Director in Deutschland. Sie hat dass jeder Anrecht hat auf ein Feedback. aber großen Wert darauf, dass im Vorfeld mehr als achtzehn Jahre Erfahrung in der Das sehe ich als Teil meines Berufes. Wenn es Erklärungen gibt oder wenn ich etwas bezumindest eine Begegnung oder ein TeleBesetzung von Kino- und Fernsehfilmen. fonat stattfindet.

Angefangen hat sie mit der Besetzung obachtet habe, von dem ich denke, dass es Arbeiten Sie bei der Schauspielerauswahl der Kölner Tatorte, die sie von Beginn an gut wäre, wenn der Schauspieler das weiß viel mit Bauchgefühl? begleitet. Sie ist auch regelmäßig für die – auch um sich weiterzuentwickeln – dann Ich mag das Wort Bauchgefühl nicht, das Tatorte aus Münster zuständig. Zu den Filsage ich das. Die Zeit lässt es zwar nicht immen, bei denen sie das Casting gemacht ist so ein Modewort. Über die Jahre, die mer zu und manchmal gibt es auch keinen hat, zählen zum Beispiel die Familiensaga ich als Casterin tätig bin, habe ich einen wirklichen Grund, außer dass man sich für „Das Adlon“, „Männerherzen“ oder „Goegeschulten Blick und einen guten Instinkt eine andere Konstellation entschieden hat. entwickelt. Daher habe ich manchmal das the!“. Anja Dihrberg ist auch international Aber ich denke, das schulde ich den SchauGefühl, dass jemand auf eine Rolle passen tätig. Unter anderem arbeitet sie mit der Das Interview führte Kathrin Justen spielern. würde und bemühe mich dann, die andeRegisseurin Marjane Satrapi („Huhn mit ren auch davon zu überzeugen. Das geht Pflaumen“) und Olivier Assayas („Carlos – Der Schakal“) zusammen.

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Foto: Thomas Pritschet

Zur Person

IM FOKUS

Inschallah und Amen Die wenigsten Angestellten können ihre Religion auch am Arbeitsplatz leben. Dagegen tun viele Arbeitgeber inzwischen etwas. Denn immer mehr Mitarbeiter erwarten, dass auch ihre Religion als Teil ihrer Persönlichkeit wahrgenommen wird.

Großer Aktionismus ist allerdings nicht gefragt, sondern individuelle Angebote.

Von SIBYLLE SCHIKORA

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eden Freitag zur Mittagszeit kommen am Frankfurter Flughafen Piloten, Geschäftsleute, Bauarbeiter, Taxifahrer und Reinigungskräfte zusammen. Sie treffen sich, um gemeinsam zu beten. Am Frankfurter Flughafen gehört das zum Arbeitsalltag. Sieben Gebetsräume stehen Reisenden und Angestellten des Flughafenbetreibers Fraport in beiden Terminals und im Transitbereich zur Verfügung. Christen, Muslime, Orthodoxe Christen und Juden können auf insgesamt mehr als 300 Quadratmetern in jeweils eigenen Räumen beten und sich besinnen.

Außerdem gibt es ökumenische Räume.

Jede Person soll am Flughafen die Möglichkeit haben, ihre Religion zu leben. Das Angebot kommt gut an. Zum Freitagsgebet, das für Muslime wichtigste Gebet der Woche, kommen regelmäßig 100 Gläubige zusammen. Auch die christlichen Messen und Andachten sind gut besucht.

Bereits in den 1970er Jahren hatte der Flughafen die ersten Gebetsräume eingerichtet. Damals waren es noch schmucklose Zimmer im Abflugbereich des Terminals.

Mittlerweile hängen in den christlichen Kapellen Kreuze, im jüdischen Gebetsraum steht ein siebenarmiger Kerzenleuchter und muslimischen Gläubigen stehen Möglichkeiten zur rituellen Waschung und Gebetsteppiche zur Verfügung. Das Angebot 64

kommt nicht von ungefähr: „Von einem internationalen Flughafen wird erwartet, dass man sich zum Beten zurückziehen kann – von Reisenden und von unseren Mitarbeitern“, sagt Christian Meyer, Diversity Manager bei Fraport. „Das Angebot gilt als Zeichen für Toleranz, aber auch unserer Wertschätzung gegenüber unseren Beschäftigten.“ Nur in wenigen Unternehmen spielt das Thema Religion eine solch selbstverständliche Rolle wie bei Fraport. „Firmen kümmern sich um die Eingliederung älterer Mitarbeiter oder stärken die Position der Frauen. Der Glaube gilt allerdings als Privatsache der Mitarbeiter“, sagt Petra Köppel, Inhaberin von Synergy Consult.

Sie hilft Unternehmen dabei, die Vielfalt der Belegschaft zu fördern und ein Diversity Management aufzubauen. „Das Thema Religion gilt in der Geschäftsleitung meist nicht als Handlungsfeld“, sagt Köppel. Das sei allerdings zu kurz gedacht: Für viele Menschen gehört der Glaube zu ihrem Leben und zu ihrer Persönlichkeit. „Wer den Mitarbeiter als ganzen Mensch wahrnehmen und unterstützen will, muss auch seine Religion und die damit verbundenen Bedürfnisse ernst nehmen“, sagt Köppel.

Der Tanz des Derwisches auf der Abrahamischen Feier am Frankfurter Flughafen: Ein Fest für gegenseitiges Verständnis, Akzeptanz und Toleranz unter den Religionen.

www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

„Es lag auf der Hand, dass nicht nur Arbeitnehmer kommen, sondern Menschen, die einen starken Glauben haben.“ Ute Mundolf Ford

In den meisten deutschen Unternehmen herrschen dagegen Hemmungen, mit Angestellten überhaupt über ihren Glauben zu sprechen, vor allem bei muslimischen Mitarbeitern. „Die wenigstens Chefs trauen sich, den Islam zum Thema zu machen. Als Schwierigkeit kommt hinzu, dass kaum jemandem die verschiedenen Ausprägungen des Islams bekannt sind“, sagt Köppel. Das Verhängnis dieser Unsicherheit: Muslime sind ein fester Bestandteil Deutschlands und damit auch der Arbeitswelt. „Unternehmer sollten religiöse Bedürfnisse von Mitarbeitern deshalb nicht ignorieren“, sagt Köppel.

Teil der Unternehmenskultur So sieht das auch Rüdiger Theobald, Leiter Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung der IT-Unternehmensberatung BTC in Oldenburg. Er ist überzeugt: „Wer sich jetzt nicht des Themas Religion annimmt, wird spätestens in fünf Jahren Probleme damit haben, gute Mitarbeiter für sein Unternehmen zu gewinnen“, sagt Theobald. „Wenn der Fachkräftemangel zur Realität wird und Firmen um die besten Talente werben, werden die Unternehmen punkten, die jeden einzelnen Mitarbeiter wertschätzen und das Thema Diversity glaubhaft verkörpern“, sagt Theobald. Ein selbstverständlicher Umgang mit gläubigen Mitarbeitern sei ebenso wichtig wie etwa der mit Behinderten. „Das ist Teil einer Unternehmenskultur.“ ok to ber / novem b er 2013

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IM FOKUS

Besseres Kundenverständnis BTC profitiert von diesem Engagement. „Die Diversität unserer Mitarbeiter hilft uns im Geschäftsalltag“, sagt Theobald. „Je gemischter die Teams, desto besser verstehen wir die Bedürfnisse unserer Kunden – und desto eher vermeiden wir Fettnäpfchen.“ Hinzu kommt: Gut ausgebildete Nachwuchskräfte legen großen Wert auf ein tolerantes, offenes Arbeitsumfeld. „Sie erwarten, dass verschiedene Kulturen und Religionen mit einer gewissen Selbstverständlichkeit zusammenarbeiten, die man sich erst einmal erarbeiten muss“, sagt Theobald. Er ist sich sicher: „Künftig zählt 66

„Künftig zählt eine tolerante Wertekultur in Unternehmen zum festen Bestandteil der Arbeitskultur.“ Rüdiger Theobald BTC

eine tolerante Wertekultur in Unternehmen zum festen Bestandteil der Arbeitskultur.“ Beim Kölner Autohersteller Ford zählt der Umgang mit muslimischen Mitarbeitern bereits seit über 50 Jahren zum Alltag.

Als das Unternehmen in den 1950er Jahren um Gastarbeiter warb, kamen Arbeiter aus Italien, Griechenland und der Türkei. „Damals lag es für die Personalabteilung auf der Hand, dass nicht nur Arbeitnehmer kommen, sondern Menschen, die teilweise einen starken Glauben haben“, sagt Ute Mundolf, Diversity Managerin bei Ford. Die Neuankömmlinge sollten beim Ausleben ihrer Religion nicht eingeschränkt werden.

Deshalb konnten die türkischen Gastarbeiter von Anfang an in einem Gebetsraum abseits der Fertigungsstraße beten. Mittlerweile werden auch bei der Urlaubsplanung muslimische Feiertage berücksichtigt. Und da das Thema Essen für Muslime eine besondere Rolle spielt, bieten die Kantinen seit den 1950ern Gerichte ohne Schweinefleisch an. Mittlerweile berücksichtigen die Kantinen und Selbstbedienungsrestaurants bei Ford auch den Ramadan. Sie öffnen in diesen Wochen auch nach Sonnenuntergang. Und die Lebensmittelautomaten werden in den Abendstunden zusätzlich gefüllt.

Der Flughafenbetreiber Fraport hat sein Angebot jüngst noch ausgeweitet. Seit drei Jahren können Muslime während des Ramadans am Frankfurter Flughafen nach Sonnenuntergang halal speisen, also nach den Regeln des Korans. Fraport übernimmt die Kosten für das Essen. Eingeladen zum

Offenheit und Dialog Nicht jedes Unternehmen muss aber viel Geld in die Hand nehmen, um Mitarbeiter in ihrem Glauben zu unterstützen. Es bedarf auch keines umfangreichen, teuren Konzepts. „Unternehmer sollten vor allem den Dialog suchen, in einem Gespräch ganz offen fragen, ob gläubige Muslime, Christen oder Juden sich für ihren Arbeitsplatz überhaupt etwas wünschen“, sagt Diversity-Expertin Petra Köppel von Synergy Consult. Manchmal sind die Wünsche leicht zu erfüllen: ein koscheres Essen in der Kantine, eine Halal-Kennzeichnung bei Gerichten ohne Schweinefleisch oder flexible Arbeitszeiten während des Ramadans.

Als Einstieg können Unternehmer einen festen Ansprechpartner für Diversity-Fragen bestimmen, damit Mitarbeiter überhaupt wissen, an wen sie sich mit ihren Wünschen wenden können. „Damit drücken Chefs ihre Wertschätzung gegenüber ihren Angestellten aus“, sagt Köppel. „Und Beschäftigte fühlen sich ernst genommen.“ Diesen Eindruck hat auch Fraport-Diversity-Experte Meyer. „Diejenigen, die unser Angebot nutzen, sind begeistert und bedanken sich für unseren Einsatz“, sagt Meyer. „Alle anderen haben nichts dagegen.“ Sie sehen vielmehr die Wertschätzung, die wir allen Mitarbeitern mit solchen Ideen entgegenbringen. „Diese Wahrnehmung hat eine wichtige Signalwirkung an bestehende und mögliche Mitarbeiter“, sagt Meyer. „Gerade mit Blick auf den demografischen Wandel.“ Die Einstellung zu Religionen hat sich verändert. Eine besondere Entwicklung lässt sich nach dem Terroranschlag auf das World Trade Center in New York am 11.

September 2001 beobachten. In Frankfurt hat man darauf direkt reagiert: Die geistlichen Leiter nahmen die Unsicherheiten der Reisenden und Beschäftigten am Flughafen zum Anlass, eine sogenannte Abrahamische Feier ins Leben zu rufen. Seitdem zelebrieren alle Religionen gemeinsam gegenseitiges Verständnis, Akzeptanz und Toleranz. Rund 150 Beschäftigte und Gäste nehmen jährlich teil. Ein Zeichen dafür, dass das Interesse, zu seiner Religion zu stehen und diese zu leben, wächst. www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Fotos: Axel Springer; screenshot Axel Springer website / Fotos vorherige Seiten: Ivan Mc Clellan / flickr.com; Thomas Dashuber/ ProSiebenSat.1 Media AG

BTC lebt die Diversität der Mitarbeiter.

Die rund 2.000 Angestellten stammen aus knapp 30 Nationen. 20 Prozent der Beschäftigten haben einen Migrationshintergrund.

Unter den Jüngeren ist der Anteil sogar noch größer. Für viele ist ihr Glaube Teil ihrer Persönlichkeit. Das nimmt BTC ernst. In den Terminkalendern des Unternehmens sind nicht nur christliche Feiertage eingetragen, sondern auch muslimische und jüdische.

Damit zeigt die Unternehmensleitung, dass sie an die Feste aller Gläubigen denkt. Mittlerweile gibt es auch einen Gebetsraum in der Unternehmenszentrale.

Seit etwa zehn Jahren ist das Thema Religion zudem Teil jedes Führungskräftetrainings. „Der Umgang mit gläubigen Mitarbeitern ist zwar kein sehr umfangreicher Teil des Seminars“, sagt Theobald. „Unsere Führungskräfte sollen aber damit vertraut sein, welchen Einfluss der Glaube auf den Arbeitsalltag haben kann.“ BTC fordert von seinen Führungskräften einen sensiblen Umgang, dass sie passende Worte wählen, den Glauben von Mitarbeitern nicht zu prominent ansehen, aber durchaus als wichtigen Bestandteil der Person. Nur dann können sie etwa Rücksicht nehmen auf Angestellte, die während des Ramadans fasten. Essenseinladungen mit Kunden können Chefs etwa bewusst auf Termine nach Sonnenuntergang legen. Oder sie verstehen, dass das Fasten mitunter Einfluss auf die Leistung der Mitarbeiter hat. Für ein besseres Verständnis sorgt auch das Intranet bei BTC. Dort berichten muslimische Mitarbeiter über ihre Erfahrungen während des Ramadans. „So bekommt jeder Kollege einen Einblick in die Bräuche“, erzählt Theobald.

Fastenbrechen sind neben den Mitarbeitern auch Reisende. Ein ähnliches Angebot hatte Diversity-Manager Christian Meyer bei Botschaftsempfängen, im Landtag oder beim österreichischen Bundeskanzler beobachtet.

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MENSCHEN RENÉ BEHR

Ein Mediziner bei Hugo Boss Sein Plan war ein ganz anderer, doch den Weg verlassen zu haben, hat René Behr nie bereut. Heute ist er Head of Human Resources bei Hugo Boss und ziemlich glücklich damit.

Von SVEN PAULEWEIT

E

ine Freizeitvermeidungsstrategie habe er, hat ein guter Freund über René Behr einmal gesagt.

Der 41-Jährige lacht, als er das erzählt. Er sieht das natürlich ganz und gar nicht so. Aber das tun viele Menschen, die in dem, was sie tun, Erfüllung finden. Auch wenn der objektive Betrachter das unterschreiben könnte, so wird er auch besagten Freund nicht ganz im Unrecht sehen.

Ein normaler Arbeitstag beginnt für René Behr dann auch mit zwei Konstanten. Die erste heißt Frühsport – den Kopf frei kriegen, sagt er dazu. Die zweite Sache, die er sich nicht nehmen lässt und für die im Terminkalender Platz sein muss, ist das Frühstück daheim. „Ich kann mir dann in Ruhe Gedanken über den Tag machen, schauen, wo es schwieriger werden könnte, wo ich besonders viel Konzentration brauche. Es ist ein schönes Mindset für den Tag.“ 15 Autominuten braucht es dann von der kleinen schwäbischen Ortschaft Aichthal, in der er seit noch nicht einmal einem Jahr zusammen mit seinem Mann wohnt, bis in die Zentrale von Hugo Boss in Metzingen. Hier geht er mit seiner Assistentin noch einmal durch, was am Tag anliegt, bevor er dann in die ersten Gespräche geht. Seit Mai 2013 ist er Head of Human Resources bei dem Modeunternehmen. Rund 12.000 Mitarbeiter hat Hugo Boss.

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„Ich habe mich nie mit dem Thema Diskriminierung auseinandergesetzt, weil es für mich kein Problem war.“ Eigentlich, sagt René Behr, sei er ja studierter Mediziner. Er sagt das im Spaß, aber er hat tatsächlich bis zum zweiten Staatsexamen Medizin studiert. Umentschieden hatte er sich dann, weil in den 90ern die Berufsaussichten für Ärzte alles andere als gut waren. Und weil er ein Angebot hatte, ins kalte Wasser zu springen. Die Offerte kam von der Meridian Leisure Group, einem Hamburger Fitnessunternehmen mit knapp 400 Mitarbeitern. René Behr war dem Unternehmen empfohlen worden und sollte dort die Organisationsentwicklung aufbauen – Quereinsteiger, studienbedingt etwas Erfahrung mit Psychologie und dann gleich Projektverantwortung. „Ich hatte einen Geschäftsführer, der geglaubt hat, dass ich das kann. Ich weiß bis heute nicht genau, was er in mir gesehen hat“, erinnert sich René Behr, dem noch heute anzumerken ist, wie

sehr ihn das damals überrascht hatte. Nach knapp vier Monaten sollte er die Leitung des neu entstandenen Bereichs übernehmen.

Personal- und Organisationsentwicklungsinstrumente gehörten zu der Zeit nicht unbedingt zur Grundausstattung in der Fitnessindustrie. „Es war schon fast wie eine Mondlandschaft. Ich hatte dadurch aber auch ein freies Spielfeld und nur wenig Chancen, etwas falsch zu machen.“

Sich einfach trauen Frei von Zweifeln war diese Zeit für René Behr nicht, aber er wollte auch sich selbst beweisen, dass es kein Fehler war, der Uni den Rücken gekehrt zu haben, und biss sich mit viel Fleißarbeit durch. „Man muss sich einfach trauen“, meint er heute, „und man muss aber das Gefühl haben, auch Fehler machen zu dürfen“. Knapp zwei Jahre war er in dem Job, als 2001 das Angebot eines Konkurrenten kam – diesmal sollte er gleich das ganze HR-Management bei der Elixia Fitness und Wellness GmbH in Berlin aufziehen. Danach ging es auf das Spielfeld Europa, als Director Human Resources Central Europe bei der Holding.

3.500 Mitarbeiter waren es inzwischen.

2006 dann wieder ein Angebot und wieder ein Wechsel. Und erstaunlicherweise folgt auch René Behrs Start bei Hugo Boss ganz dieser Tradition. Nur war es diesmal ein Headhunter, der anrief. Überzeugt hat ihn dann das Gespräch mit dem Vorstandsvorsitzenden. Also zog er von Berlin in die schwäbische Provinz. „Der beste Schritt, den ich mir hätte wünschen können“, sagt René Behr und wirkt zufrieden.

So fremd ist ihm das ländliche Leben auch nicht. Aufgewachsen ist René Behr in Heide an der holsteinischen Nordseeküste. Wie ein typisches Küstenkind wirkt er aber nicht, kein bisschen wortkarg oder verschlossen. Es ist nur das Meer, das ihm manchmal fehlt. Nach dem Abitur ging der Sohn eines Vermessungsingenieurs und einer Bankkauffrau zum Zivildienst nach Hamburg und blieb auch zum Studium und für den ersten Job dort, bis ihn dann das Angebot von Elixia nach Berlin lockte. „Es steht wohl ‚sprecht mich an‘ auf meiner Stirn“, sagt René Behr. Was für seine Karriere zu gelten scheint, passt auch zu seinem Engagement beim Völklinger Kreis.

Ein Angehöriger der Regionalleitung Berlin hatte ihn gefragt, ob er sich nicht ehrenamtlich für den Verein einsetzen wolle. Das war 2009. Heute ist er stellvertretender Vorstandsvorsitzender. Der Berufsverband für www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: Marcus Schäfer

In Kapstadt zu leben könnte René Behr sich auch vorstellen, auf der einen Seite das Meer, auf der anderen die Berge.

schwule Führungskräfte setzt sich vor allem für die Gleichberechtigung am Arbeitsplatz ein, ist Ansprechpartner für Arbeitnehmer wie für Arbeitgeber. „Ich habe mich eigentlich nie mit dem Thema Diskriminierung auseinandergesetzt, weil es für mich kein Problem war“, erzählt Behr. Doch in den Gesprächen hat er schnell zu spüren bekommen, dass nur wenige in so einer glücklichen Lage sind wie er.

Wirklich begriffen, dass er selbst homosexuell ist, hat der Norddeutsche erst relativ spät – kurz vor der Volljährigkeit, auch wenn er hinzufügt, dass er es eigentlich wohl schon immer gewusst hatte. Doch das mit sich selbst auszumachen und zu lernen, sich zu akzeptieren, ist ein sehr schwieriger Prozess, erläutert René Behr, gerade wenn man auf dem Land aufwächst d ezem ber 20 1 3 / j anuar 2014

René Behr Er ist seit gut einem Jahr Head of Human Resources bei Hugo Boss in Metzingen. Rund 12.000 Mitarbeiter beschäftigt das Mode-Unternehmen, das seinen Hauptsitz seit jeher in dem schwäbischen Ort mit knapp 22.000 Einwohnern hat. Begonnen hat der Norddeutsche René Behr jedoch nicht als Personaler sondern 1995 als Mediziner in seiner damaligen Wahlheimat Hamburg. Seinen Traumberuf fand er erst als Quereinsteiger.

und es weit und breit keine Rollenmodelle gibt. Dass ihm der Schritt so gut gelungen ist, hat er vor allem seiner Mutter und seiner Großmutter zu verdanken, die ihn sehr offen in dieser Phase gestützt haben, in die auch noch der Tod seines Vaters fiel. „Ich bin immer gut damit gefahren, offen mit dem Thema umzugehen“, sagt er und lacht, „ich bin auf dem Abiball mit meinem ersten Freund aufgetaucht, ein besseres Outing hätte ich nicht haben können im Dorf.“

Selbstvertrauen schaffen Verheimlicht hat er seinen Lebensentwurf danach nie mehr, weder privat noch beruflich. „Es kostest einfach viel zu viel Energie dieses Versteckspiel aufrechtzuerhalten. Es würde mich auch sehr stören, Montagmorgen nicht erzählen zu können, dass ich mit meinem Mann übers Wochenende an den Bodensee gefahren bin.“ Genau das ist es auch, was er und seine Kollegen beim Völklinger Kreis immer wieder betonen. Ein solches Versteckspiel ist auf Dauer ungesund und sehr schädlich. Gut 30 Prozent der Arbeitsleistung kostet es. Und oft ist es unbegründet. Meist, so erläutert Behr, sind die Ängste der Betroffenen vor den Reaktionen der Kollegen und den Konsequenzen für die Karriere viel größer, als das, was dann tatsächlich eintritt. Hier gilt es, Selbstvertrauen zu schaffen und denjenigen, die sich outen wollen, Werkzeuge an die Hand zu geben. „Handlungsempfehlungen geben wir aber keine. Letztendlich muss es jeder für sich selbst entscheiden“, sagt René Behr.

Das zweite Feld, auf dem sich der Völklinger Kreis engagiert, ist die Aufklärung in den Unternehmen, um hier ein möglichst diskriminierungsfreies Umfeld zu schaffen.

Ein Umfeld, in dem niemand Angst haben muss, zu sich selbst zu stehen. „Das geht aber nur top-down“, daran lässt der Personaler keinen Zweifel.

Seine Ehrenämter füllt René Behr mit ebenso viel Leidenschaft aus wie seinen Beruf. Er ist auch nicht nur im Völklinger Kreis aktiv, sondern auch seit Jahren als Richter am Arbeitsgericht Berlin-Brandenburg und Prüfungsausschussvorsitzender der IHK Berlin tätig. Er tut dies in dem Wissen, dass er selbst, gerade auch als Quereinsteiger, viel Glück und vor allem auch Menschen gehabt hat, die an ihn geglaubt haben. Und aus dem Bedürfnis heraus, etwas davon zurückzugeben. „Das alles kostet sehr viel Zeit, aber es tut mir sehr gut. Es fühlt sich auch nicht nach Arbeit an, eher wie Freizeit“, sagt René Behr. Man glaubt es ihm.

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MENSCHEN

PERSONEN & KARRIERE

SÖREN FRICKENSCHMIDT

Rebecca Mäke leitet Personal Rebecca Mäke (32) ist seit kurzem Head of Human Resources bei der CareFusion Germany 318 GmbH. Die Position war zuvor längere Zeit interim besetzt.

Rebecca Mäke kommt von der airberlin technik GmbH, wo sie zuerst als Head of Training & Development und später als Vice President Training & Development tätig war. In ihrer neuen Funktion berichtet sie direkt an den Human Resources Director EMEA. FRAPORT AG

Fraport AG teilt Vorstandsressorts neu auf Michael Müller, Arbeitsdirektor der Fraport AG, übernimmt zusätzlich zu seinen Aufgabenbereichen „Personalserviceleistungen“ und „Zentraler Einkauf und Bauvergabe“ die Zuständigkeit für die „Bodenverkehrsdienste“. Hintergrund ist das Ausscheiden von Peter Schmitz aus dem Führungsgremium des Flughafenbetreibers. Peter Schmitz, der den Vorstandsbereich Operations veranwortet, verlässt diese Position zum 31.

August 2014. Im Zuge dessen werden die Vorstandsressorts neu zugeschnitten und Schmitz‘ Aufgaben auf die übrigen vier Vorstände verteilt. Die Bodenverkehrsdienste lagen bisher im Aufgabenbereich von Anke Giesen, die auch „Personal Führungskräfte In-/Ausland“ leitet. Dafür wird Anke Giesen künftig außerdem das „Flugbetriebs- und Terminalmanagement, Unternehmenssicherheit“ sowie das „Airport Security Management“ verantworten. Michael Müller ist seit 2012 im Vorstand der Fraport AG. 70

FISSLER GMBH

Herr Frickenschmidt, Sie sind nach langen Jahren in der Beratung ins operative Personalmanagement eingestiegen. Was nehmen Sie mit von der anderen Seite?

Zehn Jahre lang als Berater Einblick in die Personalgewinnung bei verschiedensten Unternehmen bekommen zu haben, ist sehr wertvoll für meine neue Funktion. Zudem merke ich, dass ich viel von dem Berater- und Vertriebs-Handwerkszeug auch in meiner neuen Rolle gut einsetzen kann. Schließlich ist Recruiting heute mehr denn je eine Vertriebsaufgabe.

RUDOLF WÖHRL AG

Rainer Klement ist neuer Director HR

Feldkamp folgt auf Weckerlein

Rainer Klement ist seit März neuer HR Director bei der Fissler GmbH. Der 48-Jährige, zuletzt interimistisch für die Atreus GmbH tätig, war zwischen 2011 und 2013 Vice President HR bei der Osram AG und unter anderem für den Börsengang HR-seitig zuständig.

In den Jahren zuvor war er in verschiedenen HR-Führungspositionen bei Siemens aktiv. Die Fissler GmbH beschäftigt rund 2.000 Mitarbeiter.

Als Nachfolgerin von Thomas Weckerlein übernimmt Natascha Feldkamp den Posten der Personalchefin bei der Rudolf Wöhrl AG in Nürnberg. Sie hat ihre neue Position zum April angetreten. Zuletzt war Natascha Feldkamp als Ressortleiterin Personal und Organisation und Prokuristin bei der SinnLeffers GmbH tätig. Die Modekette wurde im vergangenen Jahr vom Konkurrenten Wöhrl übernommen. www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Fotos: Fraport AG; Daniel Biskup; Privat; Achim K. Roesch

CAREFUSION GMBH

Neues Recruiting

LUFTHANSA AG

Erweiterter Aufgabenbereich Personalrochaden bei der Lufthansa: Bettina Volkens, seit Juli 2013 Arbeitsdirektorin und Vorstand für Personal und Recht des Konzerns, wird mit Wirkung zum 1. Mai zusätzlich Personalvorstand der Lufthansa Passage. Damit übernimmt die 50-Jährige in Personalunion die Aufgaben von Peter Gerber, der zum gleichen Zeitpunkt Vorstandsvorsitzender der Lufthansa Cargo AG werden soll. Gerber wiederum folgt Karl Ulrich Garnadt nach, der in den Konzernvorstand und zusätzlich zum Vorstandsvorsitzenden der Lufthansa Passage berufen wurde.

Sören Frickenschmidt ist seit September neuer Leiter der Recruiting Services bei Boehringer Ingelheim Pharma.

Der 36-Jährige verantwortet deutschlandweit das operative Rekrutierungsgeschäft des Pharmaunternehmens. Zuvor war er sechs Jahre lang bei der Promerit Management Consulting AG, zuletzt als Manager.

Welche Trends sehen Sie aktuell im Recruiting?

Die Verschiebung der Machtverhältnisse weg vom Unternehmen, hin zum Kandidaten. Das gilt für viele Zielgruppen – aber nicht für alle. Daher zweitens eine Differenzierung nach unterschiedlichen Zielgruppen statt dem Versuch des „ein Standardprozess für alle“. Vor allem aber: das Anerkennen, dass es nie wieder „normal“ wird im Recruiting. Also heißt es Abschied nehmen von der Vorstellung, dass die aktuelle Volatilität und Ambiguität nur eine Phase ist, die vorbeigeht.

Das muss man für sich annehmen, damit Recruiting auch künftig funktioniert und Spaß macht.

Wie waren die ersten 100 Tage im neuen Job? Intensiv und durchweg positiv! Ich genieße die Zusammenarbeit mit meinem tollen Team und die Chance, meine Erfahrung jetzt einmal in einer anderen Rolle einzusetzen. Und finde bestätigt, was ich schon von außen wahrgenommen habe: ein Unternehmen, das viel für seine Mitarbeiter tut, sehr langfristig denkt – und in dem Innovationen an ihrer Wirksamkeit gemessen werden.

TUI WOLTERS

POSTFINANCE

DEUTSCHE RENTENVERSICHERUNG

Matthias Gieschen übernimmt zum Mai die Leitung des kaufmännischen Bereichs beim zur TUI AG gehörenden Ferienhausanbieter Wolters Reisen. In seinen Aufgabenbereich fällt neben der Finanzbuchhaltung, dem Controlling und der IT auch das Personalwesen. Der 42-jährige Gieschen ist mit einer Unterbrechung seit 2001 bei TUI und derzeit Head of Strategic Planning & Business Development.

Valérie Schelker Ritter ist seit April Leiterin Arbeitswelt beim Schweizer Retailfinanzinstitut PostFinance. Gleichzeitig ist sie damit Mitglied der Geschäftsleitung. Unter dem Dach „Arbeitswelt“ sind die beiden Bereiche Personal und Logistik mit rund 110 Mitarbeitern zusammengefasst. Schelker Ritter, seit 1999 im Unternehmen, folgt auf Nathalie Bourquenoud, die zum Versicherungskonzern Mobiliar wechselt.

Jakob Brähler ist seit kurzem Geschäftsführer und Erster Direktor bei der Deutschen Rentenversicherung Hessen. Er folgt auf Karlheinz Reichert, der in den Ruhestand getreten ist.

Als Leiter der Abteilung Verwaltung und Justiziariat ist Brähler auch für die Personalarbeit des Sozialversicherungsträgers mit 2.400 Beschäftigten verantwortlich.

Der Jurist ist seit 1981 bei der Deutschen Rentenversicherung Hessen tätig.

Fotos: Privat; Kerstin Roßkopp; Privat; Keren Bisaz; DRV Hessen

Matthias Gieschen leitet Personal

a p r il / m ai 20 1 4

Neue Personalchefin bei PostFinance

Jakob Brähler übernimmt Personal

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LETZTE SEITE MATTHIAS MALESSA

Leidenschaft für den Sport Matthias Malessa Chief Human Resources Officer, adidas Group

Wenn ich nicht Personalmanager geworden wäre, dann ... wäre ich Produktentwickler von Sportschuhen geworden, für den Fall, dass es nicht zu einer Karriere als Rockstar gereicht hätte.

Eines der inspirierendsten Bücher für mich ist… „Start with Why“ von Simon Sinek.

Unser derzeit wichtigstes HR-Projekt ist… „The New Way of Learning“. Ein Arbeitsumfeld, in dem jeder entscheiden kann, wann und wo gelernt wird.

Als Personalmanager sollte man vor allem…

Menschen auf allen Ebenen wertschätzen und begegnen können. Und das Ohr am Puls der übernächsten Generation haben.

Ruhe und Ausgleich zum Berufsalltag finde ich… in vielen ehrenamtlichen Tätigkeiten, mit meiner Familie und mit Freunden und natürlich beim Laufen und Golfen.

Adidas ist ein guter Arbeitgeber, weil… wir authentisch sind, internationale Karrieren ermöglichen und durch die Leidenschaft für den Sport Kollegen schnell zu Freunden werden.

An meinen Job gefällt mir besonders…

Menschen als Mensch zu begegnen und ihnen oft zu guten Lösungen verhelfen zu können.

Sport bedeutet mir… als Ventil und Energiequelle sehr viel und ist der Stoff, aus dem die Emotionen unseres Geschäfts gemacht sind.

Die Fußball-Weltmeisterschaft in Brasilien wird… ein emotionales Fußball-Feuerwerk und eine einzigartige Bühne für adidas. Wir werden ein großes Fußballfest feiern, auf dem Platz und außerhalb der Stadien auf der ganzen Welt.

Eine Sportart, mit der ich gar nichts anfangen kann… ist Baseball, dagegen habe ich neulich in Dublin Hurlin neu kennengelernt, ein toller, schneller Sport!

Die deutsche Nationalmannschaft kann… alles schaffen – mit der Ausrüstung!

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Mein erstes eigenes Geld verdiente ich… an der Tankstelle, 2,50 DM die Stunde, mein damaliges Alter sage ich lieber nicht. Das Trinkgeld aber war klasse.

Eigenschaften, die ich an Menschen besonders schätze, sind…

Integrität, Spontanität und Witz.

HR sollte sich in Zukunft mehr konzentrieren auf… flankierende Maßnahmen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie auf der „People“ und „Performance“ Dimension.

Ein Top-Talent ist für mich… ein positiver Mensch bei dem die richtige Mischung aus Intelligenz und sozialer Kompetenz zu überdurchschnittlich guten Teamergebnissen führt.

In der Welt des Sports zu arbeiten, heißt…

Leidenschaft, Agilität, Leistung, Team, Kameradschaft.

Matthias Malessa Er ist Chief Human Resources Officer der adidas Group und damit weltweit zuständig für den Bereich Human Resources. Adidas ist er Zeit seines Berufslebens treu geblieben: 1987 startete der Volkswirt seine Karriere bei dem Sportartikelhersteller als Trainee. Im Anschluss daran war er als Group Controller, International Controlling im Hauptquartier in Herzogenaurach tätig. Nach Stationen in Hong Kong als Vice President Financial Controlling und in Bangkok als Geschäftsleiter Thailand und Vietnam kehrte Matthias Malessa nach Herzogenaurach zurück und übernahm mehrere Führungspositionen im Bereich Human Resources.

www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: Audi AG

Herzogenaurach ist nicht der Nabel der Welt, aber… wo alles begann, wo Firmengründer Adi Dassler in den 1920er Jahren seine ersten Sportschuhe gefertigt hat und heute auf unserem Firmencampus „World of Sports“ Mitarbeiter aus über 70 Nationen ihren Traum leben.

Von Payroll bis Big Data.

So entscheiden HR Experten

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HR.Payroll.Benefits.

In nur

31 Tagen einstelle n*

Jeder Recruiting-Erfolg hat eine Story.

Active Sourcing mit dem XING Talentmanager.

„Das Investment für den Talentmanager hat sich für uns gelohnt.“ Marc-Stefan Brodbeck, Vice President Recruiting & Talent Acquisition, Deutsche Telekom AG

Die ganze Story auf: talentmanager.xing.com *Im Vergleich zum Bundesdurchschnitt (Quelle: Bundesagentur für Arbeit) entspricht die Besetzung einer Stelle innerhalb von 31 Tagen einer Zeitersparnis von 75%.

NEXT LEVEL RECRUITING