K O M M U N I K AT I O N
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SCHWERPUNKT: KOMMUNIKATION
Editorial
8 Desktop Birgit Oßendorf-Will, HR-Chefin bei Ströer, liebt ihren ramponierten Rollkoffer und fühlt sich gerne wie ein Rockstar 10 Knapp daneben ... Mit welchen falschen Vorannahmen und Mythen Personaler am häufigsten konfrontiert werden 14 Ganz ungeniert Wie der Ruf des Geschäftsführers das Renommee des Unternehmens beeinflusst 18
Mittelmaß-Manie Herausragende Manager brauchen mehr Freiheiten, sonst bleibt von ihren besonderen Fähigkeiten nichts mehr übrig
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Under all pig Englisch als Unternehmenssprache liegt im Trend. Über Vor- und Nachteile Der Berufsgeheimnisträger Ex-Agent Leo Martin über den Umgang mit Lügnern, den Vertrauensaufbau und worin sich Bankdirektor und Bankräuber ähneln
34 Hast du schon gehört? Wenn Klatsch und Tratsch im Büro Überhand nehmen, müssen Personaler einschreiten 38 Kleider machen Leute Wie sinnvoll ist Dienstkleidung noch in unserer individualisier- ten Arbeitswelt? 42 Am Pranger Das Firmenimage ist schnell ramponiert, wenn Angestellte ihrem Frust auf Bewertungs portalen freien Lauf lassen 46 Wie im Affenhaus Ein Gespräch mit der Verhaltensbiologin Barbara Niedner über die kommunikativen Gemeinsamkeiten von Tier und Mensch im Gerangel um Autorität und Macht
18 Herausragende Manager fallen nur allzu oft dem Diktat der Anpassung zum Opfer. Durchschnittswerte und Standardkompetenzen sind die Folge
52 Zahn um Zahn Öffentlich ausgetragene Konflikte vertiefen die Gräben und können enormen Imageschaden verursachen 56 Storyteller Unternehmen setzen im Kampf um die Aufmerksamkeit von Kunden immer öfter auf Corporate Influencer. Doch ohne Authentizität geht der Schuss nach hinten los
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IM FOKUS 60
Mann über Bord Im Wettrennen um einen der begehrten Plätze nehmen Ruderer einen nicht enden wollenden Konkurrenzkampf in Kauf. Ein Gespräch mit dem Weltmeister und Olympiasieger Andreas Kuffner
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MEINUNG
VER B AN D 90 Editorial 91 BPM-Präsidiumsklausur Der BPM berät über die strate- gische Ausrichtung des Ver- bands für das kommende Jahr
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92 Mit Lego zum Prototyp Employee Experience Design Challenge
Der Ex-Geheimagent Leo Martin weiß um die Bedeutung kluger Kommunikation. Ein Gespräch über Vertrauensaufbau, Verfolgungs-
93 Fachgruppentag 2018 Engagierte Diskussionen über die Rolle der Unternehmens kultur
angst und Gefühlsterroristen
ANALYSE 66 Galeere oder Kuschelecke? Über Vor- und Nachteile verschiedener Führungsmodelle 70 Erzählwelten Warum das Storytelling mehr ist als eine beliebte Marketing methode 73
m/w/x Ignorieren Unternehmen die Anerkennung des dritten Ge- schlechts in ihren Stellenaus- schreibungen, drohen Klagen
76 Teilen macht Spaß Wie geteilte Führung in höheren Positionen gelingen kann und warum Unternehmen vom Topsharing profitieren
P RAXI S 80 Sieben Gedanken Der Wissenschaftler Fredmund Malik über die hohe Kunst der Selbstorganisation 81 Meine digitale Welt Bestseller-Autorin Anitra Eggler lebt bewusst analog und hat dem Zwang zur Digitalität abgeschworen 82
Rezension Wird unsere Arbeitswelt durch intelligente Maschinen bedroht oder verbessert?
94 Termine Fachgruppentreffen, Frauen- wahlrecht, Change Day, Fort- schrittsindex, Design Thinking, BPM Forum und Innovations- workshop 96 Proud2bHR-Kampagne Was macht Sie stolz?
LETZ TE SEITE 98 Fragebogen Die Schauspielerin Astrid Posner über gelungene Kommunikation und die smarte Art, sich durchzusetzen
RE CHT 84 Aktuelle Urteile
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86 Geheimnisverräter? Whistleblower stehen seit Neuestem unter besonderem Schutz 87 Impressum o k tober / novem b er 2018
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MEINUNG
Über Mythen und Missverständnisse
Gute Ideen sind die eine Sache, sie umzusetzen eine andere. Dabei sehen sich Personaler oft mit falschen Vorannahmen konfrontiert. Fünf Mythen über die Personalarbeit
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Ein Gastbeitrag von Klaus Werle
MEINUNG
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it großer Wahrscheinlichkeit wird sich die Art und Weise, wie Arbeit organisiert ist, in den kommenden Jahren stärker verändern als je zuvor. Wird beispielsweise eine demokratische Netzwerkstruktur die klassische hierarchische Pyramide ersetzen? Und wird es in 20 Jahren überhaupt noch Mitarbeiter im klassischen Sinne geben – oder eher eine „liquid workforce“, also eine Art menschlicher Cloud? Es sind große Fragen, mit denen sich die Disziplin der Human Resources beschäftigen muss. Doch nicht alle sind überzeugt, dass die Personalmanager den Anforderungen gerecht werden können. Laut einer Hackett-Studie von 2016 sehen einige Unternehmensmanager großen Nachholbedarf, etwa wenn es um flexibles Talent Management geht oder darum, die Unternehmensstrategie durch HR-Maßnahmen wirksam zu unterstützen. Viele Manager begegnen der Personaldisziplin mit einer Mischung aus Unverständnis und Herablassung. Führungskräfte aus anderen Bereichen denken oft, das bisschen Personalarbeit könnten sie ebenso selbst erledigen – wenn sie nicht gerade mit wichtigeren Angelegenheiten beschäftigt wären. Die Skepsis hat ihren Ursprung auch in einem tief sitzenden Wissensdefizit, das allerdings auf beiden Seiten besteht. Wenn Management-Ideen auf echte Menschen treffen, entstehen leicht Missverständnisse, die auf falschen Vorannahmen beruhen – auch in der HR-Disziplin. Hier sind fünf besonders hartnäckige.
MYTHOS 1 „Führung ist schwierig und muss deshalb komplex organisiert werden.“ Mitarbeitergespräche, 360-Grad-Feedback-Bögen, Compliance-Vorschriften, Bonus-Regularien, Talent-Management-Programme – das Steuern von Menschen im Unternehmenskontext ist kompliziert. Manchmal neigen Personalmanager dazu, über all den Prozessen die Menschen zu übersehen. Gravierende Folgen hat das vor allem für die Führung. Zwischen den schönen HR-Ideen und der Führungswirklichkeit leitender Angestellter tun sich zunehmend Lücken auf. Trotz intensiver Briefings sind viele Vorgesetzte ausgerechnet mit ihrer vornehmsten Aufgabe überfordert oder nehmen sie nicht ernst: zu führen. Zu viele Führungskräfte verstehen sich als Manager: Sie budgetieren, organisieren, controllen und lösen Probleme, anstatt als „Leader“, die Richtung vorzugeben, Mitarbeiter darauf einzuschwören, zu motivieren und inspirieren. Dabei wäre die Lösung leicht, denn die Grundprinzipien guter o k tober / novem b er 2018
Führung sind simpel: Souveränität, Authentizität, Inspiration, Verlässlichkeit und Respekt.
MYTHOS 2 „HR ist gar kein richtiges Management.“ Human Resources gilt traditionell als „weiche“ Managementdisziplin – viel mit Menschen, weniger mit Zahlen. Die Herablassung anderer Managementbereiche beruht auch auf der bisweilen mangelnden Fortune der Personaler, ihre erfolgreiche Arbeit „mit den Menschen“ auch in erfolgreichen Zahlen zu kommunizieren und damit die eigene strategische Bedeutung zu belegen und zu unterstreichen. In der Vergangenheit war HR an der verschobenen Wahrnehmung nicht unschuldig: Es fehlte an Augenhöhe und Selbstbewusstsein, man verkaufte sich unter Wert. Das ändert sich gerade, denn nie zuvor war HR so wichtig wie in Zeiten der Digitalisierung. Lebenslanges Lernen, War for Talents, Arbeit 4.0 – das sind nur einige der Felder, auf denen es Antworten zu finden gilt. Dafür braucht es neue Kompetenzen, wie etwa Datenanalyse oder agiles Arbeiten. Vor allem aber braucht es die Lust, neu zu denken und die Potenziale der digitalen Transformation auch und gerade im Personalbereich auszuschöpfen. Etwa mit „digitalem“ Recruiting oder neuen Arbeitszeitmodellen.
MYTHOS 3 „Die Sache mit der Diversity wird sich schon irgendwie ergeben.“ Genau das hat leider nicht geklappt. Tatsächlich hinken Unternehmen der gesellschaftlichen Wirklichkeit und – was weitaus gravierender ist – den politischen Forderungen hinterher. Laut einer Untersuchung von Ernst & Young (EY) lag der Anteil der Frauen in den Vorständen der 160 Dax-, Mdax-, Sdax- und Tecdax-Unternehmen zu Beginn dieses Jahres bei 7,3 Prozent. Das ist zwar eine Steigerung gegenüber dem Vorjahr (6,5 Prozent) und der höchste Frauenanteil im Untersuchungszeitraum seit 2012. Dennoch, bilanziert EY nüchtern, bleiben die Vorstände der meisten Unternehmen eine „Männerdomäne“. Nach wie vor sind 73 Prozent der Vorstandsgremien der Unternehmen ausschließlich mit Männern besetzt – lediglich in 27 Prozent der Unternehmen sitzt mindestens eine Frau im Vorstand. Der Weg von Frauen ins oberste Führungsgremium, so EY, bleibe „oft mühsam 11
MEINUNG
Verdammt zur Norm Ein Gastbeitrag von Dorothea Assig und Dorothee Echter
WÜRFELMELONEN Quadratisch, praktisch, gut? Oder nur normiertes Mittelmaß ohne Geschmack? In Japan werden noch junge Melonen in einer Glasbox gezogen. Bevor die Frucht ausgereift ist, wird sie geerntet. Die Würfelmelonen seien geschmacklich wohl keine Höchstleistung, heißt es.
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MEINUNG
Herausragende Manager sollen den Erfolg eines Unternehmens garantieren. Doch werden diese Einzelkämpfer auf ihrem Weg nach oben geschliffen und geglättet, bis von ihren außergewöhnlichen Fähigkeiten nichts mehr übrig ist.
A
llen Erfolgen ist eines gemeinsam: Sie werden von einem herausragenden Menschen erzielt. Es mögen vielleicht viele Personen gemeinsam an einem Thema arbeiten. Doch führt ein Einzelner, zumeist ein Manager, am Ende alles zusammen. Es sind Einzelpersonen, die verborgene Zusammenhänge entdecken, Geschäftschancen sehen und Risiken erkennen, die in einem Projekt stecken könnten. Auch sind es zumeist Einzelne, die Strukturen und Dimensionen, die anderen entgehen, erspüren und eine besondere Perspektive einbringen. Sie verfügen über einen starken Willen, die Welt auf eine ganz bestimmte Weise verändern und verbessern zu wollen. Diese besondere Ambition begleitet jene herausragenden Einzelpersonen schon lange, manchmal sogar seit ihrer Kindheit. Nach und nach erzielen sie auch im Beruf ein Wissens- und Praxisniveau ohnegleichen. Wenn ambitionierte und geistreiche Menschen frei denken können, entstehen Flow, Erkenntnissprünge und Höchstleistungen wie von selbst. Der Erfolg ist garantiert.
Systematisches Behinderungsrepertoire Man könnte meinen, Unternehmen gieren nach diesem Typ Manager. Doch zur großen Überraschung wird das Besondere, ihr innerer Antrieb, nicht etwa gefeiert oder gar gefördert, sondern über Jahre systematisch gestutzt. Das Behinderungsrepertoire ist äußerst ausgefeilt und hat sich zum Kontrollwahn ausgeweitet: Manager werden gemessen, verglichen, assesst, evaluiert, beurteilt, gefeedbacked, in Portfolios sortiert, in Standard-KompetenzKategorien gezwängt, mit „One-fits-all“-LeadershipGuidelines, Seminaren und Wertesystemen gequält, teambeworkshopt, an detaillierte Bonussysteme gewöhnt, bis sie schließlich Standardkompetenzen und Durchschnittswerte o k tober / novem b er 2018
erreichen und sich selbst an diese extrinsische Motivation gewöhnt haben. Aus einem Bedürfnis nach Sicherheit heraus hat sich der Kontrollwahn entwickelt und verselbstständigt. HR-Verantwortliche wissen längst, dass diese unablässigen Vergleiche den unnützen Konkurrenzkampf untereinander fördern und eben gerade nicht zu Höchstleistungen ermuntern. Aufsichtsratsgremien fragen sich häufig, warum ihre Konzerne so wenig innovativ sind. Als Reaktion tauschen sie immer wieder ihre Spitzenleute aus. Sie stellen unkonventionelle Denker ein und wundern sich dann, wenn nach kurzer Zeit wieder Durchschnittswerte erreicht werden. Dabei würde sich genaueres Hinsehen lohnen, denn die Besten sind immer noch da. Besagte Manager haben sich statt auf ihre herausragenden Fähigkeiten nur auf die Anpassung ihres Könnens konzentriert. Ihr eigentliches Talent wurde nicht gewürdigt und konnte sich gar nicht erst entfalten. Kein Unternehmen dieser Welt braucht neue Führungsleitlinien, Assessment-Center oder Beurteilungssysteme. Was sie brauchen ist die Ambition ihrer Hochkaräter, die sich frei entfalten muss. Dafür müssen Kontrollinstrumente umgehend abgeschafft werden. Und weil diese Kontrollen noch vergleichsweise neu sind und sich noch nicht vollends in die Organisationsstrukturen etabliert haben, können sie auch schnell wieder ad acta gelegt werden.
Freiheit für Manager Das Besondere an herausragenden Managern ist, dass sie sich häufig in komplexeste Zahlenwelten versenken, verblüffende Erkenntnisse ziehen, Chancen aufspüren, erfolgreich in aussichtslosen Situationen verhandeln oder Produktionsprozesse vereinfachen. Ihre intrinsische Ambition richtet sich niemals nur auf das eigene Wohlergehen, 19
TITEL
KOMMUNIKATION
In English, please Deutsch
Englisch
Wir müssen uns am Riemen reißen
We have to tear ourselves on the belt
Ein Beitrag von André Schmidt-Carré
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Führen deutsche Firmen Englisch als Unternehmenssprache ein, wollen sie damit die Kommunikation über Ländergrenzen hinweg vereinfachen. Wenn die Mitarbeiter darauf nicht vorbereitet sind, kann der Schuss aber kräftig nach hinten losgehen.
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TITEL
P
ersonalchef Andreas Grieger kann gar nicht mehr genau sagen, wann der Maschinenbauer Weidmüller aus dem westfälischen Detmold Englisch als Firmensprache eingeführt hat. „Das ist ein Prozess über viele Jahre hinweg gewesen und nicht ein Beschluss zu einem fixen Datum“, sagt Grieger. So viel steht fest: Ausgangspunkt der Entwicklung war die voranschreitende Internationalisierung des Geschäfts über das deutschsprachige Ausland hinaus vor mehr als zwanzig Jahren. Seitdem verkauft und produziert der Maschinenbauer zunehmend im Ausland; globale Produktionsketten sind heute Alltag bei Weidmüller. Ein großer Teil der Belegschaft arbeitet entsprechend regelmäßig mit Kollegen und Kunden im fremdsprachlichen Ausland zusammen, Tendenz steigend. Zwar arbeitet derzeit noch etwas mehr als die Hälfte der 4.800 Mitarbeiter in Deutschland, doch das Geschäft im Ausland und auch die dort arbeitende Belegschaft wachsen schnell. „Diese Entwicklung hält weiter an, in Bezug aufs Geschäft ebenso wie hinsichtlich der Firmensprache“, sagt Grieger.
Von oben verordnet Damit macht der Maschinenbauer einen entscheidenden Punkt richtig: Die zunehmende Verwendung der englischen Sprache im Unternehmen erfolgt schrittweise, so dass die Mitarbeiter die Chance haben, sich langsam daran zu gewöhnen. Das ist längst nicht der Regelfall: „Ich erlebe immer wieder, dass Unternehmen Englisch als Firmensprache per Beschluss von oben verordnen“, sagt Claudia Schmidt, Change-Expertin bei der Unternehmensberatung Mutaree. Das Ziel dahinter ist klar: Eine unternehmensweit einheitliche Sprache soll die internationale Kommunikation vereinfachen und beschleunigen, Geld und Zeit für Übersetzungen und Dolmetscher sparen. Und das lieber heute als morgen. Denn mit der zunehmenden Globalisierung des Geschäfts und der Arbeitswelt wächst der Druck in Unternehmen, über Länder- und Sprachgrenzen hinweg effizient zu kommunizieren. Bestimmte Informationen bekommen o k tober / novem b er 2018
KOMMUNIKATION
Mitarbeiter dann nur noch in Englisch, Dolmetscher in Konferenzen werden gestrichen. „Langfristig hat eine gemeinsam beherrschte Sprache einen sehr positiven Einfluss auf die Zusammenarbeit. Das Topmanagement unterschätzt allerdings in vielen Fällen, wie schwer sich viele Mitarbeiter damit tun, Englisch zu sprechen“, sagt Schmidt. Führungskräfte, die selbst gut und tagtäglich Englisch sprechen oder zumindest so gut, dass sie sich damit jederzeit zu kommunizieren trauen, bekämen von solchen Sorgen häufig gar nichts mit oder nähmen sie nicht ernst.
Sprachkurse genügen nicht Denn ein entsprechender Beschluss ist schnell gefasst und verkündet, allein die Befähigung, ihn umzusetzen, fehlt häufig. Viele Unternehmen investieren zwar regelmäßig in Sprachkurse, um Mitarbeiter mit Englisch-Defiziten zu unterstützen und ihre Fremdsprachenkenntnisse auf Vordermann zu bringen. Allein damit ist es allerdings nicht getan. „Solche Kurse lösen nur einen Teil des Problems“, beobachtet Beraterin Schmidt. „Das Englischsprechen in Routine zu überführen, ist die eigentliche Herausforderung. Dazu braucht es regelmäßige Anlässe zum Anwenden der Fremdsprache, die Unternehmen bewusst schaffen müssen.“ Denn gerade Arbeitnehmer mit geringen Kenntnissen brauchen die Sprache in ihrem persönlichen Unternehmensalltag meist nur sporadisch. Daran ändert auch das Ändern der Firmensprache erst einmal wenig – die Kollegen auf Sachbearbeiterebene werden in ihren Abteilungen vor Ort weiterhin Deutsch oder in den Auslandstöchtern vor Ort die jeweilige Landessprache sprechen. Deshalb ist das praktische Üben wichtig, und zwar in einem überschaubaren und vertrauten Rahmen. Mitarbeiter können zum Beispiel in einem partnerschaftlich arbeitenden Team üben, wie man einfache Sachverhalte in Englisch bespricht. Wenn man im Gespräch locker zwischen Deutsch und Englisch hin und her springen kann und Fehler akzeptiert werden, trauen sich Mitarbeiter, ihre noch vorhandenen Schwächen offen zu zeigen. „Wenn Kollegen partnerschaftlich miteinander umgehen, gelingt die Umstellung besser als in einem wettbewerbs- und machtorientieren Umfeld“, sagt Schmidt.
Sinkende Mitarbeiterbindung Schafft es ein Unternehmen nicht, Mitarbeiter auf diese Weise nach und nach ans Englische zu gewöhnen, drohen Probleme: Versagensangst macht sich breit im Hinblick auf 23
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KOMMUNIKATION
„ Ich bin Berufsgeheimnisträger“ Der ehemalige Geheimagent Leo Martin weiß, wie wichtig Kommunikation ist. In seiner Zeit beim bayrischen Verfassungsschutz war er verantwortlich für das Anwerben von V-Männern aus dem Bereich der organisierten Kriminalität. Martin musste nicht nur unter fast unmöglichen Umständen das Vertrauen von Verbrechern gewinnen, sondern auch ihre Lügen enttarnen und dabei stets auf der Hut sein. Ein Gespräch über verdeckte Ermittlungen, Verfolgungsangst und über die Grundprinzipien gelungener Kommunikation.
Ein Interview von Hannah Petersohn
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Herr Martin, Sie veröffentlichen unter Pseudonym. Müssen Sie als Ex-Agent um Ihre Sicherheit bangen? Das hat nichts mit meiner Sicherheit zu tun, sondern ist ein Spiel, das für einen Agenten gar nicht so unpassend ist. Martin ist in Wirklichkeit einer meiner Vornamen. Sie haben im Polizeidienst angefangen und wurden dann vom Geheimdienst abgeworben. Warum? Ich habe zuerst eine Polizeiausbildung absolviert. Weil ich der Beste meines Jahrgangs war, wurde mir eine Stelle beim Nachrichtendienst angeboten. Die Top Ten der Absolventen werden meistens angesprochen. So wurde ich Operateur beim Bayrischen Landesamt für Verfassungsschutz im Bereich der organisierten Kriminalität. Mein Job war es, Vertrauensleute anzuwerben und ihr erster und wichtigster Ansprechpartner zu werden. Wie geht man privat mit der Tatsache um, dass man verdeckt arbeitet? Dieser Beruf bedeutet ständige Erreichbarkeit. Neben meinem Bett lagen teilweise vier Handys, die auch nachts geklingelt haben. Dann ist man entweder 20 Minuten, zwei Stunden oder zwei Tage weg. Selbst meine Mutter hat nicht gewusst, welchen Job ich mache. Ich habe allen erzählt, dass ich für das Innenministerium arbeite und wir Bekämpfungskonzepte gegen organisierte Kriminalität entwickeln. Das stimmte ja im weitesten Sinne. Ich habe gesagt, dass ich immer auf Abruf sein muss, wenn der Minister etwas www. hu ma n re so u rce s ma n age r. d e
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braucht. Das war immer eine gute Erklärung, wenn ich spontan nachts oder an den Wochenenden wegmusste. Die beste Legende ist immer die, die am dichtesten an der Wahrheit ist. Was hat Sie daran gereizt, V-Leute anzuwerben? Das ist ja schon eine, um es vorsichtig zu formulieren, besondere Aufgabe. Das Anwerben gilt als Königsdisziplin. Meine Motivation war der sportliche Ehrgeiz, in eine Organisation einzudringen, die sich ganz bewusst abschottet, weil sie nicht will, dass ihre Strukturen und Netzwerke bekannt werden. Es hat mich gereizt, einen Typen, der eigentlich gar kein Interesse an einem Kontakt hat, trotzdem dazu zu bringen, langfristig mit uns zu kooperieren. Warum haben Sie dann den Job beim Geheimdienst 2008 an den Nagel gehängt? Ich war ein sehr guter Operateur und habe immer an den großen Fällen gearbeitet. Dann klettert man die Karriereleiter weiter hoch und steht plötzlich an der Schwelle zum höheren Dienst. Dort haben sich meine Aufgaben verändert. Auf einmal bist du dicht am Ministerium und umgeben von Menschen, die keine Fehler machen wollen, die angstgesteuert sind. Ich habe in die Gesichter meiner Kollegen gesehen, die alle grau und fahl waren. Genau wie ihre Anzüge. Nach zwei Jahren hatte ich genug. Ist Ihr alter Arbeitgeber nicht ungehalten, wenn Sie interne Geheimdienstmethoden ausplaudern? o k tober / novem b er 2018
KOMMUNIKATION
Ich kann und werde aus Überzeugung keine Geheimnisse ausplaudern. Ich bin Berufsgeheimnisträger bis zum letzten Tag meines Lebens. Worüber sprechen Sie nicht? Über konkrete Namen, konkrete Fälle, die man real existierenden Personen zuordnen kann. Ich spreche über nachrichtendienstliche Strategien, psychologische Tricks und kommunikative Kniffe. Es ist mittlerweile zehn Jahre her, dass Sie beim Geheimdienst gearbeitet haben. Ist das, was Sie schreiben, überhaupt noch aktuell? Die Methoden waren schon immer dieselben und sie werden es auch in 100 Jahren noch sein. Wo Menschen mit Menschen zu tun haben, herrschen dieselben Gesetze. Es ist allerdings anspruchsvoller geworden, V-Leute anzuwerben: Man muss immer davon ausgehen, aufgenommen oder fotografiert zu werden. Diese Bilder verbreiten sich heute in Windeseile. Wer kommt als V-Mann überhaupt infrage? Jemand, der zu große eigene egoistische Motive hat, lässt sich nicht als V-Mann anwerben. Mit einem Entscheider der Russenmafia wird es schwierig, Geschäfte zu machen. Er ließe sich höchstens nutzen, um eine gegnerische Organisation auszuschalten. In seiner eigenen Struktur würde man sich hingegen den Bock zum Gärtner machen. Man braucht den Mitläufer am Rande, denjenigen, der einen guten Blick hinter die Kulissen hat, der mitbekommt, wann und wo die Aufträge erteilt werden, wo das Geld hinfließt, der aber nicht das größte Rad in der Organisation ist. Jemand, der vielleicht sogar meint, er werde unfair behandelt oder müsste mehr Macht haben. Das waren meine Zielpersonen. Wie läuft so eine Kontaktaufnahme ab? Scheinbar zufällig und mitunter an wechselnden Orten. Ab einem bestimmten Zeitpunkt konfrontiere ich meine Zielperson dann mit Insiderwissen: Ich zeige ihr, dass ich genau weiß, wann sie sich strafbar gemacht hat, welche Mengen welchen Rauschgifts ich in ihrer Lagerhalle finde. Aber ich erpresse sie nicht damit, sondern sage: „Das alles interessiert mich nicht. Ich habe ein anderes Ziel. Und du wärst der perfekte Mann dafür.“ Statt Druck auszuüben, den er erwartet, kommuniziere ich auf Augenhöhe mit Angeboten und Freiheiten. Und dennoch weiß Ihr Gegenüber, dass Sie ihn in der Hand haben. Die Angst schwingt doch mit? Richtig, die Angst ist es, die ihn in den Kontakt mit mir treibt. Die Zielperson versucht dann, Sicherheit zurückzugewinnen. Jetzt muss sie zwingend das Erlebnis machen, dass ich sie nicht auffliegen lasse. Es klicken keine Handschellen, es gibt keine Vernehmung und kein Blaulicht an der Lagerhalle. V-Männer neigen sicher zur Unwahrheit. Wie lassen sich 27
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Du bist, was du trägst Ein Beitrag von Sarah Sommer Kleider machen Leute – und prägen den Stil und Auftritt eines Unternehmens. Viele Firmen legen Wert darauf, dass Mitarbeiter sich an Dresscodes halten oder gar Uniformen tragen. Aber transportiert standardisierte Berufskleidung in einer individualisierten Arbeitswelt und Gesellschaft eigentlich noch die richtigen Botschaften?
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unkelblauer Anzug mit Sakko oder Blazer, Weste mit Nadelstreifen, weißes Hemd, knallrote Krawatte oder Halstuch, Uniformmütze, rote Streifen, rotes DB-Logo: So kennen Bahn-Kunden ihre Schaffner. Ganze 15 Jahre lang stattete die Deutsche Bahn ihre circa 43.000 Servicemitarbeiter in Zügen und an Bahnhöfen mit der weitgehend unveränderten blau-roten Uniform aus. Seit August tragen nun 250 Mitarbeiter testweise eine neue Uniform – eigentlich keine große Sache, könnte man meinen. Und doch berichteten deutschlandweit Medien von Tageszeitungen über Wirtschaftsmagazine bis hin zum Klatschblatt aufgeregt über die Details der neuen Dienstkleidung: entworfen vom Promi-Designer Guido Maria Kretschmer! Weinrot statt knallrot! Die Damen dürfen nun, man stelle sich das vor, im Dienst einen Rock tragen – und es gibt sogar eine Jeans!
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Kleidung als Mittel der Kommunikation Warum interessiert es so viele Menschen, welche Kleidung Angestellte eines Unternehmens bei ihrer täglichen Arbeit tragen? „So wie Menschen im Privatleben mit ihrer Kleidung bestimmte Botschaften vermitteln, ihren Status und ihre eigene Identität unterstreichen wollen, so nutzen auch Unternehmen die Kleidung ihrer Mitarbeiter als Kommunikationsmittel“, sagt Gerd Müller-Thomkins, Geschäftsführer des Deutschen Mode-Instituts in Köln. „Das Corporate Design soll sich auch in der Kleidung der Mitarbeiter ausdrücken, die damit für eine bestimmte Unternehmenskultur und das Image der Unternehmensmarke steht.“ Wenn ein Unternehmen wie die deutsche Bahn, dessen Mitarbeiter täglich rund sechs Millionen Fahrgästen und Kunden in Bahnhöfen, Zügen und Service-Centern begegnen, seine Mitarbeiter neu einkleidet, fragen sich also viele Menschen: Was will das Unternehmen uns damit sagen? In einer Arbeitswelt und Gesellschaft, in der die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit immer mehr verschwimmen und die Loyalität und Bindung von Arbeitnehmern zu ihren Arbeitgebern abnimmt, sind gemeinsame Dresscodes für Unternehmen jedoch nicht nur ein Signal nach außen. Sondern vor allem ein Mittel, im Innern ein Gefühl der Zusammengehörigkeit zu schaffen. „Man weiß, dass Menschen ihre Zugehörigkeit zu einer Gruppe auch dadurch ausdrücken, dass sie ihren Kleidungsstil an die anderen Mitglieder einer Gruppe anpassen“, sagt Müller-Thomkins. „Mit einer einheitlichen Dienstkleidung signalisieren Unternehmen: Wir sind ein Team. Du gehörst dazu.“ o k tober / novem b er 2018
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Individuelle Botschafter Wenn ein Unternehmen, wie die Deutsche Bahn, in moderne Dienstkleidung investiert und dazu gar populäre Designer wie Kretschmer engagiert, ist das daher auch eine wichtige Botschaft nach innen. Es signalisiert den Mitarbeitern: Ihr seid uns wichtig. So sieht das jedenfalls Matthias Waha, bei der Deutschen Bahn verantwortlich für die interne und externe Kommunikation zur neuen Unternehmensbekleidung. „Die Verbesserungen kommen natürlich zuerst den Kollegen zugute, die jeden Tag im Kundenkontakt sind. Gleichzeitig macht die neue Unternehmensbekleidung den Außenauftritt des ganzen Unternehmens moderner und sympathischer. „Wichtig bei der neuen Kollektion war auch, dass trotz einheitlicher Kleidung mehr Individualität möglich ist. Deswegen das sogenannte Kleiderschrankprinzip.“ Heute ein Kleid, morgen die Jeans mit dem Strickcardigan: Solange Kunden die Mitarbeiter am Bahnhof und im Zug auf den ersten Blick als solche erkennen, sei das kein Problem. Die neue Uniform wird seit Sommer 2017 von einer gemeinsamen Projektgruppe aus rund 60 operativen Mitarbeitern wie Zugbegleitern und Kundenbetreuern, Experten aus dem Marketing und der HR sowie dem Unternehmen Guido Maria Kretschmer Corporate Fashion entwickelt. „Der noch bis November andauernde Tragetest wird von Mitarbeiter- und Kundenbefragungen begleitet“, sagt Waha. Im Social Intranet der Bahn gibt es zudem Berichte über die Testimonials der verschiedenen Geschäftsbereiche, via Kommentarfunktion diskutieren auch andere Mitarbeiter über die neue Kollektion. „Mittlerweile haben wir sogar Anfragen aus anderen Unternehmensbereichen, wie etwa der Verwaltung, ob man einzelne Stücke nicht fürs Büro haben könnte“, berichtet Waha. „Aus steuerrechtlichen Gründen ist das nicht so einfach umsetzbar, auch wollen wir Verwechslungen vermeiden.“ Dennoch zeigten solche Reaktionen, dass die neue Unternehmenskleidung gut ankomme. Und auch die Bahnkunden haben etwas davon: „Wer seine Unternehmensbekleidung morgens gerne aus dem Schrank holt und mit Stolz trägt, der macht am Ende auch einen noch besseren Job“, ist Waha überzeugt. Für das Staatsunternehmen Deutsche Bahn, das pro Tag rund 7,4 Millionen Menschen in Bahnen und Bussen befördert, seien die Mitarbeiter im täglichen Kundenkontakt immer auch Botschafter des Unternehmens. „Zufriedene Mitarbeiter in einer zeitgemäßen Uniform: Das zahlt auf unser Image als sympathischer Dienstleister ebenso ein wie auf unsere Arbeitgeberattraktivität.“
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Viel Lärm um nichts
Ein Interview von Anne Hünninghaus
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Geht es um nonverbale Kommunikation und Konkurrenzgerangel, zeigen sich zwischen Affenhaus und Arbeitswelt erstaunliche Parallelen. Die Verhaltensbiologin und Führungskräftetrainerin Barbara Niedner im Interview über RamboKulturen, Strippenziehen und natürliche Autorität im Unternehmen und im Tierreich
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Ranghöheren Hyänen ist es vorbehalten im
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inneren Zirkel zu jagen. Die Übrigen müssen sich für die Futtersuche weiter hinauswagen,
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wo sie auch weniger geschützt sind.
Frau Niedner, verbale und nonverbale Kommunikation beeinflusst unsere natürliche Autorität. Doch diese erscheint – wie der Name schon suggeriert – als etwas Gegebenes, das ich entweder habe oder nicht. Kann ich sie trainieren? Teilweise. Es gibt Menschen, die werden niemals zu Führungspersönlichkeiten. Denn dafür brauche ich ein gewisses Standing und muss soziale Fähigkeiten für die Gruppe nutzbringend einbringen. An wen erinnern Sie sich, wenn Sie eine Feier verlassen? Ganz sicher haben nicht alle 200 Personen einen Eindruck hinterlassen, sondern die mit einer speziellen Ausstrahlung und Körpersprache. Natürliche Autorität ist aber nicht nur für Führung vonnöten, sondern in einem gewissen Maß auch für meine alltägliche Arbeit, egal ob es darum geht, einen Text zu schreiben, der Aufmerksamkeit bei Menschen erzielt, oder mein Projekt zu präsentieren. Fachlich komme ich nicht weiter, wenn die anderen mich nicht wahrnehmen – es geht wieder um Aufmerksamkeit. Expertise und selbstbewusstes Auftreten können wir sehr wohl beeinflussen. Konkurrenz, zum Beispiel um Aufmerksamkeit, genießt im Zwischenmenschlichen keinen guten Ruf. Oft wird sie mit Neid und Missgunst konnotiert. Ist das gerechtfertigt? Verhaltensbiologisch gesehen beschreibt Konkurrenz einfach den Wettbewerb um knappe Ressourcen und darum, agil wandlungsfähig zu sein, um sich an vorhandene Umweltbedingungen wie aktuell die Digitalisierung anpassen zu können. Im biologischen Kontext ist dieser Wettbewerb – solange es nicht zu Monokulturen kommt, die gezielt Konkurrenz ausschalten – sehr positiv. Aber auch Neid ist nichts o k tober / novem b er 2018
Schlechtes, sondern das beste Controlling dafür, dass man an Einfluss gewinnt. Wenn andere uns beneiden, wissen wir, dass wir selbst vorangekommen sind. Nur wer es schafft, Missgunst auszuhalten, hat die Fähigkeit, überhaupt oben anzukommen. Das betrifft Individuen genauso wie Firmen oder Branchen. Neid „von oben“ betrachtet mag nicht schlecht sein. Aber was, wenn ich es bin, der ihn verspürt – zum Beispiel weil statt meiner immer nur die Kollegen um mich herum befördert werden? Anstatt darüber zu jammern, muss ich mich fragen: Was habe ich dazu beigetragen, dass die Oberen nicht auf mich aufmerksam werden? Das ist wiederum Controlling in Bezug auf meine eigene natürliche Autorität. Wenn andere mich übergehen, hat das eine Alarmfunktion – jetzt bitte aufwachen und die eigene Präsenz steigern! Macht mich der Druck der Wettbewerber kreativer? Ja, je mehr Konkurrenz ich habe, desto mehr muss ich auf Trab bleiben, um mich durchzusetzen mit meinen Ideen. Wenn wir keine Konkurrenz hätten, wären wir nicht wandlungsfähig, und Agilität ist gerade in Zeiten der Digitalisierung unverzichtbar. Ohne Wettbewerb würden wir einschlafen und wären nicht mehr überlebensfähig. Dank ihm machen wir uns überhaupt die Mühe, neue Ideen und Optionen zu entwickeln. Das ist also ein evolutionärer Prozess. Ja. Wer wandlungsfähig ist und sich an die Umwelt und die eigene Gruppe perfekt anpassen kann, der ist besonders erfolgreich. In der Gruppe versuche ich mir natürlich 47
Öffentlich ausgetragene Streitigkeiten vertiefen die Gräben zwischen Führung und Mitarbeitern und können am Image des Unternehmens kratzen.
Auge um Auge Ein Beitrag von Annika Janßen
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Wenn Konflikte zwischen Belegschaft und Management öffentlich werden, vertieft das nicht nur die Gräben zwischen den Streitparteien. Es kann auch erheblichen Imageschaden verursachen.
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s begann mit einem kurzen Film. Mitte Juli veröffentlichten Mitarbeiter von Radio Hamburg ein knapp drei Minuten langes Video, Panorama-Aufnahmen der Hansestadt, unterlegt mit sanfter Klaviermusik und Bildern aus dem Tonstudio, alles wirkte wie ein Werbefilm. Auf der Tonspur geriet das Video jedoch zu einer einzigen Anklage: „Immer mehr Stellen fallen weg, die Arbeit verdichtet sich, Schichthonorare wurden in den vergangenen 20 Jahren kaum angepasst …“ – die Auflistung der Missstände dauerte fast eine Minute. Es folgte die Forderung nach besseren Arbeitsbedingungen und Verhandlungen über einen Tarifvertrag. Zeitgleich mit dem Video gingen eine Website und ein Facebook-Auftritt zur Aktion online. Nicht nur Mitarbeiter von Hamburgs ältestem Privatradiosender standen dahinter, auch die Gewerkschaft Verdi und der Deutsche Journalistenverband solidarisierten sich. Seitdem tobt eine öffentliche Schlammschlacht zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern. Der Sender, der im Jahr 2016 mehr als fünf Millionen Euro Gewinn machte, reagierte zunächst mit einer Stellungnahme. Es folgte eine Gegen-Homepage mit einem „Faktencheck“. Man wolle „Verbesserungen direkt mit den Mitarbeitern verhandeln“ und sich nicht in einen Tarifvertrag drängen lassen, sagte Geschäftsführer Patrick Bernstein. Mitarbeiter reagierten wiederum mit einem offenen Brief an die Gesellschafter des Senders. „Die Gewinne verdienen sich nicht von selbst“, hieß es darin. Und: „Sorgen Sie dafür, dass wir – mit angemessenen Gehältern – auch in Zukunft unseren Hörerinnen und Hörern gemeinsam ein erfolgreiches Programm liefern können!“ Das Ende des Konflikts ist weiterhin offen.
Keine Seltenheit Angestellte und Führungskräfte eines Unternehmens sollten eigentlich an einem Strang ziehen. Schließlich verfolgen sie letztlich ähnliche Ziele, arbeiten gemeinsam daran, ein Unternehmen erfolgreich zu machen. Streitereien zwischen Mitarbeitern und Führungsetage sind dennoch keine Seltenheit. Immer wieder geraten Auseinandersetzungen auch an die Öffentlichkeit. Bei Tarifkonflikten liegt das in der Natur der Sache, dort streiten die Parteien in einem geordneten Rahmen. Immer wieder geht es aber auch um Interessen und Probleme abseits organisierter Verhandlungen: um Gehalt, Arbeitszeiten, Arbeitsbedingungen oder strategische Fragen. Beispiele für öffentlich ausgetragene Konflikte gibt es viele: So prangerte etwa im vergangenen Jahr ein Ryanair-Mitarbeiter öffentlich Missstände im Unternehmen an – und bekam postwendend die Kündigung. Er klagte mithilfe der o k tober / novem b er 2018
KOMMUNIKATION
Gewerkschaft UFO gegen seine Entlassung, die Verhandlung läuft noch. Ebenfalls im Jahr 2017 fielen Betriebsrat und Management des Volkswagen-Konzerns in Rundbriefen übereinander her, bis Konzernchef Matthias Müller sich zu einem Machtwort genötigt sah. Aus Sicht der Streitpartei, die Forderungen aufstellt, ist ein Gang an die Öffentlichkeit verständlich: Wer Medien für seine Interessen nutzt, entwickelt mehr Wucht – und stellt sicher, dass er eine Reaktion der Gegenseite erhält. Es stärkt also häufig die eigene Verhandlungsposition, interne Konflikte publik zu machen. Langfristig geraten solche Vorgänge allerdings zum Desaster für Unternehmen. Denn zum einen vertiefen sie die Gräben zwischen Führung und Mitarbeitern. Zum anderen verursachen sie erhebliche Imageschäden. Unternehmen sollten deshalb versuchen, öffentliche Auseinandersetzungen mit Mitarbeitern zu verhindern.
Dürfen die das? Nur wie? Juristisch ist es in den meisten Fällen kaum möglich, das Bekanntwerden zu verhindern, es sei denn, Mitarbeiter oder ihre gewählten Vertreter verraten Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse und sprechen öffentlich über Dinge, über die im Arbeitsvertrag Stillschweigen vereinbart wurde. Verboten ist es auch, den Arbeitgeber zu beleidigen, sogenannte Schmähkritik an ihm zu üben oder falsche Tatsachen über Unternehmen zu behaupten. Davon abgesehen können Unternehmen ihre Mitarbeiter aber nur im Ausnahmefall dafür bestrafen oder sie gar daran hindern, interne Konflikte publik zu machen, sagt Markus Diepold, Partner der internationalen Wirtschaftskanzlei Dentons und Fachanwalt für Arbeitsrecht: „Grundsätzlich gilt das Recht auf Meinungsfreiheit – auch für Angestellte, die über ihr Unternehmen sprechen oder öffentlich Missstände anprangern.“ Klagen oder Kündigungen bringen Unternehmen kaum weiter, wenn sie öffentliche Auseinandersetzungen mit Mitarbeitern verhindern wollen. Zumal auch juristische Reaktionen schnell bekannt werden und den Reputationsschaden eher noch erhöhen können. Das Zauberwort heißt deshalb „Konfliktprävention“. Der beste Weg, Interna auch intern zu belassen, sei ein offenes Ohr für die Belange der Mitarbeiter, sagt Hans-Peter Coerper, Unternehmensberater aus Pforzheim. Coerper ist Jurist, hat zuvor als Führungskraft in verschiedenen Konzernen gearbeitet und ist heute unter anderem als Wirtschaftsmediator tätig. Es müsse schon einiges passieren, bis Missstände, Unzufriedenheit oder konkrete Forderungen überhaupt publik würden, sagt er: „Die Hemmschwelle von Arbeitnehmern, ihren Arbeitgeber 53
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FOKUS
Im Deutschen Ruderverband (DRV) gilt seit jeher die Devise: „Achter gut, alles gut.“ Die Athleten, die es in das Großboot schaffen, bekommen nicht nur die größte mediale Aufmerksamkeit. Sie werden in der Regel auch finanziell und materiell besonders gefördert.
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Foto: picture alliance
Konkurrenz ohne Ende
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Ein Interview von Jens Hungermann
Monate-, manchmal jahrelang wetteifern die besten Ruderer Deutschlands um einen Platz im Achter. Wer es wie Andreas Kuffner hineinschafft, hat Energie, Privatleben und womöglich Berufschancen geopfert – mit ungewissem Ausgang.
Herr Kuffner, wie sehr treibt Sie Konkurrenz an? Sie bringt dich dazu, im direkten Vergleich über Grenzen hinauszugehen. Im laufenden Training motiviert Konkurrenz. Aber sie kann dich – auch psychisch – ebenso mürbemachen. Wenn du nämlich in Stress gerätst und dadurch blockiert bist. Geben Sie uns nähere Einblicke in Ihren Sport. Die klassische Länge einer Ruder-Regatta beträgt 2.000 Meter. Ab wann beginnt es, wehzutun? Allerspätestens nach 500 Metern. Es ist dann die Kunst, seine Kräfte so einzusetzen, dass man die restlichen 1.500 durchhält. Das ist wie im Beruf: Es bringt nichts, sich in einem Projekt für ein paar Tage extrem reinzuhängen, kurz danach aber pausieren zu müssen, weil man „überzogen“ hat. Wie sehr hilft es zu wissen, dass die Anstrengung den Konkurrenten genauso wehtut? Es ist tröstend. Ein Beispiel: Im olymo k tober / novem b er 2018
FOKUS
pischen Finale 2012 hatten wir auf der Regattastrecke seitlichen Gegenwind. Mir war gleich klar, das würde hart werden. Der Kraftaufwand ist höher, das Boot instabiler. Noch heute kann ich mich jedoch an den Gedanken erinnern: Hey, unsere Konkurrenten haben genau die gleichen Bedingungen wie wir! Wie läuft die Auswahl der Besatzung für den Deutschland-Achter ab? Es gibt einen ständigen Konkurrenzkampf um die acht Rollsitze. Basis für die Selektion sind jedes Jahr aufs Neue die individuellen Leistungen im sogenannten Zweier ohne Steuermann. Das heißt, man vergleicht seine eigenen Ergebnisse ständig mit anderen Zweiern. Mal auf Kurz-, mal auf Langstrecken, auch mit wechselnden Partnern. In Trainingslagern gibt es etwa jeden dritten Tag Testrennen. Da kann es sein, dass man am Vormittag im Zweier gegen Konkurrenten rudert, die am Nachmittag – buchstäblich im 61
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Galeere oder Kuschelecke? Ein Gastbeitrag von Michael Lorenz Ob strenge Hierarchie oder Start-up-Mentalität: Jede Führungskultur hat ihre Vor- und Nachteile. Doch ein Führungsmodell verspricht besonderen Erfolg.
Antike, Mittelalter und Gegenwart sind manchmal gar nicht so weit voneinander entfernt: Die Galeere, ein gerudertes Kriegsschiff, dient auch heute noch manchem Chef als Vorbild seiner Führungsmethode.
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tellen Sie sich folgende Situation vor: Sie gehen mit neun Leuten ins Kino. Nach der Vorstellung versuchen Sie, sich gemeinsam auf ein Restaurant zu einigen. Bei unerfahrenen oder spontan zusammengestellten Gruppen endet die Situation meist so: Ein Teil geht zum Italiener, ein anderer verharrt ratlos vor dem Kino und ein kleiner Part fährt unzufrieden und hungrig nach Hause. Was hat gefehlt? Führung. Im Gegensatz zu solchen spontan zusammengewürfelten Gruppen verfügen eingespielte Teams bereits über Regeln und Führungsinstrumente, um Entscheidungen zu treffen. Diese können je nach Umfeld und Situation völlig unterschiedlich sein. Führung ist eben nie gleich Führung. Im Berufsleben läuft es ähnlich, doch hier müssen Menschen erst einmal bereit sein, sich führen zu lassen. Führungskraft und Team müssen sich über die Richtung sowie die Art und Weise der Zusammenarbeit im Klaren sein. Dabei gibt es unterschiedliche Stile, die in einem Unternehmen 66
auch nebeneinander existieren können: Im Vertrieb etwa herrscht oft eine raue „Survival of the Fittest“-Mentalität, während sich Mitarbeiter aus der Entwicklungsabteilung vielleicht agil die Bälle zuspielen. Dabei hat jede Führungswelt ihre Berechtigung, keine ist besser oder schlechter. Entscheidend sind immer die Rahmenbedingungen – je nach Betrieb, Abteilung, Situation oder Umfeld. Führung impliziert, dass jemand führt und ein anderer geführt wird. In diesem Gefälle gibt es unterschiedliche Ausprägungen. Führungswelten unterscheiden sich auch im Verhaltens- und Kommunikationsstil und in ihrer Ausrichtung: Führungskräfte können menschenbezogen vorgehen, ein Mitspracherecht einführen, die Freiwilligkeit in den Vordergrund stellen und wertebasiert handeln. Oder sie steuern eher prozessorientiert, sorgen für Standards, Regeln, Anordnungen und im Zweifelsfall auch für Sanktionen. Zwischen diesen Polen gibt es graduelle Abstufungen, innerhalb derer sich vier Führungsstile herausstellen. www. hu ma n re so u rce s ma n age r. d e
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Quelle: wikimedia
1. Dynamisch und effizient: die römische Galeere Das erste Modell erinnert an eine römische Galeere: Die Arbeit ist geprägt von starkem Hierarchiedenken und der Orientierung auf Prozesse. Ein Taktgeber (Trommler), ein Motivator (Peitsche) und bestimmte Rahmenbedingungen (Wasser) sorgen dafür, dass das Schiff in Bewegung kommt. Das alte Rom war Vorreiter für hocheffiziente, normierte und standardisierte Arbeitsabläufe. Solche Galeeren-Modelle finden wir auch heute noch: etwa in Call-Centern, im Versandhandel, in der Systemgastronomie oder an Supermarktkassen. Und auch der taktgebende Trommler ist noch im Dienst – heute meist in Form von Zählern, Prozessen und Instrumenten der Leistungsmessung. Nachteil bei monotonen, repetitiven Aufgaben: Die Motivation geht schnell über Bord. Zwar wacht heute glücklicherweise niemand mehr mit Peitsche über die Mitarbeiter – ok tober / novem ber 2018
einen Motivator brauchen sie dennoch: Heute erfüllen meist Zielvorgaben, Prämien oder Akkordlohnsysteme diese Rolle. Das Wasser – die Rahmenbedingung – ermöglicht, dass das Schiff überhaupt schwimmt und vorwärtskommt. Viele Mitarbeiter, die auf der Galeere arbeiten, können nicht so leicht das Boot verlassen und von Bord springen, also kündigen, in Ermangelung an Alternativen. Das ist einer der Gründe, warum Galeeren-Betriebe sich bevorzugt in ökonomisch-strukturschwachen Randgebieten ansiedeln. Ein Callcenter hat eher in Mecklenburg-Vorpommern eine Chance als in der Frankfurter Innenstadt, denn dort ist die Verfügbarkeit von Alternativen für Arbeitnehmer deutlich höher. Die Folge wäre eine zu hohe Fluktuation.
2. Für immer mir nach: der Bergführer Ebenfalls von hoher Vertikalität, also von hierarchischen Strukturen geprägt, ist das Modell des Bergführers. Der 67
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sind und seine Glaubwürdigkeit stärken: angefangen mit der Gründungsgeschichte, den Geschichten der Mitarbeiter bis hin zu den Kundengeschichten. Das Design umspannt alle Denk- und Handlungsschritte, die unternommen werden, um das Unternehmen sinnlich und einzigartig wirken zu lassen: Wie sind die Büros gestaltet? Wird eine offene Kommunikation ermöglicht? Wie ist das Unternehmen erlebbar in Farben, Formen, Bild und Ton? Das Verhalten schließlich beschreibt den Charakter: Wie kann man mit dem Unternehmen in Kontakt treten? Sind Interaktion und Partizipation möglich, intern wie extern? Durch die kontinuierliche Arbeit am Storyversum und die Auseinandersetzung mit den einzelnen Themen und Fragestellungen kann der Mythos und damit das Wesen eines Unternehmens gestärkt werden.
„ Unsere Technologien können nach außen hin noch besser über Geschichten transportiert werden.“
Weltentwerfen leicht gemacht
Arbeit am Mythos
Wie das geht? Eine Gruppe von nicht mehr als sechs Personen beginnt in einem an agile Prozesse angelehnten Verfahren mit dem Weltentwerfen. Die HR-Abteilung kann als Initiator diese Gruppe zusammenstellen. Die Mitarbeiter sollten in ihren Kompetenzen jeweils ungefähr die Elemente des Storyversums abdecken und möglichst aus unterschiedlichen Hierarchieebenen stammen. Diese Gruppe wird durch einen externen Storyteller (Storymaster) in einem Kick-off-Workshop über die Hintergründe geschult, also über zentrale Elemente des Erzählens wie die Heldenreise oder Archetypenlehre und über das konkrete Storyversum-Verfahren. Entsprechend vorbereitet, entwerfen die Mitarbeiter das erste Modell des Storyversums. Sie bearbeiten abwechselnd Fragen zu Kontinenten, Konflikten und Mythos. In einer Reflexionsphase werden erste Erkenntnisse und Maßnahmen abgeleitet – diese Arbeitsphase beansprucht insgesamt nur einen Workshoptag. In der Regel liegt nach einem solchen Prozess eine umfangreiche Liste an Ideen, Erkenntnissen und Fragen vor, wie etwa:
In der Folge wird ein Weltenbuch angelegt, das das Storyversum des Unternehmens möglichst genau beschreibt, Maßnahmen aufführt und den jeweiligen Status der Bearbeitung anzeigt. An dieser Stelle können bereits eingeführte Verfahren des Projektmanagements oder der Qualitätssicherung zur Geltung kommen – das Storyversum-Verfahren ersetzt diese nicht, sondern ergänzt sie. Der externe Storymaster zieht sich zurück, wenn das Verfahren und das Weltenbuch etabliert sind. Seine Funktion kann nun vom Initiator, also etwa der HR-Abteilung, übernommen werden. Der Storymaster kontrolliert weder den Prozess noch sanktioniert er etwa bei Verzögerungen. Vielmehr begleitet er moderierend und aufklärend. Nach und nach können immer mehr Mitarbeiter durch Workshops für das Erzählen sensibilisiert und an der Entwicklung des Storyversums und den abgeleiteten Maßnahmen beteiligt werden. Allein dieser Prozess wird den Zusammenhalt und die Bindung an das Unternehmen stärken. Die Arbeit am Mythos bedeutet beides: sich zu vergewissern, warum man der ist, der man ist, und sich gleichzeitig auf den Wandel einzulassen, auf die Herausforderungen der Gegenwart und der Zukunft.
„Wie können wir Mitarbeitergeschichten für die interne und/oder externe Kommunikation nutzen?“
„ Unsere Büroorganisation hemmt das offene Sprechen, der Flurfunk dominiert.“
Martin Beyer ist Experte für Storytelling und kreatives Schreiben. Er ist Autor des Buchs „Storythinking. Durch die Kraft des Erzählens Mitarbeiter und Kunden gewinnen“.
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Foto: Katharina Winterhalter
„ Wie könnte der Gründungsmythos noch besser nach innen und außen erzählt werden?“
„ Unsere innovativen Produkte werden noch zu wenig wahrgenommen.“
Key Account Manage m / w / trans / inter / x / d / dings / divers? gesucht. A N A LY S E
Ein Gastbeitrag von Philipp Raben und Mattis Aszmons Personen, die sich weder dem männlichen noch dem weiblichen Geschlecht zugehörig fühlen, müssen zukünftig in Stellenanzeigen angesprochen werden. Ignorieren Unternehmen dieses Gebot, könnten Klagen nicht nur von Scheinbewerbern drohen.
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ie sind der Albtraum eines jeden Personalers: Scheinbewerber, sogenannte „AGG-Hopper“ (benannt nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz), bewerben sich auf freie Stellen. Allerdings nicht um eingestellt, sondern um unter diskriminierenden Umständen abgelehnt zu werden. Im Anschluss verklagen sie das jeweilige Unternehmen auf Zahlung von Schadensersatz oder Entschädigung. Es gibt bereits Scheinbewerber, die diese Masche in derart großem Stil betrieben haben, dass sie bundesweit in Personalabteilungen zweifelhaften Ruhm erlangt haben. AGG-Hopper suchen gezielt nach unvollständigen oder unklaren Formulierungen in Stellen-ausschreibungen, die auf eine Verletzung des Benachteiligungsverbots hindeuten. So weisen Ausdrücke wie „junges dynamisches Team“ oder „Berufsanfänger“ auf eine Diskriminierung hin und können 73
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Schadensersatz- und Entschädigungsansprüche auslösen. Die Unternehmen sind in den vergangenen Jahren wachsamer geworden und darauf bedacht, Stellenausschreibungen diskriminierungsfrei zu formulieren. Im Hinblick auf das Diskriminierungsmerkmal „Geschlecht“ hat es sich in der Praxis zur Gewohnheit entwickelt, offene Stellen mit dem Zusatz „m/w“ zu versehen, um deutlich zu machen, dass sich die Ausschreibung sowohl an Männer als auch Frauen richtet. Mit der Anerkennung des dritten Geschlechts durch das Bundesverfassungsgericht im Oktober 2017 könnten AGG-Klagen nun eine Renaissance erfahren: Auch Personen, die sich weder dem männlichen noch dem weiblichen Geschlecht zugehörig fühlen, müssen zukünftig von Stellenanzeigen angesprochen werden.
Geschlechtsneutrale Stellenausschreibungen Eine Möglichkeit für Unternehmen wäre es, ausgeschriebene Tätigkeiten unter geschlechtsneutrale Oberbegriffe zu fassen, wie zum Beispiel „Pflegekraft“ oder „Betreuungspersonal“. Jedoch lässt sich nicht für jede Tätigkeit ein solcher Oberbegriff finden. Daher ist es ratsam, die ausgeschriebene Stelle durch den Zusatz „m/w/d“ zu ergänzen. Wer auf Nummer sichergehen und alle möglichen Diskriminierungsmerkmale ausschließen möchte, schreibt am besten „m/w/divers“. Derzeit scheint das die beste Variante zu sein, denn sie folgt der Bezeichnung im aktuellen Gesetzesentwurf der Bundesregierung zur Neuregelung des Personenstandsgesetzes vom 15. August 2018. Das Bundesverfassungsgericht hat dem Gesetzgeber in seiner Entscheidung eine Frist bis zum 31. Dezember 2018 gegeben, das Personenstandsrecht zu ändern. Der Regierungsentwurf sieht vor, dass neben „männlich“ und „weiblich“ auch „divers“ ins Geburtenregister eingetragen werden kann. Allerdings kann sich der Entwurf an dieser Stelle noch ändern. Es sollte zudem darauf geachtet werden, dass auch der weitere Text der Stellenausschreibungen geschlechtsneutral gehalten ist. Auf Formulierungen wie „die Bewerberin, der Bewerber“ sollte verzichtet werden. Stattdessen können Unternehmen die Bewerber direkt ansprechen: „Sie sollten folgende Qualifikationen besitzen …“.
Unklare Formulierungen vermeiden Abkürzungen wie das mittlerweile in Stellenanzeigen auftauchende „m/w/x“ sind ebenfalls risikobehaftet. Zwar wird auch so deutlich, dass neben männlich und weiblich noch 74
weitere Geschlechteridentitäten von der Ausschreibung erfasst sind. Allerdings dürfte nicht jedem klar sein, was unter „x“ zu verstehen ist. Manche Unternehmen verwenden den Ausdruck „m/w/ inter/trans“, um intersexuelle und transsexuelle Personen anzusprechen. Hieraus folgen jedoch neue Streitigkeiten: Einerseits könnte der Zusatz „trans“ überflüssig sein, weil sich transsexuelle Menschen sehr wohl einem Geschlecht zugehörig fühlen, nämlich dem jeweils anderen Geschlecht als dem jeweils angeborenen. Anderseits könnte der Zusatz erforderlich sein, um eine Diskriminierung transsexueller Menschen eindeutig ausschließen zu können. Die Formulierung „m/w/d“ dürfte zur Vermeidung von Risiken grundsätzlich ausreichend sein. Ein ganz spitzfindiger AGG-Hopper könnte jedoch auf die Idee kommen, dass das „d“ für „Deutsch“ steht, und versuchen, dies im Hinblick auf das Diskriminierungsmerkmal „ethnische Herkunft“ auszuschlachten. Mit der Bezeichnung „divers“ ist man auf der sicheren Seite. Unternehmen sollten ihren gesamten Recruiting-Prozess kritisch prüfen. Es müssen nicht nur Stellenausschreibungen neu gestaltet werden. Auch die bei einer OnlineBewerbung verwendeten Eingabemasken oder Drop-downMenüs sollten „divers“ als weitere Eingabeoption anbieten. Zusätzlich müssen Fragebögen und andere Unterlagen, die klassischer-weise bei der Einstellung eines neuen Mitarbeiters auszufüllen sind, entsprechend ergänzt werden.
Das Gebot der diskriminierungsfreien Stellenausschreibung Doch warum ist es eigentlich so wichtig, bei der Formulierung von Stellenanzeigen so sorgfältig vorzugehen? Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) enthält das Gebot der diskriminierungsfreien Stellenausschreibung. Für den Fall, dass ein Arbeitgeber diesem Gebot nicht nachkommt, bietet das AGG Bewerbern die Möglichkeit, Schadensersatz und Entschädigung zu verlangen. Die Bewerber müssen hierbei lediglich die Umstände vorbringen, aus denen eine Benachteiligung resultieren könnte. Für eine Person, die sich weder dem weiblichen noch dem männlichen Geschlecht zuordnet, dürfte die Formulierung „m/w“ zur Begründung der Vermutung einer Diskriminierung ausreichen. Es ist Aufgabe des Unternehmens zu beweisen, dass das Geschlecht im Bewerbungsprozess keinerlei Rolle gespielt hat. Dieser (Negativ-)Beweis wird in den meisten Fällen schwierig bis unmöglich zu erbringen sein. Im schlimmsten Fall muss das Unternehmen Schadensersatz und Entschädigung an den abgelehnten Bewerber zahlen. Das bedeutet, dass materielle Schäden (wie die Bewerbungskosten) www. hu ma n re so u rce s ma n age r. d e
VORSORGE FÜR DIE ZUKUNFT A N A LY S E
zu ersetzen sind und eine „angemessene“ Entschädigung zu leisten ist. Bei Letzterem handelt es sich meist um die Zahlung von ein bis drei Monatsgehältern. Zudem ist für den Anspruch auf Entschädigung kein Verschulden des Arbeitgebers notwendig. Aufgrund denkbarer Klagen sollten Bewerbungsunterlagen von abgelehnten Bewerbern zudem mindestens sechs Monate, am besten sogar zwölf Monate nach der Absage aufbewahrt werden. Zwar hat der Europäische Gerichtshof 2016 zur „Eindämmung“ des AGG-Hoppings entschieden, dass den Scheinbewerbern ein Anspruch auf Schadensersatz oder Entschädigung wegen rechtsmissbräuchlichen Verhaltens versagt werden darf. Jedoch muss der Arbeitgeber beweisen, dass die Bewerbung nicht ernst gemeint ist und dass der Bewerber es nur auf eine Entschädigung abgesehen hat. Hinweise hierfür können die mangelhafte Form der Bewerbung oder deren ungenügender Inhalt bieten. Allerdings stellen sich auch hier für Unternehmen Beweisprobleme. Daher sollte man durch entsprechend sichere Formulierungen „Angriffsflächen“ von vornherein vermeiden.
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Foto: Dirk Hansen
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Philipp Raben und Mattis Aszmons sind als Rechtsanwälte im Fachbereich Arbeitsrecht für die Kanzlei Osborne Clarke in Hamburg tätig.
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PRAXIS
7 Gedanken
Selbst ist der Mensch Jede Veränderung beginnt mit einem Gedanken. Hier sind sieben zur Selbstorganisation.
Die Natur als Vorbild
Bleib’ offen für Neues
Handele simultan
Die lebendige Natur ist die beste Lehrerin für alle selbstwirksamen Fähigkeiten: dafür, wie Systeme sich selbst regulieren, sich anpassen, sich selbst organisieren, selbst lernen und sich selbst heilen. Die Natur zeigt uns, wie wir nach einer Störung ein neues Gleichgewicht herstellen können. Anhand von Bionik, Kybernetik und Systemtheorie verstehen wir diese Vorgänge immer besser.
Handele immer so, dass du nach einer Entscheidung mehr Optionen hast als vor einer Entscheidung. Verschließe keine Wege. Wer offen für Neues bleibt und dazulernen will, stärkt seine Selbstorganisation. Die Evolution hat dann eine Chance, besonders im „Neuland“.
Selbstorganisation entsteht, wenn wir simultan tun, was wir vorher sequenziell getan haben: Wenn jede einzelne Instrumentengruppe des Symphonieorchesters schön sauber nacheinander alle Töne spielt, aufgereiht wie eine Perlenkette, entsteht keine Symphonie, obwohl alles perfekt gespielt wurde. Lassen wir alle Musiker hingegen zusammen und gleichzeitig spielen, dann entsteht aus denselben Tönen die Symphonie.
„Kompliziert“ verhindert Selbstorganisation – „komplex“ ermöglicht Selbstorganisation. Komplexität ist der Rohstoff für Selbstorganisation, Intelligenzverstärkung, Anpassungsfähigkeit und Kreativität. Wir können nur deshalb denken, weil unser Gehirn so komplex ist.
Feedback macht unabhängig Durch die Evolution konnten sich Systeme entwickeln, die eine Ursache nicht kennen müssen, um richtig zu handeln. Tiere wissen nicht, warum es abends dunkel wird. Der Schiffssteuermann weiß nicht, warum die Strömung sich ändert und der Wind dreht. Dennoch steuert er sicher mithilfe des Feedbacks, das ihm Wind und Strömung geben. 80
Die Digitalisierung ermöglicht Selbstorganisation durch Vernetzung. Jetzt kann alles mit allem global vernetzt werden, damit Neues entsteht. Aber: Digital ist die halbe Wahrheit. Die Natur macht es vor und arbeitet weiterhin mit „Analogtechnik“.
Getrenntes richtig vernetzen Neues entsteht aus der Vernetzung von Personen, Dingen und Prozessen, die vorher getrennt waren. Ein Beispiel dafür ist Wasser: Mit Wasserstoff und Sauerstoff können wir weder kochen noch Durst löschen. Mit der Kombination aus beidem, nämlich Wasser, gelingt das. Der Österreicher Fredmund Malik ist Autor, Berater und Wissenschaftler mit dem Schwerpunkt Managementlehre. Maliks Fokus liegt auf systemtheoretischen, bionischen und kybernetischen Ansätzen zur Analyse und Gestaltung von Managementsystemen. Er ist Gründer des Malik-Management-Zentrums in St. Gallen.
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Foto: Manuela Theolbald
Verwechsele komplex nicht mit kompliziert
Verquicke digital mit analog
Meine digitale Welt
PRAXIS
Ständig erreichbar sind nur Sklaven Bestsellerautorin und Digitaltherapeutin Anitra Eggler bringt ein radikaler Off- und Online-Mix in die digitale Balance. Sie hat strikte E-Mail-Öffnungszeiten und geht offline, wenn sie konzentriert arbeiten oder bewusst leben will.
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Foto: Anitra Eggler AB, Headspace Inc.
ein erstes Start-up habe ich 1998 gegründet. Ich war begeistert von den Möglichkeiten des Digitalen und wurde vom Informationsjunkie zum Internetjunkie. Ich ging mit dem Smartphone ins Bett, stand damit auf und ließ mich vom Handy durch den Tag treiben. Ich war ständig erreichbar und im echten Leben immer weniger präsent. Eines Tages wurde mir bewusst, dass ich nicht mehr agiere, sondern nur noch reagiere. Dass ich mein Handy mehr beachte als die Menschen, die ich liebe. Dass ich immer weniger küsse und immer mehr maile. In zwölf Jahren als Start-up-Managerin hatte ich zweieinhalb Jahre versurft und anderthalb Jahre vermailt. Sofortness war meine Betriebsgeschwindigkeit geworden. Schnell statt schlau. Quantität statt Qualität. Reflex statt Reflexion. Der digitale Segen hatte sich in einen Fluch verwandelt.
Digitale Selbstdisziplin Heute lebe ich ganz bewusst
digital und ganz bewusst analog. Ich geize mit meiner Onlinezeit und bin Weltmeisterin im Abschalten geworden. Mein Smartphone lädt über Nacht im Flugmodus im Flur. Digitales hat Tisch- und Bettverbot. Die Apps, die ich für mein Morgenritual brauche, laufen auch offline, ohne Datenleitung. Meine siebenminütige Frühsporteinlage absolviere ich mit der Seven-App. Nach dem Sport tanke ich Gelassenheit für den Tag und meditiere zehn Minuten mit Headspace.
Produktivitätsturbo Sanduhr Bevor ich meine Kommunikationskanäle für die Bedürfnisse anderer öffne, erledige ich immer erst zwei, drei Punkte meiner eigenen To-do-Liste mit schwarzem Kugelschreiber auf einem weißen Blatt Papier bei einem doppelten Espresso. Ich meide Gruppenchats wie die Pest. Ich checke nur einmal am Tag meine Mails und habe deswegen noch nie einen Job oder Auftrag verloren. Ständig erreichbar sind nur Sklaven. Ich setze nie jemanden „Cc“ und halte Cc-Setzer tendenziell für Petzer. Auf meinem
Schreibtisch steht eine Sanduhr, die mir beim konzentrierten Arbeiten in 15-Minuten-Intervallen hilft. Kleine Auszeiten gönne ich mir online über meine Website www.2min-off.com. Mein Handy ist so konfiguriert, dass ich keine Push-Mitteilungen erhalte. Ich habe weder ein Mailprogramm noch Social-Media-Apps installiert. Ich fotografiere keine Sonnenuntergänge mehr, ich erlebe sie. Einmal pro Woche mache ich einen Treibholztag, ohne Handy, raus in die Stadt, aufs Land, ganz bewusst analog erleben – dieser Mix macht mich glücklich, kreativ, produktiv und erfolgreich.
Anitra Eggler war Internetpionierin. Heute tritt sie mit ihrem digitaltherapeutischen Bühnenprogramm vor Dax-Konzernen, Whatsapp-Omis und Nerds auf. Ihr aktueller Bestseller trägt den Titel „Mail halten!“.
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Ausdauer bewirkt mehr als Kraft
Die Schauspielerin, Beraterin und Autorin Astrid Posner über gelungene Kommunikation, welche Rolle der Tanz dabei spielt und über die smarte Art sich durchzusetzen. Es ist weniger wichtig, was wir sagen, sondern wie wir etwas sagen, weil … das Wie mehr noch als das Was Einfluss darauf nimmt, ob der andere überhaupt zuhört oder die Kommunikation ins Leere läuft. Als Kommunikationstrainerin habe ich gelernt, … dass es nie nur eine Wahrheit gibt und dass das Gegenteil einer Wahrheit mitunter nicht etwa die Lüge, sondern eine andere tiefe Wahrheit sein kann. Gelungene Kommunikation ist … ein Austausch von Menschen, die einander mit Offenheit begegnen und gemeinsam eine neue Wirklichkeit gestalten. Gelingt Kommunikation, kann etwas Neues entstehen, ein Wir-Gefühl. Das heißt nicht, dass man am Ende der gleichen Meinung ist. Personalverantwortliche sollten beim Thema Kommunikation … neue Wege ausprobieren, um Führungskräften über Erfahrungswissen die Relevanz von gelungener Kommunikation zu verdeutlichen. Wenn Mitarbeiter zu Führungskräften werden, … 98
gewinnen die Fähigkeiten, adressatengerecht zu kommunizieren und in schwierigen Situationen den inneren Abstand zu wahren, an Bedeutung. Macht und Kommunikation hängen miteinander zusammen, weil … wir über unsere Kommunikation den Blick von Menschen in eine Richtung lenken. Damit birgt sie immer auch die Gefahr der Manipulation. Manchmal wird eine differenzierte Kommunikation auch mit fachlichen Fähigkeiten gleichgesetzt. Jedoch hängen fachliche Fähigkeiten und ein adressatengerechtes, effektives Gestalten von Kommunikation nicht notwendigerweise miteinander zusammen. Kommunikation in Unternehmen bedeutet … alles, denn sie prägt die DNA und die Kultur jedes Unternehmens. Ein Rat, der mir oft weitergeholfen hat, ist: „Geduld und Ausdauer bewirken mehr als Kraft und Wut.“ (La Fontaine) Durch den Tanz hat sich mein Verständnis von Kommunikation verändert, weil …
Der die erste Job, lle des o R e ig ft zukün e d o rs er ein Personale : re de Lektü inspirieren nd u r re h chäftsfü en HRler, Ges rt o tw n A eben Blogger g gen m Fragebo re e s n in u n etzte auf der „L Seite“.
die differenzierte und sensible Wahrnehmung von Körpersprache und Emotionen das Erspüren und Erfassen von Möglichkeiten und Potenzialen immens bereichert. Der Tanz bedeutet das Gestalten von Übergängen, nicht das Erreichen und Halten von Positionen. Fähigkeiten, die Personaler dringend brauchen, sind ... echtes Interesse an der Entwicklung von Menschen und Organisationen, Mut, neue Wege zu gehen, und einen langen Atem, um nicht auf halber Strecke einzuknicken. Meine wichtigste Erkenntnis aus der Zusammenarbeit mit Geschäftsführern und Personalverantwortlichen ist, … dass hinter jeder Position ein Mensch mit einem einzigartigen Lebensweg steht und dass Wandel in jeder Situation gelingt, wenn wir den Menschen helfen, die zu sein, die sie wirklich sind. Eine gesunde Unternehmenskultur zeichnet sich aus durch … eine gute Feedback-Kultur sowie den Austausch der Mitarbeiter und Führungskräfte über alle Hierarchien hinweg. Um sich smart durchzusetzen, sollte man … nicht das letzte Wort behalten wollen. Astrid Posner ist Kommunikationswissenschaftlerin und Inhaberin des Beratungsunternehmens Senso Consulting. Sie unterstützt und trainiert Führungskräfte aus Wirtschaft, Medien und Politik. Begonnen hat sie ihre Karriere als Schauspielerin und Tänzerin. Posner ist Autorin des Ratgebers „Die smarte Art, sich durchzusetzen“.
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Foto: Steffi Henn
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