HRM Best-of / Weiterbildung by Quadriga Media Berlin GmbH

D I E ES S EN Z AU S AC HT JAHRE N – E IN JUBILÄUMSHE FT

International Festival for Business Transformation

#tyb

September 13—15, 2018 Berlin

What if it’s all about the people? LET’S TALK ABOUT ROLES.

Will agile work methods strengthen my team? LET’S TALK ABOUT PROCESSES.

When will my business model die? LET’S TALK ABOUT STRATEGIES.

What if mindset trumps skills?

How do I get from Know-Why to Know-How? LET’S TALK ABOUT METHODS.

L E T ’ S TA L K A B O U T M A N A G E M E N T.

Early Bird Tickets now TYB2018 is hosted by

www.tyb-berlin.com

EDITORIAL

Acht Jahre harte Arbeit

Foto: Julia Nimke Cover: getty images

ochenlang stand eine große Kiste bei uns in der Redaktion. Darin lag das Ergebnis von acht Jahren harter Arbeit: 49 Ausgaben des Human Resources Manager, die bislang erschienen sind. Nun ging es darum, die interessantesten Stücke aufzuspüren, die pointiertesten Meinungsbeiträge zu finden, tiefgehende Porträts zu entdecken und jene Interviewpartner auszuwählen, die im Gespräch mit unseren Autoren provokante und verblüffende Thesen vertreten haben. Nach ausgiebigen Blättern in alten Ausgaben, dem Sondieren der Website nach den beliebtesten Beiträgen und dem Scrollen durch PDF-Druckdaten saß ich auf einem Schatz: 150 markierte Artikel. Doch nur 22 davon passten in diese Jubiläumsausgabe. Unser ehemaliger Chefredakteur Jan C. Weilbacher hatte sieben Jahre lang unermüdlich Monat für Monat die Trendthemen aus dem HR-Kosmos destilliert, spannende Persönlichkeiten der Branche interviewt und seinen Blick immer wieder abseits des Mainstreams geworfen. Nach seinen ersten Ausgaben als Einzelkämpfer erhielt er die wertvolle Unterstützung durch Sven Pauleweit und Kathrin Justen; später durfte auch ich zu dem Magazin beitragen. Um dem riesigen Berg an Material angemessen zu begegnen, konzentrierte ich mich auf sieben Schwerpunkte, nach denen ich die Artikel sortierte. Einige von ihnen sind Megatrends, also gewaltige gesellschaftliche Umwälzungen wie Digitalisierung, Wertewandel oder Globalisierung. Aber auch untergeordnete Trends sind relevant wie etwa Führung im Wandel, Vielfalt oder auch die Genese der HR-Profession. Leider mussten dadurch einige wirklich gute Stücke wieder j u bil äu m sausg abe

zurück ins Archiv wandern, weil sie nicht zu den Trends passten. Ähnlich wie ein Goldgräber akribisch nach dem glänzenden Glück schürft, habe ich letztlich eine Auswahl getroffen – und ein Best-of zusammengestellt, die schönsten Goldnuggets ausgesiebt. Ich nahm mit jedem Interviewpartner und Gastautor Kontakt auf, habe mit den beteiligten Journalisten gesprochen, die Beiträge zum Teil auf die Hälfe gekürzt, redigiert und Hinweise, Aktualisierungen und neue Fotos eingearbeitet. Für meine Zusammenfassung der Trends half mir Christof Lanzinger vom Zukunftsinstitut mit wichtigen Anmerkungen. Wertvollen Rat und Zuspruch erhielt ich von dem Gesicht und der Seele des Magazins: der leitenden Redakteurin Hannah Petersohn. Und unser geschätzter Grafiker Danny Schuster packte all das in ein neues Gewand und saß lange Tage und halbe Nächte an dieser Doppelproduktion. Unsere kundige Lektorin Christa Melli hat fleißig Fehler getilgt. Ihnen allen möchte ich danken. Und ich finde, es hat sich gelohnt, liebe Leser. Nun wünsche ich Ihnen eine inspirierende Gedankenreise durch die vergangenen acht Jahre unseres Magazins.

Jeanne Wellnitz, Leitende Redakteurin Human Resources Manager

Alle Cover der vergangenen acht Jahre 4

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02/18 3

Editorial

WE R T EWA N D EL

GLOBALISIER U N G

7 Y plus Z Wie sollte HR mit den Generationen Y und Z umgehen? HR-Professor Christian Scholz weiß Rat

33 Weltumspannend kompetent Wie sich Personaler aufstellen sollten. Fünf Thesen

10 Bekannt und beliebt Employer-Branding-Pionier Wolf Reiner Kriegler über eine exzellente Arbeitgebermarke 12 Kriminalpsychologie Thomas Müller ist Profiler. Er hilft, Verbrechen zu klären – und coacht Personaler. Ein ungewöhnliches Gespräch D IV ER S I T Y 17

Rockstar Stuart Cameron hat eine LGBT Job- und Karrieremesse auf die Beine gestellt. Ein Porträt

Mythos der Vereinbarkeit Politik und Wirtschaft können vom Potenzial junger Eltern profitieren, aber es gibt noch viel zu tun

34 Alleingelassen Eine Culture-Competence Expertin über hilflose Expatriates DI GI TALISIER U N G 39 Angriff der Buzzwords Ein absurdes Gespräch zwischen Jan C. Weilbacher und einem Berater 40 25 Thesen zur Zukunft der Arbeit Experten prognostizieren die Auflösung der Organisation 42 Der Anekdotenerzähler Gunter Dueck gilt als Vordenker der digitalen Welt. Ein Porträt 46 Große Gaukelei Von wegen flache Hierarchien! Organisationspsychologe Stefan Kühl im Gespräch über Agilität F ÜHRU N G

WIS S EN S K U LT U R 25 Eine brachliegende Ressource Wie kann man man wertvolles Wissen im Unternehmen bergen? 28

Die Erfinder des „Post-its“ Das Technologieunternehmen 3M ist das innovativste Unternehmen der Welt. Ein Porträt

j u b il äum sau sg ab e

52 Führen im Lotussitz Ist Achtsamkeit in der Führung nur ein esoterisches Diktum? 54

Der Freiheitsfreund Management-Guru Reinhard K. Sprenger im Interview über den Mythos Motivation

Anleitung zur Demotivation Acht Tipps, wie Sie Mitarbeiter dazu bringen, lausige Ergebnisse zu erzielen

Leadership Excellence Wissenschaftler haben Vorschläge für eine exzellente Führungskräfteentwicklung. Nur nutzt sie kaum jemand

59 Impressum 62 Klassische Führung adé Für den Business-Vordenker Niels Pfläging ist Management tot. Ein Interview SEL BST VERSTÄ NDNIS

67 HR als Intrapreneur HR ist mehr als Business Partner, sagt Berater Stefan Döring 68

Der Revoluzzer Seine These: HR muss sich selbst abschaffen. Porträt des HRRebellen Heiko Fischer

72 Kreatives Recruiting Ariane Reinhart im Gespräch über die gewaltigen Veränderungen bei Continental 76 Acht Wünsche an die Personaler Ergebnisse unserer Blogparade LETZ TE SEITE 78 Influencerin ohne Werbevertrag Hannah Petersohn ist leitende Redakteurin des HRM und hat sich unserem Fragebogen gestellt

WERTEWANDEL In liberalen Gesellschaften haben sich die Werte verändert: Statt Vermögen und Besitztum stehen Selbstverwirklichung und Kommunikation im Vordergrund. Die Sehnsucht nach Sinn, Anerkennung und neuen Aufgaben hat die Arbeitseinstellung bestehender und künftiger Mitarbeitergenerationen tiefgreifend beeinflusst – dadurch müssen sich auch Führungskräfte anders qualifizieren. Die Bindung an Unternehmen ist loser geworden. Chefs sollten daher zwischen den Generationen vermitteln, während HR sie im Employer Branding gezielt anspricht.

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Heft 31 | 2015 — Start-ups

Ein Gastbeitrag von Christian Scholz WERTEWANDEL Wie sollte HR mit de r Generation Y um gehen? W ie auf die neu dazu gekomme ne Gene Z reagiere ration n? Bei die sen Frage man am n kommt renommie rten HR Christian -Professo Scholz nic r ht vorbei. tierte Ein Seine po schätzung in w a r 2017 u Ten unse nter den rer meistg To p e le senen Art ist eine g ikel. Dies ekürzte u nd aktuali seines O sierte Vers riginalartik ion els „Gen plus Gen eration Y eration Z “, den Sie https://b unter it.ly/2fmh gxI in volle r Länge les en können .

Zusätzlich zur Generation Y, die den Unternehmen noch immer viele Rätsel aufgibt, betritt jetzt eine neue Generation den Arbeitsmarkt – und bringt wieder ein völlig anderes Wertemuster mit.

m es gleich vorwegzunehmen: Natürlich kann man „Generationen“ nicht einfach an ihrem Geburtsdatum festmachen und auch nicht pauschal mit starren Verhaltensmustern in Verbindung bringen. Aber man kann auch keine Systeme entwerfen, die jedem Einzelfall gerecht werden. So gesehen gibt es keine Alternative, sich zumindest ansatzweise mit einer Differenzierung zu beschäftigen, die sich durchaus auch mit den Wertemustern unterschiedlicher Generationen beschäftigt. j u b il äum sau sg ab e

Hoffnungsträger Generation Y Um die Jahrtausendwende herum kamen die sogenannten „Millennials“ auf den Arbeitsmarkt und erhielten etwas fantasielos den Buchstaben „Y“. Nach 1980 geboren, unterscheiden sie sich dramatisch von Vertretern der davorliegenden „Generation X“ (ab 1965) mit ihrem latenten Pessimismus und ihrer Devise „Arbeiten, um zu leben“. Die Generation Y erweist sich hingegen als optimistisch, leistungsorientiert und bereit, sich für ihr Unternehmen einzusetzen. Unternehmen haben zwar erst relativ spät die Chancen dieser Generation Y als leistungsbereite Mitarbeiter – und als zahlungsbereite Konsumenten – erkannt, fangen aber inzwischen an, sich in ihren Karriere- und Förderprogrammen auf diese Generation einzustellen. Man forciert flexible Arbeitszeiten, leistungsorientierte Entlohnung und neue Formen der Büroorganisation: Desk-Sharing und flexible Bürokonzepte boomen.

Überraschung! Zu Y kommt Z Doch dann passiert etwas Seltsames: Zusätzlich zur „echten“ Generation Y, kommen plötzlich junge Menschen, die sich ganz anders verhalten. Die Bezeichnung „Generation Z“ bezieht sich auf die vor allem ab 1995 geborenen Jugendlichen, die sich inzwischen auf dem Bildungs- und Arbeitsmarkt bemerkbar machen und die Unternehmenswelt gewaltig irritieren. Den entsprechenden Studien zufolge geht es nämlich den Vertretern der Generation Z vorrangig um Freizeit statt um Karriere und um Familie statt um Firmenwagen, auch wenn sie 7

Heft 44 | 2017 — Recruiting

Ein Interview von Hannah Petersohn WERTEWANDEL

musste Kurz teuChefredak s unsere sie diese egen, ob Pror e D rin überl . n möchte e k c ru eine d ie durch s Interview er hatte s ll ü M enige w s a r kt, abe filer Thom beeindruc rt A en Led e , d h n chied sic ts tonangebe n e s ie S Gespräch öglicht. hrend des ä Fragen erm w rn e e k m n in ihre n Geda ich damit s ser an ihre d . n n u e n n e ff zu lass nds zu ö teilhaben HRM volle n e in d fs r e ti fü iew und sten Interv öhnliches ein ungew m von Mena k n e s s u e Hera er das L b ü h n, c rä p rzte Versio niges Ges eine gekü t is s r ie te D n schen. inal u das Orig lesen Sie kTVs. Z G 2 it.ly/ https://b

Thomas Müller ist Profiler. Er hilft, Verbrechen zu klären – und coacht Personaler. Wer ein guter Recruiter sein will, sagt der Kriminalpsychologe, muss die Entscheidungen, die ein Bewerber trifft, lesen. www. hu ma n re so u rce s ma n age r. d e

Foto: René Ruis

Aus der Falle rollen

ie Kontaktaufnahme mit dem Kriminalpsychologen Thomas Müller ist von ausgesuchter Höflichkeit: Er nutzt Anreden wie „Geschätzte Frau CR Petersohn“, bedankt sich für meine „wertschätzende Mail“ und verwendet ein fast verloren geglaubtes Wort: ersuchen. Er ersucht mich, ihm im Vorfeld die Fragen zukommen zu lassen. Die Sachfragen schicke ich ihm, die persönlichen Fragen will ich ihm im Interview stellen. Er soll spontan reagieren. Und ich führe das Gespräch. Dachte ich. Der Kriminalpsychologe ist vom Fach, Gesprächsführung seine leichteste Übung. Er stellt mir gleich die erste Frage. Als ich nach dem Telefoninterview an den Schreibtisch zurückkehre, fragt eine Kollegin, ob ich ein Gespenst gesehen hätte. „Ja, mich selbst.“ Thomas Müller: Frau Chefredakteurin, ich grüße Sie. Guten Tag Herr Müller. Störe ich Sie? Nein, ich habe Ihren Anruf erwartet. Wunderbar. Ich versuche Ihnen alle Fragen, die Sie mir übermittelt haben, zu beantworten, aber vorher habe ich eine Frage: Was wissen Sie über den Bereich der Kriminalpsychologie? Ich möchte wissen, wo ich ansetzen kann. Müller hat mich kalt erwischt. Ich kenne Kriminalpsychologen aus dem Tatort, und das auch nicht besonders profund. Für das Gespräch habe ich Interviews gelesen und das Thema „anrecherchiert“, mir aber gedacht: nicht zu viel lesen, offene Fragen stellen. Ich weiche aus und versuche mich aus der Malaise zu ziehen. Ein Kollege hat mir die Ausschreibung zu einem Seminar gegeben, in dem Sie über die Anwendung von Profiling-Methoden im Recruiting sprechen. Mich würde zu Beginn interessieren, wie Sie überhaupt zum Profiling gekommen sind. In den siebziger Jahren war ich j u b il äum sau sg ab e

WERTEWANDEL

Funkstreifenbeamter und damals gab es die Regelung, dass ledige Beamte an Weihnachten ihren Dienst versehen sollen, damit Väter bei ihren Familien bleiben können. So kam es, dass ich an drei Weihnachten hintereinander immer zur selben Familie gefahren bin: Da hat der betrunkene Ehemann jedes Mal seine Kinder unter dem Weihnachtbaum verprügelt. Die Frage, warum er das getan hat, konnte mir niemand beantworten. Ich wollte es aber verstehen. Und weil ich von Grund auf ein neugieriger Mensch bin, habe ich angefangen, Psychologie zu studieren. Dann bin ich in die Vereinigten Staaten gegangen – beim FBI gab es damals schon eine eigene Einheit für die Verhaltensbeurteilung von Kapitalverbrechen – und habe versucht, so viel wie möglich an Wissen über die Beurteilung und die Verhaltensanalyse bei destruktivem Verhalten mitzunehmen. 1993 bin ich zurück nach Österreich gekehrt und habe unter anderem bei der Aufklärung des Jack-Unterweger-Falls geholfen. Was ist der Unterschied zwischen einem Psychiater und einem Kriminalpsychologen? Der forensische Psychologe testet zum Beispiel, ob jemand intelligent ist, ob er eine schizoide Person mit Wahnvorstellungen vor sich hat, ob eine Person zurechnungsfähig ist oder nicht, ob sie einen Artikel schreiben kann. Müller streut Identifikationsebenen. Ein forensischer Psychologe, der feststellt, ob jemand einen Artikel schreiben kann. Wahnsinnsidee. Der Kriminalpsychologe hingegen hat als Material nur das Verhalten einer Person. Ihm steht der Mensch an sich, der Täter, nicht zur Verfügung, sondern ausschließlich dessen Entscheidungen, wie er bei der Durchführung des Verbrechens vorgegangen ist. Er muss sich, um Schlussfolgerungen ziehen zu können, die Frage stellen: Wie hat die Person das Verbrechen begangen? Und die Methode, derer

er sich bei der Beantwortung dieser Frage bedient, ist die sogenannte Tatortanalyse. Der Kriminalpsychologe sucht den Tatort nach objektiven Informationen ab: die Lage des Opfers, die Anzahl der Tatorte und der Verletzungen, die Wahl der Waffe. Es geht darum, das Vorgefundene zu interpretieren. Das Gespräch hat bis zu diesem Punkt wenige Minuten gedauert. Müller wartet nicht darauf, dass ich Fragen stelle. Ich muss sie im Nachhinein als Kunstfragen einfügen. Er hat seine Choreografie und ich gucke zu wie ein Kind im Kasperletheater. Wie können Personaler diese Vorgangsweise für sich nutzen? Es geht beim eventuellen Nutzen für Personalverantwortliche, Firmeninhaber und Entscheidungsträger nur um die Methodik, Frau Petersohn, Menschen zu beurteilen, die man noch nie gesehen hat. Und das ausschließlich aufgrund ihres Verhaltens. Kurze persönliche Anrede, sehr geschickt. So hält man jemanden im Gespräch und gleichzeitig die Zügel in der Hand. Aber wir müssen jetzt langsam stärker hin zum Recruiting. Er wartet nicht darauf, dass ich ihm die Fragen stelle. Ich versuche den Personalverantwortlichen Folgendes zu sagen: Es ist gut, dass ihr einen Lebenslauf vom Kandidaten habt. Es ist gut, dass ihr mit den Kandidaten sprecht, Referenzauskünfte einholt. Aber es gibt eine zusätzliche Möglichkeit, über Menschen etwas in Erfahrung zu bringen: und zwar indem ich nur die Informationen einer Person verwende, die diese Person selbst und eigenverantwortlich gezeigt und nach denen sie entsprechend gehandelt hat. Ich nehme nicht das, was jemand sagt. Jeder Mensch hat – gottlob – auch das Recht zu lügen oder Dinge schöner darzustellen, als sie wirklich sind. Aber es gibt einen 13

DIVERSITY Unsere Gesellschaft wird älter. Ältere Menschen wollen jedoch intensiver als Generationen vor ihnen am Gesellschaftsleben teilnehmen. Trotzdem prognostizieren Studien, dass wir durch den demografischen Wandel auf einen Fachkräftemangel zusteuern. Reaktionen der Unternehmen darauf sind strategische Personalplanung, Gesundheits- und Wissensmanagement, ausgefeiltes Employer Branding und Diversity Management. Vielfalt bedeutet: mehr Frauen in Führungspositionen, bessere Stellenangebote und Wertschätzung für Silver Worker, die Integration von Menschen verschiedenster Kulturen und eine angemessene Reaktion auf die unterschiedliche Sozialisation der Generationen. 16

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Heft 32 | 2015 — Talent

Ein Porträt von Sven Pauleweit DIVERSITY

Rockstar Für Stuart B. Cameron ist Diversity mit dem Thema Frauenförderung keineswegs erschöpft. Er und sein Team setzen sich mit ihren Karrieremessen und Projekten vor allem für eines ein: Offenheit.

Als ich u nseren H RMRedakteu r Sven Pauleweit fragte, w elche Pers on, die e uns porträ r für tiert hat, ih n am meiste eindruckt n behabe, antw ortet er: ala-Gründ „Der Uhler Stuart B. Camero die er folg n“. Er ha reiche LG t BT Job- u remesse n d KarrieSticks an d Stones Beine ges auf die tellt und für den H die Tore RM seiner B erliner Wohnung geöffnet.

Foto: Julia Nimke

enn man sich mit Stuart B. Cameron für ein Treffen verabredet, entwickelt man eine gewisse Erwartungshaltung. Der Mann, der auch schon mal als Pressebild ein Foto von sich mit Einhornmaske verschickt und dann auch noch fragt, ob man doch lieber ein seriöseres wolle, scheint mit einer gehörigen Portion Humor gesegnet zu sein. Aber leicht irritierend ist es dann doch, dass sich hinter seiner Adresse keine Büroetage, sondern eine Dachgeschosswohnung im Berliner Bezirk Prenzlauer Berg verbirgt. Mit der Irritation ist es allerdings in dem Moment vorbei, als Stuart die Tür öffnet und hereinbittet. Nach dem Schritt durch die Zarge wird der Blick frei auf einen hellen Raum. An der Wand lehnen Stuart B. Cameron Menschen große, gelbe Lettern. Sie ergeben die Worte Sticks & Stones, den Namen der bislang erfolgreichsten Karrieremesse von Stuarts Unternehmen Uhlala. Mitten im Raum ein großer Tisch. Vier Mittzwanziger sitzen daran, die j u b il äum sau sg ab e

freundlich von ihren Computermonitoren auf- und herüberschauen. Also doch ein Büro, oder nicht? Linker Hand führt ein Durchbruch in ein Wohnzimmer mit einer riesigen Couch, von der Decke hängt eine Lichtinstallation altmodischer Wolframdraht-Glühbirnen. Stuart arbeitet hier nicht nur, er lebt hier auch. Das merkt man schon an der Begeisterung, mit der er über die sechs Kunstdrucke an der Wand spricht. Auf der anderen Seite des Raumes stehen ein Flatscreen und eine Spielkonsole. „Als Neuerdings-Geeks brauchen wir das auch“, sagt Stuart, setzt sich auf die Couch und nippt entspannt an seinem Independent-Mate. „Das ist quasi unsere Weiterbildung“, scherzt er.

Für offene Geister Das ist eine Anspielung. Eines der neuesten Projekte von Stuarts Unternehmen ist das Netzwerk „Unicorns in Tech“, mit dem sie 17

Heft 47 | 2017 — Famile

Ein Beitrag von Jeanne Wellnitz DIVERSITY

Vom Mythos der Vereinbarkeit Wenn Mitarbeiter zu Eltern werden, leben sie in zwei Welten. Die inneren Ansprüche, beide Welten zu vereinen, sind hoch, die Rahmenbedingungen oft zermürbend. Dabei können Unternehmen von den neu gewonnenen Potenzialen ihrer Mitarbeiter profitieren.

Foto: getty images | sanchesnet1

er aufwen ikel war d en b e ri Dieser Art h ng gesc n ich bisla e und d n , e te u s ra ig d it zwölf F m h c Elra p hs als junge habe – ic r fahrung E n. re ll ih o r übe rten w e Männern h durchsta ic fl ch ru u e a b n r e wiede , zuweil tern, die persönlich nd d u n u k ti g li n o hen la n für P Wir sprac h viel zu tu ht c o ic n n t ib rn g e h. Es junger Elt l a zi vertraulic n te o P it und , um das erechtigke Wir tschaft ren, Ung tu k u Intertr S e in rre sen. Me durch sta ern zu las m hm rc ü u rk d s ve , dass e Vorurteile en jedoch ig m ze r te e u n g viewpart t, die mit ehmen gib aus Untern rangehen. Beispiel vo

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DIVERSITY

iele Führungskräfte zucken zusammen, wenn eine Mitarbeiterin ihre Schwangerschaft verkündet. „Ich habe jahrelang aus Ehrgeiz und Leidenschaft sehr viele Überstunden gemacht und viel erreicht“, erzählt eine PRlerin, die in einer Agentur mit rund 30 Mitarbeitern arbeitete. „Als ich schwanger wurde, war die Reaktion der Geschäftsführung jedoch enttäuschend verhalten.“ Nach der Elternzeit stieg sie mit 30 Stunden wieder ein. Wenn sie oder ihr Kind krank waren, arbeitete sie von zu Hause aus, selbst hochschwanger hat sie noch alles gegeben. Sie bat darum, ihren Arbeitstag früher als 9.30 Uhr beginnen oder einmal Homeoffice machen zu dürfen. Nein, das passe nicht in die Agenturabläufe. „Ich verstand natürlich auch die Nöte meines Arbeitgebers. Aber wegen einer Fahrtzeit von insgesamt drei Stunden musste ich um 15.30 Uhr den Stift fallen lassen, was für alle Seiten frustrierend war.“ Sie kündigte. Es ist ein heikles, gefühlsbetontes Thema: Aus Arbeitnehmern werden Mütter und Väter, die plötzlich neue Bedürfnisse, Sehnsüchte und Ängste haben. Sie wollen beruflich weitermachen wie bisher, irgendwie, und gleichzeitig alle Energie und Liebe in die Familie stecken. Später müssen sie schmerzlich einsehen, dass ihre nach der Geburt mühsam wiedererlangte Alltagsstruktur fragil und anfällig ist – und Zeit sehr kostbar. Um ihre berufliche Rolle ausfüllen zu können, brauchen sie zum Wiedereinstieg hochgradig flexible Strukturen. Laut einer Studie von A. T. Kearney sind 80 Prozent der Eltern mit ihrem Arbeitgeber jedoch unzufrieden, was deren Familienfreundlichkeit betrifft.

Wir brauchen Firmen, die Rücksicht nehmen Die Journalistin Susanne Garsoffky war kürzlich auf einer Veranstaltung, in der darüber diskutiert wurde, wie junge Frauen für die IT-Branche begeistert werden können. „Die Einstellung der Frauen müsst ihr nicht ändern“, sagte sie den verdutzten IT-Chefs. „Ihr müsst euch fragen: Was können wir als Unternehmen tun, um für Frauen attraktiv zu sein? Eure Programme reichen nicht aus. Ihr braucht Führungskräfte, die auch um 16 Uhr Feierabend machen, um ihre Kinder abzuholen.“ Garsoffky hat zusammen mit der Journalistin Britta Sembach „Die Alles ist möglich-Lüge“ veröffentlicht; ein viel beachtetes Buch, das j u b il äum sau sg ab e

ausgeklügelt analysiert, wieso Vereinbarkeit ein Mythos ist. Sie schreiben, es gebe nur ein Nebeneinander zweier völlig unterschiedlicher Lebensbereiche. Zwei Bereiche, die sich – wenn man sie gleichzeitig ausfüllt – einfach nur addieren. Für viele Frauen bietet die Rückkehr in den Job nach der Elternzeit oft eine heilsame Balance zwischen dem verantwortungsvollen, fremdbestimmten Leben als Mutter und der oft als erfüllend empfundenen Karriere. Frauen berichten: Auf der Arbeit konnten sie ihre Pläne umsetzen, nachdenken und kreativ sein, über alles selbst bestimmen. Das ist mein Terrain! Hier werde ich in einer anderen Rolle wahrgenommen. Sie sagen auch: Wir sind viel effizienter geworden durch die Elternzeit. Wir wollen arbeiten! Warum nutzen Unternehmen solche Potenziale nicht?

Allgemeine Ratlosigkeit Die Diskussion darüber sei in den Unternehmen irgendwie auf einer technischen Ebene stehen geblieben, sagt Journalistin Sembach. Sie hat nach der „Die Alles ist möglich-Lüge“ gerade das zweite Buch gemeinsam mit Susanne Garsoffky veröffentlicht: „Der tiefe Riss. Wie Politik und Wirtschaft Eltern und Kinderlose gegeneinander ausspielen.“ Alle stünden gerade etwas ratlos herum. Familienbewusstheit – Garsoffky vermeidet bewusst den Begriff „Familienfreundlichkeit“ – sei nun mal teuer und personalintensiv. „Die meisten Unternehmen machen hingegen Gewinne, indem sie Personal einsparen.“ Ihr Fazit: Arbeit werde zulasten der Vollzeitkräfte umverteilt, während zeitgleich auf die Selbstausbeutung der reduzierten Fachkräfte gesetzt werde. Garsoffky hatte ihre Arbeitszeit damals selbst auf 80 Prozent reduziert, hatte jedoch exakt den gleichen Output wie ihre Vollzeitkolleginnen. Bloß ohne Mittagspause und für weniger Geld. „Die Burn-out-Rate bei Eltern und Kinderlosen steigt enorm an. Dann bieten die Unternehmen Präventionskurse an und sagen dem Mitarbeiter damit: ‚Stell dich besser auf, damit du nicht verbrennst.‘“ Die Mitarbeiter denken oft, es sei ihre Schuld, wenn sie das enorme Pensum nicht schaffen. Dabei sind Faktoren dafür verantwortlich, die sie nicht in der Hand haben. Was für Auswege haben also junge Eltern, die nach der längeren Elternzeitpause zurückkehren? 21

WISSENSKULTUR Die Allgegenwärtigkeit des Netzes hat Wissen für alle verfügbar gemacht und der Wissenskultur ihren partizipativen und demokratischen Charakter verliehen. Die Notwendigkeit des Kampfs um qualifizierte Mitarbeiter erzeugte in den Unternehmen ein tieferes Verständis dafür, wie wertvoll Bildung und Neugier für Innovationen und Mitarbeiterbindung sind. In einer Unternehmenskultur sollten sich Entdeckerfreude, Gelassenheit, Erfahrung und Diversität ergänzen. Viele Unternehmen gehen jedoch noch immer achtlos mit dem Wissen um, das mit jeder eingereichten Kündigung ungeborgen aus dem kollektiven Konzernkosmos wandert.

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Heft 6 | 2010 — Wissen

Ein Interview von Jan C. Weilbacher WISSENSKULTUR

HR-Manager sind Wissensmanager Herr Schmidt, warum bleibt Wissen oftmals ein nicht zu bergender Schatz? Es gibt diese berühmten drei Barrieren: Können, Wollen, Dürfen. Das sind die hauptsächlichen Hinderungsgründe, warum Wissen sich nicht in der Organisation verteilt. Beim Können geht es um die Fragen: Bin ich überhaupt in der Lage, es zu verbalisieren? Habe ich die benötigten Mittel oder auch Kompetenzen zur Verfügung, die mir helfen, mein Wissen umzusetzen? Das Wollen ist hingegen eine Motivationsfrage. Ein Wissensträger, der beispielsweise aus dem Unternehmen ausscheidet, muss auch offen und bereit sein, das Wissen weiterzugeben. Wenn er aber entlassen wird, dann können Sie zwar versuchen, eine Wissensweitergabe durchzuführen. Das Problem ist nur: Er wird Ihnen unter Umständen gar nichts oder nur Belanglosigkeiten sagen. Und selbst wenn er ausführlich und konkret von seinen Erfahrungen berichtet, können Sie nicht sicher sein, ob er Ihnen nicht relevante Details vorenthält. Auf der Ebene der Motivation hat man also einen ganz großen Hebel zur Mobilisierung von Wissen. Und was hat es mit der Barriere „Dürfen“ auf sich? Die ist von politischer Natur. Ein Mitarbeiter möchte gerne, aber darf nicht. Es kann sein, wie zum Beispiel in der Energiebranche, dass man aus Complij u b il äum sau sg ab e

Ulrich Schmidt ist Wissensmanager und war viele Jahre Präsident der Gesellschaft für Wissensmanagement. Im Interview spricht er über die ungeahnten Kräfte einer brachliegenden Ressource.

ance-Gründen Wissen aus bestimmten Bereichen der Energiewirtschaft gar nicht austauschen darf. Bestimmte Kollegen aus verschiedenen Gesellschaften eines Konzerns müssen in solchen Fällen regelrecht abgeschottet werden. Das gibt der Gesetzgeber vor. Dann muss also Nichtwissen gemanagt werden. Und dann gibt es in der betrieblichen Praxis auch noch die ungeschriebenen Gesetze wie „so etwas machen wir bei uns nicht“, die ebenfalls die Verbreitung von Wissen unterbinden. Warum ist es überhaupt notwendig, dass in einem Unternehmen Wissensmanagement betrieben wird? Das Thema Demografie ist ein Treiber für Wissensmanagement. Oder: Man will zum Beispiel expandieren, will die Zukunft gestalten und stellt dabei fest: Hoppla, da fehlt uns ja was! Wo ist eigentlich das Wissen, das wir brauchen,

Meine A nfrage erre icht Ulrich Schmidt in Südkorea . Obwohl er im Urla ub ist, an twortet d sensmana er Wisger prom pt – und selbst üb zeigte sic errascht, h wie zeitge men sein mäß die es Interv T h eie w s heute n einer Aus och sind. sage schic Z u k t e r mir jedo Ergänzung ch noch e . Dies ist in e e in e gekürzte arbeitete und überVersion d e s Gespräch vor acht s, das e Jahren m r it unserem Chefredak ehemalige teur führt n e . Damals w rich Schm ar Ulidt noch W issensma ger beim n aEnergieko nzern EnBW.

um unsere zukünftigen Aufgaben bewältigen zu können? Und damit kommt bei vielen Firmen das Thema Wissensmanagement wieder auf die Agenda. Das Problem ist: Es gibt mittlerweile unterschiedlichste Label, unter denen Wissensmanagement betrieben wird. Der Begriff ist sehr schwammig. Vieles läuft inzwischen unter Kompetenzmanagement oder im Zweifelsfall sogar unter Enterprise 2.0. Ergänzung Die Bedeutung von Wissen wächst stetig durch den Strukturwandel hin zur Wissensökonomie. Ablesen lässt sich dies vor allem an der Quote der Erwerbstätigen in hochqualifizierten Berufen: 1992 betrug sie 33 Prozent, 2016 44,5 Prozent. Prognosen bestätigen diesen Trend. Wissensmanagement muss mehr denn je sachkundig und konsequent betrieben werden, um zukunftsfähig zu bleiben. 25

DIGITALISIERUNG Die Digitalisierung bezieht sich auf Prozesse, Objekte und Ereignisse, die sich durch digitale Geräte verändert haben. Gleichzeitig läutet sie die digitale Wende ein, die bereits zu allumfassenden Umwälzungen geführt hat. Sie wird verflucht, bewundert, diskutiert und gefürchtet. Abstrakte Schlagwörter bestimmen seither unseren Alltag: Internet der Dinge, Big Data, KI, New Work, Prosumenten oder Smart Factory. In der Arbeits- und Wirtschaftswelt steht die digitale Transformation für tiefgreifende Veränderungsprozesse. Sie ist zu einem Diktum geworden – und einige Unternehmen halten sie für ihre Zukunft. Dabei muss sie nicht immer die richtige Antwort auf die eigene Zukunftsfrage sein. 38

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Heft 39 | 2016 — Führungskräfte

Eine Kolumne von Jan C. Weilbacher DIGITALISIERUNG

Angriff der Buzzwords

eulich traf ich nach längerer Zeit einen alten Bekannten wieder. Er ist Berater. Schnell kamen wir auf das Berufliche. Das Gespräch lief, soweit ich mich erinnern kann, folgendermaßen ab: „Und was machst du jetzt so?“ „Seit wir eine Beratung für digitale Transformation sind, habe ich super viel zu tun.“ „Digitale Transformation? Habt ihr im vergangenen Jahr nicht zu Employer Branding beraten?“ „Ja, lässt sich jedoch kein Geld mit verdienen, also zumindest nicht genug.“ „Ah. Vor zwei Jahren habt ihr euch doch extra spezialisiert auf Employer Branding über Social-Media-Kanäle.“ „Ja, aber der Bereich ist zu klein. Du musst heute in die Vollen gehen. Es geht für alle Unternehmen jetzt um alles – wegen der Disruption und so. Nur Employer Branding und Social Media lösen zu wenige Probleme. Deshalb: digitale Transformation. Bäm!“ „Verstehe, aber habt ihr denn die nötige Expertise?“ (schaut irritiert): „Wie meinst du das? Die holen wir uns im Laufe des Projektes. Erstmal geht es darum, einer der Ersten zu sein. Es gibt einen Bedarf, also musst du das Angebot dazu bringen, und zwar schnell. Und Expertise ist eh ein vager Begriff. Was es braucht, ist Selbstbewusstsein.“ „Ich hab ja auch darüber nachgedacht, ob ich als Journalist nicht Content Marketing ins Portfolio mitaufnehmen sollte.“ j u b il äum sau sg ab e

„Nicht nachdenken – Machen!“ Da tummeln sich jetzt alle, die ‚Kommunikation‘ fehlerfrei aussprechen können: Werbeagenturen, Corporate-Publishing-Agenturen, PR-Agenturen.“ „Verdammt!“ „Du kannst natürlich auch diesen Zug an dir vorbeifahren lassen und auf den nächsten aufspringen.“ „Den nächsten Zug?“ „Ja. Ich kenne einen, der hat bis vor Kurzem Content-Marketing gemacht und hat nun eine Beratung für New Work.“ „New Work?“ „Ja. Aber vergiss es lieber. Bis du dich zu irgendwas entschließt, ist dieser Zug auch vorbei. New Work wollen eh nur die Arbeitnehmer. Interessiert die Unternehmen nicht. Die wollen nur digitale Transformation – und irgendwas mit Agilität.“ „Und redet ihr weiter mit den Personalern?“ „Ja, klar. Die sind ganz verrückt nach dem Thema digitale Transformation. Die wollen über nix anderes mehr reden.“ „Was ist mit Talent Management?“ „Nee, ist durch das Ding.“ „Ach, echt. Was ist mit dem Business Partner?“ (lächelt): „Nee, das Thema hat keinen Sex-Appeal. Es gibt noch ein paar Unternehmen, die den Business Partner gerade entdeckt haben. Die haben aber auch eine Reaktionsgeschwindigkeit wie ich morgens nach einer Sauftour.“ (lacht laut) „Und was ist mit Kultur und den Unternehmenswerten?“ (lacht lang und heftig, hält sich den Bauch): „Ist das dein Ernst?“ (lacht weiter)

„Ich meine das schon ernst, vielleicht würde sich ja dann auch mal bei manchen der Kundenservice verbessern.“ (verblüfft): „Kundenservice?“ „Ja, ich erlebe oft einen schlechten Kundenservice: stundenlang anstehen, wenn man ein Paket abholen will, das man im Netz bestellt hat. Oder eine halbe Stunde in der Warteschleife einer Airline hängen, nachdem ich das Ticket online gekauft habe.“ (denkt nach): „Hm, ja, Kundenservice. Muss man irgendwie mitmachen, wenn man zu Agilität berät.“ „Ich befürchte ja, dass das schlimmer wird, wenn überall die Künstliche Intelligenz Einzug hält.“ (Augen werden groß und leuchten): „Künstliche Intelligenz. Das, mein Lieber, das ist der Heilige Gral. Das ist noch größer als dgitale Transformation. Nächstes Jahr sind wir die Beratung für Künstliche Intelligenz.“ „Läuft bei dir.“ •

Von der dritten bis zur 43. HRM-Ausg abe hat uns Jan C. Weilba cher in seiner K ne „Hom olume Office“ a u f einen pers lichen Ge dankensp önaziergang Wirschaft durch die s- und HR -Welt gen zwei Jahre ommen. n ließ ihn Vor ein kurzes mit einem Gespräch Berater n icht meh schrieb es r los, er auf. Es fü hrt uns ä unterhalts ußerst am die A bsurdität serer bes unchleunigte n Welt vor Augen .

FÜHRUNG Das digitale Zeitalter hat zu einer Humanisierung der Arbeitswelt und zur Abkehr von hierarchisch-bürokratischen Systemen geführt – ein Umstand, der mittlerweile recht inflationär mit dem Schlagwort „New Work“ versehen wird. An diese neue Welt muss sich auch Führung anpassen – sie ist ohnehin permanent im Wandel. Eine Empfehlung lautet, dass sich Chefs die Erfolgsmodelle der Digitalisierung zu eigen machen und sie in ihr Führungsverständnis aufnehmen. Das wären zum Beispiel: maximale Transparenz, Teilhabe der Mitarbeiter an relevanten Entscheidungen und Agilität in der Prozessplanung.

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Heft 39 | 2016 — Führungskräfte

Ein Beitrag von Anne Hünningshaus FÜHRUNG

Führen im Lotussitz Achtsame Führung ist eines der derzeit am intensivsten diskutierten Themen in der Unternehmenswelt. Ist das Konzept nur eine Modeerscheinung oder haben die Praktiken das Potenzial, sich zu etablieren? Fest steht jedenfalls: Es ist eine starke Bewegung.

Illustration: getty images | MrsWilkins

etrachten Sie eine Rosine. Nehmen Sie sie in die Hand und schauen Sie sich dieses merkwürdige, schrumpelige Gebilde an. Befühlen Sie es so lange, bis es Ihnen faszinierend und fremd vorkommt, als käme es von einem anderen Stern. Halten Sie die kleine Frucht ins Licht, riechen Sie an ihr, nehmen Sie sie schließlich in den Mund. Und schon haben Sie eine bekannte Achtsamkeitspraxis für Anfänger – ganz ohne „Omm“ oder Räucherstäbchen – erfolgreich absolviert. „Führen mit Empathie“, „Mindful Leadership“, „Search inside yourself“– das Angebot an Seminaren, Ratgebern und Coachings mit Bezug zu achtsamer Führung ist in den vergangenen Jahren rasant gewachsen. Und wie es scheint, auch die Nachfrage: Die Mind Conference, die Ende April in Berlin stattfand, j u b il äum sau sg ab e

Unsere R edakteurin Anne Hünningh aus hörte stä ndig von „Mindful Leadership “ und fand den Begri wenig gre ff ifbar. Sie wollte he den, ob A rausfinchtsamke it vielleich eine Phra t doch nu se ist. Ihre r Gespräch vor allem spartner, Günther P anke, hab jedoch üb en sie erzeugt, d ass man same Füh achtrung lebe n kann, o esoterisch hne werden zu müssen.

war schon nach wenigen Tagen ausgebucht, die Warteliste lang. Dort sprachen Achtsamkeitstrainer und Führungspersönlichkeiten aus verschiedenen Unternehmen darüber, wie man Denken und Führen beflügeln kann, indem man ein Bewusstsein für den gegenwärtigen Moment schafft. Zwischen den Panels meditierten die Teilnehmer oder ließen das gewonnene Wissen im Lotussitz auf der Yogamatte sacken. Unter den Referenten war auch Günther Panke. Der Gründer des Mindful Leadership Institute mit Sitz in Stuttgart gestaltete zusammen mit Mounira Latrache, Communications- und Public-Affairs-Managerin bei Google, einen Workshop mit dem Titel „Wie überlebe ich als Geschäftsmann in der VUCA-Welt?“. Die Abkürzung steht für Volatility (Unberechenbarkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambivalenz). Man könnte meinen, gerade bei Start-ups und dem Silicon Valley bleibt angesichts dieser Gegebenheiten keine Zeit für Meditation. Doch ausgerechnet von dort kommt der Trend. Der Softwarehersteller SAP rief ein globales Achtsamkeitsprogramm ins Leben, das Hamburger Büro von Google verwandelte einen Powernapping-Room in ein Meditationszimmer und Helmut Lind, Chef der Sparda-Bank München, hat gleich das ganze Unternehmen umgekrempelt und wird nicht müde zu betonen, wie sehr ihm das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter am Herzen liegt.

Das eigene Ich besser kennenlernen Zu Beginn seiner Achtsamkeitsseminare erzählt Günther Panke, der ein Immobilienunternehmen führt, eine persönliche Anekdote. Vor einigen Jahren hatte er ein Gebäude nach einigen Monaten endlich an einen Kunden vermittelt. Als er 51

SELBSTVERSTÄNDNIS HR ist oft der Prügelknabe. Personaler seien behäbig, verstünden nichts von den Bedürfnissen der Mitarbeiter, seien nicht strategisch genug. Dabei reiben sie sich auf zwischen den Fronten: Sie sollen nah am Menschen sein und gleichzeitig nah am Business. Sie versuchen schon lange, sich aus der Rolle des schlichten Verwalters zu emanzipieren und ihren Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beizusteuern. Personaler sind entscheidende Akteure für den Unternehmenserfolg, schließlich müssen sie die Mitarbeiter der Zukunft finden. Beziehungen, Zusammenarbeit, Kommunikation und Arbeitskultur – das sind die Dinge, mit denen sie sich gegenwärtig auseinandersetzen müssen. 66

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Heft 33 | 2015 — Leistung

Ein Aufruf von Stefan Döring SELBSTVERSTÄNDNIS

HR als Intrapreneur HR reagiert und verwaltet, statt zu gestalten und zu agieren. Weshalb ist das so?

ntersuchungen zur Ist-Situation im Personalmanagement fällen ein vernichtendes Urteil: Die Ideen der New Work werden meist nur kurzfristig im Personalmarketing abgebildet, statt sie nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Weitgehend fehlt eine systematische Analyse der Stärken und Schwächen im Hinblick auf die Digitalisierung. Wenig verwunderlich, wenn drei von vier Unternehmen überhaupt keine Personalstrategie haben, die angepasst werden könnte. HR versagt bei der aktiven Unterstützung der Führungskräfte auf ganzer Linie. Auch ein Umgang mit Jobverlust-Ängsten findet nicht statt. Eine Anpassung von Qualifikationsprofilen und Kompetenzmodellen für die Personal- und Führungskräfteauswahl mit Blick auf die Megatrends fehlt in der Regel. Und eine aktuelle Studie bescheinigt, dass sich Führungskräfte bei der Personalauswahl lieber für angepasste Mitarbeiter als für Querdenker entscheiden. HR regiert, reagiert und verwaltet, statt zu gestalten und zu agieren. Weshalb ist das so?

Foto: privat

HR und Trends Aufschluss auf diese Frage kann die Reaktion von HR auf bisherige Trends geben: Dem Aufkommen der sozialen Medien begegnete HR mit Guidelines im Sinne von: Geht nicht! Die Potenziale für Marketing, Recruiting, Zusammenarbeit und Kommunikation werden kaum ausgeschöpft. Einen zweiten Trend hat Dave Ulrich mit seiner Forderung nach einer konsequenten Kundenorientierung losgetreten. Obwohl er die strikte Trennung der Aufgaben klar verneinte, hat HR ein Drei-Säulen-Modell installiert. In beiden Beispielen hat das Personalmanagement zwar professionell gehandelt, allerdings wurde auf die sozialen Medien nur reagiert, ohne den Wandel zur offenen Kommunikation zu verinnerlichen. Und auch der Business Partner wurde als Rolle und nicht als Haltung verstanden. j u b il äum sau sg ab e

HR ist viel meh r als Busin ess Part ner, schrieb S tefan Dö ring vor drei Jahre n in uns e re m Meinungsress ort. HR m uss sich Intraprene als ur versteh en. Er zeic net in se hinem Aufr uf ein face tenreiche ts Bild de s „Personalers 4.0“.

Doch HR ist nicht Partner des Business, sondern HR-Intrapreneur. Dazu gehört Trendforschung und eine Analyse der Auswirkungen auf das Business-Modell. Daraus wird dann Input für die Unternehmensstrategie abgeleitet. Es folgt die Optimierung der HR-Prozesse, die beschrieben sein müssen. Weiterhin unterstützt HR dann den Wandel der Führungskultur und passt Organisations- und Arbeitsformen an. Das impliziert auch die Adaption der Kompetenzprofile für die Mitarbeiter.

Neue Augaben Letztlich ist es Aufgabe der HR, mögliche Nachteile der neuen Arbeitswelt durch Gesundheitsmanagement zu verhindern. Die Personalabteilungen brauchen dafür andere Organisations- und Arbeitsformen sowie Führungsstrukturen und Entscheidungswege, die Innovation zulassen – inklusive der damit verbundenen Fehlerkultur. Nach dem Motto „First Who, Then What“, braucht es auch die richtigen Mitarbeiter. Nicht der administrative HR-Allrounder ist gefragt, sondern der „Personaler 4.0“ als digital-kompetenter Querdenker, serviceorientierter Prozessoptimierer, strategischer Controller, kollaborativer Data-Analyst und agiler Projektmanager. Wenn HR die Megatrends zur Mehrwertgenerierung für das Unternehmen angeht, wird es auch als Treiber wahrgenommen. Eine Chance, die es zu ergreifen gilt. Stefan Döring ist Berater, Speaker und Dozent.

Seine

Schwerpunkte

Personalgewinnung

und

sind

-marketing.

Zudem hat er zum Management der Dienstleistung „HR“ promoviert. Der studierte Wirtschaftspädagoge, Betriebsund Volkswirt war unter anderem Leiter Personalmarketing bei der Stadt München.

Heft 34 /2015 — Mittelstand 34 | 2015 — Mittelstand

Eine Zusammenfassung Ein Gastbeitrag von Jan C. Weilbacher SELBSTVERSTÄNDNIS

Acht Wünsche an die Personaler 2015 hat der HRM zu einer Blogparade aufgerufen und gefragt, was HR mit der digitalen Transformation zu tun hat. Wie fast alle Teilnehmer sind auch wir der Meinung, dass die Personaler die Digitalisierung eine ganze Menge angeht. Hier sind acht Wünsche an die HR-Profession.

1. HR muss Haltung zeigen Die digitale Transformation ist in allererster Linie keine Frage von Software und IT, sondern eine Frage der Haltung. Denn es geht um Innovation und Veränderungen – und das in einem hohen Tempo. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen muss offen sein und einen großen Änderungswillen mitbringen. Die Arbeitsweise wird tendenziell agiler, es wird mehr ausprobiert, Strukturen setzen sich neu zusammen, der Kunde fordert mehr. Dabei sind einzelne digitale Lösungen gut und schön, doch eine E-Commerce-Plattform, ein Kollaborationstool oder die Kundenansprache über Facebook alleine reichen nicht. Es braucht eine ganzheitliche Strategie und es braucht die richtige Einstellung – auch bei HR. Die Personaler sollten bereit sein, Neues auszuprobieren, eine gewisse Flexibilität und Agilität zeigen. Und gut wäre es, wenn die anderen Bereiche im Unternehmen HR als eine Funktion sehen, die der digitalen Transformation offen und zuversichtlich gegenübersteht. 76

2. HR muss helfen, die Mitarbeiter zu befähigen Eigentlich kann man die Aufgabe von HR in der digitalen Transformation gar nicht überschätzen. Schließlich kommt es insbesondere auf die Mitarbeiter an – ihre Kompetenzen und Einstellungen. HR kann viel leisten, damit diese im Tsunami der digitalen Transformation bestehen. Es geht zum einen um digitale Kompetenzen. Wichtiger jedoch ist, dass die Mitarbeiter die Fähigkeit haben, zu lernen und die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Hier kann HR wirken. Es braucht neugierige Menschen. Es braucht Menschen, die mit anderen zusammenarbeiten können, auf Augenhöhe – auch mit externen Mitarbeitern. Die in der Lage sind, mit Unsicherheiten umzugehen.

der HR mit Was hat n Transn digitale och verdammte rdammt n zu tun, ve n o n unti a re h rm Ja fo vor drei ir w r n e b a d damit zu mal?!”, h gefragt un y it n. n u fe m ru om aufge sere HR-C des HRM e Im d . ra n a e p lt log erha ersten B haben wir n e ab rt il o e tw W n A Jan C. Ganze 36 gazin hat a iM e B n e n d e n e aus all darauffolg n Punkte te s n g a ti h e ic h c w üns cher die nd acht W stilliert u Falls Sie . rt trägen de e r formuli le a n o rs e die P möchten: achlesen n r e u a n ge 8bW it.ly/2JAs https://b

Aufgabe von HR ist es, hier Angebote zu machen, Hilfestellungen zu geben, damit Mitarbeiter sich weiterentwickeln und Veränderungen annehmen.

3. HR sollte Change Manager sein HR könnte zunehmend die Rolle des Change Managers innehaben beziehungsweise des Change-Beraters. Das betrifft zum Beispiel das Talent Management. Schließlich muss den Führungskräften klargemacht werden, dass man nicht nur auf Menschen mit Erfahrungen und tollen Abschlüssen schaut. Es kann auch ein agiler Recruiwww. hu ma n re so u rce s ma n age r. d e

ting-Prozess nötig sein. Und wie wollen eigentlich junge Tech-Talente arbeiten? Das alles erfordert das Management von Veränderungen – und die Beobachtung von Trends. HR sollte sich aktiv mit der Zukunft und mit Mitbewerbern beschäftigen. Was machen diejenigen, die in der digitalen Welt schon weit vorgedrungen sind, anders? HR muss lernen – und das in die eigene Organisation tragen. Es geht darum, den Wandel mitgestalten zu wollen.

4. HR muss Gestalter und Förderer von Beziehungen und Zusammenarbeit sein Die Themen Organisation und Kultur werden bei vielen Personalern stärker in den Fokus rücken. Wir bewegen uns zunehmend in einer vernetzten Wirtschaft, in der es auf Zusammenarbeit und Transparenz von Informationen ankommt. Was man von Firmen wie Google vor allem lernen sollte, hat weniger mit Technik zu tun als mit Kultur – eine Kultur, in der Mitarbeiter Ideen haben und Lust, gemeinsam für eine Sache zu arbeiten. Silodenken ist der Totengräber für eine Organisation. Mit der Rolle als Berater für Organisationsentwicklung kann HR deshalb punkten. Und Prozesse und Instrumente müssen abteilungsübergreifendes Arbeiten unterstützen. Vergütungssysteme, Beurteilungen, Stellenbeschreibungen – alles muss darauf abgeklopft werden, ob es die Teamleistung fördert.

5. HR muss Kümmerer sein Das Image von HR als Kümmerer wird häufig belächelt – zu Unrecht. Solange es nicht die einzige Rolle ist, die die Personalfunktion ausfüllt. Leistung und Wohlfühlen sind keine Gegensätze. HR sollte dabei helfen, dass es den Teams gut geht und dass keiner isoliert wird. Und natürlich ist das Arbeiten in der neuen digitalen Welt nicht ohne Anstrengungen. Flexible Arbeitszeiten j u b il äum sau sg ab e

SELBSTVERSTÄNDNIS

und -orte verlangen Vertrauen, Selbstdisziplin und Achtsamkeit. HR kann einen Beitrag leisten, Führungskräfte und Mitarbeiter dafür zu sensibilisieren, dass Ressourcen begrenzt und bewusste Auszeiten wichtig sind. Die Kümmerer-Rolle kann zudem verstanden werden als eine, die ein Bewusstsein dafür schafft, dass Werte und Sinnstiftung nicht verloren gehen. Die Selbstverwirklichung des Individuums wird wichtiger als die Pflichterfüllung. Das muss HR bei dem Thema Karriereentwicklung berücksichtigen.

6. HR muss die Führungskräfte auf eine neue Art der Führung vorbereiten Die Digitalisierung verlangt eine andere Art der Führung als die, die noch in der Mehrheit der Unternehmen besteht. Darauf muss HR vorbereiten. Wenn Kundenbeziehungen auch über Social Media gepflegt werden, müssen Entscheidungen schneller fallen. Wenn Kommunikation und Zusammenarbeit über Social Software stattfinden, bringen sich mehr Mitarbeiter ein und die Bedeutung von Hierarchie nimmt ab. Doch entscheidend ist die zunehmende Komplexität unserer Umwelt. Märkte sind dichter und dynamischer geworden. Führung muss lernen, damit umzugehen und das geht nicht mehr nach dem Modell des einsamen Steuermanns. Wann sind Menschen bereit, ihre ganze Energie für das Unternehmen einzusetzen? Bei der Beantwortung dieser Frage muss HR den Führungskräften helfen. Vorgesetzte müssen die Potenziale ihrer Mitarbeiter ergründen, die bestmöglichen Bedingungen schaffen, damit sie zur Entfaltung kommen und dann begleiten und coachen. Zuhörenkönnen und Empathiefähigkeit werden zu Königsdisziplinen. Das fällt vielen Führungskräften noch schwer.

7. HR sollte Lernbegleiter sein Von der Firmenzentrale herausgegebene Seminarkataloge sind eine gute Sache, doch für die meisten dürften sie keine große Rolle spielen. Zunehmend wird der Einzelne selbst für seine Weiterentwicklung verantwortlich sein. Das entsprechende Wissen eignet man sich an, wenn es benötigt wird. Der Personaler stellt Lernräume zur Verfügung und berät die Mitarbeiter. Darüber hinaus weiß HR am besten, dass wir vor allem im Austausch mit anderen lernen. Ein solches Wissensnetzwerk gilt es mit den passenden Strukturen, Tools und Räumen zu unterstützen.

8. HR muss Lust auf digitale Devices, Produkte und Prozesse haben Auch wenn es bei der Bewältigung der digitalen Transformation insbesondere auf Kulturfragen ankommt, so geht es schlicht auch um die Nutzung von Technologie. Dabei darf HR nicht hinten anstehen. Die Kernprozesse müssen heute digitalisiert sein. Und es muss Lust und Neugierde geben, sich mit den großen IT-Trends wie Social Media, Big Data, Cloud und Mobile auseinanderzusetzen. Mobiles Workforce Management, Personalmarketing mit Whatsapp, Big Data im Talent Management – im besten Falle gibt es konkrete Projekte oder schon Anwendungsfälle, von denen man anderen Bereichen erzählen kann. Angst davor, dass beispielsweise Algorithmen Arbeitsschritte der Personaler übernehmen, etwa wenn es um Datenerfassung und -auswertung geht, ist verständlich, aber sinnlos. Es lässt sich ohnehin nicht aufhalten. Was für Personaler bleibt, sind die menschlichen und strategischen Aufgaben.

Heft 33 /2015 — Leistung

Ein Interview von Jan C. Weilbacher SELBSTVERSTÄNDNIS

Kreatives Recruiting

Ariane Reinhart hat als erste Amtshandlung die HR-Abteilung bei Continental in „Human Relations“ umbenannt. Sie ist Personalvorstand bei dem Technologieunternehmen und treibt ein neues Denken voran. Denn der Wettkampf um die besten Talente wird schwieriger. Ein Gespräch.

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Foto: Continental

nach Wir waren latt“ d „Han elsb dem , mit dem e Medium Antritt das zweit ach ihrem n rt a n h in e gewaltige Ariane R über die d n ta ich rs o ls lv na prach. A als Perso onzerns s K s vere e d s n s e ng die Pre Veränderu terview an In „Bei te . rz k c ü k ge mich zurü das stark , ruft sie e k zern n ic o h c K s he ren im antwortlic n drei Jah e d omk in h in e ic s igentlich e dem, was n a m . Das t, müsste “, sagt sie getan ha iew geben rv zu te In n s e g e rgänzun plett neu kt mir E ic h c rt s a h m in HR-Tea Ariane Re ngen, die Entwicklu ndeuten 015 nur a im Jahr 2 konnte.

Frau Reinhart, Sie haben sozusagen als erste Amtshandlung Ihre Funktion bei Continental von „Human Resources“ in „Human Relations“ umbenannt. Weshalb? Ja, wir haben das hier im HR-Bereich angestoßen und dann mit allen anderen abgestimmt – mit den Vorständen, mit der Kommunikation, mit den Fachbereichen. Und alle waren sich einig, dass „Relations“ einfach besser zu Continental passt. „Resources“ meint ja eigentlich „Verbrauchsmaterial“. Das ist nicht die Bezeichnung, die wir uns für unsere Mitarbeiter wünschen. Sie sind der größte Wert für unser Unternehmen. Zudem steht das Personalmanagement für das Thema Beziehung zwischen den Menschen im und mit dem Unternehmen, für die Kommunikation und die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen. Und das drückt der Begriff „Relations“ unserer Meinung nach wesentlich besser aus. Wie viel Gestaltungsraum hat man eigentlich als Personalmanager in der Branche der Automobilzulieferer, die häufig mit Kosteneinsparungen und Effizienzthemen in Verbindung gebracht wird? Beides ist wichtig: Wir sind uns im Vorstand einig, dass wir uns synchronisieren müssen. Das bedeutet, dass wir als HR zum einen die gestalterischen Themen besetzen, wozu zum Beispiel die strategische Personalplanung und die Personalund Organisationsentwicklung gehören. Zum anderen wollen wir die gesamte Unternehmensentwicklung unterstützen, wir müssen also immer auch die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens im Blick behalten. Dazu gehören klassische Themen wie Umstrukturierungen und die effizientere Gestaltung von Prozessen. Das ist klassisches Handwerkszeug. Wirklich spannend ist die Frage: Wie können wir als HR eigentlich Geld verdienen für das Unternehmen? Es gibt mittlerweile zahlreiche Möglichkeiten, den „Return on Invest“ zu ermitteln – beispielsweise in Bezug auf die Personalauswahl. Das ist ein Feld, auf das wir uns zukünftig ganz stark konzentrieren werden. j u b il äum sau sg ab e

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Sie haben vor Kurzem gesagt, dass die Personalplanung bei Continental kreativer werden muss. Was meinen Sie damit? Es gibt häufig noch den klassischen Ansatz: Man hat eine Stelle und sucht dafür den richtigen Menschen. Diesen Prozess wollen wir in naher Zukunft umdrehen. Wir freuen uns über jede qualifizierte Bewerbung und wollen dann schauen: Wo haben wir im Unternehmen die beste Position für den Kandidaten? Wir sehen uns mit einer Verknappung der Fachkräfte konfrontiert. Der Arbeitsmarkt hat sich zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt. Da können wir uns gar keine Ablehnung von Kandidaten leisten, die eigentlich zu uns gepasst hätten. Deshalb ist es so wichtig zu wissen, welche Mitarbeiter ich mit welchen Kompetenzen, an welchem Ort und zu welcher Zeit brauche. Ergänzung Mittlerweile ist die strategische Personalplanung ein ebenso wichtiges Instrument geworden, da durch die Digitalisierung bestehende Berufsbilder verschwinden und neue anspruchsvollere entstehen. Zusätzlich sinkt die Halbwertszeit von Wissen teilweise dramatisch – vor allem im IT-Bereich. Daher analysieren wir die Fähigkeiten der Mitarbeiter und gleichen sie mit künftigen Anforderungen ab. Die Ergebnisse ermöglichen zielgerichtete HR-Maßnahmen im Bereich Qualifizierung und Rekrutierung. Geht es dabei auch um Talent Relationship Management? Das ist auch eine Lösung. Ich würde aber noch einen Schritt weiter gehen. Wenn ich ein Unternehmen mit mehr als 235.000 Mitarbeitern habe, das sich weiter im Wachstum befindet, dann gibt es an der einen oder anderen Stelle immer Bedarf. Und ich würde mich auch nicht so sehr auf Arbeitsmärkte in den

einzelnen Ländern beschränken. Wir haben nicht nur einen deutschen, sondern auch einen europäischen und einen weltweiten Arbeitsmarkt. Welche Zielgruppen, würden Sie sagen, haben Sie im Rahmen der Personalplanung bislang zu wenig berücksichtigt? Wir würden unseren Fokus gerne noch mehr auf die tatsächlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten aller Bewerber legen – wir nennen das Best Fit. Das heißt, dass Formalqualifikationen nicht immer das einzige Auswahl- und Entscheidungskriterium sein werden. Es geht darum zu fragen, ob die Person zu dem Job passt und ob sie ihn ausfüllen kann. Beispiele wie Steve Jobs oder Bill Gates zeigen ja, dass uns kein Talent entgehen darf, nur weil er oder sie keinen Hochschulabschluss hat. Ergänzung Für Flüchtlinge haben wir seit 2016 insgesamt 71 Plätze für Einstiegsqualifizierung geschaffen und haben aktuell 23 Geflüchtete in Ausbildung. Außerdem vermitteln wir jungen Arbeitslosen internationaler Praktika in EU-Ländern; zwei der Praktikanten sind heute Auszubildende bei uns. Das Projekt ist inzwischen zu deutschlandweiten Initiativen ausgerollt worden. Außerdem verstärken wir den Fokus auf rare Zielgruppen, die sich etwa in künstlicher Intelligenz und Cyber Security auskennen. Ein solcher Kulturwandel ist sicherlich nicht so einfach. Gerade in Deutschland wird viel Wert auf formale Kriterien wie einen Uniabschluss gelegt. Natürlich gibt es nach wie vor noch die Ansicht, dass man mit einem Ingenieur mit sehr gutem Diplom immer auf der sicheren Seite ist. Wir haben andererseits in letzter Zeit für das Thema schon sehr viele Verbündete im 73

Letzte Seite

Die Fragen stellte Jeanne Wellnitz

Influencerin ohne Werbevertrag

e M-Ausgab rsten HR e r ere ß d u a In n Seite der letzte f wie u a rt n e e ti rd wu porträ Teamchefs . Von n e ä h it c p li a n K h gewö oder ein n ri u une s is -Reg n wir dort eine Tatort n druckte a te, e b rs a E g s r ten Au war de der sechs Schwitalla im e rg b Jö d : n n geboge nalvorsta seren Fra als Perso en ll ls o a w m a e d b sfüllte, er Ausga s ie d In der ihn au . Man men lasaukonzern Wort kom zu n e h Fahrzeugb c s en unseren beiden M icht gäbe: n n zi a wir nun die g a M cher im die es das C. Weilba sen, ohne akteur Jan d e fr Kopf e h n C n d unsere ehemalige ildung“ un rb r e it ie e h , „W n etersoh Magazin Hannah P , ze it p S r an de msteil. im Jubiläu

Sie ist das Gesicht und die Seele des HRM: Hannah Petersohn lenkt seit 2016 die Geschicke unseres Magazins und hat, Hand in Hand mit der kreativen Gabe unseres Grafikers Danny Schuster, seine avangardistische Identität fortgeführt und weiterentwickelt. Hier steht sie uns Rede und Antwort.

ist seit anderthalb Jahren leitende Redakteurin des Magazins Human Resources Manager. Die gebürtige Berlinerin hat Kulturwissenschaften und Philosophie in Berlin und Paris studiert und ihr Volontariat bei der Tageszeitung „Weser Kurier Bremen“ absolviert.

Eine Entscheidung, die ich nie bereuen werde, ist … meinem Gefühl zu folgen. Mich bringt auf die Palme, wenn … jemand nichts mehr auf die Palme bringt. Ich spreche so gut Französisch, weil … ich mich der französischen Mimik und Gestik ab und an näher fühle als der deutschen. Als ich vergangenes Jahr gefastet habe, habe ich über mich gelernt, … dass ich enorme Willenskräfte mobilisieren kann. Folgendes Schlagwort kann ich nicht mehr hören: … Mindset Weil … man genauso, wie für viele andere Begriffe, das deutsche Pendant nutzen kann. In dem Fall: Denkweise. An der HR-Szene hat mich beeindruckt, … dass es viele sympathische Menschen mit sehr interessanten Ideen und angenehmen Menschenbildern gibt. Wenn ich mir etwas von HRlern wünschen könnte, dann … mehr Selbstbewusstsein, weniger Kleinmut, mehr Stolz und weniger Business-Partner-Anheimelei.

Foto: Stefan Wieland

Hannah Petersohn

Wenn ich nicht Journalistin geworden wäre, dann … wäre ich Tischlerin geworden. Meinen ersten Artikel schrieb ich … 2001 über die Stellenbesetzung zur Amtszeit von George W. Bush. Überschrift: „Posten nach dem Eintopfprinzip“. Eine leere Seite kann mir gar nichts, weil … ich vorher immer schon Notizen gemacht habe. Ich beginne also nicht mit einer weißen Seite. Das schönste HRM-Cover ist für mich, … das Foto von Annie Leibovitz aus dem Schwerpunkt: Familie. Ein HR-Fachbuch, das mir wirklich weitergeholfen hat, war … „Masse und Macht“ von Elias Canetti. Keine ausgewiesene HR-Fachliteratur, dennoch eine große Inspiration in menschlichen Angelegenheiten. Wenn ich Kindern erkläre, was ich tue, sage ich immer, … ich sei Influencerin ohne Werbevertrag. Mein erstes eigenes Geld verdiente ich als … ich alte Zeitungen zum Altpapierhof im Berliner Bezirk Prenzlauer Berg gebracht habe. Ein Rat, der mich berührt hat, war … „Hab Geduld. Alles hat seine Zeit.“ Ein Buch, das ich immer wieder verschenke, ist ... „Das Buch der lächerlichen Liebe“ von Milan Kundera.

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EDITORIAL

Es ist an der Zeit ...

Coverfoto: getty images

ieses Magazin ist ein besonderes: Es handelt sich um die 50./51 Ausgabe des Human Resources Manager. Um diesen Anlass gebührend zu zelebrieren, haben wir dem üblichen Schwerpunktheft eine weitere Ausgabe anheimgestellt: ein Best-of aus acht Jahren. Meine Kollegin, Jeanne Wellnitz, hat hierfür die interessantesten, spannendsten, auf- und anregendsten Beiträge aus allen bisher erschienenen Magazinen sorgsam und klug ausgewählt, sie in mühsamer Detailarbeit erneut be- und aufgearbeitet und in sieben Themenbereiche gegliedert. Dieses Heft ist, wie immer, ein Gesamtkunstwerk: Da sind die Journalisten und Gastautoren, die ihre Inhalte und Recherchen gekonnt, durchaus meinungsstark und fantasievoll in Geschichten „gießen“. Da ist unser Grafiker, dem es stets von Neuem gelingt, Bildideen und kreative Layouts für Themen zu entwickeln. Da ist unsere unverzichtbare Lektorin, die mit Adleraugen und wachem Verstand so manche Peinlichkeit zu verhindern weiß und für den Lesefluss garantiert. Und da sind Sie, liebe Leser, ohne die dieses Magazin keine Berechtigung hätte, ohne die Antrieb und Motivation, Sehnsucht und Ehrgeiz verkümmern würden. Und zu guter Letzt sind da die Kollegen, die unterstützend zur Seite stehen, unbekannte Blickwinkel gewähren, Reibungsflächen bieten und, gerade in den enervierenden Augenblicken,

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mit heiterer Gelassenheit den Humor beschwören. Sie alle sind es, die jener beinahe allzu geläufig dahergesagten Phrase vom lebenslangen Lernen erst den Atem einhauchen. Denn nur in der Kommunikation und Konfrontation mit anderen werden innere Prozesse angestoßen, kommt das Denken in Gang und wird liebgewonnenes Wissen erweitert, korrigiert, hier und da auch torpediert und umgestoßen. Sie alle prägen und ermöglichen überhaupt erst den Weg vom Heute zum Morgen. In dem wenig anmutigen deutschen Wort „Weiterbildung“ versteckt sich schon das Moment des in die Zukunft gerichteten Vorwärtsgehens: weiter. Wir wollen, sollen und müssen weitergehen, den Punkt des Jetzt überwinden und die gesteckten Grenzen unseres angehäuften Wissens überschreiten. Es geht darum, vorhandene Bildung zu vertiefen, bestehendes Wissen auszubauen und sich selbst zu hinterfragen. In diesem Strudel des „immer-weiter“ sind es dann wieder die anderen, die auf Einhalt pochen und auch mal zur Pause gemahnen. Denn allein im Zustand der Muße wird das Wissen zum Verstehen. Und erst dann dringt ins Bewusstsein, dass es an der Zeit ist, „Danke“ zu sagen. Danke.

Hannah Petersohn, Leitende Redakteurin Human Resources Manager Uns interessiert, was Sie mögen und missen, schätzen und schassen möchten. Schreiben Sie uns! redaktion@human resources manager.de

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Editorial

6 Desktop Simone Podgorny, Global HR Business Partner bei Bayer, lebt flexibles Arbeiten 8 Debatte aktuell Wiebke Ankersen, Geschäfts führerin der Allbright-Stiftung, über die Frauenquote, männ liches Gruppendenken und den „Thomas-Kreislauf“ 12 Kein Mandat Wann ist ein Chef ein Chef? Über das Führen ohne Vorgesetztenfunktion 16 Prognose statt Potenzial Bei der Auswahl von Führungs - kräften wusste bereits das Volk der Inka vor 500 Jahren, worauf es ankommt 19

Auf Sinnsuche Imagebroschüren und Incentives locken Bewerber nicht mehr hinterm Ofen vor. Heute müssen Firmen die Sinnfrage beantworten

22 Faule Eliten Ist Leistungsverweigerung en vogue? Über die Unlust an der Extrameile

SCHWERPUNKT: WEITERBILDUNG 26 Einfach machen Weiterbildungsangebote werden vielfältiger. Tools, Tipps, Trends 30

Gehirngerechtes Arbeiten Wie lernen Mitarbeiter eigentlich am besten? Ein Gespräch mit dem Neurowissenschaftler und Science Slammer Henning Beck

Digital präsent Der Trend geht zum Blended Learning, einer Mischform aus virtuellem und realem Lernen

6 Schlusslicht Deutschland: über die Gründe für den geringen Frauenanteil in deutschen Vor-

38 Die Macht sei mit dir Mitarbeiter entscheiden über ihre Weiterbildungen immer häufiger selbstverantwortlich

ständen und warum homogene Teams der Wirtschaft schaden

IM FOKUS 42 Erfolgsaussichten Wie lassen sich die Effekte von Weiterbildungen messen? 46

Man ist nie zu alt Personaler zweifeln an der Lernfähigkeit älterer Mitarbeiter. Ein großer Fehler

Keine Chance Von Angeboten zur Weiterbildung profitieren längst nicht alle Angestellten in gleichem Maß

54 Hilflos ausgeliefert? Der Stressforscher Mazda Adli im Gespräch über die Folgen von chronischem Stress und wie Personaler damit umgehen sollten 58 Der Prügelknabe Geht etwas im Unternehmen schief, ist der Chef schuld. Immer. Die Ergebnisse einer Studie zeigen, warum das so ist 61 Die große Gereiztheit Der mediale Daueralarm hinter- lässt Spuren. Was sich dringend ändern muss, weiß der Autor und Medienforscher Bernhard Pörksen

Werden ältere Mitarbeiter aufs Abstellgleis manövriert, handeln Unternehmen äußerst unklug, gerade beim Thema Weiterbildung

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Foto: wikimedia commons

MEINUNG

VER B AN D 90 Editorial Wie Robo-Recruiting die Weiterbildung verändert 91

Compliance und Bürokratie Im Dickicht aus Vorschriften kommen Unternehmen schnell an ihre Grenzen

92 Quid pro Quote Frauen werden immer mehr zum Wirtschaftsfaktor. Die gesetzliche Frauenquote bleibt unerlässlich

Foto: getty images; Laurin Schmid

93 Weiterbildung im Verband

ANALYSE

P RAXI S

64 Spieglein, Spieglein Auf der Suche nach Konzepten zum Thema Führung können Neuronen Aufschluss geben 68 Die Du-Manie Wann ist das offensive Duzen in Stellenanzeigen wirklich sinnvoll?

80 Sieben Gedanken Unterdrücken bringt nichts: Konflikte sollten ausgetragen werden. Am besten mit Freude

70 Chefinnensache Wie mehr Frauen in Führung kommen und was Algorithmen damit zu tun haben

74 Machtfrage Durch Fragen können Chefs unterstützen, aber auch manipu- lieren. Über das Gelingen coachender Führung

RE CHT

77 Gefahrenlage Arbeiten Angestellte in Ländern mit hoher Risikoeinstufung, müssen Firmen wachsam sein j u ni / j ul i 20 1 8

81 Meine digitale Welt Der „Luther des Recruitings“: Henrik Zaborowski Rezension Muss das Internet weg? Das neue Buch vom Kult-Blogger Schlecky Silberstein rüttelt auf

94 Proud2beHR BMP-Kampagne: Was macht Sie stolz? Antworten von Christian Stadler, Friderike Schröder und Christian Vetter 96 Termine Wichtige Termine rund um den Personalmanagementkongress LETZ TE SEITE 98 Fragebogen Jan C. Weilbacher, HRM-Chef a. D., über das schönste Cover, das beste Interview und das wichtigste Schlagwort

84 Aktuelle Urteile 86 Weiterbildung 4.0 Datenschutz ist auch beim Thema Weiterbildung dringend geboten 87 Impressum

MEINUNG

| Debatte aktuell

Ein Interview von Hannah Petersohn

Der aktuelle Bericht der Allbright-Stiftung hat für großes Echo in den Medien gesorgt. Demnach ist Deutschland Schlusslicht beim Thema „Frauen in Vorständen“, weit hinter den USA und Schweden. Ein Gespräch mit Wiebke Ankersen, Geschäftsführerin der AllbrightStiftung, über den Nachteil rein männlicher Teams, die gesetzliche Frauenquote und darüber, was Unternehmen und Frauen selbst tun können, um etwas zu ändern. www. hu ma n re so u rce s ma n age r. d e

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„ Unheimlich homogene Mannschaften“

Debatte aktuell | M E I N U N G

Frau Ankersen, Sie führen den geringen Frauenanteil hierzulande auf eine „starre Haltung der Wirtschaftselite“ zurück, die nach wie vor aus Männern besteht. Wovor haben die Männer denn Angst? Deutsche Top-Manager sind vor allem bequem. Sie stellen ihre Teams nicht aus vielfältigen Talenten mit unterschiedlichem Hintergrund zusammen, obwohl man weiß, dass solche Teams erfolgreicher sind. Sie rekrutieren nach wie vor Spiegelbilder ihrer selbst – auch was Alter, Ausbildung, Herkunft betrifft. So entstehen unheimlich homogene Mannschaften, die sich blind verstehen und untereinander reibungslos funktionieren. Wir nennen das den „Thomas-Kreislauf“. Und der ist in erster Linie bequem. Gibt es den Thomas-Kreislauf auch in anderen Ländern? Auch in anderen Ländern dominieren noch immer Männer: in Schweden ist es „Anders“, in den USA „John“, in England

„Mark“. Aber in keinem dieser Länder ist das so stark ausgeprägt wie in Deutschland. Welche Probleme bringen diese Kreisläufe mit sich? Die einzelnen Manager wollen Reibungslosigkeit und schaffen damit eine ungesunde Gleichheit. Frauen und andere Nicht-Spiegelbilder – zum Beispiel Ostdeutsche – fallen durchs Raster. Unternehmerische Entscheidungen werden hier vom Ego der Manager bestimmt – und das ist betriebswirtschaftlich unklug. Firmen entgehen bessere Ergebnisse und höhere Gewinne. Nun könnten Kritiker einwenden, dass diese These nicht zutrifft, schließlich geht es der deutschen Wirtschaft auch ohne Geschlechtervielfalt gut. In Deutschland herrscht so eine Art satte Zufriedenheit. Es ist der deutschen Wirtschaft sehr lange sehr gut gegangen. Doch sind das Erfolge aus der Vergangenheit, von denen die Unternehmen

Wiebke Ankersen ist promovierte Skandinavistin und hat zuletzt als Presseattachée an der Schwedischen Botschaft in Berlin gearbeitet. Sie führt gemeinsam mit dem gebürtigen Schweden Christian Berg die gemeinnützige Allbright-Stiftung mit Sitz in Stockholm und Berlin. Die Stiftung setzt sich für Foto: Allbright Stiftung

einen höheren Frauenanteil in Führungspositionen ein. Sie wurde vom schwedischen Unternehmer Sven Hagströmer gegründet, einem bekennenden Gegner der Frauenquote. Der Name Allbright ist eine Zusammenführung der englischen Wörter „all“ und „bright“ und rekurriert darauf, dass die begabtesten Personen eingestellt werden sollten, unabhängig von Geschlecht und Herkunft.

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heute noch profitieren. Viele Manager hoffen, noch so lange wie möglich weitermachen zu können wie bisher. Aber die Welt funktioniert nicht mehr wie in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts, als sich die heute zum Teil noch bestehende Art des Führens mit rein männlichen, stark hierarchisch strukturierten Gruppen entwickelt hat. Die Welt von heute verändert sich rasend schnell, da kommt man mit starren, homogenen Teams nicht weit. Bei der Vielfalt an Herausforderungen braucht man eine Vielfalt von Ideen? Ja, und die entsteht eher nicht in solchen Gruppen. Es braucht verschiedene Sichtweisen und Erfahrungen, Menschen, die Dinge infrage stellen – im Zweifel auch mal sich selbst. Machen Unternehmen weiter wie bisher kann es ihnen ergehen wie Nokia: Die Firma war zu selbstzufrieden und hat dadurch den Anschluss an wichtige Entwicklungen verpasst. Eine gefährliche Haltung. Entstehen in Deutschland deswegen auch keine Firmen wie Apple, Microsoft oder Spotify? Genau. Das ist eine Frage der Denkweise und der grundsätzlichen Offenheit gegenüber Neuem. Zum Beispiel haben nur vier der großen Börsenunternehmen in Deutschland mehr als eine Frau im Vorstand: Allianz, Siemens, Daimler und SAP. Und interessanterweise liegen diese vier Firmen auch im Innovationsranking ganz weit vorn: Sie haben weniger Angst vor Veränderung, sind eher bereit, Neues auszuprobieren – auch gemischte Führungsteams. Muss es erst zu einem marktwirtschaftlichen Einbruch kommen, damit sich etwas verändert? Es gibt Beispiele, wie VW oder die Deutsche Bank, bei denen reine Männermannschaften mit ihrem Gruppendenken einstimmig in die Krise gesteuert sind. Da hat irgendwann keiner mehr die Frage gestellt: Machen wir noch das Richtige? In der Krise haben sie dann auch Frauen in die Vorstände geholt. Im 9

M E I N U N G | Debatte aktuell

Zahnlose Tiger? Ein Beitrag von Kathrein Lammer und Daniela Krämer Chefs ohne disziplinarische Befugnis sind keine richtigen Chefs? Wie Sie sich auch ohne Vorgesetztenfunktion Autorität verschaffen.

Deshalb müssen diese latenten Erwartungen zur Sprache kommen. Für Sie heißt das, genau zu hinterfragen, klare Inhalte und Führungskompetenzen zu definieren und festzuhalten. Sie sollten Folgendes klären:

Manifeste und latente Erwartungen

Innere Haltung und Auftreten

Die Rolle einer Führungskraft setzt sich stets aus der Stellenbeschreibung und den Erwartungen zusammen: Dabei unterscheidet man zwischen manifesten und latenten Erwartungen. Die manifesten Erwartungen werden mit dem Vorgesetzten abgestimmt. Es handelt sich um schriftliche Abmachungen, die den Inhalt und Rahmen regeln, in dem Führungsinstrumente wie Delegieren, Anweisungen oder Kritik angewendet werden. Zusätzlich dazu gibt es die unausgesprochenen Erwartungen: „Sie wissen doch, wie ich es meine. Ich habe volles Vertrauen, dass Sie das regeln“, sagt der Chef – nur wie Sie es regeln sollen, wird Ihnen nicht gesagt. Sie versuchen also die Vorstellung Ihres Vorgesetzten umzusetzen, und hinterher gibt es trotzdem Kritik. Missverständnisse und Unmut sind die Folgen.

Nun müssen Sie Ihre innere Haltung ändern. Sie sind Führungskraft und müssen diese Rolle leben. Sie haben den Club der Mitarbeiter verlassen und sind in den der Führungskräfte eingetreten. Ob Sie es wollen oder nicht: Sie sind jetzt nicht mehr gleichauf mit Ihren Mitarbeitern. Seien Sie sich dieser neuen Rolle bewusst und agieren Sie entsprechend. Sollten Sie einmal gemeinsam mit den Mitarbeitern an einer Aufgabe arbeiten, sind Sie alle auf einer Hierarchieebene und jemand anderes hat die Verantwortung für das Ergebnis. Welche Führungsinstrumente stehen Ihnen jetzt zur Verfügung, um Ihre Rolle als Führungskraft effektiv und effizient zu meistern? Jeder Führungskraft steht es gut an, ein Minimum an Interesse an seinen Mitarbeitern zu haben und dieses auch zu zeigen. Mitarbeiter möchten ernst genommen und gesehen

Inthronisierung Sind fachliche Themen und Führungskompetenz geklärt, sollten auch die Mitarbeiter davon wissen. Ihr Vorgesetzter benennt, am besten in einem Meeting, Ihre Aufgaben und Ihren Führungsrahmen. Er spricht Ihnen in dieser Runde das Vertrauen aus und bittet die Mitarbeiter, Sie in der Rolle zu unterstützen. Sie sind inthronisiert worden. Das geht notfalls auch per Mail oder Telefon.

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Foto: wikimedia commons

hefs ohne Vorgesetztenfunktion zweifeln oft und fragen sich: „Darf ich das überhaupt? Ich bin doch gar keine richtige Führungskraft und nur für die fachliche Umsetzung verantwortlich. Alles andere ist Aufgabe meines Chefs.“ Dabei vergessen sie, dass sie viele Möglichkeiten haben, Dinge in Bewegung zu bringen. Schließlich heißt Führung auch Verantwortung, Engagement, Leistungsbereitschaft, Verbindlichkeit und wertschätzender Umgang. Dafür braucht man keine disziplinarische Befugnis. Ein wichtiger und oft unterschätzter Aspekt ist die Bedeutung und Klärung der Rolle, in der Chefs auftreten. Wenn niemand weiß, was sie dürfen, wie das deutliche Fordern der Erledigung einer Aufgabe, das Setzen von Deadlines oder die Äußerung von Kritik, wird ihnen auch nicht zugesprochen, das zu tun.

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„ Statt sich nur auf Lebensläufe und Außenwirkung zu fokussieren, sollten Personaler im Einstellungsgespräch verhaltensorientierte Fragen stellen .“

Prognose statt Potenzial Seit zwei Jahrzenten ist im Bereich der Human Resources von Potenzialen die Rede. Oft sogar von „High Potentials“. Klingt erst einmal vielversprechend, ist aber in der Realität schwammig. Der Psychologe Johannes Thönneßen brachte es auf den Punkt: „Potenzial kann ich nur dann messen, wenn ich genau angeben kann, wofür jemand Potenzial haben soll. Ein Sportler kann das Potenzial haben, irgendwann 100 Meter unter zehn Sekunden zu laufen oder eben nicht.“ Das aber lässt sich durch Indikatoren erfassen. Ein Beruf ist hingegen ein komplexes Konstrukt, abhängig von vielen Einzelfaktoren. Deshalb sollten im Vorstellungsgespräch die Parameter für eine Erfolgsprognose des Mitarbeiters abgeklopft werden, und zwar durch verhaltensorientierte Fragen. Im Rahmen des „CEO Genome Projects“ wurde beispielsweise ermittelt, dass „Entscheidungsfreude“ zu den häufigsten Charakteristika erfolgreicher Führungskräfte zählt. Will man bei einem potenziellen Mitarbeiter nun diese Eigenschaft abklopfen, empfiehlt es sich, zu fragen, wie der Kandidat in der Vergangenheit bestimmte Probleme gelöst oder Situationen gemeistert hat. Daraus lässt sich eine Prognose für die Zukunft ableiten. Gezielte Fragen nach der Situation, der Aufgabe, der gewählten Aktion des Bewerbers und den Ergebnissen führen zu einem recht genauen Bild des Bewerbers. Dieses Vorgehen 18

wird auch als STAR-Schema bezeichnet (ein Akronym aus den englischen Wörtern Situation, Task, Action und Result). Auf diese Art lassen sich nacheinander die für die zu besetzende Stelle wichtigen Eigenschaften abfragen und es lässt sich bewerten, in welchem Maße der Bewerber sie mitbringt. Zu bestimmen, wovon genau Erfolg generell abhängt, ist nämlich fast unmöglich. „High Potential“ ist somit ein nichtssagendes Etikett, das wahllos verramscht wird. Viel zielführender wäre es, eine Prognose zu erstellen, die nicht verabsolutiert und mögliche Irrtümer bereits einschließt, wie bei einer Wetter- oder Aktienprognose, die mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreffen kann – oder nicht. Beziehen Sie also Umgebungsfaktoren ein und fragen Sie sich: Wird eine Person X in einem Umfeld Y (Unternehmenskultur, Führungsverständnis, Branche, Mitarbeiter, Kunden- und Marktanforderungen) voraussichtlich erfolgreich sein? Und welche Erfolge in der Vergangenheit sprechen für diese Annahme? Mit den entsprechenden Fragen im Vorstellungsgespräch schaffen Sie die Basis für die Beantwortung. Dann haben Sie, wie die, die ihre Bewerber zielorientiert auswählten und den Rekrutierungsprozess nicht mit dem Einstellungstag ad acta legten, bessere Chancen auf – vielleicht jahrhundertelangen – Erfolg.

Andreas Krebs ist Unternehmer, Manager und Referent zu den Themen Leadership, Globalization und Entrepreneurship. Er ist außerdem Mitinhaber des Venture-Capital-Unternehmens Cologne Invest, das in junge Start-ups und Wachstumsunternehmen verschiedener Branchen investiert. Paul Williams ist Unternehmer, Manager und Coach. Er führt seit 2003 als Managing Partner das Beratungsunternehmen Paul Williams & Associates mit den Schwerpunkten Leadership

Coaching, Selbstmanagement-

und

Organisationsentwicklung.

Krebs und Williams sind Autoren des Buchs „Die Illusion der Unbesiegbarkeit. Warum Manager nicht klüger sind als die Incas vor 500 Jahren“.

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Foto: Birgit Schmuck (2)

warum sie zum CEO ernannt worden waren und was ihnen dabei geholfen hatte, über eine längere Zeit erfolgreich zu bleiben. Über die Hälfte der introvertierten und analytisch denkenden Kandidaten waren am Ende erfolgreicher in ihrem Job. Auch lässt sich allein vom Bildungshintergrund nicht auf den zukünftigen Erfolg der Person schließen. Nur sieben Prozent der sehr erfolgreichen Geschäftsführer hatten den Abschluss einer Top-Universität. Acht Prozent konnten gar keine akademischen Weihen vorweisen. Statt sich nur auf Lebensläufe und Außenwirkung zu fokussieren, sollten Personaler im Einstellungsgespräch verhaltensorientierte Fragen stellen, die konkret mit der zu besetzenden Stelle in Verbindung stehen. So wie die Inka ihre Anwärter auf Schmerzempfindlichkeit testeten und nicht auf sichere Rechtschreibung. Wichtig ist also, Vorstellungsgespräche auf das Unternehmen und die Praxis abzustimmen. Dafür lohnt sich auch der endgültige Abschied von einem weiteren verallgemeinerten Begriff: Potenzial.

MEINUNG

Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten

Foto: getty images (2)

Ein Gastbeitrag von Stefan Dudas

Auf Hochglanz polierte Imagebroschüren lassen die junge Generation kalt, denn die brutale Wahrheit über Unternehmen ist schon lange im Internet zu finden. Gefragt sind Authentizität und Sinn.

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in großes Schweizer Medienunternehmen kündigt Einsparungen an und plant, Redaktionen an einem Standort zusammenzufassen. Die Journalisten wehren sich mit einem anonymen Twitterkanal, auf dem sie Interna posten. Der Kanal hat in kürzester Zeit doppelt so viele Follower wie der des Medienunternehmens selbst. Diese Möglichkeiten der Massenwirkung schaffen eine gänzlich neue Transparenz, auf die man sich als Unternehmen schnell einstellen sollte. Und in Unternehmen wird momentan ja auch gechanged, agilisiert und digitalisiert, was das Zeug hält. Zum einen, weil das im Moment viele tun und die Fachliteratur voll davon ist. Zum anderen, weil man hofft, dadurch die Produktivität zu steigern, den Gewinn zu maximieren und für kommende Anforderungen vorbereitet zu sein. Doch bei all den Prozessen und 19

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Foto: getty images

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In der Beta-Phase Ein Beitrag von Sara Sommer

Die Weiterbildungslandschaft wird digitaler, vernetzter und vielfältiger: von Selbstlernmethoden wie Working Out Loud und Barcamps bis Social Learning und Sprachlern-Apps. Doch wie offen sind Unternehmen für diese neuen Formate?

lles passiert gleichzeitig und immer schneller: Digitalisierung, agiles Management, selbstorganisiertes Lernen. Neue Formate, -Medien und -Inhalte drängen in immer schnellerem Takt auf den Weiterbildungsmarkt. Mitarbeiter haben sich längst daran gewöhnt eigenverantwortlich neues Wissen und geforderte Fähigkeiten über Apps, Online-Foren oder Youtube-Videos anzueignen. Also beginnen immer mehr Unternehmen, mit diesen neuen Formaten zu experimentieren, um die Trends in den Arbeitsalltag zu übertragen. Und plötzlich sind Hackathons und selbstorganisierte Barcamps, Selbstlernmethoden wie Working Out Loud, Sprachlern-Apps und Massive Open Online Courses (MOOC) ernstzunehmende Alternativen und Ergänzungen zu Kongressen und klassischen Trainings mit Frontalvorträgen. „Das Corporate Learning befindet sich derzeit in einer Art permanenter Beta-Phase“, analysiert Tobias Pickl, Leiter Digitale Lernprozesse und Bildungscontrolling bei der Audi Akademie, dem Aus- und Weiterbildungs-Anbieter des gleichnamigen Automobilherstellers. Der Veränderungsdruck auf Unternehmen ist groß – und damit auch die Herausforderung für Personalentwickler, den Linkes Bild: Schicht für Schicht in die dritte Dimension: 3-D-Drucker werden seit den 1980er Jahren entwickelt. Auch wenn Ökonomen bereits die nächste Technikrevolution ausrufen – im herkömmlichen Hausgebrauch sind die Geräte noch nicht angekommen.

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Wandel im Unternehmen mit passenden und zeitgemäßen Lernformaten zu ermöglichen und zu unterstützen. „Die Technik ändert sich enorm schnell. Was heute unmöglich erscheint, schafft vielleicht morgen dank einer neuen App den Sprung in unseren Arbeitsalltag“, sagt Pickl. „Wir können nicht abwarten, bis eine perfekt auf unsere Bedürfnisse zugeschnittene Technik oder das optimale Format daherkommt. Wir müssen lernen, auch mit neuen Formaten und Technologien zu arbeiten, die noch nicht ganz ausgereift sind.“

Einfach ausprobieren Manch ein Personaler mag sich angesichts dieser Gemengelage zurück wünschen in Zeiten, in denen man sich einfach nur fragte: Inhouse-Seminar oder Präsenz-Seminar bei einem externen Weiterbildungsanbieter? Heute sind viele Mischformen möglich: Kombinationen aus E-Learning und Präsenzveranstaltungen, sogenannte BlendedLearning-Formate. Offene Online-Seminare, bei denen sich Teilnehmer aus vielen Unternehmen in einem virtuellen Raum treffen und an gemeinsamen Projekten arbeiten oder sich unter Anleitung eines professionellen Moderators zu Fachthemen austauschen. Live-Chats mit externen Experten, zu denen sich Mitarbeiter im Gruppen-Lernraum des Unternehmens treffen und anschließend vor Ort diskutieren. Lern-Apps, über die sich Mitarbeiter mit ihrem privaten Smartphone oder dem 27

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Flexibel, vielfältig, differenziert

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Ein Beitrag von Martin Scheele

Wie gelingt es Unternehmen, Mitarbeiter schnell, effektiv und nachhaltig zu schulen? Noch dazu, wenn die Belegschaft weit verstreut arbeitet. Viele Arbeitgeber setzen heute auf Weiterbildung nach der Methode „Blended Learning“. Die Vorteile überwiegen die Nachteile deutlich.

er Eppendorf AG ging es wirtschaftlich immer besser. Der Medizintechnikanbieter aus Hamburg exportiere in immer mehr Länder. Die Produktanzahl stieg stetig. So weit, so erfreulich für das Unternehmen. Doch die Schulung der Mitarbeiter, vor allem außerhalb Deutschlands, war kaum noch zu steuern. In den jeweiligen Ländern konnten die traditionellen Präsenztrainings vor Ort nicht mehr schnell und effektiv umgesetzt werden – zu weit verzweigt war das Unternehmen bereits. „Wir haben es einfach nicht mehr geschafft, die Vertriebsmitarbeiter über den herkömmlichen Weg schnell genug zu schulen“, beschreibt Dietmar Kahle, Director Learn Management, das Problem, vor dem das Unternehmen vor fünf Jahren stand. Der heute 55-jährige Kahle entschied zusammen mit dem Management: Eine E-Learning-Plattform muss her. Bei IMC, einem der großen Anbieter der Branche, wurde er fündig. Seit 2014 können die insgesamt 3.100 Mitarbeiter des börsennotierten Unternehmens weltweit auf die Plattform zugreifen.

Online-Seminare erfordern viel Disziplin Reines E-Learning ist aber kein Heilsversprechen, weiß Diplom-Biologe Kahle. Deswegen setzt sein Unternehmen seit einigen Jahren verstärkt auf Blended Learning, also auf eine Lernmethode, die virtuelle und Face-to-Face-Trainings kombiniert. Reine Präsenztrainings sind problematisch, weil es j u n i / j u l i 20 1 8

etwa durch Krankheit von Teilnehmern zu unterschiedlichen Wissensständen der Zielgruppe kommen kann. Reine OnlineVeranstaltungen dagegen erfordern ein sehr diszipliniertes Selbst- und Zeitmanagement der Zielgruppe. Zudem moniert mancher Teilnehmer, dass ihm der persönliche Austausch untereinander fehle. Die Blended-Learning-Methode findet bei Eppendorf mittlerweile in vielen Abteilungen ihre Anwendung. Zunächst hatte das Unternehmen aufgrund des starken Drucks im Vertrieb Produkttrainings mit dieser Methode eingeführt, später kam die Service-Abteilung dazu, seit Neuestem konzipiert auch der HR-Bereich Weiterbildungsmaßnahmen als eine Mischung aus Präsenztrainings und virtuellen Seminaren. Nicht zuletzt profitieren auch die Produktionsmitarbeiter von diesem Ansatz. Im Werk in Oldenburg beispielsweise erhält ein neuer Mitarbeiter im ersten Schritt online eine Einweisung in die Maschinen und die Sicherheitsvorschriften. Dazu gibt es Arbeitsplätze gleich neben den Produktionshallen. Anschließend finden Präsenzveranstaltungen statt, etwa zum Thema Digitalisierung.

63 Prozent der Firmen nutzen Mischformen Wie weit verbreitet Mischformen von Online- und Präsenztrainings heute sind, zeigen verschiedene Studien. Einer repräsentativen Umfrage des Digitalverbands Bitkom aus dem ver35

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Ein Beitrag von Martin Scheele

Unternehmen investieren immer stärker in Weiterbildung. Aber macht sie sich überhaupt bezahlt? Nur wenige Firmen erforschen die tatsächlichen Effekte ihrer Seminare und Trainings. Wissenschaftler sehen Handlungsbedarf. www. hu ma n re so u rce s ma n age r. d e

Foto: Katherina Kolupaeva / EyeEm

Messbare Erfolge?

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it der 49 Milliarden Euro schweren Übernahme des US-Konzerns Monsanto steigt der Dax-Konzern Bayer zum weltgrößten Anbieter von Pflanzenschutzmitteln und Saatgut auf. Momentan laufen die Arbeiten an der Integration des USUnternehmens bei den deutschen Aufkäufern auf Hochtouren. Mittendrin ist Sebastian Kolberg. Der 38-Jährige leitet beim Bayer-Konzern den Bereich „Learning & Training“ und ist damit Ansprechpartner für weltweit insgesamt 80 Landesgesellschaften und deren knapp 100.000 Mitarbeiter. Mit Bekanntwerden der Pläne, den US-Konkurrenten zu übernehmen, wurde auch Kolbergs Funktion bedeutender. Vor allem die klassischen Führungskräftetrainings und die Trainings für Veränderungen musste Kolbergs Team jetzt genauer unter die Lupe nehmen. Also jene Trainings für Mitarbeiter, die von der Fusion betroffen sind. Weiterbildung wird in der deutschen Wirtschaft generell immer wichtiger, das belegen die gestiegenen Investitionen. 2016 steckten deutsche Unternehmen einer Auswertung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln zufolge 33,5 Milliarden Euro in die Weiterbildung, pro Kopf sind das durchschnittlich 1.067 Euro pro Mitarbeiter. Davon entfallen 17,6 Milliarden Euro auf direkte Kosten wie Teilnahmegebühren oder Aufwendungen für Dozenten. Das sind gut elf Prozent mehr als im Jahr 2013. Durchschnittlich hat jeder Mitarbeiter im Jahr 2016 etwa 17 Stunden an Weiterbildung in Anspruch genommen.

Schwer messbare Ergebnisse Wo Geld ausgegeben wird, wird auch ermittelt, inwiefern die Investition zum Erfolg eines Produkts beiträgt. Personaler stehen damit unter dem Druck, den aufgewendeten externen und internen Kosten einen entsprechenden Nutzen gegenüberzustellen. Offenbar tun sie das aber nur selten. Einer Studie des Bundesinstituts für berufliche Bildung aus dem Jahr 2015 zufolge kontrollieren nur 40 Prozent der Unternehmen die Ergebnisse von Weiterbildungen. Die Unternehmen, die ein Controlling-Konzept anwenden, nutzen zumeist das Vier-Stufen-Modell des 2014 verstorbenen US-Wissenschaftlers Donald Kirkpatrick. Inhalt der ersten Stufe dieses Konzepts ist das Einholen eines direkten Feedbacks direkt im Anschluss an eine Weiterbildungsmaßnahme. In einem j u n i / j u l i 20 1 8

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Ein Interview von Sven Pauleweit

Um hartnäckige Erkrankungen wie Stress zu verhindern, müssen Mitarbeiter und Vorgesetzte Frühwarnzeichen erkennen. Der Stressforscher Mazda Adli darüber, warum immer mehr jüngere Menschen von psychischen Erkrankungen betroffen sind, was Führungskräfte dagegen tun können und weshalb die Arbeitsbedingungen entscheidender sind als die Arbeitsmenge.

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Foto: Jana Jegler

„ Viele wissen gar nicht, dass sie chronisch gestresst sind.“

Herr Adli, wann haben Sie sich selbst das letzte Mal gestresst gefühlt? Gestern Abend, als ich nicht wusste, ob ich es noch rechtzeitig ins Theater schaffe. Wie sind Sie mit dieser Situation umgegangen? Ich habe überlegt, was schlimmstenfalls passieren könnte. Es ist schon mal gut, kein Katastrophenszenario aufzubauen. Das Beispiel zeigt aber auch nur einen punktuellen Stress. Der ist zwar unschön, macht uns aber noch lange nicht krank. Problematisch sind vielmehr chronischer Stress und Stressursachen, die wir nicht beeinflussen können. Sie als Fachmann können ja auch unterscheiden zwischen einer punktuellen und einer über Monate hin belastenden Situation. Akuten und chronischen Stress zu unterscheiden ist in der Tat nicht immer ganz leicht. Was vielen besonders schwerfällt: Frühwarnzeichen für chronischen Stress zu erkennen und diese dann richtig zu deuten. Kurse zum Stressmanagement können helfen für Warnzeichen zu sensibilisieren. Welche Warnzeichen gibt es denn? Das können Gereiztheit und erhöhte Ablenkbarkeit sein oder auch das Gefühl einer inneren Unruhe. Wenn man so etwas vermehrt an sich bemerkt, dann sollte man dagegen etwas unternehmen. Wenn man erkennen kann, wie sehr einen bestimmte Stresssituationen, zum Beispiel ein Konflikt mit einem Kollegen oder Mitarbeiter, belasten, dann ist man ihnen schon viel weniger ausgeliefert. Das ist der erste Schritt, um wieder Kontrolle über eine Situation zu erlangen und dem Stress entgegenzusteuern. Der Kontrollverlust ist der Kern des Problems? Wir empfinden Stress immer dann als j u n i / j u l i 20 1 8

besonders belastend, wenn wir das Gefühl haben, ihn nicht beeinflussen zu können, wenn wir glauben, der Stressursache hilflos ausgeliefert zu sein. Das kann an die psychische und körperliche Gesundheit gehen. Ist die Unterscheidung in positiven und negativen Stress wissenschaftlich eigentlich noch haltbar? Ich unterscheide lieber zwischen akutem Stress und chronischem Stress. Akuter Stress ist in der Regel nicht gesundheitsschädlich. Er entsteht, wenn wir eine Hürde vor uns sehen, über die wir springen müssen: öffentliches Singen, ein Vortrag, ein Sportwettbe-

„ Wir empfinden Stress immer dann als besonders belastend, wenn wir das Gefühl haben, ihn nicht beeinflussen zu können, wenn wir glauben, der Stressursache hilflos ausgeliefert zu sein. “ werb oder eine Klausur sind Beispiele für akute Stressoren. Diese Belastungen sind aber zeitlich begrenzt. Man weiß das und eine Entlastung ist in Sicht. So eine Situation kann sogar anregend sein und unser Stresssystem in einer sinnvollen Weise stimulieren. Bei chronischem Stress ist das anders. Was geschieht bei chronischem Stress? Hier gibt es eine Dauerbelastung ohne adäquate Entlastung. Eine Regeneration kann nicht stattfinden. Das führt letztlich zur Regenerationsunfähigkeit des Organismus, zu dem ich auch die Psyche zähle. Daraus können Stressfolgeerkrankungen entstehen. Das bekannteste Beispiel ist die Depression. Sind die hormonellen Wirkmechanis-

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men andere als bei akutem Stress? Bei chronischem Stress spielt das Stresshormon Cortisol eine große Rolle. Wird es dauerhaft und in zu hohem Maße ausgeschüttet, kann es schädlich auf die Nervenzellen wirken und im übrigen Körper zu Stoffwechselveränderungen führen. Eine diabetische Stoffwechsellage oder auch eine erhöhte Infektanfälligkeit können die Folge sein. Kann ich als Betroffener selbst abschätzen, wenn aus akutem Stress ein chronischer wird? Ja. Wenn ich beispielsweise merke, dass ich mich nicht mehr gut erholen, nicht abschalten kann, dass ich ständig gedanklich bei der Arbeit bin und Unerledigtes mit nach Hause nehme, wenn sich der Schlaf oder der Appetit verändern. Das können Zeichen für einen chronischen Stress oder sogar Frühwarnzeichen für eine Depression sein. Das Gesundheitsministerium hat einen deutlichen Anstieg der Fehltage festgestellt und das als Folge gestiegener Arbeitsbelastung interpretiert. Nehmen Erkrankungen zu? Sie nehmen in ihrer relativen Bedeutung zu, insbesondere depressive Erkrankungen. Das hat weniger etwas mit einer „Depressionsepidemie“ zu tun als viel mehr damit, dass solche Erkrankungen besser erkannt werden. Auch ist es heute nicht mehr so stigmatisiert wie noch vor 20 Jahren, sich jemanden anzuvertrauen. Darüber hinaus scheinen Erkrankungen auch zunehmend jüngere Menschen zu treffen. Haben Sie dafür eine Erklärung? Ich glaube, dass Depressionen insgesamt eine größere Bedeutung in der Wahrnehmung der Menschen spielen. Dass Stress und seine Folgen eine immer größere Rolle spielen, liegt daran, dass unsere Lebensumwelt eine 55

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| Scientific Insight

Ein Beitrag von Carina Winter

Eine aktuelle Studie zeigt: Die soziale Rolle eines Mitarbeiters in einem Unternehmen hat eine größere Bedeutung als bislang angenommen. Geht etwas schief, muss der Chef den Kopf hinhalten. Immer.

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Der Chef ist schuld

Scientific Insight |

eit Monaten steht Martin Winterkorn unter Beschuss. Der ehemalige Volkswagen-Vorstandsvorsitzende ist das Gesicht des Dieselskandals. Er gilt als oberster Abgas-Manipulator. Der Aufsichtsrat des Unternehmens denkt laut Presseberichten schon darüber nach, Winterkorn für den Schaden persönlich haftbar zu machen. Dabei geht es um bis zu eine Milliarde Euro. In den USA liegt ein Haftbefehl gegen den Manager vor. Dabei hat Winterkorn natürlich nicht höchstpersönlich Schummel-Software in der Motorsteuerung installiert. Er hat wohl nicht einmal eine direkte Anweisung gegeben, so etwas zu tun. Es genügt, dass Winterkorn vielleicht in die Machenschaften eingeweiht war. Es muss zahlreiche Mitwisser innerhalb des Konzerns gegeben haben, etliche Strafverfahren laufen auch gegen leitende Mitarbeiter von VW. Dennoch zeigt man mit dem Finger öffentlichkeitswirksam auf Winterkorn. Für ihn wird es brenzlig, denn selbst wenn ihm keine Mitwisserschaft am Betrug nachgewiesen werden kann, muss er den Kopf hinhalten. Nach deutschem Recht haften Manager auch, wenn sie bei der Kontrolle nachlässig sind.

Unterschätzte soziale Rolle Nicht nur von Rechts wegen sind Chefs verantwortlich, wenn etwas falsch läuft. Kölner und Bochumer Forscher haben nun auch experimentell nachgewiesen: Führungskräfte werden moralisch nicht nur verantwortlich gemacht, wenn ihre eigenen Entscheidungen fehlerhaft waren und negative Konsequenzen nach sich gezogen haben. Sondern auch dann, wenn eigentlich ihre Mitarbeiter schuld sind. „Bisher gingen verschiedene Theorien davon aus, dass die soziale RolLinke Seite: Führungsfigur mit schwerem Erbe – als Verlierer im Titanenkampf gegen le bei der SchuldzuZeus und Co. wurde Atlas für seine Loyalität zu weisung keine Rolle Kronos bestraft und muss für den Rest seines spielt. Wir haben geMythenlebens den Uranos, das Himmelsgewölzeigt, dass das nicht be, schultern. der Fall ist“, sagt Albert Newen, Professor an der Fakultät für Philosophie und Erziehungswissenschaft an der Ruhr-Universität Bochum und mitwirkender Forscher. Die Studie, die im Februar dieses Jahres unter dem Titel „The underestimated relevance of social roles“ (dt. „Die unterschätzte Relevanz sozialer Rollen“) erschienen ist, zeigt: Welche soziale Rolle im Unternehmen jemand einnimmt, ist ausschlaggebend dafür, in welchem Maße er moralisch zur Verantwortung gezogen wird. Dafür konzipierten die Forscher folgenden Versuchsaufbau, den Probanden aus den USA in einer Online-Befragung bewerten sollten: Der Geschäftsführer eines Unternehmens spricht mit einem seiner Techniker. Dabei erklärt er diesem, dass die j u n i / j u l i 20 1 8

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wirtschaftliche Situation des Unternehmens aktuell schwierig ist und man dringend die Kosten senken müsse. Eine Möglichkeit bestünde darin, den Herstellungsprozess zu verbessern. Der Geschäftsführer hat von einem neuen Ersatzteil gehört, das länger halten soll sowie in der Anschaffung wesentlich günstiger sei. Auf der anderen Seite führe es jedoch auch zu höheren Emissionsraten. Dann kommt der entscheidende Satz vom Chef an seinen Mitarbeiter: „Es liegt an Ihnen zu entscheiden, ob wir auf das neue Teil umsteigen oder nicht.“ Der Techniker entscheidet sich – ohne weiteren direkten Einfluss des Chefs – für das neue Teil und sorgt dafür, dass es künftig eingebaut wird. Zwar wissen beide, dass die Installation negative Folgen für die Umwelt hat, doch die Ersparnis ist ihnen wichtiger. Die befragten Probanden sind sich einig: Obwohl der Techniker sich in dem Moment eigenverantwortlich für das umweltbelastende Ersatzteil entschieden hat, obwohl er eindeutig die treibende Kraft ist, bewerten sie den Chef trotzdem weitaus kritischer. „Das ist ein Phänomen“, sagt Studienautor Newen. „Es zählt nicht, wer die kausale Verantwortung hat oder die Entscheidung fällt. Das Experiment zeigt, dass vielmehr die soziale Rolle im Unternehmen ausschlaggebend ist.“ Bislang waren Wissenschaftler davon ausgegangen, dass es bei der Verteilung von Lob und Tadel egal ist, um wen es geht. Ob und wie heftig jemand zur Verantwortung gezogen wird oder nicht, sollte demnach von der Beantwortung folgender Fragen abhängen: Welche Konsequenzen hat die Entscheidung oder Handlung? Sind sie gut oder schlecht? Falls die Entscheidung negative Folgen hat: Wie dramatisch sind die Auswirkungen? Dann: Hat der Entscheider in guter oder schlechter Absicht gehandelt? Nur die Umstände bestimmen, wie deutlich Lob oder Tadel ausfallen. So lautete bisher die Lehrmeinung, sagt Newen. Mit seiner Studie hat er nun das Gegenteil festgestellt, nämlich „dass ein Chef in seiner Rolle und mit seinem Machtgefüge eine moralische Verantwortung gegenüber dem Unternehmen, den Mitarbeitern und der Gesellschaft hat, die er nicht einfach ablegen kann.“

Trugschluss: flache Hierarchien Das hat auch deshalb dramatische Konsequenzen, weil sich die Arbeitswelt verändert. Immer mehr Unternehmen setzen auf flache Hierarchien und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Für Führungskräfte ist es deshalb durchaus wichtig zu wissen, dass sie trotzdem als die Schuldigen gelten, sollte mal etwas schiefgehen – selbst wenn sie die Entscheidung gar nicht selbst getroffen haben. Anja Baethge, wissenschaftliche Mitarbeiterin im Team für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Universität Mainz, haben die Ergebnisse der Studie zunächst wenig beeindruckt. „Aufgabe einer Führungskraft ist es, 59

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Alles klar, Coach? Immer mehr Chefs lassen sich zum Coach ausbilden. Doch setzen sie sich dabei zu selten mit ihrer eigenen Denkweise auseinander. Zweckentfremdung und Missbrauch der erlernten Techniken sind die Folge. Ă&#x153;ber die Gefahren des Coachings und unter welchen Voraussetzungen coachendes FĂźhren gelingen kann.

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Ein Gastbeitrag von Svenja Hofert

A N A LY S E

ann man die nicht alle einfach einer Gehirnwäsche unterziehen?“ Erst hinter verschlossener Tür offenbart der Geschäftsführer eines Finanzunternehmens mit 1.000 Mitarbeitern sein Menschenbild. Er sieht Mitarbeiter als Objekte, die die Ziele des Unternehmens erreichen sollen. Seine Führungskräfte mussten Coaching-Programme durchlaufen, damit sie die Mitarbeiter besser motivieren und am Ende alle effizienter arbeiten können. Die Stichworte lauten: Fragen stellen statt Ansagen machen, Selbstlösungskompetenzen fördern, Verantwortungsübernahme forcieren, sich an Stärken orientieren. Doch nun türmen sich die Konflikte, Führungskräfte sind überfordert und Mitarbeiter verunsichert. Im Jahr 2000 erwähnte der Begründer der emotionalen Intelligenz Daniel Goleman in einem Artikel für das Magazin Harvard Business Review erstmals Coaching als Führungsstil und attestierte diesem eine besonders hohe Wirksamkeit. Sechs Jahre später haben gemäß der Leadership-Beratung Blessing und White 73 Prozent der Führungskräfte eine der diversen Coaching-Fortbildungen durchlaufen, doch nur 23 Prozent der gecoachten Personen gaben an, dass sie davon profitiert hätten. Daran dürfte sich bis heute kaum etwas verändert haben. Coaching erzielt sogar oft nicht nur gar keine, sondern sogar eine negative Wirkung. Wird es als „Tool“ für eine Gehirnwäsche missbraucht, kann es der Organisationskultur nachhaltig schaden. Klar ist: Mitarbeiter lassen sich nicht unter dem Deckmantel des Kulturwandels neu programmieren. Ein Faktor, der den Missbrauch begünstigt, ist, dass der Begriff „Coaching“ mittlerweile für alles Mögliche gebraucht wird. In den Coaching-Ausbildungen wird eigentlich nur eines einheitlich gelehrt: Coaching bedeutet, Fragen zu stellen. Wird Coaching nun zum Führungsinstrument gemacht, lässt es sich leicht zweckentfremden. Eine bewusste Form ist der narzisstische Missbrauch von Coaching-Fragen: Egozentrische Führungskräfte neigen dazu, Fragetechniken zu manipulativen Zwecken einzusetzen. Sie nutzen sie, um sich ein Stimmungsbild einzuholen, dessen Kenntnis ihnen nutzt. Um einen guten Eindruck zu machen, andere auszuhorchen, Erwartungen zu erfüllen oder auch um selbst keine Stellung beziehen zu müssen. Eine Form des unbewussten Missbrauchs ist, wenn Antworten in ein Denkschema gepresst werden, das auf Richtig-falsch-Annahmen beruht.

Coachendes Führen braucht Reife Ein Coaching muss auf allen drei Ebenen, dem Mind-, Tool- und Skillset, stattfinden. Eine Fragetechnik (das Tool) ist ohne die Fähigkeit (den Skill), diese anzuwenden, wie ein Hammer in der Hand eines Dreijährigen. Dabei sind Fragen Multitalente: Sie fördern die Selbstverantwortung, die Orientierung an eigenen Bedürfnisj u n i / j u l i 20 1 8

sen und die Intuition. Sie können Augen öffnen, Perspektiven erweitern, können aktivieren, motivieren, irritieren und konfrontieren – jedoch nur, wenn sie mit dem passenden Mindset gestellt werden. Mindset ist eine Einstellung des Denkens und Handelns, eine Art mentales Modell. Im Laufe ihrer Entwicklung lernen Menschen eigene Emotionen und Bedürfnisse wahrzunehmen, sich in andere hineinzuversetzen und unterschiedliche Perspektiven einzunehmen. Erst wenn sie sich von ihrer Umwelt abgrenzen und selbst wahrnehmen können, haben sie ihre Persönlichkeit voll entwickelt. Die Wissenschaftlerin Jane Loevinger, die zur Ich-Entwicklung geforscht hat, sagt, dass erst dann eine Entscheidung aus eigenem Gewissen und Integrität jenseits des Prinzipienreitens möglich ist. Und erst dann die Perspektive wirklich als solche gesehen werden kann. Nur etwa 45 Prozent der Manager seien an diesem Punkt angekommen, ermittelten die Forscher William Torbert und David Rooke, die das Loevinger-Modell auf das Management übertrugen. Die Mehrzahl der Führungskräfte denkt demnach linear, in Entweder-oder- und Schwarz-Weiß-Kategorien, in einer Art „Richtig-Modus“. Diese Menschen suchen in jeglichen Äußerungen nach Klarheit und Eindeutigkeit, weil alles andere sie verunsichert.

LETZTE

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Der Geheimagent Jan C. Weilbacher führte sieben Jahre die Geschicke des Human Resources Manager bevor er erst zum Autor und dann zum Berater avancierte. Weilbacher braucht starke Nerven, nicht nur als Berater: Er ist Vater von drei Söhnen. Der die erste Job, lle des o R e zukünftig e rs oder ein Personale : re tü k e L de inspirieren u r re nd chäftsfüh HRler, Ges orten eben Antw Blogger g gen o b e m Frag in unsere n te tz e auf der „L Seite“.

Die größte Veränderung vom Chefredakteur zum Berater war für mich … nicht nur eine. Vor allem habe ich nun viel mehr Projekte, die gleichzeitig bearbeitet werden müssen – und ich bin kein „Chef“ mehr. Das fehlt mir manchmal. Ein HR-Fachbuch, dass mir wirklich weitergeholfen hat, war … „Work rules!“ von Laszlo Bock. HRSpezifisches lese ich meist online. Von meinen drei Söhnen habe ich gelernt, ... Welche Söhne? Ach so, ja. Ich lerne von jedem etwas Besonderes. Beispielsweise haben die beiden älteren eine unglaubliche Fantasie, die uns Erwachsenen oft viel zu schnell verloren geht. Wenn ich Kindern erkläre, was ich mache, sage ich immer: Ich mache die Arbeitswelt besser oder auch: Ich bin Geheimagent. Wenn ich in meiner Weddinger Kneipe sitze, denke ich: Ich war schon lange nicht mehr da – wegen der vielen Kinder. Ein Rat, der mich berührt hat, war … „Lass dich nicht in die Marketing- und

Kommunikationsecke drängen. Du bist zu etwas anderem berufen.“ Mein erstes eigenes Geld verdiente ich als … Zeitungsausträger. Mich bringt auf die Palme, wenn … ich müde bin und die Kinder mit purer Absicht meine Nerven testen. Ohne folgendes Buzzword kann ich nicht leben: Agile HR, weil es für mich immer noch ganz gut die Herausforderungen der Personalarbeit zusammenfasst. An der HR-Szene beeindruckt mich, … Ist das eine Fangfrage? Mich beeindruckt, wie sich viele komplett erneuern, sich öffnen für neue Arbeitsweisen, eine neue Haltung an den Tag legen. Wenn ich mir was von den HRlern wünschen könnte, dann wäre das: Vernetzt euch und kauft mein Buch „Human Collaboration Management“!

Jan C. Weilbacher ist Senior Consultant und Kommunikationsmanager bei dem Beratungsunternehmen HRpepper.

www. hu ma n re so u rce s ma n age r. d e

Foto: Laurin Schmid

Wenn ich nicht Journalist geworden wäre, dann … wäre ich heute vielleicht Therapeut. Die Zerrissenheit von Menschen finde ich spannend. Meinen ersten Artikel schrieb ich … über eine Selbsthilfegruppe von Menschen mit Tinnitus. Später habe ich selbst einen bekommen.. Der großartigste Interviewpartner in meiner HRM-Zeit war … Reinhard Sprenger, den ich für seinen Tiefsinn und seine klare Sprache bewundere. Auch das letzte Interview mit dem viel zu früh verstorbenen Joachim Sauer, Gründungspräsident des Bundesverbands der Personalmanager, war ein gutes. Eine leere Seite kann mir gar nichts, weil … ich gelernt habe, draufloszuschreiben. Das schönste HRM-Cover ist … eines, hinter dem sich tolle Inhalte verstecken. Deshalb ist die Ausgabe zu „Organisationen“ wohl meine Lieblingsausgabe und auch mein Lieblingscover.

#keepquestioning

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