Human Resources Manager

Magazin für Human Resources Management august / september 2013 www.humanresourcesmanager.de ISSN 1869-5116 EUR 11,40

ERFAHRUNG

AUSBILDUNG NOTEN

WISSEN

FÜHRUNGSPERSÖNLICHKEIT

MOTIVATION

FELDUNABHÄNGIGKEIT

KUNDENORIENTIERUNG FLEXIBILITÄT TECHNISCHES VERSTÄNDNIS

VERKÄUFERISCHES TALENT INTEGRITÄT

INTELLIGENZ

LOYALITÄT

TALENTE

GEWISSENHAFTIGKEIT

TEAMORIENTIERUNG OFFENHEIT INTERESSEN LERNFÄHIGKEIT

WERTE

ZUKUNFT PERSONAL 2013 Messe Köln I 17. –19.09.2013 Stand I.21 I Halle 2.1

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EDITORIAL

Wortmeldung

A

ls in Deutschland im Frühling nach dem Schweizer Referendum über Managergehälter diskutiert wurde, da haben sich ein paar Männer und Frauen aus der Wirtschaft öffentlich zu Wort gemeldet. Viele waren es nicht. Der ehemalige BASF-Vorstandschef, Jürgen Hambrecht, war einer von ihnen. Der Vorstoß der Bundesregierung, wonach die Hauptversammlung über das Gehalt der Vorstände abstimmen soll, sei „ein populistischer Schnellschuss kurz vor der Wahl. Wir brauchen das nicht“, sagte er in einem Interview. Es blieb eine der wenigen wahrnehmbaren Manager-Stimmen zum Thema. In der Regel halten sich Spitzenmanager aus gesellschaftlichen Diskussionen raus. Sie wählen stattdessen das Gespräch mit Politikern im Hinterzimmer.

Doch es geht bei vielen Themen um mehr als Interessenvertretung und Einflussnahme. Eine Grenze zwischen rein politischen auf der einen und rein wirtschaftlichen Herausforderungen auf der anderen Seite lässt sich ohnehin oftmals nur schwer ziehen. Natürlich ist die Frage nach der Vergütung von Managern erstmal eine, die jedes Unternehmen für sich selbst beantworten muss.

Doch darüber hinaus geht es eben auch darum, in welcher Gemeinschaft wir leben wollen. Viele Themen betreffen sowohl Unternehmen als auch die Gesellschaft als Ganzes. Das ist gerade bei der Diskussion rund um den Fachkräftemangel deutlich geworden. Ob die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Zuwanderung oder die Beschäftigung von Älteren – die au gust / septemb er 2013

Antworten auf diese Herausforderungen gehen alle an. Deswegen sollten sich auch möglichst viele an den entsprechenden Debatten beteiligen.

Es ist gut, dass es Wirtschaftsverbände gibt, die sich einmischen. Und es ist gut, dass es zusätzlich Organisationen gibt, die die Stimme der Personaler in die Diskussionen einbringen. Es ist die besondere Funktion von HR als Business Partner und als Employee‘s Advocate, die diese Stimme wertvoll macht.

Es wäre aber ebenfalls gut, wenn man mehr Spitzenmanager mit ihrer Meinung zu einem bestimmten Thema wahrnehmen würde. Und es sollten nicht nur Themen sein, die das eigene Unternehmen betreffen. Die Menschen hierzulande müssen miteinander im Austausch bleiben, der Diskurs darf nicht abreißen. Und Manager sind ein Teil der Gemeinschaft.

Sie sollten ein Interesse daran haben, was um sie herum passiert und sich dazu äußern.

Es wäre fatal, wenn Top-Führungskräfte nur als egoistische Gewinnmaximierer wahrgenommen würden. Schließlich sind es Menschen, die sich an der Unternehmensspitze befinden. Sie bewegen sich nicht nur im Firmen-Vakuum. Die Gesellschaft interessiert sich für sie. Andersherum wäre es auch wünschenswert.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur jan.weilbacher@humanresourcesmanager.de

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IN DIESER AUSGABE

�� �� IM FOKUS

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Zahlen und Zitate Standpunkt Mehr und mehr IT-Firmen machen sich Gedanken über ihren Standort Der Einfluss der Jungen Warum die Generation Y eine stille Revolution auslöst Auf neuen Pfaden HR als Treiber von Innovation Experimentell Hochschullehre sollte sich an der Nachfrage der Studenten orientieren

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64 TITELTHEMA: POLITIK 19 22 24

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Übersicht Prolog Erwartungen an die Regierung Nachgefragt bei Arbeitsmarktexperten, Personalern und Unternehmern Keine schnelle Lösung In Sachen Fachkräftemangel hat sich die Bundesregierung bemüht – mit wenig Erfolg Kooperativ Joachim Sauer über Werkverträge, Betreuungsgeld und die Zusammenarbeit von Politik und Wirtschaft Reformbedarf Auf dem Gebiet des Arbeitsrechts ist wenig verabschiedet worden Liberaler Pragmatiker Karl-Heinz Paqué über das Politikerleben und warum es zu Vollbeschäftigung kommen wird Mehr Projektarbeit Richard David Precht fordert den radikalen Umbau des Bildungssystems Hitzige Diskussionen Wie die Frauenquote beinahe die Regierungskoalition sprengte Epilog

Kulturwandel Christoph Kübel von Bosch über den Weg hin zum flexiblen Arbeiten Moderne Analyse Bei Big Data haben Personaler hierzulande noch Berührungsängste Besondere Fähigkeiten Der Mehrwert von Autisten für Unternehmen Input von außen Kollegiale Beratung über Unternehmensgrenzen hinweg Plötzlich Chef Azubis lernen in Juniorfirmen selbstständiges Handeln

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RECHT 88 90

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Der Forscher Stefan Süß von der HeinrichHeine-Universität Düsseldorf Der Personaler Matthias Robke, Personalleiter bei der ING-DiBa Personen & Karriere Die wichtigsten Wechsel

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ANALYSE 105 76

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Bildung als Investition Warum zu Weiterbildungsmaßnahmen auch das Controlling gehört Führen ohne Macht Verhandlungsgeschick ist essenziell für erfolgreiche Projektmanager

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PRAXIS 108 82

Aktuelle Urteile Einsatz von Leiharbeitern Betriebsräte verlangen zunehmend mehr Einfluss

VERBAND

MENSCHEN 68

Meine digitale Welt Nico Rose sieht sich als Social Media-Junkie Bücher Lesenswertes rund um HR Termine

Auf ein Neues Die Mitgliederversammlung hat das neue BPM-Präsidium gewählt Gemeinsame Aufgabe Ursula von der Leyen spricht in ihrer Rede bei der „Nacht der Personaler“ über Jugendarbeitslosigkeit Mit einem Augenzwinkern Joachim Sauers sechs Bausteine eines modernen Personalmanagements Ehrungen Die diesjährigen Preisträger des Personalmanagement Award zum Thema Fachkräftesicherung Erfolgreiche Nachfolgeplanung Tina Klähnhammer ist für ihre Masterarbeit mit dem BPM-Nachwuchsförderpreis ausgezeichnet worden Nachgefragt Was kommt von politischen Richtungswechseln in den Personalabteilungen an?

Termine der Fachgruppen

Sieben Gedanken Recruiting Controlling

3 Editorial 6 Kolumne: Home Office 74 Impressum 110 Fragebogen: Lothar Harings von Kühne + Nagel International

4

w w w. h u m a n re s o u rc e s m a n ag e r. d e

Fotos: Privat (2); Jens Komossa; Bosch AG

MEINUNG

��

Revolution Der Philosoph und Buchautor Richard David Precht fordert ein neues Bildungssystem in Deutschland. Unsere Schulen brauchen keine weiteren Reformen, sondern eine Revolution, sagt er.

�� Flexibel

Bei Bosch will man weg von der Präsenzhin zur Ergebniskultur und hat deshalb neue Leitlinien verfasst. Personalchef Christoph Kübel im Interview.

�� Umfassend

Talent Management, Personalcontrolling, Freelancer: Das Forschungsprofil von Stefan Süß, Professor für Personalmanagement in Düsseldorf, ist breit angelegt.

a p r il / mai 2013

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ZAHLEN

EINE FRAGE

„Sind Zeitarbeiter unzufriedener als andere?“

„Als Parameter für Arbeitszufriedenheit gelten unter anderem ein sicherer Arbeitsplatz, Mitsprache- und Entwicklungsmöglichkeiten oder ein gerechtes Einkommen. All dies finden Zeitarbeitskrä�e in der Regel nicht vor, weshalb sie – wie andere prekär Beschä�igte auch – tatsächlich unzufriedener sein dür�en.“ SIMONE SIEMUND ist Autorin des Buches „Arbeitszufriedenheit in der Zeitarbeit“, erschienen im Springer Verlag.

„Muss man nach einer Sommerpause mit einer Kündigungswelle rechnen?“

„Wenn Sie unsere Studie überspitzt interpretieren: ja! Allen Chefs, die dieses Schicksal abwenden möchten, rate ich, ihren Mitarbeitern regelmäßig Kuchen mitzubringen oder sie einfach mal zu loben. Denn auch das besagt unsere Studie: Eine Rückkehr der Urlauber ist bei gutem Arbeitsklima sehr wahrscheinlich.“

TILL KAESTNER ist Deutschland-Chef von LinkedIn. Das Business-Netzwerk hat kürzlich eine Studie veröffentlicht, nach der 40 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland im Urlaub über eine berufliche Veränderung nachdenken.

„Haben Schulnoten gar keine Aussagekraft?“

„Schulnoten bilden lang nicht alle Fähigkeiten ab, die ein Bewerber mitbringt und die für Erfolg im Beruf entscheidend sind. So sagt die vier in Mathe nichts über räumliches Vorstellungsvermögen aus. Zeugnisse können ein Indikator sein, aber nur ein grober. Wir wollen allen eine Chance geben, ihre Stärken zu beweisen. Bei meinem eigenen Berufsweg hatte ich genau diese Chancen – und ich selbst war auch kein Einser-Kandidat.“

Fotos: Privat (2); DB

ULRICH WEBER ist Personalvorstand der Deutschen Bahn. Der Konzern hat angekündigt, dass Schulnoten bei Bewerbungen für Ausbildungsplätze oder ein Duales Studium nicht mehr das ausschlaggebende Kriterium sein sollen. Alle Bewerber werden zu einem Online-Test eingeladen.

au gust / septemb er 2013

Berufliche Erfahrung vor sozialer Kompetenz Fachliche Qualifikation ist das wichtigste Einstellungskriterium in Bezug auf Manager. Das ist ein Ergebnis der Studie „HR-Herausforderungen im Mittelstand“ von InterSearch Executive Consultants.

Die wichtigsten Kriterien bei der Einstellung von Führungskrä�en (Sortiert nach Relevanz aus Sicht von Personalchefs)

1 Fachliche Qualifikationen

2 Berufserfahrung

3 Soziale Kompetenz 4 Anpassungsfähigkeit

5 Erfahrung mit ähnlicher Firmenkultur

6 Branchenerfahrung 7 Internationale Erfahrungen 8 Persönliche Sympathie 9 Zeugnisse 10 Referenzen

7

Haben Sie einen guten Job gemacht?

IM FOKUS

Wenn der Azubi plötzlich Chef ist

Von ANJA SOKOLOW

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rina Mussijenko hat noch nicht einmal ihre Ausbildung abgeschlossen, sitzt aber bereits in einem Chefsessel. Die 21-Jährige ist seit gut einem Jahr Geschäftsführerin der Firma „Young Power“, einer Tochter der Vattenfall Europe Wärme AG. Sie ist für die Geschicke des kleinen Unternehmens und etwa ein halbes Dutzend Mitarbeiter verantwortlich, die ebenfalls noch so jung sind wie sie. „Ich versuche, den Überblick zu behalten und ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen“, erzählt die junge Frau, während ihre Kolleginnen einen Halbjahresbericht erstellen, Inventurlisten vergleichen, Regale mit Werbegeschenken bestücken und Weihnachtskalender bestellen.

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„Young Power“ ist eine sogenannte Juniorenfirma und ausschließlich in der Hand von Auszubildenden. Der Energieversorger Vattenfall gehört zu einer ganzen Reihe von Unternehmen, die seit Jahren erfolgreich auf diese Ausbildungsmethode setzen. Statt nur von Abteilung zu Abteilung zu wandern und nachzumachen, was der Ausbilder vormacht, lernen die Jugendlichen in einer eigenen kleinen Firma die Zusammenhänge eines großen Unternehmens kennen.

Aus Sicht der Arbeitspsychologin und Autorin Zorana Dippl ist diese Methode die beste überhaupt, wenn es darum geht, selbstständiges Handeln zu schulen: „Ich plane etwas, entscheide etwas, ich führe es durch und kontrolliere es – der komplette Handlungsablauf kann in einer Juniorenfirma abgebildet werden“, betont sie. Auch der Vorsitzende der bundesweit tätigen Arbeitsgemeinschaft der Juniorenfirmen, Torsten Kumm, ist überzeugt: „Eine handlungsorientiertere Methode gibt es eigentlich nicht.“

Sich ausprobieren Ganz auf sich gestellt sind die jungen Leute in einer Juniorenfirma allerdings in der Regel nicht, auch nicht in Berlin-Neukölln: Die Räume der Young Power sind im Vattenfall-Ausbildungszentrum untergebracht.

Ausbilder Mario Friese hat sein Büro eine Etage über der Azubi-Firma und ist bei Problemen immer zur Stelle. Zunächst allerdings sollen die Jugendlichen sich selber ausprobieren: „Ich frage immer nur die Ergebnisse ab, den Weg dahin sucht sich die Gruppe allein“, beschreibt Friese seine Taktik.

Anleitungen zu den einzelnen Aufgaben finden die Jugendlichen im Intranet. Außerdem arbeiten ältere Azubis bei jedem

Wechsel die jüngeren Kollegen ein. Angehende Industriekaufleute wie Irina Mussijenko verbringen jeweils bis zu ein Jahr in der Juniorenfirma. Die Azubis aus dem technischen Bereich bleiben ein Vierteljahr. „Drei Tage pro Woche arbeiten wir hier, die anderen Tage haben wir Schule“, berichtet die junge Geschäftsführerin.

Die „Young Power“ vertreibt firmenintern Werbegeschenke – vom Flaschenöffner bis zum T-Shirt. Sie vermarktet technische Produkte wie etwa selbst gebaute Messund Anschlussdosen. Die jungen Mitarbeiter gehen in Schulen und auf Messen, um für die Ausbildung bei Vattenfall zu werben und wenn in einzelnen Abteilungen Personal gebraucht wird, springen sie ein. „Es gibt unterschiedliche Modelle von Juniorenfirmen“, sagt Dippl, die vor einigen Jahren selbst den Aufbau eines solchen Projekts wissenschaftlich begleitet und w w w. h u m a n re s o u rc e s m a n ag e r. d e

Fotos: Anja Sokolow

Statt nur passiv Anweisungen zu befolgen, müssen Auszubildende in Juniorenfirmen selbst aktiv werden. Aus Expertensicht schult diese Ausbildungsmethode das selbstständige Handeln wie keine andere. Doch die Zahl der Unternehmen, die jungen Leuten so viel zutrauen, hält sich in Grenzen.

Die Auszubildende Irina Mussijenko (links) ist Chefin der VattenfallTochter „Young Power“. Zusammen mit Mitarbeitern wie Munire Sanar vertreibt sie firmenintern Werbegeschenke.

Genaue Daten über Juniorenfirmen in Deutschland gibt es nicht. Torsten Kumm schätzt ihre Zahl auf etwa 200. Etwa jede fünfte davon ist in seiner Arbeitsgemeinschaft organisiert, die unter anderem auf Messen die Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch bietet. Bereits vor 30 Jahren sei das Modell Juniorenfirma unter Aufsicht des Bundesinstituts für Berufsbildung erfolgreich erprobt worden, sagt Kumm. Angesichts dessen sei die Zahl der Juniorenfirmen allerdings heute nicht sehr hoch.

Angst vor den Kosten

Traditionelle Methode

„Ich frage immer nur die Ergebnisse ab, den Weg dahin sucht sich die Gruppe allein.“ Mario Friese Vattenfall

au gust / septemb er 2013

Die Juniorfirma ist ein traditionelles Element der Berufsausbildung. Ziel der Methode ist es, selbstständiges Handeln und Problemlösungsfähigkeit zu fördern.

Unternehmen, die Juniorfirmen haben, sind zum Beispiel BMW, Boehringer Ingelheim, Leoni, Deutsche Bahn oder Ratiopharm.

Es ist auch möglich, Juniorenfirmen außerhalb der Berufsausbildung einzusetzen, zum Beispiel im Rahmen eines Traineeprogramms. Mit der Idee der Juniorfirma sind ebenfalls sogenannte Unternehmensplanspiele verwandt, die zunehmend in der Hochschulausbildung zu finden sind. Informationen zum Thema gibt es zum Beispiel auf der Seite von ARGE Juniorenfirmen e.V. (www.juniorenfirmen.com), ein Netzwerk von betrieblichen, schulischen und überbetrieblichen Juniorenfirmen, das unter anderem für einen regelmäßigen Erfahrungsaustausch der Mitglieder sorgt.

einen Ratgeber zum Thema geschrieben hat. Sie habe zwei Formen kennengelernt: „Entweder sind die Azubis in Vollzeit für drei Monate in der Firma oder arbeiten dort ein Jahr lang begleitend.“ Auch unterschiedliche Rechtsformen seien möglich. „Alles ist machbar und das ist das Tolle an der Methode. Sie ist auf jedes Unternehmen anpassbar und dehnbar“, weiß die Expertin.

„Manchmal gibt es in den Unternehmen einfach keine Ideen“, nennt Kumm einen Grund. Außerdem fehle es Ausbildern hin und wieder an Fürsprache aus den oberen Etagen und manchmal treibe einfach niemand den Aufbau einer Juniorenfirma an. „Oft gibt es auch Befürchtungen wie: ‚Oh je, was ist, wenn was schief läuft?‘“, berichtet Kumm. Auch der Kostenfaktor spiele eine Rolle. Dabei erwirtschafteten fast alle Firmen Gewinne, manchmal mehrere Hunderttausend Euro im Jahr.

Zorana Dippl rät jedoch dringend, eine Balance zwischen Ausbildungszielen und Gewinnstreben zu halten. „Ich habe schon Juniorenfirmen erlebt, bei denen die Gewinnerzielung so stark im Vordergrund steht, dass die eigentlichen Lernziele in den Hintergrund geraten.“ „Die Ausbildungsmethode schluckt natürlich erstmal Ressourcen, es ist ein Betreuungsaufwand da, sie muss in den gesamten Ausbildungsplan eingearbeitet werden, wenn nicht so eine positive Grundstimmung im Unternehmen ist, ist es schon einmal schwierig“, sagt Kumm. Außerdem sei auch bei den Ausbildern ein Umdenken nötig, ergänzt Dippl. Sie müssten nun eine eher beratende Mentorenrolle einnehmen, sehr pädagogisch arbeiten und auch eine andere Fehlerkultur zulassen. Das falle nicht jedem leicht.

Dass etwas schief geht, lässt sich nicht ausschließen. Das weiß man auch bei Vattenfall. „Aber die Suppe müssen die Jugendlichen dann selbst auslöffeln“, sagt Ausbilder Friese. Es sei durchaus schon vorgekommen, dass zu viele Weihnachtskalender oder andere Produkte bestellt wurden. „In solchen Fällen müssen die Azubis dann versuchen, die Ladenhüter 65

IM FOKUS

Betroffene als Beteiligte Damit die Firma erfolgreich starten kann, sei es wichtig, die Azubis von Anfang an mit einzubinden. „Wenn Sie denen etwas überstülpen und sagen: Wir haben was Tolles gemacht, das ist jetzt euer Ding, ist das schon schlecht“, betont Kumm, der selbst beim Versicherer Talanx eine Juniorenfirma betreut. Er rät, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen und ihnen zu verdeutlichen, dass sie etwas mitgestalten können. Zorana Dippl empfiehlt, eine Juniorenfirma erst zu gründen, wenn mindestens zehn bis 20 Azubis in einer Firma arbeiten. Nur so lasse sich garantieren, dass die Arbeitsplätze auch regelmäßig besetzt sind.

Welche Aufgaben die Jugendlichen übernehmen, sei gar nicht maßgeblich für den Erfolg der Ausbildungsmethode, meint Kumm. „Das Entscheidende ist nicht die Tätigkeit selber, sondern die Tatsache, dass sie alles alleine machen müssen“, sagt er mit Blick auf die Selbstorganisation. Selbst eine Juniorenfirma, die sich „nur“ auf die firmeninterne Personalvermittlung spezialisiere, sei sinnvoll. „Was die Azubis in den einzelnen Abteilungen lernen, lernen sie auch in der regulären Ausbildung. Aber sie müssen vorher allein schauen, ob genug Personal da ist und sie die richtigen Formulare für die Abrechnung haben, sie vielleicht auch im Intranet Werbung machen müssen. Und sie müssen Absprachen und Rücksprachen halten, Verantwortung übernehmen. Das ist das Spannende daran“, erklärt der Experte.

Ein Coach für jede Abteilung Das Thema Verantwortung wird auch in der „BMW AusbildungsJuniorFirma“ groß geschrieben. „Vom ersten Tag an sind die Azubis vollkommen eingebunden in den Prozess und sie merken sofort, dass wir mit reellem Geld arbeiten, reelle Kunden 66

„Die Methode ist auf jedes Unternehmen anpassbar und dehnbar.“ Zorana Dippl Arbeitspsychologin

haben, dass das Ganze kein Spielplatz ist“, sagt Ausbilder Christian Müller. Wie Vattenfall setzt auch BMW auf eine Mischung von Aufgaben: Die Azubis verkaufen kleine Giveaways, gehen zu Sondereinsätzen in die Fachbereiche, unterstützen Produktion und Verwaltung in den Urlaubszeiten und übernehmen auch kleinere Sonderanfertigungen für Kunden.

Nicht jedem Jugendlichen gelinge der Umgang mit der Verantwortung gleich schnell, weiß Müller aus Erfahrung. „Natürlich hat man welche dabei, die von der persönlichen Reife und Sozialkompetenz weiter sind, die man schon mal alleine laufen lassen kann. Andere brauchen vielleicht ein halbes Jahr länger, aber nach der Aus-

Erleichterte Übernahme Aus Sicht von Torsten Kumm gibt es noch weitere Vorteile: Die Übernahme gestalte sich nach der Ausbildung wesentlich leichter. „Die Abteilungen wissen, dass Azubis am Start sind, die nicht nur darauf warten, dass man ihnen etwas gibt, sondern von sich aus aktiv sind.“ Für die Azubis sei es vielleicht manchmal ein Rückschritt, nicht mehr alles selbst entscheiden zu dürfen.

Doch größere Probleme gebe es dadurch kaum.

Der Berlinerin Mussijenko gefällt der Chefsessel, doch sie klebt nicht dran. Ob sie auch nach der Ausbildung eine Führungsposition einnehmen will, weiß sie noch gar nicht. Die Rolle als Chefin sei jedenfalls eine spannende Erfahrung, die man in dem Alter eher selten macht, sagt die junge Frau. Einen passenden Führungsstil habe sie aber bereits für sich gefunden: Es ist ein Mittelweg zwischen autoritär und „Laissez-faire“.

„Sie merken sofort, dass wir mit reellem Geld arbeiten und reelle Kunden haben.“

Fotos: Privat; BMW AG

trotzdem an den Mann zu bringen, etwa durch verstärkte Werbung“, sagt Friese.

Größere Katastrophen habe es aber noch nicht gegeben. Auch die Kosten hielten sich in Grenzen. Schließlich müsse man keine externen Räume anmieten und die Personalkosten seien wegen des Auszubildenden-Status günstig.

bildung sind die alle auf demselben Wissensstand“, sagt der Ausbilder.

Potenziellen Juniorenfirmengründern rät Müller, die Jugendlichen nicht zu sehr allein zu lassen: „Wenn die merken, sie haben keinen Ansprechpartner, kann das Ganze in Frustration übergehen.“ Wenn immer ein kompetenter Ansprechpartner bei Problemen erreichbar sei, könne eigentlich nicht viel schief gehen. In der BMW-Juniorenfirma hat jede Abteilung einen Coach, der eingreift, wenn Themen komplizierter werden. Müller kann die Methode nur empfehlen. Vor allem bei Betrieben, die den technischen und kaufmännischen Bereich abdecken. Durch die Zusammenarbeit der Azubis würden auch „alte Klischees“ abgebaut. Außerdem habe es sich mittlerweile bei vielen Schülern herumgesprochen, dass BMW eine Juniorenfirma habe. Für das Recruiting sei das von Vorteil.

Christian Müller BMW w w w. h u m a n re s o u rc e s m a n ag e r. d e

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MENSCHEN STEFAN SÜSS

Engagement in allen Bereichen Seinen Studenten versucht Stefan Süß auch das empirische Arbeiten näher zu bringen. Der Professor für Personalmanagement und Organisation wechselt in seiner Forschung selbst gern von der reinen Theorie ins Feld.

Das Fakultätsgebäude Oeconomicum, wo Stefan Süß sein Büro hat, ist ein moderner Bau mit hellen und offenen Räumen.

Von SVEN PAULEWEIT

W

enn Stefan Süß unterwegs in sein Büro auf dem Campus der Heinrich-Heine-Universität in Düsseldorf ist, führt ihn sein Weg über eine lange, freitragende Treppe hinauf in die zweite Etage. Auf der linken Seite zeigt sich eine nahtlos scheinende Fensterfront, durch die man auf eine holzgetäfelte Terrasse und den Universitätsteich blicken kann. Der geschwungene Neubau ist ein Stiftungsgeschenk einer einheimischen Unternehmerfamilie. Für ein Fakultätsgebäude der Wirtschaftswissenschaften trägt es den passenden Namen: Oeconomicum.

Der 39-jährige Wuppertaler ist hier Professor der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere für Personal und Organisation.

Als er im Wintersemester 2008/2009 an die Universität kam, war es ursprünglich nur im Rahmen einer Vertretungsprofessur.

Seine erste Stelle nach der Habilitation. Als die Professur dann ausgeschrieben wurde, bewarb er sich und erhielt den Ruf. Für Stefan Süß ist es eine Traumstelle. Die Fakultät hat eine überschaubare Größe, was kurze Wege zu den Kollegen und seinen Studenten bedeutet. „Zudem ist der Standort Düsseldorf ideal für eine betriebswirtschaftliche Professur. Es gibt hier viele große Unternehmen, bei denen wir Gastreferenten gewinnen können“, sagt er.

Ein Glücksfall auch, weil Stefan Süß bis heute mit seiner Familie in seiner Geburtsstadt wohnt, sich verwurzelt fühlt im Bergischen Land. Bis Düsseldorf sind es 68

30 Autominuten. Beworben hat Süß sich bundesweit. Kurze Distanzen sind im Universitätsalltag eher die Ausnahme.

Sein Schritt in die Wissenschaft war keineswegs ein Automatismus. Er ist der erste Akademiker in seiner Familie, seine Mutter war kaufmännische Angestellte, der Vater Handwerker. Der Entscheidungsprozess, was nach Abitur und Zivildienst 1994 folgen sollte, war relativ lang. Selbst Sportjournalist stand zur Debatte. Entschieden hat Stefan Süß sich schließlich für Betriebswirtschaft, auch weil danach, wie er sich erinnert, viele Wegen offen gestanden hätten.

Was im Nachhinein ein wenig unschlüssig klingt, wurde für ihn jedoch bald zur Gewissheit, sich richtig entschieden zu haben. „Ich habe sehr schnell gemerkt, dass ich mir auch eine Promotion vorstellen konnte“, sagt er. Und auch sein späterer Fokus auf

„Das Personalmanagement ist sich seiner Macht teilweise überhaupt nicht bewusst.“

das Personalmanagement war schon der Schwerpunkt in seinem Studium. Einerseits war es damals Mitte der 90 Jahre die gängige Überzeugung, dass in Deutschland Personal ein ungemein teurer Faktor ist, ein Standortnachteil, den es zu minimieren galt. „Andererseits glaubte ich, dass Personal eine wichtige Ressource ist, die sehr wenig imitierbar ist und der man sich intensiver widmen sollte. Dieser Gedanke war damals in den Unternehmen noch nicht so ausgeprägt wie es heute der Fall ist. Das hat bei mir das Interesse geweckt, etwas dazu beizutragen, dass man der Ressource besser gerecht wird“, sagt er.

1999 ging er an die Fernuniversität Hagen an den Lehrstuhl von Ewald Scherm, wo er 2004 seine Promotion abschloss und fünf Jahre später habilitierte. Scherm und er sind heute noch freundschaftlich verbunden, treffen sich regelmäßig und begegnen sich als Wissenschaftler auf Augenhöhe.

In Düsseldorf hat Stefan Süß inzwischen selbst zehn wissenschaftliche Mitarbeiter, mit denen er die Lehre organisiert und seine Forschungsprojekte umsetzt. Die Fakultät ist eher klein, ihr Ansatz ein generalistischer. Für Stefan Süß bedeutet das Engaw w w. h u m a n re s o u rc e s m a n ag e r. d e

Foto: Privat

gement in allen Bereichen, und er scheint diesem Anspruch gerecht zu werden. Für Stephan Kaiser, der an der Universität der Bundeswehr in München ebenfalls Personal und Organisation lehrt, erfüllt sein Kollege das „Ideal des klassischen Ordinarius“ – allerdings modern und dynamisch interpretiert.

Was er damit meint, ist, dass Stefan Süß den Lehrstuhl in Gänze ausfüllt, sich in Forschung und Lehre und der universitären Selbstverwaltung ebenso engagiert, wie er sich für die Öffnung des Fachs in Richtung Unternehmenspraxis einsetzt. Kaiser und Süß kennen sich seit vielen Jahren aus Kommissionstreffen des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre sehr gut. Zusammen haben beide vor kurzem ein langjähriges Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Bildung und Forschung durchgeführt.

Unter dem Namen „FlinK“ zusammengefasst untersucht das Projekt die Beschäftigungsform des Freelancers unter den Aspekten Employability und Work-Life Balance. Stephan Kaiser hat sich dabei eher auf die Unternehmensseite und die Zusammenarbeit von Unternehmen mit au gust / septemb er 2013

freien Mitarbeitern konzentriert, während Stefan Süß versucht hat, sich empirisch, quantitativ wie qualitativ, dem Individuum zu nähern. Interessiert hat beide vor allem das besondere Spannungsfeld, das für diese Beschäftigungsgruppe existiert und das sich auch schon in Vorfeldstudien herauskristallisiert hatte. Einerseits, so Stefan Süß, haben Freelancer sehr wenig Stabilität, was ihre berufliche Situation betrifft, andererseits wird von ihnen aber auch sehr viel Flexibilität erwartet. Forschungen gab es dazu bisher kaum, ein Problembewusstsein war nicht existent. „Es gibt einfach besondere

Stefan Süß Momentan ist Stefan Süß im Forschungsfreisemester, treibt Projekte voran, publiziert.

2008 kam er an die Heinrich-Heine-Universität in Düsseldorf, seit April 2010 hält er hier den Lehrstuhl für Betriebswirtscha�slehre, insbesondere Organisation und Personal. Im Oktober wird er Dekan der wirtscha�swissenscha�lichen Fakultät.

Belastungstatbestände für Freelancer. Wir hatten weniger das Ziel, Handlungsempfehlungen zu geben, sondern diese immer größer werdende Beschäftigungsgruppe überhaupt auf die Agenda zu bringen, auch weil wir festgestellt haben, dass Freelancer oft wie Mitarbeiter zweiter Klasse behandelt werden.“ Das Bild, das sich schließlich abzeichnete, war ein sehr differenziertes. Es reichte von ITlern mit teils sechsstelligen Jahreseinkommen bis hin zu freien Journalisten, die gerade so über die Runden kamen, von Menschen, die sich nichts anderes vorstellen können, zu jenen, die händeringend nach einer Festanstellung suchen.

Abgeschlossen ist das Thema für Stefan Süß damit noch nicht. Der Forscher ist sich sicher, dass er es über die Jahre weiter verfolgen wird, wenn auch auf kleinerer Flamme. Es gibt größere Themen, die langfristig immer weitere Facetten aufwerfen, sagt Stefan Süß, und solche, bei denen ihn ein kurzfristiger Erkenntnisfortschritt reizt.

Dies galt zum Beispiel für die Frage, ob und wie Ergebnisse eines Personalcontrollings von HR instrumentalisiert werden können.

Dass das möglich ist, war nicht weiter überraschend, gelten Kennzahlen doch als Sprache des Managements. Interessanter war, dass es dabei gar nicht so sehr um die Zahl als solches geht, die ein normales Controlling hätte liefern können, sondern um ihre Interpretation – die Expertise hierfür findet sich in erster Linie in den Personalabteilungen. „Vor dem Hintergrund der zunehmend wichtigeren Ressource Mensch ist das ein erheblicher Machtfaktor. Nur ist sich das Personalmanagement dieser Macht teilweise überhaupt nicht bewusst“, fasst der Wissenschaftler zusammen.

Einen normativen Anspruch verfolgt Süß nicht. Er will wissen, wie die Dinge funktionieren, versucht Themen zu finden, die auch in der Praxis eine Relevanz haben. „Das mache ich aber, indem ich sie wissenschaftlich analysiere, wenn möglich auf Basis etablierter Theorien“, sagt er. Er geht dabei oft empirisch vor, führt Interviews, sucht gerne das direkte Gespräch.

Eine Methodik, die er auch versucht, an seine Studenten weiterzugeben. Die meisten gehen später in die Praxis, und daher ist sein erster Anspruch auch, eine Ausbildung zu bieten, auf deren Basis sie später gut zurechtkommen. Und empirisch zu arbeiten gehöre auch zum Personalmanagement, erläutert er.

69

MENSCHEN

PERSONEN & KARRIERE MICROSOFT

DEUTSCHE BAHN

Neue Funktion bei der Bahn

Gabriele Fanta wird Director HR

In diesem Sommer konnte Microsoft Deutschland ein neues Mitglied in seinem Führungsteam begrüßen. Seit 1. August ist Elke Frank als Senior Director Human Resources Teil der Geschäftsleitung des Software-Unternehmens und trägt damit die Verantwortung für die Personalagenden von Microsoft Deutsch-

Seit Juli hat Gabriele Fanta bei McDonald’s Deutschland die Position des Director HR inne. Die Funktion war sechs Monate lang vakant, die Aufgaben wurden von Personalvorstand Wolfgang Goebel mitbetreut, an den Gabriele Fanta nun berichtet. Sie kommt von EnBW, wo sie drei Jahre lang Director Interne Unternehmenskommunikation war.

TRIUMPH-ADLER

AUSTRIAN AIRLINES

B.I.G.-GRUPPE

Seit Anfang August ist Hans Jörgen Andersen Vice President Administration Group bei TA Triumph-Adler. Er verantwortet die Bereiche Finance, Accounting & Controlling, HR & General Affairs & Legal sowie IT. Die Stelle wurde in dem Unternehmen für Dokumentenmanagement neu geschaffen. Andersen berichtet an den President Masafumi Yoda. Bundesweit beschäftigt TA Triumph-Adler über 1.000 Mitarbeiter.

Zum 1. November wird Sabine MlnarskyBständig die Leitung des Personalbereichs der Austrian Airlines Gruppe übernehmen.

Die 38-Jährige folgt auf Michael Ruplitsch und wird an den CFO Heinz Lachinger berichten. Die Austrian Airlines Group hat rund 6.300 Mitarbeiter. Sabine Mlnarsky-Bständig wechselt von der Erste Bank der österreichischen Sparkassen, wo sie seit 2007 Leiterin Personal ist.

Irene Paulsen-Langenberg ist seit kurzem Personalleiterin der b.i.g.-Gruppe. Die 51-Jährige verantwortet den Aufbau und die Leitung des zentralen Personalmanagements für die gesamte Unternehmensgruppe und berichtet an die Geschäftsführung. Sie kommt von Weidenhammer und bringt ebenfalls Konzernerfahrung mit. b.i.g. erbringt Dienstleistungen rund um Gebäude, Immobilien und Objekte.

Veränderungen bei Triumph-Adler

72

Mlnarsky-Bständig leitet Personal

Neue Personalleiterin bei der b.i.g.-Gruppe

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Fotos: McDonald´s Deutschland; Privat; Triumph-Adler; Austrian Airlines Group; Privat

MCDONALD‘S

Florian Wurzer ist Head of Talent Acquisition Region Süd bei der Deutsche Bahn Mobility Networks Logistics AG. Seit August leitet er in dieser neu geschaffenen Funktion das dortige Team für Recruiting, Employer Branding und Personalmarketing. Der 33-Jährige berichtet an Kerstin Wagner, Head of Talent Acquisition. Vor seinem Wechsel leitete Florian Wurzer bei Intel Deutschland unter anderem das Employer Branding.

Elke Frank folgt auf Brigitte Hirl-Höfer

PREMIUM AEROTEC

Personalleiter wird CEO Zum September hat Christoph Hoppe die Funktion des Chief Executive Officers bei Premium Aerotec übernommen. Der 50-Jährige war seit 2009 Personalchef der EADS-Verteidigungssparte Cassidian und Arbeitsdirektor der EADS Deutschland GmbH. Zuvor war er in verschiedenen Funktionen für Airbus Deutschland tätig. Bei Aerotec bildet Thomas Hoppe zusammen mit Michael Colberg, Lars Kästle, Joachim Nägle und Arbeitsdirektor Marco Wagner die Geschäftsleitung des Unternehmens. Der Luftfahrtzulieferer beschäftigt rund 8.000 Mitarbeiter.

land. Die 41-jährige, promovierte Juristin kommt von Carl Zeiss Vision, wo sie als Vice President Human Resources für rund 10.000 Beschäftigte in 30 Ländern zuständig war. In ihrer neuen Funktion berichtet Elke Frank an Christian P. Illek, den Vorsitzenden der Geschäftsführung. Ihre Vorgängerin, Brigitte Hirl Höfer, hatte sich

entschieden, eine Auszeit zu nehmen und in ein einjähriges Sabbatical zu gehen.

Die 47-Jährige ist seit 1992 für Microsoft tätig und verantwortete seit Januar 2007 die Personalthemen in der Geschäftsleitung. Das amerikanische Unternehmen beschäftigt derzeit in Deutschland rund 2.600 Mitarbeiter.

AEGIS MEDIA

DEUTSCHE TELEKOM

BASF

Aegis Media hat mit Stefan von Kries-Voigt seit Juli einen neuen Geschäftsführer HR Zentraleuropa. Er folgt auf Philipp Kurtenbach, der Anfang des Jahres zum Global Director Talent & Organisation Development ernannt wurde. Der 48-jährige von Kries-Voigt kommt von der Ströer AG, wo er zuletzt Director Group Personnel and Process Organisation war. In Deutschland hat Aegis Media rund 800 Mitarbeiter.

Seit August leitet Andrea Schönwetter zusammen mit Birgit Schmidt den Bereich Recruiting Professionals ICT bei der Deutschen Telekom. Birgit Schmidt hat die Funktion bereits seit Juni inne, Andrea Schönwetter ist nun nach Beendigung ihrer Elternzeit dazugestoßen. Beide berichten an MarcStefan Brodbeck, den Leiter Recruiting & Talent Acquisition. Andrea Schönwetter war seit 2009 Leiterin Personalmarketing.

Seit kurzem ist Andreas Ultsch neuer Senior Vice President Global Executive Human Resources beim Chemie-Konzern BASF. Er folgt in dieser Position auf André Becker und berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden Kurt Bock. Andreas Ultsch arbeitet bereits seit 1993 für BASF. Zuletzt war er bei dem Konzern Senior Vice President Regional Functions and Business Development Europe.

Fotos: Privat; www.photo67.de; Deutsche Telekom AG; BASF-SE

Neuer Geschäftsführer HR

au gust / septemb er 2013

Tandem im Recruiting

Andreas Ultsch mit neuer Funktion

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ANALYSE

Weiterbildung wird wichtiger. Vereinzelte Aktivitäten reichen jedoch nicht aus. Alle Qualifizierungsmaßnahmen müssen eingebettet sein in ein systematisches Controlling, in dem eine konsequente Transfersicherung oberste Priorität hat.

Von MARKUS-OLIVER SCHWAAB

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ersonalmanager sind gefordert, einen überzeugenden Spagat hinzubekommen. Zum einen müssen sie passende Antworten auf den in vielen Segmenten des Arbeitsmarktes grassierenden Fachkräftemangel finden, zum anderen existiert in vielen Betrieben ein heftiger Rechtfertigungsdruck, wenn für Personalthemen Geld ausgegeben werden soll. Ist die Argumentation bei der Personalbeschaffung angesichts des klar auszumachenden Bedarfs und Nutzens von Rekrutierungsmaßnahmen noch vergleichsweise einfach, sieht es bei der Bildung oft schwieriger aus. Deren Notwendigkeit lässt sich nicht immer griffig aufzeigen, deren spezifischer Nutzen häufig auch nicht.

Ist die Konsequenz daraus, die Bildung sein zu lassen? Mitnichten. Klar ist, dass ein Mitarbeiter nicht ein Leben lang von dem zehren kann, was er während seiner Ausbildung gelernt hat. Es wäre auch vermessen zu glauben, dass sich die Beschäftigten von sich aus alle Kenntnisse und Fähigkeiten aneignen können, auch wenn viel on-the-job, in Zusammenarbeit mit qualifizierten Kollegen oder berufsbegleitend erlernt werden kann.

Letztlich muss jeder Arbeitgeber sicherstellen, dass sein Humankapital adäquat weiter entwickelt wird, wenn er nicht Gefahr laufen will, auf Dauer einen seiner wichtigsten Wettbewerbsfaktoren aufs Spiel zu setzen.

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Weiterbildung = Investition Weiterbildung ist alles andere als eine Sozialleistung, sondern eine Investition. Mit dieser Aussage können sich alle Führungskräfte und Personalmanager anfreunden.

Erstaunlich ist aber, dass in der betrieblichen Praxis nur wenige mit Qualifizierungsmaßnahmen auch tatsächlich wie mit einer Investition umgehen. Häufig wird nur wenig dafür getan, dass die Ausgaben für Weiterbildung auch tatsächlich einen Nutzen entfalten.

Wo hakt es? Beispiele: Häufig fehlt eine genaue Analyse des Bildungsbedarfs, sodass die vorgesehenen Qualifizierungen nicht richtig passen.

Auch werden die Teilnehmer nur selten gezielt auf diese eingestimmt. Konsequenz: fehlende Motivation, keine Akzeptanz, geringe Lernerfolge. Transfersichernde Vorkehrungen im Anschluss an die Trainings sind leider ebenfalls selten. Kein Wunder, dass dann nur wenig frisch Erlerntes auch praktisch angewandt wird.

Um diesen Missstand zu beseitigen, müssen die Unternehmen umdenken und ein konsequentes Bildungscontrolling betreiben, das einen klaren Fokus hat: Alle Qualifizierungsaktivitäten müssen eng an einem konkreten Bildungsbedarf ausgerichtet sein und nachweislich ihre Ziele erreichen. Ein Gedanke muss dabei allgegenwärtig sein: Wie kann in den verschiedenen Stufen des Weiterbildungsprozesses (siehe Abbildung) sichergestellt werden, dass dieser effektiv und effizient ist. Von Anfang an muss also immer die Frage präsent sein: Was können wir dafür tun, dass die richtige Verhaltensänderung stattfindet und im betrieblichen Arbeitsumfeld auf Dauer umgesetzt wird.

Das Bildungscontrolling beginnt mit einer genauen Betrachtung der Ausgangssituation, die in eine differenzierte Bildungsbedarfsanalyse mündet, und endet mit einer Überprüfung des Transfererfolgs.

Ein Umdenken ist nicht nur bei den Unternehmen erforderlich. Auch deren Mitarbeiter müssen dies tun. Weiterbildung darf nicht länger als notwendiges Übel, Selbstverständlichkeit oder mehr oder weniger willkommene Abwechslung zum betrieblichen Alltag aufgefasst werden. Vielmehr müssen die Beschäftigten zur Überzeugung gelangen, dass sie sich selbst voll engagieren und das Maximale aus einer Weiterbildung herausholen müssen, um ihre Beschäftigungsfähigkeit zu sichern. Die Mitarbeiter haben nicht die Alleinverantwortung für ihre Qualifikation, aber ein hohes Maß an Mitverantwortung dafür, dass sie den sich wandelnden Anforderungen ihres Arbeitsplatzes immer aufs Neue gerecht werden können.

„Häufig fehlt eine genaue Analyse des Bildungsbedarfs, sodass die vorgesehenen Qualifizierungen nicht richtig passen.“

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Fotos: xxxxxxxxxxxxx

Essay Ohne Bildungscontrolling geht es nicht

ANALYSE

Fotos: xxxxxxxxxxxxx

Lernerfolg als Basis für Transfer Voraussetzung dafür, dass die Weiterbildungsteilnehmer am Arbeitsplatz ein verändertes Verhalten zeigen können, ist zunächst, dass sie die vorgesehenen Kenntnisse und Fähigkeiten vollständig erlernen.

Wichtige Einflussfaktoren sind lernbereite und -willige Teilnehmer, maßgeschneiderte Bildungsinhalte, eine lernfreundliche Trainingsatmosphäre sowie ein kompetenter Trainer. Sind diese Bedingungen erfüllt, so steht einem Lernerfolg nichts mehr im Wege. Um jedoch auch zu erreichen, dass das Erlernte im direkten Arbeitsumfeld eingesetzt wird, damit ein Transfererfolg eintritt, gilt es, all die Aspekte positiv zu beeinflussen, die den Lerntransfer behindern können. Gemeint sind beispielsweise die Vorgesetzten, Kollegen oder die organisatorischen Rahmenbedingungen.

Zum Bildungscontrolling gehört eine zuverlässige Auswahl der Personen, die die Qualifizierungsmaßnahmen durchführen.

Die Trainer müssen persönlich, methodisch-didaktisch und oft auch fachlich überzeugen. Das klingt banal, ist aber in der Praxis kein Selbstläufer, da der Markt für Weiterbildung nach wie vor intransparent ist und sich dort viele Anbieter mit zweifelhaftem Profil tummeln. Letztlich muss sich jedes Unternehmen selbst der schwierigen Aufgabe stellen, kompetente Trainer zu identifizieren. Ist dies der Fall, dann sollten auch die Bildungsinhalte adäquat aufbereitet sein.

Um die Teilnehmer richtig einzustimmen, sind Information und Kommunikation gefragt. Die Aussage „ich weiß gar nicht, warum ich hier bin“, mit der sich Weiterbildner noch zu häufig konfrontiert sehen, muss verschwinden. Vielmehr müssen die Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern vorbereitende Gespräche führen, das Erfordernis der Qualifizierung verdeutlichen und individuell Lernziele vereinbaren. So erhält die Weiterbildung die Verbindlichkeit, die Erfolg verspricht. Letzter Faktor für eine gelungene Qualifizierung ist eine angstfreie Lernatmosphäre, die eine Konzentration auf das Lernen ermöglicht – arbeitsbedingte Störungen und Smartphones im Dauerbetrieb sind beispielsweise tabu. Bedenkt man, dass ein gewöhnlicher Weiterbildungstag in einer Vollkostenbetrachtung pro Person schnell 500 oder 1.000 Euro verschlingt, sollte hier nicht an der falschen Stelle gespart werden. au gust / septemb er 2013

Evaluation: Resignation oder cleverer Pragmatismus?

Auch wenn die Überlegungen von Donald Kirkpatrick zur Evaluation von Weiterbildungsaktivitäten über 50 Jahre auf dem Buckel haben, so bleiben sie dennoch das Referenzmodell. Die Erkenntnis, dass eine Evaluation im Arbeitsumfeld in Bezug auf die Veränderungen des Verhaltens oder der Ergebnisse häufig nicht möglich ist oder durch Einflussfaktoren verfälscht wird, hat bei vielen Bildungsverantwortlichen zu einer gewissen Evaluationsmüdigkeit geführt.

Gerade bei verhaltensbezogenen Trainings ist es schon schwierig, den reinen Lerneffekt exakt zu ermitteln. Bleibt noch als Option die Messung der Reaktion der Teilnehmer, also die unterste Evaluationsebene nach Kirkpatrick. Häufig werden die Befragungen als „Happiness-Sheets“ abgetan und

kritisiert, doch spricht für sie die einfache Handhabung. Clever gestaltet, das heißt mit einem durchgängigen Frühwarnsystem auf Basis von Quervergleichen und Zeitreihenanalysen, mit denen Beurteilungstendenzen relativiert werden, können sie ein wichtiger Baustein eines Bildungscontrollings sein. Bei Warnsignalen helfen ergänzende Analysen, zum Beispiel Workshops mit Teilnehmern, eine abschließende Evaluation vorzunehmen.

Mit dem skizzierten Vorgehen ist der Einstieg in ein quantitatives Bildungscontrolling mit Kennzahlen verbunden. Eine weitere, ebenfalls leicht zu praktizierende Möglichkeit ist eine Evaluation, die von Zielvereinbarungen ausgeht. Wenn die Vorgesetzten mit den Teilnehmern vor den Trainings konkrete Ziele abstimmen, dann können sie im Nachgang eine Einschätzung der Zielerreichung vornehmen – direkt nach dem Lernen oder nach einer betrieblichen Anwendungsphase. Dies kann gemeinsam erfolgen, aber auch auf einer Selbst- oder Fremdeinschätzung der Teilnehmer aufbauen. Auch so können alle Beteiligten mitverantwortlich gemacht werden.

Die Stufen des Weiterbildungsprozesses Verzahnung des Weiterbildungsprozesses mit dem Bildungscontrolling und Transfermanagement

Zielfestlegung Bildungsbedarfanalyse

Konzeption

Transfermanagement

Problemanalyse

Vorbereitung

Bildungscontrolling

?

Transferüberprüfung

Durchführung

Erfolgskontrolle

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ANALYSE

„Wer Mitarbeiter als Humankapital ansieht, der muss ihre Qualifikation systematisch und bedarfsgerecht anpassen.“

Eine Kennzahl sei hier explizit angesprochen: die Transferquote.

Immer wieder wird darauf hingewiesen, dass nur fünf oder zehn Prozent des Gelernten am Arbeitsplatz auch wirklich in der Praxis eingesetzt werden. Dies mag ja richtig und auch ärgerlich sein. Doch kann die Konsequenz nicht lauten, die Qualifizierungsbemühungen einzustellen oder sich darauf zu verlassen, dass die Mitarbeiter sich schon selbst weiterbilden werden. Die Argumentation muss anders lauten. Wenn die Transferquote wirklich so niedrig sein sollte, dann kann mit geeigneten Maßnahmen vergleichsweise einfach eine Verbesserung des Lerntransfers erreicht werden. Es ist leichter, von einer niedrigen Basis aus einen signifikanten Effekt zu erzielen als von einer hohen. Steigt die Transferquote von 10 auf noch immer bescheidene 20 Prozent, dann verdoppelt dies schon den Effekt der Weiterbildung. Was heißt das? Nichts anderes, als dass keiner von 100 Prozent träumen und diese schon gar nicht als völlig irreales Ziel ausgeben muss. Auch mit bescheideneren, realistischen Ambitionen kann schon viel bewegt werden.

Viel Aufwand, wenig Nutzen?

Die Forderung, mit Bildungscontrolling durchgehend den gesamten Weiterbildungsprozess zu begleiten, klingt nach viel Aufwand. Aufwand, der gerade kleinere Organisationen abschrecken mag. Dies muss nicht zwingend so sein, wenn an den richtigen Stellen geschickt gesteuert wird.

Doch ohne ein systematisches Vorgehen setzt man sich dem Risiko aus, dass die Investitionen in die Mitarbeiter im Nichts enden. Wer ein Auto kauft, wird dieses regelmäßig betanken, zur Inspektion gehen 78

Quadratur des Kreises: Action Learning Gibt es eine Weiterbildungsform, die mit einer automatischen Qualitäts- und Transfersicherung versehen ist? Durchaus. Wird das Handlungsorientierte Lernen, das sogenannte Action Learning, richtig eingesetzt, so wird sichergestellt, dass das Gelernte in einer geeigneten Aufgabenstellung angewandt und somit unmittelbar in die Praxis übertragen wird. Dadurch, dass die Inhalte, der Prozess und der Fortschritt des Lernens immer wieder reflektiert werden, wird die Basis eines gelungenen Lerntransfers, der Lernerfolg, zudem gesteigert. Zusammen mit der direkt verankerten Transferorientierung sind somit die Voraussetzungen für eine effiziente Qualifizierung geschaffen.

Leider hat das Ganze einen kleinen Haken: Nicht alle Weiterbildungsmaßnahmen lassen sich gemäß den Prinzipien des Action Learnings ausgestalten, das zudem einen nicht unerheblichen Organisationsaufwand mit sich bringt.

Chance oder Risiko?

Haben die verschiedenen Beteiligten am Weiterbildungsprozess wirklich ein Interesse an Bildungscontrolling? Immer wieder wird dies bezweifelt. In der Tat stellt das Bildungscontrolling für Personalentwickler ein zweischneidiges Schwert dar. Zum einen bringt es Transparenz in den Weiterbildungsprozess und ermöglicht dessen Optimierung. Zum anderen können die Ergebnisse aber auch als Gradmesser für die Qualität des spezifischen Personalmanagements angesehen werden. Letzteres kann dazu führen, dass die Verantwortlichen keine besondere Lust verspüren, für Transparenz zu sorgen – warum denn auch, wenn man bislang gut ohne so ein Bildungscontrolling gelebt hat. Die Teilnehmer können entsprechende Maßnahmen als Leistungsüberprüfung oder -druck und damit als nicht unbedingt lernförderlich empfinden. Und die Trainer? Die betonen regelmäßig, dass sie auch ohne Evaluationen ihre Aufgaben ernst nehmen. Häufig hält sich ihre Begeisterung aber in Grenzen, wenn Qualitätskontrollen angekündigt werden. Warum wohl?

Professionelle Personalentwickler sollten keine Angst vor Transparenz haben.

Ganz im Gegenteil. Sie sollten selbstbewusst zeigen, dass sie Bildung als Investition auffassen, mit der möglichst viel erreicht werden soll. Mit dem Controlling sollten sie offensiv umgehen und diesem nicht ausweichen. Die sich daraus ergebenden Defizite sind Chancen, um besser zu werden und so einen noch überzeugenderen Beitrag zum zukünftigen Unternehmenserfolg zu leisten. Kurzum: Weiterbildung und Bildungscontrolling gehen Hand in Hand.

Markus-Oliver Schwaab Er ist seit 2000 Professor im Studiengang Betriebswirtscha�/Personalmanagement und im Masterprogramm der Hochschule Pforzheim. Mit seinen Kollegen vertritt er das Human Resources Competence Center, in dem die Aktivitäten der Lehre und der Forschung zusammengefasst sind.

ress o u rc e s m a n ag e r. d e w w w. h u m a n re

Foto: Privat Fotos: xxxxxxxxxxxxx

und Reifen wechseln, um sicher zu fahren.

Das diskutiert niemand. Wer Mitarbeiter als Humankapital ansieht, der muss diese angemessen vergüten und ihre Qualifikation systematisch und bedarfsgerecht anpassen, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

Auch darüber darf niemand diskutieren.

Das Bildungscontrolling sollte eng mit dem Kompetenzmanagement des Unternehmens verknüpft sein.

Bei der Bildungsbedarfsanalyse müssen die strategische Ausrichtung und die betrieblichen Ziele konsequent berücksichtigt werden.

So kann garantiert werden, dass sich die Qualifizierungen nicht einseitig an den individuellen Defiziten der Beschäftigten orientieren, sondern die übergeordneten Ziele beachtet werden.

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LETZTE SEITE LOTHAR HARINGS

Der Vater als Vorbild Lothar Harings Chief Human Resources Officer, Kühne + Nagel International AG

An meinem Beruf gefällt mir besonders… die für unser Unternehmen charakteristische pragmatische und ganzheitliche Handlungsweise. HR ist integraler Bestandteil des Geschäfts und das wird auch so gelebt.

Die Logistik ist im Vergleich zu anderen Branchen… geprägt von sehr schnellen Veränderungszyklen, von Internationalität in den Wertschöpfungsprozessen sowie einer von außen nicht immer sichtbaren Komplexität und inhaltlichen Herausforderung.

die Bedeutung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den geschäftlichen Erfolg in allen Dimensionen hervorheben und durch entsprechende Beratung und Dienstleistungen seitens des HR-Bereichs das volle Potenzial unseres „Human Capitals“ zur Geltung bringen.

Generell könnte HR in Bezug auf die IT… neue Schwerpunkte setzen. Moderne IT-Systeme bieten die Möglichkeit, die Interaktion zwischen HR und den Mitarbeitern neu zu definieren, und mehr Freiraum für persönliche Beratung zu schaffen.

Eines der inspirierendsten Bücher ist für mich… zurzeit Rolf Dobellis „Die Kunst des klaren Denkens“. Schmunzelnd seine eigenen Verhaltens- und Entscheidungsmuster zu hinterfragen ist ein guter Weg, sich ständig zu verbessern.

Das zurzeit größte HR-Projekt ist bei uns im Unternehmen… die weitere Stärkung unserer Servicekultur durch vielfältige Maßnahmen und die konsequente Weiterentwicklung unserer HR-IT-Systeme.

Wenn ich nicht Manager geworden wäre, hätte ich mir auch vorstellen können… aufgrund meiner Ausbildung Rechtsanwalt, aufgrund des Herzens Musiker zu werden.

Mein erstes Geld verdiente ich als…

Zeitungsjunge und mit Orgelunterricht.

Ausgleich zu meinem Beruf finde ich vor allem… bei meiner temperamentvollen (spanische Frau) und quicklebendigen (drei Kinder) Familie, in der Musik, bei einem guten Glas Wein und Fahrten mit meinem Oldtimer.

Als Chief Human Resources Officer muss ich vor allem…

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Lothar Harings Seit April 2009 ist Lothar Harings als Mitglied der Geschä�sleitung der Kühne + Nagel International AG für das weltweite Personalwesen verantwortlich. Seit 2010 nimmt er auch die Funktion des Konzernsekretärs für den Verwaltungsrat wahr. Von 2002 bis 2009 war er Personalvorstand der T-Mobile International AG und auch für die weltweiten Human Resources der Deutschen Telekom verantwortlich. Der Logistikdienstleister Kühne + Nagel hat über 63.000 Mitarbeiter.

Führungskrä�e müssen heute… führen und Orientierung geben sowie in ihrem Verhalten Vorbild sein.

Eine wichtige Eigenscha� von Personalmanagern sollte… eine ausgewogene Balance zwischen Geschäftsverständnis, pragmatischem Umsetzungsvermögen und Empathie sein.

Immer unterwegs zu sein… bedeutet, sich auf neue Erfahrungen und Erkenntnisse zu freuen und gleichzeitig die Sehnsucht nach der Rückkehr nach Hause zu verspüren.

Ein Vorbild von mir war… und ist mein Vater durch seine Menschlichkeit.

Foto: Lukas Maeder

Kühne + Nagel ist ein guter Arbeitgeber, weil… wir eine unternehmerisch geprägte Kultur mit den Gestaltungsmöglichkeiten eines Weltkonzerns bieten.

Marcel Nguyen, Gewinner der Silbermedaillen am Barren sowie im Mehrkampf bei den Olympischen Spielen 2012

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