Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie by Hogrefe

Jahrgang 63 (N. F. 37) / Heft 1 / 2019

Zeitschrift für

Arbeits- und Organisations psychologie A & O

Herausgeber Anja Göritz Conny Antoni Gerhard Blickle Jörg Felfe Annette Kluge

German Journal of Work and Organizational Psychology

Unsere Buchtipps Kleinmann / König

Martin Kleinmann / Cornelius J. König

Siegfried Greif / Kai-Christoph Hamborg (Hrsg.)

Selbst- und Zeitmanagement

Enzyklopädie der Psychologie

Methoden der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie

Selbst- und Zeitmanagement

Psychologische Interventionsmethoden

Martin Kleinmann Cornelius König

Selbst- und Zeitmanagement

3 Psychologische Interventionsmethoden

Praxis der Personalpsychologie

(Reihe: „Praxis der Personalpsychologie“, Band 38) 2018, VI/146 Seiten, € 24,95 / CHF 32.50 (Im Reihenabonnement € 19,95 / CHF 26.90) ISBN 978-3-8017-1494-9 Auch als eBook erhältlich

(Reihe: „Enzyklopädie der Psychologie“, Serie psychologische Interventionsmethoden“, Band 3) 2018, XXXIII/658 Seiten, geb., Ganzleinen, € 159,95 / CHF 199.00 (Bei Abnahme der gesamten Serie € 139,00 / CHF 174.00) ISBN 978-3-8017-1515-1 Auch als eBook erhältlich

Ein wissenschaftlich fundierter Leitfaden für alle, die das Phänomen Selbst- und Zeitmanagement verstehen und sich besser organisieren möchten.

Stärken- und Ressourcentraining

Ein Gruppentraining zur Gesundheitsprävention am Arbeitsplatz Annika Krick Jörg Felfe Karl-Heinz Renner

Stärken- und Ressourcentraining Ein Gruppentraining zur Gesundheitsprävention am Arbeitsplatz

Johannes Wendsche / Andrea Lohmann-Haislah

Wendsche / Lohmann-Haislah

Stärken- und Ressourcentraining

Arbeitspausen gesundheits- und leistungsförderlich gestalten

Krick / Felfe / Renner

Annika Krick / Jörg Felfe / Karl-Heinz Renner

Der Band beschreibt evidenzbasierte und praktisch bewährte Methoden der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie.

Arbeitspausen gesundheits- und leistungsförderlich gestalten Johannes Wendsche Andrea Lohmann-Haislah

Arbeitspausen gesundheits- und leistungsförderlich gestalten

Managementpsychologie

2018, 160 Seiten, inkl. DVD, € 39,95 / CHF 48.50 ISBN 978-3-8017-2920-2 Auch als eBook erhältlich Dieses Manual enthält ein systematisches Trainingsprogramm für Akteure und Verantwortliche im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Beschäftigte lernen in diesem Trainingsprogramm, ihre eigenen Stärken und Ressourcen besser zu nutzen und zu entwickeln.

www.hogrefe.com

(Reihe: „Managementpsychologie“, Band 3) 2018, 175 Seiten, € 29,95 / CHF 39.90 ISBN 978-3-8017-2553-2 Auch als eBook erhältlich Beschäftigte gesund und leistungsfähig zu halten, ist für die Sicherung unternehmerischer Wettbewerbsfähigkeit zunehmend von Bedeutung. Wie eine optimale Pausengestaltung dazu beitragen kann, zeigt dieses Buch.

Zeitschrift fĂźr

Arbeits- und Organisationspsychologie A&O German Journal of Work and Organizational Psychology Jahrgang 63 (N.F. 37) / Heft 1 / 2019 In Kooperation mit der Sektion Wirtschaftspsychologie im Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP)

Herausgeberinnen und Herausgeber

Beirat

Prof. Dr. Anja Göritz (Geschäftsführende Herausgeberin; Redaktionsassistenz: Johannes Blum und Christoph Rockstroh), Albert-Ludwigs-Universität Freiburg, Institut für Psychologie, Wirtschaftspsychologie, Engelbergerstraße 41, 79085 Freiburg Prof. Dr. Conny Antoni, Trier Prof. Dr. Gerhard Blickle, Bonn

Prof. Dr. Jörg Felfe, Hamburg Prof. Dr. Annette Kluge, Bochum

Prof. Dr. Eva Bamberg, Hamburg Prof. Dr. Carmen Binnewies, Münster Prof. Dr. Felix Claus Brodbeck, München Prof. Dr. Rolf van Dick, Frankfurt/M. Prof. Dr. Sarah Diefenbach, München Prof. Dr. Doris Fay, Potsdam Prof. Dr. Michael Frese, Lüneburg Prof. Dr. Siegfried Greif, Osnabrück Prof. Dr. Gudela Grote, Zürich Prof. Dr. Hugo M. Kehr, München Prof. Dr. Uwe Kleinbeck, Dortmund Prof. Dr. Martin Kleinmann, Zürich Prof. Dr. Udo Konradt, Kiel Prof. Dr. Jonas Lang, Ghent PD Dr. Alexandra Michel, Dortmund Prof. Dr. Klaus Moser, Nürnberg

Prof. Dr. Friedemann W. Nerdinger, Rostock Prof. Dr. Jürgen Sauer, Fribourg Prof. Dr. Niclas Schaper, Paderborn Prof. Dr. Heinz Schuler, Stuttgart Prof. Dr. Norbert Semmer, Bern Prof. Dr. Sabine Sonnentag, Mannheim Prof. Dr. Karlheinz Sonntag, Heidelberg Prof. Magnus Sverke, PhD, Stockholm Prof. Matti Vartiainen, PhD, Helsinki Prof. Dr. Judith Volmer, Bamberg Prof. Dr. Wolfgang Georg Weber, Innsbruck Prof. Dr. Jürgen Wegge, Dresden Prof. Dr. Theo Wehner, Zürich Prof. Dr. Rainer Wieland, Wuppertal Prof. Dr. Dieter Zapf, Frankfurt/M.

Die Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie wird herausgegeben in Kooperation mit der Sektion Wirtschaftspsychologie im Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen. Hinweise für Autorinnen und Autoren

Die Richtlinien zur Manuskriptgestaltung und Hinweise für Autorinnen und Autoren können unter https://www.hogrefe.com/j/zao mit dem Acrobat Reader heruntergeladen werden.

Verlag

Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Merkelstraße 3, 37085 Göttingen, Postfach 3751, 37027 Göttingen, Tel. 0551 99950 0, Fax 0551 99950 111 Verlag: verlag@hogrefe.de, Redaktion: journals@hogrefe.de, www.hogrefe.de Verleger: Dr. G.-Jürgen Hogrefe

Herstellung

Silke Ludewig, Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Merkelstraße 3, 37085 Göttingen, Tel. 0551 99950 441, Fax 0551 99950 445

Vertrieb/Verwaltung

Hendriekje Thiel, Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Herbert-Quandt-Straße 4, 37081 Göttingen, Tel. 0551 99950 900, Fax 0551 99950 998

Anzeigen-/Beilagenverwaltung

Nadine Teichert, Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Merkelstraße 3, 37085 Göttingen, Tel. 0551 99950 526, Fax 0551 99950 111

Satz

3w+p GmbH, Ketteler Straße 5-11, 97222 Rimpar

Druck

AZ Druck und Datentechnik GmbH, Heisinger Straße 16, 87437 Kempten

ISSN

ISSN-L 0932-4089, ISSN-Print 0932-4089, ISSN-Online 2190-6270 Die Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Rechte, auch das der Übersetzung, bleiben vorbehalten.

Erscheinungsweise

vierteljährlich

Bezugsbedingungen

Jahresabonnement Institute € 258,00/CHF 330,00 (Print only; Informationen zu den Online-Abonnements finden Sie im Zeitschriftenprospekt unter hgf.io/zftkatalog); Jahresabonnement Privat € 119,00/CHF 161,00 (Print & online); Einzelheft € 69,00/CHF 85,00 (Print only) zzgl. Porto- und Versandgebühren (unverbindliche Preisempfehlung). Die Preise verstehen sich in Deutschland inkl. MwSt. und für Lieferungen von Deutschland ins Ausland exkl. MwSt. Das Abonnement verpflichtet zum Bezug eines ganzen Jahrgangs. Das Abonnement verlängert sich, wenn nicht bis 8 Wochen vor Jahresende abbestellt wird. Bei Ausfall der Lieferung durch höhere Gewalt, Streik oder dergleichen ergeben sich hieraus keine Ansprüche auf Lieferung oder Rückzahlung des Bezugsgeldes durch den Verlag. Lieferung erfolgt auf Gefahr des Empfängers. Die Abonnentin bzw. der Abonnent ist damit einverstanden, dass der Transportdienstleister ggf. den Verlag während der Laufzeit des Abonnements über eine Anschriftenänderung informiert. Ist sie bzw. er nicht damit einverstanden, hat sie bzw. er dies spätestens zwei Wochen nach Erhalt des ersten Heftes schriftlich dem Verlag mitzuteilen.

Zahlungen

an Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Merkelstraße 3, 37085 Göttingen Bankverbindungen: Deutsche Bank AG IBAN DE32 2607 0072 0041 1116 00

Gelistet in

Social Science Citation Index (SSCI), Research Alert, Current Contents/Social & Behavioral Sciences, PsycINFO, PsycLit, PsyJOURNALS, PSYNDEX, IBZ, IBR, Scopus und European Reference Index for the Humanities (ERIH), 2017 Impact Factor 0.519, Journal Citation Reports (Clarivate Analytics, 2018)

Elektronische Volltexte

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Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1)

Inhalt Originalarbeiten/ Original Articles

Erreichbarkeit gestalten, oder doch besser die Arbeit?

In Order to Change Extended Work-Availability, Work Design Has to Be Improved Renate Rau und Melanie Göllner Validation of a German Version of the Dimensions of the Learning Organization Questionnaire (DLOQ) in German Craft Companies

Validierung einer deutschen Version des Dimensions of the Learning Organization Questionnaire (DLOQ) in deutschen Handwerksbetrieben Timo Kortsch and Simone Kauffeld One Best Way? Leader Behavior and Different Aspects of Team Performance

One best way? Führungsverhalten und verschiedene Aspekte von Teamleistungen Christiane Herre, Petra L. Klumb and Jana Schaffner Instrumente der Arbeitsund Organisationspsychologie/Measurement Instruments of Work and Organizational Psychology

Conflict Poker. Das spielerische Training für den konstruktiven Umgang mit Konfliktsituationen aus der Arbeitswelt

Rezensionen/Book Reviews

Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung Dörte Resch

Psychologie in der nutzerzentrierten Produktgestaltung Stephan Weibelzahl

Tagungskalender

Danksagung

Nachrichten/News and Announcements

Hinweise für Autorinnen und Autoren

Conflict Poker: A Playful Training for the Constructive Handling of Conflict Situations in Work Environments Sebastian Seibel und Judith Volmer

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1)

Unsere Buchtipps

AIST-3

Johannes Wendsche / Andrea Lohmann-Haislah

Wendsche / Lohmann-Haislah

Allgemeiner Interessen-StrukturTest mit Umwelt-Struktur-Test (UST-3) – Version 3

Arbeitspausen gesundheits- und leistungsförderlich gestalten

C. Bergmann / F. Eder

Bearbeitungsdauer: Die Durchführungsdauer beträgt je Fragebogen ca. 10 bis 15 Minuten.

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Test komplett

www.hogrefe.com

168,00 €

Johannes Wendsche Andrea Lohmann-Haislah

Arbeitspausen gesundheits- und leistungsförderlich gestalten

Managementpsychologie

Alexander Häfner / Julia Hartmann / Lydia Pinneker

Alexander Häfner Julia Hartmann Lydia Pinneker

Zeitmanagement Tate nost, quam arcia vendund ucimus ut estem. Nam velest maio. Ut evelige ndelit acipidessit reptatur modita corepta voloria verrum et ad et, autatqu iamuscil ius eium sanimporro illest faceaqui ipiciis et, quiaepe litate nosae et pa volor aboreriasi tempore provide nihilignis ma conseque cus mincidem laboritat.

Zeitmanagement

Num laborum, conseque lautae rest verchil luptisciatus si doluptas ea cus accatatius, si reprerchitas mo ditat. Que voloreh entisquam fugite experrovit quis eatur, quatus ilitiur, cus earum ullabori de ped quunt utate conse oditior itatus dendit et aliquae nis sit, tem andistis accae nonempor magnatur? Culpa sanditassum repeditem quia nobita doloruptium que por molupta sitecto et qui quis

Ein Trainingshandbuch für Trainer, Personalentwickler und Führungskräfte

Zeitmanagement

aut aut lic to blatiaerum doluptaquae iliciist eum aliquid quam es dus volendi as modiantio odic toritiunt magnati onsequis venducid magnatae. Ut eaque ped exceatiis disqui dolorecto bero odi accabore lantota tistios aut hictur? Idigenihil essinvenda vel il ipsus. Mus, sitatur sum rehenis corro esequia sam simus, auda vide platiume rerum eatendi onsendio.

Ein Trainingshandbuch für Trainer, Personalentwickler und Führungskräfte

Oremporpos vit volut dolorru menditatur adio tem volum que comniatur as nobit fugitem rernamus, comnimus aut rero tentis enis debitat quid ut volesto enis minctem etur reiusan ihiciasped quia doluptaest, sit alis dolorro omnisciliae officil ipidem adi dolorporecte nat. Ullatur, commodi to berfera dolorem sinctur, omnia di doloriam eos sa quam exerem vel maio. Ut ex eos doluptasped quas esequatur, odignis plam solupissi optaturior apic tem cusdaese evende volectest, sandel maximolupta di raeremo quo omnis pratet dolorae eosanitati dolorro rporerchil etur sit el inullessunt, sus pedio. Xim ut illupta taerum quis ut atiaestium voleseque ne doluptas desti dollicitatur sin explibus solor ad ut aut fugite lam, unt. Solorionse prorro blati aliquo iuntis aut fugitis cilibus inulla doloriaspero eostiat ustruptatis et quam fuga. Nam endemqu iaeperum lat et aliquam im quunt aut offic te nem quiatemodit quat. Ecuptatus nimoluptas archiciatur, nonesti uscipis velluptas id moloreptis ea ducidipsam ditRei signo. Grae tus atio, quod contessi caperfe civivicient, culturbem patussenati inum iliuspio us, ute, ut quo eto etis, querem facierf estari sa vit. Otem et et eoreniu que auterma ndendacibus optides? Ipimus fatil viliu convolum iam ner fictudam sedes itis niam is, ci spienatur. Sentrum dem fac viri priur perurenaties et, sendam

mit CD-ROM

Das Verfahren: Der AIST-3 ist eine grundlegende Neubearbeitung des AIST-R (2005) und dient der Erfassung schulisch-beruflicher Interessen auf der Basis des Modells von J. L. Holland. Er besteht aus 60 Items, mit denen sechs Interessendimensionen gemessen werden: R: Praktisch-technische Interessen (Realistic), I: Intellektuell-forschende Interessen (Investigative), A: Künstlerisch-sprachliche Interessen (Artistic), S: Soziale Interessen (Social), E: Unternehmerische Interessen (Enterprising), C: Konventionelle Interessen (Conventional). Der Umwelt-Struktur-Test (UST3) ist ein mit dem AIST-3 korrespondierendes Verfahren, das die Beschreibung schulisch-beruflicher Umwelten nach denselben Dimensionen erlaubt. Zusätzlich enthält das Manual ein umfangreiches und aktuelles Register mit Holland-Codes für Berufe und Ausbildungen. Jedes individuelle Interessenprofil ist somit mit entsprechenden Berufsempfehlungen verknüpfbar. Für die Neubearbeitung wurden überholte bzw. technisch problematische Items ausgetauscht. Darüber hinaus wurde die Normierung erweitert; es liegen nun auch altersspezifische Normen vor. Zudem wurde das Berufsregister erheblich ergänzt, die Fallbeispiele überarbeitet und die Literatur aktualisiert. Für beide Fragebögen (AIST-3 und UST-3) liegt nun ein gemeinsames Auswertungsblatt vor.

Arbeitspausen gesundheits- und leistungsförderlich gestalten

Einsatzbereich: Jugendliche ab dem 14. Lebensjahr und Erwachsene. Berufsorientierung, Berufsentscheidung, innerbetriebliche Laufbahn- und Personalentscheidungen.

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2015, 91 Seiten, Großformat, inkl. CD-ROM, € 34,95 / CHF 46.90 ISBN 978-3-8017-2471-9 Auch als eBook erhältlich Der Band beschreibt ein psychologisch fundiertes Zeitmanagementtraining bestehend aus sechs Modulen. Die einzelnen Module können an einem Tag umgesetzt, aber auch auf mehrere Termine aufgeteilt werden. Die beiliegende CD-ROM enthält alle Materialien, die für die Durchführung des Trainingsprogramms benötigt werden.

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Originalarbeit

Erreichbarkeit gestalten, oder doch besser die Arbeit? Renate Rau und Melanie Göllner Institut für Psychologie, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg Zusammenfassung: Studien zur Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen zeigen, dass diese mit Arbeitszufriedenheit und Engagement (Motivation), aber auch Erholungsdefiziten in Beziehung steht, sowie mit höherer Arbeitsintensität und Tätigkeitsspielraum. Zu klären ist, ob die Beziehungen zwischen Erreichbarkeit und Motivation sowie Erholungsdefiziten auch nach Kontrolle der Effekte von Arbeitsmerkmalen nachweisbar sind. Es wurden Regressionsanalysen mit Daten von 83 erreichbar und 60 nicht erreichbar Beschäftigten durchgeführt (Prädiktoren: Arbeitsintensität, Tätigkeitsspielraum, Erreichbarkeit; Kriterien: Arbeitsengagement, Arbeitszufriedenheit, Erholungsunfähigkeit). Für Arbeitsengagement war allein der Tätigkeitsspielraum prädiktiv. Für Arbeitszufriedenheit und Erholungsunfähigkeit waren Arbeitsintensität, Tätigkeitsspielraum und Erreichbarkeit signifikante Prädiktoren. Dass durch Erreichbarkeit die Arbeit beendet werden kann, wird als möglicher Grund für die höhere Arbeitszufriedenheit diskutiert. Insgesamt scheinen erreichbar Beschäftigte ihre Arbeit nicht in der regulären Arbeitszeit zu schaffen. Sie nutzen den Tätigkeitsspielraum für die zeitliche Ausdehnung der Arbeit durch Erreichbarkeit. Dies verkürzt die Erholungszeiten, was sich in Erholungsunfähigkeit abbildet. Schlüsselwörter: Erreichbarkeit, Arbeitsgestaltung, Arbeit 4.0, Tätigkeitsspielraum, Arbeitsintensität, Erholung

In Order to Change Extended Work-Availability, Work Design Has to Be Improved Abstract: Recent research has revealed that extended work-availability (EWA) for work tasks outside regular working hours is associated with job satisfaction, engagement, but also inability to recover (IR). Jobs with EWA are characterized by higher job demands (JD) and control (JC). This raises the question of whether the relationship between EWA and job satisfaction, engagement, as well as IR can be found even when controlling for effects of work characteristics. Regression analyses were conducted using data from 83 employees with and 60 employees without EWA (predictors: JD, JC, EWA; criteria: job satisfaction, engagement, IR). Only JC predicts engagement. Job satisfaction and IR were predicted by JD, JC, and EWA. We argue that EWA could increase job satisfaction because employees can finish their work without having to be at the workplace. It seems that employees with EWA have so much work to complete that they use their JC to expand working time by remaining available to work tasks outside regular working hours. This shortens recovery time and raises the IR. Keywords: extended work-availability, job design, autonomy, work intensity, recovery

Die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung der Arbeitsgegenstände und arbeitenden Personen und die einfache Verfügbarkeit der dafür notwendigen Kommunikationsmittel führt zu massiven Veränderungen der Arbeitsinhalte und der Arbeitsorganisation. Ein sichtbares Zeichen ist die zeitliche Flexibilisierung der Arbeit, die sich u. a. in einer zunehmenden Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen vor und nach der Erwerbsarbeit äußert. Eine Vielzahl von Studien hat sich mit den Beziehungen zwischen motivationalen Indikatoren und dem Bestehen von Erreichbarkeit sowie von Erreichbarkeit und Erholungsproblemen beschäftigt (z. B. Boswell & Olson-Buchanan, 2007; Diaz, Chiaburu, Zimmerman & Boswell, 2012; Park, Fritz & Jex, 2011; Derks, van Mierlo & Schmitz, 2014; Dettmers, 2017). Dabei wurden Arbeitsmerkmale erreichbar Beschäftigter nicht berücksichtigt. Ziel der vorliegenden Studie ist es zum einen, zu klären, welchen Einfluss Arbeitsmerkmale auf das Bestehen © 2019 Hogrefe Verlag

von Erreichbarkeit haben. Zum anderen soll geprüft werden, ob die für erreichbar Beschäftigte berichteten Erholungsprobleme und motivationalen Effekte vom Vorliegen der Erreichbarkeit abhängig sind oder vielmehr (bzw. zusätzlich) von Merkmalen der Tätigkeit erreichbar Beschäftigter. Die Antwort auf diese Fragen kann dazu beitragen, Gestaltungsansätze für die Vermeidung von Erreichbarkeit sowie deren Beeinflussbarkeit zu entwickeln. Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen wird hier als eine über die reguläre Arbeitszeit in den Lebensbereich der Freizeit hinausgehende (erweiterte) Verfügbarkeit der Beschäftigten für Arbeitsanforderungen definiert (Bergman & Gardiner, 2007; Dettmers, 2017; Park et al., 2011). Dabei wird entweder seitens des Unternehmens, des Vorgesetzten oder der Kollegen erwartet, dass auf Arbeitsanforderungen in der arbeitsfreien Zeit reagiert wird oder es gibt eine explizite Anweisung dazu. Anders als z. B. bei Rufbereitschaft oder Bereitschaftsdiensten mit Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 1–14 https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000284

zeitlichen Regelungen und z. T. auch inhaltlichen Vorgaben für die Verfügbarkeit stellt ständige Erreichbarkeit eine unregulierte Form der Verfügbarkeit dar.

Erreichbarkeit und veränderte Arbeitsorganisation Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen ist nicht einfach nur die Folge der technischen Entwicklung (u. a. Verfügbarkeit von Informations- und Kommunikationstechnologien), sondern insbesondere Ergebnis arbeitsorganisatorischer Veränderungen im Zuge der Digitalisierung und Vernetzung von Arbeitsmitteln, Arbeitsgegenständen und Arbeitskräften. So streben Unternehmen nach einer Flexibilisierung der Arbeitszeiten, um auf die Erwartung von Kunden nach einer „rund um die Uhr“-Erreichbarkeit des Unternehmens zu reagieren (Vahle-Hinz & Bamberg, 2009) oder weil kooperative Arbeit auch dann funktionieren muss, wenn Mitarbeiter asynchrone Arbeitszeiten haben (Menz, Pauls & Pangert, 2016). Erreichbarkeit wird darüber hinaus von Menz, Dunkel und Kratzer (2011) mit der Einführung ergebnisorientierter Formen der Leistungssteuerung in Verbindung gebracht. Dabei werden häufig die Termine für die Erreichung der Aufgabenziele festgelegt, ohne den Prozess und die Dauer der Aufgabenbearbeitung zu berücksichtigen (Chevalier & Kaluza, 2015). Im Ergebnis kommt es zu hoher Arbeitsintensität und Mehrarbeit, die das Auftreten ständiger Erreichbarkeit fördert (Schieman & Young, 2013). Eine vergleichbare Orientierung der Arbeitsaufträge auf Ergebnisse findet sich bei wissens- und kommunikationsintensiven Arbeitsanforderungen (sog. „Wissensarbeit“). Gerade für diese Arbeitsanforderungen mit ihren höheren kognitiven Anforderungen ist der Zeitbedarf nur schwer abschätzbar (Hacker & Sachse, 2014), so dass bei zu kurzer Terminierung der zeitliche Mehraufwand gleichsam selbst gesteuert zu einer Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen in der Freizeit führen kann (Geissler, 2008; Mazmanian, Orlikowski & Yates, 2013). Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen könnte also auch ein Anzeichen einer zu hohen Arbeitsmenge sein. Entsprechende Hinweise finden sich bei Adkins und Premeaux (2014), die berichten, dass das Ausmaß von Erreichbarkeit signifikant mit der Anzahl der Stunden korrelierte, die über die reguläre Arbeitszeit hinaus gearbeitet wurde. Auch Day, Paquet, Scott und Hambley (2012) fanden signifikante Zusammenhänge von Erreichbarkeit und Arbeitsintensität sowie Mehrarbeit. Die Verschiebung von Arbeitsaufgaben durch Beschäftigte aufgrund einer zu hohen Arbeitsmenge oder asynchroner Arbeitszeiten von Kooperationspartnern setzt voraus, dass sie dafür Tätigkeitsspielraum haben. ErZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 1–14

R. Rau und M. Göllner, Erreichbarkeit gestalten

reichbarkeit müsste also positiv mit Tätigkeitsspielraum in der Arbeit korreliert sein. Auch hierfür gibt es erste Befunde (Day et al., 2012; Mazmanian et al., 2013; Schieman & Glavin, 2008). Leider findet sich bisher keine Studie, die explizit die Beziehungen zwischen dem Auftreten von Erreichbarkeit und Merkmalen der Arbeit untersuchte. Frage 1 dieser Studie ist daher, ob sich die Arbeitsmerkmale von Beschäftigten, die außerhalb der regulären Arbeitszeit für Arbeitsanforderungen erreichbar sind, von denen, die nicht erreichbar sind, unterscheiden. Hypothese 1.1: Die Arbeitsintensität und der Umfang an Überstunden sind in der Erreichbarkeitsgruppe größer als in der Gruppe der nicht Erreichbaren. Hypothese 1.2: Erreichbar Beschäftigte haben einen größeren Tätigkeitsspielraum als nicht erreichbar Beschäftigte. Hypothese 1.3: Erreichbar Beschäftigte haben mehr kooperative Anforderungen als nicht erreichbar Beschäftigte (s. asynchrone Arbeitszeiten gemeinsam arbeitender Mitarbeiter). Hypothese 1.4: Erreichbar Beschäftigte haben höhere kognitive Anforderungen als nicht erreichbar Beschäftigte (s. „Wissensarbeit“).

Erreichbarkeit und motivationale Indikatoren Die Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen außerhalb der regulären Arbeitszeit (im Weiteren abgekürzt mit „Erreichbarkeit“) wird hinsichtlich der Folgen kontrovers diskutiert. Einerseits erhöht das Ausmaß der Erreichbarkeit das Risiko von Befindensbeeinträchtigungen in Form von Stress (Voydanoff, 2005), Burnout (Barber & Santuzzi, 2015) und Nicht-Abschalten-Können nach der Arbeit (Derks et al., 2014; Dettmers, 2017) sowie Konflikten zwischen Arbeits- und Privatleben (Dettmers, 2017; Kossek, Ruderman, Braddy & Hannum, 2012; Überblicksarbeit bei Pangert, Pauls & Schüpbach, 2016). Andererseits werden positive Folgen in Form von Selbstbestimmung in der Arbeits- und Lebensgestaltung (Mazmanian et al., 2013; Zukunftsstudie Münchner Kreis, 2013), sowie in Form von Arbeitszufriedenheit und motivationalen Indikatoren (Boswell & Olson-Buchanan, 2007; Diaz et al., 2012; Ohly & Latour, 2014; Park et al., 2011) berichtet. Ergebnisse von Diaz und Kollegen (2012) zeigen, dass Erreichbarkeit mit einer höheren Arbeitszufriedenheit, aber gleichzeitig mit vermehrten „Work-to-Life“-Konflikten einhergeht. Sie erklären die Arbeitszufriedenheit damit, dass die Beschäftigten durch den digitalen Kontakt mit dem Unternehmen Arbeitsprobleme sofort beheben können, was das Gefühl von Kontrolle und Effizienz steigert. Die Verlagerung der Arbeit in den Nicht-Arbeitsbereich habe aber den © 2019 Hogrefe Verlag

R. Rau und M. Göllner, Erreichbarkeit gestalten

Preis von Konflikten in diesem Lebensbereich (Familie, Partner etc.). Die Rolle der Motivation auf das „Erreichbar sein“ und dessen Folgen untersuchten Ohly und Latour (2014) sowie Boswell und Olson-Buchanan (2007). Erstgenannte Forschergruppe berichtet, dass die intrinsische Motivation zur arbeitsbezogenen Smartphone-Nutzung (Nutzung macht Spaß, ist sinnvoll) am Abend mit positivem Befinden und einem besseren Abschalten von der Arbeit einherging. Die extrinsische Motivation (man muss oder glaubt zu müssen) war mit schlechterem Befinden assoziiert. Relativiert wurde dieser Befund, wenn die Dauer der Smartphone-Nutzung berücksichtigt wurde. Mit zunehmender Dauer kam es unabhängig von der Motivation der Smartphone-Nutzung zu einer Verschlechterung des Abschalten-könnens von der Arbeit. Die Studie von Boswell und Olson-Buchanan (2007) zeigte, dass zwar ein hohes Arbeitsengagement und starkes affektives organisationales Commitment mit dem Ausmaß an Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit positiv korreliert war, sich gleichzeitig aber auch die Konflikte zwischen Arbeits- und Privatleben verstärkten. Bestätigung finden diese Ergebnisse durch die Studie von Barber und Santuzzi (2015). Insgesamt scheint das Auftreten von Erreichbarkeit mit motivationalen Indikatoren wie Arbeitsengagement und Arbeitszufriedenheit assoziiert zu sein, obwohl es in Bezug auf die Work-Life-Balance eher negativ bewertet wird. Offen ist (Frage 2), ob es wirklich die Erreichbarkeit ist, die in Beziehung zu motivationalen Indikatoren steht, oder nicht eher die Merkmale der Arbeit erreichbar Beschäftigter. Die Erreichbarkeit scheint mit hohem Tätigkeitsspielraum und einer erhöhten Arbeitsmenge bzw. quantitativer Arbeitsintensität assoziiert zu sein (siehe Begründungen für Hypothese 1.1 & 1.2). Das Vorhandensein von Tätigkeitsspielraum ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass sich eine intrinsische Arbeitsmotivation entwickeln kann (Boxal & Macky, 2014; Hackman & Oldham, 1976; Hacker & Sachse, 2014). Daher wäre auch denkbar, dass die berichteten Beziehungen zwischen Erreichbarkeit und motivationalen Indikatoren eher auf das Bestehen von hohem Tätigkeitsspielraum zurückzuführen sind (Demerouti, Bakker, de Jonge, Janssen & Schaufeli, 2001). Sollte Erreichbarkeit als Folge einer zu hohen Arbeitsmenge für die verfügbare Arbeitszeit auftreten, dürfte dies zum Erleben eines hohen Arbeitsdrucks und damit zu einer extrinsischen Motivation führen, die Arbeit zu schaffen. Es wird angenommen: Hypothese 2: Bei Kontrolle des Tätigkeitsspielraums und der Arbeitsintensität findet sich keine Beziehung mehr zwischen Erreichbarkeit und motivationalen Indikatoren.

Erreichbarkeit und Erholung Der wiederholt berichtete Befund, dass die Erreichbarkeit außerhalb der regulären Arbeitszeit die Nicht-Arbeitszeit beeinträchtigt (z. B. Arlinghaus & Nachreiner, 2013, 2014; Hassler & Rau, 2016; Pangert et al., 2016), ist rein zeitlich betrachtet eine Folge der Verlängerung der Arbeitszeit durch Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen, die zu Lasten der Zeitanteile für andere Aktivitäten wie Freizeit und/oder Obligationszeit (u. a. Zeit für Hausarbeit, Kinder- und Pflegearbeit, Vereinsarbeit) geht. Das heißt, die arbeitsfreie Zeit und/oder die Zeit für die nächtliche Erholung verkürzt sich durch Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen. Daneben kann die Beeinträchtigung der Nicht-Arbeitszeit aber auch beanspruchungsbasiert sein, da Arbeitende durch die Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen außerhalb der regulären Arbeitszeit auch den Arbeitsbelastungen länger ausgesetzt sind (s. „time-based spillover“ und „strain-based spillover“ bei Greenhaus & Allen, 2011). Die Mehrbelastung erhöht letztlich den Erholungsbedarf (Nachreiner, 2017). Hinzu kommt, dass Erreichbarkeit, unabhängig davon, ob sie außerhalb der regulären Arbeitszeit gefordert ist oder durch eine Arbeitszeitflexibilisierung entstanden ist, die Ruhe-, Freioder Obligationszeit fragmentiert und eine Abgrenzung verschiedener Lebensbereiche erschwert (Clark, 2000; Schiemann & Glavin, 2008). Daraus ergeben sich objektive und subjektive Defizite für die Erholungsfähigkeit und die Distanzierung von Arbeit. Objektiv, da die Ruhezeit unterbrochen und verkürzt wird. Subjektiv, da auch im Falle eines Nicht-Rufs jederzeit erwartet werden muss, für Arbeitsbelange aktiv werden zu müssen, was eine erhöhte Aktiviertheit bedingt (Bamberg et al., 2013; Derks et al., 2014). Im Ergebnis sind Risiken für die Gesundheit wie Schlafstörungen, Erholungsunfähigkeit und stress-assoziierte Erkrankungen nachgewiesen (Arlinghaus & Nachreiner, 2013; Dettmers, 2017; Schieman & Young, 2013). Zu klären bleibt, ob dieser vielfach belegte Zusammenhang von Erreichbarkeit und Erholungsunfähigkeit auch dann nachweisbar ist, wenn Effekte von Arbeitsmerkmalen kontrolliert werden (Frage 3). Da Erreichbarkeit die Zeit für Erholung und für die Distanzierung von Arbeit verkürzt und fragmentiert (Rau, 2017) wird angenommen: Hypothese 3: Die Erreichbarkeit ist auch dann mit Erholungsunfähigkeit assoziiert, wenn Arbeitsintensität und Tätigkeitsspielraum kontrolliert werden. Aufgrund der oben berichteten Studienergebnisse von Ohly und Latour (2014) zur Abhängigkeit der Erholungsfähigkeit (Abschalten-können) von der Motivation für eine arbeitsbezogene Smartphone-Nutzung am Abend ergibt sich als vierte Frage, ob der von den erreichbar Beschäftigten angegebene Grund für ihre Erreichbarkeit Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 1–14

(freiwillig/angewiesen) einen Effekt auf die Erholungsunfähigkeit hat. Da sowohl bei freiwilliger als auch bei angewiesener Erreichbarkeit die Zeit für die Erholung und für die Distanzierung von der Arbeit verkürzt und fragmentiert wird (Rau, 2017), wird angenommen: Hypothese 4: Der Grund für die Erreichbarkeit hat keinen Effekt auf die Erholungsunfähigkeit.

Methoden Die Untersuchung bestand aus drei aufeinander folgenden Teilen. Im ersten Teil (Dauer: 30 Minuten) wurde ein standardisiertes Interview zur Erfassung soziodemografischer Daten (inklusive Arbeitsverhältnis, Arbeitszeiten, Überstunden) und der Erreichbarkeit durchgeführt. Abschließend füllten die Teilnehmenden einen Fragebogen zur Erreichbarkeit aus. Zur Reduzierung des common method bias wurden im zweiten Teil zu zwei verschiedenen Zeitpunkten die subjektiv-bedingungsbezogene Arbeitsanalyse (Dauer: 10 Minuten) und die Beanspruchungsanalyse inklusive der Erfassung motivationaler Indikatoren durchgeführt (Dauer: 15 Minuten) (s. temporal separation of measurement; Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003). In diesem Untersuchungsabschnitt erfolgte außerdem ein hier nicht weiter berücksichtigtes 24Stunden-Monitoring des Blutdrucks mit begleitender Tagebucherhebung. Im dritten Teil wurde ergänzend zur subjektiven eine objektive Arbeitsanalyse mit dem Tätigkeitsbewertungssystem (TBS; Hacker, Fritsche, Richter & Iwanowa, 1995) über eine Arbeitsschicht an jedem Arbeitsplatz durchgeführt (s. methodical seperation of measurement; Podsakoff et al., 2003).

Stichprobe Von Mitte 2014 bis Anfang 2016 wurden 180 Personen aus einem IT-Unternehmen (n = 65) und einem Versorgungsunternehmen mit mehreren eigenständigen Betrieben untersucht (Energieversorger n = 60; Verkehr und Verkehrsnetze n = 55). In keinem der Unternehmen war bekannt, wie viele Beschäftigte außerhalb der regulären Arbeitszeit erreichbar waren. Daher erfolgte die Akquise der Teilnehmer mittels Informationsveranstaltungen und Informationsmails zur geplanten Studie. Gesucht wurden sowohl Beschäftigte, die außerhalb der regulären Arbeitszeit für Arbeitsanforderungen erreichbar waren, als auch solche, die nicht erreichbar waren. Die Teilnahme an der Studie war freiwillig und fand während der Arbeitszeit statt. Für die Datenanalysen wurden nur PersoZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 1–14

R. Rau und M. Göllner, Erreichbarkeit gestalten

nen berücksichtigt, die einen Arbeitsvertrag über eine Wochenarbeitszeit von mindestens 30 Stunden hatten, nicht in Rufbereitschaft oder Bereitschaftsdiensten arbeiteten und für den Fall der Erreichbarkeit, dass diese seit mindestens zwei Monaten bestand (dadurch Ausschluss von n = 37 Personen). Insgesamt waren 83 Beschäftigte erreichbar (davon 33 freiwillig und 50 angewiesen erreichbar) und 60 nicht erreichbar. Die in der Tabelle 1 dargestellten soziodemografischen Merkmale der Stichprobe zeigen, dass es keine Unterschiede zwischen den beiden Gruppen hinsichtlich des Lebensalters, der Dauer der Betriebszugehörigkeit, dem Bestehen von Kundenarbeit und der Anzahl sowie dem Alter ihrer Kinder gab. In der Erreichbarkeitsgruppe war aber der Männeranteil signifikant höher als in der Gruppe ohne Erreichbarkeit. Die Aufgaben, die die Erreichbaren außerhalb der regulären Arbeitszeit (in Erreichbarkeit) bearbeiteten, unterschieden sich überwiegend nicht von denen, die während der Arbeitszeit zu erledigen waren. Umgesetzt wurde die Erreichbarkeit mittels E-Mails, betrieblichen Social Media Netzen und telefonischen Kontakten. Genutzt wurden dafür Computer, Tablets und Smartphones.

Datenerfassung Merkmale der Erreichbarkeit Merkmale der Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen wurden mit einem Fragebogen zur ständigen Erreichbarkeit erfasst (Hassler, Rau, Hupfeld & Paridon, 2016), dessen Bearbeitung zum Teil als strukturiertes Interview erfolgte. Durch die Interviewform sollte sichergestellt werden, dass sich alle Antworten wirklich auf die Erreichbarkeit für Arbeitsanordnungen außerhalb der regulären Arbeitszeit beziehen. Das Eingangsitem lautete: „Ich bin in meiner arbeitsfreien Zeit erreichbar und werde dabei ohne vorherige Absprachen zu betrieblichen Belangen kontaktiert“ (Antwort: ja/nein). In Bezug auf die Erreichbarkeit wurde dann im Weiteren erfasst: die Zeit, seit der Erreichbarkeit bestand, die technischen Plattformen, die für Erreichbarkeit genutzt wurden, die Personen, die an der Erreichbarkeit beteiligt waren (Vorgesetzte, Kollegen, Kunden), die Zeiten, in der Erreichbarkeit bestand (während der Arbeitswoche, an Wochenenden, an Feiertagen, im Urlaub), die wöchentliche Anzahl von Kontaktierungen und die durchschnittliche Dauer der in der Erreichbarkeit bestehenden Aufgaben, der Grad der Übereinstimmung zwischen den Aufgaben in der regulären Arbeitszeit und der Erreichbarkeit (Item: „Unterscheiden sich die Arbeitsaufgaben der Erreichbarkeit von denen der regulären Arbeit?“; Stufen: 1 = eher unterschiedlich, 2 = teils/teils, 3 = eher keine © 2019 Hogrefe Verlag

R. Rau und M. Göllner, Erreichbarkeit gestalten

Tabelle 1. Soziodemographische Daten der Untersuchungsteilnehmer_innen Erreichbar nicht erreichbar (n = 83) M (SD) (n = 60) M (SD) Alter Anzahl Kinder im Haushalt Alter jüngstes Kind

41.00 (9.30)

40.50 (11.90)

F(1, 141) = 0.06 n.s.

1.17 (1.00)

1.17 (1.11)

F(1, 141) = 0.01 n.s.

13.08 (10.48)

16.90 (11.14)

F(1, 94) = 2.92 n.s.

Arbeitsplatzdauer (in Jahren)

5.91 (5.08)

7.81 (8.46)

F(1, 141) = 2.80 n.s.

Erreichbar seit (in Jahren)

7.60 (6.44)

Männer/Frauen Arbeit mit Kunden

Prozent

66.3/32.7

38.3/61.7

χ2(1, N=143) = 10.06**

75.9

73.3

χ2(1, N=143) = 0.18 n.s.

Aufgabenübereinstimmung zw. Erreichbarkeit u. regulärer Arbeit eher keine Übereinstimmung teils-teils eher Übereinstimmung

11.1 6.2 82.7

Anmerkungen: M = Mittelwert; SD = Standardabweichung, n.s. = nicht signifikant mit p > .05; ** p < .01

Unterschiede) sowie die Gründe für die Erreichbarkeit (freiwillig, angewiesen, Glaube, dass Erreichbarkeit von den Beschäftigten erwartet wird). War die Erreichbarkeit angewiesen oder glaubten die Beschäftigten, dass dies erwartet wurde, erfolgte die Zuordnung der Beschäftigten zur Untergruppe „angewiesen erreichbar“. Die andere Untergruppe bestand aus den freiwillig Erreichbaren.

Erfassung von Arbeitsmerkmalen Die Arbeitsanalysen wurden sowohl objektiv-bedingungsbezogen, d. h. in Arbeitsanalysen geschulte Experten bewerteten die Arbeitsmerkmale der Arbeitsplätze anhand verankerter Skalen (s. u. Erläuterung zum TBS), als auch subjektiv-bedingungsbezogen durchgeführt, d. h. die Arbeitsplatzinhaber bewerteten die Arbeitsmerkmale ihres Arbeitsplatzes anhand eines Fragebogens. Eingesetzt wurde der Fragebogen zum Erleben von Intensität und Tätigkeitsspielraum in der Arbeit (FIT; Richter et al., 2000). Dieser erfasst die erlebte Arbeitsintensität (sechs Items, z. B. „In der Regel ist die Zeit zu kurz, so dass ich oft unter Zeitdruck auf der Arbeit stehe.“) und den erlebten Tätigkeitsspielraum (sieben Items, z. B. „Ich kann meine Arbeit selbständig planen und einteilen.“). Die Items waren jeweils vierstufig (1 = nein, trifft nicht zu bis 4 = ja, trifft zu). Der Skalengesamtwert wird als Mittelwert über die Itemantworten berechnet. Je höher der Gesamtwert, desto höher ist die erlebte Arbeitsintensität bzw. der erlebte Tätigkeitsspielraum. Zusätzlich wurde nach der Anzahl der wöchentlichen Überstunden gefragt, da diese ein Indikator zu hoher Arbeitsintensität sein können. Die objektive Arbeitsanalyse erfolgte mit dem Tätigkeitsbewertungssystem (TBS; Hacker et al., 1995) mit © 2019 Hogrefe Verlag

welchem mittels Beobachtungsinterview über eine Arbeitsschicht hinweg anhand verankerter Skalen verschiedene Arbeitsmerkmale, die durch den Arbeitsauftrag und die Ausführungsbedingungen determiniert sind, bewertet werden können. Insgesamt vier ausgebildete Arbeitspsycholog_innen, die in der Durchführung der Arbeitsanalyse mit dem TBS trainiert waren, führten die Arbeitsanalysen durch (eine pro Untersuchungsteilnehmer). Die Bewertung des Tätigkeitsspielraums basiert auf den TBS-Skalen: Vorgeschriebenheit des Vorgehens (stuft inhaltliche und zeitliche Freiheitsgrade), Entscheidungsspielraum (stuft den Umfang willentlichen Ermessens und Abwägens verschiedener Vorgehensalternativen) und Beteiligung (stuft den Grad der Einbeziehung des Beschäftigten in betriebliche Planungs- und Entscheidungsprozesse). Die Bewertung der Arbeitsintensität mit dem TBS umfasst Arbeitsbedingungen, die bei schlechter Gestaltung potentiell zu einer hohen Arbeitsintensität führen. Arbeitsintensität wird dabei quantitativ gesehen und basiert auf der Analyse der Skalen Störungen/Unterbrechungen (stuft wie häufig und mit welchen unmittelbaren Folgen Unterbrechungen/Störungen auftreten, inkl. den zeitlichen Mehraufwand), Widersprüche in den Arbeitsanforderungen (stuft den Grad des Bestehens von Widersprüchen in Bezug auf Zeit/Menge; Zeit/Ressourcen) und Möglichkeit zur Abgabe von Teiltätigkeiten (stuft die Möglichkeit, [Teil‐]Aufgaben an Kollegen abzugeben). Die Bewertung der kooperativen Anforderungen basiert auf den Skalen Kooperationsumfang und Kooperationsinhalt. Die Bewertung der geistigen Anforderungen basiert auf der Analyse der sog. D-Sammelskala, die über neun Merkmalsausprägungen das erforderliche kognitive Regulationsniveau (automatisiertes, auf Wenn-Dann-Regeln basierendes oder auf Wissen basierendes Denken) analysiert. Da die einzelnen TBS-SkaZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 1–14

len unterschiedlich viele Verankerungsstufen haben, werden die Rohwerte in Werte zwischen -1 und +1 normiert. Je höher der sich ergebende Wert, desto besser ist das jeweilige Arbeitsmerkmal gestaltet. Alle Werte unter Null bedeuten, dass das jeweilige Merkmal gestaltungsbedürftig nach DIN EN ISO 6385 (2004) ist. Tätigkeitsspielraum, Arbeitsintensität und kooperative Anforderungen werden als Mittelwert über die jeweils zugehörigen normierten TBS-Skalen berechnet. Je höher die Mittelwerte, desto besser sind die einzelnen Merkmale gestaltet.

Erfassung von Beanspruchungsfolgen und motivationalen Indikatoren Die Erholungsunfähigkeit wurde mit den Items der entsprechenden Skala des Fragebogens zur Analyse belastungsrelevanter Anforderungsbewältigung (FABA; Richter, Rudolf & Schmidt, 1996) erfasst. Diese Skala bildet erlebte Erholungseinschränkungen ab, die mit starkem und unmittelbarem Arbeitsbezug einhergehen. In sechs vierstufigen Skalen (von starker Zustimmung bis starker Ablehnung) wird die Zustimmung zu Aussagen wie „Es fällt mir schwer, nach der Arbeit abzuschalten.“ erfragt. Ein hoher Summenwert steht für ein hohes Maß an Erholungsunfähigkeit. Es gibt geschlechts- und altersabhängige Normen für die Unterscheidung zwischen erholungsunfähig und -fähig. Die Motivation zur Erreichbarkeit wurde mit dem oben bereits beschriebenen Fragebogen zur Erreichbarkeit erfasst. Die Erfassung des Arbeitsengagements basierte auf der Utrecht Work Engagement Scale (UWES; Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006) in der Kurzform mit neun Items. Arbeitsengagement ist hier charakterisiert durch Vitalität, Hingabe zur Arbeit und Absorption durch die Arbeit. Die Items (z. B. „Meine Arbeit inspiriert mich.“) werden auf einer jeweils siebenstufigen Skala von nie bis immer beantwortet. Ein hoher Gesamtwert spricht für ein hohes Arbeitsengagement. Die allgemeine Arbeitszufriedenheit wurde mit der siebenstufigen Likert-Skala des Fragebogens zur Arbeitszufriedenheit erfasst (Baillod & Semmer, 1993; Frage: „Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeit ganz allgemein?“, Antwort von 1 = außerordentlich zufrieden bis 7 = außerordentlich unzufrieden).

R. Rau und M. Göllner, Erreichbarkeit gestalten

schäftigten erfolgte mit multivariaten Varianzanalysen. Hierarchische Regressionsanalysen (Methode: Einschluss) dienten der Klärung der Frage, ob Erreichbarkeit zusätzlich zu den bestehenden Arbeitsmerkmalen Varianz in Bezug auf Erholungsunfähigkeit und motivationale Indikatoren aufklären kann. Als Prädiktoren gingen die objektiv bewerteten Arbeitsmerkmale Arbeitsintensität, Tätigkeitsspielraum (Schritt 1), die erlebte Arbeitsintensität und der erlebte Tätigkeitsspielraum (Schritt 2) sowie die Erreichbarkeit (Schritt 3 für die Testung der Hypothesen 2 und 3) bzw. der Grund der Erreichbarkeit (Schritt 3 für die Testung der Hypothese 4) als Alternative ein. Kriteriumsmaße waren Arbeitsengagement, Arbeitszufriedenheit sowie Erholungsunfähigkeit. Tabelle 2 zeigt die Mittelwerte, Standardabweichungen und Interkorrelationen aller Variablen in der Studie.

Vergleich der Arbeitsmerkmale in Abhängigkeit von Erreichbarkeit Die Ergebnisse der multivariaten Varianzanalyse zur Testung der Hypothesen, dass die Tätigkeiten von erreichbar Beschäftigten eine höhere Arbeitsintensität aufweisen (H 1.1), mehr Tätigkeitsspielraum beinhalten (H 1.2) und mehr Kooperationsanforderungen (H 1.3) sowie höhere kognitive Anforderungen (H 1.4) stellen, sind in Tabelle 3 dargestellt. Es zeigt sich, dass sich die Arbeitsmerkmale in Abhängigkeit vom Vorliegen von Erreichbarkeit signifikant unterscheiden. Die Arbeit von erreichbar Beschäftigten ist objektiv durch einen höheren Tätigkeitsspielraum sowie einer potentiell höheren Arbeitsintensität gekennzeichnet. Dies bildet sich auch in den Befragungsergebnissen zur Arbeit ab. So nehmen Erreichbare auch einen signifikant höheren Tätigkeitsspielraum in ihrer Arbeit wahr und erleben eine höhere Arbeitsintensität als die nicht erreichbar Beschäftigten (s. Tabelle 3). Außerdem leisten erreichbar Beschäftigte signifikant mehr Überstunden pro Woche, F(1, 120) = 36.35, p < .001 mit M = 6.18 (SD = 5.14) für erreichbar und M = 1.39 (SD = 1.77) für nicht erreichbar Beschäftigte. Damit sind die Hypothesen H 1.1 und H 1.2 anzunehmen. Die objektivbedingungsbezogenen Arbeitsanalysen zeigen außerdem, dass die Tätigkeit der erreichbar Beschäftigten mehr kooperative und höhere kognitive Arbeitsanforderungen stellt als die von nicht erreichbar Beschäftigten (Annahme der Hypothesen H 1.3 und H 1.4).

Statistische Datenauswertung Die Testung auf Unterschiede in den Arbeitsmerkmalen, den motivationalen Indikatoren und der Erholungsunfähigkeit zwischen erreichbar und nicht erreichbar BeZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 1–14

.05 .54** .13 .46** .39** 2.38 10 Erholungsunfähigkeit

0.80

-.21*

.31**

.42** .36** .10 4.84 9 Arbeitszufriedenheit

1.37

.10

.36**

.38**

.20* .62** .24** .31** 4.19 8 Arbeitsengagement

1.04

.04

.48**

.37**

.24** .42**

.53**

.38** .46**

.47**

.34** .65**

-.31** 4.34 7 Überstunden

4.82

3.25 6 Erlebter Tätigkeitsspielraum

0.56

-.13

.36** .49**

.52**

.52** .51** .78**

-.19*

-.13

2.71 5 Erlebte Arbeitsintensität

0.61

0.15 4 objekt. Geistige Anforderungen

0.40

.69** -.19* 0.29 3 objekt. Kooperationsanforderungen

0.45

-.13 0.13 2 objekt. Tätigkeitsspielraum

0.49

0.13 1 objektive Arbeitsintensität

0.31

.16

.35**

9 8 7 6 5 4 3 2 1 SD M

Tabelle 2. Interkorrelationen und deskriptive Statistik der in der Studie verwendeten Variablen

Anmerkungen: ** p < .01; * p < .05; objekt. = objektiv-bedingungsbezogen (durch Experten mit TBS) bewertet. Je höher der Wert für objektiv bewertete Arbeitsintensität, desto besser ist diese gestaltet.

-.02

R. Rau und M. Göllner, Erreichbarkeit gestalten

Beziehung zwischen Erreichbarkeit und Arbeitsengagement sowie Arbeitszufriedenheit Beschäftigte in Erreichbarkeit weisen ein signifikant höheres Arbeitsengagement und eine höhere Arbeitszufriedenheit auf als solche, die nicht erreichbar sind (s. Tabelle 3). Die in Tabelle 4 dargestellten Ergebnisse der hierarchischen Regressionsanalysen zeigen aber, dass bei Kontrolle von Arbeitsmerkmalen der Zusammenhang zu Arbeitsengagement ausschließlich durch den objektiv vorliegenden und seitens der Beschäftigten erlebten Tätigkeitsspielraum erklärt wird. Dabei ist das Arbeitsengagement umso stärker ausgeprägt, je höher der objektiv bestehende und der erlebte Tätigkeitsspielraum sind. Die Erreichbarkeit hat keinen Effekt auf das Arbeitsengagement. Hingegen ist Erreichbarkeit gemeinsam mit den Arbeitsmerkmalen objektive Arbeitsintensität und erlebter Tätigkeitsspielraum ein signifikanter Prädiktor für Arbeitszufriedenheit. Die Arbeitszufriedenheit ist umso höher, je besser die Arbeitsmerkmale gestaltet sind, die mit einer angemessenen Arbeitsintensität assoziiert sind (objektiv bewertete Arbeitsintensität), je mehr Tätigkeitsspielraum erlebt wird und bei Vorliegen von Erreichbarkeit. Damit kann die Hypothese 2 für das Arbeitsengagement als bestätigt gelten, aber nur zum Teil für Arbeitszufriedenheit (Arbeitsmerkmale haben ja zusätzlich zur Erreichbarkeit einen Effekt auf Arbeitszufriedenheit).

Vergleich der Erholungsunfähigkeit in Abhängigkeit von Erreichbarkeit Erreichbar Beschäftigte sind signifikant erholungsunfähiger als nicht Erreichbare (s. Tabelle 3). Dabei sind gemäß der alters- und geschlechtsspezifischen Normen des FABA 38 % der erreichbar und 17 % der nicht erreichbar Beschäftigten auffällig erholungsunfähig (Chi2-Test mit χ2 = 6.34, p = .012). Die zur Prüfung der dritten Hypothese durchgeführte hierarchische Regressionsanalyse zeigt, dass Erreichbarkeit zusätzlich zu den Arbeitsmerkmalen Erholungsunfähigkeit signifikant vorhersagt (s. Tabelle 4). In Bestätigung von Hypothese 3 ist das Ausmaß der Erholungsunfähigkeit von der erlebten Arbeitsintensität (je höher, desto erholungsunfähiger) und dem erlebten Tätigkeitsspielraum (je geringer, desto erholungsunfähiger) sowie dem Bestehen von Erreichbarkeit abhängig. Um zu klären, ob die Erholungsunfähigkeit davon abhängig ist, ob Personen freiwillig oder angewiesen erreichbar sind, wurde für die Teilstichprobe der erreichbar Beschäftigten eine zusätzliche Regressionsanalyse durchgeführt. Dabei wurde nach Kontrolle der Arbeitsmerkmale in Schritt 1 und 2 im dritten Schritt der Grund ErZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 1–14

R. Rau und M. Göllner, Erreichbarkeit gestalten

Tabelle 3. Unterschiede zwischen der Erreichbarkeits- und Kontrollgruppe in Bezug auf Arbeitsmerkmale, motivationale Indikatoren und Erholungsunfähigkeit

Arbeitsmerkmale objektiv Objekt. Arbeitsintensität (TBS) Objekt. Tätigkeitsspielraum (TBS) Objekt. Kooperationsanfor. (TBS) Objekt. Geistige Anfor. (TBS)

nicht erreichbar

erreichbar

M (SD)

F(1, 123)

0.19 (0.27)

0.08 (0.33)

3.58

.061

-0.19 (0.45)

0.34 (0.41)

28.26

< .001

0.00 (0.47)

0.48 (0.33)

43.52

< .001

-0.06 (0.40)

0.29 (0.33)

28.02

< .001

Multivariater Pillai-Test für obj. bewertete Arbeitsmerkmale: F(4, 119) = 14.20, p < .001 Arbeitsmerkmale subjektiv

M (SD)

F(1, 141)

Erlebte Arbeitsintensität (FIT)

2.40 (0.71)

2.88 (0.49)

23.44

<. 001

Erlebter Tätigkeitsspielraum (FIT)

2.96 (0.59)

3.41 (0.45)

27.27

<. 001

Multivariater Pillai-Test für subj. bewertete Arbeitsmerkmale: F(2, 138) = 14.20, p < .001 Personenmerkmale

M (SD)

F(1, 141)

Arbeitsengagement

3.76 (1.22)

4.36 (0.90)

11.20

.001

Arbeitszufriedenheit

4.03 (1.15)

5.20 (1.13)

45.72

< .001

Erholungsunfähigkeit

3.18 (1.06)

3.99 (1.22)

16.58

< .001

Multivariater Pillai-Test für Personenmerkmale: F(3, 135) = 20.54 und p < .001 Anmerkungen: Je größer die Werte für die objektiv mit TBS bewerteten Arbeitsmerkmale, desto besser sind diese Arbeitsmerkmale gestaltet (d. h. für die Arbeitsintensität, dass diese mit zunehmenden TBS-Werten geringer wird). objekt. = objektiv-bedingungsbezogen; subj.= subjektiv-bedingungsbezogen; Kooperationsanfor.= Kooperationsanforderungen; Anfor.=Anforderungen; TBS = Tätigkeitsbewertungssystem; FIT = Fragebogen zur Erfassung von Arbeitsintensität und Tätigkeitsspielraum.

reichbarkeit (freiwillig = 0 versus angewiesen = 1) aufgenommen. Das Ergebnis zeigt, dass der Grund der Erreichbarkeit kein signifikanter Prädiktor für die Erholungsunfähigkeit ist. Der Koeffizient für freiwillig/angewiesene Erreichbarkeit war für die Kriteriumsvariable Erholungsunfähigkeit β = .129, t = 1.40, p > .10 (Annahme von Hypothese 4).

Diskussion Es gibt zwar eine Vielzahl von Studien, die Zusammenhänge zwischen Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen in der arbeitsfreien Zeit und Indikatoren der Motivation und der Erholung untersuchten, aber davon hat bisher keine die Arbeitsmerkmale der Betroffenen berücksichtigt. Ziel der vorliegenden Studie war es, einen Beitrag zur Schließung dieser Forschungslücke zu leisten. Die erste Frage war, ob, und wenn ja wie sich Merkmale der Arbeitstätigkeiten von erreichbar versus nicht erreichbar Beschäftigten unterscheiden. Sowohl die hierfür von Experten durchgeführten objektiv-bedingungsbezogenen Arbeitsanalysen als auch die auf die Bewertungen der Arbeitsplatzinhaber basierenden subjektiv bedingungsbezogenen Arbeitsanalysen zeigen, dass die Tätigkeiten von erreichbar Beschäftigten einerseits einen hohen TätigZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 1–14

keitsspielraum aufweisen und andererseits von hoher Arbeitsintensität gekennzeichnet sind. Dies entspricht den wenigen Befunden aus bisherigen Studien (Day et al., 2012; Glavin & Schieman, 2012; Schieman & Young, 2013). Hinzu kommt, dass in dieser Studie die Tätigkeiten von erreichbar Beschäftigten mehr kooperative und höhere kognitive Anforderungen stellen als die von nicht Erreichbaren. Diese Arbeitsmerkmale der erreichbar Beschäftigten sind typisch für die im Zuge der Digitalisierung verstärkt entstehende Wissensarbeit (Hacker, 2016). Da es für Wissensarbeit schwierig ist den zeitlichen Bedarf für die Ausführung von Arbeitsaufträgen abzuschätzen, besteht immer die Gefahr einer zu geringen Zeitbemessung. Wird zu wenig Zeit zur Verfügung gestellt oder wird die verfügbare Zeit durch Störungen oder Widersprüche in den Anforderungen verkürzt, ohne dass Teile an andere abgegeben werden können (entspricht objektiven Indikatoren für eine potentiell hohe Arbeitsintensität), kann dies zum Erleben hoher Arbeitsintensität führen (Day et al., 2012; Jackson, Dawson & Wilson, 2003). Da ein schnelleres Arbeiten bei komplexeren Anforderungen (vgl. die hohen kooperativen und kognitiven Anforderungen) nur begrenzt möglich ist, bleibt als Ausweg, dass die Bearbeitung zeitlich ausgedehnt wird. Dies wird durch den hohen Tätigkeitsspielraum bei der Arbeitsausführung möglich. So können nicht in der Arbeitszeit geschaffte Arbeitsleistungen im Rahmen von Überstunden© 2019 Hogrefe Verlag

R. Rau und M. Göllner, Erreichbarkeit gestalten

Tabelle 4. Ergebnisse aller hierarchischen Regressionsanalysen Schritt 1 B

SE(B)

Schritt 2 β

SE(B)

Schritt 3 β

SE(B)

Kriterium: Arbeitsengagement Konstante

4.01

0.95

obj. Arbeitsintensität

0.38

0.27

.11

obj. Tätigkeitsspielraum

1.04

0.17

.49***

erlebte Arbeitsintensität erlebter Tätigkeitsspielraum

1.26

0.64

0.41

0.25

0.42

0.21

-0.25

0.15

1.07

0.19

.12 .20* -.14 .55***

Erreichbarkeit

1.24

0.64

0.40

0.25

0.44

0.22

-0.24

0.16

1.08

0.20

-.07

0.19

ΔR2

.23***

.16***

.00

.23***

.40***

.40

.12 .21* -.14 .56*** -.03

Kriterium: Arbeitszufriedenheit Konstante

4.63

0.13

1.13

0.93

obj. Arbeitsintensität

0.70

0.38

.16(*)

0.89

0.87

.20*

obj. Tätigkeitsspielraum

1.04

0.24

.37**

1.38

0.93

0.96

0.36

.21**

0.32

0.30

.11

0.90

0.31

.03

erlebte Arbeitsintensität

0.48

0.22

.21*

0.40

0.22

.18(*)

erlebter Tätigkeitsspielraum

0.65

0.28

.26*

0.56

0.28

.22*

0.67

0.27

.24*

Erreichbarkeit ΔR

.15***

.09***

.04*

.24***

.28*

Kriterium: Erholungsunfähigkeit Konstante

14.18

0.47

obj. Arbeitsintensität

-2.68

1.35

2.68

0.85

obj. Tätigkeitsspielraum

-.17* .28**

erlebte Arbeitsintensität erlebter Tätigkeitsspielraum

11.87

3.17

-1.96

1.26

2.33

1.03

.24*

3.83

0.77

.47***

-2.50

0.96

-2.81

0.95

-.32**

2.27

0.91

.23*

Erreichbarkeit ΔR

.12***

-.13

-.28*

12.22

3.11

-1.75

1.22

-.11

1.58

1.05

.16

3.58

0.76

.16***

.04*

.29***

.32*

.44***

Anmerkungen: obj. = objektiv-bedingungsbezogen durch Experten bewertet; obj. Arbeitsintensität von -1 (sehr schlecht gestaltet) bis +1 (sehr gut gestaltet); obj. Tätigkeitsspielraum von -1 (sehr schlecht gestaltet) bis +1 (sehr gut gestaltet); Kodierung Erreichbarkeit: 0 (nicht erreichbar) bzw. 1 (erreichbar); (*) p ≤ .10; * p ≤ .05; ** p ≤ .01; *** p ≤ .001; N = 121.

arbeit und danach zu Hause durch Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen erledigt werden (Robertson, Scarbrough & Swan, 2003). Die Möglichkeit, dass Erreichbarkeit ein Symptom für eine zu hohe Arbeitsmenge sein kann, wurde bereits von Adkins und Premeaux (2014) diskutiert. Die Ausdehnung der Arbeitszeiten bedingt ihrerseits asynchrone Arbeitszeiten für alle Mitglieder von Arbeitsgruppen, die arbeitsbedingt kooperieren müssen. Daraus dürfte vermehrt Erreichbarkeit außerhalb regulärer Arbeitszeiten resultieren (Menz et al., 2016). Letztlich besteht die Gefahr, dass die asynchronen Arbeitszeiten kollektiv erst innerhalb und später auch außerhalb der eigenen Arbeitsgruppe die Normen der zeitlichen Verfügbarkeit verändern (Mazmanian et al., 2013).

Die zweite zu klärende Frage war, inwieweit das Vorhandensein dieser Arbeitsmerkmale bei erreichbar Beschäftigten die bisherigen Befunde zum Zusammenhang von Erreichbarkeit und motivationalen Indikatoren besser oder zusätzlich erklären können. Die vorliegenden Studienergebnisse relativieren die aktuelle Studienlage, nach der Erreichbarkeit mit dem Auftreten von hohem Arbeitsengagement sowie Arbeitszufriedenheit (Boswell & Olson-Buchanan, 2007; Diaz et al., 2012) in Beziehung steht. Werden die Arbeitsmerkmale Arbeitsintensität und Tätigkeitsspielraum kontrolliert, findet sich kein statistisch bedeutsamer Zusammenhang zwischen Erreichbarkeit und Engagement. Es ist also nicht das Arbeitsengagement, was als Ausdruck einer intrinsischen Motivation zur Arbeit (Schaufeli, Shimazu & Taris, 2009) das BesteZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 1–14

hen von Erreichbarkeit fördert, sondern das Arbeitsengagement ist mit Arbeitsmerkmalen, speziell dem objektiv bestehenden und erlebten Tätigkeitsspielraum, assoziiert, welche ihrerseits mit dem Auftreten von Erreichbarkeit in Zusammenhang stehen (s. o. Diskussion zu Frage 1). Das entspricht dem Wissensstand, dass Autonomie in der Arbeit, d. h. die selbstbestimmte Wahl von Arbeitswegen und –weisen, das Arbeitsengagement erhöhen (Demerouti et al., 2001; Überblick bei Schaufeli & Bakker, 2010). Im Unterschied zu Arbeitsengagement klärt Erreichbarkeit zusätzlich zu den berücksichtigten Arbeitsmerkmalen Varianz für Arbeitszufriedenheit auf. Die Beschäftigten waren umso zufriedener mit ihrer Arbeit, je weniger die ihnen gegebene Arbeitszeit durch Störungen oder widersprüchliche Anforderungen beeinträchtigt wird (objektive Arbeitsintensität) und umso mehr Tätigkeitsspielraum sie wahrnehmen, sowie bei Bestehen von Erreichbarkeit. Der Effekt der genannten Arbeitsmerkmale auf die Arbeitszufriedenheit lässt sich sowohl mit den Annahmen des Job Characteristics-Modell, in dem Autonomie ein wesentliches Bestimmungsstück für Motivation ist (Behson, 2010; Hackman & Oldham, 1976; Oldham & Hackman, 2010), als auch mit der Vorstellung eines „active job“ gemäß dem Job Demand Control-Modell von Karasek, (1979; Karasek & Theorell, 1990) erklären. Für den Zusammenhang zwischen Erreichbarkeit und Arbeitszufriedenheit sind zwei Wirkrichtungen denkbar. Zum einen könnte das Bestehen von Arbeitszufriedenheit die Bereitschaft zur Erreichbarkeit fördern. Zum anderen ermöglicht Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen, dass auftretende Arbeitsprobleme zeitnah gelöst und damit erledigt werden können, woraus Arbeitszufriedenheit resultieren könnte. Vor dem Hintergrund der erstgenannten Wirkrichtungen lassen sich die Ergebnisse dahingehend diskutieren, dass die gute Arbeitsgestaltung (hier sichtbar in hohen Tätigkeitsspielräumen und angemessener Arbeitsintensität) die Arbeitszufriedenheit fördert und diese wiederum die Bereitschaft, für Arbeitsanforderungen erreichbar zu sein, erhöht (Boxall & Macky, 2014; Kalleberg, 2011). Die zweite Wirkrichtung, dass Erreichbarkeit die Arbeitszufriedenheit steigert, lässt sich durch das Vorliegen der hohen kognitiven Anforderungen und dem dafür gegebenen Tätigkeitsspielraum bei erreichbar Beschäftigten begründen. Für solche Tätigkeiten gibt es in aller Regel nur für wenige Auftragsbestandteile kurzfristige, innerhalb einer Arbeitsschicht bestehende Zeitbindungen. Die festgelegten Fristen für die Aufgabenerledigung liegen meistens Tage, Wochen bis hin zu Monaten entfernt und müssen durch selbstgesteuerte Planung der Arbeitsausführung erfüllt werden. Dabei lässt sich der tägliche Arbeitsfortschritt auch für die Betroffenen nur ungefähr abschätzen. Für solche Arbeiten, die nicht „tagfertig“ erledigt werden können, konnte Triemer (2003) Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 1–14

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im Rahmen einer Tagebuchstudie zu positivem Arbeitserleben zeigen, dass die Beschäftigten zu Arbeitsbeginn ein positiveres Befinden als zu Arbeitsende hatten. Das heißt die Betroffenen beginnen positiv aktiviert ihre Arbeit und enden mit deutlich schlechterem Befinden, weil auch zu Arbeitsende unerledigte Aufgaben fortbestehen. Bei Beschäftigten mit „tagfertig“ auszuführender Arbeit war es umgekehrt. Die Möglichkeit durch Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen, Arbeiten beenden zu können, sollte daher das Befinden verbessern (Diaz et al., 2012). Arbeitszufriedenheit wäre in diesem Falle nicht einer intrinsischen Motivation (Freude am Tun), sondern eher einer extrinsischen Motivation (Arbeit zu Ende bringen wollen, die sonst am nächsten Tag anfallen würde) geschuldet. Insgesamt lässt die Studie leider keine Aussagen zu, welche der beschriebenen Wirkrichtungen die wahrscheinlichere ist. Wie bereits aus anderen Studien bekannt, wird die Fähigkeit, sich zu erholen und von der Arbeit abzuschalten, mit steigender Arbeitsintensität und abnehmendem Kontrollerleben beeinträchtigt (Akerstedt et al., 2002; Cropley, Dijk & Stanley, 2006; Sonnentag, Binnewies & Mojza, 2010). Zusätzlich beeinträchtigt aber auch die Erreichbarkeit die Erholungsfähigkeit (Dettmers, 2017; Park et al., 2011). Dabei spielt es keine Rolle, ob Erreichbarkeit freiwillig oder angewiesen ist. Für den Befund, dass Erreichbarkeit die Erholungsfähigkeit beeinträchtigt, gibt es mehrere Erklärungsansätze. So verkürzt Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen außerhalb der regulären Arbeitszeit die zur Verfügung stehende Erholungszeit absolut. Entscheidender dürfte aber sein, dass Erreichbarkeit die arbeitsfreie Zeit, d. h. die Freizeit, die Zeit für die Familie etc. fragmentiert und die Grenzen zwischen diesen Bereichen aufweicht oder sogar auflöst (Clark, 2000; Leung, 2011; Schiemann & Glavin, 2008). Dadurch wird die Distanzierung von Arbeitsbelastungen erschwert, was Erholungsprozesse verzögert und beeinträchtigt (Dettmers, 2017; Marucci-Wellman, Lombardi & Willetts, 2016; Rau, 2012). Hinzu kommt, dass bereits die Erwartung, dass eine Erreichbarkeitsanforderung auftreten könnte, zu einer anhaltend erhöhten Aktivierung führen kann, welche ihrerseits die Erholungsfähigkeit beeinträchtigt (Dettmers & Bamberg, 2014; Rau, 2017).

Praktische Implikationen und Forschungsbedarf Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen außerhalb der regulären Arbeitszeit kann als ein Symptom einer veränderten und z. T. defizitären Arbeitsgestaltung, die im Rahmen der Digitalisierung und Vernetzung sowie der Verfügbarkeit von Kommunikationstechnologien ent© 2019 Hogrefe Verlag

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standen ist, betrachtet werden. Bestrebungen Erreichbarkeit zu verringern oder zu gestalten bedürfen daher auch der Analyse und ggf. Gestaltung von Arbeitsmerkmalen sowie der Arbeitsorganisation. Die erreichbar Beschäftigten können und müssen in hohem Maße ihr Vorgehen bei der Arbeit, den Einsatz von Arbeitsmitteln, die Kooperationsbeziehungen und zeitlichen Abläufe selbst planen. Dies kann einerseits die intrinsische Motivation und das Lernen in der Arbeit steigern, ist aber andererseits auch mit zusätzlichem zeitlichen Aufwand sowie Aufwand für die Gestaltung der sozialen Beziehungen verbunden und birgt die Gefahr der Verschiebung von Grenzen zwischen den Lebensbereichen Arbeit und Nicht-Arbeit zugunsten der Arbeit (Allvin et al., 2011; Kubicek, Korunka, Paškvan, Prem & Gerdenitsch, 2014). Sichtbar wird eine solche Verschiebung u. a. durch die ständige Erreichbarkeit für Arbeitsanforderungen. Es entsteht eine Situation, die Mazmanian et al. (2013) als Paradox der Autonomie beschreiben. Einerseits erhalten die Beschäftigten einen hohen Grad an Autonomie in ihrer Arbeit, anderseits verlieren sie die Kontrolle, eigene Interessen und Kriterien der Lebensgestaltung ausreichend berücksichtigen zu können, weil die Anforderungen aus der Arbeit Vorrang haben. Nun kann es nicht Ziel sein, den Tätigkeitsspielraum oder die kognitiven Anforderungen zu senken. Vielmehr sollten die Bedingungen so gestaltet sein, dass die positiven Effekte der hohen Autonomie seitens der Beschäftigten überwiegen. Dazu müssen Beschäftigte Wissen darüber haben, wie sie Arbeitsbedingungen und Arbeitsprozesse effektiv, d. h. auch unter Berücksichtigung der damit in Beziehung stehenden Selbstbeanspruchung und Beanspruchungsfolgen inkl. der Erholungszeiten gestalten. Dettmers und Clauß (2018) bezeichnen dies als „Arbeitsgestaltungskompetenz“. Diese Kompetenzen nützen aber nur, wenn die zeitlichen Vorgaben für die Auftragserfüllung adäquat zum notwendigen Aufwand gestaltet sind (Kubicek, Paškvan & Korunka, 2015). Daher ist es von großer Bedeutung, den Zeitbedarf für Arbeitsaufträge abzuschätzen und insbesondere deren Anpassungsmöglichkeiten während des gesamten Arbeitsprozesses einzuplanen. Eine Schwierigkeit für die Zuweisung angemessener Zeiten für die Auftragsbewältigung stellt das Fehlen einer aufwandsbezogenen Erfassung des Zeitund Personalbedarfs bei Wissens- und Kommunikationsarbeit dar. Mehr noch, in aller Regel fällt es Menschen schwer, den Zeitbedarf für Wissensarbeit abzuschätzen (z. B. kann ein Konstrukteur nicht vorhersagen, wann und nach welchen Denkschritten er die entscheidende Idee entwickelt haben wird). Hierzu besteht Forschungsbedarf. Ein Weg zur zeitlichen und inhaltlichen Gestaltung angemessener Arbeitsaufträge ist die gemeinsame, d. h. partizipative Vereinbarung zwischen Auftraggebern und –nehmern (Hoppe & Rau, 2017; Hornung, Rousseau, Glaser, © 2019 Hogrefe Verlag

Angerer & Weigl, 2010). Um durch asynchrones Arbeiten bedingte Erreichbarkeit zu reduzieren, könnte die Organisation von Kernarbeitszeiten (inkl. „Homeoffice“) in die Verantwortung der Mitglieder gemeinsam arbeitender Gruppen gelegt werden. Innerhalb dieser Gruppen könnte darüber hinaus geklärt werden, ob und wann Erreichbarkeit erwartet wird und wie groß der zeitliche Reaktionsspielraum sein darf. Dies kann sowohl die Kontrolle über die Erreichbarkeitszeiten als auch die Vorhersehbarkeit von Erreichbarkeitsanforderungen erhöhen, was sich positiv auf die Erholungsfähigkeit auswirken sollte (s. Forschung zu „detachment“ von Dettmers, Bamberg & Seffzek, 2016). Die vorliegenden Erkenntnisse zur Beeinträchtigung der Erholungsfähigkeit durch Erreichbarkeit lassen den Schluss zu, dass bei Vorliegen (in der Studie nicht untersuchter) betriebsbedingter Gründe für Erreichbarkeit (z. B. Erreichbarkeit für Kunden rund um die Uhr; Internationalisierung von Unternehmen über verschiedene Zeitzonen) geregelte Formen der Erreichbarkeit wie Rufbereitschaft, Bereitschaftsdienste, Schichtarbeit oder die Einführung von Arbeitszeitkonten genutzt werden sollten. Damit könnte zumindest die Dauer der Arbeitszeit reguliert werden. Effekte der Fragmentierung arbeitsfreier Zeiten durch Arbeitsanforderungen oder von Abend- und Nachtarbeit auf die Gesundheit und Erholung (Rau, 2017) können dadurch aber nicht reduziert werden. Insgesamt besteht für die Arbeitszeitgestaltung in Reaktion auf Digitalisierung und Vernetzung ein großer Forschungsbedarf.

Limitierung Die vorliegende Studie ist eine Querschnittsstudie. Dadurch können keine kausalen Zusammenhänge geprüft werden. Auch kann in einem querschnittlichen Design nicht ausgeschlossen werden, dass die hier untersuchten Variablen Arbeitsengagement, Arbeitszufriedenheit oder Erholungsfähigkeit einen Einfluss darauf haben können, wie Arbeitsplatzinhaber ihre Arbeit bewerten. Um solche Einflüsse möglichst zu minimieren wurde neben der subjektiv-bedingungsbezogenen Arbeitsanalyse mittels Fragebögen auch eine objektiv-bedingungsbezogene Arbeitsanalyse durch trainierte Experten auf Grundlage verankerter Skalen durchgeführt. Damit haben weder Arbeitsengagement, Arbeitszufriedenheit und Erholung noch das Vorliegen von Erreichbarkeit einen Einfluss auf die Ergebnisse der Bewertung der Arbeitsmerkmale. Trotzdem ist nicht auszuschließen, dass sich Arbeitsmerkmale durch Erreichbarkeit verändern. So könnte gerade das Weiterarbeiten außerhalb der Arbeitszeit dazu Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 1–14

führen, dass Arbeitsaufträge quantitativ umfangreicher werden (die Arbeit wird ja erledigt), was in einer Art Rückkopplung zu noch umfassenderer Erreichbarkeit führen könnte. Voraussetzung hierfür wäre aber auch in diesem Falle, dass für die Arbeitsausführung ein hoher Tätigkeitsspielraum gegeben ist. Um einen möglichen common method bias zu minimieren, der durch die Verwendung von Fragebögen für die Arbeitsanalyse und die Analyse motivationaler Aspekte sowie der Erholungsfähigkeit entstehen kann, wurden die Erhebungszeitpunkte für diese Daten voneinander getrennt (Podsakoff et al., 2003). In der vorliegenden Studie wurde in zwei Unternehmen eine Gelegenheitsstichprobe erreichbar und nicht erreichbar Beschäftigter untersucht. Dabei waren keine Personen an Arbeitsplätzen mit einfachen Tätigkeiten. Die Stichprobe ist damit nicht repräsentativ. Jedoch sollte Erreichbarkeit bei einfachen Arbeitsanforderungen auch nicht vorkommen. Werden bei Einfacharbeit zusätzliche Arbeitsleistungen notwendig, werden diese i. d. R. im Unternehmen und nicht von zu Hause aus erledigt. Der Einfluss von Kundenarbeit auf Erreichbarkeit wurde in dieser Studie nicht kontrolliert. Dies geschah vor dem Hintergrund, dass sich der Umfang der Arbeit mit Kunden zwischen erreichbar und nicht erreichbar Beschäftigten nicht unterschied.

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Prof. Dr. Renate Rau Dipl.-Psych. Melanie Göllner Martin-Luther-Universität Halle Wittenberg Institut für Psychologie Emil-Abderhaldenstraße 25 – 27 06108 Halle (Saale) renate.rau@psych.uni-halle.de

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Original Article

Validation of a German Version of the Dimensions of the Learning Organization Questionnaire (DLOQ) in German Craft Companies Timo Kortsch and Simone Kauffeld Technische Universität Braunschweig Abstract: An explicit learning culture can help to systematize learning in small companies with a high degree of informal human resource development. The Dimensions of the Learning Organization Questionnaire (DLOQ; Marsick & Watkins, 2003) has already been used to assess learning culture in many international studies mainly with large organizations. However, the multidimensional structure of the DLOQ was criticized in the past. Therefore, this study (N = 856) investigated the dimensionality of a German translation of the DLOQ in the German crafts sector and the effect of the DLOQ dimensions on two criterions (i. e., commitment, job satisfaction). The results confirm the expected seven-factor structure of the German DLOQ (21 items) with good psychometric characteristics that were stable in different subsamples (i. e., different work levels and sectors). The correlations with the criterions confirm the external validity of the DLOQ. Furthermore, leaders rated all seven DLOQ dimensions higher than nonleaders did. Keywords: learning culture, validation study, German crafts sector, small companies, Dimensions of the Learning Organization Questionnaire (DLOQ)

Validierung einer deutschen Version des Dimensions of the Learning Organization Questionnaire (DLOQ) in deutschen Handwerksbetrieben Zusammenfassung: Eine explizite Lernkultur kann zur Systematisierung des Lernens in kleinen Unternehmen mit geringer formaler Personalentwicklung beitragen. Der Dimensions of the Learning Organization Questionnaire (DLOQ; Marsick & Watkins, 2003) wurde bereits in vielen internationalen Studien und dabei vor allem in Großunternehmen zur Erfassung von Lernkultur genutzt. Die sieben-dimensionale Struktur des DLOQ wurde dabei oft kritisiert. Die aktuelle Studie (N = 856) untersucht daher die Dimensionalität einer deutschen Übersetzung des DLOQ im deutschen Handwerkssektor und den Zusammenhang der Dimensionen mit zwei Kriterien (Commitment, Arbeitszufriedenheit). Die Ergebnisse bestätigen die sieben-dimensionale Struktur des deutschen DLOQ (21 Items) mit guten psychometrischen Eigenschaften, die auch stabil über verschiedene Teilstichproben (d.h. verschiedene Hierarchieebenen und Gewerke) ist. Die Zusammenhänge mit den Kriterien bestätigen die externe Validität des DLOQ. Bei Führungskräften wurden zudem höhere DLOQ-Werte auf allen sieben Dimensionen gefunden. Schlüsselwörter: Lernkultur, Validierungsstudie, Dimensions of the Learning Organization Questionnaire (DLOQ), Handwerk, Kleinunternehmen

Developing human resources is crucial for business success in small companies in the light of rapid changes (Cardon & Stevens, 2004). In this respect, a broad view on learning is important for companies to strategically develop skilled employees (Noe, Clarke, & Klein, 2014). Mostly for this purpose, large organizations to date have focused on formal training and development and have spent large amounts of money (e. g., Blume, Ford, Baldwin, & Huang, 2010). By contrast, small companies often do not have such resources and learning occurs more informally (Mayson & Barrett, 2006). Applying a wider conception of learning, organizations must consider dif© 2019 Hogrefe Verlag

ferent types of learning (i. e., formal and informal learning) at different levels (i. e., individual and organizational level). A learning culture can provide a framework for human resource development (HRD) that considers learning at different levels and systematizes the values and basic assumptions concerning learning as well as the individual learning behaviors (formal and informal learning; cf. Schein, 2010). By doing so, small companies can better mobilize their resources and be more attractive to employees (Benson, 2006). However, it is problematic that individual learning often stays fragmented and does not result in learning progress on the company level (Attwell & Deitmer, Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 15–31 https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000282

2012). Thus, developing a learning culture can help small companies to manage the development activities and meet strategic goals (Marsick & Watkins, 2003). A systematic and strategic approach to HRD is a success factor especially for small companies (Mayson & Barrett, 2006). Mostly, HRD in small companies is described as informal and ad hoc (Mayson & Barrett, 2006). In these small companies, HRD may exist but is not explicit and therefore cannot exert its strategic effect. The German crafts sector is dominated by small companies. These small companies mostly have no explicit structures for HRD and most learning takes place on the job (Bauer, Evanschitzky, & Reiners, 2015). In addition, craft companies are challenged by trends like globalization and digitalization, for example, small craft companies must compete with international chains or they are asked to build smart houses (Benedikter, 2013; Naegele et al., 2015). In view of the fast advances in these areas, there is a need for HRD to strategically develop new competences. However, the HRD in craft companies is often informal and therefore less clear to employees (Benmore & Palmer, 1996; Cassell, Nadin, Gray, & Clegg, 2002). This derives from the fact that HRD in most craft companies is managed by the company owner him- or herself, who usually has a technical rather than a human resources background. A systematic approach to learning culture will help craft companies to organize the HRD activities and survive in competitive markets. The first step in systematically approaching the company’s learning culture is to assess it. The Dimensions of the Learning Organization Questionnaire (DLOQ; Marsick & Watkins, 2003) is a widely used instrument in international research to assess learning culture of companies. The DLOQ is already available in several languages and has been applied to diverse cultures (Song, Chermack, & Kim, 2013; Watkins & Dirani, 2013), thus enabling cross-cultural research in globalized markets with an increase of labor mobility. A validated German translation has not yet been published. Studies using the DLOQ were mainly conducted in large organizations. However, small companies are also affected by external factors like skills shortage in Germany (Bußmann, 2015; Kortsch, Paulsen, & Kauffeld, 2018) and need strategies to keep the necessary knowledge and competencies, too. Thus, research should have a closer look at learning culture in small companies since there might be differences compared with large organizations (Song, Joo, & Chermack, 2009). For example, after employees finish their apprenticeship, craft companies provide only few formal learning opportunities to them and most learning is informal or self-initiated by the employees (Naegele et al., 2015). The importance of learning culture in small companies was stressed by the impact of DLOQ-based interventions in Korean small to medium-sized compaZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 15–31

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nies (Kim & Marsick, 2013). However, the validity of the DLOQ in small companies has not been shown to date. One strength of the DLOQ is its multidimensionality that provides insights into what the respective learning culture looks like and how interventions have to be designed (Kim & Marsick, 2013). In a recent review of the DLOQ, the multidimensional conception was criticized because of inconsistent findings in some studies and insufficient evidence for its seven dimensions (Kim, Egan, & Tolson, 2015). The authors questioned whether a proposed short version of the original DLOQ consisting of a selection of only “seven items that together create a single scale of a learning culture” (Marsick & Watkins, 2003, p. 146) contradicts the assumed seven-dimensional structure. Even if the proposed short version might seem to contradict the DLOQ’s multidimensionality assumption, such a measure is interesting from a practitioner’s perspective. However, to our knowledge to date no study has compared both the seven-dimensional measure and the unidimensional seven-item measure. On the basis of these considerations of learning culture in small German companies, our study aimed to investigate the validity of a German translation of the DLOQ in a small business context and to provide further evidence for the multidimensional conception of learning culture. In doing so, we also assessed the short, unidimensional measure. Furthermore, with regard to the DLOQ’s practical relevance in small business contexts, we also investigated how the DLOQ promotes desired outcomes such as employees’ commitment or work satisfaction and how it supports criterion validity. In addition, we wanted to investigate how leaders and nonleaders differ in their perception of learning culture since such differences may have a negative impact on performance and health (Bashshur, Hernández, & González-Romá, 2011; Hasson, Tafvelin, & von Thiele Schwarz, 2013).

Theoretical Background and Hypotheses HR Challenges of Small Companies in the German Craft Sector Changing work demands due to developments such as globalization and digitalization force all companies to develop their personnel. While large organizations have HR and strategy departments to react to these demands, small companies from the German crafts sector usually do not have elaborated HR strategies to face these demands. The crafts sector represents 27.7 % of all companies © 2019 Hogrefe Verlag

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comprising 12.5 % of the German workforce (5.36 million employees; Zentralverband des Deutschen Handwerks, 2015). This highly qualified sector has a high demand for skilled workers. Therefore, German craft companies develop a large number of apprentices in the dual education system for a period of 3 years until they acquire a vocational qualification (Gesellenbrief), which is high in demand. Then, on the labor market, craft companies must compete with big industrial companies for these skilled workers while having several competitive disadvantages. First, these companies are very small – 92.5 % of German craft companies have fewer than 20 employees (Zentralverband des Deutschen Handwerks, 2012) – and they often pay a lower salary than big companies do. Furthermore, in contrast to big organizations, the HRD of small companies is often ad hoc and less formalized (e. g., Barrett & Mayson, 2007; Mayson & Barrett, 2006). In German craft companies informal learning dominates and formal learning is often driven by business needs and is not strategically planned. These formal trainings mostly focus on technical subjects and are often provided by manufacturers (Naegele et al., 2015). One reason is that HR activities of small companies depend on individuals and their competences (Lans, Verhees, & Verstegen, 2016). In craft companies the company owner has the key position and decides whether learning opportunities are provided and learning experiences are made available for all employees (Baumann, Ritter, Schütt, Schulte, & Weimer, 2003; Kortsch et al., 2018). Thus, from an information theory perspective, the company owner might be the “information bottleneck” because often owner–managers concentrate on business operations rather than on strategic management (Mayson & Barrett, 2006). Therefore, a systematic approach could solve several problems of small companies’ HRD: structuring learning activities, strategically managing HRD, and making the HR strategy explicit for the employees.

The Basis of the DLOQ: Learning at the Individual and at the Organizational Level Most of today’s learning activities at the workplace are informal and are not planned by the organization (Marsick, Watkins, Callahan, & Volpe, 2009). This informal and incidental learning occurs in the context of the workplace where employees have experiences and sometimes recognize and interpret these experiences (e. g., Marsick & Watkins, 1990). Owing to these experiences and the corresponding consequences of their actions, individuals may learn and strategically use these learning experiences in the future. This describes learning at the people level. However, these individuals are also mem© 2019 Hogrefe Verlag

bers of an organization and as such they can evoke learning at the structural level as Watkins and Marsick describe: “Individuals learn first as individuals, but as they join together in organizational change, they learn as clusters, teams, networks, and increasingly larger units” (Watkins & Marsick, 1996, p. 4). The individual learning – and learning in teams – is the basis of learning at the organizational level. Organizational learning, in turn, is not the sum of the learning of the organization’s members (Marsick & Watkins, 2003). There is no automatism to raise individual (and team) learning. Shared mental models can be seen as the bridge between the learning of organization members and the learning of the organization (Kim, 1993). These shared mental models describe a mechanism to “store” the learning of the organizational members by making their individual mental models explicit. This may lead to sustainable changes in the organization, the so-called double-loop learning, during which underlying organizational values and practices are questioned and replaced if necessary (Argyris & Schön, 1978). Therefore, organizations must first empower their members’ learning and then, in a second step, build structures to capture these experiences and make them available to other members. This stored organizational learning acts like a filter guiding the way for future learning, so it can serve organizational goals (Yang, 2003). In sum, learning culture in Marsick and Watkins’s (2003) conception comprises learning at the individual level and learning at the organizational level that interact and lead to enduring changes in the organization’s practices and routines. These considerations are the basis of the DLOQ’s multidimensional conception.

German Translation of the DLOQ The DLOQ has received a lot of attention and is widely accepted. The instrument was developed by Marsick and Watkins (2003) in order to assess the organizational ability to adapt to change. Based on seven action imperatives (Watkins, Volpe, & Marsick, 1999), the DLOQ consists of seven dimensions on three levels: continuous learning, inquiry and dialogue (first two dimensions: individual level); collaboration and team learning (team level); systems to capture learning, empower people, connect the organization, and provide strategic leadership for learning (last four dimensions: organizational level). The DLOQ is available in at least 15 languages and has been used in several countries around the world (Song et al., 2013; Watkins & Dirani, 2013). A meta-analysis revealed that the results were similar in the different languages and cultures examined (Watkins & Dirani, 2013). The validity of the instrument was already shown Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 15–31

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for example in the United States (Yang, 2003; Yang, Watkins, & Marsick, 2004), in Colombia (Hernandez & Watkins, 2003), in Taiwan (Lien, Hung, Yang, & Li, 2006), in Rwanda (Mbassana, 2014), in Korea (Song, Joo et al., 2009 ), and in China (Zhang, Zhang, & Yang, 2004). The seven dimensions of the DLOQ were originally assessed with 43 items (Marsick & Watkins, 2003). Later, a validation study by Yang (2003; Yang et al., 2004) also provided a shorter version consisting of only 21 items (three items per scale) and improved psychometric characteristics compared with the initial long version. The 21item version has often been used in research (Song et al., 2013). While there are some doubts concerning the validity of the instrument and the factorial structure (for an overview see Kim et al., 2015), many studies in different cultures support its seven-factor structure (e. g., Dirani, 2013; Lien et al., 2006; Zhang et al., 2004). Therefore, we assume that the seven factors can also be found in a German translation of the DLOQ. These factors should also be found looking at different job levels and sectors (cf. Song, Joo et al., 2009). Hypothesis 1: A confirmatory factor analysis will reveal a seven-factor structure in the German version of the DLOQ. The seven-factor structure will be stable over different subsamples (e. g., job level, sector). In addition to the seven-dimensional DLOQ, Marsick and Watkins (2003; Yang, 2003) suggested a seven-item measure, one item per subscale, for assessing the learning culture as a whole construct. This suggestion has been criticized as it seems to contradict the multidimensional conception of the DLOQ (cf. Kim, Egan, & Tolson, 2015). Nevertheless, to date no study has investigated the unidimensional seven-item measure in addition to the seven-dimension DLOQ. Thus, the dimensionality of the seven-item measure was examined in this study. In line with the assumption of Marsick and Watkins (2003), the selected seven items should build a unidimensional scale. Considering that the seven items of the short measure are also part of the long DLOQ version, both measures should have large positive correlations (i. e., ρ > .5; Cohen, 1992). Hypothesis 2: The short seven-item measure of the learning culture will be unidimensional and has large positive correlations with the seven dimensions of the DLOQ.

to relevant dependent variables. In the light of skills shortage, craft companies thus want to have committed and satisfied workers. Much research has been carried out on these variables and found a positive effect on job performance (e. g., Judge, Thoresen, Bono, & Patton, 2001; Morrow, 2011). From a situationist perspective, situational factors like learning culture have an impact on individual behaviors and beliefs (Chatman, 1989). Many studies showed a link between organizational learning culture as a situational variable and employees’ commitment (e. g., Joo & Park, 2010; Joo & Shim, 2010; Song, Kim, & Kolb, 2009). From a social exchange perspective, support for and facilitation of learning could generate higher commitment (Cropanzano & Mitchell, 2005): For example, a learning culture provides employees with learning opportunities that in return enhance employees’ commitment (Bartlett, 2001). Employees who had the opportunity to participate more often in on-the-job learning are more committed and have less turnover intentions (Benson, 2006). Moreover, a learning culture that includes reward, empowerment, and collaboration promotes basic need satisfaction and in turn commitment (Gagné & Deci, 2005). Therefore, we hypothesize that an organization that provides employees with continuous learning opportunities, where learning is valued and supported, and where employees are empowered to take calculated risks, enhances employees’ commitment. Hypothesis 3a: Organizational learning culture is positively related to employees’ commitment. According to situational approaches, work satisfaction reflects the satisfaction with different job characteristics (cf., Arvey, Carter, & Buerkley, 1991). While interactionalists emphasize that there is an interaction between situational and personal determinants of work satisfaction, comparative studies found stronger effects for situational factors like learning opportunities, social support, and autonomy (Cohrs, Abele, & Dette, 2006). Learning culture incorporates these elements. In this line, Egan, Yang, and Bartlett (2004) found a positive effect of learning culture on work satisfaction on a general level. We therefore assume: Hypothesis 3b: Organizational learning culture is positively related to employees’ work satisfaction.

Criterion Validity: Relations of Learning Culture to Employees’ Commitment and Work Satisfaction

Learning culture is not an objective fact but a social construction of the organization members. The perception of learning culture depends on sources of information that may be different depending on the hierarchical level. Important sources of organizational culture are the organization’s founder and leader, who convey their values

The external or criterion validity of learning culture in German crafts can be investigated by looking at relations Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 15–31

Learning Culture and the Role of Executives

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by their decisions (e. g., who gets a reward for what) and build structures to preserve these values (Schein, 2010; Schneider, Erhardt & Macey, 2013). This also applies to the learning culture as a special part of organizational culture. Leaders set the conditions under which learning may occur (Hannah & Lester, 2009). Watkins and Marsick (1993, p. 174) described the leader as “a sculptor” of learning culture. Thus, the leader constitutes a key person for the development activities because learning culture is “built by leaders and other key people who learn from their experience, influence the learning of others, and create an environment of expectations that shapes and supports desired results that in turn get measured and rewarded” (Marsick & Watkins, 2003, p. 134). The leader communicates visions and thereby tries to change structures and behavior and is thus important for developing a learning culture (Watkins & Marsick, 1996). Hence, leaders of a company have better access to information concerning the learning culture than employees do because their communication of visions and values may be affected by information loss due to subjective information processing. We therefore assume that especially in small owner-managed organizations like craft companies the leader has a different perception of the company’s learning culture than the employees do (cf. Watkins & Marsick, 1993) and this results in a more positive view of executives on organizational culture. Hypothesis 4: Executives value the perceived organizational learning culture more positively than employees do.

Method Participants and Procedure We conducted our study in German small and mediumsized enterprises (SME, companies with up to 249 employees) from the crafts sector. In particular, we chose four focus subsections or sectors of German crafts called “Gewerke” – (a) heating, ventilation, air conditioning or HVAC; (b) electrical engineering; (c) metal engineering; and (d) automotive engineering – that are especially affected by trends like digitalization (e. g., smart home, emobility). Thus, the employees in our sample had to fulfill duties with a high need for continuous learning competence (Maurer & Weiss, 2010). To gain a large sample in the small business context, we cooperated with the Chamber of Crafts. The participants were recruited during a period of two months from vocational courses on

professional competences that were held at educational institutions linked to the Chamber of Crafts. The courses where the study took place were selected with regard to the target group of the courses. The participants in selected courses came from the four focused and related (e. g., agricultural machine engineering) “Gewerke.” The participants attended these courses voluntarily and were asked to fill in the questionnaire in the last hour of the course. Their participation in the study was voluntary and they were ensured anonymity. In sum, 856 employees from different companies from the crafts sector participated in the study. The participants were skilled workers with a high level of qualification in their jobs: 66.2 % had at least a journeyman’s certificate (the German Gesellenbrief), 23.8 % were apprentices, and 9.9 % indicated other qualifications. The participants were – as typical of the sector – mainly male (89.0 %) and on average 29.8 years old (SD = 10.7). In all, 25.9 % of the employees came from companies with up to nine employees, 46.2 % came from companies with 10 to 49 employees, and 27.9 % came from companies with 50 and more employees. Almost one third (30.0 %) of them had an executive position. The mean job tenure was 4.8 years (SD = 4.9). The participants came from HVAC (n = 164), from electrical engineering (n = 168), metal engineering (n = 184), automotive engineering (n = 162), or similar sectors (n = 178).

Measures DLOQ. We translated the 21-item version of the DLOQ from Yang (2003; Yang et al., 2004; Marsick & Watkins, 2003) into German1 using the stepwise procedure described by Song, Joo et al. (2009) . A bilingual individual translated the items and the instructions into German. HRD experts then discussed the German translation in terms of content adequacy and made refinements if necessary. A second bilingual individual translated the German version into English again. In a final revision, this version was compared with the English original and the German translation was refined again. The final items can be found in Appendix A1. Means were between M = 2.47 and M = 3.44, the range of standard deviations was SD = 0.94 to SD = 1.24. All item-total correlations were very good with a range from r = .49 to r = .76 (Field, 2009). A pilot study to test the translated instrument revealed comparable results for the DLOQ dimension to the original DLOQ reported by Yang et al. (2004). The translated items were rated on a 5-point rating scale from

We would like to thank Karen Watkins for giving us the permission to translate the DLOQ into German.

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T. Kortsch and S. Kauffeld, Validation of the German DLOQ

Table 1. Scale statistics for the 21-item DLOQ with seven dimensions (three items each) Dimension

Sample item

αYanga

Continuous Learning

In my organization, people are rewarded for learning.

3.03

0.91

.75

.71

Inquiry and Dialogue

In my organization, people spend time building trust with each other.

3.20

0.89

.80

.78

Collaboration and Team Learning

In my organization, teams/groups revise their thinking as a result of group discussions or information collected.

2.89

0.86

.84

.79

Systems to Capture Learning

My organization makes its lessons learned available to all employees.

2.87

0.90

.73

.75

Empower People

My organization recognizes people for taking initiative.

3.20

0.87

.76

.68

Provide Strategic Leadership for Learning

In my organization, leaders continually look for opportunities to learn.

2.98

0.93

.85

.83

Connect the Organization

My organization works together with the outside community to meet mutual needs.

3.03

0.87

.77

.75

Note. aThe reliabilities of the short 21 item version were reported by Yang et al. (2004) in the original scale validation paper.

1 (do not agree at all) to 5 (completely agree). Cronbach’s α values for all seven DLOQ dimensions ranged from α = .73 to α = .84 and thus were acceptable to good for short scales with only three items (Field, 2009) and almost all values were higher than in the original study (Yang et al., 2004; see Table 1). DLOQ-Short. Marsick and Watkins (2003) also suggested a short measure consisting of seven items. The seven items derive from the 21-item version, one item per dimension was taken that was considered representative for the dimension (Yang, 2003). These seven items are the sample items that are listed in Table 1. The reliability of the seven-item measure (we call it DLOQ-Short or DLOQ-S) was α = .84 and thus the same as in the study by Yang (2003). Commitment2. We used the German short version of the Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), which measures the affective commitment to a company (Maier & Woschée, 2002; Porter & Smith, 1970). The short version consists of the nine positive items of the OCQ. A sample item was: “For me this is the best of all possible companies to work for.” Cronbach’s α value was very good (α = .93). Work Satisfaction. Work satisfaction was assessed with six items from Neuberger and Allerbeck (1978). A sample item was: “I am satisfied with my colleagues.” The reliability was good (α = .85). Separability of Constructs. The intercorrelations of the scales are provided in Table 2, some of them being quite large. Thus, we first conducted a confirmatory factor analysis in order to prove the separability of the included constructs. We analyzed a model with nine factors (i. e., seven dimensions of the DLOQ, commitment, and work

satisfaction) assuming that each item loads only on its respective factor. The model fit for this model was good (χ² = 1214.86, df = 558, p < .001, CFI = .94, RMSEA = .05, SRMR = .04). Thus, all constructs are separable. Control Variables. We controlled for age, gender, job tenure, and company size.

Results Confirmatory Factor Analysis The confirmatory factor analysis (CFA) is a method to test a hypothesized factorial structure of a set of items. As a result, different indices are obtained that allow one to evaluate the model fit. The most common index is the chisquare value that gives information about a general fit of the model. However, additional fit indices are recommended because this general goodness-of-fit index strongly depends on the sample size (Bentler & Bonnet, 1980). These indices can be classified into absolute and incremental fit indices (Hu & Bentler, 1999). The root mean square error of approximation (RMSEA) and the standardized root mean square residual (SRMR) are popular absolute fit indices that indicate the deviation from a model with a perfect fit. The comparative fit index (CFI) is an incremental fit index. The goodness of fit index (GFI) informs about the proportion of variance of the included variables explained by the model. At least one of each category should be provided. There are different rules of thumb concerning the values for a good model fit. A combination rule of RMSEA < .06 and the SRMR < .09

Commitment, work satisfaction, and subjective career success were only assessed in a subgroup of n = 599 craft workers.

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 15–31

T. Kortsch and S. Kauffeld, Validation of the German DLOQ

indicates a good fit with a low error rate (Hu & Bentler, 1999). When the purpose of a CFA is the comparison of models, the CFI should be provided (Schumacker & Lomax, 2010). We conducted CFA using R and the package lavaan (version 0.5 – 20; Rosseel, 2012) to confirm the factorial structure of the German version of the DLOQ. Following other authors (Song, Joo et al., 2009; Yang et al., 2004), we compared different measurement models that reflect different assumptions concerning the relation between items and the hypothesized constructs, some assuming second-order factors and some not. We compared five models: a correlated seven-factor model, a model with only three correlated factors (individual, team, organization), a model with all items loading only on one factor (this model implies that there are no subdimensions of learning culture), and two models assuming second-order factors (one general learning culture factor or three factors of learning culture on the individual, team, or organizational level). Furthermore, the seven-item short version (which only assumes one factor) was tested for its factorial structure.

Factorial Structure of the German Version of the DLOQ In a CFA, the results showed a good fit for the correlated seven-factor model in the whole sample (χ² = 521.44, df = 168, p < .001, CFI = .97, RMSEA = .05, SRMR = .03). The model was superior to a one-factor model (Δχ² = 818.76, Δdf = 21, p < .001) and a model with three factors (individual, team, organization; Δχ² = 365.59, Δdf = 18, p < .001; see Table 3). Because of very high latent correlations (ρ = .96) between connect the organization and empower people (see Table 2), we also tested a model where both represent one common factor. The model fit of this sixfactor model was very good (χ² = 543.37, df = 174, p < .001, CFI = .96, RMSEA = .05, SRMR = .03). Nevertheless, the seven-factor had a significant better model fit (Δχ² = 21.93, Δdf = 6, p < .01). The same was found for a five-factor model combining connect the organization and empower people as well as continuous learning and inquiry and dialogue (ρ = .90): The seven-factor model was superior (Δχ² = 79.04, Δdf = 11, p < .001). The size of the sample correlations supports a secondorder factor (Table 2). The correlations range from r = .50 to r = .71 and hence are classified as large (e. g., Cohen, 1992). Thus, the seven-factor model was additionally compared with two second-order factor models (Table 3). The model was superior to a model assuming three second-order factors (individual, team, organization), © 2019 Hogrefe Verlag

with Δχ² = 102.03, Δdf = 12, p < .001, and to a model assuming only one second-order factor (general learning culture), with Δχ² = 181.47, Δdf = 14, p < .001. The results support the seven-factor structure of the DLOQ and provide strong support for Hypothesis 1. Work Level. To investigate the invariance of the results, we first split the sample (cf. Song, Joo et al., 2009) into an executive (n = 257) and an employee subsample (n = 599). The good fit of the correlated seven-factor model was also found when splitting the sample into an executive and a nonexecutive subsample. Despite the chi-square value being significant, all other indices were .9 or above or .06 and below and indicated a good model fit (see Table 4). These results confirm the stability of the seven-factor solution of the German translation. Sectors. For a second comparison of model fit indices and to further investigate the stability of the results, we split the sample into subsamples constituted by different sectors, that is, (a) heating, ventilation, air conditioning; (b) electrical engineering; (c) metal engineering; and (d) automotive engineering. The model fit for each of the four different subsamples was calculated. The results support the findings of the other CFAs with a slightly poorer but also acceptable fit for all subsamples (see Table 5). Concluding, the results support Hypothesis 1 that the seven factors are found in the German translation and that these factors are stable over different samples. The factor loadings are shown in Figure 1. DLOQ-S. We additionally tested the seven-item short scale (DLOQ-S) from Yang (2003) on its dimensional structure. The fit indices indicated a very good fit for the assumed one-factor model (χ² = 47.54, df = 14, p < .001, χ²/df = 3.4, CFI = GFI = AGFI = .99, NNFI = .98, RMSEA = .06, RMR = .03, SRMR = .02). The DLOQ-S had large positive correlations (all above .7; cf. Cohen, 1992) with all seven dimensions, the one with provide strategic leadership for learning (r = .84) being the highest coefficient (Table 2). Thus, the results support Hypothesis 2 that the seven-item measure is unidimensional and has positive correlations.

Relations of Learning Culture to Employees’ Commitment and Work Satisfaction To test the relation of organizational learning culture to the dependent variables, we conducted multiple hierarchical regressions of the seven dimensions of the DLOQ on employees’ commitment and work satisfaction, and controlled for age, gender, job tenure, and company size. For the regression on commitment, the model was significant, F(11, 488) = 37.09, p < .001, and the predictors accounted for 46 % of the variance. In the first step, only the controls Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 15–31

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 15–31 -

12. Gendera

13. Job Tenure

14. Company size

.78**

.84**

.83**

.75**

.85**

(.80)

.67**

.77**

.82**

.74**

.76**

(.84)

.65**

.63**

.85**

.82**

.84**

(.73)

.52**

.50**

.54**

.96**

.87**

(.76)

.57**

.51**

.59**

.55**

.85**

(.85)

.64**

.60**

.66**

.65**

.67**

(.77)

.64**

.71**

.59**

.54**

(.84)

.77**

.84**

.77**

.73**

.77**

.78**

(.93)

.59**

.52**

.54**

.52**

.47**

.43**

.49**

.53**

(.85)

.72**

.60**

.52**

.53**

.44**

.46**

.55**

.54**

.15**

.23**

.15**

.13**

.17**

.14**

.07

.10**

.09*

.12**

.26**

-.05

-.04

.03

.00

.05

.00

-.07

-.01

.04

.09*

.36**

.10*

.02

.01

.04

.01

-.02

.00

-.01

.01

-.05

-.04

.04

-.04

-.07

-.01

-.07

-.03

.03

-.05

.01

Note. Values above the diagonal are sample correlations, below the diagonal are latent correlations (seven factor model), values on the diagonal in parentheses are reliabilities (Cronbach’s α). a male = 1 and female = 2. * p < .05, ** p < .01.

.80**

7. Connect the Organization

11. Age

.88**

6. Provide Strategic Leadership for Learning

10. Work Satisfaction

.81**

5. Empower People

.81**

4. Systems to Capture Learning

9. Commitment

.85**

3. Collaboration and Team Learning

.90**

8. DLOQ-S

(.75)

2. Inquiry and Dialogue

1. Continuous Learning

Subscale

Table 2. Correlations and reliabilities of all scales

22 T. Kortsch and S. Kauffeld, Validation of the German DLOQ

T. Kortsch and S. Kauffeld, Validation of the German DLOQ

Table 3. Comparing different models of the DLOQ dimensions in the whole sample (N = 856) Model

χ²

χ²/df

CFI

GFI

AGFI

NNFI (TLI)

7 factors (correlated)

521.44***

168

3.10

.97

.93

.91

.96

3 factors (organization, team, individuum)

887.03***

186

4.77

.93

.88

.86

.92

1340.19***

189

7.09

.89

.82

.79

1 second-order factor

702.91***

182

3.86

.95

.91

3 second-order factors (organization, team, individuum)

623.47***

180

3.46

.96

.92

RMSEA

RMR

SRMR

.05

.04

.03

.07***

.05

.04

.87

.09***

.06

.05

.89

.94

.06

.05

.04

.90

.95

.06

.05

.03

First-order factor models

1 factor Second-order factor models

Note. The full information maximum likelihood method was used. CFI = comparative fit index. GFI = goodness-of-fit index. AGFI = adjusted GFI. NNFI = nonnormed fit index, also known as Tucker–Lewis index (TLI). RMSEA = root mean square error of approximation. RMR = root mean square residual. SRMR = standardized root mean square residual. *** p < .001.

Table 4. Comparison of CFA results of the seven-factor model (correlated) by work level Work level

χ²

χ²/df

CFI

GFI

AGFI

TLI

RMSEA

RMR

SRMR

Executives

257

450.11***

168

2.68

.96

.98

.96

.95

.05

.04

.03

Employees

599

291.49***

168

1.74

.97

.93

.90

.96

.06

.03

Note. CFI = comparative fit index. GFI = goodness-of-fit index. AGFI = adjusted GFI. NNFI = nonnormed fit index, also known as Tucker–Lewis index (TLI). RMSEA = root mean square error of approximation. RMR = root mean square residual. SRMR = standardized root mean square residual. *** p < .001

Table 5. Comparison of CFA results of the seven-factor model (correlated) by sector Sector

χ²

χ²/df

CFI

GFI

AGFI

TLI

RMSEA

RMR

SRMR

a) HVAC

164

285.60***

168

1.70

.93

.94

.92

.07

.06

.05

b) Electrical engineering

168

325.55***

168

1.94

.96

.89

.84

.94

.08

.06

.03

c) Metal engineering

184

293.42***

168

1.75

.93

.96

.94

.92

.07

.06

.05

d) Automotive engineering

162

298.40***

168

1.78

.92

.95

.93

.90

.07

.06

.05

were included. Age had a significant positive relation to commitment (β = .25, p < .001). In the second step, the seven dimensions were additionally included. The positive relation of age became smaller, but still significant. Looking at the relation of the single dimensions of the DLOQ, five of seven (continuous learning, inquiry and dialogue, empower people, provide strategic leadership for learning, and connect the organization) had significant positive relations to commitment. The two dimensions collaboration and team learning and systems to capture learning had no relation. The multiple hierarchical regression on work satisfaction revealed comparable results. The model was significant, F(11, 488) = 35.76, p < .001, and the predictors accounted for 45 % of the variance in employees’ work satisfaction. The same five dimensions had a significant relation. Concerning the controls, the positive relation of age disappeared and a small but significantly positive relation of job tenure was © 2019 Hogrefe Verlag

found in the second step (β = .08, p < .05). The results are shown in Table 6. Furthermore, a regression using only the DLOQ-S to predict commitment also revealed a significant model, F(5, 501) = 73.87, p < .001, with a comparable amount of explained variance (42 %). In the second step, age (β = .17, p < .001) and the DLOQ-S scale (β = .60, p < .001) showed significant relations. A comparable result was found for a regression of the DLOQ-S on work satisfaction. The model was significant, F(5, 500) = 63.68, p < .001, with a comparable amount of explained variance (39 %). In the second step, age (β = .08, p < .05) and the DLOQ-S scale (β = .60, p < .001) had significant relations. These results support the positive relation of learning culture to commitment (Hypothesis 3a) and to work satisfaction (Hypothesis 3b) in five of the seven dimensions.

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 15–31

T. Kortsch and S. Kauffeld, Validation of the German DLOQ

Note. All values are significant at the .001 level. Factor intercorrelations can be found in Table 2.

Figure 1. Results of a confirmatory factor analysis in the whole sample (N = 856).

Work Level: Comparing Perceptions of Executives and Nonexecutives We compared the group of executives with the group of nonexecutives by using independent sample t-tests. The results in Table 7 show that the means of all DLOQ dimensions were significantly higher for the executives than for the nonexecutives. The small-to-medium effect sizes (Cohen, 1992) ranged from d = 0.25 to d = 0.67. The dimension systems to capture learning (d = 0.25) has the lowest effect size as well as the lowest mean values in both groups. Thus, we found support for Hypothesis 4 that executives value the organizational learning culture more positively than nonexecutive employees do. The difference between the two subsamples was also found using the unidimensional DLOQ-S (t = 7.23, df = 401.47, p < .001).

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Discussion In this study, we investigated whether the German translation of the 21-item DLOQ has the same seven-factor structure as the original instrument (Marsick & Watkins, 2003; Yang, 2003; Yang et al., 2004). Having used CFA, we could confirm the multidimensionality of learning culture. Moreover, we found strong support for the assumed seven-factor structure in the German version of the DLOQ that was superior to other factor models and stable over different groups. Accordingly, these findings confirm the seven-factor structure that prior studies found in other languages (e. g., Song, Joo et al., 2009). The seven factors of the German DLOQ version had good psychometric properties. Furthermore, Cronbach’s α values of the scales for the 21-item DLOQ version were comparable and mostly even superior to those reported by Yang et al. (2004) for the original instrument. This is in line with other translations that showed comparable results (e. g., Song, Joo et al., 2009). The good fit of the seven-factor © 2019 Hogrefe Verlag

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correlated seven-factor model. Thus, based on these results, we disagree with the conclusion of Kim et al. (2015) that the DLOQ is unidimensional. We also investigated the short DLOQ-S measure with one item per dimension proposed by Marsick and Watkins (2003) that seemed to contradict the seven dimensionality. As expected, the seven-item DLOQ-S works as a unidimensional measure of learning culture and reflects one factor with a good model fit. From our perspective, this is not a contradiction of the dimensionality of the DLOQ, but a short screening version that “may also be used separately” (Marsick & Watkins, 2003, p. 146) – no more, no less. And this measure could be used, for example, to compare executives and nonexecutives since it proves to be a valid short measure to distinguish between those groups. By contrast, to predict employees’ commitment and work satisfaction the seven-dimensional measure reveals more differentiated results than the DLOQ-S. Therefore, it depends on the focus on learning culture (general vs. differentiated) whether the short unidimensional measure provides enough information for planning interventions. Like prior studies in other contexts (e. g., Benson, 2006; Egan et al., 2004; Mathieu & Zajac, 1990; Tansky & Cohen, 2001), we found a relation between learning culture in small craft companies and employees’ commitment and work satisfaction. This confirms the criterion validity of the DLOQ and indicates the relevance of learning culture for small craft companies. With the seven-dimension conception we could offer deeper insight into the relevance of learning culture for commitment: Employees’ commitment to the organization and work satisfaction is positively related to promoting continuous learning as well as inquiry and dialogue, empowering employees, leaders being social models and providing strategic leadership for learning, and connecting the organization to its environment. However, two dimen-

Table 6. Results of the multiple hierarchical regression of the controls and the DLOQ dimensions on organizational commitment and work satisfaction Predictor Step 1

R² = .07

Age Gender

Commitment

Work satisfaction R² = .04

.25***

.15**

-.07

Job Tenure

.03

Company Size

.03

.06

R² = .46

R² = .45

Step 2 Age Gender

.16** a

.07

-.02

-.03

Job Tenure

.05

.08*

Company Size

.05

.07

Continuous Learning

.18**

.14**

Inquiry and Dialogue

.14**

.25***

-.03

-.04

Systems to Capture Learning

Collaboration and Team Learning

.07

-.01

Empower People

.15**

.12*

Provide Strategic Leadership for Learning

.13*

Connect the Organization

.12*

.18**

Note. Multiple hierarchical regression with enter method. female = 2. * p < .05, ** p < .01, *** p < .001.

male = 1 and

structure was also found in different subsamples (based on job level or subsector) indicating a stable solution and, thus, the construct validity of the German DLOQ. Furthermore, the factor analytical results provide strong evidence that the seven factors were separable. Despite the high correlations between these factors (comparable results were found by Song, Joo et al., 2009) that suggest a higher-level construct of learning culture, second-order factor models had a significantly worse fit than the

Table 7. Comparison of the means of the DLOQ dimensions between non-executives and executives. DLOQ dimension

Position Nonexecutive (n = 599)

Executive (n = 257)

Continuous Learning

2.92 (0.92)

3.34 (0.81)

6.12*** a

0.48

Inquiry and Dialogue

3.09 (0.88)

3.54 (0.80)

6.48***

0.53

Collaboration and Team Learning

2.80 (0.87)

3.12 (0.82)

4.55***

0.38

Systems to Capture Learning

2.82 (0.89)

3.04 (0.90)

3.04**

0.25

Empower People

3.09 (0.86)

3.51 (0.82)

6.05***

0.50

Provide Strategic Leadership for Learning

2.83 (0.95)

3.42 (0.75)

8.94*** a

0.67

Connect the Organization

2.92 (0.85)

3.34 (0.87)

5.91***

0.49

DLOQ-S

2.88 (0.67)

3.29 (0.77)

7.23***a

0.58

Note. a Because of significant differences in the variances, the degrees of freedom were adjusted according to Welch (1947). * p < .05, ** p < .01, *** p < .001.

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sions had no significant relation to the dependent variables: systems to capture learning and collaboration and team learning. The dimension systems to capture learning refers to systems that assess information on learning progresses and individual learning experiences and that make this information available. This regulatory view on learning might be relevant for managing the learning behavior of employees but is of no relevance for affective constructs like commitment and work satisfaction. The dimension collaboration and team learning refers to organizational practices to encourage collaboration and exchange in teams. Therefore, relying on target similarity theory (e. g., Lavelle, Rupp, & Brockner, 2007), collaboration and learning at the team level may probably only relate to commitment and work satisfaction at the team level but could be irrelevant for evaluations at an organizational or work level. These differential relations to the DLOQ dimensions also point at the differentiability of the dimensions. However, future studies should investigate the relations of the DLOQ dimensions to other dependent variables to underpin this conclusion. Furthermore, we wanted to know whether the DLOQ, which was developed in large organizations, could also be applied to small German craft enterprises. We found results that were comparable to other studies using the DLOQ in medium-to-large organizations (e. g., Hernandez & Watkins, 2003; Lien et al., 2006; Song, Joo et al., 2009). The dimensional structure of the DLOQ was the same even in different subsamples in the current study, which underpins the DLOQ’s validity and applicability in the German small-company context. However, a difference to other cultures and company sizes seems to be the finding that the subscales Inquiry and Dialogue and Empower People had the highest mean values. In large Korean companies, for example, the dimensions inquiry and dialogue had medium values and empower people was the least pronounced dimension (Song, Joo et al., 2009), while in large Chinese organizations both dimensions had medium values compared with the other dimensions (Zhang et al., 2004). As expected, the executives rated all dimensions of learning culture higher than employees did. The significant higher perception of learning culture by executives may be related to their special responsibility for the company’s learning culture. This knowledge may lead to a biased positive self-serving evaluation. From the employees’ perspective, a lack of trust could lead to lower perceptions of learning culture: In an interview study, Dymock (2003) reveals that a lack of trust between employees and managers constitutes one reason for discrepancies in their perception of learning culture. The study also revealed a positive effect of age on the perception of learning culture: Older workers rated learnZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 15–31

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ing culture higher than younger workers did. These perceptual differences may have a negative impact on health and team performance (e. g., Bashshur et al., 2011; Hasson et al., 2013). While in large organizations the performance of single teams may be compensated by better performance of other teams, in small craft companies possible differences may directly affect the company performance and have an even worse effect. Thus, it is important to support a higher perceptual fit, that is, the congruence of the perspectives (Ostroff, Shin, & Kinicki, 2005) on learning culture, for example, after revealing the differences with instruments such as the DLOQ.

Theoretical Implications The results of this study contribute to research on learning culture and add to studies using the DLOQ. The German translation provides a measure of learning culture with comparable psychometric characteristics similar to other translations of the DLOQ as well as a clear separability of its seven dimensions. This study supports meta-analytical findings on the validation of the DLOQ in different languages (Watkins & Dirani, 2013). In contrast to instruments restricted to one language (e. g., Learning Culture Inventory; Schaper, Friebe, Wilmsmeier, & Hochholdinger, 2006), the translation of an internationally widespread instrument now enables the cross-cultural research to include German-speaking organizations. This is also important for sectors dominated by small companies such as German crafts because in the context of skills shortage, these companies more often look abroad for skilled employees and, as a consequence, are challenged with integrating workers originating from very different learning traditions (e. g., Paulsen et al., 2016; Wiener & Winge, 2018). Thus, German research on learning culture could be connected to research from other countries. Moreover, in the context of an increasingly globalized world with a growing amount of globally acting organizations, the instrument facilitates the comparison of different international company locations. Additionally, the study supports the theoretical basis of the DLOQ developed by Marsick and Watkins (2003). The seven dimensions are distinct but highly correlated. Nevertheless, we could not support a superordinate construct of learning culture. A model with a secondorder factor of learning culture had a slightly but significantly worse fit than the correlated seven-factor model. We found that the seven-item measure (DLOQ-S) also had a good fit and could be used to assess learning culture. With this short measure, we could differentiate between groups (i. e., employees vs. executives). Thus, the short scale could be a useful alternative if, for example, © 2019 Hogrefe Verlag

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for economic reasons, a short measure and general conclusions concerning learning culture are needed. The DLOQ was originally developed and tested in large organizations (e. g., Song, Joo et al., 2009; Yang et al., 2004). The results of this study are comparable to the aforementioned prior studies indicating that the DLOQ seems to be applicable to assessing small companies’ learning culture as well. With about two thirds of all employees in Germany (Söllner, 2014) and other Germanspeaking countries such as Austria (European Commission, 2012) working in SME, this study on the validity of the German DLOQ and its applicability in small companies can be seen as an important contribution to research in the small-business context.

Practical Implications From a practitioner’s view, the results described here are interesting for different reasons. First, with the validated German version, the DLOQ is now available in yet another language and may be applied by globally acting organizations. Second, we empirically showed that the seven dimensions of learning culture can be differentiated. We found initial evidence that not every dimension is relevant for every outcome. Knowing this, organizations interested in fostering employees’ commitment or work satisfaction could plan suitable interventions that emphasize the learning culture dimensions this study found to be relevant for these outcomes. For example, the promotion of the continuous learning dimension will affect employees’ commitment and work satisfaction whereas establishing systems to capture learning does not. Third, the validation of the German DLOQ enables HR practitioners to apply the theory of Marsick and Watkins (2003) on the learning organization in German-speaking organizations in their practice. The short version of the DLOQ (DLOQS) with only seven items provides HR practitioners with an economical screening instrument that is useful for a quick first assessment of learning culture, for example, when comparing different departments of an organization. Based on this screening, the 21-item version could be used in a second step to get deeper insight into the differences that became apparent.

Limitations Although this study contributes to research on learning culture, some limitations have to be mentioned. The comparable results in different subsamples point at a stable factorial structure but future studies need to use methods like multisample analysis to prove the measure© 2019 Hogrefe Verlag

ment invariance of the German DLOQ. Furthermore, our study used a cross-sectional design that does not allow us to draw conclusions on causal relations. While the study found support for criterion validity using regression analyses, these results should be interpreted carefully. The results only hint at the assumed relations between learning culture and the dependent variables (i. e., commitment and work satisfaction) but longitudinal data are needed to confirm the causality. Furthermore, the sample used in this study is very specific concerning recruitment procedure (participants of courses at educational institutions), company size (only participants from small to medium-sized companies), and gender composition (almost only male participants). The participants of vocational courses on professional competences probably had more openness to learning issues and are thus biased. The results give insight into a unique work sector with small companies and a typical high percentage of male workers. Prior research highlighted the importance of gender differences concerning the benefit from social support at work (e. g., Perrewé & Carlson, 2002), which is part of the learning culture. Therefore, future studies should consider other gender compositions to empirically assure that the results of this study are also valid for other sectors with different compositions. Lastly, there might be doubt about whether the perceptions of learning culture from employees from different companies are an adequate measure of organizational learning culture. Indeed, the results do not offer insights into a company-specific learning culture but reveal the dominant learning culture in a special sector – i. e., four “Gewerke” of the German craft sector – like prior studies did (e. g., Yang, Watkins & Marsick, 2004).

Future Directions Our study applied the DLOQ to a sample consisting of small and medium-sized companies as Song, Joo et al. (2009) recommended and found results comparable to studies conducted in large organizations. Studies comparing learning culture in small and large companies are still missing. Bearing in mind that HRD in small companies is scarcely formalized and often ad hoc (Mayson & Barrett, 2006), dimensions such as providing strategic leadership and systems to capture learning may be less pronounced than in large organizations. Future studies might try to empirically work out if there are any differences between the seven dimensions. The comparison of the perceived learning culture depending on the hierarchical level revealed the expected mean differences between executives and employees. As learning culture reflects the shared mental models on Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 15–31

learning in one organization (Kim, 1993), another interesting question is if there is also a correlation between executives’ and employees’ perception of learning culture. A correlation of the perceptions would further underline the importance of a perceptual fit (Ostroff et al., 2005). A study design that matches executives’ and employees’ perceptions could try to answer this question. Our translation of the DLOQ offers researchers the possibility to include German-speaking samples in crosscultural studies on learning culture. As pointed out by Song et al. (2013), national culture could be an influential factor on learning culture. However, studies that focus on the effect of different national cultures on learning culture in SMEs do not exist yet. Since SMEs also play a key role in other countries such as Australia (Dymock, 2003) or Korea (Kim & Marsick, 2013), studies that compare learning culture in these nations could offer further insight into the context of effects on learning culture.

Conclusion In quickly changing markets with skill shortages, German craft companies search for strategies to stay competitive and prepare their employees for current and future demands. Instead of focusing on individual learning, a larger perspective on learning that includes the individual as well as the organizational level may help companies to successfully face these challenges. Knowledge of the perceived learning culture can even help small companies with few resources to plan suitable measures to improve their HRD. The German DLOQ – in a multidimensional 21-item version and a unidimensional 7-item version – enables research and practice to gain further insight into the organizational learning culture and to make comparisons between organizations or between organizations or cultures.

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T. Kortsch and S. Kauffeld, Validation of the German DLOQ

Appendix Table A1. Items and descriptives of the German version of Dimensions of the Learning Organization Questionnaire Original item

German translation

ritc

In my organization, people help each other learn.

In meiner Organisation hilft man einander zu lernen.

3.44 1.00 .49

In my organization, people are given time to support learning.

In meiner Organisation wird das Lernen unterstützt, indem Zeit zur Verfügung gestellt wird.

2.85 1.24 .66

In my organization, people are rewarded for learning.

In meiner Organisation wird man fürs Lernen belohnt.

2.47 1.14 .59

In meiner Organisation wird einander offenes und ehrliches Feedback gegeben.

3.07 1.10 .63

Continuous Learning (α = .75)

Inquiry and Dialogue (α = .79) In my organization, people give open and honest feedback to each other.

In my organization, whenever people state their view, In meiner Organisation fragt man auch, was andere denken, wenn man they also ask what others think. seinen Standpunkt darstellt.

3.08 1.02 .65

In my organization, people spend time building trust with each other.

In meiner Organisation verbringt man Zeit damit, Vertrauen zueinander aufzubauen.

3.10 1.03 .62

In meiner Organisation haben Teams/Gruppen die Freiheit, ihre Zielsetzungen nach Bedarf anzupassen.

2.85 1.04 .68

Collaboration and Team Learning (α = .84) In my organization, teams/groups have the freedom to adapt their goals as needed.

In my organization, teams/groups revise their thinking as In meiner Organisation überdenken Teams/Gruppen ihre Position (Stand- 2.76 0.99 .69 a result of group discussions or information collected. punkt) als Folge von (Gruppen‐) Diskussionen oder neuer Informationen. In my organization, teams/groups are confident that the organization will act on their recommendations.

In meiner Organisation sind Teams/Gruppen zuversichtlich, dass die Organisation im Sinne ihrer Empfehlungen handeln wird.

2.80 0.94 .75

In my organization, leaders mentor and coach those they lead.

In meiner Organisation beraten und fördern Führungskräfte ihre Mitarbeiter.

3.00 1.11 .73

In my organization, leaders continually look for opportunities to learn.

In meiner Organisation suchen Führungskräfte kontinuierlich nach Lerngelegenheiten.

2.60 1.05 .76

Provide Strategic Leadership for Learning (α = .85)

In my organization, leaders ensure that the organiza- In meiner Organisation sorgen Führungskräfte dafür, dass das Handeln tion’s actions are consistent with its values. der Organisation mit ihren Werten übereinstimmt.

2.88 1.06 .69

Systems to Capture Learning (α = .74) My organization creates systems to measure gaps between current and expected performance.

Meine Organisation entwickelt Systeme, um Abweichungen zwischen der 2.70 1.09 .55 aktuellen und der erwarteten Leistung zu erfassen.

My organization makes its lessons learned available to all employees.

Meine Organisation macht gewonnene Erkenntnisse für alle Mitarbeiter verfügbar.

3.07 1.13 .54

My organization measures the results of the time and Meine Organisation misst die Ergebnisse von Zeit und Ressourcen, die in 2.66 1.05 .60 resources spent on training. Weiterbildung investiert wurden. Empower People (α = .74) My organization recognizes people for taking initiative.

Meine Organisation würdigt Eigeninitiative.

3.16 1.11 .57

My organization gives people control over the resour- Meine Organisation gibt Personen die Kontrolle über Ressourcen, die zur 3.15 1.02 .58 ces they need to accomplish their work. erfolgreichen Bewältigung der Arbeit benötigt werden. My organization supports employees who take calcu- Meine Organisation unterstützt Mitarbeiter, die ein berechenbares Risiko 2.95 1.04 .57 lated risks. eingehen. Connect the Organization (α = .76) My organization encourages people to think from a global perspective.

Meine Organisation ermutigt die Mitarbeiter, aus einer globalen Perspek- 2.82 1.01 .60 tive heraus zu denken.

My organization works together with the outside community to meet mutual needs.

Meine Organisation arbeitet mit Außenstehenden zusammen, um gemeinsame Bedürfnisse zu erfüllen.

My organization encourages people to get answers Meine Organisation ermutigt Mitarbeiter dazu, beim Lösen von Problemfrom across the organization when solving problems. en organisationsweit nach Antworten zu suchen.

2.97 1.05 .58 2.98 1.04 .60

Note. ritc = corrected total-item correlation.

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 15–31

Original Article

One Best Way? Leader Behavior and Different Aspects of Team Performance Christiane Herre1, Petra L. Klumb2, and Jana Schaffner2 1 2

Postfinance AG, Bern Departement of Psychology, University of Fribourg Abstract: In two experiments, we tested differential effects of transformational, empowering, and task-oriented leader behavior on various aspects of team performance (quantity, quality, independence, subjective group performance) using three different tasks. In Experiment 1, 60 three-person teams completed a rank-order task and in Experiment 2, 54 three-person teams completed a construction and an information-search task. In both experiments, a videotaped team leader displayed transformational, empowering, or task-oriented leadership. Results suggested that leadership effectiveness may be a function of group outcome. Only for the tasks of Experiment 2 did transformational leadership result in superior outcomes, specifically regarding productivity and originality. Empowering leadership, in turn, yielded superior outcomes in terms of leader-independent thinking, while task-oriented leadership resulted in the highest subjective group performance ratings – except for the ranking task in which satisfaction ratings were highest for transformational leadership. Implications for research and practice are discussed. Keywords: empowering leadership, transformational leadership, group performance, independent thinking

One best way? Führungsverhalten und verschiedene Aspekte von Teamleistungen Zusammenfassung: In zwei Experimenten wurden differentielle Effekte von transformationaler, empowering und aufgabenorientierter Führung hinsichtlich verschiedener Aspekte von Teamleistungen (Quantität, Qualität, Unabhängigkeit, subjektive Gruppenleistung) anhand von drei verschiedenen Aufgabentypen verglichen. In Experiment 1 bearbeiteten 60 Teams eine Problemlöseaufgabe, bei der Gegenstände in eine optimale Reihenfolge gebracht wurden, in Experiment 2 arbeiteten 54 Teams an einer Konstruktionsaufgabe und außerdem an einer Entscheidungsaufgabe, bei der Informationen als Grundlage für die Wahl eines umweltfreundlichen Fahrzeugs gesucht werden mussten. Bei beiden Experimenten erfolgte die Führungsmanipulation via video-basierter Instruktion; die aufgenommene Führungsperson zeigte jeweils transformationales, empowering und aufgabenorientiertes Führungsverhalten. Das Ergebnismuster legt nahe, dass die Effektivität der Führungsperson von der Art des Leistungsindikators abhängig ist. Nur bei den Aufgaben in Experiment 2 führte transformationale Führung zu überlegenen Ergebnissen, besonders hinsichtlich Produktivität und Originalität. Empowerment war dort überlegen, wo es um unabhängiges Denken ging, während bei aufgabenorientierter Führung die subjektive Gruppenleistung am besten eingeschätzt wurde, mit Ausnahme der Rangordnungsaufgabe in der die Zufriedenheitsurteile bei transformationaler Führung am höchsten ausfielen. Implikationen der Ergebnisse für Forschung und Praxis werden diskutiert. Schlüsselwörter: Empowerment, transformationale Führung, Gruppenleistung, unabhängiges Denken

The question as to which type of leadership is most effective for teams has been asked many times. We argue here that there is not one best way that fits all purposes (Vecchio, Justin, & Pearce, 2010). Rather, we advocate a more complex alternative by proposing leadership effectiveness to be a function of the match between leadership behavior and targeted outcomes (e. g., Fiedler, 1967; Vroom & Yetton, 1973; see also Rosing, Frese, & Bausch, 2011 for a similar argument). Combining three leadership behaviors (transformational, empowering, and task-oriented leadership) with different tasks and outcomes in Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 32–47 https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000286

two experiments, we examined whether leadership effectiveness varies for different indicators. To date, these leadership behaviors have only rarely been compared in experimental group settings or in the field (Andressen, Konradt, & Neck, 2012). Since most authors emphasize a strong relationship between transformational and empowering leadership (e. g., Bass & Riggio, 2006; Conger, 1999; Dvir, Eden, Avolio, & Shamir, 2002; Houghton & Yoho, 2005; Jung, Chow, & Wu, 2003; Jung & Sosik, 2002; Kark, Shamir, & Chen, 2003), we deem it useful to venture a systematic compar© 2019 Hogrefe Verlag

C. Herre et al., One Best Way?

ison as has been called for by several scholars (Arnold, Arad, Rhoades, & Drasgow, 2000; Houghton & Yoho, 2005). Given the current tendency of modern organizations to move toward more network structures with less formal position power and more self-management (see Lee & Edmondson, 2017, for an overview), we think it is important to investigate the costs and benefits of leadership approaches that grant varying degrees of autonomy to teams. Our two studies address this research gap by exploring the effects of transformational and empowering leadership and by comparing them with task-oriented leadership. The latter provides the same input necessary to accomplish tasks but with stronger guidance, and because of its lower motivational potential it is often claimed to be less effective than the two relationshiporiented approaches (Peterson, 1997; Somech, 2006). We chose an experimental approach that enables us to avoid some of the methodological issues discussed recently (e. g., Antonakis, Bastardoz, Jacquart, & Shamir, 2016; Banks et al., 2017). The main goal of our study was to determine differential costs and benefits of three types of leadership behaviors – transformational, empowering, and task-oriented behavior – which grant varying degrees of autonomy to groups, as a function of four types of outcomes (quantitative and qualitative performance, independent thinking, and subjective group performance).

Transformational Leadership Transformational leaders aim at creating positive change in their followers by articulating a vision that is appealing and inspiring (Avolio & Bass, 1988). These leaders set high performance goals and provide common values and norms that give meaning to followers’ work. They thus motivate their followers to invest extra effort, which results in enhanced qualitative and quantitative performance (Burke et al., 2006). This change is brought about by an interplay of four components of transformational leadership (e. g., Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003): inspirational motivation, idealized influence, individualized consideration, and intellectual stimulation. Inspirational motivation reflects the degree to which the leader articulates an attractive vision of the future and provides a motivating goal. Idealized influence is exerted by acting as a model for followers and thus mobilizing their respect and trust (Avolio & Bass, 1988). Individualized consideration includes the developmental aspect of leadership and reflects the degree to which the leader acts as a mentor, addresses the specific developmental needs of his/her followers, and promotes their personal growth. Finally, © 2019 Hogrefe Verlag

intellectual stimulation encourages followers to think in new ways and to consider problems from different angles. As a consequence, they will think more critically, challenge existing strategies and rules as well as their underlying assumptions, and be more innovative (Bass & Avolio, 2000). Several meta-analyses provide evidence for the relationship between transformational leadership and performance (e. g., DeGroot, Kiker, & Cross, 2000). Specifically, this type of leadership behavior is related to subordinates’ effectiveness, commitment, and – to some extent – effort and satisfaction (e. g., Podsakoff, MacKenzie, Mooreman, & Fetter, 1990). Also with regard to group performance, transformational leadership, for the most part, has been found to be positively related to outcomes. For example, in an experimental setting, Hoyt and Blascovich (2003) found that groups with a transformational leader produced qualitatively better solutions than did groups with a transactional leader who focuses on a rational exchange with followers. Likewise, other research in experimental settings has found groups with a transformational leader to produce more creative and unique ideas (Jung, 2001). In addition, such groups make more supportive remarks, report more effort, and perceive their performance as better (Sosik, 1997) than groups with a transactional leader. Also in field research, transformational leadership has been shown to be positively associated with self-rated group effectiveness (Jung & Sosik, 2002), and – across several measurement points – self- and manager ratings of project quality and budget/ schedule performance in R&D project teams (Keller, 1992). For the reported effects of transformational leadership, several mediating processes can be conceived of, for example, feelings of identification, enhanced self-efficacy, collective efficacy/team potency, group cohesion, and clarity of the goal state (Jung & Sosik, 2002; Kark et al., 2003; Schaubroeck, Lan, & Cha, 2007). An important mediator seems to be one with self-management or empowerment (Bass & Avolio, 1990; Conger & Kanungo, 1987; Dust, Resick, & Mawritz, 2014; Shamir, House, & Arthur, 1993), which is particularly influenced by “individualized consideration” and “intellectual stimulation” (Bass & Riggio, 2006; Wang & Howell, 2010, call them individual-level facets). When the latter component is realized to a lesser extent, leaders may still communicate very convincingly, exert idealized influence (Conger & Kanungo, 1987), and invite the adoption of their ideas and visions. But they do not encourage followers to think independently or to show disagreement (Detert & Burris, 2007). Thus, in addition to empowerment, transformational leadership can also entail dependence (via personal identification; Kark et al., 2003). The more visionary and Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 32–47

convincing the leader, the less likely employees are to perceive that their independent voice is needed or valued (Morrison & Milliken, 2000). We perceive this as a crucial difference to empowering leadership that is depicted in the following.

Empowering Leadership The main objective of empowering leaders is to encourage teams to work together as a self-directed group (Manz & Sims, 1987). These leaders encourage initiative and thoroughly exploring tasks in order to find the best way of accomplishing them. They understand themselves as coaches or facilitators who explicitly hand over formal responsibility and influence to the team level (Amundsen & Martinsen, 2014) and thereby create more autonomy experiences (Kirkman & Rosen, 1999). The idea of leading others to be independent and critical was taken up by Edmondson (e. g., 1999, 2003) in her studies on team-leader coaching, in which teams have access to a supportive leader who creates an atmosphere in which it is safe to speak up for ideas and personal opinions and who encourages group members to provide each other with information and other inputs. Thereby, such a leader provides teams with more learning opportunities (Yun, Faraj, & Sims, 2005). Compared with the concept of transformational leadership, the theoretical framework around empowerment is rather heterogeneous and includes different approaches (e. g., coaching, facilitative leadership), subsumed by Conger and Pearce (2011) under the term empowering leadership. This concept has its origins in the work of Manz and Sims (1987) on self-managing teams whose leaders encourage team members to observe their own performance, to be self-reinforcing and self-critical, to have high performance expectations of themselves, and to set their own goals. Nygren and Levine (1996) added that team leaders should create team-building conditions that encourage team members to interact and to find methods for dealing with disagreements within the team so as to facilitate and enhance team self-management. All this is reflected in the repertoire of instruments developed to measure empowering leader behavior, which converges to a high degree although some controversy remains in the literature regarding the theoretical structure of the construct. Empirical findings suggest that empowering leadership is frequently associated with enhanced team processes. According to a research synthesis, empowering leadership behavior explains 31 % of the variance in team learning processes (Burke et al., 2006). Empowering leaders foster Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 32–47

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team processes such as information-sharing, open communication, seeking and giving feedback, and reflection, thereby enhancing learning and collective efficacy (Carroll & Edmondson, 2002; Edmondson, 1999; Kirkman & Rosen, 1999; Nygren & Levine, 1996; Somech, 2006; Srivastava, Bartol, & Locke, 2006). In sum, these outcomes seem to reflect the wider space of opportunities that empowering leaders offer their followers to voice their thoughts, which can lead to more independence (Amundsen & Martinsen, 2014) and critical thinking (Morrison & Milliken, 2000). These enhanced team processes enable teams to adapt better to changing environments (e. g., Edmondson, 2003). As groups led by an empowering leader are encouraged to exchange information and discuss diverse perspectives, more information is taken into account, with potentially beneficial effects for the team’s problemsolving ability – which should in turn lead to qualitatively better decisions. While empowering leadership has welldocumented beneficial effects on team processes, the association with outcomes is less clear. Burpitt and Bigoness (1997) found empowering leadership behavior as rated by team members to correlate with manager ratings of team innovation. Pearce and Sims (2002), however, found no relationship between empowering leadership and manager ratings, customer ratings, or self-ratings of team performance. In addition, an examination of the mechanisms of empowering leadership has revealed that it can take longer for tasks to be accomplished when the group is encouraged to participate actively and to express opinions (Yun et al., 2005). Because these processes are time consuming, empowering leadership may be less beneficial when time is restricted and group members do not know each other. In the short run, therefore, the costs may outweigh the benefits. Contrasting empowering and transformational leadership, we argue that both are relationship oriented, use empowerment, and are generally similarly effective in reaching a range of outcomes. There is one important difference, however. Empowering leaders enable the team members individually and collectively to be more autonomous. This approach strengthens self-regulatory team processes and leads to specific effects, particularly in the area of leader-independent thinking. Transformational leaders, by contrast, in developing their vision and convincingly communicating their goals give more guidance. Depending on the task at hand, this guidance can come close to the direction characterizing task-oriented leadership.

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Task-Oriented Leadership Task-oriented leaders focus pragmatically on task accomplishment (Burke et al., 2006). Typically, task-oriented leaders define tasks, plan, provide task-related information and procedurally necessary inputs to accomplish a given task, and monitor progress. Overall, task-oriented leadership is effective in “getting things done” but may not be sufficient for reaching qualitatively superior results. Task-oriented leaders reduce ambiguity by focusing on essential information, giving clear instructions, and establishing clear procedural rules. Thereby they foster efficient task accomplishment of teams (Somech, 2006). But they can also dominate group interactions and can impede information flow (Cruz, Henningsen, & Smith, 1999). This, in turn, inhibits information exchange and can result in poorer team outcomes such as inferior group decisions and a lesser degree of leader-independent thinking (Peterson, 1997). It may also lead to lower satisfaction with team processes since the team experiences its tasks as less meaningful (Hackman, 1987). Depending on the task at hand, task-oriented leadership thus has some beneficial effects on group decisions. It can be helpful when the leader possesses sufficient information (Larson, Foster-Fishman, & Franz, 1998) and the group adopts the leader’s opinion. Task-oriented leaders can reinforce poor group performance, however, when they back the wrong decision. Taken together, taskoriented leadership seems be less conducive to team processes and team performance than relationship-oriented leadership, particularly when leader-independent thinking is crucial.

Leadership Effectiveness as a Function of Outcome As we have seen, the main task of empowering leaders is to foster team processes (e. g., Burke et al., 2006; Srivastava et al., 2006). Transformational leaders also promote group cooperation in order to enhance group cohesion and confidence (Jung & Sosik, 2002; Schaubroeck et al., 2007). Task-oriented leaders, by contrast, do not nurture group processes (Peterson, 1997). Research shows different mechanisms to relate taskoriented, transformational, and empowering leadership to group outcomes. Task-oriented leaders rely more on positional power than on charismatic qualities to guide the team in reaching designated outcomes. This may be most efficient when leaders have and provide all relevant © 2019 Hogrefe Verlag

information and not much time is available. It may come at the expense of reduced information processing and satisfaction with the process, however. Transformational leaders, by contrast, create a common vision and set challenging goals. Their followers perceive them as persuasive and credible and thus adopt these goals, become motivated to contribute to them, develop collective confidence, and put in extra effort. This should lead to superior performance in tasks that depend on devising an optimal team strategy. Empowering leaders encourage interactions between team members and assign accountability to the team, thus activating the team to set its own goals and find its own way of accomplishing the task by way of thorough exchanges. These processes lead to more independence of the leader but at the expense of taking more time. Time can therefore be a major constraint for performance, especially in short-term projects (such as those investigated in laboratory settings). We expect teams led by a transformational leader to outperform teams led by an empowering leader under these conditions unless leader-independent thinking is the outcome. Because empowering leadership leads to better information exchange and its participative component enhances commitment and thereby performance (Pritchard, 1995), we expect empowering leadership to prove more beneficial than task-oriented leadership. We thus hypothesize the following rank orders of leadership effectiveness: Hypothesis 1: Transformational leadership entails better quantitative, qualitative, and subjective group performance than empowering leadership. Both relationshiporiented forms of leadership lead to better group performance than task-oriented leadership. Hypothesis 2: When the focus is on leader-independent thinking, empowering leadership results in more ideas that diverge from propositions made by the leader than both transformational and task-oriented leadership. To investigate the distinct relationships between leadership behavior and team performance, we conducted two experiments. The first experiment examined the effect of leadership behavior on performance in a ranking task while the second investigated leadership effectiveness in the two following tasks. In a tower construction task, participants received material to build a tower but no further advice on how to go about it. Finally, in an information-search and decision task, a sustainable car as a basis for a car fleet for sales people had to be selected.

Method of Experiment 1 We tested Hypothesis 1 in an experimental study of threeperson teams to whom a ranking task was assigned. The Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 32–47

three leadership behaviors (transformational, empowering, and task-oriented leadership) were experimentally manipulated via video instruction.

Participants The 180 participants in our sample were randomly assigned to 60 three-person groups. Most participants were university students (82.7 %, the vast majority from psychology, but also from media/communication, economics/business, education, political science, and single students from other fields), 5 % were high school students in their final year; 11.6 % held a job. The mean age was 23.9 years (SD = 7.9), more women than men participated (78.3 % female), and 52.2 % of the participants were Swiss citizens, the remainder either held German, French, Italian, Liechtensteinian, or a few other citizenships. Tasks, design, and measures were approved by the local Institutional Review Board. All participants provided informed consent verbally after they had read about the procedure, the confidentiality of data handling, and their right to withdraw participation at any time and to demand their data to be deleted.

Experimental Task Instructions for the experimental task – a rank-order task called Distress at Sea – were given by a videotaped group leader exhibiting the intended leadership behavior. The groups were asked to rank 15 items with regard to their importance for survival in the case of a fire on board a yacht. The item deemed the most important for survival was to be ranked number 1, followed by the second most important item, etc. The group had 20 minutes to discuss the importance of the items and to establish a ranking.

Design We used a three-group between-person design to investigate the effectiveness of transformational, empowering, and task-oriented leadership. Leadership was manipulated by video instruction, with a male leader following corresponding scripts. To each experimental condition, the same number of groups was randomly assigned. Leadership Manipulation To ensure that all groups in a leadership condition were exposed to the same leadership behavior, we videotaped one leader displaying the three different behaviors. We Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 32–47

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chose a male leader to avoid challenging existing stereotypes (Schein, 1976). For the transformational condition, we manipulated core components of transformational leadership, such as communicating a vision, accentuating the importance of the task, and a strong communication style (Kirkpatrick & Locke, 1996). We adapted scripts from a training program developed by Frese, Beimel, and Schoenborn (2003) and adapted modules from the transformational leadership training program by Bass and Avolio (1999). The transformational leader developed a vision and created a sense of importance. He set high task performance goals, created confidence that these goals were achievable, used symbolic behavior, and drew a positive picture of the future. He had a fluid speaking style, used simple sentences, applied rhetorical questions and contrasts, told stories, varied the speed and volume of his speech, and showed emotions (Pentland, 2010). He used body language, facial expressions, and gestures to underline the content of the message, thereby realizing predominantly the group-focused facets, inspirational motivation, and idealized influence since the individual-level facets are difficult to realize by a videotaped leader. The scripts for the empowering leadership condition were drawn from a training program on conducting teamfostering post-action reviews (Tannenbaum, SmithJentsch, & Behson, 1998) and from interview data on empowering leadership obtained by Arnold and colleagues (2000). The empowering leader emphasized the importance of the task and accentuated the value of teamwork. He encouraged team members to exchange opinions, give each other feedback, discuss problems, and solve tasks and problems together, and he pointed out that disagreements within teams are a chance to learn. He also used body language, facial expressions, and gestures, but to a lesser extent than the transformational leader. In the task-oriented leadership condition, the leader simply provided task-specific instructions, focusing on the content of the group task. He told the same facts as the other leaders and provided some general advice e. g., “pay attention to the time”. He did not communicate a vision or confidence in the team’s ability, neither did he address the issue of team work or relationships between team members. He did not use commands, but concentrated on “managing” (i. e., planning and directing) subordinates’ behavior and giving instructions on how to accomplish the task without offering much latitude for its accomplishment. All material, including the video recordings, is available upon request. Measures The quality of the group ranking was taken as an indicator of group performance. Quality was derived by comparing © 2019 Hogrefe Verlag

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each group’s ranking with the consensual ranking provided by a group of eight experts. Group discrepancy scores from 0 to 210 were obtained by taking the difference (0 – 14) between a group’s item rank and the expert rank and summing these differences across the 15 items. The lower the score, the lower the divergence between the group and the experts; hence, the better the group’s performance. This type of performance measure has been widely used (e. g., Jordan & Troth, 2004; Mabry & Attridge, 1990). Our groups’ difference scores ranged from 34 to 90 (M = 60.0, SD = 12.8). One group did not manage to finish the ranking in the allotted time of 20 minutes, and thus we were unable to calculate a difference score. We decided to replace this missing value by the score of the most poorly performing group (Winsorization, value = 90). To assess “the other side of team performance” (subjective group performance), the satisfaction with the group and its performance, we employed four items from Hackman’s model of team effectiveness (1983). Participants indicated on 5-point scales (from not at all to completely): (a) the extent to which group members believed that the result of the group decision was valid, (b) how satisfied they were with their experience as a group member, (c) whether they felt positive about this experience, and (d) whether they were willing to work again with the same group in the future (α = .78). Manipulation Check To determine whether participants perceived leadership behavior in the intended way, we administered a manipulation-check questionnaire to 15 independent external raters (five per video, two thirds women, two thirds students from different disciplines, between 20 and 50 years of age). None of them was familiar with the study or had participated in a class on leadership. Transformational leadership behavior was measured by 10 items from the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Bass & Avolio, 2000; German translation by Rowold, 2004; sample items: “talks about his most important values and beliefs”; “talks enthusiastically about what needs to be accomplished”, ranging from 0 to 4) drawn from the group-level factors of transformational leadership, that is, inspirational motivation and idealized influence. Empowering leadership behavior was measured by nine items from the Empowering Leadership Questionnaire (ELQ; Arnold et al., 2000; sample items: “encourages work group members to solve problems together”; “helps develop good relations among group members”, ranging from 0 to 4). We conducted two analyses of variance (ANOVAs) with leadership manipulation (transformational, empowering, task-oriented) as independent variables and perceived © 2019 Hogrefe Verlag

transformational, and empowering leadership as dependent variables. For both transformational and empowering leadership, ANOVAs were significant, F(2, 12) = 11.95, p < .001, η2 = .67 and F(2, 12) = 4.75, p < .05, η2 = .44 respectively. Post hoc tests confirmed that leadership behavior was perceived as more transformational in the transformational condition (M = 3.30, SD = 0.42) than in the empowering (M = 2.13, SD = 1.00) or the task-oriented condition (M = 1.30, SD = 0.32) and as more empowering in the empowering condition (M = 3.28, SD = 0.76) than in the transformational (M = 2.55, SD = 0.93) or the taskoriented condition (M = 2.30, SD = 1.49). These results indicate that the leadership conditions were well differentiated from one another and they were also confirmed by very similar ratings given by the participants themselves that were all highly significant, F(2, 177) = 88.57, η2 = .05, p < .001; F(2, 177) = 165, p < .001, η2 = .07 for perceived transformational and empowering leadership, respectively.

Data Analysis Because decision quality was measurable only at the group level, we chose the group as the unit of analysis. As our sample was quite heterogeneous in terms of age, we first checked whether age was randomly distributed across all three experimental conditions. The difference in the groups’ mean age between conditions was not significant, F(2, 57) = 1.22, p = .30 neither was that in the groups’ age variability, F(2, 57) = 0.84, p = .44. Because none of the sociodemographic variables were related to the dependent variable, we decided to conduct an analysis of variance without covariates.

Results of Experiment 1 As expected, leaders whom participants perceived as more transformational were also perceived as more empowering. Subjective group performance was high, ranging from 2.00 to 3.92. Interestingly, the rating was hardly correlated with objective group performance, but significantly so with perceived transformational leadership (manipulation-check measure). This may indicate that group processes and leadership are more important than outcomes for subjective performance. Descriptive information is displayed in Table 1. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 32–47

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Table 1. Group-level means, standard deviations, and intercorrelations among study variables on group level for the Distress at Sea task Variable

Perceived transformational leadership

2.15

0.80

Perceived empowering leadership

2.08

0.93

.66**

Decision quality (difference score)

59.97

12.83

.01

.03

3.27

0.39

.30*

.20

−.14

Subjective group performance

Note. * p < .05; ** p < .01.

Qualitative Performance None of the groups ranked the 15 items in the same order as the experts. Our indicator of decision quality ranged from 34 to 90, with lower scores indicating better performance. The groups’ average scores did not differ much, groups in the transformational leadership conditions (M = 59.4, SD = 13.4) were followed closely by groups in the task-oriented (M = 60.2, SD = 15.0) and empowering leadership conditions (M = 60.3, SD = 10.3). An ANOVA confirmed that the groups with different leadership conditions did not differ in performance levels (see Table 2).

Subjective Group Performance In the ranking task, there was a trend for subjective group performance to vary as a function of leadership condition, F(2, 57) = 2.56, p < .10, reflected in a medium effect size (η2 = .08). The most satisfied groups were those led by a transformational leader closely followed by empowered groups, whereas the least satisfied ones were those led by the task-oriented leader.

Discussion of Experiment 1 In Experiment 1, we had groups solve ranking tasks under three leadership conditions. Our manipulation checks confirmed that leadership behaviors were perceived in the intended way. In contrast to our expectation, however, decision quality did not differ between the three condi-

tions. It seems likely that the inherent constraints of the task we employed did not offer enough scope for effects of leadership behavior to unfold. With regard to the outcome subjective group performance, there was a trend for transformational and empowering leadership to generate higher satisfaction with group processes and outcomes compared with task-oriented leadership. Although we did not find the expected superiority of relationship-oriented leaders in the rank-order task, charismatic and empowering leadership patterns may still be more beneficial in tasks in which solutions are defined in a broader fashion so that team competences and effort translate into outcomes via more diverse routes allowing for a larger degree of compensation. We therefore followed up with a second study on the influence of leadership upon distinct aspects of team performance in a construction and an information-search task.

Method of Experiment 2 To test the effects of leadership behaviors, we assigned two tasks with a broader array of possible solutions to three-person teams, a construction and an informationsearch task. Again, we experimentally manipulated three leadership behaviors via video instruction (transformational, empowering, task-oriented leadership).

Participants A total of 162 students were randomly assigned to 54 three-person groups. Participants had been enrolled at our university for a mean of five semesters (SD = 3.1), their mean age was 23 years (SD = 3.9), and 72 % were women. The majority of participants were psychology students (64.8 %). Design, tasks, and measures were approved by the local Institutional Review Board. All participants provided informed consent verbally after they had read about the procedure, the confidentiality of data handling, and their right to withdraw participation and demand their data to be deleted at any time.

Table 2. Group-level means and standard deviations in different leadership conditions: One-way ANOVAs for the outcome variables of the Distress at Sea task Performance Decision quality (difference score) Subjective group performance

Transformational

Empowering

Task oriented

η2

59.40 (13.36)

60.30 (10.29)

60.20 (15.04)

2(57)

0.03

.00

.97

3.38 (0.33)

3.33 (0.34)

3.12 (0.45)

2(57)

2.56

.08

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Experimental Tasks

ICC (2, 1) to gauge inter-rater agreement (ICC = .78, p < .001). This excellent inter-rater agreement (Bliese, 2000) justifies aggregation; originality ratings were thus averaged to a single score (ranging from 0.66 to 4.13). In the information search task, we used two measures of team performance as well. As indicator of outcome quantity, we counted the total number of pieces of information found and written down by the group. In addition, group members’ ideas diverging from the leader’s proposal served as an indicator of “independent thinking.” As mentioned in the “Experimental Tasks” section, in all three conditions, the leader strongly favored hybrid cars and named important organizations that already used hybrids in their company fleet. As a score of leader-independent thinking, we therefore divided the number of items contradicting the leaders’ suggestion regarding hybrid cars by the total number of items gathered, as the groups differed markedly in terms of the absolute amount of information gathered. As in Study 1, we adopted four items from Hackman (1983) to measure subjective group performance. For both tasks, participants indicated on a 5-point scale (from not at all to completely): (a) the extent to which group members believed that the result of the group decision was valid, (b) how satisfied they were with their experience as a group member, (c) whether they felt positive about this experience, and (d) whether they were willing to work again with the same group in the future (α = .82).

For both experimental tasks, instructions were given by a leader exhibiting the intended leadership behavior in a video recording (see “Leadership Manipulation” section). In the first task, participants had to build a tower. The aim was to make the tower both as high and as original as possible – while keeping it stable. They were provided with paper, scissors, and glue and had 15 minutes to complete the task. Evidently, there are numerous ways to build such a tower. The second task – a decision task including information search – required participants to find a sustainable car for a company fleet. In all three leadership conditions, the leader suggested three possibilities – hybrid cars, green vehicles, or alternative fuels – but expressed a preference for the first option, hybrid cars. The group was instructed to look for information on the pros and cons of each option on the Internet, in brochures, and within their own knowledge (and to identify other options, as well). Participants had 30 minutes to compile this information and make a final decision. For this task, there is more than one solution, and there are multiple criteria for evaluating the solution.

Design As in Study 1, we used a three-group between-person design to investigate the effectiveness of transformational, empowering, and task-oriented leadership. To each experimental condition, we randomly assigned the same number of groups. Leadership Manipulation Transformational, empowering, and task-oriented leadership behaviors were displayed by a videotaped group leader based on the same principles and theoretical frameworks as described for Study 1. Again, a male leader followed corresponding scripts. Except for the specific task-relevant information, the videos were thus comparable to those used in Study 1. Measures To assess team performance in the construction task, we measured both the quantity and quality of outcomes and also subjective group performance. The height of the tower in centimeters served as an indicator of outcome quantity. Originality ratings served as an indicator of quality. Nine raters (two designers and seven laypersons all blind to the experimental conditions) rated the originality of the solutions on a 5-point scale ranging from 0 (not at all original) to 4 (very original). We calculated the © 2019 Hogrefe Verlag

Manipulation Checks To determine whether leadership behavior was displayed in the intended way, we conducted manipulation checks as in Study 1. The questionnaire again contained 10 items measuring transformational leadership behavior taken from the MLQ (Bass & Avolio, 2000; German translation by Rowold, 2004) and nine items measuring empowering leadership behavior taken from the ELQ (Arnold et al., 2000). Items on both questionnaires were rated between 0 (completely disagree) and 4 (completely agree) by six independent external raters who watched all the manipulations, for each of the two tasks, this time. All were students and unfamiliar with the study and had not participated in a class on leadership. We conducted four repeated-measurement analyses of variance (perceived transformational and empowering leadership as outcomes for the respective videos for each task); the differences between the manipulations were highly significant (all F values > 40 all ps < .05) and post hoc test results were highly significant too (all ps < .01). Leadership behavior was perceived as more empowering in the empowering condition (M = 3.17, SD = 0.59) than in the transformational (M = 2.04, SD = 0.96) or the taskoriented condition (M = 1.12, SD = 0.63). TransformaZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 32–47

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Table 3. Group-level means, standard deviations, and intercorrelations among Study 2 variables Variable

Perceived transformational leadership

2.19

Perceived empowering leadership

2.17 81.44

32.04

-.11

Originality of tower

2.46

0.75

-.68

.13

.10

Subjective performance construction

3.31

0.54

-.14

-.20

.22†

.08

20.48

5.72

.06

.05

.08

.17

-.05

.14

0.07

.08

.14

-.22

.00

-.17

3.26

0.41

.03

-.05

-.04

Height of tower

Amount of information gathered Independent thinking Subjective performance information search

0.71

0.85

.76**

-.18

†

-.04

.50**

.00

.23†

-.14

Note. All values are on group level. * p < .05; ** p < .01; † p < .10.

tional leadership, in turn, was rated higher in the transformational condition (M = 3.87, SD = 0.81) than in the empowering condition (M = 2.01, SD = 0.72) or in the taskoriented condition (M = 0.98, SD = 0.56). These results indicate that all three leadership conditions were well differentiated from one another and they were also confirmed by very similar ratings of the participants themselves, F(2, 159) = 93.76, p < .001, η2 = .44 and F(2, 177) = 63.58, p < .001, η2 = .54, for perceived transformational and empowering leadership, respectively.

Data Analysis As all of our hypotheses refer to the group level, we chose the group as our unit of analysis. Objective group performance was represented by the height and originality of the groups’ towers in the construction task and by the amount of information compiled in the informationsearch task.

Results of Experiment 2 Descriptive information for this experiment is displayed in Table 3. Again, leaders whom participants perceived as more transformational were also perceived as more empowering. The heights of the towers varied between 13 and 169 cm, the range of the originality ratings lay between 0.67 and 4.00, with groups building higher towers receiving lower originality ratings. In the search task, between seven and 35 pieces of information were gathered and between one eighth and one sixth of these did not conform to the leader’s suggestion. Subjective group performance was high for both tasks, it varied between 1.33 and 4 for the construction task and between Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 32–47

2.25 and 4 for the information search task. Interestingly, subjective-performance ratings for the two tasks correlated much more strongly than subjective and objective performance within each task, indicating that grouprelated differences were stronger than task-related ones. This suggests that group characteristics such as leadership are more important than task attributes for subjective performance and this is in line with the Study 1 correlation between leadership and subjective performance. A multivariate analysis of variance (MANOVA) was run for each task to assess the influence of leadership behavior for the different group-level outcomes. Both MANOVAs just failed to reach the conventional level of significance, construction task: Pillai’s F(8, 50) = 1.97, p = .06; information search task: Pillai’s F(8, 98) = 1.89, p = .06. In addition, we ran ANOVAs with post hoc tests for all outcome variables in both tasks (see Table 4).

Quantitative and Qualitative Performance We found partial support for our hypothesis regarding the influence of leadership behavior on quantitative and qualitative outcomes in these tasks (see Table 4). As expected, groups with transformational leaders built the highest towers. The effect of leadership on height of the towers just failed to reach statistical significance, however. As our sample size was considerably reduced when data were aggregated at the group level, we interpreted this effect as a trend, as have other researchers in the field of team leadership (Dvir et al., 2002; Lim & Ployhart, 2004). Because we used the group level as the unit of our analyses, an effect size measure may be preferable as a parameter and the eta squared value for this analysis was medium-sized (η2 = .09). Post hoc tests showed a tendency that groups led by the transformational leader built higher towers than did groups led by the empower© 2019 Hogrefe Verlag

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Table 4. Group-level means and standard deviations in different leadership conditions: one-way ANOVAs for the outcomes of both Study 2 tasks Variable Height of tower Originality of tower Subjective performance construction task

Transformational leadership

Empowering leadership

Task-oriented leadership

η2

91.03 (22.30)

67.97 (36.89)

85.33 (32.19)

2 (51)

2.69

.09

.07

2.79 (0.71)

2.43 (0.64)

2.17 (0.80)

2 (51)

3.32

.11

.04

3.31 (0.41)

3.06 (0.71)

3.57 (0.32)

2 (51)

4.55

.15

.01

Amount of information gathered

22.05 (6.43)

20.27 (5.80)

19.11 (4.71)

2 (51)

1.21

.04

.30

Independent thinking (relative)a

0.12 (0.07)

0.17 (0.08)

0.12 (0.06)

2 (51)

2.33

.08

.10

Subjective performance information search task

3.17 (0.39)

3.25 (0.47)

3.36 (0.37)

2 (51)

0.94

.03

.39

Note. a Proportion of information gathered that contradicted the leader’s proposition.

ing leader (p < .09). Contrary to our expectations, groups with transformational leadership did not build higher towers than groups led by a task-oriented leader, neither was the difference in height between the towers of the empowered groups and those led by a task-oriented leader significant (both p > .35). As expected, towers built by groups with a transformational leader received higher originality ratings, F(2, 51) = 3.18, p = .05, also reflected in a medium effect size (η2 = .11). Post hoc tests showed that groups led by the transformational leader produced more original towers than groups led by the task-oriented leader (p < .05). They did not achieve higher originality than did groups led by an empowering leader (p = .11), however, and neither was there a significant difference between the originality of towers in the groups with empowering and task-oriented leadership (p = .37). Contrary to our expectations, although groups with transformational leaders found somewhat more items in the information-search task, the amount of information compiled did not vary reliably as a function of leadership behavior.

Subjective Group Performance In the construction task, subjective group performance varied as a function of leadership condition, F(2, 51) = 4.55, p < .05, reflected in a large effect size (η2 = .15). Contrary to our prediction, however, the groups with the highest subjective group performance were those led by the task-oriented leader. These groups experienced higher subjective group performance than the empowered groups (p < .05) as well as than the groups with transformational leadership, but this difference was not significant. Also in the information-search task, task-oriented leadership produced the highest subjective performance ratings, but here, the effect was not statistically reliable. © 2019 Hogrefe Verlag

Leader-Independent Thinking According to Hypothesis 2, we expected leader-independent thinking to be most prevalent in the empowering leadership condition. Convergent with our expectation, we found a trend for the effect of leadership behavior on the measure of independent thinking, F(2, 51) = 2.33, p < .10, along with a medium effect size (η2 = .08). Although the results revealed that groups led by the empowering leader showed more leader-independent thinking than did groups led by the transformational or the taskoriented leader, post hoc tests showed that not all of the differences were significant.

Explorative Analyses: Effects of Task Characteristics Since the inconsistent results across the two studies may be attributed to task characteristics that differentially constrain leadership effects, we propose complexity as one candidate of a task dimension that may influence leadership effectiveness (Fiedler, 1967). To examine the degree of complexity of the instructions (Campbell, 1988; Wood, 1986) for the three tasks used in Studies 1 and 2, we recruited seven raters unfamiliar with the aims of the study. Three 7-point items assessed to what extent (a) the starting point was clear, (b) the end-state was clear, and (c) there were several alternative solutions to the task (reverse coded). Scores ranged from 3.33 to 5.67 (M = 4.30, SD = 0.61), with higher scores indicating a higher degree of structure. We conducted an ANOVA with task type as the independent variable and perceived degree of structure as the dependent variable. The differences in the ratings were significant, F(2, 18) = 5.20, p = .01, η2 = .36. Post hoc tests revealed that the rank-order task used in Study 1, Distress at Sea, was perceived as having clearer starting and end points and fewer alternative solutions (M = 4.81, SD = 0.63) than the information-search task (M = 4.10, SD = 0.46) or the construction task (M = 4.00, SD = Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 32–47

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Table 5. Synopsis: leadership behavior and team performance Ranking Decision

Construction

Information search

Height

Originality

Amount of information

Independent thinking

Transformational

Empowering

Task-oriented

Note. * significant positive effect; + tendency of a positive effect.

0.43) administered in Study 2. There was no difference, however, in perceived degree of complexity of the tasks used in Study 2 (p = .73) although we had expected the construction task to be somewhat more complex than the decision task. Since the ratings revealed differences in complexity but not very pronounced ones, we did not pursue this dimension. It would be worthwhile, however, to vary it systematically in future research.

Discussion of Experiment 2 The experimental results provided partial support for our hypothesis that transformational leadership has a positive influence on group performance. In the construction task, groups with a transformational leader outperformed the other groups in terms of height and originality (with only the latter effect being significant). In the informationsearch task, however, there were no differences between the amounts of information acquired in the three leadership conditions. Task-oriented leadership was related to higher subjective group performance for both tasks, but significantly influenced ratings only in the construction task. The findings regarding independent thinking revealed that empowering leadership was superior to the other two conditions, but this was only a trend. To sum up, with the first study’s task, there was no significant advantage of any of the leadership conditions. In the second study, however, the expected effect of leadership on various performance indicators was found. As expected, transformational leadership proved most beneficial to group performance but the only significant effect was that of originality. Whereas groups led by empowering leaders did not consistently show higher performance, there was a tendency toward more leaderindependent thinking in this condition. Unexpectedly, subjective-performance ratings were higher in groups with task-oriented leaders (i. e., more satisfaction with group processes and results). Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 32–47

General Discussion In two experiments, we examined the impact of leadership behavior on a range of team-performance outcomes using three tasks. While our findings suggest that team performance varies as a function of outcome type, the overall pattern of results is not as clear as predicted (see Table 5 for an overview). In addition, the effects were of moderate size but still relevant given that leadership behavior was restricted to the initial phase only, and there was no further leader appearance during task execution.

Quantitative and Qualitative Performance With the exception of the Distress at Sea task, we found the expected superiority of transformational leadership with regard to performance quality, that is, originality in the tower construction task. For outcome quantity, that is, height of the tower and amount of information gathered, the differences were in the expected direction but not significant. These findings are in line with previous research reporting that groups with transformational leaders performed better (e. g., Schaubroeck et al., 2007) and specifically generated more original ideas (Hoyt & Blascovich, 2003; Jung, 2001; Sosik, 1997). It may be that the inconsistent effects of transformational leadership on outcomes are a function of the task type. Some tasks (e. g., the tower construction and information search task) may be more sensitive to transformational influences, in the way that group members can benefit from leadership in this context (Hackman & Wageman, 2005) more than in others (e. g., the ranking task). One characteristic of these tasks is that they offer more diverse routes on which a team’s specific mix of competences can be translated into potential solutions. Felfe, Tartler, and Liepmann (2004) brought forward a similar argument regarding bureaucratic organizations with their strict regulations that may constrain transformational leader behavior in unfolding its effects. The tendency of the differences between task-oriented and © 2019 Hogrefe Verlag

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relationship-oriented leadership conditions to be weaker for quantitative than qualitative outcomes may be a case in point. It remains for a research synthesis to identify whether task characteristics do in fact moderate effects of transformational leadership (cf. Rosing et al., 2011). In the construction and information-search tasks, groups led by an empowering leader were outperformed by groups with a transformational leader on most performance indicators, while they did not systematically outperform groups with a task-oriented leader. Groups with empowering leaders built lower towers than did the other two groups and these towers were rated as less original than those built by transformationally led groups. Moreover, empowered groups found less information in the information-search task than did groups with transformational leaders but this difference was not significant. Some of these differences may be interpreted in the light of the theoretical contingency model proposed by Houghton and Yoho (2005), who argue that an empowering leader is less effective in situations with time restrictions. In this kind of situation and particularly in the early phase of team formation, a task-oriented leader providing task-specific instructions or a transformational leader creating a vision and sense of urgency may be more appropriate. Additionally, evidence suggests that the influence of empowering leadership behavior is often mediated by learning (e. g., Carroll & Edmondson, 2002; Edmondson, 1999) or team processes (Kirkman & Rosen, 1999). Thus, empowering leadership can be beneficial for team outcomes in tasks requiring positive team processes or learning. Because these processes take time, it is possible that the limited time available in our settings precluded beneficial effects via group processes to become manifest in outcomes. Empowering leadership – through its participative component – can be expected to lead to more commitment and to superior team interaction (e. g., in the form of enhanced information exchange), in turn leading to more ideas regarding task accomplishment and hence to higher performance than task-oriented leadership (Srivastava et al., 2006). Future research should address this issue by using tasks requiring team processes, promoting skill development (e. g., repeated collaboration), and manipulating the time available for these effects to materialize. In line with our hypothesis, task-oriented leadership was less effective than transformational leadership regarding the originality of tower construction. For the amount of information gathered, the difference was in the expected direction but not significant and for the height of the tower, there was no significant difference between the two behaviors. Task-oriented leadership was slightly inferior to empowering leadership, groups led by task-oriented leaders © 2019 Hogrefe Verlag

built less original towers and found less information in the information-search task but the differences were not significant. Usually, groups with a task-oriented leader discuss less information than groups with a leader inviting participation (Larson et al., 1998), and they are less reflective and hence less innovative (Somech, 2006). Because of the small differences, our findings do not allow us to draw conclusions on the relative superiority of empowering or task-oriented leadership. Instead, we suggest that task-oriented and empowering leadership should not be considered as opposed, but as complementary in their immediate effects on different aspects of performance. As shown by Lorinkova, Pearsall, and Sims (2013), however, performance in groups with task-oriented and empowering leaders may have diverging trends over time and for this reason, the time dimension has to be taken into account in future research, in addition to task characteristics. In the ranking task, we did not find the expected inferiority of task-oriented leadership. This pattern of results is in line with contingency theory according to which guidance is beneficial in some conditions, for example, in cases of high urgency (Houghton & Yoho, 2005; see section on task dependency) because leaders who provide direction reduce ambiguity and save time (Tschan et al., 2006; Yun et al., 2005). Because our tasks had to be completed within a limited time frame but did not stress time scarcity, this effect was not pronounced in our study. In our tasks, team members had to work together to build a shared understanding of the task. Interestingly, empowered teams did not benefit from the degrees of freedom offered, potentially because of the time restriction in combination with the inexperience of the ad hoc team (Houghton & Yoho, 2005; Yun et al., 2005). An interesting line of investigation would be to explore the mediating processes by which the meaning of the task is clarified in the group. Inconsistencies in the literature on leadership may be partly explained by the nature of the tasks differing with respect to the way they allow competence in the team to be applied to the task.

Subjective Group Performance An effect we did not predict (see Judge, Picolo, & Ilies, 2004), however, was the superiority of task-oriented leadership with regard to subjective group performance (i. e., satisfaction with group processes and their results) that emerged for both the construction and informationsearch tasks, albeit only significantly so for the former task. We can only speculate that, with a task-oriented leader, the groups were more action-oriented and spent Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 32–47

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less time reflecting and this may have led to higher satisfaction because participants experienced the allotted time as well spent. Furthermore, negative effects of taskoriented leadership may only develop after being exposed to it over time – a condition that was not realized in our experiment. For transformational leadership, there is evidence of a positive association with subjective group performance (e. g., Jung & Sosik, 2002) that could be replicated only for the Distress at Sea task.

well advised to pay attention to the kind of outcome they seek to attain. As our study is an experimental one, replication in the field – and indeed more research on the side effects of leadership – is needed. Other side effects worth investigating are decreased innovation, bad team climate, excessive competition, and increased strain (Yukl, 1999).

Leader-Independent Thinking

The experimental design allowed us to manipulate leadership behaviors in a rigorous way, to avoid biases from different personalities impersonating different roles, and to use objective outcome measures. On the other hand, a main weakness is that we used a sample consisting largely of students, who collaborated for a relatively short time. Thus, there is quite a difference between the ad hoc groups of our experiments and some of the real groups in the hierarchical context of organizations, and external validity remains to be demonstrated. Similarly, the use of video-recorded leaders limited the contact to the initial phase and did not allow relationships to be built based on repeated interactions between leaders and followers, which are known to mediate some of the effects of leadership behaviors. In addition, the scripts used to manipulate leader behaviors varied to some extent regarding prescribed activity levels. We see these as integral parts of the different behaviors, however, which cannot be eliminated from the respective manipulations. Moreover, the correct solution in the Distress at Sea task is based on specific assumptions, which makes comparisons between solutions less straightforward. In addition, our design did not allow us to investigate variations in the extent to which leaders differentially empower individual collaborators – a question that remains to be investigated, for example, via intensive time sampling designs in which effects of leader, subordinate, and dyad can be decomposed. Finally, we based our initial power analyses on participant numbers. Because some of the outcomes were only assessed on the team level, we decided for the team as unit of analysis. In this context, effect sizes are the preferable parameters. Taken together, the reported effects are moderately strong and the overall pattern – some gaps notwithstanding – is in line with our hypotheses. Given the minimal initial dose of leadership manipulation used in our studies, stronger responses were not to be expected.

Groups in the transformational condition, while performing better in terms of outcome quantity and quality, were less critical of their leader’s position. By contrast, groups in the empowering condition were more critical of their leader’s ideas and more willing to find information contradicting the leader’s position. Note, however, that this more critical approach came at the expense of outcome quantity. We therefore agree with Sadler’s (2001) concerns that transformational (charismatic) leaders may provide too convincing a role model, making subordinates reluctant to question their ideas. By contrast, Bass and Avolio (1990) argued that transformational leadership fosters followers’ ability to think on their own, and Dvir and colleagues (2002) reported that transformational-leadership training led to more self-reported critical-independent thinking among followers. This difference can be explained by differential operationalizations. In the short time frame of our experimental setting, the manipulation of transformational leadership mainly represented the two grouporiented components: “inspirational motivation” and “idealized influence.” By contrast, the leader training in Dvir’s field study encompassed all the components of transformational leadership. It is likely that “intellectual stimulation” and “individualized consideration” buffered the risk of uncritical thinking but for a videotaped leader, these individual-level components are difficult to realize. In spite of derailing and cynical leadership practices that became evident in the recent past in many countries, there has not been sufficient consideration of the “side effects” of leadership behavior, in the literature. But positive leadership skills can be used to reach negative outcomes (Conger, 1990). A confident leader with good communication skills might convince a team to put a great deal of effort into a task. Enhanced collective efficacy may help the team to achieve the leader’s high-performance goals. As we demonstrated, however, this team may adopt the leader’s (over‐)confidence and be so convinced of the leader’s approach that it fails to challenge it and look for alternative strategies or solutions. Therefore, leaders are Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 32–47

Strengths and Limitations

Conclusion While the results were not completely consistent with our hypotheses, it seems safe to conclude that there is not one best way of leadership. To find the specific contingencies, © 2019 Hogrefe Verlag

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more studies comparing leadership across systematically varied task and organizational characteristics are needed. Specifically, our results tended to show that advantages and disadvantages of transformational, empowering, and task-oriented leadership depend on the type of outcome measure looked at. Transformational leadership has a stronger positive relationship with regard to team effectiveness and originality, whereas empowering leadership is useful in situations requiring followers to engage in leader-independent thinking. Hence, organizations that need an entrepreneurial workforce, displaying proactivity, personal initiative, or expressing voice (e. g., Frese, Garst, & Fay, 2007; Parker, Williams, & Turner, 2006; Van Dyne & LePine, 1998), can purposefully support this kind of leadership behavior. As real-world task contexts differ, our findings are relevant for both practitioners and organizations: Leaders need to adapt their behavior in response to the task characteristics and the intended team outcome and have to take into consideration possible side effects of their behavior (e. g., Cheong, Spain, Yammarino, & Yun, 2016; Effelsberg, Solga, & Gurt, 2014). When extra effort is needed and team performance is the relevant outcome, transformational leadership – such as communicating a vision, addressing subordinates’ emotions, and drawing a positive picture of the future – may be the preferable approach. By contrast, when independent thinking is more important, a leader should focus on empowering collaborators by assigning accountability to the team and encouraging self-direction. Thus, these two leadership behaviors should be conceived of as complementary. Their specific benefits are maximized when they are differentially applied according to the respective context and task characteristics.

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Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 32–47

Instrumente der Arbeits- und Organisationspsychologie

Conflict Poker Das spielerische Training für den konstruktiven Umgang mit Konfliktsituationen aus der Arbeitswelt Sebastian Seibel und Judith Volmer Otto-Friedrich-Universität Bamberg Zusammenfassung: Conflict Poker (Ruckstuhl, Ammann, Zentner & van Wijnkoop Lüthi, 2016) ist ein spielerisches Training zum Umgang mit Konfliktsituationen. Mitspielenden wird mithilfe von Spielkarten eine bestimmte Rolle in einer fiktiven Konfliktsituation zugeordnet. Diese Konfliktsituation wird anschließend in einer Gruppendiskussion simuliert. Detaillierte Hinweise zur theoretischen Grundlage, zur Konstruktion des Verfahrens und zur Durchführung werden im Leitfaden nicht gegeben. Weiterhin gibt es keine Hinweise zur Wirksamkeitsüberprüfung des Trainings. Trotzdem sehen wir für Conflict Poker Anwendungspotential als Bestandteil eines Trainingskonzepts. Wir empfehlen den Einsatz allerdings nur Personen mit Erfahrung im Konfliktmanagement. Schlüsselwörter: Training, Konfliktmanagement, Rollenfindung, Teamreflexion

Conflict Poker: A Playful Training for the Constructive Handling of Conflict Situations in Work Environments Abstract: Conflict Poker (Ruckstuhl, Ammann, Zentner, & van Wijnkoop Lüthi, 2016) is a playful training tool to practice deal with conflict situations. Each player is assigned a specific role by means of playing cards. A conflict situation is then simulated in a group discussion. Detailed information about the theoretical background, the development, and the implementation of the training is missing. Moreover, information on an evaluation of the training is also lacking. Nonetheless, we regard Conflict Poker as a useful asset for trainings. We recommend that Conflict Poker should be applied only by experts in conflict management. Keywords: training, conflict management, group discussion, role finding, team reflection

Ruckstuhl, D., Ammann, R., Zentner, M. & van Wijnkoop Lüthi, M. (2016). Conflict Poker: Das spielerische Training für den konstruktiven Umgang mit Konfliktsituationen aus der Arbeitswelt. Bern: Hogrefe.

Ziele des Verfahrens Conflict Poker (Ruckstuhl et al., 2016) wird vom Autorenteam als „spielerisches Training für den konstruktiven Umgang mit Konfliktsituationen aus der Arbeitswelt“ beschrieben. Dabei handelt es sich um eine Mischung aus Rollenspiel und Gruppendiskussion. Zu Beginn des Spiels wird den Mitspielenden eine Rolle in einer fiktiven Konfliktsituation zugewiesen. Diese Konfliktsituation wird anschließend simuliert, indem die Mitspielenden über verschiedene Lösungsstrategien diskutieren. Auf diese Weise soll die Angst vor potentiellen Konfliktsituationen gemindert und es soll für den Umgang mit Konflikten sensibilisiert werden. Im Vordergrund steht dabei der individuelle Erfahrungsgewinn. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 48–50 https://doi.org/ 10.1026/0932-4089/a000289

Theoretischer Hintergrund Als theoretischen Rahmen nutzt Conflict Poker die ersten drei von insgesamt neun Stufen der Konflikteskalation nach Glasl (1980). Diese ersten drei Stufen der Konflikteskalation („Verhärtung“, „Debatte“ und „Taten statt Worte“) sind noch ohne externe Unterstützung zu lösen (Glasl, 1980) und eignen sich nach Meinung des Autorenteams für den spielerischen Umgang mit Konfliktsituationen. Das Autorenteam geht davon aus, dass im Verlauf von Conflict Poker alle drei Stufen provoziert werden können. Zur Bearbeitung der Konflikte liefert das spielerische Training keine Detailinformationen. Lediglich ein Hinweis zu „heißen“ und „kalten“ Konflikten (Glasl, 2012) existiert: Bei heißen Konflikten werden Argumente ausgetauscht und die direkte Konfrontation gesucht. Bei kalten Konflikten wird eine Konfrontation gescheut und eine Konfliktlösung dadurch blockiert. Das Autorenteam beruft sich hier auf praktische Erfahrungen und postuliert, dass in Organisationen häufiger kalte Konflikte vorkommen und diese erst „heiß gemacht“ werden müssen, um © 2019 Hogrefe Verlag

S. Seibel und J. Volmer, Conflict Poker

zu einer Konfliktlösung zu kommen. Hier setzt Conflict Poker an und soll helfen, den Umgang mit heißen Konflikten zu üben, spielerisch Erfahrungen zu sammeln und die Scheu vor der Konfrontation zu verlieren.

Aufbau des Verfahrens Das spielerische Training ist für vier bis neun Teilnehmende sowie eine Spielleitung konzipiert und dauert zwischen 60 und 90 Minuten. Grundlage bildet eine fiktive Konfliktsituation. Dazu liegen Conflict Poker 49 vorgefertigte Konfliktsituationen bei (z. B. unterschiedliche Ansichten über die Kleiderordnung). Alle Situationen haben gemeinsam, dass sich die beteiligten Personen zu einer Sitzung treffen, um über den Konflikt zu sprechen und dass eine Person die Position der Sitzungsleitung übernimmt. Außerdem gibt es 29 Ereigniskarten, die der Konfliktsituation eine neue Wendung geben können (z. B. „Wegen politischer Unruhen im Ausland verliert die Firma einen wichtigen Auftrag.“). Daneben gibt es vier Arten von persönlichen Karten, damit sich die Mitspielenden in eine bestimmte Rolle hineinversetzen können: 43 Karten zu Ressourcen (z. B. „sparsam“ oder „gründlich“), 26 Karten zu Eigenheiten (z. B. „Ich bin Diabetiker/-in. Das beeinflusst mein Leben beträchtlich.“ oder „In meinen Ferien betreibe ich FKK. Das hat sich in der Firma herumgesprochen.“) sowie 22 Karten zu Geheimnissen (z. B. „Meine Arbeitszeugnisse sind gefälscht.“ oder „Ich kokse. Einer hat Verdacht geschöpft.“). Zusätzlich gibt es 37 Karten, die fünf Möglichkeiten des Konfliktverhaltens (Konsens, Flucht, Aggression, Delegation, Kompromiss) mit jeweils einem Satz beschreiben.

Durchführung Die Durchführung von Conflict Poker läuft in drei Phasen ab: · In Phase 1 (ca. 10 – 15 Minuten) wird die Konfliktsituation durch die Spielleitung vorgestellt. Dann erhalten die Mitspielenden vier persönliche Karten, einen Protokollbogen, eine Spielanweisung und ihnen wird eine Position in der Konfliktsituation zugewiesen. Die Spielanweisung enthält Hinweise zum Einsatz der persönlichen Karten und zum Ausfüllen des Protokollbogens. · Die eigentliche Konfliktsituation wird in Phase 2 (ca. 30 – 45 Minuten) simuliert. Hier steuert die Sitzungsleitung die Diskussion entsprechend ihrer Spielanweisung: In der ersten Gesprächsrunde haben die © 2019 Hogrefe Verlag

Mitspielenden die Möglichkeit, ihre Positionen im Konflikt zu erläutern. In der nächsten Gesprächsrunde soll Ursachenforschung betrieben werden. Die Sitzungsleitung darf keine vorschnellen Lösungen zulassen, sondern soll „das Denken in Varianten“ anregen. In der letzten Gesprächsrunde hat die Sitzungsleitung die Aufgabe, konstruktive Lösungsstrategien zu finden und idealerweise mehrere Ansätze zusammenzufassen. Hinweise zum Verhalten der Spielleitung während dieser wichtigen Phase werden im Leitfaden nicht gegeben. Nur eine dreiminütige Unterbrechung ist vorgesehen, in der die Spielleitung die Sitzungsleitung aus dem Raum bittet, damit die anderen Mitspielenden alleine über den Konflikt diskutieren können. · In Phase 3 (ca. 10 – 15 Minuten) bittet die Spielleitung die Teilnehmenden, ein „Rollenfeedback“ zu geben. Dazu kann die Spielleitung auf eine eigene Spielanweisung mit möglichen Fragen zurückgreifen (z. B. „Was habe ich während der Sitzung bei mir, bei den anderen, bei der Sitzungsleitung erlebt?“). Im nächsten Schritt geben alle Mitspielenden ihre persönlichen Karten zurück, rücken einen Platz nach links und das Rollenspiel ist abgeschlossen. Es folgt die eigentliche Reflexion, in der das eben Erlebte auf den Arbeitsalltag übertragen werden soll. Das Autorenteam stellt der Spielleitung wieder einige Fragen als Unterstützung zur Verfügung (z. B. „Wer kennt aus dem persönlichen Umfeld solche oder ähnlich gelagerte Konfliktsituationen?“). Zusätzlich hat die Spielleitung die Möglichkeit, eigene Beobachtungen aus der eben simulierten Konfliktsituation zu schildern.

Konstruktion und Auswertung des Verfahrens Die Konstruktion von Conflict Poker wird nicht näher beschrieben. So gibt es beispielsweise keine Hinweise darauf, wie das Autorenteam die Konfliktsituationen und die persönlichen Karten generiert hat. Möglicherweise handelt es sich um „kritische Ereignisse“ (vgl. Flanagan, 1954) oder Praxiserfahrungen. Bei den Ressourcenkarten, die aus positiven Adjektiven bestehen, ist unklar, wie diese als Ressource genutzt werden können. Die Karten zum Konfliktverhalten könnten an die Grundmuster der Konfliktlösung nach Schwarz (1997) angelehnt sein, entsprechende Informationen fehlen allerdings. Zur Auswertung des spielerischen Trainings werden kaum Hinweise gegeben. Neben den beispielhaften Fragen zur Anregung der Reflexion enthält der Leitfaden keine detaillierte Anleitung, wie die Konfliktsituation aufzuarbeiten ist oder welche konkreten Erfahrungen aus der Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 48–50

Konfliktsituation mitgenommen werden sollen. Eine Wirksamkeitsüberprüfung von Conflict Poker als Trainingsmaßnahme hat nicht stattgefunden.

Anwendungsmöglichkeiten Das Autorenteam richtet sich mit Conflict Poker an Führungskräfte, Trainerinnen und Trainer, Beraterinnen und Berater, Personalfachleute und Andere, die sich mit Konfliktsituationen im Arbeitsumfeld auseinandersetzen wollen. Als Anwendungsmöglichkeiten gibt das Autorenteam Führungsteams, Projektgruppen, Ausbildungsgruppen oder offene Spielrunden an. Die Spielleitung benötigt laut dem Autorenteam neben Moderationserfahrung keine besonderen fachspezifischen Erfahrungen.

Zugänglichkeit des Verfahrens Das Verfahren ist über die Testzentrale des Hogrefe Verlags zu beziehen und kostet 208,00 Euro. Neben den Spielmaterialien enthält Conflict Poker einen 21-seitigen Leitfaden und einen Block mit 50 Protokollbögen.

S. Seibel und J. Volmer, Conflict Poker

spielenden in als unangenehm wahrgenommene Situationen bringen (z. B. wenn die Rolle des Finanzchefs übernommen werden soll, der ein Verhältnis mit seiner Sekretärin hat). Außerdem raten wir dazu, die Geheimniskarten aus folgenden Gründen wegzulassen: Erstens stellen drei persönliche Karten zusammen mit der eigenen Position in der Konfliktsituation bereits eine hohe kognitive Herausforderung dar. Zweitens betrachten wir die Geheimnisse kritisch, da sie Vorurteile bekräftigen können (z. B. „vorbestraft“) oder sich uns die Sinnhaftigkeit des Einbringens bestimmter Geheimnisse nicht erschließt (z. B. „pyromanische Neigung“). Anders als das Autorenteam sind wir der Meinung, dass Moderationserfahrung allein keine ausreichende Qualifikation für die Spielleitung darstellt. Wir empfehlen, dass die Spielleitung mit dem Thema Konfliktmanagement vertraut sein sollte, um gezielt auf Lösungsstrategien hinweisen zu können. Weiterhin sehen wir die Einsatzmöglichkeiten von Conflict Poker nicht als eigenständiges Training, sondern lediglich als Bestandteil eines ausgearbeiteten Trainingskonzepts. Zusammenfassend bietet Conflict Poker einen umfangreichen Pool an Konfliktsituationen und somit eine hilfreiche Unterstützung für die praktische Auseinandersetzung mit Konflikten. Gleichwohl sollten die theoretischen und praktischen Kritikpunkte bei der Weiterentwicklung des Verfahrens berücksichtigt werden, damit Conflict Poker die beabsichtigten Ziele erreichen kann.

Kritische Zusammenfassung Die grundlegende Idee von Conflict Poker ist trotz der Kritikpunkte in Bezug auf Konstruktion und Auswertung spannend. Mithilfe der vorgefertigten Konfliktsituationen lassen sich in Gruppendiskussionen Konflikte simulieren und Lösungsstrategien ausarbeiten. Durch die persönlichen Karten können die Mitspielenden schnell und einfach neue Rollen übernehmen. Dadurch baut das Spiel eine gewisse Distanz zur eigenen Person auf und kann so den spielerischen Umgang mit Konfliktsituationen ermöglichen. Potential sehen wir auch in den unterschiedlichen Karten zum Konfliktverhalten. Möglicherweise kann eine weitere Ausarbeitung und Elaboration der Verhaltensmuster einen großen Mehrwert darstellen und das Auge der Mitspielenden für das Konfliktverhalten schulen. Beim Einsatz von Conflict Poker sollte unserer Ansicht nach jedoch eine Vorauswahl an Konfliktsituationen getroffen werden. So könnten manche Konfliktsituationen (z. B. um einen gestohlenen Gebetsteppich) die Diskussion in eine unerwünschte Richtung lenken oder die Mit-

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 48–50

Literatur Flanagan, J. C. (1954). The critical incident technique. Psychological Bulletin, 51, 327 – 358. https://doi.org/10.1037/h0061470 Glasl, F. (1980). Konfliktmanagement. Diagnose und Behandlung von Konflikten in Organisationen. Bern: Haupt. Glasl, F. (2012). Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater (11th ed.). Bern: Freies Geistesleben. Ruckstuhl, D., Ammann, R., Zentner, M. & van Wijnkoop Lüthi, M. (2016). Conflict Poker – Das spielerische Verfahren für den konstruktiven Umgang mit Konfliktsituationen aus der Arbeitswelt. Bern: Hogrefe. Schwarz, G. (1997). Konfliktmanagement: Sechs Grundmodelle der Konfliktlösung (3rd ed.). Wiesbaden: Springer.

Sebastian Seibel, M.Sc. Prof. Dr. Judith Volmer Professur für Arbeits- und Organisationspsychologie Otto-Friedrich-Universität Bamberg An der Weberei 5 96047 Bamberg judith.volmer@uni-bamberg.de

IEA

LSA

Inventar zur Erfassung von Arbeitsmotiven

Leadership Style Assessment Ein Situational Judgment Test zur Erfassung von Führungsstilen

U. P. Kanning

IEA

Peus / Braun / Frey

Kanning

C. Peus / S. Braun / D. Frey Manual

Das Leadership Style Assessment (LSA) ist ein Fragebogenverfahren zur Erfassung von Führungsstilen bei Personen mit Führungsverantwortung oder mit Erfahrungen in der Führung von Mitarbeitenden. Einsatzbereiche des LSA sind die Führungskräftebeurteilung, Führungskräfteentwicklung, Führungskräfteauswahl und -beförderung sowie die Führungsforschung.

Inventar zur Erfassung von Arbeitsmotiven

Die theoretische Grundlage des LSA bildet das Full Range of Leadership Model nach Bernard Bass und Bruce Avolio. Es wird die Ausprägung von acht verschiedenen Führungsstilen erhoben, die von passiven, ineffektiven Verhaltensweisen bis hin zu aktiven und als besonders effektiv erwiesenen Verhaltensweisen reichen. Dabei werden vier Dimensionen transformationaler Führung (Inspirierende Motivation, Intellektuelle Stimulierung, Individuelle Wertschätzung, Charismatisches Verhalten), drei Dimensionen transaktionaler Führung (Leistungsorientierte Belohnung, Aktive Kontrolle, Eingreifen im Bedarfsfall) sowie die Dimension Laissez-faire-Führung abgebildet.

Manual

Leadership Style Assessment

LSA

Es stehen zwei Versionen mit identischen Inhalten zur Verfügung. Mit der Selbstbeurteilungsversion LSA-F (Fragebogen für Führungskräfte) können Führungskräfte ihr eigenes Verhalten einschätzen. Mit der Fremdbeurteilungsversion LSA-M (Fragebogen für Mitarbeitende) beurteilen Mitarbeitende das Verhalten einer Führungskraft. Die beiden Versionen können einzeln oder in Kombination eingesetzt werden. Damit die Ergebnisse des LSA-M aussagekräftig sind, sollten Einschätzungen von mindestens drei Mitarbeitenden vorliegen.

IEA

LSA

Die Besonderheit des LSA ist die situationsabhängige Erfassung des Führungsverhaltens: Jeder Fragebogen beinhaltet acht Situationsbeschreibungen, wobei zu jeder Situation acht Reaktionen präsentiert werden, welche den Dimensionen des Full Range of Leadership Models entsprechen. Die befragte Person (entweder die Führungskraft selbst oder ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin) soll für jede Reaktion angeben, wie wahrscheinlich sich die Führungskraft auf diese Weise verhalten würde. Aufgrund dieses situationalen Bezugs liefert das LSA präzisere Einschätzungen als herkömmliche Instrumente, die nach mittleren Verhaltenstendenzen bzw. globalen Einstellungen fragen. Die Bearbeitungsdauer beträgt für einen Fragebogen durchschnittlich 20 bis 30 Minuten. Für die Auswertung eines LSA-F-Fragebogens benötigen geübte Auswerter ca. 10 Minuten. Für die Auswertung von drei LSA-M-Fragebögen benötigen geübte Auswerter ca. 20 Minuten.

Uwe Peter Kanning Claudia Peus Susanne Braun Dieter Frey

Ein Situational Judgment Test zur Erfassung von Führungsstilen

Hogrefe Verlagsgruppe Göttingen · Bern · Wien · Oxford Boston · Paris · Amsterdam · Prag Florenz · Kopenhagen · Stockholm Helsinki · São Paulo Best. Nr. 01 451 02

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Einsatzbereich: Ab 16 Jahre. Personalauswahl, Personalentwicklung, Personalmarketing, Coaching, Berufsberatung, Persönlichkeitsdiagnostik. Einzel- und Gruppensetting. Das Verfahren: Mit Hilfe des IEA wird erfasst, welche Motive eine Person durch ihre berufliche Tätigkeit befriedigen möchte. Dabei werden 16 grundlegende Arbeitsmotive (Primärmotive) unterschieden: Selbstbezug, Autonomie, Entwicklung, Abwechslung, Selbstwert, Führung, Materielles, Macht, Ansehen, Leistung, Komfort, Prosozialität, Anschluss, Aktivität, Sicherheit und Work-Life-Balance. Die Primärmotive lassen sich zu 4 übergeordneten Arbeitsmotiven (Sekundärmotive) gruppieren: Individualität, Karriere, Soziales und Privatleben. Es liegen zwei Selbstbeurteilungsformen vor, eine Langversion mit 97 Items und eine Kurzversion mit 32 Items. Mit Hilfe der Langversion können sowohl die Primär- als auch die Sekundärmotive untersucht werden. Die Kurzform erfasst ausschließlich die vier Sekundärmotive. Zusätzlich existieren zwei Fragebögen zur Arbeitsplatzanalyse, welche sich auf die identischen Arbeitsmotive beziehen wie die beiden Selbstbeurteilungsbögen. Mit den beiden Fragebögen können konkrete Arbeitsplätze dahingehend untersucht werden, inwieweit sie den Arbeitsplatzinhabern die Möglichkeit bieten, bestimmte Arbeitsmotive zu befriedigen. Je nach Fragestellung lassen sich die Selbstbeurteilungsbögen und die Fragebögen zur Arbeitsplatzanalyse gemeinsam oder unabhängig voneinander einsetzen. Bei einer kombinierten Anwendung sollte darauf geachtet werden, dass entweder beide Langversionen oder beide Kurzversionen gemeinsam eingesetzt werden. Bearbeitungsdauer: Die Durchführung dauert etwa 5 Minuten (Kurzversion) bis 15 Minuten (Langversion).

01 516 01

Test komplett

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412,00 €

Einsatzbereich: Erwachsene. Einsatz in der Führungskräftebeurteilung, -entwicklung, -auswahl und -beförderung sowie in der Forschung. Durchführung einzeln oder in Gruppen. Das Verfahren: Mit dem LSA werden vier Dimensionen transformationaler Führung (Inspirierende Motivation, Intellektuelle Stimulierung, Individuelle Wertschätzung, Charismatisches Verhalten), drei Dimensionen transaktionaler Führung (Leistungsorientierte Belohnung, Aktive Kontrolle, Eingreifen im Bedarfsfall) sowie die Dimension Laissezfaire-Führung abgebildet. Es stehen zwei Versionen mit identischen Inhalten zur Verfügung. Mit der Selbstbeurteilungsversion können Führungskräfte ihr eigenes Verhalten einschätzen. Mit der Fremdbeurteilungsversion beurteilen Mitarbeitende das Verhalten einer Führungskraft. Die beiden Versionen können einzeln oder in Kombination eingesetzt werden. Die Besonderheit des LSA ist die situationsabhängige Erfassung des Führungsverhaltens: Jeder Fragebogen beinhaltet acht Situationsbeschreibungen, wobei zu jeder Situation acht mögliche Reaktionen präsentiert werden, welche den Dimensionen des Full Range of Leadership Models entsprechen. Die befragte Person soll für jede Reaktion angeben, wie wahrscheinlich sich die Führungskraft auf diese Weise verhalten würde. Aufgrund dieses situationalen Bezugs liefert das LSA präzisere Einschätzungen als herkömmliche Instrumente, die nach mittleren Verhaltenstendenzen bzw. globalen Einstellungen fragen. Bearbeitungsdauer: Die Bearbeitungsdauer beträgt ca. 20 bis 30 Minuten.

01 451 01

Test komplett

294,00 €

Ressourcen aktivieren mit dem Unbewussten Krause / Storch

Bestellmöglichkeiten: Frank Krause Maja Storch

Ressourcen aktivieren mit dem Unbewussten Manual und ZRM-Bildkartei Bildformat DIN A4

Ressourcen aktivieren mit dem Unbewussten

2., erweiterte Auflage

Manual und ZRM-Bildkarten Bildformat DIN A6 2., erweiterte Aufl. 2016. 112 S., Gb € 119,00 / CHF 149.00 ISBN 978-3-456-85725-1

ZRM-Bildkartei Bildformat DIN A6 2., aktual. Aufl. 2017. 130 S., Gb € 69,95 / CHF 89.00 ISBN 978-3-456-85808-1

Manual und ZRM-Bildkartei Bildformat DIN A4 2., erweiterte Auflage 2018. 120 S., Gb € 128,00 / CHF 160.00 ISBN 978-3-456-85863-0

ZRM-Bildkartei Bildformat DIN A4 2016. 65 S., 64 Abb., Gb € 69,95 / CHF 89.00 ISBN 978-3-456-85695-7

978-3-456-85863-0

2. Aufl.

16.11.17 10:09

Das Zürcher Ressourcen Modell (ZRM®) ist eine erprobte Methode zur gezielten Entwicklung von Handlungsspielräumen. Eine Besonderheit des Zürcher Ressourcen Modells liegt darin, dass neben bewussten Motiven auch weniger bewusste oder unbewusste Bedürfnisse miteinbezogen werden. Dafür wurde ein neues Verfahren entwickelt, um Ressourcen zu aktivieren. Dabei wählen die Teilnehmenden Bilder aus, die in einem anschließenden Schritt, im so genannten „Ideenkorb“, ausgewertet werden.

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Die ZRM-Bildkartei beinhaltet ausschließlich Bilder, die starke positive Gefühle auszulösen vermögen. Sie ist in zweierlei Bildformaten (DIN A4 und DIN A6) und sowohl mit als auch ohne Manual erhältlich. Das Manual stellt eine Fülle von neu entwickelten Techniken vor, wie mit der Bildkartei bei unterschiedlichen Aufgabenstellungen und in unterschiedlichen Arbeitssettings (im Einzel- oder im Gruppencoaching) vorgegangen werden kann. Der Theorieteil begründet das Vorgehen und beleuchtet den neuro- und motivationstheoretischen Hintergrund.

Mit ACT gegen Burnout vorbeugen Michael Waadt / Jens Acker

Das Selbsthilfebuch gegen Burnout Mit Akzeptanz und Achtsamkeit den Teufelskreis durchbrechen Mit einem Vorwort von Steven C. Hayes. 2., aktual. Aufl. 2018. 232 S., 4 Abb., Kt € 29,95 / CHF 39.90 ISBN 978-3-456-85888-3 Auch als eBook erhältlich

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Das Burnout-Syndrom trifft immer mehr Menschen in unserer hektischen und auf Leistung getrimmten Welt. Die Autoren zeigen erstmals, wie Betroffenen mit der Akzeptanz- und Commitment-Therapie (ACT) nachhaltig geholfen werden kann – und wie man gezielt einem drohenden Burnout vorbeugen kann.

gerade für die Burnout-Problematik höchste Wirksamkeit. Die Autoren zeigen, wie Burnout – aus der ACT-Perspektive – entsteht und wie es gelingt, mit Hilfe von Achtsamkeit und Akzeptanz den verhängnisvollen Kreislauf zu durchbrechen und ein reiches, erfülltes und selbstbestimmtes Leben zurückzugewinnen.

Die Akzeptanz- und Commitment-Therapie ist ein Verfahren, das zur sogenannten dritten Welle der Verhaltenstherapien zählt. Sie setzt bei den Kognitionen, den Strategien und beim Autonomieerleben des Individuums an und entfaltet dadurch

Die Wirksamkeit dieses Ansatzes wurde – im Gegensatz zu den meisten anderen Selbsthilfebücher – in einer sogenannten randomisierten kontrollierten Studie überprüft.

Unsere Buchtipps

Verwaltungspsychologie

Ein Lehrbuch für Studiengänge der öffentlichen Verwaltung Torsten Porsch Bärbel Werdes (Hrsg.)

Verwaltungspsychologie Ein Lehrbuch für Studiengänge der öffentlichen Verwaltung

2019, 360 Seiten, € 34,95 / CHF 45.50 ISBN 978-3-8017-2875-5 Auch als eBook erhältlich

Deutsche Gesellschaft für Psychologie (DGPs) (Hrsg.)

Verwaltungspsychologie

Ethisches Handeln in der psychologischen Forschung

Porsch / Werdes (Hrsg.)

Torsten Porsch / Bärbel Werdes (Hrsg.)

Unsere Buchtipps

Deutsche Gesellschaft für Psychologie (DGPs) (Hrsg.)

Empfehlungen der Deutschen Gesellschaft für Psychologie für Forschende und Ethikkommissionen

Ethisches Handeln in der psychologischen Forschung

Empfehlungen der Deutschen Gesellschaft für Psychologie für Forschende und Ethikkommissionen

2018, 171 Seiten, € 19,95 / CHF 26.90 ISBN 978-3-8017-2802-1 Auch als eBook erhältlich

Häufig wird das Handeln in der öffentlichen Verwaltung allein auf rechtliche oder administrative Aspekte reduziert. Die Arbeit in der öffentlichen Verwaltung ist allerdings maßgeblich durch den Umgang mit Menschen geprägt. Studierende in der öffentlichen Verwaltung finden im vorliegenden Lehrbuch eine strukturierte und fundierte Aufarbeitung der für ihr Studium und die spätere praktische Tätigkeit relevanten psychologischen Themen.

Der Band gibt Forschenden und Ethikkommissionen Empfehlungen für ethisches Handeln in der psychologischen Forschung. Er verdeutlicht, unter welchen Bedingungen eine Studie als „ethisch unbedenklich“ einzustufen ist und unterstützt Antragsteller sowie gutachterlich tätige Personen in (lokalen) Ethikkommissionen mit zahlreichen praktischen Hinweisen in ihrer Arbeit.

Torsten Porsch Bärbel Werdes (Hrsg.)

Polizeipsychologie Ein Lehrbuch für das Bachelorstudium Polizei

2016, 325 Seiten, € 29,95 / CHF 39.90 ISBN 978-3-8017-2692-8 Auch als eBook erhältlich

Das Lehrbuch bietet einen umfassenden Überblick über polizeirelevante Inhalte der Psychologie, die sowohl für die Ausbildung als auch für die Berufspraxis von Polizistinnen und Polizisten von Bedeutung sind. Das Lehrbuch wendet sich insbesondere an Studierende in den Bachelorstudiengängen Polizei bzw. Polizeivollzugsdienst und ist an den Curricula der Fachhochschulen der unterschiedlichen Bundesländer ausgerichtet. Das Lehrbuch bietet Studierenden im Bachelorstudiengang Polizei einen umfassenden Überblick über polizeirelevante Inhalte der Psychologie.

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Deutsche Gesellschaft für Psychologie (DGPs) Hrsg.)

Polizeipsychologie

Richtlinien zur Manuskriptgestaltung

Porsch / Werdes (Hrsg.)

Torsten Porsch / Bärbel Werdes (Hrsg.)

Ein Lehrbuch für das Bachelorstudium Polizei Polizeipsychologie

Ethisches Handeln in der psychologischen Forschung

Deutsche Gesellschaft für Psychologie (DGPs) (Hrsg.)

Richtlinien zur Manuskriptgestaltung

Deutsche Gesellschaft für

Deutsche Gesellschaft für Psychologie (DGPs)

Richtlinien zur Manuskriptgestaltung

5., überarbeitete und erweiterte Auflage

Psychologie (DGPs) (Hrsg.)

5., aktualisierte Auflage 2019, ca. 160 Seiten, ca. € 19,95 / CHF 26.90 ISBN 978-3-8017-2954-7 Auch als eBook erhältlich Die Neuauflage liefert ergänzende und präzisierte Hinweise für die Erstellung von Manuskripten im Bereich der psychologischen Forschung. Die Ergänzungen beziehen sich auf neue Entwicklungen im Bereich der ethischen Richtlinien für die psychologische Forschung und im Bereich „Open Science“. Die Vorschläge zur geschlechtergerechten Sprache wurden präzisiert.

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Rezensionen Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung Dörte Resch Uwe Peter Kanning (2017). Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung. Forschungsbefunde und Praxistipps aus der Personalpsychologie Berlin, Heidelberg: Springer, 250 Seiten, EUR 29,99, ISBN 978-3-662-50374-4 In seinem Buch „Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung – Forschungsbefunde und Praxistipps aus der Personalpsychologie“ setzt sich Uwe Peter Kanning das Ziel, bekannte Ansätze und Forschungsergebnisse mit aktuellen Trends des Human Ressource Managements zu verknüpfen. Der Anspruch des Buches ist, den Status Quo der Forschung aufzuarbeiten und darauf aufbauend Empfehlungen für die Praxis zu erarbeiten. Der Autor sieht im Employer Branding eine Klammer zwischen Personalmarketing und der Bindung von Mitarbeitenden. Dies wird auch im Aufbau des Buches deutlich. Zwar reflektiert Kanning, dass es durchaus zwei Perspektiven hinsichtlich der Relation von Personalmarketing und Employer Branding gebe, nämlich ob Employer Branding im Dienste des Personalmarketings stehe oder eben Personalmarketing im Dienste des Employer Branding (S. 132 ff.). Der Aufbau des Buches legt nahe, dass Kanning der ersten Perspektive zuneigt. Somit folgt nach der Einführung ein Abschnitt zum Personalmarketing, darauf Employer Branding und das Buch schließt mit dem Abschnitt zur Bindung von Mitarbeitenden ab. In der Einführung erfolgt eine ausführliche Schilderung von Hintergründen der Trends des Fachkräftemangels und der Aktualität des Themas „Employer Branding“. Die Relevanz wird geschildert und wird auch für Personen deutlich, die sich bisher wenig damit auseinandergesetzt haben. Kanning gibt am Ende jeden Kapitels Empfehlungen für die Praxis. Hier verwundert zum Teil die Setzung seiner Prioritäten. So empfiehlt er hinsichtlich der Bekämpfung der Auswirkungen des demographischen Wandels als erstes, dass Arbeitgebende geeignete Fachkräfte im Ausland suchen sollen (S. 11). Die innerbetriebliche Entwicklung von Kompetenzen und Arbeitnehmenden kommt hingegen erst an vorletzter Stelle und klassische Massnahmen wie die mittel- und langfristige quantitative und qualitative Personalplanung sowie die Entwicklung einer HR-Strategie werden gar nicht erwähnt. An dieser Stelle wäre es wünschenswert gewesen, wenn © 2019 Hogrefe Verlag

zur Reflektion und Einordnung der Praxisansätze auch aktuellere Literatur verwendet worden wäre (z. B. Bieling, Stock & Dorozalla, 2015). Zu Beginn des Abschnitts Personalmarketing setzt sich die eher oberflächliche Rezeption der Literatur fort. Dort wird angeführt, dass das Konzept „war for talents“ (sic!) (S. 16), welches von McKinsey Beratern (Chambers, Foulon, Hanfield-Jones, Hankin & Michaels, 1998; Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001) eingeführt wurde, nur darauf beruhen würde, die Anzahl der Bewerbungen zu steigern. Wenn man nun die korrekte Bezeichnung des Konzeptes, nämlich „War for Talent“ nimmt, wird schon allein anhand der Benennung deutlich, dass es gerade auch um den Kampf um die gewünschten Fertigkeiten und Fähigkeiten geht und somit sehr wohl darum, die gefragten Kompetenzen für die eigene Organisation zu gewinnen (für eine kritische Reflexion siehe auch Beechler & Woodward, 2009). Sehr breit und fundiert ist die Einbindung aktueller und relevanter Studien in den weiteren Kapiteln des Abschnittes Personalmarketing. Mit insgesamt 114 Seiten ist es der ausführlichste Teil des Buches, unter dem auch die Prozesse der Personalauswahl subsummiert werden. Hier wird in kompakter und nachvollziehbarer Weise nochmals auf die Relevanz für Anforderungsanalysen als Basis und auf die Critical Incident Technique hingewiesen und das Vorgehen sehr anschaulich erläutert. Es macht Freude, diese weiterhin wichtigen Ansätze in kompakter Form zu lesen und es ist wichtig, dass diese als Basis für Personalentscheide klar erläutert werden. Gerade für HR-Neulinge bietet dieser Abschnitt einen kompakten Überblick. Der Abschnitt des Employer Branding reflektiert die Relevanz des Themas und Kanning weist zu Recht darauf hin, dass die Forschung zu diesem Thema erst am Anfang steht. Seit Ambler und Barrow (1996) das Thema ausführlich beschrieben haben, wird der Perspektivenwechsel im Thema Talent Akquisition im Rahmen des Fachkräftemangels immer relevanter (Resch & Sitte, 2015). Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 51–55

Der Wandel vom Vakanz- zum Talentfokus erscheint aus der Perspektive des klassischen Personalmanagements aber auch herausfordernd. In diesem Sinne werden vorhandene Studien kritisch reflektiert und es wird deutlich, dass diese den Kriterien einer quantitativ fundierten Empirie oftmals nicht genügen. Auf dieser Basis werden Einordnungen vorgenommen und Entscheidungs- und Vorgehenshinweise für Organisationen gegeben. Es sind weniger klare handlungsleitende Empfehlungen zu finden und – anders als im vorangegangenen Abschnitt – wird stärker auf Grenzen und Probleme hingewiesen. So wird kritisiert, dass gerade die Herausarbeitung der „Einzigartigkeit“ bei 3.6 Millionen Unternehmen in Deutschland eine Herausforderung sei (S. 144). Allerdings geht es bei der Forderung nach Einzigartigkeit im Sinne des Employer Brandings weniger darum, sich von den jeweils anderen 3.6 Millionen abzuheben, sondern vielmehr von den Mitbewerbenden, die sich um die gleichen Arbeitnehmenden bewerben wie die eigene Organisation (Trost, 2012). Hier erfolgt eine Pauschalisierung, die exemplarisch aufzeigt, dass aus Perspektive der traditionellen Personalpsychologie zur Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitenden dem Thema Employer Branding mit viel Skepsis begegnet wird. Erstaunlich ist ebenfalls, dass die Employee Value Proposition im Rahmen der Arbeitgebermarke nur implizit angesprochen wird (Barrow & Mosley, 2005). Als Methoden des Employer Brandings werden Imageanzeigen und Broschüren, Sponsoring etc. genannt, diese sind allerdings eher Methoden der Umsetzung des entwickelten Employer Brands. Die Bedeutung des Internal Brandings für die Bindung von Mitarbeitenden leitet der Abschnitt Mitarbeiterbindung ein. Sehr wichtig ist hier die Betonung, dass im Rahmen des Brandings keine Versprechen gemacht werden dürfen, die nicht im organisationalen Alltag eingehalten werden können. Die Grundlagen und Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeitenden werden auf Basis bekannter und fundierter Konzepte wie Arbeitszufriedenheit, Commitment, Arbeitsbedingungen und Führung klar und nachvollziehbar dargestellt. Angesichts der Herausforderungen der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden ist es wichtig, dass die früher häufig getrennten Themen Rekrutierung und Retention in einem Zusammenhang gesehen und nicht als voneinander isoliert betrachtet werden (Gilani & Cunningham, 2017). Aus dieser Perspektive ergibt die Einordnung des Employer Branding als Bindeglied zwischen Personalmarketing und Mitarbeitendenbindung von Kanning Sinn, da in diesem Buch die Personalauswahl als Teil des Personalmarketings positioniert wird. Aus Perspektive eines strategischen Human Ressource Managements, das die Wertschöpfungsprozesse des HR für die Organisation in den Fokus rückt, ist ein stärker holistischer Ansatz, der Employer Branding Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 51–55

Rezensionen

als Teil eines ganzheitlichen Prozesses des Talent Akquisition betrachtet, jedoch wünschenswert. Grundsätzlich ist das Buch sehr gut für Einsteigende in die Thematik geeignet, da die Hintergründe sehr ausführlich und praxisnah erläutert werden. Für Personen, die im Themengebiet schon breite Kenntnisse haben, können einige Erläuterungen etwas zu ausführlich und zu sehr auf Basisniveau sein. Sehr verdienstvoll ist die breite Auseinandersetzung und Darstellung empirischer Studien, gerade im Bereich des Employer Brandings und das Aufzeigen der Forschungslücken. Diese Verankerung im psychologisch fundierten Personalmanagement stellt gleichzeitig auch eine Schwäche des Buches dar. In strategisch orientierten HR-Abteilungen werden die Herausforderungen sehr viel stärker hinsichtlich Konzepten wie Active Sourcing, Social Media Recruiting, Candidate Experience, 1-Click Bewerbungen, Gamification etc. besprochen (z. B. Weitzel et al., 2017). Kanning tönt diese Ansätze nur sehr spärlich auf S. 77 ff. unter der Überschrift E-Recruiting an, indem er Studien zitiert, die aussagen, dass die meisten Bewerbenden sich immer noch auf klassischen Jobportalen informieren würden. Wie exemplarisch Arthur et al. (2017) zeigen, hat sich diese Realität in den vergangenen Jahren stark geändert und wird dies weiter tun. Insgesamt ein Buch, dass in verdienstvoller Weise die psychologisch fundierte Basis für Personalauswahl und Mitarbeitendenbindung herleitet und für Praktiker/innen zugänglich macht. Die Verbindung zum Employer Branding mit seiner Herkunft aus dem Marketing wird dabei gründlich aus psychologischer Perspektive reflektiert, ein möglicher Nutzen aufgezeigt und gleichzeitig auf vorhandene Forschungslücken hingewiesen. Seinem Anspruch, aktuelle Trends des Human Resource Managements aufzuzeigen wird das Buch allerdings kaum gerecht, da diese nur am Rande oder gar nicht erwähnt werden (z. B. Active Sourcing und Social Media). Wenn neue Trends aufgegriffen werden, dann eher mit Skepsis und so stellt sich eine Distanz zur aktuellen strategisch ausgerichteten Praxis des HRM in Organisationen ein.

Literatur Ambler, T. & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management, 4, 185 – 206. Arthur, W. J., Doverspike, D., Kinney, T. B. & O’Connel, M. (2017). The impact of emerging technologies on selection models and research: Mobile devices and gamification as exemplars. In J. Farr, L & N. T. Tippins (Eds.), Handbook of employee selection. New York, NY: Routledge. Barrow, S. & Mosley, R. (2005). The employer brand. Chichester, UK: John Wiley & Sons. © 2019 Hogrefe Verlag

Rezensionen

Beechler, S. & Woodward, I. C. (2009). The global „war for talent“. Journal of International Management, 15, 273 – 285. Bieling, G., Stock, R. M. & Dorozalla, F. (2015). Coping with demographic change in job markets: How age diversity management contributes to organisational performance. German Journal of Human Resource Management, 29(1), 5 – 30. Chambers, E., Foulon, M., Hanfield-Jones, H., Hankin, S. & Michaels, E. (1998). The war for talent. McKinsey Quarterly, 3, 44 – 57. Gilani, H. & Cunningham, L. (2017). Employer branding and its influence on employee retention: A literature review. The Marketing Review, 17, 239 – 256. Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2001). The war for talent. Boston, MA: Harvard Business School Press. Resch, D. & Sitte, M. (2015). Neue Wege in der Rekrutierung gehen – Talent Relationship Management und Analyse von Stakehol-

der-Netzwerken. In M. Zölch & A. Mücke (Hrsg.), Fit für den demografischen Wandel (S. 294 – 315). Bern: Haupt. Trost, A. (2012). Talent relationship management. Berlin: Springer. Weitzel, T., Laumer, S., Maier, C., Oehlhorn, C., Wirth, J., Weinert, C. & Eckhardt, A. (2017). Active Sourcing und Social Recruiting – Ausgewählte Ergebnisse der Recruiting Trends 2017 und der Bewerbungspraxis 2017. Recruiting Trends 2017. Bamberg: Otto-Friedrich-Universität Bamberg. Rezensentin: Prof. Dr. Dörte Resch, Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für Wirtschaft, Institut für Personalmanagement und Organisation, Riggenbachstrasse 16, 4600 Olten, Schweiz, doerte.resch@fhnw.ch https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000287

Psychologie in der nutzerzentrierten Produktgestaltung Stephan Weibelzahl Sarah Diefenbach und Marc Hassenzahl (2017). Psychologie in der nutzerzentrierten Produktgestaltung. Mensch-Technik-Interaktion-Erlebnis. Berlin: Springer, 197 Seiten, EUR 24,99, ISBN 978-3-662-53025-2 Der Wissenschaftsrat benennt in seinem neuesten Bericht zu Perspektiven der Psychologie in Deutschland (Wissenschaftsrat, 2018) die User Experience als ein Beispiel für neue, herausfordernde Themenfelder, denen sich die Psychologie verstärkt zuwenden solle. In der Reihe Die Wirtschaftspsychologie, die von Brodbeck, Kirchler und Woschée im Springer-Verlag herausgegeben wird, ist nun ein neuer Band erschienen, der genau dies tut: Das Buch Psychologie in der nutzerzentrierten Produktgestaltung strebt an, die Erfahrungen und das Wissen der Psychologie für die Gestaltung von interaktiven Produkten in Bezug auf Lebenszufriedenheit und Wohlbefinden zusammenzustellen und zu ordnen. Ein solches Buch passt nicht nur hervorragend zur voranschreitenden Ausdifferenzierung der Disziplin, sondern war überfällig, um den Wissensstand in diesem Bereich zu konsolidieren.

An wen wendet sich das Buch? Die Zielgruppe des Buches wird sehr vage als eine „Leserschaft aus Praxis, Forschung und Lehre in der Psychologie, Gestaltung und Informatik“ umrissen. Tatsächlich finden alle neun implizierten Teilgruppen von Psycholo© 2019 Hogrefe Verlag

gInnen in der Praxis bis zu InformatikerInnen in der Lehre hilfreiche Anregungen für ihre jeweiligen Tätigkeiten. Gleichzeitig sollten potentielle Leser ohne psychologische Vorerfahrung keinen falschen Erwartungen erliegen: Das Buch ist keine Schnellbesohlung in Psychologie, die beispielsweise einem Grafikdesigner eine Schritt-für-SchrittAnleitung liefern könnte, um die Nutzer in einen dauerhaften Glückszustand zu versetzen. Gemessen am aktuellen Forschungsstand kann ein solches Buch dies auch gar nicht leisten. Vielmehr werden vermutlich solche Leser am meisten von der Lektüre des Buches profitieren, die bereits über breite Erfahrung mit der Gestaltung interaktiver Produkte aus psychologischer Sicht haben und nun eine kohärente Zusammenfassung des aktuellen Standes geliefert bekommen.

Was ist nutzerzentrierte Produktgestaltung? Um es gleich vorweg zu nehmen: Das Buch ist keine Einführung in die nutzerzentrierte Produktgestaltung als Ganzes, wie der Titel zunächst vermuten lässt. Die Autoren fokussieren sich fast ausschließlich auf die erlebnisorientierte Gestaltung, also dem Versuch, dem Nutzer Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2019), 63 (1), 51–55

durch die Gestaltung des Produktes zu Erlebnissen wie Freude oder Wohlbefinden zu verhelfen. Etablierte Methoden und Werkzeuge des Usability-Engineerings wie beispielsweise Nutzerbeobachtung, Personas oder die Verwendung von Gestaltungsheuristiken finden entweder keinen Platz oder werden nur ganz am Rande erwähnt. Um dem Titel nutzerzentrierte Produktgestaltung in seiner Breite gerecht zu werden, wären zumindest ein Überblick und entsprechende Verweise notwendig gewesen. Vielmehr werden der traditionellen Sichtweise der Gebrauchstauglichkeit als Produktqualität die neuen Perspektiven der Ästhetik und der hedonischen Qualität eines Produktes und das Erlebnis des Wohlbefindens gegenübergestellt. Mit Produkten sind hier keineswegs nur Softwareprodukte gemeint, sondern interaktive Produkte in jeglicher Form. Mehrere innovative Beispiele von Produktgestaltung werden über Kapitel hinweg aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, beispielsweise der digitale Bilderrahmen, in dem man im Großraumbüro ein privates Bild verstecken kann, das bei Bedarf freigestreichelt werden kann. Oder ein Flüsterkissen, in dem sich Partner gegenseitig Nachrichten hinterlassen können. Produktgestaltung bezieht sich bei diesen Beispielen also nicht nur auf die Funktionalität der Software und die Interaktionsformen, sondern auch auf physische Attribute wie Form, Farbe und Material der Hardware. Die Autoren ordnen die gesammelten Erfahrungen, Erkenntnisse und Werkzeuge anhand eines Arbeitsmodells für ein wohlbefindens- und erlebnisorientiertes Gestalten. Zwiebelartig unterscheidet dieses Modell zwischen vier Schichten mit unterschiedlichem Abstraktionsniveau: (1) Den umfassendsten Rahmen bietet das Gestaltungsziel des Wohlbefindens für den Nutzer. (2) Dieses allgemeine Ziel wird durch bestimmte Erlebnisse und die Erfüllung grundlegender Bedürfnisse erreicht. (3) Dazu muss das Produkt die Durchführung geeigneter Praktiken ermöglichen. (4) Diese werden letztlich durch konkrete Interaktionen und Dinge implementiert. Dieses Arbeitsmodell hat vornehmlich taxonomischen Charakter und ist sehr hilfreich, um die Begrifflichkeit zu schärfen und um Ansätze und Ergebnisse einordnen zu können. Andererseits vernachlässigt das Arbeitsmodell die für die kommerzielle Gestaltung so wichtige Prozessperspektive. Es bleibt unklar, wie sich das Arbeitsmodell in vorhandenen Entwicklungsprozessen wie beispielsweise dem aus der Softwareentwicklung bekannten V-Modell anwenden lässt. Im zweiten Teil des Buches werden dann immerhin mehrere einfache Werkzeuge vorgestellt, die von den Autoren entwickelt und getestet wurden, um erlebnisorientiertes Gestalten zu unterstützen. So helfen beispiels-

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Rezensionen

weise sogenannte Bedürfniskarten dabei, ein Profil der zu adressierenden Bedürfnisse zu charakterisieren.

Wie ist die User Experience dieses Buches? Auch ein Buch ist durch einen Produktgestaltungsprozess entstanden und so ist es interessant zu betrachten, inwieweit sich das im Buch vorgeschlagene Arbeitsmodell auf das Buch selbst anwenden lässt. Betrachten wir zunächst die Bedürfnisse. In einer Stichprobe von N = 3 zeigte sich sehr deutlich, dass das Lesen von Fachbüchern vor allem die Bedürfnisse Kompetenz, Stimulation und Bedeutsamkeit unterstützen sollte. Andere Bedürfnisse wie z. B. Popularität oder Verbundenheit spielen beim Lesen von Fachbüchern vermutlich eine untergeordnete Rolle. In allen drei Bereichen kann das Buch punkten. Unzweifelhaft sind die Autoren höchst kompetent und es gelingt ihnen, wichtige Botschaften an den Leser weiterzugeben. An vielen Passagen wird deutlich, welch tiefen Einblick die Autoren in die historische Entwicklung und den aktuellen Stand der Forschung in diesem Gebiet haben und wie die nutzerzentrierte Produktgestaltung in den Rahmen der Wirtschaftspsychologie einzuordnen ist. Zahlreiche Studienergebnisse und Erfahrungsberichte belegen die Notwendigkeit, das Wohlbefinden als übergreifendes Gestaltungsziel zu berücksichtigen. Auch in Bezug auf das Bedürfnis Stimulation hat das Buch viel zu bieten. Viele zum Teil höchst innovative Anwendungsbeispiele und kleinere Exkurse machen das Lesen anregend und kurzweilig. So manchem Leser wird die Ausrichtung auf das Wohlbefinden der Nutzer neue Horizonte eröffnen und damit dem Bedürfnis nach Bedeutsamkeit Rechnung tragen. Auf der Ebene der konkreten Interaktionen offenbaren sich dagegen kleinere Schwächen. Das Layout unterscheidet zwischen Haupttext und verschiedenen blauen Kästen für Tabellen, Beispiele, Exkurse und Definitionen. Mehrere Kapitel beginnen unmittelbar mit einem solchen Kasten. Nicht immer wird sofort klar, in welcher Reihenfolge die Inhalte am besten zu lesen wären und inwieweit Farbe auch Bedeutsamkeit signalisiert. Zudem findet sich noch so mancher Tippfehler im Text. Softwareentwickler würden hier vielleicht von Bugs sprechen, die in zukünftigen Versionen des Produktes ausgemerzt werden sollten.

Rezensionen

Die Autoren liefern überzeugende Argumente, dass erlebnisorientierte Gestaltung bei der Entwicklung interaktiver Produkte eine sinnvolle Rolle spielen kann. Eine solche Perspektive kann den traditionell stark aufgabenorientierten Blick der Usability-Methoden erweitern. Die Autoren legen außerdem dar, dass die Psychologie in diesem Bereich bereits jetzt einen reichen Schatz an Wissen und Erfahrungen zusammengetragen hat, die den Gestaltungsprozess leiten und für Orientierung sorgen können. Gleichzeitig wird auch deutlich, dass der Theoriefindungsprozess zur wohlbefindensorientierten Gestaltung noch sehr stark in Bewegung ist und über die konkreten Anwendungsbeispiele hinaus bisher nur wenige generalisierbare und belastbare Theorie- und Wissensbausteine vorliegen, die eine verlässliche Beschreibung und Vorhersage des Verhaltens und Erlebens von Nutzern inter-

aktiver Produkte erlauben würden. Das Buch von Diefenbach und Hassenzahl stellt einen wichtigen Meilenstein in Richtung dieses Zieles dar.

Literatur Wissenschaftsrat (2018). Perspektiven der Psychologie in Deutschland. Köln (Drs. 6825 – 18). Verfügbar unter http://www. wissenschaftsrat.de/download/archiv/6825-18.pdf

Rezensent: Prof. Dr. Stephan Weibelzahl, Professur für Wirtschaftspsychologie, PFH Private Hochschule Göttingen, Weender Landstr. 3 – 7, 37073 Göttingen, weibelzahl@pfh.de https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000288

Diagnostik bei Migrantinnen und Migranten

Maehler / Shajek / Brinkmann (Hrsg.)

Die systematische Übersicht für Praxis und Forschung Débora B. Maehler / Alexandra Shajek / Heinz Ulrich Brinkmann (Hrsg.)

Diagnostik bei Migrantinnen und Migranten

Débora B. Maehler Alexandra Shajek Heinz Ulrich Brinkmann (Hrsg.)

Ein Handbuch

Diagnostik bei Migrantinnen und Migranten Ein Handbuch 2018, 404 Seiten, € 39,95 / CHF 48.50 ISBN 978-3-8017-2786-4 Auch als eBook erhältlich

Das Handbuch gibt einen Überblick über die Testverfahren, die derzeit für Personen mit Migrationshintergrund in Deutschland vorliegen. Dabei finden neben Instrumenten aus dem Bereich der Pädagogischen und Klinischen Psychologie auch Verfahren Berücksichtigung, die für die Platzierung von Migrantinnen und Migranten auf dem Arbeitsmarkt von Bedeutung sind. Darüber hinaus beinhaltet das Werk Einführungen in testdiagnostische Grundlagen und in die Übersetzung und Adaptation von Messinstrumenten.

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Nachrichten Tagungskalender Bitte reichen Sie Ihre Angaben online im Hogrefe Tagungsplaner ein: https://www.hogrefe.de/veran staltungen/tagungen-und-kongresse 19.02.2019. Symposium Forensik 2019, in Gießen, Germany. Thema: Psychotherapie von Persönlichkeitsstörungen im Massregelvollzug (MRV). Auskünfte: Konnrad Linnenschmidt, Vitos Akademie, Licherstraße 104, 35394 Gießen, Tel. +49 641 943750, Fax. +49 641 9437510, info@vitos-akademie.de, https://www.vitos-akademie.de/ akademie/akademie-homepage.html 11.03.-17.03.2019. 15th European Spring Conference on Social Psychology, in St. Moritz, Switzerland. Auskünfte: Anja Göritz, University of Freiburg – Occupational and Consumer Psychology, Engelbergstraße 41, 79085 Freiburg, Tel. +49 761 2035686, goeritz@psychology.unifreiburg.de 12.03.-14.03.2019. ZPID Open Science Conference 2019, in Trier, Germany. Thema: Methodological and conceptual issues of the implementation of open science standards as a response to the replication crisis are discussed. Auskünfte: Andrea Muthers, Leibniz Institute for Psychology Information (ZPID), Universitätsring 15, 54296 Trier, events@leibniz-psychology.org, https://conferences.leibniz-psychology.org/index.php/openscience/ os2019 14.03.-16.03.2019. Jahrestagung der Gesellschaft für angewandte Wirtschaftspsychologie (GWPs), in Berlin, Germany. Thema: Wirtschaftspsychologie in Anwendungs-

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feldern mit der Mitgliederversammlung der GWPs. Auskünfte: Christian Dries, Gesellschaft für angewandte Wirtschaftspsychologie e.V., Domstraße 55 – 73, 50668 Köln, Tel. +49 221 3409090, Fax. +49 221 34090919, s. beyhoff@ki-management.com, https://www.gwps-ev.de 02.07.-05.07.2019. 16th European Congress of Psychology, in Moskau, Russia. Auskünfte: Tel. +7 925 5206650, info@ecp2019.ru, https://ecp2019.ru/ 17.09.-19.09.2019. Zukunft Personal Europe, in Köln, Germany. Thema: tbc. Auskünfte: spring Messe Management GmbH, Güterhallenstraße 18a, 68159 Mannheim, Tel. +49 621 700190, Fax. +49 621 7001919, info@messe.org, https://www.zukunft-personal.com/ 19.09.-21.09.2019. DGSF-Jahrestagung 2019, in Hamburg, Germany. Auskünfte: Hamburgisches Institut für systemische Weiterbildung, Bargteheider Str. 124, 22143 Hamburg, Tel. +49 40 6779991, Fax. +49 40 67582789, info@hisw.de, https://www.dgsf.org/aktuell/termine/ termine/dgsf-jahrestagung-2019 25.09.-27.09.2019. 11. Fachgruppentagung Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie, in Braunschweig, Germany. Auskünfte: Wolfgang Claßen, Claßen und Partner Vereinsmanagement GbR, Postfach 420143, 48068 Münster, Tel. +49 2533 2811520, Fax. +49 2533 281144, cpv@dgps.de, https://www.dgps.de/index.php? id=2001046

https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000291

Danksagung Von Oktober 2017 bis September 2018 haben folgende Kolleginnen und Kollegen Manuskripte für die Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie begutachtet, wofür ihnen die Herausgeberinnen und Herausgeber herzlich danken: Selda Akca, Witten Matthias Baum, Kaiserslautern Elena Bender, Paderborn Hans-Werner Bierhoff, Bochum Carmen Binnewies, Münster Gerhard Blickle, Bonn Manfred Bornewasser, Greifswald Christian Bosau, Köln Christian Burk, Aachen Jürgen Deters, Lüneburg Jan Dettmers, Hamburg Stefan Diestel, Dortmund Antje Ducki, Berlin Maxim Egorov, München Christian Ehrlich, Oxford (GB) Gabriele Elke, Bochum Jörg Felfe, Hamburg Nicolas Feuerhahn, München Andrea Fischbach, Münster Peter Fischer, Regensburg Katharina Gangl, Göttingen Yvonne Garbers, Kiel Claudia Gerhardt, Hamburg Gisela Gerlach, Darmstadt Jürgen Glaser, Innsbruck (AT) Andreas Glatz, Köln Simone Grebner, Bern (CH) Siegfried Greif, Osnabrück Daniela Gröschke, Jena Burkhard Gusy, Berlin Tim Hagemann, Bielefeld Mike Hammes, Wuppertal Benedikt Hell, Olten (CH) Guido Hertel, Münster Philipp Yorck Herzberg, Hamburg Andreas Hirschi, Bern (CH) Stefan Höft, Mannheim Annekatrin Hoppe, Berlin Anne Jansen, Olten (CH) Uwe P. Kanning, Osnabrück Nina Keith, Darmstadt

Martin Kleinmann, Zürich (CH) Hans-Eckart Klose, Freiburg Kristin Knipfer, München Timo Kortsch, Braunschweig Ludwig Kreuzpointner, Regensburg Alexander Küsshauer, Kaiserslautern Jonas Lang, Gent (BE) Philipp Wolfgang Lichtenthaler, Münster Günter W. Maier, Bielefeld Bernd Marcus, Rostock Jens Mazei, Dortmund Katja Mierke, Köln Klaus Moser, Nürnberg Cornelia Niessen, Erlangen Rainer Oesterreich, Berlin Carolin Palmer, Gießen Katja Päßler, Olten (CH) Annika Piecha, Dresden Alexander Pundt, Berlin Daniel Putz, Köln Julia Richter, Köln Gerald Richter, Frankfurt Jens Rowold, Dortmund Niclas Schaper, Paderborn Arnulf Schüffler, Bochum Eva-Maria Schulte, Braunschweig Anika Schulz-Dadaczynski, Berlin Norbert Semmer, Bern (CH) Sabine Sonnentag, Mannheim Anna-Sophie Ulfert, Trier Dominika Wach, Dresden Tim Warszta, Heide Ulrike Weber, Hamburg Oliver Weigelt, Rostock Bernd Weiß, Mannheim Sabine Weiß, München Jenny Wesche, Berlin Dieter Zapf, Frankfurt/Main Andreas Zimber, Heidelberg

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https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000290

Hinweise für Autorinnen und Autoren Die Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie fördert den wissenschaftlichen Erfahrungsaustausch in der Arbeits- und Organisationspsychologie sowie in den Wirtschafts- und Ingenieurwissenschaften mit verhaltenswissenschaftlicher Orientierung. Sie ist ein Informationsforum für den Psychologen in Betrieben, Verwaltungen und Verbänden, für Führungskräfte, Personal- und Ausbildungsleiter, Organisatoren, Sicherheitsfachkräfte, Berater sowie für einschlägige Universitäts- und Forschungsinstitute. Die Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie nimmt nur Manuskripte zur Erstveröffentlichung an. Veröffentlicht werden in der Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie die Rubriken: Originalarbeiten, Sammelreferate, Kurzberichte, Instrumente der Arbeits- und Organisationspsychologie, Innovative Praxis, Dialog, Buchbesprechungen, Tagungsberichte und Nachrichten. Einsendung von Manuskripten. Alle Manuskripte sind in elektronischer Form im Editorial Manager unter http://www.editorial manager.com/zao einzureichen. Detaillierte Hinweise für Autorinnen und Autoren sowie Instructions to Authors finden Sie unter https://www.hogrefe.com/j/ zao Urheber- und Nutzungsrechte. Der Autor bestätigt und garantiert, dass er uneingeschränkt über sämtliche Urheberrechte an seinem Beitrag einschließlich eventueller Bildvorlagen, Zeichnungen, Pläne, Karten, Skizzen und Tabellen verfügt, und dass der Beitrag keine Rechte Dritter verletzt. Der Autor räumt – und zwar auch zur Verwertung seines Beitrages außerhalb der ihn enthaltenen Zeitschrift und unabhängig von deren Veröffentlichung – dem Verlag räumlich und mengenmäßig unbeschränkt für die Dauer des gesetzlichen Urheberrechts das ausschließliche Recht der Vervielfältigung und Verbreitung beziehungsweise der unkörperlichen Wiedergabe des Beitrags ein. Der Autor räumt dem Verlag ferner die folgenden ausschließlichen Nutzungsrechte am Beitrag ein:

Jahrgang 61 (N. F. 35) / Heft 1 / 2017

Zeitschrift für

p y

Arbeits- und Organisationspsychologie A & O

Herausgeber Anja Göritz Conny Antoni Eva Bamberg Gerhard Blickle Jörg Felfe Friedemann W. Nerdinger

German Journal of Work and Organizational Psychology

a) Das Recht zum ganzen oder teilweisen Vorabdruck oder Nachdruck – auch in Form eines Sonderdrucks, zur Übersetzung in andere Sprachen, zu sonstiger Bearbeitung und zur Erstellung von Zusammenfassungen (Abstracts); b) das Recht zur Veröffentlichung einer Mikrokopie-, Mikroficheund Mikroformausgabe, zur Nutzung im Weg von Bildschirmtext, Videotext und ähnlichen Verfahren, zur Aufzeichnung auf Bildund/oder Tonträger und zu deren öffentlicher Wiedergabe – auch multimedial – sowie zur öffentlichen Wiedergabe durch Radiound Fernsehsendungen; c) das Recht zur maschinenlesbaren Erfassung und elektronischen Speicherung auf einem Datenträger (z. B. Diskette, CDRom, Magnetband) und in einer eigenen oder fremden OnlineDatenbank, zum Download in einem eigenen oder fremden Rechner, zur Wiedergabe am Bildschirm – sei es unmittelbar oder im Wege der Datenfernübertragung – sowie zur Bereithaltung in einer eigenen oder fremden Online-Datenbank zur Nutzung durch Dritte; d) das Recht zu sonstiger Vervielfältigung, insbesondere durch fotomechanische und ähnliche Verfahren (z. B. Fotokopie, Fernkopie) und zur Nutzung im Rahmen eines sogenannten Kopienversands auf Bestellung; e) das Recht zur Vergabe der vorgenannten Nutzungsrechte an Dritte im In- und Ausland sowie die von der Verwertungsgesellschaft WORT wahrgenommenen Rechte einschließlich der entsprechenden Vergütungsansprüche. Nutzungsrichtlinien für Hogrefe Zeitschriftenartikel. Hinweise für Autorinnen und Autoren zur Online-Archivierung einer elektronischen Version Ihres Manuskriptes finden Sie auf unserer Homepage unter http://hgf.io/nutzungsrichtlinien. September 2016

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O German Journal of Work and Organizational Psychology Wir freuen uns über die Einreichung von Beiträgen für unsere Zeitschrift. Weitere Informationen zur Zeitschrift sowie alle notwendigen Hinweise für die Einreichung von Manuskripten (Autorenhinweise) finden Sie auf unserer Homepage.

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Aktuelle Sachbücher und Ratgeber Pasqualina Perrig-Chiello

Wenn die Liebe nicht mehr jung ist Warum viele langjährige Partnerschaften zerbrechen und andere nicht 2017. 232 S., 20 Abb., Gb € 24,95 / CHF 32.50 ISBN 978-3-456-85587-5 Auch als eBook erhältlich HOG_Perrig_Liebe_155_225.indd 1

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Gibt es ein Rezept für eine lebenslange glückliche Partnerschaft? Warum zerbrechen viele langjährige Partnerschaften, andere jedoch nicht? Wie überwindet man eine Scheidung nach vielen Ehejahren? Das Buch gibt Antworten auf häufig gestellte, bislang aber kaum beantwortete Fragen, regt zum Denken an und eröffnet neue und ermutigende Perspektiven.

Michael Rufer / Heike Alsleben / Angela Weiss

Stärker als die Angst

Ein Ratgeber für Menschen mit Angst- und Panikstörungen und deren Angehörige 2., erg. und korr. Aufl. 2016. 160 S., 18 Abb., 5 Tab., Kt € 19,95 / CHF 26.90 ISBN 978-3-456-85610-0 Auch als eBook erhältlich Durch ihre langjährige Erfahrung in der Beratung und Therapie von Menschen mit Angsterkrankungen und deren Angehörigen sind die Autoren bestens mit deren Problemen vertraut. In diesem Buch haben sie ihr Wissen in allgemein verständlicher Form anschaulich zusammengefasst. Der Ratgeber eignet sich optimal zur Selbsthilfe oder begleitend zu einer laufenden Behandlung.

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Georg H. Eifert / Matthew McKay / John P. Forsyth

Mit Ärger und Wut umgehen Der achtsame Weg in ein friedliches Leben mit der Akzeptanz- und Commitment-Therapie (ACT) 3., unveränd. Aufl. 2017. 248 S., 2 Abb., Gb € 24,95 / CHF 32.50 ISBN 978-3-456-85833-3 Wutanfälle sind überflüssig und peinlich. Auf Basis der Akzeptanz- und Commitment-Therapie (ACT) zeigen die Autoren, dass es sinnlos ist, emotionale Reaktionen wie Wut und Ärger zu unterdrücken, sondern dass man lernen kann, sich diesen Gefühlen mit Verständnis und akzeptierender Achtsamkeit zuzuwenden.

Donald W. Pfaff

Das altruistische Hirn Sind wir von Natur aus gut? Übersetzt von Cathrine Hornung. 2016. 320 S., Kt € 26,95 / CHF 35.90 ISBN 978-3-456-85586-8

Sind wir Menschen aufgrund natürlicher Evolution gute und sozial kompetente Wesen? Welche Rolle spielen Gesetz und Religion für „gutes Verhalten“? Was verleitet einen Menschen zu einer Handlung, deren einziger Zweck darin besteht, „gut“ zu sein?

Unsere Buchtipps Bannink

Positive Supervision und Intervision

Fredrike Bannink

Positive Supervision und Intervision

2017, 237 Seiten, € 34,95 / CHF 45.50 ISBN 978-3-8017-2804-5 Auch als eBook erhältlich

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ISBN 978-3-8017-2790-1

Coaching mit Ressourcenaktivierung

Hogrefe Verlagsgruppe Göttingen · Bern · Wien · Oxford · Paris Boston · Amsterdam · Prag · Florenz Kopenhagen · Stockholm · Helsinki · Oslo Madrid · Barcelona · Sevilla · Bilbao Saragossa · São Paulo · Lissabon

Coaching mit Ressourcenaktivierung Ein Leitfaden für Coaches, Berater und Trainer

Zusätzlich zum Buch ist das Kartenset „100 Karten für das Coaching mit Ressourcenaktivierung“ erhältlich, welches sowohl Bildkarten als auch Karten mit ressourcenaktivierenden Fragen enthält (ISBN 978-3-8017-2892-2). Diese Karten können in die Übungen integriert werden und machen den Coaching-Prozess noch effektiver.

333 Fragen für die lösungsorientierte Kommunikation bei Veränderungsprozessen

Miriam Deubner-Böhme Uta Deppe-Schmitz

Coaching mit Ressourcenaktivierung Ein Leitfaden für Coaches, Berater und Trainer

9 783801 727901

2018, 164 Seiten, inkl. CD-ROM, € 34,95 / CHF 45.50 ISBN 978-3-8017-2790-1 Auch als eBook erhältlich

Ressourcenaktivierung wirkt sich positiv auf Veränderungsprozesse aus. Im ressourcenorientierten Coaching lernen Klienten, ihr vorhandenes Ressourcenpotenzial optimal zu nutzen und für herausfordernde Situationen im Alltag und im Berufsleben gezielt einzusetzen. Das Buch vermittelt Coaches, Beratern und Trainern eine Vielzahl von Methoden, verfügbare und verborgene Ressourcen bei Klienten zu erkennen und mit ihnen zu arbeiten. Beispiele aus der Coaching-Praxis veranschaulichen das Vorgehen.

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333 Fragen für die lösungsorientierte Kommunikation bei Veränderungsprozessen Ein Fragenfächer für Therapeuten, Coaches und Manager 2016, 62 Seiten, Kleinformat, € 16,95 / CHF 21.90 ISBN 978-3-8017-2782-6

Der Fragenfächer enthält 333 Fragen für die lösungsorientierte Gesprächsführung bei Veränderungsprozessen. Die ausgewählten Fragen lenken die Aufmerksamkeit auf die Qualitäten des Klienten und ermöglichen, den Blick auf die erwünschte Zukunft zu richten. Die Fragen sind nach verschiedenen Themenbereichen und Gesprächspartnern unterteilt. Psychotherapeuten, Coaches, Manager, Supervisoren und Berater können den Fragenfächer als Checkliste und handlichen Begleiter für Beratungs-, Therapie- und Coachinggespräche nutzen.

Miriam Deubner-Böhme / Uta Deppe-Schmitz

Deubner-Böhme / Deppe-Schmitz

Neben wissenschaftlichen Informationen zur Ressourcenaktivierung vermittelt das Buch Coaches, Beratern und Trainern eine Vielzahl von Methoden, verfügbare und verborgene Ressourcen bei Klienten zu erkennen und mit ihnen zu arbeiten. Es werden Übungen vorgestellt, um eingefahrene Muster zu durchbrechen, die eigene Grundstimmung zu verbessern, für einen Moment das Getriebe des Alltags anzuhalten und damit das Treffen bewusster Entscheidungen zu fördern und nicht zuletzt die Wahrnehmung eigener Ressourcen zu schulen. Beispiele aus der Coaching-Praxis veranschaulichen das Vorgehen. Klienten sollen befähigt werden, ihr vorhandenes Ressourcenpotenzial optimal zu nutzen und für herausfordernde Situationen im Alltag und im Berufsleben gezielt einzusetzen. Ein Kapitel widmet sich schließlich noch den Besonderheiten der Ressourcenaktivierung im Gruppenkontext, wie beispielsweise beim Coaching von Gruppen oder im Training.

Lara de Bruin

Ein Fragenfächer für Therapeuten, Coaches und Manager

Das Buch beschreibt, wie positive Supervision und Intervision gestaltet werden können. Schritt für Schritt wird erläutert, wie Ziele positiv formuliert, wie Stärken und Kompetenzen identifiziert, wie Weiterentwicklungen angeregt, wie Reflexionen unterstützt und wie Rückmeldungen gegeben werden können. Beispiele und Übungen veranschaulichen das Vorgehen. Supervisoren im Bereich Psychotherapie, Coaching, Mediation, Schule, Sport und Wirtschaft erhalten zahlreiche Anregungen.

Klienten bringen neben ihrem konkreten Anliegen auch eine Vielzahl an sichtbaren und verborgenen Ressourcen ins Coaching und in die Beratung mit ein. Ressourcenorientiertes Coaching zielt darauf ab, mittels konkreter Methoden einen Zugang zu diesen Ressourcen zu bekommen, sie in den Coaching-Prozess miteinzubeziehen und für das Anstoßen von Veränderungsprozessen zu nutzen. Ressourcenaktivierung trägt maßgeblich zu einer ausgewogenen Befriedigung von körperlichen und seelischen Grundbedürfnissen bei, fördert das Wohlbefi nden und verbessert ganz allgemein Bewältigungsprozesse. Gerade in Zeiten langanhaltender, hoher Anforderungen und Belastungen ist es wichtig, die eigene Ressourcenaktivierung im Blick zu behalten, um gesund zu bleiben!

Lara de Bruin

Fredrike P. Bannink

ive inklus et Bookl

Uta Deppe-Schmitz Miriam Deubner-Böhme

100 Karten für das Coaching mit Ressourcenaktivierung

Uta Deppe-Schmitz / Miriam Deubner-Böhme

100 Karten für das Coaching mit Ressourcenaktivierung 2018, Kartenbox mit 100 Karten und 16-seitigem Booklet, € 29,95 / CHF 39.90 ISBN 978-3-8017-2892-2

Das Kartenset beinhaltet 70 farbige Fotokarten und 30 Fragekarten mit ressourcenaktivierenden Aspekten, die sich ideal im Coaching, bei der Beratung, im Training und in der Psychotherapie einsetzen lassen. Gezeigt werden Übungen zum Entdecken und zum Aktivieren von Ressourcen. Im beiliegendem Booklet werden kurz die Einsatzmöglichkeiten beschrieben.

Conflict Poker Konflikte angehen – dem Frieden zuliebe

Doris Ruckstuhl / Rita Ammann / Martin Zentner / Marc van Wijnkoop Lüthi Das spielerische Training für den konstruktiven Umgang mit Konfliktsituationen aus der Arbeitswelt Für 4 bis 9 Spielende und eine Spielleitung mit 1 bis 1½ Stunden Zeit Wo Menschen arbeiten, sind Konflikte nicht weit weg. Packt man sie nicht an, können die Auswirkungen einzelne Menschen, ein Team oder einen ganzen Betrieb schädigen, lähmen oder gar stilllegen. Conflict Poker ist ein Training, bei dem der eigene spielerische Charakter in Verbindung mit Konflikten im Zentrum steht. In rund 90 Minuten bearbeiten die Spielenden zusammen mit einer Spielleitung eine von 49 möglichen Konfliktsituationen aus der realen Arbeitswelt. Nebst den eigenen Kompetenzen stehen zugeloste Rollen und Eigenheiten auf weiteren Spielkarten zur Verfügung und sorgen für Spannung und Dynamik im Spiel. Test komplett Bestehend aus: Leitfaden, 1 Spielanweisung Spielleitung, 1 Spielanweisung Vorgesetzte, 8 Spielanweisungen Mitarbeitende, 49 Konfliktsituationen, 29 Ereigniskarten, 158 Spielkarten, 9 Buchstabenkarten, Spielhandy, Abreißblock Protokollblätter (50 Blatt) und Box. Best.-Nr. 03 213 01 € 208,00 / CHF 242.00

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Das Pokerelement besteht hier darin, dass das Auftauchen von situativem Verhalten, von Vorgaben und Ereignissen als Herausforderung sowohl für die einzelnen Mitspielenden wie auch für das gesamte Spielteam erlebt wird. Erlebnisse und Erfahrungen im Spiel werden in einer Schlussrunde diskutiert und reflektiert. Das Durchleben einer gegebenen Konfliktsituation ist konstruktives Spiel und lebt von der Kreativität und dem Gemeinschaftssinn der Spielrunde. • Das eigene Konfliktverhalten beobachten und reflektieren • Die Angst vor Konflikten abbauen • Beweglicher und kreativer mit Konflikten umgehen Conflict Poker trainiert fürs Leben!

Unsere Buchtipps

Diagnostik für Führungspositionen

(Reihe: „Kompendien Psychologische Diagnostik“, Band 17) 2018, 186 Seiten, € 24,95 / CHF 32.50 ISBN 978-3-8017-2946-2 Auch als eBook erhältlich

Uwe Peter Kanning

Kompendien Psychologische Diagnostik

Das Buch behandelt alle Themen, die für die professionelle Besetzung von Führungspositionen sowie aus diagnostischer Sicht für die Entwicklung von Führungskräften von Bedeutung sind: Anforderungsanalyse, Vorauswahl von Bewerbern, Einstellungsinterview, Testverfahren, Assessment Center, Potenzialanalyse, 360°-Beurteilung, Leistungsbeurteilung. Die Prinzipien guter Diagnostik werden aus der Forschung abgeleitet und verständlich durch zahlreiche Praxisbeispiele erläutert.

Standards der Personaldiagnostik Personalauswahl professionell gestalten Uwe Peter Kanning

Standards der Personaldiagnostik Personalauswahl professionell gestalten 2., überarbeitete und erweiterte Auflage

Das Einstellungsinterview

Heinz Schuler

Das Einstellungsinterview

2., überarb. Auflage 2018, 370 Seiten, geb., € 39,95 / CHF 48.50 ISBN 978-3-8017-2871-7 Auch als eBook erhältlich

2., überarbeitete Auflage

Das Einstellungsinterview ist die am weitesten verbreitete Methode der Personalauswahl und, wenn es richtig durchgeführt wird, auch die vielseitigste und erfolgreichste. Heinz Schuler ist Autor des Multimodalen Interviews, des im deutschen Sprachraum erfolgreichsten strukturierten Interviewtyps. Dieses und andere wichtige Interviewverfahren werden in diesem Band so geschildert, dass die Leser in die Lage versetzt werden, selbst qualifizierte Auswahlgespräche vorzubereiten und durchzuführen sowie andere Auswählende zu trainieren.

www.hogrefe.com

2., überarb. und erw. Auflage 2019, 796 Seiten, geb., € 79,95 / CHF 99.00 ISBN 978-3-8017-2740-6 Auch als eBook erhältlich

Die Personaldiagnostik stellt Prinzipien, Methoden, Erkenntnisse und Messinstrumente zur Bewältigung diagnostischer Aufgaben im Personalwesen bereit. In diesem Buch wird der gesamte Prozess der Personalauswahl von der Anforderungsanalyse über das Personalmarketing, die Sichtung von Bewerbungsunterlagen, Testdiagnostik und Einstellungsinterviews bis zum Assessment Center mit konkreten Empfehlungen für die Praxis dargestellt. Alle Themenfelder wurden für die vorliegende 2. Auflage des Buches überarbeitet und aktualisiert.

Heinz Schuler

Schuler

Das Einstellungsinterview

Uwe P. Kanning

Kanning

Diagnostik für Führungspositionen

Standards der Personaldiagnostik

Kanning

Uwe P. Kanning

Jörg Felfe / Franziska Franke

Führungskräftetrainings

Jörg Felfe Franziska Franke PRAXIS DER PERSONALPSYCHOLOGIE

Führungskräftetrainings

mit Arbeitsmaterialien und Fallbeispielen

(Reihe: „Praxis der Personalpsychologie“, Band 30) 2014, VII/129 Seiten, € 24,95 / CHF 35.50 (Im Reihenabonnement € 19,95 / CHF 28.50) ISBN 978-3-8017-2388-0 Auch als eBook erhältlich

Der vorliegende Band stellt die wesentlichen Trainingsansätze und Methoden der Führungskräfteentwicklung vor. Die dargestellten Inhalte sind von Interesse für Personalmanager, Führungskräfte und wissenschaftlich interessierte Praktiker, die sich in kompakter Form einen Überblick über diejenigen Methoden verschaffen möchten, die sich im Trainingsalltag als nützlich und unerlässlich erwiesen haben.

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie

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Conflict Poker. Das spielerische Training für den konstruktiven Umgang mit Konfliktsituationen aus der Arbeitswelt Conflict Poker: A Playful Training for the Constructive Handling of Conflict Situations in Work Environments