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Gestión de la comercialización de la innovación en tiempos de COVID-19

Por Quim. Teresa Cometto, PhD

La pandemia COVID-19 es un desafío global sin precedentes, con un tremendo impacto en la vida de las personas, donde el ritmo y la escala del cambio es más rápido que lo conocido hasta el momento. Estudios demuestran que durante tiempos de crisis, las actitudes y los comportamientos de la sociedad pasan por un gran cambio, y algunas de esas nuevas actitudes y comportamientos son permanentes. Es clave en la gestión de las empresas comprender dichos cambios. Simultáneamente, las organizaciones se deben concentrar en el flujo de trabajo crític o: • Proteger a las personas. • Garantizar la capacidad de suministro a los hogares, en particular productos clave en este contexto (higiene y alimentos). • Adaptarse a las nuevas modalidades de canales de compra. • Comunicar en forma relevante en el mundo de hoy, consistentemente con el propósito de las marcas. Y todo esto a gran velocidad: “Las empresas que saldrán más fuertes de esta crisis serán aquellas que se muevan más rápido” (Alan Jope, CEO de Unilever). Hace algunos años, en el marco de mi tesis doctoral, estudié en profundidad los factores que afectan la efectividad de la comercialización de la innov ación. Se trat ó de un estudio cuantit ativo representativo, en seis países de Cono Sur de América Latina. El estudio estuvo centrado en la planificación cruzada de la interfaz organizacional marketing-ventas, teniendo en cuenta que los mercados emergentes de América Latina tienen característi-

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refuerza la importancia de un esfuerzo colaborativo de ventas y marketing en la comer cialización de nuev os productos en los mercados emergentes, pero también puede indicar que las organizaciones más pequeñas pueden no tener los recursos necesarios para apoyar los esfuerzos de integración interna al mismo nivel. Sin embar go, la formaliz ación del proc eso de innov ación brinda oportu nidades necesarias para aumentar la cantidad de comunic ación, tanto formal como informal, entre ambas áreas. De aquí se desprenden dos conclusiones: 1) crear colaboración entre departamentos internos es c ostoso en términos de tiempo de gestión y esfuer zo de coor dinación; 2) los posibles con flictos entre las part es pueden ser perjudiciales p ara el esfuerzo de comercialización en su conjunto. • Las implementaciones exitosas de nuev os productos requieren una planificación integrada de implementación entre las funciones locales de marketing y ventas respaldada por la alta gerencia. • Alentar la colabor ación entre ven tas y al marketing, mientras se enfocan en sus competencias básicas tradicionales. El lanzamiento puede adaptar se asícon éxit o a las necesidades del mercado local. • La mejora en la efectividad de la relación de marketing y ventas se asocia negativamente con la planificación integrada de implementación de nuevos productos.

Es posible que la formalidad de los proc esos de comer cialización pueda actuar como una “camisa de fuerza” para la interacción, el intercambio de conocimientos y la creatividad. Es así que el aumento de la flexibilidad es uno de los objetivos declarados de la alta dirección, logrando así mayor agilidad en todos los mercados. • Los resultados indican que la confianza basada en el afecto entre v entas y marketing mejora la efectividad de la relación y facilita la planificación inte grada. La confianza basada en el afecto conduc e a la creencia de que ambas partes están actuando por el bien común y tienen una relación interactiva-colaborativa que conduce a lograr objetivos compartidos. La creación de un entorno de confianza también mejora directamente la planificación integrada.

Cuando marketing y ventas participan conjunt amente en la planific ación del lanzamient o de nuev os product os, construy en la confian za interpersonal en sus dos formas, basándose en la información proporcionada durante las discusiones y en la experiencia del otro, con el result ado de que la planific ación es más precisa porque incluy e inteligencia de mercado de ventas. Sin embargo, solo la confianza basada en el afect o mejora la efectividad de las r elaciones de ventas y marketing en las mentes de los participantes. • La efectividad de la relación entr e ambas áreas se logra cuando creen que pueden actuar en conjunto y que pueden responder positivamente a los comentarios y operar minimizando los conflictos. Por lo tant o, una sólida rela ción de vent as y marke ting basada en sus compe tencias individuales y la comprensión de las perspectivas de cada uno, y dentro de un entorno de confianza mutua, permite que los planes int egrados de lanzamiento de nuevos productos se desarrollen en colaboración. • Los planes integrados de implementación de nuevos productos en mercados emergentes de Cono

Sur deben ser diseñados conjuntamente por marketing y ventas.

Sin embargo, se pueden crear solo cuando ambas partes pueden comunicarse librement e, confiar en los aportes de cada uno y tener una r elación de tr abajo ef ectiva.

• La alta gerencia debería proporcionar las condiciones bajo las cuales estos antecedentes pueden hacerse operativos. Es destacable la importancia de un compromiso del equipo de administración centr al que actúe como mediador para mejorar la colabor ación en vent as y marketing mediante el establecimiento de equipos interfuncionales. El objetivo de gestión es alinear las prioridades entre v entas y marketing para que puedan conectar las necesidades del cliente a través de la interacción de los equipos de ventas con el marketing del lanzamiento del nuevo producto.

Impactos en la gestión de la innovación

Lanzar nuevos productos en mercados emerg entes en el cont exto COVID-19 es un doble desafío. Sin embargo, el entorno empresarial que cambia rápidamente en dichos mercados presenta la oportunidad para una planificación innovadora e integrada por las funciones de marketing y ventas. Es esencial que los clientes se sientan atraídos por las nuevas ofertas al combinar la información del merc ado local con los valores de la marca para crear estrategias de lanzamiento innovadoras y adaptadas localmente. Para lograr esto, la colaboración entre ambas áreas debe ser facilitada por la alta gerencia con el objetivo de mejorar la efectividad de las relaciones y coor dinar la planificación del lanzamiento. Un hallazgo clave es que los procesos de formalización son necesarios par a estructurar las interacciones de ventas y marketing y mejorar la frecuencia de comunicación, pero no son suficientes por sí solos para desarrollar estrategias de lanzamiento integradas. Debido a que el proceso de planificación es complejo y necesita integrar información de todas las p artes, es necesario alentarla comunicación formal e informal para que se pueda compartir información crítica e inteligencia de merc ado, lo que significa gar antizar que tanto las ventas como el marketing tengan responsabilidad y autoridad para contribuir al proceso de planificación. Por lo tanto, la alta g erencia debería alentar las reuniones formales de planifica ción y los inter cambios informales interf uncionales como la norma, tal vez mediante el establecimiento de equipos de planificación interf uncionales con autoridad invertida. Con el tiempo, a medida que el proceso de planificación produce un mayoréxito, se puede desarrollarla confianza mutua entre los equipos de marketing y ventas, basada en el conocimiento y las habilidades de ambos, construyendo así la efectividad de la relación que no se puede lograr solo mediante procesos formalizados. La inclusión de ventas en la planific ación de la implementación estrat égica es fundamental para garantizar que se escuche la voz del cliente, lo que a su vez puede generar aprendizajes e intercambios sociales que son beneficiosos para ambas partes. Para gestionar

correctamente los mercados emergentes, la alta gerencia debería proporcionar estructuras y estrategias que faciliten el desarrollo de planes de implementación innov adores y efectiv os para nuevos productos garantizando que las actividades de marketing y ventas estén alineadas dentro de este proceso. Finalmente, el contexto de la recient e pandemia creó un entorno empresarial rápidamente cambiante e incierto, donde las empresas de bienes de consumo que tienen éxito son aquellas que escuchan atentamente a los consumidores y se mueven rápido para traer soluciones y mensajes de marca apropiados a sus mercados. En circunstancias de cuarentena, los objetivos compartidos y la confianz a interper sonal son la clave para lograr velocidad en la toma de decisiones y la acción. Es responsabilidad de la gerencia alentar el desarrollo de una relación sólida, colaborativa y de confianz a entre los equipos loca les de ventas y marketing que contribuya a producir una respuesta rápida y efectiva a los altos impactos de oferta y demanda en tiempos de crisis.

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Recetas reconfortantes de invierno

El frío llegó para quedarse y en la cocina lo esperamos con los brazos abiertos. En esta edición, la cocinera e instagramer Mariana López Brito -más conocida como @marianlaquecocina- nos trae unas recetas deliciosas que ayudan a combatir las bajas temperaturas comiendo calentito y nutritivo.

Durante el invierno, nuestro organismo gasta más calorías y necesita un aporte extra de energía que encuentra en una variedad increíble de platos calientes. Por supuesto que incuso en épocas de frío, debemos llevar una dieta equilibrada, por lo que es necesario prestar especial atención a la calidad de los alimentos y al tamaño de las porciones que consumimos. Las frutas y las verduras siguen siendo esenciales por su aporte rico en vitaminas y minerales, que en ocasiones, colabora a reforzar nuestro sistema inmunológico y a evitar esos resfríos de invierno tan frecuentes. A continuación, Marian nos comparte dos preparaciones invernales exquisit as, con un toque personal que las vuelven únicas.