Hosteltur 234 the crisis is over

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EDITORIAL

ÍNDICE

Crisis y mutación La crisis económica que ha asolado España desde 2008 ha acabado y 2014 será el año en que comenzará la recuperación. Al menos, ésta es la previsión del Gobierno y del Fondo Monetario Internacional. Otros indicadores turísticos también apuntan a que el mercado emisor español, tras haber tocado fondo, ha iniciado el repunte. Sin embargo, las dudas sobre la economía española no están completamente despejadas, dada la altísima tasa de paro (26%) y el elevado nivel de endeudamiento de las administraciones públicas. En cualquier caso, el sector turístico ha vivido una etapa histórica y ya nada volverá a ser como antes.

Indiscutiblemente, el período 2008-2013 ha transformado radicalmente el mercado: los seis años de crisis han destruido centenares de empresas turísticas y miles de puestos de trabajo; el sector público ha llevado a cabo recortes draconianos, perdiendo el liderazgo en numerosos proyectos turísticos; la financiación barata se ha evaporado; los consumidores han modificado sus hábitos de viaje en un entorno de austeridad económica y veloces cambios tecnológicos…

Y al mismo tiempo –ante la caída de la demanda interna- las empresas turísticas españolas se han hecho más internacionales, abriéndose a otros mercados; se han llevado a cabo importantes fusiones y alianzas; han surgido nuevos modelos de negocio, así como emprendedores, joint-ventures y startups; se han consolidado tendencias como la cultura low cost y modelos de venta p2p de economía compartida…

En suma, la crisis comienza a quedar atrás y la industria turística ha sufrido un intenso proceso de mutación en un espacio de tiempo relativamente corto, de sólo seis años, lo que constituye un doble hecho histórico. De ahí el interés de HOSTELTUR por sintetizar y analizar todos estos cambios en nuestro número especial que se distribuye durante Fitur 2014, con un diseño de portada que es un guiño a la Historia.

HOTELES

HOT 64 > 83

AGENCIAS Y

AGE TUROPERADORES 84 > 97

TyE

TURISMO Y ECONOMÍA 98 > 125 TRANSPORTES

TRA 126 > 139

EQUIPAMIENTO

EQT 140 > 142 REPORTAJE

REP 8 > 63

Tras seis años de crisis, la industria turística comienza a vislumbrar la luz al final del túnel. En este sentido, las previsiones del Gobierno español y de numerosas instituciones apuntan a una mejoría económica a partir de 2014, que se podría traducir en la creación de empleo y en un repunte de la confianza del consumidor. En cualquier caso, el período 2009-2013 ha dejado tras de sí un duro legado.

EDITOR: Joaquín Molina García-Muñoz · editor@hosteltur.com - DIRECTOR: Manuel Molina Espinosa · manuel.molina@hosteltur.com · @manolomolinaesp - GERENTE: Carlos Hernández · carlos.hernandez@hosteltur.com · @carloshosteltur REDACCIÓN: MENORCA: Redactora Jefe: Esther Mascaró · redactorjefe@hosteltur.com · @esthermascaro - MADRID: Hoteles: Vivi Hinojosa · hoteles@hosteltur.com · @vivi_hinojosa - Agencias y Turoperadores: José Manuel de la Rosa · agencias@hosteltur.com · @JMaDelarosa - Turismo y Economía: Carmen Porras · actualidad@hosteltur.com · @carmenhosteltur - SEVILLA: Agencias y Turoperadores: Ángeles Vargas · agencias@ hosteltur.com · @angelesvargaspe - PALMA DE MALLORCA: Transportes: Diana Ramón · transportes@hosteltur.com · @dianaramonv - BARCELONA: Turismo y Economía: Xavier Canalis · actualidad@hosteltur. com · @XavierCanalis - CUBA: María Eugenia Cobas · comerhost@ceniai.inf.cu EDICIÓN DIGITAL: Coordinadora: Ángeles Vargas · angeles.vargas@hosteltur.com - Responsable de medios sociales y comunidad: Lola Buendía · lola.buendia@hosteltur.com · @lbuendia PUBLICIDAD: Oficina Central: Angus López · angus.lopez@hosteltur.com · Tel.: 971 73 20 73 - Madrid: Juan Carlos Martín · juancarlos.martin@hosteltur. com · @jcmbrunete · Tels.: 647 45 75 75 · 91 366 25 37 - Barcelona: Iván Vega · ivan.vega@hosteltur.com · @ivanvegagarcia · Tel.: 93-4731693 - DISEÑO Y MAQUETACIÓN: David Molina · david.molina@hosteltur. com · @davidhosteltur - FOTOGRAFÍA: Archivo Hosteltur - IMPRESIÓN: Ingrama, S.L. - SUSCRIPCIONES: Hosteltur: suscripcionimpresa@hosteltur.com - Diario Turístico Digital: suscripciondigital@hosteltur.com EDITA Ideas y Publicidad de Baleares, S.L. - Joan Miró, 79 · 07015 Palma de Mallorca - Baleares - Teléfono: 971 732073 · Fax: 971 737512 - Depósito legal: PM298-1994 Difusión controlada por Publicación miembro de 11.779 ejemplares Asociación de Prensa Profesional www.hosteltur.com · hosteltur@hosteltur.com · @hosteltur

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Enero 2014

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REP

El turismo vislumbra

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la luz al final del túnel

Tras seis años de crisis, la industria turística comienza a vislumbrar la luz al final del túnel. Las previsiones del Gobierno español y de numerosas instituciones apuntan a una mejoría económica a partir de 2014, que se podría traducir en la creación de empleo y en un repunte de la confianza del consumidor. En cualquier caso, el período 2009-2013 ha dejado tras de sí un duro legado en forma de empresas quebradas y puestos de trabajo destruidos también en la industria turística. Pero del mismo modo que muchos quedaron atrás, han surgido nuevos actores y modelos de negocio. La crisis puede haber acabado, pero ya nada volverá a ser como antes.

Un tema central realizado por José Manuel de la Rosa, Diana Ramon Vilarasau, Vivi Hinojosa, Carmen Porras, Ángeles Vargas y Xavier Canalis Enero 2014

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INTRODUCCIÓN

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Acaba la III Guerra Mundial sin bombas El Gobierno proclama que 2014 será el año del inicio de la recuperación

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de marzo de 2009. El presidente de Mercadona, Juan Roig, sale en todas las televisiones, redes sociales, radios y diarios. Cuando toda España se está preguntando todavía cuál será el impacto real de la crisis económica y financiera global que desde mediados de 2008 empieza a asolar el país, el fundador de la cadena de supermercados declara: “Esto será como la Tercera Guerra Mundial pero sin balas y sin bombas”. Las empresas se enfrentan, dice, a una “economía de guerra” que requerirá trabajar “más y mejor” para elevar la productividad. “Todos nos hemos pasado 10 pueblos y ahora nos toca a todos apretarnos el cinturón. Todos tenemos que trabajar más, y todos es todos, estamos en plena crisis y ésta va a ser muy dura”, subraya.

Cinco años después, el 27 de diciembre de 2013, el presidente del Gobierno, Mariano Rajoy proclama que 2014 será el año del inicio de la recuperación, después de que el 2012 fuera el ejercicio del ajuste económico y de que 2013 haya sido el año de las reformas del Gobierno. “Hoy puedo decir que 2014 será un año mucho mejor, con más actividad y más crecimiento de la economía”, afirma Rajoy tras el último Consejo de Ministros de 2013. El jefe del Ejecutivo asegura que España ha conseguido “dejar atrás” la recesión y la economía ha vuelto a crecer en el segundo semestre de 2013, aunque de forma modesta. “Estamos en condiciones de afirmar que hemos asistido a un claro cambio de la situación”, concluye.

Cinco años de crisis dejan tras de sí un panorama desolador en España, con una tasa de paro del 26%, la más alta de la Unión Europea Seis años de crisis dejan tras de sí un panorama desolador. El número de parados se ha disparado hasta los seis millones según la encuesta EPA y la tasa de paro, del 8,3% antes de la recesión, llega al 26%, la más alta de la Unión Europea junto con Grecia. Miles de empresas han cesado su actividad. Los recortes en el sector público han sido draconianos. El ingreso medio anual por hogar en España ha caído casi un 13%, hasta los 23.100 euros. El consumo se ha resentido. Casi un 46% de las familias españolas no puede permitirse una semana de vacaciones 10

Enero 2014

Durante los últimos años han surgido nuevos modelos de promoción basados en las redes sociales, que han dado más poder de comparación al consumidor en un entorno de austeridad económica.

fuera de casa al año, cuando antes de la crisis dicho porcentaje era del 34%.

El dinero barato que tanto abundaba en la época de bonanza se ha esfumado. El rescate del sistema bancario español o “programa de asistencia financiera” aprobado por la Comisión Europea, el FMI y el Banco Central Europeo ha costado 41.000 millones de euros, que España deberá devolver posteriormente.

Sin embargo, empresas y particulares siguen teniendo muchas dificultades para acceder al crédito, según han constatado los “hombres de negro” de la temida troika europea, lo que dificulta la recuperación económica.

Por ejemplo, el tipo de interés activo aplicado por las entidades de crédito en España para operaciones de crédito a plazo superior a cinco años era del 6,61% antes de la crisis y del 7,65% en la actualidad. Pero en el conjunto de la zona euro es la mitad, por lo que a las empresas europeas les resulta mucho más fácil financiarse. Y es que

durante la recesión “se ha producido un claro fenómeno de exclusión financiera para muchos autónomos y pequeñas empresas “, lamentan las asociaciones empresariales.

Miguel Mirones, presidente del ICTE, apuntaba durante el Foro HOSTELTUR 2013 cuando se le preguntó acerca de los elementos críticos que necesita hoy la empresa turística para adaptarse a los nuevos tiempos: “Lo primero que hace falta es financiación. Existen empresas que atraviesan serias dificultades a la hora de acceder a la financiación, no sólo para nuevos proyectos de inversión, sino también para operaciones normales de tesorería”.

Tradicionalmente, la financiación a las empresas turísticas procedía de bancos y cajas de ahorro. Pero tras la crisis, su capacidad de prestar dinero está mucho más limitada. De hecho, el agujero económico de las cuatro entidades financieras nacionalizadas en España SIGUE EN PÁGINA 12...

INTRODUCCIÓN

REP

...VIENE DE PÁGINA 10

durante la crisis suma 26.549 millones de euros.

Y según datos del Banco Central Europeo, el año pasado los bancos europeos pedían un 4,15% de interés medio por cada millón de euros prestado, frente al 6,6% que exigían los bancos españoles. Aunque la comparación con Alemania resulta aún más hiriente, pues allí el interés es del 3,8%.

Lo cierto es que a día de hoy han quedado muchas menos entidades financieras que hace seis años operando en el sector turístico.

Tras los procesos de reestructuración bancaria, ajustes y fusiones de cajas de ahorros, las que

tienen más cuota de préstamos concedidos al sector turístico son básicamente cuatro: Banco Sabadell, La Caixa, Sa Nostra Caixa de Balears (grupo BMN) y BBVA. Perspectivas de empleo A la hora de cerrar esta edición, el número de parados registrados en las oficinas de los servicios públicos de empleo (antiguo Inem) se situaba al finalizar diciembre de 2013 en 4,7 millones de personas, tras bajar en 147.385 desempleados en el conjunto del año pasado (-3%). Se trataba del primer descenso anual desde 2006, según confirmó el Ministerio de Empleo y Seguridad Social. A esa cifra de más

de 4,7 millones de desempleados con la que se cerró el año se llegó después de que el paro experimentara en diciembre una caída récord de 107.750 personas.

Otro factor que induce a pensar en un renovado optimismo es la evolución de la prima de riesgo. Así, el diferencial entre el bono español a 10 años y el ‘bund’ alemán se situaba por debajo de los 200 puntos en el arranque del año 2014. Cabe recordar que la prima de riesgo había alcanzado cifras récord en el verano de 2012, por encima de los 600 puntos.

En aquel momento, el coste de financiación de la deuda española era demasiado alto e inSIGUE EN PÁGINA 14...

LA ECONOMÍA ESPAÑOLA Y EL TURISMO, ANTES Y DESPUÉS DE LA CRISIS

Tasa de crecimiento del PIB de España Prima de riesgo Número de parados registrados* Tasa de paro Tipos de interés* Ingreso medio anual por hogar en España Hogares españoles que no pueden permitirse una semana de vacaciones fuera de casa al año Turistas extranjeros que viajaron a España Ingresos por turismo extranjero en España, balanza de pagos Gasto de los turistas españoles que viajaron al extranjero Aportación del turismo a la economía española Aportación del turismo al empleo en España Variación del ISTE (PIB turístico estimado por Exceltur) Número de agencias de viajes** Número de hoteles Personal empleado en los hoteles Pernoctaciones de viajeros españoles en hoteles de España Pernoctaciones de viajeros extranjeros en hoteles de España Número de plazas hoteleras Ocupación de las plazas hoteleras Facturación de las 20 primeras cadenas hoteleras de España

Año 2007

Año 2013

3,8% 10 puntos 2,13 millones de desempleados 8,3% España: 6,61 Zona euro: 4,92 26.509 euros 34,5%

-1,3% (previsión FMI) 200 puntos 4,72 millones de desempleados 27% España: 7,65 Zona euro: 3,23 23.123 euros 45,8%

58,66 millones 42.000 M €

60 millones 44.800 M €

14.360 M €

12.000 M €

10,7% 12,5% 2,5%

10,9% del PIB 11,9% del empleo total -1,6%

12.000 14.268 establecimientos 198.798 trabajadores 116 millones de estancias

7.000 14.971 establecimientos 186.903 personas 102 millones de estancias

155 millones de estancias

179 millones de estancias

1.298.846 plazas 56,19% 9.075 millones de euros

1.430.125 plazas 52,26% 8.984 millones de euros

Fuentes: Instituto de Estudios Turísticos, INE, Banco de España, Ministerio de Empleo, Ministerio de Economía, Exceltur y elaboración propia * Número de parados registrados en las oficinas de empleo en diciembre de 2007 vs diciembre de 2013 * Tipo de interés activo aplicado por las entidades de crédito para operaciones de crédito a plazo superior a cinco años, en el mes de enero de 2007 vs 2013. Fuente: Banco de España ** Centrales más sucursales. Estimaciones de HOSTELTUR a partir de las cifras de las bases de datos de los principales proveedores de las agencias.

Los datos mostrados con color azul en la columna del año 2013 corresponden al ejercicio 2012, ya que a la hora de cerrar esta edición no estaban cerradas las operaciones estadísticas resumen del año de los diferentes organismos implicados en su elaboración.

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Déjese mimar

INTRODUCCIÓN

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sostenible, por lo que el rescate de España –como le sucedió primero a Grecia, Portugal o Irlanda- parecía inevitable, lo que podría haber amenazado incluso el futuro de la zona euro. A pesar de todo, el Gobierno español ganó tiempo, gracias a las promesas del Banco Central Europeo para comprar deuda de los países en dificultades, y lo peor de la tempestad financiera pasó. “Haré lo que haya que hacer, y créanme, será suficiente”, fueron las balsámicas palabras de Mario Draghi, presidente del BCE, pronunciadas el 26 de julio de 2012.

Pocas semanas después, el 1 de septiembre de 2012, el Gobierno español subía el IVA al turismo para elevar la recaudación fiscal. De este modo, a los servicios de transportes, hosteleria, cámpings, balnerarios, casas de turismo rural y restaurantes se les comenzó a aplicar el tipo reducido del 10%, en lugar del 8%. Pero además, a varias actividades que hasta entonces habían disfrutado del tipo reducido se les aplicaba a partir de ese momento el tipo general.

Es decir, discotecas, parques de ocio, campos de golf y turismo activo sufrieron un aumento del IVA de trece puntos, del 8% al 21%.

Un año después, en el tercer trimestre de 2013, coincidiendo con la temporada alta turística, la economía española salía de la recesión técnica, la segunda que había sufrido desde el estallido de la crisis y la más larga del periodo democrático. Era un crecimiento ínfimo, del 0,1% entre julio y septiembre, pero crecimiento al fin y al cabo, que podía marcar un punto de inflexión tras nueve trimestres de contracción.

Según el Banco de España, durante el tercer trimestre la economía española prolongó la “mejora gradual” que se venía observando desde principios de 2013, en un entorno caracterizado por un “cierto alivio” en las tensiones financieras y una mejora de la confianza.

Esperanza y austeridad Con el inicio de 2014, renace la esperanza.

Por ejemplo, el 60% de los españoles confía en mantener su empleo actual durante este año, porcentaje cinco puntos superior al registrado en el trimestre anterior, según apunta el estudio internacional Workmonitor de Randstad, elaborado a partir de 14.000 encuestas a trabajadores de 18 a 65 años de 32 países. Sin embargo, a pesar de esta variación positiva, los profesionales españoles siguen a la cola de Europa respecto a la confianza en mantener su empleo.

Sólo los trabajadores griegos, con el 50%, son más pesimistas que los españoles, mientras que los italianos muestran un porcentaje muy similar al español, con un 60,7%. Los tres se hallan por debajo de la media europea, situada en el 68,6%. En el lado opuesto, como países más optimistas, destacan Bélgica 14

Evolución del paro en España

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6 4,85

5 3,92

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4,42

3,13 3 2,75

2,57 2,23

2

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2,13 2,18 2,11

2,1 2,02

2,13

dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic.

96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 Fuente: Ministerio de Empleo. Datos de paro registrado (número de inscritos en las oficinas de empleo, en millones de trabajadores sin empleo).

Evolución de la prima de riesgo en España 700 600 500 400 300 200

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(80,4%), Alemania (78,2%) y Suiza (77%).

De hecho, en la nueva Europa postcrisis, Alemania marca el paso. Tras las elecciones de 2013 en dicho país, la canciller Angela Merkel y la oposición socialdemócrata han vuelto a sellar una gran coalición de gobierno. Desde Berlín se impondrán al resto de economías de la UE, especialmente a las periféricas del sur, las directrices económicas para los próximos años. La receta es muy sencilla: austeridad.

No obstante, la fórmula alemana despierta recelos. De hecho, en el inicio del nuevo año 2014, el multimillonario George Soros advertía que mientras EEUU resurge como la economía desarrollada más fuerte, la Unión Europea se encamina a un estancamiento de larga duración como el que quiere dejar atrás Japón.

Y es que según subraya Soros, el “fallo de diseño” del euro no se ha corregido todavía, puesto que existe un banco central pero no un tesoro común, por lo que los Gobiernos no con-

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trolan la divisa en la que está denominada su deuda. “Se podría haber corregido ese defecto sustituyendo los bonos de los países particulares por eurobonos. Lamentablemente, la canciller de Alemania, Angela Merkel, lo descartó”, apunta. La consecuencia, según advierte Soros, es que la crisis del euro ha transformado la UE: la relación voluntaria e igualitaria de Estados dispuestos a ceder parte de su soberanía ha sido sustituida por un nuevo tipo de relación entre países acreedores y deudores, que no es ni voluntaria ni igualitaria.

En cualquier caso, al cierre de 2013, el número de personas con empleo en Alemania -primer mercado emisor para España en número de pernoctaciones hoteleras-, alcanzó una media de 41,78 millones, lo que supone un incremento anual del 0,6% y marca un nuevo máximo histórico por séptimo año consecutivo.

Y según el informe de tendencias 2014 de la feria turística ITB de Berlín, la recuperación del

INTRODUCCIÓN

Variación del PIB de España 1 0,1 0,1

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0 -0,4

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-0,4

-0,5

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-0,8 -1,2

-1,2 -1,6

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-1,6

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Variación trimestral

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4t2012

1t2013

Variación internaual 2011

1t2012

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3t2012

2t2013

3t2013

Fuente: Banco de España

turismo emisor en los países europeos se mantiene: se prevé que los viajes turísticos de los consumidores europeos aumentarán entre un 3% y un 4% en 2014.

No obstante, la recesión, el estancamiento o la incertidumbre económica que afecta a numerosos países europeos -lanzados a políticas de austeridad- continuará influyendo a millones de europeos a la hora de planificar su viaje.

En este sentido, cuando la firma consultora IPK preguntó a los ciudadanos europeos, por encargo de la feria ITB de Berlín, si la crisis económica y financiera estaba afectando a sus pautas de consumo de viajes, el 38% respondió que sí, dos puntos más que el año pasado.

Por países emisores de turistas, la encuesta encargada por la feria ITB de Berlín revela que el crecimiento más importante se generará en Rusia, con un aumento de los viajes al extranjero del 10% para el año que viene.

Otros mercados emisores que muestran crecimientos robustos son Suiza, Reino Unido y Suecia. Alemania crecerá un 3%. En cambio, los turistas de Francia y Holanda registrarán tasas moderadas de crecimiento. España volverá a la senda del crecimiento, aunque tímido, tras varios años de caídas, apunta IPK.

Por el contrario, se prevé que continuará la caída del mercado emisor de Italia.

Turismo receptivo En este contexto, en los últimos tres años los destinos españoles se han visto favorecidos por tres factores principales: la recuperación económica, aunque débil, en Alemania y otros países europeos, el auge de los mercados emergentes y la Primavera Árabe.

Según un informe de La Caixa difundido en agosto de 2013, el sector turístico español ha salido “relativamente fortalecido de la recesión” y capea la crisis “con buena nota”, tal y como reflejan los datos macroeconómicos, y no solo por las entradas de visitantes extranjeros sino porque la caída del turismo interno empieza a “dar muestras de estar tocando fondo”.

Y es que para el servicio de estudios de La Caixa, el turismo es un “sector consolidado” que “contribuye y seguirá contribuyendo a la recuperación económica”. De hecho, su aportación al PIB ha venido mejorando de manera significativa en los tres últimos años, hasta situarse en el 10,9% del PIB en 2012, una décima más que el año anterior, según las estimaciones de la Cuenta Satélite del Turismo elaborada por el INE.

El estudio de La Caixa incide en que la llegada de turistas procedentes de fuera de Europa ha sido “clave” en el impulso del sector. Pero el auge de las llegadas de viajeros desde los mercados emergentes contrasta con la lenta recuperación de los turistas procedentes del viejo continente.

Para La Caixa, además, la caída del turismo interno “empieza a dar muestras de estar tocando fondo”. De hecho, los pagos de los viajeros españoles en el extranjero crecieron un 10,19% el pasado octubre respecto al mismo mes del año anterior, según la balanza de pagos del Banco de España. De este modo, dicho indicador acumuló seis meses de crecimientos consecutivos interanuales.

El ingreso medio anual por hogar en España ha caído casi un 13% en seis años, hasta los 23.100 euros En cualquier caso, el PIB turístico cayó un 1,6% en 2012, según Exceltur, ya que el buen comportamiento de la demanda extranjera se vio lastrado por la recesión del propio turismo emisor español. Para 2013 se estima que la caída de ese índice sea del 1%, como transición hacia un 2014 que marque el inicio de la recuperación.

El tema de portada HOSTELTUR que desplegamos a continuación aborda con más detalle los diferentes impactos que cinco años de crisis económica han tenido sobre el sector turístico español, así como los nuevos escenarios de futuro que se abren a partir de ahora.

Los contenidos de este tema de portada se estructuran en tres grandes bloques: qué quedó atrás (empresas quebradas, despidos, proyectos, subvenciones...) qué ha surgido (los nuevos modelos de negocio, mercados emergentes, emprendedores, cultura low cost, etc.) y hacia dónde nos dirigimos (análisis de las principales tendencias en los diferentes subsectores turísticos).

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QUÉ Y QUIÉNES QUEDARON ATRÁS

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¿ Qué y quiénes quedaron atrás?

Empresas quebradas, miles de despidos y proyectos abandonados tras seis años de crisis

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l período 2009-2013 ha dejado tras de sí un duro legado en forma de empresas quebradas y puestos de trabajo destruidos en la industria turística. Pero también fueron víctimas de la crisis numerosos proyectos del sector público, que se quedaron sin financiación.

Quiebras en la intermediación Viajes Marsans (incluye las marcas Viajes Crisol y Ruraltour).- Sin duda fue la quiebra más significativa del sector turístico español en 2010, y a muchos les recuerda el caso de Viajes Meliá. Viajes Marsans cumplía 100 años en 2010. El buque insignia del grupo Marsans se vio abocado al cierre debido al intento de sus dueños, Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz, de evitar la quiebra de Air Comet -otra de las empresas del grupo Marsans-.

Durante meses se estuvo parcheando la caja de la compañía aérea con dinero procedente de la agencia de viajes. Finalmente no sólo no se consiguió evitar el cierre de Air Comet, sino que se provocó el de Viajes Marsans y el del resto de empresas, hasta la desaparición del propio grupo Marsans, que en tres años pasó de ser el grupo turístico número uno del mercado español, con una facturación conjunta de más de 3.000 millones euros, a su extinción.

Mundicolor.- Turoperador del grupo Marsans muy ligado a Viajes Marsans. Quebró igualmente a mediados de 2010. El motivo de la quiebra es el mismo que en el caso de Marsans. Nacido en el seno de Iberia, fue líder del mercado en los años 80 y 90.

Club Vacaciones.- Turoperador español propiedad de la aerolínea Spanair. Fue víctima del derrumbe de esta compañía aérea en 2010.

Talonotel.- Cerró en 2011 apenas cinco años después de que la familia Alonso pusiera en marcha esta compañía de talones de hotel y central de reservas, tras su salida de Bancotel, empresa esta última que está intentando mantener la actividad bajo la gestión de una administradora judicial.

Nobeltour.- Este turoperador especializado en grandes viajes se vio abocado a cesar operaciones en 2011, después de más de 25 años en el mercado.

Happy Cruises.- Marca de Quail Cruises lanzada por los ex de Pullmantur Alfonso López y Malik Alcarea, cesó operaciones en 2011 tras una singladura de poco más de tres años.

Travelider.- Este turoperador lanzado por varios grupos de gestión de agencias de viajes, después de cesar operaciones en febrero de 2010, volvió a abrir y estuvo operativo entre enero y septiembre de 2011. Finalmente, a finales de año inició su proceso de liquidación.

Orizonia.- Tras Marsans, la segunda mayor quiebra del sector de agencias de viajes y turoperadores españoles. El origen de de su quiebra estaba escrito el día de 2006 en que Carlye le compró a Iberostar su división emisora y la rebautizó como Orizonia. La fórmula de compra se basó en el modelo de apalancamiento, por el que la firma de capital riesgo apenas aportó 150 millones de euros del total de 850 que cobró Iberostar. El resto fue a base de créditos que el comprador esperaba pagar con los beneficios de la actividad de Orizonia. Pero en eso llegó la crisis y desbarató los planes de Carlyle. Aunque Orizonia ganaba dinero, no era suficiente para

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Oficina cerrada de Viajes Marsans, una de las grandes empresas turísticas que quebraron durante la crisis.

pagar los créditos y finalmente tuvo que liquidar en 2012. Orizonia estaba integrado por la agencia Viajes Iberia (rebautizada como Vibo), una división de turoperadores liderada por Iberojet, la compañía aérea Orbest y la cadena hotelera Luabay.

Selectta Hotels & Resorts.- En la primera mitad de 2009 el propietario de Selectta Hotels & Resorts, José Luis M. Aparicio, cerraba la empresa.

Fueron varias las denuncias interpuestas. Esta compañía estaba dedicada a la turoperación y también actuaba como marca hotelera de lujo. Fundada en 2001, su colección llegó a rozar los 200 hoteles.

Quiebras en la intermediación internacional Inta Group.- Turoperador británico especializado en golf que cesó oficialmente su actividad en octubre de 2009. La quiebra afectó a los negocios de golf de España, pero tanto los clientes como los hoteles contaban con garantías. Operó bajo diferentes marcas, entre ellas 3D Golf y Longshot Golf Holidays, la cual compró a First Choice en 2004. Empleaba a 20 personas y tenía una facturación anual de 25 millones de libras (27,6 millones de euros) y alrededor de 28.000 clientes anuales. Inta Group y 3D Golf se fusionaron en mayo para hacerse más competitivos en Portugal, Francia y España.

XL Leisure Group.- El que fue el tercer turoperador más grande de Reino Unido se declaró en quiebra en septiembre de 2008, cancelando todos los vuelos de su aerolínea homónima XL Airways UK Limited. Cerca de 200.000 personas tenían reservas con la compañía y otras 85.000 se encontraban en el extranjero. En Tenerife 1.531 turistas británicos se vieron afectados mientras que en Baleares 500 personas fueron recolocadas en otros vuelos. En un comunicado emitido en su página web, XL informó de que se había declarado en bancarrota como resultado de los “precios volátiles del petróleo”, la “ralentización económica” y la imposibilidad de conseguir financiación adicional.

Globespan.- Compañía escocesa que quebró en diciembre de 2009, dejó en tierra a casi 10.000 pasajeros –centenares de ellos en España- y 100.000 reservas en curso. El cese suponía la interrupción de opera-

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QUÉ Y QUIÉNES QUEDARON ATRÁS

ciones de Flyglobespan, la primera aerolínea escocesa. La compañía se declaró en suspensión de pagos y se perdieron 800 puestos de trabajo. Transportaba a un millón y medio de pasajeros anuales, operando más de 12.000 vuelos.

REP

Goldtrail.- Alrededor de 16.000 personas se vieron afectadas por el cierre del turoperador británico, empresa que gestionaba vuelos con destino a Grecia y a Turquía, y que anunció el cese de sus operaciones en pleno verano, en julio de 2010. Todos los viajeros pudieron ser repatriados ya que el turoperador poseía una licencia ATOL de protección financiera.

Sun4Udirect.- El turoperador británico, especializado en paquetes dinámicos en España y otros países del Mediterráneo, cesó su actividad en agosto de 2010. Se atribuyeron entonces las causas de esta nueva quiebra a los perjuicios provocados por la nube de ceniza volcánica y la fuerte competencia de precios. El operador contaba con una licencia ATOL y, aunque estaba autorizado para atender a 14.000 pasajeros bajo dicha licencia de protección financiera, sólo alrededor de 1.000 habían adquirido productos protegidos por ella.

African Safari Club.- El turoperador británico cesó operaciones en marzo de 2011, convirtiéndose en el quinto operador en cerrar en lo que iba de año. Se estimó que unos 500 pasajeros en tránsito fueron afectados por esta quiebra, además de más de 1.00 reservas de viajes aún no disfrutados. Estaba especializado en paquetes vacacionales de Safari en Egipto y Kenia. Operaba además cruceros por el Nilo y también por Seychelles, Islas Mauricio, Zanzibar, Madagascar y Sudáfrica. El cierre de este operador mostraba las consecuencias de los conflictos en varios de los destinos.

Dreamticket.- El turoperador propiedad del grupo Selsdon Travel cesó operaciones en mayo de 2011. Estaba especializado en larga distancia, uno de los ámbitos que más ha estado sufriendo la coyuntura económica y el aumento de impuestos en el Reino Unido. Dreamticket dejó unos 600 pasajeros en tránsito y 4.000 clientes que tenían reservas aún no disfrutadas y poseía una licencia ATOL. Holidays 4U.- El turoperador británico cesó su actividad en agosto de 2011 dejando unos 12.800 clientes afectados que se encontraban en ese momento de vacaciones. El operador, especializado en el destino Turquía, dejó además otras 20.000 reservas. Operaba bajo las marcas Holidays 4 U, Accommodation Overseas, Aegean Flights y Holidays Beds.

Fairway Golf Holidays.- El turoperador especializado en golf cesó operaciones en octubre de 2011. En concreto, en España ofrecía paquetes de golf a la gran mayoría de los destinos, incluyendo la Costa del Sol, Costa Brava, Costa de la Luz, Tenerife y Gran Canaria. También estaba especializado en otros destinos mediterráneos como Turquía y Egipto y en otros de largo radio como las Islas Mauricio o Argentina. Contaba con licencia ATOL.

Lanta-Tur.- El turoperador ruso Lanta-Tur cesó operaciones a finales de enero de 2012, afectando a más de 3.500 clientes procedentes de Moscú que se encontraban, en su gran mayoría, en sus destinos de vacaciones.

El motivo del colapso fueron las “dificultades financieras” que reconoció estar pasando el turoperador, según informó la Association of Tour Operators of Russia (ATOR). El cese de operaciones tuvo su máxima repercusión en Tailandia, India y Vietnam, pero apenas se notó en España, dada la fecha. No obstante, una semana después firmó un crédito de siete millones dólares (5,3 millones de euros) con el banco público VTB con los que reducir el efecto de su quiebra, de modo que al final pudo reanudar operaciones a mediados de febrero.

International Travel Club.- Turoperador ruso que cesó operaciones en abril de 2012 por problemas financieros. El mayorista estaba especializado en destinos de largo radio, sobre todo al Caribe, donde asegura haber estado pasando un invierno muy difícil como consecuencia de la sobreoferta aérea que había obligado a los operadores a vender los billetes a precio muy bajo.

Summerelse.- Turoperador polaco con sede en Varsovia, quebró en agosto de 2012 por problemas financieros. Se calculan en unos 600 los clientes se encontraban en tránsito en Grecia, Turquía, Mallorca, Egipto y Bulgaria. Se trató de la novena quiebra de una agencia que se produjo ese verano en el país.

OAD Reizen.- El mayor turoperador holandés quebró en septiembre de 2013 porque la compañía llevaba mucho tiempo pasando por dificultades, de tal forma que en marzo ya tuvo que despedir a 170 personas. Achacan la quiebra a la mala situación económica y la caída de la demanda en sector de viajes en el país. Organizaba viajes a 60 países, contaba con 140 tiendas y 1.750 empleados.

Ola Holidays.- Agencia online británica que cesó operaciones en noviembre de 2013. Estaba especializada en vuelos hacia España, aunque también vendía otros destinos del Mediterráneo. En el momento de producirse la quiebra se encontraban unos 500 pasajeros en tránsito y contaba con unas 2.000 reservas que tendrán que ser anuladas. La compañía poseía una licencia ATOL, con lo que los gastos de repatriación y anulaciones están cubiertos.

Quiebras en los transportes Air Australia.- En febrero de 2012 la low cost australiana con sede en Brisbane, en el noreste de Australia, se declaró insolvente y dejó en tierra toda su flota y a unos 4.000 pasajeros, poniéndose voluntariamente en manos de un administrador concursal.

Air Comet.- Aerolínea propiedad del denominado grupo Marsans, operaba desde 2007 vuelos regulares de Madrid a Quito, Guayaquil, Santia-

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QUÉ Y QUIÉNES QUEDARON ATRÁS

go de Chile, Bogotá, Lima, Buenos Aires, La Habana, Santo Domingo, Nueva York, Miami, Londres, París y Roma. Cesó operaciones en diciembre de 2009 luego que un tribunal de Londres embargó su flota y la venta de billetes por una deuda de más de 17 millones de euros con la entidad alemana Nord Bank, aunque hacía meses que se encontraba en quiebra técnica. El Ministerio de Fomento le retiró el certificado de operador aéreo previendo problemas de seguridad operacional, mientras se abría un concurso de acreedores, con deudas de más de 200 millones de euros. Su cierre afectó a 9.000 pasajeros, algunos con pasajes comprados un año antes, y dejó casi 100.000 reservas en curso.

REP

Aloha Airlines.- Tras 61 años de operaciones entre las islas del archipiélago hawaiano y la costa oeste de Estados Unidos, la aerolínea estadounidense con base en Honolulu, Hawai, se declaró en quiebra a finales de marzo de 2008.

Cimber Sterling.- La aerolínea danesa se declaró en bancarrota en mayo de 2012, después de que los propietarios le retiraron su apoyo financiero.

Con sede en Sønderborg, Dinamarca y bases en Copenhague y Billund, operaba vuelos regulares domésticos e internacionales para SAS y Lufthansa.

Eos Airlines.- La compañía pionera del modelo low cost de lujo y última que sobrevivía cesó operaciones en abril de 2008. Operaba entre los aeropuertos Londres Stansted y Nueva York J.F. Kennedy con aviones configurados con una única cabina de business.

Flyglobespan.- Low cost considerada la mayor aerolínea escocesa, fue declarada en quiebra y puesta bajo administración especial en diciembre de 2009, dejando en tierra sin aviso a cerca de 10.000 pasajeros, de ellos, 4.500 en España, Portugal, Chipre y Egipto; y unas 100.000 reservas en curso.

FlyLAL-Lithuanian Airlines.- Aerolínea nacional de Lituania también conocida como Lithuanian Airlines y LAL, cesó operaciones en enero de 2009, después de que se cayera un proyecto de venta. Su filial flyLAL Charters siguió funcionando con licencia independiente y, en julio de 2010, cambió su nombre a Small Planet Airlines.

FlySur.- Aerolínea cordobesa que inició operaciones a principios de septiembre de 2008 y cesó operaciones a mediados de octubre de ese mismo año, realizando un corto vuelo de 45 días. La compañía no calibró en toda su dimensión las condiciones inciertas del aeropuerto de Córdoba que no operaba desde hacía 22 años, el retraso que tendría Aena en solucionarlo y sus propios problemas de financiación.

Futura International Airways.- Aerolínea española, especializada en vuelos chárter, basada en Palma de Mallorca. En septiembre de 2008 so-

licitó la apertura de un concurso de acreedores. Según la empresa, el alza récord del precio del combustible en los meses de verano había minado sus ingresos, optando por el cese de operaciones que tomó por sorpresa a Fomento y a 25.00 pasajeros en distintos aeropuertos. Los representantes sindicales siempre han puesto en duda estas razones.

Gadair European Airlines.- Fue declarada en concurso de acreedores en noviembre de 2010, aunque hacía un año que se encontraba en quiebra técnica y precipitó el cierre de Hola Air. Salvo un par de vuelos chárter a Egipto, esta empresa que en su día se aventuró a hacer una oferta por Spanair nunca puso en funcionamiento ninguna de las cinco empresas que decía participar ni ninguna de las rutas que anunció.

Hispania Airways.- Esta aerolínea que funcionó con un certificado de operador aéreo portugués tuvo una trayectoria de apenas 15 días y solo dos vuelos, en lo que fue una de las experiencias empresariales más breves del sector. Con base en el Aeropuerto de Granada-Jaén Federico García Lorca, inició operaciones el 6 de diciembre de 2012, anunciando rutas desde Granada a Londres, París, Barcelona, Madrid, Tenerife, Gran Canaria, Lisboa y Marrakech. Sólo operó el primer vuelo a la capital francesa con un 40% de ocupación, y a Roma, con un 79,4%. El 21 de diciembre canceló sus vuelos por falta de demanda y tres días después suspendió la venta.

Hola Air.- Aerolínea española especializada en vuelos chárter, suspendió su actividad en febrero de 2010, alegando la fuerte contracción de la demanda, el impago de la deuda de varios millones de euros por Gadair y la incapacidad de hacer frente a costes operativos.

Islas Airways.- La aerolínea canaria fundada en Tenerife aún mantiene el cierre temporal notificado en octubre de 2012 para reorganizar la compañía, causado, según explicó, por las denuncias “infundadas” de su competidor BinterCanarias sobre un presunto uso ilícito del subsidio al transporte de los residentes del archipiélago que le bloquearon pagos por varios millones de euros. También contribuyó el que las tripulaciones no acudieran a sus puestos de trabajos por la falta de pago. Su cese afectó a más de 5.000 pasajeros con reserva.

Kingfisher Airlines.- En enero de 2013, la Dirección General de Aviación Civil de India suspendió el certificado de operador aéreo (AOC, por sus siglas en inglés) a la aerolínea Kingfisher Airlines (KFA) por no presentar un plan de reestructuración que garantizara su estabilidad financiera y sus operaciones, suspendidas desde hacía tres semanas debido al plante de su personal por falta de pago. La aerolínea, que nunca logró beneficios, adeuda más de 1.000 millones de euros.

Lagunair.- Aerolínea regional española de Castilla y León, única rival de Air Nostrum en este mercado, suspendió sus operaciones en octubre de 2008. Llegó a operar en 13 aeropuertos más de 140 vuelos semanales.

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QUÉ Y QUIÉNES QUEDARON ATRÁS

MAXjet.- Aerolínea estadounidense con sede en Dulles, Virginia, del modelo denominado low cost de lujo, se declaró en quiebra entre finales de 2007 y principios de 2008, dejando varados a más de 1.000 pasajeros.

Sus aviones de una única cabina business configurada para 100 pasajeros en un espacio para 240 plazas operaban desde Las Vegas, Los Angeles y Nueva York a Londres.

Mint Airways.- La chárter española presentó en mayo de 2012 un concurso voluntario de acreedores, declarándose insolvente. Además de sus operaciones chárter, hacía año y medio que había comenzado vuelos regulares, cubriendo la ruta Madrid-Luxor. Con base operativa en Madrid Barajas, contaba con una plantilla de 55 profesionales.

Spanair fue una de las primeras víctimas de la crisis. Su flota de aviones, aparcada en El Prat, la tarde en que la compañía echó el cierre.

LTE.- En enero de 2009, un juzgado de Palma declaró abierto el concurso de acreedores de la aerolínea española LTE Internacional Airways. Los más de 300 empleados de la compañía no cobraban desde hacía más de cinco meses.

Malév Hungarian Airlines.- Desde febrero de 2012, y después de casi 66 años, la compañía nacional de Hungría, participada en un 95% por el Estado, dejó de operar. El cierre afectó a 7.200 pasajeros. La Comisión Europea había declarado ilegales los aportes públicos a la empresa y había fijado la obligación de devolverlos.

Oasis Hong Kong Airlines.- La mayor low cost de largo radio anunció en abril de 2008 su liquidación y la suspensión de todos sus vuelos con efecto inmediato, dejando varados a centenares de pasajeros, con apenas año y medio de actividad. Volaba sin escalas de Hong Kong a Londres y a Vancouver. Se había propuesto revolucionar los viajes de largo radio con un servicio de bajo coste, alta calidad y opciones personalizadas.

Pluna.- A principios de julio de 2012, el Gobierno uruguayo resolvió liquidar la insolvente aerolínea de bandera uruguaya que además enfrentaba una demanda millonaria de ex funcionarios de la brasileña Varig. Su insostenible situación llevó a esta decisisón, después de casi 76 años de actividad. El cierre afectó la conectividad de Montevideo.

Quantum Air.- Antigua Aebal (Aerolíneas de Baleares) perteneciente a SAS y Spanair Holding fue vendida en enero de 2009 a la sociedad española Pro-

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turin, propiedad del exsocio de Marsans, Antonio Mata. Suspendió su actividad un año después, al tiempo que demandaba al grupo escandinavo por incumplimiento del contrato de venta y por “la presencia de deudas ocultas”. Cuatro meses después, la Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA) le retiró su licencia.

REP

SkyEurope.- Low cost eslovaca, se declaró en bancarrota en septiembre de 2009, con una deuda de más de 100 millones de euros. Con sede en Bratislava, Eslovaquia, y bases en Austria y República Checa, dejó varados y sin alternativa de vuelo a 10.000 pasajeros en Praga y a un millar en Bratislava, y unas 280.000 reservas en curso, de las que sólo podían recuperar el importe quienes habían pagado con tarjeta de crédito. Operaba desde Bratislava y Viena a Barcelona; desde Praga y Viena a Alicante y desde Praga a Málaga.

Silverjet.- Low cost de lujo británica con el modelo all business, cesó sus operaciones en mayo de 2008 tras fracasar una negociación para una inyección de capital. La compañía volaba de Londres Luton a Nueva York (Newark) y Dubai. Su cese de operaciones afectó a 9.500 pasajeros.

Spanair.- Spanair, por varios años la segunda aerolínea de España, cesó operaciones el 28 de enero de 2012, dejando sin vuelo a unos 300.000 pasajeros. Aún se encuentra en proceso de liquidación, con un déficit patrimonial de más de 519 millones de euros. Fundada en 1986 por el grupo escandinavo SAS y Teinver, sociedad inversora de Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz, ex propietarios del denominado grupo Marsans, inició vuelos chárter en 1988 y pasó a vuelos regulares en 1994. Fue una de las primeras víctimas de la coyuntura de 2008: en junio dio el pistoletazo de salida a los ajustes en el sector aéreo español anunciando un plan de viabilidad que contemplaba la eliminación de casi un tercio de su plantilla, nueve rutas menos rentables y la retirada de 15 aviones. En marzo de 2009 se completó el proceso de venta del 80,1% de su accionariado a la sociedad Iniciatives Empresarials Aeronàutiques SA (IEASA), participada por instituciones encabezadas por Generalitat y el Ayuntamiento de Barcelona y empresarios catalanes, y un 19,9% lo mantenía SAS. Adicionalmente a la presión del precio del combustible operando una flota antigua e ineficiente, la aerolínea nunca logró comenzar a operar vuelos de largo radio. Siempre en déficit, cíclicamente recibía auxilios económicos de sus accionistas gubernamentales, unos 135,5 M € de la Generalitat y 50 M € del Ayuntamiento de Barcelona, denunciados ante la Comisión Europea como ayudas ilegales de Estado, lo que provocó el retiro del apoyo financiero oficial y también de la propuesta de Qatar Airways de adquirir el 49% de su accionariado, lo que habría supuesto la salvación de Spanair. Su cierre sin previo aviso supuso además graves trastornos y pérdidas a empresas del sector. 2008 fue un año especialmente difícil para esta compañía: el 20 de agosto, en el Aeropuerto de Madrid Barajas, registró el mayor accidente de aviación de los últimos 25 años en España, en el que murieron 154 personas.

Sterling Airways.- Low cost danesa, segunda aerolínea del país, se declaró en quiebra en octubre de 2008. Dejó varados a varios miles de pasajeros. Disponía de una plantilla de 1.100 empleados. Operaba a unos 40 destinos europeos, entre ellos, Alicante, Barcelona, Gran Canaria, Málaga, Murcia, Palma de Mallorca, Tenerife-Sur, Lanzarote y Fuerteventura.

Quiebras en la hotelería española Abba Atocha.- En septiembre de 2012 cerraba sus puertas el Abba Atocha tras el desalojo de los clientes. El detonante fue la falta de acuerdo en la negociación de la renta con la propietaria del inmueble, Novacaixagalicia. Sus 22 trabajadores, con una antigüedad de 30 ó 35 años en la mitad de los casos, un año después aún no habían cobrado el 100% de las indemnizaciones acordadas. El hotel, que permanece cerrado, es un 3 estrellas de 108 habitaciones situado cerca de la estación de tren de la 22

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Las guerras de precios que comenzaron a partir de 2008 dañaron las cuentas de resultados de numerosas empresas turísticas, muchas de las cuales no pudieron mantener el ritmo por falta de financiación y acabaron en quiebra.

que toma el nombre. La cadena cuenta en la capital con otros dos, el Abba Madrid y el Abba Castilla Plaza.

Abba Castellón.- Su cierre en 2010 afectó a 26 empleados. El edificio pertenece a Construcciones Serrano (Cosesa), que presentó concurso voluntario de acreedores en la primera mitad de 2008 y consiguió salir de él a finales de 2009. Durante ese periodo intentó subastar el inmueble sin éxito. Abba Hoteles, que lo gestionaba en régimen de alquiler desde 2006, tomó la decisión de cerrarlo por falta de rentabilidad. De 4 estrellas, contaba con 130 habitaciones.

AGH Hoteles.- Cadena hotelera fundada en 2005. Actualmente sólo uno de sus cinco hoteles opera bajo esta marca, un 4 estrellas de 150 habitaciones en Canet d’en Berenguer, en Valencia. Del resto, el de Estepona, en Málaga, ha echado el cierre pero los demás, todos ellos en la provincia de Valencia y de 4 estrellas, siguen abiertos aunque bajo otro operador.

Hesperia Lucentum.- Establecimiento de 4 estrellas y 168 habitaciones, situado en Alicante. Cerró en junio de 2010 ante los problemas financieros de la empresa propietaria dejando sin trabajo a 16 personas. El Grupo Inversor Hesperia (Gihsa) canceló el contrato de arrendamiento con la empresa propietaria, la constructora valenciana García Ojeda, al ser ésta declarada en concurso de acreedores.

Hoteles Foxá.- El propietario de Hoteles Foxá, el Grupo Trome, entró en concurso de acreedores en enero de 2012 y se vio obligado a cerrar sus siete hoteles el pasado mes de junio. Disponía de cuatro establecimientos de 4 estrellas en Madrid, uno en Valladolid de la misma categoría, y dos centros rurales en la Comunidad madrileña, Balneario de Carabaña y Molino de Cantarranas. El Banco Popular, entidad que se quedó las dependencias del Foxá Valladolid tras el proceso judicial, lo ha puesto a la venta por seis millones de euros.

Hotel Incosol.- El hotel Incosol de Marbella cerró en abril de 2012 tras 39 años de actividad. Un año después debía 3,4 millones de euros a sus trabajadores, por lo que el Juzgado de lo Mercantil número 1 de Cádiz emitió un auto en el que determinaba su cierre definitivo y la solicitud de extinción colectiva de contratos laborales de la plantilla, formada por 138 personas. El establecimiento se encontraba en concurso voluntario de acreedores, pero fracasaron sus esfuerzos para mantenerlo abierto por el

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QUÉ Y QUIÉNES QUEDARON ATRÁS

elevado importe de la deuda, que ascendía a 64 millones de euros, y por la imposibilidad de la concursada, Inmobiliaria Amuerga SL, de hacer frente a la inversión que suponía la reapertura del hotel, superior a 941.000 euros, y al coste salarial mensual, de unos 250.000 euros. Empleados y sindicatos creen que pronto le saldrá comprador al no tener cargas laborales. Por su parte, el propietario de Grupo Jale, Jose Antonio López Esteras, ha presentado un recurso de reposición en contra del auto y prepara también querellas contra los administradores concursales porque asegura que Incosol “es una institución sanitaria rentable”.

REP

Hotel InterContinental La Torre.- Polaris World, compañía propietaria del hotel Intercontinental La Torre de Murcia, decidió de modo unilateral el cierre del establecimiento, que se clausuró a finales de agosto, aunque sus gestores insisten en que la medida es temporal. Este 5 estrellas con 113 habitaciones estaba muy vinculado a la oferta de golf de la zona. El grupo, integrado por varias decenas de empresas relacionadas con la construcción y el mantenimiento con Pedro García Meroño como principal accionista, evitó in extremis el concurso de acreedores en abril de 2010 traspasando a los bancos acreedores (Bancaja, CAM, Popular y Caja Murcia) unos 1.170 millones de euros en activos para solventar sus deudas.

Hotel TRH Atalaya.- El hotel TRH Atalaya, un 4 estrellas de 182 habitaciones que llevaba en funcionamiento 39 años en el Puerto de la Cruz, cerró sus puertas en julio de 2011. Ya en febrero había presentado concurso voluntario de acreedores, debido a una situación económica insostenible, y el 1 de abril el juez dictó el auto. El establecimiento no pudo generar ingresos suficientes para poder soportar sus costes, con pérdidas y niveles de ocupación muy bajos, lo que le llevó al cierre. La extinción de contratos se llevó a cabo en el marco del procedimiento concursal.

Islantilla Oasis Hotel.- Los dos hoteles que Oasis operaba en Huelva desde hacía más de una década, el Oasis Isla Cristina y el Oasis Islantilla, cerraron sus instalaciones en la primavera de 2012 tras presentar la empresa el concurso voluntario de acreedores, afectando a 165 trabajadores fijos (130 en Islantilla y 45 en Isla Cristina) y a más de 350 en temporada alta. Sin embargo, el Juzgado de lo Social de Huelva declaró nulo el 80% de los despidos del Oasis Islantilla, el mayor hotel de la provincia. Un año después han reabierto gestionados por la cadena Asur, lo que ha supuesto la creación de más de 200 puestos de trabajo, aunque los trabajadores advirtieron que demandarían a la cadena por “no cumplir sus compromisos laborales” con la plantilla.

Partner / Aquaria.- Partner fue fundada en 1992 y llegó a tener 23 hoteles y 1.606 habitaciones. A principios de 2009 alcanzó un acuerdo con Aquaria, creada en 2007, por el que ésta gestionaría sus entonces diez establecimientos. El objetivo inicial era mantener ambas marcas. Sin embargo, tras varios cambios en su accionariado y su portafolio, Aquaria pasó a manos de los propietarios de Partner y en septiembre de ese mismo año ésta última fue disuelta.

Sidi Hoteles.- En marzo de 2013 el Juzgado de lo Mercantil número 1 de Alicante declaró concluso el concurso de acreedores de Sidi Hoteles SA, propietaria de dos establecimientos de 5 estrellas, Sidi Saler (Valencia) y Sidi San Juan (Alicante), acordando la extinción de la sociedad. Ya en enero de 2011 se anunciaba el cierre de sus establecimientos, lo que implicaba su desaparición como cadena. Sidi Hoteles S.A. contaba con una plantilla de 177 trabajadores, 88 en su hotel de El Saler, 82 en el Sidi San Juan y los siete restantes en la oficina central de L’Alfàs del Pi. Al igual que ha ocurrido con algunos de los hoteles mencionados, podría darse el caso de que otros de los incluidos en este listado volviese a 24

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estar operativo en el momento de ver la luz esta edición de HOSTELTUR. Esta lista intenta ser una muestra lo más representativa posible de lo ocurrido en los últimos años, aunque lamentablemente se han producido más cierres en el sector.

Agentes de viajes afiliados a la Seguridad Social (fuente: IET) Año 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Número de afiliados 60.000 56.000 54.000 52.000 50.500 49.000 48.000

Fuente: Instituto de Estudios Turísticos * Los años comparados la tabla siempre toman como muestra el mes de diciembre.

Despidos en agencias de viajes y turoperadores Durante estos años de crisis los 5.000 cierres de agencias han dejado en la calle a más de 12.000 agentes de viajes, según los niveles de afiliación a la Seguridad Social. Una cantidad moderada en relación al número de empresas cerradas, pero que tiene su explicación en el trasvase de agentes que se quedaron en paro a otras agencias o bien que se apuntaron a la fórmula del autoempleo, muchas veces bajo el modelo de franquiciado.

Según los datos del Instituto de Estudios Turísticos, en diciembre de 2007 el sector de agencias de viajes y turoperadores registraba un volumen de más de 60.000 trabajadores afiliados a la Seguridad Social. Una cantidad que fue bajando paulatinamente hasta los 48.000 de diciembre de 2013.

Viajes Halcón-Ecuador.- La red de agencias de viajes de Globalia lo intentó primero con un Expediente Temporal de Regulación de Empleo (ERTE), al igual que lo han hecho otras grandes redes como Viajes El Corte Inglés o Viajes Barceló. Pero finalmente, además del ERTE, ha aplicado un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) que afecta a 305 trabajadores de Viajes Halcón y a 57 de Ecuador.

No sólo despidos: reducción de jornada y bajadas de sueldo en las agencias

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as condiciones laborales de los trabajadores de agencias de viajes que han conservado su empleo se han visto fuertemente perjudicadas por la situación en España. En la temporada de otoño-invierno 2012-2013 varias de las grandes empresas plantearon Expedientes de Regulación de Empleo Temporales que implicaban reducción de jornada y bajada de sueldo.

Los ejecutaron las redes de agencias Barceló Viajes, Viajes El Corte Ingles y Halcón Viajes y los turoperadores Travelplan y Catai, así como Orizonia antes de su cierre.

Como ejemplo el de Barceló Viajes, que planteó una reducción del 25% de jornada y sueldo entre octubre y marzo. Por cierto que la compañía ha vuelto a repetir el ERTE para la temporada 2013-14, pero esta vez es mucho más largo, tendrá una duración de 18 meses con recorte de salario y jornada del 20%. En el caso de El Corte Inglés no repetirá el ERTE esta temporada pero ya ha planteado una reducción de los incentivos sobre ventas y una reducción salarial del 8,1% a los empleados que no perciban comisiones.

QUÉ Y QUIÉNES QUEDARON ATRÁS

Pullmantur.- Esta compañía de cruceros y turoperador ha acometido a finales de 2013 una reestructuración de su presencia en España, dado que, según han manifestado, su principal fuente de actividad está en los mercados latinoamericanos, que suman el 65% de su negocio, y donde quieren seguir creciendo, mientras que renuncian a crecer en el mercado español dada la debilidad. Dentro de esta reestructuración, plantea un ERE que supondrá el despido de más de 150 trabajadores de sus oficinas de Madrid. La medida no afecta a otras empresas del grupo, como la agencia de viajes Nautalia o la aerolínea Pullmantur Air, en proceso de venta.

Thomas Cook.- En marzo de 2013, el turoperador reveló sus planes de recortar 2.500 puestos de trabajo a tiempo completo en su división de Reino Unido. En concreto, los despidos los realizó en sus oficinas y también en agencias minoristas, incluyendo un buen número de cierres, en torno a 195 puntos de venta. El grupo ha desarrollado un intenso proceso de reestructuración en el mercado británico para reducir pérdidas y costes. Posteriormente también se reveló que planeaba otros 240 despidos en Francia.

TUI.- El mayor grupo turístico europeo también se han anunciado despidos en Francia, en este caso entre 300 y 400 puestos de trabajo. El mercado francés ha presentado fuertes retos para los dos mayores turoperadores en los últimos años, con una fuerte caída de la demanda, siendo además uno de los más afectados por los problemas en el Norte de África.

Royal Caribbean.- La naviera ha anunciado que planea eliminar un centenar de puestos en Reino Unido, en un proceso de reestructuración, además de desviar su call center a Guatemala. También ha recortado otro centenar de puestos en Miami.

Destrucción de empleo en los transportes La crisis ha destruido miles de puestos de trabajo en la industria aérea, sin mencionar sectores relacionados. A continuación apuntamos los ERE más emblemáticos en España y en la industria área mundial.

Vendaval de cierres de agencias en España

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asta 2007 el parque de agencias de viajes en España crecía a ritmos porcentuales de dos dígitos con un total de más de 12.000 agencias de viajes (centrales y puntos de venta) en aquel año previo al inicio de la crisis. Pero desde entonces, cada año –especialmente cada otoño- el sector ha asistido a sucesivas oleadas de cierres que suman cerca de 5.000 en estos seis años (2008-13) y que ha reducido el tamaño del sector en un 40%, hasta las 7.000 agencias actuales.

Año 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Cierres de agencias de viajes en España 800 1.500 1.500 500 200 500

Fuente: elaboración propia

Iberia.- En mayo de 2009, la aerolínea inició un ERE temporal para bajas voluntarias. Tres años y medio después, en noviembre de 2012, anunció un plan de reestructuración “exhaustivo” que contemplaba el recorte de 4.500 puestos de trabajo y, tras un acuerdo de mediación, el ERE incluyó a 3.141 trabajadores. Posteriormente redujo el número de directivos un 46%, de 82 a 44; y los puestos de manager y niveles superiores un 48%, de 399 a 208.

Air Nostrum.- Esta empresa ha venido aplicando diversos planes de viabilidad y ERE. En octubre de 2009, un ERE afectó a unos 140 trabajadores.

Lagunair.- 150 trabajadores.

Air Europa.- En marzo de 2012 un ERE eliminó 129 puestos de trabajo.

Spanair.- En octubre de 2008, un plan de viabilidad eliminó 800 puestos de trabajo que se traducían en 1.000 despidos. Casi cuatro años después, en marzo de 2012, tras la quiebra de la aerolínea, se aplicó un ERE a sus 2.597 trabajadores.

Futura.- En noviembre de 2008, esta aerolínea presentó un ERE para sus 1.200 trabajadores.

LTE.- A principios de diciembre de 2008, LTE International Airways, otra de las empresas españolas que quebraron en el año, presentó un ERE que afectaba a la totalidad de la plantilla, 300 trabajadores en cuatro bases.

Helitt.- Compañía que ha pasado de operar vuelos regulares a hacer sólo servicios chárter y privados, en enero de 2013 inició una escalada de despidos con un primer ERE que afectó al 40% de su plantilla.

Binter Canarias.- El pasado octubre anunció un cuestionado ERE que afectaría a 65 trabajadores de 129. Un segundo ERE dejó a la empresa con un solo avión y siete pilotos.

Air Comet.- Tras declararse en quiebra, presentó un ERE por el 100% de la plantilla de 640 trabajadores.

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British Airways.- En diciembre de 2012, anunció un recorte de 400 tripulantes de cabina.

Lufthansa.- La aerolínea alemana incluyó en su plan Score la salida de 715 trabajadores y en febrero de 2013, se planteó suprimir 3.500 empleos a pesar de haber salido de pérdidas.

Airberlin.- En septiembre de 2011 anunció recortes de personal en el marco de un proceso de reestructuración. En enero de 2013, inició la aplicación del programa de ajustes “Turbine” que implica la eliminación de 900 puestos de trabajo. En mayo de 2013 anunció un nuevo recorte de 250 empleos a tiempo completo.

Air France.- En junio de 2012, la aerolínea francesa iniciaba negociaciones con todos los sindicatos sus planes de eliminar antes de finalizar 2013 unos 5.122 puestos de trabajo, dentro del plan de recuperación del grupo Air France KLM, “Transform 2015”. En septiembre de 2013, el grupo franco holandés anunció medidas adicionales, entre las que figura el despido de 2.600 empleados adicionales.

Alitalia.- En noviembre de 2013, la aerolínea italiana preparaba el que sería su primer plan de despidos masivos desde su privatización en 2008. Se calcula en 1.800 puestos de trabajo.

Qantas.- En 2009, la aerolínea australiana anunció 1.750 despidos. En agosto de 2011, después de anunciar un fuerte recorte de gastos y capacidad, informó de una nueva reducción de 1.000 puestos de trabajo.

A principios de diciembre de 2013, Qantas ha anunciado otro recorte de 1.000 puestos de trabajo más, mientras lucha para conseguir que su incierto negocio se estabilice.

Reducción de empleo en la hotelería El último año ha venido marcado por los ERE de dos grandes empresas del sector hotelero, proceso que en el caso de NH Hoteles aún no ha concluido, pues la cadena acaba de acordar con los sindicatos las condiciones de un segundo Expediente de Regulación de Empleo que afecta a 106 trabajadores del departamento de administración y finanzas, aunque la cifra podría ser incluso menor dado que el acuerdo establece un plazo de adscripción voluntaria. Se suman así a los 377 despidos del primer ERE, ratificado el pasado mes de abril.

Paradores ha protagonizado el otro Expediente de Regulación de Empleo de gran repercusión mediática, que concluyó con 350 despidos, frente a los 644 propuestos inicialmente por la empresa, y sin cierres definitivos, salvo el del Parador de Puerto Lumbreras. Los temporales afectan a 27 establecimientos de la red.

Pero no han sido los únicos ERES en el sector. Así, el Hotel Balneario de La Garriga despidió el pasado mes de diciembre a 32 trabajadores, el 40% de su plantilla; el Expediente de Regulación de Empleo del Hotel Convención de Madrid se ha saldado con 29 despidos y 51 suspensiones temporales; la dirección del Hotel Puerto Salud, ubicado en Roquetas de Mar (Almería), ha propuesto un ERE de carácter suspensivo a la totalidad de la plantilla entre el 10 de diciembre y el 1 de abril; la mayoría de los 40 trabajadores del Hotel Hacienda La Boticaria están afectados por el Expediente presentado por Hotusa, su gestora hasta el pasado mes de noviembre.

Los Expedientes de Regulación Temporal de Empleo (ERTE) y los procesos concursales han sido y son moneda común en los establecimientos hoteleros de Málaga. Así, los ERTE han afectado a hoteles como el NH Alanda, Cortijo Blanco, Pyr, Grantville España, La Quinta, Andalucía Plaza, Fuerte, Royal Costa, Alaurín Golf, Alandalus, Cathering, Los Patos, La Roca, Tropicana, Amaragua, Proamar o Paraíso. Los ERE temporales también han afectado a los 115 trabajadores fijos de Guitart Hotels.

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Cierres emblemáticos en la Costa del Sol La crisis se ha cebado con los hoteles de lujo de la Costa del Sol, tristes protagonistas de cierres muy mediáticos, despidos y expedientes de regulación de empleo desde 2008. La crisis económica, que acentuó la estacionalidad, así como la entrada de empresarios ajenos al sector tras el boom del ladrillo, constituyen las principales causas de esta situación.

El pinchazo de la burbuja inmobiliaria supuso el cierre de hoteles emblemáticos como el Radisson y el Byblos en Mijas, después de 25 años de actividad; Las Dunas y el AGH, ambos en Estepona; y el Guadalpín y el Don Miguel, en Marbella.

Se ha salvado, bajando su categoría a 4 estrellas, el hotel Torrequebrada, además del Hotel Monasterio de San Miguel, éste último en el Puerto de Santa María (Cádiz), tras llegar a un acuerdo entre el propietario, BBVA, y el operador Hadentur 2000. No ha corrido la misma suerte el Duques de Medinaceli, que dejó en el paro a sus 23 trabajadores tras el cese de actividad. Lo mismo les ocurrió a los 200 empleados de los nueve establecimientos de Summa Hoteles en la provincia de Málaga.

Evolución de las plazas del IMSERSO Temporada 2007-08 2008-09 2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14

Presupuesto 103 M € 103 M € 126 M € 126 M € 103 M € 68 M € 68 M €

Plazas 1.000.000 1.000.000 1.200.000 1.020.000 1.100.000 897.000 897.000

Fuente: Instituto de Estudios Turísticos * Los años comparados la tabla siempre toman como muestra el mes de diciembre.

Recortes en los viajes del Imserso Cinco años de crisis también han pasado factura a los programas subvencionados de viajes para mayores, debido a los duros recortes de gastos públicos aplicados por el Gobierno.

Así, la dotación presupuestaria de los viajes del Imserso también ha sufrido recortes en estos últimos años. El más espectacular fue la reducción de un 34% que aplicó el Gobierno en primavera de 2012 para la temporada que se iniciaba después del verano. Así, la partida se quedó en 68 millones de euros. Las inversiones más altas se alcanzaron durante la temporada 2009-2010, con 126 millones de euros.

Paralelamente, el número de plazas ofertadas también se ha ido reduciendo, aunque en menor proporción. De hecho, el año en que el presupuesto se redujo un 34%, el número de plazas bajó un 18%, desde 1.084.000 a 900.000.

Adiós a las vacaciones subvencionadas Tras progresivas reducciones de presupuesto, en 2013 se eliminaron todas las ayudas del Estado y las Comunidades Autónomas para el programa Turismo Senior Europa, al tiempo que Bruselas rechazaba mantener los subsidios. A través de este programa, España incentivaba los viajes de mayores de 55 años de diferentes países europeos hacia varios destinos españoles.

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QUÉ Y QUIÉNES QUEDARON ATRÁS

Con la eliminación del soporte público, aunque no desaparece el programa se ve obligado a buscar otro modelo.

A partir de ahora Segittur, que ya coordinaba su desarrollo, se encargará de gestionarlo, ayudará a los destinos a crear la oferta y a buscar los enlaces con la demanda.

Entre 2009 y 2011 dicho programa contó con una inversión de 12 millones de euros; en la temporada siguiente, el presupuesto fue de 4,5 millones de euros y, en su última edición, 2012-2013, se redujo a 1,2 millones.

REP

Cinco años de crisis se han llevado por delante a las empresas hoteleras que no supieron o no pudieron adaptarse a los nuevos tiempos.

Con su nuevo modelo, el programa se extenderá a todos los países de la Unión Europea (UE) y estará abierto a todos los turoperadores interesados.

Hasta el momento, se limitaba a los mercados europeos con rentas más bajas: República Checa, Polonia, Bulgaria, Rumanía, Lituania y Eslovaquia. Según explicó a HOSTELTUR, Antonio López de Ávila, presidente de Segittur, “la UE ponía trabas porque los grandes turoperadores se negaban a que se subvencionara el paquete turístico a través de un único intermediario, como era Eurosenior, determinado en cierta medida por el Gobierno de España”. El nuevo modelo está en desarrollo y se aplicará en los próximos meses de febrero a mayo, pero el verdadero cambio será evidente en la temporada 2014-2015, asegura Segittur.

El programa Turismo Senior Europa fue creado en 2008 durante el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero con el objetivo de atraer a España a turistas europeos mayores de 55 años y combatir la estacionalidad. Con el agravamiento de la crisis económica y la política de austeridad impuesta por Mariano Rajoy a su llegada al poder, a finales de 2011, el programa reduce su oferta de manera considerable.

En sus dos primeras ediciones, permitió captar 100.000 viajeros de 16 países, generando 800.000 pernoctaciones hoteleras, con un impacto económico de 53,4 millones de euros. En la temporada siguiente se ofertaron 46.000 plazas frente a las 93.000 previstas inicialmente, hasta limitarse a 20.000 en 2012-2013.

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Viajes Zoetrope fue la primera empresa encargada de la gestión técnica del programa, más tarde sustituida por Eurosenior, una UTE formada por Viajes Iberia, Halcón Viajes y Viajes Barceló.

La creación del programa Turismo Senior Europa coincidió con el comienzo de la crisis y su camino no ha estado exento de dificultades desde sus inicios. Su puesta en marcha estaba prevista para 2008, pero se aplazó un año por los recelos de turoperadores y hoteleros. Temían una canibalización de las ventas, ya que en un principio el proyecto estaba dirigido a los mercados emisores maduros. Se eliminaron entonces como puntos de origen a Alemania y Reino Unido, así como Finlandia, Suecia, Letonia, Estonia y Lituania.

Ante la progresiva reducción del presupuesto, en la temporada 20122013 se incluyeron algunas modificaciones para impulsar la participación de la iniciativa privada y de los municipios. Éstos podrían cofinanciar el programa incrementando la bonificación estatal que recibían los senior y a través de acciones de promoción conjuntas en origen o en destino.

También tendrían la posibilidad de colaborar en el diseño del producto a través de descuentos en los servicios del paquete turístico o en actividades complementarias, o bien con aportaciones en especie.

Incluso, en febrero de 2012, se anuncia que la Comisión Europea financiaría el programa, que desde su inicio sólo soportaban Turespaña y las Comunidades Autónomas implicadas. Con el patrocinio de Bruselas, se limitaron los mercados de procedencia. Hasta ese momento habían llegado turistas de 16 países de la UE, pero desde esa fecha se centraría en los mercados emergentes del Este de Europa y en los emisores poco relevantes en temporada de invierno, como Portugal o Francia. Para incentivar la llegada de turistas desde los países prioritarios se incrementó la bonificación a sus ciudadanos de 100 a 150 euros.

Asimismo, en junio de 2012, Segittur suscribió un acuerdo con la Organización Internacional de Turismo Social (OITS) con el objetivo promocionar el proyecto ante los organismos europeos, públicos y privados, competentes en materia turística.

Sin dinero para la reconversión de destinos maduros Los recortes de gastos que comenzaron a aplicar las administraciones públicas a partir de 2009, coincidiendo con estallido de la crisis económica y financiera en España, también se cobraron pronto una víctima: los grandes planes de reconversión de destinos maduros. Proyectos estrella en los que debían invertirse centenares de millones de euros, para lograr un “efecto demostración”, quedaron enterrados. Algunos continúan, pero bajo nuevos criterios y sin el paraguas de la inversión pública.

Playa de Palma. El proyecto de reconversión original fue abandonado debido a la falta de fondos públicos y ha sido sustituido por un nuevo proyecto donde el peso de la inversión recaerá en el sector privado.

QUÉ Y QUIÉNES QUEDARON ATRÁS

Los proyectos de reconversión de destinos maduros nacieron bajo la órbita del Plan Turismo Español Horizonte 2020, impulsado bajo el anterior gobierno Zapatero. Así nacieron una serie de consorcios públicos en Playa de Palma, Maspalomas, Puerto de la Cruz y Costa del Sol. Se trataba de entidades participadas por el Gobierno central junto con las respectivas Comunidades Autónomas, Ayuntamientos y Cabildos. Hasta 2011 recibieron en total fondos públicos por valor de 73 millones de euros.

lugar en Ibiza, en la playa d’En Bossa. Allí, el Grupo Empresas Matutes cuenta con un Plan de Excelencia para reconvertir y reposicionar dicho destino. Con una inversión 100% privada de 300 millones de euros, el proyecto se desarrollará durante los próximos seis años, de manera que se espera que esté finalizado en 2018.

Por otra parte, el Plan de Modernización y Mejora del Puerto de la Cruz, que fue uno de los destinos más emblemáticos de Tenerife, ha acelerado en 2013 su implantación. Así, la junta rectora del Consorcio para la Rehabilitación del municipio ha valorado ya las 97 alegaciones recibidas al proyecto, que permitirán renovar casi la mitad de los alojamientos turísticos Según apuntaba Exceltur, gracias a estos nuevos procesos de reconversión “se está produciendo un cambio de segmentación de clientela tras una mejora sustancial de pequeños trozos del destino, que a su vez generan un efecto emulación por parte de otros actores que también tienen establecimientos en la zona”. Por tanto “se puede terminar produciendo, en un período de cuatro o cinco años, una transformación integral de zonas turísticas que hasta hace poco eran áreas degradadas”.

Por todo ello, Exceltur considera que se ha producido un punto de inflexión. “Hace años se promovieron proyectos de reconversión integral de destinos turísticos. Se pretendía que las administraciones llevaran a cabo una serie de inversiones que actuarían como detonante para generar sinergias de cambio, que luego seguiría el sector privado. Pero no se terminaron de poner en marcha y las circunstancias económicas en estos momentos no están para alegrías presupuestarias”.

Costa del Sol. En el primer plano, Benalmádena. La crisis se ha cebado con los hoteles de lujo de la Costa del Sol, tristes protagonistas de cierres muy mediáticos, despidos y Expedientes de Regulación de Empleo desde 2008.

Recortes de gastos en promoción turística Desde que estallara la crisis económica, la promoción turística ha sido también una de las partidas más afectadas a raíz del recorte de presupuestos impuestos en las administraciones públicas.

Por ejemplo, el Gobierno de Baleares invertirá 2,7 millones de euros en el plan de acción de promoción turística de 2014, la misma cantidad que en 2013. Pero estas cifras quedan muy por detrás de las inversiones que se llevaron a cabo en 2009 (7,2 millones de euros). En 2011, en la etapa más dura de la crisis, el presupuesto fue de 1,5 millones.

Por su parte, Andalucía ha congelado en 25 millones de euros el presupuesto anual de promoción turística, fijando dicha cantidad para los ejercicios de 2013 y 2014. En la década anterior, antes de que estallara la crisis, Andalucía llegó a contar con partidas de 70 millones de euros para promoción, en parte aportados gracias a Fondos Feder. El consejero de Turismo y Comercio de Andalucía, Rafael Rodríguez, ha explicado “nuestro compromiso” para los ejercicios de 2015 y 2016 es que la inversión anual no baje de los 25 millones de euros.

Una de las pocas Comunidades que incrementa los presupuestos de promoción turística es Cataluña, aunque ello es posible gracias a un nuevo impuesto finalista. Así, la dirección general de Turismo de la Generalitat contará con un presupuesto de 32,11 millones de euros en 2014, lo que significa 21,59 millones de euros más respecto al ejercicio anterior. Es decir, un aumento del 205%. Este espectacular aumento de los recursos ha sido posible gracias a la recaudación de la tasa turística o impuesto por pernoctaciones, que entró en vigor en noviembre de 2012. Antes de la tasa turística, el presupuesto de promoción turística de la Generalitat había sufrido un recorte del 34%, situándose en unos 15 millones de euros. De ahí que el nuevo impuesto fuera aceptado por las principales asociaciones empresariales del sector turístico de Cataluña, aunque a regañadientes y en un “ejercicio de responsabilidad”, teniendo en cuenta “la grave situación financiera de las arcas catalanas”, según afirmaron entonces las entidades empresariales.

En cualquier caso, los recortes generalizados en las administraciones han llevado a los organismos públicos a reorientar sus estrategias de promoción turística. Por ejemplo, las partidas destinadas a ferias se han reducido drásticamente. En la edición de Fitur de 2013, las Comunidades Autónomas recortaron entre un 13% y un 50% su gasto. Así, aunque

Pero ya en agosto de 2011, el entonces presidente de Exceltur, Sebastián Escarrer, se mostraba crítico con la evolución que habían seguido hasta entonces dichos proyectos de reconversión. “Los cuatro consorcios van avanzando a diferentes velocidades pero tienen un problema común: el sector privado no está suficientemente comprometido. Esto debería ser el primer requisito”. Al final, la crisis económica y los recortes de gastos en las administraciones acabaron por dar la puntilla a estos ambiciosos planes, tal como fueron concebidos originalmente, al desaparecer la inversión pública que debía financiar los grandes proyectos.

Sin embargo, la misma crisis que barrió los primeros proyectos –donde la inversión pública tenía un papel fundamental- ha servido también de acicate para reformular completamente algunos de estos planes de reconversión.

Es el por ejemplo el caso de la Playa de Palma, donde existen 44.000 plazas hoteleras. Aquí se ha presentado un nuevo Plan de Reforma Integral (PRI), que podría ser aprobado de manera definitiva durante el primer trimestre de 2014. Dicho plan responde a una “filosofía radicalmente contraria a la del anterior”, según informó el Gobierno balear. Así, “mientras el anterior proyecto apostaba por las grandes obras públicas y las expropiaciones, el actual apuesta por facilitar la inversión privada y la reconversión”. El objetivo es que en los próximos cinco años, el 60% de los hoteles de la Playa de Palma que en la actualidad cuentan con la categoría de 3 estrellas puedan alcanzar las 4, 4 plus o 5 estrellas.

De este modo, sin prisa pero sin pausa, nuevos proyectos de reconversión integral de destinos maduros liderados por la iniciativa privada se abren paso en España. Se trata de un cambio de paradigma frente al modelo anterior, basado en grandes consorcios liderados por las administraciones públicas, tal como se prevía en el antiguo Plan del Turismo Español Horizonte 2020.

Así, la iniciativa privada también lidera otro proyecto de reconversión en Magalluf, Mallorca, a través del Calviá Beach Resort, impulsado por el grupo Meliá Hotels International. La cadena hotelera prevé que esta reforma integral durará de cuatro a cinco años pero Meliá se plantea extrapolar este modelo a otros destinos como Torremolinos.

Otro proyecto de reconversión impulsado por el sector privado tiene

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todas las Comunidades Autónomas han mantenido su presencia en la muestra, han sido más moderadas en sus exhibiciones con notables recortes en superficie de exposición.

Y en las grandes ferias internacionales WTM de Londres e ITB de Berlín, cada vez más Comunidades Autónomas renuncian a un estand propio y participan conjuntamente con Turespaña para compartir costes.

Igualmente cayeron proyectos millonarios impulsados por numerosas administraciones públicas que intentaron desarrollar sus propias webs turísticas donde se pudieran hacer reservas online. Uno de los proyectos más relevantes fue impulsado por el anterior Gobierno de Baleares, que estaba presupuestado en 12 millones de euros. El entonces presidente

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ciedade Anónima de Xestión do Plan Xacobeo, el Instituto de Estudios Turísticos y el Centro Superior de Hostelería, como consecuencia de la nueva ley para la racionalización y evitar las duplicidades. El resultado de esta fusión es la Agencia Gallega del Turismo, constituida en febrero de 2012.

El Gobierno de Castilla y León fusionó Sotur, la Sociedad de Promoción del Turismo creada en 1991, con la Fundación Siglo para las Artes.

A principios de 2012 se disolvió la sociedad mixta Turismo de Zamora, destinada a la promoción de la ciudad y que arrastraba una deuda de 277.000 euros en menos de tres años de existencia. La Diputación de Ávila eliminó en el verano de 2011 el Patronato Provincial de Turismo y seis meses después se constituyó el Consejo Provincial de Turismo, que dio entrada a la iniciativa privada.

El 1 de julio de 2012 desapareció el Patronato de Turismo de Burgos por decisión de la Diputación provincial y el Ayuntamiento de Burgos, tras más de dos décadas de funcionamiento. La promoción de la ciudad pasó al Instituto Municipal de Cultura y a la Fundación Cultural, heredera del organismo que dirigió la candidatura a Capital Cultural Europea en 2016. De la provincia de ocupa ahora la Sociedad para el Desarrollo de Burgos (Sodebur).

La Diputación de Ourense disolvió a finales de 2011 su Patronato Provincial de Turismo ante el impago de las cuotas por parte de sus integrantes. Y en agosto de 2012 el Gobierno de Cantabria privatizó la gestión de los servicios de hostelería de Cantur, la Sociedad Regional Cántabra de Promoción Turística, que sumaba unas pérdidas de 29 millones hasta 2010.

Los draconianos recortes en el sector público se han traducido en la eliminación de organismos de promoción turística y en una fuerte reducción de presupuestos para el marketing de destinos.

del Govern balear, Francesc Antich, llegó a anunciar en la feria ITB de Berlín de 2012 que se pondría en marcha una “mega-plataforma” que englobaría todos los sectores de la oferta turística de las islas. El proyecto quedó enterrado con la crisis.

Otros proyectos online mucho más modestos también fueron abandonados al no poder recibir más financiación pública. Tal fue el caso de Visit Aragón, la central de reservas oficial del Gobierno de Aragón, que dejó de operar en noviembre de 2012 tras seis años de funcionamiento. La sociedad, que estaba constituida como una empresa pública, fue disuelta “porque no tenía mucha demanda. El número de reservas no era el esperado”, según informó un portavoz de la consejería aragonesa de Economía y Empleo. Por otra parte, añadieron las mismas fuentes, el nuevo Ejecutivo no consideró oportuno que el Gobierno aragonés controlara una central de reservas turísticas “cuando ya hay empresas privadas que pueden cumplir esta tarea”.

Eliminación de organismos de promoción El Principado de Asturias ha sido una de las últimas regiones en sumarse a la tendencia a fusionar organismos públicos para reducir costes.

Desaparece la Sociedad Regional de Turismo de Asturias tras fusionarse con Gestión de Infraestructuras Culturales, Turísticas y Deportivas (Recrea). Nace así la Sociedad Pública de Gestión y Promoción Turística y Cultural del Principado. Se unen turismo y cultura para optimizar recursos.

También el Ayuntamiento de Madrid ha integrado Turismo y Cultura e incluso Deporte en la nueva empresa Madrid Destino, Cultura, Turismo y Negocio. Operativa desde octubre, une las entidades que hasta ese momento gestionan por separado el área de promoción turística y el cultural.

Su integración pretende reducir la administración local, ahorrar costes y eliminar duplicidades.

En la misma línea, la Xunta de Galicia decidió integrar bajo una misma entidad la Sociedade de Imaxe e Promoción Turística (Turgalicia), la So30

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Tras seis años de crisis, el sector turístico espera que 2014 marque el inicio de la recuperación.

Recortes en Turespaña Turespaña es un buen ejemplo de la política de recortes del Gobierno. En los últimos cinco años su presupuesto ha experimentado un descenso del 74%. Mientras en 2009 se destinaron 131,7 millones de euros al capítulo de inversiones reales en el área de turismo, en 2014, según los últimos Presupuestos Generales del Estado, dicha cuantía será de 33,7 millones.

En 2013, la inversión real fue de 37,9 millones. Y para 2014 la dotación del instituto de promoción se reduce un 16%, aunque según explica la directora general de Turespaña, Marta Blanco, en una entrevista que puede leerse en esta misma edición de HOSTELTUR, “a efectos prácticos la disminución no es del 16%, se queda en torno al 4 ó 5%, como resultado de la disminución de los gastos corrientes y de la reestructuración administrativa”.

De las diferentes partidas integradas en la dotación de Turespaña, la inversión en promoción se ha reducido de forma significativa en los últimos años. En 2013 recibió 21,3 millones, frente a los 35 millones de 2012 y los 76 millones de 2011. En 2014, experimenta una leve mejora, “se ha producido un aumento del 20% en 2014 respecto a 2013. Los gastos destinados al conjunto de la promoción pasan de 21,3 millones a 25,6 millones de euros, un 20-22% más”, añade Marta Blanco.

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QUÉ HA SURGIDO CON LA CRISIS

REP

¿Qué ha surgido con la crisis?

Nuevos modelos de negocio, expansión internacional, startups y emprendedores marcarán la recuperación

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aralelamente a la quiebra de empresas y destrucción de miles de puestos de trabajo en el sector turístico, durante el período 2009-2013 también tuvo lugar la irrupción y consolidación de nuevos modelos de negocio, se aceleró la expansión internacional de las empresas turísticas españolas, surgieron alianzas, joint-ventures, startups, emprendedores... Son los protagonistas que marcarán la recuperación.

Un nuevo consumidor Con la crisis económica y el empobrecimiento de la clase media respecto al período 20002010, ha surgido en la España de la década 2010-2020 un nuevo tipo de cliente, mucho más pendiente del factor precio y con un alto perfil tecnológico.

De hecho, el 45,8% de los hogares españoles no se pudo permitir unas vacaciones fuera de casa al menos durante una semana en 2013. Este porcentaje fue 0,7 puntos mayor que el registrado en 2012, según refleja la Encuesta de Condiciones de Vida del INE, basada en los ingresos medios de los hogares. En el infográfico se puede observar que el porcentaje de hogares españoles que no puede permitirse ir de vacaciones fuera de casa al menos una vez al año es un indicador que ha ido escalando de nivel desde el inicio de la crisis económica.

Así, del porcentaje del 34,5% que no podían ir de vacaciones en el año 2008, se ha pasado a una tasa del 45,8% en 2012.

El ingreso medio anual neto por hogar se situó en 23.123 euros el año pasado, según el INE. En el año 2008, dicha cantidad era de 26.509 euros. Es decir, el poder adquisitivo de las familias española cayó un 12,7% a lo largo de cinco años de crisis.

Además, la clase media española ha perdido masa crítica como consecuencia de la recesión que se desató en 2008, dado el aumento del paro que conlleva una reducción drástica de ingresos. España tiene en la actualidad casi tres millones de parados más respecto a la etapa anterior de crecimiento económico que finalizó bruscamente en 2008.

Así, tras la etapa de crecimiento económico 1995-2007, España entró en un nuevo ciclo de austeridad en el consumo. Una nueva clase media empobrecida configura un grupo de consumo mucho más cauteloso en sus decisiones de compra, que busca y compara sobre todo en internet.

De este modo, “el entorno socioeconómico actual y la explosión de productos y servicios

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Los acuerdos entre empresas han buscado nuevas oportunidades en plena crisis.

turísticos a través de aplicaciones móviles ha hecho que los turistas españoles figuren entre los viajeros europeos más eficientes en utilizar sus dispositivos”, según apunta el metabuscador de viajes Kayak. Y es que bien sea a través ordenadores, móviles o tablets, el objetivo del consumidor es “encontrar los mejores precios para realizar sus viajes”.

Según apunta la Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnologías Turísticas (Segittur) “el concepto low cost en las actividades turísticas se ha adaptado a ese nuevo cambio y a nuevos medios como son los dispositivos móviles. Quizá la gran diferencia radique en que las aplicaciones móviles permiten el consumo de productos y servicios turísticos low cost durante el viaje y ello de lugar a un nuevo patrón de compra más impulsivo durante la estancia de los turistas”.

De hecho, según datos aportados por Segittur, el 55% de la población española posee un smartphone, un 72% accede a internet a diario desde su móvil y nunca sale de casa sin éste (estudio de Ipsos Media CT); y un 85% utiliza su dispositivo móvil mientras viaja, según la agencia de viajes online Rumbo.

Por tanto, según apunta Kayak, “el concepto low cost se ha adaptado a la revolución móvil, así como también se han popularizado otras tendencias de intercambio comercial como el consumo colaborativo”. Esas nuevas formas de intercambio comercial tienen un protago-

nista destacado: las webs p2p (peer to peer), de igual a igual. En ellas, miles de particulares venden, alquilan, comparten o intercambian productos con otros consumidores: incluyendo casas en la playa, apartamentos en la ciudad, visitas guiadas, experiencias, coches de alquiler, taxis, etc.

La industria turística se enfrenta por tanto a un nuevo ciclo de austeridad y consumo inteligente por parte de los consumidores, no a una moda pasajera. De hecho, España tardará 20 años en recuperar el crecimiento previo a la crisis y el empleo perdido, según las estimaciones de la consultora PwC dadas a conocer el pasado diciembre en el informe “La Economía Española en 2033”.

De este modo, los expertos de PwC pronostican que la economía española no será capaz de recuperar, antes de 2033, el ritmo de crecimiento previo a la crisis, puesto que, hasta entonces, no superará el 2% de media anual. Y en materia de empleo, España conseguirá alinear de aquí a 20 años su tasa de paro con la de los países del entorno y situarla en el 6,8%. Pero en cualquier caso, tardará más de 15 años en dejarla por debajo del 10% y necesitará 20 años para volver a crear el empleo destruido durante la crisis.

Nuevas alianzas en España Dando la razón a los chinos en su doble interpretación de crisis y oportunidad, en estos lar-

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Evolución de las dificultades económicas de los hogares españoles 50 45 40

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20 15

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6,0

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14,2

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8,7

2009

2010

10,6

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10 5

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8,4 2012

9,2 2013*

Datos provisionales

No puede permitirse ir de vacaciones fuera de casa al menos una semana al año.

No tiene capacidad para afrontar gastos imprevistos.

Mucha dificultad para llegar a fin de mes.

Retrasos en los pagos relacionados con la vivienda principal.

Fuente: INE / Encuesta de Condiciones de Vida

gos años de recesión no sólo se han producido quiebras en la industria turística. También se han producido algunos nacimientos y alianzas.

Nautalia Viajes.- Esta red de 200 agencias propiedad de Royal Caribbean a través de

Pullmantur (o más exactamente de Royal Caribbean Holding Spain) fue idea de su actual director general y ex de Marsans, José María Lucas. Nautalia nació en 2011 aprovechando buena parte de los locales y personal de Viajes Marsans tras su cierre en 2010. No obstante,

Mejor Precio Garantizado Más de 260,000 hoteles en todo el mundo Más de 2 millones de clientes anuales Más de 700,000 comentarios reales de clientes

en estos momentos, y tras acumular 40 millones de euros de pérdidas en sus casi tres años de actividad, Royal Caribbean está en pleno proceso de venta total o parcial.

Grupo Barceló.- La llegada de Gabriel Subías a su división emisora le ha dado un nuevo impulso a este grupo y a través de Viajes Barceló se ha vuelto a la turoperación. Una actividad que abandonara cuando vendió Turavia y Viajes Barceló a First Choice, y que no recuperó cuando recompró la agencia. Después de más de un año medio desde su salida de Orizonia, el objetivo de Subías era claro: montar un área de turoperación que compitiera en primera división. Con ese plan en enero de 2012 Subías presentó la primera marca de turoperación de Barceló, LaCuartaIsla, turoperador especializado en grandes viajes, que comenzó a operar en febrero. Un mes después lanza la segunda marca, Jolidey, con oferta generalista de precios bajos. En mayo del mismo 2012 sale al mercado Quelónea, marca generalista que “busca posicionarse a través de un producto de una calidad superior”, indicaban fuentes de la compañía. Los pasos más recientes han sido en abril de 2013, cuando Barceló firmó

2014

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un acuerdo con Disneyland Paris para operar paquetes vacacionales a través de su nuevo turoperador LePlan. Y a primeros de mayo ha creado otro turoperador de reservas hoteleras con base en Canarias.

REP

Special Tours.- Aunque no se trata de una nueva empresa, el caso de Special Tours también merece la pena destacarlo, ya que aunque este turoperador llevaba muchos años de actividad en los mercados iberoamericanos, ha sido en 2013 cuando ha apostado fuerte por el emisor español gracias a la relación preferente que mantenía con Cóndor Vacaciones (marca integrada en Orizonia) y del que ha aprovechado programaciones y equipo.

American Express Barceló Viajes.- En enero de 2008 la división española de la agencia norteamericana American Express Travel y el grupo español Barceló lanzaron la joint venture American Express Barceló Viajes, participada al 65% por American Express y por Barceló Viajes al 35%. A día de hoy la alianza sigue vigente, pero el acuerdo que Viajes Barceló mantiene con BCD Travel la puede condicionar.

Carlson Wagonlit Travel.- Esta agencia especializada en business travel ha llevado a cabo una serie de compras estratégicas durante la crisis. Primero la de Viajes Mapfre y después la de Viajes Lepanto. El volumen total de ventas del negocio adquirido se estimó en unos 76 millones de euros.

Viajes Halcón.- La red de agencias del grupo Globalia se decidió por la franquicia como modelo de expansión con menor riesgo que las oficinas propias, ya absorbió las franquicias Gheisa y Estivaltour. La absorción de las franquiciadas de Gheisa en la red de Halcón, denominado como “master franquicia” supuso la integración de las 37 oficinas de Gheisa y de 160 de Estivaltour en la red de Globalia.

Grupos de gestión.- A nivel más comercial, los grupos de gestión también realizaron alianzas

de calado. Airmet impulsó en junio de 2010 la Alianza AGC, integrada por los grupos Ava, Avantours, Edenia y Over, que sumaban unas 2.000 agencias. Si bien Airmet acabó abandonando posteriormente esta alianza. Y un mes después, en julio de 2010, se formalizó la agrupación CEUS, compuesta por Star, Unida, Europa y Cybas, con un total de 1.200 oficinas. Y otra alianza es Viaxis, en 2008 de la mano de Plantour y Qualitas que integraba a 10 grupos de gestión (Qualitas, Plantour, AB Club, Línea Tours, ¿Y Si Viajas?, Agencias en Red, Volaria Travel, Cobiser, Cool Travel y Glauka), si bien ha venido sufriendo varios cambios.

Integración de empresas internacionales En los últimos años las agencias y turoperadores a nivel internacional también han realizado numerosas compras y adquisiciones.

Reducir costes, crear sinergias o aprovechar las oportunidades de mercados en expansión se encuentran entre los principales motivos que siguen moviendo a los grandes turoperadores y agencias a firmar fusiones y seguir adquiriendo otras compañías en plena crisis.

Mercados emisores emergentes como Rusia, Brasil o Emiratos Árabes o destinos con fuerte presencia del todo incluido como Turquía, que mantienen viva la demanda, guían las operaciones más importantes. También las alianzas para hacer frente a la fuerte competencia en determinados mercados o la necesidad de consolidarse en segmentos especializados.

Así, los grandes grupos turísticos, TUI Travel, Thomas Cook y Kuoni, han recurrido a estas estrategias. De este modo, TUI Travel firmó una joint venture con S-Group Capital Management para crear TUI Russian & CIS, fusionó su turoperador Signature Vacations con Sunwing Travel y adquirió la agencia online brasileña MalaPronta.

En el caso de Thomas Cook, destacan las adquisiciones de Gold Medal en el mercado británico y de Oger Tours en el alemán, la joint venture con el turoperador ruso VAO Intourist, o la fusión con The Co-Operative Group para reforzar su presencia minorista en Reino Unido.

Por su parte Kuoni ha querido reforzarse en segmentos especializados con la compra de TBA Global en Estados Unidos, Krone Golf SIGUE EN PÁGINA 36...

Los nuevos impuestos para la promoción

L

a crisis económica en las administraciones públicas ha provocado -como efecto colateral- el surgimiento de los impuestos turísticos. Así, en un escenario de estreches económicas, probablemente ya no es una cuestión de si otras Comunidades Autónomas acabarán copiando a Cataluña e implantarán una tasa turística, sino de cuándo lo harán. De hecho, numerosas administraciones públicas, incluidos destinos líderes, han solicitado a la Generalitat que les informe acerca del reglamento y los detalles jurídicos del nuevo impuesto turístico, que pudo ser consensuado con el sector privado.

Como se recordará, en noviembre de 2012 entró en vigor en Cataluña un nuevo impuesto por pernoctaciones que debe pagar el cliente que se aloja en establecimientos reglados, sean hoteles, apartamentos turísticos, cámpings o casas rurales. A diferencia de la fracasada ecotasa balear, que desde el principio fue rechazada por el sector y sólo estuvo en vigor durante 2002 y 2003, en la comunidad catalana el nuevo tributo ha contado con la aprobación tácita del empresariado.

Según apunta el hotelero Joan Gaspart, presidente de Turisme de Barcelona y también de la Comisión de Turismo de la CEOE, lo más probable es que otras comunidades autónomas acabarán implantando una tasa turística. Y es que el impuesto por pernoctaciones de Cataluña será un “banco de pruebas” para el resto de España, afirma.

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...VIENE DE PÁGINA 34

Tours en Dinamarca, el club de viajes suizo Touring Club Schweiz o dos empresas de Emiratos Árabes, Gulf Dunes y Reem Tours and Travel.

Si hablamos de grandes alianzas en Europa destaca la fusión de agencias de viajes online que se ha formado con Odigeo, unión que se creó en 2011 mediante el acuerdo entre la agencia online española eDreams, la francesa Go Voyages, Opodo y Travellink.

Más recientemente destacan las adquisiciones de metabuscadores por parte de grandes agencias online para buscar nuevas oportunidades de expansión. Es el caso de la compra de Trivago por parte de Expedia y de Kayak por parte de Priceline.

Otra alianza que ha dado mucho que hablar es la alianza estratégica de Expedia y Travelocity en Estados Unidos. Sin llegar a la fusión estas dos compañías han estrenado una nueva fórmula de colaboración. Se trata de una colaboración de marketing a largo plazo por la que Expedia se ha integrado como motor de reservas en las webs de Travelocity de Estados Unidos y Canadá, y al mismo tiempo Travelocity da acceso a los proveedores y servicios al cliente de Expedia.

Megafusiones en el transporte aéreo En 2009, las dos low cost españolas Vueling y Clickair crearon la cuarta operadora de bajo coste de Europa.

Además, Iberia y British Airways crearon Internacional Airlines Group, registrado en enero de 2011 tras dos años de negociaciones. En 2012, agregaron a su cartera la también británica bmi y en 2013, a Vueling, participada hasta entonces en un 45,85% por la socia española.

Otras aerolíneas han tomado el camino de las adquisiciones como airberlin con dba, exfilial alemana de British, LTU, Belair y Niki.

Además, la británica easyJet absorbió en 2008 a la también británica GB Airways, consolidándose como la primera low cost de Europa y el Reino Unido por capacidad ofertada.

Del otro lado del Atlántico, en Estados Unidos, en el último trimestre de 2008, Northwest se integró a Delta Air Lines, formando la aerolínea más grande del mundo, título que le quitaron Continental Airlines y United Air Lines al fusionarse en octubre de 2010; y más recientemente, en diciembre de 2013, US Airways y American Airlines completaron legalmente su fusión, creando de nuevo la mayor aerolínea del mundo, un 2% más grande que United, poniendo fin a la etapa de megafusiones de las grandes operadoras americanas. Y cabe recordar que, en el ámbito de las aerolínas low cost estadounidenses, en 2010 Southwest Airlines adquirió AirTran Airways, su principal rival.

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Los expertos afirman que se producirán más fusiones e integraciones de cadenas hoteleras, aunque son procesos lentos.

En Latinoamérica, también se han concentrado las grandes operadoras: la colombiana Avianca y el Grupo TACA de Centroamérica en 2009, y el grupo chileno LAN y TAM en 2012.

A finales de 2012, Delta Airlines adquirió el 49% de la aerolínea británica Virgin Atlantic, conservando el 51% restante Virgin Group y Sir Richard Branson.

Etihad Airways, la aerolínea nacional de Emiratos Árabes Unidos, ha seguido una estrategia de inversiones desde diciembre de 2011 para aumentar su tráfico e ingresos. Así, es propietaria de 29% de airberlin, del 40% de Air Seychelles, del 9% de Virgin Australia, el 2,9% de Aer Lingus, el 24% de la aerolínea india Jet Airways y cuenta con 42 relaciones de código compartido en todo el mundo.

Alianzas y joint ventures en la hotelería La crisis ha empujado al sector hotelero español, que tiene en la atomización una de sus señas de identidad, a aunar esfuerzos a través de procesos de concentración en sus distintas modalidades. Es, según sostiene Jordi Schoenenberger, socio de Deloitte para Turismo y Ocio, su “evolución natural”, con la que se pretende lograr “inversión en marca

para posicionar la oferta, hacerla llegar a un cliente global y ofrecer una experiencia única y exclusiva, acorde con la promesa de marca y del nivel de vinculación del cliente con la compañía. Todo ello requiere escala, tamaño, globalización y… recursos”.

Prueba de ello son las integraciones llevadas a cabo desde el inicio de la crisis. Una de las primeras fue la protagonizada por Hesperia y NH en septiembre de 2009, con la que ésta última ampliaba su cartera en 49 establecimientos por 12 millones de euros. Por su parte, desde el 1 de enero de 2010, Hesperia abona a NH una media de entre 14 y 15 millones anuales en comisiones por la gestión de los alojamientos.

El objetivo era “conseguir el máximo de sinergias mediante la gestión unificada de todos los hoteles, aprovechando la complementariedad de los negocios”, explicaron ambas compañías al anunciar el acuerdo.

Tras la venta de la marca Tryp de Meliá Hotels International al grupo estadounidense Wyndham Worldwide por 33,5 millones de euros en junio de 2010, la enseña pasó a denominarse Tryp by Wyndham, con un acuerdo de franquicia para el centenar de hoteles en Europa y Latinoamérica para los siguientes SIGUE EN PÁGINA 38...

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20 años, prorrogables. De esta forma la cadena mallorquina ha seguido utilizando la marca, sin que el acuerdo afecte al régimen de explotación de los alojamientos. Ambas compañías han creado una alianza estratégica para su desarrollo global y la comercialización conjunta de los hoteles a través de sus centrales de reservas y sus programas de fidelización.

2010 también dejó otra alianza relevante, la de AC con Marriott, una joint venture presentada oficialmente en Fitur de 2011 que dio como resultado una nueva marca, AC by Marriott, para explotar hoteles mediante contratos de gestión o franquicia, con el objetivo de contar con 400 establecimientos en diez años, fundamentalmente en Europa y Latinoamérica.

Sin embargo, la situación económica del Viejo Continente les empujó a incluir a Estados Unidos en su desarrollo, donde están negociando una veintena de proyectos que competirán con su propia marca. Marriott aportó 80 millones de euros para hacerse con el 50% de la marca.

Además de estas operaciones se produjeron otras de menor calado. Es el caso de la adquisición de Elysees West Hotels por parte de Hotusa a principios de 2008. Esta cadena francesa de hoteles independientes, que ha mantenido su nombre, tenía 92 asociados en Francia, de manera que Hotusa pasó a contar con más de 200 alojamientos en el país.

En el ámbito nacional Globalia se hizo con Luabay, la división hotelera de Orizonia, que convive con su hotelera Be Live; Roc Hotels incorporó los tres establecimientos de Hoteles C al adquirir la cadena; mientras Citymar y Marvel se fusionaron para crear la nueva marca Vita Hoteliers.

Las cadenas españolas también han optado por unirse a socios locales que conocen las peculiaridades de los mercados incluidos en sus estrategias de internacionalización como el chino. Así lo ha hecho NH Hoteles, que ha vendido un 20% de su capital a la china HNA; mientras que Meliá Hotels International ha centrado su crecimiento en el país asiático en las alianzas con dos de las mayores compañías turísticas e inmobiliarias chinas, Jin Jiang y Greenland.

Por su parte, Barceló Hotels & Resorts creó en junio de 2011 una joint venture con Italia Turismo, empresa perteneciente al grupo público Invitalia, que ya se ha traducido en la apertura de tres hoteles en Roma y dos en la región de Calabria.

También el sector hotelero internacional ha sido testigo de concentraciones. En junio de 2009, dos meses después de declarase en suspensión de pagos, la suiza Golden Tulip encontraba un comprador, el fondo de inversiones Starwood Capital Group, dueño de Louvre Hotels, que se hizo con todas las propiedades, marcas y franquicias de Golden Tulip. Unos meses después Golden Tulip y Louvre Hotels

Las empresas turísticas españolas se han hecho más internacionales en los últimos cinco años, debido a la caída del turismo interno que las ha espoleado a buscar nuevos mercados.

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anunciaron su alianza.

Los expertos afirman que se producirán más fusiones e integraciones de cadenas, aunque se trata de procesos lentos. Y es que a los grandes grupos internacionales les resulta más fácil hacerse con una cartera que ir hotel por hotel.

La cultura low cost se consolida Seis años de crisis han dejado como legado una cultura low cost plenamente consolidada en el mercado turístico. “El precio deja de ser un aspecto clave en el posicionamiento del producto o servicio y un parámetro informativo acerca de su calidad para figurar en adelante, por sí mismo, como elemento motor en la toma de decisiones de gran parte de la población consumidora”, según explica Josep Francesc Valls, profesor de marketing en Esade, en su libro “Fenómeno low cost”, publicado en 2008. Es decir, la oportunidad que se le presenta al consumidor de hallar precios más bajos que los habituales en sus productos de referencia se convierte en el elemento decisivo para la compra.

Y dentro del sector turístico, indiscutiblemente las empresas pioneras de este fenómeno son las compañías áreas low cost. Desde su irrupción en el espacio aéreo europeo a principios de los años noventa, estas aerolíneas supusieron una auténtica revolución en el sector y en la industria del viaje, pasando a ocupar en pocos años una importante cuota de mercado, desplazando de los mercados nacionales y las rutas de medio radio a las aerolíneas de red.

Durante la crisis extendida a lo largo de los últimos cinco años, no cabe duda de que es el modelo de negocio dentro del sector aéreo que ha logrado resistir, sobrevivir y aún ganar en la peor crisis de los últimos 60 años para la industria aérea, lo cual es lógico. El modelo se crece, teniendo en cuenta que en este entorno de crisis prevalece en el consumidor una sensibilidad fundamental al precio.

De este modo, el corto y medio radio se ha convertido prácticamente, por la feroz competencia de las low cost y los cambios en los hábito de consumo, en trayectos de bajo precio, sacando de juego a las tradicionales. No obstante, la corta y media distancia sigue siendo un mercado estratégico para las aerolíneas de red, que requieren cubrirlo para alimentar sus vuelos de largo radio, su negocio principal, a pesar de estar registrando enormes pérdidas.

De ahí que los planes de reestructuración que ocupan a todas las grandes operadoras contemplan la creación de subsidiarias que, partiendo de cero, han podido equiparar su costes a las low cost y competir: Lufthansa y la nueva Germanwings, Air France y Hop!, Iberia e Iberia Express. Al mismo tiempo, las aerolíneas matrices han montado a bordo el producto low cost, ofreciendo una tarifa básica con una franquicia de equipaje de un solo bul-

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to para aquellos pasajeros que van por precio, manteniendo sus servicios tradicionales.

Paralelamente, las low cost han ido agregando a su menú atractivos servicios para captar los rentables clientes de negocios, atendiendo a la necesidad de precio de muchas empresas que han recortado sus presupuestos para viajes, generándose una tendencia a los modelos híbridos.

Así, tras cinco años de crisis, el concepto low cost ha dejado de ser una tendencia del sector aéreo para convertirse en la nueva normalidad de la industria turística, con repercusiones en las agencias de viajes, la hotelería, etc.

Por ejemplo, en el ámbito de la intermediación uno de los fenómenos que se está apreciando en la aparición de nuevos proyectos en plena crisis consiste en el lanzamiento de negocios que nacen con los recortes ya hechos.

Ello les da una ventaja competitiva frente a los ya existentes, que arrastran estructuras sobredimensionadas.

Es el caso de las franquicias de agencias de viajes. Según un informe de la consultora Tormo Franchise Consulting, “las franquicias de bajo coste –aquellas que requieren inversiones por debajo de los 60.000 euros- constituyen una tendencia cada vez más notoria. En este momento coincide la aparición de una nueva generación de franquicias que han adaptado sus requisitos a las circunstancias económicas actuales, con un elevado número de emprendedores, o personas en búsqueda de autoempleo, interesados en incorporarse a redes de franquicia y que no pueden, o no desean, abordar grandes inversiones”.

Entre las franquicias que se adaptan a este modelo low cost están las agencias de viajes, pero el abanico es mucho más amplio: servicios informáticos, asesorías contables, agencias inmobiliarias, transporte urgente, cuidado de uñas, servicios de depilación, tratamientos para el estrés, panaderías, yogurterías, etc.

Este tipo de franquicia se caracteriza por la baja inversión requerida y está siendo vista por muchos profesionales que se han quedado en el paro como una oportunidad de autoempleo. En unos casos aprovechan la cartera de clientes y experiencia previos, y en otros casos

afrontan el inicio de una nueva profesión.

Según este informe, en España hay actualmente 22 franquicias de agencias de viajes, con un total de 4.461 franquiciados. En el caso de este negocio, la inversión requerida se encuentra en el límite alto de ser considerado un modelo low cost, dado que la inversión mínima requerida arranca del requisito legal de aportar un aval de 60.000 euros.

La competencia por precio es extremadamente fuerte en internet y se ha acentuado durante los años de la crisis.

No obstante, ese aval se puede cubrir con un seguro de caución. Y en cuanto a los avales ante IATA, franquicias como por ejemplo Viajes Carrefour no lo exigen a los franquiciados al realizarse las reservas aéreas a través del consolidador de la central.

En los últimos 10 años las grandes redes han puestos sus ojos en este modelo como fórmula para crecer reduciendo riesgos. Tales son los casos de Viajes Barceló, Halcón-Ecuador, o Viajes Carrefour que está creciendo a pasos agigantados basándose casi exclusivamente en el modelo de la franquicia. En el camino quedaron Marsans y Orizonia (Vibo) que también utilizaron la fórmula de la franquicia o agencia asociada.

Unas franquicias que aguardan con expectación la decisión de la Comisión Nacional de la Competencia sobre el expediente incoado a 10 grupos de gestión por supuestas prácticas restrictivas de la competencia. Una millonaria sanción podría dejarlos fuera del mercado y po-

ner en bandeja a las franquicias la oportunidad de captar a cientos de agencias en busca de paraguas comercial.

También encontramos ya en camino de consolidación un modelo hotelero low cost, que ha ido evolucionando en España hacia un producto de bajo coste pero con un cuidado diseño y una decidida apuesta por mejorar la experiencia del cliente. No en vano, como ha apuntado el secretario general de la CEHAT (Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos), Ramón Estalella, “el hotel low cost tiene mucho recorrido porque es lo que está demandando el mercado”.

Por ejemplo, los “hostels” o albergues de nueva generación constituyen el máximo exponente de esta tendencia ya consolidada en las principales ciudades del país, en los que ubicación, diseño, tecnología, convivencia y sostenibilidad ocupan un lugar destacado. De este modo responden a las necesidades de un cliente, mayoritariamente joven, que busca un alojamiento barato pero con la máxima comodidad. La clave es ofrecer servicios e instalaciones de calidad a precios económicos.

En el ámbito estricamente hotelero, fueron las cadenas extranjeras las que introdujeron el concepto low cost en España, con Accor a la cabeza, y ellas lo han seguido liderando. Prueba de ello es que su marca Ibis Budget se ha convertido en la primera cadena de bajo coste en nuestro territorio gracias a sus 15 establecimientos.

InterContinental también vio un filón en este terreno sin explotar y trajo sus marcas Holiday Inn; sin olvidarnos de Travelodge, cadena que cuenta con seis establecimientos, los dos últimos incorporados en 2013, uno en Madrid y otro en Barcelona, con los que ha estrenado nueva imagen. Este año, que empieza a reactivarse el mercado de financiación, comenzarán a buscar oportunidades en localizaciones céntricas de ambas capitales, además de en otras ciudades como Granada, Málaga y Sevilla.

La industria española también reaccionó hace unos años ante el efecto low cost. Sidorme nació en 2004 enfocada a este segmento y actualmente cuenta con ocho establecimientos en Albacete, Barcelona, Girona, Granada y

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Valencia, a los que en febrero se sumará un hotel en Viladecans y otro en Madrid en primavera. En el caso de Husa crearon una nueva marca, Hotelandgo, bajo la que únicamente gestiona el Hotelandgo Miranda.

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Nuevos modelos de venta Otro fenómeno que ha surgido en la industria turística tras cinco años de crisis, en un contexto de caída del gasto turístico, ha consistido en la proliferación intensiva de técnicas de venta vinculadas upselling (ofrecer un producto o servicio de mayor valor al cliente cuando éste ya está buscando algo) y cross-selling (ventas cruzadas). El abanico de opciones que puede abrirse es inmenso y ello lleva a “trocear” el producto turístico, tal como ya están haciendo aerolíneas, empresas hoteleras y agencias de viajes.

En la industria aérea las estrategias crossselling y upsellling comenzaron a utilizarse rudimentariamente hace más de una década.

La situación del sector aéreo, en particular, lo ha convertido en pasto fértil para desarrollar tales técnicas que han evolucionado considerablemente durante los últimos cinco años, permitiendo vender cada vez más a la carta un producto mejorado a través de cabinas intermedias entre Primera y Turista, y ofrecer, especialmente, upgrades para llenar sus asientos vacíos en las áreas Premium.

El billete aéreo se convierte, en el momento de la compra, en un generador de ingresos adicionales. Otra clave para la industria aérea ha sido maximizar el conocimiento de los clientes registrados en las bases de datos. La industria aérea ha identificado que la venta cruzada, el upselling y la oferta de upgradings a través del proceso de reserva son el área de más rápido crecimiento de sus ingresos, unido a las ventas a bordo; de allí la importancia del desarrollo de aplicaciones y herramientas en sus plataformas tecnológicas que faciliten la compra a la medida, así como las mejoras de sus catálogos, disponibles además en aplicaciones móviles.

A escala mundial, a través de cross-selling, las aerolíneas han ingresado en 2012 unos 20.525 millones de euros en recargos al pasajero por servicios complementarios no aéreos, según la consultora IdeaWorksCompany.

Otra tendencia que ha venido cobrando fuerza en los dos últimos años es el upselling en la post venta. La empresa india Optiontown, fundada por el experto e investigador Sachin Goel, su consejero delegado, ha desarrollado el nuevo concepto logrando vender nuevos productos y/o upgradesde después de haberse cerrado la reserva del billete, incrementando en un 20% de la ocupación en Business y un 7% los ingresos totales de las aerolíneas. Air Europa se encuentra entre las aerolíneas que ofrecen estos servicios.

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La industria aérea mundial ha vivido el proceso de consolidación más intensivo de las últimas décadas.

También en la hotelería las técnicas de upselling y cross-selling buscan incrementar los ingresos al máximo, dada la importancia que ha adquirido el factor precio como elemento determinante en la toma de decisiones. De este modo, el cliente llega atraído gracias a un precio bajo, pero a continuación se le ofrecen productos y servicios de más valor o complementarios.

En este sentido el estudio “Los grandes beneficios de las ventas cruzadas” realizado por Forrester Consulting para Amadeus, revela que los servicios complementarios aumentarán un 41% hasta 2015. De este modo se prevé que ocho de cada 10 hoteles vendan algún tipo de servicio en el lugar de destino, para en 2020 ofrecer servicios de conserjería digital en los teléfonos móviles, paquetes de alimentos orgánicos y de fuentes sostenibles de energía, o bien alquilar dispositivos de entretenimiento portátiles durante el viaje.

La externalización de los servicios complementarios es vista por algunos profesionales como una fuente inacabable de oferta de nuevas experiencias a los potenciales clientes. Sin embargo todavía queda camino por recorrer.

De hecho, la ausencia de una correcta política de upselling que incremente la venta unitaria por cliente es una de las principales debilidades de la oferta hotelera.

En cualquier caso, es esencial la actitud proactiva del recepcionista del hotel, sin hacer que el cliente se sienta atacado, acompañada de elementos de marketing de apoyo y de aplicaciones tecnológicas para personalizar la experiencia con el móvil como protagonista. Lo cierto es que los hoteleros son cada vez más conscientes de la necesidad de complementar la oferta con valores que ofrezcan singularidad al producto. En este sentido servicios como spa, masajes, gimnasio, clases o servicios de transfer son básicos en busca de la originalidad que marque la diferencia.

Otro modelo de venta que marca tendencia en el turismo es el p2p, “peer to peer”, de igual a igual. Es decir, particulares que se venden entre ellos productos y servicios, pero apoyándose en plataformas tecnológicas de terceros.

Este modelo continuará creciendo en los próximos cuatro años, sobre todo en Europa y particularmente en España, según prevé la consultora Euromonitor International.

De este modo, la tendencia p2p se ha visto impulsada en los últimos años gracias a la aparición de webs especializadas que ponen en contacto a particulares que ofrecen sus servicios (alojamiento, visitas guiadas, coches...) con potenciales viajeros. De hecho, según las proyecciones elaboradas por Euromonitor, la facturación de las webs p2p dedicadas al alojamiento aumentará un 14% en España durante el período 2012-2017. “Debido a que los mercados emisores europeos todavía se enfrentan a bajas tasas de crecimiento económico y se mantendrá la austeridad, los viajeros buscarán opciones de viajes más económicas. De este modo, la economía compartida ofrece más oportunidades que nunca”, explican los consultores de Euromonitor.

La firma consultora destaca el crecimiento de marcas como Airbnb, HouseTrip o HomeAway. “También TripAdvisor se ha sumado al concepto p2p mediante la adquisición de FlipKey”, apunta Euromonitor. Otras webs destacadas por la consultora son TouristLink y Vayable, especializadas en visitas guiadas, tours, etc.

Ante esta tendencia imparable, los hoteleros reclaman las mismas reglas del juego para todos, ya que las webs p2p están propiciando sobre todo el alquiler de viviendas vacacionales.

Nuevos mercados La contracción del consumo interno en España como consecuencia de la crisis económica SIGUE EN PÁGINA 42...

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...VIENE DE PÁGINA 40

ha obligado a numerosas empresas turísticasa intensificar su expansión internacional o a poner en marcha planes de crecimiento en el extranjero. En este sentido, las empresas hoteleras españolas han buscado sobre todo crecer con el mínimo de inversión, con un predominio claro de los contratos de gestión, por ser la fórmula que menor riesgo conlleva. No sólo las grandes cadenas han llevado a cabo la expansión internacional, también las medianas y algunas pequeñas.

Como mercados prioritarios brillan especialmente Latinoamérica y Europa, y en menor medida Estados Unidos y una prometedora China.

Cuba, México y República Dominicana son los destinos clásicos en Latinoamérica, mientras que suenan como prometedores para el futuro Costa Rica o Panamá. En Europa destacan Alemania, Reino Unido y Portugal.

Sin embargo la aventura china tendrá que esperar aún, aunque está en el horizonte. Meliá Hotels International se desvinculó en mayo de 2013 del Gran Meliá Hotel Shanghai y ha anunciado que se concentrará en su expansión en el país a través de sus alianzas con Jin Jiang y Greenland Group, fruto de las cuales ha firmado cuatro nuevos hoteles en el país: Gran Meliá Xian, Meliá Chongging, Meliá Jinan y Meliá Tian Jin. Mientras NH Hoteles tiene firmada su joint venture con la china HNA con la que también plantea expandirse en el país asiático.

Otros mercados que comienzan a despegar para las cadenas españolas son Oriente Medio y África. Meliá Hotels International tiene un hotel en Emiratos Árabes, mientras que BlueBay cuenta con dos. Por su parte NH Hoteles tiene dos hoteles en Sudáfrica. Cabo Verde es otro punto de interés, donde están presentes Meliá, Riu Hotels & Resorts e Iberostar Hotels & Resorts.

La mayoría de los hoteles son en gestión aunque también funciona la fórmula de la joint venture, como es el caso de AC Hotels con Marriott International. Un ambicioso proyecto de abrir 400 hoteles en una década.

En el caso de algunas cadenas la facturación en un solo país es superior a la española, como es el caso de Be Live, cuyos ingresos proceden en un 70% de República Dominicana.

Según el Ranking HOSTELTUR de Cadenas Hoteleras 2013, el primer puesto en cuanto a presencia en el extranjero es para Meliá, con 149 hoteles y 42.983 habitaciones; le sigue NH Hoteles, con 218 hoteles y 38.092 habitaciones; el tercer puesto es para Riu, con 67 hoteles y 32.293 habitaciones; el cuarto para Barceló Hotels & Resorts, con 92 hoteles y 24.470 habitaciones y el quinto para Iberostar, con 55 hoteles y 20.631 habitaciones.

Entre las empresas más pequeñas cabe destacar casos como el de Room Mate, que casi ha duplicado su presencia en el extranjero 42

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en 2013, con siete hoteles, mientras que por ejemplo Blau Hotels ha añadido dos nuevos hoteles hasta sumar seis.

No obstante también se producen muchos movimientos y es común que las cadenas salgan de un destino que no les ha parecido suficientemente rentable. También se dan los casos de cadenas que han abandonado la aventura exterior, como es el caso en el último año de R2 Hotels, que ha dejado Guinea Ecuatorial, o Hospes, que ha renunciado a su establecimiento en Francia.

La expansión internacional también ha sido estratégica para las aerolíneas españolas, bien hacia el largo radio o hacia el resto de Europa, en un contexto de fuerte caída de la demanda interna en España.

tos de negocios, turismo y étnico. La aerolínea ha venido fortaleciendo su apuesta por África.

Además, ha dado dos importantes pasos en su internacionalización: la fusión con British Airways (BA) y la alianza de negocio conjunto con American Airlines y BA, operando entre las tres la mayor red de vuelos del Atlántico Norte entre Europa y Norteamérica.

En el caso de Air Europa, el 44% de su capacidad medida en asientos es internacional y el 36% es destinado a las rutas con Latinoamérica, teniendo una mayor presencia en República Dominicana, Cuba, Argentina, Perú y Venezuela.

Desde 2007, ha inaugurando una media de dos nuevas rutas transoceánicas al año, al tiempo que ampliaban sus operaciones en Europa. A partir de 2010, la salida del mercado de otras

Los organigramas de las empresas turísticas españolas se han tenido que adaptar a los retos de la expansión internacional. Como mercados prioritarios brillan especialmente Latinoamérica y Europa.

En este sentido, Iberia es la líder tradicional en el mercado del largo radio. El 52% de la capacidad ofertada medida en asientos disponibles por kilómetro volado es internacional y el 26% está destinada a Latinoamérica, con una mayor presencia en Brasil, Argentina y México, manteniendo su liderazgo a pesar del abandono de varias de sus rutas dentro del proceso de reestructuración y optimización de su red hasta volver a beneficios. En América se genera más de la tercera parte de sus clientes y en Europa más de otra tercera parte, nutriéndose sus rutas entre las dos regiones en un 70%, en mercados fuera de España, entre los segmen-

operadoras como Air Comet, Spanair, la boliviana Aerosur y, más recientemente, y en particular, el abandono de rutas por parte de Iberia, sus nuevas rutas europeas y la potenciación de hub en Madrid al lado de sus socias de su alianza global SkyTeam para alimenten sus rutas de largo radio, le permitirán dar un nuevo impulso a sus operaciones fuera de España y consolidar su crecimiento internacional. La puesta en marcha de un hub en el aeropuerto brasileño de Salvador de Bahía será el punto de partida de un ambicioso plan de expansión en Latinoamérica.

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QUÉ HA SURGIDO CON LA CRISIS

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...VIENE DE PÁGINA 42

Ros (ex Vueling) con la participación de fondos de capital, despegó en abril de 2012 del Aeropuerto de VeneciaMarco Polo en un entorno adverso, en el que destacaba la fuerte caída de la demanda en España. Su modelo de negocio es de low cost “puro y duro” con una oferta de rutas en buena medidas inéditas, entre pequeñas y medianas ciudades europeas, hacia donde ha replegado la mayor parte de su actividad a la espera de que vengan mejores tiempos en el mercado español, aunque aún España está integrada en su programa. La compañía, cuya sede corporativa se halla en Barcelona, tiene bases operativas en Venecia y en Nantes.

Vueling, con sede en el Aeropuerto de Barcelona-El Prat, ahora propiedad del grupo IAG, ha renovado su apuesta por la expansión internacional creando bases internacionales desde las que opera a destinos fuera de España. En estos momentos, además de Barcelona y otras 10 bases en España, dispone de centros operativos en los aeropuertos de ÁmsterdamSchiphol, Toulouse, Roma-Leonardo da Vinci y Bruselas, ésta última creada en 2013, que le aportan competitividad al poder operar el primer vuelo de la mañana y el último del día.

Por lo que respecta a las agencias de viajes y turoperadores españoles, igualmente se observa una clara tendencia hacia la búsqueda de otros mercados allende nuestras fronteras, como reacción frente a la recesión del consumo que padece el mercado emisor español.

De hecho, hace años que las grandes agencias de viajes españolas y algunos grupos de gestión asomaron la cabeza en otros mercados emisores del entorno más próximo. Países como Portugal, Italia, Francia y varios iberoamericanos tienen en sus calles sucursales de grupos españoles como Viajes El Corte Inglés, Globalia, Orizonia, Gea o Airmet, entre otros.

Pero los casos más significativos entre las empresas dedicadas tradicionalmente al emisor español son los de Pullmantur y Transhotel. En el caso de la compañía de cruceros propiedad de Royal Caribbean, ya ha dejado claro su intención de fijar su punto de mira en Iberoamérica, donde actualmente tiene el 65% de su actividad. Su objetivo es seguir creciendo allí. De su interés por el mercado español baste señalar el ERE con el que pretende desprenderse de casi 200 empleados de su sede madrileña, y la apertura de otra sede en Panamá.

En cuanto a Transhotel, en la actualidad, el 70% de la facturación de la empresa procede de los mercados internacionales, una tendencia que crece año a año y que avanza en el objetivo de la firma de disminuir la dependencia del mercado español. La meta hasta el 2015, será priorizar los mercados en los que el proveedor global se encuentra asentado sin obviar 44

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Los hoteleros buscan en la venta directa la forma de reducir sus costes de distribución y elevar su rentabilidad.

las nuevas oportunidades que puedan surgir.

De forma pormenorizada, los planes de Transhotel pasan por prestar una atención especial a los mercados asiáticos por su buen comportamiento presente y sus expectativas futuras. Esto se traducirá en una optimización operativa, gracias a la creación de dos sociedades nuevas en Singapur y Hong Kong, y en el aumento de los recursos invertidos en la zona en 2013, política de refuerzo que también se llevará a cabo en Croacia, Eslovenia, Rumania, Colombia y otros países de distintas regiones que interesan a la empresa de forma creciente.

Además de estos y de Asia Pacífico, la compañía destaca los resultados obtenidos en 2012 en regiones como Reino Unido e Irlanda, centro y noroeste de Europa, Latinoamérica y Marruecos. Los aumentos de dos cifras en sus porcentajes de crecimiento contrastan con el estancamiento o el ligero descenso experimentado en España, Portugal o Benelux, arrastrados por la tendencia coyuntural.

También cabe reseñar el caso de Catai Tours, turoperador especializado en grandes viajes que ha reforzado en 2013 su posicionamiento en América Latina con la nueva marca Catai Internacional, con el objetivo de vender a través de las agencias de viajes iberoamericanas y captar flujos emisores de aquellos países.

Guerras de precios Antes de la crisis, sólo un puñado de empresas turísticas recurrían al precio como factor de diferenciación. Las campañas de marketing de aerolíneas, hoteles o turoperadores más bien ponían el énfasis en la imagen de marca, los servicios, la experiencia del viaje, el glamour incluso… Sin embargo, tras seis años de recesión la tortilla se ha girado completamente y las guerras de precios han pasado a formar parte del panorama cotidiano del mercado.

De hecho, a menudo se habla de verdadera guerra de precios entre las agencias online más que entre las presenciales. Las agencias online pueden tener más presente el precio de la competencia y esto alimenta un entorno muy competitivo. Sin embargo, desde las agencias apuntan a que son otros frentes los que están abiertos, aunque el precio sea importante.

“No creo que exista una guerra de precios especial entre las agencias online diferente a la competitividad normal de precios existente entre todos los participantes en el mercado”, afirma la CRM Manager de Atrápalo, Inés Ures. “La lucha no la vemos tanto en precio, que por supuesto es muy importante, sino en la captación del cliente”.

Por su parte el director general de eDreams, Javier Bellido, asegura que la agencia gasta millones de euros anualmente “en optimizar

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nuestros motores de búsqueda para ofrecer a nuestros clientes toda la oferta de vuelos y hoteles al mejor precio posible. Los intereses de eDreams están perfectamente alineados al del consumidor porque hacemos todo lo posible para encontrar y ofrecer los precios más bajos.

Lo que es bueno para el consumidor, es bueno para eDreams y este valor diferencial nos da una gran ventaja respecto a nuestros competidores de referencia”. “¿Guerra de precios?”, se pregunta el director general de Logitravel, Tomeu Bennasar, quien responde que “en las online cambiar volumen por margen se hace a través de mecanismos prácticamente instantáneos. Por otro lado las tecnologías nos permiten llegar a mucha gente, entre ellos nuestros competidores, con lo cual podemos ver continuamente qué está haciendo cada uno. Estos dos factores hacen que estemos continuamente y desde que nacimos en un entorno competitivo en precios, que nos obliga a estar siempre atentos. Hay épocas de más agresividad y épocas de menos, pero una guerra de precios como tal no es algo que nos preocupe”.

En cualquier caso, para muchas empresas, especialmente las agencias online, el factor precio se ha convertido en la principal herramienta para competir. No obstante, para otras puede llegar a ser su perdición, sobre todo si la demanda no está a la altura de oferta. Este ha sido el caso del producto de los cruceros, ante cuya evidencia las navieras han tenido que replantearse sus estrategias, reduciendo capacidades para intentar adecuarse a una menor demanda, con el fin de evitar la erosión de los precios y el deterioro de la rentabilidad.

En este sentido, la online Logitravel recomienda anticipar la reserva de cruceros para este 2014, y cifra en el 25% el descenso de oferta de cabinas por parte de las navieras para el mercado español. ”En la programación para el 2014 se ha reducido considerablemente el número de cabinas y cruceros que navegarán por el Mediterráneo y norte de Europa, lo que implica que las plazas se llenarán con mayor antelación y no habrá espacio para la última hora”, señalan fuentes de la online española.

La reducción de plazas se da en la programación de varias navieras, tanto las especializadas en el público español (Iberocruceros y Pullmantur), como las americanas (Caribbean o Carnival), que retiran barcos del Mediterráneo “y los que quedan previsiblemente se llenaran de turistas americanos de viaje por Europa”. En cuanto a las navieras europeas, MSC Cruceros, NCL y Costa Cruceros, “están experimentando un fuerte auge entre los cruceristas alemanes, franceses e italianos, mercados donde están acostumbrados a reservar con antelación sus vacaciones de verano”.

En cualquier caso, la agresividad de las

agencias online para ofrecer los mejores precios ha llevado a más hoteles a intentar recuperar, en la mayor parte posible, el control comercial y de tarifas. En este sentido, “los hoteleros están estimulando a sus clientes a realizar las reservas a través de sus propias páginas web, con argumentos como “Mejor Precio Online Garantizado” y ”compromiso de compensación en caso de que los clientes encuentren tarifas más económicas”. También ofrecen servicios paralelos, como alquiler de automóviles, para resultar más atractivas que las páginas de las agencias online”, explica Francisco Díaz Torren, socio de la consultora Moore Stephens.

tablet para reservar, en detrimento de su ordenador. Este cambio se acelera año a año, potenciado por el cambio de hábitos de la demanda y el creciente índice de penetración de los dispositivos móviles. Por todo ello, los expertos en comercialización insisten que los hoteles deberían por tanto ofrecer el contenido de la web adecuado a cada canal.

La obsesión por el precio también llegó muy pronto a la industria aérea, que fue quizás el sector que antes reaccionó a la crisis con planes y medidas de ajuste, incluyendo acciones de marketing y cambios en sus políticas comerciales y de precios para sobrevivir. Así, rápi-

Los nuevos modelos de venta p2p (peer to peer), de igual a igual, se han abierto paso durante los años de crisis y cada vez tienen un mayor impacto en el sector turístico.

Lo cierto es que la venta directa se ha convertido en el caballo de batalla para los hoteleros, con el fin de reducir sus costes de distribución y elevar su rentabilidad. Además es el canal que presenta un mayor potencial de crecimiento. En esta estrategia tienen de su lado a los comparadores, que muestran a los hoteles independientes las nuevas opciones que se les abren para sacar mayor provecho al poder de la distribución directa, aunque con un coste; y a sus programas de fidelización, donde han encontrado una de las mejores formas de atraer al cliente hacia la compra directa.

Asimismo la industria hotelera ha alcanzado la madurez en su visión de las redes sociales, que ya no se miden en función del ROI (Return On Investment), sino del ROE (Return On Engagement). En este ámbito la gestión de la reputación online es uno de los aspectos más importantes en los que se enfoca su presencia en social media, con el fin de mejorar su RevPar. A ello contribuye su creciente participación en redes sociales menores como Linkedin, Pinterest, Instagram, Youtube o Google +, en ocasiones utilizadas como herramienta de ventas.

Además, el sector hotelero cada vez tiene más en cuenta que se dirige a un viajero multipantalla, que puede utilizar su smartphone o

damente las aerolíneas adaptaron sus tarifas a una segmentación según distintas necesidades y desplegando su producto en varias categorías para competir simultáneamente en diversos segmentos de mercado, tanto los que priorizan el precio como la calidad y el servicio.

Hoy en día, el precio es un factor clave que se está imponiendo a la marca: un 37% de los viajeros que tenía una compañía preferida decidió cambiar a una aerolínea low cost por precio.

De hecho, seis de cada 10 viajeros escogen la compañía únicamente en función del precio, mientras sólo cuatro de cada 10 basan su elección en criterios de marca, según las tendencias detectadas por el Observatorio de Vuelos.

Por otra parte, y como protección frente a las guerras de precios, la personalización está permitiendo a las aerolíneas desarrollar productos, servicios y campañas para segmentos de clientes como el familiar, los niños, los jóvenes, los profesionales, etc.

También en un entorno de austeridad y guerras de precios, el aumento de la venta directa a través sus distintos canales -para que pase a ser más del 55%-, es otro objetivo clave de la industria área, según admiten las 129 principales aerolíneas del mundo que participan en el estudio de tendencias que realiza la consultora Enero 2014

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SITA/Airline Business. En estos momentos, esas compañías están vendiendo directamente al público un 40,8% de sus billetes, distribuido en un 25,8% por internet, un 10,7% a través de call centers y un 4,3% mediante interlining.

REP

Los nuevos emprendedores Miles de empresas se han visto obligadas a cerrar su negocio desde el inicio de la crisis. El desempleo ha alcanzado niveles impensables unos años antes. Se han llegado a superar los seis millones de desocupados y la tasa de paro ha estado por encima del 27%, cifras inéditas en España. Ante la imposibilidad de encontrar un puesto de trabajo, muchas personas han recurrido al autoempleo, pero con un importante agravante: con escasos recursos y el grifo de la financiación cerrado.

En estas circunstancias emergen las llamadas startup, pequeñas empresas de base tecnológica, que han experimentado un gran crecimiento en plena recesión económica. Generalmente no necesitan grandes inversiones por sus bajos costes de operación y pueden llegar a un mercado muy amplio con presupuestos muy controlados. Suelen ser una solución rápida y se han convertido en el camino elegido por muchos emprendedores para lanzar su empresa.

Han surgido en todos los sectores económicos, también en el turismo, donde se ha producido una auténtica revolución. Pequeños empresarios han puesto en marcha compañías innovadoras con el fin de dar respuesta a las nuevas necesidades de los viajeros, que cada día demandan productos más novedosos y mejor conectividad a través de internet.

En nuestro país se ha producido una verdadera explosión de startup en el sector e incluso muchas de ellas han alcanzado un gran reconocimiento internacional. Un buen ejemplo es Portbooker.com, creada en mayo de 2006 y que es actualmente líder mundial en reservas online de amarres. A través de su plataforma gestiona más de 18.000 plazas en más de 8.500 clubes náuticos y marinas de todo el mundo. Esta web recibe 1,2 millones de visitas anuales y en el pasado mes de octubre fue reconocida con uno de los premios de la Spain Startup, que distingue a las mejores startup del año, en la categoría de Crecimiento Global / Productos y Servicios.

Otro buen ejemplo es TouristEye, una guía y planificador de viajes, creada por emprendedores españoles hace más de tres años. Dispone de información sobre más de 10.000 ciudades de todo el mundo. En octubre de 2012 fue seleccionada para participar en uno de los programas de aceleración de empresas más importantes de los Estados Unidos. Además, Google la eligió como aplicación destacada para Estados Unidos, España y 20 países más en su tienda de aplicaciones Chrome Web Store.

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Hallst.com es una startup española nacida en 2011, que permite transferir reservas entre personas y organizaciones al margen del hotel.

Un usuario puede comprar, vender o compartir una habitación de establecimiento. Una idea que ya ha sido imitada por grandes mercados tecnológicos como Estados Unidos o Israel.

Una de las apuestas del Gobierno de Mariano Rajoy se centra en el apoyo al emprendedor, convencido de que es un buen camino para combatir el desempleo. En el pasado mes de septiembre el Congreso de los Diputados dio luz verde a la Ley de Apoyo a los Emprendedores y su Internacionalización con el objetivo de reactivar la economía y facilitar la creación de pequeñas empresas.

turE, aunque éste sólo suscribió préstamos por 185 millones de euros.

Los nuevos emprendedores surgidos con la crisis también comienzan a abrirse paso en el ámbito de la intermediación turística. En este sentido, al comienzo de la recesión varias empresas de servicios comenzaron a ofrecer trabajo en casa a los agentes de viajes que se estaban quedando en el paro en España. Pero la iniciativa fue un fracaso y dos años después todas habían cerrado. Ahora resurge esta posibilidad, pero centrada en los viajes de empresa, y parece que con éxito.

El atractivo es el bajo nivel de inversión, ya que al trabajar como comisionistas de otra agencia, no necesitan licencia de agencia ni depositar

La crisis ha propiciado una explosión de empresas startup por sus reducidos costes de operación.

La nueva normativa incluye medidas de apoyo a la financiación, bonificaciones para nuevos contratos, facilidades para el acceso a la contratación pública, ayudas fiscales a la inversión y soluciones extrajudiciales para las situaciones de insolvencia. El turismo es un sector compuesto en gran medida por pequeñas y medianas empresas y la nueva ley, por tanto, puede tener una notable incidencia en esta actividad.

Antes de esta normativa existían ya otras líneas de apoyo a los jóvenes empresarios, como los programas Emprendetur, una línea de préstamos del Instituto de Crédito Oficial (ICO) gestionada por Segittur, abierta en noviembre de 2012. Está destinada a jóvenes emprendedores y a empresas innovadoras y permite el acceso de los menores de 40 años a un préstamo de hasta un 100% con un importe máximo de un millón de euros y un interés del 5,05% -en dicha convocatoria-, con dos años de carencia, cinco para amortizarlo y sin necesidad de aval.

No obstante, la línea Emprendetur sufrió una reducción en su dotación, 266 millones de euros frente a los 300 millones con los que contó el programa de financiación anterior Fu-

avales, aunque con la llegada de la liberación que ha supuesto la directiva Bolkestein, los requisitos legales son muchos menos. A esas ventajas se suman del ahorro en local e instalaciones.

Actualmente la fórmula del trabajo en casa está empezando a prender en España, pero centrada en los viajes de empresa. Cada vez son más las agencias de viajes, medianas y grandes, que ven en este modelo un modo de aumentar producción con menores costes. La diferencia que puede explicar que acabe funcionando en el corporativo frente al vacacional, es la gestión de carteras de clientes que llevan a cabo los agentes del business travel, al contrario que el vacacional.

La fórmula es mixta. En unos casos se trata de algunos de los empleados de una agencia que trabajan desde casa, y en otros son free lance por cuenta propia que trabajan a medias para una agencia, normalmente de tamaño mediano, si bien hay casos reseñables entre las grandes, como Carlson Wagonlit Travel (CWT), que puso en marcha esta fórmula en 2011, y actualmente cuenta con cerca de 30 empleados que trabajan así.

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Infraestructuras fantasma, la herencia envenenada que surgió de la crisis

Tras seis años de crisis, la geografía española ha quedado jalonada de obras sin acabar, aeropuertos sin estrenar y autopistas al borde de la quiebra

En los últimos años se han construido tres aeropuertos de gestión privada que están cerrados. En la imagen, el aeropuerto de Ciudad Real.

L

a crisis, los problemas de financiación, los impagos y unas previsiones excesivas sobre el tráfico previsto han dejado la geografía española jalonada de obras sin acabar, aeropuertos sin estrenar y autopistas al borde de la quiebra. Miles de infraestructuras que duermen el sueño de los justos a la espera de un inversor que les dé su primera e incluso segunda oportunidad.

Aeropuertos España es uno de los países de la Unión Europea con mayor número de aeropuertos.

Aena gestiona 46, algunos con apenas actividad. Aún así en los últimos años se han construido nuevas infraestructuras, destinadas a la gestión privada, con inversiones millonarias pero sin operaciones aéreas.

El aeropuerto de Ciudad Real, el primer

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aeródromo de gestión privada de España, inaugurado en 2008 y en concurso de acreedores desde hace más de tres años, está en venta desde el pasado 2 de diciembre.

Se puso en el mercado por 100 millones de euros, un 75% menos de los 410 millones que costó su puesta en marcha, pero la primera fase concluyó el 27 de diciembre sin ningún interesado. En la segunda etapa el precio parte de 80 millones. Si aún así no tiene éxito, se celebrará una subasta sin precios mínimos. Los administradores se han marcado un plazo de un año para desprenderse del aeropuerto.

El aeropuerto de Castellón, el segundo de gestión privada, se inauguró el 25 de marzo de 2011, sin contar con los permisos correspondientes para la navegación aérea y tras una inversión de 150 millones de

euros, realizada por Aerocas, empresa pública participada por la Generalitat Valenciana y la Diputación de Castellón. Casi tres años después, en sus instalaciones no ha operado todavía ninguna aerolínea. Sin embargo, en cada ejercicio cuenta con una dotación presupuestaria, en 2014 ascenderá a cerca de 8,7 millones de euros frente a los 16 millones del ejercicio anterior.

El Ejecutivo autonómico se ha propuesto que el aeropuerto esté operativo este año. De hecho, concovó un concurso, que finalizó el 23 de diciembre, para externalizar la gestión.

Se han presentado tres ofertas: una empresa extranjera, otra española y un consorcio de varias compañías nacionales y foráneas. El contrato, que podría adjudicarse a finales de enero, fija la concesión por 20 años, durante los cuales Aerocas dotará al adjudicatario con 25 millones de euros y un tope de 4,5 millones por ejercicio, a cambio la empresa concesionaria compensará a la Generalitat si en las próximas dos décadas se alcanza 1,2 millones de pasajeros anuales.

En 2008, se inició la construcción del Aeropuerto Internacional de la Región de Murcia, en la localidad de Corvera, a 35 kilómetros del aeródromo de San Javier y a 70 del ubicado en Altet (Alicante). La construcción y gestión se otorgó a Aeromur, la sociedad concesionaria participada en un 60% por Sacyr, presidida en aquel momento por el murciano Luis del Rivero. La inversión inicial de 185 millones de euros se incrementó hasta 250 millones. Se preveía que empezara a operar en 2010, pero se aplazó hasta julio de 2012, con el traspaso del tráfico de San Javier. Esta instalación volvería a ser sólo de uso militar, a pesar de los 67 millones invertidos por Aena en los últimos años para potenciar su uso comercial. Pero la nueva infraestructura, que tiene capacidad para tres millones de pasajeros, sigue cerrada.

Durante la construcción, la obra se vio envuelta en una maraña de trámites y permisos,

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cia de las concesionarias Ausur y Aucosta a entrar en dicha sociedad. No obstante, Fomento analiza otra alternativa como es la de modificar el modelo concesional.

España es el país con más kilómetros de vías AVE de la Unión Europea.

además de problemas de financiación, que han causado un hondo enfrentamiento entre la concesionaria y el Gobierno regional.

De hecho, éste resolvió el acuerdo en el pasado mes de agosto. La concesionaria arrastraba una deuda de 200 millones de euros avalados por la Comunidad Autónoma. De este modo, cuando se canceló el contrato y Aeromur solicitó preconcurso de acreedores, dicha deuda se trasladó a la Administración regional, una de las más endeudadas de España.

Inversiones millonarias en aeropuertos públicos También el gestor aeroportuario Aena ha realizado inversiones millonarias en aeródromos que apenas registran actividad. El de Huesca-Pirineos, en funcionamiento desde abril de 2007 tras una inversión de 45 millones de euros, se quedó sin vuelos en 2011, ahora sólo recibe helicópteros de la Guardia Civil y vuelos sin motor o vela.

En 1994, se puso en funcionamiento el de León y desde 2004 se realizaron mejoras con una inversión de 80 millones. El pasado mes de noviembre registró poco más de 1.400 pasajeros. En el de Albacete, inaugurado en 2005, se invirtieron 9,9 millones de euros y en dicho mes recibió 118 usuarios, y 1.079 el de Burgos, abierto en julio de 2008 tras una inversión de 45,6 millones. El de Salamanca se inauguró en 2005 y su nueva terminal ha costado siete millones, en el citado mes ofreció servicio

a 1.192 pasajeros.

El de Lleida-Alguaire es también un aeropuerto público pero está gestionado por Aeropuertos de Cataluña. Fue inaugurado en enero de 2010, con una inversión de 95 millones de euros y el objetivo de alcanzar 395.000 anuales en un plazo de diez años.

En 2012, registró 33.000.

Autopistas en quiebra Durante la época de bonanza económica se construyeron también numerosas autopistas de peaje. En la actualidad, nueve están en riesgo de quiebra debido al menor tráfico registrado en relación a las previsiones iniciales y al sobrecoste de la expropiación de los terrenos, 2.300 millones frente a los 400 millones calculados en un principio. Con el objetivo de buscar una solución para estas carreteras con el menor impacto posible en el déficit público, el Ministerio de Fomento pretende crear una sociedad para hacerse cargo de las mismas, que en conjunto deben 4.000 millones de euros. El ministerio tendría un 80% y las sociedades concesionarias, un 20%. Se pretende solventar los problemas financieros de las autopistas para devolverlas a las empresas privadas.

La nueva sociedad englobaría a las cuatro radiales de Madrid, la Madrid-Toledo, la Ocaña-La Roda, Cartagena-Vera, la circunvalación de Alicante y la que une Madrid y el aeropuerto de Barajas. Pero el proyecto se está retrasando por la reticen-

Obras inacabadas Por otro lado, existen otras carreteras en las que se realizaron grandes inversiones pero no se llegaron a terminar, como la MP203 de Madrid. Su concesionaria gastó 70 millones en varios kilómetros de vía, en construir peajes y unas oficinas adyacentes, pero nunca la concluyó. En Aragón, hay un total de seis autovías inacabadas.

En Lleida, los siete kilómetros de la A14 de Alguaire apenas se utilizan, después de una inversión de 36 millones. De la segunda circunvalación de Sevilla, la SE-40, se han construido 16 de los cerca de 80 kilómetros previstos, y se han invertido 260 millones de los 1.446 estimados.

La falta de financiación ha dejado sin concluir la línea 9 del Metro de Barcelona, que uniría Badalona con el aeropuerto de El Prat, el proyecto de infraestructuras más importante de Cataluña, con una inversión de 16.000 millones de euros. Sin embargo, de las 52 estaciones proyectadas sólo se han abierto ocho.

Transporte ferroviario Al transporte ferroviario le sobran también instalaciones. Adif, el gestor de estas infraestructuras, inició en abril la subasta de las tres primeras estaciones de tren de las 423 que están cerradas. Se desprenderá también de un lote de 1.500 activos integrado en su mayor parte por viviendas. El objetivo es reducir costes y generar ingresos. Recientemente, Fomento vendió a la Comunidad de Aragón la antigua estación de Canfranc, en Huesca, que no formaba parte del citado paquete. En paralelo, Adif está impulsando el desarrollo de “vías verdes’” en líneas de tren en desuso a través de proyectos ligados al ecoturismo.

En julio de 2011 Renfe suprimió el servicio de tren Ave entre Toledo, Albacete y Cuenca por falta de demanda a los seis meses de entrar en funcionamiento. En 2013, la Comunidad de Madrid ordenó el desmantelamiento de la línea de Cercanías que unía la capital de España con el Parque Warner, tras más de un año fuera de servicio por escasez de pasajeros. Había supuesto una inversión de 85 millones y el gobierno regional soportaba los tres millones anuales que costaba su mantenimiento.

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HACIA DÓNDE VAMOS: LAS TENDENCIAS

Tendencias 2014 en la hotelería

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Tecnología para optimizar recursos Los hoteleros han de aprovechar las oportunidades que ofrecen internet y las nuevas tecnologías para optimizar recursos y favorecer la fidelización del cliente. Los medios están ahí y sólo tienen que aplicarlos para dotar de valor a su oferta y conseguir así diferenciarse de la competencia.

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a utilización del cloud computing para ahorrar costes, la posibilidad de realizar el check-in mediante dispositivos móviles, avances en biometría o aplicar tecnología NFC, son sólo algunas de las opciones a su disposición. Todo ello aporta un valor añadido al hotel y crea lazos que permiten favorecer la fidelización del cliente, cuya información debe recogerse en un CRM que se convierte en importante base de datos imprescindible para la gestión hotelera y el aumento de la competitividad.

No en vano la fidelidad del cliente hacia una marca se ha disipado con el incremento de los canales digitales, que han facilitado que los consumidores puedan comprar buscando las mejores ofertas. La lealtad a la marca se sitúa así por detrás del precio, según la encuesta “Pulso al consumidor global de Hostelería” de Accenture. Y es que casi un tercio de los viajeros encuestados por Hotwire afirma que nunca o muy raramente reserva una habitación sin descuento.

Ante un cliente 360 grados, así definido por Ana Cortés, directora de la división de hoteles de Microsfidelio, que está completamente abierto al mundo y que tiene todo al alcance de su mano con un clic, la interacción y la movilidad juegan un papel clave en la tecnología que viene.

Redes sociales Mención aparte merecen las redes sociales, que igualan las oportunidades de grandes y pequeñas cadenas para mantener una 50

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Las redes sociales igualan las oportunidades de grandes y pequeñas cadenas para mantener una audiencia fiel.

audiencia fiel, reduciendo la distancia entre tamaños y presupuestos, según constata el informe #hotelesqueconversan de cadenas españolas en Twitter.

Ante un cliente 360 grados, la interacción y la movilidad juegan un papel clave en la tecnología que viene Las redes sociales suponen ya para empresas como Palladium Hotel Group un triple canal de comunicación: como servicio de atención al cliente, canal de fidelización y de ventas nada despreciable. Como afirma el gerente de Social Media del grupo, Guille Rodríguez, “es innegable el efecto que nuestra actividad en redes genera en las cifras de negocio”.

2014 será el año del análisis social basado en el Big Data. Los hoteles tienen más y mejores datos que nunca para medir las sensaciones generadas en el usuario, y lo que hagan con esta información tendrá un profundo impacto en su rentabilidad. Su correcta utilización

permitirá profundizar en la personalización de productos y servicios, pero no con el fin de aumentar los ingresos, sino para construir la fidelidad a la marca y crear valor personal.

Superespecialización Ante este panorama a los establecimientos independientes sólo les queda la superespecialización de la oferta para paliar su falta de marca en internet, según se constató en el I Foro de Marketing Online y Distribución Hotelera #tourisMKT, organizado por el ITH (Instituto Tecnológico Hotelero).

En este sentido el director comercial y de marketing de Hoteles Elba, Iñaki Susilla, apuntaba que “en España están triunfando los hoteles con una oferta muy especializada: crean el concepto de producto y a partir de ahí generan su estrategia de venta, dirigiéndose a un nicho de mercado donde a los grandes, como Booking o Expedia, les resulta difícil competir”. El hotelero tiene entonces que aportar valor al cliente para atraerle sin caer en una guerra de precios.

Las herramientas para su supervivencia por tanto existen y están al alcance de las pymes del sector. Sólo falta que las sepan utilizar en su provecho.

Vivi Hinojosa

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2014

HACIA DÓNDE VAMOS: LAS TENDENCIAS

Tendencias 2014 en la intermediación internacional

REP

Grupos europeos: tecnología y diferenciación

Las nuevas tiendas de Thomas Cook están llenas de pantallas táctiles.

Los grandes grupos turísticos europeos están queriendo promover las ventas de productos diferenciados por encima del producto estándar y tratan de acercarse más a las expectativas de sus clientes ofreciéndoles lo último en tecnología.

Entre las tendencias destaca también la concentración en el negocio más rentable soltando el lastre innecesario.

L

os reyes del producto estándar, los grandes turoperadores, están apostando precisamente por lo contario últimamente, orientándose cada vez más hacia un producto exclusivo y diferenciado. El motivo es claro: es lo que mejor se vende en los principales mercados.

Los grandes turoperadores están desarrollado una estrategia que consiste en ofrecer cada vez más un producto diferenciado que brindan en exclusiva a sus clientes. Se trata de una revisión del paquete turístico en la que los turoperadores están tratando de ofrecer empaquetado al cliente lo que él mismo hubiera propuesto, gracias a exhaustivos estudios de mercado. Entretanto, están abandonando paulatinamente el producto estándar y rompiendo sus relaciones con aquellas cadenas hoteleras que no pueden brindarles el producto exclusivo que buscan.

Marcas como Puravida, Sensatori o Viverde en el caso de TUI Travel, o Aquamania, Style Collection o Smartline de Thomas Cook están ofreciendo a los clientes conceptos diferenciados que engrosan cada vez más sus catálogos. Ambos grupos se han propuesto elevar el porcentaje de este tipo de productos en sus programaciones en los próximos años y es porque ambos también registran los mejores resultados de ventas con ellos.

52

Enero 2014

Al mismo tiempo su afán por satisfacer las necesidades del cliente más exigente y estar más cerca de él les lleva a servirse de la tecnología. Por un lado, recientemente han lanzando nuevas app destinadas a mejorar la experiencia viajera del cliente. Así, TUI Travel ha lanzado el ‘Digital Assistant’ una aplicación móvil que permite mantener la relación con el cliente antes, durante y después del viaje. Ésta facilita a TUI el trato individual con el cliente, lo que la empresa quiere aprovechar como una ventaja competitiva. Por su parte, Thomas Cook Thomas Cook ha estrenado esta última temporada un nuevo servicio para disfrutar dentro de los resorts denominado ‘Connected’ para que el cliente pueda estar permanentemente conectado con un asesor de viajes e informado de todas las actividades.

En paralelo los dos grandes grupos están desarrollando un nuevo concepto de tienda para sacar partido al cara a cara pero con el apoyo del atractivo de las nuevas tecnologías. Se trata de grandes tiendas espaciosas con pantallas táctiles donde el cliente puede consultar sobre los productos, ver vídeos de los destinos e incluso comentarios de otros clientes.

Con ello tratan de crear toda una experiencia en la compra para satisfacer a unos clientes que cada vez exigirán más.

Los turoperadores están tratando de ofrecer empaquetado al cliente lo que él mismo hubiera propuesto, gracias a exhaustivos estudios de mercado Otra tendencia que se observa entre los grandes grupos europeos y que parece que va a más es la de deshacerse de activos que le resultan poco interesantes para su núcleo de negocio o para seguir las tendencia del mercado y concentrarse en lo que sí interesa. Así, Thomas Cook vendió cinco hoteles a Iberostar, ha vendido sus empresas en Norteamérica y en Egipto y Líbano, el turoperador de turismo activo Neilson y recientemente la empresa de servicios auxiliares Essential Travel. También se desprendió de su negocio de venta de divisas a empresas, todo ello como una manera de hacer caja para reducir su deuda pero también para centrarse en su negocio principal, según ha reiterado la compañía que, en paralelo está apostando cada vez más por estrechar lazos con sus socios hoteleros y para la próxima temporada ofrecerá más hoteles de éstos, destacando los de Meliá e Iberostar.

Por su parte, el tercer gran turoperador europeo, Kuoni, también ha estado desarrollando una estrategia de este tipo. El grupo suizo ha vendido sus turoperadores en España, Rusia y Países Bajos con la intención de centrarse en sus emisores principales en el norte de Europa y en los mercados emergentes que mejor salida están teniendo.

Lo que es seguro es que los grandes turoperadores siguen siendo negocios sólidos en Europa, que facturan cada año más miles de millones y están haciendo todo lo posible por adaptarse a los cambios del consumidor y del mercado. Ángeles Vargas

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G

HACIA DÓNDE VAMOS: LAS TENDENCIAS

Tendencias 2014 en la industria aérea

REP

Innovación tecnológica y nuevos modelos híbridos a bordo

La industria despega de nuevo, tras pasar la peor crisis de los últimos 60 años.

Entre 2008 y 2013, la industria aérea ha vivido un intenso proceso de racionalización, con la desaparición de compañías deficitarias y la fusión de aerolíneas dando origen a nuevas compañías o grupos aéreos más fuertes que aún están adaptando sus modelos a un entorno todavía difícil. La tecnología propulsará los nuevos cambios en el sector.

S

e trata del proceso de consolidación de una industria caracterizada por la fragmentación -el mercado de la mayor compañía no sobrepasaba el 5%- y que ha venido acumulando una excesiva capacidad mientras la demanda aumentaba a un ritmo muy inferior, produciéndose una situación de sobreoferta que ha agravado la feroz competencia, las guerras de precios y disminuido los niveles de ocupación.

Las empresas se han visto obligadas a cambiar planes de crecimiento y proyectos de expansión por “programas de eficiencia” o “planes de viabilidad” para reducir costes, reorganizarse y crear subsidiarias para el corto y medio radio con nuevos modelos de negocio que les permita competir con las low cost, un

54

Enero 2014

segmento que, a su vez, están incorporando servicios destinados a atraer a bordo de sus aviones a pasajeros de negocios y profesionales, atraídos por sus bajas tarifas pero dispuestos a pagar por más comodidad, lo que está acentuando la tendencia a la aparición de nuevos modelos de negocio híbridos que buscan ofrecer lo mejor de dos mundos.

Un elemento esencial para las aerolíneas de red es el aumento de sus niveles de productividad. Por ejemplo, mientras Vueling y Ryanair tienen costes laborales un 10% inferiores a sus ingresos, los de Air France-KLM y SAS son un 30% superiores, lo que, en algunos casos, puede hacer la diferencia entre triunfar, sobrevivir y desaparecer del sector.

Al menos, la IATA acaba de revisar al alza

las perspectivas previas para 2013, estimando que la industria aérea mundial en su conjunto alcanzará unos beneficios de 9.370 millones de euros, frente a los 8.670 M € que calculaba hace tres meses. Para 2014, ha augurado ganancias de 12.150 M €; si bien el margen neto continúa siendo “débil”, con un 1,8% para 2013 y un 2,6% para 2014.

La incorporación de nuevas tecnologías en todos los procesos, no solo de reserva y facturación, sino en la mejora de la experiencia del pasajero a su paso por el aeropuerto hasta el embarque, en sus servicios a bordo y en las operaciones es un objetivo del sector. En especial, está introduciendo cambios e innovaciones en productos y servicios en sus cabinas, para dar respuesta a las necesidades de los pasajeros y ofrecerles una experiencia de vuelo diferenciada, lo que incluirá el uso de los dispositivos móviles a bordo, autorizado en Estados Unidos y la Unión Europea.

Por otra parte, en los próximos tres años, la industria aérea vivirá una gran transformación propulsada por la innovación tecnológica que, para finales de 2015, habrá cambiado significativamente la forma de viajar, según la consultora SITA que ha identificado las cuatro grandes tendencias tecnológicas.

• El comportamiento de compra habrá cambiado. Las aerolíneas buscan que la web y el teléfono móvil sean los dos principales canales de venta y los pasajeros desean una experiencia de compra más personalizada y funcionalidades que eliminen el estrés de los viajes.

• Los pasajeros quieren tener un mayor control sobre su experiencia de viaje a través del auto-servicio. SITA prevé que, en 2015, el 90% de las aerolíneas ofrecerá el check-in a través del móvil partiendo del 50% actual. Las innovaciones en aplicaciones para los móviles como el passbook de Apple y la Near Field Communication (NFC) se unirán a los avances en los sistemas de equipaje y portones automatizados para agilizar el proceso de viaje.

• Los servicios de atención al cliente estarán en los móviles y las redes sociales.

• Un mejor conocimiento del cliente y del negocio será esencial. Para 2015, el 80% de las aerolíneas invertirá en la inteligencia de negocios.

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HACIA DÓNDE VAMOS: LAS TENDENCIAS

REP

Tendencias 2014 en las agencias de viaje

El reto de la agencia: adaptarse a los cambios Uno de los principales retos que afrontan las agencias de viajes en los últimos años, en los que la crisis se ha sumado a una tendencia que ya había arrancado, es la estrategia de los proveedores de querer acceder a los clientes a través de todos los medios disponibles.

L

as agencias se debaten entre la inversión en tecnología para ser visibles online, y la profesionalización o especialización para poder aportar un valor añadido.

No hay fórmulas mágicas para las agencias de viajes. Se habla mucho de qué pueden hacer para sobrevivir en un entorno cambiante. De su futuro incierto ante el creciente protagonismo de la tecnología y su uso por parte de los proveedores para evitarlas y aumentar su venta directa.

“Estar a atento a todo lo que ocurre en el mercado, ver las últimas tendencias, mirar lo que pasa en la intermediación en otros países que van por delante. En definitiva, intentar adelantarme a los acontecimientos para tener el sitio cogido”. Estas palabras son de José Redondo, dueño y fundador de Viajes Redondo, una pequeña agencia que puede servir de ejemplo de como afrontar el futuro.

“A lo largo de estos años he charteando cuando había que hacerlo, he reservado cupos en Benidorm cuando era rentable. Y hace cinco años, cuando he visto que el futuro era la especialización, me he especializado en turismo cultural”, añade.

Precisamente la especialización es uno de las respuestas recurrentes ante lo que puede hacer una pequeña agencia para competir con las OTA, las grandes redes y la venta directa de los proveedores. Los hay que están a favor y otros no tanto.

A las ventajas de la especialización le da la razón el mejor comportamiento durante la crisis de las agencias especializadas en viajes de empresa que las vacacionales, o las especializadas en productos o destinos de ma56

Enero 2014

La especialización es uno de las respuestas recurrentes ante lo que puede hacer una pequeña agencia para competir con las OTA, las grandes redes y la venta directa de los proveedores.

yor valor. Como Viajes Amaia, que nació ya especializada en el transportar marinos a sus puertos de embarque, y que cada año abre nuevas sucursales.

Las agencias se debaten entre la inversión en tecnología para ser visibles online, y la profesionalización o especialización para poder aportar un valor añadido Pero también hay quien se muestra escéptico ante la especialización y prefiere hablar de “profesionalización y valor añadido”, como es el caso del presidente de CEAV, Rafael Gallego.

Por su parte, las grandes redes están en pleno proceso de inversión en tecnología para poder mantenerse competitivas con su oferta generalista frente a las agencias online y la venta directa. Unas inversiones que también están llevando a cabo, en la medida de sus posibilidades, los grupos de gestión y franquitas.

Por su parte, las grandes redes, a la vez que invierten en desarrollos, aplican la tijera en los

costes para reducir estructuras que se les han quedado sobredimensionadas.

En este sentido, varias de las grandes como Halcón y Barceló prefieren la fórmula de la franquicia para aumentar su presencia en la calle, dado el menor riesgo que implica un franquiciado que un empleado y local propio.

En cuanto a las agencias online, su reto está en ampliar su oferta más allá del aéreo, como ya hacen algunas en cuyas webs los viajes combinados y cruceros van adquiriendo creciente protagonismo. Del mismo modo que las agencias presenciales se deben esforzar por hacerse valer ante las online, estas lo deben hacer ante los metabuscadores.

Y otra tendencia que se va abriendo paso entre agencias y turoperadores españoles es la de buscar fuera la demanda que está tan mermada dentro del país. En este sentido, resultan significativos los casos de Pullmantur y Transhotel, grupos españoles que nacieron con el mercado nacional como única demanda, y que a día de hoy la actividad generada en los mercados internacionales supera ampliamente al doméstico.

Hay muchas tendencias a futuro, alguna de ellas ya en marcha, pero todas confluyen en el mismo objetivo: convencer al cliente de que les compre.

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HACIA DÓNDE VAMOS: LAS TENDENCIAS

Tendencias 2014 en el marketing de destinos

REP

Promoción turística: hacer más con menos La necesidad de reducir el déficit público ha impuesto una política de austeridad y recorte de gastos en todas las administraciones públicas y en todos los ámbitos de actuación. Una de las actividades más penalizadas por esta estrategia ha sido la promoción turística. En este contexto, la colaboración públicoprivada es más necesaria que nunca.

A

nte la falta de liquidez de las administraciones públicas, sus responsables no han dudado en usar la tijera en la promoción del turismo, uno de los sectores clave de la economía española. De la noche a la mañana, las entidades dedicadas a este cometido se han visto obligadas a limitar sus actuaciones y analizar con más detalle cada uno de los pasos que dan. Su objetivo es que la carencia de recursos no menoscabe la eficiencia de su gestión.

La promoción es esencial para el éxito de un destino turístico, tanto en el mercado nacional como en el internacional. En este contexto, las instituciones han buscado aliados en el sector empresarial. La necesaria colaboración público-privada se ha demostrado más imprescindible que nunca. Se trata de aunar esfuerzos por un objetivo común. Pero se imponen nuevos modelos de cooperación, fórmulas de gestionar diferentes y campos de actuación más amplios, ya no se trata sólo de la marca turística, también de los productos.

Hasta no hace mucho tiempo existía el convencimiento de que la unidad de acción debía centrarse en un propósito muy concreto: la reconversión de los destinos maduros, por el elevado presupuesto que requerían. Sin embargo, algunos de estos ambiciosos proyectos, que se anunciaron hace más de cinco años en el marco de la estrategia Turismo 2020, han quedado paralizados y en algunos casos abandonados. La carencia de recursos empuja a empresas e instituciones hacia cometidos más prácticos y con un plazo de ejecución más próximo.

Sin vuelta atrás “El concepto de promoción pública ya no volverá a ser lo mismo. Eso de esperar a que la Administración ponga dinero… hoy ya no hay recursos”, explicaba Domènec Biosca, presidente de la consultora Educatur, en un reportaje publicado por HOSTELTUR en el pasado mes de junio. En la misma línea se pronunciaba el vicepresidente ejecutivo de la agrupación turística Exceltur, José Luis Zoreda. A su juicio, esta colaboración no debe limitarse al ámbito económico, debe ir más allá, “es cogestión, compromisos compartidos, no sólo en marketing”.

No obstante, existen modelos donde empresarios e instituciones trabajan juntos desde hace 20 años, con muy buenos resultados. Es el caso de Turisme de Barcelona, donde participan al 50% el Ayuntamiento y la 58

Enero 2014

Diferentes organizaciones reclaman una mayor participación público-privada para frenar la caída de turistas en Madrid.

Cámara de Comercio. Uno de sus mayores éxitos es la diversificación de la oferta. La capital catalana ya no es sólo un destino de ferias y congresos.

Los turistas que viajan a esta ciudad por razones de ocio se han multiplicado por más de cinco en dos décadas, pasando de los 627.300 en 1993 a 3,7 millones en 2012.

De hecho, un modelo similar es el que reclaman los empresarios para la Comunidad de Madrid, que en 2013 registró un fuerte desplome de la demanda internacional. El Ayuntamiento de la capital prepara una nueva entidad de promoción en la que esta cooperación podría tener un destacado protagonismo, a tenor de las palabras de la alcaldesa, Ana Botella.

En fecha reciente aseguraba que “la clave del éxito de la promoción de un destino debe estar en la colaboración público-privada”. Mientras concluye este proyecto, una treintena de empresas e instituciones de la región han suscrito su adhesión a la Asociación Turística de Madrid, un cluster creado en 2009 con el objetivo de impulsar el turismo en la región.

Turismo de Tenerife fue una de las primeras entidades en España en impulsar un modelo mixto. Y en los últimos años se han desarrollado numerosas entidades similares, a nivel autonómico, provincial e incluso local. En el ámbito nacional, también se ha dado un paso importante en 2013, ya que la modificación de los estatutos de Turespaña y la creación del consejo asesor ha permitido que, por fin, la iniciativa privada esté representada en el instituto de promoción exterior.

Carmen Porras

HACIA DÓNDE VAMOS: LAS TENDENCIAS

REP

Las tendencias turísticas para 2014

HOTELERÍA • • •

Las redes sociales igualan las oportunidades de grandes y pequeñas cadenas para mantener una audiencia fiel El año 2014 será el año del análisis social basado en el Big Data. Los hoteles tienen más y mejores datos que nunca para medir las sensaciones generadas en el usuario Hoteles independientes crean el concepto de producto y a partir de ahí generan su estrategia de venta, dirigiéndose a un nicho de mercado

INTERMEDIACIÓN INTERNACIONAL • • •

Los grandes turoperadores se orientan cada vez más hacia un producto exclusivo y diferenciado, lo que mejor se vende en los principales mercados Abandono paulatino del producto estándar por parte de los grandes turoperadores, que rompen relaciones con aquellas cadenas hoteleras que no pueden brindarles el producto exclusivo que buscan Nuevos servicios para que el cliente pueda estar permanentemente conectado en el destino con un asesor de viajes e informado de todas las actividades

TRANSPORTES • • •

Las aerolíneas se han visto obligadas a cambiar planes de crecimiento y proyectos de expansión por “programas de eficiencia” o “planes de viabilidad” para reducir costes Las low cost incorporan servicios destinados a atraer a bordo de sus aviones a pasajeros de negocios y profesionales, atraídos por sus bajas tarifas pero dispuestos a pagar por más comodidad Cambios e innovaciones en productos y servicios en las cabinas, para dar respuesta a las necesidades de los pasajeros y ofrecerles una experiencia de vuelo diferenciada

AGENCIAS DE VIAJES • • •

Las agencias se debaten entre la inversión en tecnología para ser visibles online, y la profesionalización o especialización para aportar un valor añadido Las grandes redes, a la vez que invierten en desarrollos, aplican la tijera en los costes para reducir estructuras que se les han quedado sobredimensionadas Las agencias online tratarán de ampliar su oferta más allá del aéreo, incorporando más oferta de viajes combinados y cruceros

MARKETING DE DESTINOS • • •

La reducción del déficit público ha impuesto una política de austeridad y recorte de gastos en todas las administraciones públicas Se imponen nuevos modelos de cooperación público-privada. Ya no se trata sólo de la marca turística, también de los productos La carencia de recursos empuja a empresas e instituciones hacia cometidos más prácticos y con un plazo de ejecución más próximo

MERCADO EMISOR ESPAÑOL • • •

60

Los viajes desde España al extranjero aumentarán un 2% en 2014, tras la caída del 4% que se observó en 2013.

La recuperación del mercado emisor español no está siendo homogénea en todos los segmentos de demanda Retroceden todos los tipos de viaje (fin de semana, puente, Semana Santa, etc) a excepción de las vacaciones de verano crecieron en 2013

Enero 2014

HACIA DÓNDE VAMOS: LAS TENDENCIAS

Tendencias 2014 de consumo

REP

Indicadores clave para entender el mercado emisor español en 2014 Consejo de Ministros del 27 de diciembre pasado. El presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, declara que 2014 será el año del inicio de la recuperación, tras dos años de mandato dedicados a recortes presupuestarios, ajustes y reformas. Pero será también 2014 el año en que se consolidará la recuperación del turismo emisor español? ¿ Varios indicadores nos ofrecen pistas al respecto

L

a balanza de pagos del Banco de España es uno de los indicadores más fiables para conocer la evolución del turismo emisor español, ya que permite conocer el dinero que gastan los viajeros residentes en España cuando viajan al extranjero. En la siguiente tabla vemos la evolución que ha registrado dicho indicador desde el inicio de la crisis económica.

La cifra de 2013 es una estimación basada en la tendencia de crecimiento de los 10 primeros meses del año. De hecho, el repunte comenzó a partir de mayo (+2,1%) y continuó en junio (+3,3%), julio (+6%), agosto (+4,9%), septiembre (+9,2%) y octubre (+10%).

De este modo, en el período acumulado de los 10 primeros meses del año los pagos de los viajeros españoles en el extranjero sumaron 10.093 millones de euros, lo que significó un crecimiento interanual del 1,2%.

Por otra parte, la cifra de negocio de las agencias de viajes y turoperadores aumentó un 5,9% en octubre de 2013 respecto al mismo mes del año anterior, según el INE. Fue el segundo crecimiento mensual consecutivo, ya que la facturación de estas empresas aumentó un 2,1% en septiembre. Sin embargo, en el acumulado de los 10 primeros meses del año, la facturación de las agencias de viajes y operadores registró un descenso interanual del 4,5%.

Una recuperación tímida ¿Se mantendrá esa recuperación del turismo emisor español en 2014? El entorno económi62

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El consumo turístico de los españoles remontará ligeramente en 2014, según las previsiones de varios organismos.

co y el clima de confianza de los consumidores son las claves. En este sentido, cabe recordar que la economía española salió de la recesión técnica en el tercer trimestre de 2013, la segunda que ha sufrido desde el estallido de la crisis y la más larga del periodo democrático.

En todo caso, el PIB apenas creció un 0,1% entre julio y septiembre.

Con ese crecimiento del 0,1%, la economía española entró en positivo tras nueve trimestres de contracción. Según el Banco de España, durante el tercer trimestre la economía española prolongó la “mejora gradual” que se venía observando desde principios de 2013, en un entorno caracterizado por un “cierto alivio” en las tensiones financieras y una mejora de la confianza.

Por otra parte, según las previsiones del FMI, la economía española cerró el ejercicio 2013 con una contracción del 1,3%, aunque en 2014 volverá a crecer (+0,2%) tras dos años consecutivos en negativo. El FMI es menos optimista que el Gobierno español, cuyas últimas proyecciones apuntan a una contracción del 1,3% en 2013 y un repunte del 0,7% para 2014.

En todo caso, las cifras de desempleo de España (26%) siguen estando entre las más altas de la Unión Europea, junto con Grecia. Tanto el FMI como el Gobierno creen que en 2014 esta tasa de paro variará a la baja, pero muy pocas

décimas. Cabe recordar que la tasa de paro de la Eurozona se sitúa en el 12%.

Por tanto, una recuperación incipiente de la economía española en 2014 se traducirá en un repunte tímido del consumo turístico.

En este sentido, y según las previsiones avanzadas por el informe de tendencias ITB World Travel Trends Report, elaborado por la consultora IPK International para la feria turística de Berlín, los viajes desde España al extranjero aumentarán un 2% en 2014, tras la caída del 4% que se observó en 2013.

Otra estimación que invita a un moderado optimismo es realizada por ACAV-UCAVE, la patronal de agencias de viajes de Cataluña.

Dicha asociación considera que “tras años de números negativos y continuo decrecimiento”, 2013 pudo cerrarse con “una leve mejoría respecto al año anterior”, con un crecimiento en las ventas de alrededor del 5%.

Una recuperación no homogénea Otra tendencia que se observa es que la recuperación del mercado emisor español no está siendo homogénea en todos los segmentos de demanda. En este sentido, no hay que olvidar que el 45,8% de los hogares españoles no se pudo permitir unas vacaciones fuera de casa al menos durante una semana en 2013, según la

Encuesta de Condiciones de Vida del INE. Así, durante los ocho primeros meses de 2013, los viajes de los españoles al extranjero disminuyeron casi un 12% respecto al mismo período del año anterior, según la encuesta Familitur del Instituto de Estudios Turísticos. Pero por otra parte, los pagos de los viajeros españoles en el extranjero se mantuvieron estables.

Dicho de otro modo: viajaron menos españoles pero los que salieron fuera gastaron más, al aumentar el gasto por viajero.

Por otra parte, en 2013 retrocedieron “todos los tipos de viaje (fin de semana, puente, Semana Santa, etc) a excepción de las vacaciones de verano que mostraron un crecimiento”, según apuntó el IET, basándose en el análisis de los datos provisionales recogidos hasta octubre. Última hora por incertidumbre En España, las ventas de última hora se han consolidado tras cinco años de crisis. En otros países europeos, cuando estalló la crisis económica y financiera en 2008, las reservas de última hora tambiéns se dispararon durante los dos años siguientes. Sin embargo, tal tendencia se aminoró a partir de 2011 en mercados emisores como Alemania y Reino Unido, ya que

Pagos de los viajeros españoles en el extranjero Pagos en el extranjero M€

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013*

14.360 13.834 12.086 12.662 12.349 11.911 12.000

Variación interanual

+8,3% -3,7% -12,6% +4,8% -2,5% -3,5% +1,2%

Fuente: Banco de España. *Estimación para 2013

los consumidores comenzaron a ser más optimistas sobre su futuro.

La razón por la que un consumidor compra más tarde es simple: no está seguro si podrá marcharse de vacaciones debido a la incertidumbre económica. Una vez se recupera la confianza y sabiendo que además puede obtener ciertas ventajas si reserva anticipadamente, las reservas de última hora pierden impulso, tal como pasó en Alemania a partir de 2011, coincidiendo con el inicio de la recuperación en la locomotora europea.

Pero en España no pasó lo mismo. Por ejem-

plo, el 60% de los viajes de ocio realizados por los turistas españoles en el primer semestre de 2012 se planificaron con menos de una semana de antelación, según datos de la empresa de estudios de mercado Trakvelling. Además, en dicho período se cancelaron cerca de 1,37 millones de viajes como consecuencia de problemas económicos o falta de dinero. Es decir, uno de cada cuatro viajes cancelados obedeció a ese motivo.

Si la economía española consolida su recuperación en 2014 y disminuyera el clima de incertidumbre, cabría esperar que las reservas de última hora perderían peso. Sin embargo, a pesar de las previsiones macroeconómicas que apuntan a una recuperación en 2014, el nivel de paro en España sigue estando entre los más altos de Europa. Y esas altas tasas de desempleo probablemente seguirán pesando mucho en la mente del consumidor.

Xavier Canalis Este reportaje ha sido elaborado por Carmen Porras, Vivi Hinojosa, Ángeles Vargas, Diana Ramón, José Manuel de la Rosa y Xavier Canalis.

Enero 2014

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ENTREVISTA

HOT

Manuel Otero, presidente de la Asociación Hotelera de Sevilla y Provincia

“Si no hay más dinero en el cajón no se puede aumentar la plantilla” Sevilla cuenta con una planta hotelera renovada y muy variada que se enfrenta a un problema de baja rentabilidad y a la necesidad de luchar contra la estacionalidad. La Asociación Hotelera de Sevilla y Provincia (AHS) agrupa al 90% de los hoteles y trata de influir al máximo en las administraciones para erradicar la oferta ilegal y la falta de conectividad aérea.

¿

Qué balance hace del año 2013?

El 2013 ha sido un año extraño, porque no se ha trabajado mal en cuanto a ocupaciones pero en el que nadie está contento en cuanto a rentabilidad y en cuanto a números en general. Vamos a cerrar un año en el que podemos decir que hemos trabajado bien y que realmente lo que dicen los políticos y las cifras de ocupaciones y el aumento del turismo es cierto, pero eso no se ha traducido en una mejoría económica, todo lo contrario. Los hoteles están sufriendo, también están sufriendo la crisis. Estamos mejor que otros sectores porque el nuestro no se ha parado, en otros están vendiendo la mitad o el 20% pero en nuestro caso no es así, estamos vendiendo pero no se refleja en la rentabilidad. Al hotel le sube la luz, el agua, los impuestos, tiene que elevar los salarios y el cliente no sólo cada vez paga menos sino que cada vez gasta menos dinero.

La cuenta de explotación de un hotel no sólo depende de la habitación, sino que depende del bar, de los banquetes, del restaurante, de que el cliente compre un souvenir en la tienda del hotel, de que se tome un refresco del minibar.

Todo eso repercute en la cuenta de explotación, pero el cliente en general está viajando con menos dinero. ¿Qué novedades ha habido en la oferta hotelera de Sevilla en el último año?

Llevamos dos años en los que ha habido un cambio importante. Debido a la crisis principalmente y al parón que se ha producido en el sector inmobiliario, hay muchos propietarios de casas que han convertido viviendas y apartamentos en apartamentos turísticos. Y ese es el crecimiento que hemos notado en los últimos

64

Enero 2014

años, como han crecido pequeños establecimientos, inmuebles que estaban destinados a usos no turísticos se han convertido en turísticos.

“Al hotel le sube la luz, el agua, los impuestos, tiene que elevar los salarios y el cliente no sólo cada vez paga menos sino que cada vez gasta menos dinero” ¿Cómo definiría la oferta hotelera de Sevilla?

Yo creo que tiene muy buena salud. Tenemos una planta hotelera que ha sufrido varias renovaciones en los últimos años. La oferta de Sevilla está actualizada, es moderna y ahora mismo hay hoteles para todos los gustos. Tenemos una oferta muy buena para alojamiento de congresos, para segmento vacacional y de lujo, también en pequeños hoteles con encanto en el centro de la ciudad para otro tipo de turismo. Ahora mismo se puede elegir el tipo de hotel porque hay mucho y muy variado. Sevilla siempre se ha caracterizado porque tenía 50% de nacional y 50% internacional, y un 50% de turismo de negocios y un 50% vacacional, la única pega es que en el verano no viene ni uno ni otro. ¿Qué podría mejorar en la oferta de Sevilla para que fuera más competitiva?

Sevilla tiene dos temporadas bajas, que es el verano y el invierno, donde se notan grandes bajones y es donde tenemos que luchar y tenemos

Manuel Otero, presidente de la Asociación Hotelera de Sevilla y Provincia (AHS).

que hacer hincapié. Este año hemos visto que por ejemplo el Sicab, que es uno de los grandes eventos que hay en la ciudad se ha trasladado de fecha y se ha instalado en el mes de diciembre, pues eso es una buena iniciativa, cargar esos meses de menor ocupación con mayor número de eventos. Se hace con eventos culturales y también se ha hecho con eventos deportivos, que también se ha visto que funciona muy bien.

Ese es el camino que tenemos que seguir, intentar mejorar nuestras temporadas bajas. Contra la estacionalidad intentamos también junto a las administraciones enfocar campañas promocionales concretas para estos periodos.

Los sindicatos se quejan de que a pesar de que suben las pernoctaciones el empleo no crece al mismo ritmo…

Tienen razón. Hemos tenido un 2013, y un 2012 también, en los cuáles las ocupaciones no han sido malas pero como no se ha traducido a rentabilidad hemos tenido que trabajar más con los mismos medios. Si no hay más dinero en el cajón no se puede aumentar la

plantilla, no se puede generar empleo, incluso si se está trabajando más. ¿Cómo va la lucha contra la oferta ilegal?

Pues tenemos la satisfacción de que hemos creado en Sevilla una mesa contra la oferta ilegal, en la cual están colaborando todas las administraciones. Hemos conseguido sentar en esa mesa a la Administración local, la Administración autonómica y la Administración central.

Y todos han comprendido que es beneficioso para ellos no sólo inspeccionar a los establecimientos que funcionan legalmente sino que también es beneficioso para todos inspeccionar al que no inspecciona nadie. No es justo que a un establecimiento vayan a pedirle 20 papeles y al de al lado no le pidan nada por el hecho de que no haya un plan de inspección para el que no está dado de alta. ¿Qué se hace para recuperar al turista español?

El turismo español mejorará cuando la situación económica de los españoles mejore .

Sevilla no sólo depende del mercado nacional sino que tenemos un importante segmento de turismo extranjero, pero hay otros destinos que sólo dependen del mercado nacional. No

es que nos estemos enfocando en el turismo internacional es que el español no tiene ahora mismo recursos para viajar o viaja más barato, programa el viaje de otra manera. El turismo extranjero es muy valioso para la ciudad pero también es muy dependiente del aeropuerto, que también desgraciadamente está fallando.

Está fallando por circunstancias en las cuáles

“Hemos pedido un plan para el aeropuerto de Sevilla porque no es normal que algunos meses del año tengamos menos vuelos que Jerez” nosotros no podemos influir porque en la estrategia global de una compañía aérea que a lo mejor está en Estados Unidos o en Irlanda los hoteleros en Sevilla tenemos pocas posibilidades de influir. No obstante tratamos de influir en las administraciones. La semana pasada ha habido una propuesta dentro del Parlamento andaluz, que han aprobado los tres grupos parlamentarios principales en el cual se ha pedido a la Administración central un plan específico

de apoyo al aeropuerto de Sevilla porque se ha hecho en otras ciudades. Lo mismo que ha bajado mucho en aeropuerto de Madrid y se va a hacer un plan específico, lo hemos pedido también para Sevilla porque no es normal que haya meses del año en que tengamos menos vuelos que Jerez, no es lógico. ¿Qué actividades está emprendiendo la AHS en estos momentos?

Bueno, la mesa de los ilegales tiene ahora un año, llega a su madurez, nos ha dado tiempo a concienciar a todos de lo importante que es estar ahí. Nosotros al cabo del año tenemos toda una serie de actividades que van en defensa y promoción del propio asociado. Lo último que hemos hecho han sido unas jornadas gastronómicas. También tenemos un acuerdo con Fibes para que cuando el recinto tenga un gran evento que requiera un compromiso de camas con mucho tiempo nos comprometemos a ofrecerlas a un presupuesto determinado, lo que favorece a Fibes a la hora de presentar una candidatura para un congreso. ¿Qué apoyo encuentra la AHS en las administraciones?

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La AHS tiene un nivel alto de representatividad y hemos demostrado que somos serios, que somos trabajadores, que presentamos planes concretos, con presupuestos concretos y objetivos concretos y que los cumplimos. Cada vez que vamos al Ayuntamiento, Junta de Andalucía o a cualquier estamento a presentar un proyecto o una idea pues la verdad es que nos reciben bien porque el sector hotelero de Sevilla es sólido, está cohesionado, tiene una asociación que representa a más del 90% de los hoteles, es muy poco habitual que haya un nivel asociativo tan alto, y eso nos ha dado crédito para que nos hagan caso, aunque nos gustaría que nos lo hicieran más, claro.

Ha sido recientemente reelegido como vicepresidente de la Asociación Europea de Directores de Hotel. ¿Cuál es su perspectiva desde esta asociación?

Es una asociación de directores de hotel de lujo y el sector de lujo quizás sea el que menos está sufriendo. Cuando hay una situación de crisis generalizada los que lo pasan peor son los que están enmedio. Los hoteles de lujo se siguen llenando. El cliente de lujo ha cambiado mucho en los últimos años, antes cuando

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Otero junto a los ponentes de una jornada sobre Responsabilidad Social Corporativa celebrada en noviembre en el Meliá Sevilla.

veías a un cliente por la puerta más o menos sabías qué tipo de cliente era pero ahora ya no se sabe, ya no te puedes fiar de la apariencia ni de la forma de vestir o de comportarse de un cliente. El que menos lo parece es el que más dinero tiene. Ha cambiado mucho también la oferta para adaptarse a un nuevo cliente. ¿Cómo espera que se presente el futuro para los hoteles de Sevilla?

Lo que estamos todos esperando es que el 2014 sea mejor que 2013, tradicionalmente los años pares han sido mejores, pero este año con más razón necesitamos que lo sea y que las cifras macroeconómicas se traduzca en la microeconomía que es el bolsillo de todos, que repercuta en la rentabilidad de los hoteles. Ángeles Vargas

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Nuevas soluciones para asumir riesgos reputacionales, cibernéticos y medioambientales

Los hoteleros afrontan los nuevos riesgos provocados por la evolución del consumidor y las TIC Los hoteles españoles se adaptan a los nuevos riesgos a los que están expuestos como consecuencia de la evolución del consumidor y de las nuevas tecnologías, como los reputacionales, cibernéticos o medioambientales, según destaca Juan Carlos Tárraga, director de Willis Baleares. Y es que ante nuevas amenazas como el ciberataque, en March JLT subrayan que los empresarios van asimilando su importancia.

L

os riesgos a los que habitualmente se enfrentan las cadenas en el exterior son cada vez de tipología más diversa, como reconoce Tárraga, lo que “les exige un constante estado de alerta y un contínuo reciclaje para que no afecten a la propia actividad de la empresa”.

Así, dentro de los riesgos con un mayor impacto enumera los siguientes: 1.- Riesgos de daños contra los activos físicos: Los históricos riesgos de incendio y explosión siguen manteniendo una gran importancia a pesar de la progresiva mejora de los sistemas de protección de los hoteles, ya que los daños ocasionados por estos fenómenos suelen tener unas consecuencias devastadoras. No obstante, en los últimos años existe una creciente preocupación por la exposición a los riesgos catastróficos de la Naturaleza (huracanes, inundaciones, terremotos, tsunamis, etc.), que va íntimamente ligada a la gran expansión geográfica de las cadenas en las últimas décadas hacia territorios con una mayor exposición a estos fenómenos.

2.- Riesgos por la interrupción de los negocios y en la cadena de suministros: La diversidad geográfica también complica la gestión de estos riesgos, que con frecuencia comprometen la viabilidad de la actividad. Por tal razón las empresas hoteleras han tomado conciencia de controlar de una forma más exhaustiva la resistencia de las cadenas de suministro, no focalizando como único criterio de selección de un proveedor el precio, y han puesto un mayor interés en los planes de continuidad de los negocios que permitan aminorar las posibles consecuencias cuando ocurre un acontecimiento de este tipo.

3.- Riesgos de la actividad: En el ámbito de las responsabilidades la cuantificación del riesgo se dificulta exponencialmente por la gran diversidad de nacionalidades de los huéspedes que visitan los hoteles. No en vano la estadounidense o canadiense llevan implícita la gran litigiosidad en sus países de origen, mientras que la británica conlleva los consabidos 68

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La creciente preocupación por la exposición a los riesgos catastróficos de la Naturaleza va íntimamente ligada a la expansión geográfica de las cadenas.

perjuicios para los hoteleros que la Ley de Viajes Combinados del Reino Unido les acarrea.

4.- Legislación: Las sustanciales diferencias legislativas entre los distintos países donde operan las cadenas requieren una gran adaptabilidad tanto a esos diferentes marcos legislativos como a los cambios que se vayan produciendo en ellos. La estandarización de procesos y protocolos de actuación que mitiguen los efectos de estas diferencias resultan cada vez más necesarios para empresas con proyección internacional.

5.- Riesgos sobre las personas (expatriados, directivos, empleados): Entre los beneficios que las empresas otorgan a sus trabajadores están tomando una mayor relevancia las soluciones aseguradoras que les permiten una mayor protección cuando se encuentran en países distintos a su lugar habitual de residencia, como seguros de vida, de accidentes, asistencia sanitaria, en viaje, etc.

6.- Riesgos medioambientales: Las empresas hoteleras están tomando cada vez una mayor conciencia medioambiental, buscando con mayor frecuencia la protección ante el posible impacto que un desastre de este tipo les pueda ocasionar, al verse afectadas además de económicamente por multas, sanciones y los gastos de reparación, también en su imagen de marca.

7.- Riesgos reputacionales: La difusión de las opiniones de los viajeros ha tomado una dimensión mundial gracias al desarrollo de las tecnologías de la información y de las redes sociales. Son cada vez más las cadenas que se preocupan por la gestión de las opiniones en portales como TripAdvisor, al haber experimentado la gran influencia de estos websites en la elección de un determinado alojamiento turístico. Para la mejora en la valoración de los huéspedes se están fomentando políticas muy activas de los departamentos de Atención al Cliente y de los community managers,

quienes se encargan de cuidar la imagen de las empresas en los distintos medios de comunicación.

8.- Riesgos cibernéticos: Las fugas de información y los llamados ataques cibernéticos son actualmente una de las principales preocupaciones de las grandes empresas. Las hoteleras no son ajenas a este riesgo dado el carácter personal de la información que habitualmente manejan sobre los clientes que se hospedan en sus establecimientos. Su fuerte expansión internacional provoca una mayor visibilidad que aumenta su nivel de exposición a los ciberataques, que pueden realizarse desde cualquier parte del mundo.

9.- Riesgos de impago y quiebra: Una correcta política de control, evaluación y previsión de los potenciales impagos está resultando imprescindible en los clientes del sector turístico. Igualmente se transfiere una parte de este riesgo al mercado asegurador proporcionando seguridad y equilibrio a las políticas comerciales de los hoteleros.

10. Riesgos de conflictos políticos, económicos y sociales: Ejemplos como la Primavera Árabe demuestran cómo los conflictos político-sociales pueden afectar al grado de atracción de los destinos turísticos, cuyos efectos siguen sufriendo a día de hoy en favor de otros.

Destinos más ‘peligrosos’ A la hora de valorar si el país donde quiere operar la compañía es en cierta forma “seguro”, Tárraga distingue entre “la exposición de esa zona a los riesgos catastróficos y su estabilidad político-social”. Dentro

del primero de los factores Jaime Nicolau, responsable de March JLT Baleares, el broker de seguros de Banca March, señala el Caribe y Asia.

No obstante, añade, “la expansión internacional va más allá de las zonas calientes de huracanes y tifones; otros riesgos son, efectivamente, de tipo político, riesgo país, o tipo social como el secuestro“.

Los empresarios van asimilando la importancia de nuevos riesgos como el ciberataque, según destaca Jaime Nicolau, responsable de March JLT Baleares Por su parte Tárraga apunta dentro de este tipo de riesgos a “países como Egipto y Túnez, con fuerte presencia de las cadenas españolas, cuyo conflicto político está afectando sobremanera a los resultados de estas empresas, mientras que en otros como México, Jamaica y República Dominicana la peligrosidad se mide más bien por la delincuencia que puede afectar a los trabajadores”.

Ante esta gran diversidad de riesgos a los que los hoteleros se enfrentan en su día a día, concluye el responsable de Willis Baleares, “los expertos en el asesoramiento y gestión de riesgos buscamos nuevas fórmulas y soluciones que les permitan mitigar de una forma más amplia sus efectos”.

Vivi Hinojosa

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La diferenciación del producto creando experiencias es fundamental para el reposicionamiento

Soluciones de financiación para la hotelería urbana Los problemas de viabilidad económica y sobreendeudamiento que sufre la hotelería, especialmente en el segmento urbano, han convertido la gestión de activos en una cuestión prioritaria. Para optimizar los resultados económicos es imperativo analizar la estrategia de posicionamiento del hotel y mejorar la eficiencia de la gestión. El modelo de negocio tiene que cambiar.

A

sí de categórico se ha mostrado Ramón Garayar, consejero delegado de GAT (Gestión de Activos Turísticos), quien afirma que “los promotores se deben dedicar a promover y los explotadores a gestionar. El asset management nos ayudará a buscar las mejores opciones para los negocios, externalización de los procesos de menor valor añadido, interim management cuando así se requiera y, por qué no, hacer uso del poder de las marcas”.

La base es la diferenciación del producto, añade, “creando experiencias basadas en los puntos fuertes de cada establecimiento por su entorno e instalaciones, orientándolo a las necesidades de los clientes, actuales o potenciales”. Y es que “en la búsqueda del nicho y de la diferenciación las ideas son múltiples”, pero “lo sencillo y bueno suele triunfar”.

Los hoteles, explica, “tienen que dejar de ser lugares exclusivos de clientes alojados para ser lugares de convivencia, disfrute, ambiente, negocios y vida en la zona común, respetando la parte de habitaciones para aquellos que pagan por dichos servicios. No es suficiente que los huéspedes estén en las habitaciones al menos tan cómodos como en su casa y no es tan fácil”.

En su opinión, “debemos aprender de todo lo que hay alrededor y elegir lo que mejore la experiencia del cliente, sea legal y pueda atraer a más público”. En este sentido aboga por soluciones “imaginativas y valientes”, como “franquiciar puntos de venta dentro del hotel abiertos al público en general”, alabando “el primer hotel que cambió su room service por una carta de Telepizza o telechino, o el que quitó los mini bares de las habitaciones y puso neveras con agua y manzanas en medio del 70

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pasillo de cada planta”. En suma, “imaginar diferentes estrategias sin olvidar las bases del negocio hotelero: servicio, personas cuidando de personas”.

Opciones de refinanciación Garayar señala que “para el proceso de refinanciación es muy relevante el conocimiento de la capacidad de generación de caja del negocio, de la gestión de los operadores y de la percepción de la evolución futura del sector para cumplir con sus objetivos de negocio”.

La solución financiera, además de darle viabilidad, ha de ser aceptada por todos los interlocutores -propietarios, gestores hoteleros, financiadores, proveedores, abogados, asesores, etc.-, con intereses contrapuestos, lo que según Garayar, “implica renuncias. Nadie va a quedar plenamente satisfecho con la solución, pero nadie pierde”.

En España las alternativas financieras, apunta, “se han desarrollado en la medida en que se ha reestructurado el sector. Desde una clasificación de menor participación orgánica en la empresa a mayor, nos encontramos con: - Desinversiones: La más directa para reducción de deuda y puede que la más complicada. Los mejores activos que generan mayor retorno son los de mayores posibilidades de venta y por tanto quedan los menos buenos en nuestro balance.

- Refinanciación pura. A la antigua. La llamada ‘patada hacia delante’, confiando en la esta vez sí, mejora del sector que haga que se cumplan las premisas de pagos a largo plazo. Alargamiento de plazos, carencias, ajustes de tipos, etc.

Ramón Garayar, consejero delegado de GAT, aboga por soluciones “imaginativas y valientes” para mejorar la experiencia del cliente.

- Sindicación de deuda: Aglutinar la deuda financiera en unas condiciones y plazos homogéneos.

- Sale and lease back, arrendamientos financieros: operaciones bastante utilizadas en el pasado para dar liquidez a los propietarios gestores y mantener la gestión como arrendatario.

En muchas operaciones firmadas hace unos años actualmente el valor del pasivo financiero es muy superior al de negocio del hotel e incluso a su valor de tasación.

- Emisiones de nueva deuda para reestructuración de la antigua u obtención de nuevas disponibilidades. En este apartado hay grandes cadenas que ya han emitido obligaciones convertibles y deuda senior (preferencia para

el cobro y menor retribución para reestructurar deuda).

- Emisión de deuda junior, de obligaciones convertibles. Nos vamos acercando al equity.

Con mayor retribución y mayor riesgo para el inversor.

- Recapitalización: Entrada de inversores estables o de oportunidad.

También existen otros tipos de acuerdos formales pero con menor ambición como los Stand still, en los que se busca un plazo de tiempo de respiro hasta la consecución de mejores soluciones. Es el acuerdo del no hay acuerdo”.

Entrada de inversores En cuanto a la posibilidad de entrada de inversores, indica, “hay que ser conscientes de lo que buscan, de acuerdo a su tipología. El inversor hotelero prefiere producto terminado, con resultados contrastados y riesgo reducido, principalmente en activos encuadrados en el segmento alto. La operación bajo marcas internacionales tiene un peso importante a la

hora de atraer inversores”.

El inversor inmobiliario más activo, argumenta, “está operando a través de fondos de inversión, radicando su estructura legal en el extranjero. Éstos a su vez pueden ser un fondo abierto, con ventanas de liquidez, o un fondo cerrado o private equity, que busca una mayor rentabilidad con una liquidez intermedia pero constante, y una prima por desarrollo”.

“La crisis exige que nos reinventemos, que nos centremos en lo que somos capaces de resolver: los promotores deben dedicarse a promover y los explotadores a gestionar” “Los family offices se caracterizan por ser inversores de relación más estable y a largo plazo, pero también están sofisticándose en

sus procesos de inversión. Por último, también intervienen en el sector los inversores circunstanciales, que en bastantes ocasiones se guían por la proximidad geográfica del activo”.

Solución ejecutable Hay muchas opciones pero, como destaca Garayar, “lo más importante en este abanico de soluciones es que sea ejecutable. Para ello no sólo es necesario una voluntad de acuerdo y un encuentro de soluciones adecuadas, sino que también debe ser factible jurídica, operativa, financiera y fiscalmente”.

La crisis, concluye, “exige que nos reinventemos, que nos centremos en lo que somos capaces de resolver. Este sector, como tantos otros, ha sufrido de muchos excesos, aunque no por eso debemos dejar de creer en él. Es un sector puntero, con unas infraestructuras hoteleras espectaculares, fruto de la sobreinversión pero que pueden y deben aprovecharse.

Para ello es necesario una gestión profesional y un compromiso de todos los que trabajamos en él para dar soluciones operativas, viables y compartidas”.

Vivi Hinojosa

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Riu abre su primer sólo adultos en Jamaica El Riu Palace Jamaica recibió a sus primeros clientes a partir del día 6 de diciembre. Este pequeño y lujoso hotel de 238 habitaciones se convierte en el quinto de Riu Hotels & Resorts en Jamaica y el primero en ofrecer el exclusivo servicio ‘Solo para Adultos’ de la cadena en este país caribeño.

Hard Rock Hotels abre su tercer establecimiento en México Hard Rock Hotels ha inaugurado el Hard Rock Riviera Maya, dentro de la marca All Inclusive Collection con un contrato de franquicia. Con 1.264 habitaciones, se trata del cuarto hotel de la cadena bajo la fórmula de todo incluido y el tercero en México, donde tiene establecimientos en Puerto Vallarta y Cancún.

Los hoteles se duplicarán en Dubai para acoger la Expo 2020 El número de hoteles de Dubai se duplicará en los próximos siete años para hacer frente a la celebración de la Expo 2020. Será primera vez que se celebre una exposición universal en una ciudad de Oriente Medio. De acuerdo con TopHotelProjects, 82.000 habitaciones de hotel y apartamentos están ahora disponibles pero de aquí a 2020 se duplicarán.

Ritz-Carlton abrirá un resort de lujo en Aruba Ritz-Carlton ha anunciado la próxima apertura de sexto resort de lujo en la región del Caribe y México, The Ritz-Carlton Aruba, situado en la isla de Palm Beach. El hotel contará con 320 habitaciones, 55 de ellas suites, todas con balcones privados con vistas al mar del Caribe. Cuenta con cuatro restaurantes y amplias zonas para eventos.

Carmen Peñas se incorpora al departamento de Marketing de Palladium

Hoteles Auditórium refuerza la Dirección de sus establecimientos

Corinthia Hotels nombra a Roderick Micallef vicepresidente de Operaciones

Palladium Hotel Group ha anunciado el nombramiento de Carmen Peñas de Haro como nueva directora adjunta de Marketing. De este modo, la directiva del grupo se refuerza con la incorporación de Carmen y su amplia experiencia en otras empresas de referencia en el sector –Iberostar, Marina Hotels y UR Hotels-, indican desde la compañía.

Tras la firma del contrato de franquicia del Hotel Auditórium Madrid con Marriott, que se dio a conocer en noviembre, el hotel ha decidido reforzar su equipo directivo con la incorporación de Carlos Alonso Merino como subdirector. Por su parte Norberto León comienza su nueva andadura profesional en el Hotel Avenida de América como director general.

Iberostar inaugura su décimo hotel en México Iberostar Hotels & Resorts ha inaugurado su primer hotel en la costa del Pacífico, el Iberostar Playa Mita, situado en Riviera Nayarit, su décimo establecimiento en México.

Mil empleados trabajan en el nuevo hotel en el que ha invertido 100 millones de euros y que es el más alejado de su central en Palma de Mallorca.

Starwood se expande en África con tres nuevos hoteles Starwood Hotels & Resorts Worldwide continua su expansión en África con la firma de tres nuevos hoteles Sheraton que marcarán su entrada en Mauritania, Guinea y Sudán del Sur de aquí a 2017. Serán el Sheraton Conakry Hotel, el Sheraton Juba Hotel y el Sheraton Nouakchott Hotel. La compañía opera 37 hoteles en el continente.

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Corinthia Hotels ha anunciado el nombramiento de Roderick Micallef como vicepresidente de Operaciones para sus hoteles en Malta y Europa continental. Micallef regresa así a la central de la cadena desde su último puesto en Portugal, donde ocupaba la dirección general del hotel Corinthia de Lisboa, hotel que fue pionero en su proyecto de eficiencia energética.

ENTREVISTA

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Javier García Cuenca, vicepresidente de la cadena Magic Costa Blanca

“Queremos premiar el papel prescriptor de los agentes de viajes con una sobrecomisión del 8%” La innovación a través de la segmentación de la oferta para diferenciar su producto del de la competencia está dando buenos resultados al grupo Magic Costa Blanca, que en 2013 ha recuperado los niveles de ventas y de rentabilidad previos a la crisis.

Su vicepresidente, Javier García Cuenca, nos explica las claves en esta entrevista.

B

enidorm y la Costa Blanca han sido de los destinos nacionales que mejor se han comportado en 2013. ¿Cuál cree que es el secreto de su éxito?

La competitividad del destino reside sin duda en su relación calidadprecio, factor que está triunfando en todos los sectores de consumo. La gente se muestra muy sensible a este binomio, más que a otros factores.

Ante este panorama Benidorm ha conseguido incrementar su cuota de mercado entre la demanda nacional e internacional. Ofrecer una relación calidad-precio imbatible ha sido sin duda la clave de su éxito. ¿En la segmentación está la clave, con sus marcas Hoteles Todo Exclusivo Club, Alojamientos Magic Aqua Experience y Magic Style?

Nuestra estrategia de innovación pasa por buscar la diferenciación segmentando nuestra oferta para responder a los gustos y necesidades de los distintos nichos de mercado que componen nuestra demanda. Se acabaron los tiempos en que todos los productos valían para todos los mercados. A ello se suma la multitud de experiencias que ofrecemos especialmente al turismo familiar, gracias al diseño de un producto especializado. ¿Qué porcentaje representan el mercado nacional e internacional en la clientela de sus hoteles?

El mercado nacional representa el 57% de nuestra clientela, aunque este porcentaje varía dependiendo del establecimiento. Entre nuestros clientes internacionales destacan sin duda los británicos y los procedentes del Benelux, con un creciente protagonismo del mercado ruso. ¿Por qué cree que la fórmula del todo incluido ha sido de las menos afectadas por la crisis?

Porque la gente en sus vacaciones busca cero preocupaciones en su presupuesto de viaje y cero restricciones en el consumo durante su estancia. ¿Qué tal ha cerrado 2013 la cadena?

2013 ha sido un año excelente en todos los sentidos, ya que hemos batido 74

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los niveles de ventas y rentabilidad de 2003 y 2007, nuestros mejores años. De hecho hemos igualado los índices de rentabilidad previos a la crisis, por lo que estamos muy satisfechos. ¿Cómo se presenta 2014?

Esperamos que este año se comporte de manera similar a 2013 porque se respira más optimismo en el mercado, pero hemos de ser prudentes.

Esperamos que se mantenga o incluso mejore la demanda nacional, precisamente por ese optimismo, al igual que el internacional, porque se dan las condiciones para ello. Por tanto confiamos en que sea el año de la consolidación de la recuperación. ¿Qué novedades presenta el Grupo para este año?

Presentamos una novedad importante en nuestra estrategia de comercialización. Valoramos mucho el papel prescriptor del agente de viajes como nuestro principal canal de distribución en la venta de un producto que encaja perfectamente con su perfil, ya que dedica su tiempo a explicar al cliente los detalles de la experiencia que va a disfrutar. Queremos premiar ese mayor esfuerzo con una sobrecomisión del 8% por encima de la que ofrecemos a las OTA. Es una iniciativa bastante novedosa con la que queremos reconocer su trabajo.

En cuanto al producto, ¿están preparando alguna novedad que vayan a incorporar a corto o medio plazo?

Para el verano de 2015 prevemos concluir el proyecto de Terra Natura, el parque temático de animales donde vamos a instalar 250 cabañas balinesas con las que queremos ofrecer una experiencia diferente al mercado de familias.

Vivi Hinojosa

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Nuevo enfoque de Idiso e Innwise que revolucionará el sector hotelero

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ras más de 6 años volcados en la distribución hotelera y con un know how de más 15 años en el equipo, Idiso e Innwise lanzan un nuevo concepto a la industria: REVHOTELUTION. Se trata de una nueva filosofía que nace de los valores de la empresa y de asumir la responsabilidad de ser referentes en el sector hotelero aportando soluciones auténticamente “Revhotelutionarias”, con la tecnología hotelera más avanzada y el equipo humano más cualificado.

Nuestro objetivo es trasladar nuestro saber hacer más allá de nuestras compañías Idiso e Innwise y contagiar este espíritu de re-evolución a todo el sector hotelero en torno a nuestras Soluciones 360º para la distribución y comercialización basadas en Conectividad, Personas, Innovación y Tecnología Hotelera para los mejores resultados de tu negocio.

REVHOTELUTION no son sólo palabras, es una actitud Toda teoría queda vacía si no conseguimos trasladarla a la práctica. Por ello, con REVHOTELUTION, trasmitimos una idea de revolución llevada a la acción donde ponemos tu negocio a 5.000.000 de revoluciones... Eso es REVHOTELUTION. Dos compañías que ofrecen productos y servicios de distribución hotelera, marketing y revenue management para hoteleros que quieran liderar con nosotros la vanguardia y mejorar así tus ventas y tu rentabilidad.

Además de nuestra actual oferta (Idiso CRS, Booking Engine, Contact Center, el más premiado; Connectivity, GDS, Innwise Web & Mobile, Marketing, Revenue Management y CRM) de la REVHOTELUTION han nacido nuestras novedades más “Revhotelutionarias”: Idiso Booking Engine Mobile, Idiso Extranet, Idiso Analytics, Checker, nuevas integraciones, metabuscadores, Innwise Canal Directo y Revenue Management.

Idiso Booking Engine Mobile Idiso Booking Engine es ya el motor de re76

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Idiso Extranet.

servas líder en España, ahora presentamos una nueva versión 3.0 para el móvil. ¿Sabías que más de la mitad (el 51%) de los usuarios de Internet móvil ha adquirido algún producto de viajes a través de su Smartphone? El m-commerce continúa en expansión y en Idiso presentamos una solución adaptada a esta demanda: una herramienta para cubrir las diferentes estrategias de distribución de los hoteles en un entorno fácil y amigable donde reservar de manera rápida, segura y en tan sólo 3 pasos.

Idiso Booking Engine Mobile es la mejor solución para convertir las visitas en reservas.

Entre sus ventajas incluye Call me back button que le permitirá conectar con nuestro Call Center experto en convertir las llamadas en reservas, “el móvil y el Call Center nunca han estado tan cerca como hoy”. Si los usuarios usan el móvil para navegar, también lo harán para llamar. Se trata de un motor fácil de usar para el usuario, con un amplio abanico de posibilidades que permiten al hotelero gestionar ofertas orientadas a cualquier segmento.

Contamos lo mejor de tu hotel en el mínimo espacio, empleando los patrones de usabilidad y accesibilidad de diseño adaptable a cualquier dispositivo, incorporando banners promocionales en la home, con la posibilidad de venta de habitaciones ocupadas por niños, la

implementación de arquitectura de contenidos, versión mucho más gráfica para trasmitir una óptima experiencia a nivel de usuario.

Innovación acorde con las últimas tendencias: “Encontrar hoteles cerca de mí” o “mis últimas búsquedas”... Con todas estas novedades y la tecnología Idiso en constante innovación, ¡te acompañaremos hasta el éxito!

Idiso Extranet Con la ayuda de expertos en las últimas tendencias del sector y de la venta online, los desarrollos continuos del equipo de Idiso, el análisis de las nuevas estrategias de los hoteles y los requerimientos del cliente que compra a través de internet, Idiso Extranet se renueva.

La nueva versión ofrece entre otras novedades: Idiso CRS customizable por hotel y usuario: nueva página de aterrizaje que permite al usuario definir de manera personalizada accesos directos a las secciones más consultadas (favoritos), ordenaciones personalizadas de elementos y vistas predefinidas. Se incorpora una nueva gestión jerárquica de la disponibilidad, nueva gestión de tarifas y operativa unificada de tarifas y precios. Además, con la incorporación de los asistentes guiados se facilita la toma de decisiones y reduce el tiempo

de gestión. Por último, se presenta una optimización de la navegabilidad y usabilidad, adaptada a la mayoría de dispositivos y navegadores existentes en el mercado.

Nuevas Conectividades Idiso completa su oferta de integraciones con las principales agencias de viajes y metabuscadores del mercado.

Como novedades, Idiso CRS se ha integrado este año con Welcome Income Services (WIS) del Grupo Globalia, Transhotel y los mayoristas del Grupo Viajes Barceló, Alisios y TravelSens. Estas integraciones se suman al porfolio ya ofertado de integraciones como Viajes El Corte Inglés y Tourmundial, Marsol, entre otros que le otorga a Idiso el liderazgo de las integraciones con la Red de agencias tradicionales españolas al integrar tanto el negocio minorista como mayorista y aumentando así tu capacidad de distribución.

Idiso cuenta con un extenso porfolio de integraciones que incluyen las principales agencias de viajes españolas (mayoristas y minoristas), OTA’s, TTOO o Channel Managers, y ahora también conecta tu hotel con metabucadores. ¿La razón?¿Sabías que tus clientes típicamente comienzan sus reservas en un metabuscador? El tráfico de los metabuscadores ha aumentado un 13% en el último año e Idiso no ha hecho oídos sordos y se integra a partir de ahora con los principales metabuscadores del mercado: Kayak, Trivago, Tripadvisor, Google Hotel Finder. Es además el primer CRS español en ofrecer la integración con Tripconecter para cadenas hoteleras y, ahora también, para hoteles independientes.

Idiso te ayuda a hacerte visible con tu web en un metabuscador, generando nuevas reservas para tu canal directo en detrimento de la intermediación. Mejorará tu margen y, por tanto, tus ingresos.

Idiso Checker Hay un mundo ahí fuera... Y se llama competencia. La información es poder y, sin conocer a tu competidor, estás perdiendo capacidad estratégica en tu política de precios. Idiso Checker permite comparar tus precios con otros hoteles a través de sus dos funcionalidades: • Price Checker: Comparar el precio de tu hotel con el de los hoteles competidores configurados.

• Parity Checker: Comparar el precio de tu web con el de las demás agencias online.

Actúa y descubre si estás en sintonía con el mercado. ¡Saldrás ganando!

Idiso Analytics Idiso ha desarrollado una nueva herramienta para explotar la información de negocio y

Management en la empresa, o alternativamente, ofrecemos servicios de externalización de gestión de Revenue Management.

Idiso Booking Engine.

convertirla en valor y decisiones estratégicas. Idiso Analytics incluye sencillos cuadros de mandos así como un novedoso y potente análisis avanzado de datos OLAP que permitirá al hotelero realizar informes en segundos y extraer el máximo valor a la información de tu negocio.

Con Idiso Analytics podrás analizar el patrón de tus reservas, las consultas de disponibilidad denegadas y por qué motivo, así como el análisis del booking funnel de tu web. Una herramienta imprescindible para entender el comportamiento de tus clientes y tu negocio para poder convertir esta en acciones de mejora para tu distribución hotelera.

Innwise Revenue Management Innwise ofrece servicos de formación en Revenue Management & Distribución Hotelera cuyo objetivo es mejorar la interlocución con tus clientes, desarrollando una visión integrada del Marketing, la Distribución y el Revenue Management como parte básica de la gestión Comercial.

En la temática, se hace un recorrido desde el contexto de la distribución hotelera y el Revenue Management, conceptos básicos de demanda turística, Canal Directo e intermediario, indicadores de revenue… pasando por procesos tácticos, pricing, tarifas dinámicas, gestión de canales, análisis del desplazamiento, etc., hasta marketing de atracción, conversión y maximización. Todo ello, apoyado por sesiones prácticas a través del uso de un Simulador de Revenue Management Cornell University, que permite a los alumno enfrentarse a la realidad del puesto de Revenue Manager.

Además, desarrollamos proyectos de implantación de procesos y herramientas de Revenue

Innwise Canal Directo El Canal Directo online de un hotel no es comparable con la gestión otros canales de distribución que implican sólo acciones y decisiones sobre inventario y tarifas. Necesita un desarrollo más complejo relacionado con el ciclo completo de venta: desde la atracción del potencial cliente con esfuerzos de marketing, a la relación con el cliente una vez realizada la venta.

De este modo,el desarrollo de este canal requiere disponer de una visión holística gracias al cruce y análisis de informaciones de analítica web, reputación, producto, precios, competencia, etc. Es sobre estos análisis cruzados que Innwise va a planifica con la dirección de hotel la mejor estrategia de Canal Directo y se encarga de gestionarla de manera eficiente y eficaz. Además, una parte fundamental de este servicio es la retroalimentación, es decir, la medición constante de las acciones implementadas para una continua mejora de la rentabilidad.

De este modo, Innwise brinda una paleta de servicios de gestión integral del Canal Directo, poniendo a disposición del hotelero capacidades, recursos y conocimientos de máximo nivel para la consecución de los objetivos planteados.

La propuesta tiene 4 alcances de tipos de servicio: de implantación, planificación y monitorización, de ejecución y gestión y de formación. Innwise ofrece así una externalización completa o de cada uno de estos servicios, dando respuesta a todas y cada una de las necesidades del hotel en materia de marketing, CRM, ORM y Revenue Management. Con Innwise, el ROI también se alojará en tu hotel, ya que aseguramos la reducción de gastos fijos y la obtención de la máxima calidad, para poder dedicarte solamente a quien más te interesa: tus clientes.

En FITUR 2014 (Stand 8A22) queremos compartir con vosotros nuestra nueva manera de ser, te esperamos y ¡Únete a la REVHOTELUTION! www.idiso.com www.innwise.com +34 902 103 732

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Francisco Javier Zamorano, presidente del Grupo CIO

“En 2014 esperamos consolidar los resultados de 2013 y seguir posicionándonos como un referente a nivel mundial” recibe constantes elogios por nuestros clientes y medios especializados de todo el mundo. Sin olvidar nuestras 40 exclusivas Villas que son una de nuestras mejores tarjetas de visita en sectores que buscan productos de lujo muy elevado como son estas Villas.

Bahía del Duque pertenece a un grupo de empresas de carácter familiar: Compañía de las Islas Occidentales ¿Cuál ha sido el comportamiento del resto de empresas del Grupo?

Ha sido un año excelente en todos nuestros sectores, tanto en el industrial, -representado por nuestra agua embotellada Fuentealta-, como en el de servicios con Grupo Record.

Francisco Javier Zamorano, fotografriado en el Gran Hotel Bahía del Duque.

A

nálisis de la temporada que, tanto en Canarias como en Península, ha sido calificada como de las mejores de los últimos años.

Los años 2011 y 2012 han sido años excelentes que hemos coronado con los resultados de 2013, que ha sido el mejor de todos. Nuestro objetivo es seguir trabajando a diario en ese objetivo, en nuestra relación con TTOO, visitando ferias, mejorando nuestra comunicación, etc…

En estos días, además, estamos lanzando una nueva versión de nuestra web, mucho más ágil y acorde con las necesidades de nuestros clientes.

Continuamos con nuestro programa de inversión, y tenemos varias novedades tanto en habitaciones como en zonas comunes, que esperamos nos ayudarán a mantenernos como líderes del segmento. Además, ofrecemos uno de los mejores y más completos spas del mundo, cuyo Circuito de Talasoterapia al aire libre

¿Cómo valora el comportamiento de sus principales mercados emisores? ¿Cuál ha sido concretamente el del español?

Los mercados tradicionales han sido los que mejor comportamiento han tenido, como son UK, Alemania, Bélgica, pero también pequeños mercados como Suiza o Austria han experimentado incrementos exponenciales. Debido a que estos mercados han realizado las reservas con mucha antelación, otros emergentes que hubiesen podido tener un crecimiento importante, no han podido. El mercado español sigue en caída, no tan pronunciada como en 2012, pero no se recupera… ¿Cuáles son las principales apuestas de producto de cara al futuro en Bahía del Duque?

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Una de las 40 Villas del Gran Hotel Bahía del Duque.

¿Qué esperan de 2014?

Como he dicho al principio, consolidar los resultados de 2013, que sin duda, han sido excelentes, y seguir posicionándonos como un referente a nivel mundial.

Avenida de Bruselas S/N Costa Adeje, 38660 - Tenerife Tel: +34 922 74 69 00 www.bahia-duque.com

Tematización Hotelera: cómo marcar diferencia en una zona turística CC

La primera experiencia de esta nueva compañía, Pirates Village, ha sido todo un éxito

del hotel una vez que reabra sus puertas con la nueva configuración. Por el momento, dos clientes de Mallorca y Canarias ya han contratado los servicios de esta nueva firma, para quienes desarrolla tematizaciones ambientadas, de nuevo en la piratería, y en el concepto de ‘bosque mágico’.

“Está comprobado que al turista le gusta ir a sitios donde vuelan su imaginación y fantasía, donde ve cosas distintas y, en eso, un hotel tematizado no compite contra nadie”, porque se distingue plenamente de cualquier otro establecimiento que se encuentre en su misma zona, aclara Christian Roses, quien afirma que el resultado es “una experiencia vacacional distinta para el cliente” final.

Vista de la impresionante nueva fachada de Pirates Village, primera creación de Tematización Hotelera, en Santa Ponça, Mallorca.

Una de las claves para obtener el éxito en la explotación hotelera moderna es conseguir diferenciarse de todos los competidores que se encuentren en la misma zona. Para lograr tal fin, la nueva empresa Tematización Hotelera oferta proyectos, así como su desarrollo, encaminados a tematizar establecimientos de todas las categorías.

L

a nueva compañía Tematización Integral ofrece la tematización completa de un hotel a todos los niveles, en la parte que el cliente quiere. Concretamente, “pone a disposición de las empresas toda la gama de posibilidades que existen en ese campo, reuniendo los distintos servicios y recursos necesarios, para que los establecimientos que buscan apostar por esta línea no se vean obligados a buscarlos uno por uno”, señala su director general, Christian Roses.

“Nadie tiene experiencia en hacer este tipo de productos, nosotros sí”, como lo demuestra la reapertura en 2013, ya completamente tematizado, del Pirates Village. Por lo tanto, “somos una empresa nueva que ya hace productos de éxito”, como prueba el hecho de que 8 de cada 10 clientes mostraron su intención de repetir el próximo verano. Y, fruto de esa experiencia, Tematización Hotelera está integrada desde su inicio por escenógrafos, tematizadores, iluminadores, sonidistas y actores; e, incluso, por una empresa spin off de la Universidad de las 80

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Illes Balears especializada en animación en 3D. Para Roses, la tematización de un hotel “aporta unas ventajas que no ofrece ningún otro tipo de inversión. Es decir, que las inversiones en tematización son más rentables que las inversiones en renovación. Y, cuando un hotel es tematizado, vuelve a entrar en el mercado” especializándose en un tipo de cliente. Eso se consigue “dando un entorno visual adaptado a las necesidades de ese cliente, e incluyendo dentro de ese espacio físico tematizado unas operaciones, una programación, y unos eventos de acuerdo con ese entorno de imagen”, precisa. ¿Qué ofrece Tematización Integral que no ofrezca nadie? Que tematiza total o parcialmente un hotel, según las necesidades del cliente. Lo cual, implica desde crear una mascota hasta diseñar los personajes, pasando por las obras y adaptaciones necesarias para que el establecimiento cobre nueva vida. Finalmente, la compañía también programa cómo deberá desarrollarse el funcionamiento cotidiano

Fábrica de ideas Concretamente, Tematización Hotelera presenta a cada cliente diversas propuestas, que representan otras tantas posibilidades de tematización. En ellas, se describen escenarios tan sugestivos como los antes citados, el universo de Julio Verne o, simplemente, la posibilidad de convertir todo el edificio en un gigantesco ramo de flores. Tras la selección de una de esas ideas, en el consecuente desarrollo de la misma, se establecen los límites que tendrá a efectos de presupuesto.

Respecto a esta importante cuestión, Roses asegura que “el coste de la tematización es el mismo que el de la renovación. La diferencia es que, en lugar de tener unas habitaciones reformadas y bonitas, tienes algo mucho mejor, un hotel distinto”. Tampoco es más complejo el mantenimiento, que no implica más que la limpieza cotidiana.

Una ventaja añadida de Tematización Hotelera es que se trata de una empresa fundada en el contexto de un pequeño grupo hotelero, con amplia experiencia y sede en Mallorca.

Esto significa que existe en su seno una gran comprensión de lo que supone la explotación de un establecimiento alojativo.

TEMATIZACIÓN INTEGRAL HOTELERA c.roses@granisla.com Tfn: +34 627 474 715

CC

Econocom proporciona soluciones tecnológicas a la medida para la industria turística, favoreciendo la interconexión de la información entre clientes y empleados

Tecnologías para la comunicación y la eficiencia

2014 será sin duda el año de la consolidación del internet de las cosas o smartobject. Lo confirman las diferentes predicciones de Gartner, que apuntan a que si en 2009 había 2.500 millones de dispositivos conectados, en 2020 se alcanzarán los 30.000 millones de dispositivos que generarán unos 1.4 billones de euros a la economía global.

P

ero si algo significa esto, es que el usuario estará en el centro de la tendencia, ya que los dispositivos tecnológicos, smartphones u objetos inteligentes (smartobject) se consolidan como imprescindibles en el día a día para estar conectados, ahorrar dinero y ayudar a los usuarios a realizar tareas cotidianas. En el caso de la industria hotelera y de turismo, en la que el cuidado del usuario es el centro del negocio, estos objetos van a ser de gran utilidad para conformar un nuevo panorama tecnológico que facilite esta tarea.

Econocom, como principal proveedor europeo de servicios digitales para empresas, lleva varios años a la vanguardia en el aprovisionamiento y gestión del ciclo de vida de todo tipo de dispositivos tecnológicos. Desde la gestión de la “micro” y “macro” convencionales, or-

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denadores y portátiles, servidores y/o data centers, a dispositivos móviles, smartphones, tablets, hasta dispositivos multimedia como pantallas y paneles digitales de señalización...

La incorporación de dispositivos y objetos inteligentes irá ligada a una interconexión entre ellos que permita realizar las tareas de forma coordinada a la vez que permita extraer información de calidad sobre la que basar con posterioridad decisiones, de cara a mejorar el servicio. ¿Y qué supone el “mundo smartobject” en la empresa turística? Agencias, hoteles y cadenas de restauración necesitan más que nunca optimizar sus procesos de forma más automática y eficiente, consiguiendo que sus clientes disfruten de los servicios sin colas de espera innecesarias.

Un claro ejemplo de tecnología smart aplicada a la industria turística es la movilidad que incorporada a la vida diaria de los clientes implica el poder utilizar sus dispositivos móviles para realizar y agilizar gestiones administrativas del tipo check-in/check-out, servicio de habitaciones, etc.

Econocom cuenta con Mobileasy, una solución muy apropiada para ofrecer este tipo de posibilidad de conectividad móvil a los clientes, ya que incluye el asesoramiento y distribución de los dispositivos más apropiados y donde, bajo un coste por dispositivo, se puede incluir la configuración, gestión y reciclaje de los terminales. Esta solución permite que cualquier cadena hotelera pueda tener acceso al parque móvil que mejor se adapte a sus necesidades, tanto para sus empleados como para sus clientes.

Econocom es especialista en ofrecer soluciones tecnológicas a la medida ayudando a las empresas turísticas a conseguir la máxima eficiencia de su inversión tecnológica y afrontar los retos diarios con el objetivo de ser más productivo y ayudarle en su negocio.

Soluciones de proyectos y consultoría, virtualización y cloud, gestión de las infraestructuras tecnológicas y soluciones de movilidad son algunas de las actividades que aporta Econocom a las empresas turísticas para lograr la interconectividad de los objetos entre sí y con los usuarios.

Susana Gilabert, Directora de Marketing y Comunicación de Econocom en España.

Para más información: www.econocom.es marketing.efs.es@econocom.es o síguenos en Twitter: @econocom_sp

ENTREVISTA

AGE

Juan José Hidalgo, presidente de Globalia

“Globalia es el único grupo vertical de Europa” “A mis hijos les he pedido que se aprieten el cinturón, como a los demás ejecutivos de Globalia”

Tras más de 20 años, Globalia ha visto caer en los últimos tiempos a sus dos principales competidores, Marsans y Orizonia, y se ha quedado prácticamente sola junto con el grupo Barceló, si bien su presidente, Juan José Hidalgo, asegura que son “el único grupo vertical” del mercado. Ahora prepara su salida a Bolsa.

S

i el sector turístico español se ha caracterizado por su dinamismo en tiempos de bonanza, los años que llevamos de crisis han acelerado muchos procesos y en algunos casos los ha precipitado. Esto ha afectado también al panorama de los grandes grupos turísticos, que ha pasado de contar con cuatro grandes: Marsans, Globalia, Orizonia y Barceló a quedarse en la mitad. En el camino se quedaron Marsans -que quebró en 2010- y Orizonia que desapareció a primeros de 2013, aunque antes de su trágico final intentó comprar Marsans y también a la propia Globalia. Pero finalmente fue Globalia quien estuvo a punto de comprar Orizonia, una operación que tampoco salió bien.

Tras todos estos trepidantes acontecimientos, el presidente de Globalia se sienta a reflexionar sobre la actual situación del sector español y de su propia compañía y asegura que el suyo “es y ha sido el único grupo de integración vertical del mercado español, incluso de Europa”. Y lo argumenta señalando que son el único grupo que tiene importante presencia en todas las áreas del sector -compañía aérea, hoteles, turoperador y agencias de viajes- y que consolida en unas únicas cuentas todas las actividades generadas.

A finales de 2013 ha iniciado una reestructuración del grupo, con el fin de adecuar el accionariado a una buscada salida a Bolsa, para lo cual será importante contar con un socioinversor fuerte.

El grupo ha anunciado que ha encargado al banco de inversión N+1 la reestructuración de su accionariado con la búsqueda de un socio 84

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estratégico y, “eventualmente”, su salida a Bolsa. ¿Cómo se está desarrollando este proceso?

Yo no estoy buscando socio. Se me han acercado varios posibles inversores y estamos estudiando posibilidades, pero está todo muy verde todavía. Aunque es cierto que se nos han acercado varios inversores, y alguno de ellos se podría perfilar como futuro socio industrial.

Globalia aumentó sus ventas un 20% en 2013, logrando un beneficio neto de 45 millones de euros, y un Ebitda de 110 millones ¿Esos inversores interesados son del sector español?

Son del sector turístico, pero no son españoles.

Son grupos turísticos internacionales. ¿Cómo afectará esta reestructuración a los dos socios financieros que tiene Globalia, el Banco Popular y Unicaja, que tienen el 10% y 7% respectivamente del accionariado del grupo?

Se está preparando su salida del grupo. Hace ocho meses me mandaros los dos bancos unas cartas de confianza pidiendo que les buscara una salida. Son los dos mayores acreedores que tengo en el grupo, y hay problemas siempre a la hora de aumentar créditos porque los controla mucho el Banco de España por temas

Juan José Hidalgo.

internos de ellos. Por eso, si se encontrara una salida digna, estarían encantados.

Los hijos, con menos funciones ¿Cuáles son los pasos que van a dar en este proceso de reestructuración?

Como grupo tenemos bien hechos los deberes, muy bien administrados y contabilizados, con auditores y con mucha transparencia. En este proceso, lo primero es que se consolide la entrada de un inversor fuerte, ese socio industrial que comentaba. Una vez conseguido eso, se planificará el futuro en función de sus características. Y en tercer lugar, sacar a Bolsa el grupo, lo antes posible.

Hace unos meses su hijo Javier vendió su parte del grupo a Abel Matutes. Reciente-

mente usted ha modificado, tanto a Javier como a María José y Cristina sus funciones ejecutivas en el grupo. ¿Qué ha ocurrido?

En agosto acometí una reorganización de la gestión. En realidad, todo sigue igual, no hay ningún problema. Lo único que pasa es que ahora delego menos. El máximo ejecutivo del grupo soy yo. Mis tres hijos siguen con sus mismos cargos. Javier, director general de Globalia. Mª José, directora general de Air Europa.

Cristina, directora de Marketing. Siguen en los cargos, pero no en la gestión. Ya he arreglado con ello los temas económicos. Y sus participaciones accionariales no se ven afectadas por esta reorganización. Les he pedido que se aprieten el cinturón, y lo han hecho, como otros ejecutivos del grupo. Y aquellos que han considerado que habían cumplido su etapa en Globalia, han preferido salir.

45 M € de beneficios ¿Qué resultados ha obtenido Globalia en el pasado ejercicio 2013?

El grupo logró un resultado positivo neto de 45 millones de euros, tras las pérdidas de 17 millones de 2012, y se consiguió un Ebitda de 110 millones. La facturación creció alre-

dedor de un 20% sobre los 3.082 millones del año anterior.

“Hace unos años era Halcón, ahora es Air Europa la locomotora de Globalia, y Travelplan aprovecha la brecha que va abriendo” ¿Cómo se han comportando las diferentes empresas del grupo, cuáles han aportado más a esos buenos resultados?

Air Europa ha sido el área principal de crecimiento. Actualmente es la locomotora del grupo, de igual modo que años atrás lo fue la agencia de viajes Halcón. La compañía aérea está creciendo mucho, con nuevas rutas y ampliación de flota. La segunda división que mejor comportamiento ha tenido has sido la hotelera, tras la adquisición a Orizonia de la cadena Luabay. Travelplán se ha comportado bien y ha

entrado en beneficios. La división que más ha sufrido ha sido la agencia. Ha tenido unos resultados negativos de más de 30 millones de euros por las indemnizaciones del ERE. ¿En qué medida han aceptado los agentes de viajes afectados por el ERE la oferta que quedarse como franquiciados?

Casi un 40% han conseguido quedarse bajo el paraguas de la franquicia. ¿Cómo es posible que una oficina que no es rentable para Globalia lo sea para un nuevo franquiciado?

Es distinta la actitud. El nuevo franquiciado cuenta con el interés del nuevo empresario. No tiene horario, es su negocio, y se implica más.

Air Europa es el motor del grupo Comentaba que Air Europa está creciendo, ¿qué estrategia contempla para la compañía?

Sí, estos dos últimos años es Air Europa el motor del grupo. Pero se trata del fruto de 20 años de trabajo. Una labor de renovación de flota, de planes de mantenimiento y de aperturas de nuevas rutas, consolidando las que opera, etc.,

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que está dando su fruto. A lo que se suma la debilidad de nuestro mayor competidor [en referencia a Iberia] que también nos está ayudando a crecer de modo más rápido.

AGE

¿Qué planes de expansión contempla Air Europa y nuevas rutas?

Este 2013 hemos abierto rutas, especialmente en Iberoamérica, y estamos consolidándolas.

Lo último ha sido la apertura de la ruta MadridSao Paulo, anteriormente abrimos ruta a Asturias. Y este 2014 abrimos rutas a Alemania y en primavera a San Juan de Puerto Rico, Miami, Salvador de Bahía y posiblemente Paraguay. Y también para primavera abriremos ruta a Moscú, una interesante novedad para aprovechar los flujos de este pujante mercado. Todo esto supone un crecimiento de actividad de un 20% en 2013.

Sede Globalia.

“Casi el 40% de los afectados por el ERE de Halcón se han franquiciado con la marca como nuevos empresarios” ¿Qué previsiones contempla para este 2014?

Vamos en la misma línea en cuanto a Air Europa. Halcón ya ha hecho los reajustes que necesitaba. Travelplan crecerá al ir de la mano de los nuevos destinos que va abriendo la compañía aérea. Y creceremos también en la actividad hotelera gracias a las últimas incorporaciones. ¿Qué incidencia prevé que tendrá en las cifras?

Tenemos un presupuesto para 2014 de crecer un 30% en resultados y un 20% en actividad.

De hecho, en los primeros meses del ejercicio, que empezó en octubre, los crecimientos están por encima de lo previsto.

La agencia online Pepetravel y la división PepeWorld ha tenido que cerrar -salvo el operador de telefonía PepePhone-, ¿qué ha pasado?

Esa fue una iniciativa de mi hijo Javier, lo llevaba él. Creo que en Globalia no estábamos preparados para los negocios low cost. En este grupo no se ha entendido este modelo.

Relaciones con Barceló: pasó la tormenta A mediados de 2013 las relaciones entre Globalia y Barceló atravesaron unos mo86

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mentos muy tensos, ¿pasó ya la tormenta?

Tuvimos unas conversaciones hace tiempo y llegamos a unos acuerdos. No he vuelto a tener noticias. Cuando yo no me entero de nada, es que las cosas van bien. ¿Cómo valora la posible venta de Nautalia y Pullmantur Air a Gowii? ¿Le hubiera interesado a Globalia alguna de estas empresas?

Tuve una reunión con el CEO de Pullmantur, Gonzalo Chico, y le manifesté mi interés por gestionar Pullmantur Air. No comprarla, sino gestionar sus servicios como compañía aérea.

Pero no he tenido respuesta.

Hay indicios de recuperación del emisor español, ¿se aprecia en Globalia?

Desde 2007 hasta ahora la actividad ha caído más de un 50%. Pero en 2013 ya parece que se

Globalia - Está formada, entre sus divisiones más importantes, por la aerolínea Air Europa, el turoperador Travelplan, la red de agencias de viajes HalcónEcuador, y las cadenas hoteleras Be Live-Luabay.

- En 2013 ha obtenido unos resultados netos de 45 millones de euros, un Ebitda de 110 millones, y ha aumentado sus ventas en torno al 20% sobre los 3.082 millones de 2012.

- Su objetivo más inminente es su salida a Bolsa.

tocó fondo, y este 2014 preveo que sea el año de la estabilización, con un pequeño repunte.

Internacionalización no, de momento El sector español en cuatro años ha pasado de tener cuatro grandes grupos a sólo dos, a la vez que aparecen nuevas empresas de tamaño mediano. ¿Hay un cambio de modelo, sigue siendo válida la fórmula de grupo vertical?

Somos el único grupo de integración vertical de España y de Europa. En el mercado español nunca ha habido otro grupo que integre todas las actividades del sector turístico en la misma cuenta de resultados. En el caso de Marsans, no era un grupo, sino una acumulación de empresas, cada una con su cuenta de resultados. Y Orizonia no tenía una compañía aérea de importancia. Es posible que haya agencias que facturen más que Halcón, o alguna aerolínea más grandes en Europa que Air Europa, o grandes cadenas hoteleras, pero Globalia es el grupo turístico más importante de España, y el único integrado verticalmente.

Hablemos de internacionalización. ¿Se plantea abrir en otros mercados emisores, tras las malas experiencias de Italia y Francia?

No. Ya nos dimos un buen tortazo en esos dos países. Lo soportamos en nuestra cuenta de resultados y ahora nos estamos ocupando de consolidar todos los proyectos que están en marcha. Ya está todo planificado hasta 2022.

Lo único que tenemos que hacer es seguir el camino trazado hasta entonces. Si sobre ese camino se incorporan otras iniciativas, bienvenidas sean, pero todo está planificado.

José Manuel de la Rosa

ENTREVISTA

AGE

Stefan Dapper, director general de TUI Spain

“Hay más competencia que nunca a pesar de las quiebras” “Aunque han desaparecido varios turoperadores, surgen nuevos actores” TUI Spain está formada por las marcas TUI Ambassador Tours, TUI Royal Vacaciones y TUI Expomundo. Estos tres turoperadores son la presencia en el mercado emisor español de la marca TUI. La crisis parece haberles afectado poco, han crecido un 33%.

S

tefan Dapper lleva cuatro años como director general de TUI Spain, marca de reciente creación con la que el grupo alemán quiere diferenciar su actividad de turoperación emisora en el mercado español. Bajo esa marca están los turoperadores TUI Ambassador Tours, TUI Royal Vacaciones y TUI Expomundo.

Dapper inició su carrera en el sector a finales de los 80, entrando por la base, como guía turístico. Cinco años después entra en TUI ocupando ya puestos de dirección. En 2001, este alemán casado con una española llegó a Palma de Mallorca a trabajar en la coordinación de las diversas áreas de receptivo del grupo TUI. Allí le pilló la fusión de TUI con First Choice y se dedicó durante dos años a la integración de los receptivos de ambos grupos en uno solo. ¿Cómo se ha desarrollado este 2013 para cada una de las tres marcas de TUI Spain?

En general, cada marca ha crecido por encima del año pasado, dos dígitos hasta final de junio. Los disturbios en Turquía -TUI Royal Vacaciones- han frenado las ventas durante el verano, pero con los destinos en Europa pudimos finalizar en positivo -un dígito-. TUI Ambassador Tours y TUI Expomundo han tenido fuertes aumentos de dos dígitos.

Diversos índices -BSP, Familitur, percepción de asociaciones de agencias- apuntan que estos últimos meses se está produciendo un repunte de las ventas, ¿cómo lo valora, lo está apreciando en su turoperador?

Hasta la fecha -partir del 1 de octubre, nuestro nuevo año fiscal- vemos una actividad muy positiva en las tres marcas con un crecimiento total acumulado de 33%.

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No lo sabemos. Según nuestros datos creemos que habíamos ganado cuota de mercado. Pero repito, la gran mayoría del negocio de Orizonia eran las playas en la costa, Baleares, Canarias y el Caribe. Como no estamos en este segmento, no nos afecta.

Otras fuentes dicen que sí es cierto que se vende más, pero a costa de la rentabilidad por los bajos precios. ¿Qué le parece?

No podemos decir lo mismo. La rentabilidad por reserva de forma acumulada no ha sufrido. Es estable en comparación con el año pasado.

“La rentabilidad por reserva de forma acumulada no ha sufrido” ¿Qué previsiones contempla para sus tres marcas para este 2014?

Queremos crecer con todas las marcas en torno a un 35%. ¿Cómo ha quedado el sector de las grandes viajes y la media distancia, especialidad de TUI Spain, tras la quiebra de Orizonia?

Hay más competencia que nunca a pesar de la consolidación, sobre todo en largas distancias, dadas las circunstancias geopolíticas. También hay nuevos actores en el escenario y los pequeños y medianos ya existentes y rápidos puntúan también. El volumen que ha dejado Angalia y las marcas de largas distancias de Orizonia como Viva Tours -directa competencia para TUI Ambassador Tours- se está repartiendo y alguna parte ni aparece. Creo que es normal. ¿Han notado una redistribución de su cuota de mercado, les ha beneficiado?

Capitalizar la marca TUI ¿Cómo ve, hoy por hoy, el sector de los grandes viajes en España, cuáles son los principales competidores de TUI Spain?

Principalmente vemos a todos como competencia. Es todo muy imprevisible. Nadie tiene la bola de cristal. Hay que seguir intentando leer y entender los gustos -y presupuestos- de los clientes e intentar confeccionar viajes vendibles capitalizando la marca TUI con nuestro equipo detrás totalmente dedicado a superar las metas diarias. Estamos al servicio de las agencias de viajes, nuestro único canal de venta. ¿Cómo ve el sector de agencias de viajes tras las últimas reestructuraciones? ¿Cree que todavía tiene que dimensionarse más?

Difícil de valorar para decir la verdad. Hay gente que dice que sí, hay gente que dice que no. Yo soy de la opinión de que los cierres son traumáticos. Un cierre siempre es un golpe social también. No obstante, si no hay viabilidad por los motivos que sean, se consolida el mercado.

A veces me preguntan -siendo alemán- pero en Alemania hay tantos millones de habitantes y solo pocas agencias de viajes más que en España con 45 millones de habitantes -muchos menos que en Alemania-. Pues bien, llevo 24 años al lado de mi esposa, que es española, y con el conocimiento mío actual de la sociedad española solo puedo decir que no es comparable en absoluto. Creo que más del 65% de las empresas en España tiene una media entre seis y ocho empleados. Así, tener un negocio es parte de la cultura, creo. ¿Y, por qué no sacar su sueldo siendo autónomo? Es legítimo y lo veo bien. Se tendrían que estudiar formulas sencillas para fomentar el auto-empleo. Pero esto parece ser un tema aparte.

José Manuel de la Rosa

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ENTREVISTA

AGE

Hugh Morgan, presidente de turoperación de Monarch Travel Group

“Los clientes están reservando sus vacaciones mucho más tarde” Los turoperadores de Monarch Travel Group –Cosmos, Avro y Somewhere2stay- viven un momento de expansión con nuevos productos y destinos. El grupo tiene una sólida demanda hacia España, por la que hace una apuesta decidida.

¿

Cómo son los turoperadores de Monarch Travel Group?

Cosmos Holidays, Monarch Holidays, Avro y Somewhere2stay forman parte de la división de turoperación del grupo Monarch, con base en el Reino Unido. Cosmos Holidays es el turoperador independiente más grande del Reino Unido, Avro es un operador de vuelos low cost y somewhere2stay proporciona hoteles de bajo coste, villas y apartamentos por todo el mundo. Dentro del grupo también se encuentra Monarch Airlines y Monarch Aircraft Engineering -empresa de ingeniería aeronáutica-. El grupo tiene una facturación de aproximadamente un billón de libras anuales, ofrece una capacidad aérea de mas de ocho millones de plazas, tiene un volumen de más de 915.000 pasajeros de turoperación y emplea a más de 3.000 personas. ¿Qué balance hace de cómo les ha ido a los turoperadores de Monarch en el año 2013?

Tanto Cosmos como Avro y Somewhere2stay han tenido unos resultados excepcionales, seguramente los mejores resultados de la historia de la compañía. Monarch Travel Group vio elevarse su facturación bruta en 2013 un 15% hasta los 1.240 millones de libras (1.474 millones de euros). Las actividades de turoperación durante el año 2013 han visto crecer sus ingresos un 15% hasta los 336 millones de libras (400 millones de euros) conducido por un incremento del 12% en el volumen de pasajeros.

“España ha tenido un buen crecimiento tanto en la península como en las islas, más específicamente en Mallorca y en Tenerife” ¿Cómo ha funcionado el destino España?

Durante el verano 2013 nuestro programa en España ha obtenido un buen crecimiento tanto en la península como en las islas, más específicamente en Mallorca y en Tenerife. Esto es debido principalmente a la flexibilidad de nuestro programa de vuelos que ofrece una gran selección de rutas y aeropuertos de salida. También ha sido una temporada marcada por las ventas de última hora. El éxito en Mallorca este verano ha sido gracias a los vuelos chárter que introdujo Cosmos tanto desde Londres Gatwick como de Glasgow a Palma, lo cual resultó en un incremento de capacidad aérea que 90

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Hugh Morgan, presidente de turoperación de Monarch Travel Group.

hemos empaquetado con tarifas de alojamiento muy agresivas de complejos que tenemos contratados en garantía. Tenerife ha recibido un gran volumen de nuestras reservas, con ciertos complejos como los Apartmentos Parque Santiago que ha tenido unos resultados espectaculares. Es tal el volumen de reservas que se han generado en este complejo que se equiparan a las reservas totales de algunos destinos más modestos. ¿Qué favoreció a España?

Debido a la situación y los disturbios que tuvieron lugar en Egipto este año, varios países europeos desaconsejaban todo viaje innecesario a este destino, lo cual supuso un incremento en la demanda de otros destinos soleados incluyendo a España. Esto tuvo como consecuencia una reducción en la disponibilidad del mercado, pero no tuvo repercusiones mayores en el rendimiento del grupo. Desde el punto de vista emisor, el buen tiempo en el Reino Unido significó que nuestros clientes reservaban algo más tarde que de costumbre. ¿Qué nuevos productos han sacado al mercado los turoperadores de Monarch en 2013?

Para el verano 2013 Cosmos lanzó una gama nueva de escapadas a ciudades europeas, dirigidas a todo tipo de clientes, incluyendo parejas, grupos de amigos o para celebrar ocasiones especiales. Una gran variedad de destinos de ciudades junto con los vuelos regulares de Monarch

incluyen a Barcelona, Palma de Mallorca, Dubrovnick, Málaga, Burdeos, Venecia, Verona y Roma. La marca Elite de Cosmos, compuesto por hoteles de 4 y 5 estrellas, ha sido renovada con una nueva sección diferenciada en los folletos de verano e invierno para ayudar a los agentes de viajes a identificar los hoteles de categorías, servicios e instalaciones superiores en cualquier destino. Cosmos es el único turoperador que ofrece un programa en Mallorca durante todo el invierno, incluyendo la Navidad. Los paquetes de bajo precio para las fechas navideñas se han vendido bien.

También los nuevos vuelos chárter que se han introducido a Fuerteventura y Gran Canaria están teniendo buenos resultados. Por otro lado, el Parque Acuático Siam Park en Tenerife, que se ofrece junto con los Apartamentos Compostela Beach Golf Club ha funcionado muy bien durante el verano, y este paquete es nuevo para la temporada de invierno. Cosmos Holidays ha lanzado también su primer folleto dedicado al esquí y al snowboard, ofreciendo vacaciones de deportes de invierno en algunos de los resorts de esquí europeos más populares entre Austria, Francia e Italia. Más recientemente el turoperador ha introducido una nueva gama de vacaciones al Mar Rojo así como a Túnez y a Marruecos para el verano 2014. ¿Cuáles son los destinos turísticos estratégicos para los turoperadores de Monarch?

Cosmos ofrece vacaciones flexibles, desde el paquete tradicional de sol y playa a un producto especializado, tour más estancia, cruceros y escapadas a ciudades en 65 destinos mundiales. Su gama de productos incluye como destinos fundamentales Goa y el Océano Indico, México, el Caribe, Florida, el Mediterráneo, Egipto y el Norte de África. Cosmos revisa su gama de destinos más populares de forma regular para poder cumplir con las expectativas de nuestros clientes y darles las vacaciones que buscan.

Los turoperadores del grupo se apoyan mucho en Monarch Airlines.

¿Hacia dónde planifica su mejora el grupo?

El presidente ejecutivo del grupo Monarch ha dicho que está invirtiendo considerablemente en nueva formación para los empleados y nueva flota aérea para reafirmar su compromiso de ofrecer el mejor servicio al cliente.

En un reciente discurso en el Club de Aviación del Reino Unido, el señor Rawlinson hizo hincapié en el compromiso del grupo de asegurar que cada empleado participe en un programa de formación inspirado en las olimpiadas para mejorar la atención al cliente. El grupo, que siempre ha dado gran importancia a su impecable atención al cliente desde sus orígenes de turoperación, sigue liderando el sector con sus innovaciones en este área. También detalló los planes de una extensa renovación de flota que traerá a 60 aviones nuevos para remplazar algunos aviones existentes y doblar su flota actual antes del 2020. El grupo esta actualmente en las SIGUE EN PÁGINA 92...

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ultimas etapas de un concurso de cotización con Airbus, Boeing y Bombardier para requipar su flota de corta distancia, lo que seguramente colocará a Monarch con la flota más nueva de Europa antes del 2021 con una edad media de tres años. ¿Cómo está afectando la competencia con las agencias online a los turoperadores?

Cosmos tiene una relación fuerte con las agencias online tales como LowCostHolidays, Travel Republic y On the Beach, con quienes trabajamos en estrecha colaboración para ofrecerles una amplia gama de paquetes vacacionales. Esto también ha tenido un efecto positivo sobre el rendimiento del turoperador. Para aquellos agentes que quieran montar sus propios paquetes, las marcas de solo vuelo (Avro) y solo alojamiento (somewhere2stay) del Monarch Travel Group les han provisto de las herramientas necesarias para poder hacerlo.

Monarch está invirtiendo considerablemente en formación para los empleados y nueva flota ¿A qué problemas se enfrenta el sector turístico británico en estos momentos?

En general, el negocio del turoperador británico puede verse afectado por una serie de factores como es la situación económica, la amenaza de terrorismo, disturbios civiles, desastres meteorológicos, huelgas y tipos de cambio de moneda. Cualquiera de estos factores puede tener un efecto

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negativo en la comercialización en cualquier momento. Una tendencia emergente con la que el turoperador tiene que tratar es que los clientes están reservando sus vacaciones mucho más tarde, mucho más cerca de la fecha de salida de lo que lo hubieran hecho hace cinco años. Por lo tanto prever resultados para una temporada concreta es una tarea mucho más complicada ya que los clientes literalmente esperan al último momento para hacer sus reservas.

Como representante de ABTA, ¿cómo ve el futuro de los turoperadores y las agencias de viajes?

Veo que tanto los turoperadores como las agencias minoristas van a tener un futuro muy positivo ya que el cliente da cada vez mas importancia al hecho de reservar sus vacaciones con empresas que sean miembros de ABTA. Los clientes quieren tener la tranquilidad de saber que van a ser protegidos por su agencia o turoperador ante cualquier imprevisto. Este mensaje se reforzó a principios de año cuando ABTA realizo una campaña de marketing para realzar la protección que te ofrece reservar las vacaciones con un miembro de la asociación. Nosotros apoyamos la campana de “Busca el Logo” poniendo links de nuestra web a la web dirigida al consumidor, realizando actividades en medios de comunicación social y dando formación a los empleados de nuestro call centre para que pudieran transmitir este mensaje al cliente de forma clara y concisa. En los últimos tiempos hemos visto a agencias tradicionales reinventarse para poder sobrevivir en este mercado de constante cambio en el que vivimos.

Estoy seguro de que lo seguirán haciendo para poder dar la atención al cliente que necesita y se merece. Ángeles Vargas

Grandes volúmenes de datos presentes en internet

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Big data, un apoyo imprescindible para las agencias de viajes era imposible hacerlo pero ahora tenemos la capacidad de transformar las reacciones en números, y los sistemas entienden esos números, generando modelos de negocio a partir de datos, que a su vez permiten generar valor para la compañía”.

Iñigo García-Aranda: “El big data permite diseñar nuevos productos que den respuesta a necesidades muy concretas y así abrir vías adicionales de ingresos”

El big data es imprescindible para ordenar cientos de miles de datos.

El big data se presenta como una herramienta muy útil para el sector de agencias de viajes. Numerosas agencias, en especial las online, ya lo están utilizando sobre todo como un método para conocer mejor a sus clientes y tomar el pulso del mercado.

E

l sector de agencias de viajes tiene una oportunidad con el aprovechamiento del big data, término que se utiliza para describir los grandes volúmenes de datos que hay en internet y la posibilidad de obtener información útil de ellos para las decisiones empresariales.

Una buena parte del sector ya lo está utilizando y sacando buen provecho de ello, especialmente las agencias online.

“El big data es muy importante para eDreams”, explica su director general, Javier Bellido, también director de proveedores de Odigeo. “Fuimos una compañía pionera en su uso porque era y es fundamental para nuestro negocio. Necesitamos procesar cientos de miles de datos por segundo, combinarlos y

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ordenarlos para lo que el big data es imprescindible. Cada asiento de cada avión de cada compañía aérea que despega cada día desde cada aeropuerto de cada ciudad del mundo tiene un precio diferente, y solamente los que hayan hecho una apuesta decidida por el I+D pueden hacer este trabajo con la rapidez y calidad necesaria”.

Además, añade “el big data nos aporta una experiencia o conocimiento del usuario a través de sistemas automatizados que nos permiten procesar un mayor volumen de información que si se hiciese de forma manual y gestionar de forma integral todo lo que sucede con un cliente: cómo interacciona, qué compra, qué le podemos ofrecer, qué problemas ha podido tener, sus reacciones, etc. Antes

Desde finales de 2012, Atrápalo ha cambiado su estrategia, convirtiendo al cliente en el centro de su forma de trabajar. “Para poder centrar la estrategia en el usuario, es necesario tener muy clara toda la información sobre estos usuarios, tanto a nivel comportamental como de compras y datos declarativos”, señala su CRM Manager, Inés Ures. “Obviamente, los datos nos ayudan a fijar precios más competitivos y así, a fidelizar a nuestros clientes.

Además, enviamos emails personalizados basándonos en como el usuario se ha comportado y lo que ha comprado previamente”.

Desde Logitravel, su director general, Tomeu Bennasar, señala que “los proyectos de big data nos permiten entender y procesar las preferencias de nuestros clientes y personalizar mucho más productos y servicios, que es nuestra razón de ser”. Y añade “Es por ello, que big data es una palabra que tenemos muy bien interiorizada en nuestra organización y es uno de nuestros principales motores de innovación”. Logitravel utiliza el big data para, entre otras cosas, la generación de producto y para proyectos de personalización de la experiencia del usuario.

Una poderosa herramienta Según Iñigo García-Aranda, director de Marketing de Amadeus España, “el big data ayuda a las agencias, en primer lugar, a conocer más y mejor a sus clientes a partir del

análisis de cualquier gesto, rutina o reacción que el cliente tenga, por irrelevante que este pueda parecer a simple vista, y esté o no relacionado con su forma de viajar. Este conoci-

miento es una poderosísima herramienta para la agencia de viajes, ya que le permite ofrecer unos servicios infinitamente más personalizados (y, en consecuencia, de mayor calidad), o incluso diseñar nuevos productos que den respuesta a necesidades muy concretas y así abrir vías adicionales de ingresos”.

Gracias a la explotación de los datos una agencia de viajes online podría ofrecer al viajero varias mejores opciones de acuerdo con sus preferencias más habituales, que pueden ser, por ejemplo, el vuelo más barato, el que exige menos horas de conexión o el que le hace madrugar menos…

“Amadeus está aplicando el big data en los motores de búsqueda para que el proceso de reserva se ajuste cada vez más a la forma de pensar y de tomar decisiones de los viajeros.

Por ejemplo, la solución Amadeus Extreme Search va acotando las búsquedas de acuerdo con las preguntas que todos nos hacemos a la hora de viajar: ¿qué dinero tengo?, ¿cuándo tengo vacaciones?, ¿qué me gusta hacer?, ¿dónde puedo ir?... En la misma línea, Amadeus Featured Results permite a las agencias online presentar diferentes resultados de

Big Data

B

ig Data es en el sector de tecnologías de la información y la comunicación una referencia a los sistemas que manipulan grandes conjuntos de datos (o “data sets”). Las dificultades más habituales en estos casos se centran en la captura, el almacenado, búsqueda, compartición, análisis, y visualización. Es un término aplicado a conjuntos de datos que superan la capacidad del software habitual para ser capturados, gestionados y procesados en un tiempo razonable. Los tamaños del “big data” se hallan constantemente en aumento.

acuerdo con distintos criterios: la opción más barata, el viaje más corto, la opción más popular y la patrocinada por la agencia”.

En definitiva, el big data es un apoyo importante para conocer mejor al cliente y ganar en rentabilidad. Ángeles Vargas

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BREVES_más en www.hosteltur.com Dit Gestión incorpora un nuevo responsable de grandes cuentas

Dit Gestión ha incorporado a Javier Noguera como responsable de Grandes Cuentas, incluyendo a la mayorista del grupo, Haiku Tavel. Noguera tiene experiencia previa en grandes viajes y en incentivos, habiendo desarrollado su carrera entre Madrid y Valencia, con más de 25 años de trayectoria en el sector, y en los que ha sido, entre otros puestos relevantes, responsable de Grandes Cuentas, y delegado en Levante y Baleares de turoperadores como Nobeltours o Destinos Mágicos. También ha trabajado como representante de grandes receptivos de todo el mundo en España.

C/ Riu Corb, 27 25600 Balaguer (Lleida)

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Europamundo Vacaciones ficha a Juan José Cid en su nueva división para el mercado español Europamundo Vacaciones ha contratado a Juan José Cid para llevar la sección de operaciones en su división de reciente creación para el mercado español.

Con larga trayectoria en el sector, Cid fue director de la mayorista Indoriente, director de operaciones en Nobeltours y más recientemente ha desempeñado tareas relacionadas con agencias de viajes con venta por internet, como la de representante para España del operador indio Services International, o asesor de las españolas Asia Holiday o Vertierra Viajes.

902.103.547 - 699303156 comercial@beroni.com

www.beroni.com www.wasabi-s.com

Directivo de TUI ingresa en la Junta de ABTA La asociación británica de agencias de viajes ABTA ha anunciado el nombramiento de Fraser Ellacott, director de Operaciones de TUI Reino Unido e Irlanda como miembro de la Junta Directiva. Su nombramiento sigue a la decisión de renunciar por parte de Nick Longman, director de Distribución de TUI. Fraser Ellacott fue nombrado para su actual puesto en TUI en septiembre de 2013. Con su nuevo cargo ha añadido responsabilidades sobre la atención al cliente, servicios financieros así como el portfolio de propiedades y el negocio de Thomson Cruises.

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Cinco expertos analizan sus ventajas e inconvenientes, rentabilidad e influencia

Blogtrips vs. presstrips, ¿ fórmulas compatibles o excluyentes?

El Blogtrip Costa Blanca ha permitido mejorar el posicionamiento SEO del destino en Google y la reputación online de sus playas en Trivago.

El boom de los blogtrips ha provocado que muchos destinos se hayan querido subir al carro sin tener muy claros organización, objetivos y rentabilidad, provocando una proliferación de viajes promocionales para blogueros con mayor o menor repercusión. Hemos preguntado a cinco expertos su opinión sobre su utilidad, rentabilidad, ventajas e inconvenientes. He aquí sus respuestas.

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os blogtrips no son rentables, ni siquiera los que cuentan con la participación de los grandes blogueros. Así de categórico se muestra Luca Bocci, director de Marketing de la Oficina de Turismo de Noruega y uno de los pioneros en organizar este tipo de viajes en España, quien reconoce que los resultados no han sido los esperados. Admite, eso sí, que “es una inversión a futuro, para la que tenemos en cuenta la calidad del blog y no la cantidad de seguidores, pues a ninguno le respaldan cifras que justifiquen un viaje a Noruega”. Por eso solo organizan uno al año.

Por ello aboga por compartir en el seno de la ONETE (Oficinas Nacionales Extranjeras de Turismo en España) los resultados obtenidos con esta estrategia de promoción entre sus miembros porque, según sus propias palabras, “todo el mundo quiere subirse al carro de los blogtrips y si pusiéramos en común esos resultados comprobaríamos que no son rentables para nadie”.

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La Oficina de Turismo noruega utiliza una fórmula matemática para medir la repercusión del blogtrip, bajo las siglas VPEO (Valor Publicitario Equivalente Online), que es el resultado de multiplicar el número de usuarios únicos por las páginas vistas y por CPM (coste de anunciarse con un banner estándar, que en Europa está estipulado en 24 euros y en Estados Unidos en seis dólares), dividido entre 1.000.

No obstante, según apunta David Mora, formador y consultor en turismo, “pocos serán los casos en los que se haya hecho (y demostrado) una relación directa entre el incremento de ocupación y la celebración de un press/blogtrip”, a excepción de “los clásicos indicadores de impresiones, incremento de seguidores/ likes, crecimiento de tráfico, equivalencia en publicidad pagada, etc”. En todo caso, añade, “los costes no son disparatados, especialmente si se reparten entre los DMO y las empresas del destino, y creo que por eso, en parte, se siguen haciendo”.

En este sentido coincide con Daniel Agar, director comercial de Hoteles 2, quien afirma que “los blogtrips suelen organizarse con menos inversión económica que los presstrips; por tanto el primer punto sería ver qué capacidad de inversión tenemos a la hora de poner en marcha uno u otro viaje. Por otro lado, ser consciente del producto que queremos vender y evaluar el ROI que nos va a dar cada uno de ellos. El público objetivo es otro punto a tener en cuenta, ya que en función de la capacidad de gasto de ese cliente podremos considerar invertir más o menos en esta partida. El seguimiento de la repercusión es necesario para obtener un feedback y tomar medidas correctoras, si fuera necesario, y evaluar el ROI conseguido”.

Mora destaca que “se han generado por parte de blogueros modelos de medición del ROI, como el ROI Calculator de Melvin Böcher y Keith Jenkins presentado en la ITB”. Sin embargo, según indica Ramón Ramos, director del Patronato de Turismo Costa Brava-Girona, tanto blogtrips como presstrips pueden salir rentables “siempre que el destino no se obsesione con el ROI. Nosotros buscamos resultados mucho más cualitativos y más a medio plazo; más el ROE (Return On Engagement) que el ROI. Nuestro objetivo es llegar a tener nuestros embajadores digitales en la red”.

Y es que, en su opinión, “ahora el tema online se está basando en resultados a corto plazo y nosotros miramos más allá, hacia el mediolargo plazo sin olvidar el corto. Hay herramientas muy potentes para medir el resultado de los viajes, pero siempre se debe conocer el objetivo antes de iniciarlo, y no dejarse obnubilar con números a corto plazo. La cantidad no debe ser el único objetivo, aunque a veces lo parece”.

Euforia hispana El movimiento bloguer a esta escala que se da en nuestro país es un fenómeno español, advierte Bocci: “en otros países europeos también hay blogueros, pero a mucha menor escala; las oficinas de turismo de Noruega no organizan blogtrips, sino viajes individuales. La crisis y la situación económica en España han hecho agudizar el ingenio y que la gente intente buscarse la vida como puede, pero hay muy poca profesionalidad, ya que la mayoría lo empiezan como un hobby, y también poca humildad, al contrario de lo que aconsejaban

en una presentación de blogueros en Dublín”.

En España, según explica Mora, fue en 2009 cuando se dio el pistoletazo de salida a este formato, aunque “es más que probable que con anterioridad hubiera destinos que invitaran a blogueros turísticos a visitar y hablar sobre ellos”.

El #Catalunyaexperience ese año, seguido en 2010 por el BlogtripF1 de la Agencia Valenciana de Turismo y el del Patronato de Turismo Rías Baixas, fueron los detonantes para que a partir de ahí “se desatara la euforia, lo que ha generado hitos relevantes pero también muchos viajes que pasaron sin pena ni gloria”.

Mora cree que “ya no puede hablarse de una moda, es una acción más de las utilizadas por los destinos, que deberán usar o no en función del momento y de la táctica elegida, aunque no me cabe duda que algunos lo habrán hecho por moda”. Para Agar, “el blogtrip es otra forma más de dar a conocer nuestro producto/destino, y consideramos que actualmente, con el auge de las redes sociales, es una forma rápida de tener repercusión mediática de impacto, para llegar a mucha gente de manera inmediata. Por tanto pensamos que, aunque puede que esté de moda y que todo el mundo se suba al carro, no quita que sean muy útiles en la promoción”.

Para el Patronato de Turismo Costa Brava Girona, según su director, “no se trata de una moda en absoluto. Hemos creído en él desde el principio y es una herramienta de comunicación completamente integrada en nuestra estrategia online. De todas maneras he visto en algunos destinos el efecto moda, y algunos lo organizan porque toca. Creo que es un gran error no implicarte con estos medios, y sobre todo no hacer un seguimiento constante en el tiempo, porque los blogueros se darán cuenta y la marca saldrá perjudicada”.

Ramos asegura que “es un formato internacionalizado. Hay organismos internacionales que hacen grandes proyectos alrededor de blogueros, como en Australia, Canadá, Belize, etc”. Sin embargo, Bocci limita el fenómeno a gran escala a Estados Unidos y el sur de Europa, principalmente España y Portugal. ¿ Formato acabado?

Lo cierto es que, como señala Mario Schumacher, consultor de social media y autor del hasta ahora único libro sobre blogtrips en el mundo, ‘Blogtrip Costa Blanca: Un viaje a las emociones’, “hace un año me dijo un amigo del sector que los blogs está acabado; lo mismo se lleva diciendo desde hace más

de 10 años, pero hoy día tienen más visitas y credibilidad. Un motivo importante es que en nuestros blogs hablamos desde el corazón, desde nuestra experiencia humana en un tú aú, con pasión y emoción, sin cobrar un duro por escribirlo o por anuncios”.

Cada vez más personas eligen destinos y productos turísticos por las recomendaciones de otros viajeros Es verdad, argumenta, que “los blogueros escribimos sin ganar económicamente, pero con pasión y sin influencia. En los blogtrips se les invita a la manutención, el alojamiento y el programa, pero no les pagan por escribir artículos como suele pasar en los presstrips. La prensa tradicional es una parte muy importante en nuestra vida, pero los periódicos, revistas, radio y televisión tienen que ganar dinero con sus artículos o con la publicidad”.

Agar subraya entre las ventajas de los presstrips su “mayor prestigio, ya que parSIGUE EN PÁGINA 100...

Valentin Hotels C/ Luz, 5 Paguera 07160 Illes Balears (ESPAÑA) Tel. +34 971 032 032 Fax +34 971 032 033 www.valentinhotels.com Enero 2014

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ticipan periodistas especializados y formados en la materia; el trabajo es de mayor calidad técnica al ser mucho más profesional; y el impacto en seguidores/lectores suele ser de mayor calado, en función del medio del que se trate”. Sin embargo, “el retorno es mucho más tardío, entre uno y cinco meses”.

Por el contrario, en el caso de los blogtrips, agrega, “el retorno es inmediato, ya que el bloguer empieza a ‘mover’ sus redes sociales desde el momento que se encuentra en el viaje, teniendo un impacto mayor y más real”. Además, “actualmente mucha gente se siente más identificada con las opiniones y experiencias descritas en los blogs que con la prensa especializada, ya que transmiten experiencias reales y más cercanas a la realidad”. El inconveniente es “la calidad de los contenidos, que suele ser más informal, y por tanto determinados lectores/seguidores pueden interpretarlo como de menor calidad”.

En ello incide también Mora, quien resalta que “no todos los blogueros tienen la soltura y calidad de redacción de los periodistas, pero ganan en frescura y en capacidad de transmisión de emociones”. Por su parte, Ra-

CC

mos opina que “las ventajas de los blogueros son la agilidad y rapidez en la comunicación. También las estadísticas y repercusión son mucho más medibles y fiables. Además aportan mucha fiabilidad a sus seguidores, que son más fieles a ellos que a la cabecera que pueden representar”.

En cualquier caso, resulta fundamental la selección de los participantes, “una de las claves del éxito del viaje”, considera Ramos, en función de “criterios objetivos como el número de seguidores, páginas vistas, klout, kreed, etc., pero sobre todo se busca el nivel de afinidad con el objetivo del blogtrip y nuestro destino, así como el engagement con sus seguidores”. Mora entiende que “la selección debe partir de unos objetivos y estrategia claros”, utilizando para ello una “eficaz segmentación”.

Relevancia Realmente no hay un estudio definitivo que demuestre la repercusión de los contenidos de los blogs en el ánimo viajero de la demanda.

Sí es cierto que cada vez más personas eligen destinos y productos turísticos por las recomendaciones de otros viajeros, como aseveran Schumacher, Agar y Ramos.

En este sentido Ramos especifica que los

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Lola Buendía/Vivi Hinojosa

Huércal-Overa, Semana Santa de Pasión con siglos de Historia

sta localidad situada en la cuenca del río Almanzora cuenta con una de las Semanas Santas más destacadas de nuestro panorama nacional.

Semana Santa, tiempo de fervor que marca incluso la idiosincrasia de los propios habitantes de Huércal-Overa, declarada de Interés Turístico Nacional de Andalucía desde 1983, su escenificación sobrepasa cualquier frontera de la imaginación, ofreciendo una serie de elementos únicos que hacen de ella un bello y armonioso conjunto donde se mezcla arte, historia, tradición y fé.

Semana Santa, Semana de Pasión, los Pasos de la Borriquita, Morado, Blanco y Negro, muestran sus Templos en la calle, sus admirables imágenes de Salzillo, Bellver, Castillo Lactrucci, Padros López, Alanguas Puchet, Sánchez Lozano, Bonillo Luque,… llevados por cientos de horquilleros y costaleros, revelan como han sabido conjugar, a lo largo de decenas y decenas de lustros, la grandiosidad y elegancia malagueñas con la armonía y el orden cartagenero, los tro-

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blogs “influyen muchísimo y aún más dependiendo de la parte del ciclo de decisión en que se encuentre el potencial viajero. En la fase inspiracional son muy relevantes y en el apartado informativo son cruciales, ya que aportan información clave para el viajero que muy difícilmente un estamento oficial puede proporcionar. Además, blogueros y revistas aportan una credibilidad ante sus usuarios mayor que la que puede proporcionar una institución oficial”.

Prueba de ello es que instituciones como la Oficina de Turismo de Noruega organizan los dos tipos de viaje porque “son dos canales con dos formas de comunicación, de promoción”. En suma, David Mora apuesta por “una fusión de ambos mundos, incorporando participantes que generen material de calidad en formato video, imagen y sonido”. De hecho, el Patronato de Turismo de la Costa Brava exige cada vez más contenidos audiovisuales. Mora también sugiere que se les podría solicitar contenidos en inglés, o incluso en otros idiomas como francés, alemán o italiano; así como en las lenguas co-oficiales, “especialmente en catalán al aglutinar varios millones de potenciales viajeros”.

nos tallados en madera o dorados y la orfebrería sevillana con los bordados en oro y sedas, de

nazarenos, banderas y estandartes lorquinos.

La sencillez de “La Borriquita”, el emocionado sentimiento y la devoción vivencial de “Los Moraos”, la esplendorosa alfombra de magnificencia y fastuosidad de “Los Blancos” y la solemnidad y majestuosidad a toque de silencio de “Los Negros” nos hacen vibrar al unir sensibilidad piadosa con riqueza y lujo.

Por último y no por ello menos importante, ya que constituye un hecho diferenciador en sí mismo, como no referirnos a la Presentación de las Bandas, una cita en la que se dan a conocer las bandas que formarán parte de las procesiones. Huércal-Overa puede presumir de ser uno de los pocos municipios del panorama nacional que cuenta en sus desfiles con bandas militares tales como los Regulares de Melilla, la Infantería de Marina de Cartagena o la Legión de Viator.

Todo esto y mucho más componen el corazón de nuestra Semana Santa, ven y visítanos, TE ESPERAMOS!

ENTREVISTA

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Tariq Mahmood, fundador de Andalucian Routes

“El turismo musulmán tiene mucho potencial en España” El turismo islámico tiene un gran potencial de crecimiento y España está muy bien posicionada para captar este segmento, según apunta el británico Tariq Mahmood, fundador y director del turoperador receptivo Andalucian Routes y que promueve una conferencia internacional de turismo halal que tendrá lugar en Granada el próximo septiembre.

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egún datos de Turespaña, 81.000 turistas procedentes de Arabia Saudí, Emiratos Árabes Unidos, Qatar y Kuwait viajaron el año pasado a España. Pero el turismo islámico no se limita a los países emisores del Golfo Pérsico. Sólo en España residen un millón y medio de musulmanes, de los cuales 500.000 son españoles, mientras en el conjunto de la UE hay 14,2 millones. El auge del turismo islámico es una de las grandes tendencias del sector turístico en el siglo XXI y se estima que el gasto de los turistas musulmanes aumentará un 52% de aquí hasta el 2020.

Antes de crear Andalucian Routes, Tariq Mahmood, de 48 años, trabajó anteriormente en el mundo de las telecomunicaciones y la construcción. Pero tras un viaje iniciático por Andalucía, llegó a la conclusión que España podría ser un destino alternativo para una demanda creciente formada por jóvenes familias musulmanas europeas. Su empresa, con sede en Granada, acaba de abrir una delegación en Arabia Saudí para promover los destinos españoles.

El turismo halal significa “admisible” en árabe. ¿Por qué es tan importante este concepto?

Muchos turistas musulmanes desearían viajar a España pero están preocupados si no pueden disponer de comida halal o un ambiente adecuado para la práctica de su religión (muslim friendly), por ejemplo si no existe un lugar para el rezo, etc. La conferencia permitirá mostrar que la situación en España no es tan mala

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De todo el mundo. En nuestro caso, la mayoría de nuestros clientes proceden de los siguientes mercados emisores, por orden de importancia: Europa (principalmente Alemania, Francia y Reino Unido); Oriente Medio (Arabia Saudí, Kuwait, Qatar); Extremo Oriente (Malasia, Singapur, Brunei); Estados Unidos; Canadá y Sudáfrica.

como algunos perciben y que las cosas están mejorando de manera muy importante día tras día. Los hoteles españoles donde hospedamos a nuestros clientes incluso nos han pedido consejo sobre cómo ser establecimientos “muslim friendly” debido al crecimiento de clientes que están recibiendo. ¿Qué perfil de visitantes esperan en la conferencia?

Los delegados precederán de ámbitos muy diversos de la industria turística y el mundo de los negocios. Por la parte española estarán representados hoteles, proveedores, etc, de modo que podrán comprender de primera mano qué es el turismo halal, qué requisitos tiene y qué pueden hacer parar atraer turistas musulmanes. Mientras, otros expositores podrán mostrar su oferta específica de turismo halal. Por parte de los participantes extranjeros, esperamos la llegada de agencias de viajes y turoperadores emisores con base en Oriente Medio y Extremo Oriente, que buscan destinos “muslim friendly”, especialmente en Europa, para ofrecer a su cartera de clientes. También queremos atraer empresas y organizaciones, para que vean a España como un destino atractivo para sus conferencias y eventos. ¿Los viajeros musulmanes que visitan España de dónde proceden?

¿Cuánto gastan y qué hacen?

De media, es un turista que gasta entre 120 y 150 euros por persona y día, con extras en otras actividades, regalos, etc. Los destinos más populares que visitan son: Granada (incluyendo la Alhambra, el área de Albaicín y pueblos de la Alpujarra); Córdoba; Sevilla, Barcelona, Madrid, Toledo y la Costa del Sol. Además de visitar monumentos (como la Alhambra de Granada y la Mezquita de Córdoba) también quieren practicar actividades como montar a caballo, nadar, etc, así como ver espectáculos de flamenco y comer paella halal.

Supongamos que soy un hotel o un destino que quiere recibir turistas musulmanes. ¿Qué debo hacer?

Los pasos necesarios que deben dar las empresas turísticas españolas para tener una oferta “halal friendly” no son difíciles de implementar, tal como veremos en la conferencia que celebraremos en Granada. Hablamos de medidas sencillas como habilitar un área común para el rezo en los aeropuertos -tal como ya existe en muchos aeropuertos europeos- y trabajar estrechamente con los operadores turísticos especializados en este sector.

Entonces, ¿España realmente tiene muchas posibilidades en este segmento?

España, con su rico patrimonio islámico que muchos países musulmanes no tienen, el paisaje, el clima y una enorme infraestructura turística ya en funcionamiento, es un destino perfecto para el turista musulmán. Y aunque el número de turistas musulmanes que viajan a España ha aumentado mucho, es todavía una gota en un océano comparado con el potencial número de visitantes si hubiera más oferta halal.

Xavier Canalis

MICE & BUSINESS TRAVEL

Los viajes de negocios repuntan en España

Celebración de una jornada empresarial en el centro de convenciones de PortAventura.

España es un mercado maduro por lo que el gasto en viajes de negocios y convenciones irán creciendo poco a poco, según las previsiones de IBTA, la asociación que integra los travel manager o gestores de viajes de empresa. En cualquier caso, tras la crisis, una serie de tendencias se están imponiendo en este mercado.

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BTA detecta que “el sector vuelve a moverse” y se viene observando un repunte en el gasto MICE (Meetings, Incentives, Conventions and Events) desde el último trimestre de 2013, coincidiendo con el inicio de la recuperación económica en España. “Hay un dinamismo esperanzador”, dice el director de esta asociación, Juli Burriel.

Crecerá más el gasto en viajes internacionales.- El gasto de las empresas españolas en viajes de negocios (business travel) y en el segmento MICE sumó un total de 15.000 millones de euros durante el año pasado, según las estimaciones de IBTA. Y aunque de cara a 2014 se observa un crecimiento de los presupuestos de viajes de entre el 1% y el 2%, tras el estancamiento de los años anteriores, se prevé una mayor demanda en los viajes al extranjero. Ello será debido a una mayor internacionalización de las empresas españolas, según explica Juli Burriel, director de IBTA. Sectores económicos más importantes.- En general, las empresas españolas que más gasto destinarán al capítulo de MICE & Business Travel en 2014 son aquellas vinculadas a los sectores de alimentación, finanzas, distribución, energía, químico-farmacéutico, nuevas tecnologías y logística/transportes. En un segundo nivel de gasto, se situarán las empresas de la construcción, sector sanitario, artes gráficas y téxtil, según los datos que maneja IBTA. Inversión promedio por evento.- La inversión promedio de las reuniones y conven-

ciones es de 161.828 euros, seguida de los eventos con 83.977 euros. “En cuanto al número de asistentes, se tiende a eventos con una participación menor -hasta 50 participantes-, pero con mayor frecuencia -más de 11 actos anuales-”, explica IBTA. Asesoramiento.- Sólo el 50% de los gestores de viajes de empresa tiene el apoyo de agencias de viaje. “Esta cifra nos ha sorprendido, pero en todo caso revela que hay muchas empresas que siguen organizándose los viajes y eventos por su cuenta”, apunta el director de IBTA. Low cost, la nueva normalidad.- Antes de que comenzara la crisis económica en 2008, los viajes de empresa en aerolíneas low cost eran la excepción. Hoy son la norma, principalmente en los desplazamientos por España y Europa. Esto se debe a dos factores. En primer lugar, la contención del gasto de viajes en un entorno de austeridad económica y recorte de presupuestos. Pero también ha influido que “cada vez más hay una oferta definida para clientes de negocios por parte las aerolíneas de bajo coste”, explica el director de IBTA. En este sentido, Juli Burriel pone el ejemplo de Vueling, easyJet y airberlin “que ya piensan en el viajero de negocios, diseñando un producto para el segmento corporate, con billetes más flexibles, buenos horarios, conexiones... Y de hecho, dado que aquí hay un mercado muy importante, seguiremos viendo un aumento de la oferta, nuevas rutas, etc”.

Lujo discreto.- Debido también a un entorno de austeridad económica y elevadas tasas de paro, manifestaciones, protestas en la calle y en las redes sociales, etc, muchas empresas pueden mostrarse reacias a la ostentación y el gasto suntuario en sus viajes. El código de Farmaindustria, por ejemplo, prohíbe invitar a clientes a hoteles de 5 estrellas, pero no a sus propios empleados. En cualquier caso, apunta el director de IBTA, numerosas compañías cuando desean organizar algún evento en un establecimiento de gama alta optan por un “lujo discreto” o de perfil bajo, que no llame la atención.

Selección de proveedores según RSC.- La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es “un camino que cada vez se sigue más”, advierte Juli Burriel. Son principalmente las compañías multinacionales las que eligen un proveedor u otro en función de criterios relacionados con el respecto al medio ambiente, ahorro energético, políticas sociales, etc. “La RSC ya entra como condición en los paquetes de negociación de muchos contratos, sean con hoteles o aerolíneas”, indica el director de IBTA. Por tanto, según añade Juli Burriel, “aquí tiene que producirse un esfuerzo por parte de las empresas turísticas, que deben poner facilidades o se encontrarán que muchas multinacionales, con unas normas muy claras de RSC, no les contratarán como proveedores”.

Más control de gasto.- Aunque desde finales de 2013 se viene observando un repunte en los viajes de empresa, las compañías españolas intensificarán el control sobre este tipo de gasto, con el fin de optimizar recursos, obtener mayores descuentos, etc. En este sentido, se observa que las empresas tienden a unificar el presupuesto de viajes bajo una sola persona o dirección, agrupando las compras de MICE y de business travel en un solo departamento.

Viajeras de negocios.- En España, las ejecutivas que viajan son minoría frente a sus colegas masculinos. Se estima que son entre un 20% y un 30%. Pero en Estados Unidos la relación ya es de igual a igual. Sin embargo, el mundo de los viajes de negocios sigue pensado en muchas ocasiones como si fuera una cosa exclusiva de hombres, por lo que se encuentran a faltar productos y servicios específicos para las mujeres que viajan por trabajo. “Las necesidades son diferentes”, comenta Juli Burriel. En este sentido, las habitaciones de hotel women only son la punta de lanza de una tendencia que irá ganando peso.

Xavier Canalis Enero 2014

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Mercado emergente estratégico para España

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El boom del turismo ruso se enfría El turismo ruso es uno de los que más crece en España, lo que ha permitido a numerosas empresas turísticas paliar el descenso de otros mercados emisores. El año 2013 se cerró con un nuevo récord de llegadas. Sin embargo, la economía rusa podría dirigirse a un nuevo estancamiento.

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spaña ha puesto grandes esperanzas en Rusia. No en vano, nuestro país recibió millón y medio de turistas rusos en 2013, un 30% más que el ejercicio anterior. Además, España es el destino mejor valorado por los turistas rusos con una nota de 9,4 sobre 10, según revela una encuesta realizada conjuntamente por la Diputación de Barcelona y el grupo turístico Serhs, sondeo que se basó en las entrevistas realizadas a un total de 801 ciudadanos rusos que han viajado alguna vez en avión por motivo ocio o negocio.

Concretamente, la satisfacción global que genera el España entre los turistas rusos es superior a la del resto de destinos competidores: Grecia se sitúa como segundo destino mejor valorado, seguido de Tailandia (8,7), Turquía (8,3), Egipto (8,1) y Ucrania (7,7).

Además, uno de cada 10 entrevistados tiene previsto visitar España en los próximos dos o tres años. Por otra parte, España el tercer destino más visitado por los turistas rusos de alto poder adquisitivo “y en el futuro será, con diferencia, el destino más visitado. En cambio los ciudadanos con menos poder adquisitivo eligen destinos como Turquía, Ucrania o Egipto”, añade el informe. Actualmente, medio centenar de turoperadores rusos ofrecen destinos españoles.

También el informe “ITB World Travel Trends Report”, elaborado por la fería turística ITB de Berlín y la consultora IPK, apunta que en 2014 el turismo emisor ruso será el mercado que más crecerá en Europa, con un incremento de los viajes internacionales del 10%.

Crecimiento económico amenazado Pero en todo caso, la evolución de Rusia como mercado emisor de turistas vendrá determinada por la marcha de su economía en los próximos años y en este sentido comienzan a aparecer señales de desaceleración. Tras un crecimiento del PIB del 1,8% en 2013 (seis dé-

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Destinos previstos de los turistas rusos para 2014 y 2015 (en porcentaje)

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Grecia Tailandia

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Francia Ucrania R. Checa

Fuente: Encuesta realizada a 800 turistas rusos en julio de 2014 por el grupo turístico Serhs y la Diputación de Barcelona.

cimas menos de lo previsto), el Ministerio de Economía prevé que la economía rusa crecerá entre el 2,8% y el 3,2% en 2014, frente al 3,7% anticipado con anterioridad.

La economía rusa creció un promedio del 4% anual entre 2010 y 2012, lo que coincidió precisamente con el boom de turismo emisor hacia destinos como España ¿Qué le ocurre a la economía rusa? Sergei Guriev, economista y antiguo rector de la New Economic School en Moscú, apuntó en un artículo publicado recientemente en varios medios occidentales que “con anterioridad, el Gobierno culpaba a la desaceleración global por los problemas económicos del país. Hoy, ese argumento tiene poco sentido. La economía global –y la economía estadounidense, en particular– está creciendo más rápido de lo esperado, y los precios del petróleo mundiales están por encima de 100 dólares el barril”.

De hecho, mientras que el presidente Vladimir Putin hizo campaña en 2012 con la promesa de que la economía rusa crecería del 5% al 6% por año durante su mandato de seis años, ahora el propio gobierno ruso admite que la tasa de crecimiento será bastante menor, del 2,8% hasta 2020, añade Guriev.

Para este experto, y también para el Banco Europeo para la Reconstrucción y el Desarrollo (BERD), el principal inversor extranjero directo de Rusia, las causas de la desaceleración son muy claras: la falta de reformas estructurales en la economía rusa. “Una mala gobernanza, un régimen de derecho débil y el ataque a la competencia por parte de las compañías estatales minan el clima de negocios de Rusia y causan la fuga de capitales”, indica Sergei Guriev.

Y es que varios economistas reclaman avances significativos en la economía de Rusia que hoy no se perciben, por ejemplo: “la lucha contra la corrupción, protección de los derechos de la propiedad, privatización e integración a la economía global y un sistema legal justo, con reglas claras y una implementación predecible”.

La economía rusa creció un promedio del 4% anual entre 2010 y 2012, lo que coincidió precisamente con el boom de turismo emisor hacia países como España. Pero dicho crecimiento económico estaba muy basado en las exportaciones de petróleo. “Ahora estos factores cortoplacistas se han agotado, y ha comenzado un período de estancamiento similar a la era de Brezhnev”, concluye Guriev.

En suma, de cara a 2014 y 2015 las señales de desaceleración de la economía rusa están claras y la industria turística no podrá ignorarlas.

Probablemente la llegada de turistas rusos a España seguirá aumentando, pero no a los mismos ritmos de crecimiento de los años anteriores.

Xavier Canalis

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Las costas españolas, altamente vulnerables

Los fenómenos climáticos extremos amenazan el turismo

Infraestructuras y edificios dañados en Nueva York tras el paso del huracán Sandy en noviembre de 2012.

La comunidad científica está dividida respecto a si los fenómenos extremos están causados o no por el cambio climático, pero lo cierto es que este tipo de catástrofes suponen una importante amenaza para el sector turístico.

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egún la Organización Meteorológica Mundial, la Tierra registró situaciones climáticas extremas sin precedentes durante la década 2001-2010. Así, se alcanzaron temperaturas récord y se produjo un incremento de muertes debido a oleadas de calor durante veranos extremadamente cálidos en Europa en 2003 y en Rusia durante 2010. También fue la segunda década más humeda desde 1901, lo que produjo abundantes riadas e inundaciones. Otros fenómenos extremos fueron el huracán Katrina, las inundaciones en Pakistán así como sequías en el Amazonas, Australia y África del Este.

En la segunda década del siglo XXI parece continuar la tendencia de los fenómenos climáticos extremos, lo que tiene impactos directos sobre la industria turística. Sin embargo, la comunidad científica está dividida respecto a si los fenómenos extremos están causados o no por el cambio climático.

Inundaciones El 18 de junio de 2013 se decretó la situación de emergencia en la comarca catalana de la Vall d’Aran a raíz de la subida de los ríos que atraviesan el valle. Este importante destino turístico cuenta con 14.000 plazas hoteleras y 24.000 plazas de segunda residencia. De los ocho cámpings existentes en la zona, tres de ellos quedaron inutilizados por las trombas de agua. Las inundaciones también causaron derrumbes de carrete106

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ras y puentes. Las autoridades locales y vecinos admitieron que la crecida de los ríos, causada por fuertes lluvias y el deshielo de grandes masas de nieve, fue un fenómeno meteorológico extremo, algo “nunca visto” en más de medio siglo.

En total, las inundaciones fluviales y costeras en España cuestan anualmente 800 millones de euros y cada 15 años se produce en nuestro país un evento extremo que provoca daños “singulares” en la costa. Son datos aportados por el catedrático de la Universidad de Cantabria y director del Grupo de Ingeniería Oceanográfica y de Costas de la UC, Raúl Medina, quien reclama una adecuada gestión del riesgo de inundación por parte de todos los estamentos, desde el local al nacional.

Los daños más graves producidos por las inundaciones se sitúan en los puntos de mayor concentración de bienes, en las zonas costeras del Norte y en el arco de Valencia y Cataluña.

Cabe recordar que en las costas españolas reside el 44% de la población del país, que llega al 120% en verano, sumando a los turistas.

Según sostiene este experto, “no existen desastres naturales, lo que existe es una gestión inadecuada de los fenómenos naturales”. En cualquier caso, Medina recuerda que siempre existirá la “atracción” por la costa, cada vez más ocupada por viviendas, industrias, hoteles, servicios, etcétera. Y ha advertido que “poner muchas cosas en la costa” hace que aumente la vulnerabilidad.

En Europa, los costes de las inundaciones cuestan 10.000 millones de euros al año, incluyendo los gastos destinados a protección contra este tipo de fenómenos. La Directiva de la UE de Inundaciones de 2007 se centra en el planeamiento, en “no dejar que se construya donde no se debe”, y en disponer de sistemas de prevención basados en una planificación previa. Con esta norma se corrige la tendencia anterior “equivocada” de tratar únicamente de mitigar los fenómenos naturales.

Por otra parte, y según datos de la compañía de seguros Munich Re, los daños causados por fenómenos climáticos a nivel global sumaron 2,8 billones de euros entre 1980 y 2012. El 74% de estas pérdidas estuvo relacionada con fenómenos meteorológicos extremos.

Huracanes Según la agencia National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA) de Estados Unidos, desde 1995 se viene registrando un ciclo de mayor actividad de huracanes en el Atlántico, debido entre otros motivos a un aumento de las temperatura de superfície del océano y mar Caribe.

De hecho, los científicos han observado que las temperaturas a nivel global han dejado de ascender, a pesar de que las emisiones de efecto invernadero han continuado creciendo.

Lo que ha ocurrido, sugieren, es que el calor de la atmosfera ha sido absorbido por los océanos tropicales. Y el calor acumulado en los mares, que genera evaporaciones de agua masivas, es precisamente el principal “combustible” de huracanes y tifones.

Precisamente, el tifón más feroz de 2013 –de fuerza 5- asoló varias islas de Filipinas el pasado 8 de noviembre, causando más de 2.500 fallecidos. La ciudad de Tacloban quedó destruida en un 90%. Unos días después, durante la Cumbre del Clima que tuvo lugar en Varsovia, la delegada de Filipinas declaró: “Somos el segundo país más vulnerable por el calentamiento global, con 22 tifones anuales de media, algo insostenible que genera daños imposibles de sufragar”.

Otro huracán de gran impacto mediático afectó la ciudad de Nueva York en octubre de 2012. “No podemos seguir negando la realidad del cambio climático. Tenemos ‘inundaciones del siglo’ cada dos años”, dijo el gobernador del estado de Nueva York, Mario Cuomo, tras el paso del huracán Sandy. De ahí que proponga diseñar de nuevo la infraestructura de la ciudad

Proyecciones climáticas en el Mediterráneo (Barcelona)

Proyecciones climáticas en el Mediterráneo (Palma de Mallorca)

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Días con temperaturas suficientemente agradables para realizar actividades al aire libre Días con temperaturas desagradables por exceso de calor Días con temperaturas desagradables por exceso de frío Fuente: informe Evaluación de los efectos del cambio climático en la Eurorregión Pirineos Mediterráneo para la mejora de la competitividad y eficiencia del sector turístico.

de los rascacielos “de forma inteligente”. Cabe recordar que en 2011 Nueva York también se vio afectada por el paso del huracán Irene.

Más turbulencias en los vuelos Los vuelos a través del Atlántico Norte podrían volverse bastante más molestos para los pasajeros -con más baches- debido al cambio climático, según aseguran algunos científicos. Así lo apunta una investigación de Reading University,

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Días con temperaturas suficientemente agradables para realizar actividades al aire libre Días con temperaturas desagradables por exceso de calor Días con temperaturas desagradables por exceso de frío Fuente: informe Evaluación de los efectos del cambio climático en la Eurorregión Pirineos Mediterráneo para la mejora de la competitividad y eficiencia del sector turístico.

Reino Unido, que ha analizado las turbulencias que afectan a los aviones que realizan esta ruta.

El estudio indica que a mediados del siglo XXI las turbulencias aéreas serán más fuertes, entre un 10% y un 40% más intensas, lo que tendría a su vez consecuencias económicas.

“Podemos suponer que si los vuelos son desviados para rodear las zonas de turbulencias ello significará un mayor consumo de combustible”, explican los autores del estudio.

Nuevas rutas marítimas La posibilidad de que el cambio climático permita abrir nuevas rutas marítimas por el oceano Ártico estaría cada vez más próxima.

En agosto de 2012, y aprovechando el verano boreal cuando las masas de hielo son más finas, un buque dedicado al transporte de gas fue la primera nave en inaugurar la ruta conocida como “Paso del Noreste”, desde Noruega, SIGUE EN PÁGINA 108...

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bordeando Rusia y llegando hasta Yokohama, en Japón.

Europa sin verano El canal francés de meteorología Meteo revolucionó las redes sociales cuando en mayo de 2013 advirtió que Europa podría “quedarse sin verano” en 2013. En este sentido, los meteorólogos señalaron que la posibilidad de tener un verano fresco y húmedo se situaba en un 70%. Es decir, en lugar de un junio, julio y agosto con temperaturas cálidas, los pronósticos apuntaban a una anomalía fría que se prolongaría durante tres meses, combinada con lluvias más intensas de lo habitual.

El pronóstico acertó a medias. La primera mitad de julio efectivamente fue muy lluviosa, pero posteriormente en países como Francia y Reino Unido los ciudadanos disfrutaron de sol y buenas temperaturas durante el resto del verano. En cualquier caso, el sólo hecho de que los partes meteorológicos apuntaran la posibilidad de un verano frío y lluvioso en el centro y norte de Europa fue un elemento de promoción turística incalculable para España.

Cabe recordar que la llegada de turistas extranjeros a España aumentó un 5,3% en junio; un 2,9% en julio, un 7,1% en agosto; y un 4,7% en septiem-

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bre. La recuperación económica de los mercados emisores europeos así como la relación calidadprecio y la seguridad que ofrece España como destino explican buena parte de este aumento de turistas, aunque el “factor climático” también pudo haber contribuido al repunte de la demanda.

Sol y playa A medio y largo plazo, las oleadas de calor en los destinos del Mediterráneo son otro fenómeno climático extremo que podría ir a más, según se apunta en el informe “Evaluación de los efectos del cambio climático en la Eurorregión Pirineos para la mejora de la competitividad y eficiencia del sector turístico”.

Javier Martín-Vide, Catedrático de Geografía Física de la Universidad de Barcelona, y Elvira Carles, directora de la Fundación Empresa y Clima, explican que las precipitaciones se mantendrán al nivel actual hasta 2020, aunque puede ser que desciendan en 2050. Los recursos hídricos (especialmente en Cataluña y Baleares) se reducirán, sobretodo en 2050. Y además “aumentará ligeramente el nivel del mar”.

Sin embargo, el cambio climático traerá también “un aumento considerable de las temperaturas”. Es decir, los destinos del Mediterráneo podrían alargar la temporada turística gracias al

buen tiempo en primavera y otoño, pero en cambio sufrirán durante los meses julio y agosto más días “con una temperatura desagradable por el exceso de calor”. Es decir, con temperaturas medias iguales o superiores a los 30ºC. De este modo, Barcelona y Palma de Mallorca podrán disfrutar de “inviernos más suaves progresivamente, pero con pérdida de confort climático en el centro del verano”, apuntan los autores del estudio.

Concretamente, en Barcelona hacia el año 2020, el exceso de calor sería aproximadamente de 10 días, del 24 de julio al 2 de agosto. Hacia el año 2050 se alargaría a 41 días, del 15 de julio al 24 de agosto. “Cabe señalar que Palma de Mallorca ya cuenta en la actualidad con 37 días con temperaturas desagradables por exceso de calor y esta cifra pasará a ser de 45 días en 2020 y, según las previsiones del informe, de 73 días en 2050”.

Para los autores del informe, “la creciente concienciación y el compromiso del turista con la sostenibilidad y la preservación del medio, hará que, cada vez sean más valoradas las infraestructuras y los servicios con un impacto ambiental limitado y aquellos donde se ahorre agua y energía”.

Xavier Canalis

Nuestro compromiso Porque el turismo es el motor de nuestra economĂ­a, seguimos firmemente comprometidos contigo.

ENTREVISTA

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Marta Blanco, directora general de Turespaña

“El presupuesto de promoción de Turespaña ha aumentado un 20%” “En 2014, seguiremos apostando por la diversificación de productos y haremos un plan de turismo rural”

Marta Blanco Quesada tomó posesión como directora general de Turespaña el pasado 1 de octubre en sustitución de Manuel Butler. Licenciada en Administración de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid y perteneciente al Cuerpo Superior de Técnicos Comerciales y Economistas del Estado, hasta esa fecha ocupaba el cargo de directora del Gabinete del Secretario de Estado de Comercio Exterior, Jaime García-Legaz. Su incorporación al organismo de promoción coincide con un año histórico para el turismo. Una circunstancia que “nos obliga a ser más profesionales y más competitivos”, afirma.

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e incorpora a Turespaña en un buen momento para el turismo, 2013 se ha cerrado con un nuevo récord en la entrada de turistas extranjeros. ¿Qué retos se plantean ahora?

Es un momento muy interesante porque coincide con un fuerte dinamismo del turismo internacional que está contribuyendo a la recuperación económica, en todo el mundo y también en España. En 2013, el turismo internacional creció un 5% frente a las previsiones del 4-4,5% que tenía la Organización Mundial del Turismo.

Un proceso que también se está viendo en Es110

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Marta Blanco dirige Turespaña desde el pasado 1 de octubre.

paña. Es, por tanto, un momento muy positivo para incorporarse a Turespaña, pero también es un momento para tomar decisiones con el fin de que esta situación se mantenga. Este es nuestro principal reto.

Este ejercicio se ha beneficiado del conflicto en el norte de África. ¿Qué medidas tomarán para que esta mejora perdure?

Más allá de la situación coyuntural, el turismo a nivel internacional se está comportando de una manera muy dinámica. En lo que se refiere a España, el Plan Nacional Integral de Turismo (PNIT) nos marca la hoja de ruta a seguir desde 2012 a 2015. Los datos están ahí, son positivos a nivel nacional, europeo y mundial, pero lo que tenemos que hacer es mejorar esa rentabilidad, aumentando nuestra competitividad.

Cortes hay una reducción del 16% en el presupuesto de Turespaña, pero hay varios componentes que lo explican. Por un lado, hemos reducido los gastos corrientes. Por ejemplo, el traslado de nuestra sede de un edificio alquilado a otro, propiedad de la Administración, ha supuesto un ahorro de tres millones de euros.

Además, se van a producir ahorros en nuestra red de oficinas en el exterior por una reubicación. Hay que tener en cuenta también que parte del presupuesto de 2013 estaba asignado a dos subdirecciones que desde 2014 dependerán directamente de la Secretaría de Estado de Turismo y se llevan su presupuesto. Es decir, a efectos prácticos la disminución no es del 16%, se queda en torno al 4 o 5%, como resultado de la disminución de los gastos corrientes y de la reestructuración administrativa.

¿Qué espera para 2014, teniendo en cuenta la reducción del presupuesto de Turespaña?

En el proyecto que se ha presentado a las

¿Cómo afecta a la promoción?

Lo importante del presupuesto de Turespaña son los gastos de promoción, lo que llamamos

gastos de inversión, y se ha producido un aumento del 20% en 2014 respecto a 2013. Los gastos destinados al conjunto de la promoción pasan de 21,3 millones a 25,6 millones de euros, un 20-22% más. Aquí se incluye el plan estratégico de marketing, los planes operativos anuales, las acciones de las oficinas en el exterior, participación en ferias internacionales y la campaña de promoción y publicidad de 2014. ¿Qué presupuesto tendrá entonces la campaña?

La campaña de publicidad de 2014 contará con 5,5 millones de euros. Sin llegar a tener un presupuesto elevado, es mucho más de lo que hemos tenido en los dos últimos ejercicios. En 2013, fue algo más de 1, 1 millones de euros. ¿Cómo se va a enfocar la campaña?

Atendiendo a los resultados del estudio que hemos realizado a través del plan estratégico de marketing sobre la demanda y la oferta, vamos a seguir un criterio de concentración. Nos centraremos en unos pocos mercados y en unos determinados segmentos de la demanda, fundamentalmente mercados maduros europeos y productos que nos ayuden a diversificar, como

el turismo de ciudad y cultural. Estamos en pleno proceso de diseño de la campaña, pero se mantiene la creatividad de la que ya existe, I need Spain. Además, estará basada en las nuevas tecnologías aplicadas al marketing turístico.

“La campaña de publicidad de 2014 contará con 5,5 millones de euros, frente a 1,1 millones del último ejercicio” ¿Va a ser fundamentalmente online?

Sí. Las nuevas tecnologías nos permiten tener mayor impacto y un efecto global, aunque la campaña se concentre en unos mercados determinados. ¿Por qué el esfuerzo se centra en los países emisores maduros y no se aumenta la presencia en mercados emergentes, como puede ser China?

Se van a hacer acciones de promoción en China, donde no existe imagen de España como destino, aunque nuestro país se sitúa entre los primeros cinco o seis destinos en intención de visita por parte de los chinos. Aquí la necesidad de recursos es distinta y nos llevaría a concentrar más nuestros esfuerzos porque se necesita una campaña destinada a potenciar la imagen de España. Con los medios que tenemos, la promoción en mercados maduros nos permite reasignar más eficientemente los recursos. Existe la posibilidad de ofrecerles otros productos y eso nos puede ayudar a que los buenos resultados del turismo sean sostenidos en el tiempo. Aunque hay que hacer esfuerzos en China y en otros países emergentes.

Turespaña cuenta desde hace unos meses con un nuevo estatuto que ha introducido importantes novedades en su funcionamiento…

Sí, se ha producido un cambio de estructura organizativa con el paso de dos subdirecciones generales, relacionadas con apoyo financiero al sector turístico y las relaciones internacionales con otras organizaciones, desde Turespaña a la Secretaría de Estado. Se persigue así una mayor especialización en la promoción en el

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exterior. Vamos a tener cuatro subdirecciones: económico-administrativa, estrategia, marketing y gestión del conocimiento turístico.

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Una de las principales novedades es la creación del consejo asesor, en el que participa el sector privado. ¿Cómo influye en el funcionamiento de instituto de promoción?

El consejo asesor realizará recomendaciones sobre aquellos aspectos relacionados con la gestión del organismo. Está resultando muy positivo porque aunque el estatuto indica que nos tenemos que reunir al menos cinco veces al año, lo estamos haciendo todos los meses.

Entre otras cosas, por primera vez hemos puesto en común con las comunidades autónomas y el sector privado el estudio antes mencionado y las propuestas de las oficinas en el exterior con el fin de acordar entre todos cuáles son las acciones a llevar a cabo.

¿Cómo se va a articular la nueva estructura?

Hemos realizado una auditoría de las 33 oficinas que tenemos en el exterior, con la idea de poder ahorrar costes de funcionamiento, sobre todo en términos de locales. Y, atendiendo a sus resultados, vamos a seguir diferentes actuaciones. Por un lado, vamos a proceder al cierre de Dusseldorf porque tenemos cuatro oficinas en Alemania. En otros lugares se incorporarán a edificios de titularidad pública, como las embajadas, evitando así los alquileres, una opción que hemos identificado en países como Argentina y Rusia. En otros casos compartirán espacios con las oficinas económicas y comerciales del Ministerio de Economía y Competitividad, como vamos a hacer en Roma. También alguna de estas oficinas se instalará en las de turismo. Además del ahorro, esperamos que se generen sinergias.

Cuando ninguna de estas opciones sea posible, intentaremos renegociar los alquileres.

“La campaña de 2014 se centrará en unos pocos mercados y en unos determinados segmentos de la demanda”.

¿Está prevista alguna aportación económica por parte del sector privado?

Los estatutos especifican sólo la composición y las funciones del consejo asesor, pero esto irá evolucionando y puede ir hacia una participación directa del sector, financieramente hablando. Podría haber una participación económica independientemente de que exista o no el consejo asesor. La cofinanciación de las acciones de promoción por parte del sector privado siempre es una posibilidad, igual que ahora estas acciones de promoción las cofinanciamos con las comunidades autónomas.

La remodelación de la red de oficinas en el exterior es otro de los grandes retos de Turepaña.

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¿Habrá novedades en su funcionamiento?

Queremos adaptar la estructura de nuestra red en el exterior a las necesidades del siglo XXI, ya que la mayoría de las oficinas responden a requerimientos del siglo pasado. Además, vamos a iniciar un proceso de valoración de las oficinas y de los consejeros, con el objetivo de identificar tanto acciones que no se están impulsando como otras que se están llevando a cabo, pero que a lo mejor ya no aportan tanto valor. Habrá también una valoración externa, para conocer la apreciación del sector de los servicios que recibe. ¿En qué otras novedades trabaja Turespaña para 2014?

En productos tenemos que poner el acento en

la diversificación de la oferta. En 2014, queremos seguir promocionando el turismo urbano, cultural, de compras y congresos, además de poner el acento en el turismo de salud. Como novedades, haremos un plan de turismo rural.

“Turespaña ha conseguido reducir sus gastos corrientes. Sólo el cambio de sede ha supuesto un ahorro de tres millones de euros” La agilización de los visados es otro de los retos.

Aunque ha habido mejoras en el mercado ruso, en general sigue siendo un proceso muy largo.

El PNIT destaca la accesibilidad como fundamental y esto tiene que ver con la agilización de los visados. Se creó un grupo de trabajo público-privado que, a mi modo de ver, está funcionando muy bien, en el que están los ministerios de Asuntos Exteriores y de Industria a través de Turespaña. Nos reunimos periódicamente con el sector. Hasta el mes de diciembre se han emitido más de 1,8 millones de visados, lo que supone un incremento superior al 17% respecto al mismo periodo del año anterior. Sobre todo en países como Rusia, China, Ucrania y Colombia.

Todos los destinos nacionales, menos uno, han tenido un buen comportamiento en 2013. ¿Cómo se entiende que un enclave como Madrid haya caído tanto?

Probablemente es el resultado de varios factores. La dependencia del mercado nacional, una de las principales fuentes de turistas de Madrid, de mercados emisores en el exterior con una situación económica complicada también o la disminución de un tipo de producto como puede ser el turismo de congresos. Las tres administraciones hemos hecho un esfuerzo conjunto para impulsar la promoción en mercados maduros y en emergentes, como Rusia o China.

Creo que el esfuerzo de promoción entre todos es una iniciativa que deberíamos explotar más.

Se cumple un año desde que se decidió el cierre temporal del Palacio de Congresos de la Castellana, en Madrid, gestionado por Turespaña. ¿Qué solución se va a buscar?

Estamos haciendo un estudio para conocer cuáles son las necesidades del palacio, qué inversión necesita, qué posibilidades tenemos de sacarlo a concurso y hacer una concesión.

Pero lo primero de todo es ver cuáles son las necesidades de inversión que requiere.

Carmen Porras

MADRID

22 - 26 enero Miembro de:

2014 fituronline.com

ORGANIZA

TRANSPORTISTA OFICIAL

ENTREVISTA

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Wolfgang Kiessling, propietario de Loro Parque, Siam Park y Hotel Botánico

“España necesita más promoción y eliminar el visado a los rusos” tenemos que utilizarlo como el mayor argumento para todas las islas en general.

De hecho, las últimas campañas de promoción turística de Canarias inciden bastante en el clima como argumento de venta…

Bueno, mucha gente en las islas llevamos años y años hablando de este tema. Y poco a poco nos están haciendo caso.

“Con la gran cantidad de gente que tenemos aquí en paro, y con tanta juventud buscando empleo, debería articularse un tipo de contrato que los empresarios, las pymes sobre todo, puedan financiar”, dice Wolfgang Kiessling.

El empresario Wolfgang Kiessling, establecido en Canarias desde hace más de cuatro décadas, promueve nuevos proyectos turísticos en el archipiélago aunque de momento descarta operar negocios en la Península. Y advierte: España debe suprimir los visados a los turistas rusos.

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a actividad turística en Canarias viene registrando un repunte en los dos últimos años, debido en parte a los problemas de otros destinos competidores. Incluso algunas cadenas hoteleras han aumentado sus ingresos un 15% este año. ¿Cómo han evolucionado las ventas en Loro Parque, Siam Park y el Hotel Botánico?

Bien, estamos contentos y satisfechos con los resultados de los dos últimos años. También es cierto que hemos observado que Siam Park está muy bien considerado por los turistas británicos, quizá más que por los españoles. Y en cualquier caso, es justo reconocer que, si no se hubiera producido la caída del Telón de Acero en 1989, hoy en día tendríamos muchos menos clientes en nuestros parques, porque una gran parte de los turistas que recibimos proceden de Rusia, los países bálticos, etc.

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¿Cree que la Primavera árabe seguirá influyendo en 2014, provocando el desvío de turistas hacia los destinos españoles?

Seguro… Desde luego. ¿Considera que España en general y Canarias en particular está aprovechando la buena coyuntura actual para mejorar la calidad de sus infraestructuras y servicios turísticos?

Pienso que sí. De todos modos, me gustaría hacer la siguiente reflexión: a mayor número de turistas que recibimos, aumentan los ingresos que la Administración recauda vía impuestos.

Y a más impuestos que cobramos, más deberíamos invertir en promoción turística para reforzar nuestros destinos, hacerlos más conocidos y que podamos recibir nuevos visitantes.

Pensemos que el clima de Canarias es único y

Su empresa nació en 1972 en Puerto de la Cruz, un destino que entonces era emblemático, pero que con el paso de los años se ha ido quedando obsoleto. ¿Cómo valora el proceso de renovación de planta hotelera y de infraestructuras que se está llevando a cabo en Puerto de la Cruz, cree que este gran proyecto de mejora integral del destino avanza con suficiente rapidez?

Es un gran proyecto y Puerto de la Cruz tiene un gran futuro. En cualquier caso, yo vine a este país porque me gustaba el lugar, sus gentes… Y puedo dar un consejo u otro, pero no intervendré en el entorno político en ninguna dirección.

En 2012 se anunció que su empresa abriría un parque acuático en el sur de Gran Canaria, similar al Siam Park de Tenerife. ¿El proyecto avanza o está atascado?

Avanzamos paso a paso. No hay nada atascado. El retraso que sufre el proyecto no es culpa de nadie, pero hay una serie de circunstancias que hacen difícil avanzar. En este sentido, resulta que sobre el terreno elegido para ubicar el parque pesaban unos derechos del Estado, que se desconocían. Ahora estamos buscando con los propietarios y la Administración pública un camino para liberar ese terreno. Y una vez resuelto, comenzaremos a trabajar para que podamos abrir el parque cuanto antes. Nuestra intención inicial era haber inaugurado el parque en 2015, pero hemos perdido ya casi un año y no podremos mantener esa fecha. ¿Qué supondrá para Gran Canaria la apertura de ese nuevo parque acuático gigante?

Las islas tienen el clima, el mar, numerosos atractivos… Pero los parques de ocio están cogiendo velocidad en todo el mundo y son un

Dos parques de ocio que han revitalizado el destino

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olfgang Kiessling puso en marcha Loro Parque en diciembre de 1972, en Puerto de la Cruz, Tenerife. En la actualidad el parque, que sigue en manos de la familia y con una extensión que supera 10 veces el tamaño inicial, recibe un millón de visitantes anuales y en sus 40 años de vida ha contabilizado a 44 millones. Su labor ha sido reconocida por el Instituto de Turismo Responsable, vinculado a la UNESCO (ITR), que en 2008 le otorgó el certificado de Biosphere Park - Animal Embassy. Por otra parte, el parque temático con atracciones acuáticas Siam Park, inaugurado en 2008 en Adeje, Tenerife, ha sido reconocido en 2013 como el mejor parque de atracciones de España, el segundo a nivel europeo y el décimo del mundo entero en los galardones Travellers Choice Attractions creados por la web de viajes TripAdvisor.

gran reclamo para los turistas que vienen de fuera. Además, el hecho de que en un lugar como Loro Parque se muestren animales exóticos tiene una gran importancia para la educación de las generaciones más jóvenes. Hoy en día, el 50% de la población mundial ya vive en ciudades y en unas décadas será el 85%...

Gracias a proyectos como Loro Parque, muchos niños ven y cogen cariño a los animales, lo que constituye una base para un futuro mejor de nuestro entorno natural.

Precisamente ustedes crearon la Fundación Loro Parque en 1994… ¿Cuánto han invertido en ella desde entonces?

15 millones de euros, dedicados a proyectos medioambientales. ¿Es posible hoy tirar adelante nuevos proyectos turísticos, teniendo en cuenta las dificultades de financiación?

Sí lo es, con ideas originales y bien pensadas.

De todos modos, por mi experiencia personal, pues he recibido a muchos banqueros que me ofrecían créditos con muchas facilidades, parece que cuando necesitas dinero no hay, y en cambio cuando no lo necesitas entonces los bancos te lo ofrecen. Por el resto de empresas no puedo responder. ¿Alguna vez se ha planteado operar negocios turísticos en la Península?

Hemos estudiado muchas posibilidades y realizado estudios de inversión en numerosos sitios.

Pero en ningún punto de la Península la perspectiva de negocio para nosotros ha sido tan interesante como aquí en Canarias. Pero no me cansaré de repetir que debemos mantener el RIC sea como sea, pues es un instrumento fundamental si queremos crear nuevos negocios en las islas.

[Wolfgang Kiessling se refiere a la Reserva para Inversiones en Canarias, que presenta una serie de ventajas fiscales. La RIC opera en beneficio de entidades o personal que desarrollen sus actividades empresariales o profesionales mediante establecimientos situados en Canarias].

El turismo emisor español ha sufrido una

importante contracción debido a la crisis económica. ¿Cómo ha afectado esta tendencia a sus empresas?

Hemos perdido muchos españoles aunque hemos ganado visitantes de otras nacionalidades.

Esta tendencia nos ha afectado especialmente en nuestro hotel, donde el turismo español suponía prácticamente el 50% de los clientes y ahora son el 25%. ¿Cree que el turismo español volverá a Canarias cuando la crisis haya remitido?

Canarias es sin duda su mejor opción de vacaciones. Por clima, por idioma… ¿Dónde van a encontrar un destino mejor?

Usted es el mejor vendedor de Canarias que he conocido…

No lo creo, je je… Bueno, todos estamos enamorados de las islas y todos en las islas hacemos un gran esfuerzo para que el turista vuelva.

Antes me hablaba de los mercados emergentes: Rusia, los países bálticos… ¿Qué debería hacerse para potenciar la llegada de turistas de estos países?

Más promoción y también suprimir el visado turístico para los rusos. Mire, le pondré un ejem-

El pasado mes de junio, Wolfgang Kiessling recogió la Medalla de Oro entregada por el Cabildo de Tenerife a Loro Parque.

plo: nosotros estamos afectados por las restricciones de la zona Schengen, en cambio en la isla china de Hainan, un destino donde tienen un clima muy parecido a Canarias, han eliminado el visado para los turistas rusos. Resultado: cada vez vuelan más aviones rusos hacia Hainan, mientras nosotros seguimos bloqueando su llegada. También por problemas burocráticos no despegan los casinos. ¿A qué se refiere?

En los grandes casinos de Las Vegas y Macao no tienes que pagar a la entrada ni dejar tu pasaporte… Aquí sí. Creo que se debería facilitar la entrada en los casinos de Canarias, pues el turismo del juego es un sector con mucho potencial. Las islas podrían obtener grandes beneficios. Representa una oportunidad… Los políticos tendrían que sentarse y reflexionar sobre cómo puede aumentarse el empleo y mejorar las condiciones de vida de la población.

En Canarias, por cierto, la tasa de paro es del 35%, una de las más altas de España y de Europa…

En cambio, en países como Suiza el desempleo es del 3%. Allí, los primeros cinco años de trabajo en una empresa no tienen finiquito. Y después de cinco años, independientemente del tiempo transcurrido, son dos meses de finiquito. Esto facilita mucho la contratación. Resultado: en Suiza las personas tienen empleos de verdad, no empleos de seis meses o un año o cosas así como se hace en España. Con la gran cantidad de gente que tenemos aquí en paro, y con tanta juventud buscando empleo, debería articularse un tipo de contrato que los empresarios, las pymes sobre todo, puedan financiar. ¿Cómo valora usted la evolución de los parques temáticos en España, en qué condiciones pueden llegar a ser viables?

Es muy difícil, no podemos esperar los números de visitantes que reciben los parques de Estados Unidos. La mentalidad y las costumbres son diferentes. Antes de hacer inversiones o gastos, hay que estudiar bien los números y ser prudentes.

Pero varias Comunidades Autónomas se lanzaron a gastar enormes sumas de dinero en la construcción de grandes parques temáticos, ¿qué le parece?

Bueno, si querían perder dinero, allá ellos… Nosotros, en Loro Parque hemos funcionado bien, es una de las pocas empresas en este sector que no dependen de nadie. Y ahora estamos planificando dos nuevos proyectos en Gran Canaria: un acuario en el norte y un parque acuático en el sur, que supondrán una gran inversión y riesgo.

Pero lo tomamos con gusto y ganas.

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Menorca, sede de grandes regatas en 2014

Panerai-Copa del Rey de Barcos de Época, Menorca Maxy y la Regata Sant Joan, principales citas

La isla de Menorca, históricamente vinculada al mundo de la náutica, será sede este año de importantes regatas. Dándose cita en sus puertos y aguas veleros de época, los espectaculares Wally y J Class, en una de sus pocas competiciones anuales.

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as dos principales citas náuticas de 2014, imprescindibles para los amantes de la vela, son la ‘XI Copa del Rey de Barcos de Época y Clásicos-Trofeo Panerai’, que reunirá a la nobleza del mar a finales del mes de agosto, y la primera edición de la Menorca Maxy’, una iniciativa amparada por Conselleria de Turismo del Consell Insular que se celebrará entre el 21 y el 25 de mayo en el Puerto de Mahón, la rada natural más grande de Europa. Esta regata convocará a gran parte de la flota mundial de Wallies, barcos de gran eslora que destacan por su vanguardista diseño, espectacularidad y rapidez sobre las olas.

La Copa del Rey de Barcos de Época y Clásicos nació en 2003 organizada por el Real Club Náutico de Barcelona (RCNB) y el Club Marítimo de Mahón (CMM). Desde 2005 la regata entró a formar parte del circuito Panerai Classic Yachts Challenge, por lo que además pasa a ser Trofeo Panerai, entrar en el calendario mundial y convertirse en la etapa española del circuito internacional de regatas de mayor prestigio de 116

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veleros clásicos y de época del mundo.

Desde 2008 también es puntuable para el Campeonato de España de Barcos de Época

y Clásicos que organiza la RFEV en colaboración con la RANC y, desde 2010, del Trofeo Clásicos Mare Nostrum. El principal atractivo del Trofeo Panerai es que reúne a los barcos más bellos del mundo y convierte la rada mahonesa en un verdadero museo con naves que constituyen en sí mismas un símbolo del arte naval, que evoca la historia, la tradición y las hazañas de los antiguos navegantes.

Por otro lado, Menorca organiza por primera vez en 2014 la Regata Menorca Maxi, una competición náutica que contará con embarcaciones Wally y J Class. Se trata de los veleros más codiciados por los organizadores de regatas, ya que son un auténtico espectáculo sobre el mar; atraen la atención de medios de comunicación a nivel internacional y sirven de atracción para los amantes del mundo náutico. La Menorca Maxi es impulsada desde la Fundació Destí Menorca a través del proyecto Embajadores.

Al margen de estos dos acontecimientos náuticos de primer nivel, el Puerto de Mahón volverá a ser escenario de la ‘Menorca Sant Joan’ de cruceros, que se celebrará la última semana de junio, coincidiendo con el solsticio de verano. Esta regata consta de dos pruebas, una travesía en altura desde Barcelona a Menorca y una espectacular competición en el interior de la rada mahonesa, con más de 60 barcos. La Menorca Sant Joan ha llegado a reunir a más de 120 cruceros de toda España,

Los impresionantes Wally y J Class Los Wally, son unos barcos con una eslora mínima de 24 metros que combinan alta tecnología, glamour y clase, lo que les convierte en objeto de deseo para cualquier puerto. De hecho, apenas existen 40 unidades en todo el mundo y, a lo largo del año, participan organizan únicamente en cuatro regatas en todo el planeta, que tienen como sede Menorca, Mallorca, Porto Cervo y Saint Tropez. Por su parte, los J Class tienen entre 38 y 42 metros de eslora, y conservan el diseño y esencia de los grandes veleros de las regatas de los años 30. Juntos ofrecen un espectáculo difícil de igualar.

convirtiéndose en una las pruebas de cruceros más participativas de todo el Mediterráneo occidental.

Importante actividad Pero Menorca como Estación Nautica es mucho más. A lo largo de todo el año, el mar de la isla se cubre de campeonatos y trofeos de los clubes náuticos más activos. El Club Marítimo de Mahón, el Club Náutico de Ciu-

tadella y el Club Náutico de Villacarlos, sacan casi cada fin de semana sus flotas de vela ligera y cruceros a la mar, en ocasiones para disputar competiciones de carácter local, insular, autonómico o nacional.

Y es que Menorca ha sido también cuna de grandes navegantes, de campeones internacionales de vela y de experimentados regatistas olímpicos. Entre sus logros figuran la consecución de cetros internacionales, continentales y mundiales, así como presencias en las citas deportivas más importantes, los Juegos Olímpicos.

Esta vocación marítima de los menorquines

se ha convertido, desde tiempos ancestrales, en una forma de vida, incluso en una vía de educación y de ocio de primer orden. Las actividades náuticas son uno de los principales atractivos de su oferta turística. Menorca es un destino especializado e ideal para la práctica de actividades náutico-deportivas.

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El gobierno del Archipiélago incrementa en 2014 su inversión promocional hasta los 17 millones y medio de euros

Canarias invita a practicar “la brilloterapia” a millones de turistas europeos Las Islas Canarias conforman un conjunto de siete destinos turísticos únicos y diferenciados líder en Europa tanto en invierno como en verano. A ello contribuye decididamente, entre otros muchos factores, la promoción que realiza el gobierno autónomo, a través de la Vicenconsejería de Turismo y la empresa pública Promotur.

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as Islas Canarias comienzan 2104 invitando a practicar la brilloterapia a sus potenciales visitantes. Con este lema, que protagoniza su presencia en esta edición de la feria Fitur en Madrid, el Archipiélago pone en marcha su primera campaña promocional del año. Integrada dentro de la plataforma de comunicación Vuelve a Brillar, iniciada el año pasado y que tendrá continuidad a lo largo de todo el 2014, la campaña “Practica La Brilloterapia” contará con un presupuesto de 1.250.000 euros y se desarrollará, con un enfoque principalmente on-line, en los mercados clave de la Islas Canarias: España, Alemania, Reino Unido e Irlanda, Bélgica, Noruega, Suecia y Francia.

A través de vídeos, banners richmedia, aplicaciones y una presencia activa en las redes sociales, los responsables de la promoción turística de las Islas insisten de esta manera en los argumentos que constituyen la base de su nueva estrategia de comunicación iniciada en 2103 y que giran en torno a los beneficios que el extraordinario clima canario ofrece a sus muchos visitantes, ideal para quienes buscan “recargar pilas” disfrutando de una completa experiencia revitalizadora bajo “el mejor clima del mundo”.

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Un posicionamiento que persigue diferenciar la oferta turística de las Islas Canarias del resto de destinos competidores, básicamente en la categoría de sol y playa, mediante su vinculación a atributos y valores propios, especialmente su clima, pero también su naturaleza volcánica, su estilo de vida y su hospitalidad y renovadas infraestructuras turísticas. Tal y como ocurrió el año pasado, el site vuelveabrillar.com será el eje central de toda la campaña.

Mayor inversión promocional El incremento presupuestario del que dispondrá la promoción en 2014 responde a la consideración de esta como una de los tres pilares sobre los que se sustenta el turismo canario, según sus responsables: la mejora continua de la conectividad aérea de las Islas, la renovación de las infraestructuras turísticas y la eficacia de la promoción realizada en los países emisores, desde los tradicionales a los nuevos o emergentes, que constituyen un conjunto indivisible sobre el que se desarrolla la principal industria canaria.

Además de “Practica La Brilloterapia”, el plan de marketing de la marca Islas Canarias reco-

ge para 2014 un amplio número de iniciativas promocionales dirigidas a sus distintos mercados geográficos y segmentos motivacionales de interés. Para ello, Promotur invertirá 17 millones y medio de euros durante el presente ejercicio, frente a los 16 millones de 2013. Los mercados geográfico objetivo que acapararán la mayor parte de esta inversión serán los de Alemania, Reino Unido, Países Nórdicos y España. Estos mercados son los que mayor volumen de visitantes aportan tradicionalmente a las Islas, más de un 70% del total, y sus residentes seguirán siendo target principal de las acciones de comunicación que se ejecuten en los próximos meses.

Siendo la diversificación de mercados uno de los objetivos estratégicos del turismo canario, su plan de marketing establece distintas bandas de inversión según, no solo el volumen de visitantes, sino también de las oportunidades de crecimiento que ofrece cada mercado. Así, Rusia, Francia, Polonia e Italia centrarán una estrategia de inversión más agresiva fundamentada en su altas potencialidades y en la mejora en número de visitantes y gasto medio en destino identificada en los últimos años. De la mano de esta

estrategia se desarrollan plataformas de comunicación o acciones diferenciadas y plenamente adaptadas, en cada caso, a las preferencias y motivaciones de sus nacionales.

En el caso concreto de la España peninsular, el tercer mercado emisor para Canarias en número de visitantes, el objetivo que se ha marcado la vicenconsejería de Turismo del Gobierno de Canarias es recuperar los visitantes que estos años de profunda crisis económica han dejado de pasar sus vacaciones en el Archipiélago. Para volver a las cifras de antes de la crisis se desarrollará una estrategia promocional de carácter más agresivo que otros años, similar, desde el punto de vista inversor, a la establecida para mercados emergentes.

Nuevo sol y playa En el caso de los segmentos motivacionales de principal interés para la marca Islas Canarias, el Archipiélago seguirá apostando fundamentalmente por quienes buscan productos asociados al sol y playa, siempre desde una perspectiva renovada que considera un nuevo concepto de sol y playa, definido como un modelo más abierto confeccionado en torno al tu-

rismo de costa y descanso con la incorporación de un mayor conocimiento lúdico del destino y su identidad y el atractivo de su patrimonio natural y cultural, además de una mejor estructuración e integración de la oferta complementaria en torno a su propuesta principal de valor.

Pero de forma complementaria, Promotur apostará decididamente durante 2014 por otros segmentos motivacionales de gran potencial para las Islas. Así, los amantes de la naturaleza y los aficionados a los deportes de viento y olas, a los deportes de aventura y al senderismo centrarán también buena parte de su esfuerzo promocional. Contenidos específicos realizados en los últimos meses y acciones promocionales altamente segmentadas tratarán de mejorar la cifra de visitantes interesados por este tipo de actividades, así como en el golf y la navegación. En un entorno más profesional, los eventos corporativos, congresos e incentivos constituyen otra gran baza de las Islas Canarias y contará con su propia y especializada plataforma de comunicación. Por su estratégica situación, su clima privilegiado durante todo, sus equipamientos y demás atractivos, son ya un destino preferente para este tipo de

Las Islas se presentan como el destino ideal para quienes buscan “recargar pilas” disfrutando de una completa experiencia revitalizadora bajo “el mejor clima del mundo” turismo. Estos argumentos serán protagonistas de un site específico y un amplio programa de acciones a desarrollar en 2014.

Otras iniciativas novedosas que se pondrán en marcha serán las nuevas plataformas de comunicación centradas en el turismo de cruceros, el turismo de bodas y lunas de miel y el turismo LGTB. Tres nuevos proyectos que también se encuadran en la nueva estrategia de comunicación de la marca Islas Canarias, orientada al turista final y a sus motivaciones e intereses. Todo un innovador y complejo sistema de promoción turística adaptado al actual momento de transformación que, según sus responsables, amenaza con convertir en obsoleta la promoción tradicional. Por ello, el nuevo marketing de la marca Islas Canarias gira, desde el pasado año, en torno a nuevos modelos de inbound marketing, pull marketing o marketing de relaciones y marketing de contenidos, especialmente los creados por los propios visitantes, y mantendrá el foco en el entorno on-line, las redes sociales, la viralidad y los nuevos medios no convencionales. Un nuevo marketing, explican sus responsables, construido sobre una sólida y rigurosa estrategia y en el que primen, frente a lo convencional y lo espectacular, el rigor, la profesionalidad, la innovación y la creatividad.

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“Tenemos que estar preparados para dialogar con los clientes a través de múltiples dispositivos”

Como viene siendo habitual, año tras año, el rumbo que la tecnología imprime en la sociedad provoca que continuamente las compañías deban estar pendientes de las tendencias tecnológicas y de cómo afectan a sus modelos de negocio. Sin duda, la industria turística es especialmente sensible a todo aquello que afecta al cliente, tanto en sus hábitos de compra como de vida.

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s una realidad que los dispositivos móviles están desplazando a los de sobremesa, de los que se prevé continúen descendiendo sus ventas en 2014. En contraposición, el mercado de las tabletas ha experimentado un crecimiento cercano al 60%.

Obviamente, este cambio de tendencia repercute directamente en el comportamiento de los consumidores. Gran parte de los usuarios profesionales usan la tablet para el desempeño de sus labores cotidianas, tanto en el ámbito laboral como en el personal.

Este cambio en los hábitos de comportamiento de los turistas se debe ver reflejado en los sistemas de información relacionados con la industria turística y para ello, debemos reflexionar: ¿Están optimizados sus sistemas online para los dispositivos móviles? ¿Hacen uso del geoposicionamiento? ¿Conoce cuánta información es posible extraer de una consulta realizada desde un Smartphone? ¿Sabe cuántos dispositivos móviles conectan sus clientes a internet? ¿Qué consumen? ¿Ha probado alguna solución para intentar agilizar los procesos de entrada y/o salida?

La primera de las obviedades pasa por obtener más valor en la identificación del cliente. ¿Sabía que según Forrester, la continua autentificación para acceder a los servicios WIFI es una de las causas que mayor rechazo provoca en los clientes de un hotel? Siempre que el objeto sea mejorar el servicio, nuestros clientes no tendrán problemas en permitirnos ampliar el conocimiento que tenemos de ellos y su adecuado tratamiento redundará en una mayor satisfacción, incrementando los índices de fidelización.

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Los primeros pasos vendrán dados sin duda, por la adaptación a este nuevo mundo de dispositivos que se encuentran en poder de nuestros clientes. Los usuarios de estos dispositivos llevan en la palma de la mano más potencia de cálculo de la que fue empleada para mandar el primer cohete a la luna. No dude que su cliente contará lo bueno o malo de sus servicios; lleva encima la herramienta que en un par de clicks le permitirá hacerlo. Sí, habrá que estar preparados para dialogar con los clientes por medio de sus terminales móviles, y sí, puede eliminar el teléfono de las habitaciones.

Los usuarios llevan en la palma de la mano más potencia de cálculo de la que fue empleada para mandar el primer cohete a la luna ¿Qué hay de la conectividad WIFI? Se ha convertido en el mayor motivo de queja de los usuarios alojados en un hotel. El debate actual ya no es si ofrecer o no acceso a internet, sino la capacidad para garantizar una conectividad eficaz.

Si debemos tener en cuenta los dispositivos móviles y su conectividad ¿por qué no buscar nuevos elementos de valor a su integración en la vida cotidiana? ¿Qué necesidad hay de tener esperas en el check-in si es posible comunicarse con el smartphone? Si la gestión de una instancia incluye

Pedro Antón, Director Desarrollo de negocio de Turismo de Informática El Corte Inglés.

el acceso a internet y somos creativos en el modo en que identificamos al cliente, es posible conocer la llegada del cliente haciendo uso de sistemas de geolocalización.

Si la reserva es correcta y ha enviado una fotografía de sus credenciales (pasaporte, DNI), estamos en condiciones de indicarle su habitación sin que haya tenido que esperar un solo segundo en la recepción. Puede recoger su llave en un dispensador automático o acceder directamente a la habitación con el NFC del móvil.

Otro de los grandes retos a los que enfrentarse en los años venideros girará en torno al análisis de los datos, que han crecido considerablemente tanto en volumen como en diversidad de formatos. Y es que la máxima de convertir la publicidad en información, anunciada años atrás, pasará a ser una realidad cuando los sistemas de información puedan realmente tratar al cliente de modo individual (o casi) y el marketing one to one, pase de ser una palabra de moda a una realidad.

Desde luego, el futuro en nuestra industria es prometedor.

Informática El Corte Inglés www.iecisa.com mkt@ieci.es

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Playa de Palma da un salto al futuro El destino turístico contará esta temporada con una renovada imagen y una amplia oferta de ocio para todos los públicos

Álvaro Gijón, primer teniente de alcalde de Turismo junto con los responsables de la concesionaria Mar de Mallorca presentando el nuevo proyecto.

de masaje y la ampliación de actividades deportivas y náuticas los 365 días del año.

Tal y como señala Álvaro Gijón, “Playa de Palma es una zona que debe usarse durante todo el año y por ello hay que dotarla de más actividades con el objetivo de atraer visitantes de mayor poder adquisitivo y ampliar la temporada”.

Imagen virtual de los balnearios de Playa de Palma.

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l Ayuntamiento de Palma, encabezado por el alcalde Mateo Isern, está decidido a transformar Playa de Palma en un destino turístico vacacional de primer nivel. Múltiples son las acciones de reforma que se están llevando a cabo en la zona, entre las que cabe destacar, la tramitación del Plan de Reconversión Integral (PRI) de la Playa de Palma, que permitirá que el 60% de los hoteles de Playa de Palma, que cuenta con la categoría de tres estrellas, pueda alcanzar las cuatro o cuatro plus, o la elaboración de una ordenanza cívica, la cual tiene por objetivo dar solución a los problemas que afectan y preocupan al sector turístico de la zona.

Además, tal y como señala el primer teniente de alcalde de Turismo y Coordinación Municipal, Álvaro Gijón “desde el Ayuntamiento se está trabajando para una Playa de Palma más segura, con una oferta turística de mayor calidad, una amplia variedad de actividades dirigidas a todo tipo de usuarios y mejoras continuas en la oferta complementaria para que el turista cuando nos visite se sienta más protegido y bien atendido”.

La transformación definitiva de la Playa de Palma es cada vez más una realidad. Con una inversión de 3 millones de euros la concesiona-

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ria Mar de Mallorca ha proyectado tematizar y dar personalidad propia a cada uno de los 15 balnearios, los populares chiringuitos de los que consta la kilométrica playa palmesana. El proyecto que contempla además una mejora y un aumento de los servicios que se prestan actualmente en la playa, contará con la incorporación de cajas de seguridad en los balnearios, nuevas duchas, servicio de alquiler de toallas,

Fundación Turismo Palma de Mallorca 365 C/Victoria, 2, principal 07001 - Palma de Mallorca 971 22 59 86 www.palmademallorca.es

Palma, palanca contra la estacionalidad Palma se ha tomado muy en serio su apuesta por el turismo. Con seis millones de presupuesto en promoción turística, el Ayuntamiento de Palma, mediante la Fundación Turismo Palma de Mallorca 365, trabaja con paso firme para consolidarse como destino de referencia en el segmento de city break los 365 días del año.

Por su parte, el gerente de la Fundación Turismo Palma de Mallorca 365, Pedro Homar, hace un balance “muy positivo” de los casi dos años de andadura de la Fundación. Gracias al apoyo de primeras empresas que conforman la Fundación como: Riu, Iberostar, Melia Hotels International, Starwood Hotels, TUI Hotelbeds, Air Berlín, Air Europa, Sixt, o Logitravel entre otras, se están cumpliendo las metas marcadas, activar la economía de la ciudad, desestacionalizar el turismo y transformar la capital mallorquina en una ciudad moderna, abierta, viva y cosmopolita los 365 días del año.

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Descubre las plantas venenosas en el Jardín Secreto Pirámides de Güímar presenta una colección botánica diferente La muestra se complementa con atractivos rótulos y paneles informativos que detallan su nombre científico y común. Se explican, además, legendarios mitos y leyendas sobre el veneno, los usos medicinales que tienen algunas especies, el grado de toxicidad de todos los ejemplares expuestos y su procedencia geográfica. Se trata de una experiencia única, diseñada para todas las edades desde una perspectiva lúdica.

Este museo vivo ofrece múltiples posibilidades, a escolares y estudiantes, así como a turistas, para iniciarse de forma amena en el conocimiento de las plantas. Una oferta que resulta especialmente atractiva para amantes del arte de la jardinería y aficionados a la botánica y a la farmacología.

El complejo de Pirámides de Güímar se encuentra situado a 26 kilómetros de Santa Cruz de Tenerife y es un lugar de imprescindible visita para cualquier turista que llegue a la isla, por su belleza e interés cultural.

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l Parque Etnográfico Pirámides de Güímar, en Tenerife, presenta su Jardín Secreto, un nuevo proyecto museográfico al aire libre, en el que se encuentra una peculiar colección abierta al público de más de 70 especies vegetales venenosas. Está concebida como una iniciativa botánica de ocio cultural y familiar, destinada a promover el conocimiento, la conservación y el disfrute de estas especies, que se encuentran ubicadas en una superficie de 1.500 metros cuadrados.

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Pirámides de Güímar C/. Chacona, s/n - 38500 Güímar – Tenerife Tel. 922 514510 Email: piramides@piramidesdeguimar.es Web: www.piramidesdeguimar.es

ENTREVISTA

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Ignacio Aguilera, director general de Trasmediterranea

Trasmediterranea mantiene a flote su liderazgo con medidas de eficiencia A pesar de la crisis, la naviera española Trasmediterranea no solo se mantiene a flote sino que prevé cerrar el ejercicio 2013 con un crecimiento del 6% en pasajeros y vehículos transportados y un EBITDA de 20 M €, gracias a las medidas que han aumentado la eficiencia de su flota y adaptado los costes a la dimensión del negocio.

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n estos momentos, ¿cuáles son las dimensiones de Trasmediterranea en cuanto a flota, rutas, número de pasajeros?

Estamos operando en estos momentos 19 buques - alta velocidad, ferries y de carga- que navegan una media de un millón de millas al año entre los principales puertos peninsulares (Barcelona, Valencia, Almería, Malaga, Algeciras, Cádiz y Sevilla), de Baleares (Ibiza, Mahón, Palma de Mallorca), de Canarias (Arrecife en Lanzarote, Puerto Rosario en Fuerteventura, Las Palmas de Gran Canarias, Santa Cruz de Tenerife y Santa Cruz de La Palma), los puertos de Ceuta y Melilla; y en el exterior, Tánger Med y Nádor, en Marruecos, y Oran y Ghazaouet, en Argelia. Contamos además con terminales y estaciones marítimas en Barcelona, Valencia y Las Palmas de Gran Canaria desde donde damos servicios también a otras navieras. Esto hace que el año pasado hayamos atendido cerca de 3,5 millones de pasajeros de la compañía y de otras compañías de líneas regulares y buques de cruceros a los que prestamos servicios como operadores y consignatarios. ¿Cómo ha afectado al sector del transporte marítimo la caída de la demanda interna?

Se ha notado la alta competitividad y la entrada de nuevos operadores en el Estrecho, y la competencia del transporte aéreo en los tráficos de Pe126

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nínsula-Baleares. La sobrecapacidad de la oferta trae consigo la caída generalizada de tarifas. Esto ha obligado a un riguroso control de costes de estructura y operacionales, así como a optimizar los procesos y adecuarse a la demanda.

Actualmente, ¿cuál es el posicionamiento y cuota de mercado de Trasmediterránea?

La compañía es líder en pasaje y carga en las líneas que conectan la península con Baleares, Canarias y Sur y Estrecho; es menos relevante la presencia en los tráficos interinsulares. Somos la única compañía operando en las tres fachadas. En nuestra actividad de pasaje y carga rodada, tenemos una cuota en el Mediterráneo del 60% y en Canarias del 40%, y un protagonismo de liderazgo también -mayor dependiendo de qué líneas- en las conexiones del Sur Estrecho.

En los últimos meses, las cifras del Instituto Nacional de Estadística (INE) muestran una recuperación del transporte marítimo, ¿cómo valora esta mejora y a qué se atribuye?

Hasta septiembre, el volumen total de pasajeros y vehículos transportados por la compañía en todas las zonas donde opera subió un 5,4% y un 6,0%, respectivamente, en porcentajes similares a los previstos para el cierre del año.

El transporte marítimo ofrece ventajas competitivas para viajar como llevar el coche propio, transportar equipaje sin límite y sin coste adicional, o llevar mascotas. Es una forma diferente de viajar que recupera adeptos en los meses de verano entre familias, jóvenes que pueden encontrar una fiesta a bordo durante la travesía, deportistas que llevan consigo sus equipos náuticos, o viajar con la caravana. En resumen, es una forma entretenida de viajar que confiamos siga recuperándose. ¿Cuáles son sus previsiones para 2014?

Habremos cerrado 2013 con 2,6 millones de pasajeros y cerca de 650.000 vehículos de pasaje, lo que supone un incremento del 6% en ambos sobre 2012. De 2011 a 2013, Trasmediterranea ha mejorado su EBITDA en más de 30 millones de euros, pasando de -16 millones en 2011 al entorno de +20 millones en 2013, debido, entre otras medidas, a incrementar la eficiencia de la flota con los barcos adecuados a cada estacionalidad y ruta; a la adaptación de los costes a la dimensión del negocio, y a adaptarnos también al entorno competitivo. En 2014, nuestro objetivo es seguir mejorando los resultados. ¿Qué novedades han incorporado en servicios y productos?

Entre otros, hemos llevado wifi gratuito a una parte importante de los buques de pasaje y terminales propias y vamos a completar en el resto de buques en los próximos meses.

Se ha renovado la web para agilizar los procesos y la interacción con los usuarios y mejorar el conocimiento de nuestros destinos y servicios, con nuevas guías de viajes. En 2014, lanzaremos nuevas aplicaciones y la actualización del diseño e imagen de la web de agencias de viajes, partners muy importantes para nosotros. Hemos creado nuevas zonas de recreo y entretenimiento a bordo y realizado y nuevas actividades como fiestas a bordo, este verano en la travesía BarcelonaPalma. En restauración a bordo, hemos homologado y certificado los platos para celiacos por la Asociación de Celiacos y personas sensibles al gluten; y se ha introducido comida rápida en las líneas de Baleares. Este verano pasado se comenzó a vender un billete único a Formentera, desde Barcelona y Valencia, a través de Ibiza. ¿Qué iniciativas están desarrollando en materia medioambiental?

Los buques de Trasmediterranea cumplen con

TRASMEDITERRANEA Trasmediterranea se mantiene como la principal naviera española y una de las mayores de Europa, y es una referencia en el sector donde se mantiene desde 1917 conectando la península con Baleares, Canarias, Ceuta, Melilla y en las líneas internacionales con Argelia y Marruecos. Opera una flota de 19 buques en los que transportó en 2013 a 3,5 millones de pasajeros.

las normativas más exigentes en materia tanto de calidad como de seguridad y preservación medioambiental. Por otro lado, participamos en distintos proyectos de investigación cofinanciados por la Comisión Europea sobre la sostenibilidad del transporte marítimo, a fin de reducir el consumo de combustible, las emisiones y con-

siguiente minimización del impacto ambiental.

Algunos de nuestros buques cuentan ya con un sistema de monitorización energético para estudiar ahorros de consumo de combustible y mejorar la huella de carbono. ¿Qué proyectos tienen para el año 2014?

Tenemos la confianza de que en el segundo semestre del año haya una recuperación parcial en el sector. En cualquier caso, Trasmediterranea seguirá adaptándose al entorno actual en que nos movemos, muy diferente al de hace 8 ó 10 años, sin menoscabo del servicio a nuestros clientes. Estamos convencidos que la única forma de mantener nuestro liderazgo es dar un servicio excelente a nuestros pasajeros.

Para 2014, la compañía se plantea la mejora de la rentabilidad de todas sus líneas y tenemos previsto aumentar las ventas internacionales de pasaje que, en 2013, han crecido un 24% en Gran Bretaña en todas sus líneas. Por otro lado, se ha prorrogado el contrato del Estado que garantiza las conexiones entre Península y Canarias y un contrato puente para las líneas de Península–Melilla.

Diana Ramón Vilarasau

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ENTREVISTA

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Manuel López Colmenarejo, presidente de ACETA

“El gran reto para las aerolíneas en España es empezar a crecer” 2013 ha sido todavía un año duro para el mermado sector aéreo español en el que sobreviven compañías aún en procesos de reajuste y transformación para ser más fuertes y competitivas, o desaparecer. La situación de la industria en España, las tasas, la contracción de la demanda, el desplome de Madrid, centro neurálgico de todas las redes de transporte en el país y los nuevos retos fueron los temas abordados con el presidente de la primera patronal, la Asociación de Compañías Españolas de Transporte Aéreo (ACETA).

¿

Qué valoración hace de la actual industria aérea española, reducida a su mínima expresión?

Si bien la situación no es la misma para todas las compañías españolas, la mayoría ha pasado o pasa por procesos de reestructuración para adecuarse, por un lado, a la contracción de la demanda en España y a nuevos modelos de negocio. Lo que ocurre en el país no es muy diferente a lo que sucede en la industria aérea mundial que está profundizando su proceso de consolidación y está quedando con menos empresas pero más fuertes, más eficientes, confiables y con un mejor servicio al cliente. Aquí hemos pasado varios sustos por compañías que aparecen, están tres años operando con un par de aviones y luego desaparecen, dejando en tierra a un montón de pasajeros con billetes comprados y sin alternativa de viaje. Y en este contexto, se está observando una situación paradigmática: los números muestran que los tráficos crecen mucho más en mercados menos maduros como Latinoamérica, Asia e incluso en África que en el intraeuropeo o el doméstico norteamericano; lo cual es normal en mercados emergentes porque parten de una situación de menor desarrollo y cada vez hay más clases medias incorporándose al consumo. Sin embargo, las aerolíneas que mayor margen están obteniendo este año son las norteamericanas y, según las previsiones de IATA, en 2014 registrarán más de un 6%, un nivel insólito para una industria en la que suele oscilar entre el 1 ó 2% cuando las cosas van bien. Para los analistas, es uno de los resultados de esa consolidación de la industria en EEUU, donde dos compañías low cost y tres grandes operadores de red in-

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ternacionales y del mercado doméstico cubren las necesidades de transporte aéreo y conectividad del país con mejores márgenes.

Y en la industria española, ¿qué cambios ha generado la crisis y ese proceso de adaptación?

Las compañías españolas, en particular, dependemos mucho de la demanda que se origina en España, nuestro mercado natural, por lo que hemos sentido más la crisis, si bien vendemos pasajes en todo el mundo. No obstante, el proceso de ajustes y de racionalización del modelo de negocio de las compañías españolas es un proceso que iba a pasar de todas formas. En las operaciones de corto radio, vuelos domésticos e intraeuropeos, el operador de bajo coste es el modelo que ha triunfado. Ha demostrado que es un modelo resistente y del que las compañías de red han tenido que aprender para poder competir. Si las tarifas que necesita una compañía para ser rentable son de 110 € por pasajero y otras ganan dinero vendiendo la misma ruta a 60 €, obviamente, la primera tiene un problema gravísimo, por eso los planes de ajustes y de transformación del modelo de negocio. Y esto pasa en toda Europa. Al mismo tiempo, los operadores de bajo coste están incorporando algunos conceptos de servicio de las aerolíneas tradicionales, dándose un nuevo modelo híbrido que va incorporando lo mejor de los dos tipos de negocio, y es la tendencia que estamos viendo en compañías españolas y, en general, en europeas. ¿Qué ha significado para las aerolíneas el aumento de las tasas aeroportuarias en los tres últimos años y cuál ha sido su reper-

cusión en las cuentas de la industria y en la demanda?

Las tasas aeroportuarias efectivamente han experimentado en los últimos tres años, entre 2010 y 2012, una subida muy importante en España: en Madrid y Barcelona de un 110% y, en el total de los aeropuertos españoles, de más de un 60%. Eso impacta significativamente en las cuentas de la industria porque en los operadores de corto y medio radio, en particular los de bajo coste, las tasas aeroportuarias representan aproximadamente el 30% de sus costes; y en las de red, las tasas son más altas en las rutas de largo radio pero no son proporcionales a los kilómetros que se recorren, por lo que su peso es menor y representan entre un 8 y un 11% de los costes totales de las aerolíneas de red.

En el conjunto de las compañías que operan en España, ha significado pagar unos 800 millones de euros… Fue una circunstancia que las aerolíneas tuvieron que encajar, dado que no se puede aumentar precios en momentos en que la demanda es débil. Ahora, con los acuerdos alcanzados con Aena, vamos a tener un respiro en los próximos cinco años y, para 2014, las tasas solo subirán una media del 0,9%. No obstante, hay que decir que si bien el incremento de las

tasas desde luego, en la demanda están influyendo muchos otros factores así como en lo que está pasando en Madrid. ¿Cuál es su visión de lo que está pasando con Madrid-Barajas?

Hay muchos factores que están influyendo en su evolución negativa. Primero, la estructura de la demanda de Madrid. Si lo comparamos con Barcelona, un aeropuerto donde las cosas van un poco mejor, aunque en el acumulado de tráfico hasta noviembre todavía El Prat tiene incluso un 0,2% menos pasajeros que el año pasado en ese período, qué está ocurriendo: en ambos aeropuertos los principales flujos de tráfico son con otros países de Europa. Pero en el caso de Madrid, el 53% de su tráfico con Europa se origina en Madrid mismo, mientras que, en el caso de Barcelona, solo el 28% de su tráfico con Europa se emite en Barcelona; el 72% restante se origina fuera y va a Barcelona como destino. Eso ya impacta de manera decisiva puesto que la crisis está mucho más centrada en la demanda de los españoles, sean madrileños o catalanes. Ésta es una primera circunstancia que diferencia Madrid de Barcelona y del conjunto de los aeropuertos del Mediterráneo.

Otro factor es que, durante todo este verano, la situación en Egipto, Túnez y otros países del nor-

te de África ha provocado que buena parte de los flujos de tráfico que iban a esos países se hayan derivado nuevamente hacia España, tráficos de sol y playa a los que Madrid no accede por razones obvias y que han beneficiado a Alicante, Málaga o Barcelona, favoreciendo su buena evolución.

“Los problemas de Madrid son la estructura de la demanda, la crisis, los pesos de los tráficos aéreos y su fallo de posicionamiento como destino” Otro aspecto es el peso del tráfico doméstico: entre Madrid y el resto de la Península -las islas son otra cosa- ha caído en cinco años un 56% mientas que en Barcelona la caída ha sido solo del 25%, si no menos, por el impacto de los AVE. La de alta velocidad afecta mucho más a Madrid, porque todas sus líneas pasan por Madrid, mientras que con Barcelona es solo la línea Barcelona-Madrid, en detrimento del tráfico aéreo; y también por las distancias desde Madrid al resto de la Península pues hablamos de 400 ó 500 kilómetros por carretera en cuatro horas. En Bar-

celona no inciden estos dos factores en conexiones con la Península: no hay AVE y en coche son distancias mucho más largas e incómodas, por lo que se hacen por avión y el resultado es que los tráficos aéreos entre Barcelona y la Península han caído mucho menos que con Madrid.

Un reflejo de hasta qué punto la demanda nacional incide mucho más en Madrid que en Barcelona son las pernoctaciones hoteleras que en 2012, en Madrid, el 45% correspondió a turistas nacionales; mientras que en Barcelona solo un 17%, el 83% corresponde a otros países fuera de España. Por lo que, el retroceso del mercado nacional, que es donde está localizada la crisis, influye mucho más en el comportamiento de Madrid. Y el otro problema se concentra en el destino y es que Madrid tiene un problema de posicionamiento como destino turístico internacional, en lo que tenemos que trabajar todas las entidades interesadas en que la ciudad se sitúe en las mentes de los turistas internacionales e intercontinentales como un destino al que vale la pena venir por diferentes motivaciones, y en esto casi todo está por hacer y por eso se le está pidiendo a las autoridades responsables del turismo en Madrid planes con colaboración público privada sobre un diagnósSIGUE EN PÁGINA 130...

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...VIENE DE PÁGINA 129

tico acertado porque estamos perdiendo turismo y oportunidades de posicionar Madrid internacionalmente. Éste es el gran reto y, desde luego, el de superar los factores que influyen en que Barajas tenga menos pasajeros y que los hoteleros en Madrid estén en una situación bastante crítica en ingresos, ocupación, etc, Además de estos factores, se ha señalado la crisis y los recortes de rutas en Iberia, su aerolínea de referencia…

Pero ese no es el factor y lo demuestran las cifras de Aena. El número de pasajeros transportados hasta noviembre muestran que las compañías importantes que más han reducido su tráfico de pasajeros en Madrid son las que más dinero ganan, que son las dos principales low cost europeas, que han crecido a nivel de su red global como un 5% cada una y con resultados económicos importantes, y esas dos compañías, sin estar sujetas a ningún proceso de reestructuración porque ganan mucho dinero y crecen, en Madrid decrecen y en unos porcentajes tremendos: Ryanair un -26,4% y easyJet un -41,5%, mientras el Grupo Iberia (Iberia+Iberia Express+ Air Nostrum), un

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-18,7%. No, los problemas de Madrid son la estructura de la demanda, la crisis en España, los pesos de los tráficos aéreos y su falta de posicionamiento como destino.

Adicionalmente, el Gobierno sigue favoreciendo el transporte ferroviario y ha bajado sus tarifas.

Sí, las rutas AVE han desplazado las rutas aéreas. De hecho, las compañías low cost no quieren saber nada de los trayectos en los que se compite con el AVE y principalmente se mantienen las compañías aéreas tradicionales porque necesitan para alimentar sus vuelos de largo radio. Ahora el AVE es un hecho y debe complementarse con el transporte aéreo y no competir con él. Lo que queremos las compañías aéreas es que llegue a Barajas y se convierta en un elemento racionalizador del transporte en España, de forma que el pasajero de conexión, que viene en rutas que ya están muy bien servidas por el AVE, pueda bajarse en la terminal del aeropuerto que le toque para enlazar con su vuelo de largo radio, sin que haya que traerlos en un avión, en un vuelo con pérdidas y que le falten pasajeros al AVE que tiene una utilización muy inferior a la de otros países como Francia. Las compañías aéreas podrían dedicar sus recursos a otros vuelos que darían

más conectividad internacional y europea a Madrid que requiere de una verdadera intermodalidad como hub del país. Eso requiere de algunas inversiones menores a las realizadas y serían, en mi opinión, los euros mejor gastados de todo el conjunto de la red de AVE de España. ¿Qué previsiones hay para la próxima temporada?

Los crecimientos en slots que vemos ahora, en términos homogéneos, en operaciones, están en el entorno del 1% para los siete meses del verano próximo, entre abril y octubre de 2014. ¿Cuáles son los principales retos de la industria este año 2014?

Para las grandes compañías europeas terminar sus procesos de reestructuración en marcha y quedarse más saneadas y capaces y para las compañías y el transporte aéreo en España empezar a crecer, confiando en que la situación económica evolucione en términos más positivos y podamos ir recuperando el crecimiento y la demanda de los pasajeros españoles, aunque el paro es un escollo para la capacidad de consumo.

El año 2014 tiene que ser el año en el que se emprenda el cambio a esa tendencia de crecimiento.

Diana Ramón Vilarasau

ENTREVISTA

TRA

Paul Verhagen, director general de airberlin para España y Portugal

“Operar en España para airberlin es, con diferencia, más caro que en el resto de sus destinos” sición, depende cómo se mire, por ejemplo, si se mide Iberia como parte de IAG, incluyendo o no incluyendo IB Express pero la clasificación sería en primer lugar, Ryanair; segundo, el grupo IAG que incluye Iberia, Iberia Express, Air Nostrum, British Airways y Vueling; el tercero, easyJet; el cuarto, Air Europa y después estamos nosotros, en cifras totales medido en número de pasajeros.

España sigue siendo el primer mercado para la aerolínea alemana que en 2014 lanzará nuevas rutas. Sin embargo, los costes operativos en el país afectan la rentabilidad de las operadoras y la competitividad del destino, afirma el director general de airberlin para España y Portugal, Paul Verhagen.

T

ras más de un año en oneworld y el primer año del plan de ajustes, ¿qué cambios ha registrado airberlin y cuál es su posicionamiento actual?

El posicionamiento de la compañía no ha cambiado: seguimos siendo la séptima aerolínea más grande de Europa, la segunda de Alemania y España sigue siendo un mercado muy, muy, importante para nosotros, con aproximadamente 10 millones de pasajeros de los 33 que transportamos en 2012.

En el mercado entre los tres países de origen de airberlin, AlemaniaAustria-Suiza, y España, ¿cuál es su posicionamiento actual y qué cuota tiene en ese mercado?

En ese mercado seguimos siendo número uno, el líder del mercado, con una cuota de mercado de aproximadamente 25%. De los 10 millones que transportamos al año, aproximadamente, siete millones son entre esos tres países y Palma, y dos millones entre esos tres países de origen y la Península y dos millones de esos tres países de origen a Canarias.

Y de todas las operadoras internacionales en España, ¿qué posición ocupa airberlin?

Si vas a las cifras de Aena, estamos aproximadamente en la quinta po-

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¿Cómo ha ido este año la evolución de las reservas en 2013 y cómo van para el verano 2014 desde Alemania?

El verano pasado, cuando hemos aumentado la capacidad en el internacional, las reservas han seguido la misma evolución, en línea con ese incremento, quedando en total ligeramente inferior porque el verano en Alemania y Europa central ha sido muy bueno, disminuyendo un poco las salidas, pero, en general, la perspectiva de origen Alemania destino España, la demanda ha sido en línea con la oferta. La ocupación en toda la red de airberlin ha subido 1,5 puntos porcentuales, llegando a un poco más de 85%. ¿Y en España?

En España ha sido similar. Hemos reducido la capacidad, hemos aumentado el factor de ocupación promedio y hemos aumentado el ingreso promedio por asiento. Hasta la fecha, la cuota de ocupación de vuelos internacionales con España es de 87%, igual que el año 2012, aunque con un aumento de capacidad del 5%. En el doméstico también mejoró la ocupación a un 80% frente al 78% del año anterior, con una reducción de capacidad del 20%.

Para las reservas de 2014, aún es muy temprano para hacer previsiones.

Lo que podemos decir es que las reservas desde el origen Alemania hacia España van en línea con lo que es la evolución de la capacidad. Ahora el mercado internacional desde España y el doméstico origen en España, según las cifras del BSP enero-noviembre en el internacional, las ventas del emisor España en total, hay un crecimiento cero, comparándolo con el mismo período del año pasado. El BSP enero-noviembre doméstico está en un -10% comparado con el año pasado. Ahora, en los últimos tres meses, septiembre-octubre-noviembre, sí se ve una mejora gradual de los datos, tanto en el internacional como en el doméstico.

En estos momentos, ¿en qué lugar está España entre los mercados de airbelin? A pesar de esta caída de mercado español, ¿continúa siendo el principal mercado extranjero?

Se mantiene, después de nuestros mercados domésticos, los tres de origen de airberlin, Alemania, Austria y Suiza, en términos de AKO, sigue siendo el número uno, porque aunque para airberlin España el tráfico doméstico y la reducción de capacidad es importante para la venta española, en porcentaje sobre lo que es la capacidad total de airberlin, no es muy relevante. De hecho, entre un 25 y 30% de su capacidad medida en AKO tiene como destino España. Es seguida, en AKO, por las distancias, por Estados Unidos, donde además hemos apostado y seguimos apostando poniendo más capacidad. Otros mercados donde hemos crecido, estamos

y seguimos creciendo mucho son Europa del Este y Escandinavia, son los mercados clave en estos momentos de airberlin.

Situación de la industria ¿Cuál es su valoración de la actual situación de la industria aérea en España?

El paro sigue elevado por lo que creo que hay una frágil recuperación, quizás sea incluso temprano para hablar realmente de recuperación, pero por lo menos hay una mejora de cifras que puede romperse fácilmente si nuevamente no controlamos bien los costes y, en este sentido, puede haber elementos que el año que viene sean potencialmente una amenaza como qué va a pasar con la privatización de Aena y qué impacto pueda tener o no en los costes de las aerolíneas. Cataluña acaba de decidir poner la tasa verde, cuando hay ejemplos de sobra de que eso no funciona, y podría dar la idea o no a otras comunidades autónomas. Sigue habiendo subvenciones, seguimos sin poder competir en condiciones iguales, además de distorsionarse la relación entre la oferta y la demanda porque crea una demanda que realmente no hay. Hay que cuidar mucho todos esos elementos que pueden influenciar los costes cuando todavía no estamos en un momento en el que podamos aumentar las tarifas ni los ingresos. ¿Ha significado un importante impacto para airberlin la subida de las tasas aeroportuarias en España?

Es considerable teniendo en cuenta que las tasas representan para airberlin entre un 15 y un 20% de sus costes, lo cual lo convierte en uno de los más importantes junto con los de queroseno y de personal. Influye mucho porque no son costes que se puedan cambiar y, casi lo más importante, que no se pueden

trasladar al precio del billete en las circunstancias actuales en que la demanda es débil. Y, más allá del aumento de las tasas, hay dos observaciones que hacer en este tema: uno, que más allá del propio aumento de costes que supone es que deprime más la demanda y ése es realmente el problema principal, el tomar este tipo de medidas cuando ya la demanda de por sí es débil, y creo que llevando el tema de costes aeroportuarios un paso más allá creo que además de los costes de tasas, tendríamos que empezar hablar también de los costes totales de operar en España e incluir los costes de handling, y si comparamos los costes totales de operar en España con los costes totales de aeropuertos competitivos mediterráneos, turísticos, vemos que operar en España para airberlin es, con diferencia, lo más caro de todos los destinos que operamos. ¿Cuánto más?

Depende de con cuál lo comparemos, con Grecia o si con Turquía que, debido a sus problemas, está dando incentivos muy agresivos u otros países, pero la diferencia es de dos dígitos en el menor de los casos y creo que debido a esa falta de competitividad en el sector del handling, por ejemplo, debido a los costes de subrogación de plantilla, etc, en España se tiene un coste total de operación en los aeropuertos más alto que en el promedio de Europa, sobre todo comparado con los otros aeropuertos mediterráneos, mientras que el ingreso medio es más bajo que la media europea, entonces tienes un problema estructural.

Estas amenazas que observa en el mercado español, ¿pudieran derivar en un recorte de operaciones en España en una compañía como airberlin?

En líneas generales, nosotros continuamente revisamos la rentabilidad de SIGUE EN PÁGINA 134...

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las rutas y si no tienen los resultados esperados y tampoco prevemos que la situación vaya a cambiar a corto o medio plazo, entonces nos replanteamos las cosas, pero eso en España y en cualquier otro mercado. Por ello, la apuesta por el segmento internacional, donde vemos que existe aún una demanda rentable y la relación costes-ingresos es favorable, y también encaja en la estrategia de airberlin de operar cada vez más como una aerolínea de red y conectar otros puntos con otros puntos, vía Berlín o Dusseldorf.

Novedades en 2014 ¿Qué novedades hay para el mercado español para 2014?

El programa será igual más o menos medido en capacidad general, pero se harán algunos cambios tácticos con el lanzamiento de unas rutas Madrid-Dusseldorf y Madrid-Viena, ambos con una frecuencia diaria, y un nuevo aumento en la ruta Madrid-Berlín en mayo, cuando el vuelo será doble diario, 14 frecuencias a la semana. Son las apuestas más importantes para 2014. En verano estaremos aumentando capacidades entre Alemania y Canarias. En el doméstico, volveremos a volar diario el PalmaSevilla que ahora son cuatro frecuencias semanales. ¿Cuáles considera que son los principales retos que la industria aérea tiene por delante?

En general, los retos son de volver, por encima de todo, a una rentabilidad duradera y, dentro de eso, hay elementos como el coste del queroseno, cuál va a ser el comportamiento de la economía y por lo tanto de la demanda porque van influir en los ingresos y, por ende, en la rentabilidad. Otro reto es la falta de infraestructura aeroportuaria en Europa y, la que hay, está cada

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vez más congestionada, sea en el aire o en tierra; y creo también la obsesión que tenemos en Europa por regular todo y esa sobrerregulación también va a impactar los resultados del sector (tasas, emisiones, protección de pasajeros, la infraestructuras), y es preocupante porque nos limita.

“En España hay un problema estructural: el coste de operación en los aeropuertos es más alto y el ingreso medio, más bajo que en sus competidores mediterráneos” Y aumenta los costes…

Nos los aumenta y nos resta competitividad, obviamente, y si vemos lo que están haciendo en otros continentes en cuanto a aumento de capacidad de infraestructura como China, Oriente Medio o Latinoamérica, mientras que en Europa no se está haciendo nada en este sentido, desde luego, puede afectar en el futuro el papel que juegue Europa como centro de conectividad mundial. Europa es un mercado más maduro pero los otros mercados más jóvenes tienen una clase media creciente, a volúmenes muy importantes, sea Asia, Latinoamérica, Oriente Medio o Europa del Este; y eso evidentemente va hacer que la demanda crezca y nuestra infraestructura no esté lista y preparada para dar respuesta a esa demanda mientras que otras zonas geográficas del mundo sí se están preparando y pueden establecerse como los grandes centros de interconexión entre los continentes.

Diana Ramón Vilarasau

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Tres visiones sobre la crisis del hub de España

TRA

Aeropuerto de Madrid Barajas, a la espera del aterrizaje forzoso de un plan hacemos para aumentar el tráfico a Madrid como destino final y qué hacer para aumentar el tráfico a Madrid como hub de conexión, cuyas soluciones son diferentes si buscamos pasajeros a Madrid que utilicen Madrid como escala a como destino”.

La crisis de tráfico del Aeropuerto de Madrid-Barajas se ha agudizado en los últimos dos años con caídas de tráfico de dos dígitos, sobre todo a raíz de que en el mes de agosto pasado, su número de pasajeros se situara por debajo del de Barcelona El Prat, convirtiéndose en tema de debate de foros, portales, redes sociales y medios. HOSTELTUR entrevistó sobre el tema a tres personalidades del sector, dos representativas de las dos áreas centrales de actividad –aerolíneas y aeropuertos- y un experto, que ofrecen sus propias visiones, coincidentes no obstante en varios aspectos.

S

e trata de Paul Verhagen, director general de airberlin, por el lado de la industria aérea; Carlos Medrano Rodríguez, expresidente de Aena, ex director de Aeropuertos y autor del libro “Los aeropuertos en España, un análisis crítico de su gestión”; y el profesor y experto catalán Germà Bel, economista y catedrático en la Universidad de Barcelona.

Identidad única para Madrid Paul Verhagen observa cuatro factores prin136

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cipales: la crisis económica general que afecta la demanda; el aumento de tasas aeroportuarias que fue muy perjudicial y fundamentalmente ha afectado a Madrid y Barcelona con un aumento de un 100% de un año para otro, lo cual llevó a las compañías Iberia, Ryanair y easyJet, principales proveedores de tráfico, a reducir capacidad: y este es el tercer factor; y cuarto, la situación de Iberia en plena reestructuración.

En criterio de Verhagen, hay que verlo desde dos perspectivas: “Por una parte, qué

Paul Verhagen: “Hay que analizar dos perspectivas: por una parte, qué hacemos para aumentar el tráfico a Madrid como destino final y qué hacer para aumentar el tráfico a Madrid como hub de conexión” Verhagen considera que mejorar la visita de los que vayan a Madrid como destino turístico final “es importante dar una seña de identidad única a Madrid como destino. Hay que determinar el “saling point”, cómo se quiere diferenciar, algo que sí ha hecho Barcelona, que cuenta con una identidad muy diferenciada como destino. El factor diferenciador para Madrid ahora está perdido, hay que determinar en qué quiere competir y eso requiere de un trabajo muy estrecho de todos los involucrados, junto a la Comunidad de Madrid y el Ayuntamiento para promocionar el destino con el mismo mensaje. Una vez que los responsables de Turismo hayan creado un producto a su vez se creará la demanda de vuelos a ese destino, pero no al revés. No porque haya más vuelos va a venir más gente, y las aerolíneas no van a poner vuelos si no hay demanda para un destino”. Tampoco porque se bonifique o abaraten las tasas per se, van a venir los turistas.

Por otra parte, la recuperación del Aeropuerto de Madrid como hub pasa por la recuperación de Iberia como el operador de pasajeros en conexión más importante, según considera.

Evolución del tráfico de pasajeros Aeropuerto de Madrid Barajas 60 52,1

50,08

45,8

45

48,4

49,9

49,7 45,2

42,1

39,9

38,7 32,9

34,1

33,9

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35,9

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15

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Fuente: Carlos Medrano.

Caída del tráfico de conexión Medrano recuerda que el Aeropuerto de Madrid Barajas fue ampliado entre los años 1998 y 2005 para convertirlo en un hub de conexiones de tráfico entre Europa y América, “de modo que la compañía Iberia, que en aquellos momentos ostentaba una posición dominante en este tipo de tráficos, pudiera tener un papel de liderazgo en competencia con otros hubs europeos que actuaban como puntos de conexión en Europa como París CDG, o Londres LHR”, objetivo del Plan Director aprobado por el Gobierno.

La configuración de este aeropuerto fue diseñada para operar en modo hub, de manera que una compañía aérea pudiera albergar operaciones de tráfico de aporte y dispersión en varias oleadas de tráfico a lo largo del día, un tipo de operación que realizaba efectivamente Iberia, permitiendo que la red de largo radio fuera alimentada por vuelos de corto y medio radio hacia Europa. “Esta situación se ha mantenido hasta que Iberia, por razones de rentabilidad en su red comercial, se ha visto obligada a reducir gran parte de sus vuelos de aporte y dispersión de tráfico y algunos de largo radio”, explica Medrano.

Destaca que gran parte de este tráfico de conexión se ha perdido y ha sido sustituido por tráfico low cost, con operaciones de punto a punto.

Agrega que la pérdida de tráfico de conexión, en su criterio, causa principal de esta pérdida de tráfico, “es un reflejo exacto de la situación económica del país, incluyendo el pequeño repunte en 2010, originado por la aprobación del paquete de medidas de ajuste que tratan de frenar el crecimiento del déficit público y el plan aprobado para volver al límite del 3%. El problema radica en la incapacidad de la compañía Iberia para adaptar su estructura de costes a esta nueva situación de la economía”.

Apunta que Iberia aportaba tráfico procedente de Europa a los principales aeropuertos de Latinoamérica, mercado en el que la aerolínea mantenía una cuota del 20,7 % en 2010.

Sin embrago, en la actualidad, los sistemas de reservas presentan como primera opción para un vuelo con origen cualquier aeropuerto europeo y destino Lima, Bogotá, Río o Guayaquil, la oferta del grupo Air France KLM vía París CDG o Amsterdam.

Medrano cita como una segunda causa la competencia del tráfico del tren de alta velocidad. “El tráfico aéreo doméstico en España, sobre todo las conexiones de Madrid con Barcelona, Valencia, Alicante, Málaga y Sevilla, no puede competir con la actual estructura de costes de Iberia con el tren de alta velocidad”.

Germà Bel: “Cada ruta de AVE conectada a Madrid ha restado vuelos al aeropuerto, lo que ha sumado capacidad hacia un destino que no tiene demanda suficiente ni tampoco su aeropuerto” Medrano considera que “Iberia debe asegurar su futuro a través de un cambio en su estructura de costes, indispensable para su competitividad en los tráficos desde y hacia los principales mercados en Latinoamérica, que es su mercado natural. Con los costes por asiento-kilómetro que esta compañía aérea tiene en la actualidad, no puede competir no ya con la compañías de bajo coste sino con compañías como British Airways, Air France, KLM o Lufthansa”.

Sobreoferta de capacidad El profesor Germà Bel destaca que en 2007 se produjo el récord de pasajeros en los aeropuertos españoles. Barcelona tuvo 32,9 millones y Madrid 52,1 casi el 60% más. En 2012 la cifra de Barcelona fue de 35,1 millones, y la de Madrid de 45,2 con lo que la diferencia cayó a la mitad, un 30%. Si en 2013 se

mantienen las tendencias actuales, Barcelona quedará casi igual, y Madrid caerá hasta los 40 millones, por lo que superará a Barcelona solo en el 15%. “El estrechamiento de la diferencia es espectacular”.

Considera que el principal motivo de esta dinámica es el diferente impacto de la crisis económica. “El aeropuerto de Madrid tiene mayor proporción de viajes domésticos por trabajo, mientras que el de Barcelona tiene mayor proporción de viajes por turismo. La demanda de viajes por trabajo se ha reducido mucho como consecuencia de la crisis, pero el turismo internacional se ha visto mucho menos afectado por la crisis económica, menos intensa en los países emisores de turistas. Además, la inestabilidad política en destinos de la ribera sur del Mediterráneo ha ayudado a mantener la vitalidad del turismo”.

Cita asimismo las políticas comerciales de las aerolíneas “como la entrada de Ryanair en El Prat y, sobre todo, la expansión de Vueling han añadido dimensión a Barcelona. Por el contrario, el ajuste de Iberia, especialmente en su oferta de vuelos intercontinentales, ha afectado especialmente a Madrid, pero no a Barcelona, cuya aún limitada pero creciente oferta transcontinental descansa en aerolíneas americanas y asiáticas”.

La competencia de otros modos de transporte ha afectado también a Barajas. La oferta de servicios de AVE a/de puntos como Barcelona, Málaga, Valencia y Alicante ha perjudicado la demanda de avión. En Barcelona esto sólo ha sido relevante en la relación con Madrid.

Bel destaca que cada ruta de AVE conectada a Madrid ha restado vuelos al aeropuerto, lo que ha sumado capacidad hacia un destino que no tiene demanda suficiente ni tampoco su aeropuerto. “Ahora el problema de sobreoferta es cómo lleno Barajas, cómo lleno el AVE, y llenar todo no se puede…, o como el absurdo de pensar en que van a reforzar el tráfico de Barajas llevando una estación del AVE al aeropuerto, al revés le van a reducir el tráfico porque es verdad que va a servir para alimentar vuelos de conexión, pero lo que va hacer es arreglar las cuentas de las compañías que operan el largo radio, que dejarán de ofrecer algunas rutas poco rentables pero perjudicando el tráfico y los ingresos del aeropuerto. Son tan ocurrentes que combatirán un problema de exceso de capacidad con más capacidad. Eso funciona en casos de infraestructuras muy congestionadas. No es difícil entender que si te sobra capacidad, que es el problema de Barajas, y le va a sobrar por varias décadas, y metes más capacidad para llevar gente a esa instalación, el efecto es el contrario al que se busca”.

Diana Ramón Vilarasau Enero 2014

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TRA

BREVES_más en www.hosteltur.com Royal Air Maroc reafirma su apuesta por España

Royal Air Maroc (RAM) ha reafirmado su apuesta por el mercado español con la apertura de su tercera ruta en diciembre pasado, entre Madrid y Marrakech, que eleva a 11 sus conexiones con el país. El nuevo enlace es operado con dos frecuencias a la semana, con un Boeing 737-800 y una capacidad de 177 asientos, 12 en Business y 165 en Turista. Durante la temporada en curso, la aerolínea ha programado 66 operaciones con una capacidad total de cerca de 12.000 asientos.

Binter operará vuelos directos a Gambia La aerolínea Binter Canarias operará con vuelos directos su ruta con Banjul a partir del 18 de este mes de enero, con una frecuencia semanal, los sábados. La compañía canaria cubrirá la conexión de unas dos horas y 35 minutos con la capital de Gambia con un avión Bombardier. Ésta es una de las nueve rutas internacionales que opera Binter que ofrece vuelos directos desde Canarias hasta siete destinos en África Occidental –Casablanca, Marrakech, Agadir, El Aaiún, Dakar, Banjul y Praia- y dos en Portugal –Lisboa y Madeira-.

Jet2.com aumenta un 30% sus vuelos con Lanzarote y aterriza en Fuerteventura Jet2.com pasará de 16 a 21 los vuelos que opera a la semana con la isla de Lanzarote a partir de junio de 2014, lo que representa un incremento cercano al 30% y proyecta a mediano o largo plazo la apertura de una nueva ruta con Edimburgo, capital de Escocia, lo que significará que la totalidad de las bases británicas de la compañía estarán conectadas con la isla. Lanzarote”. La aerolínea ha anunciado el inicio de operaciones en Fuerteventura a partir del 4 de abril, cuando unirá la isla canaria con los aeropuertos de Manchester, Leeds, Newcastle, Glasgow y East Midlands, en Reino Unido.

Esther García Sanz, nueva directora de Recursos Humanos de Europcar IB Europcar, compañía especializada en alquiler de vehículos en Europa y España, ha nombrado a Esther García Sanz directora de Recursos Humanos de la compañía en España y Portugal. Desde su nueva posición, la directiva gerenciará esta área, manteniendo un enfoque especial en gestión activa de talento con el fin de apoyar los planes de crecimiento de Europcar en España. El puesto y el perfil de la nueva ejecutiva se consideran claves para la consolidación del plan de transformación del Grupo en el país.

¡Barco a la vista!

HOTELES FAMILIARES CON PISCINAS SPLASH, BARCO PIRATA Y CLUB EXCLUSIVO PARA NIÑOS.

Mallorca · Menorca

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EQT

Responder a las necesidades y deseos del establecimiento es la prioridad número uno en todo proyecto hotelero. A partir de ahí el objetivo es aunar armonía, simplicidad, confort, luz y orden…de forma discreta y, a la vez, palpable para los sentidos

Crear atmósferas hoteleras que emocionen, un trabajo personalizado Arquitectura e interiorismo son como el continente y el contenido de un establecimiento hotelero, es decir, el todo y en esa relación de sumandos intervienen infinidad de procesos, elementos y, por supuesto, decisiones.

Detrás de cada hotel, ya sea nuevo o reformado, existe todo un trabajo profesional que trata de potenciar las sensaciones positivas por encima de cualquier otra cosa, ya que de lo que se trata es de aportar el mayor bienestar al huésped durante su estancia, a partir de un minúsculo detalle decorativo o incluso de la estética de la propia fachada del edificio. Saber aunar ese “todo” haciendo que encajen a la perfección cada una de las piezas y lograr que dicho conjunto emita emociones por sí mismo es el objetivo a seguir.

C

omo bien define la interiorista Silvia Alfaras, “un hotel es un espacio donde encontrar la calidez, comodidad y funcionalidad, además de un diseño atractivo, siendo éstas algunas de las ventajas que supone tener los espacios adaptados a las necesidades”. Y como viene siendo vox pópuli en el sector, la funcionalidad no está reñida con el diseño, dicho lo cual “el objetivo debería ser proporcionar una experiencia positiva al huésped en todos los aspectos, para que no dude en regresar”, añade Alfaras. En esta línea se manifiesta Clau140

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Silvia Alfaras Interiorismo.

di Martínez, arquitecto y director de Criteria Arquitecthos, al afirmar que “es deseable para nosotros y para nuestros huéspedes una estancia llena de emociones positivas, emociones que nos llegan a través de los sentidos”.

Este despacho barcelonés tiene un concepto propio ligado a su manera de entender el trabajo que llevan a cabo y se llama La Arquitectura de los Sentidos. Ésta trata de mediar entre las personas y el mundo exterior, una idea perfectamente aplicable al ámbito hotelero. Así, Martínez la define como “una arquitectura humanizada que provoca interacciones entre el cliente y el entorno: empatía. Transmite sensaciones de domesticidad y confort que invitan a la intimidad sensorial. Sensualiza y poetiza el entorno fortaleciendo la experiencia sensorial.

Estimula y fortalece nuestras facultades más sutiles y humanas, nos acaricia, nos calma, nos da energía y consuelo”.

La ubicación determina Si comenzamos por la parte externa del hotel, la estructura del edificio, además de soportar las cargas, que es su función básica, “también puede ser un elemento expresivo, como así ha sido a lo largo de la historia, teniendo

una expresión espacial que enriquece la arquitectura y los ambientes”, comenta el arquitecto.

Obviamente, el entorno que rodea el establecimiento influye y mucho en esta concepción del envolvente físico, teniendo en cuenta que ya sea su ubicación en la costa, en la ciudad o en el campo, de lo que se trata es de integrarlo adecuadamente en su paisaje correspondiente.

Y esta idea será un denominador común en todos aquellos elementos que intervienen en un proyecto hotelero y que se encuentran tras cruzar el umbral de la puerta, es decir, de la situación geográfica del negocio dependerá la evolución del trabajo realizado en su interior, de la creación de todas y cada una de las atmósferas y del equipamiento necesario para dotarlas de personalidad. Así lo afirma Silvia Alfaras: “Una de las claves para generar el concepto pasa por el enfoque del propio hotel como modelo de negocio, por saber quién es y cómo será el cliente objetivo, además de la localización del mismo”.

Porque sólo a partir de tener claro dichos deseos y necesidades, “lograremos que los espacios personalizados provoquen emociones. Es ahí cuando el diseño realmente funciona”. Y la siguiente consecuencia es “llegar con solvencia al cliente objetivo y conseguir el equilibrio

necesario para que el resultado sea un modelo de negocio sostenible”, remarca la interiorista.

Personalizar mediante la identidad propia En el interiorismo de un hotel, por ejemplo, es fundamental el aspecto lumínico, “ya que realza la arquitectura y el bienestar de las personas”, comenta Birgit Walter, Creative Director BMLD de Architectural Lighting Design.

Además, el criterio de iluminación variará según las estancias hoteleras por los interlocutores de uso, no siendo el mismo en las zonas comunes y en las habitaciones. De la misma forma podría hablarse del mobiliario Contract. Para Francisco Mirasol, director general de Mipuf.es, “el entorno del establecimiento marca su demanda”.

Es por ello que, para esta empresa, en los hoteles de costa triunfan los ambientes chill out a partir de camas balinesas y tapizados en tonos blancos perfectos para zonas de piscina y playa, mientras que en aquellos ubicados en interior o en ciudad, las piezas como sofás o puffs resultan ideales para salas de recepción, zonas de copas y rincones que se quieran vestir de un ambiente informal a la vez que elegante. En cualquier caso, “lo que el hotelero demanda, cada vez más, son productos que se adapten a su establecimiento a partir de elementos confortables y elegantes que le resuelvan todas las necesidades que le surjan”, añade Mirasol, siendo ésta la tendencia que impera actualmente, la personalización de los espacios.

En esta afirmación coinciden desde Resuinsa, considerando dicha personalización “como el definirse a través de una identidad propia muy marcada que se transmite en todos los aspectos, desde que se entra al hotel”, declara su gerente, Félix Martí. Esa identidad propia vendría a ser el estilo del hotel, su espíritu, que es el que lleva a crear “esa atmósfera personal que distingue un establecimiento de otro”. Y en decoración textil todos los elementos tienen una misma función, que es la de contribuir a hacer de cada estancia un todo único. Por ello -una vez más- “hay que analizar lo que el propietario quiere transmitir y canalizarlo a través del estilo como hilo conductor”, comenta Martí.

Reformas con tematización El desarrollo del trabajo que implica dar vida a los interiores de un hotel también va implícito cuando hablamos de reformas. Y de esto saben mucho en la empresa Servishop, ya que se dedican al restyling de espacios hoteleros, incluso de paquetes integrales tipo “llave en mano”.

Rosa María Manga, ejecutivo de cuentas de dicha compañía comenta que su fuerte es la oferta de “trajes a medida”, es decir, proyectos de reforma totalmente personalizados. Para ella no existen las tendencias en este campo porque de lo que se trata es de satisfacer la

Mipuf.es

De la situación geográfica del hotel dependerá la evolución del trabajo realizado en su interior, de la creación de las atmósferas y del equipamiento necesario demanda del hotelero de forma exclusiva y muy particular. “Nosotros hacemos un estudio previamente de cada caso y éste incluye desde la colocación de un vaso hasta el tipo de mobiliario de la recepción”. Bien es cierto que la demanda general “es la optimización de espacios a través de la tematización y de nuevas fórmulas para atraer al público”. De nuevo, la ubicación y la oferta del establecimiento tienen mucho que ver con estos elementos, dado que, por ejemplo, el hotel puede encontrarse en una zona con mucha afición al deporte o en una localidad donde la gastronomía sea el foco de atracción turística, entonces, a partir de eso, se generan nuevos espacios hoteleros relacionados con esa temática concreta.

Pero para Claudi Martínez no hay que perder nunca de vista la creación de “una polifonía de los sentidos, una experiencia multisensorial lo más intensa posible”, aún tratándose de una reforma del hotel. El sentido emocional de un color, materializar la luz en zonas determinadas produciendo efectos de claroscuro, potenciar la textura de los materiales, enfatizar la circulación corporal creando recorridos sensoriales, cuidar la forma de los espacios para hacerlos más expresivos…son sólo algunos aspectos en los que se basa su filosofía sobre La Arquitectu-

ra de los Sentidos. “Es evidente que el arquitecto debe saber plasmar en un proyecto hotelero las necesidades, funciones y usos necesarios de un hotel y que sea como una máquina que funciona adecuadamente pero, además de funcionar, la arquitectura debe emocionar”.

Diseño y funcionalidad Comparativamente respecto a un proyecto residencial -donde la personalización es mucho más profunda, más concreta, porque los hábitos y costumbres de los propietarios marcan las bases para generar los ambientes adecuados-, el proyecto hotelero, a pesar de la necesidad de personalización, ésta resulta más genérica y permite experimentar un poco más a nivel de diseño. Aunque Silvia Alfaras recuerda que existe una cuestión indiscutible que hay que tener muy presente en los hoteles: las normativas. “Éstas pueden llegar a influir en la resolución de los espacios, en temas de seguridad, en los materiales para aislamientos e insonorizaciones, en cuestiones de accesibilidad y adaptabilidad para personas con movilidad reducida, etc.”.

En cualquier caso, la interiorista lo tiene claro: “Un aspecto fundamental y a tener muy en cuenta es el equipo de personas que hay detrás y que hace que un hotel funcione para poder dar el servicio adecuado al cliente”. Se está refiriendo a los empleados en quienes también hay que pensar a la hora de hablar de la funcionalidad de los espacios, ya que “en muchos casos deben asumir roles de trabajo con unos timings muy ajustados en sus tareas diarias o actividades pesadas dificultadas a veces por un planteamiento de diseño inadecuado”.

Raquel Redondo Enero 2014

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PRODUCTOS

CERTÁMENES

Parasol de tejido impermeable de Ezpeleta

Feria Valencia, de promoción internacional

Ezpeleta, en su división Contract, presenta como novedad su parasol Flexo con tela impermeable.

Se trata de un parasol de forma cuadrada en tamaño 3x3 metros y sistema pendular con fácil apertura, seguridad y pedal giratorio (360º) para orientar la sombra permitiendo cubrir de forma dinámica hasta 30 metros cuadrados. Está disponible en montura de color gris antracita o blanco y tela en varias calidades y colores.

Feria Valencia tiene en marcha un plan de promoción internacional para reforzar el posicionamiento de Cevisama, Feria Hábitat Valencia y Fimma-Maderalia como plataformas de negocio para el mercado de la exportación. Los tres certámenes reunirán del 11 al 14 de febrero a compradores y profesionales de la arquitectura, diseño e interiorismo de cerca de 140 países.

www.ezpeleta.com

www.feriahabitatvalencia.com

PRODUCTOS

PRODUCTOS

Exteriores también accesibles con Válida sin Barreras

Sistema de pago en las máquinas de Illycaffè

Los exteriores también precisan de elevadores y, para ello, Válida sin Barreras propone la serie Verticales, tanto de corto recorrido (modelos Subeo, Elatum, Extuli y Vectio), como de largo recorrido (Ascendo, Evectum y Evexi), todos ellos ideales para instalarse en patios y jardines y hacerlos más accesibles, además de ser seguros, cómodos, silenciosos y versátiles.

Illycaffè incorpora el sistema de pago electrónico Módulo con Selector y Módulo con Giody en sus máquinas Mitaca para el canal OCS. Estos módulos de pago, diseñados por la empresa Sistemas de Ventas y Control, se caracterizan por la conexión plug and play y han sido incorporados a los modelos i6 e i3 de las máquinas Mitaca. Destaca la usabilidad de la máquina, así como la facilidad en las actuaciones de servicio y asistencia técnica de mantenimiento.

www.validasinbarreras.com

www.illy.com

PRODUCTOS

GALARDONES

Teleuno propone minibares rentables

Premio al Diseño de la mano de AFAMOUR La Asociación Española de Fabricantes de Mobiliario Urbano y Parques Infantiles convoca la tercera edición del Premio al Diseño AFAMOUR dirigido a empresas fabricantes españolas y diseñadores noveles. Por primera vez se amplía al diseño de mobiliario urbano. El proyecto tendrá función lúdica o auxiliar, ya sea un elemento único, una gama completa o un sistema modular de juego. El plazo de presentación finaliza el 14 de febrero.

Los nuevos minibares serie A con puerta de cristal y marco grueso en cristal serigrafiado negro de Teleuno son silenciosos y están totalmente equipados para que pensar en los extras no suponga un problema. Además, son muy rentables gracias a su bajo consumo y nulo coste de mantenimiento con el objetivo de ofrecer un servicio inmejorable a sus huéspedes. www.teleuno.net

www.afamour.com

PRODUCTOS

PRODUCTOS

Las joyas de Dispensing Solutions

Griferías de ayer y hoy con Ideal Standard

Las dos líneas principales de productos de Dispensing Solutions SL van dirigidas a la comercialización de café líquido concentrado refrigerado y zumos concentrados de gran calidad bajo los nombres de Black Jewel y Fruit Jewel. Se ofrecen a la hostelería, principalmente hoteles de entre dos y cinco estrellas, y destacan por su gran rendimiento, calidad y precio ajustado. Aunque es una compañía joven, se integra en una estructura muy consolidada como es Grupo Servera.

Para aquellos baños que buscan un toque vintage, Ideal Standard propone la serie de griferías Reflections, de una elegancia formal y líneas eminentemente clásicas, con piezas inspiradas en modelos del pasado que personalizan el espacio. Este es el resultado de la calidad y la durabilidad unidas a la estética y el diseño en una misma colección que se ofrece con acabado cromado.

www.gruposervera.com

www.idealstandard.com

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especialistas en rehabilitación y diseño de espacios proyectos e instalaciones

SERVICIOS CENTRALES

Conde Peñalver, 45 - 47 - 28006 Madrid http://divisioncomercial.elcorteingles.es • Tel.:91 4000 700 • division_comercial@elcorteingles.es

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