Hosteltur 244 low cost la revolucion imparable

No244 - Diciembre 2014

DOSSIER TURISMO DE ESQUÍ

EDITORIAL

ÍNDICE

Low cost o la reinvención continua Cuando se escriba la historia del turismo de los últimos 25 años habrá una fecha que será necesario marcar en color rojo: 1997. Y es que a partir de ese año, en el marco de la liberalización del transporte aéreo, cualquier compañía aérea de la UE puede operar entre dos puntos dentro del espacio común europeo, lo que ha favorecido un aumento de la competencia, nuevas rutas y sobre todo, tarifas más bajas.

Y al igual que había sucedido en EEUU en la década de 1970 cuando se desreguló la aviación comercial, también en Europa comenzaron a desarrollarse las primeras aerolíneas low cost aprovechando las oportunidades que presentaba un mercado aéreo liberalizado.

Curiosamente aquellas empresas fueron vilipendiadas al principio por el resto de la industria turística. Y en España su capacidad de crecimiento fue infravalorada. Sin embargo, nuestro país recibió 64,4 millones de pasajeros internacionales por vía aérea en 2013, de los cuales casi 35 millones (el 54% del total) llegaron a bordo de una aerolínea low cost.

En la actualidad, el fenómeno low cost no solo se ha afianzado sino que ha trascendido la industria aérea, extendiéndose a otras actividades turísticas. Hoy las aerolíneas de red copian estrategias de reducción de costes de las compañías low cost, al mismo tiempo que surge una nueva generación de hoteles económicos, turoperadores online, rent a car... Con una obsesión: reducir costes para traspasar los ahorros al cliente.

Sin duda alguna, la crisis económica y la caída de poder adquisitivo de los hogares ha acelerado este proceso, hasta el punto de que ya se habla abiertamente de una nueva tendencia social y de consumo: la sociedad low cost, donde el cliente sólo quiere pagar por lo que consume y rechaza que le cobren por otros servicios que ha dejado de valorar. No se trata de un cliente desinformado y poco exigente dispuesto a pagar poco por cualquier cosa, sino todo lo contrario. Tiene muy clara la relación calidad-precio y será muy difícil de fidelizar. El modelo low cost ha introducido un cambio sustancial en la relación entre la empresa y su cliente: una transacción económica conllevará ingresos bajos, por lo que será imprescindible fidelizarlo para conseguir muchas transacciones económicas con cada cliente.

Y es en este nuevo escenario en evolución permanente donde la industria turística debe volver a reinventarse, por enésima vez.

REPORTAJE

REP 4 > 17

La crisis económica no creó el fenómeno low cost pero sí lo ha acelerado, hasta el punto de que este modelo de negocio –nacido bajo las alas de la industria aérea- ha acabado por contaminar múltiples sectores económicos. Y es que ajustar los costes al máximo para luego trasladar los ahorros preferentemente a precios más baratos se ha convertido en la tendencia que está liderando la industria turística en el primer cuarto del siglo XXI.

HOTELES

HOT 18 > 25

AGENCIAS Y

AGE TUROPERADORES 26 > 33

TyE

TURISMO Y ECONOMÍA 34 > 41 TRANSPORTES

TRA 42 > 46

EQUIPAMIENTO

EQT 47 > 49

DOSSIER

DOS TURISMO DE ESQUÍ 50 > 55 CUBA

CUB 56 > 67

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REP

Low cost, de tendencia a fuerza dominante La crisis económica no creó el fenómeno low cost pero sí lo ha acelerado, hasta el punto de que este modelo de negocio –nacido bajo las alas de la industria aérea- ha acabado por contagiar múltiples sectores económicos.

Y es que ajustar los costes al máximo para luego trasladar los ahorros preferentemente a precios más baratos, se ha convertido en la tendencia que está liderando la industria turística en el primer cuarto del siglo XXI.

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Las aerolíneas low cost, pioneras en la introducción del modelo, han creado un nuevo consumidor que no está dispuesto a pagar más que por aquello que desea recibir, generando a su vez cambios en el modelo tradicional.

A

unque técnicamente España ha dejado atrás la recesión en 2014 -pero sufre una tasa de paro del 24,8%- la crisis tuvo y sigue manteniendo una influencia directa sobre el consumo realizado por los hogares españoles. Y es que teniendo en cuenta la variación del IPC, el salario medio de la economía española perdió una capacidad de compra del 7,3% durante los últimos cuatro años, según un estudio de Adecco en colaboración con los investigadores de Barceló y Asociados.

De hecho, las familias redujeron su gasto en 2013 en algo más de 1.000 euros en comparación con el año anterior, según recoge la Encuesta de Presupuestos Familiares del INE. “Hoteles, cafés y restaurantes” fue el grupo donde más disminuyeron su gasto (208 euros menos), seguido de “Transportes” (200 euros menos) y “Ocio, espectáculos y Cultura” (con una reducción de 133 euros). Estos gastos medios se presentan en términos corrientes de cada año, es decir, por su valor nominal en ese momento y sin haber sido corregidos al alza por el factor inflación. Pero además, las familias españolas redujeron un 15,2% su gasto de vacaciones durante 2013 en comparación con el año anterior, según la misma fuente estadística.

La sociedad low cost Es en este entorno donde se desarrolla en España, al calor de la explosión tecnológica y la reducción de la renta familiar, un nuevo fenómeno sociológico: la sociedad low cost.

En otras palabras, nos enfrentamos al “reemplazo de la clase media”, según explica Félix Cuesta, doctor en Economía y profesor de la Universidad de Alcalá de Henares (Madrid).

Félix Cuesta, economista: “El fenómeno low cost es muy sensato porque el consumidor sólo quiere pagar por lo que consume, no quiere que le cobren por todo” En síntesis, y según dicho marco teórico, la tecnología amortiza puestos de trabajo y, en consecuencia, se reduce el poder adquisitivo de los ciudadanos. Éstos se ven apartados de la clase media tradicional, pero no están dispuestos a renunciar a los productos que consumían. “Es gente con las mismas características sociales y culturales aunque con un nivel

económico inferior, pero que quiere lo mismo que tenía antes. Surgen entonces empresas que se lo proporcionan a precios más reducidos”. Así explica Cuesta la irrupción de esta nueva clase social, que establece un nuevo esquema en el ámbito del consumo.

Para Cuesta, el verdadero cambio de siglo no se produjo en el año 2000, sino a mediados de la década de 1990, con el uso masivo de la tecnología y el paso de la era industrial a la de la información. Se crea entonces un mundo global con la irrupción de internet, una red que “se convierte en una herramienta sensacional para atender a este mundo global”, añade.

Según sostiene este economista, la capacidad de producir bienes supera la capacidad del mercado para absorberlos, al tiempo que desciende el nivel de renta. Y cuando estalla la crisis, en 2008, “explota toda esa situación que estaba latente”. Desaparece entonces gran parte de la clase media (un 35%, según calcula Cuesta) y un elevado porcentaje de población se sitúa en una escala inferior. Pero “no estamos hablando de gente pobre, hablamos de personas con niveles de ingresos más bajos y con un nivel de preparación alto”, aclara el profesor.

Aparecen entonces toda una serie de em-

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Pasajeros a bordo de un avión de la aerolínea Vueling.

presas dispuestas a ofrecer esos mismos servicios de siempre pero con tarifas más reducidas. Las primeras en hacerlo fueron las líneas aéreas de bajo coste, que se dieron cuenta de que “había una masa importantísima de potenciales clientes que había que atender, pero de una forma diferente”, añade.

Una de las características que definen al consumidor de la sociedad low cost es que su primer planteamiento es el precio, pero con un cierto nivel. “Se podría decir que los niveles de calidad y servicio son derechos adquiridos y que el consumidor no está dispuesto a renunciar a ellos”, señala Félix Cuesta. Por tanto, “el reto de las empresas es ser capaces de responder a esta exigencia de precio y calidad”.

En suma, se trata de un usuario muy exigente, que conoce todas las alternativas del mercado gracias a la amplia oferta que le proporciona internet. No compra lo primero que ve, realiza un pequeño estudio de mercado e incluso se cuestiona muchos aspectos de la transacción, pues sólo quiere abonar lo que utiliza. A modo de ejemplo, si se aloja en un hotel, sólo desea pagar por la habitación, si es lo único que necesita. “No quiere que se le cargue la parte correspondiente a todas las prestaciones que hay alrededor”, en referencia a determinados servicios que suelen tener una acceso gratuito, como el gimnasio o la piscina.

“El fenómeno low cost es muy sensato porque el consumidor sólo quiere pagar por lo que consume, no quiere que le cobren por

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Aerolíneas low cost: diferencias de costes del 36% al 70%

L

as líneas entre los modelos de negocio tradicional y low cost se pueden estar difuminando, pero la clave del éxito sigue siendo conceptualmente simple. En palabras de Álex Cruz, CEO de Vueling, “solo un bajo coste unitario permite tarifas bajas, y eso es lo que estimula el mercado”.

Un análisis de la consultora Air France Consulting, filial independiente del grupo Air France, señala que la diferencia entre los costes de unas y otras es considerable: del orden del 36% en Estados Unidos, 60% en Europa y 70% en Asia y Latinoamérica a favor de las low cost. Y por otra parte, los márgenes de las low cost son de dos dígitos, mientras que la mayoría de las compañías aéreas tradicionales “son felices si alcanzan un 3%”.

El modelo de negocio low cost que surgió en la industria aérea ha tenido importantes repercusiones dentro del sector aéreo: en beneficio del usuario, democratizó el transporte aéreo para una gran masa de consumidores que nunca habrían podido viajar en avión a las tarifas de las compañías tradicionales. Y por otra parte, en beneficio de las operadoras, la feroz competencia entre unas y otras ha derivado en una industria, hoy por hoy, mucho más eficiente, productiva y sostenible, con modelos de negocio híbridos y más flexibles, y enfocada a la experiencia y las necesidades del pasajero.

Diana Ramón Vilarasau

todo. Hemos vivido en el mundo del por si acaso, por si acaso se paga todo y luego usted consuma lo que quiera”, indica Félix Cuesta.

En este sentido, considera por ejemplo que los hoteles tienen que cambiar su modelo de negocio. “Que la habitación no sea el objetivo, sino el anzuelo para tener más clientes y obtener más partido de otros servicios”. Cita en

este sentido los grandes espacios que los establecimientos hoteleros dedican a cafeterías y restaurantes que apenas se utilizan porque con frecuencia tienen un precio elevado. “Si el menú del día en la zona está a 12 euros, no pueden ofrecerlo a 25 euros”, asevera. “No conozco ninguna actividad que se permita ese derroche de instalaciones vacías”, apostilla.

Gasto medio por hogar, variación anual y diferencia absoluta por grupos de gasto Gasto medio por hogar Tasa de variación anual (euros)

Grupos de gasto TOTAL 1. Alimentos y bebidas no alcohólicas 2. Bebidas alcohólicas y tabaco 3. Vestido y calzado 4. Vivienda, agua, electricidad y combustibles 5. Mobiliario, equipamiento y otros gastos de la vivienda 6. Salud 7. Transportes 8. Comunicaciones 9. Ocio, espectáculos y cultura 10. Enseñanza 11. Hoteles, cafés y restaurantes 12. Otros bienes y servicios

27.098 4.098 534 -7,8 1.348 8.964 1.147 870 3.121 823 1.537 361 2.251 2.044

Diferencia anual absoluta (euros)

-3,7 -1,0 -45 -3,9 -1,4 -7,5 -3,0 -6,0 -4,4 -8,0 8,6 -8,5 -4,9

-1.045 -42 -55 -126 -93 -27 -200 -38 -133 29 -208 -106

Fuente: INE, Encuesta de Presupuestos Familiares Año 2013

“La sociedad del bajo coste nos lleva a tener que cambiar los modelos de negocio y en vez de ganar mucho dinero en cada transacción, lo que tenemos que hacer es conseguir muchas transacciones”, explica. Lo más difícil para una empresa, como en todos los sectores, es atraer al cliente, pero una vez que se

consigue es necesario retenerlo. A su juicio, “el modelo de negocio de los hoteles es del siglo XX, no del XXI. Tienen que lograr que el cliente aproveche todas sus instalaciones y la forma de hacerlo es consiguiendo que una vez en el hotel, consuma todas sus propuestas”.

Insiste, por tanto, en la necesidad de modi-

ficar el sistema de trabajo. “Otra cosa es el hotel de lujo, que tiene un tratamiento diferente”, añade.

Fidelización Por otra parte, el modelo de negocio de la sociedad de bajo coste se asienta en inter-

SuburMaritim:Maquetación 1 24/03/2010 10:13 Página 1

Tras varios años de experiencia, nuestra empresa familiar está sumamente satisfecha de haberse integrado en esta gran Cadena, la cual nos otorga, como hotel independiente, un reconocimiento de calidad internacional difícilmente alcanzable de forma individual. Best Western transmite claramente unas expectativas y una f iabilidad que determinan con gran fuerza la decisión de compra de nuestras habitaciones por parte de distribuidores y clientes finales... miguel matas, Best Western Hotel subur maritim **** sitges (Barcelona) tel.: 93 894 15 50

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net. Y es que gracias a la red se puede lograr el reto de conseguir muchos clientes de todo el mundo, que por separado dejan un margen muy pequeño, pero que juntos ofrecen importantes ingresos. En este contexto, la fidelización del cliente se convierte en un factor clave para el éxito de una empresa, y para conseguirlo debe “cumplir con la expectativa, con la promesa realizada”, indica Félix Cuesta.

REP

Sociedad low cost: antes la clase media presumía de lo caro que había comprado.

Ahora sucede lo contrario, se presume del chollo Por otra parte, ahora el proceso de venta es distinto porque el low cost se convierte en una estrategia de marketing. “La clase media presumía de lo caro que había comprado. Ahora sucede lo contrario, se presume del chollo que se ha comprado. De haber hecho, por ejemplo, un gran viaje con un precio muy bajo”.

Las pioneras En cualquier caso, la paternidad del fenómeno low cost está clara. Y es que desde su irrupción a principios de los años 1990, las aerolíneas low cost supusieron una auténtica revolución en la industria aérea con el atractivo de sus bajas tarifas, rutas directas de punto a punto y su comercialización online directa y dinámica, sin intermediarios, acorde con el nuevo consumidor que estaba creciendo con internet.

Así, estas nuevas compañías aéreas ganaron en pocos años una importante cuota de mercado mientras desplazaban de los mercados nacionales y las rutas de medio radio a las aerolíneas de red. Esta tendencia acabó por transformar el servicio en el corto y medio radio en prácticamente un producto básico, común, regular, centrado exclusivamente en transportar al pasajero, al que además se le empezó a cobrar por llevarle su equipaje que antes incluía el pasaje y por cualquier otro servicio o extra que se le ofreciera. Pero este modelo y la destrucción que conllevaba del negocio tradicional contribuyó también a generar una percepción negativa del concepto low cost y su impacto en la industria.

Sin embargo, durante la crisis extendida a lo largo de los últimos seis años, no cabe duda de que es el modelo de negocio dentro del sector aéreo que ha logrado resistir, sobrevivir y aún ganar en la peor crisis de los últimos 60 años para la industria aérea, dado que en esta coyuntura prevalece la sensibilidad al precio.

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Al calor de la explosión tecnológica y la reducción de la renta familiar, se ha desarrollado en España un nuevo fenómeno sociológico: la sociedad low cost, según sostiene el economista Félix Cuesta.

A pesar de las críticas, su modelo de negocio y estructura de costes ha fortalecido a las low cost y varias de sus prácticas de gestión, operación o comercialización son seguidas por sus rivales más emblemáticas del segmento de compañías tradicionales de red.

De este modo, la competencia de las low cost ha obligado a las compañías tradicionales a replantearse su negocio en el corto y medio radio, un mercado estratégico clave que no podían perder, ya que alimenta sus vuelos de largo radio, su negocio principal. De hecho, entre un 65 y un 70% de los tráficos del corto y medio radio de las aerolíneas de red es de conexión con sus vuelos intercontinentales.

Un nuevo consumidor Y es que las compañías de bajo coste y la crisis han creado un nuevo consumidor que no está dispuesto a pagar más que por aquello que desea recibir y este cambio ha generado a su vez otros cambios en el modelo de servicio tradicional. El cliente quiere saber cuánto paga por cada concepto y decidir en función de ello qué producto desea recibir.

Muchos de los cambios por los que está pasando la industria se basan en este nuevo concepto de servicio y persiguen mejorar los costes de las compañías regulares, sin olvidar a su cliente natural, aquel que necesita un nivel de servicio diferente.

De allí que la estrategia para competir en costes y al mismo tiempo mantener sus servicios ha sido reestructurarse y crear subsidiarias para la operación de este mercado,

partiendo de cero, con lo que han podido establecer una base de costes más competitiva: Lufthansa y la nueva Germanwings; Air France y Hop! ; Iberia e Iberia Express, cuyo holding, IAG, ha adquirido además, casi en su totalidad, a Vueling…

Un 37% de los viajeros que tenía una aerolínea preferida decidió cambiar a una compañía low cost por precio, y seis de cada 10 clientes escogen únicamente en función del precio Al mismo tiempo, las aerolíneas matrices han adoptado una nueva política comercial segmentando su oferta para adaptarla a las necesidades de todo tipo de cliente y montado a bordo el producto low cost con una tarifa básica y equipaje de un solo bulto para aquellos pasajeros que van por precio, al tiempo que ofrecen otras tarifas, según los servicios que desee el cliente, bajo la fórmula de las low cost de cobrar un fee por cada servicio extra que quiere el pasajero, aprendiendo a desagregar sus servicios, para así competir simultáneamente en diversos segmentos de mercado, tanto los que priorizan el precio como la calidad y el servicio.

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Innovamos.

De principio a fin.

Nueva web, nueva App en aireuropa.com

Ibis Budget y Sidorme apuestan por crecer en España

E

l grupo Accor ha consolidado su marca Ibis Budget como líder en el segmento low cost en España gracias a sus 17 hoteles abiertos, el último en Barakaldo, a los que próximamente se sumarán el Ibis Budget Madrid Calle 30 y el Ibis Budget Zaragoza. Detrás de este posicionamiento se encuentran, según apuntan desde la cadena, “la experiencia de Accor en hotelería económica de calidad y la ausencia de competidores en el mercado cuando el grupo inició su fuerte desarrollo en España en el año 2000”. En esta estrategia de desarrollo conviven las nuevas construcciones (el grupo compra el suelo, construye y gestiona) con los franquiciados en ciudades medias.

Otra cadena hotelera que se ha posicionado en este segmento es Sidorme, con su modelo Quality Low Cost Hotels. En palabras de su CEO, Jairo González, dicho modelo se basa en “una excelente relación calidad-precio percibida por el huésped”. Así, “el concepto de negocio se basa en eliminar todos aquellos servicios superfluos que el cliente no necesita, concentrándonos en ofrecer

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El precio es, sin duda, un factor clave que se está imponiendo a la marca: un 37% de los viajeros que tenía una compañía preferida decidió cambiar a una aerolínea low cost por precio, y seis de cada 10 viajeros escogen la compañía únicamente en función del precio, según las tendencias detectadas por el Observatorio de Vuelos.

los esenciales con la máxima calidad: atención excelente las 24 horas, habitación amplia y climatizada, limpieza inmaculada, cama cómoda, buena ducha, wifi potente y desayuno completo. La idea es que el cliente pague justo por lo que recibe, ni más ni menos”.

A ello se suma la “optimización de todas las operaciones para reducir al máximo los costes operativos, sin afectar la calidad percibida por el huésped. La eficiencia en costes nos permite asegurar una rentabilidad adecuada a los accionistas, de forma que el modelo de negocio sea sostenible”.

Prueba de ello es que cerrarán 2014 con 10 hoteles, tras incrementar su oferta un 40% en sólo un año, de los que el 70% son en propiedad y el 30% restante en régimen de alquiler. De hecho, antes de que finalice el año abrirán Fuencarral 52, su primer establecimiento en el centro de Madrid, donde quieren ampliar su presencia, además de en Barcelona y otras grandes ciudades españolas.

Vivi Hinojosa

adquiriendo sus viajes a través de las agencias, como EasyJet y Vueling. Más recientemente Ryanair, hasta hace muy poco enfrentada a las agencias de viajes por vender sus servicios, decidió dar el salto y abrirse a este canal, a la vez que está flexibilizando su producto.

Tras casi dos décadas de surgimiento de este fenómeno en Europa, los cambios y transformaciones que su aparición ha provo-

Steve Heapy, director general de Jet2Holidays.

Paralelamente, las low cost han ido agregando a su menú atractivos servicios para captar los rentables clientes de negocios y a los profesionales, y han colocado su producción en los GDS para llegar a los que siguen

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cado en la industria aérea hacen preguntarse si en la actualidad las etiquetas de “low cost” y “compañías de servicio completo” en el caso de las aerolíneas tradicionales siguen siendo válidas…

El low cost llega a la hotelería Lo cierto es que la crisis económica también ha provocado una polarización del mercado hotelero europeo: los establecimientos de bajo coste están ganando fuerza al mismo tiempo que los de lujo, mientras que el segmento medio se ha visto estrangulado entre ambas tendencias. Así lo confirma un estudio de HVS. El resultado es que los albergues-hostels y los hoteles de gama económica se han convertido en uno de los sectores de inversión hotelera con mayor crecimiento, gracias a su rentabilidad y capacidad de adaptación a las nuevas demandas de la sociedad low cost. A ello se suma la intensa competencia tanto de grupos como de operadores independientes, lo que contribuye a su rápida expansión e innovación constante. Por ello las transacciones en este nicho de mercado gozan de buena salud y se prevé que esta tendencia continúe.

En España, además, la hotelería low cost es un segmento con mucho futuro en el que hay hueco para muchos más establecimientos y operadores, como confirma Luis Arsuaga, director de JLL Hoteles & Hospitality Group. Y es que, mientras que en nuestro país “sólo alrededor del 4% de las habitaciones hoteleras es low cost, en el Reino Unido el porcentaje es de aproximadamente un 18%, en Francia un 24% y en Estados Unidos un 27%”.

Lo cierto es que, según destaca Eliseo Llamazares, socio responsable de la oficina de KPMG en Baleares, “bajo coste no significa necesariamente baja calidad o bajo nivel de servicio, ni real ni percibido. Si recurrimos a la famosa ecuación que rige hoy en día el entorno experiencial, S (satisfacción)=P

(percepción)-E (expectativa), estos hoteles cumplen de forma muy razonable con un nivel óptimo de satisfacción ya que su mercado objetivo, principalmente millennials, tiene una expectativa muy ajustada a la realidad porque conoce perfectamente lo que busca y por ello la satisfacción suele ser positiva”.

En España, la hotelería low cost es un segmento con mucho recorrido ya que sólo el 4% de las habitaciones son de esta categoría, frente a un 18% en el Reino Unido, un 24% en Francia y un 27% en Estados Unidos Y es que, en palabras de Bruno Hallé, socio director de Magma Hospitality Consulting, “depende de las expectativas reales del consumidor. Lo que demanda un cliente es una buena cama, una buena ducha y buena conectividad (wifi, música, tecnología en general). Si el hotel es capaz de cubrir estos servicios a un precio razonable no pedirá otros servicios que no le interesan. Estaríamos hablando de una relación servicio-precio, es decir, pagas por lo que te doy”.

Coincide así con Arsuaga, quien incide en que estos hoteles “se centran en la venta de camas, tras desprenderse de muchos accesorios, servicios y amenities que tradicionalmente iban aparejados sí o sí a la estancia en un establecimiento y que a lo mejor sólo los usaba un pequeño porcentaje de clientes”.

Por ejemplo, uno de los servicios de los que han prescindido los hoteles low cost es el restaurante, “cuyos márgenes de beneficio son del 15-25%, mientras que los de venta de camas están rondando el 75%, por lo que suelen ser mucho más rentables que el resto de hoteles. El ahorro de costes también viene por el personal: cuando un 4 estrellas tradicional de 100 habitaciones funciona con 30 empleados aproximadamente, un low cost del mismo tamaño puede hacerlo con 10”.

Evolución La evolución experimentada por este mercado es similar a la del sector aéreo. De hecho, según Arsuaga, “la irrupción del fenómeno low cost en la aviación llevó aparejado un impulso al low cost de la hotelería”.

Y como explica Llamazares, “el mercado hotelero ha creado un producto donde el precio representa la tarifa del servicio básico, el alo-

jamiento, al que pueden sumarse otros, contratados y pagados aparte (catering, prensa, amenities, etc.), aunque otros servicios, como el wifi, son considerados como parte indispensable del pack de alojamiento. Es la evolución normal de un mercado en época de crisis en el que el huésped quiere decidir qué servicios recibir y paga por ellos una contraprestación justa”.

los viajeros a nivel mundial, han sido decisivos en la evolución de este segmento de oferta alojativa, como apunta Marta Andreu, location manager de Christie&Co. “Pero el sector hotelero ha evolucionado y ahora el low cost tradicional ya no es suficiente, hay un nuevo estándar y el público quiere marca, estilo y mejor tecnología, así que ahora ofrecen un diseño cuidado y moderno. Tienden a centrarse en dar

El sector hotelero ha evolucionado para responder a la demanda de marca, estilo y mejor tecnología, ofreciendo un diseño cuidado y moderno. En la imagen, un hotel Ibis Budget, del grupo Accor.

Ya dentro del mercado hotelero, y según argumenta Bruno Hallé, “el origen de los hoteles low cost lo encontramos en aquellos establecimientos ubicados en las periferias de las grandes ciudades, con los Formule 1, del grupo Accor, como ejemplo por excelencia.

Estaban ubicados en zonas donde el suelo era muy barato, concesionado o regalado por los ayuntamientos, de manera que podían desarrollar unidades que cubrían las necesidades básicas del viajero: buen descanso, cama cómoda, habitación insonorizada y un precio muy económico. Por contrapartida carecían de servicio de recepción 24 horas, de restaurante, o duchas y baños en la misma habitación, sino que eran compartidos. Con el tiempo este modelo ha ido evolucionando y se ha trasladado a los centros de las ciudades, con ubicaciones muy estratégicas en hoteles “limited services” donde el cliente paga por esos servicios básicos y por una muy buena ubicación. Ejemplos de ello son los Chic and Basic, Hoteles Quo, Praktik Hotels, o la evolución de Sidorme con su próxima apertura en Fuencarral”.

Por otra parte, los cambios tecnológicos, las redes sociales y el crecimiento de los viajes del turismo joven, que ya supone más del 20% de

aquellos servicios que el cliente aprecia y está dispuesto a pagar, reduciendo a la mínima expresión todos aquellos que sus huéspedes no buscan, para así ahorrar en costes”.

No sólo es una cuestión de costes: el modelo low cost implica también avanzada tecnología, velocidad y flexibilidad para adaptarse antes que la competencia a los nuevos hábitos de consumo del cliente El futuro En este sentido, Eliseo Llamazares (KPMG) señala que los hoteles low cost “se irán sofisticando y dando la posibilidad de contratar de forma voluntaria todo tipo de servicios, incluso muchos de los que podríamos denominar de lujo. Evolucionarán a establecimientos tecnológicos, preparados para gente joven y donde las habitaciones estarán reducidas al mínimo SIGUE EN PÁGINA 14...

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ENTREVISTA

REP

Josep Francesc Valls, catedrático de Dirección de Marketing de ESADE

“En el nuevo milenio todo el sector turístico se contamina por el fenómeno low cost” la mayoría de los casos penetradas por estrategias low cost.

Josep Francesc Valls.

Josep Francesc Valls, catedrático en la escuela de negocios ESADE, ha monitorizado de cerca la evolución de los modelos empresariales ligados al bajo coste. En 2008 publicó el libro “Fenómeno low cost” (editorial Deusto), al que siguieron en 2010 “Reiventar el negocio” y en 2014 “Estrategias y tácticas de marketing” (editorial Profit), donde ha incluido los conceptos del low cost en la teoría general del marketing.

H

ace siete años, antes de que comenzara la crisis económica global, usted publicó el libro “Fenómeno low cost”. ¿A qué podemos atribuir los orígenes de este concepto, que no nace en un período de recesión ni de contracción del consumo?

El nacimiento del low cost en Europa es idéntico al que ocurrió en Estados Unidos a partir de 1978. El proceso es el mismo: unas determinadas aerolíneas a la búsqueda de precios más baratos desarrollan guerras de precios frente a las compañías tradicionales justo en el momento en que se produce la liberalización del transporte aéreo. Esa liberalización que tuvo lugar en EEUU en el año 1978 se produjo en Europa en 1997. ¿Y qué sucedió concretamente?

Al principio las aerolíneas tradicionales vieron este fenómeno como algo menor, pero las low cost carrier se han convertido en las grandes

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creadoras del nuevo mercado: son capaces de crear precios más baratos y se produce la democratización del vuelo. Este fenómeno, que en un primer momento se limita a las aerolíneas, luego pasa a abarcar todo el sector turístico: hoteles, rent a car… Digamos que en el nuevo milenio todo el sector se contamina por el fenómeno low cost.

Bien, entonces queda claro que el low cost se incuba en el sector turístico y de ahí salta a otros sectores económicos, no sólo el turismo…

Efectivamente, pues inmediatamente después se imbrica con otros movimientos como el gran consumo. Así, vemos a partir de 2002 extraordinarios crecimientos del “hard discount” en las grandes compañías de distribución. Y antes de que comenzara la crisis económica en 2008, las actividades de la economía europea ya están en

En su libro de 2008, usted establecía que el fenómeno low cost se produce cuando el precio pasa a ser el “elemento motor en la toma de decisiones de los consumidores”.

Es decir, el precio se convierte en “el principal valor que reemplaza la calidad o incluso la marca”. ¿Esta definición sigue siendo plenamente vigente?

Sí. Pero atención: no es el consumidor el que exige precio barato en un primer movimiento.

Al principio, son las aerolíneas low cost que penetran en el mercado produciendo precios más baratos, cambiando procesos, etc. ¿Qué ocurre?

El cliente antes militaba en un paradigma que podríamos sintetizar así: “por más calidad estoy dispuesto a pagar máximo precio”, “por menos calidad, pago menos precio” y “por poca calidad, pagaré un precio muy bajo”. Pero se rompe este esquema y el nuevo paradigma pasa a ser: “Precio según el valor que el cliente otorga en cada momento a lo que le están ofreciendo”. En esta nueva escala, el consumidor buscará por canales especializados, o esperará un período en el que le ofrezcan más barato, o exigirá mediante fórmulas distintas que el productor o el intermediario ofrezcan un producto o servicio más barato. En suma, las empresas fuerzan el cambio de conducta del consumidor.

Bastantes empresas, por cierto, han pasado a auto-etiquetar explícitamente sus productos o su propia marca con el sello “low cost”.

Parece como si este concepto tuviera mucho sex appeal entre los consumidores…

El low cost ha tenido tanto sex appeal en sí mismo que el resto de las compañías que no operaban en low cost han acabado contaminadas por este modelo. Por ejemplo, las aerolíneas tradicionales están ya utilizando estrategias low cost en sus webs, venta online, optimización de espacios interiores de aviones, etc. Y hay un segundo aspecto…

Dígame Hasta 2004, las marcas de fabricante tenían un gran crédito frente a los consumidores, cosa que

no ocurría con las marcas de distribuidor. Hoy en día, las marcas de fabricante tienen un poder en determinados aspectos, pero las marcas de distribuidor han adquirido una altísima notoriedad. Y esto no solo lo estamos viendo en el sector de la alimentación, también en el turismo.

En la feria ITB de Berlín de marzo de 2014, al presidente de Vueling, Álex Cruz, le preguntaron si su compañía era low cost o no, teniendo en cuenta los cambios que la compañía estaba introduciendo. Él respondió que lo esencial es ser una compañía de costes bajos, pues ésa es la clave para sobrevivir en un mercado tan competitivo como el aéreo. ¿Las estructuras empresariales de bajo coste son condición necesaria pero no suficiente para ofrecer productos que el consumidor perciba como low cost?

Hoy todas las empresas, de todas las gamas y sectores, para adaptarse al nuevo paradigma de “precio según valor”, tienen que trabajar para reducir costes. Todas. Desde la compañía que está en la gama más alta a la que está en la más baja. De este modo, los ahorros que obtienes en la reducción de costes pueden ser trasladados en su totalidad al cliente, de modo que bajas los precios como por ejemplo hacen Ikea, Mercadona, etc; o bien destinas esos ahorros a una mejora del posicionamiento, de la marca, es decir, de la propuesta de valor que hace la compañía para que la presentación del producto sea cada vez más excitante, en un entorno cada vez más adecuado, etc.

Así que en efecto, es condición sine qua non tener el coste más bajo. Y Vueling, una de las empresas que mejor ha sabido interpretar este fenómeno, ha buscado un tránsito –dentro de los costes más bajos- a ofertas de nivel superior de precio. Ellos saben que algunos grupos de sus clientes más fidelizados no tienen una sensibilidad al precio tan fuerte como otros pasajeros que sí van buscando precios bajos, para los que plantean productos distintos.

Parece como si, dentro de la industria turística, las aerolíneas sigan estando dos pasos por delante del resto de empresas a la hora de aplicar estrategias low cost…

El sector aéreo va por delante, cierto. Aunque hoy todo es campo de pruebas de estrategias de un sector para otro. Al fin y al cabo, la nueva sensibilidad al precio es la nueva sensibilidad de decir “Yo no soy tonto”. El consumidor sabe cuándo paga demasiado por algo que puede encontrar a través de otros canales y ha dejado de valorar ciertos atributos o servicios, muchas veces opacos. Despojarse de esos atributos ya no valorados, focalizarse en los principales y buscar reducción de costes generales es lo que están aprendiendo todos los sectores.

¿Y gracias a ese campo de experimentación, podríamos ver estrategias low cost de otros sectores aplicadas al sector turístico?

Sí. Por ejemplo de la alimentación. Las empresas del sector turístico tienen sus primeras marcas, pero tienen oportunidades para desarrollar marcas blancas.

La “sensibilidad al precio”, que usted comentaba antes, se acentuó durante la crisis económica, sobre todo a partir de 2009. ¿Cómo ha afectado esta larga recesión al desarrollo del fenómeno low cost?

En 2007 ya existía un sector low cost completamente desarrollado. La crisis ha sido un acelerador del fenómeno. Es un error craso pensar que la crisis desarrolló el low cost porque se niega toda una primera gran fase como es la de 2000 a 2007, donde este fenómeno se desarrolló en una etapa económica alcista. Y en momentos de crisis profunda, se acelera más. En cualquier caso, estas dos etapas nos permiten decir que el low cost no es un fenómeno asociado a la crisis, sino que estamos frente a una tendencia que está liderando los primeros 25 años del siglo XXI.

“El low cost no es un fenómeno asociado a la crisis, sino que estamos frente a una tendencia que está liderando los primeros 25 años del siglo XXI” Imaginemos que soy una empresa que quiere proclamar a los cuatro vientos que soy low cost y me promociono como tal, ¿qué riesgos estaré asumiendo?

El concepto low cost, una vez ha sido asimilado universalmente, empieza a circunscribirse a una etapa histórica. Mercadona ofrece precios siempre baratos, Carrefour lanza promociones especiales para ciertos productos… Pero ambas huyen de presentarse como “los precios más baratos” porque ese segmento sí que es de riesgo. Dedicarte siempre a producir los precios más baratos del mercado tiene el riesgo de que cualquiera descubra un nuevo factor productivo y ofrezca algo un céntimo más barato. Y si estás solamente trabajando por precio, estás desarmado. En Ikea o ING, por poner otros casos, el cliente tiene menos dificultades en aceptar un precio superior gracias a que le gusta esta propuesta de valor. ¿Cree que un destino turístico entero puede ser percibido como low cost? En el verano

de 2014 hemos tenido varias polémicas en España a propósito del “turismo low cost”…

Cuando veo vecinos que protestan detrás de una pancarta que dice “No al turismo low cost”, yo entiendo que lo que no quieren es que lo aportado por los turistas al territorio sea inferior a lo que gastan. En todo caso, el concepto low cost no es esto, sino ajustar los costes para luego trasladar los ahorros preferentemente a precios más baratos. ¿Un destino tiene que ser todo él muy barato o todo muy caro? Creo que cualquier oferta en el sector debe ser amplia, donde ajustando adecuadamente los precios al posicionamiento que se quiere, haya una escala de propuestas.

En todo caso, a veces puede dar la impresión que la sociedad en general vincula el concepto low cost al turismo, no a otras actividades económicas. ¿Cree que esta percepción está cambiando?

MediaMarkt está asociada a low cost y precios baratos. Ikea no rechaza el concepto low cost.

En alimentación, el concepto de marca blanca se asimila a precios baratos… La universalización de la expresión hace que el concepto low cost esté utilizado de una manera muy amplia hoy en día. En el sector turístico, ha sido muy fácil tachar peyorativamente algunos destinos por el rápido desarrollo que tuvieron en décadas anteriores, así que tenemos tendencia a mezclar conceptos.

Vemos que en ciertos destinos muy obsoletos se produce una decadencia de precios y por tanto de clientela y de servicios, entrando en un ciclo negativo. Pero yo no los califaría como destinos low cost, no es adecuado llamarlos así, pues en realidad son destinos insostenibles.

En cualquier caso, cuando surgió el fenómeno low cost, a menudo fue tachado como “baja calidad”. ¿Qué opina?

En el tema alimentario, según demuestran varios estudios recientes, el cliente hoy ya asocia el concepto de calidad tanto a las compañías de marcas de distribuidor como a las fabricantes.

Esa percepción ha cambiado definitivamente.

Low cost no es baja calidad o mala calidad, es ordenación de factores productivos para ofrecer un valor a un precio determinado.

Pero tras esa reflexión teórica, ¿cómo percibe el consumidor el low cost ahora?

El consumidor es consciente, de una manera definitiva, de que busca la propuesta de valor.

Incluso en nuestros últimos estudios estamos viendo ya más gente buscando la propuesta de valor y luego el precio, que los que buscan el precio y luego dicen ‘vamos a ver qué propuesta de valor consigo’. Dos tercios de los consumidores buscan primero la propuesta de valor y luego buscan un precio adecuado.

Xavier Canalis Diciembre 2014

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...VIENE DE PÁGINA 11

y las zonas comunes serán las que tomen protagonismo”.

En esta evolución jugará un gran papel, en opinión de Bruno Hallé, “la tecnología, siendo uno de los elementos diferenciadores como lo demuestran ejemplos como las cadenas hoteleras CitizenM y Yotel. Las bases ya las tenemos, es cuestión de incorporar cada vez más los últimos avances tecnológicos”.

No en vano, según constata Marta Andreu

está estandarizando para ofrecer habitaciones con todos los elementos y componentes necesarios y buen servicio”.

En el caso concreto de Madrid, Luis Arsuaga (JLL) indica que “hay una oportunidad importante de crecimiento para todas las cadenas low cost y de hostels, pues existen muchos hoteles privados en franco mal estado de conservación que con una pequeña reforma y una gestión más profesional e imaginativa pueden ser mucho más rentables”.

¿Cómo posicionar productos low cost en internet?

T

eclear en Google cualquier concepto tipo “vuelos low cost”, “viajes low cost” o “vacaciones low cost” arrojará miles de resultados. ¿Cómo posicionarse en internet de la manera más eficaz posible? A continuación se apuntan varias claves aportadas por el experto Iván Caparrós, responsable de la firma Contenido SEO. -Estrategia. Existen dos elementos clave para que una empresa sea apreciada como de bajo coste. Por un lado, el reconocimiento de la marca como un valor asociado al low cost y, por otro, el posicionamiento genérico de sus productos y servicios mediante atributos ligados al precio, a través de palabras clave como económico, barato, low cost e incluso expresiones y eslóganes asociados a una tarifa ajustada.

Cada uno de ellos requiere una planificación y ejecución distintas. El posicionamiento de marca está más vinculado a un proceso de identidad y de cultura de empresa y es más difícil de cambiar. El del producto puede ser más circunstancial y vinculado sólo a algunos servicios de la compañía. Por ejemplo, un hotel económico dentro de una cadena hotelera de precio medio o una marca low cost que completa la actividad de una enseña tradicional.

-Herramienta de marketing. Para planificar una estrategia de marketing, se han de definir con claridad las ventajas competitivas que proporciona ser una empresa low cost.

Se tiene que valorar tanto la calidad intrínseca del producto o servicio como la expectativa respecto a su precio. Es muy importante lograr una percepción de buena relación calidadprecio en el segmento del mercado capaz de apreciar la diferenciación que tiene cada competidor.

-Calidad. Para que el cliente no asocie precios bajos con disminución de calidad es muy importante comunicar eficazmente los beneficios que tiene la reducción de tarifas, con el fin de conseguir un prestigio correcto de la marca. Una gran ventaja para estas empresas es que han conseguido ser reconocidas por ofrecer al cliente lo que demanda, disociando el producto o servicio de costes que no tienen un valor para el consumidor y que no tiene por qué pagar.

-Fidelización. En toda estrategia de comercialización online, el posicionamiento web es una fuente de visibilidad, de generación de tráfico cualificado, de construcción de marca y, por supuesto, de ventas. Es una puerta a que el cliente que visita la web, que puede o no conocer la empresa, repita la entrada y se convierta en un usuario fidelizado. Es muy importante empatizar con el consumidor. Las repercusiones que tiene en los buscadores son evidentes: más facturación, mayor credibilidad y refuerzo de marca.

Carmen Porras

(Christie&Co), “el segmento low cost sigue creciendo con nuevas marcas y redefiniendo continuamente los productos. El mercado se

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¿Existen las agencias low cost?

En el caso de las agencias de viajes la aplicación del concepto low cost es misión impo-

sible, dado que no son dueñas del producto que venden y no pueden abaratarlo más allá de lo que lo hace el proveedor. No obstante, no son pocas las agencias que utilizan la denominación o sello “low cost” en su marca o en sus mensajes publicitarios. Cuestión aparte es el hecho de que la venta de productos de bajo coste haya experimentado un notable aumento en las agencias de viajes.

Además, cuando nacieron las aerolíneas low cost, todas ellas lanzaron al mercado el mensaje de que eran baratas, entre otras razones, porque vendían directamente, sin utilizar el canal de las agencias de viajes, ahorrándose las comisiones que éstas cobraban.

La hotelería low cost es la evolución normal de un mercado en época de crisis en el que el huésped quiere decidir qué servicios recibir y paga por ellos una contraprestación justa A este respecto es ilustrativo el comentario del fundador de EasyJet, Stelios HajiIoannou, en su intervención en la convención de agentes de viajes de todo el mundo que celebró Amadeus en Barcelona en 1996.

El emprendedor aéreo mostró su extrañeza cuando el GDS le invitó a dicho acto, dado que en aquella época esa aerolínea no era vendida por agencias. Fue una invitación visionaria por parte de Amadeus, ya que el propio HajiIoannou aventuró que, aunque la compañía no tuviera acuerdos con agencias de viajes, éstas eran libres de ofrecer a sus clientes sus billetes, mientras que las agencias le contestaban que tendría que pagarles por ello.

El tiempo dio la razón a casi todos: Amadeus fue profeta al augurar la entrada del low cost en la oferta de las agencias; easyJet acabó metiendo sus tarifas en los GDS; y las agencias acabaron ganando prácticamente lo mismo con esa low cost que con las aerolíneas tradicionales: casi nada. El giro dado en los últimos meses por Ryanair en el mismo sentido que easyJet hace unos años, viene a confirmar esta tendencia.

En estas dos últimas décadas las agencias de viajes han comprendido que, por antipático que les resulte, tener en su oferta los productos de los proveedores low cost es prácticamente imprescindible. Sacarle rentabilidad es labor del agente, a base de incluir ese producto en un paquete cuyo resultado final sí aporte

suficiente margen para dar sentido a la venta.

Pero a pesar de la evidencia de que la agencia no es dueña del producto que vende, no son pocas las que añaden a su nombre la marca “low cost” u otros conceptos que recuerden el factor precio, tales como ‘outlet’ u otros.

Tal fue el caso de Viajes Outlet, lanzada al mercado en 2010 por los padres de Jordi Alcaraz, entonces con 17 años, y cuya juventud fue aprovechada para conseguir un notable impacto mediático en base a su condición de joven emprendedor que, según aseguraba en múltiples entrevistas, era capaz de conseguir para sus clientes viajes que costaban la mitad del precio de una agencia tradicional, dada su “pericia” navegando por internet. Aquella aventura, que incluso llegó a franquiciar, duró el tiempo suficiente para que se comprobase la irrealidad del modelo bautizado “outlet”.

Más recientemente ha salido al mercado la agencia Lowcost Viajes, cuyo fundador, también muy joven -28 años en este caso-, Daniel Alonso, asegura haber creado una web que permite al usuario contratar por su cuenta, pero con asesoramiento, un viaje a medida hasta un 50% más barato que en las agencias de viaje más económicas.

Según sostiene Daniel Alonso, “el modelo de las agencias de viajes tradicionales estará cada vez más obsoleto y el futuro está en el viajero independiente. Y ahora mismo este viajero se encuentra con montañas de información, mucha de ella desfasada, errónea, subjetiva o interesada -enlaces con comisión-. Quien consiga llegar a este viajero y ayudarle en su tarea de forma objetiva, aportarle calidad en las recomendaciones e incluso ahorrarle dinero tendrá la partida ganada”.

Considera que en un modelo de bajo coste hay que perseguir la eficiencia. “Automatizar todo aquello que sea posible sin perder trato humano. Un negocio low cost debe asumir que sus gastos tendrán que ser low cost y sus beneficios, al menos durante los primeros años, también lo serán”.

En cualquier caso, y según apunta Martín Sarrate, presidente de la Asociación Catalana de Agencias de Viajes (ACAVE), “la expansión del concepto low cost más allá del control de proveedores, como sería el caso de las agencias de viajes que lo usan, es más bien una herramienta de marketing que la aplicación de esa fórmula en sí. En el caso de Lowcost Viajes, que dice vender a mitad de precio que las agencias, me recuerda el caso oportunista de Outlet Viajes, desaparecida. También tuvo mucho eco en la prensa, incluso lanzó franquicias”.

Sarrate señala además que “la tecnología favorece a todos, y las agencias podemos

Easyjet fue una de las aerolíneas pioneras en la introducción del modelo low cost en Europa.

aprovechar ciertos portales legales, como los que ofertan alquileres de apartamentos, para poder ofrecerlo a nuestros clientes. Además, los precios son cambiantes”.

En el caso de las agencias de viajes la aplicación del concepto low cost es casi misión imposible, dado que no son dueñas del producto que venden y no pueden abaratarlo más allá de lo que lo hace el proveedor En cualquier caso, el presidente de ACAVE considera que, cuando se habla de productos o servicios low cost, sobre todo en el ámbito de los viajes de empresa, hay que hablar también “en términos de productividad” del propio viajero. “Deja de haber un equilibrio entre el coste-hora del viajero y el diferencial que pueda suponer el coste del transporte, incomodidad de asientos, falta de servicios a bordo, aeropuertos lejanos, etc. Esta terminología también se podría aplicar a hoteles que se han ubicado en zonas muy lejanas de los centros de reuniones de las ciudades, y que por lo tanto suponen más costes de desplazamiento y menos horas de descanso, lo que afecta también a la productividad del ejecutivo

y genera una pérdida de horas de media que producen estrés y un coste oculto”.

Intermediación online En un sentido similar se manifiesta Tomeu Bennásar, director general de la agencia online Logitravel: “El concepto low cost, en origen, implica un menor precio logrado en base a la mejora de los procesos y/o la reducción de servicios. Esto lo comenzaron a hacer algunas aerolíneas, y después también ciertos hoteles. Pero en las agencias de viajes es imposible. Es cierto que algunas se lo ponen en la marca, pero realmente lo usan como una herramienta de marketing, conscientes de que la marca ‘low cost’ es percibida positivamente por el usuario”.

Bennásar añade que “una agencia difícilmente puede reducir los precios de unos productos que no son suyos, sino del proveedor. Lo más que puede hacer es reducir su servicio, y si lo hace, dejaría de ser agencia.

Incluso las agencias online ya ha agotado las posibilidades de reducir costes”.

Turoperación internacional En la misma línea que las agencias de viajes, el low cost no es un modelo por el que hayan apostado mayoritariamente los turoperadores ni en España ni a nivel internacional. La tendencia global es más bien la contraria: los mayoristas están haciendo una apuesta decidida por productos diferenciados y exclusivos.

No obstante hay interesantes excepciones e incluso dentro de esos productos exclusivos

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también existe un hueco para el segmento económico. Es el caso de la marca Smartline de Thomas Cook, que fue lanzada por su turoperador Neckermann para el mercado alemán en 2012 y es uno de los productos que más ha crecido en la demanda del grupo en los últimos años. Se trata de un concepto de hoteles económicos que ofrece tanto en el Mediterráneo oriental como occidental y que incluye establecimientos de 3 y 4 estrellas con una oferta que define como “elegante y asequible”, con el que asegura que se ha reforzado el turoperador en el emisor alemán.

mientras que en 2013 fueron 10,5 millones de clientes y 55.000 aviones, según datos de la Autoridad de Aviación Civil británica (CAA).

Aunque esto no quiere decir que los vuelos chárter vayan a morir definitivamente -Thomson opera 60 aviones en esta modalidad y Thomas Cook vuela 30 aeronaves-, pero se señala una clara evolución negativa de un modelo operativo que reinó en los cielos europeos durante tres décadas, desde 1960 a 1990.

Aparte de estas tendencias, existen en el mercado otros turoperadores de mediano tamaño que sí han hecho una apuesta por el

Otra tendencia en el sector internacional de los turoperadores es el hecho de que éstos están reduciendo el vuelo chárter precisamente por la abundancia de aerolíneas low cost, con los que están comercializando cada vez más paquetes dinámicos. Esto es algo por lo que han apostado tanto TUI Travel como Thomas Cook o turoperadores menores como los de Monarch Travel Group. Precisamente este año, por ejemplo, Thomas Cook ha eliminado los vuelos chárter hacia Alicante, lo que afecta a un destino tan importante como Benidorm, para sustituir los paquetes tradicionales por paquetes dinámicos que ofrece a través del motor de búsqueda Flexibletrips.

De hecho, tanto Thomson, principal turoperador de TUI Travel en Reino Unido, como Thomas Cook han reducido sus vuelos chárter en los últimos años en el mercado británico.

Por ejemplo, Thomson transportó 15,5 millones de pasajeros en 83.000 vuelos en 2005,

modelo low cost. Es el caso de Jet2Holidays y Lowcosttravelgroup.

En Jet2Holidays señalan que su modelo ha sido “un éxito” y que se ha afianzado como uno de los turoperadores británicos más importantes, que ha ido ganando cuota de mercado en los últimos años bajo el liderazgo de su director general, Steve Heapy, ya que el turoperador nació como forma de complementar el servicio que ofrecía la low cost del grupo Jet2.com. Además el crecimiento en España ha sido muy grande, siendo el principal mercado tanto para el turoperador como para su aerolínea “gemela”.

Aseguran que el crecimiento del turoperador ha sido no sólo consecuencia de la demanda de productos económicos sino también del crecimiento en toda Europa del número de rutas operadas por la aerolínea, cuya flota ha crecido un 70% desde 2010, hasta los 55 aviones. En el caso de España el éxito del turoperador está

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también muy relacionado con el ofrecimiento de rutas directas que otros turoperadores más grandes no ofrecen con algunos destinos. Así por ejemplo, Jet2.com y Jet2hollidays han anunciado este otoño que esperan conseguir un impacto de 280 millones de euros en la economía de Fuerteventura durante su primer año de operaciones en la isla.

Steve Heapy comenta a HOSTELTUR que el secreto del éxito del turoperador es que “nuestra obsesión es ofrecer el mejor producto posible al mejor precio posible a nuestros clientes en el norte del Reino Unido. No paramos de ampliar la oferta de destinos y hay un equipo que está constantemente escuchando a nuestros clientes sobre sus necesidades y gustos. Nuestra capacidad de reacción a este feedback es única”.

Por su parte, Lowcosttravelgroup se autodefine como nuevo modelo de turoperador low cost. Su director de Marketing y Ventas, Alex Gisbert, señala que el grupo “no se apuntó al modelo, el modelo lo marcó el cliente. La demanda del cliente en Europa es un modelo de flexibilidad, un modelo dinámico y a un precio asequible”. Añade que “en todo, sea tecnología, decisiones, reuniones o experiencia online, se premia más la velocidad que cualquier cosa. Entendemos que el cliente y sus hábitos de compra se están moviendo cada vez más rápido y por eso nos corresponde a nosotros ser más ágiles, más veloces y más flexibles.

La gran dificultad para LCTG ahora es cómo operar en 47 países, con un equipo un 40% más grande que el año pasado y en 10 oficinas y mantener ese enfoque en la velocidad”.

Y algunos operadores indican que su estrategia se inspira en cierto sentido en el modelo low cost, como apunta el turoperador británico JacTravel.

Un mercado en el que han proliferado en los últimos años los turoperadores low cost ha sido en Rusia. Pero el sector apunta que precisamente son estos negocios -que han presionado mucho sobre los precios- los que han precipitado la cadena de quiebras que se produjo este verano en dicho país.

En suma, la industria turística se ha visto sacudida de arriba abajo por el fenómeno low cost, vilipendiado al principio, acelerado por la crisis y convertido en el nuevo milenio no solo en una tendencia imparable sino en la fuerza dominante del mercado.

Este reportaje ha sido elaborado con las aportaciones de Carmen Porras, Diana Ramón Vilarasau, Vivi Hinojosa, José Manuel de la Rosa, Ángeles Vargas y Xavier Canalis.

La empresa tecnológica N2S y el despacho de abogados Olswang advierten de los peligros

HOT

Riesgos de seguridad del wifi en los hoteles Meliá Hotels International, Accor y Barceló son de las cadenas que mejor servicio ofrecen siempre de proteger más al usuario”.

Esta nueva legislación especifica que para dar acceso a una red pública “se ha de tener claramente identificada y distinguida a la persona física que accede o presta sus datos, por lo que las claves colectivas no se permitirían porque no identifican a cada usuario, algo que actualmente también exige la normativa de Retención de Datos”.

El hotel debe identificar al usuario que accede a su red, bien con su nombre y domicilio, su DNI o la IP o la dirección MAC

El wifi se ha convertido en un servicio crítico y prioritario para los hoteles, al que acechan amenazas cada día mayores.

El wifi se ha convertido en un commodity, un servicio que los clientes exigen cuando se alojan en un hotel, que sea gratuito y de calidad. Pero, ¿es seguro? La inmensa mayoría no es consciente de los peligros que entraña acceder a internet a través de una red pública si ésta no cuenta con las medidas de seguridad adecuadas, lo que aparentemente es más habitual de lo que cabría pensar.

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o cierto es que la demanda de wifi se ha disparado en los últimos años. Los estudios del sector revelan que en 2013 se comercializaron 1.000 millones de smartphones con conexión wifi en todo el mundo, pero en tres años esta cifra alcanzará los 7.000 millones de dispositivos. Para 2020 se prevé que 24.000 millones de aparatos estén conectados a internet, la mayoría con acceso wireless. No en vano el 90% de los smartphones está equipado con wifi y el 93% de las tablets sólo tiene este tipo de conexión. De hecho el 71% de las comunicaciones móviles ya son a través del wifi, el servicio más importante en un hotel para el 94% de los usuarios.

La conexión a internet sin cable se ha con18

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vertido así en un servicio crítico y prioritario para los hoteles, al que sin embargo acechan amenazas cada día mayores que ponen en peligro al cliente, al establecimiento y en su caso a la cadena.

Los hoteles, al requerir los datos del cliente para identificarle antes de darle acceso a la red, se convierten en responsables de datos personales y han de custodiarlos, cumpliendo así con la normativa genérica de Protección de Datos Personales, según explica Blanca Escribano, del despacho de abogados Olswang.

Esta normativa, añade, “se está reformando y seguramente en 2015 se apruebe un nuevo reglamento con obligaciones más estrictas que entrará en vigor en un par de años, con el fin

Y es que si el hotel es el prestador del servicio ha de responder también ante la legislación de Retención de Datos, normativa de seguridad que obliga no sólo a custodiarlos sino a facilitar a las Fuerzas de Seguridad del Estado quién accede a esa red y en qué momento, en el caso de que lo reclamen con motivo de alguna investigación en curso, que suele estar relacionada con pedofilia o delitos fiscales.

Pero todo depende, como describe Escribano, de “la manera en que se comercializa el servicio, porque el hotel puede ser considerado operador de telecomunicaciones. No obstante hay determinados mecanismos jurídicos para que, a través de una arquitectura contractual, el hotel esté más protegido al pasar a ser un agente que comercializa el servicio del prestador, pero para ello el contrato de telecomunicaciones ha de estar suscrito entre el operador y el usuario”.

Esta normativa, a la que sólo están sujetos los operadores de telecomunicaciones, supone, según indica la abogada, “una carga mayor que la de protección de datos genérica, sobre todo por el tiempo que se obliga a retener esa información, aunque precisamente por ello está ahora cuestionada por el Tribunal de Justicia de la Unión Europea, que se plantea que la duración de ese periodo es excesivo, por lo que puede que finalmente se modifique”.

Identificación del usuario La Ley de Retención de Datos además exige identificar a la persona que accede a la red, como señala Blanca Escribano, “a través de

tres criterios: nombre y domicilio, DNI o la llamada identificación del usuario, que parece referirse a la IP o la dirección MAC, aunque como puede haber una IP común a muchos accesos, sería la MAC lo que podría servir para identificar al usuario”.

De hecho, según expone Mario Sáiz Barriuso, del departamento de Ingeniería de Proyectos y Seguridad de la empresa tecnológica N2S, “nosotros hemos tenido varias veces llamadas de la propia Guardia Civil o de la Policía Nacional, que nos han solicitado datos de nuestras bases de registro por algún tipo de delito informático en alguna de nuestras redes, y les hemos facilitado los datos mínimos que contempla la ley, la dirección IP del lugar y la MAC, que es como el DNI de los dispositivos, para identificar al usuario” .

“la normativa también impone obligaciones, sobre todo a determinados colectivos, para prevenir ciberataques. Por ejemplo, la Ley de Protección de Datos establece que el responsable de los datos personales tiene que aplicar determinadas medidas de seguridad, con el fin de evitar que exista una fuga de datos. Cada vez hay más obligaciones y se están debatiendo más para intentar prevenir lo que cada vez es más común. Aunque no existen todavía tan detalladas, es posible que las haya en un futuro, pero efectivamente si estableces el mismo nombre de usuario y contraseña estás dotando de una mayor inseguridad a todos los datos que pasan por la red y por tu establecimiento”.

En este sentido Sáiz apunta que “el hotel puede dar una clave única para acceder a la red wifi, siempre que detrás haya una capa de

Los hoteleros muchas veces no son conscientes de los riesgos de este servicio, ni los clientes de los problemas de seguridad que puede acarrear.

Desde luego, en palabras de Escribano, “como seguro que cumple el hotel es efectivamente si cuando da la clave de acceso recaba el nombre, apellidos y DNI. En el fondo es un procedimiento que no es muy complicado, pero que muchas veces no se cumple. Bajando un poco en el nivel de seguridad, puedes dar la misma contraseña pero previa petición de los datos personales para identificar al usuario”.

El riesgo se acrecienta, como advierte Francisco de la Peña, fundador de N2S, “cuando hay un único nombre de usuario y contraseña, sobre todo en zonas comunes y salones, donde además no tienes convenientemente identificados a los usuarios, porque en ese caso has abierto la puerta principal de tu disco duro y de tu red privada virtual a alguien experto en telecomunicaciones, que puede acceder a ellos a través del wifi”.

Para evitar estos casos, aclara Escribano,

servicio que registre las conexiones: la dirección MAC, dirección IP, tiempos de conexión, fechas, horas y demás. De este modo entra dentro de la legalidad, aunque lamentablemente no suele ser lo habitual”. En los casos en los que no existe esa capa de seguridad, según destaca De la Peña, “el hotel no cumple la ley porque no identifica al usuario, pero es que además sus clientes están asumiendo un riesgo importante que desconocen por esa falta de seguridad”.

Por ello, confirma Escribano, “desde el punto de vista de la responsabilidad legal, cuanto mejor estés cumpliendo la normativa existente de prevención, menos responsabilidad legal tendrás en el caso de que ocurra un incidente.

Es importante, porque aparte de las sanciones, que según la nueva normativa de Protección de Datos que está a punto de aprobarse pueden llegar a un máximo del 5% de la fac-

turación, el coste reputacional para un hotel en el que se produzca una fuga de datos puede ser inmenso”.

Desconocimiento El problema, afirma el fundador de N2S, es que “el hotelero no tiene por qué ser un experto en telecomunicaciones y muchas veces al tomar la decisión de qué red instalar incurre sin saberlo en riesgos jurídicos o de seguridad en el servicio. Y más teniendo en cuenta que tanto la legislación como la propia demanda están en constante evolución, porque la necesidad de wifi es algo absolutamente imparable”.

Sin embargo, en opinión de Blanca Escribano, “los hoteleros prestan ese servicio porque ante la creciente demanda es algo incuestionable, pero le dan la misma importancia que al tener agua caliente u ofrecer el periódico por la mañana, aunque es mucho más complejo, con riesgos adicionales de los que muchas veces no son conscientes”. Como tampoco los propios clientes son conscientes de los problemas de seguridad que puede implicar una red no segura, según reconocen los expertos de N2S. Y es que, como subraya Mario Sáiz, “en el tema de la seguridad hay que analizar dos puntos de vista: la de la propia red (es muy importante que haya ciertos parámetros de seguridad dentro de la red a la que te conectas, que por ejemplo no puedas tener acceso a los equipos de gestión, es decir, al punto de acceso o al router), pero también bloquear el tráfico entre clientes, de manera que aunque estén en la misma red no puedan verse entre ellos, gracias al aislamiento total de cada usuario para evitar que alguien ajeno pueda acceder a su dispositivo. Esta medida, que debería ser la habitual en las redes públicas, no siempre se cumple”.

El usuario, por su parte, “ha de entender que si se conecta a una red pública va a estar mucho más expuesto que si está en su casa o en su oficina conectado a la red con su cable, para adoptar entonces unas mínimas medidas de protección, como activar el firewall de Windows”.

Las cadenas con el mejor servicio Meliá Hotels International, el Grupo Accor, Barceló Hotels & Resorts y Eurostars Hotels son, según De la Peña, las cadenas que hoy por hoy ofrecen el mejor servicio wifi en sus instalaciones, tanto en calidad como en seguridad, aunque diferencia entre los hoteles propios y los franquiciados o en gestión.

No obstante, como incide el fundador de N2S, “en la prestación de este servicio tienen que ir de la mano seguridad y calidad, teniendo como foco la experiencia del cliente”.

Vivi Hinojosa Diciembre 2014

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HOT

Brasil es el mercado más codiciado

Fiebre inversora de las grandes cadenas en Latinoamérica Grandes cadenas hoteleras internacionales como Starwood, Marriott, Accor, Hilton, Hyatt, Wyndham o IHG, han puesto su punto de mira en Latinoamérica. La región espera grandes inversiones en los próximos años.

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a presencia de las más importantes hoteleras internacionales es cada vez más evidente en Latinoamérica. Una de las que han hecho la apuesta más fuerte es Starwood Hotels & Resorts Worldwide.

La compañía tiene actualmente 17 proyectos hoteleros en la región, que se sumarán a los 80 que ya opera allí en la actualidad.

“La posición de Starwood y las perspectivas futuras de crecimiento en Latinoamérica nunca han sido más fuertes”, ha explicado el director de Operaciones e Iniciativas Globales en Latinoamérica de la cadena, Jorge Giannattasio. La compañía plantea abrir hoteles Aloft y Four Points en México, Colombia, Ecuador, Uruguay o Paraguay. También ha mostrado especial interés por Brasil, con la apertura del Sheraton Reserva do Paiva este verano y una inversión de 37 millones de euros en la renovación del Sheraton Rio, que se completará en 2015.

Por su parte Marriott International planea duplicar sus hoteles en América Latina hasta 2017. El presidente de la cadena para el Caribe y Latinoamérica, Craig Smith ha destacado que el aumento de la renta disponible en la región está impulsando el sector hotelero. Durante los próximos cuatro años, Marriott, que ahora cuenta con 82 hoteles y cerca de 23.000 apartamentos en el Caribe y América Latina, tiene como objetivo alcanzar los 150 hoteles y 27.000 asociados en 25 países, a través de sus 10 marcas.

La inversión hotelera en Brasil alcanzará los 3.900 millones de euros hasta 2016

Starwood ha invertido 37 millones de euros en la renovación del Sheraton Rio Hotel & Resort.

La cadena se ocupa habitualmente de la gestión, mientras que la inversión suele correr a cargo de socios locales. En los próximos hoteles las cantidades estarán entre los 25 millones de dólares y los 150 millones.

Smith apuntó que para seguir impulsando el sector los gobiernos deberían facilitar los visados, mejorar las infraestructuras de conectividad y limitar la burocracia que dificulta la entrada de capital extranjero.

Otra cadena norteamericana que planea fuertes inversiones en la región es Wyndham Worldwide, que ha anunciado una aportación de 400 millones de euros en Puerto Rico en diversas actuaciones, incluyendo 115 millones de euros en la renovación del Wyndham Gran Rio Rico. La hotelera se beneficiará de la exención contributiva que ofrece la ley de Desarrollo Turístico local y prevé construir otros tres proyectos más.

Por su parte Hyatt Hotels ha anunciado un acuerdo con una empresa local en Brasil para abrir nueve hoteles de la marca Hyatt Place, que contará con una inversión de 206 millones de euros. La hotelera invertirá 150 millones de euros en su primer hotel en Colombia, en el Grand Hyatt

Bogotá, cuya apertura está prevista para 2017, y que será el tercer hotel de la marca de lujo en Latinoamérica.

Tampoco ha podido resistirse a la seducción de Latinoamérica la francesa Accor, que ha alcanzado ya los 200 hoteles en Brasil y quiere abrir 155 más hasta 2018. Brasil es el tercer mercado más grande de la cadena europea en el mundo y el más importante de las Américas. Con el desarrollo de ciudades secundarias y terciarias considera que se abren nuevas posibilidades para la expansión.

“Ciudades secundarias y terciarias viven una época de crecimiento económico, lo que demuestra la necesidad de una marca de producto hotelero reconocido y servicios estandarizados, y nuestra cartera de la familia Ibis es particularmente adecuada para este perfil”, sostiene Roland de Bonadona, CEO de Accor para América y el Caribe. Asegura que son los segmentos económico y súper económico los de más rápido crecimiento en Brasil. “El modelo de franquicia hotelera era la solución para este desarrollo en una escala más grande, ya que nos permite encontrar los asociados ideales, con raíces locales y potencial para el desarrollo de

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Accor prevé abrir 155 nuevos hoteles en Brasil hasta 2018. Foto Pullman Sao Paulo Ibirapuera.

hoteles en estas regiones”, añade el ejecutivo.

Accor planea también construir 10 hoteles económicos den Ecuador, con una inversión que rondará los 100 millones de dólares (73 millones de euros), bajo el modelo de franquicia, con su inversor aliado en el país, la compañía Ecuaresort. También ampliará su presencia en Cuba, con la apertura en 2015 del Pullman Cayo Coco, al que se unirá más adelante un hotel en La Habana.

De su lado InterContinental Hotels Group (IHG) ha anunciado que abrirá tres nuevos hoteles en México en 2015 y 2016, donde invirtió 10 millones de dólares en un establecimiento el año pasado, mientras que ha inaugurado un Holiday Inn Express en Honduras. También proyecta cinco hoteles de esta última marca en Brasil.

Tampoco es ajena a este interés por Latinoamérica la cadena Hilton, que ha anunciado en septiembre que ampliará un 60% su presencia en la región en los próximos dos años. Dicho aumento se traduce en la apertura de al menos 40 hoteles y resorts en Latinoamérica para fines de 2016.

Tiene proyectos en Panamá, Colombia, México, Brasil, Argentina, Costa Rica, Perú, Chile y Uruguay.

También las cadenas españolas mantienen su punto de mira en Latinoamérica. Así Meliá Hotels International prevé cinco hoteles Innside en Venezuela y la inversión de 88 millones de euros en un hotel en México junto a Fonatur, en tanto que Riu Hotels & Resorts ha invertido 72 millones en la apertura del Riu Playa Blanca y ha realizado aportaciones millonarias en reformas para hoteles de Punta Cana.

Inversiones multimillonarias La inversión que se preparan para los próximos años muestra cifras impresionantes. Así, en Ecuador alcanzará los 1.700 millones de euros hasta 2020. Mientras en Colombia la inversión hotelera ha alcanzado los 690 millones de euros en los últimos cuatro años, a través de 18 proyectos que han creado 12.650 empleos, con participación de empresas norteamericanas, españolas y alemanas, entre otras nacionalidades. Aquí la exención de impuestos para nuevos hoteles ha sido determinante.

Por su parte Brasil prevé una inversión hotelera de 5.300 millones de dólares (unos 3.900 millones de euros) hasta 2016, puesto que los proyectos en construcción podrían alcanzar los 400. Entretanto un grupo de capitalistas chinos invertirá 1.000 millones de dólares (758 millones de euros) en la construcción de un gran resort en el Caribe, en Antigua y Barbuda. Ángeles Vargas

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HOT

Ramón Estalella expone las consecuencias de la “hiperlegislación” en el día a día del hotel

La regulación excesiva y en ocasiones contradictoria asfixia al sector hotelero siones en I+D+i, seguridad del Estado, calidad, etc. En suma, más de 400 normas sólo en Madrid, de las que 250 son directivas comunitarias y el resto de carácter local.

Entre ellas se encuentran más de 60 medioambientales, sobre eficiencia y revisión de instalaciones, tipo de combustible, residuos, reciclaje, etc.

El coste de cumplir con las normativas se traslada a la cuenta de explotación y a precio, lo que resta competitividad a los hoteles.

El sector hotelero, por boca del secretario general de CEHAT, Ramón Estalella, quiere dejar claro que “no nos quejamos por tener que cumplir la legislación, sino por la hiperlegislación, la regulación excesiva en cuatro niveles -europeo, nacional, autonómico y local- de materias que están fuera incluso de nuestra propia capacidad de cumplimiento, que encarecen nuestros precios y muchas veces ni siquiera suponen una mejor regulación del servicio”.

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stalella expone como ejemplo la Ley de Propiedad Intelectual, cuya modificación fue aprobada a principios de noviembre. Aunque los hoteleros se muestran satisfechos porque supone el fin de la fijación unilateral de precios por parte de las entidades de gestión de derechos, “seguimos sin entender por qué tenemos que pagar a siete entidades por la televisión en abierto, aparato que nos obliga la ley a tener en establecimientos a partir de 2 estrellas, aunque esté apagada o incluso la habitación esté vacía”.

En líneas generales, los hoteles están sujetos a legislación sobre los edificios y legislación sobre el servicio. En el primer caso tienen que cumplir con la normativa antiincendios, higiene, edificación, todas las regulaciones turísticas -tipologías, categorías, tamaños, etc.-, facha-

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das, licencias, legionela, ruidos, parking, piscinas, seguridad, amortizaciones, etc.

Toda esta legislación, como explica Estalella, “porque es un edificio abierto al público, pero algunas exigencias no las tiene que cumplir ni una fábrica, excepto que tenga mercancías peligrosas”. Además suele ser una normativa local, por lo que “los requisitos que le exigen a un hotel como edificio son diferentes en cada municipio, mientras que la vivienda privada no tiene que cumplir ninguna de estas normativas.

Normativas que, lógicamente, tienen un coste que se traslada a la cuenta de explotación y a precio, lo que nos resta competitividad”.

En cuanto a la legislación de servicios, el establecimiento ha de acatar las normativas laboral, fiscal, de protección del consumidor, protección de datos, salud alimentaria, inver-

Normativas absurdas y contradictorias El verdadero problema, sin embargo, según afirma el secretario general de CEHAT, “es la duplicidad y obsolescencia de las normas”. Y pone ejemplos: la prohibición de aljibes en los hoteles, a los que obligan a utilizar la red de canalización de agua municipal cuando algunos establecimientos fuera de zonas urbanas no disponen de ella; la obligación de contar con un cuarto frío de basuras en lugares donde hay recogida diaria de desperdicios y no es necesario; así como de reciclaje de basuras cuando todavía hay muchos municipios que no tienen recogida selectiva de desechos; o la obligación de instalar una escalera de incendios externa en todos los hoteles, aunque está prohibido en fachadas protegidas.

A ello se suman los problemas derivados de la falta de unidad de mercado por las competencias transferidas a las Comunidades que afecta, por ejemplo, a la transposición del Decreto de Información Alimentaria de la Unión Europea, que entrará en vigor el 14 de diciembre y que obligará a todos los establecimientos que sirvan comidas a incluir en sus cartas información sobre alergénicos.

Y es que, como señala Estalella, “el consumidor no entiende que haya 15 países de Europa que tengan el mismo sistema de clasificación por estrellas y que lleguen a España y tengamos 17 diferentes”. Por ello, añade, “los hoteleros estamos pidiendo que como tenemos que competir a nivel global, preferiríamos regirnos por normativa europea porque clarificaría mucho, también para que las cadenas pudieran establecer un mismo modelo de negocio en todo el territorio nacional”.

Los hoteles por tanto no reniegan de cumplir las normativas, concluye Estalella: “lo que pedimos es que sean razonables, que sirvan para mejorar el producto y las condiciones de los trabajadores, entre otros muchos aspectos”.

Vivi Hinojosa

BREVES_más en www.hosteltur.com Sevilla cuenta con un nuevo hotel museo Sevilla cuenta desde el 1 de diciembre con un nuevo hotel museo, el Hotel Ateneo Sevilla, con nueve habitaciones y categoría de 4 estrellas.

Situado en pleno centro cultural y comercial de la ciudad, su decoración se ha realizado casi totalmente con piezas de anticuarios, y el edificio es un palacio rehabilitado.

AMResorts inaugura un hotel en Costa Rica AMResorts, cadena hotelera propiedad de Apple Leisure Group, inició operaciones de su primer hotel en Costa Rica bajo la marca Dreams Resorts & Spas, que representa la propiedad número 34 de la empresa. El establecimiento cuenta con 447 habitaciones, con jacuzzi en cada una de ellas, y ocho restaurantes, y clubes para niños y adolescentes.

Iberostar estrena su marca Olé Hotels en el Caribe La Isla de la Juventud, una de las que forman parte del archipiélago cubano será el primer lugar del Caribe donde llegará Olé Hotels, la más reciente marca de la cadena Iberostar. Su instalación será en el hotel Playa Blanca de Cayo Largo en dicha isla, según informó su director general, Juan Diego Fortín Abascal.

Meliá abrirá su segundo hotel en Florida en 2015 Meliá Hotels International anuncia para 2015 la apertura del Meliá Costa Hollywood Beach Resort en el área de Fort Lauderdale del Sur de Florida. El nuevo complejo será el segundo que opere bajo la marca Meliá Hotels & Resorts, tras el éxito del Meliá Orlando Suite Hotel en Celebration, Florida. El hotel contará con 304 habitaciones.

AC Hotels by Marriott inaugurará en Valencia, Estambul y Tel Aviv Marriott International continúa expandiendo su marca AC Hotels by Marriott en España, Turquía e Israel, con tres nuevas propiedades en Valencia, Estambul y Tel Aviv.

Con ello alcanzará los 80 establecimientos en Europa. Son el AC Hotel Colón Valencia, el AC Hotel Istanbul Macka y el AC Hotel Herzliya, este último para 2016.

Barceló abrirá dos hoteles en Argelia La empresa Rania Land Sarl y Barceló Hotels & Resorts han llegado a un acuerdo para que la cadena mallorquina abra dos hoteles en Argelia. Serán un hotel urbano de 4 estrellas y 188 habitaciones y un establecimiento vacacional de 4 estrellas, 156 habitaciones y 24 apartamentos. El primero se inaugurará en 2015.

Vicente Romero, reelegido presidente de la AEDH La Asociación Española de Directores de Hotel (AEDH) ha reelegido a Vicente Romero como presidente hasta 2018. Es una presidencia que lleva ostentando desde 2010 y que ha quedado respaldada por los asociados.

Su mandato ha estado marcado, según la asociación, por una estrategia muy activa y aumento de la comunicación interna.

Ona Corporation nombra nuevo director de Marketing Ona Corporation ha nombrado a Rafael de Jorge nuevo director de Marketing. Anteriormente conocida como Onagrup, la empresa experimenta uno de sus mayores procesos de expansión y hará más incorporaciones. Esta evolución, asegura, requería la figura de un profesional de su sector para impulsar el crecimiento. De Jorge es licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas.

El Hotel Arts Barcelona nombra directora de Ventas y Marketing El Hotel Arts Barcelona ha nombrado a Nuria Romagosa nueva directora de Ventas y Marketing. Con más de 20 años de experiencia en el sector hotelero, licenciada en Turismo por la Universidad de Barcelona y Máster en Ventas y Marketing por el Instituto Superior de Marketing, dirigirá la estrategia comercial de la compañía.

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La apertura del BH Mallorca conformará la primera fase

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Arranca el ambicioso proyecto de Cursach Hotels

El gran proyecto que supondrá el nacimiento de Cursach Hotels se ha iniciado ya con la primera fase de las obras mientras se comienza a dar a conocer al sector y a sus futuros clientes, los jóvenes.

Estará en Magaluf, una de las zonas turísticas más emblemáticas de Mallorca, que contará así a partir de abril con una espectacular novedad en su oferta hotelera y de ocio gracias al estreno del primer hotel.

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a primera fase del extraordinario proyecto de Cursach Hotels ya ha dado sus primeros pasos con el arranque de las obras. El

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Grupo Cursach, una empresa familiar fundada en Mallorca, con más de 40 años de experiencia en la industria de ocio de la que es un auténtico líder en la isla, aportará con este proyecto su incomparable experiencia para satisfacer los deseos de los jóvenes de todos los países.

Acostumbrado a responder a las exigencias de casi un millón y medio de clientes cada verano, el porfolio del grupo ofrece discotecas,

bares, restaurantes, cafeterías, festivales de verano, así como el gimnasio con spa más actual de Mallorca, y su plantilla alcanza en temporada alta las más de 1.400 personas.

El grupo tiene un Know How incomparable, habiéndose especializado en la atención a los visitantes jóvenes, tanto nacionales como extranjeros. La compañía cuenta con marcas líderes que son referentes en el sector del ocio

BH Mallorca, una experiencia para los sentidos El BH Mallorca ofrecerá una gran experiencia de ocio que girará en torno a tres ambientes: beach club, parque acuático y área de actuaciones en directo.

El parque acuático será el único en el mundo específico para mayores de 18 años. Abierto desde las once de la mañana hasta las siete de la tarde, contendrá los nueve toboganes más sensacionales de Mallorca, con giros espectaculares, en los que se pueden alcanzar velocidades de hasta 60 kilómetro por hora e incluirán un looping de 360 grados, llamado “montaña rusa humana”. A esta gran fuente de diversión se sumará la que proporcionará una piscina de olas, rodeada de tumbonas, que estará amenizada por la música de los DJs residentes, con lo que se conformará un chill out perfecto.

Por su parte el Island Beach Club ofrecerá las fiestas más atractivas de la isla, en un espacio único en el que se programarán eventos durante nueve horas al día. Para disfrutar del máximo relax están además las camas balinesas situadas en la piscina, con la música en directo envolviendo con los sonidos más refrescantes. El Island Beach Club cuenta con servicio de cócteles y masajes relajantes, y también incluye un gimnasio y un SPA para los tratamientos de belleza más reconfortantes.

Y como colofón el Live Gig Arena, donde se concentrarán los mejores DJs del mundo, que actuarán dos veces por semana, y numerosos conciertos en directo. Así los clientes podrán gozar de las actuaciones a pocos metros de las habitaciones, con los artistas más

conocidos del mundo en música electrónica. Los eventos contarán con la última tecnología en sonido e iluminación así como con decoración y efectos propios de un festival al aire libre.

El BH Mallorca aporta a la oferta de la isla un contenido de entretenimiento, experiencias, emociones y tecnología, apto sólo para jóvenes. Un proyecto aspiracional basado en la conectividad global y los servicios de alta calidad, que dan como resultado una experiencia única que el cliente no podrá encontrar en ningún otro lugar.

El proyecto refuerza además el contacto habitual de los jóvenes con las nuevas tecnologías y las redes sociales, donde son muy activos y auténticos expertos.

en su visión empresarial el ambicioso empeño de mejorar la categoría del turismo que visita Magaluf y apostar por la desestacionalización, activando la temporada media, centrada en los meses de mayo y octubre. Planea atraer una demanda exigente y especializada que no encuentra respuesta en ningún otro lugar de Mallorca, ofertando un alojamiento de calidad para un público joven interesado en el ocio musical y en disfrutar de las zonas recreativas temáticas situadas dentro del resort.

juvenil a nivel internacional, como BCM, Tito’s, Pachá, Megasport, Asadito, Megahealth, Megarena, Megapark, Riu Palace o Paradies y una amplia trayectoria en satisfacer tanto a los jóvenes británicos, concentrados habitualmente en la zona de Magaluf, a los alemanes, en Playa de Palma, y a españoles e italianos, en Palma. Tan sólo por su discoteca BCM, situada en Magaluf, pasan más de 300.000 clientes.

Para llegar aún más lejos, en febrero de 2014 nació Cursach Hotels, con una visión clara, ofrecer una experiencia completa dentro del propio alojamiento, para mejorar la estancia

de los clientes y que vaya mucho más allá que un simple alojamiento hotelero. Siendo ya el número uno como proveedor de ocio para los jóvenes en Mallorca, el grupo se marcó como objetivo unir su excelente oferta de entretenimiento al alojamiento, creciendo en verticalidad con el propósito de convertirse en líder en toda la oferta juvenil del sector.

El grupo quiere convertirse en un referente global en este segmento especializado con un proyecto único que dé respuesta a una demanda internacional a la medida de los deseos de los clientes de turoperadores y agencias online.

El nuevo proyecto Cursach Hotels incorpora

Su objetivo primordial son, por tanto, los grupos poblacionales englobados en la Generación Y, también denominados Millennials, y la Generación Z, logrando captar la atención de un cliente experto que encuentre en Mallorca algo diferente y único, muy por encima de lo que puedan ofrecerle otros destinos, un lugar donde vivir una experiencia inolvidable.

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AGE

Springwater, un atípico fondo que quiere también gestionar Los múltiples frentes que tiene abiertos hacen que ralentice decisiones

El fondo de inversión Springwater aterrizó en el sector turístico español hace prácticamente un año, y lo ha hecho de un modo atípico respecto a otras experiencias. Ha decidido no sólo invertir, sino también dirigir pese a su falta de experiencia.

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pringwater llegó a España hace más de un año con 500 millones de euros bajo gestión, y después de haber entrado en los mercados italiano, británico y holandés. A estos cuatro mercados se ha incorporado también el portugués.

Su estrategia se basa en la diversificación de sectores a base de pequeñas y medinas compras que normalmente se sitúan por debajo de los 50 millones de euros, con el declarado objetivo de crear, a partir de esas operaciones, grupos sectoriales.

Su primera compra en España fue la división de gestión de documentación digital de Indra por 17 millones de euros, a partir de la que creó un grupo de gestión documental al que añadió la división industrial de Adveo, antes Unipapel (por 16 millones), con la denominación Delion Communications, en la que se integran marcas papeleras como Unipapel, Galgo o Guerrero.

En septiembre se ha hecho con la cadena de electrodomésticos Miró por tres millones de euros, que estaba en concurso de acreedores.

En octubre compró el grupo asturiano Daorje, del sector de la industria auxiliar, que es uno de los principales proveedores de Arcelor-Mittal. Y actualmente está intentando comprar la aseguradora Amper.

También ha habido operaciones fallidas, como la de Sarenet, filial de Vocento, por 14 millones, y cuya cancelación ha generado una demanda contra Springwater.

Sprinwgater, grupo turístico Paralelamente a estas compras en otros sectores, a finales de 2013 llevó a cabo su entra-

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Springwater tiene el 61% de Pullmantur Air, Nautalia y la turoperación de Pullmantur.

da en el sector turístico español de un modo espectacular con la compra a Royal Caribbean de las empresas ajenas a los cruceros de Pullmantur: Nautalia Viajes, Pullmantur Air y la turoperación. Una operación en la que ha resultado el accionista mayoritario, con el 61%, en la fue acompañado por Gowaii (20%) y en la que Royal Caribbean conserva un 19%.

Su socio industrial en la compra de Pullmantur daba por hecho que sería el CEO del grupo A esta operación ha añadido una participación minoritaria en la agencia de viajes Nuba, y está en conversaciones actualmente con Politours.

Y este otoño ha entrado en el sector turístico portugués con la compra a Espirito Santo de su división turísticas ES Viagens, denominado Springwater Travel Group, y que podría ser el paraguas de un grupo turístico ibérico junto con el resultante de la operación de Pullmantur.

Fondo inversor y gestor Pero lo que caracteriza a este grupo, y lo diferencia de los demás al menos en su experiencia en el sector turístico, es su imposición como gestor, aprovechando su papel de socio mayoritario. Así lo ha hecho en el grupo Sprin-

gwater-Pullmantur, pendiente de denominación hasta que cumpla el año de acuerdo de uso de las marcas Pullmantur, con el evidente malestar de su socio minoritario y dueño de Gowaii, Javier Díaz, quien en los primeros meses tras la operación daba por seguro que sería el CEO del grupo.

Pero no fue así, como le dejó bien claro el CEO de Springwater, Martin Gruschka.

La realidad le hizo comprobar a Díaz que sus planes no coincidían con los de Springwater. Un desencuentro que se produjo a primeros de abril, tras el visto bueno de Competencia a la operación, y que sorprende ya que lo lógico es que todos estos detalles estuvieran cerrados de antemano. Desencuentro que, a la sazón, ha provocado un creciente distanciamiento entre el socio minoritario y el mayoritario, y que hace que Díaz se esté centrando en su propio grupo Gowaii, al que ha añadido una división hotelera y la resucitada marca Mundicolor, entre otras divisiones.

El desencuentro entre Díaz y Springwater decidió en junio al fondo suizo a articular la ejecutiva del grupo en torno a un triunvirato que gestionara la turoperación y la agencia: Luis Mata, Ricardo Moreno y Rafael Montoro. Pero un mes después comenzó la diáspora.

En julio dimitió Ricardo Moreno, actualmente director de Mundicolor en el grupo Gowaii. Todo apunta a que la razón estaba en la falta de sintonía en la gestión de la turoperación en el Caribe, donde Pullmantur había sido líder. Hace pocos días dimitió también Luis Mata. El que fuera di-

rector de la turoperación de Globalia apenas ha permanecido en el edificio Pórtico cinco meses y ha preferido abordar otro proyecto.

Y, entre medias, un par de semanas antes de que se fuera Mata, el que fuera director de aviación de Pullmantur Air, Enrique Bretos, también dejó el grupo.

La salida de Luis Mata y otros directivos se debe a la lentitud de decisión de un fondo que también quiere gestionar

El fondo suizo tiene intereses en otros sectores. En septiembre compró la cadena de electrodomésticos Miró.

Del triunvirato inicial sólo queda Rafael Montoro, quien llegó al grupo al principio de la operación para ayudar a Javier Díaz en el área de turoperación, pero que acabó haciéndose cargo de la dirección de Nautalia tras la salida, en este caso forzada, de José María Lucas, y actualmente es el director general de toda el área minorista y mayorista.

Se retrasa el business plan En cuanto a los motivos de esta inestabilidad, ADAPT_PREMIO_CLIENTES.ai

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todo apunta a que se debe a que Springwater, con intereses en los otros sectores mencionados además del turístico, tiene muchos frentes abiertos que ralentizan el ritmo de la actividad y la toma de decisiones, a lo que se suma su mayor implicación en la gestión de lo que es habitual en un fondo de inversión, que normalmente delega en el socio industrial.

Esa es la razón de que el business plan de desarrollo e inversiones del grupo, que tenía que estar ajustado en octubre, no se haya cerrado todavía. Un plan en el que se enmarcan las últimas operaciones, como la entrada en Nuba, o

las actuales negociaciones con Politours.

Y paralelamente a la operación de compra a Royal Caribbean de varias empresas de Pullmantur, también estuvo en negociaciones con Transhotel, si bien no ha quedado claro si se llegó lejos en las conversaciones. Lo que sí manifestaron los dueños de la central de reservas en proceso de quiebra es que las negociaciones se alargaban sin respuesta del fondo debido a una lentitud generada por los múltiples frentes abiertos con operaciones en otros sectores.

José Manuel de la Rosa

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ENTREVISTA

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Ignacio Soler, director de Viajes Carrefour

“Contamos ya con una red de 650 agencias” Además de expanderse en franquicias entran en el business travel

¿Cómo es está desarrollando este 2014 y cómo prevén cerrarlo?

El año 2014 se está desarrollando de forma muy positiva. Estamos manteniendo una tendencia de crecimiento ininterrumpido los últimos 20 meses. Esto nos va a permitir terminar un muy interesante ejercicio 2014.

Del total de las 650 agencias de Viajes Carrefour, 100 son propias y el resto franquiciadas y asociadas ¿Qué previsiones contemplan para el próximo 2015?

Es pronto para decirlo todavía. Aunque las magnitudes macroeconómicas no han cambiado mucho los últimos meses, parece que la confianza del consumidor va en aumento y sobre todo, sus ganas de viajar.

Ignacio Soler, director de Viajes Carrefour.

El cambio en la Dirección de Viajes Carrefour no ha variado el objetivo de expansión mediante franquicias de de la agencia que, bajo el timón de Ignacio Soler, se propone crecer también en viajes de empresa a través de las propias.

I

gnacio Soler se incorporó en 2009 a Viajes Carrefour, donde participa con su antecesor, Rafael Sánchez Sendarrubias en el diseño del plan de crecimiento de la compañía, como responsable del proyecto franquicias. Una vez aprobado el plan, se hizo cargo del área de expansión donde lleva tres años. A partir de ahí estuvo dos años como responsable del área de explotación, donde conoció de primera mano las necesidades de sus agencias. En mayo se incorporó como director de Viajes Carrefour. Es licenciado en Derecho y en Ciencias Económicas y Empresariales por Icade.

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¿Cómo afronta su nueva etapa de director; continuidad o hay cambios de estrategia?

Nuestra estrategia es de continuidad ya que nuestro modelo es ganador. Seguiremos apostando por nuestro modelo consolidando nuestra plataforma B2B y haciendo claramente un desarrollo multicanal, permitiendo al cliente reservar por internet y pagar/financiar en cualquiera de nuestras agencias. Por otro lado, estamos preparados para trabajar en el segmento corporativo, donde nos están solicitando muchas empresas que les gestionemos sus viajes.

¿Cuántas agencias tienen actualmente, propias, asociadas y franquiciadas, y cómo han evolucionado estas cifras comparando con 2013?

Tenemos cerca de 650 agencias en total.

No hemos variado el número de agencias propias y hemos incrementado más de 100 agencias en lo que va de año.

El segmento de las franquicias de agencias en España ha visto notables quiebras o grandes crisis desde que llegó esta fórmula al sector: Pineda, Alpitour, Hippo, Gheisa, Almeida últimamente... Por otro lado, las grandes redes están apostando por esta fórmula desde hace un par de años. ¿Podría hacer una valoración al respecto?

Para que una red de franquicias de agencias de viajes tenga éxito deben darse varias condiciones. La primera es que se establezca una relación proporcionada entre franquiciador y franquiciado. Como segundo aspecto, la

labor del franquiciador se debe centrar fundamentalmente en apoyar la explotación de sus franquicias y como tercer elemento debe ser una marca potente la que franquicie. ¿En qué se diferencia la fórmula de Viajes Carrefour?

Nuestra fórmula contempla las tres condiciones antes citadas. Por otro lado, la clave de nuestro modelo es aunar la experiencia de empresarios independientes con una gran marca como es Carrefour, con los beneficios que ello conlleva.

determinados productos o nichos, pero ¿qué alternativas tienen las grandes generalistas como Viajes Carrefour?

Una opción para la pequeña agencia es la especialización, pero creo que no existe suficiente demanda para que todas las pequeñas agencias se conviertan en especialistas.

Nosotros somos cautivos en cierto sentido de nuestra marca y estamos enfocados a un público amplio, familiar y exigente a la vez, al que le debemos ofrecer un gran servicio de asesoramiento unido a los mejores productos del mercado.

Viajes Carrefour • Cuenta con 650 agencias de viajes en España • 100 son propias, 250 franquiciadas y 300 asociadas • Especializada en producto vacacional • Para 2015 quieren entrar en el business travel

“Nuestro objetivo es apostar fuerte por el business travel de cara al próximo 2015” ¿Cómo convence a un emprendedor para que entre en Viajes Carrefour, en vez de abrir por su cuenta e integrarse en un grupo de gestión?

Los beneficios de nuestra marca son únicos: ocho millones de clientes fidelizados, la posibilidad de financiar a nuestro clientes... todo ello en un marco de estrecha colaboración con nuestra central donde tenemos mucha sensibilidad sobre lo que nos demandan nuestras agencias.

El modelo de los grupos de gestión está cuestionado, sobre todo ahora que están pendientes de un expediente de la Comisión Nacional de la Competencia. ¿Qué opina de este modelo?

En los últimos años el modelo de grupos de gestión ha experimentado un fuerte retroceso, fruto, entre otras cosas, del fuerte ajuste del sector. El principal reto de la agencia hoy en día es su rentabilidad. En este sentido, serán los modelos asociativos que apuesten por esta cuestión los que más se desarrollen. ¿Cómo les está afectando el incremento constante de las ventas online?

Indudablemente la venta por internet sigue en tendencia creciente, especialmente en la venta de servicios sueltos. Esto no quiere decir que la agencia tradicional no tenga cabida. Lo que tendrá que hacer la agencia tradicional es intentar ofrecer al cliente lo que necesite, cómo lo necesite y cuándo lo necesite. Esto pasará por la evolución de su tecnología y el desarrollo de nuevos productos que demanden los nuevos clientes.

Ante esa tendencia, las pequeñas agencias tienen la opción de especializarse en

Una de las agencias propias de Viajes Carrefour.

¿Es posible dar un servicio personalizado en una gran agencia?

Sin duda, para ello es necesario contar con un gran equipo de agentes que luchen por sus clientes día a día. Cobra especial interés la formación, el cliente se informa muchísimo previamente del destino al que quiere viajar y el agente debe conocer muy bien esos destinos.

“Los grupos de gestión han experimentado un fuerte retroceso. El principal reto de la agencia es su rentabilidad” ¿Qué les diría a los que auguran un negro futuro a las agencias presenciales?

En el futuro convivirán tanto las agencias online como las presenciales. Las presenciales necesitarán adaptarse a las nuevas generaciones de clientes. En este sentido, la mutlicanalidad será un elemento diferencial para las agencias tradicionales.

El segmento de los viajes de empresa es uno de los más rentables, ¿tienen previsto entrar en él?

Sí, de hecho ya contamos con la experiencia de gestionar los viajes del grupo Carrefour, una compañía multinacional con un gran volumen de viajes. Por otro lado, en este último año hemos comenzado una más amplia inmersión en este segmento de actividad.

Nuestro objetivo es apostar fuerte por el business travel de cara al próximo 2015.

José Manuel de la Rosa

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ENTREVISTA

AGE

Miriam Garrido de la Cierva, presidenta de Gebta

“La buena gestión de los presupuestos ha permitido incrementar los viajes” La asociación de agencias de viajes corporativos Gebta España acapara una cuota de mercado del 47% en el mercado español, un mercado que ha sabido recuperarse en los últimos años y da signos de seguir en ese camino, según asegura su nueva presidenta, Miriam Garrido de la Cierva.

¿

Qué porcentaje del mercado representan las agencias de Gebta?

Actualmente está formada por 15 agencias de distinta dimensión y perfil. Gebta es la organización con menor número de miembros del mercado español, pero la de mayor dimensión en términos de volumen de negocio y cuota de mercado, dado que representa cerca del 47% en los viajes de negocio.

Entre los asociados se hallan desde las grandes empresas líderes a nivel mundial como American Express y CWT, hasta especialistas de nivel local de menor tamaño, o entidades de dimensión media vinculadas a corporaciones españolas como la ONCE (Viajes 2000, que pasará a llamarse pronto Ilunion Viajes), Mondragón (Viajes Eroski) o empresas netamente online como Mobeetrip. ¿Qué balance hacen las agencias de Gebta de los últimos años?

Desde el año 2012 los viajes corporativos han experimentado una evolución positiva, en particular en lo que al nivel de actividad se refiere, con incrementos leves de facturación, del orden del 1% para el conjunto del mercado y que en el caso de Gebta en el año 2013 se situaron entre el 3 y el 4 %, aumento que se espera repetir este año. El año pasado la facturación conjunta de la asociación alcanzó los 1.850 millones de euros.

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Miriam Garrido de la Cierva fue nombrada presidenta de Gebta en junio de 2014.

¿Cómo han vivido la crisis las agencias de Gebta?

Se están viviendo cambios a consecuencia de la globalización, la digitalización social y

comercial, y el avance del binomio tecnología-movilidad. Vivir esta transformación, calificada por los expertos como la mayor crisis económica, sin reconocer que ha impactado

sión del coste no debe dificultar el identificar cuándo debe mantenerse una reunión presencial, porque sus efectos son distintos a los del resto de soluciones alternativas. ¿Cómo ha evolucionado el cliente de viajes corporativos en los últimos años?

Gebta identifica una mayor socialización de los viajes, mediante la incorporación de las pymes, un incremento de la presencia internacional hacia mercados de largo radio, el mantenimiento del foco en el ahorro con un notable refuerzo de las políticas de viajes y la introducción de las herramientas de auto reserva.

Garrido junto a los ganadores de los Premios Gebta 2014.

en las empresas sería tan poco realista como lo contrario. Darwin apelaba a la capacidad de adaptación como fortaleza. Nuestro negocio se ha ido adaptando –colaborando con nuestros clientes y partners- y se ha demostrado que las agencias corporativas somos parte de la solución. Y no ya sólo para que se sobreviva sino para ser exitosos en la economía global. En este sentido, Gebta y sus agencias han sido parte activa para transformar el viaje de las empresas en un negocio cada vez más completo, con mayor aportación de valor para los clientes y con mayor impacto en la economía. ¿Les ha ido mejor a las agencias especializadas en el segmento corporativo de otros países?

En términos comparativos, España ha experimentado una evolución más positiva que otros mercados de referencia europeos.

Mientras en los principales países de la zona euro las empresas han reducido el nivel de inversión en viajes de empresa, en España, una combinación favorable marcada por una buena gestión de los presupuestos por parte de las agencias y las empresas y la correspondiente contención del gasto, han hecho posible el incremento del número de viajes y con ello de la actividad comercial. Una buena muestra de ello es el hecho de que la cuota exportadora de España prácticamente no se ha visto afectada, a diferencia de lo que ha sucedido en otros mercados europeos. ¿Están consiguiendo las agencias corporativas revalorizar su papel frente a internet?

La complejidad del proceso de gestión de viajes corporativos hace que no sea com-

parable con una gestión basada puramente en internet. Los viajes de negocio requieren de múltiples procesos de consolidación de información y datos, sistemas de atención y asistencia 24 horas, políticas de viajes y seguridad de los pasajeros, que no pueden realizarse únicamente a través de internet de una forma eficiente, segura y consolidable.

“Se ha demostrado que las agencias corporativas somos parte de la solución frente a la crisis” ¿Hacia dónde se dirigen los viajeros españoles de negocios?

El viajero corporativo español se desplaza cada vez más hacia destinos emergentes, pero fundamentalmente vuelan a los mercados tradicionales, situados en la Europa Comunitaria. Es un viajero que se mueve con facilidad y desenvoltura fuera de nuestras fronteras, fenómeno que afecta por igual a las grandes corporaciones y a las pymes, que se han incorporado recientemente a los viajes de empresa internacionales. ¿Suponen las nuevas tecnologías, como las de videoconferencias, una amenaza para el sector de viajes de negocios?

Posiblemente nadie discuta que la entrevista interpersonal es la más poderosa –y la más antigua- herramienta de comunicación.

Una empresa debe saber estar al lado de sus clientes. En este sentido el viaje puede ser una ventaja competitiva estratégica y el precio de ignorarlo puede ser caro. La pre-

¿Qué opina de la nueva Directiva de Viajes Combinados que prepara la Comunidad Europea?

La propuesta de Directiva excluye los viajes de negocios gestionados, dadas sus especiales características con las cuales es de difícil aplicación, o en muchos aspectos carecería incluso de sentido. La exclusión era una necesidad detectada desde hace tiempo en el actual marco jurídico, y en la cual la actuación de Gebta ante las autoridades comunitarias ha sido decisiva. ¿Y sobre el nuevo sistema de distribución que prepara la IATA? Antes del verano IATA y las agencias acordaron un nuevo modelo de liquidación y pagos en España con el objetivo de ofrecer mayores garantías para las aerolíneas frente a eventuales casos de impago de las agencias.

Por eso, ahora no parece lógica una revisión del modelo ni quedan claras las mejoras que aportará a las agencias de viajes. ¿Cuáles cree que son los principales retos a los que se enfrenta el sector de agencias corporativas en 2015?

Sin duda el mantenimiento de la buena dinámica de inversión y actividad empresarial orientada a los viajes de negocio. Los desafíos están muy relacionados con la propia dinámica del sector. En el contexto actual, entre nuestras principales preocupaciones está el poder garantizar un entorno eficiente a nuestros clientes corporativos. Nos preocupa igualmente el impacto de las políticas públicas sobre los medios de transporte. Y otro de los temas que nos ocupa son los indicadores y las buenas prácticas sectoriales. Nuestro conocimiento del negocio nos ha permitido identificar oportunidades para la mejora del rendimiento que consiguen las empresas en sus viajes. Ángeles Vargas

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Una facturación conjunta de 17.000 M €

AGE

La segunda fusión en TUI crea el mayor grupo turístico del mundo deran que se logrará un importante crecimiento con la expansión del portfolio de experiencias de vacaciones únicas, incrementándose los niveles de ocupación de los hoteles, de la futura expansión de las actividades hoteleras de TUI AG así como de sus actividades de cruceros y de la gestión integrada de beneficios. Y es que aparte de la turoperación esta compañía tiene otras dos divisiones, TUI Hotels & Resorts y TUI Cruises.

Ruiz de Lera: “Para España, la creación de una empresa de este tamaño tiene como ventaja la garantía de una mayor solidez financiera” Los accionistas de ambas compañías aprobaron la operación a finales de octubre.

Los accionistas de TUI AG y TUI Travel han aprobado este otoño una fusión entre ambas compañías que creará el primer grupo turístico del mundo, con una facturación conjunta de 17.000 millones de euros. Hace siete años la fusión con First Choice creó una nueva compañía, TUI Travel, que ha dado desde entonces muchas alegrías a su principal propietario, TUI AG.

E

n junio de 2014 TUI Travel y TUI AG anunciaron que habían iniciado los trámites para su fusión, un movimiento con el que esperaban conseguir un buen número de beneficios estratégicos y financieros para los accionistas de ambas compañías.

Habían llegado a un principio de acuerdo sobre los términos clave de la fusión, pero la operación se andaba gestando desde hacía un año y medio. En enero de 2013 TUI Travel reconoció que estaba en conversaciones para una posible fusión con TUI AG, grupo que poseía el 56,4% de TUI Travel, con el objetivo de ahorrar 500 millones de euros.

Entonces la opción barajada era que TUI AG hiciera una oferta para quedarse con el 43,6% restante de TUI Travel, pero finalmente lo descartó por considerar que “un transacción basada en acciones” en la proporción del cambio del mercado no era de interés para sus accionistas.

Más de un año después, sin embargo, han

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encontrado una fórmula satisfactoria para todos. Según los términos acordados por la partes, los accionistas de TUI Travel recibirán 0,399 nuevas acciones de TUI AG por cada acción de TUI Travel que ellos posean. Así los accionistas de TUI Travel tendrán el 46% del nuevo grupo combinado y los accionistas de TUI AG tendrán el 54% del mismo.

Así se creará un grupo empresarial que está valorado en 6.500 millones de euros y “dará como resultado la creación de la compañía de turismo número uno del mundo, claramente posicionada como un turoperador totalmente integrado de modo vertical, con perspectivas de crecimiento a largo plazo”, según explicaron ambas partes en septiembre.

La operación creará significativas sinergias a través de la combinación de los dos negocios, incluyendo un potencial ahorro de costes de 45 millones de euros por año, añadidos a los beneficios respecto a impuestos. También consi-

También aseguran que se producirá una simplificación de la estructura actual y una aceleración del crecimiento del negocio principal, así como un crecimiento del contenido del portfolio y un aumento de la inversión en plataformas digitales.

El magnate ruso Alexei Mordashov, el principal accionista de TUI AG, con el 25% ha expresado desde el primer momento su apoyo a la fusión. Al incrementarse el capital de TUI con esta operación, la participación tanto de Mordashov como de Riu Hotels & Resorts se verá reducida. La cadena española aumentó en febrero de 2014 su participación en TUI AG del 6% al 8%, después de haber adquirido acciones puestas a la venta por el magnate noruego John Fredriksen. Así la hotelera se convirtió en el segundo accionista.

El CEO de TUI Travel, Peter Long, y el de TUI AG, Friedrich Joussen, serán ambos CEO del grupo combinado al principio, con previsión de que Long se convierta en presidente de la Junta Supervisora de TUI AG y Joussen se convierta en el CEO único del grupo desde febrero de 2016.

Repercusión sobre el sector Según el presidente de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT), Joan Molas, la fusión en TUI tiene “una interpretación positiva, que se consolida un grupo, el más importante proba-

blemente del sector turístico a nivel mundial, y esto significa fortaleza desde un punto de vista financiero y de consolidación en sí mismo, pero por otro lado tiene una lectura negativa y es que, claro, se van convirtiendo estos grandes grupos en unos monopolios que pueden perjudicar la acción comercial de muchos establecimientos porque obviamente impondrán unos criterios que no siempre serán favorables al sector hotelero”.

Asegura que la relación tanto con TUI como con todos los turoperadores turísticos “es y debe de ser una magnífica relación. Estamos embarcados en el mismo barco, tenemos que ir todos en la misma dirección, los turoperadores no son adversarios, son compañeros de viaje, son socios. Esto no quiere decir que cada parte no defienda sus intereses”.

Por su parte, el director de la OET de Londres, Enrique Ruiz de Lera, ha explicado que “esta fusión es un paso más en una tendencia mundial hacia la consolidación empresarial, que en el sector turístico se inició hace años.

Ante una competencia creciente, las empresas buscan continuas mejoras en la gestión, control de costes y tesorería, a través de la generación de sinergias y economías de escala. Los ana-

Friedrich Joussen se convertirá en el CEO único del grupo desde febrero de 2016.

listas financieros británicos han valorado positivamente la fusión, aunque ven riesgos en la bicefalia en la dirección del grupo hasta 2016”.

“Para España, la creación de una empresa de este tamaño tiene como ventaja la garantía de una mayor solidez financiera, algo que es crucial, como se vio con la crisis de Thomas Cook a finales del 2011. España puede verse también favorecida por la decidida y exitosa

apuesta de TUI por el producto diferenciado, a través de sus marcas de hoteles temáticos, que pueden ayudar al reposicionamiento de hoteles e incluso destinos españoles, que se han ‘comoditizado’”, añade.

El abogado experto en turismo de Tourism & Law, Ricardo Fernández considera que las hoteleras “ahorrarán en costes de formalización de contratos ya que únicamente tendrán que trabajar con una empresa en vez de tener que diferenciar la contratación con Reino Unido de la de Europa continental. Esto provocará que tengan una mayor concentración del riesgo y un menos poder de negociación pero la realidad es que las decisiones de Alemania ya afectaban a la contratación con Reino Unido.

El mayor problema que podría aparecer en el futuro tiene que ver con la capacidad de este nuevo gigante de redireccionar ventas y poner y quitar destinos del mapa”.

En 2007 TUI AG se unió a First Choice creando TUI Travel, una compañía que facturó en los nueve primeros meses de su ejercicio fiscal de 2014 un total de 8.987 millones de libras (11.286 millones de euros). Ángeles Vargas

BREVES_más en www.hosteltur.com Mario Bodini, nuevo presidente de los turoperadores europeos La Asociación de Turoperadores Europeos (ETOA), ha nombrado a Mario Bodini como nuevo presidente, tras la renuncia de Patrick Richards, que ha ocupado el puesto durante siete años. Bodini es el vicepresidente ejecutivo de JacTravel, el mayorista B2B que fue recientemente vendido por Bowmark Capital a Vitruvian Partners por 80 millones de libras (100 millones de euros).

La asociación afirma que durante el liderazgo de Richards el número de miembros de ETOA se ha duplicado y que su equipo se ha fortalecido, mientras que ha lanzado nuevos eventos profesionales que se han consolidado.

Springwater nombra a Gabriel Costa nuevo director Comercial de Pullmantur Circuitos Springwater ha nombrado a Gabriel Costa como director Comercial para España y Latinoamérica de Pullmantur Circuitos. Según José María De la Cruz, director general de Pullmantur Circuitos, “sus habilidades comerciales y de negociación, así como su gran conocimiento de la industria, nos permitirán seguir impulsando la estrategia comercial de la compañía ofreciendo productos competitivos y de calidad, junto al mejor servicio al cliente”. Costa cuenta con una amplia trayectoria como director de Viajes Meliá en Sudáfrica, Puerto Rico, Argentina y Brasil; en los últimos años ha sido director Comercial de Panavisión Tours.

CLIA Europa nombra nuevo secretario general CLIA Europa ha anunciado que Raphael von Heereman será el nuevo secretario general a partir de febrero de 2015. Von Heereman es un directivo con amplia experiencia en el sector de viajes y de líneas aéreas y que aporta más de 25 años de experiencia internacional al cargo tras haber trabajado para varias compañías aéreas, incluyendo Lufthansa, TUIfly y Qatar Airways, donde ocupó el cargo de vicepresidente Aéreo de asuntos políticos y legislativos. Tomará posesión de su cargo en febrero de 2015 en Bruselas como secretario general de CLIA Europa, en sustitución del actual secretario general, Robert Ashdown.

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Nuevas pautas de consumo y novedades tecnológicas

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Las tendencias del turismo en 2015

Imagen de la prueba IronMan Thomas Cook que tuvo lugar en Mallorca, donde los participantes deben nadar, ir en bicicleta y correr.

Poshtels, MAMILs, “braggies”, staycations, uberificación, wearables… La feria World Travel Market que se celebró en Londres el pasado noviembre permitió conocer algunas de las tendencias tecnológicas y de consumo que ganarán peso en la industria turística durante el próximo año.

Poshtels: albergues pijos De la fusión de las palabras inglesas “posh” (elegante, de lujo, cursi, pijo) y “hostels” (albergues) nace el concepto “Poshtels”. Es decir, un alojamiento económico pero con elementos de diseño contemporáneo, equipados con alta tecnología o incluso habitaciones para dos huéspedes en lugar de dormitorios comunes para seis, ocho o más personas. Según el informe de tendencias que Euromonitor presentó en WTM, “los patrones de consumo han cambiado tras la crisis, llevando a un aumento de la demanda de establecimientos de alojamiento low cost, no convencionales y de alto valor”.

Según Euromonitor, los “poshtels” es un concepto que atrae sobre todo a los jóvenes pero también a familias, a viajeros individuales -también a los que se desplazan por trabajoe incluso a turistas mayores de 60 años, un grupo demográfico que crece rápidamente en Europa. Pero que en cualquier caso “aprecian el aspecto social de alojarse en hostels por precios a partir de 15 euros”.

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“El término ‘poshtel’ identifica los hostels del segmento lifestyle que han surgido en los últimos años, en contraste con los albergues más básicos. Reflejan el deseo de tener una oferta más diferenciada. Ya no se trata de ser el más barato”, explica Carl Michel, presidente ejecutivo de la cadena Generator Hostelts.

El informe de Euromonitor detalla que el segmento de los albergues en el Reino Unido registrará una tasa de crecimiento anual medio del 3% hasta el 2018, año en que el sector, con más de 650 establecimientos, facturará 272 millones de euros.

“Braggies”, las nuevas selfies Según una encuesta de eMarketer, el número de usuarios de redes sociales alrededor del mundo aumentó un 18% el año pasado, por lo que ya ha superado los 1.700 millones de personas. Facebook reveló que cada día se colgaban 350 millones de fotos en esta red, frente a las 58 millones de Instagram. Pero quien ya gana la partida es WhatsApp: 400

millones de imágenes por día.

Y según apuntó el informe de tendencias de WTM, se ha detectado un nuevo comportamiento entre los usuarios de redes sociales: la foto “braggie” (del verbo “to brag”, que significa alardear, jactarse de algo). Es decir: aquella foto que se hace uno mismo (una selfie) y que se comparte en las redes sociales a los 10 minutos como máximo de haber llegado al hotel por primera vez. Una encuesta llevada a cabo por Hotels.com muestra que las imágenes más subidas por los clientes de hotel son: una vista desde la ventana del hotel, la cama de la habitación y el paisaje alrededor.

En todo caso, la cuestión es cómo pueden los hoteles aprovechar esta tendencia. La cadena Kimpton Hotels, por ejemplo, ofrece wifi gratis y vales para los servicios de spa a aquellos clientes que compartan sus fotos en redes sociales. Por su parte, Marriott permite a los clientes acumular puntos si cuelgan imágenes del hotel.

En cualquier caso, según advierte Euromonitor, “la tendencia ‘braggie’ crea un nuevo desafío para los operadores turísticos: las fotos que se suben de manera espontánea a las redes sociales significan que los servicios prestados tienen que ser perfectos si se quiere mantener una buena reputación en la red”.

El turismo P2P ganará terreno El turismo Peer to Peer (P2P) continuará ganando terreno en la industria turística durante 2015, según sostiene el informe “World Travel Market Industry Report” que se presentó en la feria turística de Londres. Dicho informe se basó en las entrevistas realizadas a un millar de turistas del Reino Unido -personas que como mínimo han realizado unas vacaciones de siete días en el extranjero durante el último año- así como a 1.229 expositores y compradores de WTM. En este sentido, el 14% de los turistas de EEUU ya ha reservado vacaciones a través de plataformas basadas en el modelo P2P -por ejemplo, Airbnb, Uber, Homeaway, etc.- mientras que dicha ratio en el Reino Unido alcanza ya el 10%.

Y lo que es más importante, casi nueve de cada 10 británicos que han reservado sus vacaciones a través de webs P2P dicen que volverán a hacerlo. ¿Hasta qué punto el P2P está afectando ya a las empresas turísticas tradicionales? El 51% de las compañías encuestadas dice que no les ha afectado; el 19% dice que sí; mientras otro 30% no lo sabe.

Impuestos aéreos menos lesivos El gobierno del Reino Unido prevé aplicar en 2015 una rebaja en los tramos más altos del impuesto Air Passenger Duty (APD), que se aplica a todos los viajeros que vuelan al extranjero. Dicha rebaja favorecería los viajes a destinos de larga distancia, ya que la APD penaliza más cuanto mayor es la distancia recorrida.

Australia, Nueva Zelanda, Canadá, Japón, Vietnam o China son algunos de los países que mayor interés despiertan ahora en el mercado británico y que más se podrían beneficiar ante dicha rebaja.

Las staycations se consolidan Las vacaciones de verano realizadas en el propio país (staycations) surgieron como tendencia a partir de 2008, al inicio de la crisis económica, como alternativa barata a los viajes al extranjero, más caros. Pero cada vez más británicos se están aficionando a descubrir su propio país y de cara al año que viene más de un tercio de los turistas encuestados por WTM dice que realizará unas staycations.

El 91% de los turistas que realizan staycations reconoce que el factor precio es la clave que les anima a veranear en su propio país.

Pero otro factor que ha irrumpido con fuerza es el buen tiempo que viene haciendo en el Reino Unido este último año. Así, el hecho de que las temperaturas ya no sean tan frías como años atrás es para los británicos un motivo “muy importante” o “bastante importante” para practicar staycations. ¿Una consecuencia más del cambio climático?

Llegan los MAMIL Son hombres estadounidenses y europeos de mediana edad, en una situación económica acomodada, pero su manera de disfrutar del tiempo de ocio y al aire libre es bastante diferente a la de sus padres. Prefieren ir en mallas y subidos a una bicicleta. Son los MAMIL (middle aged men in Lycra) y sus nuevas pautas de ocio suponen un desafío para el turismo de golf. El auge de “los hombres de mediana edad en mallas de licra” fue descrito por Caroline Bremner, responsable del área de turismo de la consultora Euromonitor, quien presentó en Londres el informe “World Travel Market Global Trends Report 2014”.

“El ciclismo se ha convertido en un deporte muy competitivo para este segmento de consumidores. De hecho, el golf ha sufrido más las consecuencias de la recesión global, mientras la práctica del ciclismo ha continuado subiendo estos años”, explicó Bremner. Y es que para este grupo de consumidores, “el ciclismo presenta menos barreras de entrada, no necesitas tener un campo de golf al lado para practicar tu afición favorita… Mientras el golf arrastra todavía una imagen de exclusividad”.

Sólo en Estados Unidos se calcula que existen 22 millones de personas que de manera regular practican el ciclismo. “Este deporte vive un boom, donde se ve una actividad más inclusiva, más para mujeres, más multiétnico incluso”. Según indica Caroline Bremner, la industria del golf (hoteles, campos, turoperadores especializados, etc) ya ha comenzado a darse cuenta de que los MAMIL son un segmento de

mando a distancia que mueve el mundo a tu alrededor”, explicó Geraldine Calpin, vicepresidenta y responsable del área digital del grupo hotelero Hilton WorldWide. De hecho, añadió la directiva de Hilton, “los clientes esperan la tecnología como el oxígeno” En cualquier caso, subrayó Geraldine Calpin, la clave será ofrecer una tecnología más inteligente, más barata y más rápida de modo que

Un participante en la feria World Travel Market de Londres.

consumidores que se les está escapando.

Y de momento, el turismo de golf ha intentado responder a esta nueva competencia ofreciendo nuevos paquetes para grupos multigeneracionales y servicios extra, dirigiéndose al segmento de congresos y convenciones…

Pero, según indica Bremner, son respuestas improvisadas por parte de la industria de golf y no se observa una dirección clara sobre cómo reaccionar a esta nueva tendencia, que atrae tantos millones de consumidores que dejan de ir a los campos de golf.

Personalización de servicios Por otra parte, y según destacaron compañías líderes del sector durante un debate organizado por World Travel Market, la personalización es la tendencia destacada que marcará la agenda de la industria turística durante los próximos años.

En la práctica, la personalización se traducirá en la prestación de servicios turísticos para que encajen como un guante en las pautas de consumo y necesidades de cada cliente.

Y ello será posible gracias a las nuevas tecnologías y en particular al Big Data o gestión masiva de datos, según añadieron los directivos que participaron en dicho encuentro.

“Tenemos una ambiciosa agenda para digitalizar todo nuestro negocio, prestando especial atención a los smartphones, que son como el

“cada persona podrá tener una experiencia diferente al llegar al aeropuerto, al hotel... Que todo funcione a su alrededor como si fuera magia”.

Niveles de satisfacción superiores Y es que según apuntaron los participantes en este debate de WTM, en el pasado la personalización de servicios había estado limitada a los servicios de lujo. Sin embargo, las nuevas tecnologías van a hacer posible que este concepto se extienda de manera masiva en el mercado turístico.

“Si logramos crear una experiencia lo más flexible posible, podremos aumentar mucho la satistacción del pasajero”, indicó Drew Crawley, director comercial de British Airways. De hecho, y según han apuntado encuestas llevadas a cabo por dicha aerolínea, los niveles de satisfacción de los pasajeros cuando se les han ofrecido servicios personalizados han superado incluso las puntuaciones obtenidas tras la renovación física de la cabina de un avión.

Información en tiempo real Un área de negocio donde la personalización de servicios avanza especialmente rápido corresponde al segmento de MICE & Business Travel, según indicó Geraldine Valentin, directora de soluciones de la agencia Carlson Wagonlit Travel para Europa, Oriente Próximo y África. “Ahora Diciembre 2014

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mismo ocurre algo excitante y es que cada vez podemos enfocarnos más en el viajero de negocios, a través de apps y procesos digitalizados, para que disponga de toda la información en tiempo real según se desplaza y para atender sus necesidades”, comentó Valentin.

Y en todo caso, añadió la directiva de CWT, a medida que las empresas turísticas dispongan de más conocimiento del cliente gracias al Big Data, “no sólo podremos personalizar más la experiencia del viaje, sino ayudar a reducir el gasto de viajes”.

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Paquetes turísticos más flexibles La personalización también es una tendencia que llega con fuerza al mercado vacacional, según afirmó Johan Lundgren, subdirector ejecutivo del turoperador TUI Travel. “Los paquetes turísticos de hace cinco años cada vez se parecen menos a cómo reservamos hoy en día a través de un turoperador”, indicó este directivo.

Y es que los clientes disponen de múltiples opciones para decidir a través de qué canales cierran la reserva, cómo vuelan, qué excursiones contratan, qué habitación de hotel desean...”La flexibilidad cada vez será mayor”, afirmó el responsable de TUI Travel. De hecho, añadió “la tecnología que hará posible está personalización a la carta ya está ahí” y citó los chips RFID de identificación por radiofrecuencia, smartphones cada vez más potentes, Big Data...

“Uberificación” de servicios Otro alto directivo de la industria turística que participó en WTM y que también se refirió a la personalización de servicios como una tendencia imparable fue Lee McCabe, responsable global de estrategia turística de Facebook. Y es que la tecnología móvil está inundando todo e influyendo en el comportamiento de los usuarios de manera determinante.

El móvil, sostiene McCabe, está provocando una auténtica revolución en los servicios a través de un proceso que él mismo denomina “Uberificación”, en referencia a la web Uber de alquiler de coches con conductor. Es decir: cualquier servicio -ya sea alquiler de bicicletas, de barcos o de jets privados- puede prestarse al alquiler a través de smartphones. De hecho ha llegado a afirmar que “en el futuro la gente que compre será la que no se pueda permitir alquilar”.

Y para los proveedores, asegura el directivo de Facebook, “no ha habido mejor momento de oportunidades para poder acceder directamente al cliente”. No en vano el 79% de los usuarios utiliza su smartphone un mínimo de dos horas diarias, y el 86% usa apps, según los datos facilitados por McCabe. Gracias a ellas, según sus propias palabras, “hoy todo el mundo puede ser agente de viajes y crítico de viajes”.

Y además, el 25% del tiempo que los usuarios 36

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Un momento del debate en WTM donde participaron directivos de TUI Travel, Hilton, British Airways y Carlson Wagonlit Travel.

pasan en sus perfiles de redes sociales se registra cuando están conectados a través de sus dispositivos móviles. De hecho Facebook contabiliza 703 millones de usuarios diarios que se conectan a la red a través de su móvil.

Conocimiento vía Big Data Pero la clave reside en conectar oferta y demanda a través de los múltiples dispositivos que utiliza el usuario, al que es imposible seguir con las cookies en el proceso de compra cuando pasa de un aparato a otro. Para entender al consumidor es entonces imprescindible el Big Data con el fin de dirigirse a él de manera más precisa que nunca.

“Cuando antes ibas a una nueva ciudad te sentías como un extraño, pero ahora gracias al móvil puedes adentrarte en ella como un local; conoces mejor tu entorno, pero el entorno puede conocerte mejor gracias al Big Data”, explica Lee McCabe.

Pero según advierte el responsable global de estrategia turística de Facebook, la personalización de los viajes debería ir también dirigida a la simplificación de todo el proceso de compra, para no alargarlo pidiendo al usuario datos ya conocidos por la aplicación, ofreciendo así la mejor experiencia de compra en sólo dos o tres clics, como hacen, en su opinión, las apps Uber y Hotel Tonight. El futuro del viaje, por tanto, “residirá en personalizar cada paso del proceso que experimente el cliente. El futuro, de este modo, se parecerá mucho al pasado”.

Dispositivos “wearable” Y siguiendo con la tecnología, el informe de WTM prevé que a partir de 2015 y sobre todo en 2016 se producirá el despegue definitivo de los dispositivos electrónicos “wearable” o que el usuario lleva puestos: relojes, gafas, pulseras, piezas de vestir… Todos ellos conectados sin cables a su smartphone.

Así, de los nueve millones de dispositivos

La tecnología wearable permitirá a los viajeros recibir notificaciones, avisos, etc. En la imagen, el Apple Watch que se lanzará en 2015.

“wearable” vendidos en 2013 se prevé pasar a un volumen de 180 millones de aparatos en 2016. Sony y Samsung han lanzado ya relojes de esta categoría, mientras que Google ha desarrollado las Google Glass y un software específico para este tipo de dispositivos: Android Wear. Además, Apple prevé poner a la venta su propio reloj en 2015.

Por su parte, la industria turística ha comenzado a tener en cuenta esta tendencia. Por ejemplo, la agencia de viajes online Expedia ha creado una app para el smartwatch de Galaxy y prepara otra aplicación para Google Glass. Ambas pondrán el acento en las notificaciones para el viajero. Por su parte, la cadena hotelera Starwood también ha desarrollado una app para Google Glass y prevé que el Apple Watch pueda utilizarse como la llave de habitación en sus hoteles. Además, Iberia, Vueling y Air Berlin han anunciado que sus pasajeros podrán descargarse las tarjetas de embarque a sus dispositivos “wearable”.

En cualquier caso, según advierte la firma consultora Euromonitor, el reto para las empresas turísticas y destinos será que los consumidores puedan acceder de manera fácil a toda esta tecnología a lo largo de todo el proceso del viaje, de modo que puedan recibir avisos, asistencia, servicios o realizar reservas adicionales en cualquier momento.

Xavier Canalis y Vivi Hinojosa Enviados especiales de HOSTELTUR a Londres

Hacia un modelo turístico más eficiente Claves para elevar la aportación al PIB del 11,5% actual al 15,3% en siete años

Organización Industrial (EOI) en colaboración con la Universidad Antonio de Nebrija de Madrid y la cofinanciación del Fondo Social Europeo (FSE).

En el ámbito local también se ha producido un crecimiento espectacular. “El turismo ha cambiado a España”, asevera el informe. En los últimos 55 años, nuestro país ha registrado un rápido desarrollo con una tasa media interanual del 5%. En 2013, se llegó a la cifra histórica de 60,6 millones de turistas extranjeros, y se prevé superar los 63 millones en el actual ejercicio.

Manuel Figuerola: “Quien no cambia, termina quedándose viejo y eso le está pasando al turismo español”

Un estudio de la Escuela de Organización Industrial propone innovar y romper los viejos esquemas.

El turismo es uno de los sectores de la economía española con un mejor comportamiento en los últimos años. Se ha mostrado como un claro motor para impulsar la salida de la crisis. Sin embargo, esta actividad necesita afrontar grandes cambios, desde el propio modelo que la sostiene a las estadísticas que valoran su evolución. El estudio “La Eficiencia del Modelo Turístico Español”, elaborado por la Escuela de Organización Industrial (EOI), insiste en la necesidad de innovar y apostar por una nueva configuración.

L

a actividad turística es uno de los fenómenos socioeconómicos más determinantes e influyentes de los siglos XX y XXI. Y todo apunta a que seguirá siendo así en el futuro. Según las previsiones de la Organización Mundial del Turismo (OMT), en 2030 se alcanzarán los 2.000 millones de viajeros internacionales. El ritmo de crecimiento en los últimos años ha sido vertiginoso: 2013 se cerró con más de 1.087 millones y este año se espera alcanzar los 1.100 millones.

El avance es cada vez más acelerado. En 1950, sólo viajaban al extranjero 25 millones de personas, la proporción de desplazamientos internacionales sobre el total de la población mundial era del 1%, mientras que en 2014 superará el 15%, según los datos recogidos en el estudio “La Eficiencia del Modelo Turístico Español”, elaborado por la Escuela de

A pesar del éxito, la estructura turística no funciona de forma correcta.

Se han producido desajustes que arrastran problemas en la actualidad, por lo que se impone un cambio. “El turismo es eficaz pero no eficiente”, afirma Manuel Figuerola, coordinador del estudio y director del Doctorado de Turismo de la citada universidad. Se detectan síntomas de debilidad en factores como la formación, la calidad y muy especialmente en la rentabilidad, apunta Figuerola. Pone como ejemplo el caso de Francia, donde la estancia media es de cuatro días frente a los nueve de España.

Según sus cálculos, dicho país registra 300.000 pernoctaciones anuales mientras que aquí se registra el doble. Sin embargo, los ingresos de nuestro competidor son sólo ligeramente inferiores a los de España, debido a que tiene un gasto medio más alto.

Innovar, formar, invertir El informe propone impulsar modificaciones en el modelo, que pasarían por una renovación de los productos. El estudio critica la obsesión por el crecimiento cuantitativo, cuando no se deberían magnificar las cifras de desplazamientos que no expresen, en términos económicos, el auténtico beneficio del turista. En este sentido, señala la necesidad de una estadística más perfeccionada con el fin de conseguir un cuadro de política turística más rentable.

Con el estudio, “lo que proponemos son claves para alcanzar un nivel más alto de gasto medio, mejorar la estancia media y la calidad de los servicios y productos que se consumen”, señala Figuerola. Y añade que esto se consigue “mejorando los procesos de cambio, de innovación, formación, inversión en nuevos productos y apostando por la tecnología en las empresas”.

En este sentido, el objetivo es muy claro, según recoge el estudio: alcanzar un desarrollo en el que la variación de la actividad oscile entre el 3,5% y el 4%, desde 2014 a 2020. Un modelo de expansión que no se apoya en el crecimiento intensivo sino en un desarrollo controlado, lo que no impediría que el turismo eleve su participación hasta el 15,3% en el Producto Interior Bruto (PIB) en 2020, frente al 11,5% estimado para 2013.

El estudio insiste en la necesidad de innovar y romper con viejos esquemas. “Quien no cambia termina quedándose viejo y eso le está pasando al turismo español. No hay nada motivador, que sea diferente a lo que se ha vendido siempre”, señala Figuerola.

Carmen Porras Diciembre 2014

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Los eventos culturales y deportivos, un estímulo para dinamizar los destinos

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España ha albergado acontecimientos de gran repercusión internacional en 2014

La celebración de eventos, culturales o deportivos, con gran repercusión mediática, ayudan al posicionamiento del destino, además del impacto económico que recibe. 2014 ha sido un año especialmente intenso en acontecimientos. La ocupación hotelera se disparó en las seis ciudades que acogieron el Mundial de Baloncesto, al igual que sucedió en Santander y Ponferrada (León), con los campeonatos de vela y ciclismo. Asimismo, Toledo fue uno de los destinos con mejores resultados gracias a la conmemoración del cuarto aniversario de la muerte de El Greco.

T

ermina un año repleto de acontecimientos deportivos y culturales en España, que han supuesto un auténtico impulso para algunos destinos turísticos. Eventos de ámbito internacional que han permitido que espectadores de todo el mundo puedan admirar la riqueza cultural y patrimonial de nuestro país, desde la Copa del Mundo de Baloncesto, al Mundial de Ciclismo, el Mundial de Vela o las exposiciones de El Greco.

Además del impacto económico que suponen, ayudan a mejorar el posicionamiento de esos enclaves como destinos turísticos.

Según Domènec Biosca, presidente de Educatur, los eventos incrementan la autoestima de los habitantes del destino por la satisfacción del trabajo bien hecho, lo que implica mayor eficiencia; convierten en polo de atracción turística el lugar, tanto por los visitantes reales como los que puedan llegar en un futuro, gracias al seguimiento que rea38

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Los Mundiales de Vela tuvieron un impacto de 37,18 millones de euros en Santander.

lizan a través los medios de comunicación.

Además, se mejora la colaboración entre las empresas públicas y las entidades privadas, “porque se dan cuenta de que si trabajan juntos tienen más éxito”, añade.

Destaca otras ventajas, como la mayor inversión para mejorar las infraestructuras y la mejora de la formación del personal, al tiempo que “se empieza a creer en el posicionamiento en las redes sociales”, añade. Sin

La celebración de grandes acontecimientos con frecuencia impulsa la colaboración entre las empresas públicas y las entidades privadas olvidar el impacto económico.

No obstante, Biosca critica que este tipo de celebraciones no se aprovechan para crear productos complementarios. Considera que “se trabaja poco la amabilidad y los idiomas” y que no se profundiza lo suficiente la colaboración público privada.

El vicepresidente de Exceltur, José Luis Zoreda, coincide también en que estas celebraciones “generan atractivo para los que quieren disfrutar el evento en sí mismo y, si

son de gran repercusión internacional, tienen también un efecto de proyección de imagen y marketing que genera deseos de visitar el destino en el futuro”. Para obtener un mayor aprovechamiento de los mismos, cree necesario que cuando “vayan a tener una gran difusión por televisión, exista una coordinación con las autoridades de promoción turística para sacarle el mayor partido posible”.

Además, Zoreda llama la atención sobre la conveniencia de “no olvidarnos de los grandes eventos culturales que España organiza fuera de nuestras fronteras. Constituyen grandes escaparates para generar atención y apetencia turística por visitar España, y que no se queden sólo en el disfrute cultural”.

Campeonatos mundiales El evento deportivo con mayor repercusión mediática fue el Mundial de Baloncesto, celebrado entre el 30 agosto y el 14 de septiembre, en Granada, Sevilla, Bilbao, Las Palmas de Gran Canaria, Barcelona y Madrid. Se calcula en más de 300 millones de euros su impacto económico, además de convertirse en un efectivo escaparate para la Marca España, con un seguimiento estimado de 800 millones de espectadores de todo el mundo.

También en septiembre Santander acogió otro evento deportivo de carácter internacional: el Mundial de Vela, que registró un

impacto de 37,18 millones de euros, según un estudio de la Universidad de Cantabria. De esa cifra, 22,12 millones correspondieron a gasto directo y 15,06 millones, a inversión inducida. Según señaló el alcalde de la ciudad, Íñigo de la Serna, en la presentación del informe, la repercusión económica tuvo una especial incidencia en los servicios y destacó que la ocupación alcanzó el 82,09%, casi un 30% más de lo que es habitual en ese mes.

Castilla y León La localidad leonesa de Ponferrada albergó el Mundial de Ciclismo, “el evento más importante que ha habido en Castilla y León a lo largo de su historia”, según declaró la consejera de Cultura y Turismo de la Junta de Castilla y León, Alicia García, y muy importante para promocionar “las bondades culturales, patrimoniales, gastronómicas y de naturaleza que tiene El Bierzo”, añadió.

los organizadores, 315.000 personas visitaron el Race Village, recinto que albergaba las instalaciones de los equipos y actividades de entretenimiento.

Gracias a los viajeros y organizadores, la ocupación hotelera en ese mes fue del 70,69 % -con picos del 90%-, 8,34 puntos más que un año antes. Según la Consejería de Hacienda y Administración de la Comunidad Valenciana, la afluencia turística motivada por este evento dejó 75 millones de euros en las arcas de los comerciantes y servicios alicantinos.

Además, la imagen de la ciudad seguirá presente en todo el mundo hasta que finalice la competición en el próximo mes de junio.

Acontecimientos culturales Uno de los destinos de interior más beneficiados este año ha sido Toledo, según destaca el informe de Exceltur relativo al tercer trimestre del año, como consecuencia de la celebra-

cia, que tanto en 2013 como en la edición de este año ha patrocinado varias etapas de la Vuelta Ciclista a España. Incluso este año finalizó en Santiago de Compostela, por primera vez en 20 años terminaba fuera de Madrid.

Según el balance presentado por la directora general de Turismo, Nava Castro, el retorno económico de la carrera a su paso por esta región fue de cerca de 4,3 millones de euros este año. “Cualquier evento deportivo activa el consumo de un territorio principalmente en el sector servicios, pero si a esto le sumamos que La Vuelta se celebra en plena calle, tiene un efecto mayor”, añadió. La cobertura por televisión alcanzó a 190 países, lo que constituye “una oportunidad para continuar con la trayectoria de internacionalización de nuestro destino”, afirmó, además de los 2,1 millones de espectadores que se registraron in situ.

En lo que se refiere al sector, sólo la organización de la Vuelta realizó reservas en 80 hoteles gallegos, lo que supuso 2.500 plazas hoteleras, más las plazas de invitados, medios de comunicación y aficionados.

La difusión de competiciones deportivas de gran relevancia internacional ha difundido la imagen de España entre miles de ciudadanos de todo el mundo

Toledo ha sido uno de los destinos más beneficiados este año gracias a las actividades relacionadas con El Greco.

La competición tuvo un impacto de 58,6 millones de euros en la ciudad y la comarca del Bierzo, según el informe presentado por el alcalde de Ponferrada, Samuel Folgueral.

El perfil del visitante correspondió un hombre de 45 años, con un gasto medio de 75 euros al día y 120 euros en el caso de las personas que pernoctaron. La mitad de los visitantes fueron extranjeros, principalmente de Italia, Francia, Bélgica, Holanda y Suiza.

Alicante Asimismo, Alicante, sede de la competición Volvo Ocean Race desde 2009, acogió el inicio de la edición 2014-2015, una prueba que se celebra cada tres años. La semana previa a la salida de las embarcaciones, que partieron el 11 de octubre, la ciudad incrementó de manera importante la cifra de turistas. Según

ción del 400 aniversario del fallecimiento de El Greco. Un evento de referencia internacional que ha llevado a la capital castellano-manchega a miles de visitantes. Aprovechando el tirón de la cultura, en 2015 se celebrará el IV Centenario de la publicación de la Segunda Parte de El Quijote, así como eventos relacionados con el Año de Santa Teresa de Jesús, pues aunque nació en Ávila, cuatro ciudades de esta comunidad autónoma forman parte de la llamada Ruta Teresiana: Toledo, (Guadalajara), Malagón (Ciudad Real) y Villanueva de la Jara (Cuenca).

Certámenes anuales En 2014 se han celebrado otros certámenes que tienen lugar cada año, pero por el que algunas comunidades autónomas están apostando especialmente. Es el caso de Gali-

Valencia, por su parte, acogió en noviembre la decimosexta edición del Gran Premio de motociclismo de la Comunidad Valenciana, que puso fin al Mundial. El impacto directo que genera este evento supera los 38,3 millones de euros, según un estudio realizado por la multinacional demoscópica Millward Brown durante el certamen celebrado en 2013. El gasto medio se sitúa en 368 euros por persona, de los que entradas, desplazamiento y alojamiento supone la mayor cuantía, seguidos de restauración, ocio o gasolina. El perfil del aficionado es un varón de 37 años, de clase social media-alta, que pernocta dos noches en el área de influencia del circuito.

Se trata “del acontecimiento que mayor consenso genera entre la población porque no sólo es una apuesta deportiva, sino que también convierte el deporte en agente económico. El Gran Premio es marca Comunidad Valenciana”, según explicó María José Català, consejera de Educación, Cultura y Deporte.

Carmen Porras Diciembre 2014

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ENTREVISTA

TyE

Tolo Manera, coordinador de Empresas Turísticas de BMN-Sa Nostra

“Apostamos para que el nuevo modelo turístico de Baleares sea sostenible y competitivo” Para el responsable de empresas turísticas de BMN-Sa Nostra, Tolo Manera, es necesario conocer en profundidad las necesidades reales del turismo y trabajar con una estrategia alineada que aporte soluciones y aumente la eficiencia y la calidad del sector.

En esta entrevista Manera afirma que solo dinamizando la industria turística, como motor principal de la economía de Baleares, se puede entrar en crecimiento y generar nuevos puestos de trabajo. La financiación, la evolución de la morosidad y las crecientes inversiones hoteleras son otros temas tratados con el directivo de BMN-Sa Nostra.

¿

Cómo está evolucionando la concesión de crédito en 2014 y qué perspectivas tienen para 2015?

BMN-SA NOSTRA está creciendo este año en concesión de créditos muy por encima de anteriores ejercicios. La distribución de más de 350 millones de euros de nueva financiación sobre las pequeñas y medianas empresas vinculadas al sector turístico, que también alcanza a emprendedores y autónomos, es la materialización de nuestro apoyo a estos agentes productivos. Por otra parte, hemos establecido convenios con las federaciones hoteleras de Mallorca, Menorca e Ibiza, para facilitarles financiación con otros 300 millones de euros. Para el 2015, nuestro compromiso es apoyarles en esta apuesta determinante que tienen fijada para incrementar la calidad de sus establecimientos. ¿El sector turístico español goza ahora de más reputación que otras actividades económicas a la hora de conseguir crédito?

El turismo es la base del tejido empresarial que sustenta a nuestra economía y a él debemos dedicar todo nuestro esfuerzo. El Producto Interior Bruto de las Baleares se basa en un 84% en empresas turísticas o relacionadas con el sector. Nuestras islas constituyen la segunda comunidad autónoma española que recibe mayor número de turistas anuales con más de 13 millones de llegadas. Esta es la realidad que no queremos ni podemos obviar. Ahora nos encontramos en una fase de la economía especialmente adecuada para que las empresas puedan acceder al capital e invertir. Para crecer y mejorar la calidad y la capacidad de nuestra oferta y así afrontar los retos de la competencia exterior.

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Tolo Manera, responsable de empresas turísticas de BMN-Sa Nostra.

¿Cómo definirían las tasas de morosidad actuales en el sector turístico?

Desde el 2008 el sector turístico y hotelero ha ido reduciendo y paliando sus niveles de morosidad. A decir verdad, el sector en general no presenta cuotas elevadas de morosidad dada su escasa exposición al riesgo inmobiliario. Han ayudado la creación de plataformas de gestión del riesgo de impago y otras medidas de acompañamiento empresarial, que se han convertido en una especie de rating predictivo de la morosidad para toda la cartera de clientes y ha permitido una reducción notable e importante para los bancos.

Numerosas empresas están embarcándose en proyectos de renovación hotelera, sobre todo en destinos como las Baleares. ¿Han registrado un repunte en solicitudes de créditos para financiar estos proyectos?

Sí, ya a finales de verano atendimos numerosas solicitudes de financiación. El objetivo es mejorar la calidad de los servicios de alojamiento, así como las infraestructuras y equipamientos. Son elementos clave para mejorar la oferta y hacerla más competitiva en el mercado europeo.

¿Qué persigue BMN-Sa Nostra con este apoyo?

Apostamos para que el nuevo modelo turístico de Baleares sea sostenible y competitivo. Esto implica ofrecer nuestro consenso y apoyar a todos los agentes productivos involucrados. Es necesario conocer en profundidad las necesidades reales del turismo y trabajar con una estrategia alineada que aporte soluciones y aumente la eficiencia y la calidad del sector. Solo dinamizando la industria turística, como motor principal de la economía de Baleares, se puede entrar en crecimiento y generar nuevos puestos de trabajo. ¿Qué tendencias observa BMN-Sa Nostra en cuanto al tipo de proyectos turísticos / hoteleros que solicitan financiación, qué objetivos persiguen esos proyectos?

Los proyectos que han entrado en la Conselleria de Turismo en lo que llevamos de 2014 reflejan unas partidas presupuestarias muy superiores a las de 2013. En Mallorca, sólo en establecimientos de nueva construcción, se superarán los 100 millones de euros en inversión, aunque el comportamiento del resto de las islas sea dispar. En Menorca no hay constancia de que se vayan a producir importantes desembolsos, mientras que Ibiza se muestra muy dinámica. El esfuerzo inversor, que lleva varios años dando sus frutos tras la apuesta por la calidad con la aprobación de la Ley Turística, sumará más de 500 millones de euros en reformas hoteleras en 3 inviernos.

Además de las Baleares, ¿observan ustedes un repunte de solicitudes de financiación en otros destinos turísticos nacionales e internacionales? Si es así, ¿qué diferentes tendencias observan dependiendo de si el proyecto es para España o el extranjero?

Las inversiones que tenemos en cartera están radicadas básicamente en Baleares. Sobre todo son proyectos para obra nueva o16:39 para reformas es190x135 media página.pdf 1 23/09/14

tructurales que requieren inversiones importantes. Los proyectos que se desarrollan aquí, salvo excepciones, son para la mejora de la calidad y los que se plantean en otros destinos, básicamente Caribe y Sudamérica, son para nuevas instalaciones hoteleras o para el desarrollo de industrias complementarias al sector.

“Debemos dedicar todo nuestro esfuerzo al turismo, el tejido empresarial que sustenta a nuestra economía” En la industria turística española es frecuente que las empresas operen varios hoteles bajo diferentes sociedades, sin que lleguen a consolidar las cuentas en un único balance. Sin embargo, esto puede crear poca transparencia y dificultades a la hora de solicitar un crédito, debido a que a cajas de ahorros y bancos les resulta más complicado analizar los riesgos de cada operación. ¿Cuál sería su recomendación financiera al sector turístico?

Para nosotros un factor fundamental es la confianza. Conocemos el sector, su gestión y sus formas de administrar el negocio y él nos conoce a nosotros. Con este bagaje levantamos puentes de colaboración y proponemos aprovechar las sinergias derivadas de la interacción de los agentes públicos y privados. También es importante generar un conocimiento amplio de la situación actual y futura para mejorar la gestión del producto turístico.

Es la mayor y más significativa fuente de ingresos de Baleares y constituye un estímulo vital para su actividad económica y su tejido social.

Xavier Canalis

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Empieza la era de la “wearable technology”

La tecnología coloca a la industria aérea a la vanguardia del sector La industria aérea a menudo se ha colocado a la vanguardia del sector turístico en la experimentación con nuevas tecnologías que ha ido incorporando en sus procesos comerciales, en sus operaciones y, más recientemente, en nuevos productos y servicios que mejoren la experiencia de vuelo de sus pasajeros, el objetivo final.

D

e hecho, entre las principales razones para invertir en tecnología, la mejora de la experiencia del pasajero es la número uno para el 82% de los directivos responsables del área; la eficiencia operativa lo es para el 69% y la generación de ingresos por servicios complementarios (ancillary revenues) para un 55%.

El año de la “wearable technology” Comenzando el año, el director de tecnología de la consultora internacional de la industria aérea SITA, Jim Peters vaticinó que 2014 se perfilaba como “el gran año de la tecnología que se lleva puesta o ponible (wearable technology)”, de la que ya hay dispositivos móviles como gafas, relojes y vestidos inteligentes, y así ha resultado.

Efectivamente, ha comenzado la era de esta tecnología hasta ahora la más avanzada y futurista. En el último año, en concreto, se han visto los ensayos de distintas aerolíneas con la tecnología digital de última generación como el caso de Virgin Atlantic con las Google Glass; Vueling, Iberia y airberlin con smartwatches e incluso con el uso de aviones no tripulados (easyJet), en unos casos para ofrecer al cliente un a mejor experiencia de vuelo o “el servicio más personalizado” y, en otros, para mejorar la eficiencia.

nible para dispositivos Pebble y Pebble Steel, y Vueling se ha asociado con Sony para desarrollar una tarjeta de embarque para el SmartWatch 2.

Los viajeros que poseen estos dispositivos puede elegir almacenar su tarjeta de embarque en su dispositivo, como una alternativa a la realización de una versión en papel o basado en teléfono inteligente más tradicional.

Comienza una nueva etapa A principios de este año, Virgin Atlantic sorprendía a la industria equipando a su personal del Aeropuerto de Londres-Heathrow con Google Glass y relojes Sony SmartWatch, iniciando la fase de pruebas de un innovador servicio exclusivo adelantando el proceso de check-in y otras necesidades antes de su embarque, a fin de impulsar a su máxima expresión la atención al cliente y la experiencia de viaje más personalizada al mismo tiempo que mejorar la eficiencia, siendo la primera aerolínea en el mundo que utilizaba esta tecnología con ese fin.

Revisiones remotas EasyJet utilizará drones, aviones no tripulados, para inspeccionar sus aviones. Los pequeños aparatos evaluarán la flota de la aerolínea der Airbus A319 y A320 e informará a los ingenieros de cualquier daño que pueda requerir de un trabajo de mantenimiento más profundo. En estos momentos la low cost británica trabaja con dos empresas en la modificación de la tecnología existente para que pueda ser incorporada a los drones.

La compañía destaca que con esta tecnología se podría realizar en un par de horas y, potencialmente, con mayor precisión chequeos que normalmente tardan más de un día. La aerolínea también evalúa el uso de gafas de realidad virtual en esta área de la empresa.

Tarjeta de embarque en la muñeca La wearable technology continuó ganando terreno como una herramienta personal y de la empresa, y tres compañías europeas adoptaron un mes después la tecnología SmartWatch para ofrecer una nueva forma de tarjeta de embarque. Sobre la base de la popularidad de las tarjetas de embarque móviles, Iberia, Vueling y airberlin han desarrollado tarjetas de embarque para Samsung, Sony y Pebble smartwatch, respectivamente.

Iberia se ha asociado con Samsung para desarrollar una tarjeta de embarque para el Samsung Gear 2 SmartWatch. La de airberlin está dispo-

Alianzas digitales Según refiere el portal especializado en tendencias en la industria airlinetrends.com, la proliferación de la conexión wifi en los aeropuertos y a bordo de los aviones crea conectividad continua, un entorno que combinado con el amplio número de pasajeros que llevan uno o más dispositivos digitales -el 97% en la última consulta-, ha potenciado la rápida evolución de las tecnologías digitales, favoreciendo que muchas de las actuales innovaciones en productos y servicios para los pasajeros, tanto en el aeropuerto como a bordo del avión, tengan lugar en el ámbito digital.

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gra los conceptos de maratón y hacker, como los organizados por Vueling o American Airlines.

Aprovechando la “wearable technology”, las aerolíneas han desarrollado tarjetas de embarque para los smartwatches.

Como reflejo de la omnipresencia de las tecnologías digitales en los velos, un número creciente de aerolíneas se están alineando con las industrias de tecnología empresarial creativa participando en eventos TED como Delta Airlines o desarrollando aplicaciones de forma colaborativa en un corto lapso mediante la organización de “hackaton”, término que inte-

Lufthansa: inversión hasta 2020 En Europa, Lufthansa anunció este verano que en los próximos seis años tiene previsto invertir 500 M € en las innovaciones de todo el grupo.

El proyecto incluye un nuevo centro de innovación tipo startup en Berlín y la puesta en marcha de un fondo de innovación para acelerar el desarrollo de nuevas ideas prometedoras de dentro y fuera del grupo de aerolíneas.

El director de Estrategia de Lufthansa, Sadiq Gillani, ha señalado las áreas en las que considera que se producirán los mayores cambios a través del uso de nuevas tecnologías: • Distribución, personalización, costumización, cross-selling • Optimización y sofisticación precios • Espontaneidad planificada: destinos misterio de última hora • Tablet y smartphone como las plataformas digitales dominantes • El final del checkin, etiquetas de equipaje RFID • Los social flights, con traslados al aeropuerto compartidos • Salón conectado: experiencia en el salón VIP personalizada • IFE prevuelo, segunda pantalla PED y el IFE, la integración PED-asiento • Avión silencioso, reducción de ruido de la cabina, asientos morphing • Las preferencias personales y oferta de alimentos • Traducción en tiempo real • Gafas anti-jetlag • Biocombustibles.

Diana Ramón Vilarasau

BREVES_más en www.hosteltur.com Airberlin Group ficha como nuevo CEO a Stefan Pichler Airberlin designó a Stefan Pichler (56) como CEO dentro de su reestructuración para alcanzar una rentabilidad sostenible a largo plazo. Pichler es reconocido en la industria como un exitoso manager que ha devuelto a beneficios a varias compañías deficitarias. Será responsable de todos los negocios y marcas de aerolíneas del grupo a partir del 1 de febrero 2015, cuando Wolfgang Prock-Schauer deje por decisión propia su cargo actual volviendo al anterior de director de Estrategia y Planificación.

Etihad aterriza en España y ficha como delegado a Jordi Porcel, ex de British y Vueling Etihad Airways, la potente aerolínea nacional de Emiratos Árabes Unidos, ha comenzado el proceso de instalación en España con la creación de una delegación en Madrid que estará dirigida por el ex director de British Airways para España, Portugal y Gibraltar y ex director de Ventas de Vueling, Jordi Porcel. La aerolínea lanzará a finales de marzo de 2015 la ruta Madrid-Abu Dhabi.

Alitalia ficha al expresidente de Ferrari, Luca Cordero di Montezemolo Luca Cordero di Montezemolo, influyente hombre de la industria automotriz italiana y ex presidente de Ferrari, ha sido nombrado presidente de Alitalia y como vicepresidente James Hogan, el CEO de Etihad Airways, compañía emiratí propietaria del 49% de la aerolínea italiana. Montezemolo presidió la compañía de automóviles deportivos por 23 años, hasta octubre de este año, y por cuatro la patronal italiana Confindustria.

Entre 2004 y 2010 presidió Fiat, el mayor grupo industrial italiano.

Qatar Airways aumenta la capacidad en su ruta Madrid-Doha un 43% Qatar Airways ha reforzado sus conexiones con Madrid incrementando de siete a 10 las frecuencias semanales en su ruta entre la capital española y su hub en Doha, capital qatarí. Con estos vuelos, la aerolínea ha incrementado la capacidad ofrecida en esta ruta en un 43%, con 2.010 asientos semanales adicionales, respondiendo al aumento de demanda registrado en este mercado. La aerolínea opera la ruta con un Boeing 777.

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Aena tiene unas 180 ofertas de 12 empresas sobre la mesa

Handling de rampa: puja por un negocio de 540 M€ Los servicios aeroportuarios de asistencia en tierra a terceros son una actividad que actualmente factura en España alrededor de 830 M € al año, de los que 540 M € corresponden al handling de rampa. Este año se lo disputan unas 12 empresas. En la primavera de 2015 se conocerá la decisión de Aena, según sus portavoces.

S

in duda, el handling es un negocio lucrativo y estratégico, porque les permite, mediante el autohandling, en el caso fundamentalmente de las compañías españolas y algunas aerolíneas extranjeras por su volumen de operaciones, ahorrar costes y rentabilizarlos al prestar este servicio a terceros, con un margen operativo que algunos calculan en más de un 10%.

Según las cifras de la consultora internacional DBK, especializada en la elaboración de estudios sectoriales, el sector del handling, en su totalidad, da empleo en España a más de 18.000 personas.

En el año 2013, fueron atendidos más de 187,4 millones de pasajeros (-3,5%) y se dio asistencia a más de 1,79 millones de operaciones.

Servicios licitados En España, la normativa permite que los servicios de asistencia en tierra en las categorías de gestión de pasajeros, facturación de equipaje y otras operaciones en las áreas internas del aeropuerto, sean prestados por libre contratación de todas aquellas empresas que reúnan las condiciones y requisitos exigidos. Mientras, los servicios de rampa que está licitando Aena, la operación fuera de las instalaciones internas del aeropuerto -operaciones en pistas, traslado de equipajes, carga y correo entre la terminal y el avión, exceptuando los de asistencia de combustible-, son adjudicados por la autoridad competente con ciertas restricciones, mediante concesión o autorización administrativa a las empresas seleccionadas en un concurso público, cuya etapa de recepción de ofertas se acaba de cerrar.

Adicionalmente, este año se ha incluido el servicio de deshielo de aeronaves en los aeropuertos de Albacete, Barcelona-El Prat, Bilbao, Burgos, Federico García Lorca-Granada-Jaén, Girona-Costa Brava, Huesca-Pirineos, León, Logroño-Agoncillo, Palma de Mallorca, Pamplona, Salamanca, San Sebastián, Santiago, Valladolid, Vitoria y Zaragoza.

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Concurso por etapas Aena inició hace un año, a finales de noviembre de 2013, el proceso de renovación de las licencias para los servicios de asistencia en tierra a terceros, en la categoría de handling de rampa, en 43 aeropuertos de la red, mediante un concurso. En total, se están licitando 50 licencias por un periodo de siete años.

La calidad del servicio y la reducción de precios se convierten en los puntos clave del nuevo concurso que se está realizando en dos fases: la primera fase arrancó a finales de noviembre de 2013 y se cerró a finales de marzo pasado, en la que se licitó el servicio para 22 aeropuertos con un tráfico aéreo de menos de un millón de pasajeros al año, los cuales fueron agrupados en tres lotes en función de su localización geográfica y del volumen de pasajeros: • Lote 1: A Coruña, León, Pamplona, San Sebastián, Santander, Vigo y Vitoria.

• Lote 2: Almería, Burgos, Huesca-Pirineos, Logroño-Agoncillo, Murcia-San Javier, Salamanca, Valladolid y Zaragoza.

• Lote 3: Albacete, Badajoz, Córdoba, FGL Granada-Jaén, Jerez, La Palma y Melilla.

En la segunda fase, abierta en julio pasado y cerrada a finales del pasado mes de noviembre, fueron licitados los servicios para 19 aeropuertos con tráfico de más de un millón de pasajeros que serán prestados por tres agentes en la caso de los cinco mayores aeropuertos –Madrid, Barcelona, Málaga, Alicante y Palma de Mallorca (éste último pasa de tener dos a tres agentes), en total 15 licencias; y por dos agentes en el resto de este grupo -Asturias, Bilbao, Fuerteventura, Girona, Ibiza, Lanzarote, Menorca, Tenerife Sur, Tenerife Norte,

Reus, Santiago, Sevilla, Valencia y Gran Canaria-, en total, 28 licencias.

Adicionalmente, en esta segunda fase, se licitó también el servicio para los aeropuertos de La Gomera y El Hierro, que tendrán una licencia de un único agente para los dos.

Ofertas sobre la mesa Para los aeropuertos de menor tráfico, en los que será seleccionado un solo agente handling, 10 empresas presentaron una oferta en la que todas optaban por la licencia en los tres lotes de aeropuertos: Lesma, Globalia Handling/Iberhandling, Menzies Aviation, Iberia Airport Services, Clece/Talher, Acciona Airport Services Sau, Wisag Aviation Service Gmbh&Cokg, Swissport Handling, World Wide Flight Services y Aviapartner SAS. En la segunda fase para concursar por las licencias de los servicios de handling a terceros en los 19 aeropuertos de mayor tráfico de la red, Aena ha recibido un total de 167 ofertas de 10 empresas o de uniones temporales de empresas (UTE): Acciona, Iberia, Clece/Talher, Globalia Handling/Iberhandling, Lesma/Ryanair, Menzies Aviation Spain, Swissport Handling, Wisag Aviation Service, Wfs Servicios Aeroportuarios y Aviapartner SAS presentaron ofertas, si bien no todas lo hicieron por los 19 aeropuertos.

Adicionalmente, las empresas Atlántica Handling Binter Canarias, Clece/Talher y Aviapartner SAS han presentado propuestas por los aeropuertos de La Gomera y El Hierro.

Calidad a menor precio El concurso pretende también regular las actua-

Ofertas presentadas por el handling de rampa de los grandes aeropuertos (tráfico superior a 1 M PAX) Aeropuertos

Acciona

Madrid X Barcelona X Palma X Málaga X Alicante X Asturias Bilbao X Fuerteventura X Girona X Gran Canaria X Ibiza X Lanzarote X Menorca X Reus X Santiago X Sevilla X Tenerife N X Tenerife S X Valencia X

Iberia

Clece/Talher

GlobaliaHandling Iberhandling

Lesma Ryanair

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Iberia/Clece X Lesma X X Lesma X X X Lesma X X X Lesma Iberia/Clece X Lesma X X X Lesma X X Lesma X X X X X X Lesma X X X Lesma X X X Lesma X X X Lesma

ciones del agente seleccionado, las condiciones de utilización de los bienes de Aena y las medidas para asegurar la continuidad de este servicio en el aeropuerto asignado.

Aena destaca que, tras la consulta previa con la industria, en los pliegos “también se ha tenido en cuenta la situación actual del mercado, el contexto socioeconómico de nuestro país y la transformación que está experimentando el sector del transporte aéreo con la irrupción de nuevas compañías que plantean diferentes necesidades”.

En tal sentido, se busca que los agentes ofrezcan a las compañías aéreas soluciones más competitivas, adaptadas a las necesidades del cliente y su evolución; precios ajustados a cada caso, optimizando la relación calidad/precio. Asimismo, establecer un sistema eficaz de control y seguimiento del servicio y velar por el cumplimiento de los requisitos de seguridad operacional, aeroportuaria y medioambiente.

En este contexto, Aena ha establecido unas tarifas máximas de referencia. Adicionalmente, invita a los agentes de handling a aplicar reducciones sobre estas tarifas y otros descuentos por volumen, en sintonía con la política de incentivos que el gestor aeroportuario ha puesto en marcha para incentivar el crecimiento del tráfico aéreo en el país.

Según fuentes del sector, Aena ha planteado importantes rebajas que, en algunos casos, alcanzan el 30%, en un intento de igualarlas a las tasas reales que se vienen aplicando, y atendiendo a la solicitud de las compañías aéreas de equipar estos costes al resto de Europa.

Los mayores operadores Iberia lidera actualmente este mercado, con presencia en 41 aeropuertos españoles, un dominio que le viene en parte del hecho de ejercer una posición casi monopolística en el sector del handling como consecuencia lógica de su también posición

Menzies

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

monopolística como aerolínea de bandera, siendo el primer agente de este servicio en todos los aeropuertos, apenas compartido en algunos de mayor tráfico en los últimos años con FCC y Acciona.

Tras la apertura de este sector, Iberia Airport Services presta, en la actualidad, servicio de asistencia a pasajeros, rampa y/o carga en 41 aeropuertos españoles, con una plantilla de 7.500 trabajadores.

En 2013, atendió a cerca de 73 millones de pasajeros, que volaban en más de 310.000 aviones de más de 200 compañías aéreas clientes.

Aena licita 50 licencias para los servicios de asistencia en rampa en 43 aeropuertos por un periodo de siete años Entre los aeropuertos donde Iberia no presta servicios de handling a terceros figuran el aeropuerto de Barcelona-El Prat (donde la adjudicataria es Groundforce, propiedad de Globalia), Almería, Murcia, Jerez, Fuerteventura y Lanzarote. No obstante, la aerolínea está presente con otros servicios en El Prat, en UTE con Globalia Handling, y en Lanzarote y Fuerteventura, en UTE con Clece.

A principios de octubre pasado, Iberia Airport Services invirtió 2,5 millones de euros en la renovación de varios de sus equipos de tierra para el transporte de los contenedores de equipajes y carga, nuevas plataformas, autobuses y cintas transferidoras, entre otros.

Globalia Handling opta al handling de 39 aeropuertos españoles con su marca Groundforce.

Actualmente, es el segundo operador del sector en España con presencia en 20 aeropuertos, prestando servicios a terceros en Barcelona-El Prat, Bilbao, Sevilla, Tenerife Norte y Sur y Gran Canaria, entre otros. Tiene una cartera de clientes de casi

Swissport

Wisag

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WFS

Aviapartner SAS

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300 compañías aéreas de todo el mundo, con un volumen anual de 300.000 operaciones. Además, cuenta con la red de terminales de carga más importante de España, con presencia en 14 aeropuertos nacionales. En el mercado de servicios de handling de rampa tiene una cuota de entre un 20 y un 25% del total, porcentaje en el que hay que tener en cuenta la fluctuación de los tráficos aeroportuarios y los servicios prestados a aerolíneas de su alianza SkyTeam.

Swissport, primer proveedor mundial de handling, cuenta con licencia de rampa en nueve aeropuertos -Madrid-Barajas, Málaga, Jerez, Almería, Barcelona-El Prat, Valencia, Alicante, Fuerteventura y Lanzarote-, a los que se suman otros 12 aeropuertos españoles entre los que figuran Bilbao, Tenerife Sur y Gran Canaria, tras adquirir en diciembre de 2013 la empresa Servisair. Su cuota actual de mercado es del 18%. El año pasado, prestaron servicio a 200 compañías, entre las que figuran la mayoría de las low cost, con una plantilla de 3.000 empleados.

La firma escocesa Menzies Aviation apuesta por colocarse entre los tres principales operadores de servicios de handling a terceros en España, con el objetivo de que su negocio en el país represente el 9% del total de sus ingresos. Actualmente a través de su filial Menzies Aviation Ibérica opera estos servicios en Alicante, Murcia, Almería y Jerez y en la terminal corporativa de El Prat. A ellos se suman sus servicios no restringidos (tierra y pasaje) en los aeropuertos de Oviedo, Santiago de Compostela, Barcelona, Palma, Ibiza, Sevilla, Málaga, Tenerife y Alicante. En 2013, Menzies Aviation Ibérica, que emplea a 900 personas, facturó 28,5 millones de euros.

Acciona Airport Services opera servicios de rampa en los tres aeropuertos baleares y de pasarelas en Barcelona, Mallorca y Gran Canaria.

Diana Ramón Vilarasau Diciembre 2014

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Dos grandes aliados quieren enfrentarse a Airbus y Boeing

Rusia y China, fabricantes de flota emergentes para comenzar a hablar y obtener ideas de los proveedores”, dijo Briand Greer, presidente de la industria aeroespacial de Asia-Pacífico para la empresa estadounidense Honeywell (IW 500/33) (HON), que ya ofrece componentes y sistemas, tanto para el C919 y ARJ21.

Una posibilidad para el modelo de fuselaje ancho y dos pasillos es un avión capaz de volar dentro de Asia para los trayectos de hasta cinco horas, dijeron funcionarios de la industria, pero no para vuelos de largo radio intercontinentales, de 12 a 14 horas.

En el salón aeronáutico de Zhuhai, en 2010, China presentó el COMAC C919 como el avión que desbancará en ventas y liderazgo al Boeing 737 y al Airbus A320.

Rusia y China, dos de las más importantes economías emergentes, se han propuesto convertirse en fabricantes aeronáuticos emergentes y disputar el liderazgo de un mercado de miles de millones plantando cara a los eternos rivales de occidente, al europeo Airbus y el estadounidense Boeing.

C

hina está buscando proveedores para desarrollar sus propios aviones de pasajeros de fuselaje ancho en la próxima década, según ejecutivos de la industria, expandiendo sus ambiciones y la rivalidad con Boeing y Airbus.

Aunque algunos observadores opinan que los retos tecnológicos del país asiático para construir su propio avión de pasajeros son tremendos, para algunos, comparables con la dificultad de enviar una misión a la Luna, el Gobierno chino considera que el desarrollo de una industria de aviones de pasajeros es una prioridad nacional que le permitiría entrar en un club de élite de muy pocos países.

La aeronave propuesta por la Corporación de Aviones Comerciales de China (COMAC ) es el modelo denominado provisionalmente C929, el avión comercial más grande diseñado y construido en China desde el extinto Shanghai Y-10, de acuerdo con los proveedores que han mantenido conversaciones con la empresa.

Sería un avance sustancial sobre su más pequeño C919 de fuselaje estrecho y con una 46

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capacidad entre 158 y 168 asientos que actualmente se está desarrollando y el jet para rutas regionales ARJ21 de 78-90 asientos, actualmente en vuelos de prueba.

El objetivo es que el C929 -que podría llevar a varios cientos de pasajeros a la vez en los viajes a través de Asia- comience a operar a partir de 2020, posiblemente en 2023.

El “gran avión” de los aliados Al mismo tiempo, Rusia se ha acercado más a su aliado chino tras encarar las sanciones occidentales por Ucrania y después de dos años de discusiones, los dos países firmaron un acuerdo en mayo para desarrollar lo que los medios de comunicación estatales chinos llaman el “gran avión”.

El socio estratégico de COMAC para el C929 es la corporación rusa United, creada en 2006, cuando Moscú unió los activos de los mayores fabricantes de aeronaves de propiedad estatal del país, que tienen décadas de experiencia.

“Rusia y China han estado trabajando juntos, averiguando cosas, ahora ya están listos

Desarrollo a gran escala Paralelamente, el Ministerio de Industria y Comercio de Rusia ha anunciado el ambicioso plan que pondrá en marcha el Gobierno para desarrollar a gran escala la industria de la aviación nacional. Hasta 2025 Moscú quiere invertir 21.100 millones de dólares (16.800 M€) en la construcción de aviones y helicópteros, tanto civiles como militares. De esa inversión, el sector oficial proporcionará 14.700 millones de dólares, mientras que las empresas del sector de defensa invertirán los 6.400 millones restantes.

China está buscando proveedores para desarrollar sus propios aviones de pasajeros de fuselaje ancho en la próxima década “El programa prevé la construcción de cerca de 3.300 aviones, incluyendo 1.500 aviones comerciales, principalmente de los modelos Sukhoi Superjet-100 y MS-21 que serán vendidos tanto a nivel nacional como en los mercados mundiales”, dijo la fuente.

Sukhoi Superjet 100 es un avión para mercados regionales con una capacidad de entre 75 y 100 asientos, desarrollado por una empresa conjunta entre Italia y Rusia, en la que Alenia Aermacchi controla el 51% del capital y Sukhoi Holding, el 49%.

El proyecto incluye que Rusia retome la producción del modelo Ilyushin-114, cuyo montaje se realiza en Uzbekistán.

Diana Ramón Vilarasau

PRODUCTOS

GALARDONES

Resuinsa y AITEX llevan los tejidos inteligentes a la hostelería

Quonext, premiado por Microsoft

Resuinsa ha desarrollado, junto al Instituto Tecnológico AITEX, un proyecto para la implantación de tecnología RFID en textiles para hostelería. Se trata de incorporar en sus productos un microchip que es resistente a procesos agresivos de lavandería industrial, así como a las altas temperaturas. La empresa valenciana ha contado con el apoyo de Datamars y ha sido en el Salón Hostelco donde presentó este proyecto. www.resuinsa.com

Quonext, figura única del canal de distribución de Microsoft Dynamics en España, acaba de recibir de manos de Microsoft el premio al partner líder en ventas y con mayor crecimiento en volumen de Dynamics NAV durante el último año fiscal. Este premio ratifica a Quonext como partner de referencia ofreciendo un completo portfolio de software empresarial y servicios de última tecnología para compañías de todos los sectores de actividad. www.quonext.com

PRODUCTOS

PRODUCTOS

Interface presenta su gama Human Nature

Nórdicos Comotex para un descanso exclusivo

Interface presentó en la pasada edición de Hostelco su gama global más novedosa llamada Human Nature. Inspirada en el concepto de biofília (basado en la idea de que el ser humano siente una atracción innata por la naturaleza), la gama se ha diseñado para ayudar a crear espacios hospitality únicos y capaces de proporcionar una experiencia relajante a los huéspedes. Se imitan zonas rocosas, senderos de piedra, de hierba recién cortada, etc. de gran sugerencia visual y táctil. www.interfaceflor.es

Comotex pone a disposición de los hoteles unos rellenos nórdicos naturales confeccionados artesanalmente con Duvet de Oca de alta calidad. Sus certificados oficiales garantizan que los huéspedes tendrán un descanso más fresco, transpirable, ligero y suave. Comotex está especialmente pensado para aquellos establecimientos que ofrecen exclusividad, así como un producto diferenciado y de primera calidad. www.comotex.es

ACTUALIDAD

PRODUCTOS

Descubre Group crea el canal Checkin TV de Meliá

Gestión táctil y efectos 3D en la última máquina de Quality Espresso

Descubre Group, empresa pionera de contenidos digitales corporativos y creadora de los canales temáticos “Descubre TV”, ha sido designada por Meliá Hotels International para crear y gestionar los contenidos del canal Checkin TV en hoteles de sus marcas Premium ME by Meliá, Meliá y Gran Meliá.

Los clientes podrán ver novedades, servicios y promociones, tanto del propio hotel como de otros de la misma marca. www.descubregroup.com

Quality Espresso estuvo en el Salón Hostelco para presentar la Gaggia G6+, una nueva máquina de café de alta gama con un innovador panel de control táctil y símbolos en 3D que incorpora la tecnología más avanzada del mercado. La máquina incluye una salida USB para el intercambio de datos y una pantalla TFT color de 3,5 pulgadas que ofrece la posibilidad de mostrar marcas o mensajes publicitarios. www.qualityespresso.net

ACTUALIDAD

ACTUALIDAD

ILUNION, la nueva marca de la ONCE y su Fundación

Serastone presenta nuevo catálogo en Hostelco

La ONCE y su Fundación han presentado recientemente ILUNION, la nueva marca que reúne y unifica a todas sus empresas y que nace de la experiencia acumulada por la organización durante más de tres décadas. ILUNION es la demostración de que la economía social es posible, un modelo empresarial y social formado por personas, muchas de ellas con discapacidad, que trabajan para personas. Cuenta con una plantilla de 28.561 personas en España y factura 704,6 millones de euros anuales. www.once.es

La pasada edición de Hostelco contó con una nueva empresa expositora: Serastone, que ofrece un innovador sistema de decoración a un público profesional que busca diferenciar sus proyectos Contract con soluciones decorativas funcionales, versátiles y originales. Durante el salón también se presentó su nuevo catálogo donde se muestran todas las posibilidades para espacios interiores que ofrece Serastone a partir de sus diversos materiales, texturas y acabados. www.serastone.es Diciembre 2014

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La alta productividad y la excelencia alimentaria son los objetivos de toda cocina industrial

Cocinas innovadoras y eficientes relacionados con la inversión en la industria”.

Ellos ayudan a sus a clientes a capear la crisis reforzando tres de sus áreas de trabajo: el departamento técnico, realizando diseños más adaptados a cada una de las necesidades del negocio de restauración; el departamento de I+D, en cuyos laboratorios sus proveedores trabajan para conseguir máquinas que ofrezcan un consumo de energía más eficiente, sin sacrificar potencia ni prestaciones; y, por último, el servicio postventa, que está ampliando sus servicios.

Hostelco.

Un excelente y estudiado diseño, así como un equipamiento adecuado a las necesidades de cada restaurante, es el secreto del buen funcionamiento de su cocina y, por extensión, del éxito del negocio. En este tipo de instalaciones, la conexión entre las diferentes piezas funciona como una auténtica cadena, desde el trabajador hasta el equipo instrumental, sin olvidar -obviamente- los alimentos. Las nuevas tecnologías al servicio de una eficiencia energética son el último eslabón que se ha venido a sumar a este sector fundamental de la industria hostelera.

C

uando se habla de cocinas industriales, se hace referencia al espacio físico que acoge una completa instalación dedicada fundamentalmente a la preparación de alimentos en grandes cantidades. Actualmente se considera que este tipo de cocinas tiene mayor demanda en negocios del tipo hoteles, restaurantes y empresas de catering. El equipamiento mínimo que se exige es: diversos quemadores, fregadero, refrigerador, mobiliario para el almacenaje, freidoras, planchas, mesas de trabajo, zona de lavado y algunos electrodomésticos como horno microondas, licuadoras, batidoras, etc. Como bien dicen en la empresa Eurofred, “es preferible ir ampliando la maquinaria a medida que el local la vaya precisando antes que hacer una gran inversión base para equipar completamente las cocinas industriales, a riesgo de tener demasiada maquinaria para la producción real de las mismas”.

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Renovaciones en alza Con la importancia in crescendo que actualmente tiene la cuestión culinaria dentro de los hoteles, las cocinas de sus restaurantes cobran un protagonismo vital dentro del proyecto del conjunto del establecimiento. Ya se trate de una nueva obra o una reforma, esta parte del hotel sabe que ha de contar con el equipamiento más completo que precise la preparación de los alimentos que posteriormente satisfarán los paladares de sus clientes. Y de ello dependerá el éxito del negocio, es decir, que se hable y se recomiende visitar este restaurante. De hecho, empresas como Torrens ya perciben que existe “una mayor inversión en reformas de cocinas y comedores, dado que cada día el usuario de estas instalaciones es más exigente”. Sobre esta línea, en Climaes también opinan que “aunque la situación es complicada, es verdad que se notan ciertos índices de recuperación

El diseño es fundamental En cocinas industriales, uno de los factores principales para un correcto funcionamiento es el apartado del diseño, tanto del espacio en sí donde irá ubicada, como de la distribución de su equipamiento y el diseño de éste en sí mismo. El punto número uno a tener en cuenta es determinar el tipo de establecimiento y la cantidad de comensales que puede abarcar. A partir de ahí y con el espacio disponible, se llevará a cabo el diseño de la cocina sabiendo que es un lugar de trabajo en el que a determinadas horas el ritmo es intenso y los empleados han de poder desarrollarlo de forma cómoda y segura. La empresa especializada en cocinas es la que ha de determinar un circuito de trabajo real a partir del cual distribuirá el equipamiento, desde la entrada del alimento desde la zona de almacenamiento hasta la salida en el plato hacia el comedor.

El diseño en las cocinas industriales está enfocado no tanto a cuestiones estéticas, sino fundamentalmente prácticas en las que debe primar la seguridad y la ergonomía, siendo también importante la elección del tipo de cocina. Las más valoradas son las que se realizan a medida, dado que aprovechan mucho mejor el espacio y se adecúan a las especificidades del negocio, pero su precio suele ser más elevado, en cuyo caso se puede optar por las cocinas modulares, mucho más demandadas actualmente y cuya fabricación se realiza a partir de medidas estándares y piezas que se pueden sustituir cuando se necesiten o, en el mejor de los casos, ampliar con más módulos si el negocio así lo precisa.

En cuanto al diseño de los componentes, cada vez tiene más importancia para los profesionales de la hostelería, como es el caso de Climaes desde cuyo departamento de marketing declaran: “Nuestro objetivo es hacer más fáciles los procesos de higiene y de mante-

nimiento. Por ejemplo, en caso de avería, la extracción y sustitución de una pieza debe ser sencilla para que no se paralice el proceso de trabajo y no afecte ni retrase sus rutinas de trabajo. Además, cada vez tiene más relevancia la informatización de tareas, lo que permite programar y agilizar gran parte de las tareas diarias de la cocina”.

Tecnologías y eficiencia energética Como en la mayoría de sectores de la industria hostelera, la tecnología llegó un día para quedarse y con el tiempo ir ganando terreno también en las cocinas industriales, siempre persiguiendo la alta productividad y una calidad excelente de los alimentos. Pero el concepto innovación va de la mano de otro también fundamental: eficiencia energética. Y de su combinación surgen propuestas para mejorar el trabajo diario en dichas cocinas. Así, en Torrens proponen los hornos Merry Chef que, en apenas unos segundos, preparan deliciosos platos gracias a que son 15 veces más veloces que los del sistemas de cocción tradicional. Su tecnología combina las funciones de un microondas y calor radiante (tecnología planar plume). “Lo mejor es la absoluta facilidad de uso de nuestros menús con iconos para garantizar que cada cliente reciba cada plato con idéntica y alta calidad sin importar quien lo prepare”.

Por su parte, Climaes cuenta con la solución Cook & Chill que optimiza el rendimiento de las cocinas mejorando la productividad de los cocineros combinando hornos y abatidores de temperatura. “El objetivo es evitar que el calor residual de los alimentos pueda alterarlos una vez cocinados, sometiendo a los alimentos a un enfriamiento ‘express’ (de 65º a 3º) para poder almacenarlos a una temperatura idónea sin que pierdan sus propiedades”, detallan desde la empresa.

El concepto innovación va de la mano de otro también fundamental: eficiencia energética Desde Electrolux Professional, Andrea Bozzer, marketing manager, comenta que hoy por hoy “las novedades no son tanto en modelos nuevos, sino en hacer más rentables los que hay”, en relación a las mejoras que se buscan para ofrecer equipos destinados al ahorro energético. Un ejemplo es la placa radiante Ecotop que también funciona como plancha y emite poco calor ambiental. “Los cocineros lo agradecen y el empresario también porque sabe que eso significa gastar menos energía y, a la vez, contaminar menos”, comenta Bozzer. La compañía también propone los frigoríficos Ecostore de bajo consumo que, además,

Datos del sector de la maquinaria para hostelería

Hostelco.

C

on más de 300.000 establecimientos en España, los negocios dedicados al alojamiento, la restauración o la preparación de comidas dan trabajo a 1,3 millones de personas, siendo los bares y las cafeterías los más numerosos, con más de 168.000 negocios registrados en 2014. En todos ellos, la maquinaria para hostelería –que incluye también las cocinas industriales– forma parte de su negocio y según el estudio económico que elabora anualmente FELAC (Federación Española de Asociaciones de Fabricantes de Maquinaria para Hostelería, Colectividades e Industrias Afines), co-organizadora del Salón Hostelco, se desprende que la maquinaria para hostelería ‘made in Spain’ incrementa sus exportaciones un 12,8% respecto al año 2012. En consecuencia, la cuota exportadora media alcanzó el 46%.

Para Jordi Roure, presidente de FELAC, los resultados del 2013 muestran un cambio de signo en la actividad económica de la industria española de equipamiento para hostelería y colectividades. “Esta nueva tendencia se basa en el aumento de la cifra de negocio global y de las exportaciones, así como en el comportamiento positivo del mercado nacional que ha mantenido sus ventas, lo que significa haber dicho adiós a las caídas consecutivas registradas desde el 2008”, declara.

Por su parte, y centrándose en los hoteles españoles, la facturación en el 2013 experimentó un crecimiento del 1,9% hasta llegar a los 11.7000 millones de euros, según el estudio Sectores, publicado por DBK. El mismo estudio prevé que su volumen de negocio se incrementará un 4% en 2014, situándose en 12.2000 millones de euros, no sólo gracias a la mayor presencia de turistas extranjeros, sino a la reactivación del turismo nacional.

no transmiten sensación de frío y el alimento dura también mucho más. Y los lavavajillas Green&Clean que consumen la mitad o menos que los convencionales, sólo dos litros de agua.

Hablando de cocinas La sostenibilidad en las cocinas fue precisamente la protagonista de la I Convención de Cocinas Centrales que se celebró recientemente en Madrid de la mano de Horeq y organizada por la Asociación para el Desarrollo Tecnológico de la Hostelería (ANTA). Durante la jornada todos los participantes abordaron la presentación de equipos con mejoras en la productividad, gestión de compras y uso de alimentos bio, incluyendo mejoras en eficiencia energética, destacando también el modelo de gestión de pymes.

Durante el desarrollo de la jornada se habló de temas como que la tecnología ha de estar al servicio de la calidad y que la mejora de la productividad en una cocina industrial ha de centrarse en la gestión de la materia prima y la planificación de menús. Asimismo, se trató el tema de la nueva normativa sobre refrigeración que entrará en vigor a partir del 1 de enero y que supondrá un control exhaustivo y pautado de todo el proceso. Para ello se establecerá de manera obligatoria un control y registro de las instalaciones y usuarios, así como de fugas, la prohibición del uso de ciertos refrigerantes y equipos ahora comunes, y la reducción progresiva de la comercialización de HFC (toneladas equivalentes de CO2).

Raquel Redondo Diciembre 2014

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Las instalaciones recibieron 5,11 millones de visitantes en la campaña pasada, un 4,2 % más

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La temporada de turismo de nieve arranca con importantes inversiones en las estaciones de esquí españolas, que van recuperando su actividad aunque todavía no llegan a los niveles previos a la crisis, con 6,5 millones de días de esquí contratados en 2008 frente a los 5,7 del año pasado. La mejor temporada de la historia fue la de 2008-2009, cuando las estaciones recibieron a 6,6 millones de esquiadores e ingresaron 126,5 millones de euros por remontes. La última campaña fueron 5,1 millones de esquiadores y 106,9 millones en remontes.

La situación mejorará a medida que se vaya reactivando el mercado nacional, del que dependen en un 86 %. Pero además en los próximos años los esquiadores exigirán más actividades y servicios adicionales, para disfrutar de unas auténticas vacaciones en la nieve, lo que requerirá la implicación del sector, según Vanat.

La estación Aramón Formigal cumple 50 años.

La temporada de nieve comienza con fuertes inversiones en las principales estaciones de esquí, mejoras en la oferta y aniversarios significativos como los 50 años que cumplen Baqueira-Beret, Formigal, Sierra Nevada y Alto Campoo. La previsión es mantener o superar las cifras de la campaña pasada, con 5,11 millones de visitantes.

L

os 2,4 millones de esquiadores españoles que adquirieron 5,7 millones de días de esquí en las 35 estaciones del país la temporada pasada y 1,1 millones en las dos estaciones alpinas de Andorra, serán más expertos en los próximos diez años, más exigentes y su edad superará la media actual de 36 años, según el estudio “Las 10 tendencias sociales en el sector de la nieve en los próximos años”, elaborado por el consultor suizo y experto mundial, Laurent Vanat.

De cara a la próxima década, las estaciones de esquí mejorarán, con más remontes y más 50

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rápidos para que se puedan disfrutar más las pistas. De hecho, las estaciones españolas han pasado de 240 remontes a 360 en el último año. El fomento del esquí en las escuelas y la extensión del forfait gratuito para los debutantes son otras de las tendencias de futuro para este deporte que cuenta con 115 millones de adeptos en todo el mundo, que pueden disfrutar de las 2.138 estaciones que esquí que existen.

Entre el último fin de semana de noviembre y la primera semana de diciembre, condicionadas por la meteorología, abrirán las estaciones

Fuerte inversión Las estaciones de esquí no dejan de mejorar sus instalaciones en respuesta a la demanda.

Las 31 estaciones pertenecientes a la Asociación Turística de Estaciones de Esquí y Montaña (Atudem) han invertido más de 34,5 millones de euros de cara a la campaña que acaba de comenzar, un 146 % más que en la anterior, la mayoría destinados a mejorar los sistemas producción de nieve y los servicios y a impulsar nuevos proyectos para facilitar el acceso a los debutantes y captar nuevos esquiadores.

Entre las inversiones realizadas este año, cerca de 14,5 millones se han dedicado a nuevas o mejores pistas; 13,5 millones a los remontes, y 6,5 millones a otros ámbitos. Destacan los casi 11 millones de Aramón, idéntica cantidad en Baqueira-Beret, los 461.000 euros para remontes en San Isidro, los 355.000 que ha destinado La Molina también a ese mismo concepto, así como 273.700 en Port Ainé, o los 275.000 euros en las pistas del Puerto de Navacerrada. Por zonas, el mayor desembolso se ha llevado a cabo en el Pirineo, con más de 22 millones de euros; seguido del Sistema Ibérico, con más 7,2 millones; el Penibético, con más de 3 millones; la Cordillera Cantábrica que ha superado los 2,2 millones, y el Sistema Central, con 734.700 euros.

Baqueira-Beret celebra medio siglo desde la inauguración de su primer telesilla, el 6 de diciembre de 1964.

Alojarse en la montaña Contar con un alojamiento especializado para disfrutar de las vacaciones invernales puede suponer una importante ventaja. Pierre & Vacances, con más de 45 años de experiencia en el sector del turismo, es la cadena líder en apartamentos vacacionales en Europa y especialista en este ámbito. Ofrece tanto complejos hoteleros como apartamentos amueblados en algunas de las zonas predilectas de Europa para disfrutar de los deportes de montaña. Dispone de siete complejos en los Pirineos, cuatro en Andorra y hasta 52 entre los que elegir en los Alpes.

De toda su oferta destacan los tres nuevos complejos en Andorra: PV Andorra Ransol, PV Andorra Bordes d’Envalira y Andorra Peretol, abiertos desde el 5 de diciembre, para el puente de la Inmaculada, así como un nuevo complejo premium en los Alpes Franceses à Flaine, Les Terrasses d’Hélios.

La compañía está registrando cifras positivas en el inicio de la temporada invernal, sobre todo de cara al puente de la Inmaculada, fin de año y Reyes. Resaltan que “los clientes de esquí son apasionados que no quieren prescindir de su deporte favorito, por lo cual tienen tendencia a acortar la estancia pero siguen disfrutando de escapadas más cortas y fines de semana”.

Pierre & Vacances también cuenta con establecimientos y apartamentos abiertos todo el año en París, así como otros vacacionales de verano en la Costa Azul (donde cuenta con unos 20 complejos) y distintos lugares del litoral español, con una treintena de complejos repartidos entre la Costa Brava, Costa Daurada, Costa Blanca, Costa Cálida y Costa del Sol.

Solo las estaciones de esquí de Cataluña han invertido 17,5 millones de euros en poner a punto sus instalaciones para la temporada, según los datos de la Asociación Catalana de Estaciones de Esquí y Actividades de Montaña (Acem). En el caso de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya (FGC), a partir de esta temporada los forfaits de las estaciones de La Molina, Vallter 2000, Vall de Núria, Espot i Port Ainé, y Tavascan se venderán on line, a través de las webs de las estaciones y de las aplicaciones móviles.

Ante el auge que vive el llamado turismo blanco, con la incorporación de practicantes nuevos cada año, el sector se esfuerza en situarse a un nivel competitivo frente a otros destinos y se centra en la calidad del conjunto de su oferta. Un ejemplo de ello lo constituye el hecho de que el 50 % de las estaciones de

esquí españolas cuenta con el sello Q de Calidad Turística.

En la última década, se calcula que las estaciones de esquí han invertido en mejoras más de 625 millones de euros, hasta posicionar España como destino competitivo en este ámbito en el continente europeo, basándose principalmente en la calidad de sus infraestructuras y servicios, lo que se añade a ventajas adicionales como poder disfrutar de otros deportes de montaña y naturaleza, las excelentes comunicaciones, la riqueza cultural y patrimonial de sus pueblos de montaña, así como su excelente gastronomía.

Buenas previsiones Las estaciones prevén alcanzar esta temporada las cifras de la pasada, cuando recibieron 5,11 millones de visitantes (4,88 millones

las agrupadas en Atudem), un 4,2 % más que en la anterior, algo que la asociación atribuye principalmente a la contención de precios, la cantidad de nieve que se pudo disfrutar (con un inicio temprano de la temporada en noviembre y precipitaciones por encima de la media), a la elaboración de productos a medida y a la calidad del servicio ofrecido.

Las estaciones españolas han invertido 34,5 millones de euros, sobre todo en mejoras de los sistemas de producción de nieve, pistas y remontes Los ingresos por remontes repuntaron la temporada pasada un 6,6 %, hasta 106,9 millones, y el ingreso medio diario por visitante ascendió a 21,93 euros, con un incremento del 6,3 % respecto a los 20,64 euros de la anterior y un 5,8 % menos frente a la media europea de 23,27 euros. Una de las razones de esas buenas cifras fue que la temporada pasada fue una de las más largas, ya que prácticamente todas las estaciones abrieron el 23 de noviembre y cerraron a finales de abril, aunque Sierra Nevada llegó hasta el 4 de mayo.

Las 16 estaciones de esquí catalanas (10 de esquí alpino y 6 de nórdico) generan 11.500 puestos de trabajo (2.500 directos y 9.000 indirectos) y un negocio de 350 millones de euros anuales. El Pirineo catalán recibió en 2013 unos 2,1 millones de turistas que generaron 6,7 millones de pernoctaciones en hoteles, cámpings y establecimientos de turismo rural.

Lo significativo del turismo de nieve es además su repercusión directa sobre la economía local, de manera que se estima que cada euro invertido en el forfait de esquí genera 11,37 euros adicionales que van a parar a otros ámbitos, como la restauración y el alquiler de maDiciembre 2014

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terial (unos 6 euros) y conceptos inducidos como proveedores y gastos de electricidad (unos 5 euros), según datos de FGC. Tras la reciente apertura de las estaciones, el sector se muestra confiado en que, con las mejoras realizadas en las estaciones y si las temperaturas y nevadas acompañan, la temporada puede ser muy buena y se podrá mantener la tendencia alcista del pasado invierno.

Además destacan los actos por los aniversarios que celebran varias estaciones, así como las pruebas de la Universiada de Granada 2015, que se disputarán del 4 al 15 de febrero en Sierra Nevada, y las de la Copa del Mundo de snowboard de la Molina (Gerona), entre el 20 y el 23 de marzo.

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Aramón crece Aramón, el primer grupo empresarial español en actividades de nieve y montaña, que la temporada pasada superó el millón de esquiadores y generó 150 millones de euros de negocio (un 80 % de ingreso para las empresas y negocios de la zona y el 20 % para las estaciones), ha invertido casi 11 millones de euros en mejorar y ampliar sus instalaciones, así como en mantenimiento y renovación tecnológica.

Este destino vacacional alcanza esta temporada los 176 kilómetros esquiables repartidos en 240 pistas de todos los niveles, en los seis valles que componen Formigal-Panticosa, con 77 remontes que pueden transportar a casi 100.000 esquiadores por hora.

Valdelinares duplicará la superficie esquiable, Cerler añade una pista infantil, Baqueira-Beret estrena más pistas y tres remontes y Sierra Nevada suma dos pistas nocturnas y capacidad de innivación Entre las novedades más significativas para esta campaña destaca que Valdelinares alcanzará los 14 kilómetros esquiables, con tres nuevas pistas, y estrenará además un telesilla cuatriplaza de casi un kilómetro para las nuevas vías. La estación turolense, al igual que hiciera hace unas temporadas su “hermana” Javalambre, duplicará su superficie esquiable con Bujarones, una pista verde de 2 kilómetros; Monegro, azul de 2,5 kilómetros, y la Chaparrilla, roja de 1,3 kilómetros; todas ellas con una red de innivación de 52 cañones. Por su parte, Javalambre contará con una zona exclusiva de trineos en Lapiaz, con dos pistas y una cinta transportada, y nuevos módulos en el 52

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snowpark, que se ubicará en la pista Amanaderos con una mayor superficie.

Otras novedades para esta temporada son la nueva pista Panticosa “Estrimal, de 1.300 metros de largo por 25 de ancho y con una pendiente media del 25 %, que une la estación con el pueblo y está dotada con una red de innivación de 28 cañones.

La oferta de Cerler mejora para las familias con la pista infantil “El Bosque Encantado” y un nuevo jardín de nieve. Además las estaciones de Formigal y Panticosa esta temporada unen su oferta comercial bajo un mismo forfait: el forfait de Formigal dará acceso también a los 38 kilómetros de Panticosa, mientras que en Panticosa se podrá elegir entre adquirir el forfait conjunto por uno o varios días, o bien sólo el correspondiente a dicha estación. Además,

ambas estaciones estarán comunicadas por un “ski-bus”.

Formigal celebra este año su 50 aniversario, con un programa especial de actividades para todos los públicos que incluye conciertos y fiestas, competiciones de esquí y de freestyle, descensos populares y bajadas de antorchas, entre otras.

Medio siglo de Baqueira Beret Baqueira Beret también celebra esta temporada 50 años desde su fundación con numerosos actos festivos y deportivos. El fin de semana más fuerte del aniversario será el de mediados de enero, cuando habrá números eventos en pistas y también en las galerías de Ruda. La celebración coincide con el Día MunSIGUE EN PÁGINA 54...

Pierre & Vacances consolida su liderazgo CC en destinos de nieve con sus nuevas aperturas en Andorra y Flaine DATOS DE INTERES SOBRE EL GRUPO PVCP Más de 45 años de experiencia Más de 400 destinos en Europa 51.000 apartamentos y villas en gestión 7,4 millones de clientes en Europa

Flaine, lujo a pie de pistas.

El grupo es uno de los preferidos para los amantes del esquí y la montaña gracias a su perfecta ubicación en los mejores destinos de los Alpes Franceses y los Pirineos

P

ierre & Vacances Center Parcs, líder europeo en el alquiler de apartamentos vacacionales y resorts desde hace más de 45 años, se consolida como referente de alojamientos de montaña y esquí gracias a sus nuevas aperturas, 3 en Andorra y una en Flaine.

El grupo ofrece un amplio abanico de complejos en las más prestigiosas estaciones de esquí de los Alpes y Pirineos.

Pierrre & Vacances Premium: el bienestar absoluto Además de seguir con su proceso de expansión en los mejores destinos de montaña, Pierre & Vacances fortalece su abanico de servicios “a la carta”, de alta gama y Premium, pensando en el máximo bienestar de sus clientes.

Para unas vacaciones, una escapada o un fin de semana de relax, la propuesta del grupo va desde servicios hoteleros como camas hechas a la llegada, ropa de cama o kit bebé; a servicios a la carta, disponibles bajo reserva en preventa o en el sitio, como spa, emplazamiento preferencial, acomodación de mascotas, etc. Todo ello con el objetivo de proporcionar unas vacaciones de lujo con servicios de alta gama y atención personalizada en las estaciones de esquí más prestigiosas.

Flaine: El nuevo complejo de lujo a pie de pistas Pierre & Vacances Premium Les Terrasses de Hélios es el nuevo resort cinco estrellas del grupo, ubicado a pie de pistas en el corazón del Gran Massif, a 1750 m de altitud y con unas vistas impresionantes sobre los Alpes. La propuesta de sus alojamientos es de 116 completos apartamentos de alto standing de dos y cuatro dormitorios y un spa de 250 m2. El complejo dispone de restaurante, supermercado, zona infantil, tienda de deporte donde alquilar equipamiento de esquí y servicio de transporte para llegar a la estación de la Flaine.

Entre los servicios cinco estrellas destaca el Deluxe Home que incluye desayuno de lujo en la habitación, albornoces, prensa diaria, wifi full access y un monitor de esquí a media jornada, así como el servicio de bienestar Deep Nature Spa con salas de tratamiento y zonas de relajación. Todo ello para disfrutar de unas relajadas vacaciones en la prestigiosa estación de Flaine.

Nieve, compras y relax en Andorra En invierno, Andorra es uno de los destinos más visitados de los Pirineos gracias a sus 65 picos de más de 2500 m. Además es uno de

los paraísos del shopping y ofrece una gran variedad de actividades relacionadas con la nieve.

Con las 3 aperturas de P&V Andorra Ransol, P&V Andorras Bordes d´Envalira y P&V Andorra Peretol, y con un total de 145 apartamentos, ya son 4 los complejos del grupo en Andorra, todos ellos cerca de las mejores pistas de Grandvalira, el primer dominio esquiable de los Pirineos. Sin duda una experiencia única para los amantes del esquí y la montaña. Sus amplios y cómodos apartamentos, pensados para adaptarse a todo tipo de familias, ofrecen una cocina totalmente equipada, balcón o terraza y algunos, chimenea. Los complejos están cerca de los remontes que llevan a las pistas de esquí para disfrutar con amigos o en familia de los placeres de la nieve, además de unos instantes de relax a pie de pistas.

Andorra: nieve, compras y relax.

Con estas inauguraciones, el grupo pretende diversificar sus propuestas de esquí y ofrecer a sus huéspedes cómodas y divertidas vacaciones en esta época del año. www.pierrevacances.es

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dial de la Nieve, auspiciado por la Federación Internacional de Esquí (FIS) en el que se organizan actividades especiales para acercar la nieve a los niños y a las familias.

Tras concluir la pasada temporada con más de 772.000 esquiadores y un incremento del 0,4 %, la estación del Valle de Arán ha invertido casi 11 millones de euros en mejoras. Dispone esta temporada de 35 remontes, tres de ellos nuevos, con una capacidad de transporte de 60.683 personas por hora. Los estrenos de esta temporada son el telesilla desembragable de 4 plazas Jesús Serra y los telesquíes Saumet y Stadium.

con 17 puntos nuevos de nieve producida, se garantiza la apertura de hasta 35 kilómetros (145 hectáreas) esquiables repartidos en 44 pistas.

La estación de esquí y montaña de Sierra Nevada cerró, después de 163 días, (157 días abiertos, 4 jornadas de cierre total y 2 de cierre parcial por malas condiciones meteorológicas,

Las estaciones españolas recibieron 5,11 millones de visitantes en la campaña pasada, un 4,2 % más La estación incrementa además las pistas disponibles, con 21 más que el pasado invierno y un área esquiable de 2.166 hectáreas. Baqueira Beret suma así 153 kilómetros esquiables y 99 pistas balizadas (6 verdes con un total de 4 kilómetros; 41 azules que suman 70; 37 rojas que llegan a 54 y 15 negras que suman 18 kilómetros), y 3 itinerarios. La estación se ha dotado además de dos nuevas máquinas de reparación de pistas.

A todo ello se suman los safaris que permiten conocer gran parte de la extensión de la estación adaptando la dificultad de las pistas al nivel del esquiador (también para nivel experto), la variada oferta de alojamiento (con 11.000 plazas hoteleras y 22.000 residenciales), restauración, oferta complementaria y de compras, los cuatro parques infantiles y el patinaje sobre hielo en el Palai de Geu de Vielha y las competiciones.

Mejor innivación Sierra Nevada ha invertido 3,1 millones de euros en mejoras para la temporada 2014-15, con la ampliación de la red de nieve producida en la zona de la Loma de Dilar, dos nuevas máquinas pisa-pistas (cuenta con 382 hectáreas de pistas pisadas para uso comercial), una nueva moto de nieve para los servicios de rescate y adecuación del perímetro esquiable, una renovación integral del telesquí Antonio Zayas que transporta a esquiadores y snowboarders a las cotas esquiables más altas (hasta los 3.250 metros de altitud, muy cerca de la cumbre del pico Veleta), mejoras en el área comercial y una nueva página web.

Con la mejora en la dotación de innivación, 54

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Sierra Nevada ha invertido 3,1 millones en mejoras para la campaña 2014-15.

Precisamente en Loma de Dílar, el snowpark Suylayr tiene preparados ya para la temporada 2014-15 un total de 60 módulos que se distribuirán entre los cuatro sectores que componen el parque y el miniparque de iniciación contiguo al telesilla Loma de Dílar. Con los 60 módulos del Sulayr y los saltos en nieve, los constructores del snowpark volverán a reproducir, si las condiciones lo van permitiendo, la línea de saltos y módulos más larga del sur de Europa con los criterios de distribución derivados de la temporada pasada y de las recomendaciones de usuarios, shapers y riders.

La estación amplia la longitud esquiable con iluminación y añade dos nuevas pistas para practicar esquí nocturno: El Río con 3.258 metros de descenso, más los 2.088 de la pista Maribel, la pista Zaragatillo con 271 metros y los 150 del acceso al telecabina suman un total de 5.767 metros esquiables iluminados.

A partir del 6 de diciembre, si las condiciones meteorológicas y de nieve lo permiten, se podrá practicar esquí nocturno cada jueves y sábados de 19.00 a 22.00 horas. Paralelamente se podrá acceder a la zona de Borreguiles para asistir al Taller de Observación del Cielo.

Además, Sierra Nevada ha congelado por cuarta temporada consecutiva el precio del forfait y la estación albergará una treintena de competiciones deportivas de todas las disciplinas y categorías, entre ellas la ya mencionada Universiada de Invierno Granada 2015.

con un 28 % menos de precipitaciones que la temporada anterior) la segunda temporada más larga de su historia. Contabilizó 918.288 clientes (una 1,3 % más que la temporada anterior) de los que 781.227 fueron esquiadores (-1,2 %) y 137.061 visitantes de pago (+18 %). Sierra Nevada facturó en torno a los 28 millones de euros, con una generación de 5 millones de fondos propios, cifras similares a las de la campaña 2012-13.

Más restaurantes Tras cerrar la temporada pasada con 741.343 días de esquí y un aumento del 5,6%, la estación de Vallnord cumple diez años y lo celebra reestructurando las tarifas y bajando un 8 % el forfait de día y un 6 % el de temporada respecto al año anterior, después de que el gobierno andorrano haya reducido el impuesto sobre el transporte por cable.

Además, ante la creciente práctica de esquí de montaña, la estación ha creado el proyecto Skimo que propone tres circuitos de uso exclusivo de randonnée, uno por sector, y ha creado una guía con los circuitos marcados, recomendaciones y datos de interés. También mejora la oferta gastronómica: Pal inaugurará el nuevo restaurante del Pla de la Cot, además abrirá La Taverna, en el antiguo buffet de la Caubella, y una Creperie en la misma plaza.

En Arinsal, la terraza del Panoramix incorporará animación musical.

Siente el poder de la nieve con Aramón

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a ha llegado el frío y con él una de las estaciones del año que más nos gusta para practicar el deporte por excelencia de esta época: el esquí. Húdente en la nieve, sufea, déjate llevar, deslízate, salta, gira…¡Siente el poder de la nieve! Y es que tenemos muchos motivos para que nos encante el inverno.

Esta temporada las novedades más importantes vienen de la mano de Aramón, tres destinos de nieve, dos en el Pirineo aragonés: el valle de Tena con Formigal-Panticosa y valle de Benasque con Cerler y otro en la sierra turolense con Javalambre y Valdelinares, para disfrutar de las mejores pistas, gastronomía y après-ski del país.

El Valle de Tena contará desde esta temporada con una atractiva oferta para sus clientes, que tendrán la oportunidad de esquiar en Formigal y Panticosa con un único forfait. Además, para que los esquiadores tengan un acceso más cómodo, ambas estaciones estarán comunicadas por un “ski-bus”, que conectará Formigal con Panticosa y viceversa cada jornada de esquí. En esta apuesta por un destino único, los contenidos se unen bajo una única web: www. formigal-panticosa.com La unión de destinos coincide esta tem¬porada con la inauguración de uno de los mayores atractivos con los que va a con¬tar a partir de ahora Aramón Panticosa: la nueva pista “Estrimal”, directa al pueblo. Se trata de la vía que unirá la zona de Sel¬va Verde (cota 1.500 metros) con el pueblo de Panticosa, en la base de la telecabina (cota 1.100 metros).

Por otro lado Aramón Formigal tiene una fecha muy especial que conmemorar: su 50 aniversario. Habrá conciertos y fiestas, competiciones de esquí y de freestyle, descensos populares, bajadas de antor¬chas y grandes sorpresas que se irán des¬velando a lo largo

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de la campaña invernal.

Aramón Valdelinares duplicará su su¬perficie esquiable hasta alcanzar los 14 kilómetros gracias a las tres nuevas pis¬tas que se estrenarán esta temporada y Aramón Javalambre contará con una zona exclusiva de trineos en Lapiaz, con dos pistas y una cinta transportada, y nuevos módulos en el snowpark.

Aramón Cerler centra sus novedades esta temporada en los más pequeños y en las familias con una nueva pista infantil “el bosque encantado” y un nuevo jardín de nieve en cota 1.500.

Este año continúan las promociones del esquí entre semana con los “días locos” y se ofertarán paquetes de for¬fait con alojamiento gratis. También se mantienen ofertas como “niños gratis” y productos específicos para jóvenes y universitarios. Los debutantes tendrán durante la temporada semanas exclusi¬vas con grandes descuentos para que el precio nunca sea un impedimento a la hora de aprender a esquiar. www.aramon.com

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Cayos de Villa Clara: producto turístico de alto estándar nomía. La gastronomía es el mayor atractivo de estos Pueblos. Restaurantes dispuestos a ofrecer ricas y variadas propuestas a los amantes de la buena mesa en un acogedor ambiente entre la decoración y el buen servicio.

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os Cayos de Villa Clara -“Ensenachos”, “Las Brujas” y “Santa María”- son verdaderos paraísos con una infraestructura hotelera de la mayor categoría. Están situados al norte de la provincia de Villa Clara, en la región central de la Isla, y se encuentran unidos a tierra firme por una carretera sobre el mar de 48 kilómetros. Es un lugar perfecto para quien quiera regalarse unas vacaciones lejos del mundo, en medio de la más generosa libertad. Actualmente poseen 6,709 habitaciones en lujosos hoteles en primera línea de playa y para el año 2015 esta cifra incrementara en 1,600 habitaciones con la incorporación de los hoteles WARWICK Cayo Santa María Resort y OCEAN Casa del Mar, con 800 habitaciones cada uno, ambos en Cayo Santa María. Estas instalaciones brindan al visitante las más excitantes excursiones en el mar y la montaña; conocer parte de nuestra historia; degustar la más típica gastronomía cubana y disfrutar de una recreación sana.

Cayos de Villa Clara conforman una novedosa concepción de destino turístico para Cuba, basada en la más completa satisfacción de las expectativas y anhelos de los clientes, con los mejores servicios en sus hoteles y un variado programa de actividades recreativas. Ideales para el descanso fuera del bullicio de las urbes, en plena comunión con la naturaleza, que permite el total disfrute de hermosas playas, deportes náuticos, exóticos paisajes, excursiones, y un sin fin de opciones para el ocio y la diversión. El visitante puede llegar desde cualquier 56

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lugar donde esté en la Isla a través de vuelos diarios desde La Habana hasta cayo Las Brujas.

En los Cayos de Villa Clara el visitante encontrara inmejorables opciones complementarias en los Pueblos Turísticos La Estrella y Las Dunas, con toda clase de entretenimientos y amenidades para los públicos más diversos: desde restaurantes, salas de juego y fiesta, música, tiendas, animación, gimnasio, parque infantil, bolera, un gran Spa con los mejores servicios y mucho más. Los Pueblos La Estrella y Las Dunas se integran armónicamente al paisaje respetando los criterios de sostenibilidad ambiental. Sus diseños recrean los elementos más autóctonos de la arquitectura de la zona y permite entrar en contacto con la cultura, historia, la cálida hospitalidad del pueblo cubano y su exquisita gastro-

Posee una excelente marina con catamaranes y yates de pesca, centro de buceo y otros medios para disfrutar de paseos por mar, entre ellos el llamado Crucero del Sol. Cuenta con un Delfinario donde se ofrece un excelente almuerzo marinero en su restaurante y baño con espectaculares delfines. En los buróes de turismo de cada hotel se ofertan excursiones a las ciudades de Remedios, Trinidad, Santa Clara y La Habana, los que gusten de la naturaleza podrán visitar Topes de Collantes, hermoso paraje natural. Para la seguridad del visitante Cayos de Villa Clara cuenta con una clínica Internacional con servicio 24 horas en especialidades básicas de medicina , estomatología, farmacia y en los medios diagnósticos de laboratorio clínico, rayos X y ultrasonido, servicio de ambulancia y SIUM para los traslados con apoyo vital permanentes.

Cayos de Villa Clara es un destino en constante crecimiento. Unido al desarrollo hotelero se acometen inversiones en servicios complementarios para convertir a los Cayos de Villa Clara en un producto integral y de muy alta categoría.

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Gran Caribe 20 años de distinción y un patrimonio invaluable

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ra de Florencio Gelabert que distingue al hotel Habana Riviera, entre otras de gran relevancia.

Actualmente nuestras habitaciones se encuentran distribuidas en las principales regiones turísticas de la Isla: La Habana, Varadero, Cienfuegos, Cayo Largo de Sur y Jardines del Rey. De los 48 hoteles, 29 operan en administración propia y el resto través de contratos con importantes cadenas internacionales de reconocido prestigio.

Hotel Riviera.

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ran Caribe es el grupo empresarial turístico que gestiona algunos de los más emblemáticos hoteles de Cuba. Sus diferentes líneas de productos buscan acercar a los clientes a propuestas que tienen una gran influencia histórica y cultural en el país. Otras de sus ofertas están ubicadas en medio de hermosas y cálidas playas o en cayos vírgenes en contacto íntimo con la naturaleza. Todo ello le permite satisfacer los más variados intereses de sus clientes. Este Grupo Hotelero ha logrado posicionar su sello de calidad y distinción en los diferentes mercados. Para ello se ha propuesto la consolidación de la marca, así como de sus nuevas líneas de producto, de forma tal que los distinga de la competencia, y siempre promoviendo los valores humanos, históricos, culturales y patrimoniales del Destino Cuba. El barco insignia del Grupo es el Hotel Nacional de Cuba.

El Grupo Hotelero Gran Caribe fue constituido el primero de agosto del año 1994. En aquel entonces contaba con 6,297 habitaciones. Con el paso de los años su desarrollo se ha mantenido en ascenso, y en la actualidad posee más de 12,000 habitaciones y un producto turístico diversificado y reconocido en todos los mercados emisores.

“El Auténtico Arte de la Hospitalidad” es el slogan que nos caracteriza. Esta máxima se traduce en la hospitalidad exclusiva del pueblo cubano, alto confort de sus instalaciones, garantía de seguridad para nuestros clientes, elevada profesionalidad de nuestro personal, cuya principal manifestación es el trato perso58

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nalizado y la exclusividad de un producto único y diferenciado, con una oferta justa en la relación calidad/precio.

Para Gran Caribe constituye una fortaleza importante y un atributo que nos distingue, el patrimonio histórico-cultural que está presente en muchas de nuestras instalaciones. Actualmente poseemos un inventario de 840 obras patrimoniales, entre ella algunas de gran valor histórico. Son los casos de la batería de Santa Clara -en el Hotel Nacional de Cuba- proclamada por la UNESCO Patrimonio de la Humanidad; el gigantesco mural de cerámica creado por Amelia Peláez que decora la fachada del Hotel Habana Libre; y el Hipocampo, famosa escultu-

Hotel Nacional de Cuba.

Hotel Inglaterra.

El grupo Gran Caribe tiene un excelente potencial en las instalaciones para la celebración de eventos. Seis hoteles propone para celebrar todo tipo de eventos: desde congresos, reuniones, talleres, cócteles y banquetes, hasta una boda. En la capital los sitios ideales son el Hotel Nacional, el Habana Riviera, el Victoria, el Complejo Neptuno-Tritón y el Plaza. Al centro del país está El Jagua, en la provincia de Cienfuegos. Cada uno tiene un encanto particular y brindan servicios especializados con modernas tecnologías acordes con el acontecimiento que quiera llevar a cabo.

75 años…

Y Tropicana fulgura más cada noche

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ternativo para actuaciones en noches invernales o lluviosas, es el ejemplo más logrado de la arquitectura de los 50, en lo representativo de la significación estética de la naturaleza tropical utilizada dentro del contexto arquitectónico; insólito proyecto del arquitecto Max Borges que mereció el Premio Medalla de Oro del Colegio Nacional de Arquitectos de 1953. Arcos de cristales transparentes permiten la visibilidad al cielo y a la intensamente iluminada vegetación circundante, a la vez que propician en su interior un ambiente seductor.

Tambó. Salón Bajo las Estrellas, 1957.

Abrió sus puertas como Boite de Nuit el 31 de diciembre de 1939 y un año después se da a conocer como Tropicana.

Rápidamente conquista el favor de los más selectos y exigentes públicos hasta convertirse en uno de los cabarets más suntuosos del mundo, el más espectacular a cielo abierto, y una sempiterna leyenda de la vida nocturna del orbe.

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ue erigida en los terrenos de la otrora finca de recreo Villa Mina, hermosa posesión suburbana que pertenecía al francés Regino Truffín, cuya viuda, Mina Pérez Chaumont, a finales de la década del 30, decide arrendar la propiedad a un grupo de empresarios, encabezados por el brasileño Víctor de Correa, quienes buscaban un lugar retirado de la ciudad para montar un night club.

Así nace este audaz centro nocturno, con una glorieta de techo volado aparentemente sostenido por dos palmas. Correa, conocedor del giro por haber tenido negocios similares, logra hacer de aquella apertura todo un exitoso suceso, justo cuando La Habana había despegado como gran urbe.

Aunque existen diversas versiones sobre la génesis del nombre de Tropicana, se le atribuye a la homónima canción, de la autoría de Alfredo Brito, director de la primera orquesta del cabaret, añosas notas que hoy aún sugieren el preludio y epílogo de sus fascinantes espectáculos.

Un avileño en pos de fortuna, Martín Fox –figura indisolublemente identificada con esta historia– conoció Tropicana y se tornó en asiduo, hasta que logró asociarse a Correa. Percatado de inmediato de las oportunidades de aquel tesoro, acometió diversas remodelaciones sin 60

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perturbar el escenario en medio de la floresta, una de las razones sin dudas de la ulterior universal fama. Surge un cabaret sin precedentes, con pasarelas de baile aéreas emergentes de la arboleda y escenarios al aire libre, matizado con un peculiar juego de luces… todo un conjunto que sintetiza la imagen que siempre la ha identificado, un Paraíso Bajo las Estrellas.

El sucesor Arcos de Cristal, salón techado al-

Nat King Cole. Salón Bajo las Estrellas, 1956.

Elena Burque, Johnny Puleo y Omara Portuondo en Fantasía Mexicana. Salón Bajo las Estrellas, 1956.

Se integran en la nueva atmósfera dos esculturas icónicas: la nívea y clásica Ballerina, fundida en piedra artificial por la notable escultora cubana Rita Longa y asentada en 1950 en un pequeño estanque a la entrada, devenida en imagen del trofeo que, desde 1994, se otorga a personalidades del mundo artístico; y, en 1952, el delicado grupo escultórico, La Fuente de las Musas o La Fuente de las Ninfas, concebido por el italiano Aldo Gamba, que había sido el distintivo del otrora Casino Nacional, bella combinación armónica de agua, luces y colores titilando sobre el frondoso follaje de los jardines exteriores.

Otro de los emblemáticos atributos de Tropicana son sus superproducciones, que gozan de merecido prestigio mundial. En la revista musical Congo-Pantera, un hito durante la década del 40, se vinculó por vez primera el show a la vegetación circundante; las sucesoras continuaron la estela de éxitos con títulos como Los romanos eran así, Almanaque, Carnaval de Lecuona, Tropicana canta y baila para usted, Brindis por Tropicana y Tropicana: la gloria eres tú.

Fue Roderico Neyra (Rodney), uno de los mejores coreógrafos que ha tenido Cuba, quien colocara a Tropicana en lugar cimero; asombraría a quienes la visitaban con sus deslumbrantes

espectáculos entre los que sobresalen: Omelen Ko, La Viuda Alegre, Primavera en Roma, Casa de Té, Fantasía Mexicana, Seis Lindas Cubanas y muchos más.

Concebido por el experimentado maestro Tomás Morales, Tambores en Concierto es la revista que actualmente presenta Tropicana, un repaso por los más reconocidos y auténticos ritmos cubanos. Sin obviar el legado hispano y africano, incorpora sus derivados inmediatos como la rumba, el danzonete y el mambo, así como el jazz latino en su acepción más contemporánea.

Escenario original. En pista Ana Gloria y Rolando, 1950.

El Circo. Salón Bajo las Estrellas, 1954.

Audaces coreografías son secundadas por la riqueza del vestuario en aras de conseguir una fastuosa e impactante puesta en escena caracterizada por un sentido pictórico y cinematográfico. Personaje mítico es el “eco del tambor”, cuyo rostro cubre una sugerente máscara y que, con sus acciones rebosantes de virilidad, espontaneidad y comicidad, es el encargado de conducir esta loa al tambor, componente ineludible dentro del acervo cultural cubano.

Ritmo en Fantasía, al fondo Miguelito Valdés.

Salón Arcos de Cristal, 1954.

En todas sus etapas, Tropicana ha contado con el aporte artístico de los mayores pilares de la música popular del patio, siempre bajo las órdenes de prestigiosos directores como Joaquín M. Condall, Amaury Pérez, Tomás Morales y Santiago Alfonso. Tales son los casos de Rita Montaner, Bola de Nieve, Rosita Fornés, Elena Burke, Omara Portuondo, Celia Cruz, Olga Guillot, el dúo Celina-Reutilio, Farah María o Los Papines; dos parejas de baile que hicieron época, Ana Gloria y Rolando y Leonela González y Henry Boyer, así como el del maestro Armando Romeu, personaje clave en la dirección orquestal.

En una recapitulación histórica cuando de un aniversario cerrado se trata, hay que decir que inolvidables a su vez han sido las actuaciones de artistas de gran calibre internacional, como Carmen Miranda, Nat King Cole, Pedro Vargas, Los Chavales de España, Norma Duval, Alejandra Guzmán y Cheo Feliciano.

Las presentaciones de Tropicana han sido aclamadas en todo el mundo, no en balde este singular cabaret ha sido declarado Monumento Nacional de Cuba. Plazas tan disímiles como el Royal Albert Hall de Londres, Sporting Club de Montecarlo (Mónaco), Friederichstadt Palace (Berlín) y el Beacon Theatre (Broadway, New York) constituyen una prueba irrefutable.

En 1992, el estelar espacio de la televisión mexicana La movida fue trasmitido a Hispanoamérica desde Tropicana, y ésta fue distinguida por la Academia Norteamericana de la Industria de Restaurantes con el codiciado premio Best of the Best Five Star Diamond.

La glorifican, además, haber acogido la exhibición, por vez primera fuera de París, de la entonces recién creada Colección Primavera – Verano 1954 del diseñador Pierre Balmain, a la vez que sede de un fashion show, en 1996, de la versátil diseñadora de modas japonesa Junko Koshino.

Tropicana fue seleccionada entre las veinte locaciones desde donde los consorcios televisivos norteamericanos ABC y CNN trasmitieron en directo a todo el mundo la despedida del siglo XX; y constituyó el escenario de la velada que la prestigiosa casa cubana Habanos S.A. ofreciera con ocasión de cumplirse 30 años de la creación de sus reconocidos puros Cohiba La magia de las superproducciones desbor-

Carmen Miranda en Bahiondo. Salón Bajo las Estrellas, 1955.

dantes de glamour, sensualidad y colorido, la presencia de cientos de artistas en escena y el frondoso bosque tropical que viera nacer el cabaret, convierten a Tropicana en un sueño añorado por personas de todos los confines del mundo. A lo largo de sus 75 años, cada noche, los espectadores suspiran bajo el efecto de una especie de hechizo y perciben la sensación sublime de estar en un mundo irreal de exótico esplendor, un verdadero Paraíso Bajo las Estrellas. www.cabaret-tropicana.com

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Marlín: juntos de frente al mar del Torneo Internacional de la Pesca de la Aguja Ernest Hemingway -que en 2015 celebrará la 65 edición del 25 al 30 de mayo-; el Torneo Internacional de Fotografía Subacuática –que en 2015 se celebrará en Jardines del Rey del 29 de abril al 3 de mayo; y el Torneo Internacional de la pesca Big Game Trolling de Jardines del Rey.

Torneo Internacional de la Pesca de la Aguja.

Cayo Guillermo.

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os mares cubanos son ideales para el descanso activo. El Grupo Empresarial de Náutica y Marinas Marlin S.A., ofrece variadas posibilidades para disfrutar del mar alrededor del archipiélago cubano. Marlin pone en manos de sus clientes marinas bien equipadas a todo lo largo y ancho de la Isla. Se trata de una cartera de productos amplia y flexible: desde snorkeling en la barrera coralina de Jardines del Rey, pasando por paseos en bote en Varadero, hasta tours en la histórica ciudad de Santiago de Cuba.

hay mejor momento para festejarlo que en la próxima Feria Internacional de Turismo que se celebrará en Jardines del Rey, del 6 al 10 de mayo del 2015. La gran cita de turismo cubano estará dedicada a la náutica, para la cual se presentaran nuevos productos y eventos.

Cuenta con marinas internacionales en La Habana (Marina Hemingway), Varadero, Cayo Largo, Cienfuegos y Santiago de Cuba. Posee bases náuticas en Siguanea, Isla de la Juventud; Tarara; Varadero; Trinidad; Cayo Guillermo; Jardines de la Reina; Santa Lucía y Guardalavaca. En estos lugares ofrece servicios relacionados con el buceo, la pesca, paseos y excursiones, vida a bordo, actividades de playa, servicios de marina, y productos deportivos como kite surf y sea kayack.

Durante los diez años han organizado diferentes eventos internacionales. Son los casos

Cayo Largo.

Aguas tranquilas, un clima agradablemente cálido con elevada seguridad marítima y la tradicional hospitalidad de la gente de costas, garantizan excelentes jornadas de navegación, seafaris y paseos en escenarios marinos protegidos por extensos arrecifes, ensenadas, caletas y paisajes naturales de asombrosa belleza.

Los requerimientos de la vida a bordo se facilitan con los servicios integrales que brinda la empresa en sus instalaciones.

Marlin fue oficialmente constituida el 25 de mayo de 2005 a partir de la fusión entre diferentes empresas del Ministerio de Turismo de Cuba especializadas en el desarrollo de la náutica recreativa. Se trata de una entidad muy próxima a cumplir su décimo aniversario y no 62

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Buceo.

Entre los productos más novedosos con que cuenta Marlin están las excursiones del tipo seafari, los paseos en lancha o en motos acuáticas, los paseos en yate y catamaranes con puestas de sol y la pesca. Uno de los productos estrella es el Seafari Cayo Blanco. Se trata de un día de paseo por la cayería norte de Varadero en catamaranes con música y animación a bordo, bar abierto y equipamiento para realizar snorkeling. Incluye una visita, tiempo de playa, almuerzo en Cayo Blanco, navegación de regreso a vela y visita al espectáculo interactivo con los delfines.

Más información www.nauticamarlin.com espcomercial@marlin.tur.cu Tel (537) 2731867

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Cubatur: la experiencia que se renueva

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a Agencia de Viajes Cubatur es el receptivo cubano con mayor cantidad de años de existencia en el sector de turismo nacional. Entre los servicios que ofrece se encuentran la representación de turoperadores, asistencia a turistas y servicio de guías de turismo, traslados, excursiones, entre muchos otros que la hacen una de las agencias cubanas más integrales del ramo. También es conocida fuera de Cuba por sus viajes de incentivos y organización de eventos, pues trabaja con empresas de alto reconocimiento internacional como Nestlé, Red Bull, entre muchas otras.

Actualmente Cubatur se encuentra en un proceso de renovación que incluye la actualización de su cartera de servicios, la expansión hacia espacios virtuales hasta el momento inexplorados, como son las redes sociales de Internet, y el comercio electrónico. La entidad apuesta también por el rediseño de los programas de circuitos, ahora con el valor añadido de ofrecer al cliente un pasaporte turístico, editado en los idiomas 64

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inglés y español, que le permita conocer las diferentes modalidades de ofertas y funcione, a su vez, como guía cultural en el país.

Entre las acciones de renovación de la agencia la reincorporación de los autos antiguos a los city tours habaneros ha sido una de las más gustadas por los clientes, quienes disfrutan de servicios exclusivos como parte de nuestro paquete de opcionales.

La agencia está en expansión hacia nuevos mercados y desarrolla todas las acciones comerciales que eso demanda, especialmente en los mercados iberoamericano y de Europa Occidental; sobre todo intentando lograr propuestas más completas con un matiz cultural importante, potenciando la vida artística de nuestras ciudades más importantes.

Con más de cinco décadas de existencia, Cubatur tiene el mérito de ser el receptivo de más experiencia en la industria turística cubana. Creado en 1961, era en aquellos años una agencia en ciernes, un proyecto que de a poco

fue labrándose un espacio y prestigio propios en el sector turístico cubano; hasta convertirse en lo que es hoy: el receptivo nacional con más años de experiencia en la actividad. Agencia pionera en la creación de una red mayorista de turoperadores internacionales, Cubatur tiene en su haber, entre otros logros, el privilegio de iniciar la tradición en la organización de Ferias Internacionales de Turismo con aquella emblemática “Cubatur Travel Trade Show”, realizada en el año 1980 de conjunto con la OMT. Cumplió en este 2014 sus 51 años de fundación, y los celebró bajo el slogan: “50 y más”.

Así pretende continuar: renovándose, creciendo y apostando siempre por nuevos desafíos profesionales que la ayuden a legitimarse como la agencia por excelencia del sector de turismo cubano. ¡Cubatur es más! www.facebook.com/CubaturCuba www.twitter.com/@CubaturCuba

Santiago de Cuba: la más caribeña cional Antonio Maceo. Desde su aeropuerto hasta el centro de la ciudad median apenas 15 minutos de viaje en auto.También la entrada a la provincia puede hacerse por carretera, desde cualquier otro punto de Cuba, o por vía marítima, en este caso, solicitando los servicios de Marina Punta Gorda.

Cuartel Moncada.

Castillo San Pedro de la Roca del Morro.

Tumba Francesa.

Santiago y sus pobladores Las calles de Santiago tienen una identidad fabulosa con la música. Y sus pobladores, alegres y con una disposición espontánea a las celebraciones, mantienen con ella una complicidad sorpresiva. Por ello, las fiestas y la diversión tienen un lugar especial en esta ciudad del oriente cubano.

Cuando se habla de hospitalidad, los santiagueros son los primeros que vienen a la mente debido a su legendaria característica de ser atentos y solidarios con los recién llegados. Se dice que, desde la fundación de la villa, era un acto de buen gusto recibir al visitante que llegara, con fiestas y algarabías para que así, la persona se sintiera satisfecha y volviera.

tiago de Cuba se asientan dos de los sitios cubanos distinguidos por la UNESCO con el título de Patrimonio de la Humanidad: el Castillo de San Pedro de la Roca del Morro y las ruinas de los primeros asentimientos cafetaleros franceses en la Gran Piedra. La Comisión Nacional de Monumentos otorgó a su Centro Histórico la categoría de Monumento Nacional, en 1978.

Muchas más cosas hay, entre tantas, que constituyen orgullo para los santiagueros: ser la cuna por excelencia de casi todos los géneros musicales de Cuba, país donde la música es alma y raíz; los carnavales que cada mes de julio tienen lugar, son los más espectaculares del país; así como su ron, las reconocidas Fiestas del Fuego y el ya tradicional Festival de Caribe.

Rodeada por la cordillera de la Sierra Maestra, Santiago posee la mayor elevación de Cuba: el Pico Real del Turquino, con 1974 metros sobre el nivel del mar.

El acceso a Santiago de Cuba puede ser directamente a través del Aeropuerto Interna-

Patrimonio centenario Conservadora de sus tradiciones, Santiago atesora una cultura impresionante. La Tumba Francesa, una expresión cultural que nació con la llegada de los hacendados franceses y sus esclavos provenientes de Haití en 1791, es en la actualidad uno de sus patrimonios invaluables.

Perpetuada a través de generaciones, esta danza de ascendencia afrohaitiana, constituye Obra Maestra del Patrimonio Oral e Inmaterial de la Humanidad, según declaración de la UNESCO en el año 2003.

La casa más vetusta de América, que fuera residencia de Don Diego Velázquez en el siglo XVI, se halla ubicada en una de las esquinas cercanas al Parque Céspedes, antigua Plaza de Armas de la villa. Otros lugares de interés cultural e histórico son el cementerio Santa Ifigenia, donde reposan los restos de José Martí y el Museo Histórico 26 de Julio y la Granjita Siboney, espacios donde se fomentaron hechos decisivos de la historia de Cuba.

Fundada en 1515 por el Adelantado español Diego Velázquez, Hernán Cortés fue su primer alcalde y en ella radicó la capital del país desde esa fecha hasta que tales funciones pasaron a La Habana.

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bicada entre las altas montañas y el mar Caribe, Santiago de Cuba es la segunda ciudad en importancia de la Isla. Extraordinaria y sorprendente, la historia la reconoce como la Ciudad Héroe de Cuba.

Caribeña por génesis y espíritu, esta tierra tórrida y alegre es el resultado de su pueblo.

Sin lugar a dudas, lo mejor de Santiago, junto a su historia y su sugestiva naturaleza, son los santiagueros: personas atentas y apasionadas que hacen milagros con la sonrisa.

Privilegiada por su devenir histórico, en San-

Catedral de Santiago de Cuba.

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FIHAV 2014 apuesta por inversión extranjera en el turismo

l turismo cubano constituye uno de los primeros peldaños en cuanto a las propuestas de las autoridades cubanas a los efectos de la inversión extranjera, afirmó un ejecutivo del Ministerio de Turismo (Mintur).

Como parte de los informes de la XXXII Feria Internacional de La Habana (FIHAV 2014), celebrada del 2 al 8 de noviembre pasados en Expocuba, el director de negocios del Mintur, José Daniel Alonso, agregó que existen 55 nuevas oportunidades de inversión foránea en dicho sector.

Significó que de esa cifra, 20 están destinadas a desarrollar la hotelería, dos a la inmobiliaria en cuanto a campos de golf y 33 a contratos de administración y comercialización hotelera (establecimientos nuevos o en existencia). Aclaró el ejecutivo que Cuba posee muchas bondades para desarrollar la industria recreativa y por tanto estímulo para la inversión extranjera, como es el caso de 103 áreas naturales protegidas, 14 parques nacionales y seis reservas de la biosfera, junto a valores históricos, culturales y patrimoniales.

Cuba tiene como su primer mercado a Canadá, con 1.150.000 visitantes en este año, cuando el Mintur tiene el propósito de cumplir la anhelada meta total de tres millones en 2015 (ese era plan para el cierre de 2014). Mencionó como modalidades a potenciar el buceo, la náutica recreativa, el turismo de recorrido y cir-

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cuitos, naturaleza y progresos inmobiliarios. En materia de transportes certificó la existencia de tres terminales de cruceros, siete marinas y 10 aeropuertos internacionales.

Posee 61.500 habitaciones en unos 300 hoteles, de las que el 65% son de cuatro y cinco estrellas, a las que les prevén elevar los niveles para 2020 y llegar a 85.000 habitaciones en todo el país. El funcionario señaló que operan en la actualidad en Cuba 26 empresas mixtas

de las que 11 atienden 14 hoteles con 5.592 habitaciones, para el 9% del total en existencia.

En referencia a los contratos de administración existen 67 que operan con 17 cadenas hoteleras foráneas.

Los escenarios privilegiados en la cartera para inversiones del Mintur son Cienfuegos, Trinidad (Sancti Spíritus), Santa Lucía (Camagüey), Las Tunas y Guardalavaca (Holguín). Durante FIHAV mostraron interés en las propuestas turísticas cubanas de inversión empresarios de Venezuela, China, Suiza, Argentina, México y Perú.

En la presente cita de FIHAV España volvió a ser el país más representado, Brasil el que más creció respecto a la edición anterior, y Cuba recibió el mayor número de premios y distinciones, Entre las empresas cubanas, Cubaron fue una de las más reconocidas, al alzarse con las medallas de oro el Elixir 33, el diseño del ron Siglo y Medio y el stand de la entidad.

Otras empresas cubanas reconocidas en esta jornada fueron Brascuba, Cometal, Metalcuba, ETECSA, Boga, Havana Club International y el Grupo Empresarial de la Industria Ligera.

En esta edición de la Feria participaron casi 3.000 expositores de más de 60 países, con lo que se convirtió en la mayor bolsa comercial celebrada en Cuba en los últimos 12 años.vFundada en 1982 con sólo 88 hombres de negocios de Cuba, España y Panamá, la Feria se ha convertido en un multifacético encuentro empresarial de compañías, productos y servicios.

BREVES_ AEROLÍNEA ALEMANA INAUGURA OTRA RUTA A PRINCIPAL BALNEARIO CUBANO La aerolínea alemana Cóndor ha ampliado sus servicios a Cuba, con la incorporación de una frecuencia semanal desde la ciudad de Colonia hasta el aeropuerto internacional Juan Gualberto Gómez, de Varadero.

“Esta determinación forma parte de la apuesta de la línea aérea por nuestro destino”, según comunicado de prensa emitido por el Ministerio cubano de Turismo (Mintur).

El vuelo inaugural de la compañía germana arribó a la citada terminal con cerca de 270 pasajeros del mercado alemán. La nueva ruta a Cuba permitió también la llegada de veraneantes procedentes de Francia, Bélgica y Países Bajos, según la nota del Mintur. Con operaciones todos los martes hacia Varadero, Cóndor extiende sus itinerarios a ese polo turístico que ya ofrece desde Frankfurt, Munich y Viena. Los viajes se efectuarán en aeronaves tipo Boeing-300 recién reformado, para que sus viajeros puedan disfrutar de unan cabina más cómoda y moderna.

La incorporación del nuevo itinerario entre Cuba y Alemania posibilitará que las conexiones de Cóndor se amplíen a 12 semanales en la etapa 20142015, precisó la comunicación.

Varadero, ubicado en la costa norte de la occidental provincia de Matanzas y a unos 140 kilómetros al este de La Habana, tiene a Canadá como mayor nación emisora a este polo. Dispone en la actualidad de 51 hoteles, de los cuales cerca del 70% posee la categoría de cinco y cuatro estrellas, y recibe a la tercera parte de turistas que visitan la Isla. Este polo turístico se encuentra entre los 10 primeros destinos de sol y playas en el mundo, cuenta con la mayor planta hotelera del país, más de 20.400 habitaciones y con 20 kilómetros de playa de fina arena.

PUERTOS CUBANOS SE PREPARAN PARA RECIBIR CRUCEROS Siete puntos de la geografía cubana servirán como escalas a varios cruceros durante la temporada alta de turismo de la Isla, la cual se extenderá

del 21 de noviembre de 2014 al 10 de abril 2015. La próxima temporada de cruceros promete ser una de las más dinámicas de los últimos años, ya que 13 buques han solicitado los permisos de ingreso a puertos cubanos entre el 21 de noviembre y hasta el 10 de abril de 2015, destacó el director de Aries Transportes S.A., Norberto Pérez.

Esos buques llegarán a La Habana, Santiago de Cuba, Cienfuegos y a la playa Punta Francés, en la Isla de la Juventud, además visitarán el oriental puerto de Antilla, en la provincia de Holguín; las playas Ancón, cerca de la ciudad patrimonial de Trinidad, y Rancho Luna, en la sureña provincia de Cienfuegos. Está previsto el regreso del crucero Louis Cristal, único que fijó puerto madre en La Habana y que realizará cada semana un bojeo a la Isla con escalas en varios puertos del país, señaló el responsable de Aries Transportes S.A., compañía que dirige la actividad de cruceros en Cuba.

También estarán otras embarcaciones, aunque algunas son muy pequeñas como el Panorama y el velero Stard Flyer, que harán recorridos por la costa sur del archipiélago. Según los pronósticos, esta vez será superada la etapa anterior, que reportó la entrada de 12 cruceros con 82 escalas y el año en curso podrá finalizar con unas 141 escalas y un promedio de unos 35.000 pasajeros. Norberto Pérez aseguró que la Isla tiene mayores posibilidades, pues, en su opinión, las instalaciones están subutilizadas desde 1995, cuando se crearon las condiciones para el desarrollo de esa modalidad, nunca se ha logrado explotar más de 10% de la capacidad de la infraestructura.

De acuerdo con expertos, la infraestructura portuaria cubana admite la entrada de 21 cruceros semanales a través de las terminales de La Habana, las provincias de Santiago de Cuba (sureste) y Cienfuegos (centro) y en la Isla de la Juventud (suroeste).

“Si tomamos en cuenta las instalaciones que tenemos y las operaciones que se pueden hacer con un promedio de ocupación de los buques de 1.090 pasajeros, podemos decir que estaríamos moviendo en un año, un millón 190.800 pasajeros

y 161.200 tripulantes”, dijo Pérez.

El año de mayor ocupación en las operaciones fue 2005, cuando se efectuaron 122 escalas con 102.440 pasajeros. El turismo de cruceros cayó en Cuba 89% de 2005 a 2007, al bajar de 102.440 visitantes a 11.000 tras la compra por la empresa estadounidense Royal Caribbean de la española Pullmantur, dueña del barco “Holiday Dream” que viajaba con frecuencia a la Isla y dejaba más de 15 millones de dólares en ingresos. En 2009 se reanudaron las operaciones tras una pausa y se calcularon unas 20 escalas con unos 6.368 pasajeros.

El funcionario dijo que debido al bloqueo de Estados Unidos, vigente desde 1962, Cuba dejó de percibir entre 2013 y este año más de 149 millones de dólares.

CUBA MOSTRÓ ATRACTIVOS EN FERIA DE TURISMO DE BUENOS AIRES Estimulada por un notable repunte del flujo de viajeros argentinos en septiembre pasado, Cuba mostró sus atractivos, productos y destinos en la Feria Latinoamericana de Turismo de Buenos Aires, la FIT 2014. En la promoción de las virtudes turísticas cubanas en la FIT 2014 estuvieron ejecutivos de los turoperadores Cubatur, Gaviota, Cubanacán y Havanatur, así como el operador de salud Geomédica. También contribuyen a ese trabajo promocional representantes de las cadenas hoteleras Meliá, Iberostar, ROC Hoteles, Superclubs, Blue Diamond, Paradiso, Barceló, Occidental Hoteles, NH Hoteles y Hoteles Pestana.

“Dado el carácter internacional que nos brinda esta Feria es una oportunidad perfecta para generar nuevas relaciones comerciales y presentar novedades en nuestra oferta”, explicó Niurka Martínez, consejera de la embajada de Cuba en Argentina y quien desde este país dirige además los mercados de Brasil, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay. Igualmente, la feria fue momento propicio para “potenciar destinos y productos, así como consolidar redes promocionales en los mercados regionales”, ahondó la diplomática quien se mostró muy animada por “una notable alza del flujo de turistas argentinos a la

isla en septiembre”, indicó.

Sobre el trabajo de su oficina en Buenos Aires, expresó que radica principalmente en respaldar la gestión de mercado que realizan los turoperadores cubanos, así como las agencias de viajes locales y las aerolíneas que trabajan el producto cubano en cada uno de esos seis países. “Todos ellos han venido trabajando muy duro en la promoción de los programas para la venidera temporada de invierno, que es la más alta para Cuba”, aseguró.

CONCLUYEN LAS PRESENTACIONES POR ESPAÑA Y PORTUGAL DEL DESTINO CUBA Cuba desarrolló una intensa gira promocional por Lisboa, Vigo, Oviedo, San Sebastián, Barcelona y Valencia, promovidas por el Ministerio de Turismo de Cuba y las embajadas de Cuba en España y Portugal. Las rondas de negocios contaron con una asistencia estimada de 740 agentes de viajes, además de la prensa y otros invitados.

En Madrid, en particular, participaron 175 agentes; Verónica Sánchez, embajadora de Nicaragua en España; el embajador George Massad y por la OMT, Daniela Orcuyo. El encuentro fue presidido por el embajador de Cuba en España, Eugenio Martínez Enríquez, lo acompañaron otros directivos de la embajada. En la tradicional exposición, él mismo declaró que “la oferta cubana no sólo es la infraestructura, sino también la experiencia inolvidable de la estancia en un país con un pueblo amable”.

La delegación cubana que integró la caravana Auténtica Cuba 2014 estuvo representada por Dulce María Sánchez Morales, consejera de turismo de Cuba en España, contando con la participación de las cadenas hoteleras Iberostar, Gran Caribe, Meliá Hotels Internacional, Blue Diamond, Blau hoteles, Barceló, Be Live y Grupo Pestana Hotels & Resort; los touroperadores Guama-Havanatur, Paradiso, San Cristóbal, Aquatravel, Travelplan, Cuarta Isla, Quelonea, Catai, Politours, World Travel Bitacora, Over, Gowai, Jumbobeds, Abreu online y FSB viajes, así como de las líneas aéreas Cubana de Aviación y Air Europa.

Diciembre 2014

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