Hosteltur 241, El capital riesgo sube su apuesta por el turismo

No241 - Septiembre 2014

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EDITORIAL

ÍNDICE

Capital riesgo y empresas turísticas: la gestión del equilibrio A lo largo de la historia del turismo podemos encontrar múltiples ejemplos de empresas que fueron financiadas gracias al capital privado aportado por terceros, sin vinculación directa con la industria turística. En los últimos años, esta tendencia se ha acentuado con la llegada masiva de las entidades de capital riesgo y otros fondos de inversión, que han tomado el control de webs P2P, hoteles, aerolíneas, agencias online, turoperadores, parques temáticos… Pero como todo en la vida, este proceso tiene sus ventajas y riesgos.

En primer lugar, los capitales inyectados por estos fondos sin duda han acelerado el crecimiento de numerosas compañías así como la propia capacidad de innovación del turismo. Esta tendencia es particularmente visible en el mundo de las startups o nuevas empresas vinculadas a los viajes y las nuevas tecnologías, que entre los años 2005 y 2013 consiguieron captar financiación privada por valor de 3.600 millones de euros a nivel global.

Otra relevante tendencia que se aprecia afecta de lleno a la industria hotelera. Los fondos de inversión y entidades de capital riesgo están tomando posiciones y aguardan las previsibles bajadas de precios de activos hoteleros, principalmente en las ciudades, a la espera de su oportunidad.

Y a diferencia de lo que ocurría antes de la crisis, estas nuevas operaciones de compraventa de hoteles son analizadas con mucho más detalle y mayor tiempo de maduración por parte de equipos altamente profesionalizados.

En cualquier caso, la presencia de las entidades de capital riesgo en empresas turísticas siempre tendrá un carácter temporal, sea de medio o largo plazo, dado su objetivo último de vender a posteriori la compañía o el activo para obtener las mayores rentabilidades posibles. La gestión de ese delicado equilibrio entre los intereses del fondo de capital riesgo y los de la propia empresa es lo que marcará la diferencia para ella y para el sector, y también cuál será el nivel de éxito o de fracaso de estas operaciones.

HOTELES

HOT 18 > 25

AGENCIAS Y

AGE TUROPERADORES 26 > 33

TyE

TURISMO Y ECONOMÍA 34 > 41 TRANSPORTES

TRA 42 > 47

EQUIPAMIENTO

REPORTAJE

EQT 48 > 50

REP 4 > 17

Las firmas de capital riesgo están protagonizando numerosas operaciones en la industria turística, en un entorno económico complejo caracterizado por la dificultad de acceso al crédito. Aunque en España se han producido algunas operaciones polémicas, este tipo de entidades financieras han continuado apostando por el sector turístico.

EDITOR: Joaquín Molina García-Muñoz · editor@hosteltur.com - DIRECTOR: Manuel Molina Espinosa · manuel.molina@hosteltur.com · @manolomolinaesp - GERENTE: Carlos Hernández · carlos.hernandez@hosteltur.com · @carloshosteltur REDACCIÓN: MENORCA: Redactora Jefe: Esther Mascaró · redactorjefe@hosteltur.com · @esthermascaro - MADRID: Hoteles: Vivi Hinojosa · hoteles@hosteltur.com · @vivi_hinojosa - Agencias y Turoperadores: José Manuel de la Rosa · agencias@hosteltur.com · @JMaDelarosa - Turismo y Economía: Carmen Porras · actualidad@hosteltur.com · @carmenhosteltur - SEVILLA: Agencias y Turoperadores: Ángeles Vargas · agencias@ hosteltur.com · @angelesvargaspe - PALMA DE MALLORCA: Transportes: Diana Ramón · transportes@hosteltur.com · @dianaramonv - BARCELONA: Turismo y Economía: Xavier Canalis · actualidad@hosteltur. com · @XavierCanalis - CUBA: María Eugenia Cobas · comerhost@ceniai.inf.cu EDICIÓN DIGITAL: Coordinadora: Ángeles Vargas · angeles.vargas@hosteltur.com - Responsable de medios sociales y comunidad: Lola Buendía · lola.buendia@hosteltur.com · @lbuendia PUBLICIDAD: Oficina Central: Angus López · angus.lopez@hosteltur.com · Tel.: 971 73 20 73 - Madrid: Juan Carlos Martín · juancarlos.martin@hosteltur. com · @jcmbrunete · Tels.: 647 45 75 75 · 91 366 25 37 - Barcelona: Iván Vega · ivan.vega@hosteltur.com · @ivanvegagarcia · Tel.: 93-4731693 - DISEÑO Y MAQUETACIÓN: David Molina · david.molina@hosteltur. com · @davidhosteltur - FOTOGRAFÍA: Archivo Hosteltur - IMPRESIÓN: Ingrama, S.L. - SUSCRIPCIONES: Hosteltur: suscripcionimpresa@hosteltur.com - Diario Turístico Digital: suscripciondigital@hosteltur.com EDITA Ideas y Publicidad de Baleares, S.L. - Joan Miró, 79 · 07015 Palma de Mallorca - Baleares - Teléfono: 971 732073 · Fax: 971 737512 - Depósito legal: PM298-1994 Difusión controlada por Publicación miembro de 10.668 ejemplares Asociación de Prensa Profesional www.hosteltur.com · hosteltur@hosteltur.com · @hosteltur

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REP

El capital riesgo sube su apuesta por el turismo

Las firmas de capital riesgo están protagonizando numerosas operaciones en la industria turística, en un entorno económico complejo caracterizado por la dificultad de acceso al crédito. Y aunque en España se han producido algunas operaciones muy polémicas -caso Orizonia- y otras que no han acabado cuajando -por ejemplo, la fallida compra de Transhotel por parte de Springwater-, a nivel global la tendencia se ha mantenido y este tipo de entidades financieras han continuado apostando por el sector turístico. Startups tecnológicas, agencias online, hoteles, empresas de restauración y parques temáticos están en el radar de estos grupos inversores.

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L

as firmas de capital riesgo -entidades que entran en el accionariado de empresas tomando su control mayoritario- así como los fondos de inversión -instituciones o grupos privados que pueden invertir en diferentes patrimonios, por ejemplo hoteles-, han protagonizado numerosas operaciones de compraventa en el sector turístico durante los últimos años y se han mostrado especialmente activas en 2014.

Hasta el 31 de diciembre de 2013, las sociedades de capital riesgo nacionales e internacionales mantenían en España una cartera valorada en casi 1.750 millones de euros en 94 compañías de hostelería y ocio. Este volumen representa el 8% del total del capital riesgo operativo en España, según el anuario de la Asociación Española de Capital Riesgo (ASCRI). En 2007, antes de que estallara la crisis financiera global, la cartera del capital riesgo en hostelería y ocio ascendía a 1.661 millones de euros. Además, las entidades de capital riesgo mantienen una cartera valorada en 465 millones de euros en 45 empresas de transporte en España (el 2,1% del total).

Existen varios tipos de firmas de capital riesgo. Las principales son las entidades de “venture capital”, especializadas en aportar fondos a empresas recién nacidas o startups, frecuentemente muy orientadas a las nuevas tecnologías y a la innovación.

Otras firmas de capital riesgo operan bajo la denominación “private equity” o capital privado: normalmente se dedican a la compraventa de empresas ya en funcionamiento y consolidadas, pero que pueden tener problemas de financiación. Estas entidades utilizan sus propios fondos para adquirir empresas pero también suelen pedir préstamos (proceso conocido como apalancamiento), lo que puede elevar los riesgos de la operación.

750 startups de viajes han captado 3.600 M € A nivel global, y según un estudio llevado a cabo por la firma consultora PhoCusWright que tomó como muestra 750 startups de viajes vinculadas al mundo online fundadas entre los años 2005 y 2013, estas nuevas empresas consiguieron captar financiación por un valor total de 3.600 millones de euros durante dicho período.

Fondos de capital riesgo, inversores privados así como fondos de inversión varios figuraron entre las fuentes primarias de financiación de esas startups, ya que el estudio de PhoCusWright ha excluido las operaciones de salida a bolsa.

Además, la consultora destaca que el crecimiento de startups vinculadas al turismo y las tecnologías no se limitó a Estados Unidos y Europa. Así, entre los años 2011 y 2013, el

Las entidades de capital riesgo han sido claves para impulsar centenares de nuevas empresas o startups vinculadas al sector de los viajes y las nuevas tecnologías.

30% de estas empresas nació en los mercados emergentes de Asia, sobre todo en China.

Por áreas de actividad, el informe ha identificado 243 startups dedicadas a la intermediación online de alojamientos, que fueron fundadas entre 2005 y 2013. Entre todas ellas captaron capital riesgo por una suma total de 900 millones de euros. Según PhocusWright, el alojamiento es el sector que más interés despierta entre las startups tecnológicas porque es aquí donde pueden obtener, como intermediarias, mayores márgenes.

La segunda categoría donde más startups han nacido, cerca de 200 empresas, corresponde a las webs de “inspiración” de viajes.

Aquí se incluyen webs sociales de viajes, organizadores de viajes, guías de contenidos para móviles y otros servicios. No obstante, según explican los autores del estudio, “las startups de esta categoría tienen una de las financiaciones media más bajas. Muchos emprendedores ven oportunidades en la inspiración y fase de planificación del viaje, pero los inversores no están comprando esta idea. Muchos emprendedores están intentando crear el próximo TripAdvisor o Facebook de los viajes, pero los inversores que ven pegas a esto parecen haber decidido que ya existe un Facebook para los viajes y se llama Facebook”.

En cambio, el informe destaca el ímpetu de las empresas nacidas alrededor del fenómeno P2P (peer to peer o entre particulares) como Airbnb, HomeAway “y una miríada de imitadores”. En este sentido, se han identificado 90 empresas de este tipo, que han atraído el interés de numerosos inversores. ¿Cuántas de estas 750 startups han alcanzado ya el éxito? “Depende de lo que entendamos por éxito. Ha habido ya algunos éxitos

a primera vista, como HomeAway, Kayak, Qunar, Trivago y Tuniu. También ha habido grandes rondas de financiación, incluyendo Airbnb, HomeAway, Uber, Lyft, eHi, Kuaidadi y Wimdu”, explican los autores del estudio.

“Pero cuando se trata de adquisiciones, los números son bastante pequeños. Menos de una de cada 10 startups ha sido comprada, y muchas de estas operaciones de venta no fueron como los fundadores o inversores esperaban”.

Sin embargo, remarca PhocusWright, “la buena noticia es que solo una de cada cinco de las 750 startups estudiadas ha tenido que cerrar. La mayoría siguen trabajando para la siguiente ronda de financiación, para alcanzar la rentabilidad o incluso se preparan para salir a bolsa”.

HomeAway, por ejemplo, está participada por Austin Ventures, Redpoint Ventures, Institutional Venture Partners, Technology Crossover Ventures, Trident Capital y Google Ventures.

Por su parte, la web de alquileres vacacionales Airbnb ha captado 290 millones de euros en su última ronda de financiación, tras la que se encuentra la firma de capital riesgo TPG Capital Management LP. Igualmente la alemana Wimdu recibió el respaldo de los fondos Rocket Internet, también germano, y el sueco Kinnevik, con 68 millones de euros. La también alemana 9flats culminó en enero de 2012 su tercera ronda de financiación liderada por T-Venture (el fondo de Deutsche Telekom), Redpoint Ventures y E-Venture Capital Partners.

Por otra parte, a finales del pasado mes de agosto, la startup alemana GoEuro, buscador europeo de transportes multimodal, cerró una Septiembre 2014

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Las webs P2P de transportes atraen capital riesgo a pesar de la polémica

A

nte el crecimiento exponencial de las plataformas P2P en el sector de los transportes, las firmas de capital riesgo también están respaldando los proyectos de expansión internacional de estas plataformas, a pesar de las polémicas que las rodean en algunos casos.

Hasta ahora, la acalorada polémica levantada entre los taxistas de todas las ciudades donde están operativas, así como entre otras empresas de servicios regulares de transporte terrestre urbano e interurbano, no ha hecho mella en las entidades de capital riesgo, que no pierden de vista el potencial de crecimiento y rentabilidad de estas innovadoras empresas, aún cuando sean objeto de regulaciones.

Así, a principios del mes de junio pasado, la controvertida startup tecnológica con base en San Francisco, Uber, creadora de una potente aplicación que conecta a propietarios de coches con usuarios para servicios de transporte, completó una ronda de financiación que le permitió captar una inversión de 1.200 millones de 886 millones de euros.

ronda de financiación de 27 millones de dólares (20,5 M €). Varios grupos de capital riesgo participaron en la operación.

Capital riesgo en startups españolas Fondos de capital riesgo también han hecho posible el nacimiento y desarrollo de varias startups vinculadas al sector turístico y el mundo digital en España.

De este modo, Uber (empresa fundada en 2009) pasó a tener una valoración de 13.400 millones de euros, cuatro veces más respecto la tasación alcanzada un año antes, cuando los fondos Google Ventures y TPG Capital entraron en su accionariado.

Un mes después, a principios de julio pasado, Blablacar también cerró una ronda de inversión con la captación de recursos por 75 millones de euros de capital para continuar su expansión internacional. La operación ha sido liderada por el fondo de capital riesgo con sede en Ginebra Index Ventures. La red social sigue contando con el apoyo de Accel Partners, ISAI y Lead Edge Capital.

Precisamente, los fondos de capital ISAI, el español Cabiedes&Partners y Accel Partners se habían incorporado al accionariado de Blablacar con una inversión de 7,5 millones de euros para impulsar su expansión europea inicial desde Francia, donde fue creada en enero de 2009, hacia 11 nuevos mercados.

una inversión conjunta de un millón de euros para acometer un nuevo plan de expansión y crecimiento internacional. Según informó la empresa, los tres inversores no solo aportaron el millón de euros de capital, sino también un gran conocimiento y experiencia en proyectos de base tecnológica y online. La inyección financiera también ha permitido a Minube potenciar la expansión internacional, principalmente

Las entidades de capital riesgo adquieren empresas no cotizadas con el fin de reestructurarlas o hacerlas crecer y más adelante, venderlas.

Es el caso por ejemplo de la web de viajes Minube, que en diciembre de 2013 anunció la entrada de dos nuevos socios en su accionariado, los fondos de capital riesgo Kibo Ventures y Bonsai Venture Capital. Ambas entidades, junto con Sputnik Ventures & Sputnik Capital (accionista desde 2011) han realizado 6

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en Latinoamérica.

Cabe destacar también el caso de la empresa española Trip4real.es, una web especializada en actividades en los destinos, que en 2014 ha cerrado una ronda de inversión de un millón de euros con Kibo Ventures y Caixa Capital Risc, después de poco más de un

año de vida. Este apoyo financiero permitirá a Trip4real “seguir creciendo y expandiéndose a nuevos destinos, invirtiendo en marketing, tecnología y la calidad de sus contenidos”, según ha informado la empresa.

La empresa explica que “después de algo más de un año desde su creación, Trip4real se ha consolidado como la plataforma on line número uno en España en actividades peer to peer (P2P), experimentando un gran crecimiento y ofreciendo actualmente más de 2.500 actividades únicas con más de 10.000 usuarios en España y con presencia en más de 50 ciudades”.

Trip4real es un canal de venta que actúa como intermediario poniendo en contacto a viajeros con residentes de un destino y guías turísticos que ofrecen visitas, experiencias, rutas singulares, etc, favoreciendo así la economía compartida (P2P).

Igualmente destaca la startup Byhours.com (reservas de hoteles por horas), que en abril de 2014 cerró una ronda de financiación, por un total de 2,6 millones de euros. En la operación, participa la sociedad Labogar, la firma de inversión internacional Axon Partners Group y el grupo audiovisual Mediaset España, que se han añadido a Caixa Capital Risc (grupo La Caixa) y la sociedad de inversión Fons Enginyers. De este modo, ByHours.com ha apostado por la internacionalización a Europa y el lanzamiento de nuevos productos y servicios.

La hotelería también les interesa En la actualidad, y según explica el socio de Magma Hospitality Consulting, Albert Grau, “los fondos y compañías de capital riesgo está mirando España con mucho interés SIGUE EN PÁGINA 8...

ImagĂ­nate en

Costa Rica

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...VIENE DE PÁGINA 6

para la posible adquisición de activos hoteleros”.

Ello se debe a varios motivos, añade. “Primero porque las condiciones del mercado a nivel del valor de los activos prácticamente se podría decir que ha tocado suelo, que no parece que tengan un recorrido a bajar mucho más, con lo cual los activos están en una posición de venta o de valor interesante. Luego por otro lado, tanto en urbano como en vacacional, están viendo que hay un cierto recorrido de recuperación en cuanto a resultados de operación importante y por lo tanto a nivel de rentabilidades”.

Por tanto, según indica Albert Grau, los fondos de inversores y grupos de capital riesgo “realmente se están planteando operaciones estructuradas para entrar en España en el sector hotelero siempre de la mano de operadores con un cierto reconocimiento o una cierta experiencia que realmente se pueda contrastar.

Buscan ir tanto de la mano de operadores nacionales como internacionales”.

En cualquier caso, las nuevas operaciones se están estudiando con mucha más cautela y detalle respecto a la etapa anterior precrisis.

“Así como hace unos años, antes de 2008, se hacían operaciones que prácticamente se cerraban de un mes para el otro, actualmente las operaciones conllevan un periodo de maduración largo para cerrarse. Esto es porque estos inversores son muy profesionales y por tanto estudian mucho una operación antes de cerrarla. Por ejemplo, hacen “due diligences” legales [investigación a fondo de una empresa previa a la firma de un contrato], “due diligences” técnicas, “due diligences” de negocio o de mercado, en las cuales participamos bastante nosotros, para realmente ver si ese activo tiene recorrido y tiene capacidad de incrementar ese valor para hacer una transacción a futuro, una compra a futuro”.

Albert Grau considera que la entrada de estos grupos inversores ha sido clave para profesionalizar al máximo todos los procesos de adquisición de activos hoteleros. “Realmente las operaciones que se están realizando se hacen muy pensadas, muy estructuradas, con mucho análisis y con posibilidad evidentemente de sacar valor del activo. Yo creo que ha llegado el momento en que veremos muchas operaciones de este tipo”, remarca el socio de Magma.

En cualquier caso, los fondos inversores especializados en activos hoteleros están muy especializados en la compraventa de propiedades, desde oficinas comerciales a hoteles. “Lo que sí suelen hacer es trabajar con compañías de gestión de activos. Es decir los fondos inversores hacen una compra, la cadena hotelera gestiona el hotel y hay un tercero -una sociedad o una persona que entiende del negocio hotelero- que ejerce de representante del fondo, el 8

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que supervisa que la gestión se esté llevando correctamente y de la manera planificada”.

Por tanto, reitera Albert Grau, se han producido notables diferencias respecto a la etapa de boom inmobiliario y crecimiento económico. Y es que los nuevos fondos inversores “no hacen operaciones porque vean que otro se la va a quitar simplemente, cosa que ocurría hace unos cuantos años frecuentemente. Se compraban hoteles porque había otro comprador y con las prisas ni siquiera se analizaba si estaba en condiciones o había que reinvertir algo más”.

de euros con su salto al parqué. Posteriormente el fondo desarrolló también una oferta de acciones de La Quinta, con la que recaudó 486 millones de euros.

En 2011 compró Mint Hotels por 700 millones de euros, lo que supuso adquirir siete hoteles situados en Londres y uno en Amsterdam.

En 2012 compró a Accor la cadena Motel 6, transacción que ascendió a casi 1.450 millones de euros. En total, la operación afectó a 1.102 hoteles, que suman 107.347 habitaciones en Estados Unidos y en Canadá. Su última adquisición más sonada ha sido la del Hotel Cosmopo-

El capital riesgo presenta oportunidades de crecimiento e innovación para las empresas turísticas, pero también puede ser fuente de tensiones dentro de la empresa.

Un claro ejemplo de presencia de un fondo de capital riesgo en el sector hotelero es Blackstone. El fondo mantiene una importante participación en Hilton Worldwide desde 2007 y desde 2006 en La Quinta, compró en 2011 Mint Hotels, en 2012 a Accor la cadena Motel 6, y adquirió recientemente en 2014 el Hotel Cosmopolitan de las Vegas, entre otros muchos activos hoteleros en los que está presente.

Blackstone adquirió Hilton por 18.700 millones de euros en 2007 y en 2013 decidió deshacerse de parte de su participación por medio de una oferta pública de acciones con lo que ha pasado de tener el 76% al 66%. La cadena logró captar cerca de 1.689 millones

litan de las Vegas por 1.260 millones de euros, comprado a Deutsche Bank.

El apetito inversor de Blackstone en el sector hotelero no ha disminuido sino que sigue a la caza de nuevas adquisiciones en las que su filosofía consiste en comprar, arreglar y vender. Su interés es comprar activos con descuento y venderlos obteniendo una importante ganancia. La crisis le ha venido muy bien para realizar estas adquisiciones. Descubre en los activos un potencial que otros no ven y lo explota. Entre sus preferencias están mercados hoteleros con alta ocupación y bajo crecimiento de la planta hotelera, como han sido San Francisco o Las Vegas.

Otra presencia en el sector es la de la com-

Empresas y capitales reunidos en el sector de las startups de viajes, 2005-2013 Número de compañías

Financiación total (en millones de dólares)

Media de financiación por empresa

9 8

1.000

7

800

6 5

600

4

400

3

200

2 1

0

0 Hoteles

Sector aéreo

Transporte terrestre

Alojamiento privado

Inspiración de viajes

Eventos / Actividades

Financiación media por empresa (en millones de dólares)

Financiación total (en millones de dólares)

1.200

Fuente: PhoCusWright

pañía Hispania. Debutó en Bolsa en marzo de 2014 y entre sus inversores iniciales se encuentran Quantum (de George Soros), Paulson & Inc., Moore Capital, Canepa, Cohen & Steers y APG, y su objetivo es invertir principalmente en los sectores residencial, hotelero y de oficinas. De momento ha entrado en tres hoteles: el Hotel Guadalmina Spa & Golf Resort de Marbella, que compró en abril por 21,5 millones de euros, y en julio anunció la de dos establecimientos de NH Hotel Group que eran de IDL. Su estrategia, según ha explicado la compañía en la última presentación de resultados, es “ invertir en activos de alta calidad en los que exista además un claro potencial de creación de valor a través de un plan de inversión y de gestión que permita el reposicionamiento del activo en el mercado”.

Otro fondo que podría dar mucho que hablar es el creado por Meridia Capital junto con Patron Capital, un fondo de 400 millones de euros destinado principalmente a invertir en inmuebles españoles. El propietario de Meridia, Xavier Faus, fue intermediario en la venta del Hotel Arts en 2001.

Recuperación económica Según apunta también la directora general de Christie + Co para España y Portugal, Inmaculada Ranera, las buenas perspectivas de recuperación económica hacen que España se encuentre en estos momentos en el punto de mira de los inversores europeos y fondos estadounidenses. “Hasta el punto de que nuestro país se ha convertido en prioridad por delante

de otros destinos en el continente como Alemania o Reino Unido”, añade.

Y es que, como destaca Borja Goday, director de Corporate Finance para Real Estate de KPMG en España, “seguimos siendo un país atractivo para el turismo, por lo que un activo hotelero bien mantenido en una correcta ubicación al precio adecuado, debería funcionar generando caja y, por lo tanto, representar una oportunidad de inversión”.

Esas oportunidades se centran en el mercado urbano aunque éste haya sido el más afectado por la crisis, según apunta Miguel Casas, director de. “Dado que ha despegado más tarde que el vacacional, el segmento urbano es el que más recorrido tiene y eso es lo más interesante para un fondo de inversión. Con la recuperación de la economía española veremos cómo Madrid y algunos destinos urbanos más secundarios que dependen del cliente nacional se recuperarán a nivel de ocupación y a medio plazo veremos incrementos de tarifas medias”, dice Casas.

Del mismo modo Luis Arsuaga, director de Hotels & Hospitality Group de JLL para España, coincide que los grupos de inversión “siguen prefiriendo y se sienten más cómodos” invirtiendo en hoteles urbanos que en vacacionales, dado que el sector vacacional es un gran desconocido entre los grandes inversores internacionales, en parte por su estacionalidad. “Esto ha cambiado en cierta manera en los últimos tiempos y se empieza a ver grupos de “private equity” y otro tipo de inversores analizando y ejecutando operaciones en este sector, de ac-

tivos individuales o, en más ocasiones, de portfolios de hoteles”, indica Arsuaga.

Lo que está claro, según remarca Miguel Vázquez, socio de Irea y director del área de Hoteles, es que “los fondos de inversión y de capital riesgo internacionales buscan invertir en ubicaciones ‘líquidas’ a ojos de los inversores, donde las perspectivas de crecimiento a medio plazo sean positivas”. Y esas condiciones se dan en destinos con fuerte componente internacional de demanda, y por lo tanto más diversificada, como Barcelona, Madrid, Málaga, Sevilla, Valencia o San Sebastián, añade Vázquez.

Valoración desigual de los activos No obstante, según remarca el socio de Irea, el problema sigue siendo “la marcada diferencia entre los precios solicitados por vendedores y los que están dispuestos a pagar los compradores”. Este desencuentro está provocando que “no se produzcan más cierres de transacciones”, aunque “dicho diferencial se está estrechando gradualmente”.

Por su parte, Borja Goday (KPMG) cree que “la relación precio de adquisición del activo/ generación de caja ha de ser el elemento relevante a la hora de definir el precio a pagar. Las expectativas de los propietarios deberían estar basadas en lo que esos activos pueden producir realmente. Si esto ocurre, se multiplicará el número de transacciones acordadas”.

En esta misma línea Luis Arsuaga (JLL) vaticina que “sin duda veremos más transacciones este año en Madrid”. Y es que ue el difícil periodo que ha atravesado la capital puede verse, en Septiembre 2014

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REP

opinión de Miguel Vázquez (Irea), como “una oportunidad por parte de los fondos de carácter más

oportunista”.

Cabe recordar que algunos grupos inversores ya estaban aquí antes de empezar la crisis, como es el caso del inversor de origen libanés Boutros El- Khoury quien, a través de su fondo Continental Property Investments (CPI), compró a Metrovacesa por 90 millones el Triángulo de Princesa en la capital, que inclu-

es un sector particularmente atractivo para los grandes fondos, puesto que la liquidez de estos productos de cara a su futura venta se percibe generalmente como muy alta, gracias a que fondos soberanos y grandes patrimonios personales suelen pagar primas por hacerse con la propiedad de hoteles considerados trofeo”.

Hoteles trofeo Prueba de ello son las recientes operaciones del fondo inversor Emin Capital en Bar-

Las entidades de capital riesgo así como los fondos de inversión reúnen el dinero aportado por varios grupos de inversores.

ye el hotel Husa Princesa, que en unos meses pasará a ser gestionado por Marriott con su marca Courtyard, además de oficinas y locales comerciales. A este complejo se sumaron después los hoteles Miramar y La Florida de Barcelona, y el Meliá Valencia, así como un edificio de oficinas en la madrileña calle de Serrano, que actualmente es su sede en España.

Segmentos de mayor potencial Luis Arsuaga (JLL) señala que “los grupos de private equity, que están siendo los más activos, analizan todo tipo de operaciones, tanto urbanas como vacacionales, hoteles de lujo, low cost, establecimientos construidos, proyectos hoteleros, deuda, etc. Lo realmente importante para ellos es obtener una rentabilidad alta a su inversión, con objetivos de TIR (Tasa Interna de Retorno) después de financiación del 15%-20%, dependiendo de las características de cada proyecto. Pensamos que hay una buena oportunidad en el sector de hoteles de lujo en Madrid, donde todavía hay hueco para más 5 estrellas con marcas internacionales”.

Y es que, como argumenta Miguel Vázquez (Irea), “el segmento de 5 estrellas Gran Lujo 10

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celona, donde ha comprado la Torre Agbar por un importe aproximado de 150 millones de euros para convertirlo en un hotel de lujo Grand Hyatt, tras invertir 35 millones más para adaptarlo a usos hoteleros. El futuro establecimientos contará con 417 habitaciones y el tercer mayor centro de convenciones de la capital catalana.

También en la Ciudad Condal esta sociedad de inversión, presidida por el andorrano Jordi Badia y muy activa en Latinoamérica, ha adquirido el edificio del Deutsche Bank por 90 millones de euros, que para 2017 se transformará en un hotel Four Seasons de 5 estrellas y 150 habitaciones después de otros 60 millones que el fondo destinará a su reconversión, por lo que la inversión total ascenderá a 150 millones de euros.

Por su parte, Qatar se ha convertido en uno de los principales compradores de activos en España. Sus fondos de inversión, todos bajo el control de la familia del emir, los Al-Thani, se han hecho con el hotel Renaissance por 78,5 millones de euros, que continuará siendo gestionado por Marriott, su hasta ahora propietario (en este caso el comprador ha sido un afiliado

de la cartera de inversiones del ejército del Emirato); y el hotel Vela, por 200 millones de euros aportados por el fondo qatari Diar, ambos en Barcelona; además del puerto Marina de Luxe Tarraco (64 millones de euros) y el complejo hotelero Park Hyatt Canyamel (100 millones de euros) en Mallorca.

Y por otra parte en Madrid, Katara Hospitality, sociedad hotelera controlada por el fondo soberano de Qatar, ha comprado el Hotel InterContinental de Madrid por unos 70 millones de euros, aunque aún está a la espera de la aprobación de la Comisión de la Competencia europea porque la operación incluye otros cinco establecimientos en el Viejo Continente.

Fondos de inversión y entidades de capital riesgo Los expertos consultados no sólo distinguen entre entidades de capital riesgo y fondos de inversión, sino entre los diferentes perfiles de los fondos, ya sean más o menos oportunistas.

No en vano, según indica Inmaculada Ranera (Christie + Co), “los fondos son más variados en lo que a tipología de inversión se refiere; mientras que las entidades de capital riesgo están siendo menos activas en estos momentos”.

En palabras de Miguel Casas (CBRE Hotels), las entidades de capital riesgo “normalmente buscan rentabilidades sobre la inversión entre el 15% y el 20%; sin embargo un fondo más conservador buscaría entre un 9% y un 12%”.

También se distinguen por el tipo de producto que buscan. De este modo, según expone Luis Arsuaga (JLL), “los fondos más ‘core’ como Union Investment o Deka, buscan máxima seguridad: contratos de alquiler, larga duración, inquilinos-operadores con buenos rating, buenas ubicaciones, etc. Las entidades de capital riesgo todo lo contrario: les gustan las reformas, los contratos de gestión, el riesgo… con el objetivo de conseguir retornos más altos”.

Por su parte, Miguel Vázquez (Irea) prefiere diferenciar entre “fondos con perfil conservador (fondos Core, Sociedades Anónimas Cotizadas de Inversión Inmobiliaria)” y “fondos oportunistas (capital riesgo, added value …)”.

Los primeros invierten generalmente en activos existentes, susceptibles de generar rentas desde el primer momento. Para ellos la calidad del inquilino/operador es un elemento básico.

Pueden plantearse la realización de inversiones en los hoteles, pero sin asumir riesgos.

En cambio, “los fondos oportunistas buscan ‘añadir valor’ a la compra inicial, invirtiendo en reposicionamiento, ampliación, reforma completa del hotel, cambio de operador, operación bajo esquemas de management o incluso franquicia, compra de otros hoteles similares para crear sinergias de operación y favorecer una venta futura de un portafolio…”

Y mientras los fondos de perfil conservador buscan localizaciones prime, los segundos son más flexibles en cuanto a ubicaciones, “siempre que el precio de compra sea una ‘oportunidad’ que les permita generar sus retornos dentro del plazo marcado de su inversión”, indica Miguel Vázquez.

Compra de deuda Incluso podría identificarse una tercera categoría de fondos inversores, que en la actualidad está registrando una intensa actividad. Se trata de fondos especializados en operaciones de compra de deuda, tanto a bancos españoles como europeos. “Este tipo de operaciones pueden llegar a suponer la oportunidad de adquirir, de forma indirecta y claramente oportunista, la propiedad de hoteles”, explica Miguel Vázquez.

Por ello, concluye, “anticipamos que la actividad transaccional en el sector hotelero en los próximos años vendrá de la mano de los fondos oportunistas que están adquiriendo deuda problemática y que en muchos casos acabará en procesos de ejecución judicial o en acuerdos de dación en pago del hotel por la deuda con su actual propietario”.

La directiva de Christie+Co también adelanta que “la compra de activos se reactivará cuando los precios de venta sean algo más racionales en relación con los resultados operativos de los establecimientos. En cualquier caso, en ciudades como Madrid o Barcelona estamos viendo reconversiones de edificios a uso hotelero”. En la capital hay claros ejemplos como la compra del Edificio España por parte del magnate chino Wang Jianlin por 265 millones de euros, el Proyecto Canalejas o el futuro hotel de la Plaza Mayor.

El caso Carlyle-Orizonia En cualquier caso, el año 2013 no fue tan bien para el capital riesgo en España a raíz de la quiebra del grupo turístico Orizonia, propiedad de los fondos Carlyle, Vista Capital e IGG. Según apuntaron altos ejecutivos de Orizonia al producirse el cierre, Carlye ya había dejado de aportar fondos desde hacía un año y medio,

Ventajas y riesgos del capital riesgo VENTAJAS

RIESGOS

Ofrecen una financiación estable basada en recursos propios y constituyen una eficaz inyección de capital para los negocios nacientes.

Pérdida de control por parte de la empresa beneficiada. Al convertirse en su accionista, el fondo de capital riesgo puede condicionar la toma de decisiones estratégicas, aunque no se involucra en la gestión diaria

Permiten a una empresa afrontar con garantías un proceso de crecimiento y expansión.

La financiación está vinculada a los resultados, suelen esperar beneficios en el medio plazo y con un alto retorno en su inversión.

Aportan prestigio y credibilidad, pues la compañía que recibe este respaldo ha de superar antes una serie de controles.

Reducida vocación de permanencia, entre tres meses y siete años, una condición no siempre acorde con los intereses de la empresa.

Suelen ser entidades son gran experiencia en el mundo de los negocios.

La salida de los fondos suele generar tensiones.

Elaboración: Carmen Porras

cuando más lo necesitaba el grupo turístico -muy orientado al mercado emisor español- en plena crisis del consumo y caída de las ventas.

De hecho, la quiebra del grupo Orizonia tiene muchos culpables, según se mire: ICG al vetar a Barceló por su inquina contra Gabriel Subías, Globalia por no aceptar la medida excepcional de la Comisión Nacional de la Competencia (CNC), la propia CNC por dilatar el proceso, o Carlyle por no poner más dinero. Pero, según el administrador concursal, “la causa última viene de origen”.

El administrador concursal se refiere a la fórmula mediante la que Carlyle y sus socios minoritarios (Vista Capital e ICG) le compraron a Iberostar en 2006 su división emisora que bautizaron como Orizonia. El precio que cobró el grupo de Miguel Fluxá fue de 847 millones

de euros, según se especifica en el informe concursal.

De esos 847 millones, Carlyle y sus socios sólo aportaron 147, dejando el resto a la financiación mediante préstamos. El objetivo del fondo americano, como era habitual en las grandes operaciones del capital riesgo en los años de bonanza, era aprovechar la facilidad de los créditos baratos y accesibles que abundaban antes de la crisis y cobrar todo lo invertido más el beneficio esperado de la propia actividad de Orizonia. Es decir, lo que se conoce en términos financieros como “apalancamiento”.

Pero esa fórmula habría podido tener éxito cuando el mercado emisor español estaba boyante. Carlyle no preveía que había una crisis llamando a la puerta y no sólo no podría cobrar SIGUE EN PÁGINA 13...

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ENTREVISTA

REP

Enrique Centelles, socio de ASCRI

“Es lógico que el sector turístico español atraiga el capital riesgo” solidador de un sector que necesita de compañías más grandes, como ocurre en Alemania, Inglaterra y Francia. Creemos que este sector es una oportunidad para desarrollar empresas que tienen potencial y valor pero que carecen de los medios para aflorarlo. ¿La nueva figura Entidad Capital Riesgo Pyme, creada recientemente por el Gobierno, favorecerá la financiación de las compañías del sector?

Es un buen instrumento como otros que ha puesto en marcha el Gobierno, pero desconocemos qué impacto puede tener en un sector en particular. ¿Ha vuelto el interés de las firmas internacionales por España? ¿Por qué razón?

Por la confianza en el país, en general, las perspectivas de crecimiento a medio y largo plazo de la economía y la existencia de muy buenas compañías que han resistido la crisis y que tienen buenas perspectivas de crecimiento.

Enrique Centelles.

L

as firmas de capital riesgo han protagonizado grandes inversiones en el sector turístico en los últimos años. Y su interés se ha fortalecido en los últimos meses gracias a la capacidad de recuperación que ha mostrado esta industria en medio de la profunda crisis que ha vivido nuestro país desde 2008, según explica Enrique Centelles Satrústegui, managing partner de GED Capital y miembro de la Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo (ASCRI). Es también presidente de Happy Tour y Paravion y consejero no ejecutivo en Continental Hotels.

En los últimos meses se han registrado varias operaciones por parte del capital riesgo en el sector turístico. ¿A qué se debe el renovado y creciente interés de estas firmas por la industria del ocio?

El turismo representa en España casi el 15% del PIB y ha demostrado ser un motor de recuperación con altas perspectivas de crecimiento por lo que es lógico que haya especial atención a las empresas del sector. Además, durante la crisis, la industria del ocio se ha comportado 12

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mejor que el PIB con un crecimiento anual superior debido a la confianza de los turistas en un país sin alto riesgo como España.

Tradicionalmente las empresas turísticas se han mostrado muy conservadoras en sus modelos de gestión. ¿Se puede hablar de un cambio de mentalidad en estas compañías, más abiertas ahora a recibir este tipo de respaldo financiero?

El cambio de mentalidad quizás se esté produciendo ahora con más intensidad por el deterioro de márgenes que ha sufrido el sector durante la crisis, el endeudamiento de las compañías, el cambio gradual del modelo de distribución y los procesos de concentración para poder competir, que están animando más a las empresas a buscar socios financieros.

La industria turística española presenta un entramado empresarial muy fragmentado y atomizado. ¿Esta circunstancia es positiva o negativa para el interés del capital riesgo?

El private equity puede y debe ejercer de con-

Dentro del sector, ¿dónde puede apreciarse un mayor interés del capital riesgo: por los proyectos tecnológicos relacionados con los viajes y el ocio, agencias de viaje, aerolíneas, parques temáticos, hoteles, turoperadores…?

En todos los sectores se han realizado operaciones tanto en el pasado como en el presente como, por ejemplo, Vueling, Clickair, Orizonia, Parques Reunidos, High-tech Hoteles, Continental, Pullmantur, Catai, etc. El mayor interés dependerá de muchos factores, desde el crecimiento de un nicho en particular, hasta si existe un potencial de consolidación, equipos directivos adecuados, financiación disponible por los bancos, etc.

En los últimos años se han desarrollado numerosas startups tecnológicas y páginas webs P2P que facilitan los negocios entre particulares. ¿Es este un campo de especial atractivo para el capital riesgo?

Estas operaciones son más adecuadas para fondos de venture capital que invierten en etapas

tempranas que para fondos de private equity que invertimos en etapas más maduras. En cualquier caso los proyectos tecnológicos con un cierto recorrido pueden resultar interesantes para las empresas de capital riesgo en la medida en que la entrada de capital suponga una clara creación de valor para la empresa, como consecuencia de procesos de concentración, expansión, diversificación, desarrollo tecnológico, etc. ¿Qué criterio guía a una firma de capital riesgo a la hora de decantarse por una empresa más grande o más pequeña?

Depende del tamaño del fondo, normalmente los fondos limitamos las inversiones a un 15%-20% del capital comprometido por operación. En la actualidad hay una diversidad suficiente por parte de los fondos existentes para hacer desde operaciones de startup tecnológicos hasta grandes compras de grupos turísticos. ¿Prevén nuevas operaciones en los próximos meses?

Creemos que sí, es un sector en crecimiento, bastante atomizado y con buenas oportunidades. ¿Se puede hablar de nuevas tendencias dentro del capital riesgo en relación al turismo?

Quizás últimamente se han dado un mayor número de operaciones en agencias online, como son los casos de edreams/Odigeo, Bravofly/Rumbo, Kayak, La Compagnie des Vacances, eSKY, etc. ¿Qué ventajas y desventajas presenta el turismo para el capital riesgo frente a otras actividades de la economía española?

Entre sus ventajas, destacaría su mayor nivel de crecimiento que la economía española, su importancia en el PIB del país, el cambio de pautas del consumo de off-line a on-line y su atomización.

Como inconvenientes, el deterioro de márgenes provocado por la crisis y la creciente importancia de nuevos intermediadores en la cadena de valor que está provocando que el deterioro sea aún mayor. Los metabuscadores son un buen ejemplo en el sector de la distribución de los viajes. Estos nuevos jugadores cubren necesidades del comprador pero ponen mucha presión en los márgenes de algunos distribuidores.

Carmen Porras

...VIENE DE PÁGINA 11

lo invertido, sino que “la tesorería que ha ido generando la propia actividad de las empresas de Orizonia ni tan sólo ha sido suficiente para atender los intereses de la deuda”, según señaló el informe concursal, que añadió que la causa última de la quiebra “viene de origen”.

Y dicho informe añadió que “se trata del fuerte apalancamiento financiero que se produjo a raíz de la adquisición de las acciones de Iberostar por parte de la hoy concursada Iberotravel Vacation Holding, IVH [holding tenedor de las acciones de Orizonia] a mediados del año 2006”.

El informe indica que, del precio de 847 millones de euros de la operación, además de la aportación de 157 millones por los fondos, el resto de “la adquisición se financió casi íntegramente mediante diversos créditos”. Año a año, Orizonia acumuló un resultado de explotación de 234 millones de euros, pero paralelamente tenía que pagar los intereses del apalancamiento.

Orizonia estuvo ganando dinero desde que nació en 2006 hasta un año antes de su quiebra, a primeros de 2013. De estos siete ejercicios económicos de vida, en seis obtuvo resultados positivos de explotación y sólo en 2012 registró pérdidas (71,6 millones). En total, el saldo acumulado dio unos beneficios de explotación de más de 234 millones de euros, lo que suponía una cifra aceptable que garantizaría la actividad del grupo sino fuera por el modo en que se compró por parte de Carlyle y sus socios.

De hecho, a la vez que iba consiguiendo buenos resultados de explotación año a año, tenía que satisfacer los intereses que debía a los bancos por los créditos en esos siete ejercicios, lo que hacía un total de 475,7 millones de euros. Es decir, pagaba de intereses el doble de lo que ganaba. El grupo ganaba dinero, incluso en los años de crisis, pero eso, y más, se iba en pagar intereses de una deuda que, lejos de menguar, iba creciendo.

Respecto al modo de comprar llevado a cabo por Carlyle y sus socios Vista e ICG, expertos juristas en procedimientos financieros aseguran que “la Ley prohíbe la asistencia financiera de la sociedad para la compra de sus propias acciones, según el artículo 81 de la Ley de Sociedades Anónimas vigente en el momento de la operación, y actualmente prohibido por el art.

150 Ley de Sociedades de Capital”.

La irrupción de Springwater Otro protagonista destacado ha sido la compañía de capital riesgo suiza Springwater, que a principios de 2014 entró en el sector turístico español de la mano de Gowaii para la compra de Pullmantur Air, Nautalia y la turoperación de Pullmantur. Así, la creación de este nuevo

grupo turístico se percibió como un buen augurio del fin de la crisis e inicio del repunte del emisor español.

De este modo, menos de un año después de la quiebra de Orizonia la industria turística veía nacer un grupo liderado por el dueño de Gowaii, Javier Díaz y con el apoyo financiero del fondo de inversión Springwater. El accionariado del nuevo grupo resultante es propiedad en un 61% de Springwater, mientras que Gowaii tiene el 20% y Royal Caribbean se mantiene con un 19%.

Y cuando semanas después se supo que el mismo fondo estaba en negociaciones con Transhotel para quedarse con el 80% de su accionariado, todo parecía indicar que el bálsamo inversor haría su trabajo pero no parece que esté siendo así.

El paso del tiempo, lejos de consolidar la operación de Gowaii y el fondo Springwater, ha ido enrareciendo el ambiente hasta tal punto que Díaz -que no participa en la gestión del nuevo grupo- se ha concentrado en la expansión de su propia compañía con la compra de Trapsatur –compitiendo y ganando en la puja a Springwater- y analizando posibles compras hoteleras, de la que la adquisición del Husa Chamartín es el primer paso. La razón, según Díaz, es que Gowaii tiene una visión industrial de la que el fondo carece.

Y en cuanto a las negociaciones del fondo Springwater con Transhotel, después de más de ocho meses de inacabables negociaciones el fondo se ha echado atrás y la central de reservas ha tenido que buscar otro socio inversor, y todo indica que firmará la entrada mayoritaria en su accionariado con Hotusa.

Corpfin y Catai Al contrario que los casos de Carlyle, Springwater o Permira y Ardian, el acuerdo entre el turoperador Catai Tours y Corpfin Capital se ha basado en un proyecto a largo plazo en el que la firma española de capital riesgo ha demostrado no tener prisa. A tal punto de que ha estado apoyando a Catai a salir de la delicada situación de la crisis, con un Expediente Temporal de Regulación de Empleo (ERTE) de por medio.

Fue en 2007 cuando la fundadora de Catai, Matilde Torres, tras rechazar la oferta de Gabriel Subías para integrarse en Orizonia, llegó a un acuerdo con Corpfin para que se hiciera con una parte mayoritaria de su accionariado, si bien la gestión se mantenía en manos de Torres y su equipo.

Aquella decisión de Matilde Torres se reveló seis años después como un gran acierto, cuando quebró Orizonia. Mientras, y tras el fallecimiento de Torres, su familia y el equipo directivo han seguido contando con el apoyo de la firma de capital riesgo para remontar la Septiembre 2014

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crisis y superar el ERTE que tuvo que abrir en 2012.

Permira- Ardian y eDreams Odigeo Sin duda, uno de los modelos de negocio que más atraen a los fondos de inversión y firmas de capital riesgo son los que se desarrollan a través de internet, lo que añade un plus de volatilidad a este sector que sufrió su propia burbuja hace 15 años. De aquella burbuja digital sobrevivió la agencia online española eDreams, que a partir de entonces ha ido creciendo espectacularmente hasta su reciente, y no exenta de vaivenes, salida a Bolsa.

Esta aparente solidez de la OTA (Online Travel Agency) fue apreciada por la sociedad de capital de riesgo Permira, que en 2010 compró a TA Associates su participación en eDreams, convirtiéndose en accionista mayoritaria de la compañía. Cabe recordar que la agencia online de viajes nació en 1999 y contó desde sus inicios con el apoyo de grandes sociedades inversoras europeas y estadounidenses como Apax Partners, Atlas Venture, BSCH, Doll Capital Management (DCM), Net Partners y 3I. Después de que Amadeus vendiera Opodo a Permira y Ardian (entonces denominada Axa), esta operación dio paso a la creación de megagrupo online paneuropeo Odigeo, integrado por eDreams, Opodo, Go Voyages y Travellink.

Y siguiendo el guión del capital riesgo, una vez consolidado el grupo adquirido, el siguiente paso es su salida a Bolsa, lo que ocurrió en abril de este 2014 en el parquet madrileño, con un comportamiento tan irregular que llevó a caídas de su cotización de más del 30% en junio. De hecho, eDreams-Odigeo se vio obligada a difundir un comunicado en el que aseguraba que el mercado había malinterpretado sus previsiones. La caída en julio era del 50%. eDreams Odigeo perdió 21 millones de euros en 2013.

Capital riesgo en la aviación Otro frente donde los inversores privados han llevado a cabo numerosas operaciones ha sido el sector de las aerolíneas y los aeropuertos, bien a través de grandes fondos o entidades de capital riesgo. Estas inversiones están sirviendo de carburante para el arranque de nuevos proyectos, expansión y, en muchos casos, auxilio y sostenimiento de empresas.

Air France KLM, Lufthansa, British Airways, así como las aerolíneas líderes de Estados Unidos y Latinoamérica, han tenido o tienen entre sus accionistas institucionales a algunas de las más importantes firmas gestoras de fondos de inversión.

En España, la salida de Bankia y El Corte Inglés del accionariado de Iberia, con cuotas del 12 y 1,7%, respectivamente, dejó al fondo de inversión Templeton Global Advisors, 14

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Nueva normativa europea para el capital riesgo

A

principios de 2014, la Comisióm Europea aprobó nuevas reglas destinadas a facilitar que los Estados miembros mejoren el acceso de las pymes al capital riesgo, como alternativa a la financiación bancaria. Con esta medida, Bruselas pretende buscar otras opciones para que las pequeñas y medianas empresas tengan recursos de financiación ante el cierre del grifo por parte de las entidades bancarias y puedan garantizar así la expansión de sus negocios.

En esta línea, el pasado 4 de julio el Consejo de Ministros aprobó la remisión a las Cortes Generales del Proyecto de Ley por el que se regulan las entidades de capital riesgo y las entidades de inversión colectiva de tipo cerrado (fondos de inversión). Para su tramitación parlamentaria se ha solicitado el procedimiento de urgencia. “Los principales cambios persiguen favorecer las fuentes de financiación directa para las empresas, en la actualidad demasiado dependientes del crédito bancario”, según se ha explicado desde La Moncloa.

“En capital riesgo, el objetivo es reorientar la inversión hacia la financiación de las empresas en las primeras etapas de desarrollo y expansión, con nuevas figuras y fórmulas de financiación más flexibles”, ha explicado el Gobierno. De este modo, se crea la figura de Entidad de Capital-Riesgo PYME, “que permitirá la creación de fondos de deuda dirigidos a la financiación de pymes”. La norma flexibiliza, además, el régimen financiero de las entidades de capital riesgo, posibilitando por ejemplo que puedan distribuir resultados periódicamente.

con sede en el paraíso fiscal de las Bahamas, como accionista de referencia de la aerolínea española, teniendo una participación de apenas el 5,01%. En la actualidad, el núcleo de accionistas de IAG lo encabeza el Europacfic Growth Fund, con el 5,26% de las acciones del holding, un fondo estadounidense que invierte en empresas con sede en Europa y el Pacífico, con el objetivo de lograr un crecimiento del capital a largo plazo. Le siguen otros ocho fondos de inversión.

Entre casos más recientes de proyectos empresariales impulsados por este tipo de inversiones alternativas figura Volotea, aerolínea low cost con vuelos directos entre ciudades medianas y pequeñas del Sur de Europa.

Así, la joven compañía pudo despegar en abril de 2012 tras lograr acuerdos con tres fondos de inversión para la financiación de unos 50 millones de euros: CCMP Capital Advisors (firma estadounidense de private equity) y los españoles FESpyme (fondo de capital riesgo gestionado por la firma Axis Participaciones Empresariales, participada al 100% por el Instituto de Crédito Oficial) y Sinaer Inversiones (vehículo de inversión en empresas del sector aeronáutico propiedad, en parte, de Corpfin Capital).

Más recientemente, Nazca Capital, otra gestora de fondos de capital riesgo, adquirió el 100% del capital de Gestair, empresa fundada en 1977 precursora de la aviación ejecutiva en España.

En aeropuertos no, gracias En cambio, el capital riesgo no es bienvenido

en el proceso de privatización del gestor aeroportuario español Aena. Y es que el Gobierno español prefiere la llegada de fondos inversores que apuesten por el muy largo plazo.

La empresa pública ENAIRE (Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea), propietaria de las acciones de Aena (antes Aena Aeropuertos), acaba de publicar el concurso público para la privatización de hasta un máximo del 21% del capital social del gestor aeroportuario restringido a la captación del núcleo estable de accionistas, con lo que se pone en marcha el proceso de entrada de capital privado hasta un 49% de la empresa aeroportuaria. El 28% restante se colocará en Bolsa mediante una Oferta Pública de Venta (OPV) en noviembre de este año.

Y según ha apuntado el director general de Aena Aeropuertos, José Manuel Vargas, no se prevé que la privatización del 49% despierte el interés de inversores de capital riesgo, dado que el Estado conservará el control mayoritario. Por el contario, para ese 21% reservado a accionistas institucionales confía en atraer a “inversores potentes”, entre empresas constructoras y de infraestructuras y fondos soberanos, que podrían tener voz en la estrategia de la compañía y participarían por un crecimiento a más largo plazo.

KKR-PortAventura Una de las operaciones más importantes del capital riesgo se produjo en diciembre de 2013, cuando el grupo empresarial italiano Investindustrial (propietario del 100% de PortAventura desde noviembre de 2012) vendió el

49,9% de las acciones del parque temático al fondo estadounidense KKR. KKR es el mismo fondo que también mostró su interés por entrar en la cadena hotelera NH a principios de 2013.La entrada de KKR como fondo inversor se produjo apenas un mes y medio después de que PortAventura se incorporase al proyecto Barcelona World, impulsado por la empresa Veremonte.

La incorporación de PortAventura significará que el parque temático construirá la mitad de las nuevas plazas hoteleras del futuro complejo de ocio y casinos Barcelona World. Es decir, 3.000 de 6.000 previstas, especialmente las dirigidas al segmento familiar. Por tanto, esta alianza “a largo plazo” entre PortAventura y KKR servirá para facilitar las inversiones en el parque temático y en el proyecto Barcelona World, según ha confirmado la empresa.

En este sentido, PortAventura prevé una inversión de entre 200 y 300 millones de euros en los próximos cinco o seis años, incluyendo los seis hoteles para BCN World y novedades en el propio parque. PortAventura ha señalado que KKR “aportará su red global y experiencia operativa en el sector del turismo y ocio para incrementar la notoriedad internacional del resort”.

Candover-Arle y Parques Reunidos Una empresa turística española que desde hace más de una década está controlada por fondos de capital riesgo es Parques Reunidos.

En la actualidad, la firma está controlada por la firma Arle Capital Partners, socio del grupo británico Candover, que en 2007 compró la Parques Reunidos por un importe cercano a los 900 millones de euros. Desde 2003, la empresa había pertenecido a otra entidad de capital riesgo, la estadounidense Advent. Y con anterioridad otros fondos de inversión habían formado parte de su accionariado.

Las inyecciones constantes de capital riesgo han permitido a Parques Reunidos acometer un gran plan de expansión internacional durante la última década. Cabe recordar que en el año 2007 la empresa operaba 22 instalaciones en seis países. En la actualidad, la compañía es el tercer operador mundial de parques de ocio (de atracciones, zoos y parques acuáticos), con 71 parques en diez países, por lo que pasan 26 millones de visitantes al año.

Según ha explicado a HOSTELTUR un portavoz de Arle Capital Partners, esta entidad (socia de Candover) es la que gestiona la inversión en Parques Reunidos y su fondo es propietario de la mayoría de la compañía de parques de ocio.

El objetivo de la citada firma de capital riesgo es seguir aportando financiación para favorecer el “crecimiento orgánico” de la empresa española así como ir realizando nuevas inversiones de mejora en los parques ya existentes. “Damos

pleno apoyo a Yann Caillere [consejero delegado de Parques Reunidos desde enero de 2014] y a su estrategia de negocio. La empresa evoluciona bien, el negocio está en buena forma y bien situado para el crecimiento”, ha indicado Arle Capital. ¿Hay una fecha fijada para la salida de Arle de Parques Reunidos? “Normalmente no haríamos comentarios sobre este tema.

En la actualidad, no tenemos planes para salir del negocio”, añade a HOSTELTUR el portavoz de la firma de capital riesgo.

Zena, el fondo CVC, a su vez había adquirido dicho grupo de restauración en el año 2001, por 93 millones de euros. A lo largo de los 13 años en los que la compañía de capital riesgo CVC ha permanecido en Grupo Zena, la empresa de restauración ha multiplicado por más de dos sus ventas, que han pasado de 126 a 283 millones de euros. Además, en dicho periodo, el número de restaurantes ha pasado de 205 a 460.

Otra operación destacada del capital riesgo

El fondo de capital riesgo Blackstone adquirió el grupo hotelero Hilton por 18.700 millones de euros en 2007. En 2013 decidió deshacerse de parte de su participación por medio de una oferta pública de acciones, con lo que ha pasado de tener el 76% al 66%.

Restauración La restauración es otro sector donde el capital riesgo ha protagonizado operaciones destacadas recientemente. Así, en agosto de 2014, el grupo español de restauración Zena fue vendido por su propietario, el fondo CVC Capital Partners, al operador latinoamericano de restaurantes Alsea y a la firma de capital riesgo Alia Capital Partner. La operación se cerró por 270 millones de euros.

El grupo Zena es uno de los principales grupos de restauración en España al operar marcas propias como Foster’s Hollywood, Cañas y Tapas, Il Tempietto y La Vaca Argentina, y otras franquiciadas como Burger King y Domino’s Pizza.

Esta operación supondrá para la firma de capital riesgo Alia el inicio de una nueva estrategia de inversión, al combinar inversores mexicanos que quieran invertir en España con empresarios españoles que quieran hacerlo en México. En cualquier caso, la entrada de los nuevos socios financieros en el grupo Zena permitirá llevar a cabo un plan de expansión mediante las marcas Foster’s Hollywwod y Domino’s Pizza.

Cabe recordar que el vendedor de grupo

en el sector de la restauración ha tenido como protagonista a la cadena Burguer King, que este agosto ha adquirido la cadena canadiense Tim Hortons por 8.600 millones de euros.

Se crearará así la tercera empresa mundial de comida rápida y Burguer King, controlada por el fondo de inversión 3G Capital, trasladará su sede fiscal a Canadá. El fondo de inversión 3G Capital adquirió Burguer King en septiembre de 2009, que entonces contaba entre sus accionistas a Goldman Sachs Capital Partners y Bain Capital Investors.

En suma, los grupos inversores privados representados por entidades de capital riesgo y otro tipo de fondos van a seguir acompañando la industria turística durante los próximos años y todo apunta a que esta participación se intensificará, con los riesgos y ventajas que este proceso significa.

Este reportaje ha sido elaborado con las aportaciones de Vivi Hinojosa, Ángeles Vargas, Diana Ramon Vilarasau, José Manuel de la Rosa y Xavier Canalis

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Ranking HOSTELTUR de cadenas 2014 (I parte)

HOT

Las grandes cadenas apuestan por desafiliar para seguir creciendo Husa reduce su oferta a la mitad y Occidental Hoteles desaparece de España do compensar la desaparición de alguna y el descenso en el portfolio de otras. Sin embargo, en el último la subida fue de 50.000 cuartos.

La primera cadena del ranking, Meliá Hotels International, con 35.872 habitaciones en España, casi dobla la oferta de la segunda, NH Hotel Group, con 18.581. En la imagen, el ME Ibiza, que acaba de incorporarse a The Leading Hotels of the World.

Un año más el Ranking HOSTELTUR de cadenas hoteleras con más de 1.000 habitaciones refleja las tendencias de un mercado en el que las grandes compañías apuestan por la desafiliación de los establecimientos menos rentables para seguir creciendo en destinos y hoteles más interesantes para su cuenta de resultados, mientras que los mayores incrementos de oferta los protagonizan las medianas empresas. En cuanto a facturación, Riu se mantiene como primera en el podio.

E

l Ranking HOSTELTUR, que reúne en esta novena edición los datos de 117 cadenas españolas, cinco más que hace un año, cuya oferta hotelera supera las 1.000 habitaciones, refleja los movimientos del sector en los últimos 12 meses. El primer listado recoge el número global de hoteles y habitaciones, mientras que en la segunda tabla encontramos su presencia nacional y en la tercera la facturación al cierre de 2013.

El ranking se completa con una segunda y tercera entrega que publicaremos en los números de octubre y noviembre. Así, la segunda

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parte reflejará la presencia internacional de las empresas españolas desglosada por países, para en la tercera analizar la oferta nacional y mundial de aquellas hoteleras cuyo portfolio suma menos de 1.000 habitaciones.

Las 117 cadenas presentes en esta primera entrega reúnen casi 600.000 habitaciones, concretamente 599.974, 11.800 más que las 588.111 del pasado año, gracias a la entrada en el ranking de empresas que en la anterior edición se encontraban en el de menos de 1.000 habitaciones, además del incremento de la oferta de las que ya estaban, que han logra-

Desafiliaciones entre las grandes Y es que las grandes cadenas continúan con sus estrategias de desafiliación. Como prueba de ello, Iberostar Hotels & Resorts opera 12 hoteles menos que restan 3.375 habitaciones a su oferta; mientras que NH Hotel Group también la reduce en 17 establecimientos y 383 cuartos; y Riu Hotels & Resorts, aunque la aumenta en 842 habitaciones, cuenta con dos hoteles menos. En todos los casos mantienen sus posiciones en el top 5 del ranking.

El caso más llamativo es el de Occidental Hotels & Resorts, que disminuye el número de habitaciones en 693 tras su salida de España, aunque conserva la misma cantidad de hoteles.

La cadena actualmente se encuentra en pleno proceso de venta, en el que el Grupo Barceló, de la mano de un fondo americano, se perfila como firme candidato. En espera del desenlace de la operación, como sigue siendo española hemos optado por mantenerla en este ranking aunque ya no tenga presencia en nuestro país.

En cualquier caso, Meliá Hotels International continúa un año más en primera posición con seis hoteles y 1.106 habitaciones más, a 31 de diciembre de 2013. Barceló Hotels & Resorts, por su parte, sigue con el mismo número de establecimientos y una ligera disminución de 198 cuartos.

Caída de Husa Las cadenas del top 10 no mueven posiciones, pero Husa, que estaba en el undécimo lugar, cae 21 puestos al reducir su oferta a la mitad, pasando de 71 a 35 hoteles y de 9.665 a 4.155 habitaciones, lo que supone 5.510 menos. El pasado mes de febrero la empresa presentó concurso de acreedores con una deuda de más de 200 millones de euros; y a principios de verano pactó con los sindicatos un ERE que afectaba a 369 empleados de 11 hoteles y sus servicios centrales en Barcelona, cifra que la dirección de la empresa espera reducir con la venta de algunos de sus establecimientos.

Otras compañías cuya oferta desciende son

RANKING Nº GLOBAL DE ESTABLECIMIENTOS Y HABITACIONES HOTELERA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63

ESTABLECIMIENTOS 2014 2013

MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL A A NH HOTELES A RIU HOTELS & RESORTS BARCELÓ HOTELS & RESORTS A IBEROSTAR HOTELS & RESORTS A A GRUPO HOTUSA A PALLADIUM HOTEL GROUP A H10 HOTELS A GRUPO PIÑERO1 A PRINCESS HOTELS HOTELES CATALONIA C1 AC HOTELS BY MARRIOTT ** C1 BE LIVE HOTELS - LUABAY HOTELS C2 A BEST HOTELS GRUPO BLUEBAY ** C4 PLAYA SENATOR C1 LOPESAN HOTEL GROUP D1 HOTELES GLOBALES ** C8 GRUPOTEL ** C1 PARADORES C1 OCCIDENTAL HOTELS & RESORTS D3 C1 HIPOTELS GRUPO PLAYA SOL ** C1 A VINCCI HOTELES ALLSUN HOTELS C13 GRUPO SANDOS2 C1 HOTELES SILKEN D2 HOTELS VIVA (+ VANITY HOTELS) C2 BLUE SEA HOTELS C2 SERVIGROUP D1 HTOP HOTELS ** C3 HUSA HOTELES D21 SIRENIS HOTELS & RESORTS ** C3 ROC HOTELS D1 A CELUISMA ** BLAU HOTELS D8 PROTUR ** D5 MED PLAYA ** D1 VALENTÍN HOTELS ** C6 A NORDOTEL THB ** D2 CONFORTEL HOTELES D1 HOTELES SAINT MICHEL ** D3 EXPO HOTELES & RESORTS ** C6 VITA HOTELIERS3 ** C6 GRUPO BATLE4 D4 HOTELES SANTOS ** D3 A FERGUS HOTELES ** SUNRISE BEACH HOTELS (SBH) D2 ABBA HOTELES D7 EVENIA HOTELS D2 GARDEN HOTELS D4 INSOTEL ** D1 HOTELES ELBA C4 MAGIC COSTA BLANCA D1 HIGH TECH - PETIT PALACE HOTELES D3 D2 OHTELS AZULINE ** D1 ZENIT HOTELES C6 A BEATRIZ HOTELES ** GOLDEN HOTELS ** C1 AQUA HOTEL D1 A GHT HOTELS **

308 369 104 140 76 137 50 44 25 22 63 85 28 28 35 30 21 33 35 94 19 27 46 34 22 13 32 18 23 17 16 35 11 19 25 9 17 15 12 15 18 20 21 10 26 11 11 17 7 23 11 13 8 11 12 33 9 12 24 6 5 8 10

302 386 106 140 88 125 45 ** 42 25 22 63 84 32 ** 28 28 30 20 ** 22 34 ** 94 19 26 46 ** 34 ** 15 13 33 17 22 ** 16 15 ** 71 10 18 25 ** 11 19 ** 15 11 ** 11 18 ** 18 21 ** 7 ** 21 ** 11 11 ** 12 ** 7 25 12 ** 14 8 ** 10 12 ** 35 ** 9 12 ** 22 ** 6 5 ** 8 10 **

HABITACIONES 2014 2013

79.000 57.785 45.277 37.380 26.806 15.440 13.925 11.991 11.701 9.874 9.503 8.943 8.310 8.307 7.157 6.854 6.810 6.412 6.389 6.000 6.000 5.848 5.119 4.770 4.670 4.662 4.637 4.549 4.545 4.397 4.284 4.155 4.147 4.057 3.837 3.817 3.782 3.772 3.675 3.613 3.485 3.328 3.107 2.933 2.905 2.890 2.682 2.617 2.600 2.567 2.359 2.298 2.227 2.182 2.102 2.041 2.005 1.904 1.900 1.858 1.806 1.792 1.788

77.894 58.168 44.435 37.578 30.181 13.441 12.429 ** 11.842 11.407 9.890 9.600 8.794 8.080 ** 8.385 6.407 6.854 6.899 ** 4.793 6.129 ** 6.050 6.693 5.049 5.119 ** 5.021 ** 3.569 4.662 4.887 4.129 4.000 ** 4.276 3.794 ** 9.665 3.741 3.871 3.784 ** 4.658 3.926 ** 3.715 2.619 ** 2.898 3.498 ** 3.000 3.121 ** 2.280 ** 2.278 ** 2.758 2.673 ** 1.658 ** 2.600 2.756 2.351 ** 2.424 2.277 ** 1.890 2.105 ** 2.251 ** 2.005 1.907 ** 1.676 ** 1.858 1.806 ** 1.846 1.788 **

HOTELERA

ESTABLECIMIENTOS 2014 2013

64 SERHS HOTELS D8 65 ALEXANDRE HOTELS C24 66 BG HOTELS ** C14 67 BQ HOTELES D1 68 TRH HOTELES ** D1 69 DON JUAN HOTELS ** C12 70 CORDIAL CANARIAS HOTELS & RESORTS D2 71 FUERTE HOTELES D2 72 MAC HOTELS D1 A 73 HOTELES SUNWING 74 BULL HOTELS ** D1 75 CORAL HOTELS ** D11 76 GARGALLO HOTELS ** C8 77 HOVIMA ** D1 78 ATH HOTELES5 ** C8 79 INVISA D2 80 HM HOTELS & WHALA!HOTELS A 81 HOTELES POSEIDON D9 82 JS HOTELS D4 83 ASUR HOTELES ** D13 84 INTUROTEL ** D1 85 GUITART HOTELS D10 86 GF HOTELES ** D1 87 SOLVASA HOTELES ** D13 88 OLA HOTELS ** D9 A 89 VIK HOTELS GROUP ** C11 90 SERCOTEL 91 HOTELES RH C3 92 RAFAELHOTELES D2 93 HOTELES GARBI ** D2 94 ROOM MATE D4 D7 95 SERVATUR A 96 IBERSOL 97 SB HOTELS D4 98 MARINA HOTELS D39 A 99 HOTELES MARINA D’OR 100 HOTELES CENTER D4 A 101 PALIA HOTELS ** 102 PRINSOTEL ** D4 103 DREAMPLACE HOTELS & RESORTS ** D3 104 ZT HOTELES D22 105 GRUPO HG ** D6 106 GLORIA PALACE THALASSO & HOTELS ** D3 107 DERBY HOTELS D12 108 SPRING HOTELES ** D4 109 INTERTUR HOTELS D2 110 GRUPO BALI ** D5 111 MLL HOTELS ** C1 112 HELIOS HOTELS ** D3 113 SH HOTELES ** D7 114 MONARQUE HOTELES ** D12 115 DUNAS HOTELS ** D18 116 ECO HOTELES ** D6 A 117 GRUPO FARIONES6

12 6 7 11 9 3 7 7 7 6 5 11 19 6 11 8 13 7 10 6 9 9 4 8 9 10 11 13 9 7 19 9 15 7 6 5 9 6 6 4 5 10 4 14 3 6 3 8 5 7 6 4 10 4

12 5 5 ** 11 9 3 ** 7 7 5 6 5 ** 10 ** 19 ** 6 ** 9 ** 8 13 5 10 ** 11 ** 9 ** 9 ** 4 ** 9 ** 10 8 10 13 9 7 ** 18 ** 10 7 ** 7 9 7 9 5 6 ** 4 7 9 ** 4 ** 14 ** 3 ** 6 ** 3 ** 8 5 ** 8 ** 7 4 10 ** 3

HABITACIONES 2014 2013

1.759 1.685 1.676 1.667 1.666 1.654 1.636 1.629 1.628 1.618 1.576 1.544 1.535 1.535 1.532 1.504 1.480 1.476 1.439 1.431 1.399 1.380 1.379 1.359 1.347 1.316 1.313 1.285 1.276 1.259 1.253 1.251 1.236 1.234 1.214 1.209 1.205 1.191 1.188 1.183 1.174 1.155 1.145 1.140 1.131 1.124 1.122 1.121 1.085 1.021 1.018 1.009 1.004 1.002

1.934 1.297 1.439 ** 1.667 1.666 1.425 ** 1.636 1.631 1.628 1.623 1.576 ** 1.735 ** 1.386 ** 1.535 ** 1.347 ** 1.504 1.480 1.622 1.476 ** 1.629 ** 1.399 ** 1.563 ** 1.361 ** 1.575 ** 1.451 926 1.172 1.222 1.276 1.259 ** 1.248 ** 1.312 943 ** 1.238 1.884 1.347 1.205 963 1.188 ** 1.184 1.422 1.184 ** 1.145 ** 1.217 ** 1.131 ** 1.092 ** 1.124 ** 1.121 1.060 ** 1.099 ** 1.150 1.192 1.035 ** 617

1: División hotelera (Hoteles Piñero + Bahía Príncipe) 2: Hoteles Sandos + Mar Confort 3: Citymar + Marvel 4: Mar Hotels - Majestic - Lively Hotels 5: Antes HLG 6: Hotel Princesa Yaiza - Fariones Hotels Datos a junio de 2014 ofrecidos por las cadenas hoteleras excepto: ** Estimaciones HOSTELTUR Fuente: HOSTELTUR

Septiembre 2014

19

Blau Hotels, que deja de operar dos hoteles y 841 habitaciones; Marina Hotels, con tres establecimientos y 670 cuartos menos; y ZT Hoteles, que reduce su portfolio en dos inmuebles y 248 habitaciones.

HOT

Mayores crecimientos Los mayores incrementos de oferta en el último año tienen siete nombres propios, aparte de Meliá: Grupo Hotusa, que ha incorporado 12 hoteles con 2.000 habitaciones más; Hoteles Globales, que ha añadido a su cartera 1.619 repartidas en 11 establecimientos; que han sido cinco en el caso de Palladium Hotel Group, con 1.500 cuartos más; siete y 1.101 habitaciones los que ha sumado Allsun a su portfolio; Valentín Hotels, con un hotel y 1.056 habitaciones más, según los valores estimados por Hosteltur en internet; igual que en el caso de Fergus Hoteles, con cinco nuevos inmuebles y casi 1.000 cuartos. Cierra este listado de desarrollo Bluebay, con siete establecimientos y 750 habitaciones más.

Presencia en España Ya centrándonos en nuestro país, llama la atención que la primera cadena, Meliá, con 35.872 habitaciones, casi doble la oferta de la segunda, NH, con 18.581. Entre las dos suman 54.453, un 14,7% de las 369.600 contabilizadas en el ranking, frente al 22,8% que representan de la presencia global, lo que da idea de la atomización del sector en España.

En este caso sí se producen cambios en el top 10, ya que Best Hotels y Grupo Hotusa intercambian séptima y octava posición, gracias al aumento de nueve hoteles y 982 habitaciones de ésta última. También entra Palladium entre las 10 primeras cadenas, gracias a 1.274 nuevas dependencias con el mismo número de establecimientos (cifra estimada del año pasado).

Husa, que en el último ranking ocupaba el décimo lugar, cae 19 posiciones al reducir a la mitad su oferta, pasando de 60 a 28 hoteles y de 6.978 a 3.373 habitaciones. También reducen su oferta Blue Sea, con cinco establecimientos y 1.284 cuartos menos (cifras estimadas del pasado año); Blau Hotels, que desciende 34 puestos con dos inmuebles y 848 habitaciones menos; mientras Marina Hotels baja 39 posiciones con tres establecimientos y 670 cuartos menos, y Vincci Hoteles decrece siete con dos hoteles y 546 habitaciones menos.

Lo cierto es que las reducidas diferencias entre las cadenas provocan que pequeñas variaciones en el número de hoteles abiertos y de habitaciones disponibles hagan que las empresas suban o bajen muchas posiciones en el ranking, incluso sin que se produzcan cambios 20

Septiembre 2014

en su oferta.

Es el caso de ZT Hoteles, que cae 22 puestos con dos hoteles y 248 habitaciones menos; y las 18 posiciones que baja Dunas Hotels con el mismo número de establecimientos que el año pasado pero con 183 cuartos menos.

La estrategia de desafiliación de las grandes también les lleva a reducir su oferta en España: NH se deshace de 19 hoteles y 1.495 habitaciones, lo que no le ha impedido mantener el segundo puesto; mientras Riu se desprende de dos establecimientos y 367 cuartos.

Los mayores crecimientos de oferta vuelven a estar protagonizados por Hoteles Globales, con 11 alojamientos y 1.568 dependencias más; Grupo Hotusa (+9 hoteles y +982 habitaciones), Fergus Hoteles (+5 y +959) y Allsun (+6 y +901).

en España. Su desarrollo se centra en EMEA (Europa, Oriente Medio y África), con 28 establecimientos previstos y 8.428 dependencias; seguido de América, con 22 y 5.837; y Asia, con 11 y 2.940.

Riu también tiene proyectadas casi 2.000 nuevas habitaciones de aquí a 2015 en un hotel en Aruba, que abrirá este invierno con 482; los tres con los que entrará en Mauricio el próximo año, que suman 530; así como sendos establecimientos en Berlín y Nueva York, con 357 y unas 600, respectivamente.

H10 Hotels sumará asimismo 1.000 cuartos a su oferta antes de que concluya 2015 con dos nuevos alojamientos en Barcelona (uno de 90 habitaciones con apertura prevista este año y otro de 101 el próximo), Lisboa, con 93 dependencias; y República Dominicana, con 800.

Riu Hotels & Resorts entrará el próximo año en Mauricio con tres hoteles que sumarán 530 habitaciones en la península de Le Morne.

Destaca asimismo el comportamiento de cadenas de menor tamaño que han llegado a doblar su oferta, como en el caso de Vik Hotels Group, gracias a tres hoteles y 383 habitaciones más, con lo que ha superado los 1.000 cuartos en el cómputo global y subido de ranking. Fariones Hotels, con la incorporación del Princesa Yaiza, también ha incrementado su cartera de producto en un 62% con 385 nuevas dependencias; y Alexandre Hotels ha hecho lo propio con la incorporación de un hotel y sus 388 habitaciones, con lo que ha aumentado un 30% su oferta.

Próximas aperturas internacionales Tras proceder a la limpieza de sus portfolios, deshaciéndose de los activos menos rentables o acordes con su tipo de producto, las grandes cadenas están preparadas para seguir creciendo por el mundo y llevar su know how a todos los rincones. Sólo Meliá tiene en proyecto 63 hoteles y 17.305 habitaciones, de los que únicamente uno de 100 cuartos se ubica

Cinco son los proyectos del Grupo Hotusa para 2014-2015, dos de ellos en España (el Eurostars Convento Capuchinos en Segovia con 75 habitaciones para este año, y el Eurostars Washington Irving en Granada con 63), dos en Portugal (en Cais de Santarem con 91 cuartos y en Cascais con 101) y uno en Colombia, el Eurostars Bogotá, con 323 dependencias. Todos serán de máxima categoría, excepto el de Cascais, que será de 4 estrellas.

Iberostar también crecerá en Latinoamérica con un hotel en el Estado de Alagoas (Brasil) de 250 habitaciones para 2015 y otro en Cartagena de Indias (Colombia), de 400, para 2016; mientras que Grupo Piñero centra en el Caribe su expansión hasta 2017 con nuevos establecimientos en México, Jamaica, República Dominicana y dos en otros destinos sin especificar; y Batle Group, con un alojamiento de 550 habitaciones en Punta Cana para 2015-2016.

Occidental asimismo afirma estar “estudiando proyectos de expansión en destinos como Jamaica, Panamá y Colombia donde to-

RANKING DE PRESENCIA EN ESPAÑA HOTELERA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63

ESTABLECIMIENTOS 2014 2013

MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL A A NH HOTELES BARCELO HOTELS & RESORTS A A RIU HOTELS & RESORTS IBEROSTAR HOTELS & RESORTS A A H10 HOTELS GRUPO HOTUSA C1 BEST HOTELS D1 PALLADIUM HOTEL GROUP C5 AC HOTELS BY MARRIOTT ** D1 A PLAYA SENATOR A HOTELES CATALONIA GRUPOTEL ** C1 PRINCESS HOTELS D1 A PARADORES HOTELES GLOBALES ** C6 C1 HIPOTELS GRUPO PLAYA SOL ** D1 LOPESAN HOTEL GROUP C2 HOTELS VIVA (+ VANITY HOTELS) C4 HOTELES SILKEN D2 C1 SERVIGROUP HTOP HOTELS ** C4 BE LIVE HOTELS - LUABAY HOTELS D4 ALLSUN C6 A PROTUR ** MED PLAYA C1 THB ** C1 HUSA HOTELES D19 CONFORTEL HOTELES C5 ROC HOTELS C3 A GRUPO BLUEBAY ** A HOTELES SAINT MICHEL ** A NORDOTEL EXPO HOTELES & RESORTS ** C8 VITA HOTELIERS1 ** C11 VINCCI HOTELES D7 BLUE SEA HOTELS D13 A FERGUS HOTELES ** SUNRISE BEACH HOTELS (SBH) D2 HOTELES SANTOS ** D5 GRUPO SANDOS2 D2 EVENIA HOTELES D1 GARDEN HOTELS D5 A ABBA HOTELES A INSOTEL ** HOTELES ELBA C6 VALENTÍN HOTELS ** C1 MAGIC COSTA BLANCA D1 HIGH TECH - PETIT PALACE HOTELES D6 OHTELS D1 SIRENIS HOTELS & RESORTS ** D1 AZULINE ** D1 BEATRIZ HOTELES ** C1 GRUPO PIÑERO3 C2 GOLDEN HOTELS ** C2 AQUA HOTEL D1 GHT HOTELS ** C1 ALEXANDRE HOTELS C28 BG HOTELS ** C16 A TRH HOTELES ** DON JUAN HOTELS ** C15 GRUPO BATLE4 C9

154 149 49 35 31 36 85 27 28 71 30 54 35 15 94 29 27 46 11 18 31 16 16 19 20 17 15 18 28 20 16 22 21 13 10 26 25 17 17 7 10 9 10 13 21 8 11 10 12 33 9 7 12 6 6 5 8 10 6 7 9 3 9

152 168 48 39 33 34 76 27 28 ** 71 30 52 34 ** 15 94 18 26 46 ** 12 ** 17 32 16 15 ** 21 ** 14 19 ** 14 18 ** 60 18 15 18 21 ** 11 7 ** 20 ** 27 ** 22 ** 12 ** 7 11 ** 9 12 ** 14 21 8 ** 10 10 ** 12 ** 35 ** 9 6 12 ** 6 6 5 ** 8 10 ** 5 5 ** 9 ** 3 ** 9

HABITACIONES 2014 2013

35.872 18.581 13.258 11.924 9.183 9.083 8.996 8.135 7.315 7.293 6.854 6.591 6.389 6.167 6.000 5.867 5.848 5.119 4.700 4.549 4.411 4.333 4.284 4.225 4.170 3.782 3.772 3.485 3.373 3.328 3.290 3.246 3.107 3.098 2.933 2.905 2.905 2.716 2.617 2.600 2.442 2.366 2.332 2.298 2.270 2.227 2.182 2.115 2.102 2.041 2.005 1.950 1.904 1.858 1.841 1.806 1.792 1.788 1.685 1.676 1.666 1.654 1.636

34.867 20.076 13.108 12.142 9.550 8.934 8.014 8.213 6.041 ** 7.293 6.854 6.510 6.129 ** 6.187 6.050 4.299 5.049 5.119 ** 4.548 ** 4.129 4.673 4.276 3.794 ** 4.585 ** 3.269 3.926 ** 3.503 3.498 ** 6.978 3.000 3.104 3.156 3.121 ** 2.898 2.280 ** 2.183 ** 3.451 ** 4.000 ** 1.658 ** 2.600 2.673 ** 2.366 2.351 ** 2.424 2.244 2.277 ** 1.890 2.079 ** 2.105 ** 2.251 ** 2.005 1.965 1.907 ** 1.858 1.841 1.806 ** 1.846 1.788 ** 1.297 1.439 ** 1.666 ** 1.425 ** 1.504

HOTELERA

ESTABLECIMIENTOS 2014 2013

64 CORDIAL CANARIAS HOTELS & RESORTS D2 65 ZENIT HOTELES C14 66 FUERTE HOTELES D3 67 MAC HOTELS D2 A 68 HOTELES SUNWING 69 BULL HOTELS ** D2 70 CORAL HOTELS ** D10 71 GARGALLO HOTELS ** C10 72 HOVIMA ** D2 73 ATH HOTELES5 ** C11 74 BQ HOTELES C8 75 BLAU HOTELS D34 76 INVISA D3 77 HOTELES POSEIDON D11 78 JS HOTELS D4 79 ASUR HOTELES ** D15 A 80 INTUROTEL ** 81 GUITART HOTELS D12 82 GF HOTELES ** C1 83 SOLVASA HOTELES ** D15 84 OLA HOTELS ** D9 85 SERHS HOTELS D14 86 SERCOTEL C11 87 HOTELES RH C4 A 88 RAFAELHOTELES 89 HM HOTELS & WHALA!HOTELS A 90 HOTELES GARBI ** D1 91 SERVATUR D5 92 SB HOTELS D2 93 MARINA HOTELS D39 A 94 HOTELES MARINA D’OR 95 HOTELES CENTER D3 A 96 PALIA HOTELS ** 97 PRINSOTEL ** D3 98 DREAMPLACE HOTELS & RESORTS ** D2 A 99 IBERSOL 100 ZT HOTELES D22 101 GRUPO HG ** D6 102 GLORIA PALACE THALASSO & HOTELS ** D3 103 CELUISMA ** D3 104 SPRING HOTELES ** D3 105 INTERTUR HOTELS D1 106 GRUPO BALI ** D4 A 107 MLL HOTELS ** 108 HELIOS HOTELS ** D3 109 SH HOTELES ** D6 110 MONARQUE HOTELES ** D12 111 DUNAS HOTELS ** D18 112 ECO HOTELES ** D3 A 113 GRUPO FARIONES 114 DERBY HOTELS D6 A 115 VIK HOTELS GROUP ** 116 ROOM-MATE D4

7 21 7 7 6 5 11 19 6 11 10 3 8 7 10 6 9 9 4 8 9 10 11 13 9 9 7 9 7 6 5 9 6 6 4 14 5 10 4 9 3 6 3 8 5 7 6 4 10 4 12 6 11

7 19 ** 7 5 6 5 ** 10 ** 19 ** 6 ** 9 ** 10 5 8 5 10 ** 11 ** 9 ** 9 ** 4 ** 9 ** 10 10 10 13 9 9 7 ** 10 7 9 7 9 5 6 ** 4 7 ** 7 9 ** 4 ** 9 ** 3 ** 6 ** 3 ** 8 5 ** 8 ** 7 4 9 ** 3 12 ** 3 11 **

HABITACIONES 2014 2013

1.636 1.635 1.629 1.628 1.618 1.576 1.544 1.535 1.535 1.532 1.528 1.516 1.504 1.476 1.439 1.431 1.399 1.380 1.379 1.359 1.347 1.341 1.313 1.285 1.276 1.274 1.259 1.251 1.234 1.214 1.209 1.205 1.191 1.188 1.183 1.174 1.174 1.155 1.145 1.143 1.131 1.124 1.122 1.121 1.085 1.021 1.018 1.009 1.004 1.002 906 788 532

1.636 1.408 ** 1.631 1.628 1.623 1.576 ** 1.735 ** 1.386 ** 1.535 ** 1.347 ** 1.370 2.364 1.504 1.622 1.476 ** 1.629 ** 1.399 ** 1.563 ** 1.361 ** 1.575 ** 1.451 1.516 1.172 1.222 1.276 1.274 1.259 ** 1.312 1.238 1.884 1.347 1.205 963 1.188 ** 1.184 943 ** 1.422 1.184 ** 1.145 ** 1.143 ** 1.131 ** 1.092 ** 1.124 ** 1.121 1.060 ** 1.099 ** 1.150 1.192 982 ** 617 984 ** 405 587 **

1: Citymar + Marvel 2: Hoteles Sandos + Mar Confort 3: División hotelera (Hoteles Piñero + Bahía Príncipe) 4: Mar Hotels - Majestic - Lively Hotels 5: Antes HLG 6: Hotel Princesa Yaiza - Fariones Hotels Datos a junio de 2014 ofrecidos por las cadenas hoteleras excepto: ** Estimaciones HOSTELTUR Fuente: HOSTELTUR

Septiembre 2014

21

RANKING DE FACTURACIÓN EN MILLONES DE EUROS FACTURACIÓN FACTURACIÓN VARIACIÓN

2013 2012 %

HOTELERA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

RIU HOTELS & RESORTS MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL NH HOTELES IBEROSTAR HOTELS & RESORTS BARCELÓ HOTELS & RESORTS PALLADIUM HOTEL GROUP GRUPO PIÑERO H10 HOTELS LOPESAN HOTELES CATALONIA GRUPO HOTUSA PRINCESS HOTELS PARADORES OCCIDENTAL HOTELS BEST HOTELS VINCCI HOTELES BE LIVE HOTELS - LUABAY HOTELS HOTELES SILKEN HIPOTELS HOTELS VIVA BATLE GROUP1 PLAYA SENATOR ALLSUN HOTELS SERVIGROUP NORDOTEL DERBY HOTELS COLLECTION HOTELES ELBA

A A A A A A A A A A

D2 C1 D2 A

C2 A A

D3 C2 C3 C1 D2 C6 A A A

C1

1.472,00 1.352,00 1.280,00 1.107,00 886,70 380,00 353,00 350,00 300,00 280,00 256,00 200,60 195,30 162,47 145,00 144,00 137,85 126,30 105,17 99,98 99,43 97,40 76,65 75,66 67,36 65,00 58,00

davía no estamos presentes”; al igual que Be Live – Luabay se encuentran “en plena expansión, aunque el número de establecimientos que se incorporarán próximamente a la cadena es todavía una incógnita”.

El Grupo BlueBay, por su parte, enfoca su proceso de expansión internacional a destinos emergentes de Oriente Medio y el Caribe, con dos próximas aperturas en Sharm El Sheikh, cuatro en Dubai, y uno en Fujairah, Sharjah, Estambul y Panamá, todos de 4 y 5 estrellas.

Room Mate apuesta por crecer en Europa y América con cinco proyectos previstos para 2015 en Miami, Barcelona, Estambul, Rotterdam y Milán, que suman 513 habitaciones; y otros cinco para 2016 en Estambul, Nueva York, Bogotá, Madrid y Barcelona.

Crecimiento en España Grandes y medianas también apuestan por seguir creciendo en España, como Confortel Hoteles, que de aquí a 2018 incorporará 12 hoteles con 2.250 habitaciones; Nordotel añadirá cuatro y 1.400 en 2015-2016; Ibersol sumará 1.105 en 2015 en sendos establecimientos en Alicante, Lanzarote, Fuerteventura y la Costa del Sol; dos en Playa de Palma se añadirán en 2016 al portfolio de Hipotels con 600 nuevas dependencias; el mismo número de alojamientos en que Sercotel ampliará su oferta en 2015, con 400 cuartos.

Un nuevo hotel se agregará a las carteras 22

Septiembre 2014

1.412,00 4,25% 1.362,40 -0,76% 1.288,00 -0,62% 1.047,00 5,73% 820,00 8,13% 375,00 1,33% 317,00 11,36% 312,00 12,18% SD 247,00 13,36% 278,00 -7,91% 201,23 -0,31% 212,08 -7,91% 190,49 -14,71% 123,50 17,41% 135,89 5,97% SD 133,50 -5,39% 98,71 6,54% 79,00 26,56% 93,30 6,57% 105,80 -7,94% 46,98 63,15% 72,00 5,08% 41,79 61,19% 62,30 4,33% 55,00 5,45%

FACTURACIÓN FACTURACIÓN VARIACIÓN

2013 2012 %

HOTELERA

28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

ABBA HOTELES HIGH TECH - PETIT PALACE HOTELES CONFORTEL ROC HOTELS BLUE SEA GRUPO FARIONES2 CORDIAL CANARIAS FUERTE HOTELES MARINA D’OR MAGIC COSTA BLANCA AQUA HOTEL ROOM MATE HOTELES RH GARDEN HOTELS SERHS HOTELS ALEXANDRE HOTELS SB HOTELS INVISA HM HOTELS & WHALA!HOTELS POSEIDÓN HOTELES OHTELS SERVATUR IBERSOL ZT HOTELES GUITART HOTELS SERCOTEL

D2 A

D3 A A A A

D5 A A

D4 A

D8 D8 D7 D5 D8 D6 A

D6 A

D9 A

D14 A

D9

57,00 53,59 53,00 51,55 50,00 50,00 43,83 39,20 38,80 37,60 36,00 35,00 34,89 34,82 34,53 30,50 28,10 26,28 25,30 24,00 22,44 22,09 21,75 21,00 20,00 13,61

61,80 -7,77% SD 56,80 -6,69% 34,67 48,69% SD SD SD 36,68 6,87% 34,79 11,53% 37,44 0,43% 33,00 9,09% 28,00 25,00% 33,83 3,13% 33,60 3,63% 29,70 16,26% 25,00 22,00% 28,00 0,36% 24,62 6,74% 19,20 31,77% 21,20 13,21% SD 22,00 0,41% SD 25,10 -16,33% 20,00 0,00% 12,43 9,49%

1: Mar Hotels - Majestic - Lively Hotels • 2: Hotel Princesa Yaiza - Fariones Hotels

de establecimientos de Hotels Viva, en 20152016, de 5 estrellas y con 267 unidades; Magic Costa Blanca, en 2015 y con 250; Palladium, que a finales de ese año abrirá su hotel Ayre en Atocha con 230 habitaciones; Hoteles Santos, con su próxima apertura en Málaga de 200; Hoteles RH, que sumará 175 en 2016; sendos alojamientos en Barcelona de Princess Hotels, a finales de 2015 con 130 cuartos, y de Aqua Hotel, en ese mismo año y con 94; y antes de que finalice éste, Zenit Hoteles en San Sebastián con 84 habitaciones.

Otras compañías amplían su expansión a Europa, como Vincci Hoteles, que en 20152016 sumará 386 cuartos con nuevos establecimientos en Lisboa y Oporto, además de en Valencia y Málaga; o Catalonia, que a su futuro hotel en la Ciudad Condal de 70 habitaciones que abrirá en 2015, añadirá “próximamente” otro en Hungría con 180.

Facturación Riu mantiene su primera posición en el ranking de facturación gracias a un incremento del 4,25%, frente a los ligeros descensos del 0,76% y 0,62% de Meliá y NH, que completan el podio; seguidas de Iberostar y Barceló, repitiendo posiciones con aumentos del 5,73% y del 8,13%, respectivamente. Las 10 primeras cadenas suman 7.760,7 millones de euros, un 72% de los 10.777,8 millones del cómputo global de las 53 empresas analizadas.

Grupo Hotusa cae dos puestos hasta el undécimo por un descenso de casi el 8% en sus ingresos, idéntico comportamiento al de Paradores; mientras Occidental se mantiene en la décimo cuarta posición a pesar de registrar la segunda mayor caída del ranking, de casi el 15%, provocada también por la desafiliación de hoteles y su salida de España.

Las 117 cadenas analizadas suman una oferta hotelera de casi 600.000 habitaciones, el 22,8% de ellas sólo entre las dos primeras, Meliá y NH Las mayores subidas las protagonizan Allsun Hotels (+63%), Nordotel (+61%) y Roc Hotels (+48,5%); seguidas de HM Hotels (+31,7%), Hotels Viva (+26,5%), Room Mate (+25%) y Alexandre Hotels (+22%).

Por el contrario, casi todos los descensos se producen por la entrada en el ranking de cadenas más grandes, salvo por ejemplo el caso de ZT Hoteles, que baja 13 posiciones con una disminución de casi el 16,5% en su facturación.

Vivi Hinojosa

HOT

BREVES_más en www.hosteltur.com

Meliá abrirá cinco hoteles Innside en Venezuela Meliá Hotels International ha firmado un nuevo acuerdo marco para el desarrollo y operación de cinco hoteles Innside by Meliá, esta vez en Venezuela, un país donde Meliá cuenta desde hace 15 años con el Gran Meliá Caracas. El primer hotel será el Innside Punto Fijo, con apertura prevista para 2016, y tendrá 116 habitaciones.

Pierre & Vacances anuncia sus dos primeros aparthoteles Adagio en Londres El grupo Pierre & Vacances Center Parcs ha anunciado la apertura de sus dos primeros aparthoteles de la marca Adagio en Londres, gracias al acuerdo de colaboración firmado con Union Hanover y EquityBridge Asset Management. Las aperturas están previstas para 2016 y 2018, y entre los dos sumarán 354 apartamentos en la ciudad.

Riu inaugurará su primer hotel urbano en Estados Unidos Riu Hotels & Resorts inaugurará en noviembre su primer hotel de la marca urbana Riu Plaza en Estados Unidos. El hotel Riu Florida Beach, tras la reforma de sus instalaciones en la que se encuentra inmerso, reabrirá convertido en el Hotel Riu Plaza Miami Beach. Manteniendo su característica fachada, el establecimiento cambiará por completo su interior.

BlueBay desembarca en Dubai con su primer hotel Grupo BlueBay ha abierto su primer hotel en Dubai, el Armada BlueBay, de 4 estrellas, continuando así su proceso de expansión. El nuevo establecimiento está ubicado en una de las tres torres Armada, frente a la Marina de Dubai. El hotel cuenta con 78 habitaciones, que alcanzarán las 300 en sucesivas ampliaciones.

Sidorme Hoteles abre su primer establecimiento en Madrid Sidorme Hoteles, cadena española especializada en el segmento low cost, ha anunciado la apertura de su primer hotel en Madrid, en el municipio de Las Rozas.

El Sidorme Hotel Las Rozas cuenta con 79 habitaciones de diseño, con wifi de alta velocidad en todo el recinto, café y parking gratuitos y sala de reuniones.

Ibis Budget debuta en Valencia Ibis Budget, marca low cost de Accor Hotels, se estrena en Valencia con el hotel Ibis Budget Valencia Aeropuerto, siguiendo con su estrategia de crecimiento a través de la incorporación de nuevos hoteles a su cartera, con el objetivo de consolidarse en este segmento del mercado español con 16 establecimientos abiertos. El hotel cuenta con 79 habitaciones.

AMResorts nombra nueva directora internacional de Ventas y Distribución AMResorts, subsidiaria de Apple Leisure Group, ha nombrado a Zoe Lara como nueva directora internacional de Ventas y Distribución, un puesto de nueva creación que ha sido establecido para focalizar el crecimiento de la cadena en mercados internacionales.

Se unió a AMResorts desde su más reciente posición como vicepresidenta de Ventas en América de Be Live Hotels.

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Septiembre 2014

Roc Hotels nombra a Andrés Fullana como director Comercial La cadena mallorquina Roc Hotels ha nombrado Andrés Fullana como nuevo director Comercial.

Fullana procede de la también mallorquina THB Hoteles, donde ocupaba hasta ahora el puesto de director general. Fullana comenzó su andadura profesional en el sector de las agencias de viaje hasta su incorporación en THB, donde fue en un principio director Comercial.

Mariano Dima, nuevo director de Marketing de HomeAway HomeAway ha nombrado a Mariano Dima como director de Marketing. Desde su nuevo puesto, Dima se encargará de supervisar las acciones de marketing a nivel global, la comunicación corporativa y las iniciativas de marca del grupo. Con una amplia experiencia, ha trabajado en PepsiCo, Inc., Vodafone, Levi Strauss & Co. (LS & Co.) y Visa Europe Ltd.

ENTREVISTA

AGE

Carlos López, director general de Kuoni España

“No somos más caros, ofrecemos más” El turoperador mantiene las mismas condiciones con agencias y proveedores tras el MBO

Además de la propiedad ¿qué cambia respecto a los clientes, agencias y proveedores?

Nada en absoluto. La marca sigue siendo la misma, y los niveles de calidad y servicio también. De hecho, el mantenimiento de los estándares de Kuoni es uno de los requisitos del acuerdo. Seguimos ofreciendo el mismo producto y el mismo receptivo. Seguimos siendo Kuoni.

“Vendemos a través de agencias independientes, no en las grandes redes”

Carlos López, director general de Kuoni España.

Kuoni España es un turoperador especializado en grandes viajes de larga distancia. Reconocen que en el mercado se les percibe como producto caro, de lujo, pero su director general, Carlos López, insiste en que “no somos caros, ofrecemos más”.

E

l director general de Kuoni España, Carlos López, cuenta con una dilatada carrera profesional en el turismo español y europeo, habiendo desempeñado cargos de alta responsabilidad en diferentes sectores. Su primer cargo de relevancia fue el de secretario técnico de la Federación Española de Municipios y Provincias a principios de los 90. Entre 1994 y 1998 fue director de la Oficina Comercial de Futuroscope para España y Portugal, y posteriormente, y hasta el 2000, permaneció en Accor Hoteles, donde primero fue director de marketing, y después, desde París, director de Ventas de la zona Emea.

En 2003 se hizo cargo de la dirección general de Festival Cruceros hasta su cierre, un año después, y desde 2004 es el director general de Kuoni España. Desde finales de 2012 es, además, copropietario del turoperador, tras un acuerdo de Management Buy Out (MBO) con la

26

Septiembre 2014

matriz suiza, al igual que ha ocurrido en Holanda, Francia e Italia.

A finales de 2012 Kuoni salió de algunos mercados, y en otros, como España, llegó a acuerdos con los ejecutivos para mantener la actividad, ¿como fue en el caso español?

Efectivamente, Kuoni decidió concentrarse en las actividades que considera más estratégicas, y se está centrando más en las actividades receptiva y online (tanto B2B como B2C), mientras que en la turoperación se ha replanteado su actividad y ha vendido, cerrado o llegado a acuerdos en los mercados en los que la facturación anual estaba por debajo de los 100 millones de euros (salvo en el caso de Francia, que era el doble). En cuanto a España, el director financiero, Jaime Tor, y yo, llegamos a un acuerdo de Management Buy Out (MBO) con Kuoni, y ahora somos los propietarios.

¿Cómo está yendo este 2014 para Kuoni España?

Estamos en un nivel de ventas sensiblemente superior al de 2013. El primer trimestre creció bastante respecto al mismo periodo del año anterior. Aunque el segundo trimestre experimentó un frenazo. No obstante, prevemos un cierre del año con un nivel de ventas y resultados moderadamente mejor que el de 2013.

Aunque, no nos engañemos, todos en el sector debemos tener claro que falta todavía bastante recuperar los niveles de antes de la crisis. ¿Qué tendencias se están apreciando?

En los últimos años se ha instalado una creciente tendencia a la reserva de última hora, y lejos de remitir, parece que persiste. El mercado se ha acostumbrado a ver que esperando acaban por aparecer ofertas y se consiguen mejores precios. Por eso la venta anticipada no funciona. Por eso estamos viendo como en un producto tan especial, como es el viaje de larga distancia, se está reservando de un mes para otro, cuando antes de la crisis la antelación mínima era de dos meses.

Exclusivo, no excluyente ¿La oferta de Kuoni es un producto de lujo?

No, en absoluto. A veces se tiene esa percepción, pero no es así. Nuestro producto está dirigido a un mercado de nivel medio-alto. Es un producto exclusivo, pero no excluyente. Al estar en este gran grupo internacional, tenemos una

gran capacidad de compra. Kuoni está en precio respecto a su competencia.

Entonces, ¿Kuoni no es más caro?

No, porque además del precio, hay que mirar los servicios que se ofrecen por una tarifa.

El cliente o la agencia de viajes no deberían quedarse sólo con la cifra del precio, sino interesarse por el detalle de lo que se ofrece y comparar. Si una agencia hace una lista de todos los servicios y sus niveles de calidad de lo que ofrece Kuoni y otro turoperador, verá que por el mismo precio nosotros ofrecemos

damos los precios en el momento, no como otros. Aunque, dicho esto, prefiero que nos perciban como un producto bueno y caro que como barato. ¿Cómo se relacionan con el agente de viajes para asesorarles en un producto como un gran viaje de Kuoni?

Organizamos seminarios online, reciben visitas de nuestros comerciales y organizamos fam trip con la condición de que vayan agentes de mostrador, no directores generales.

Además, publicamos y distribuimos más catá-

Kuoni España - Venden a través de 5.000 agencias de viajes - Turoperador especializado en grandes viajes - 2012: Acuerdo de Management Buy Out (MBO) - Además de turoperador, cuenta con seis agencias propias

¿Qué transmiten a los agentes de viajes?

Lo primero que les decimos a los agentes es que escuchen al cliente detenidamente, antes de empezar a darles precios y programaciones. Que pregunten al cliente qué quiere. El agente de viajes tiene que ser consciente de que, al contrario que en otros tipos de producto, el precio no es lo más importante en un viaje de larga distancia.

Pero el agente está muy presionado por el precio, por eso lo ofrece. Pero nosotros le insistimos en que escuche al cliente y le dedique el tiempo que necesite porque compensa. Hay que invertir mucho tiempo en preparar un viaje de este tipo para evitar decepciones posteriores.

Kuoni cuenta con seis agencias propias.

más. Es decir, puede que Kuoni sea más caro, pero es que ofrece más. Además, nuestros precios no tienen sorpresas, incluyen todo y

logos monográficos y menos folletos generales con el fin de evitar la desactualización de las programaciones y precios.

“Kuoni ofrece experiencias que no se encuentran en internet” “En estos últimos años se habla mucho de vivir u ofrecer ‘experiencias’ como concepto aplicado al producto turístico. Y resulta curioso que quienes más lo emplean son las empresas que desarrollan su actividad en el entorno de internet”, señala el directo general de Kuoni España, Carlos López.

Sin embargo, López asegura que “las experiencias no pueden ser por el canal online. En Kuoni sí que ofrecemos verdaderas experiencias en viajes”. En este sentido, cabe recordar la presentación de la programación de Kuoni España para la temporada 2014-15, entre la que destaca el catálogo Kuoni Experience y Kuoni Selection.

A este respecto, Jordi Canal, creador del mencionado folleto, aseguró que “esta programación ofrece lugares que no se pueden comprar en internet. Grandes expediciones en grupos reducidos para ver osos en Canadá o las grandes migraciones de África en su momento, cuando se producen. O pasar la noche en el campamento base del Everest. Son destinos exclusivos, que no existen, no están en el mercado ni en internet”.

En este sentido, Carlos López quiere transmitir a los agentes de viajes la importancia de hacer llegar a los clientes la diferencia entre valor y precio. “Hay quien dice que Kuoni es muy caro, pero es falso. Ofrecemos un producto superior”. López señaló que ofrecen a los agentes de viajes “todas las herramientas necesarias para vender nuestro producto y todo nuestro apoyo”.

“La larga distancia es el doble de rentable para la agencia que para el turoperador” Rentable para la agencia ¿Con cuántas agencias de viajes trabajan?

Hemos llegado a tener a 5.000 agencias de viajes. Muchas de ellas realizan ventas esporádicas de nuestro producto, especialmente viajes de novios. Otras son más fieles debido a que cuentan con una clientela acorde con nuestro producto. ¿Qué tipo de agencias son las que más les vende?

Las agencias independientes. Las oficinas de las grandes redes piden condiciones que no podemos ni queremos darles. Además, priorizan la venta del producto de los turoperadores de su grupo vertical. ¿Es rentable para la agencia vender el producto de Kuoni?

Por supuesto, la comisión es superior al partir de un precio mayor. Además, la comisión de un viaje de larga distancia es el doble de rentable para una agencia de viajes que para el turoperador.

José Manuel de la Rosa Septiembre 2014

27

AGE

Competencia desarma a las pymes frente a las grandes agencias El recurso del grupo Star bloquea el expediente de la CNMC

La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) ha sancionado con 68.000 euros a GEA por cerrar ventas a varios proveedores. Es solo el aperitivo de otras previsibles 10 sanciones, en el marco del expediente a 10 grupos de gestión. Pero esta cacería tendrá que esperar: Star ha interpuesto un recurso ante la Audiencia Nacional.

L

a Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) ha vuelto a demostrar su desconocimiento de la actividad de las agencias de viajes. La sanción de 68.000 euros a GEA, y la previsible a otros 10 grupos de gestión, es un castigo a la función de estas centrales de compra de redireccionar ventas, algo que hacen las grandes redes sin que la CNMC se de por enterada.

La multa impuesta a GEA por Competencia se basa en calificar como “prácticas prohibidas” que atentan contra “la libre competencia” el normal y habitual redireccionamiento de ventas que caracteriza la actividad de un grupo de agencias, ya sea de gestión, franquicia o red vertical.

Cualquier profesional de cualquier actividad sabe que a la hora de trabajar con proveedores los distribuidores eligen en función del producto y de las condiciones de ofrecen. Y si el distribuidor cuenta con una red de puntos de venta, el redireccionamiento de ventas de todas las tiendas a un proveedor en detrimento de otro, es una práctica tan antigua como cosustancial del comercio.

Pero la CNMC, con la incoación de los expedientes sancionadores a los grupos de gestión (Airmet, Avantours, Cybas, Edenia, Grupo Europa Viajes, Gea, Ret, Star, Over, Unida, y Agrupa), en la práctica está quitando a las pequeñas agencias herramientas con las que competir con las grandes redes.

28

Septiembre 2014

Sede de la CNMC, Madrid.

Es decir, se da la paradoja que Competencia elimina la capacidad de competir de las pequeñas frente a las grandes agencias verticales (Halcón, VECI, Barceló, CWT, Nautalia), que priman las ventas del producto de los turoperadores o transportistas de su propio grupo vertical, en detrimento de terceros, y que CNMC no cuestiona. No se sabe si por ignorancia o porque legalmente considera que no es lo mismo.

En el fondo de todo esto lo que buena parte del sector minorista ve es una incompetencia de Competencia, que aunque dice actuar de oficio contra los grupos de gestión, lo ha hecho siguiendo el dedo acusador de algunos de los proveedores que se han sentido perjudicados por ese redireccionamiento de ventas (La CNMC cita en la resolución de GEA, a Pullmantur, Air Berlín, Holiday Autos, Binter Canarias, Trasmediterránea, Royal Vacaciones, Transrutas, Vueling, 1001 Hoteles, entre otros).

La CNMC hizo desaparecer a AEDAVE y FEAAV Otro indicio de incompetencia de Competencia lo ve el sector minorista en el precedente del expediente de los fees de 2006 que finalmente hizo desaparecer a FEAAV, AEDAVE y varias

asociaciones de agencias más. El caso más clamoroso de desconocimiento del sector y de injusticia fue sancionar a AMAVE, asociación de mayoristas, por cobrar fees aéreos al cliente.

Algo que resulta imposible para un turoperador.

Competencia multó con 1,66 millones de euros a FEAAV y con 1,47 millones a AEDAVE.

Las agencias independientes se quejan de que Competencia actúa como juez y parte Con estos dos precedentes a lo largo de casi 10 años, al sector de las pequeñas agencias de viajes le resulta fácil pensar que la CNMC tiene algo contra ellas. Primero hace desaparecer a sus asociaciones, y ahora está en vías de poner en un grave aprieto a los grupos de gestión, bajo cuyo paraguas comercial trabajan la mayoría de minoristas.

La AN da la razón a la CNMC en el 80% de los recursos Ahora toca esperar, sabiendo que las estadísticas dicen que el 80% de los recursos ante

la Audiencia Nacional contra resoluciones de Competencia son desestimados. Al contrario que el Tribunal Supremo, que sólo desestima el 20%, mientras que da la razón al recurrente en el 80% restante. De hecho, el Supremo ha recomendado en alguna ocasión a la CNMC que, en caso de sanciones a pymes, primero diera un aviso previo a una posible sanción en caso de reincidencia, pero competencia ha hecho caso omiso.

Pero con un reciente cambio normativo los recursos ante el Tribunal Supremo por este tipo de casos han quedado delimitados a sanciones por más de 600.000 euros. De modo que, ante previsibles sanciones de alrededor de 60.000 euros para los grupos más grandes, al recurrente no le ha quedado más opción que acudir a la AN. Al contrario que otro de los grupos, que está constituido como asociación (Grupo Europa Viajes) y que ante una posible sanción de cerca 900.000 euros (el 10% de la suma de ventas de sus agencias, y no del grupo) podría acudir al Supremo para intentar evitar su disolución por insolvencia. El mismo caso sería el de Agrupa, pero esta asociación ya está inactiva.

El recurso del grupo Star retrasará la sanción de Competencia La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) debería haber resuelto este mes de julio el expediente sancionador que tiene abierto a 10 grupos de gestión, pero el recurso interpuesto ante la Audiencia Nacional (AN) por el grupo Star ha bloqueado el expediente. Ahora, la AN tiene entre seis meses y dos años para pronunciarse. Una buena noticia para los grupos.

Según ha podido saber este diario de fuentes próximas a Star, el recurso del grupo se produjo hace un par de meses al denegar la CNMC la petición del grupo de acudir a declarar presencialmente.

De no haber sido por este recurso, la CNMC ya tendría que haber resuelto el expediente y comunicado las sanciones, o estar a punto de hacerlo, dado que los 18 meses de plazo desde que abrió la investigación cumplen este mes de julio. Pero ahora se abre un periodo que podría llegar a los dos años hasta que la Audiencia Nacional se pronuncie. Una noticia que ha sido favorablemente acogida por todos los grupos expedientados, ya que les da más margen de recuperación, ahora que parece que la crisis ha tocado fundo y comienza a repuntar la actividad de las agencias de viajes.

Indignación en el sector La actitud de la CNMC ante el sector de las agencias de viajes independientes no acaba de comprenderse. De hecho, entre estos grupos se duda de la imparcialidad de la CNMC, ya que consideran que actúan como “juez y parte”, y recuerdan que esta entidad se financia en parte con las multas que recauda de sus expedientes sancionadores. También se duda de su imparcialidad cuando al principio del expediente a los grupos cambió de criterio al comprobar que la suma de ventas de los diez grupos no llegaba al 10% necesario para ser considerado cártel, y Competencia pasó a considerar a los grupos de gestión como un mercado propio para poder decir que los expedientados cuentan con un 53% de cuota. En el sector se considera que esto es inaceptable, ya que no existe un mercado de grupos, sino de agencias de viajes. De hecho, los grupos comerciales les sirven a las agencias independientes para competir con las grandes redes.

José Manuel de la Rosa

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26/08/14 16:3929 Septiembre 2014

Dos estudios la consideran, sin embargo, en vías de extinción

AGE

La profesión de agente de viajes se revaloriza

Los agentes se han preocupado mucho por engancharse a las nuevas tecnologías.

Mientras ciertos estudios apuntan que la profesión de agente de viajes está en peligro de desaparecer, las cifras que manejan las asociaciones de agencias hablan de una revalorización gracias a la aparición de nuevas oportunidades.

U

n informe diseñado por Ciphr, proveedor de software de recursos humanos, sostiene que el trabajo de los agentes de viajes tiende a extinguirse producto de los avances tecnológicos. Entre las 10 profesiones “obsoletas” para los tiempos que corren también figuran los oficinistas, los empleados de videoclubs e incluso los community manager. El argumento esgrimido para sostener que los agentes peligran es que un gran porcentaje de viajeros busca sitios online para comprar vuelos, alojamientos y productos turísticos más baratos.

Otro estudio elaborado por la consultora de trabajo estadounidense CareerCast.com asegura que el trabajo del agente se encuentra entre los ocho puestos “más inútiles” y en peligro de extinción. Su argumento es de nuevo el protagonismo que internet está adquiriendo en la venta de viajes. En general la consultora asegura que “la tecnología es el factor más determinante para dejar obsoletos determinados puestos de trabajo”. En el caso de la agencia de viajes asegura que internet ha facilitado el “resérvelo usted mismo, por lo que la agencia de viajes tradicional ya no es necesaria”.

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Enseguida que se hizo público este último informe la American Society of Travel Agents (ASTA) reaccionó con indignación. Según el vicepresidente sénior de la asociación, Paul Ruden, el agente de viajes se ha preocupado mucho por engancharse a las nuevas tecnologías y cuenta con tecnología de distribución a la que el consumidor no puede acceder, además de que también ha adaptado su papel al creciente uso de internet. Asegura que los agentes han sabido combinar las viejas tecnologías con las nuevas.

Ruden recuerda que hay 8.000 agencias en Estados Unidos que dan empleo a 105.000 personas. Con 143 millones de transacciones, estas agencias venden anualmente 86.000 millones de dólares (64.000 millones de euros) en billetes aéreos, el 64% del mercado. Además afirma también su liderazgo en otros productos como los cruceros, de los que venden 15.000 millones de dólares (11.200 millones de euros), un 64% también del mercado, mientras que en paquetes turísticos son 9.000 millones de dólares (6.700 millones de euros), el 66% del mercado.

Los agentes han sabido combinar las viejas tecnologías con las nuevas, según ASTA Por su parte las agencias de viajes y turoperadores británicos pertenecientes a la asociación ABTA facturan 31.500 millones de libras (38.000 millones de euros) anuales. Y esta cifra se incrementó en el último ejercicio un 4,3%. Según la asociación esto indica la confianza del consumidor en el papel del agente de viajes y el turoperador en el

mercado de Reino Unido.

En España las grandes redes de agencias de viajes vendieron en 2013 un 8% más que el año anterior, sumando unas ventas de 4.624 millones de euros.

Volviendo a Estados Unidos, allí se está produciendo un aumento del uso del agente de viajes como asesor por parte de los consumidores.

Según un estudio de ASTA los norteamericanos acuden hoy día un 2% más a los agentes de viajes que en 2010. Dentro de los viajeros de ocio que reservan con un agente destacan el 59% entre los millenials, el 53% en la generación X y el 58% en los baby boomers, lo que indica según la asociación que para todos estos grupos las vacaciones planificadas por un agente son mejores. Además aquellos que usan un agente viajan más frecuentemente, con 4,7 viajes en el año frente a los 3,6 viajes de quienes no acuden habitualmente a estos profesionales.

Por otro lado, un reciente estudio de consumo realizado en Reino Unido refleja que los consumidores gastaron este mes de julio de 2014 un 8% más en hoteles, un 4% más en acudir a un agente de viajes y un 2% en billetes de aerolíneas.

Contratar agentes millennials Llama la atención que en el estudio de ASTA los millennials (jóvenes entre 16 y 30 años) son los que más acuden a los agentes de viajes.

Se trata por tanto de un nicho muy interesante para atraer, sobre todo porque tiene mucho futuro. Los expertos aconsejan contratar también a agentes de viajes de la generación millennial para atraer a los consumidores jóvenes.

Y es que los jóvenes tienen sus propias armas para enganchar a los de su generación, hablan su lenguaje. Por otro lado, hay que tener en cuenta que los millennials no sólo hacen reservas para ellos mismos sino que también lo hacen para su familia y amigos valiéndose de las nuevas tecnologías.

En España el sector confía en que los jóvenes recurrirán mayoritariamente a los agentes en el futuro, sobre todo para la planificación de grandes viajes que, por su habitualmente bajo presupuesto en estas edades, aún no está entre sus objetivos.

Internet, un aliado Aunque internet ha sido el gran reto para los agentes de viajes en los últimos años, lo cierto es que también se ha convertido en un valioso aliado. Según un estudio desarrollado por American Express, la red mejora la eficiencia de estos profesionales. El informe no sólo muestra un incremento en las reservas en las agencias de viajes, sino que también expone que el mayor uso de internet ha fortalecido la industria.

Más de la mitad de los agentes encuestados (61%) coincide en que la red ha facilitado su trabajo, dándoles un mayor y más rápido acceso a contenido e información para atender a los clientes, pero también des-

Los expertos aconsejan contratar millennials para atraer a los jóvenes.

taca (el 52%) que los consumidores están más informados que nunca, ya que muchos investigan sus viajes por su cuenta, lo que hace que ese mayor acceso a la información provoque un cambio en la relación entre el consumidor y el agente de viajes.

“Los agentes de viajes están aprovechando el poder de internet para crear experiencias extraordinarias para sus clientes”, asegura Andrea Bartenstein, directora de Travel & Lifestyle Services de American Express. “A medida que avanza la tecnología, también avanzan las expectativas. Los clientes son omnívoros digitales y consumen información a través de cien o incluso miles de fuentes en múltiples dispositivos las 24 horas del día. Nuestros agentes de viajes pueden ayudar a los clientes a reducir la sobrecarga de información para crear la mejor experiencia de viaje.”

En los próximos años se presentan muchas oportunidades para los agentes de viajes según los expertos. Entre otras cosas, en los últimos años estos profesionales han demostrado que son muy necesarios cuando los clientes se han enfrentado a problemas como desastres naturales o quiebras y los agentes tienen que capitalizar su gran valor en este sentido.

Por otro lado, especializarse en determinados nichos de mercado está dando muy buenos resultados a las agencias de viajes. La especialización es el futuro dado que los consumidores buscan cada vez más información cualificada y específica con recomendaciones de expertos. Ángeles Vargas

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Vende un buen número de las empresas del grupo en dos años

AGE

Thomas Cook, más ligero de equipaje Entre 2012 y 2014 Thomas Cook ha emprendido una estrategia de venta de activos, empresas y divisiones con el objetivo de reducir su deuda y concentrarse en su negocio básico de turoperación europea. Entre otras cosas ha vendido hoteles, el negocio corporativo o las divisiones en India y Norteamérica.

E

l grupo Thomas Cook tiene en marcha una intensa reestructuración en la que deshacerse de las compañías que no considera importantes para su negocio es un movimiento clave.

La estrategia comenzó en junio de 2012 con la venta de su red de franquicias en Canadá a la compañía Transat Distribution Canadá (TDC). El acuerdo incluía a 100 franquicias, con lo que la red de TDC pasaría a contar con 600 agencias y 3.000 agentes. Según el comprador, Thomas Cook seguiría operando en el sector en el país bajo otras de sus marcas, Belair Travel, Wholesale Travel Group, Last Minute Club y Sears Travel.

En junio continuó con la venta de sus cinco hoteles en España a un grupo de inversores liderado por Iberostar Hotels & Resorts, que se quedó con el 100% del participación.

Se trataba de los hoteles Royal Cupido, Royal Cristina y Royal Playa de Palma, en Mallorca, y de los hoteles Royal Andalus y Andalucía Playa, en Cádiz, incluyéndose además en la operación el Club de Golf Novo Sancti Petri, situado junto a estos dos últimos hoteles. La transacción fue por valor de 94 millones de euros y los establecimientos venían siendo ya gestionados por Iberostar.

Poco después, en el mes de agosto, el grupo británico completó la venta de su 77,1% de participación en la filial india Thomas Cook India Limited (TCIL) al holding canadiense Fairfax Financial por 8.174 millones de rupias (117,4 millones de euros o 94 millones de libras), o 50 rupias por acción. Con la operación el grupo obtuvo beneficios netos de 87 millones

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Thomas Cook ha decidido concentrarse en el corazón de su negocio.

de libras (110 millones de euros), que irían íntegramente destinados a reducir su deuda neta.

La venta se ha realizado en realidad a una filial de Fairfax, Fairbridge Capital, que contaría así con licencia para operar bajo la marca Thomas Cook durante 12 años y medio.

En mayo de 2013 Thomas Cook completó la venta de Thomas Cook Canada Inc. y Thomas Cook USA Holdings, Inc. conocidos juntos como Thomas Cook North America (TCNA) a Red Label Vacations, que opera como Red Tag. La transacción fue por 5,3 millones de dólares canadienses (3,9 millones de euros) en efectivo. El grupo británico confirmó de nuevo que los beneficios de la venta irían destinados a reducir su deuda. La operación tenía que pasar un buen número de trámites, incluido el dictamen del Competition Bureau of Canada, el organismo de la Competencia canadiense, que fue favorable.

Ventas a fondos de Oriente Próximo y capital riesgo En noviembre anunció la venta del turoperador Neilson Active Holidays a la firma de capital riesgo Risk Capital Partners por 9,15 millones de libras (10,9 millones de euros). El turoperador es especialista en vacaciones deportivas de invierno y activas y, según los analistas del sector, la división era perfectamente separable del grupo.

Entonces la CEO de Thomas Cook, Harriet Green comentó sobre esta operación que “la transformación de nuestro negocio en Reino Unido está sucediendo a paso firme. Hemos comenzado previamente una exhaustiva revisión de nuestro porfolio de productos y por dónde queremos que nuestro negocio vaya. Sobre la base de nuestras otras disposiciones anunciadas, esta operación nos permitirá enfocarnos en nuestras marcas y productos clave, lo que contribuirá a nuestra estrategia de crecimiento rentable”.

Harriett Green asegura que estas ventas permitirán al grupo reenfocarse en sus marcas y productos clave Por la misma fecha vendió su negocio corporativo de divisas a Moneycorp, empresa especializada en esta actividad, por 4,5 millones de libras (5,3 millones de euros). No obstante, el turoperador confirmó que mantenía la venta de divisas al por menor a particulares en sus agencias de viajes.

La siguiente operación fue la venta de su negocio de productos auxiliares de viajes en Reino Unido Essential Travel Limited a Holiday Extras Group por 2,1 millones de libras (2,4

millones de euros), que ocurrió en diciembre de 2013. Essential está especializado en servicios de viajes tales como parkings en aeropuertos.

En febrero de 2014 hubo dos operaciones.

Primero fue la venta de su turoperador británico especializado en lujo Elegant Resorts al grupo Al Tayyar, con base en Arabia Saudí. Los beneficios brutos obtenidos por el grupo por esta venta fue de 14,3 millones de libras (17,1 millones de euros). Sobre esta operación Harriet Green declaró que permitía al grupo “obtener valor de un activo que no es central para nuestro negocio, permitiéndonos focalizarnos más en nuestras marcas y productos clave”.

La segunda de febrero fue la venta del turoperador Gold Medal, especializado en vuelos de larga distancia, hoteles y coches de alquiler, a dnata, una compañía con base en Dubai que forma parte de Emirates Group, por 45 millones de libras (54 millones de euros). No obstante, Gold Medal continua siendo el proveedor exclusivo de vuelos de larga distancia de Thomas Cook en Reino Unido, en virtud de acuerdo comercial a largo plazo. El grupo aseguró que esta operación forma parte del programa de desinversiones que tiene como objetivo 150 millones de libras (181 millones de euros) hasta

Arabia Saudí, que también compró a Thomas Cook su turoperador Elegant Resort a comienzos de año. El negocio de viajes corporativo, Co-operative Travel Management era parte de la joint venture entre Thomas Cook, Cooperative Group y Midlands Co-operative.

Se ha deshecho de su negocio corporativo por 16 millones de euros.

el final del ejercicio 2015.

La última parte de la que se ha deshecho Thomas Cook es su división de viajes corporativos en Reino Unido, que ha vendido a una subsidiaria del grupo saudí Al Tayyar por 13,5 millones de libras (16,6 millones de euros). En concreto la venta se realizó en mayo pasado a Mawasem Travel & Tourism Ltd., la subsidiaria en suelo británico de Al Tayyar, con base en

Mejora de resultados y reservas Los últimos resultados económicos del grupo demuestran que su estrategia está dando buenos resultados. Thomas Cook ha logrado reducir sus pérdidas un 10,6% en los últimos 12 meses hasta junio de 2014, hasta los 127 millones de libras (160 millones de euros), frente a los 142 millones de libras (179 millones de euros) que acumulaba un año antes. En su tercer trimestre fiscal el EBIT subyacente ha aumentado en 32 millones de libras (40 millones de euros).

Además los datos de reservas para el verano son favorables pues ha logrado mantenerlas en el mismo nivel que el año pasado en el mercado británico mientras sostiene un aumento del 2% en el mercado alemán y un 4% en los mercados nórdicos. Ángeles Vargas

BREVES_más en www.hosteltur.com Norbert Fiebig, nuevo presidente de la DRV El antiguo director general de DER Touristik, Norbert Fiebig ha sido nombrado presidente de la asociación alemana de agencias de viajes y turoperadores, la DRV, en sustitución de Jürgen Büchy que ha renunciado a su puesto en mayo por motivos personales. La Junta Directiva de la DRV lo ha elegido por unanimidad como nuevo presidente durante un encuentro celebrado en Mallorca este verano. Fue sustituido en el puesto de director general de DER Touristik en abril por Sören Hartman. Norbert Fiebig dirigió desde el año 2005 la división turística de Rewe, que cambió su nombre por DER Touristik en 2013.

Rafael Montoro asume la dirección de Viajes de Springwater Rafael Montoro, hasta ahora máximo responsable de la agencia de viajes Nautalia, ha sido nombrado director general de la División de Viajes del grupo turístico propiedad del fondo de inversión Springwater Capital, accionista mayoritario; y de Gowaii y Royal Caribbean. Con este nombramiento, Montoro suma a su cargo en Nautalia el de máximo responsable de la división de turoperación del grupo, denominada Global Touroperación, y que corresponde al negocio de turoperación comprado a Royal Caribbean (a través de Pullmantur) junto con la agencia de viajes que fundara José María Lucas y la aerolínea Pullmantur Air.

Los turoperadores de EEUU eligen nueva presidenta La National Tour Association (NTA), asociación de turoperadores de Estados Unidos con más de 1.500 miembros, ha elegido como nueva presidenta a Pam Inman, que asumirá el cargo a partir de septiembre. La asociación buscaba nuevo presidente desde diciembre pasado, fecha en la que hasta ahora presidenta, Lisa Simon, anunció su renuncia. Antes de unirse a la NTA, Inman sirvió durante 10 años en la American Hotel & Lodging Association, asociación que representa a todo el sector hotelero de Estados Unidos, siendo su cargo más reciente el de vicepresidenta ejecutiva.

Anteriormente, dirigió la asociaciones hoteleras de Tennesee y Nashville.

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La “gentrificación” turística de los destinos

Turismo de masas o el riesgo de morir de éxito Barrios y ciudades enteras corren el riesgo de perder habitantes y negocios tradicionales, que son sustituidos por turistas y establecimientos dedicados a ellos. Sería un proceso de “gentrificación turística” que amenaza destinos como Venecia o Barcelona.

Otros, como Nueva York, ya intentan ponerle remedio.

L

a “gentrificación” es una palabra no admitida aún en el Diccionario de la Real Academia Española (RAE). No obstante, la Fundación del Español Urgente (Fundeu) define dicho concepto como “una adaptación adecuada al español del término inglés “gentrification”, con el que se alude al proceso mediante el cual la población original de un sector o barrio, generalmente céntrico y popular, es progresivamente desplazada por otra de un nivel adquisitivo mayor”. La palabra inglesa “gentrification” deriva del sustantivo “gentry”, que puede traducirse como alta burguesía, pequeña aristocracia o gente de bien.

En cualquier caso, este concepto guarda muchas similitudes con algunos procesos de transformación urbana que ya están afectando varios destinos turísticos, a veces con carácter irreversible.

Un caso paradigmático es Venecia, una ciudad de 57.000 habitantes que cada año recibe 22 millones de turistas. No siempre fue así. A mediados del siglo XX la Serenísima aún contaba con 175.000 residentes. Con el paso de los años, la vida cotidiana fue haciéndose cada vez más difícil para los vecinos, que veían cómo iban cerrando negocios de artesanía, comercios, pequeñas empresas, colegios, servicios públicos… que fueron sustituidos por hoteles, restaurantes, tiendas de souvenirs made in China… Todo al servicio de un visitante que daba más rendimiento económico. Resultado: Venecia pierde población año tras año.

Recientemente, el documental “El síndrome de Venecia”, galardonado en festivales cinematográficos, ha relatado los efectos de esta presión turística sobre la ciudad italiana. Es palpable el hastío de los vecinos de Venecia, que ahora tratan de organizarse para evitar el 34

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Presencia masiva de turistas en uno de los canales de Venecia.

paso de grandes cruceros por su laguna y los canales. El rechazo ciudadano a los cruceros se ha articulado en torno a la plataforma “No Grandi Navi” (no grandes naves).

El desplazamiento de la población original de un barrio, generalmente céntrico, por otra población de un nivel adquisitivo mayor o por turistas, es un hecho real en varias ciudades En la actualidad más de un millar de cruceros hacen escala en Venecia cada año, que habrán desembarcado a 2,5 millones de turistas en 2014 (frente a los 100.000 cruceristas del año 1999). Pero el paso de estos grandes buques genera cada vez más rechazo social entre los habitantes. Son varios los motivos que originan las protestas: la contaminación que causan los cruceros, la agresión visual que supone el paso de estos buques, los daños que el oleaje pueda causar a largo plazo sobre el frágil patrimonio histórico, etc. Algunos días en temporada alta hay hasta 10 cruceros anclados en la ciudad.

En noviembre de 2013 el Gobierno italiano decidió limitar el tamaño y número de cruceros en la ciudad. Sin embargo, la asociación de

puertos de cruceros MedCruise se opuso a la medida, argumentando que tal limitación afectaría seriamente a la economía de la ciudad y supondría desestabilizar las actividades de cruceros en la región del Mediterráneo. En marzo de 2014, un tribunal regional suspendió temporalmente la prohibición de entrada de grandes cruceros en la laguna, por entender que no están probados los riesgos para el patrimonio que representan esos buques.

En la actualidad, el Gobierno italiano planifica una nueva ruta para evitar el paso de los cruceros tan cerca del centro histórico, lo que requerirá excavar un nuevo canal. El proceso está siendo seguido muy de cerca por la asociación CLIA, el lobby de las navieras.

De momento, la World Momuments Fund (WMF), una organización independiente dedicada a la protección del patrimonio, ha incluido a Venecia en su lista de lugares que tienen que ser vigilados y restaurados “antes de que sea demasiado tarde”.

Hipermasas en China El hecho de que el síndrome de Venecia pueda reproducirse en otros destinos del mundo es una posibilidad cada vez más real. En Asia, por ejemplo, muchos países pugnan por asegurarse un cuota del mercado emisor chino, con cifras récord en viajeros y gasto. Cabe recordar que, en 2013, China encabezó por segundo año el ranking de países emisores de turistas que más gastan en viajes al extranjero, según

la OMT. Así, los viajeros del gigante asiático se apuntaron un crecimiento del 26% en gastos por turismo internacional.

Pero también hay una parte negativa tras el boom del turismo chino, el llamado turismo de hipermasas. En la propia China, en el afamado río Li, por ejemplo, los barcos para turistas suelen formar una flota de 50 naves una detrás de la otra, imposibilitando cualquier sensación de intimidad. O en las calles de Yangshuo, otro popular destino turístico, las multitudes invaden el lugar desde primeras horas de la mañana hasta la noche, generando ruido, desperdicios y atrayendo vendedores de las áreas rurales.

Y es que numerosos puntos de interés turístico en China tienen que ser compartidos con miles de visitantes. Viendo lo que ya está sucediendo en China, algunos turoperadores de otros países asiáticos apuntan: “Tenemos que educar a las agencias de viajes para reevaluar el mercado chino. No todos los destinos pueden ser abiertos al turismo de grupos de China”.

Preocupación en Barcelona La preocupación por el turismo de masas también es palpable en Barcelona. De hecho, una parte del sector turístico de la ciudad teme que en la capital catalana se están reproduciendo los factores de riesgo que la acercan a sufrir el llamado síndrome de Venecia: alta concentración de hoteles en el centro histórico, pérdida de habitantes en áreas sometidas a excesiva presión turística, alejamiento de otras actividades económicas, insatisfacción vecinal...

Durante el período 2008-2016 Barcelona habrá ganado 82 nuevos hoteles, que suman casi 8.000 habitaciones. En total, la capital catalana ya cuenta con 365 hoteles, con 34.450 habitaciones. Barcelona batió su récord de turistas con 7,57 millones de clientes alojados en hoteles en 2013, a los que cabe añadir los visitantes de día que llegan en cruceros, autocares, trenes de cercanías, etc.

El debate sobre el futuro turístico de la capital catalana se ha intensificado a raíz de la emisión por YouTube de un documental independiente que refleja los efectos del turismo masivo sobre la ciudad, desde el punto de vista de los vecinos. El documental “Bye bye Barcelona”, obra del realizador Eduardo Chibás, muestra a lo largo de 54 minutos cómo el crecimiento turístico de los últimos 10 años en la Ciudad Condal ha transformado radicalmente zonas como Ciutat Vella, la Barceloneta, las Ramblas, los alrededores de la Sagrada Familia y el Parque Güell. En Youtube acumula ya más de 260.000 visitas.

En dicho documental, los residentes de la ciudad explican el éxodo de otros vecinos que abandonan esos barrios, el encarecimiento de los alquileres, los cierres de comercios tradicionales y su sustitución por tiendas de souvenirs

La proa de un crucero, vista desde una de las calles del centro histórico de Venecia.

y bares de comida rápida, los colapsos circulatorios por taxis y autocares en determinados puntos, los ruidos, el botellón, el negocio de los pisos turísticos ilegales que degradan las fincas de vecinos, etc.

El pasado mes de junio, el candidato del PSC a la alcaldía de Barcelona, Jaume Collboni, anunciaba que su grupo había llegado a un principio de acuerdo con el Gobierno municipal de CiU para limitar la construcción de hoteles, tiendas de souvenirs y restaurantes en las Ramblas. Según añadía, el nuevo plan de usos de las Ramblas quiere “liberar el espacio para devolverlo a los ciudadanos” pues “Barcelona no aguanta más presión turística”.

Un caso paradigmático es Venecia, una ciudad de 57.000 habitantes que cada año recibe 22 millones de turistas.

No siempre fue así. A mediados del siglo XX la ciudad aún contaba con 175.000 residentes Anteriormente, en enero de 2014, el entonces director general del consorcio Turisme de Barcelona, Pere Duran -jubilado a mediados de este año-, consideraba que el Ayuntamiento debería prohibir la apertura de nuevos hoteles en las zonas con más concentración de turistas y facilitarla en los distritos con menos visitantes. ¿Ha llegado Barcelona a su techo? “No, ni mucho menos”, respondía Jordi Clos, presidente del Gremio de Hoteles de la ciudad, el pasado febrero. Y es que, según añadió el presidente de los hoteleros barceloneses, la ciudad puede seguir aumentando su oferta y mantener buenas cifras de ocupación y precios.

“Eso sí, siempre y cuando se mantenga también la promoción internacional, se sigan mejorando los equipamientos, etc.”, apostilló Clos.

El precio medio de las habitaciones de hotel en Barcelona durante el año pasado fue de 109 euros, con una ocupación del 75%.

Sin embargo, otros expertos cuestionan ese crecimiento que propugnan los hoteleros.

“Barcelona va camino de convertirse en un monocultivo turístico si no se paran las licencias de nuevos hoteles, se siguen realizando intervenciones urbanísticas más pensadas para el turismo que para la ciudadanía y se invierten pocos esfuerzos en acondicionar la ciudad para que crezcan empresas del sector creativo o del conocimiento”, afirma rotundo el profesor de Turismo de la Universidad Oberta de Catalunya, Oriol Miralbell.

Según añade Miralbell, cambiar el actual modelo turístico de Barcelona pasa por “limitar la capacidad de alojamiento, parar la creación de nuevos hoteles, redistribuir la oferta y hacer prevalecer la calidad por encima de la cantidad, hecho que permitiría redimensionar la capacidad hotelera y mantener los ingresos”.

Y es que, según indica el profesor de la UOC, “la tensión entre vecinos y turismo masivo afecta la vida de los barrios. El éxodo de la población de las zonas más céntricas se debe a un crecimiento caótico de apartamentos turísticos y la desaparición de un tejido comercial del barrio. Y eso no es bueno para la sostenibilidad del turismo ni para la calidad de vidad en la ciudad”.

Distribuir el turismo La propuesta de Oriol Miralbell para redistribuir la oferta turística en Barcelona, de modo que los impactos del turismo de masas no castiguen tanto determinados puntos, es algo que Nueva York ya ha puesto en marcha. En la ciudad de los rascacielos se ha lanzado la campaña “Barrio x Barrio”, con acciones de promoción en taxis, paradas de bus, etc., que animan a los turistas a visitar los cinco distritos de la ciudad: el Bronx, Brooklyn, Manhattan, Queens y Staten Island.

“La iniciativa Barrio x Barrio destaca lo económicas y accesibles que son estas comunidades, incluyendo áreas que han sido testigo de nuevos desarrollos hoteleros en los pasados años”, explica la agencia de promoción turística de la ciudad, NYC & Company.

“Barrio x Barrio está dirigido a visitantes repetidores, a intrépidos visitantes noveles y a neoyorquinos en busca de aventuras en su ciudad natal. La campaña fue diseñada para poner de relieve la amplia oferta de los cinco barrios de Nueva York, animar a la exploración de zonas fuera de los tradicionales emplazamientos turísticos y generar actividad económica en los diferentes barrios presentados”, concluye NYC & Company.

Cuando se cierre el año 2014, más de mil millones de turistas habrán viajado de un país a otro.

Y hacia el año 2030, se registrarán 1.800 millones de llegadas internacionales, según la OMT. ¿Habrán aprendido por entonces los destinos a lidiar con el turismo de masas o habrán sucumbido a él?

Xavier Canalis Septiembre 2014

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Los portales turísticos públicos avanzan hacia estructuras más interactivas y flexibles TyE

Apuestan porque el cliente pueda personalizar sus búsquedas y compartir sus contenidos Las comunidades autónomas parecen haber tomado nota de estas o similares advertencias. Tan sólo en el mes de julio, tres de ellas han dado a conocer sus nuevas web turísticas. Pretenden ir un paso más allá de las que tenían hasta ahora: Aragón, Extremadura y La Rioja.

Además de la interactividad, las nuevas web incorporan un mayor número de idiomas y empiezan a integrar a las empresas del sector para que puedan comercializar sus productos a través de estas plataformas.

Un salto histórico El consejero de Fomento, Vivienda, Ordenación del Territorio y Turismo de Extremadura, Víctor del Moral, ha afirmado que con la nueva web “se pone fin a décadas de paupérrima presencia institucional del turismo de Extremadura en internet, con arcaicas páginas web en un solo idioma y que no reflejaban la realidad de la región”.

El consejero y la directora de Turismo de Extremadura presentaron en julio la nueva plataforma.

Más interactivos, más flexibles, con mayor oferta de idiomas, informativos, pero sobre todo persuasivos. Estas son algunas de las mejoras que están llevando a cabo los organismos públicos para modernizar sus portales turísticos, el primer canal de búsqueda de información para los viajeros. Sólo en julio Extremadura, La Rioja y Aragón presentaron nuevas páginas web, además de otras entidades administrativas.

L

os organismos públicos empiezan a ser conscientes de que sus portales turísticos no deben actuar como meros transmisores de datos, sino que deben interactuar con el usuario. Comienzan, por tanto, a modernizar sus diseños y estructuras para ganar en eficacia y conseguir mayor interactividad con el cliente.

En el sector turístico el posicionamiento online es clave y la posibilidad de compartir contenidos, esencial. No se puede olvidar que en la sociedad 2.0 las vivencias de otras personas se convierten en fuentes de información importantes en el proceso de decisión y 36

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compra. Por ello, es muy importante que las web faciliten canales de comunicación para que los turistas que han visitado un destino se conviertan en prescriptores del mismo.

Según un estudio publicado hace unos meses por la Universitat Pompeu Fabra, dentro del marco del proyecto Codetur, “Sitios web turísticos de las comunidades autónomas españolas”, estas páginas carecen, en general, de un enfoque persuasivo, están más orientadas como herramientas de información. El informe destacaba que debían mejorar en aspectos como la interactividad y la comunicación móvil.

Víctor del Moral: “Se pone fin a décadas de paupérrima presencia institucional del turismo de Extremadura en internet” La nueva Plataforma de Promoción y Comercialización del Turismo mejora sustancialmente la presencia de la comunidad autónoma en la red y se convierte en el portal interactivo de mayor espacio de promoción turística de la región en la red, con 1.800 recursos catalogados, 3.800 imágenes y 120 vídeos. La inversión realizada se ha elevado a 577.500 euros.

La nueva herramienta, accesible desde ordenadores y dispositivos móviles, hace inventario y localiza en un mapa interactivo la totalidad de los recursos turísticos relevantes de la región.

El titular de Turismo ha destacado que el objetivo del Gobierno autonómico a la hora de poner en marcha este portal ha sido adecuar la oferta turística a las demandas de usuarios y empresas, partiendo de que un alto porcentaje de turistas organiza sus propias rutas a través de las redes informáticas. Ahora sólo se ofrece en dos idiomas (español e inglés),

una web más turística, más novedosa”. Explicó que se trata de una herramienta centrada en los usuarios y en las experiencias. Quiere hacer partícipes a las personas que la visitan y que puedan recomendar y compartir los contenidos en el apartado “Comparte Aragón”. Incluso las personas invidentes cuentan con una aplicación de voz para navegar por la web.

Gonzalo Capellán: “La nueva web de La Rioja Turismo es uno de los proyectos más destacados del año en el ámbito de la comunicación”

La Rioja Turismo ofrece uno de los portales más innovadores.

pero el objetivo es llegar a cinco lenguas.

Una de las novedades que incorpora es el denominado Cuaderno de Viaje, un planificador de rutas personalizado, que permite al viajero aprovechar su navegación por el portal para identificar los recursos turísticos que le interesan y guardarlos en su cuaderno virtual geolocalizado.

El siguiente paso será incorporar a la plataforma los denominados módulos de comercialización, que dará entrada a las empresas del sector y permitirá a los usuarios contratar su viaje, su estancia en un hotel o su reserva en un restaurante. Aunque desde la consejería de Turismo aclaran que la web no actuará como central de reservas, sino que enlazará con las webs de los proveedores.

Una web pionera La Rioja Turismo ha presentado también un nuevo portal, “ uno de los proyectos más destacados del año en el ámbito de la comunicación, reflejo del impulso del Gobierno de La Rioja por la innovación y la nuevas tecnologías”, según ha explicado el consejero de Educación, Cultura y Turismo, Gonzalo Capellán.

Se trata de una web pionera, ya que es la primera página de búsqueda semántica aplicada a un portal turístico institucional en nuestro país. Es decir, la información está mejor definida por lo que el usuario podrá encontrar respuesta a sus preguntas de una manera más rápida, sencilla y precisa.

“Comprende lo que se pregunta” para ofrecer paquetes de viajes a la carta, señala el consejero. Además, personaliza las búsquedas y contextualiza la información al estar geolocalizada. Está en castellano e inglés pero pronto

lo hará en francés y alemán.

La nueva web de La Rioja Turismo tiene los principios de la denominada “web de los datos enlazados”, lo que beneficia tanto al usuario final como al sector turístico en general, puesto que abre la vía para que, sobre dichos datos públicos, sea posible desarrollar nuevas aplicaciones y usos.

Compartir un destino También Aragón ha puesto en marcha un nuevo portal web a principios de julio, que incorpora un planificador de viajes. La directora general de turismo, Elena Allué destacó durante la presentación que esta página “viene a resolver un déficit que existía, presentando

Su objetivo es incrementar las visitas de los turistas internacionales, por lo que está traducida al inglés, francés, alemán, italiano, ruso y chino y cada uno de estas versiones tiene su propio dominio. Además, incluye un chat online que funciona en tiempo real y en horario laboral y permite a los usuarios resolver sus dudas u obtener información más detallada.

En el ámbito local, también determinadas administraciones han dado un paso más, como Marbella, que presentó en julio su renovada página web. Entre sus novedades destaca, la introducción del idioma chino, la página ya podía consultarse antes en seis lenguas (francés, inglés, alemán, sueco, ruso y árabe). Además, desde ahora permite vincularla con los dispositivos móviles a través del uso de una aplicación. Se le ha dotado de mayor dinamismo con mapas interactivos, geolocalizadores y numerosos vídeos.

Carmen Porras

El dominio .es cumple 25 años El dominio .es fue creado en 1989 aunque los primeros registros datan de 1991. El más antiguo en vigor corresponde al Instituto de Astrofísica de Canarias (iac.es). En sus inicios muy pocas entidades se registraban, el coste de este proceso era un 80% más caro que en la actualidad y las condiciones más limitadas. Con la creación, en 2002, de la entidad pública Red.es, cambia la gestión de los .es y se crea el Plan Nacional de Nombres de Dominio, en 2005. A partir de ese momento las condiciones son menos estrictas y, como principal novedad, establece que el principal criterio para registrar un dominio es que esté libre. Sólo en ese año se triplicaron los registros, con cerca de 300.000, en la actualidad existen más de 1,7 millones, 500.00 más que con las .com, según datos del Ministerio de Industria, Energía y Turismo.

Para celebrar este aniversario, el departamento dirigido por José Manuel Soria ha convocado los premios “Dominios .es” a las mejores webs del país, que se estructura en 10 categorías: comercio electrónico, deportes, hostelería y restauración, turismo y viajes, medios de comunicación, artes, web social, web corporativa, web emprendedora y agente registrador.

Los interesados pueden presentar su propuesta hasta el 30 de septiembre. Los galardones se entregarán en noviembre, en el transcurso de una gala que contará con la participación de importantes personalidades del universo digital y de nuestras instituciones.

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Los destinos compiten por atraer el turismo cinematográfico

TyE

Impulsan medidas para convertirse en platós de películas, conscientes de que constituyen la campaña de promoción más rentable

Los escenarios de películas pueden llegar a convertirse en la mayor promoción que un destino turístico pueda imaginar. Un 30% de los viajeros se decanta por un enclave tras haber visto sus imágenes en cine o televisión. Sin olvidar el impacto económico que una producción tiene para el lugar donde se rueda.

Conscientes de estas ventajas, las autoridades turísticas han iniciado una carrera por participar en esta nueva tendencia.

E

l turismo cinematográfico puede incrementar hasta en un 30% el número de visitas a un destino, como fue el caso de Nueva Zelanda con “El Señor de los Anillos”. De hecho, más del 30% de los turistas visita un determinado lugar por haber visto sus paisajes en cine o televisión, según el presidente de Spain Film Commission, Carlos Rosado.

El turismo cinematográfico mueve 40 millones de viajeros internacionales cada año. Un suculento pastel en el que nuestro país quiere incrementar su participación. En este sentido, se ha dado el primer paso para incentivar los rodajes de producciones extranjeras. La reforma fiscal aprobada por el Gobierno el 1 de agosto prevé una devolución del 15% de los gastos realizados durante la filmación de una película, aunque los productores cinematográficos lo consideran insuficiente.

También los entes locales y autonómicos se esfuerzan por convertir su territorio en plató cinematográfico. Con el lema “Ven a rodar a Castilla y León”, la Consejería de Cultura y Turismo de esta región acaba de abrir un sitio web específico para la Film Commission, un servicio que presta apoyo a las empresas audiovisuales que quieran rodar proyectos tanto televisivos como cinematográficos.

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El turismo cinematográfico mueve 40 millones de turistas internacionales cada año.

El Ayuntamiento de Madrid ha firmado recientemente un acuerdo con la Fundación Madrid Film Commission con el fin de promover la capital como escenario de rodajes este año.

La empresa municipal Madrid Destino aportará 70.000 euros para el patrocinio de las actuaciones de carácter internacional. Se une así a la iniciativa del Gobierno regional, que anunció hace unos meses medidas para bonificar el coste de las tasas de los rodajes en edificios públicos.

El archipiélago balear relanza el Illes Balears Film Commission, inactivo desde 2009 Por otro lado, en julio se puso de nuevo en marcha el Illes Balears Film Commission con el nombramiento de su nueva responsable, Pilar Garcés. En enero, el Govern decidió reflotar este organismo en respuesta a las reclamaciones de los sectores turístico y audiovisual. El organismo, creado en marzo de 2007, permanecía inactivo desde julio de 2009. Además, a finales de 2012 se suprimió el Mallorca Film Commission. La nueva entidad se inicia con un presupuesto de 100.000 euros, pero espera impulsar la colaboración público-privada e implicar a los Consells insulares y ayuntamientos para mejorar su dotación.

Efecto multiplicador Las imágenes filmadas llegan a millones de personas de todo el mundo y se convierten en

una poderosa herramienta de promoción turística, la campaña publicitaria más rentable.

Además, de “El Señor de los Anillos”, otros claros ejemplos son “Memorias de África”, que multiplicó por cinco las visitas a Kenia tras el estreno de la película, o “La dolce vita”, que ha convertido la Fontana de Trevi en uno de los monumentos más visitados de Roma.

También en nuestro país hay claros ejemplos. Después del estreno de “Vicky Cristina Barcelona”, de Woody Allen, surgieron nuevas rutas siguiendo sus escenarios. Este año “Ocho apellidos vascos”, la película más taquillera de la historia del cine español, ha multiplicado las visitas a Navarra y País Vasco, especialmente a Leitza, la localidad navarra que recrea el pueblo ficticio de Argoitia en el que se desarrolla la película.

Asimismo, el próximo rodaje de gran parte de la quinta temporada de “Juego de Tronos” en Sevilla “permitirá multiplicar aún más la difusión y promoción internacional de la imagen de la comunidad como destino”, según ha destacado el consejero de Turismo y Comercio de la Junta de Andalucía, Rafael Rodríguez.

Sin olvidar el impacto sobre la economía de los destinos. La coproducción franco-estadounidense “Taken 3”, protagonizada por Liam Neeson, dejó casi un millón de euros en Murcia y Alicante durante nueve días de rodaje en el pasado mes de junio. El rodaje de la película de Ridley Scott “The Book of Exodus”, el pasado año en Almería y Fuerteventura, generó 6.000 puestos de trabajo.

Carmen Porras

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Nuevos productos turísticos

TyE

Megaresorts del juego, una tendencia global La combinación de casinos, hoteles y atracciones toma impulso a nivel mundial

Tras el abandono de los proyectos Eurovegas en Madrid y Gran Scala en los Monegros, el turismo del juego parece haber sufrido un contratiempo en España.

Sin embargo, en la carrera sigue Barcelona World mientras que en Canarias se plantean nuevas opciones.

De hecho, a nivel mundial la tendencia del sector es a crecer.

“

El sector de los casinos está creciento en los últimos años a nivel mundial y las grandes empresas buscan nuevas oportunidades de inversión por todo el mundo”, explican Albert Vancells y David Rodríguez, autores del un estudio sobre el turismo del juego publicado dentro del Índice de Actividad Turística 2014 de la Universitat Autònoma de Barcelona (UAB).

Así, en las últimas tres décadas se ha producido una “eclosión de este producto”, a causa sobre todo de la liberalización del mercado del juego tanto en buena parte de los Estados Unidos como en numerosos países, principalmente de Asia, explican los autores del informe. Actualmente se estima que los ingresos brutos anuales generados por el sector son superiores a 100.000 millones de dólares, de los cuales una tercera parte proviene de Macao.

Pero la expansión mundial del sector de juego ha mutado con el paso del tiempo. El modelo de negocio ya no es sólo el juego. Los operadores potencian ahora el concepto de megaresort: un casino con un gran hotel que incluye espectáculos, centro de convenciones, shopping... Las Vegas (EEUU) ha sido pionera en esta transformación.

El origen de esta mutación arranca en la década de 1990 en EEUU, cuando numerosos estados empezaron a liberalizar el juego y Las Vegas se vio forzada a reinventarse. Y lo hizo potenciando la actividad turística, que pasó 40

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Los resorts que integran casinos y hoteles se están expandiendo a nivel global.

Ingresos de los casinos por actividades en los grandes casinos del Strip de Las Vegas en 2013 (Porcentaje sobre el total de ingresos)

Sala de juego

14,7%

Habitaciones

7,6%

36,9%

Restauración 15,7%

Bebidas

25,1%

Otros

Fuente: Índice UAB / Center for Gaming Research, University of Nevada at Las Vegas.

de estar centrada en el juego a enfocarse en el turismo de convenciones (entre semana) y el turismo familiar (fines de semana). De este modo, la construcción de nuevos casinos, con centros de convenciones, atracciones, centros comerciales y zonas de restauración, pasó a

ser la norma.

Tal como muestra el gráfico adjunto sobre la procedencia de los ingresos en los grandes casinos de Las Vegas, el 36,9% de la facturación procede ahora de las salas de juego, mientras que el resto de los ingresos tiene

Evolución de los ingresos brutos por juego: Las Vegas y Macao en el período 2002-2013 (en millones de dólares) 50.000 40.000 Las Vegas Macao

30.000 20.000 10.000

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Fuente: Índice UAB 2014 a partir de datos de Las Vegas Convention Bureau y de la Direcção de Inspecção e Coordenação de Jogos de Macao, RAEM.

Evolución de la actividad turística en Las Vegas en visitantes versus congresistas en el período 1980-2010 1.200 1.000 Visitantes

800

Congresistas

600 400 200

2002

2002

2002

2002

2002

2002

2002

Fuente: Índice UAB 2014 a partir de datos de Las Vegas Convention Bureau.

una procedencia muy variada: habitaciones de hotel (25,1%), restauración (15,7%), bebidas (7,6%), alquiler de espacio a tiendas y otras atracciones (14,7%).

De este modo, el casino, en su variedad de megaresort, es una combinación de actividad de juego, alojamiento, centro de convenciones, espectáculos, campos de golf y zona comercial. “En cierta medida, su modelo de negocio más cercano es el del crucero, a pesar de que en este caso no hay actividad de transporte y el peso de la actividad del juego constituye el ‘core business’ del negocio”, según explican los profesores Albert Vancells y David Rodríguez.

Además de Las Vegas, el turismo de juego se ha disparado en la excolonia portuguesa de Macao a partir de 2004, tras la liberalización parcial del sector introducida por el Gobierno chino que permitió la llegada de operadores extranjeros. Igualmente en Singapur se ha li-

beralizado el juego (tras la apertura de Marina Bay Sands en 2010) y también en Japón se está considerando la posibilidad de liberalizar el juego con el objetivo de acoger un resort integrado. En otros países como Chipre, Irlanda y Eslovenia se han planteado también iniciativas de este tipo.

Mientras, en España se han echado para atrás los megaproyectos Eurovegas en Madrid y Gran Scala en Los Monegros, Aragón.

En cambio, Barcelona World, que se construirá junto a PortAventura, sigue sumando nuevos socios. Por otra parte, en Tenerife se ha iniciado el proceso para la venta del Casino de las Américas (propiedad del Cabildo) al que concurren tres empresas. La oferta final, al margen del precio de las acciones, debe incluir un plan de inversión vinculado al sector turístico, ya sea al ocio o el alojamiento. “El objetivo es que esta venta sea un impulsor del desarrollo de un nuevo producto turístico que

genere más competitividad y empleo”, ha indicado el presidente del Cabildo de Tenerife, Carlos Enrique Alonso.

Proyectos en zonas turísticas De hecho, el informe de la UAB sugiere que las posibilidades de éxito e impactos económicos positivos de este tipo de megaresorts vinculados a los casinos son mayores cuando los proyectos se ubican en zonas donde ya existe una industria turística plenamente desarrollada.

Por ejemplo, un nuevo resort de juego en una zona turística ya consolidada puede ser clave para diversificar el producto turístico, pues complementa la oferta ya existente. “Sería mejor esto que no construir un megaresort aislado, como si fuera una seta en Los Monegros”, apunta Albert Vancells. “También la aceptación de las inversiones es mejor en lugares donde ya hay actividad turística y los trabajadores son más receptivos”, añade.

Además, indica Albert Vancells, “probablemente el resort Barcelona World tendrá un efecto de reducción de la estacionalidad en la Costa Dorada”.

“Las inversiones de estas empresas vienen avaladas por una posible creación de puestos de trabajo, generación de nuevos flujos de turistas, e incrementos en la renta y en los ingresos del sector público. La investigación en este ámbito no es concluyente en cuanto a la realidad de estos efectos. Aun así, los estudios indican que los impactos positivos se producen de forma más clara cuando estas inversiones se encuentran relacionadas con el turismo”, según apuntan los autores del informe.

Por ejemplo, investigaciones anteriores realizadas por autores estadounidenses apuntan que “las personas relacionadas con el turismo tienen una mejor actitud hacia el establecimiento de un resort de juego que el resto de la población. Por lo tanto, cuando estos se implantan en zonas con una actividad turística importante, la percepción tiende a ser menos crítica por parte de los residentes, por los beneficios previstos especialmente en términos de puestos de trabajo, y aunque los costes que se pueden generar pueden ser significativos, principalmente en cuanto a ludopatías y problemas económicos en las familias, así como a impactos medioambientales, los beneficios esperados por la población tienen un peso más significativo que los costes que pueden ir asociados”, explica el informe.

En cualquier caso, concluye el informe, los nuevos resorts que combinan casinos, hoteles y espectacúlos son “el producto del juego con mayor capacidad de generar turismo internacional”.

Xavier Canalis Septiembre 2014

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ENTREVISTA

TRA

Alex Cruz, CEO de Vueling

Vueling, el hermano pequeño que enseña cómo se hacen las cosas en el corto radio ternativo a un precio adecuado con aquel primer vuelo Barcelona-Ibiza, 10 años después, tiene 90 aviones volando a más de 100 destinos, con distintos productos y servicios, innovaciones…, creo que el sueño probablemente haya ido más allá de lo que inicialmente los fundadores tenían en mente. Ahora Vueling es la única línea aérea del mundo en su tipo que es parte de un grupo más grande y que es rentable de manera continua. Tiene un apoyo incondicional de su dueño para que siga creciendo, aunque el futuro es impredecible. Las líneas aéreas grandes hacen planes de negocios a cinco años. A Vueling le cuesta mucho, porque en el entorno en el cual nosotros nos movemos, del corto y medio radio, las cosas son mucho más ágiles…

Vueling cumplió en marzo pasado 10 años. En los últimos cinco, ha experimentado un proceso de expansión único, considerado un raro caso de éxito en la industria aérea con tasas de crecimiento de más del 20%, a pesar de la contracción del mercado español y trascendiendo desde Barcelona los límites de España para convertirse en una verdadera operadora paneuropea. Participada en un 97,5% por IAG, es ahora el hermano pequeño que está enseñando a los grandes cómo se hacen las cosas en el corto radio.

L

a pregunta de rigor, ¿qué balance hace de estos primeros 10 años de Vueling?

El balance es bueno aunque siempre con cautela. En esta industria no se puede cantar victoria, sólo temporalmente, porque la cantidad

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de factores externos y muchos internos, unos que controlas y otros que no, es tan grande que es muy difícil estar tranquilos. No obstante, sin duda, el balance de los 10 años es bueno porque este proyecto que comenzó como una aerolínea rompedora, con un producto al-

“10 años después, Vueling tiene 90 aviones volando a más de 100 destinos, con productos y servicios innovadores… creo que el sueño ha ido más allá de lo que inicialmente los fundadores tenían en mente” ¿Planifican día a día, sobre la marcha?

Más que sobre la marcha, sobre tiempos de planificación más cortos y para ello necesitamos flexibilidad. Esto tiene que ver con el entorno de los competidores y cómo resolvemos lo que se va planteando. Hasta que nos ha comprado IAG, generalmente siempre estábamos enfocados en el año siguiente. Como hemos tenido un sistema de alquilar aviones, lo único que hacíamos era ir al mercado y alquilar aviones. Ahora, sabiendo que vienen aviones en el futuro, tenemos que tomar decisiones con más tiempo de antelación, al

Una historia de éxito en cifras

V

ueling fue fundada en marzo de 2004 y en julio despegó su primer vuelo entre Barcelona e Ibiza, la primera de un programa de apenas cuatro rutas, operado con una flota de dos aviones.

Diez años después, se ha convertido en la aerolínea de referencia en el Aeropuerto de Barcelona-El Prat, con una cuota de mercado del 36%.

Su flota actual alcanza los 90 aviones Airbus A320 y A319, 50 de ellos basados en la capital catalana, que operan hasta 650 vuelos diarios en verano a más de 130 destinos y más de 285 rutas que unen Europa con África y Oriente Próximo cada día. Hasta la fecha, la compañía ha transportado a más de 75 millones de pasajeros.

A través de Barcelona, Vueling ofrece más de 11.000 posibilidades diferentes de vuelos en conexión y a través de Roma Fiumicino más de 800.

Su plantilla está integrada por 3.000 empleados, entre staff y tripulantes.

Operadora de referencia En estos momentos, la compañía tiene 21 bases operativas: 13 en España en los aeropuertos de Barcelona-El Prat, Málaga, Alicante, Bilbao, Ibiza, A Coruña, Las Palmas, Madrid, Oviedo, Palma de Mallorca, Sevilla, Valencia y Tenerife Norte; y ocho internacionales, en Ámsterdam, Bruselas, Roma Fiumicino, Florencia, Catania, Palermo, Turín, Génova.

Líder en El Prat, también tiene posiciones de referencia en todas sus bases operativas nacionales e internacionales. Con una cuota del 35% del tráfico de pasajeros del Aeropuerto de Bilbao y del 34% del de Asturias, también es la aerolínea de referencia esos dos aeródromos del norte de España. En Sevilla y Galicia, es la segunda operadora con cuotas de tráfico del 34 y el 23%, respectivamente.

En Málaga, Alicante y las tres Islas Baleares es la tercera, con cuotas del 11, 9 y 9% del flujo de esos aeropuertos y en el de Valencia es la cuarta, con el 7% del tráfico. En Canarias ocupa la 11ª posición con el 4% del tráfico de pasajeros de los aeropuertos de Las Palmas y Tenerife Norte.

En sus base internacionales, Vueling también ha logrado destacadas posiciones: en Florencia es la aerolínea de referencia con el 20% del tráfico del aeropuerto italiano; en París Orly, se ha ubicado

menos año y medio o dos años. Lo que es vital para nosotros es asegurarnos el disponer de muchísima flexibilidad. En este momento, tenemos la posibilidad de decrecer, mantenernos como estamos o crecer, dependiendo de las decisiones que tomemos con los aviones que tenemos, 90 aviones alquilados, todos con contratos entre tres y ocho años. Todos los años se nos van aviones que podemos renovar, sustituir o no renovarlos, y eso nos da esa flexibilidad que es muy importante, nunca se sabe lo que puede pasar en la industria, cambia el entorno, el precio de los billetes, baja la demanda y tienes que reducir capacidad, y debes de disponer de esa flexibilidad de

como tercera aerolínea, con un 8% de cuota y en París es la cuarta operadora, con un 3% del conjunto de aeropuertos Charles de Gaulle, Orly y Beauvais Tillé; en Roma Fiumicino alcanza la cuarta posición, con una cuota del 5%; en el de Bruselas es la octava, con una cuota de un 3%; mientras que en Ámsterdam es la novena , con un 1%.

En la actualidad, es la primera aerolínea española en número de destinos, la segunda española por tamaño de flota y la segunda de todas las operadoras en el país, tanto nacional como extranjera, en términos de pasajeros transportados.

Desde el mes de julio del año pasado, Vueling pasó a manos del grupo IAG, holding de Iberia y British Airways, que se quedó con el 97,5% de su capital, después de que la mayoría de los accionistas de la aerolínea Vueling aceptaron la oferta de compra. Con ello, IAG no sólo engorda su cartera con una de las compañías más exitosas de la industria sino que controla la aerolínea de referencia en el Aeropuerto de Barcelona-El Prat, segunda infraestructura de España en términos de tráfico y de ubicación estratégica en el sur de Europa para el desarrollo de rutas hacia Asia y África; que potencia la importancia en España del grupo dominado por la socia británica, teniendo en cuenta que la filial española e sla primera operadora del Aeropuerto de Madrid-Barajas.

la flota, y mantenerla a futuro es muy importante. Es algo que yo creo que IAG entiende y apoya el hecho de que Vueling lo va mirando a corto plazo y tomando decisiones rápidas, mientras tenga esa flexibilidad.

Sintetizando, ¿cuáles son las claves del éxito de Vueling en un mercado que desangra a varias de las aerolíneas más grandes de Europa?

Hasta ahora las claves han sido, hay que ser muy honestos, una parte de suerte que nadie la puede quitar, comenzando por su ciudad base, Barcelona. Y el factor más determinante en todos estos años, la gente de Vueling, el

equipo de Vueling y el hecho de que siempre ha tenido una actitud de querer probar al mercado lo que pueden hacer. Vueling comenzó como una aerolínea independiente, con algún vínculo light con Cataluña, luego se fusionó con Clickair, siendo vinculada a lberia. Luego el Gobierno catalán invirtió en Spanair y, durante muchos años, el equipo de Vueling ha tenido muchas ganas de probar que sí podía ser una aerolínea solvente, que sí podía volar a muchos sitios y ofrecer productos adecuados y un buen servicio. Creo que el equipo de Vueling sigue teniendo ese empuje y esas ansias de probarse a sí mismo y a sus clientes, a su región, al país y a Europa lo que podemos

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hacer, y esa actitud ha sido un gran motivador de los grandes éxitos de la compañía, de la manera de elegir proyectos, de innovar, de pensar y de contratar a un determinado perfil de personas. Hasta que no he entrado en IAG, no me daba cuenta de muchas de estas cosas y ahora estando en un grupo veo cómo son los empleados de otras líneas aéreas.

Vueling, ¿qué ha tenido que sacrificar al entrar a formar parte de un grupo con unas aerolíneas tan tradicionales como Iberia y British Airways?

La respuesta es clara: nada. Willie Walsh entiende y ha entendido perfectamente de qué va Vueling y el hecho de que él haya sido jefe de Futura y de Aer Lingus, le pone en una posición de entender qué significa una operación de corto radio y tiene un gran respeto por el modelo de Vueling y nos apoya muchísimo.

El pedido de unos 60 aviones Airbus A320, 60 opciones y las otras 100 opciones abiertas a las compañías del grupo, ¿van a soportar un nuevo plan de expansión y crecimiento?

La idea original del pedido era sustituir la flota existente para estandarizar los aviones.

Ahora, si de cara al futuro, por las razones que sean, tenemos que tirar a menos, lo haremos. Los aviones podrán ir entrando, mientras vamos cancelando los contratos de alquiler. Si queremos crecer, mantenemos los contratos, al mismo tiempo que están llegan-

uno es Barcelona, donde analizamos con cuidado los posibles nuevos destinos y frecuencias, ya que, tenemos 120 destinos directos.

Lo que está ayudando es que estamos cogiendo tráfico de conexión que nunca había pasado por España como entre Kiev y Mahón, o desde Stavanger a Granada o desde Beirut hasta París, o a Reikiavik, hay cientos de O&D (origen& destination o punto de destino y punto de destino final) que nunca se habían servido a través de Barcelona. El segundo eje es el resto de aeropuertos regionales de España con diferentes potenciales de crecimiento, los

do aviones nuevos. Es decir, y es algo que he explicado a los pilotos y en la oficina, el pedido de los aviones en sí, no determina ninguna obligación de tamaño de la compañía a futuro, son dos cosas independientes. Ahora no podría decir cuántos de los 60 aviones que hemos puesto en firme, vamos a incorporar, creo que serán menos de la mitad y el resto será puesto en operaciones leaseback que supone que luego de pagar a Airbus, los vendemos y llegamos a un acuerdo de alquiler con un lessor, yo compro a mi precio y los vendo a otro o a lo que dice el mercado y ese lessor me lo empieza alquilar a mí. Es una operación típica del sector de la aviación y conservamos la flexibilidad de poder mantener o reducir la flota, que es probablemente una de las cosas más importantes que una línea aérea como la nuestra debe tener. De lo contrario, empiezas a tener obligaciones de aviones y a ponerlos en rutas que igual no funcionan y a perder dinero.

del norte, los aeropuertos fríos, más lento y los del Mediterráneo y las Canarias, un poco más. Y el tercer eje es Roma y, con ella, Italia, donde empezamos el camino con cuidado pero con firmeza para desarrollar el segundo Barcelona. Este año acabaremos con 11 aviones en Italia, de los cuales, nueve estarán sirviendo a Roma directamente con rutas a 40 destinos y dos ya están en Florencia. Obviamente, somos conscientes de la inversión de Etihad en Alitalia, creo que eso fomentará la disciplina en la capacidad en el mercado. Ya han anunciado que van a reducir la flota de corto radio sustancialmente y eso es compatible con lo que nosotros estamos haciendo.

Y luego tenemos a nuestros queridos amigos irlandeses que tienen un pequeño problema de identidad en estos momentos, pero que son una línea aérea extremadamente potente, con unas reservas de dinero increíbles, con un modelo muy estricto y que ahora están entendiendo lo que significa el ser mejores. En los próximos años, Italia va a quedar en manos de tres compañías: Alitalia, Ryanair y nosotros.

¿Qué ha aportado IAG a Vueling?

Lo primero que sucedió a las pocas semanas de completarse la venta, se confirmó el pedido de aviones mucho mayor del que originalmente teníamos en mente, lo cual, por volumen, IAG nos ha ayudado con el precio, y eso es muy importante. Y eso mismo se ve en otro tipo de compras en las que nos baja muchísimo el precio unitario y nos permite una pequeña reducción de costes.

Vueling es para IAG un punto de referencia de cómo hacer ciertas cosas con mayor eficiencia y de una cultura empresarial más orientada a los resultados ¿Y qué está aportando Vueling a IAG, aparte de lo que se ha evidenciado en las cifras y resultados del grupo?

Las cifras son muy importantes pero también seguimos siendo un décimo de los ingresos, al tener corto radio el ingreso por vuelo es muchísimo más bajo. Lo que más está aportado Vueling a IAG es un punto de referencia de cómo hacer ciertas cosas con mayor eficiencia y de una cultura empresarial más orientada a los resultados, más pragmática y que, obviamente, no tiene el lastre histórico que tienen las otras dos compañías y eso, con el tiempo, va hacer que tanto British como Iberia sean mejores empresas… ahora de repente tienen un hermano pequeño que en unas pocas cosas, no muchas ni todas, lo hace mejor.

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En cuanto a crecimiento, ¿hacia qué nuevos mercados están apuntado?

Tenemos tres ejes de crecimiento en general,

Diana Ramón Vilarasau

BREVES_más en www.hosteltur.com Iberia comenzó sus vuelos diarios a Panamá Iberia ha aumentado desde julio su oferta entre Madrid y Ciudad de Panamá, pasando a un vuelo directo diario entre ambas capitales. Los portavoces de la compañía destacan que se trata de un destino estratégico para reforzar el liderazgo de Iberia en los mercados entre Europa y Latinoamérica y entre Europa y Centroamérica, donde la aerolínea tiene vuelos directos con Guatemala, Costa Rica y El Salvador, y buenas conexiones con Nicaragua y Honduras.

Tenerife y Fuerteventura, conectadas con Helsinki en invierno Las islas canarias Tenerife y Fuerteventura dispondrán de sendas conexiones con Helsinki en la próxima temporada de invierno.

Finnair unirá Tenerife con la capital finlandesa cinco veces a la semana, desde este mes de septiembre con Tenerife Sur y desde octubre con Tenerife-Norte. La compañía Primera Air enlaza Helsinki con Fuerteventura, donde el mercado finlandés creció un 53% durante el primer semestre del año con respecto al mismo período del año anterior.

Air Nostrum reanuda la ruta Almería-Sevilla Air Nostrum ha reanudado la ruta Almería-Sevilla, declarada Obligación de Servicio Público (OSP) y adjudicada por el Ministerio de Fomento para los próximos cuatro años, por un importe total de 8,9 millones de euros. Según las condiciones establecidas, la ruta será operada con dos frecuencias diarias de lunes a viernes, siempre que no sean festivos, sin vuelos los sábados y una frecuencia los domingos.

Antonio Pimentel, nuevo presidente de ACETA La Junta Directiva de ACETA ha aceptado la renuncia de Manuel López Colmenarejo como presidente, tras su jubilación en Iberia; y ha acordado por unanimidad la designación de Antonio Pimentel como nuevo presidente. Pimentel ha desarrollado su carrera profesional en la aerolínea española donde ha trabajado en las áreas de ingeniería de operaciones y relaciones internacionales y, actualmente, está al frente de la Dirección de Alianzas.

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TRA

Compartir sus datos es el gran desafío para aerolíneas y aeropuertos

Cómo cambiar la experiencia del pasajero aéreo con inteligencia empresarial La industria de la aviación tiene una visión colectiva de cómo hacer de los viajes aéreos una experiencia más personal y relevante, sin estrés ni dificultades, para los pasajeros en el futuro próximo. Se trata de un objetivo en el que se han unido aerolíneas y aeropuertos y que va a requerir innovación, eficiencia, optimización y, especialmente, inversión en el desarrollo de la inteligencia de negocios. La consultora mundial SITA ha detectado las nuevas tendencias.

E

l presidente y CEO de la Asociación del Transporte Aéreo Internacional (IATA, por sus siglas en inglés), Tony Tyler destaca que transformar la carrera de obstáculos que muchas veces parece el paso del pasajero por el aeropuerto hasta la puerta de embarque y su salida en una experiencia de viaje suave y sin problemas “sería el mayor valor que se le puede aportar a los viajeros”, y asegura que en ello están trabajando la industria aérea y sus socios en tecnología para hacerlo realidad en 2020.

Por su parte, el Consejo Internacional de Aeropuertos (ACI) ha puesto en marcha iniciativas en la toma de decisiones conjuntas en torno a los aeropuertos de la región y, más importante aún, ha reconocido que “una mayor colaboración en la industria es crucial” para mejorar la experiencia de viaje del pasajero.

Seguridad inteligente Un reflejo de ello es el reciente acuerdo entre ACI y la IATA para desarrollar conjuntamente Smart Security, cuyo objetivo es reducir las inconveniencias y molestias de los controles de seguridad para los pasajeros.

La iniciativa también incluirá la aplicación de nuevos procedimientos para facilitar la inspección basada en el riesgo y la toma de decisiones.

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La directora general de ACI Mundial, Ángela Gittens, ha señalado que aeropuertos, líneas aéreas, autoridades de control y proveedores de sistemas “tienen todos un papel que desempeñar en hacer que el proceso sea más eficaz, eficiente y agradable para el pasajero”.

En este proceso de implantar una seguridad inteligente hay dos áreas claves: la capacidad de las líneas aéreas para hacer el máximo uso de la tecnología inteligente de última generación en sus sistemas operativos, y la gestión de pasajeros para mejorar la calidad del viaje del pasajero, al tiempo que se maximiza el valor que representan para el negocio. Esto requiere cada vez más de mejores soluciones en la recogida y recuperación de datos y tenerlos disponibles de manera significativa y estratégica.

La otra área es el desarrollo de aeropuertos inteligentes, con capacidad para rastrear, administrar y compartir información clave en tiempo real sobre la totalidad de sus recursos.

Tales infraestructuras deberán contar con la capacidad de hacer rápidamente cambios en los procesos aeroportuarios para optimizar el viaje de los pasajeros.

Información en tiempo real SITA señala en su informe que “el acceso a la información es la base de un viaje sin interrupciones y dificultades”. Pasajeros, aerolíneas y aeropuertos comparten algunas aspiraciones comunes, especialmente que se mejoren los

servicios de apoyo a todos los aspectos del viaje, un objetivo que, junto al rápido crecimiento del uso de teléfonos inteligentes y tablets, al parecer será alcanzado especialmente a través de soluciones móviles, dado que el eje de estas mejoras es la información oportuna.

Si bien es cierto que los servicios móviles no han tenido aún tanto éxito en todas las áreas del viaje, alrededor de la mitad de pasajeros afirma que el estatus del vuelo móvil, el check-in móvil y las tarjetas de embarque móviles son avances definitivos y entre los más valorados. La última encuesta realizada por la consultora muestra el creciente uso de servicios móviles para conocer la situación del vuelo, la ubicación del equipaje y las direcciones de los aeropuertos.

El uso de la tecnología móvil para facilitar diversos aspectos de un vuelo se ve impulsado además por el hecho de que alrededor de tres cuartas partes de los pasajeros llevan un smartphone cuando viajan. SITA observa que la prioridad para los pasajeros es la información en tiempo real. Para muchos, la web de aerolíneas y los quioscos de autoservicio en el aeropuerto podrían convertirse en un segundo entorno.

Según la encuesta de SITA, el 69% de los pasajeros consultados indicó que desearía recibir información a través de su Smartphone sobre cancelaciones de vuelo; el 72% acerca del estatus del vuelo; un 85% sobre la ubicación y situación de su equipaje y el 88% para buscar tarifas, todo en tiempo real.

Inversiones de aerolíneas y aeropuertos En cuanto a inversiones, fundamentalmente orientadas a mejorar la calidad de la experiencia de los pasajeros e incrementar su propia productividad y eficiencia, durante los próximos tres años se registrará una vertiginosa escalada de las compañías aéreas que ofrecen a sus pasajeros actualizaciones del estado de su vuelo y equipajes en tiempo real, vía móvil; mientras que los aeropuertos informarán con aplicaciones similares acerca de los retrasos en los procesos aeroportuarios e indicarán al usuario cómo aprovechar mejor el tiempo en sus instalaciones.

La encuesta de SITA revela que las actualizaciones de información a través de apps móviles sobre los vuelos, equipajes y otros servicios, así como acerca de las colas y el tiempo empleado en pasar a través de los controles de seguridad –el Aeropuerto de Madrid-Barajas ya lo ha implantado-, servicio de navegación y de localización de la infraestructura y sus áreas internas, predominan entre los servicios móviles que se extenderán a la gran mayoría de las empresas en ambos sectores a finales de 2016.

El Aeropuerto Internacional de Dallas Fort Worth estaba en la última encuesta entre las infraestructuras que preparaban el lanzamiento de proveer al pasajero de información relevante y en tiempo real de los cambios o situaciones en el área de la puerta de embarque a través de aplicaciones móviles. La aplicación del aeropuerto de Dallas incluye un aviso “dentro de los cinco minutos de mi puerta” que le permite a los usuarios conocer las tiendas y restaurantes que tiene más cercanos, en el camino previo a su puerta de embarque.

Operaciones del staff vía móvil La gran mayoría de los aeropuertos están financiando proyectos de tecnología para proporcionar en los próximos tres años servicios a través de su personal con el uso de teléfonos inteligentes o tabletas.

Las aerolíneas ya han hecho importantes progresos con la aplicación electronic flight bag (EFB) para pilotos en versión para iPad y tablet, logrando importantes ahorros en costes, peso y tiempo. Se espera que para finales de 2016, más del 70% de las aerolíneas disponga de esta herramienta, además del uso de móviles y tabletas por los tripulantes de cabina en sus servicios a bordo, así como en las operaciones en tierra, comunicaciones y mantenimiento de aeronaves e ingeniería.

aéreas, si el equipaje y el pasajero están siendo transferidos a otro vuelo.

Detrás de bastidores, los esfuerzos en marcha para establecer datos estándares y garantizar la compatibilidad del sistema limitará la puesta en marcha de iniciativas en inteligencia de negocios para muchas líneas aéreas y aeropuertos. El acceso directo a datos de calidad es el motor de la buena inteligencia de negocios, pero sólo el 5% de las aerolíneas no ve desafíos con los datos y la compatibilidad del sistema y su estandarización.

A los aeropuertos sólo les va un poco mejor y en cuanto a las mejores prácticas de gestión de datos, menos del 10% ha alcanzado plenamente el acceso de datos y la calidad.

Aunque las compañías aéreas reconocen la necesidad de colaboración, han sido más lentas que los aeropuertos para compartir sus datos.

Mientras tanto, el intercambio de información con otros socios es un obstáculo para la plena implantación de la inteligencia de negocio para casi la mitad de las compañías aéreas y aeropuertos.

Diferentes prioridades Las aerolíneas y los aeropuertos tienen diferentes prioridades, destaca SITA. Todas las compañías están planeando invertir en inteligencia de negocios en los próximos tres años, al igual que el 90% de los aeropuertos, si bien hay diferencias en sus prioridades para la

Desafíos que limitan el proceso Incompatibilidad de sistemas e integración de la data Estándares de data insuficientes Copiar/analizar la cantidad de data Voluntad de compartir la data con terceros Voluntad de compartir la data a través de los departamentos La utilización de la tecnología móvil en el desempeño del personal en las áreas de operaciones, gestión y atención al cliente, ofrece a las compañías aéreas y los aeropuertos oportunidades de mejorar la experiencia del pasajero y conseguir mayor eficiencia en sus actividades.

Piedrecitas en el camino No obstante, muchas de las aplicaciones móviles necesarias para brindar estos servicios dependen en gran medida de la capacidad de la industria para compartir datos en el momento adecuado, información que probablemente provenga de múltiples fuentes.

Por ejemplo, casi dos tercios de las compañías aéreas tienen previsto informar a los pasajeros del estado de su equipaje facturado en tiempo real a través de sus móviles. Pero para proporcionar este servicio también necesitarán el acceso en tiempo real a los datos de todos los involucrados en los procesos de facturación de equipajes que pueden incluir el handling en tierra, el aeropuerto e incluso otras compañías

Aerolíneas Aeropuertos 62% 61% 55% 42% 46%

64% 60% 57% 47% 40%

utilización de la inteligencia de negocios.

Para las líneas aéreas un objetivo clave es tener mejor conocimiento de sus pasajeros, para hacer una oferta más segmentada y lograr reservas más eficientes.

Para el 95% de las aerolíneas, ventas y marketing es el área prioritaria de inversión en soluciones de inteligencia de negocios, el 88% en el área operacional y el 82% en la experiencia de los pasajeros.

En el caso de los aeropuertos, para el 90% es el área operativa, le sigue la experiencia del pasajero con el 85% y para el 74%, el área de ventas y marketing (ver ilustración).

Lograr el máximo de ingresos posibles para cada asiento en cada vuelo es clave para mejorar la rentabilidad de una compañía aérea, y la inteligencia de negocios para optimizar la capacidad, la productividad del personal y asegurarse de que responde de manera proactiva a la evolución de los mercados.

Diana Ramón Vilarasau Septiembre 2014

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EQT

Los huéspedes buscan un hotel con un diseño atractivo y unas instalaciones de calidad que incluyan aquellas destinadas al cuidado personal

Bienestar en el hotel, un sector en auge que va de la mano de mayores y mejores conocimientos sobre el tema por parte del consumidor.

Y dichas exigencias están siendo respondidas por empresas fabricantes que apuestan fuerte por equipos energéticamente más eficientes, por diseños innovadores y funcionales, y por materiales de calidad excelente, todo ello con el fin de satisfacer dichas necesidades, tanto del usuario como del hotelero, con el objetivo puesto es ofrecer nuevas experiencias sensoriales. Para Alexander Bech, Managing Director de Duravit España, la clave está en que “el huésped debe gozar de una estancia excepcional y, así, volver”.

Duravit.

Tres son los actores que protagonizan el éxito del sector del bienestar en el ámbito hotelero: huéspedes, establecimientos y fabricantes. El orden de los factores no altera el producto, es decir, los tres se complementan en la misma medida en que se necesitan y se satisfacen recíprocamente.

L

as cifras hablan por sí solas: el turismo de bienestar es el que más está creciendo en los últimos tiempos, una especialización estrechamente vinculada a hoteles y balnearios dotados de áreas de wellness y spa. Así lo confirman también las palabras de Joaquim Pla, arquitecto y director técnico de Freixanet Wellness Projects: “Los hoteles con spa son la primera opción para muchos clientes, maximizando el valor añadido y aplicándose un factor diferencial frente a la competencia”. No importa si se trata de unas vacaciones de aventura, de sol y playa, de naturaleza o románticas, el huésped “requiere de un spa para empezar o acabar el día con el cuerpo y la mente perfectamente equilibrados”, añade.

Si hasta hace unos años los servicios de bienestar en un hotel se veían como un “capricho” 48

Septiembre 2014

dentro del sector ofrecidos por unos pocos, ahora la tendencia es totalmente a la inversa, es decir, cada vez son menos los hoteles que no cuentan con estas zonas complementarias por pequeñas que sean pero, eso sí, este crecimiento controlado responde a unas pautas de calidad de instalaciones y a unas exigencias del cliente de alto nivel ambas, cuyo resultado está siendo el que conocemos actualmente, con esas cifras tan positivas. “El poder de atracción de un spa revierte de forma directa en la cuenta de explotación del propio hotel: mayor ocupación, mayor precio por habitación, mayor servicio percibido por el cliente”, afirma Pla. Pero más allá del aspecto económico -fundamental para que la inversión de estos servicios sea rentable para el hotel-, está la importancia in crescendo que existe hoy por hoy por el cuidado personal,

Espacios wellness personalizados Partiendo del hecho que ofrecer servicios de bienestar en un hotel es ya más bien una realidad “exigida” hoy por hoy, el siguiente paso es adecuar dicha instalación a las necesidades reales del establecimiento para conseguir los objetivos marcados. Dicho lo cual, es fundamental no querer abarcar todas las posibilidades que ofrecen estas zonas porque no resultará viable, al contrario, hay que saber qué busca el huésped y de qué manera le podemos satisfacer dentro de las posibilidades del hotel. Bien es cierto que actualmente muchos proveedores asumen proyectos wellness integrales con el fin de, precisamente, concentrar todo el trabajo de diseño, instalación y gestión en unas mismas manos conocedoras de primer orden del cliente potencial. Para Freixanet Wellness Project, “las propuestas se realizan adaptadas al estilo del hotel, a su entorno y ubicación, sin tener nada que ver sus estrellas o el número de habitaciones”.

En cualquier caso, Joaquim Pla establece unos aspectos clave que han de tener en cuenta tanto el arquitecto como el interiorista que trabaja en dichos proyectos, siendo necesario un equipamiento mínimo que puede ir ampliándose con multitud de opciones. El espacio disponible es el primer factor, pudiéndose crear áreas wellness o centros de spa a partir de 25-30 m2 de uso más privado, hasta un gran espacio de más de 5.000 m2 para muchas personas. Como se decía anteriormente, adecuar las instalaciones al tipo de huésped es también fundamental, teniendo presente que no es el mismo usuario un viajero de negocios en un hotel de ciudad que una pareja en un resort junto al mar. También la nacionalidad de

éstos es importante, ya que una persona que procede de un país nórdico prefiere instalaciones con contrastes de temperaturas, mientras que una de orígenes más cálidos, como España, gustan más de tratamientos con agua. En cuanto a la inversión prevista, no influye tanto el tipo de equipamiento, sino los acabados y accesorios. La decoración es otro aspecto clave, potenciándose un entorno agradable en un ambiente relajado a partir de unos materiales y acabados según la filosofía del spa que el hotel haya definido previamente. Y, por último, es indispensable plantear bien los circuitos para que el cliente encuentre una forma lógica de interactuar con todos los elementos y pueda realizar un tratamiento completo. En opinión de los especialistas de la Asociación Española de Wellness Spa, la duración máxima de un circuito spa es de 90 minutos aproximadamente. Éste implica el seguimiento de un orden que incluye diferentes etapas: piscina de hidromasaje (con asientos y chorros), piscina de tonificación de baja temperatura, piscina de relajación (a temperatura de 38ºC), zona de sudoración e hidratación, pediluvio, ciclo de duchas y área de reposo.

Tendencias son exigencias Está comprobado que el huésped elige antes un hotel que tenga spa frente a otro que no lo tenga, aunque incluso luego no llegue a utilizarlo, pero queda latente el atractivo que despiertan estas instalaciones en el conjunto del establecimiento, viniendo a complementar otras como restaurantes, área deportiva, zona infantil, animación nocturna, etc. Lo importante es que el huésped sienta que sus necesidades en cuanto a bienestar estén satisfechas.

Cada vez más, por ejemplo, hay una mayor demanda de este tipo de servicios wellness

Freixanet Wellness Projects.

Nuevo Real Decreto sanitario En los últimos meses, el nuevo Real Decreto 742/13 aprobado por el Ministerio de Sanidad sobre los criterios técnicos sanitarios para la utilización de piscinas e instalaciones de hidroterapia está en boca del sector. Y aunque supone un cambio importante en la regulación, “cuanto más se lee, más dudas ofrece”, declara Alfredo Pérez Sainz de la Maza, presidente de la Asociación Española de Wellness Spa (Spatermal). Cabe destacar, como puntos básicos, que incluye cobertura nacional, exige un esfuerzo extra a la hora de informar al usuario que, a su vez, implica un gasto considerable en materia de cambios e inversiones, y es obligatorio el desarrollo de un manual de autocontrol. Las cuestiones relacionadas con el tema formativo y laboral, parece ser, quedan abiertas a definirse más adelante. En líneas generales, el Decreto lo que pretende es aportar mayor información y transparencia al consumidor acerca de las instalaciones que va a disfrutar, ya estén en un hotel, centro deportivo, balneario, spa, etc., pero la principal queja del sector es el escaso margen de maniobra que han dejado para su implementación, apenas dos meses.

pero en un ámbito más privado, creándose zonas VIP para parejas o grupos pequeños. Son muchos los hoteles que apuestan también por considerar el baño de las habitaciones como zona de bienestar. “En el concepto de hotel, no importa si la minipiscina exenta se ubica en el centro de la habitación o si se incluye en el baño. La separación entre la zona de aseo y la de dormir es fluida”, afirma Bech, de Duravit España. El objetivo es posibilitar al huésped una relajación individual, lejos de los espacios públicos del hotel, hablándose de bañeras de hidromasaje y minipiscinas, pero también de sauna o ducha de vapor, “convirtiendo todo el espacio en una suite spa con pretensiones de diseño”.

En el sector del wellness y spas la innovación juega un papel primordial para las empresas proveedoras, tanto a nivel de equipamientos

Duravit.

como de materiales, y también de servicios propiamente (tratamientos, productos, etc.). Se incide en un cliente muy informado, exigente, que no duda en invertir en su propio bienestar lo que haga falta y para ello precisa lo mejor en dicha materia. “La innovación es constante y los recursos destinados a I+D son primordiales”, comenta Joaquim Pla, pero además, “se busca la máxima eficiencia en todos los productos, porque conseguirlo supone un ahorro directo para el cliente y un menor consumo de recursos naturales”. Hoy por hoy las tendencias reclaman “soluciones compactas y equipamientos que puedan ser utilizados de forma intuitiva”, afirman desde Duravit España. Por su parte, en Freixanet Wellness Projects comentan que los aspectos que más se valoran son “el tener una línea de productos propios donde, además de la calidad, la sostenibilidad y el equilibrio energético, se valoren aspectos más actuales del diseño con materiales de calidad”.

Raquel Redondo Septiembre 2014

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INSTALACIONES

PRODUCTOS

Proyectos textiles al completo de Princesita

eRevMax lanza Analytics para el rendimiento hotelero

Princesita, tras consolidarse como referente en el mercado textil balear con más de 45 años de trayectoria, avanza en la línea de proyectos textiles que incluyen ropa de cama, mesa, baño, cortinas y tapicería. Un ejemplo se ha materializado este año en el Hard Rock Hotel de Ibiza donde se inició el trabajo con la presentación de los textiles adecuados a cada uso y se finalizó con las instalación de cortinas, fundas nórdicas, fundas de almohada, toallas de piscina y cojines de decoración. Los tejidos empleados han sido de muy alta calidad, como las fundas nórdicas jacquard en calidad de 300 hilos con su logotipo de guitarra. El volumen de negocio de Princesita y del grupo textil del que forma parte se ha incrementado los últimos tres años cerca de un 30% fruto de un trabajo de expansión de calidades y una política de satisfacción total del cliente. www.princesita.net

eRevMax, proveedor de tecnología y soluciones de hospitalidad, de gestión de canal y de conectividad, ha lanzado Analytics, la primera herramienta de su tipo de solución de Business Intelligence (BI) que da a los hoteleros una visión instantánea de su rendimiento empresarial en cualquier momento desde cualquier lugar. Alojado en la plataforma de la web eRevMax LIVE, RateTiger&Connect Analytics, puede transformar los datos en información en tiempo real. www.erevmax.com ACTUALIDAD

Noken presenta nueva web La marca especializada en equipamientos sanitarios y griferías del Grupo Porcelanosa acaba de presentar su nueva página web para acercar a clientes y usuarios toda la actualidad sobre sus productos. Con una estética muy visual y una navegación intuitiva, esta nueva plataforma web ofrece una útil herramienta con toda la información técnica, imágenes y archivos 3D para diseñar espacios. Asimismo, Noken ha integrado en su nueva página web un blog con interesantes contenidos multimedia. www.noken.com

PRODUCTOS

ACTUALIDAD

Luminaria de emergencia minimalista de Legrand

Resuinsa, presente en Hostelco 2014 un año más Resuinsa participa de nuevo en el Salón Hostelco que tendrá lugar en Barcelona del 20 al 23 de octubre y lo hará presentando un abanico de tendencias textiles con el objetivo de ofrecer el mejor producto al sector hotelero internacional.

Además, la compañía pondrá a disposición de los visitantes del certamen la tercera edición de su catálogo profesional, una recopilación en tres idiomas de los artículos que oferta. Su ubicación será: Pabellón 2 Nivel 0 Stand B250. www.resuinsa.com

Legrand, especialista mundial en infraestructuras eléctricas y digitales para edificios, presenta su nueva luminaria de emergencia URA ONE, un diseño de líneas rectas que se integra en los edificios sin interferir en los ambientes creados, haciéndose visible sólo cuando sea necesaria. De fácil instalación y de dimensiones reducidas (210x110x41), utiliza fuentes LED que reducen el consumo de energía y la emisión de gases de efecto invernadero. www.legrand.com

INSTALACIONES

PRODUCTOS

Lutron ilumina el Hospital de Sant Pau de Barcelona

TimberTech presenta la colección Tropical de Earthwood Evolutions

Lutron Electronics Co. Inc. ha incorporado sus soluciones en el proyecto de rehabilitación del Recinto Modernista del Hospital de Sant Pau de Barcelona. La firma ha participado en la rehabilitación de tres de los doce pabellones, así como en los jardines mediante la instalaRobert Ramos/Fundació Privada Hospital de Sant Pau ción de su solución Quantum Total Light Management, que integra sistemas de aprovechamiento de la luz natural, la última tecnología en regulación LED y tecnología wireless para garantizar la preservación del patrimonio artístico de los edificios. www.lutron.com/europe

La cubierta Earthwood Evolutions proporciona un nuevo nivel de resistencia a los arañazos, las manchas y el desgaste y presenta un estilo cálido con apariencia de madera natural y un veteado variado auténtico. Recubierto con una capa protectora de polímero que utiliza la tecnología exclusiva HyrdoLock™ de TimberTech, este tablón proporciona una resistencia prácticamente total, con una garantía de 25 años contra las manchas y el desgaste. www.timbertechespana.es

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En continua expansión...

Grupo BlueBay da un paso más en el crecimiento de sus marcas hoteleras con la llegada en las próximas semanas a Egipto con BlueBay Savanna*****, un exclusivo resort de lujo con 202 habitaciones.

El grupo acaba de desembarcar en Emiratos Árabes gracias a la reciente inauguración del hotel Armada BlueBay***** en Dubai, destino donde también ultima la apertura de BlueBay Black Stone****.

Además, llegará pronto a Panamá con BlueBay City Panamá****, un hotel de ciudad moderno ubicado en el distrito financiero con una capacidad de alojamiento de 300 camas.

+34 902 100 655 | booking@grupobluebay.com bluebayresorts.com Síguenos en: