Raport ABC Inwestycji Hotelowych 2014/2014

inwestycji hotelowych

Goście szukają innych doświadczeń

W dzisiejszym hotelarstwie „unikalne doświadczenia” zaczynają być ważniejsze od „luksusu”, a „prywatny” wypierany jest przez „społeczny”. Czy w tym nowym świecie jest jeszcze miejsce na hotelarstwo, które dotychczas znaliśmy?

Zbudować hotel – co jest ważne dla architekta?

Inwestycja w hotel musi być poprzedzona dogłębną analizą tego, jaki powinien być to obiekt. A powinien być on przede wszystkim odpowiednio zaprojektowany – zarówno pod względem funkcjonalnym, jak i estetycznym

buduj hotel

Spis treści 4 Analiza lokalizacji w praktyce Rafał Szubstarski

8 Goście szukają innych doświadczeń Katarzyna Tencza, Janusz Mitulski

10 Zbudować hotel – co jest ważne dla architekta?

Tomasz Wuczyński

cji do realizacji Małgorzata Morek

32 Franczyza – koszty i opłaty Magdalena Kachniewska

34 Nowe pieniądze z Unii dla hoteli

50 Design hotelowego pokoju Joanna Barańska-Woźny

52 Nowoczesne media w hotelu Ida Siotkin

54 Technologie w odpowiedzi na

Jan Kordasiewicz, Karolina Paulewicz

wyzwania branży hotelarskiej Iwona Białobrzycka

14 Jak zbudować hotel niskoenerge-

40 Znaleźć i utrzymać kluczowy

58 Łazienka – pełnoprawna część

16 Uruchomienie hotelu i zarządzanie

44 Definicja terenów budowlanych

62 Jak zbudować… atmosferę well-

22 Jak stworzyć dobry budżet dla

46 Kredyt czy leasing

64 Wymogi kategoryzacyjne wobec

tyczny Wioletta Fabrycka

fot. okładka: © luchschen_shutter - Fotolia.com

30 Inwestycja hotelowa – od koncep-

we wstępnej fazie funkcjonowania Marta Kuniszyk

małego hotelu Dariusz Winnicki

26 Ustalanie cen i segmentacja grup Marta Hancock

REDAKcja Redaktor naczelny: Rafał Szubstarski Sekretarz redakcji: Przemysław Bociąga Studio graficzne Dyrektor artystyczny: Dominika Adamczyk Elżbieta Grudzień REKLAMA Kierownik działu: Małgorzata Grenda Wioleta Wiater

personel Dorota Trojanowska

a opodatkowanie VAT Małgorzata Nicewicz, Anna Szczepaniec

Andżelika Borowska

pokoju Luiza Jodłowska

ness Anita Bajdalska

pokoi

48 Hotelarz odpowiada za rzeczy gości Anna Dynek

WYDAWCA Polskie Wydawnictwa Specjalistyczne ProMedia Sp. z o.o. ul. Paca 37, 04-386 Warszawa Dyrektor: Krzysztof Gonciarek Drukarnia JANTAR

raport magazynu „Hotelarz” www.e-hotelarz.pl

1

Inwestycji Hotelowych

abc

Analiza lokalizacji w praktyce

Rafał Szubstarski

C

elem tego przykładu jest przedstawienie schematu myślenia o inwestycji hotelarskiej, analizie konkurencji i wielkości budżetu, jaki trzeba zaplanować na nią. Każdy inwestor może przełożyć przedstawiane reguły na własny rynek. A pod lupę wzięliśmy rynek na warszawskiej Ochocie.

Ochota skupia w sobie kilka segmentów, z których każdy może być przykładem oddzielnego rynku, bo to z jednej strony: lotnisko (ul. Żwirki i Wigury), z drugiej dzielnica graniczy ze ścisłym centrum (pl. Zawiszy), z trzeciej ma zagłębie handlowo-biurowe i Dworzec Zachodni (Al. Jerozolimskie), z czwartej trasę wylotową na pół Polski (al. Krakowska). A pośrodku jest jeszcze Stara Ochota (pl.

Narutowicza).

4

www.e-hotelarz.pl

RYNEK LOTNISKOWY Przy lotnisku i w jego najbliższym sąsiedztwie działają już cztery hotele (Courtyard by Marriott, Hampton by Hilton, Gromada i Airport Hotel Okęcie), a w szeroko pojętej strefie lotniskowej kolejnych sześć (Novotel, Sound Garden, Mercure – dawne DeSilva, B&B i Lord, mianem Airport określa się też Holiday Inn Express w parku biurowym na Poleczki). Do tego powstaje jeszcze – choć z problemami – Renaissance z 225 pokojami na wprost wejścia do terminalu, a Airport Hotel powiększył się właśnie o połowę, do 270 pokoi. Łącznie więc rynek będzie oferował praktycznie na samym lotnisku ok. 450 pokoi (Courtyard i Renaissance), kolejnych 750 w najbliższym sąsiedztwie (Hampton, Gromada, Airport Hotel), a w dalszym jeszcze ok. tysiąc. Czyli podaż hotelowa wynosiła tam wkrótce będzie ok 2,2 tys. pokoi w dziesięciu hotelach, głównie markowych największych sieci: Marriott Intl., Hilton Worldwide, Accor, IHG; wszystkich kategorii, od 5-gwiazdkowych (Renaissance) przez szeroką ofertę 4-gwiazdkową (Airport Hotel, Novotel, Mercure, Lord) po ofertę z segmentu medium i economy (Mercure, Sound Garden, Gromada, Hampton, Holiday Inn Express, B&B).

Podaż: 2,2 tys. pokoi, 10 hoteli. Ocena: rynek zaczyna się stawać przesycony. Nie warto wchodzić z nową lokalizacją.

RYNEK PRZY CENTRUM (MIASTA) Z drugiej strony Ochota dochodzi alejami Żwirki i Wigury i ul.

Raszyńską praktycznie do Centrum, czyli do pl. Zawiszy.

Z Radissonem Blu Sobieski oferującym 430 pokoi i megakom-

fot. pixabay

Podstawowym A w ABC inwestycji hotelarskiej jest jej lokalizacja, bo jak wiadomo w hotelarstwie najważniejsze są trzy rzeczy: lokalizacja, lokalizacja i lokalizacja. Od niej zaczyna się sukces (lub porażka) przedsięwzięcia, bo jest to jedyny jego element, którego nie da się już zmienić. Jak ocenić potencjał lokalizacji pod względem rynku i konkurencji oraz jak dopasować do tego parametry swojej inwestycji? O tym na konkretnym przykładzie.

buduj hotel pleksem hotelowym po drugiej stronie placu (choć formalnie już w innej dzielnicy): Golden Tulip-Campanile-Premier Classe z kolejnymi 450 pokojami. Wprawdzie to tylko dwa obiekty naprzeciwko siebie, ale wydaje się, że wyczerpują one w pełni popyt w tym regionie, od jednej gwiazdki do mocnych czterech.

A pamiętać też trzeba o bliskości ścisłego centrum z pełną ofertą hotelową, głównie hoteli wyższych kategorii, ale też z ostatnio otwartym hotelem Hampton by Hilton z 300 pokojami.

Podaż: ok. 880 pokoi, cztery hotele. Ocena: rynek jest odpowiednio nasycony ofertą hotelową i do tego mocną, bo sieciową. Nie warto wchodzić z nową lokalizacją.

RYNEK PRZY TRASIE WYLOTOWEJ Przez Ochotę wiedzie również trasa wyjazdowa obsługująca Kraków, Katowice, Wrocław, Tatry, Bieszczady i generalnie pół Polski. Przy al. Krakowskiej działają trzy hotele: B&B, Mercure (d.

DeSilva) i Lord, łącznie z ok. 350 pokojami, od dwóch gwiazdek do czterech, i sieciowe, i niezależne, i franczyzowe. I więcej nie wydaje się potrzebne, tym bardziej, że wraz z nowymi inwestycjami drogowymi w stolicy i wokół niej znaczenie trasy „przez Janki” (wreszcie) spadnie.

Podaż: 350 pokoi, trzy hotele. Ocena: rynek wydaje się odpowiednio nasycony ofertą hotelową.

RYNEK W CENTRUM (BIUROWO-HANDLOWYM) Tu widać największy potencjał dla inwestycji hotelowej, jeśli miałaby być koniecznie zlokalizowana na Ochocie. Z Al. Jerozolimskimi i Dworcem Zachodnim, z centralami wielu firm (Siemens, Bosch, Mercedes, Renault, Orange, Microsoft) i wieloma biurowcami, z zagłębiem centrów handlowych (do których cały czas cos musi być dostarczane) – Blue City, Reduta, Obi, TTW Home, Decathlon, Macro Cash & Carry. I żadnego hotelu.

A do tego na początku tej strefy jest jeszcze Dworzec Zachodni, który też generuje spory popyt.

Jeśli chodzi o konkurencję, najbliższą jest kompleks ibis-ibis Budget (ale za to z 300 pokojami). Mówi się o planie postawienia hotelu przy Dworcu Zachodnim w ramach inwestycji w nowy kompleks biurowo-hotelowy. Ale najpierw trzeba by zburzyć dotychczasowy dworzec. Kwestia tej inwestycji przeciąga się od lat (jak większość spraw, w które zaangażowane jest PKP).

Ta lokalizacja (Al. Jerozolimskie) jest dodatkowo atrakcyjna, gdyż stosunkowo łatwo by było znaleźć działkę pod taką inwestycję i niezbędną przestrzeń.

Podaż: 300 pokoi, dwa hotele. Ocena: rynek warty rozważenia pod inwestycję hotelarską.

Jaki hotel?

W tym rejonie warto rozważyć otwarcie hotelu. Jakiego?

Biznesowego pod sieciową marką z segmentu economy (lub mid-scale). Jaki miałby potencjał na zyski i przy jakich parametrach? Ponieważ miałby to być hotel sieciowy (bo sieć mogłaby dostarczyć sporą część popytu korporacyjnego), musiałby mieć co najmniej 100 pokoi, bo w mniejsze rzadko wchodzą marki międzynarodowe (nie licząc Best Western, Mercure i ibis).

Zakładając, że jego średnioroczne obłożenie będzie wynosiło

Działalność z części noclegowej jest dla hotelu najbardziej zyskowna, bo z niej właściciel osiągać powinien 80 proc. zysku na czysto, po odliczeniu 20 proc. kosztów bezpośrednich. Więc 100-pokojowy hotel z obłożeniem 70 proc. przynosił będzie 4 mln zysku z pokoi 70 proc. (to średnia dla warszawskich hoteli), a średnia cena 200-250 zł (na początku lepiej przyjąć dolną granicę), to rocznie przynosił on będzie ok. 5 mln przychodów z części noclegowej (70x200x365). A to działalność z tej części jest w hotelu najbardziej zyskowna. Z niej właściciel osiąga 80 proc. zysku po odliczeniu 20 proc. kosztów bezpośrednich (panie pokojowe, pranie pościeli, środki czystości). Czyli z każdego pokoju sprzedanego po 200 zł w kieszeni właściciela powinno zostać 160 zł.

Na koniec roku ok. 4 mln.

Są jeszcze dwie informacje, dobra i zła. Dobra jest taka, że oprócz pokoi drugim ważnym centrum zysków jest działalność gastronomiczna. Tutaj zysk właściciela powinien wynosić 50 proc. (pozostałe 50 proc. to koszty bezpośrednie: personel i żywność). Przy milionie złotych przychodu rocznie pół miliona byłoby zyskiem. A milion przychodu to ok. 85 tys. miesięcznie, ok. 3 tys. dziennie. To dziesięć większych obiadów na kilka osób.

Tyle jest chyba w stanie zarobić hotelowa restauracja. Czyli łącznie właściciel hotelu może liczyć na ok. 6,5 mln przychodów i ok. 4,5 mln zysku.

Teraz zła wiadomość. To nie znaczy, że tyle zostaje mu na jego fanaberie na Bahamach. Wchodzą koszty niepodzielne.

A więc przede wszystkim koszty personelu poza pokojowymi, kucharzami i kelnerami.

W 100-pokojowym hotelu potrzeba sześć-siedem osób na recepcji, trzy-cztery w marketingu i administracji, do tego dyrektor generalny i zastępca, pracownik techniczny itp., razem daje to 12-14 osób. Jaki budżet trzeba przeznaczyć na zarobki?

Zakładając, że osoby na recepcji zarabiają 1,8-2,2 tys. zł, a kierownik 2,8-3 tys., marketing i administracja 2-3 tys., kierownik pięter 3 tys., dyrektor generalny 7-9 tys. zł, to miesięcznie wychodzi ok. 40 tys. Plus pozapłacowe koszty pracy, czyli dodatkowe 15 tys. A więc rocznie trzeba przewidzieć w budżecie hotelu ok. pół miliona zł na płace. Odejmujemy je od zysku i zostaje nam 4 mln. Z tego trzeba opłacić wszystkie media, podatki itp. Można założyć na to ok. miliona. Czyli zostaje 3 mln. No i kredyt, jaki został wzięty na tę inwestycje. A na pewno został wzięty.

Ile kosztuje taki hotel Dla uproszczenia przyjmijmy starą zasadę hotelarską, że budowa pokoju (rozumianego szerzej, jako metr kwadratowy www.e-hotelarz.pl

5

abc

Inwestycji Hotelowych

powierzchni użytkowej hotelu) powinna kosztować tysiąckrotność ceny za jaką chcemy go sprzedawać. Ponieważ chcemy do sprzedawać po 200–250 zł, to w jego wyposażenie trzeba zainwestować ok. 250 tys. zł (tu lepiej przyjąć górną granicę).

Czyli zbudowanie 100-pokojowego hotelu kosztowałoby ok.

20–25 mln zł. Wyższą wartość lepiej założyć również dlatego, że podczas trwania inwestycji i tak na pewno się ona wydłuży, pojawią się „nieoczekiwane” wydatki i pod koniec okaże się, że

W banku inwestor dowie się, że musi dysponować minimum 40-procentowym wkładem własnym, a najlepiej 50-60-procentowym. Przy inwestycji rzędu 25 mln zł dostanie więc ok. 12 mln, przy dobrych warunkach na 15 lat. Czyli musi uwzględnić w budżecie ok. milion zł rocznie na spłatę kredytu trzeba na nią więcej pieniędzy niż było to przewidziane na początku. A po pieniądze inwestor idzie oczywiście do banku.

Tam od razu się dowiaduje się, że musi dysponować minimum 40-procentowym wkładem własnym, a najlepiej 50-60-procentowym. A więc ok. 12 mln musi po prostu mieć zaoszczędzonych.

Dostaje12 mln zł kredytu na 15 lat, czyli do spłaty ma ok. 1 mln rocznie. Odejmujemy ten ostatni milion i na końcu zostaje nam 2–2,5 mln zysku z hotelu rocznie.

Jeśli prowadzimy go pod którąś z międzynarodowych marek we franczyzie, to trzeba do tego doliczyć ok. 10 proc. z przychodów na jej rzecz (a przypomnijmy, przychody wynoszą w naszym przypadku ok. 4 – 4,5 mln zł, więc opłaty dla sieci ok. 400–500 tys. zł. W końcu więc już naprawdę na czysto mamy plus minus 2 mln zł rocznie, 150–200 tys. miesięcznie. Tyle efektywnie do kieszeni inwestora powinien przynosić dobrze pomyślany i profesjonalnie zarządzany hotel. Ok 7 tys. dziennie. Aby to było możliwe, hotel i gastronomia powinny generować dziennie ok.

20 tys. zł przychodów.

Jaka marka Już na początku przyjęliśmy, że w takiej okolicy musiałby to być hotel sieciowy, bo nastawiony na gościa biznesowego, a tego najłatwiej dostarczy globalna marka ze swoimi umowami, działający w segmencie na granicy economy i mid-scale.

W tym segmencie działają ibisy, Hamptony, Campanile, B&B, Holiday Inn Express. Ibisów w Warszawie działa sześć, w tym jeden w najbliższej lokalizacji na Ochocie, więc trudno byłoby obok niego wprowadzać kolejny. Hamptony też są dwa, do

6

www.e-hotelarz.pl

tego jeden na Okęciu przy lotnisku, a drugi świeżo otwarty w ścisłym centrum. B&B, Campanile? Również już mają hotele na Ochocie (chociaż pewnie rozważyłyby wejście z marką do inwestycji przy Al. Jerozolimskich).

Zostaje Holiday Inn Express, który wprawdzie otworzył hotel w parku biznesowym na Poleczki, ale chce otwierać kolejne w Warszawie. Można rozważać Best Western, który dynamicznie rozwija się m.in. z Grupą Dobry Hotel (wprowadziła właśnie swoją markę Q), można rozważać z nieco wyższego segmentu Hilton Garden Inn czy Holiday Inn, bo tych nie ma w Warszawie.

Na pewno trzeba by się spotkać z przedstawicielami kilku międzynarodowych sieci i posłuchać ich propozycji, jeśli chodzi o proponowanych opłaty za markę.

STARA OCHOTA Jest wreszcie Stara Ochota w centrum dzielnicy z pl.

Narutowicza, Filtrową, Słupecką. Zaliczająca się do najbardziej urokliwych rejonów stolicy. Tu również nie ma żadnego hotelu.

Co nie znaczy, że by się tutaj nie przydał. Tylko w tym wypadku w nieco innymi stylu. Tu pasowałby bardziej kameralny, butikowy hotel 4-gwiazdkowy w kamienicy z ok. 50 – 60 pokojami.

Kwestia rozbija się o lokalizację, bo żeby go stworzyć trzeba mieć odpowiednią kamienicę. A to potrafi radykalnie zmienić parametry finansowe całej inwestycji. Ale zakładamy, że inwestor już ja kupił, jest jej właścicielem albo dzerżawi ją.

Podaż: 0 hoteli. Ocena: można rozważać inwestycję w 50-60-pokojowy, butikowy hotel 4-gwiazdkowy.

Ile kosztowałby taki hotel Można założyć, że średnia cena w takim hotelu wynosiłaby 320-380 zł i miałby on 60 proc. obłożenie. Czyli przynosiłby , podobnie jak poprzedni, rocznie ok. 5 mln przychodów z części noclegowej (40 pokoi obłożenia x 350 zł x 365) oraz 1 mln z działalności gastronomicznej. Po odjęciu kosztów bezpośrednich z hotelu uzyskujemy 4,5 mln zysku.

Koszty personelu z 6-osobową recepcją, 2-osobowym działem marketingu, administracją, dyrektorem i kierowniczką pięter to ok. 10–12 osób. Przy podobnych zarobkach miesięcznie to ok.

35–40 tys zł. Plus media, opłaty, podatki itp., na co przewidujemy ok. 1,5 mln (lepsza lokalizacja w mieście, więc wyższe różne opłaty) na końcu zostaje nam ok. 3 mln zysku. Z którego trzeba spłacić kredyt uzyskany na takich samych warunkach jak wcześniejszy. Czyli rocznie przeznaczamy na niego ok. 1 mln zł. I wtedy wreszcie zostaje nam 2 mln czystego zysku.

Koszt uruchomienia hotelu również byłby podobny, bo większe nakłady na przygotowanie obiektu w wyższym standardzie (350 tys. na „pokój") równoważy się przez mniejszą liczbę pokoi przeznaczonych za to dla bardziej wymagającego gościa. W takiej lokalizacji i w takim standardzie można tu wtedy liczyć też na klienta turystycznego w weekndy i wakacje, a nie tylko biznesowego, co podwyższa efektywność inwestycji.

Tak wyglądałyby dwie przykładowe inwestycje na Ochocie z budżetem ok. 20 mln zł. Chociaż zupełnie różne: ekonomiczny hotel sieciowy i butikowy hotel niezależny, dla inwestora, który profesjonalnie chciałby wejść na rynek, przynoszące na końcu podobne zyski. I można je dopasować do każdego rynku.

abc

Inwestycji Hotelowych

Goście szukają innych doświadczeń Zmiany w branży hotelowej skorelowane są ze zmianami technologicznymi, społecznymi i ekonomicznymi. Podążanie za najnowszymi trendami wymuszane jest na obiektach hotelowych przez zmieniające się oczekiwania gości, a także przez szybko rosnącą konkurencję.

Katarzyna Tencza, Janusz Mitulski

J

esteśmy w stanie z prawie każdego miejsca na kuli ziemskiej sprawdzić i porównać ceny, opinie, zdjęcia, a nawet zrobić wirtualną wycieczkę po hotelach rozsianych całym świecie. Powszechne użycie portali społecznościowych pozwala nam w bardzo łatwy sposób rozpowszechnić naszą opinię o danym obiekcie, a także „pokazać się” wśród naszych wirtualnych znajomych. Zaawansowanie technologiczne ułatwia właścicielom hoteli minimalizowanie a nawet rezygnację z zatrudnienia w całych departamentach i zastępowanie ich technologią. W dzisiejszym hotelarstwie „unikalne doświadczenia” zaczynają być ważniejsze od „luksusu”, a „prywatny” wypierany jest przez „społeczny”.

Czy w tym nowym świecie jest jeszcze miejsce na hotelarstwo, które dotychczas znaliśmy? Jest. Ale w coraz mniejszym stopniu.

Hotelarze redefiniują myślenie i produkty

Pokolenie tzw. baby boomers czyli osób urodzonych w latach 50., dotychczas stanowiących główną grupę klientów hoteli, do których adresowały one swoją ofertę, wypierane jest przez osoby urodzone w latach 80. i później, potocznie nazywane pokoleniem millennialsów. Nigdy wcześniej nie mieliśmy do czynienia z osobami tak bardzo uzależnionymi od technologii i potrzeby kontaktów społecznych, aczkolwiek szukającymi jednocześnie indywidualizmu i wyjątkowości.

Duże sieci hotelowe już od kilku lat obserwują nowe potrzeby i preferencje tej lukratywnej i perspektywicznej grupy podróżnych, tworząc zupełnie nowe produkty hotelowe. Mają one przyciągać swoim designem, technologicznym zaawansowaniem i funkcjonalnością nowe grupy klientów.

Wszyscy, którzy korzystali z takich hoteli jak Aloft sieci Starwood, Andaz sieci Hyatt, czy CitizenM (niestety żadna z tych marek nie funkcjonuje w Polsce), mieli okazję zobaczyć zwrot w myśleniu i projektowaniu hoteli „nowej generacji”.

Lobby hotelowe przestały pełnić funkcję jedynie reprezentacyjną, a stały się miejscem zachęcającym do spotkań,

8

www.e-hotelarz.pl

wymiany poglądów i pracy. Millennialsi poszukują miejsc, w których mogą wymienić doświadczenia i opinie, ale nie mają też nic przeciwko byciu tam samemu ze swoim laptopem czy tabletem i słuchawkami na uszach. Mogą siedzieć w lobby sami, ale chcą być otoczeni innymi ludźmi.

Podobnie rzecz się ma z pracą. Pokój, mimo że zaciszny, nie jest już miejscem atrakcyjnym do pracy, co zachęca hotele m.in. do minimalizowania wielkości biurka w pokoju.

Co więcej, powszechne użycie tabletów sprawia, że wygodna pufa lub worek jest obecnie znacznie bardziej komfortowym miejscem pracy od stołu i krzesła.

Właściciele hoteli redefiniują również swoje myślenie o gastronomii hotelowej.

Restauracje hotelowe przestają być „sztywne” i „oficjalne”, a zastępowane są bardziej luźnymi koncepcjami i definicją przestrzeni, w której oprócz samego jedzenia goście mogą też popracować, zrelaksować się, poczytać itp., stając się częścią szeroko rozumianej „social space”. Oferta gastronomiczna również coraz częściej dostosowana jest do nieregularnego trybu życia nowego pokolenia, w postaci np.

24-godzinnej obsługi. Przykładami mogą być obiekty Hotele 25h w Niemczech, czy też planowane nowe hotele Radisson Red. Nowa marka sieci Marriott International – Moxy, idzie jeszcze dalej i chce traktować swoje obiekty jak miejsce offowych eventów, np. organizując mini koncerty w pokojach hotelowych. Co więcej, niedawno otworzony pierwszy hotel Moxy w Mediolanie organizuje konkurs na dzieło sztuki, które stanie się podstawą kolekcji hotelu. Zwycięzca, poza gratyfikacją pieniężną, może spodziewać się również rozgłosu w mediach społecznościowych i wśród partnerów hoteli Moxy.

Gość oczekuje i komunikuje

Technologia to niejedyny element, który wpływa na dzisiejsze hotele. Innym, równie ważnym, są coraz mocniej sprecyzowane oczekiwania gości hotelowych. Ta sama osoba, która podróżuje w celach biznesowych, a później w celach wypoczynkowych, ma całkiem inne oczekiwania względem hotelu, jego wyposażenia, funkcji, jak i zakresu oferowanych usług. Dzieje się tak niezależnie od tego czy podróżujemy z dziećmi, czy też samodzielnie.

Po prostu dzisiejszy gość hotelowy jest coraz bardziej świadomy swoich oczekiwań, a co więcej – komunikuje te oczekiwania podczas pobytu w hotelu, jak i później wypowiadając się na forach społecznościowych lub w hotelowych portalach opinii. A to właśnie opinie, obok ceny,

buduj hotel będą miały największy wpływ na sukces lub porażkę naszej inwestycji.

Do niedawna hotele wypoczynkowe stawiały na SPA, basen, restaurację i sale konferencyjne. I to było w zasadzie wystarczające. Dzisiaj goście nie chcą siedzieć w hotelu. Chcą spędzać aktywnie czas wolny, dlatego też coraz więcej obiektów posiada parki linowe, wypożyczalnie rowerów, wypożyczalnie sprzętu wodnego.

W bliskiej odległości powstają stadniny, pola do golfa lub minigolfa czy też wyciągi narciarskie i obiekty sportowe (np. boiska, a nawet stadiony). Świadomość ruchu i jego wpływu na zdrowie przekłada się na to czego oczekujemy od hotelu.

Do niedawna hotele Gołębiewski to były jedyne obiekty traktowane jako tzw. destination hotels w naszym kraju.

Powstanie Doliny Charlotty, hotelu Arłamów i innych tej klasy obiektów zmienia ofertę hoteli w Polsce.

Od czego musi zacząć inwestor

Reasumując, inwestor hotelowy musi na wstępie dokładnie zdefiniować grupę gości, która będzie dominować w jego obiekcie, i poznać jej oczekiwania.

Niezbędna jest analiza konkurencji – obecnej i przyszłej – co powinno być poszerzone o analizę trendów w hotelach w Europie Środkowej. Biznes hotelowy w ostatnich 7-8 latach w Polsce powiększył podaż o ponad 40 proc. nowych pokoi, a to oznacza, że przyjdzie nam konkurować na bardzo trudnym rynku.

Duże sieci już od kilku lat obserwują nowe potrzeby i preferencje perspektywicznej grupy podróżnych, tzw. millennials, tworząc zupełnie nowe produkty hotelowe. Mają one przyciągać swoim designem, technologicznym zaawansowaniem i funkcjonalnością Co jest ważne – marka hotelowa może dać nam sukces, ale nie musi. Nie jest gwarantem, jak myślą niektórzy inwestorzy, gdyż marka sama w sobie nie wykreuje sprzedaży, a ją jedynie przekieruje do naszego obiektu. Jeśli rynek na którym działamy jest mały, to niezbędna będzie praca całego zespołu pracującego w hotelu, aby odnieść dobry wynik finansowy. Hotelarstwo się zmienia, gdyż zmiany te wychodzą od oczekiwań gości. Kto je lepiej pozna i przewidzi – ten odniesie sukces.  Janusz Mitulski, Partner w branżowej firmie doradczej Horwath HTL. Katarzyna Tencza, konsultant w Horwath HTL R

E

K

L

A

M

A

abc

Inwestycji Hotelowych

Zbudować hotel

co jest ważne dla architekta?

Tomasz Wuczyński

N

ależy zacząć od określenia celu biznesowego. Dzięki temu inwestor uniknie sytuacji, w której zbuduje swoje marzenie o posiadaniu hotelu na podstawie własnych wyobrażeń, nie popartych rzetelną analizą biznesową. Czyli zbuduje hotel dla siebie, a nie dla gości.

Kiedy zaczyna się współpraca?

Pierwszym krokiem powinno być zlecenie opracowania studium wykonalności dla inwestycji. Tego typu analizami zajmują się firmy działające w branży consultingu hotelowego. Dla nas jako architektów ważne jest, aby inwestor wspól-

10

www.e-hotelarz.pl

nie z konsultantami dostarczyli informacji o tym, jaki ma to być rodzaj obiektu, jakie będzie posiadał funkcje, dla jakiej grupy docelowej zostanie przeznaczony.

Mając podstawowe dane możemy zrobić tzw. test planning, czyli wstępnie sprawdzić, czy założenia są możliwe do zrealizowania przy danej pojemności działki i warunkach zabudowy.

Tutaj zaczyna się współpraca pomiędzy pracownią architektoniczną i firmą consultingową, która powinna zaowocować optymalnymi z biznesowego punktu widzenia i możliwymi do zrealizowania przez architektów założeniami do projektowania.

Kolejny krok to opracowanie dokumentacji projektowej.

Na tym etapie architekci ściśle współpracują z konsultantami, uzgadniając z nimi rozwiązania funkcjonalne i estetyczne obiektu.

Funkcjonalność i estetyka zawsze idą w parze

Najpierw wybiera się rodzaj obiektu oraz usługi, jakie powinien realizować. Kwestia estetyczna pojawia się na końcu i musi wynikać z funkcji, która jest bardzo ważna szczególnie w takim budynku. Estetyka jest narzędziem, a nie celem samym w sobie.

fot. photopin.com

Biznes hotelowy to marzenie niejednego inwestora. Co więcej, może to być biznes bardzo opłacalny i przynoszący dużą satysfakcję. Warunek jest taki, że inwestycja w hotel musi być poprzedzona dogłębną analizą tego, jaki powinien być to obiekt. A powinien być on przede wszystkim odpowiednio zaprojektowany – zarówno pod względem funkcjonalnym, jak i estetycznym.

abc

Inwestycji Hotelowych

Ale trzeba pamiętać, że potrzeba estetyczna jest coraz istotniejsza dla gościa, więc projektując coś atrakcyjnego wizualnie, przyciągamy kolejnych klientów i zarabiamy dla hotelu pieniądze. Nie można zapominać też, że estetyka obiektu powinna odpowiadać grupie docelowej i lokalizacji hotelu. Hotel położony nad morzem będzie się różnił stylem od hotelu w górach – gość powinien otrzymać usługę spójną, dopasowaną do otoczenia i co za tym idzie swojego wyobrażenia o niej.

Do zobrazowania niech posłuży zaprojektowany przez nas Poziom 511 Design Hotel & Spa. Ludzie przyjeżdżają do niego, ponieważ poszukują czegoś nowego, a nie kolejnego hotelu podobnego do tysiąca innych. Poziom 511 ma rzeszę wiernych gości, wracających do tej nowoczesnej, minimalistycznej estetyki, dopasowanej do otoczenia, właśnie ze względu na tę estetykę (i ofertę).

Gość przychodząc do kilkugwiazdkowego hotelu oczekuje konkretnego standardu, nie tylko świadczonych usług, ale

Dla nas jako architektów ważne jest, aby inwestor wspólnie z konsultantami dostarczyli informacji o tym, jaki ma to być rodzaj obiektu, jakie będzie posiadał funkcje, dla jakiej grupy docelowej zostanie przeznaczony i estetycznego. Pod tym względem łatwiej jest zaprojektować obiekt niekategoryzowany – szczególnie, jeśli ma być on mocno niestandardowy, o awangardowej formie architektonicznej. Trafiając do hotelu bez gwiazdek gość jest bardziej otwarty na to co zastanie, nie nastawia się na określone rozwiązania, materiały czy estetykę.

Wyzwania – rozwiązania: pokoje, restautacja, SPA

W opinii inwestorów najtrudniejszym wyzwaniem dla architekta jest zmieszczenie się w zakładanym przez nich budżecie. Można wręcz powiedzieć, że projektanci są odbierani jako ludzie, którzy nie dbają o finanse inwestora, chcąc realizować swoje wizje i architektoniczne marzenia. A tak naprawdę projektanci potrafią zmieścić się w zakładanych kosztach i stworzyć w tych ramach jak najlepszą architekturę. Myśląc o konkretnych rozwiązaniach architektonicznych na pewno trudną sztuką jest zachowanie odpowiednich relacji pomiędzy poszczególnymi funkcjami hotelu. Jest to szczególnie skomplikowane, kiedy grupa docelowa nie jest

12

www.e-hotelarz.pl

jednorodna i dana funkcja obsługuje np. klienta indywidualnego, biznesowego i konferencyjnego. Każda z tych grup ma inne oczekiwania wobec obsługi oraz standardu. Na dodatek klient indywidualny zazwyczaj nie przepada za dużymi grupami firmowymi, np. na śniadaniu w hotelowej restauracji. Zadaniem architektów jest takie zaprojektowanie obiektu, aby wszelkie niedogodności z tym związane zminimalizować lub w ogóle wyeliminować.

Kolejna kwestia to wygoda i koszty codziennej obsługi hotelu. Funkcje powinny być tak zaplanowane, aby personel był jak najmniej widoczny dla gości. Powtarzalne pokoje grupujemy tak, aby housekeeping mógł w wygodny i sprawny sposób sprzątać pomieszczenia. Oszczędza to czas obsługi, podnosi jej jakość, minimalizuje liczbę błędów. 5 minut zaoszczędzonych na sprzątaniu każdego pokoju, to w skali roku kwota idąca w dziesiątki tysięcy.

Poprawne zaprojektowanie restauracji nie jest łatwe. Musi ona zapewniać szybką obsługę, oferować przyjemne doznania estetyczne. Kelnerzy powinni mieć możliwość sprawnego reagowania na potrzeby gosci, ale z drugiej strony nie błąkać się bez celu po sali. Dobrze byłoby, aby sala była widoczna z „wydawki“, ale „wydawka“ z sali już nie może być widoczna. To są niuanse, ale mają ogromny wpływ na jakość obsługi. Z kolei projektowanie SPA to jeszcze oddzielna dziedzina. Ogólna zasada dotycząca projektowania usług w hotelu jest taka, że muszą być one widoczne dla klienta.

Gość hotelu, który nie zobaczy danej usługi, najprawdopodobniej o nią nie zapyta. Oprócz aspektów czysto funkcjonalnych trzeba zapewnić realizację sprzedaży.

Inwestor musi od samego początku zdawać sobie sprawę, że jakość zaprojektowanych rozwiązań architektonicznych w hotelu ma bezpośrednie i duże przełożenie na koszty, zarówno budowy, jak i późniejszego użytkowania.

Doświadczenie miernikem sukcesu

Przy wyborze biura architektonicznego ważne jest jego doświadczenie w tej specyficznej kategorii, jaką jest budynek hotelowy. Ważne, aby rozmawiało ono z hotelarzami ich językiem, a nie nastawiało się na walkę z inwestorem i przepychanie swoich pomysłów za wszelką cenę.

Oczywiście należy podkreślić ważną rolę konsultantów hotelowych, żaden architekt ich nie zastąpi. Prowadzą oni architekta i dbają o interes inwestora. Jednak dzięki doświadczeniu w prowadzeniu hotelu, my jako projektanci łatwiej się porozumiewamy ze wszystkimi stronami, ponieważ znamy problemy hotelarzy.

Podsumowując, biznes hotelowy jest trudny i specyficzny, ale z drugiej strony inwestor może na nim dobrze zarobić, jeśli cały proces przeprowadzi się mądrze projektowo i analitycznie.  Tomasz Wuczyński. Właściciel biura Grupa Plus Architekci, architekt odpowiedzialny m.in. za projekt hotelu Poziom 511 Design Hotel & Spa i jego dyrektor zarządzający przez pierwsze dwa lata działalności

abc

Inwestycji Hotelowych

Jak zbudować hotel

niskoenergetyczny

Wioletta Fabrycka

W

ybór metod budowy obiektów hotelowych dokonywany przez inwestora, biuro projektowe i firmę wykonawczą nie odbywa się zatem bez uwzględnienia aspektów ekologicznych.

Aby im sprostać, podmioty zaangażowane w proces budowy obiektu powinny współpracować ze sobą już na najwcześniejszym etapie planowania inwestycji, czyli jeszcze na długo przed rozpoczęciem jej realizacji.

Rozwiązania wdrożone na etapie budowy mają wpływ nie tylko na eksploatację hotelu, ale także, przyjmując szerszą perspektywę, na cykl życia obiektów budowlanych.

Decyzje podjęte przez inwestora, biuro projektowe oraz firmę wykonawczą zadecydują o tym, w jaki sposób u schyłku życia dany budynek będzie mógł uzyskać drugą młodość – za sprawą rewitalizacji czy remodelingu – albo też zostać rozebrany w taki sposób, by większość materiałów mogła być w łatwy sposób zneutralizowana lub poddana odzyskowi. Stąd tak wielkie znaczenie dla funkcjonowania przyszłego obiektu hotelowego mają zwłaszcza dwie kluczowe kwestie.

Energooszczędne materiały

Priorytetem są materiały stosowane dla zabezpieczenia dobrej izolacyjności. Wysoka szczelność i termoizolacyjność budynku pomagają bowiem zmniejszyć zapotrzebowanie na ciepło nawet o 20 proc. Równie istotna dla operatora obiektu oraz komfortu hotelowych gości będzie izolacyjność akustyczna, która zapewni odpowiednie wygłuszenie

14

www.e-hotelarz.pl

dźwięków dochodzących z zewnątrz lub też z innych kondygnacji hotelu.

Znaczenie mają także materiały wykorzystywane do wyposażenia wnętrz. Coraz powszechniej stosuje się praktycznie nieprzetworzone, a więc naturalne surowce, takie jak bambus, wełna, bawełna, korek czy słoma. Jako główny materiał budowlany częściej niż jeszcze kilkanaście lat temu sięga się po materiały pochodzące z odzysku. Nie każdy wie, że odpady plastikowe i stary papier połączone z gumą mogą stworzyć doskonałe pokrycie dachowe. Z kolei montowane na ścianach płytki ceramiczne mogą zawierać cząstki starego, twardego styropianu. Prasowana wełna mineralna doskonale sprawdzi się natomiast jako ścienne płyty wykończeniowe.

Równie dobrym rozwiązaniem będzie zastosowanie przy budowie drogi dojazdowej do obiektu odzyskanego betonu, gumy lub żużla. Materiały te będą nie tylko rozwiązaniem pozostającym w zgodzie z ideą zrównoważonego budownictwa, ale też bardziej ekonomicznym wyborem.

Energooszczędne technologie

Drugim istotnym czynnikiem wpływającym na zapewnienie obiektom hotelowym niskoenergetycznych standardów jest zastosowanie odpowiednich technologii. Należą do nich m.in. energooszczędne oświetlenie umożliwiające zastąpienie tradycyjnych żarówek diodowym źródłem światła.

Znaczenie mają również rozwiązania redukujące zużycie wody, w tym np. instalacja na bateriach umywalkowych mieszaczy wody z powietrzem (perlatorów), modernizacja systemu uzdatniania wody, zbieranie wody deszczowej z dachu, korzystanie z wody szarej oraz stosowanie dwudzielnych spłuczek w toaletach.

Nie należy zapominać również o umiejętnym doborze i sterowaniu pracą urządzeń wentylacyjnych. Znaczenie ma zarówno ustalanie harmonogramu ich pracy, jaki zastosowanie wentylacji mechanicznej z odzyskiem ciepła, która zmniejsza zapotrzebowanie na energię grzewczą nawet do 25 proc. w skali roku.

Warto zastosować również nowoczesne systemy kogeneracji, która jest jednym z głównych instrumentów polityki klimatycznej w UE. Jednoczesna produkcja energii elektrycznej i ciepła zwiększa o 30 proc. stopień wykorzy-

fot. pixabay

Ekologia, zrównoważony rozwój, społeczna odpowiedzialność biznesu, zielone budownictwo czy zielone certyfikaty – słowa te nie są dziś pustymi hasłami. Przyczyną „zielonej rewolucji” jest nie tylko konieczność dostosowania wszystkich dziedzin gospodarki, a więc i sektora budownictwa, do rozporządzeń UE, ale też większa wrażliwość społeczeństw na kwestie zmniejszenia wpływu działalności człowieka na środowisko.

buduj hotel

stania energii zawartej w paliwie do produkcji energii elektrycznej. Przekłada się to na oszczędność milionów ton węgla rocznie.

Wśród pozostałych innowacji projektowych stosowanych przez generalnych wykonawców na coraz szerszą skalę wymienić można: – wykorzystanie kotłów kondensacyjnych, – energii geotermalnej, – uzyskiwanie energii cieplnej i elektrycznej z kolektorów słonecznych, – produkowanie energii elektrycznej z wiatraków, – instalowanie inteligentnych systemów zarządzania energią, – wykorzystywanie biomasy do produkcji energii, – montowanie ekologicznych i ekonomicznych systemów odprowadzania ścieków.

Każde z tych rozwiązań pozwala z jednej strony zmniejszyć negatywne oddziaływanie budynku na bezpośrednie otoczenie i środowisko, a tym samym zmniejszyć emisję CO2, a z drugiej – wpływa na obniżenie rachunków za poszczególne media.

Małe kroki – duże zmiany

Już na etapie eksploatacji hotelu można zastosować wiele rozwiązań, które nie wymagają dużych nakładów finansowych, a wpisują się zarówno w politykę zrównoważonego rozwoju, jak również w zasady społecznej odpowiedzialności biznesu. Należą do nich chociażby zmiana pościeli i ręczników wyłącznie na żądanie gości, a nie obligatoryjnie każdego dnia. W aspekt ten wpisuje się także wybór środków czystości oraz detergentów łagodnych dla środowiska.

Ekonomicznym rozwiązaniem jest z pewnością wynajem bielizny pościelowej od firmy, która dysponuje ekologiczną pralnią.

W ramach promocji świadomego, zdrowego trybu życia można również zadbać o urozmaicenie menu hotelowej restauracji, wprowadzając więcej dań bezmięsnych oraz propozycji kulinarnych uwzględniających dietę wegetarian, osób chorujących na cukrzycę czy celiakię. Atrakcyjność obiektu zwiększyć może także serwowanie potraw charakterystycznych dla danego regionu, do których produkty kupowane są od regionalnych producentów zamiast sprowadzane z dużych aglomeracji miejskich.

Kwestią propagowaną od lat jest też prowadzenie segregacji śmieci. Warto jednak zwiększyć zakres kategorii i zadbać o kontenery umożliwiające selekcję nie tylko papieru, szkła i tworzyw sztucznych, ale również lekarstw, baterii, żarówek, czy sprzętu elektrycznego. Do druku materiałów hotelowych bez szkody dla ich jakości wykorzystać można papier ekologiczny. Urozmaiceniem oferty obiektu będzie też udostępnienie gościom możliwości wypożyczania rowerów. Być może skłoni to ich do rzadszego korzystania z samochodu jako podstawowego środka transportu.

Produktem firmy budowlanej realizującej obiekt hotelowy powinien być budynek mający pozytywny wpływ na

Jako główny materiał budowlany częściej niż jeszcze kilkanaście lat temu sięga się po materiały pochodzące z odzysku. Nie każdy wie, że odpady plastikowe i stary papier połączone z gumą mogą stworzyć doskonałe pokrycie dachowe poziom życia, bezpieczeństwo i dobre samopoczucie osób w nim przebywających, ale także istotnie przyczyniający się do poprawy stanu środowiska naturalnego poprzez zwiększanie oszczędności energetycznych. Dla operatora hotelu zastosowanie w nim ekologicznych rozwiązań zazwyczaj równoznaczne jest z podniesieniem jakości oferowanych usług oraz zwiększeniem konkurencyjności. Obiekt hotelowy, stanowiący w sektorze turystycznym pozytywny przykład dbania o środowisko, może z pewnością cieszyć się dodatkowymi korzyściami wizerunkowymi, przekładającymi się również na wymierne korzyści ekonomiczne.  Wioletta Fabrycka. Firma RD bud

www.e-hotelarz.pl

15

abc

Inwestycji Hotelowych

Uruchomienie hotelu i zarządzanie we wstępnej fazie funkcjonowania

Projekty hotelowe należą do bardzo wymagających, gdyż wiążą się ze znacznymi nakładami inwestycyjnymi, a więc są obarczone sporym ryzykiem. Jeśli znaleźliśmy dobrą lokalizację, wybraliśmy właściwy produkt, opracowaliśmy dobrą koncepcję hotelu i projekt, wybraliśmy wykonawcę, a prace inwestycyjne są już w zaawansowanej fazie, pora równolegle rozpocząć działania związane z przygotowaniem do otwarcia hotelu. Jest to proces złożony i długotrwały, który musi być rozpoczęty z odpowiednim wyprzedzeniem, tak aby start hotelu odbył się zgodnie z planem i był udany.

Marta Kuniszyk

U

dany start to start w zakładanym terminie, to dobre opinie gości, pozytywne oceny na portalach rezerwacyjnych, dobra prasa, to początek budowania wizerunku i pozycji na rynku, to również czynnik pozytywnie oddziałujący i motywujący nowy zespół pracowników. Warto o to powalczyć. Kroków do powzięcia w fazie uruchamiania hotelu jest bardzo dużo. Poniżej o części z nich w formie mniej lub bardziej usystematyzowanego przeglądu.

Po pierwsze, dobry plan

Tak jak realizacja inwestycji odbywa się według etapów i faz, tak przygotowanie do uruchomienia hotelu musi odbywać się zgodnie z planem. Dobrym planem. Ten plan powinniśmy przygotować z odpowiednim wyprzedzeniem, tym większym, im bardziej złożony i wyższej kategorii hotel budujemy i zamierzamy otworzyć.

W procesie tworzenia tego planu powinien już uczestniczyć dyrektor hotelu, którego rekrutację należy przeprowadzić nawet 9-12 miesięcy przed planowaną datą rozpoczęcia działalności. Termin rekrutacji i zatrudnienia dyrektora będzie też zależeć od tego, czy otwieramy hotel sieciowy, czy niezależnie działający.

Jeśli będzie to hotel sieciowy, wymagany termin zatrudnienia dyrektora hotelu wskaże nam sieć i w tym zakresie powinniśmy przestrzegać obowiązujących dla danej marki

16

www.e-hotelarz.pl

standardów. Sieć kandydaturę dyrektora musi zresztą z reguły zatwierdzić. Jeśli chcemy prowadzić hotel niezależnie, warto skorzystać ze sprawdzonych praktyk i również zrobić to z odpowiednim wyprzedzeniem. Dyrektor hotelu będzie pracować jako pierwszy nad przygotowaniem otwarcia, zaczynając jeszcze w praktyce na placu budowy i tam tworząc plan dalszych etapów.

W planie powinny znaleźć się wszystkie niezbędne działania, które należy wykonać przed otwarciem hotelu oraz w początkowym okresie działalności. Plan warto dobrze przemyśleć, lepiej by był za szczegółowy niż zbyt ogólny.

Każde działanie powinno mieć przypisany termin wykonania, tak aby proces uruchamiania działalności przebiegł sprawnie.

Należy zidentyfikować działania i daty kluczowe – krytyczne, bez których terminowe otwarcie nam się na pewno nie uda.

Plan po sporządzeniu powinien nam towarzyszyć w następnych krokach, powinniśmy monitorować jego realizację, w miarę potrzeby aktualizować, modyfikować, uszczegóławiać, a przede wszystkim konsekwentnie wykonywać. Powinno nam to pomóc uniknąć większych wpadek.

W procesie przygotowań do uruchomienia hotelu dadzą się wyróżnić pewne większe obszary, które można spróbować usystematyzować jak niżej:  techniczny i formalny,  rekrutacja i organizacja,

buduj hotel  systemy informatyczne – sprzęt i oprogramowanie,  sprzedaż i marketing,  zaopatrzenie, usługi – umowy i dostawcy,  procedury operacyjne i rozruch.

Sfera techniczna i formalna

Związana jest z końcowym odbiorem obiektu od wykonawcy, testami i próbami instalacji, przejęciem dokumentacji powykonawczej, w tym gwarancji, opracowaniem procedur obsługi technicznej (między innymi harmonogram przeglądów na podstawie DTR – Dokumentacji TechnicznoRuchowej) i procedur awaryjnych oraz wszelkich schematów, które powinny pokazywać kluczowe punkty instalacji i znajdować się w odpowiednich miejscach w hotelu.

W tej fazie powinniśmy w trakcie gruntownych przeglądów wyłapać końcowe usterki i przypilnować ich usunięcia. Należy zamontować wszelkie elementy wyposażenia i oznakowanie, jeśli nie znajdowały się w zakresie prac wykonawcy. Powinny zostać przeprowadzone odpowiednie szkolenia pracowników z zakresu obsługi urządzeń, instalacji i procedur bezpieczeństwa, w tym przeciwpożarowych. Do tej sfery można też zaliczyć niekończące się porządki i wielokrotne sprzątanie, konieczne przy obiektach nowo budowanych lub modernizowanych.

Powinniśmy również dokonać końcowego przeglądu zgodności naszego hotelu ze standardami, jeśli szykujemy do otwarcia hotel sieciowy. Takie przeglądy będą się odbywać wielokrotnie w trakcie realizacji hotelu z udziałem przedstawicieli sieci, przy czym im bliżej otwarcia, tym większy negatywny wpływ na przewidywaną datę otwarcia mogą mieć wszelkie uwagi. Ważne byśmy wszystkich poprawek nie zostawiali na ostatnią chwilę, bo wtedy otwarcie na pewno nie nastąpi w terminie. Uzasadnione uwagi lepiej wdrażać na bieżąco w trakcie realizacji inwestycji.

Należy wreszcie zadbać o spełnienie wszystkich wymogów formalnych koniecznych dla rozpoczęcie działalności, zwieńczonych pozwoleniem na użytkowanie i decyzją kategoryzacyjną. Pamiętajmy również o zawarciu odpowiednich polis ubezpieczeniowych, powinny obowiązywać w momencie przejęcia obiektu od wykonawcy.

Rekrutacja i organizacja

Organizacja to w pierwszej kolejności: – stworzenie schematu organizacyjnego hotelu dostosowanego do wielkości obiektu i zakresu usług, – zdefiniowanie stanowisk pracy, – opracowanie ich opisów, – określenie wielkości zatrudnienia w poszczególnych działach oraz na obszarze administracji.

Stworzenie schematu poprzedza proces rekrutacji, a w dalszej kolejności zatrudniania pracowników. Wskazana jest analiza rynku pracy w zakresie dostępności kadry hotelowej oraz warunków wynagradzania. Rekrutację możemy prowadzić samemu lub zlecić wyspecjalizowanej firmie.

Organizacja to też zbudowanie odpowiednich regulaminów, szczególnie gdy dotyczy to jednostkowego przedsięwzięcia

Każde działanie powinno mieć przypisany termin wykonania, tak aby proces uruchamiania działalności przebiegł sprawnie. Należy zidentyfikować działania i daty krytyczne, bez których terminowe otwarcie nam się na pewno nie uda lub weryfikacja i dostosowanie istniejących regulaminów, jeśli otwierany hotel będzie kolejnym w danym przedsiębiorstwie. Regulamin organizacyjny, regulamin pracy, wynagradzania to tylko część dokumentów, które będą konieczne dla prowadzenia działalności.

Rekrutacja w pierwszej kolejności musi dotyczyć kadry kierowniczej, a następnie pozostałych pracowników. Kadra musi być na pokładzie wcześniej, aby zacząć przygotowywać wszystko to, co niezbędne do prawidłowej pracy w poszczególnych działach, z uwzględnieniem niezbędnych procedur.

Kierownicy głównych działów hotelowych jak marketing, recepcja czy gastronomia, powinni być wyłonieni co na najmniej na 3-6 miesięcy przed uruchomieniem hotelu, a ostatni pracownicy najpóźniej na miesiąc przed startem.

W innym wypadku powstaje duże zagrożenie, że podczas otwarcia i w pierwszych miesiącach panował będzie chaos i niski poziom obsługi.

Niezwykle istotnym zagadnieniem powiązanym z organizacją są szkolenia. Szczególnie w przypadku hoteli sieciowych pracownicy przed otwarciem muszą zaliczyć określone szkolenia powiązane z procedurami i standardami obowiązującymi w danej sieci. Odbycie szkoleń jest bardzo ważne dla dalszej działalności i wręcz warunkuje uruchomienie hotelu, nie tylko sieciowego, ale każdego.

Systemy informatyczne – sprzęt i oprogramowanie

Opracowanie docelowej struktury rozwiązań informatycznych wraz ze zdefiniowaniem oprogramowania i stanowisk to temat sam w sobie, ściśle powiązany z planowaną organizacją pracy, strukturą i procedurami operacyjnymi oraz finansowo-księgowymi w hotelu.

Oprogramowanie może obejmować system recepcyjny, gastronomiczny, magazynowy, księgowy, kadrowo-płacowy.

Do tej działki można też zaliczyć centralę telefoniczną.

W praktyce zakres systemów i ich wybór będzie ściśle powiązany z siecią, do której ma przynależeć nasz hotel (jeśli będzie to hotel sieciowy).

W tym przypadku konfiguracja oprogramowania, sprzętu i rozwiązania informatyczne będą uzależnione od standardów www.e-hotelarz.pl

17

abc

Inwestycji Hotelowych

marki, które przynajmniej w zdecydowanej części będziemy musieli spełnić, integrując się z systemami sieci. Typ i wersja oprogramowania będą ściśle powiązane z wielkością obiektu i złożonością jego usług. Inne potrzeby będzie miał hotel 4-gwiazdkowy z pełnym zakresem usług, a inne hotel ekonomiczny oferujący w ramach gastronomii tylko śniadania dla gości. Zdecydowanie wcześniej powinniśmy przygotować miejsce ze stanowiskami komputerowymi dla kadry kierowniczej do szkoleń i pracy, w tym prowadzenia wszelkich prac wdrożeniowych oraz budowania szeroko pojętej prezentacji hotelu w obszarze działań marketingowo-sprzedażowych.

Ta faza to też rozwiązania dostępowe do internetu, konfiguracja sieci w hotelu, z uwzględnieniem spełnienia wszelkich wymogów bezpieczeństwa.

W zakresie prac wdrożeniowych dla systemów komputerowych będziemy musieli wykonać sporą pracę przygotowując wymagane dane wejściowe (między innymi definiując kody i ich powiązania), wzory podstawowych dokumentów, definiując założenia do raportów, interfejsów, co nam zdecydowanie w przyszłości ułatwi pracę. Warto poświęcić na to dostatecznie dużo czasu tak, aby systemy i ich konfiguracja spełniły nasze oczekiwania i sprawdziły się w praktyce. Testy będziemy wykonywać przed otwarciem, ale prawdziwy test zaczyna się w dniu uruchomienia działalno-

Jeśli szykujemy do otwarcia hotel sieciowy, powinniśmy dokonać końcowego przeglądu zgodności naszego hotelu ze standardami. Takie przeglądy, ale z udziałem przedstawicieli sieci, będą się odbywać wielokrotnie w trakcie realizacji hotelu ści. Wszystkie omawiane obszary i działania są ze sobą ściśle powiązane, odbywają się równolegle i zazębiają. W całym procesie niezwykle ważna jest współpraca całego zespołu nowego hotelu i koordynacja, by skutecznie zbliżać się do celu, jakim jest otwarcie hotelu.

Procedury bezpieczeństwa

Procedury to podstawowe credo globalnych systemów hotelowych. Wypracowywane i udoskonalane na bieżąco stanowią najważniejszą część wartości systemu. To przede wszystkim procedury zbudowały know-how sieci hotelowych. Oprócz organizacji stanowią podstawę we wszystkich aspektach związanych z obsługą gości i zarządzaniem hotelem.

18

www.e-hotelarz.pl

Pośród szeregu specyficznych procedur systemowych, za najważniejsze są uważane te związane z bezpieczeństwem gości i mienia. Żadna sieć hotelowa nie dopuści do uruchomienia obiektu bez sprawdzenia i upewnienia się, że zostały spełnione wszystkie warunki systemowe mające wpływ na szeroko rozumiane bezpieczeństwo. Procedury z tym związane stanowią podstawowy element szkolenia nowo rekrutowanych pracowników, które następnie jest kontynuowane w formie regularnego procesu doszkalania. Wszyscy pracownicy przed otwarciem muszą zaliczyć odpowiednie szkolenia i uzyskać określone certyfikaty. Wciąż wydaje się, że w naszych warunkach przywiązuje się do tego niezbyt dużą uwagę. Stąd niejednokrotnie można w hotelach spotkać np. pozastawiane wyjścia ewakuacyjne lub inne przeszkody na drogach ewakuacyjnych.

Kolejną grupę procedur z tego obszaru stanowią te związane z bezpieczeństwem żywności, tzw. HACCP. Cały czas bardzo duża grupa hoteli, szczególnie prywatnych, nie wdrożyła tych procedur, a powinny być one gotowe już przed otwarciem hotelu. Należy jednak podkreślić, że krajowe przepisy obowiązujące w tym zakresie są bardziej restrykcyjne niż w innych krajach. Międzynarodowe systemy hotelowe dysponują w tym obszarze własnymi normami, jednak podstawową zasadą jest, że hotel działający w ramach sieci zawsze respektuje przepisy prawa lokalnego z zastrzeżeniem, że zastosowanie mają zawsze normy bardziej restrykcyjne.

Procedury operacyjne

Oprócz najważniejszych procedur związanych z szeroko pojętym bezpieczeństwem gości, pracowników i mienia oraz żywności bardzo ważne są wszystkie procedury operacyjne opisujące sposób działania pracowników w zakresie realizacji poszczególnych funkcji (operacji), w tym związane z obsługą gości na każdym etapie: od rezerwacji i meldowania począwszy, a na reagowaniu na ewentualne reklamacje skończywszy.

Po drodze jest mnóstwo innych czynności i działań, które powinny znaleźć odzwierciedlenie w procedurach i szkoleniach pracowników, a decydują zarówno o jakości usług, jakie będziemy świadczyć, jak i sprawności naszego działania (w tym zgodności z przepisami). W hotelach sieciowych przed otwarciem duża część takich szkoleń, przygotowanych dla określonych grup zawodowych i stanowisk, realizowana jest online według wcześniej wypracowanych i sprawdzonych schematów.

Oddzielną część procedur stanowią procedury operacyjnoksięgowe związane z rozliczeniami, zamknięciem doby, uzgodnieniem sprzedaży, powiązane z wyborem i wdrożeniem odpowiednich systemów operacyjnych. Do tego dochodzą procedury w obszarze gospodarki magazynowej związane z rozliczeniem zużycia surowca w gastronomii oraz szereg innych. Nie można pominąć też tak podstawowych zagadnień jak ewidencja czasu pracy i wszelkie procedury kadrowe, czy też podstawowe procedury obiegu dokumentów. Prawdopodobnie przed otwarciem hotelu nie opracu-

abc

Inwestycji Hotelowych

jemy wszystkich procedur, a inne będziemy poprawiać w okresach późniejszych, ale powinniśmy wykonać i przetestować jak najwięcej z nich oraz wyszkolić pracowników we wszystkich najważniejszych, co często oznacza właśnie te wymagane przez sieci hotelowe.

Wybór dostawców

Bardzo dobra organizacja i przygotowanie w zakresie szeroko pojętego zaopatrzenia to przede wszystkim same korzyści dla hotelu. Dziś wiele obiektów łączy się w grupy i to grupy negocjują z dostawcami wszelkich elementów zaopatrzenia, zarówno usług, jak i materiałów eksploatacyjnych, technicznych oraz surowców spożywczych. Efekt skali jest w tym zakresie nie do przecenienia i pozwala na osiągnięcie znacznych korzyści finansowych dla każdego z hoteli.

Duże organizacje hotelowe wypracowały w tym zakresie rozwiązania globalne, przede wszystkim w zakresie dostaw wyposażenia ruchomego do hoteli czy najważniejszych materiałów eksploatacyjnych (charakterystycznych na przykład dla marki). Hotel indywidualny, który nie będzie

Prawidłowy revenue management jest bardzo ważny od samego początku, ponieważ w dużym stopniu determinuje zdobycie przez hotel właściwego miejsca na rynku i jego prawidłowe pozycjonowanie, a co za tym idzie wypracowanie pożądanych przychodów działać w żadnej grupie, też ma szansę na optymalizację zaopatrzenia, jeśli przeprowadzi dobre rozpoznanie dostawców, zbierając oferty i negocjując warunki umów.

Dotyczy to zarówno dostawców zaopatrzenia, jak i usług związanych z eksploatacją, takich jak sprzątanie, ochrona, pranie, obsługa techniczna – w zależności od tego, co i w jakim zakresie chcemy robić sami, zatrudniając pracowników, a co zlecić na zewnątrz. Koszty obu opcji oraz plusy i minusy trzeba przeanalizować po zebraniu ofert i przed podjęciem decyzji.

W odpowiednim momencie przed otwarciem należy przewidzieć pierwsze zatowarowanie hotelu. W zakresie usług we wcześniejszej fazie należy również wziąć pod uwagę wybór dostawcy usług telekomunikacyjnych czy dostawcy telewizji hotelowej, to też będzie decydować o naszych przyszłych stałych kosztach.

20

www.e-hotelarz.pl

Sprzedaż, revenue management, dystrybucja

Bez wątpienia o powodzeniu hotelu lub jego porażce będzie decydowała organizacja systemu sprzedaży usług hotelowych. Błędy popełnione na etapie rekrutacji personelu i organizacji działu sprzedaży, którego wielkość zależy w głównej mierze od wielkości hotelu, będą wywierały negatywny wpływ na realizację budżetu przez hotel. Stąd tak istotny jest dobór właściwej kadry sprzedawców na kluczowe stanowiska.

Pośród nich najważniejszy jest revenue manager odpowiedzialny za kreowanie polityki cenowej hotelu. Dziś hotel, który rozpoczyna swoją działalność i nie zatrudnia specjalisty w tym zakresie, jest skazany na porażkę. Prawidłowy revenue management jest bardzo ważny od samego początku, gdyż w dużym stopniu determinuje zdobycie przez hotel właściwego miejsca na rynku i jego prawidłowe pozycjonowanie, a co za tym idzie wypracowanie pożądanych przychodów. Nietrafiona polityka cenowa na wejściu może mieć istotne konsekwencje na przyszłość.

Przygotowując się do otwarcia hotelu trzeba zrobić oddzielny plan działań sprzedażowych i public relations.

Będzie on rozwinięciem głównego planu, ale już nastawionym tylko na ten obszar i dużo bardziej szczegółowym.

Trzeba przeprowadzić szczegółową analizę rynku z identyfikacją potencjalnych klientów.

Kolejna kwestia to kanały dystrybucji, a więc umowy z dystrybutorami (pośrednikami). Bardzo ważna jest prezentacja hotelu w internecie. Jeśli będzie to hotel systemowy, zostanie włączony do prezentacji w ramach danej sieci i narzędzi, jakimi ona dysponuje, ale to też wymaga przygotowania. Istotnym elementem wspomagającym sprzedaż pokoi hotelowych będzie obecność hotelu w globalnych systemach rezerwacyjnych. Międzynarodowe systemy hotelowe oferują własne systemy rezerwacyjne wraz z programami lojalnościowymi.

Bez wątpienia liderami w tym zakresie są Hilton, Marriott i IHG. Nie można też zapomnieć o opracowaniu wzorów wszelkich druków i materiałów marketingowych (indywidualnych lub według wzorów sieci) oraz ich zamówieniu na czas.

Nie wyczerpuje to listy zagadnień w obszarze marketingu i sprzedaży przed otwarciem hotelu. Część z nich będzie zależeć od typu hotelu, który otwieramy, jego wielkości i sieciowej przynależności. Pamiętajmy, że jest to sfera bardzo ważna, której przed otwarciem trzeba poświęcić odpowiedni czas i środki. Wszystkie działania muszą być skoordynowane, a co za tym idzie bardzo ważna jest współpraca i integracja zespołu hotelu wokół zadania, jakim jest udany start działalności. Dr Marta Kuniszyk. Ekspert branżowy i doradca.

Wykładowca, od 16 lat współpracuje z SGH. Autor licznych publikacji branżowych, w tym z rachunkowości zarządczej.

abc

Inwestycji Hotelowych

Jak stworzyć dobry budżet dla małego hotelu Jaki powinien być budżet dla hotelu? Przede wszystkim realny, czyli rzetelnie szacujący niezbędne koszty i niezawyżający spodziewanych przychodów. Reszta jest prosta – od planowanych przychodów odejmujemy przewidywane koszty i otrzymujemy wynik hotelu do zrealizowania.

Skoro to takie proste, to dlaczego wielu hotelarzy ma z tym problem?

Dariusz Winnicki

D

awno temu, jeszcze w czasach szkoły średniej, Pani Profesor wypowiedziała słowa, które przypominam sobie zawsze zasiadając do pracy nad biznesplanem (a jego nieodłączną częścią jest właśnie budżet).

Powiedziała: „W latach 50. i 60. wychwalano pod niebiosa przodowników pracy, którzy wykonywali 200, 300 a czasami nawet 500 proc. normy. Mówiono, że świetnie pracują i należy im się nagroda i uznanie mas za ich trud i znój. Rzecz w tym, że o ile im być może należała się jakaś nagroda, to na zbity pysk należało natychmiast wywalić z pracy tych, co te plany układali razem z tymi, co je zatwierdzali!”. Cóż, dość to dosadne, ale jakże prawdziwe.

Tu rzecz dotyczyła akurat metalurgii i przemysłu ciężkiego, ale pasuje to jak ulał także do tego, z czym stykamy się, planując budżet dla funkcjonującego lub właśnie mającego powstać hotelu.

Czy warto?

Pierwsze pytanie, jakie często zadają sobie hotelarze, szczególnie niedoświadczeni, to: „A po co mi jakiś budżet?

Jak będę miał obłożenie (słowo–klucz), to i pieniądze będą!”.

Oczywiście, to prawda, każdy kto sam prowadzi hotel, każdy

22

www.e-hotelarz.pl

kto codziennie rozlicza rachunki, paragony, kontroluje zakupy, wie ile i czy w ogóle zarabia na działalności obiektu.

Rzecz w tym, że ze wszystkich inwestorów, z którymi miałem możliwość współpracować, jedynie kilku prowadziło i naprawdę chciało prowadzić swój hotel osobiście. Znaczna część – co zrozumiałe – traktowała hotel i wszystkie jego przyległości jako inwestycję w przyszłość dla siebie lub rodziny, ewentualnie także jako swego rodzaju oznakę prestiżu, a co za tym idzie bywała w hotelu sporadycznie, co ciężko nazwać jego prowadzeniem.

W pierwszym wypadku, budżet czy inne plany można uznać jako przydatne, lecz nie niezbędne; w tym drugim, jako niewątpliwie bardzo istotne i ważne, choćby po to by widzieć, na ile efektywny jest zespół zarządzający, który wybrano, by pilnował biznesu właścicieli.

Co tam ma być?

Budżety, które przygotowuje się w hotelach sieciowych, to zazwyczaj efekt pracy kilku, kilkunastu, a nawet w kilkudziesięciu osób. Widziałem jednak budżet przygotowany na żółtej, samoprzylepnej karteczce z notatnika – czy był gorszy od tych sieciowych? Można by tak pomyśleć, ale powiem szczerze, że był o niebo lepszy. Dlaczego? Odpowiedź jest prosta – budżet ten był może mało efektowny, mało złożony, zupełnie nierozbudowany, ale REALNY i PRAWDZIWY. Więc: „co tam ma być?” Zasadniczo to dwie podstawowe rzeczy i jedna pochodna z nich wynikająca – wszystkie planowane przychody, przewidywane koszty i oczywiście wynik będący różnicą pomiędzy tym pierwszym a drugim.

Rzecz wydawało by się bardzo prosta, ot kartka, długopis i kalkulator albo arkusz kalkulacyjny, kilka godzin pracy i gotowe. Nic bardziej mylnego. Przygotowywanie realnego budżetu jest jak przejście przez jaskinię najeżoną pułapkami.

Tylko mając dobrą mapę i doświadczenie można przejść przez tę jaskinię cało i zdrowo, i do tego jeszcze z zyskiem.

buduj hotel Zazwyczaj inwestorzy mają niepokojącą tendencję do tego, by zawyżać oczekiwane przychody nie patrząc na sezonowość, lokalizację i konkurencję, a kierując się emocjami wynikającymi często wyłącznie z własnej wiary w potencjał miejsca, budynku czy okolicy. Często bywa niestety tak, że zamówili analizę lokalizacji, w której wykonujący potwierdził to, co chcieli usłyszeć, bo przecież płacą i oczekują tego, by doradca upewnił ich w przekonaniu – o tym, czy warto w ten sposób szukać poklasku, napiszę nieco dalej.

Druga z negatywnych tendencji to zaniżanie poziomu przewidywanych kosztów, często zakładając bardzo błędnie, że pracownicy zgodzą się pracować za najniższą krajową, większość na umowie zleceniu; pomijając przykre, ale w efekcie nie do uniknięcia opłaty w rodzaju ZAIKS-u, abonamentu RTV, zapominając, że ceny produktów do kuchni zmieniają się sezonowo, że energia, opał, gaz, woda i ścieki nie tanieją…

To wszystko ma oczywiście wpływ na to, że pojawia się problem przeszacowania przychodów i niedoszacowania kosztów. Efekt? Bardzo prosty do przewidzenia – bardziej lub mniej stopniowa utrata płynności finansowej, nerwy, stres, czasami zdziwienie i zaskoczenie oraz szukanie winnych sytuacji.

W pierwszej kolejności, zazwyczaj winien całemu złu jest manager hotelu – pół biedy, gdy trafia na osobę z doświadczeniem, ale powiedzmy sobie szczerze, zazwyczaj jest to młody człowiek awansowany biegiem z kierownika recepcji, kierownika F&B czy szefa kuchni. W drugiej kolejności, poszukuje się nieprawidłowości wśród personelu, który niestety najczęściej oskarżany jest o nieuczciwość.

Więc: co ma być w budżecie? Wyłącznie szczera prawda.

Delikatnie przyprawiona optymizmem w sferze przychodów, ale z dużą ilością rozwagi w zakresie kosztów. Im mniej będzie w tym opracowaniu „lania wody”, tym mniej stresu i więcej przyjemności z dobrze działającego biznesu.

Co nam daje budżet?

Tak przygotowany budżet obiektu pokaże nam bardzo wiele. Po pierwsze, zdemitologizuje magiczny wskaźnik obłożenia! Co on znaczy?

Wskaźnik ten jest najczęściej przywoływaną wartością we wszelkiego rodzaju publikacjach dotyczących sytuacji na rynku hotelowym. Całkowicie bezpodstawnie, bo też o czym on mówi? Jaką wiedzę daje nam ten wskaźnik jako osobom zarządzającym czy właścicielom? Mówi on nam wyłącznie o tym, jak dużo pracy ma służba pięter, jak dużo zapłacimy za pranie pościeli i ręczników oraz jak duże mamy zużycie środków czystości – nic poza tym, a już na pewno nic konkretnego o spodziewanych zyskach.

Ktoś może zauważyć, że im więcej gości tym więcej pieniędzy. Tak, to prawda, pozostaje jedynie pytanie – tych zarobionych, czy tych wydanych? Wskaźnik obłożenia hotelu czy łóżek ma wartość jedynie w powiązaniu z innymi wskaźnikami, takimi jak średnia cena pokoju, średni przychód na pokój i kilka innych. Wtedy mówi nam o czymś i pozwala

Zdemitologizujmy magiczny wskaźnik OBŁOŻENIA. Jest on najczęściej przywoływaną wartością we wszelkiego rodzaju publikacjach o sytuacji na rynku hotelowym. Całkowicie bezpodstawnie, bo też o czym on mówi? Wyłącznie o tym, jak dużo pracy ma służba pięter, ile zapłacimy za pranie pościeli itp. ocenić efektywność działań inwestora i całego zespołu.

W przeciwnym wypadku jest z nim tak jak z Masajem i jego trzema wołami z pewnej reklamy: bogaty on czy biedny?

Trudno ocenić.

Podsumujmy więc, nasz budżet powinien pokazać nam w sferze przychodów: – planowane obłożenie pokoi i łóżek – planowaną średnią cenę netto sprzedaży pokoju lub miejsca w pokoju – planowany średni przychód netto ze sprzedaży w gastronomii – planowany średni przychód z pozostałych usług świadczonych przez hotel – SPA, wynajem sal, sprzętu i innych działów mogących generować przychody (patrz tabela 1).

W sferze kosztów niezmiernie ważne jest to, by te cztery czynniki generujące przychód powiązać z kosztem uzyskania tego przychodu, czyli tym: – ile nas kosztuje dzienne utrzymanie pokoju, wliczając w to media (prąd, woda, ogrzewanie), czas pracy pokojowych przy sprzątaniu, koszt prania, koszt chemii użytej do sprzątania pokoju i łazienki, koszt kosmetyków, częściowy koszt abonamenów RTV i innych opłat związanych z emisją programów lub muzyki – kosztami towaru zużytego do produkcji śniadań czy innych posiłków i napojów serwowanych w restauracji (F&B cost) – kosztami sprzedaży pozostałych usług, które jak wiadomo sprzedane być mogą, ale niestety nie muszą (patrz tabela 2).

Co jeszcze o kosztach?

Przebrnęliśmy dopiero przez tę łatwiejszą do opisania i zaakceptowania część, bo zależną w znacznej mierze od wysokości przychodów.

Proszę się jednak nie dać zwieść pokusie i nie starać się na tej części kosztów opierać swojej ewentualnej polityki ich „racjonalizacji”, czyli mówiąc wprost – obniżania. Ta część budżetu opisuje koszty bezpośrednie, które powinny w idealnej sytuacji zawierać się na pewnym poziomie procentowym www.e-hotelarz.pl

23

abc

Inwestycji Hotelowych

w stosunku do przychodów, nie powinny być ani wyższe ani niższe od założonych.

Dlaczego nie niższe? Cóż, ujmijmy to wprost: jeśli dowiaduję się podczas audytu restauracji hotelowej, że średni F&B cost wynosi mniej niż 28 proc., to mocno zastanawiam się nad tym, czy zamawiać coś w tej restauracji…

Mniej wrażliwe, a w zasadzie dające znacznie więcej pola

Zazwyczaj inwestorzy mają niepokojącą tendencję do tego, by zawyżać oczekiwane przychody nie patrząc na sezonowość, lokalizację i konkurencję, a kierując się emocjami wynikającymi często wyłącznie z własnej wiary w potencjał miejsca, budynku czy okolicy do popisu dla ambitnego managera są koszty pośrednie, w tym także te określane mianem „stałych”. Oczywiście, nie są one stałe sensu stricto, ich poziom zależny jest od wielu czynników, jednak pamiętać musimy, że tak czy inaczej, bez względu na to jak będziemy je racjonalizować, znaczna część z nich pozostanie na zbliżonym poziomie. Chyba że ich wyjściowy poziom był skutkiem wynegocjowania bardzo złych warunków cenowych z usługodawcami lub dostawcami (patrz tabela 3).

Tu kilka przykładów: – koszty osobowe – podatki, w tym podatek od nieruchomości – energia elektryczna i inne media – spłaty kredytu wraz z odsetkami – ubezpieczenia – abonamenty telefoniczne – opłaty ZAIKS i abonament RTV – wywóz śmieci i nieczystości – paliwo – koszty outsourcingu (ochrona, obsługa IT, obsługa prawna) – naprawy bieżące i kilka jeszcze innych składników, których zaistnienie zależne jest tak naprawdę od wnikliwości i oczekiwań inwestora.

Budżet jest prosty

Przychody z jednej strony, koszty z drugiej. Odejmowanie jest bardzo prostym działaniem, tak więc pozornie trudna

24

www.e-hotelarz.pl

i skomplikowana rzecz, jaką jest tworzenie budżetu, okazuje się zwykłym, ćwiczonym jeszcze w szkole, działaniem matematycznym. Te bardziej skomplikowane opisują już więcej danych: pokażą płynność finansową przedsięwzięcia i prognozują. To, czy bardziej opłacalna jest inwestycja w hotel, czy może zwykłe włożenie pieniędzy na lokatę bankową (patrz tabela 4).

Nie ma „modelowego” okresu, dla jakiego przygotowuje się takie budżety dla hoteli. Zwykło się je w naszej rzeczywistości ekonomicznej przygotowywać na pięć lat, bo wszelkie projekcje 10-, 20-letnie w naszej rzeczywistości gospodarczej są bardziej jak wróżenie z fusów – choć są tacy, którzy w to wierzą.

Na zakończenie jeszcze o tym, czemu nie warto wywierać presji na tych, którzy budżet przygotowują, bez względu na to, czy jest to firma, czy własny pracownik.

Co to jest dobry budżet?

Często w sytuacji, gdy otrzymuję zlecenie na przygotowanie szacunkowego budżetu, zadaję pytanie o to, jakiego budżetu oczekuje inwestor. Wielokrotnie słyszę, że „dobrego”. Pytanie tylko, co oznacza dobry budżet? W mojej ocenie jest to budżet rzetelnie przygotowany, będący faktyczną projekcją możliwości przychodów w stosunku do spodziewanych kosztów w oparciu o uwarunkowania rynkowe.

Tabele, które załączyłem, pokazują właśnie taki przykładowy hotel, nieduży i niemały, bo mający 50 pokoi, posiadający własną restaurację i pewien potencjał konferencyjny. Oczywiście wprawne oko wyłapie, że wiele kwot potraktowanych zostało w tych tabelach wskaźnikowo, bez odniesienia do wszystkich czynników. Zrobiłem to z rozmysłem – ten sam budżet na życzenie inwestora można przygotować tak, że 5,08 proc. marży operacyjnej po roku funkcjonowania zmieni się w 40–50, a może nawet 60 proc.

To nie kłopot – na arkuszu. Ważne jednak, by budżet przekazywany był zarządzającemu nie w taki sposób, jak Mojżesz otrzymał tablice z 10 przykazaniami – bez słowa wyjaśnienia i instrukcji obsługi oraz możliwości negocjacji warunków i zasad.

Dobry budżet, jeśli ma być narzędziem, musi zostać przygotowany tak jak przygotowuje się dobre narzędzie: spokojnie, powoli, z rozwagą i z zastosowaniem najlepszych materiałów oraz przy założeniu skrajnych warunków – tych negatywnych i tych pozytywnych.

Dobry budżet to taki, którego nie trzeba nowelizować po pół roku. Niestety, rzeczywistość pokazuje, że powstają opracowania „życzeniowe” mające usatysfakcjonować bank, czy samego inwestora.

Mówiąc szczerze, dziwi mnie takie stawianie sprawy, gdy płaci się za opracowanie, którego jedynym celem jest poprawienie sobie humoru podczas czytania. Ma ono w sobie coś z bajek Jana Christiana Andersena. Gdy człowiek je czyta, świat dookoła jest piękny. A po zamknięciu książki nadchodzi brutalna rzeczywistość. Tylko czy stać Państwa na to, by kupować sobie tak drogie i nudne bajki?  Dariusz Winnicki. PerfectHotel – Zarządzanie Hotelami

buduj hotel

Tabela 1 Zestawienie przychodów przykładowego hotelu z 50 pokojami

Tabela 2 Koszty bezpośrednie w przykładowym hotelu z 50 pokojami

Tabela 3 Koszty stałe w przykładowym hotelu z 50 pokojami

Tabela 4 Wynik przed opodatkowaniem. Nie najlepszy

www.e-hotelarz.pl

25

Inwestycji Hotelowych

abc

Ustalanie cen i segmentacja grup Strategia ustalania cen to jedna z podstawowych kwestii, od których zależy powodzenie przedsięwzięcia hotelarskiego. Jeśli chcemy, aby zyski naszego hotelu były jak największe, powinniśmy podejść do tego zadania jak do procesu, który składa się z analizy, wykonania i oceny.

Marta Hancock

P

roces ustalania cen składa się z kilku elementów. Po pierwsze, należy określić wartość usługi na rynku w zależności od oceny sytuacji konkurencyjnej i segmentacji gości. Następnie trzeba skupić się na analizie pozycji produktowej na rynku, strategii marketingowej (produkt, komunikacja, dystrybucja) oraz na oszacowaniu wartości postrzeganej przez gościa (perceived customer value). Na tej podstawie można wyznaczyć zakres cenowy, w którym będziemy pozycjonować swoją usługę noclegową.

Elastycznie lub dynamicznie

Dobra siatka cen powinna być dopasowana do segmentu gości i łatwa dla nich do zrozumienia. Musi wzmacniać sprzedaż bezpośrednią, a także zapewniać optymalizację RevPAR-u (przychodu na wybudowany pokój). Dwie podstawowe strategie, z jakimi mamy do czynienia, to elastyczna i dynamiczna.

Elastyczność cen rządzi się określonymi prawami. Tylko gdy poznamy segmentację naszych gości indywidualnych i ich zmienną gotowość do płacenia w zależności od ich potrzeb, możemy dowiedzieć się, jaka jest elastyczność cenowa danego rynku.

W ekonomii mówimy o dwóch skrajnych sytuacjach relacji popytu do podaży: rynku sprzedających i rynku kupujących.

W pierwszym przypadku wiemy, że sprzedamy wszystkie pokoje (a nawet odmówimy rezerwacji), dlatego możemy pozwolić sobie na dynamiczne i odważne ruchy cenowe. W drugim przypadku mamy do czynienia z mocną konkurencją i walczymy o gościa, wtedy nasze ruchy cenowe powinny być ostrożne, tak aby go nie stracić.

Planowanie cen odbywa się w różnych przedziałach czasowych, a sezonowość rynku powinna być odzwierciedlona w cenniku. W zależności od poziomu obłożenia możemy wyróżnić trzy sezony: niski, wysoki lub średni. Należą one do podsta-

26

www.e-hotelarz.pl

wowych elementów branych pod uwagę przy różnicowaniu cennika. Zmienny poziom popytu i dynamika rynku są zazwyczaj odzwierciedlone również w strategii cenowej hoteli konkurencyjnych. Pamiętajmy, że do każdego z tych sezonów może być przypisana zupełnie inna siatka cen.

W przeciwieństwie do największych miast, jak np. Warszawa czy Kraków, w mniejszych wystarcza kilka poziomów cenowych, które różnią się od siebie w zależności od miesiąca lub dnia tygodnia (weekend lub dni robocze). Zazwyczaj ustala się sztywno kilka sezonowych cen na kilku poziomach, maksymalnie do około 10. Na mało dynamicznych rynkach cena na dany dzień zazwyczaj nie ulega gwałtownym zmianom w przeciwieństwie do rynków, które cechuje wysoki popyt, gdzie jednego dnia ceny mogą zmieniać się kilka razy. Dodatkowo można także operować warunkami sprzedaży czy typami pokoi (rodzaje pokoi wg standardu wykończenia i usług dodatkowych).

Analiza danych historycznych

Niezbędna do ustalania i zarządzania poziomem cen jest znajomość danych z przeszłości. Zadaniem revenue managera w hotelu jest ocena i porównanie tempa przyrostu rezerwacji w różnych segmentach, biorąc pod uwagę konkretne wydarzenia. Analizie należy poddać dynamikę przyrostu rezerwacji w obrębie najbliższych dni, co pozwala na podjęcie decyzji o ruchach cenowych.

Przykład I: Oceniamy pierwszy wtorek miesiąca (wysoki sezon, bez specjalnego eventu). Mamy 100 rezerwacji indywidualnych, a w zeszłym roku w analogiczny pierwszy wtorek tego samego miesiąca mieliśmy 70 rezerwacji. Jest to dla nas sygnał, że popyt indywidualny jest zwiększony i warto wykonać ruch cenowy w górę.

Przykład II: Porównujemy poziom rezerwacji grup biznesowych na dany okres na trzy miesiące wprzód i okazuje się, że rok wcześniej o tej samej porze ten poziom był dwukrotnie wyższy. Mamy wtedy wystarczająco dużo czasu, by zaktywizować działania sprzedażowe w segmencie konferencyjnym, ale również możemy wspomóc ten okres dodatkową specjalną ceną dla klientów indywidualnych, biznesowych i turystycznych.

Dodatkowe warunki sprzedaży

Wysokość ceny może być uzależniona od narzuconych obostrzeń lub dodatkowych warunków. Z zasady dynamika cen powinna przebiegać do góry, czyli rosnąć, tak aby gwa-

buduj hotel rantować zasadę zakupu „im wcześniejsza rezerwacja, tym niższa cena za nocleg”. Taki warunek może być wymagany przy zakupie, aby skorzystać z atrakcyjnej oferty i zniżki.

Kolejnym warunkiem jest konieczność dokonania przedpłaty za rezerwację.

Planując strategię cenową dla rezerwacji indywidualnych możemy przyjąć odgórnie zasady zmian cen w momencie osiągnięcia danego poziomu rezerwacji lub w określonym dniu przed przyjazdem. Przykłady: • w wysokim sezonie przy osiągnięciu sprzedaży 10 pokoi na dany dzień podnoszę cenę na ten dzień o jeden poziom • w niskim sezonie przy osiągnięciu sprzedaży 20 pokoi na dany dzień podnoszę cenę na ten dzień o jeden poziom • na każdy dzień w tygodniu (od poniedziałku do czwartku) podnoszę odpowiednio na 3 dni przed daną datą, np. bez względu na poziom obłożenia w poniedziałek podnoszę ceny na czwartek itd.

Monitorowanie konkurencji i prognoza

Na pierwszym etapie planowania cen warto się zastanowić, kto jest dla nas konkurencją i wybrać maksymalnie cztery hotele, których strategie cenowe będziemy wnikliwie monitorować. Chodzi o ich podejście (strategie cenowe) we wszystkich segmentach sprzedaży, nie tylko cennik publikowany dla gości indywidualnych. Warto monitorować samą wysokość cen, ale także ich zmiany i kierunek (w górę, w dół) lub zwrócić szczególną uwagę, gdy konkurencja zamyka dostępność do sprzedaży.

Częstotliwość i stopień szczegółowości analiz zależą od rynku. Jeśli jest on bardzo dynamiczny, to raportowanie, które kompleksowo przedstawia te wahania, powinniśmy otrzymywać trzy razy w tygodniu. Dobrze przygotowane raporty pozwalają śledzić różne kanały dystrybucji i porównywać strategie konkurentów między poszczególnymi kanałami.

Równie ważnym aspektem przy planowaniu cen jest wiedza z rynku dotycząca kalendarza ciekawych wydarzeń w mieście, znajomość dat eventów itp.

Tutaj sprawdza się praca z prognozą day by day.

Oceniamy wtedy dni o potencjale wyższego popytu i te dni możemy wyżej wyprofilować cenowo lub odwrotnie, dni o zmniejszonym popycie umieścimy odpowiednio niżej (np. dla miast biznesowych jak Warszawa wszelkie święta bądź długie weekendy).

Z reguły pierwsze wpływają zapytania dla grup turystycznych. To kontrakty negocjowane przynajmniej 1,5 roku przed faktyczną datą rezerwacji.

Następne są duże rezerwacje grup biznesowych. Tu również otrzymujemy zapytanie z kilku- lub kilkunastomiesięcznym wyprzedzeniem Segmentacja grup: kto i kiedy rezerwuje

Jednym z istotniejszych czynników, który wpływa na osiągane przez hotel przychody i możliwość planowania cen, jest odpowiednie zarządzanie grupami. Pomaga revenue managerowi oraz działowi sprzedaży w szybkiej analizie sytuacji i odpowiednim przygotowaniu oferty. Przy zarządzaniu rezerwacjami istotne jest uwzględnienie wielu czynników i zastosowanie narzędzi, umożliwiających skuteczną i efektywną optymalizację pracy revenue managera. Jakie to czynniki i jak nimi zarządzać?

W hotelach segment grup biznesowych może stanowić ok. 40 proc. lub więcej udziału w przychodach. Zasada ta dotyczy zarówno obiektów zlokalizowanych w dużych miastach, jak i tych typowo konferencyjnych.

Zdarza się, że hotelarz przyjmując grupę musi odmówić gościom pochodzącym z innego segmentu. Przy takiej rezerwacji grupowej ważne jest, aby porównać przychody w sposób całościowy i odnieść je do sumy przychodów potencjalnie utraconych.

Do odpowiedniego wyliczenia potencjalnych utraconych przychodów, należy zapoznać się z dwoma elementami: prognozą, która pokazuje jaki będzie finalny obraz sytuacji w hotelu oraz aktualnymi wpisami w książkach. Dla revenue managera decyzje związane z przyjęciem lub odmową grup jest bardzo ważna, ponieważ jest to segment, który dokonuje rezerwacji wcześniej niż goście indywidualni.

Z reguły pierwsze w kolejności wpływają zapytania dla grup www.e-hotelarz.pl

27

abc

Inwestycji Hotelowych Wydaje się to trudne, ponieważ opieramy się na prognozie, która jest na za miesiąc lub dwa, co istotnie utrudnia proces planowania. Sytuacja zmienia się, jeżeli mówimy o krótszych terminach, np. przyszłym tygodniu, wtedy w niemal 100 proc. wiemy, jak to rozplanować. Wiele hoteli konferencyjnych i biznesowych otrzymuje codziennie bardzo wiele zapytań o pobyty i imprezy w najbliższych terminach.

Revenue manager a dział sprzedaży

Revenue manager współpracuje z działem sprzedaży na bieżąco. Na zapytanie odpowiada jeszcze w tym samym dniu, w którym je otrzymał lub robi to sprzedawca, ponieważ on otrzymał informację, że klient pilnie potrzebuje takiej wyceny. Narzędziem, które może pomóc w obliczeniach opłacalności zapytań grupowych, jest revenue managment system.

Wystarczy wypełnić odpowiednie dane i program automatycznie przygotuje kalkulację według prognozy zaplanowanej w systemie.

Całość procesu trwa kilka minut, co umożliwia bardzo szybkie udzielenie odpowiedzi finalnemu klientowi. Czasami revenue manager przygotowuje dla działu sprzedaży gotowe przedziały cenowe na dany sezon. To usprawnia pracę w odniesieniu do zapytań, które spełniają założone kryteria wielkości, budżetu i terminu.

Materializacja grup: zjawią się czy nie?

turystycznych, czyli klientów typu leisure. To kontrakty negocjowane przynajmniej półtora roku przed faktyczną datą materializacji rezerwacji. Następne w kolejności są duże rezerwacje grup biznesowych. W tym przypadku również otrzymujemy zapytanie z kilku- lub kilkunastomiesięcznym wyprzedzeniem. Z punktu widzenia revenue managera jest to ważne, ponieważ klient, który rezerwuje później – indywidualny lub biznesowy – jest skłonny zapłacić więcej za pokój. Dlatego tak istotna jest prognoza sytuacji w celu oszacowania obłożenia na koniec dnia oraz to, ilu klientów w danym segmencie ostatecznie przyjmiemy. Znając te dwa czynniki zdecydujemy, czy opłaca się nam zrezygnować z grupy. Możemy również spotkać się z tzw. shoulder effect, gdy mówimy o zamówieniu na pewną grupę na konkretny dzień, np. środę, która z jednej strony zapełni nam hotel, a z drugiej prowadzi do rozbicia całego tygodnia. Musimy wziąć pod uwagę, jaka jest średnia długość pobytu naszych gości indywidualnych i korporacyjnych. Jeżeli przyjęta grupa zablokuje na przykład środę, wtedy ryzykujemy utratę dwudniowych rezerwacji obejmujących środę, w efekcie osiągniemy niższe obłożenie w dni sąsiadujące (w tym przypadku wtorek i czwartek).

Określenie stawki: bid price – najniższy pułap

Razem z kwotowaniem grup powinno iść polecenie od revenue managera. To tutaj istotna jest rekomendowana cena oraz cena bid price, czyli pułap cenowy, do którego najniżej sprzedawca może zejść. Dobry revenue manager wyznacza tzw. pole manewru w zakresie stawki na konkretnym źródle przychodów: gdzie można dać jeszcze upust, a jaki jest najniższy pułap cenowy.

28

www.e-hotelarz.pl

Ważne jest przewidywanie materializacji, czyli pojawienia się grup. Wyobraźmy sobie, że przyjmujemy grupę, ma ona status wstępnej rezerwacji i nie wiemy co dalej będzie się z nią działo. Revenue manager może prowadzić własne statystyki, historię klienta i przewidzieć, że np. firma ABC zazwyczaj przysyła ofertę i potwierdza po jakimś czasie tę rezerwację. Możemy być pewni tego klienta, ponieważ zrealizowaliśmy już dla niego kilka imprez i wszystkie się zmaterializowały, tzn. doszły do skutku. To nam pozwoli określić ratio, czyli współczynnik prawdopodobieństwa. Hotele przyjmują wielokrotne zapytania na ten sam termin. Co ważne, klienci numer 2 i 3, powinni zawsze być informowani o pierwszeństwie innej firmy. Po ustaleniu kolejności, rozpoczynamy komunikację z pierwszym klientem, prosimy o przyśpieszoną decyzję. Ważne jest również sprawdzanie historii klienta, który ma pierwszeństwo rezerwacji. Jeżeli jest to firma stale i regularnie wybierająca nasz hotel, to nie ma sensu podejmować negocjacji z innymi.

Revenue manager powinien czuwać nad porządkiem w hotelowym systemie PMS. Kiedy wpisujemy i przyjmujemy wstępnie grupę, nadawany jest jej odpowiedni status np. opcja, tentative (próbny, tymczasowy), ponieważ nie mamy jeszcze podpisanej umowy. Każdorazowo ustalamy z klientem do jakiego dnia trzymamy rezerwację bez konieczności wpłaty zaliczki lub podpisania umowy. Zazwyczaj najpóźniej na ok. 30 dni przed terminem wymagane jest już 100-procentowe potwierdzenie rezerwacji.  Marta Hancock. Dyrektor ds. revenue management na Polskę i kraje bałtyckie Grupy Hotelowej Orbis

abc

Inwestycji Hotelowych

Inwestycja hotelowa – od koncepcji do realizacji Kluczem do sukcesu inwestycji hotelowej, oprócz odpowiedniej lokalizacji, jest przemyślana koncepcja obiektu. Zanim zaczniemy tworzyć koncepcję nowego hotelu, bardzo istotne jest zadanie sobie pytania: kto będzie naszym gościem?

Małgorzata Morek

M

ożemy podjąć samodzielną próbę dokonania oceny potencjału miejsca inwestycji oraz zdefiniowania docelowej grupy klientów lub skorzystać z usług firm doradczych. Kiedy wiemy już dla kogo chcemy wybudować hotel, należy zastanowić się szczegółowo nad produktem hotelowym i zakresem usług, które będzie świadczył nowy obiekt.

Możemy sami pracować nad koncepcją, zlecając zrealizowanie projektu pracowni architektonicznej. Jeśli jednak architekci nie posiadają odpowiedniego doświadczenia w projektowaniu hoteli, to wówczas całe przedsięwzięcie może okazać się czasochłonne, kosztowne i nieudane. Możemy też sięgnąć po wiedzę i doświadczenie sieci hotelowej oraz wykorzystać sprawdzone koncepcje którejś z międzynarodowych marek hotelowych.

Zazwyczaj są to koncepcje przygotowane dla konkretnego segmentu odbiorców, którymi jesteśmy zainteresowani jako naszymi potencjalnymi gośćmi. Takie rozwiązanie jest dostępne, dzięki możliwości zawarcia z franczyzodawcą umowy franczyzy.

Dopasowanie marki

Na polskim rynku dostępne są różne koncepcje marek. Są marki silnie zestandaryzowane produktowo (pokój, koncepcja śniadań, restauracja, sale konferencyjne), wymagające zachowywania określonego schematu, są też marki bardziej elastyczne.

Elastyczność tych drugich polega na nieco większej dowolności.

Te marki preferowane są przez tych inwestorów, którzy chcą połączyć swój pomysł i poczucie estetyki z pewnymi minimalnymi ramami, narzucanymi przez standardy marki międzynarodowej (funkcjonalność, praktyczność, nowoczesność, wygoda).

Decydując się na franczyzę możemy wybrać markę ekonomiczną lub ze średniego segmentu. Wyznacznikiem marki ekonomicznej jest podejście do produktu, koncentrujące się na oferowaniu podstawowego zakresu usług: wygodnie urządzonego pokoju i smacznego śniadania w rozsądnej cenie. Obiekt klasy średniej spełnia oczekiwania bardziej wymagających klientów, którzy szukają wyższego standardu i szerszego wachla-

30

www.e-hotelarz.pl

rza świadczeń. Decyzja o skorzystaniu z gotowych koncepcji zdecydowanie skraca proces przygotowawczy i daje wymierne korzyści w postaci przemyślanych i sprawdzonych rozwiązań.

Franczyzodawca jest partnerem, mogącym wspierać inwestora na każdym etapie jego inwestycji. Taki partner ma zazwyczaj praktyczne doświadczenie z wielu obiektów oraz zapewnia do współpracy odpowiednio dobrany i sprawdzony zespół profesjonalistów.

Program funkcjonalny

Realizacja inwestycji z partnerem franczyzowym zaczyna się od wspólnego przygotowania programu funkcjonalnego dla planowanego obiektu. W zależności od wybranej koncepcji, czyli standardu marki, inwestor otrzymuje mniej lub więcej szczegółowych wytycznych, dotyczących wielkości poszczególnych pomieszczeń, podziału hotelu na strefy czy racjonalnych aranżacji.

Dużym wsparciem jest także możliwość skorzystania z dostępu do informacji na temat wskaźników kosztów już zrealizowanych inwestycji. Ogranicza to ryzyko błędów oraz minimalizuje ewentualny negatywny wpływ na prognozowaną opłacalność całego przedsięwzięcia. Odpowiednio skalkulowany koszt zarówno konstrukcji, jak i wyposażenia jest istotny dla przygotowania biznes planu.

Projekt

Na bazie programu funkcjonalnego powstaje projekt, który dzięki doświadczeniu wybranego partnera może zostać odpowiednio zweryfikowany i ewentualnie zmodyfikowany.

Przemyślane decyzje podjęte na tym etapie przyniosą wymierne korzyści w postaci optymalizacji kosztów przyszłej działalności operacyjnej.

Zarówno przy doborze odpowiednich technologii, jak i wyposażenia, pomocne mogą się okazać kontakty i współpraca w szerokim zakresie z dostawcami, z którymi partner franczyzowy lub inni jego partnerzy realizowali swoje inwestycje.

Korzystanie z produktów i usług takich dostawców daje inwestorowi możliwość optymalizacji kosztów inwestycji oraz oszczędność czasu poświęconego na poszukiwania i wybór rozwiązań, które ostatecznie mogą okazać się chybione. Nie jest sztuką wybudowanie i wyposażenie hotelu w materiały dobrej jakości, które będą bardzo drogie. Sztuką jest dobór takich produktów, które jakościowo odpowiadają parametrom, ale kosztują nieco mniej. Często zdarza się, że inwestor planuje realizację produktu ekonomicznego, ale co innego wskazują zaplanowane nakła-

buduj hotel dy inwestycyjne. Trudnym zadaniem jest wówczas uzyskanie sensownego zwrotu z tak zainwestowanego kapitału.

Jednostka wzorcowa

Kolejnym etapem inwestycji jest projekt wykonawczy i tzw. jednostka wzorcowa. Franczyzodawca, stojąc na straży standardów produktowych, dba również o zgodność budowanego hotelu z wymogami technicznymi marki, które niejednokrotnie w przypadku marek międzynarodowych, okazują się bardziej rygorystyczne, niż nasze przepisy lokalne.

Szczególną uwagę zwraca się na komfort akustyczny oraz bezpieczeństwo przeciwpożarowe. Wdrożenie elementów związanych z zapewnieniem odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa pochłania zwykle dużą część budżetu inwestycji.

Pamiętajmy, że hotel znanej marki oznacza dla gości nie tylko to, że jest to hotel dobrej jakości, ale także gwarantuje wysoki poziom bezpieczeństwa. Zrealizowana jednostka wzorcowa pozwala na dokonanie oceny zgodności i sprawności wszystkich wyżej opisanych istotnych elementów technicznych i produktowych oraz wprowadzenie na tym etapie wymaganych ulepszeń.

WyposażeniE

Po akceptacji jednostki wzorcowej można przystąpić do końcowego etapu budowy i sukcesywnego wyposażania hotelu.

Istotnym elementem całego planu wdrożenia koncepcji jest

Szczególną uwagę zwraca się na komfort akustyczny oraz bezpieczeństwo przeciwpożarowe. Wdrożenie elementów związanych z zapewnieniem odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa pochłania zwykle dużą część budżetu inwestycji zadbanie o dobrą koordynację dostaw wyposażenia.

Doświadczony franczyzodawca może zaoferować inwestorowi wsparcie na etapie odbiorów i przygotowania hotelu do eksploatacji. Zanim jednak hotel rozpocznie działalność pod znaną marką, otrzymuje od franczyzodawcy oficjalny certyfikat, zatwierdzający realizację inwestycji zgodnie z założeniami i wytycznymi sieci. I w tym momencie staje się certyfikowanym obiektem danej sieci, który będzie widoczny w kanałach sprzedaży na całym świecie.  Małgorzata Morek. Dyrektor ds. rozwoju franczyzy w Orbis SA R

E

K

L

A

Szkolenia akademii Hotelarza: Prowadzone są przez najlepszych ekspertów branżowych, liderów swoich dziedzin Zawierają praktyczne przykłady i rozwiązania Odpowiadają najnowszym potrzebom branży hotelowej w naszym kraju

stniejemy od 2006 roku Zorganizowaliśmy ponad 70 specjalistycznych szkoleń dla hotelarzy i inwestorów Przeszkoliliśmy już 2 tys. osób Średnia ocen naszych szkoleń z ubiegłego roku wynosi 5,2 w skali sześciostopniowej Szkolenia przeznaczone są w szczególności dla: właścicieli i dyrektorów hoteli, dyrektorów i kadry menadżerskiej hotelowej gastronomii, szefów kuchni.

Zgłoś swój udział Telefonicznie 22 333 88 00 Poprzez formularz na www.akademiahotelarza.com

M

A

abc

Inwestycji Hotelowych

Franczyza – koszty i opłaty Jakie są koszty i konkretne opłaty związane z funkcjonowaniem w ramach sieci franczyzowej? Precyzyjna odpowiedź jest trudna, ponieważ każdy system franczyzy hotelowej ustala własne kryteria i stawki płatności. Znaczenie może mieć nawet stadium rozwoju obiektu hotelowego i związane z tym szczególne warunki umowy.

I

stnieją takie systemy franczyzowe, w których inną umowę podpisuje inwestor (na wstępie cyklu inwestycyjnego), a inną obiekt z kilkuletnią historią, który dołącza do sieci franczyzowej. Są też takie systemy/marki, w których umowy na nowe projekty nie różnią się od umów zawieranych z właścicielami istniejących hoteli, ale w przypadku obiektu działającego od jakiegoś czasu konieczne jest wprowadzenie tzw. planu adaptacyjnego. Inwestor otrzymuje natomiast wykaz standardów, zgodnie z którymi planuje inwestycję.

W przypadku np. franczyzobiorców Accor/Orbis oferowana jest ponadto umowa usług wsparcia technicznego. Podpisując taką umowę inwestor korzysta z wiedzy i doświadczenia franczyzodawcy w zakresie projektowania i budowy. Inwestor od razu może planować przebieg realizacji inwestycji zgodnie ze standardami marki (co najmniej w zakresie koncepcji pokoju),

32

www.e-hotelarz.pl

a franczyzodawca zyskuje pewność, że budowa i wyposażenie obiektu nie naruszy przyjętych dla sieci norm.

Oczywiście fakt ten nie pozostaje bez wpływu na koszty: projekt budowy, jakość materiałów budowlanych i wyposażenia poszczególnych pomieszczeń wymaga zastosowania materiałów i usług dostawców wskazanych przez franczyzodawcę. Korzyścią jest fakt, że uczestnicy danej sieci ponoszą inne koszty niż zwykli nabywcy na rynku (ekonomia skali pozwala negocjować inne stawki), a ponadto kilka sieci franczyzowych działających w Polsce aktywnie wspiera swoich franczyzobiorców w staraniach o kredyt. Nie chodzi przy tym o zwykły efekt psychologiczny (banki bardziej skłonne są kredytować inwestycje realizowane pod znaną marką), ale konkretne umowy, jakie sieci franczyzowe podpisują z wybranymi instytucjami finansowymi. W myśl tych umów inwestycje hotelarskie realizowane pod marką najbardziej znanych sieci mogą liczyć na kredyt sięgający nawet 70 proc. kosztu inwestycji budowlanej. Gdy hotel działa już jakiś czas na rynku, dostosowanie go do standardów marki będzie warunkiem koniecznym, ale najpewniej ograniczy się do wyposażenia wnętrz, estetyki obiektu i dość ograniczonych zmian budowlanych. Skala takiego remontu, określona w planie adaptacji obiektu, determinuje skłonność obu stron do podpisania umowy, ale koszt dostosowań również może wymagać wsparcia franczyzodawcy w kontaktach z instytucjami finansowymi.

Oczywiście koszt (inwestycji lub dostosowania) zależy od wielkości i kategorii obiektu, zakresu usług, a także od elastyczności marki. W jednych koncepcja pokoju jest określona w najdrobniejszych szczegółach (powierzchnia, kolorystyka, materiały, dostawcy poszczególnych elementów), podczas gdy w innych franczyzobiorca zobowiązany jest wyłącznie do zapewnienia podstawowej użyteczności pokoju i jego wyposażenia (np. zestaw do parzenia kawy i herbaty), ale kwestia doboru dostawcy, czy kolorów pozostaje wyłączną domeną franczyzobiorcy.

Warto pamiętać także o tym, że polecani przez franczyzodawcę dostawcy mogą okazać się istotnie drożsi niż ci, z których inwestorzy korzystaliby samodzielnie wyposażając obiekt. Na tyle drożsi, że nawet rabaty wynikające ze skali zakupów sieciowych nie zniwelują różnicy. Warto więc upewnić się, czy w myśl umowy jest się zobowiązanym do korzystania z ich usług, czy też zachowuje się prawo decydowania o doborze dostawcy.

fot. doubletree

Magdalena Kachniewska

buduj hotel

Wysokość tzw. opłaty aplikacyjnej związanej z przystąpieniem nowego podmiotu do sieci zależy od liczby pokoi w danym obiekcie, a czasem także od zakresu usług dodatkowych. Zazwyczaj waha się w przedziale 150 – 450 euro za pokój To ważne szczegóły, bo decydują nie tylko o początkowych wydatkach, ale także o poziomie kosztów związanych np. z rewitalizacją marki albo zmianami wdrażanymi przez sieć w ramach modernizacji obiektów. W jednym w hoteli franczyzowych, którym kierowałam kilka lat temu, zmuszona byłam w ciągu jednego kwartału wymienić narzuty i zasłony w 130 pokojach, ponieważ w ramach rewitalizacji marki zmienił się odcień niebieskiego stosowany w logo sieci. Nieistotne było to, że hotel działa od niedawna i materiały nie uległy zużyciu… Warto w związku z tym w pierwszym rzędzie oszacować koszt dostosowania obiektu lub realizacji inwestycji, uwzględniając szczegółowość wymagań franczyzodawcy w zakresie standardów marki.

Opłaty jednorazowe…

Wysokość jednorazowej tzw. opłaty aplikacyjnej związanej z przystąpieniem nowego podmiotu do sieci zależy od liczby pokoi, a czasem także od zakresu usług dodatkowych (pozanoclegowych).

Zazwyczaj waha się w przedziale 150–450 euro za pokój (lub 8–20 tys. euro za hotel). Nie zależy to od zasięgu sieci, większe znaczenie mogą mieć uwarunkowania geograficzne i dostęp do rynku. Jeśli np. dana sieć raczkuje w Polsce lub postrzega Polskę jako ważny rynek ekspansji, może obniżyć opłatę aplikacyjną, ponieważ większą korzyść stanowi dla niej dostęp do nowego rynku zbytu, który wpływa na rozpoznawalność marki na poziomie globalnym. Opłata aplikacyjna związana jest z rozpatrzeniem przez sieć wniosku potencjalnego franczyzobiorcy i jest pobierana bez względu na to, czy wniosek zostanie rozpatrzony pozytywnie, czy odrzucony.

Z tego względu aplikację należy składać dopiero wtedy, kiedy już mamy pewność, że chcielibyśmy daną franczyzę pozyskać.

Opłatą jednorazową jest także opłata techniczna (za audyt techniczny) wynosząca od 300 do 800 euro za pokój. Przed podpisaniem umowy franczyzowej wsparcie techniczne ogranicza się głównie do zweryfikowania projektów budowlanych w kontekście standardów sieci oraz przeciwpożarowych norm NFPA (National Fire Prevention Association) określających międzynarodowe standardy FLS (Fire Life & Safety Standards). Akceptacja planów przez dział techniczny jest zarazem jednym z najważniejszych warunków podpisania umowy franczyzowej.

Uzasadnieniem dla tej opłaty są także koszty ponoszone przez franczyzodawcę, w tym przede wszystkim wykonanie oceny i planu adaptacji hotelu w oparciu o audyt produktu, w wyniku którego

ustalony zostaje harmonogram i zakres czynności i inwestycji, których przeprowadzenie jest niezbędne dla uzyskania zgody franczyzodawcy na rozpoczęcie prowadzenia przez franczyzobiorcę działalności pod daną marką. Kosztem franczyzodawcy jest także prowadzenie czynności kontrolnych w okresie poprzedzającym otwarcie hotelu.

Poza audytem technicznym, który dotyczy nowych obiektów, w niektórych systemach franczyzowych wymagane jest przeprowadzenie audytu produktu (ocena produktu w odniesieniu do standardów marki). W takim przypadku koszt audytu produktu również może znaleźć odzwierciedlenie w postaci jednorazowej opłaty.

…i cykliczne

Podstawą naliczania opłat cyklicznych (zazwyczaj kwartalnych, półrocznych lub rocznych) jest odsetek przychodu z pokoi hotelowych lub ogólna kwota obrotu. Gama tych opłat jest bardzo różnorodna, dlatego ograniczę się do tych, które stosowane są we wszystkich znanych mi sieciach franczyzowych. Należą do nich: • opłata za prawo do posługiwania się znakiem towarowym (marką) – royalty fee (zazwyczaj od 3 do 6 proc. obrotu) • opłata marketingowa (czyli opłata za udostępnienie planów marketingowych sieci franczyzowej) – marketing fee (zazwyczaj 1,5–5 proc. obrotu) • opłata dystrybucyjna (należna za włączenie hotelu do ogólnoświatowych systemów dystrybucji sieci) – często rozliczana za poszczególne rezerwacje (od 5 do 10 euro za rezerwację) Warto uważnie przyjrzeć się w umowie opisowi opłaty marketingowej, która wykorzystywana jest do pokrycia kosztów zarówno różnych programów marketingowych, takich jak promocja, badania rynku, PR, jak również wspomaga rozwój i utrzymanie stron internetowych i profili sieci w portalach społecznościowych.

Pozwala ona także rozwijać systemy rezerwacji, a udział w tych systemach jest jedną z największych wartości uczestnictwa w sieci franczyzowej. W większości sieci pojawiają się też koszty IT (przyłączenie do sieci i obsługa informatycznych systemów dystrybucji).

Opłata będąca wynikiem tych kosztów zazwyczaj traktowana jest jako opłata roczna. W niektórych sieciach franczyzowych sposób naliczania opłat ma charakter dynamiczny, co oznacza, że w pierwszych 2-3 latach współpracy opłaty naliczane są w trybie rocznym, a potem kwartalnie lub półrocznie. Trudno jednoznacznie ocenić to podejście – z jednej strony pozwala przyjrzeć się dynamice wpływów z działalności hotelarskiej, która powinna z czasem ulegać poprawie. Z drugiej strony oznacza ona, że w pierwszym okresie współpracy, kiedy wyniki mogą jeszcze nie być imponujące, zmuszeni jesteśmy co prawda rozliczać się rzadziej, ale za to każdorazowo wpłacając wysokie kwoty.

W każdym przypadku decyzja o aplikacji do sieci franczyzowej powinna być przez nas traktowana jak istotny element biznesplanu. Zarówno kosztorys, jak i harmonogram prac, muszą bowiem uwzględniać zapisy umowy franczyzowej, oczekiwania i wymagania franczyzodawcy oraz koszty związane z funkcjonowaniem w ramach sieci.  Prof. SGH dr hab. Magdalena Kachniewska. Wykładowca w Katedrze Turystyki SGH, trener i doradca branży hotelarskiej

www.e-hotelarz.pl

33

abc

Inwestycji Hotelowych

Nowe pieniądze z Unii dla hoteli Dofinansowanie w latach 2014–2020 Nowa perspektywa finansowa UE na lata 2014-2020 otwiera przed polskimi przedsiębiorcami prowadzącymi działalność w branży hotelarskiej i turystycznej ogromne możliwości finansowania rozwoju, a tym samym wypracowania przewagi konkurencyjnej na rynku europejskim. Aby z nich skutecznie skorzystać, należy poznać nowe zasady przyznawania wsparcia i odpowiednio przygotować zarówno firmę, jak i projekty do nadchodzących naborów wniosków.

Jan Kordasiewicz, Karolina Paulewicz

N

owa perspektywa budżetowa 2014-2020 jest kolejną szansą na rozwój rynku usług hotelarskich i turystycznych. Głównym źródłem finansowania przedsięwzięć będą przede wszystkim Regionalne Programy Operacyjne dla poszczególnych województw.

Każde województwo wskazało tzw. inteligentne specjalizacje, które będą stanowić podstawę do rozdzielania pieniędzy dla przedsiębiorców. Dobrą informacją jest, że turystykę wprost wybrało sześć województw: • śląskie, • dolnośląskie, • małopolskie, • warmińsko–mazurskie, • kujawsko-pomorskie, • świętokrzyskie.

Pomysłem na projekty związane z hotelarstwem i tworzeniem produktu turystycznego może być także specjalizacja medyczna (np. zaawansowane

34

www.e-hotelarz.pl

technologie i usługi lub turystyka medyczna). Zdecydowały się ją wybrać województwa: śląskie, lubelskie oraz łódzkie. Ponadto województwo mazowieckie zdecydowało się na specjalizację związaną z tzw. wysoką jakością życia.

Fundusze 2014-2020 zmieniają zasady, na jakich sektor hotelowy będzie mógł ubiegać się o środki unijne.

W poprzedniej perspektywie finansowej (2007-2013) wsparcie kierowane było przede wszystkim na infrastrukturę hotelową oraz rozwój produktów turystycznych, co wynikało z ogromnych potrzeb modernizacyjnych tych podmiotów.

Nowa perspektywa, czyli fundusze na lata 2014-2020, będzie natomiast szansą dla wszystkich przedsiębiorców, niezależnie od sektora, w którym prowadzą działalność, pod warunkiem, że planowane przez nich działania sprzyjać będą umiędzynarodowieniu gospodarki regionu (co akurat hotele

mogą łatwo uargumentować), jak również będą miały charakter innowacyjny. Wzrost konkurencyjności gospodarki nie jest bowiem możliwy bez zwiększenia innowacyjności przedsiębiorstw.

Ważnym zadaniem będzie rozwijanie działalności przedsiębiorstw poprzez zwiększanie ich produktywności oraz poprzez internacjonalizację działalności. W obecnym okresie programowania duży nacisk położony został także na inwestycje w energooszczędne rozwiązania dla sektora MSP (małych i średnich przedsiębiorstw) niezależnie od branży.

Należy podkreślić, że powyższa analiza odnosi się przede wszystkim do projektów inwestycyjnych, a więc tych polegających na budowie nowych lub rozbudowie istniejących obiektów oraz zakupie ich wyposażenia.

Dla inwestorów hotelowych tego typu przedsięwzięcia są najbardziej interesujące, choć prawdopodobnie ich

buduj hotel realizacja ze środków bezzwrotnych może być bardzo trudna.

Nie można jednak zapominać także o dofinansowaniu przedsięwzięć polegających na kompleksowej informatyzacji lub zastosowaniu odnawialnych źródeł energii w celu osiągnięcia wyższej efektywności energetycznej obiektu.

W tym przypadku każde województwo posiada znaczące środki odnoszące się do wskazanych celów związanych z modernizacją obiektu lub wprowadzeniem nowych usług.

Szczególnie w przypadku projektów IT możemy mówić o konieczności ciągłego rozwoju. Ten rynek zmienia się bardzo szybko, a rewolucja związana z kompleksowością usługi rezerwacyjnej oraz urządzeniami mobilnymi wymusi kolejne zmiany.

W tabeli zaprezentowane są priorytety oraz działania poszczególnych Regionalnych Programów Ope­ra­ cyjnych, w ramach których podmioty należące do sektora MSP będą mogły ubiegać się o wsparcie. Wybrano działania, dzięki którym przedstawiciele sektora hotelowego będą mogli budować swoją przewagę konkurencyjną na rynku krajowym oraz międzynarodowym, jak również działania optymalizujące gospodarkę materiałową i zużycie zasobów, głównie energetycznych.

Nie można zapominać o dofinansowaniu przedsięwzięć polegających na kompleksowej informatyzacji lub zastosowaniu odnawialnych źródeł energii w celu osiągnięcia wyższej efektywności energetycznej obiektu

Zasady udzielania dofinansowania

Ze wstępnie przeprowadzonej analizy poszczególnych programów operacyjnych wynika, że każdy program przewiduje możliwość łączenia w ramach jednego projektu dotacji oraz finansowania zwrotnego. Ma to istotnie zwiększać wykonalność projektów i umożliwić zastosowanie tzw. dźwigni finansowej. Dokładny podział środków na dotacje i pożyczki nastąpi po zatwierdzeniu poszczególnych programów operacyjnych. Aktualnie tylko nieliczne województwa dysponują kompletnymi uszczegółowieniami Programów Operacyjnych, co uniemożliwia dokładne określenie instrumentów finansowania oraz wskazania minimalnych oraz maksymalnych form wsparcia.

Warto cały czas śledzić programowanie dotacji, co pozwoli na właściwe przygotowanie przedsięwzięcia. Złożenie wniosku w pierwszym naborze wniosków zwiększa znacząco szanse na uzyskanie wsparcia finansowego (mniejsza konkurencja, brak znajomości reguł, duża alokacja środków). Realna implementacja programów może być przewidywana

Nowe fundusze to szansa dla wszystkich przedsiębiorców planujących działania, które sprzyjać będą umiędzynarodowieniu gospodarki regionu, jak również będą miały charakter innowacyjny

najwcześniej na początek 2015 roku.

W pierwszym lub drugim kwartale 2015 roku mogą odbyć się pierwsze konkursy dla przedsiębiorców.  Jan Kordasiewicz, Karolina Paulewicz. Kancelaria Doradztwa Gospodarczego Cieślak & Kordasiewicz

www.e-hotelarz.pl

35

abc

Inwestycji Hotelowych Nazwa Programu

Nr priorytetu, działania

Regionalny Program Operacyjny 1.4 Internacjonalizacja przedsiębiorstw Województwa Dolnośląskiego

Rodzaje projektów Wspierane projekty obejmą dofinansowanie m.in. wizyt studyjnych i misji zagranicznych, udziału w międzynarodowych targach branżowych, targach i wystawach za granicą, a także w innych ważnych dla wybranej branży wydarzeniach o charakterze międzynarodowym oraz organizację zbiorowych wystaw na terenie działalności przedsiębiorstw ukierunkowanych na przyjęcie wizyt studyjnych potencjalnych zagranicznych partnerów handlowych.

1.5 Rozwój produktów i usług w MŚP

Wspierane będą inwestycje MŚP obejmujące zastosowanie innowacyjnych rozwiązań na poziomie przedsiębiorstwa, prowadzące do wprowadzenia na rynek nowych produktów/ usług (w tym turystycznych) lub dokonanie zasadniczych zmian w sposobie świadczenia usług lub procesie produkcyjnym. Wsparcie obejmować będzie rozwój produktów i usług opartych na technologiach informacyjno-komunikacyjnych, w tym sprzedaż produktów i usług w internecie, tworzenie i udostępnianie usług elektronicznych, optymalizację procesów ułatwiających zarządzanie przedsiębiorstwem oraz współpracę pomiędzy przedsiębiorcami poprzez rozwiązania informatyczne.

3.2 Efektywność energetyczna i użycie OZE w przedsiębiorstwach

Wspierane będą inwestycje mające na celu zwiększenie efektywności energetycznej poprzez zmniejszenie strat ciepła oraz zmniejszenie zużycia energii elektrycznej ze szczególnym uwzględnieniem OZE. W ramach priorytetu finansowane będą przedsięwzięcia zakładające zastosowanie technologii efektywnych energetycznie w przedsiębiorstwie.

Regionalny Program Operacyjny 3.2 Opracowywanie i wdrażanie nowych Wspierane będą inwestycje mające na celu umiędzynaroWojewództwa Kujawsko- modeli biznesowych dla MŚP, w szczegól- dowienie przedsiębiorstw z regionu, a także promocji Pomorskiego ności w celu umiędzynarodowienia gospodarczej, turystycznej i kulturalnej województwa w wymiarze krajowym i międzynarodowym.

3.3. Wspieranie tworzenia i poszerzania zaawansowanych zdolności w zakresie rozwoju produktów i usług

Wspierane będą inwestycje mające na celu stymulowanie wzrostu potencjału technologicznego i organizacyjnego.

4.2 Promowanie efektywności energetycznej Wspierane będą inwestycje mające na celu promowanie i korzystania z odnawialnych źródeł energii korzystania z odnawialnych źródeł energii wśród MŚP oraz w przedsiębiorstwach zwiększenie efektywności energetycznej w tym sektorze.

Regionalny Program Operacyjny 3.2 Opracowywanie i wdrażanie nowych Interwencja będzie polegała w głównej mierze na współWojewództwa Lubelskiego modeli biznesowych dla MŚP, w szczegól- finansowaniu kosztów udziału przedsiębiorstw z sektora ności w celu umiędzynarodowienia MŚP w targach, wystawach, misjach itp.

4.2 Promowanie efektywności energetycznej Działania te będą zmierzały do modernizacji i wprowadzai korzystania z odnawialnych źródeł energii nia nowych energooszczędnych materiałów, urządzeń w przedsiębiorstwach i systemów instalacyjnych.

Regionalny Program Operacyjny 3.2 Wzrost konkurencyjności regionu na Udział MŚP w misjach, targach zagranicznych, wystawach Lubuskie 2020 rynkach krajowym i zagranicznych w tym zagranicznych, promocja gospodarcza i turystyczna regionu.

3.3 Rozwój innowacyjnego sektora MŚP

Wsparcie innowacyjnych przedsięwzięć realizowanych przez MŚP, wprowadzanie nowych technologii cyfrowych wykorzystywanych w rozwoju przedsiębiorstw (w tym m. in. sprzedaż internetowa, wewnętrzny obieg dokumentów, zarządzanie), zakup sprzętu i usług służących rozwojowi technologii informacyjno-komunikacyjnych, w tym nowej e-usługi, zakup licencji na oprogramowanie, zakup usług IT, wdrożenie innowacyjnych rozwiązań internetowych w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Regionalny Program Operacyjny 3.2. Opracowywanie i wdrażanie nowych Dofinansowanie przeznaczone będzie na wsparcie międzyWojewództwa Łódzkiego modeli biznesowych dla MŚP, w szczegól- narodowej współpracy gospodarczej przedsiębiorstw, ności w celu umiędzynarodowienia mające na celu w szczególności wdrażanie nowych modeli biznesowych od etapu koncepcyjnego do wdrażania koncepcji biznesowych, szczególnie na rzecz internacjonalizacji. Wsparciem objęte zostaną misje gospodarcze, wizyty studyjne, udział w krajowych i międzynarodowych imprezach targowo-wystawienniczych.

3.3 Wspieranie tworzenia i poszerzania Interwencja będzie ukierunkowana przede wszystkim na zaawansowanych zdolności w zakresie inwestycje rozwojowe związane ze zmianą procesu prorozwoju produktów i usług dukcyjnego lub zmianą sposobu świadczenia usług oraz wsparcie przemian organizacyjnych, które prowadzą do wzmocnienia zdolności prorozwojowych firm oraz wprowadzania na rynek wysokiej jakości produktów i usług (w tym turystycznych). Przewiduje się finansowanie wdrożenia technologii rozumianej jako zakup maszyn i urządzeń.

36

www.e-hotelarz.pl

buduj hotel

Małopolski Regionalny Program Operacyjny

3.2 Promocja gospodarcza

Wsparcie małopolskich firm w ekspansji na rynki zewnętrzne oraz zapewnienie wsparcia procesu inwestycyjnego w regionie (udział w targach, misjach, wizyty studyjne etc).

3.3 Konkurencyjność małopolskich MŚP

Aktywność międzynarodowa MŚP. W ramach schematu wspierane będą projekty z zakresu: 1) udziału w charakterze wystawcy w zagranicznych imprezach targowo-wystawienniczych 2) uzyskania niezbędnych dokumentów uprawniających do wprowadzenia produktów lub usług na docelowy rynek zagraniczny (certyfikaty, pozwolenia, homologacje, itp.)

3) dostosowania produkcji (produktu i jego właściwości) do wymagań docelowego rynku zagranicznego (np. rozmiary produktu, jego opakowanie)

4.2 EkoPrzedsiębiorstwa

Kompleksowa termomodernizacja budynków Inwestycje w zakresie instalacji wytwarzania energii ze źródeł odnawialnych, w tym również kogeneracji (na użytek własny jak również na sprzedaż do sieci).

Wdrożenie energooszczędnych technologii produkcji.

6.3 Rozwój wewnętrznych potencjałów regionu 6.3.2 Wsparcie miejscowości uzdrowiskowych

Przedsięwzięcia związane z wykorzystaniem i rozwojem specyficznych walorów miejscowości uzdrowiskowych w szczególności poprzez inwestycje w ogólnodostępne obiekty i infrastrukturę uzdrowiskową oraz budowę i rozbudowę infrastruktury turystycznej, rekreacyjnej, kulturalnej w tych miejscowościach. Wykaz miejscowości uzdrowiskowych: Krynica, Muszyna, Piwniczna, Rabka, Szczawnica, Wapienne, Wysowa, Żegiestów Swoszowice - dzielnica Miasta Krakowa.

Regionalny Program Operacyjny 3.2 Opracowywanie i wdrażanie nowych Wsparcie międzynarodowej współpracy gospodarczej Województwa Mazowieckiego modeli biznesowych dla MŚP, w szczegól- przedsiębiorstw, nastawionych na wzrost eksportu; proności w celu internacjonalizacji mocja gospodarcza regionu i jego poszczególnych obszarów.

2.1 Rozwój produktów i usług opartych na Wsparcie skierowane do przedsiębiorców, ukierunkowane TIK, handlu elektronicznego oraz zwiększa- zostanie na wdrażanie technologii informacyjno - komuninie zapotrzebowania na TIK kacyjnych (TIK), w tym przede wszystkim systemów: ERP, CRM oraz SCM. Efektem ich wdrożenia będzie zwiększenie automatyzacji procesów zachodzących w firmie, wzmocnienie relacji przedsiębiorstw ze swoimi klientami (B2C) oraz partnerami biznesowymi (B2B), zmniejszając tym samym koszty kontaktu, produkcji oraz dystrybucji.

4.3 Wspieranie efektywności energetycznej Wspieranie efektywności energetycznej MŚP. i wykorzystywania odnawialnych źródeł energii w sektorze publicznym i mieszkaniowym Regionalny Program Operacyjny 2.2 Rozwój produktów i usług opartych na Rozwój produktów i usług opartych na TIK w przedsiębiorWojewództwa Opolskiego TIK, handlu elektronicznego oraz zwiększa- stwach, w tym umożliwiających ich internacjonalizację; nie zapotrzebowania na TIK zakup sprzętu i oprogramowania umożliwiający wprowadzenie nowej e-usługi; wdrożenie wirtualnych systemów obsługi działalności MSP; rozwój działalności online poprzez wdrożenie systemów zarządzania sprzedażą i usługami; zakup licencji na oprogramowanie; wdrożenie nowoczesnych rozwiązań informatycznych w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem; wsparcie szkoleniowe w zakresie rozwoju produktów i usług opartych na TIK (jako element uzupełniający projektu).

3.2 Opracowywanie i wdrażanie nowych Promocja gospodarcza i turystyczna regionu, promocja modeli biznesowych dla MŚP, w szczegól- gospodarcza produktów i usług (udział w tragach, misjach, ności w celu internacjonalizacji itp.).

Regionalny Program Operacyjny 4.2 Promowanie efektywności energetycznej Działania przyczyniające się do zwiększenia Województwa Podkarpackiego i korzystania z odnawialnych źródeł energii efektywności energetycznej, zmniejszenia w przedsiębiorstwach strat ciepła i wody; - wsparcie inwestycji sprzyjających produkcji bardziej efektywnej energetycznie; projekt RPO WO 2014-2020; - zastosowanie energooszczędnych technologii w przedsiębiorstwach; - modernizacja energetyczna budynków w przedsiębiorstwach; - instalacje służące do wytwarzania, przetwarzania, magazynowania oraz przesyłu energii ze źródeł odnawialnych; - audyt energetyczny dla MSP jako element kompleksowy projektu.

Regionalny Program Operacyjny 3.2 Opracowywanie i wdrażanie nowych Wsparciem objęte będą projekty z zakresu promocji gospoWojewództwa Podkarpackiego modeli biznesowych dla MŚP, w szczegól- darczej i turystycznej regionu. ności w celu umiędzynarodowienia

www.e-hotelarz.pl

37

abc

Inwestycji Hotelowych

Regionalny Program Operacyjny Województwa Podlaskiego

Regionalny Program Operacyjny Województwa Pomorskiego

2.2. Rozwój produktów i usług opartych na TIK, handlu elektronicznego oraz zwiększanie zapotrzebowania na TIK

Wsparcie dotyczyć będzie wdrażania, rozbudowy i unowocześnienia systemów informatycznych w przedsiębiorstwach. Przykładowe projekty to wdrożenie wirtualnego systemu obsługi działalności MŚP, wdrożenie nowoczesnych rozwiązań informatycznych w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem, stworzenie portalu pracowniczego do zarządzania zasobami personalnymi online.

Zaplanowano również operacje związane z rozwojem produktów i usług opartych na TIK –poprzez zakup sprzętu, oprogramowania, usług doradczych umożliwiający wprowadzenie nowej e-usługi.

3.3 Wspieranie tworzenia i poszerzania zaawansowanych zdolności w zakresie rozwoju produktów i usług

Przykładowe działania obejmą rozbudowę przedsiębiorstwa prowadzącą do wprowadzenia na rynek nowych produktów/usług. Kolejnym typem operacji będą działania mające na celu dokonanie zasadniczych zmian procesu produkcyjnego lub zmianę w sposobie świadczenia usług, skutkujące wprowadzeniem na rynek nowych lub ulepszonych produktów/usług. Przewiduje się również inwestycje w nowoczesne maszyny i sprzęt produkcyjny. Efektem udzielonego wsparcia będzie wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw, uwidoczniony m.in. przez wzrost zyskowności sprzedaży brutto przedsiębiorstw.

4.2. Promowanie efektywności energetycznej i korzystania z odnawialnych źródeł energii w przedsiębiorstwach

Promowane będzie wsparcie budowy urządzeń do produkcji energii na własne potrzeby w oparciu o OZE.

3.3 Wspieranie tworzenia i poszerzania zaawansowanych zdolności w zakresie rozwoju produktów i usług.

Finansowane będą m.in. inwestycje związane z wyposażeniem nowych lub doposażeniem istniejących stanowisk pracy, jak również z wdrażaniem nowych rozwiązań produkcyjnych, technologicznych, organizacyjnych, informatycznych i ekoefektywnych.

3.2 Opracowywanie i wdrażanie nowych modeli biznesowych dla MŚP, w szczególności w celu umiędzynarodowienia.

Wspierane będą wizyty studyjne, misje gospodarcze oraz udział w międzynarodowych imprezach targowo-wystawienniczych. Komplementarnie realizowane będą działania ukierunkowane na promocję pomorskich przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych, a także na wzmocnienie wizerunku regionu i pomorskiej gospodarki, obejmujące m.in. budowę i wdrożenie systemu promocji gospodarczej regionu.

3.4 Wspieranie zdolności MŚP do wzrostu na rynku regionalnych, krajowych i międzynarodowych oraz do angażowania się w procesy innowacji Regionalny Program Operacyjny Województwa Śląskiego

Regionalny Program Operacyjny Województwa Świętokrzyskiego

38

www.e-hotelarz.pl

2.2 Technologie informacyjno-komunikacyjne w działalności gospodarczej

Wsparcie wykorzystania TIK w procesach biznesowych w przedsiębiorstwach.

3.3. Innowacje w MŚP

Wsparcie na wprowadzenie nowego lub ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do produktu (towaru lub usługi), procesu, z możliwością zastosowania innowacji nietechnologicznych jako wspomagające wraz z możliwością promocji innowacyjnych rozwiązań.

3.4. Inwestycje MŚP w zakresie turystyki

1. Budowa (w tym rozbudowa, odbudowa, nadbudowa), przebudowa i remont bazy noclegowej i/lub gastronomicznej wraz z niezbędnym wyposażeniem oraz możliwością zagospodarowania otoczenia.

2. Tworzenie i rozwój parków tematycznych przyczyniających się do wzrostu ruchu turystycznego wraz z możliwością zagospodarowania otoczenia.

3. Budowa (w tym rozbudowa, odbudowa, nadbudowa), przebudowa i remont infrastruktury aktywnych form turystyki wraz z możliwością zagospodarowania otoczenia.

4.2 Efektywność energetyczna i odnawialne źródła energii w przedsiębiorstwach

1. Budowa i przebudowa infrastruktury służącej do produkcji i dystrybucji energii pochodzącej ze źródeł odnawialnych w przedsiębiorstwach; 2. Poprawa efektywności energetycznej w przedsiębiorstwach.

2.2. Rozwój produktów i usług opartych na TIK, handlu elektronicznego oraz zwiększenie zapotrzebowania na TIK

Wsparcia dla przedsiębiorców (głównie MŚP) w zakresie rozwoju produktów i usług opartych na TIK, w głównej mierze jako prowadzenie sprzedaży produktów i usług w Internecie (e-handel), a także tworzenia i udostępniania usług elektronicznych odpowiadających ich potrzebom.

buduj hotel

Regionalny Program Operacyjny Województwa Świętokrzyskiego

3.2 Opracowywanie i wdrażanie nowych modeli biznesowych dla MŚP, w szczególności w celu internacjonalizacji

Promocja świętokrzyskich MŚP za granicą, wsparcie działalności przedsiębiorstw nastawionych na wzrost eksportu i zdobywanie nowych rynków zbytu.

Wsparcie w internacjonalizacji działalności świętokrzyskich MŚP, wsparcie międzynarodowej współpracy i kooperacji gospodarczej przedsiębiorstw (w tym producentów rolno-spożywczych), promocja przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych (w tym m.in. branży rolnospożywczej), promocja gospodarcza regionu (w wymiarze zarówno krajowym jak i międzynarodowym).

Regionalny Program Operacyjny Warmia i Mazury

4.2. Promowanie efektywności energetycznej i wykorzystania OZE przez MŚP/przez przedsiębiorstwa

Dofinansowanie projektów, dotyczących poprawy efektywności energetycznej w MŚP, również związanych z wdrożeniem systemów zarządzania energią w przedsiębiorstwach, m.in. skutkujących zmniejszeniem strat wody, energii elektrycznej, energii cieplnej.

Realizacja projektów wynikających z przeprowadzonych audytów energetycznych (przemysłowych) – MŚP.

2.2. Rozwój produktów i usług opartych na TIK, handlu elektronicznego oraz zwiększanie zapotrzebowania na TIK

Wsparcie głównie dla MŚP w zakresie rozwoju produktów i usług opartych na TIK, sprzedaży produktów i usług w internecie (handel elektroniczny), tworzenia i udostępniania usług elektronicznych odpowiadających ich potrzebom, wprowadzania procesów modernizacyjnych; − przedsięwzięcia polegające na usprawnieniu procesów zarządczych w przedsiębiorstwach (inteligentne systemy zarządzania: zarządzanie zasobami ludzkimi, towarowymi i usługowymi, zarządzanie systemami finansowoksięgowymi, zarządzanie produkcją, automatyzacja procesu produkcyjnego) oraz kontaktów z klientem; − wsparcie rozwoju współpracy między przedsiębiorstwami w oparciu o nowoczesne rozwiązania teleinformatyczne.

4.2. Promowanie efektywności energetycznej i korzystania z odnawialnych źródeł energii w przedsiębiorstwach

Efektywna dystrybucja ciepła z OZE (m.in. fotowoltaika, geotermia, pompy ciepła, kotłownie).

2.2 Rozwój produktów i usług opartych na TIK

Inwestowanie w nowe e-usługi, systemy obsługi działalności przedsiębiorstw, w działalność online, oprogramowanie.

4.2 Promowanie efektywności energetycznej i korzystania z odnawialnych źródeł energii w przedsiębiorstwach

Dofinansowanie projektów, dotyczących poprawy efektywności energetycznej w MŚP, również związanych z wdrożeniem systemów zarządzania energią w przedsiębiorstwach, m.in. skutkujących zmniejszeniem strat wody, energii elektrycznej, energii cieplnej.

Realizacja projektów wynikających z przeprowadzonych audytów energetycznych

3.2 Opracowywanie i wdrażanie nowych modeli biznesowych dla MŚP, w szczególności w celu umiędzynarodowienia

1. Wsparcie działalności przedsiębiorstw nastawionych na wzrost eksportu i zdobywanie nowych rynków zbytu (np. doradztwo, certyfikacja).

2. Wsparcie międzynarodowej współpracy gospodarczej (np. udział w giełdach kooperacyjnych, międzynarodowych targach bądź misjach gospodarczych).

3. Promocja gospodarcza i turystyczna regionu (w wymiarze zarówno krajowym, jak i międzynarodowym).

2.2 Rozwój produktów i usług opartych na TIK, handlu elektronicznego oraz zwiększanie apotrzebowania na TIK

1. Wdrożenie w przedsiębiorstwach kompleksowych rozwiązań informatycznych pozwalających na interakcję online z klientami i kooperantami, np. projekty mające na celu otwarcie kanału informatycznego jako nowego kanału sprzedaży.

Typ projektu umożliwi zastosowanie automatycznej wymiany danych z podmiotami zewnętrznymi za pomocą TIK. 2. Przeniesienie części funkcjonowania przedsiębiorstwa do sfery wirtualnej.

Wdrożenie TIK poprzez zastosowanie systemów umożliwiających automatyczną wymianę danych wewnątrz przedsiębiorstwa przyczyni się do zwiększenia efektywności zarządzania przedsiębiorstwem.

4.2 promowanie efektywności energetycznej i korzystania z odnawialnych źródeł energii w przedsiębiorstwach

Wdrożenie technologii oszczędzających zużycie energii elektrycznej, cieplnej i/lub wody.

Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny

Regionalny Program Operacyjny Województwa Zachodniopomorskiego

www.e-hotelarz.pl

39

Inwestycji Hotelowych

abc

Znaleźć i utrzymać

kluczowy personel Właściciel nowo otwieranego hotelu staje przed trudnym wyzwaniem: musi zbudować zespół najlepszych dostępnych specjalistów i sprawić, żeby – wbrew trendom w branży – kluczowe osoby zostały w organizacji jak najdłużej.

Dorota Trojanowska

P

unktem wyjścia do wszelkich działań powinno być stworzenie strategii personalnej. Kształtowanie strategii personalnej, w tym również planowanie procesów rekrutacji, musi być poparte nie tylko analizą posiadanych oraz pożądanych zasobów, ale także odnosić się do przyjętej bądź planowanej strategii i kierunków rozwoju całej organizacji (potrzeby, specyfika stanowiska, wymagane kompetencje twarde i miękkie). Należy określić harmonogram działań i oszacować koszty.

Jeżeli reprezentujemy hotel sieciowy, zwykle możemy korzystać z najlepszych praktyk wypracowanych przez sieć – mamy do dyspozycji wzorcową strukturę organizacyjną, opisy stanowisk, terminy. Przy hotelu niezależnym często najlepsze praktyki musimy zdefiniować sami.

Warto także zwrócić uwagę na kwestię potencjalnego dopasowania (lub nie) przyszłego pracownika do organizacji i członków nowo powstających zespołów do siebie nawzajem. Eksperci twierdzą, że 80 proc. pracowników odchodzi z powodu nadmiernego nasilenia negatywnych czynników w ich miejscu pracy, a nie z powodu braku czynników pozytywnych (typu dodatkowy pakiet socjalny, premie, bonusy, uznanie szefa).

Do tych negatywnych czynników zalicza się złe zarządzanie (np. nieefektywną organizację pracy) oraz toksyczną kulturę organizacyjną, mogącą wynikać z braku porozumienia między poszczególnymi osobami. Jak zatem właściwe zaplanować proces budowania zespołu? Spróbujmy ułożyć plan działań, korzystając z poniższych podpowiedzi:

Etap pierwszy – planowanie

Określmy:  kogo potrzebujemy (wymagania formalne: wykształcenie, znajomość języków, dodatkowe certyfikaty, doświadczenie zawodowe, oraz nieformalne: typ osobowości, zestaw cech interpersonalnych).

Ważne jest, żeby założyć plan minimum, jeżeli podaż kandydatów spełniających wszystkie kryteria na dane stanowisko jest zbyt mała, zrezygnujmy np. z wymogu znajomości dwóch języków obcych przez dyrektora sprzedaży, jeżeli zatrudniony już dyrektor hotelu biegle włada jednym z tych języków. Należy pamiętać, które kompetencje są dla nas

40

www.e-hotelarz.pl

kluczowe – nie wybierajmy przypadkowo, z powodu presji czasu, poczekajmy chwilę dłużej na właściwego kandydata.

Zmniejszymy tym samym ryzyko wymiany na danym stanowisku w krótkim czasie.  na jakich zasadach potrzebujemy tej osoby (na umowę o pracę / zlecenia / o dzieło do konkretnego zadania, na zastępstwo, na sezon, na stałe) oraz na jakich warunkach finansowych i niefinansowych (wynagrodzenie, dodatkowe benefity, szkolenia)  od kiedy potrzebujemy Właściwy plan zatrudnienia pomoże nam zaplanować i rozłożyć w czasie działania rekrutacyjne. Jeżeli szukamy dyrektora hotelu, to warto rozpocząć rekrutację 8-10 miesięcy wcześniej (w zależności od rynku, atrakcyjności miejsca pracy / oferty). Do czasu poświęconego na same poszukiwania musimy zwykle dołożyć 1-3-miesięczny okres wypowiedzenia kandydata.

Przyjmuje się przykładowo, że dyrektor hotelu powinien być na pokładzie ok. pół roku wcześniej, a pracownicy recepcji – min. 2-3 miesiące przed otwarciem hotelu.

Może się tak zdarzyć, że właściwego kandydata znajdziemy za wcześnie w stosunku do zakładanego planu. W takiej sytuacji musimy przeanalizować, czy możemy sobie pozwolić na jego utratę (kandydat podejmie pracę gdzie indziej, my ponosimy ryzyko i koszty ponownego procesu rekrutacji), albo większe niż zakładane koszty (wcześniejsze zatrudnienie).  wyznaczmy ścieżkę kariery i zakres zadań dla nowego pracownika Przede wszystkim należy ustalić przejrzyste zasady realizacji celów (cząstkowych i końcowych) przez kadrę kierowniczą, która z kolei ustali cele dla swoich podwładnych.

W późniejszym okresie (okresie stabilizacji) warto pokusić się o rozpisanie możliwości awansu (pionowego i poziomego) w określonych grupach stanowisk.  wyznaczmy osobę odpowiedzialną za rekrutację (pracownik działu HR, bezpośredni przełożony) Na początkowym etapie inwestycji hotelowej zwykle decyzje podejmuje właściciel (w przypadku hotelu niezależnego) lub wyznaczona osoba operacyjna i/lub z działu HR (w przypadku sieci). Ważne jest jednak, by managerowie

buduj hotel mieli możliwość samodzielnego doboru członków swoich zespołów.  określmy budżet, jakim dysponujemy. Da nam to informację, czy możemy sobie pozwolić na zaangażowanie zewnętrznej agencji rekrutacyjnej.

Etap drugi – komunikowanie

Jeśli chcemy pozyskać pracownika z rynku, musimy dotrzeć z taką informacją jak najszerzej. Wykorzystajmy zatem dostępne nam kanały informacyjne. Pierwszym krokiem będzie zamieszczenie informacji o uruchomieniu rekrutacji na stronie internetowej.

procesu. Od pierwszego kontaktu kandydat ocenia firmę / hotel – czy odpowiedzieli na moją aplikację (również negatywnie), czy szybko nastąpił kontakt ze strony pracodawcy, czy osoba zapraszająca mnie na spotkanie udzieliła wyczerpujących informacji, czy osoba prowadząca rozmowę rekrutacyjną była punktualna, odpowiednio przygotowana, miała wystarczającą wiedzę na temat stanowiska, czy otrzymałem/-am informację na temat ram czasowych procesu, czy otrzymałem/-am feedback po zakończonej rekrutacji (nawet jeśli mnie nie wybrali).

Te niezwykle ważne kwestie często są zaniedbywane.

Niedopełnienie procedur może prowadzić do nieprzyjemnych R

E

K

L

A

M

A

WaRtośCi jaKimi Się KieRujemy: TEKSTYLIA – to nasza pasja JAKOŚĆ – wspólna cecha naszych produktów PROFESJONALIZM – wyznacznik naszego stylu pracy ELASTYCZNOŚĆ – dla każdego Klienta dopasujemy odpowiedni produkt

Polimport – to my znajdziemy klucz do Twojego sukcesu Równolegle wykorzystajmy dostępne media społecznościowe, zwłaszcza jeśli mamy niestandardowy pomysł na pozyskanie pracowników, oraz portale poświęcone karierze zawodowej – Goldenline, LinkedIn. Wzmocnieniem naszego przekazu będzie ogłoszenie internetowe (serwisy poświęcone pracy). Pamiętajmy przy tym, żeby ogłoszenia były zawsze formułowane według trzech reguł:  rzetelna informacja (o hotelu, jeśli nie jest to ogłoszenie tajne, o stanowisku, o ofercie)  prawda (nie piszmy o atrakcyjnym wynagrodzeniu, jeśli wiemy, że najbliższa konkurencja płaci dużo lepiej)  spójność – naszej wizji stanowiska (i hotelu) z rzeczywistością

Etap trzeci – rekrutacja i selekcja

Rekrutacja siłami własnymi Osoba odpowiedzialna za proces musi jednocześnie wejść w rolę rekrutacyjnego PR-owca. Co to oznacza? Niezależnie od standardowych działań – analizy dokumentów, wyboru najbardziej wartościowych kandydatów, organizacji spotkań, musi pamiętać o tym, że osoba rekrutująca reprezentuje pracodawcę na każdym etapie

www.polimport.eu tekstylia@polimport.eu Polimport Sp. z o.o. jest firmą działającą na rynku polskim od 2008 roku.

Dla naszych Klientów wybieramy najbardziej zoptymalizowane rozwiązania, produkty tekstylne dla sektora HoReCa, w najlepszej jakości oraz konkurencyjnej cenie i dogodnym terminie dostawy.

dla hotelu skutków, z odpływem kadry włącznie. Tymczasem tak niewiele potrzeba, by odrzucony kandydat wyszedł od nas z przeświadczeniem: „Nie wybrali mnie, a szkoda. Po tak profesjonalnej rekrutacji wiem, że właśnie z tym pracodawcą chciałbym / chciałabym się związać”. Pamiętajmy, że zadowolony kandydat przekaże swoją opinię trzem znajomym, a niezadowolony – dwudziestu.

Rekrutacja przez zewnętrzną firmę doradczą Jeżeli zdecydowaliśmy się na współpracę z firmą doradztwa personalnego (warto przy tym wybierać firmy z doświadczeniem w rekrutacji w danej branży, po to by rekruter miał wiedzę na temat specyfiki branży i stanowiska), ustalmy częstotliwość, formę oraz strony do komunikacji. Przy zewnętrznej rekrutacji sprawna i efektywna komunikacja ma kluczowe znaczenie dla sukcesu projektu.

Etap czwarty – weryfikacja

Praktyka pokazuje, że proces selekcji kandydatów jest często wzmacniany dodatkowymi narzędziami (takimi jak np. testy, assessment center czy próbki pracy), jednak ciągle najwww.e-hotelarz.pl

41

abc

Inwestycji Hotelowych

Jeżeli szukamy dyrektora hotelu, to warto rozpocząć rekrutację 8-10 miesięcy wcześniej (w zależności od rynku, atrakcyjności miejsca pracy / oferty). Do czasu poświęconego na same poszukiwania musimy zwykle dołożyć okres wypowiedzenia w poprzednim miejscu pracy wyżej oceniana jest skuteczność wywiadu strukturalizowanego, czyli takiej formy wywiadu kwalifikacyjnego, która pozwala zminimalizować ryzyko subiektywnej oceny prowadzącego wywiad i umożliwia porównanie kandydata z innymi. Zestaw pytań jest dla każdego kandydata taki sam i ma wyraźną strukturę, często opierającą się o kwestionariusz wywiadu.

Istotny jest etap weryfikacji referencji kandydata. Najbardziej wiarygodne są wielopłaszczyznowe źródła informacji – referencje nie tylko od poprzedniego przełożonego, ale również od byłych podwładnych czy współpracowników pozwalają stworzyć bardziej kompleksowy obraz kandydata.

wienie współpracownikom, przekazanie cząstkowej i końcowej informacji zwrotnej po pierwszych kilku miesiącach pracy.

Zamiast etapu siódmego – bądźmy pracodawcą z wyboru!

Wysoka fluktuacja personelu (potocznie zwana rotacją) jest funkcją braku zadowolenia z pracy oraz możliwości zatrudnienia na rynku pracy. Najczęściej decyzję o rezygnacji z pracy pracownicy podejmują w ciągu pierwszych sześciu miesięcy zatrudnienia. Biorąc pod uwagę wysokie koszty wymiany pracownika, warto zastanowić się nad możliwością lepszego informowania nowo przyjmowanych pracowników o realiach ich pracy. Dzięki temu unikniemy rozczarowań i frustracji w przyszłości.

Pracownicy jako powód szybkiej rezygnacji z nowo podjętej pracy wskazują rozbieżność pomiędzy tym, czego się spodziewali, a tym, jak wyglądała specyfika ich pracy w rzeczywistości.

Jedno z badań pokazuje zestawienie najczęściej podawanych kryteriów wyboru pracodawcy i powodów, dla których managerowie średniego szczebla najczęściej zmieniają pracę. Wynika z niego, że w trzech na cztery przypadki te same czynniki przyciągają kandydatów do firmy, jak i zniechęcają ich do dalszej współpracy.

Aby efektywnie i trwale zarządzać zespołem, trzeba poznać swoich pracowników – każdego indywidualnie – ich osobowość, mentalność i potrzeby. Bez tego trudno jest dopasować

Etap piąty – złożenie oferty

Przedstawienie oferty wybranemu kandydatowi jest chwilą prawdy. Dbający o swój wizerunek pracodawca składane wcześniej obietnice powinien zawrzeć w umowie – możliwość awansu przy spełnieniu określonych kryteriów, wysokość premii, dodatkowe benefity itp.

Etap szósty – wdrożenie do pracy

Wiele firm zatrzymuje się na etapie podpisania umowy o pracę z kandydatem, nie poświęcając już zbyt wiele uwagi nowo zatrudnionej osobie. Tymczasem ostatnim – równie ważnym – etapem rekrutacji jest z góry zaplanowany proces adaptacji, czyli okres wdrożenia pracownika do nowej organizacji i osiągnięcia przez niego pełnej efektywności. Wdrożenie pracownika do pracy powinno być elementem stałej i przemyślanej procedury, której podstawowymi elementami są: wybór mentora, opracowanie planu wdrożenia, zapoznanie z ogólnymi informacjami o firmie (historia, wizja, misja, strategia, cele), zasadami pracy i wynagradzania (wynagrodzenie i bonusy, organizacja czasu pracy, pakiet socjalny), określenie zakresu odpowiedzialności i stawianych oczekiwań, przedsta-

42

www.e-hotelarz.pl

pracownika do zajmowanego stanowiska i co za tym idzie dać mu szansę na realizację celów zarówno jego, jak i firmy, w sposób produktywny i kreatywny.

Lider, który poświęci swój czas i zaangażuje się w poszukiwanie sposobów motywowania podwładnych, ma szansę zarazić ich swoim entuzjazmem oraz wykreować odpowiednią kulturę organizacyjną, w której ludzie chcą pracować. Doceniać i być blisko pracowników, oto najprostszy sposób motywowania, nie będący jednocześnie w oderwaniu od uwarunkowań rynkowych i biznesowych (możliwości budżetowe, działania konkurencji itd.).  Dorota Trojanowska. Partner TPA Horwath

Dział Obsługi Inwestycji: tel. 501 866 130 Zapraszamy do salonów firmowych: Bydgoszcz, Arkada Galeria Wnętrz, ul. Fordońska 40 • Gdańsk, ul. Grunwaldzka 225 • Katowice TTW HOME, Al. Roździeńskiego 191 • Kraków, ul. Zakopiańska 56A • Łódź, ul. Wydawnicza 1/3 • Poznań, Arkada Galeria Wnętrz, ul. Obornicka 229 • Warszawa – Mokotów, ul. Puławska 523 • Warszawa – Targówek, Domoteka, ul. Malborska 41 • Wrocław, Galeria Wnętrz Domar, ul. Braniborska 14

www.podlogi-kopp.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

Definicja terenów budowlanych a

opodatkowanie VAT

„Najważniejszy w każdym działaniu jest początek”, jak pisał Platon. Maksyma ta odnosi się także do inwestycji hotelowych, dla których w wielu przypadkach pierwszym krokiem jest zabezpieczenie odpowiedniego terenu. Przy nabywaniu terenów niezabudowanych istotną kwestią jest określenie, czy będzie to opodatkowane VAT-em, czy z niego zwolnione. Decydujące jest to, czy dany teren ma status terenu budowlanego.

Małgorzata Nicewicz, Anna Szczepaniec

D

o niedawna, z uwagi na brak definicji ustawowej i odpowiednich wytycznych, ta kwalifikacja podatkowa sprawiała trudności. Wątpliwości istniały przede wszystkim co do tego, na podstawie jakich dokumentów ustalić przeznaczenie i charakter terenu niezabudowanego. Wprowadzona 1 kwietnia 2013 roku ustawowa definicja terenu budowlanego miała te wątpliwości zakończyć. Czy jednak wprowadzone zmiany są wystarczające?

Trudności związane z brakiem definicji

Zgodnie z przepisami obowiązującymi do końca marca, „dostawa terenów niezabudowanych innych niż tereny budowlane lub przeznaczone pod zabudowę” była zwolniona z VAT. W świetle tej regulacji niektóre transakcje nieruchomościowe mające na celu zabezpieczenie niezabudowanego terenu pod inwestycje hotelowe były traktowane jako dostawa terenów budowlanych, a więc podlegających opodatkowaniu VAT. Niestety, obowiązujące wówczas przepisy nie zawierały definicji terenów budowlanych, ani nie wskazywały, w jaki sposób ustalić budowlany charakter lub budowlane przeznaczenie terenu. Prawo unijne także nie było w tym względzie pomocne, gdyż kwestię precyzyjnego zdefiniowania pojęcia „teren budowlany” pozostawiono do uregulowania poszczególnym państwom członkowskim.

Art. 12 ust 3 dyrektywy 2006/112/WE Rady z 28.11.2006 r. w sprawie wspólnego systemu podatku od wartości dodanej (Dz. Urz. UE L 347)

44

www.e-hotelarz.pl

• „Do celów ust. 1 lit. b) „teren budowlany" oznacza każdy grunt nieuzbrojony lub uzbrojony, uznawany za teren budowlany przez państwa członkowskie”

Dlaczego jest to tak istotne?

Kwestia określenia budowlanego charakteru lub przeznaczenia nieruchomości niezabudowanej dla celów VAT ma znaczenie dla obu stron transakcji, ponieważ status terenu ma bezpośrednie przełożenie na opodatkowanie nabycia lub jego brak. Z punktu widzenia inwestora będącego nabywcą terenu, jego status jest istotny nie tylko z uwagi na możliwość zastosowania zwolnienia z VAT dla planowanej transakcji (dostawa terenów niezabudowanych innych niż tereny budowlane nadal jest zwolniona z VAT), ale także ze względu na istniejące ograniczenia w zakresie odliczania podatku VAT.

Wprowadzenie definicji terenu budowlanego z pewnością poprawiło czytelność ustawy o VAT. Wkrótce po wejściu w życie nowych przepisów pojawiły się jednak także pierwsze wątpliwości Zgodnie z przepisami nie ma możliwości odliczenia podatku naliczonego wykazanego na fakturze dokumentującej transakcję, która nie podlega opodatkowaniu albo jest od podatku zwolniona. Innymi słowy, gdyby inwestor kupił nieruchomość błędnie zakwalifikowaną jako teren budowlany i uregulował wystawioną przez kontrahenta fakturę dokumentującą taką transakcję wraz z wykazanym na niej podatkiem, wówczas w świetle obowiązujących przepisów odliczenie podatku VAT z takiej faktury mogłoby zostać zakwestionowane.

Status i przeznaczenie terenu niezabudowanego istotne jest z uwagi na:

buduj hotel

• możliwość zastosowania zwolnienia dla dostawy terenów niezabudowanych (art. 43 ust 1 pkt 9 ustawy o VAT), • kwestię prawa do odliczenia VAT naliczonego z faktury dokumentującej transakcję nabycia terenów niezabudowanych (art. 88 ust 1 pkt 2 ustawy o VAT)

Określanie statusu i przeznaczenia terenu przed zmianami

W stanie prawnym obowiązującym do końca marca 2013 roku, wobec braku definicji terenu budowlanego oraz jakichkolwiek wytycznych, co do sposobu określania budowlanego przeznaczenia nieruchomości, podejmując decyzje inwestorzy opierali się na stanowisku prezentowanym przez organy podatkowe w wydawanych interpretacjach indywidualnych prawa podatkowego, a także na orzecznictwie sądów administracyjnych.

Zarówno organy podatkowe, jak i sądy administracyjne, zgodnie wskazywały, że przeznaczenie terenu niezabudowanego należy ustalić w oparciu o 1) miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego, a w przypadku jego braku, w oparciu o 2) decyzję o warunkach zabudowy wydaną w odniesieniu do danego terenu.

Niestety, zabrakło jasnych i jednoznacznych wytycznych jak postąpić, jeśli dla danego terenu nie sporządzono ani miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego, ani decyzji o warunkach zabudowy. Część sądów i większość organów podatkowych nakazywała posłużyć się w takiej sytuacji studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego gminy, podczas gdy inne sądy uznawały, że należałoby jednak bazować na zapisach z ewidencji gruntów.

Problem okazał się na tyle istotny, że stał się przedmiotem rozważań Naczelnego Sądu Administracyjnego w składzie siedmiu sędziów (wyrok NSA z 17.01.2011 sygn. I FPS 8/10), który orzekł, że w sytuacji braku planu zagospodarowania przestrzennego lub decyzji o warunkach zabudowy terenu, dla podatkowej klasyfikacji terenu niezabudowanego wiążące są zapisy z ewidencji gruntów i budynków, a nie studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego gminy.

Uzasadnieniem takiego podejścia był fakt, że studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego nie jest źródłem prawa miejscowego i w związku z tym nie może wpływać na sytuację obywateli, ani tym bardziej nie może stanowić podstawy do ustalenia prawa do zwolnienia z podatku VAT. Jednocześnie NSA wskazał, że „aby prawidłowo implementować art. 12 ust. 3 Dyrektywy 2006/112/WE należy podjąć działania legislacyjne zmierzające do zdefiniowania w ustawie o VAT pojęć dostawy terenów budowlanych lub przeznaczonych pod zabudowę”.

Znowelizowane przepisy

Ministerstwo Finansów wzięło sobie radę NSA do serca i przygotowało projekt zmian w ustawie o VAT, obejmujący

Gdyby inwestor kupił nieruchomość błędnie zakwalifikowaną jako teren budowlany i uregulował fakturę wraz z wykazanym na niej podatkiem, wówczas w świetle obowiązujących przepisów odliczenie podatku VAT mogłoby zostać zakwestionowane m.in. wprowadzenie definicji terenów budowlanych. Po przejściu ścieżki legislacyjnej proponowane zmiany weszły w życie od kwietnia.

Zgodnie z obecnie obowiązującymi przepisami pod pojęciem terenów budowlanych rozumie się grunty przeznaczone pod zabudowę zgodnie z: 1) miejscowym planem zagospodarowania przestrzennego, a w przypadku braku takiego planu 2) zgodnie z decyzją o warunkach zabudowy i zagospodarowania terenu, o których mowa w przepisach o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym.

Jak wyjaśniono w uzasadnieniu do projektu zmian, celem wprowadzenia tej definicji było dostosowanie polskich przepisów do regulacji unijnych, jak również usunięcie istniejących rozbieżności interpretacyjnych.

Koniec wątpliwości?

Wprowadzenie definicji terenu budowlanego z pewnością poprawiło czytelność ustawy o VAT. Wkrótce po wejściu w życie nowych przepisów pojawiły się jednak także pierwsze wątpliwości.

Podatnicy zaczęli się zastanawiać jak postąpić w sytuacji, gdy w stosunku do terenu będącego przedmiotem transakcji nie został sporządzony miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego ani nie wydano decyzji o warunkach zabudowy i zagospodarowania terenu. Czy brak wymienionych dokumentów może być podstawą do uznania, że dany teren nie jest terenem budowlanym w świetle nowej definicji?

W interpretacji ogólnej z dnia 14 czerwca 2013 roku Minister Finansów wyjaśnił i potwierdził, że dostawa terenu niezabudowanego nieobjętego planem zagospodarowania przestrzennego lub decyzją o warunkach zabudowy i zagospodarowania terenu podlega zwolnieniu z podatku VAT (jako teren niespełniający ustawowej definicji terenu budowlanego).  Anna Szczepaniec, supervisor w TPA Horwath.

Małgorzata Nicewicz, konsultant w TPA Horwath

www.e-hotelarz.pl

45

Inwestycji Hotelowych

Sposobów finansowania inwestycji i wyposażenia w branży hotelarskiej jest wiele, a liczba produktów dostępnych na rynku – duża. W ostatnich latach popularne były różnego rodzaju fundusze z Unii Europejskiej, jednak z czasem, gdy wolumen funduszy malał, inwestorzy zaczęli poszukiwać innych rozwiązań. Do nich należy leasing.

Andżelika Borowska

K

redyt czy leasing – przed takim wyborem staje wielu właścicieli hoteli dokonujących wyboru finansowania. Odpowiedź brzmi: jedno i drugie – w zależności od przedmiotu finansowania, rodzaju inwestycji i kondycji finansowej samego inwestora. Leasingiem pożyczamy przedmiot, kredytem go nabywamy. Wyboru należy dokonać mądrze, biorąc pod uwagę zachowanie płynności w firmie i nie narażając się na ryzyko przeinwestowania. Nie zawsze mieć przedmiot na własność jest korzystnym rozwiązaniem. Z różnych względów często opłaca się go tylko użyczać od firmy leasingującej.

Firmy leasingowe zwracają uwagę na zdolność do spłaty leasingu bazując nie tylko na obrotach firmy, ale na jej rentowności i wypracowanym zysku. Dlatego bardzo ważne jest przygotowanie dokumentów, sprawdzenie czy uzyskany leasing nie zachwieje naszą kondycją finansową.

Co można wziąć w leasing? Wszystko

Nie każdy wie, jakie przedmioty może poddać leasingowaniu, a ta niewiedza prowadzi do tego, że cała gotówka zosta-

46

www.e-hotelarz.pl

je ulokowana w nowym zakupie. Po co jednak wydawać swoja gotówkę, skoro można ją zainwestować w co innego?

Leasingować można prawie każdy przedmiot będący środkiem trwałym, dla przykładu:  gastronomia (meble, piece, kuchenki mikrofalowe, urządzenia chłodnicze i inne elementy wyposażenia)  technologia (komputery, oprogramowanie, system parkingowy i inne elementy wyposażenia IT, monitoring, telewizory)  samochody (osobowe i dostawcze)  klimatyzacja (elementy możliwe do demontażu, najchętniej zewnętrzne skrzynki)  kotłownia (wyposażenie, piece i inne urządzenia)  pralnia (urządzenia i pościel)  meble biurowe

Jak wziąć w leasing?

Po wybraniu odpowiedniego wyposażenia i ilości, w jakiej ma być zamówione, prosimy sprzedawcę o wystawienie nam oferty cenowej lub faktury proforma. Oba dokumenty pozwolą ocenić koszt całej inwestycji i możliwość zdobycia finansowania. Pozwolą też na rozpoczęcie konkretnego procesu.

Bardzo ważną rzeczą jest również amortyzacja danego sprzętu, która pokaże nam okres, na jaki możemy uzyskać leasing. Wskaźnik ten również określa czas, w jakim dany sprzęt będzie mógł się zamortyzować w całości.

Po akceptacji wstępnych warunków następuję etap ubiegania się o finansowanie. Klient musi przygotować dokumenty rejestrowe i finansowe niezbędne do dalszego postępowania. Ich ilość uzależniona jest od procedur danej firmy, ale również od rodzaju sprzętu i kwoty całego zakupu.

Po otrzymaniu wszystkich danych należy wypełnić wniosek. Sprawdzony

i podpisany wniosek zostaje wysłany wraz z dokumentacją do „akceptacji ryzyka” przez firmę leasingową, gdzie zostaje poddany procesowaniu. Na tym etapie musimy czekać na decyzję analityków o przyznaniu finansowania (lub nieprzyznaniu). Może zdarzyć się i często się zdarza, że analityk w czasie procesowania będzie wymagał dodatkowych wyjaśnień lub dokumentów.

Po uzyskaniu pozytywnej decyzji klient otrzymuje informację o możliwości zakupu. Po podpisaniu umowy i wpłaceniu ustalonej opłaty wstępnej dostawca otrzymuje informację z zamówieniem na sprzęt. W momencie otrzymania sprzętu zostaje sporządzony protokół zdawczo-odbiorczy, który rozpoczyna rzeczywisty okres leasingowania. Od tego czasu co miesiąc klient uiszcza raty leasingowe za sfinansowany przedmiot w kwocie ustalonej w umowie.

oprócz uwolnienia gotówki

Oczywiście wielką korzyścią jest uwolniona gotówka, ale to nie jedyny atut leasingu. Dzięki tego typu finansowaniu nie musimy poprzestać na jednej małej inwestycji, nasz wachlarz pomysłów możemy rozszerzyć. Pomogą nam w tym dogodne raty rozłożone na dłuższy okres.

Oferty są bardzo elastyczne, każda umowa jest dostosowana do indywidualnych potrzeb inwestorów. Takie rozwiązanie powoduje bardzo małe obciążenie finansowe dla hotelarza. Jest to również czysty zysk podatkowy, ponieważ wszystkie raty leasingu stanowią koszt uzyskania przychodu. Najważ­ niejsze jednak jest rozszerzanie swoich usług i możliwość podążania za nową technologią.

Nie każda firma leasingowa ze względu na swoją specyfikę działania podejmie się każdej transakcji. Są firmy, które

fot. pixabay

abc

finansują tylko samochody, inne sprzęt, a jeszcze inne – oprogramowanie.

Rozłożenie inwestycji na kilka firm leasingowych pozwoli nam uzyskać większe możliwość finansowe i dobrać najlepsze warunki dla siebie.

Najczęstsze pytania

Po podpisaniu umowy często czeka się tygodniami na zamówiony sprzęt.

Co z płatnościami w tym czasie?

Oczywiście nie jesteśmy obciążani ratami leasingowymi przez czas, kiedy nie korzystamy ze sprzętu.

Po podpisaniu umowy i uiszczeniu tzw. wpłaty wstępnej oczekujemy na zamówiony sprzęt. Okres leasingu zaczyna się z chwilą odebrania zamówienia i podpisania protokołu zdawczo-odbiorczego.

Od tego momentu obowiązuje nas regulowanie przyznanych rat leasingowych.

A M A L K E

Jak leasing wpływa na naszą zdolność kredytową, gdy nie wszystkie inwestycje będzie można sfinansować w ten sposób i trzeba będzie wziąć kredyt? Leasing nie obciąża naszej zdolności kredytowej, co oznacza, że nie powoduje wzrostu zadłużenia korzystającego.

R

Wielką korzyścią jest uwolniona gotówka, ale to nie jedyny atut leasingu. Jest to również czysty zysk podatkowy, ponieważ wszystkie raty leasingu stanowią koszt uzyskania przychodu

Co w przypadku wystąpienia kłopotów z płatnościami rat? Firmy leasingowe wychodząc naprzeciw klientowi pozwalając na przeniesienie praw i obowiązków wynikających z umowy na inny podmiot, tzw. cesję umowy leasingowej.

Jest to bardzo dogodne rozwiązanie dla osób, które borykałyby się z tego typu trudnościami.

Warto jednak zaznaczyć, że nie opłaca się czekać na ostatnią chwilę. W sytuacji opóźnienia w płatności należy złożyć pismo i być w kontakcie z firmą leasingową. Czasami okazuje się, że firmy bardzo szybko wszczynają postępowanie windykacyjne.

Co z zabezpieczeniem przeznaczonym pod leasing? Nie każdy chce zastawiać swój majątek typu dom, działka, samochód. Zabezpieczeniem w większości przypadków jest – uwaga! – sam przedmiot umowy leasingu. Czasem zdarza się jednak, że z uwagi na specyfikę sprzętu (trudno zbywalny), kondycję finansową leasingobiorcy lub wysoką kwotę zakupu firmy mogą wymagać dodatkowych zabezpieczeń.

To najbardziej podstawowe kwestie związane z szerokim zakresem pojęcia leasingu w hotelarstwie i wykorzystywania go w swojej działalności. Ale na pewno warto je rozszerzyć o takie kwestie jak: jaki rodzaj leasingu będzie odpowiedni – leasing operacyjny czy finansowy? jak dokonywać wyboru instytucji leasingowych? skąd wiedzieć, które firmy preferują przedmioty interesujących nas zakupów? jak należy czytać umowy leasingowe? jak przygotować dokumenty do leasingu czy jak spowodować, że otrzymamy finansowanie na dobrych warunkach?  Andżelika Borowska. Prezes zarządu firmy Operator Leasingowy

CHCESZ UNIKNĄĆ STRAT? ZAOSZCZĘDZIĆ?

CHCESZ WIĘCEJ ZA MNIEJ? SPRASUJ ODPADY. WYWOŻENIE MAŁYCH GABARYTOWO, ALE CIĘŻSZYCH ODPADÓW NAPRAWDĘ SIĘ OPŁACA Odpady z produkcji są problemem każdego hotelu, restauracji i kawiarni. I tych małych i tych większych.

Wywożenie dużych gabarytowo odpadów wiąże się z większymi kosztami i dodatkową pracą. Można je znacznie obniżyć, stosując specjalne prasy pneumatyczne do odpadów. Zajmują niewiele miejsca, a pozwolą na większe oszczędności – pieniędzy, czasu i miejsca.

80 PROC. MNIEJ ODPADÓW Prasa pneumatyczna Miltek może mieć doskonałe zastosowanie w hotelach, restauracjach i kawiarniach. Unikatowa metoda, polegająca na stałym prasowaniu przy wykorzystaniu sprężonego powietrza, pozwala na zmniejszenie objętości odpadów nawet o 80 proc. Z drugiej strony, dzięki bliskiej współpracy z liderami rynku przetwarzania odpadów, Mil-tek pomaga w uzyskaniu najwyższych cen na sprasowane odpady, a więc rośnie przychód z tytułu ich sprzedaży.

LICZBY, LICZBY, LICZBY Zastosowane w prasach Mil-tek kompresory mały i średni mają silniki o mocy 0,75 kW, 220 V, 50 MHz i cechują się niskim zużyciem energii. Dodatkowo, pneumatyczne urządzenia pozbawione są układów mechanicznych i elektrycznych. Pozwala to na wieloletnią eksploatację przy minimalnym serwisie. Pneumatyka tych urządzeń wyprzedza prasy hydrauliczne nie tylko pod względem techniki, ale również ceny: są one średnio o 15 proc. tańsze od pras hydraulicznych.

Zastosowanie prasy X-Press w hotelach, restauracjach i kawiarniach zredukuje objętość odpadów nawet o 90%.

To się po prostu opłaca!

Prasy firmy Mil-tek spełniają wszystkie unijne normy (atesty CE&GS).

Mil-tek Polska Sp. z o.o.

01-485 Warszawa, ul. Radiowa 24 tel. 22 666 96 86, fax 22 666 97 89 tel. kom. 693 365 053 e-mail: tz@miltek.pl

www.miltek.pl Jeżeli jesteśmy w stanie otworzyć klapę zwykłego śmietnika i wrzucić do niego odpad, to obsługa pras Mil-tek nie powinna stwarzać problemu.

abc

Inwestycji Hotelowych

Hotelarz odpowiada

za rzeczy gości

Anna Dynek

N

ależy mieć świadomość, że takie zwyczajowe zapisy stoją w sprzeczności z regulacjami Kodeksu cywilnego (Tytuł XXIX. Odpowiedzialność, prawo zastawu i przedawnienie roszczeń utrzymujących hotele i podobne zakłady. Artykuły 846-852) oraz z przyjętą przez Polskę Konwencją o odpowiedzialności osób utrzymujących hotele za rzeczy wniesione przez gości hotelowych (Dziennik Ustaw 1999 r., nr 22, pozycja 197), której sygnatariuszami są rządy państw członkowskich Rady Europy.

Odpowiedzialność od wejścia do hotelu

Co do zasady, hotel (i inne obiekty świadczące usługi noclegowe) jest odpowiedzialny za utratę lub uszkodzenie rzeczy wniesionych przez osobę korzystającą z usług hotelowych. Odpowiedzialność

48

www.e-hotelarz.pl

Wina gościa czy siła wyższa?

Wina gościa zwalnia prowadzącego hotel od odpowiedzialności, jeżeli stanowi wyłączną przyczynę szkody, np. rzecz zostanie ukradziona z pokoju, w którym gość zostawił otwarty balkon. Siła wyższa jako przesłanka wyłączająca odpowiedzialność hotelu jest zjawiskiem zewnętrznym, nadzwyczajnym, któremu nie można przy dołożeniu normalnych środków zapobiec. Będą to zatem różnego rodzaju zjawiska atmosferyczne, zamieszki, klęski żywiołowe. Natomiast za zdarzenia siły wyższej nie może być uznana kradzież mienia gościa, awarie wind, instalacji elektrycznych, kanalizacyjnych czy urządzeń klimatyzacyjnych. W odniesieniu natomiast do właściwości rzeczy wniesionych, każdorazowo konieczna będzie ocena, czy można obiektywnie stwierdzić, że szkoda w rzeczy wniesionej nastąpiłaby niezależnie od tego, gdzie i w jakich okolicznościach byłaby ona przechowywana.

Jeśli prowadzący hotel wykaże, że tak, należy uznać to za wystarczające do zwolnienia go z odpowiedzialności.

Do jakiej sumy odpowiada hotel?

Odpowiedzialność odszkodowawcza hotelu za rzeczy wniesione przez gości hotelowych została również ograniczona kwotowo i nie może być względem jednego gościa wyższa niż stukrotność należności za jedną dobę dostarczonej mu usługi noclegowej.

Jednakże odpowiedzialność za jedną rzecz nie może przekraczać pięćdziesięciokrotnej wysokości tej należności. Taka regulacja

fot. pixabay

„Hotel nie ponosi odpowiedzialności za rzeczy pozostawione przez gości w pokojach” – takie zapisy można spotkać w regulaminach wielu hoteli i innych obiektów noclegowych, które próbują w ten sposób wyłączyć swoją odpowiedzialność za zniszczenie lub kradzież rzeczy wniesionych przez gościa. Taki zapis z reguły wystarczy, żeby nieświadomy swoich praw klient zaniechał dochodzenia roszczeń wobec hotelu. Ale czasami trafia się gość, który zna prawo…

ta powstaje już z chwilą, gdy gość hotelowy wniesie rzecz na teren hotelu, chociaż niekoniecznie musi ona znajdować się w jego pokoju, lub w momencie, gdy rzecz ta została powierzona osobom pracującym w hotelu lub złożona w miejscu przez nie wskazanym.

Uznanie rzeczy za wniesioną nie jest zatem uzależnione od zawarcia umowy o świadczenie usług hotelowych, ponieważ wystarczy, jeżeli przyzwolenie na wniesienie rzeczy do obiektu wyrazi prowadzący hotel lub jego personel.

Z kategorii rzeczy, za których pozostawienie na terenie obiektu hotel będzie ponosił odpowiedzialność, zostały wyłączone pojazdy mechaniczne, przedmioty znajdujące się w tych pojazdach oraz zwierzęta. Zatem w przypadku kradzieży samochodu z parkingu hotel nie będzie ponosił odpowiedzialności, chyba że wcześniej zostanie zawarta oddzielna umowa w tym zakresie, np. umowa przechowania. Za rzeczy pozostawione przez gościa hotel odpowiada więc na zasadzie ryzyka, jednak w szczególnych okolicznościach odpowiedzialność taka może zostać wyłączona. Stanie się tak, jeżeli do uszkodzenia, zniszczenia lub utraty rzeczy doszło na skutek działania gościa hotelowego (lub osoby, które mu towarzyszyły, były u niego zatrudnione albo go odwiedzały), wskutek siły wyższej lub ze względu na właściwości rzeczy.

wydaje się racjonalnym kompromisem między ochroną prowadzącego hotel przed nieograniczoną odpowiedzialnością a koniecznością przyjęcia przez gościa odpowiedzialności za pozostawianie bez opieki przedmiotów o znacznej wartości. Powyższe ograniczenia odpowiedzialności prowadzącego hotel nie mają zastosowania w przypadkach, gdy rzeczy należące do gościa hotelowego zostały przyjęte na przechowanie albo hotel odmówił ich przyjęcia, mimo że był do tego zobowiązany. Ograniczenia w zakresie wysokości odszkodowania nie mają również zastosowania w wypadku, gdy szkoda wynikła z winy umyślnej lub rażącego niedbalstwa prowadzącego hotel lub pracownika hotelu, np. na skutek celowego zniszczenia rzeczy należących do gościa hotelowego przez pracownika hotelu.

Należy również pamiętać, iż roszczenia o naprawienie szkody wynikłej z utraty lub uszkodzenia rzeczy wniesionych do hotelu przedawniają się z upływem sześciu miesięcy od dnia, w którym gość dowiedział się o szkodzie, a w każdym razie z upływem roku od dnia, w którym gość przestał korzystać z usług hotelu.

Regulamin nic nie zmienia

Zasady odpowiedzialności odszkodowawczej prowadzącego hotel nie mogą zostać ograniczone albo wyłączone w drodze umowy z gościem hotelowym ani w formie regulaminu bądź zasad korzystania z hotelu. Obowiązują one nie tylko w Polsce.

Na mocy Konwencji o odpowiedzialności osób utrzymujących hotele za rzeczy wniesione przez gości hotelowych z bardzo zbliżonymi regulacjami można spotkać się w większości państwach europejskich.

W konsekwencji tym ważniejsza wydaje się świadomość istnienia tych regulacji po stronie prowadzących hotele, w szczególności z punktu widzenia możliwości prawnej obrony przed roszczeniami gości poprzez wykazywanie zaistnienia przesłanek wyłączających odpowiedzialność czy też podniesienie zarzutu przedawnienia. Choć nie jest możliwe przewidzenie wszystkich okoliczności, które prowadzić będą do powstania odpowiedzialności, to jednak istnieje możliwość wcześniejszego wyeliminowania przynajmniej części ryzyk poprzez podjęcie odpowiednich działań organizacyjnych i prawnych prowadzących do ograniczenia prawdopodobieństwa powstania szkody w rzeczach pozostawionych przez gości. A im mniej takich szkód, tym więcej zadowolonych gości. I tym mniejsze koszty przeznaczane na wydatki procesowe. 

A M A L K E R

Zasady odpowiedzialności hotelarzy za zagubienie, zniszczenie lub kradzież rzeczy gościa określa Kodeks cywilny (art.

846–852) oraz Konwencja o odpowiedzialności osób utrzymujących hotele za rzeczy wniesione przez gości hotelowych (Dz. U. 1999 r. nr 22, poz. 197)

abc

Inwestycji Hotelowych

Design

hotelowego pokoju Jednym z najważniejszych czynników decydujących o kategoryzacji hotelu jest powierzchnia pokoi. W przypadku hoteli 3-, 4- i 5-gwiazdkowych to odpowiednio 10, 12 i 14 mkw. dla pokoi jednoosobowych oraz 14, 16 i 18 mkw. dla pokoi dwuosobowych. Przepisy określają także stan obowiązkowego wyposażenia pokoi oraz wspólnych przestrzeni hotelowych.

Joanna Barańska-Woźny

N

ormy te zawarte są w Rozporządzeniu Ministra Gospodarki z 19 sierpnia 2004 r. w sprawie obiektów hotelarskich i innych obiektów, w których są świadczone usługi hotelarskie, ze zmianami Ministra Sportu i Turystyki z 16 listopada 2011 r. Zgodność projektu z przepisami już na etapie szkicu pozwala uniknąć w kolejnych etapach kosztownych korekt związanych z przeprojektowywaniem przestrzeni lub jeszcze bardziej kosztownych zmian w trakcie budowy albo tuż po jej zakończeniu.

Proces projektowania

Projektując pokoje hotelowe należy przede wszystkim pamiętać o ich funkcjonalności oraz standaryzacji.

Odpowiednio zaprojektowana oraz zorganizowana przestrzeń pozwoli na szeroki zakres aranżacji wnętrz, a co za tym idzie na większą swobodę oraz efektywniejsze wykorzystanie materiałów, mebli czy innych akcesoriów. Standaryzacja oraz odpowiednie zaplanowanie przestrzeni pozwalają także zmniejszyć koszty związane z wystrojem. Trzeba pamiętać przy tym o zachowaniu takich podstawowych norm jak np. wielkość łóżek. Niezależnie od gwiazdkowego standardu, łóżko w pokoju jednoosobowym powinno mieć wymiary co najmniej, 90x200 cm, natomiast w pokoju dwuosobowym 140x200 cm.

Każdy pokój musi być wyposażony w stolik nocny lub półkę umieszczoną przy każdym miejscu spania. Ponadto musi się w nim znaleźć stół względnie biurko oraz mebel służący do odłożenia bagażu – bagażnik.

W hotelach 3-gwiazdkowych i o wyższym standardzie do dyspozycji gościa powinna znajdować się szafa z trzema wieszakami. Wnętrze powinno być rozplanowane w taki sposób, aby przestrzeń komunikacyjna umożliwiała poruszanie się po pokoju z bagażem. W trakcie projektowania należy pamiętać o tym, aby pomieszczenia posiadały odpowied-

50

www.e-hotelarz.pl

ni poziom nasłonecznienia, co z kolei wiąże się ze świadomym projektowaniem bryły.

Projektując wnętrze hotelowe szczególną uwagę należy zwrócić także na łazienkę. Jej aranżacja powinna korespondować z wystrojem pokoju. W wyposażeniu muszą znaleźć się meble, które umożliwią gościom swobodne pozostawienie kosmetyków oraz akcesoriów. Duże lustro z odpowiednim oświetleniem będzie zawsze przydatne przed wieczornym wyjściem, a dodatkowo optycznie powiększy pomieszczenie.

Jeśli chodzi natomiast o kwestie techniczne, w trakcie projektowania musimy pamiętać, aby drzwi łazienki nie wychodziły na drzwi wejściowe, przeciwna sytuacja może budzić dyskomfort oraz skrępowanie gości.

Hotelowe trendy

Hotel to przestrzeń bardzo specyficzna – dla jednych jest przystankiem, miejscem chwilowego pobytu, dla innych może stanowić ekwiwalent domu. W świetle tego drugiego, celem nadrzędnym dla projektanta staje się stworzenie miejsca posiadającego charakterystyczny i oryginalny klimat miejsca z duszą. Takie założenie wyklucza możliwość powielania utartych wzorców i przebrzmiałych trendów. Należy zaznaczyć, że stworzenie przytulnej, komfortowej przestrzeni hotelowej nie jest równoznaczne z zaprojektowaniem przestrzeni „przeładowanej”. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem wydaje się aranżacja w klimacie minimalistycznej surowej elegancji, grającej na detalach.

Minimalizm wymaga jednak umiaru. Wnętrza nazbyt oszczędne w formie mogą wywoływać uczucia wyobcowania, nieprzyjemnego chłodu, a co za tym idzie mogą być niechętnie odwiedzane przez gości.

Warto jednak zauważyć, że niezależnie od tego, czy zdecydujemy się na aranżację głęboko stylizowaną czy nowoczesną, możemy mieć pewność, że każdy gość zauważy rękę profesjonalnego projektanta, który nie tylko nada wnętrzu określonego charakteru, ale uczyni je funkcjonalnym i zadba o spójność detali.

Inwestycja w dobry design zaowocuje zadowoleniem gościa, który może być pozytywnie zaskoczony tym, jak odnajduje się w przemyślanej i dopracowanej przestrzeni pokoju hotelowego. Warto wspomnieć także o częstej współpracy, jaką dyrektorzy hoteli podejmują z artystami, których dzieła zdobią hole, recepcję oraz inne wspólne przestrzenie hotelowe. Taka współpraca także powinna odbywać się pod nadzorem projektanta, który dopilnuje, aby koncepcja wystroju wnętrza była spójna ze sztuką, która będzie w nim gościła.

buduj hotel

Trzeba pamiętać o zachowaniu takich podstawowych norm jak np. wielkość łóżek. Niezależnie od gwiazdkowego standardu, łóżko w pokoju jednoosobowym powinno mieć wymiary co najmniej 90x200 cm, natomiast w pokoju dwuosobowym 140x200 cm Aby zatrzeć wrażenie powtarzalności pokoi, coraz częściej stosuje się praktykę polegającą na aranżacji wnętrz w różnych stylach, nadając każdemu z nich indywidualny i niepowtarzalny charakter. Tak zaprojektowane hotele wychodzą naprzeciw oczekiwaniom coraz bardziej świadomego gościa, który może samodzielnie zdecydować, w jakiej estetyce odnajdzie się najlepiej, a co najważniejsze nie będzie musiał udawać się po to do konkurencji.

Z drugiej strony pobyt w takim apartamencie lub pokoju może stać się ciekawym doświadczeniem, w trakcie którego sprawdzi, w jakim wnętrzu czuje się najlepiej. Ponieważ wystroju swojego domu nie zmieniamy często, to właśnie podczas kolejnej wizyty w hotelu gość ma możliwość wyboru innego pokoju i sprawdzenia jak czuje się w stylistyce wcześniej mu nieznanej. Jest to z pewnością atrakcyjne doświadczenie i może stać się skutecznym sposobem na wyróżnienie się pośród ofert konkurencji.

Wykorzystanie energii odnawialnej poprzez montowanie ogniw fotowoltaicznych i elektrowni wiatrowych znacznie ograniczy wydatki ponoszone na rzecz energii elektrycznej.

Zastosowanie najnowszych materiałów budowlanych, rozwiązań zaczerpniętych z domów pasywnych oraz nowych technologii, takich jak wentylacja z rekuperacją czy inteligentne systemy sterowania budynkiem, ograniczą koszty ogrzewania, wentylacji oraz klimatyzacji. Jest więc bardzo prawdopodobne, iż różnica w koszcie budowy zwróci się w krótkim czasie i będzie procentować przez kolejne lata, dając wymierne korzyści dla właściciela hotelu oraz gości.

Zbudowanie hotelu ekologicznego to z ekonomicznego punktu widzenia świetne posunięcie inwestycyjne – zwiększa wartość nieruchomości, podnosi atrakcyjność wynajmowanych powierzchni, a także optymalizuje koszty utrzymania.

Kolejnym korzystnym wymiarem budowania hotelu zgodnie z ideą zrównoważonego, ekologicznego budownictwa jest pozytywny wizerunek, który się z tym wiąże. Biorąc pod uwagę aktualne trendy i nastroje, proekologiczny wizerunek przyciągnie gości, którzy cenią sobie troskę o środowisko naturalne i sami poszukują miejsc, które zostały stworzone w myśl tej idei. Dr hab. Joanna Barańska-Woźny.

Prowadzi pracownię projektową Aneks Studio w Poznaniu.

Wykłada na poznańskim Uniwersytecie Artystycznym R

E

K

L

A

Ekologiczne projektowanie

Zyskującym na popularności trendem jest w ostatnim czasie ekologiczne budownictwo. Coraz więcej osób z coraz większą świadomością podchodzi do kwestii wpływu człowieka na środowisko naturalne. To aspekt, o którym również warto pamiętać, decydując się na projekt nowej przestrzeni hotelowej, tym bardziej, że zazielenianie budynków i terenów przylegających, stosowanie materiałów budowlanych przyjaznych środowisku, technologii zmniejszających zużycie energii i wody oraz innych rozwiązań minimalizujących szkodliwy wpływ na środowisko naturalne, staje się coraz bardziej powszechne.

Zastosowanie takich rozwiązań ma wiele pozytywnych stron i zasadniczo jeden minus, którym jest cena. Materiały budulcowe oraz rozwiązania ekologiczne są droższe od ich standardowych odpowiedników. Z drugiej strony jednak tego rodzaju budownictwo wpływa na dalsze koszty eksploatacji hotelu – zarówno stałe jak i zmienne. Korzyści ekonomiczne, jakie niesie za sobą zrównoważone budownictwo to oszczędności związane z redukcją zużycia energii elektrycznej i wody, redukcja odpadów oraz poziomu hałasu. Warto zatem rozważyć, czy początkowe wyższe koszty budowy nie są ostatecznie przemyślaną oszczędnością, zwłaszcza, że istnieje wiele rozwiązań, dzięki którym możemy to osiągnąć. www.e-hotelarz.pl

M

A

Inwestycji Hotelowych

abc

Nowoczesne media w hotelu Ida Siotkin

C

zasy, w których hotel mógł pozwolić sobie na oddanie w ręce gości niewielkiego telewizora z pakietem podstawowych programów, typu Jedynka, Dwójka, Polsat i TVN, odchodzą w niepamięć. Już podczas planowania wyjazdu i przeglądania galerii zdjęć goście zwracają uwagę na każdy detal oferty. Ich ocenie podlega nie tylko koszt pobytu, estetyczne urządzenie pokoju i bogaty bufet śniadaniowy, ale też wszystkie czynniki mające wpływ na komfort pobytu w obiekcie.

W erze mediów społecznościowych dodatkowym czynnikiem pomagającym podjąć decyzję, w jakim hotelu się zatrzymać, stają się opinie innych użytkowników zamieszczone chociażby w serwisach booking.com czy tripadvisor. com. Użytkownicy tych portali są bezlitośni. Wytkną każde niedopatrzenie, każdą niezgodność z ofertą czy własnymi oczekiwaniami wobec hotelu.

Co zrobić, by sprostać rosnącym oczekiwaniom gości? Jak zaprojektować nowoczesną telewizję, a raczej nowoczesne usługi multimedialne, by móc dopasować je do różniących się potrzeb klientów.

Ten sam gość – różne potrzeby

W marketingu od kilku lat zmienia się pojęcie targetowania.

Wszechobecna do niedawna demografia ustępuje miejsca targetowaniu behawioralnemu. Podobne podejście należy przyjąć projektując usługi dla gości hotelowych.

Zupełnie inne potrzeby będzie miał podczas pobytu dyrektor małej spółki, który zatrzymał się w hotelu w celach biznesowych, niż ten sam dyrektor, który zatrzymał się w hotelu podczas rodzinnego urlopu z dwójką dzieci. Różnić się będą także jego oczekiwania związane z dostępnością

52

www.e-hotelarz.pl

mediów. Prawdopodobnie podczas wyjazdu służbowego chętniej skorzysta on z programów informacyjnych, dostępu do notowań giełdowych czy odprężającego filmu akcji wieczorem. Podczas rodzinnej wycieczki z radością powita dostęp do kanałów dla dzieci, gier czy programów edukacyjnych.

Aby dostarczać nowoczesnych rozwiązań, trzeba zmienić sposób myślenia o telewizji i usługach multimedialnych w hotelu.

Jak zacząć zmieniać telewizję

Każdy moment jest dobry by unowocześnić usługi w obiekcie. Na rynku funkcjonują firmy zajmujące się projektowaniem i wdrażaniem telewizji i usług multimedialnych dla branży hotelarskiej. Najlepszym momentem na podjęcie współpracy z taką firmą jest… etap projektowania obiektu.

Spora część inwestorów traktuje montaż telewizji jako etap wykończenia wnętrz, tuż przed oddaniem obiektu gościom.

Dużo łatwiej jest jednak zaprojektować i wdrożyć najbardziej efektywne rozwiązania, kiedy projektuje się je już na etapie wznoszenia ścian i kładzenia kabli. Wtedy rozwiązania mogą być tańsze i lepiej zintegrowane, można ocenić np. jakiego typu instalacje zamontować, którędy je poprowadzić, w którym miejscu zamontować gniazda końcowe. Pozwoli to uniknąć kosztownych poprawek na etapie późniejszego montażu.

Jeśli hotel posiada już telewizję, ale chce ją zmodernizować, dobrze skonsultować się z dostawcą przed rozpoczęciem samodzielnej wymiany sprzętu i urządzeń. Może się okazać, że lepszym rozwiązaniem będzie np. dzierżawa niż samodzielny zakup nowych telewizorów. Dostawcy telewizji często współpracują z producentami sprzętu RTV i są w stanie zaoferować lepsze stawki za sprzęt niż te, które hotel wynegocjuje samodzielnie.

Telewizor nie tylko w pokoju

Projektując telewizję w hotelu warto pamiętać, że telewizory powinny się znaleźć nie tylko w pokojach, ale też w innych częściach obiektu. Przykładowo, hotel, który dysponuje 50 pokojami i salą konferencyjną, powinien uwzględnić telewizor LED w każdym pokoju, do tego 2-3 telewizory zapasowe, które stale będą przechowywane w magazynie, by w razie awarii móc szybko dokonać wymiany. Duży telewizor powi-

fot. pixabay

Zmieniający się i stale rozwijający rynek usług multimedialnych stwarza nowe wyzwania dla branży hotelarskiej.

Z jednej strony goście hotelowi coraz częściej przyjeżdżają z własnym laptopem lub tabletem i pakietem usług, z drugiej – stawiają coraz większe wymagania usługom dostępnym w hotelu.

buduj hotel

nien się znaleźć w holu – goście, którzy czekają na zameldowanie lub oczekują na taksówkę, mogą obejrzeć reklamy hotelu (np. oferty restauracji, SPA, informacje o promocjach i zniżkach itp.) lub też zrelaksować się oglądając kanał muzyczny. Dodatkowy, drugi telewizor, może pełnić w holu funkcję informacyjną, np. wyświetlając agendę konferencji, dane o prelegentach itp.

Telewizory powinny być zamontowane na stałe do ścian.

Niewielka inwestycja w specjalne uchwyty pozwoli zaoszczędzić miejsce np. na blacie recepcji i uchroni sprzęt przed uszkodzeniem. Należy też pamiętać o wybraniu odpowiedniej wysokości na zamontowanie sprzętu, tak by obraz był dobrze widoczny dla gości.

Kolejne telewizory mogą się znaleźć w hotelowej restauracji, siłowni czy SPA. Duży telewizor zamontowany w barze na pewno pomoże zwiększyć obroty podczas transmisji imprez sportowych czy popularnych programów.

Więcej niż telewizja

Potrzeby gości hotelowych zmieniają się bardzo szybko, ale też oferta usług multimedialnych stale się rozwija. W tej chwili hotele mogą zaoferować gościom pakiety tematyczne programów, bogatą ofertę filmów w VoD, muzykę (np. różnorodne radia internetowe) czy informacje lokalne, np. pogodę. Można stworzyć oferty zarówno dla gości spragnionych rozrywki, jak i informacji, dla gości podróżujących służbowo, jak i tych korzystających z pobytów rodzinnych, np. pakiety usług przeznaczonych dla dzieci, takie jak VoD dla najmłodszych. A zwiększanie wygody małego gościa w hotelu to priorytet w coraz większej liczbie obiektów, gdyż zadowolone dzieci to zadowoleni rodzice.

Nowoczesna telewizja hotelowa to jednak coś więcej niż dostarczenie gościom usług, z których na co dzień korzystają oni w domu. To także niepowtarzalna możliwość interakcji z osobami przebywającymi w hotelu. Budowanie relacji można rozpocząć już w chwili przekroczenia przez gościa progu pokoju. Spersonalizowane powitanie na ekranie telewizora może stać się wstępem do zaprezentowania oferty z hotelowego SPA, menu i zdjęć potraw w restauracji czy ciekawych atrakcji turystycznych w okolicy.

Wdrożenie dobrego systemu hotelowego zamienia telewizor w wirtualnego asystenta, który umożliwia np. zarezerwowanie dań z restauracji, zabiegów kosmetycznych, room service’u czy taksówki. Dzięki współpracy z dostawcami i integrowaniu systemu telewizji z innymi usługami możliwe jest za pomocą telewizora sterowanie klimatyzacją, roletami itp. Stale rozwijające się technologie pozwalają zamienić telewizję hotelową w niezwykłą maszynerię, która na wielu płaszczyznach pomoże gościowi jeszcze wygodniej poczuć się w pokoju. Najważniejsze jednak jest, by nowoczesne rozwiązania szły w parze z prostym i intuicyjnym korzystaniem z pilota i telewizora. Gość nie ma czasu ani chęci uczyć się skomplikowanej obsługi. Jeśli będzie ona zbyt trudna, to prędzej zrezygnuje, niż poświęci czas i energię na wgłębianie się w hotelową telewizję.

Na co warto zwrócić uwagę wybierając telewizory do hotelu?

Najnowsze systemy telewizji hotelowej (także te prostsze, nieobejmujące usług interaktywnych, a jedynie dostęp do kanałów telewizyjnych) nie wymagają tzw. telewizorów systemowych, które były niezbędne jeszcze kilka lat temu. Takie telewizory były specjalnie przygotowywane przez producentów i były kilkakrotnie droższe od zwykłych. Wybierając telewizory warto zwrócić uwagę na ich klasę energetyczną i pobór prądu. Najbardziej ekonomiczne telewizory to te wykorzystujące technologię LED. Obecnie oferowane telewizory na rynku posiadają szereg przydatnych funkcji, m.in. specjalną funkcję hotelową.

Uniemożliwia ona samodzielne przeprogramowywanie kanałów (goście często sami próbują znaleźć inne kanały niż oferowane), a możliwość kopiowania ustawień przez USB skróci znacząco czas wprowadzania zmian w liście kanałów.

Wybierając telewizory do hotelu nie należy kierować się jedynie ceną. Lepiej wybrać sprawdzoną markę, która nie zacznie się psuć jeszcze podczas okresu gwarancyjnego. Sprawdzają się popularni producenci, m.in. Samsung, Philips, LG, dobrym stosunkiem jakości do ceny mogą pochwalić się telewizory marki TCL/Thomson, wybiera je coraz większa liczba hoteli.

W standardowym pokoju hotelowym optymalnym rozwiązaniem jest ekran o przekątnej od 22 do 32 cali. Trend ten jednak

Spora część inwestorów traktuje montaż telewizji jako etap wykończenia wnętrz, tuż przed oddaniem obiektu do użytku. Dużo łatwiej jest jednak zaprojektować i wdrożyć najbardziej efektywne rozwiązania, kiedy projektuje się je już na etapie wznoszenia ścian i kładzenia kabli się zmienia i idzie w kierunku powiększania do 40-50 cali i ekranów bezramkowych. W zależności od fantazji architekta projektującego hotelowe wnętrza telewizor może mieć kolor biały, srebrny, a nawet różowy lub niebieski. Kilka lat temu, szczególnie w hotelowych siłowniach i barach, pojawiły się telewizory w kształcie piłek lub wielkich jabłek. Najbezpieczniej jednak postawić na klasyczną czerń. Odbiornik w takim kolorze pozostanie „na topie” przez wiele lat, niezależnie od zmiany wystroju wnętrz. Ida Siotkin. Dyrektor handlowy spółki Media Hotel

www.e-hotelarz.pl

53

abc

Inwestycji Hotelowych

Technologie

w odpowiedzi na wyzwania branży hotelarskiej Branża hotelarska podlega dynamicznym zmianom.

Obserwując poczynania konkurencji i działając w niestabilnym środowisku biznesowym, hotelarze zdają sobie sprawę, że aby utrzymać i wzmocnić pozycję rynkową, muszą połączyć procesy biznesowe z nowoczesnymi technologiami. Pozwoli im to usprawnić funkcjonowanie firmy, zwiększyć zyski z prowadzonej działalności oraz obniżyć koszty operacyjne.

Iwona Białobrzycka

N

owoczesne technologie umożliwiają hotelarzom kompleksowe świadczenie usług na wysokim poziomie, generowanie dodatkowych przychodów oraz natychmiastowe reagowanie w przypadku zmian rynkowych, nowych trendów czy pojawiających się potrzeb klientów. Obecnie na rynku dostępnych jest wiele rozwiązań systemowych przeznaczonych specjalnie dla branży hotelarskiej.

Nowoczesne technologie kluczem do sukcesu

Dobre rozwiązanie powinno oferować jedną spójną bazę danych i łączyć systemy centralnej rezerwacji, zarządzania hotelem oraz globalnej dystrybucji. Taka w pełni zintegrowana platforma umożliwia efektywną obsługę wielu obiektów należących do sieci, dostarczając hotelarzom spójny obraz prowadzonej działalności. Dzięki temu mogą oni usprawniać funkcjonowanie poszczególnych obszarów biznesowych oraz stale podnosić poziom obsługi klientów.

Działalność hotelu i sieci hotelowej wiąże się z ciągłą weryfikacją procesów zachodzących we wszystkich obszarach, takich jak szkolenia, rekrutacja, zakupy, gastronomia, sprzątanie, administracja, utrzymanie obiektów, a także marketing, komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna, IT, polityka cenowa, rezerwacja, dystrybucja, eksploatacja obiektów rekreacyjnych czy zarządzanie informacją i przestrzenią handlową. Wszystkie te obszary muszą sprawnie funkcjonować aby zapewnić

54

www.e-hotelarz.pl

ciągłość działania hotelu, odpowiednią jakość obsługi i wartość marki, a to można osiągnąć tylko dzięki wykorzystaniu odpowiednich technologii informatycznych.

Nieodzowne stały się systemy do zarządzania obiektami, obsługi punktów sprzedaży, rozwiązania typu back-office do księgowania czy aplikacja biznesowa CRM. Muszą być one niezawodne w działaniu i łatwe w obsłudze, a także elastyczne i skalowalne, aby wspierać markę w jej rozwoju i zwiększaniu konkurencyjności. Powinny również zapewniać bezpieczeństwo danych oraz łatwo integrować się z innymi rozwiązaniami funkcjonującymi już w hotelu, aby nie zakłócać jego codziennej działalności.

Ze względu na obecną różnorodność kanałów sprzedaży muszą one też oferować możliwość dystrybucji oferty poprzez jedno narzędzie do wielu kanałów jednocześnie. W dzisiejszych czasach bowiem oferta hotelu powinna być dostępna w GDS-ach, internetowych biurach podróży, wyszukiwarkach czy mediach społecznościowych.

Największe wyzwania dla branży hotelarskiej

Obecnie hotelarze muszą sprostać wielu wyzwaniom związanym ze zmieniającymi się oczekiwaniami gości. Ich wymagania dotyczą nie tylko oferty hoteli oraz zawartości merytorycznej i obsługi hotelowych witryn internetowych.

Personalizacja oferty to kolejny wyróżnik umożliwiający hotelarzom utrzymanie się na konkurencyjnym rynku.

Hotele odchodzą od tradycyjnej segmentacji klientów w kierunku indywidualizacji ofert dla poszczególnych gości zgodnie z ich preferencjami. W ofercie pojedynczych obiektów i sieci znaleźć można złożone pakiety usług spełniające nawet najbardziej wyrafinowane oczekiwania klienta. Nie byłoby to możliwe bez wykorzystania nowoczesnych technologii, które zapewniają bazę danych, umożliwiają szybką i sprawną komunikację oraz oferują dostęp do aktualnych informacji w czasie rzeczywistym.

Potencjalni goście oczekują również większych możliwości zapoznawania się z ofertą hoteli i rezerwacji pokoi z wykorzystywaniem różnych kanałów sprzedaży. Bardzo ważne są dla nich kompleksowe informacje, uzupełniane multimediami, a także odpowiednia relacja pomiędzy ceną a komfortem

abc

Inwestycji Hotelowych

i wygodą podczas pobytu w hotelu. Kolejnym wyzwaniem jest budowanie świadomości marki za pośrednictwem mediów społecznościowych, stanowią one bowiem istotny kanał wymiany informacji i opinii, często decydujący o postrzeganiu marki i mający duży wpływ na ostateczny wybór hotelu.

Inne wyzwania wiążą się ze sprzedażą i realizacją usług na nowych rynkach, koniecznością szybkiego dostosowania się do sprzedaży przez kanał internetowy oraz natychmiastowej orientacji w globalnej sytuacji rynkowej i podejmowania właściwych kroków, aby się do niej dopasować. Ekspansja na rynki zagraniczne wymusiła modyfikację dotychczasowej działalności sieci hotelowej – procesów biznesowych, metod

Szybkość reagowania na trendy rynkowe będzie zależała od elastyczności i sprawnej komunikacji oraz regularnego poszerzania palety produktów i usług. Wszystko to będzie możliwe do osiągnięcia przy wykorzystaniu nowoczesnych technologii, takich jak cloud computing, architektura SaaS, bazy danych, aplikacje mobilne i urządzenia przenośne czy social media zarządzania czy obszaru IT. Przykładowo, obecne systemy rezerwacyjne muszą uwzględniać litery z różnych języków przy wpisywaniu danych gościa, jak np. polskie „ę” czy „ą”. Co więcej, hotele muszą wprowadzać nowe procesy, uwzględniające nowe formy rezerwacji, gwarancji i płatności przeznaczone dla konkretnych regionów.

Ekspansja na międzynarodowe rynki pociąga za sobą dywersyfikację marketingu i programów sprzedaży z uwzględnieniem lokalnej specyfiki. Wiąże się to z powstawaniem stron internetowych w lokalnych językach oraz potrzebą dostosowania działań marketingowych do lokalnych standardów.

Ponadto pojawiły się nowe motywy podróżowania – obok podróży służbowych i wyjazdów rekreacyjnych rosnącą popularnością cieszy się ekoturystyka, podróże przygodowe czy turystyka medyczna. Zapewnienie nowych sposobów wypoczynku wiąże się z intensyfikacją wykorzystania narzędzi internetowych – obsługą większej liczby kanałów, w tym witryn internetowych firmy i jej licznych mikrowitryn, systemów globalnej dystrybucji, internetowych biur podróży oraz innych witryn utworzonych przez konsumentów.

56

www.e-hotelarz.pl

Przyszłość technologii w hotelarstwie

Hotele nadal będą musiały sprawnie modyfikować swoją działalność operacyjną aby sprostać zmieniającym się oczekiwaniom klientów. Szybkość reagowania na trendy rynkowe będzie zależała od elastyczności i sprawnej komunikacji oraz regularnego poszerzania palety produktów i usług. Wszystko to będzie możliwe do osiągnięcia przy wykorzystaniu nowoczesnych technologii, takich jak cloud computing, architektura SaaS (software as a service, często określana jako wynajem oprogramowania, to dostęp do oprogramowania udostępnianego jako usługa przez internet; nabywca jest użytkownikiem oprogramowania, ale nie jego właścicielem, w związku z czym nie ponosi kosztów zakupu oprogramowania, instalacji i administrowania), bazy danych, aplikacje mobilne i urządzenia przenośne czy social media. Aby nadążyć za konkurencją konieczne będzie dalsze doskonalenie hotelowych witryn internetowych, mechanizmów rezerwacji czy wprowadzanie nowych systemów rozrywkowych i jednolitych sieci telekomunikacyjnych. Niebawem dojdą do tego systemy rezerwacyjne rozpoznające mowę i język, technologia biometryczna, telewizja 3D, łóżka wyposażone w multimedia (tzw. multimedia beds), technologia NFC (near field communication – bezprzewodowa komunikacja krótkiego zasięgu, ułatwiająca wymianę danych pomiędzy urządzeniami, głównie między smartfonem a czytnikiem NFC, co umożliwia np. płatności bezgotówkowe), concierge w pokoju, a w dalszej kolejności – interfejsy oparte na gestykulacji, hologramy dotykowe, telewizja 4D, a nawet roboty osobiste czy wyświetlacze HUD (head -up displays – prezentujące informacje na specjalnej przezroczystej szybie).

Dalsze zmiany technologiczne obejmować będą modyfikacje dotychczasowych systemów, nowe interfejsy oraz wprowadzanie nowych rozwiązań informatycznych i technologii. Będziemy mieli do czynienia z eksplozją technologii usprawniających codzienne obowiązki personelu, jak również dostarczających gościom hotelowym do pracy i rozrywki. Hotele będą również szukać nowych kanałów dystrybucji, a zarazem korzystać z centralnych systemów rezerwacji zapewniających zasoby, ceny, treść i rezerwacje. Hotelarze będą również na bieżąco wprowadzać interesujące nowości i promocje aby zatrzymać obecnych i przyciągnąć uwagę potencjalnych klientów, np. poprzez oferowanie trzeciej lub czwartej nocy gratis.

Aby odnieść sukces, hotelarze będą musieli umiejętnie realizować cele i misję firmy oraz szybko dostrzegać i zaspokajać potrzeby gości, zarówno obecnych klientów, jak też należących do nowych segmentów. Ponadto muszą oni być w pełnej gotowości na wszelkie wyzwania, a także szybko dostosowywać się do potrzeb klientów po wejściu na nowe, wschodzące rynki.

Bardzo ważne będzie również szerzenie wiedzy, jak ważne znaczenie dla prowadzonego biznesu mają rozwiązania technologiczne – zarówno własne, jaki pochodzące od firm zewnętrznych – które mają służyć wyróżnieniu marki i dopasowaniu się do wciąż zmieniających się potrzeb i wymagań rynku.  Iwona Białobrzycka.

Zastępca dyrektora generalnego Amadeus Polska.

Dopasowane rozwiązania dla hoteli i sieci hotelowych

Wiodące oprogramowanie do zarządzania obiektami hotelowymi - Protel

Wyłączny dystrybutor i integrator systemu Protel w Polsce Ponad 6000 instalacji w Europie i na świecie Pełne wsparcie serwisowe przed i po wdrożeniu Protel MPE – idealny dla sieci hotelowych Protel SPE – idealny dla dużych i średnich hoteli niezależnych Protel Smart – idealny dla małych obiektów hotelowych www.wincor-nixdorf.com/pl

abc

Inwestycji Hotelowych

łazienka pełnoprawna część pokoju

Przez lata łazienki hotelowe były postrzegane jako pomieszczenia pomocnicze. Projektowano je na możliwie najmniejszej powierzchni, tak aby zmieścić jedynie wymagane sprzęty. Ostatnimi laty tendencja ta mocno się zmienia i projektanci nie starają się już powiększać przestrzeni pokoju kosztem łazienki.

Luiza Jodłowska

do relaksu.

Łazienki o otwartym planie

Bardzo popularne stały się łazienki o otwartym planie. Zamiast ukrywać kabinę natryskową i wannę w oddzielnym pomieszczeniu, wprowadza się je do wnętrza pokoju hotelowego. Ustawione w środku sypialni tworzą swego rodzaju wolnostojące rzeźby.

Bardzo widoczny jest również trend, zgodnie z którym przestrzeń łazienki wydzielona jest szklanymi ścianami. Taka koncepcja sprawia, że pomieszczenie wydaje się większe, a światło dzienne z okien sypialni dociera wszędzie. Dzięki takiemu rozwiązaniu możemy chociażby oglądać telewizję podczas kąpieli w wannie lub pod prysznicem. W takich łazienkach najczęściej wprowadza się różnego typu przesłony, które pozwalają gościom hotelowym zachować minimum prywatności.

W łódzkim Novotelu sposobem na to są tzw. zamrażane szyby.

Po wciśnięciu przełącznika stają się przejrzyste lub całkowicie matowe. W hotelach sieci PURO użyto zasłon, które można przesuwać wedle potrzeb. W tym celu można użyć również żaluzji dopasowanych kolorystycznie i materiałowo do wnętrza pokoju lub przedzielenia w postaci wąskiej ściany. Takie rozwią-

58

www.e-hotelarz.pl

zanie zastosowano w Mera Hotel & SPA w Sopocie. Połączenia funkcji łazienki i sypialni na wspólnej przestrzeni nie są zarezerwowane jedynie dla hoteli o wysokim standardzie. Może to być swego rodzaju sposób na zmniejszenie do minimum powierzchni przypadającej na jednostkę pokojową. Bardzo ciekawie rozwiązano to zagadnienie w hotelach sieci citizenM, gdzie w celu obniżenia kosztów usunięto wszystkie „zbędne” elementy wyposażenia. Sprzęty łazienkowe znalazły się bezpośrednio w pokoju. Prysznic i toaleta umieszczona jest w dwóch szklanych cylindrach z suwanymi drzwiami. Natomiast postumentowa umywalka wykonana z corianu służy jako mebel we wnętrzu.

Można też urządzić normalnie

Tego typu rozwiązania wychodzą poza ogólnie przyjęte schematy i sprawiają, że wnętrze staje się ekskluzywne i intrygujące.

Co jednak kiedy jesteśmy ich przeciwnikami? Uważamy, że są zbyt dużą ingerencją w prywatność. Wolimy tradycyjny sposób wydzielenia przestrzeni łazienki i pokoju hotelowego, wykonujemy modernizację już istniejącego obiektu lub po prostu nie chcemy ponieść znacznych nakładów finansowych na realizację inwestycji? Powinniśmy stworzyć po prostu komfortowe wnętrze, które sprawi wrażenie przestronnego, funkcjonalnego i nowoczesnego. Planując rozmieszczenie sprzętów musimy zapewnić wystarczającą przestrzeń do wygodnego korzystania z nich. Szczególnie istotne jest to w małych łazienkach, które

fot. poziom 511

W

spółczesny gość hotelowy w czasie podróży oczekuje czegoś więcej niż to, co ma we własnym domu. Łazienka powinna być przestronna, luksusowa, coraz częściej spełniać funkcję mini-SPA i zapraszać

abc

Inwestycji Hotelowych

nakładają na nas pewne ograniczenia. Musimy pamiętać, że przed kabiną prysznicową trzeba przewidzieć miejsce na jej otwieranie. Powierzchnia przed umywalką i ubikacją powinna być na tyle duża, żeby swobodnie można się było pochylić i usiąść.

Ważna jest też lokalizacja drzwi, warto umieścić je w takim miejscu, by zaraz po otwarciu nie wchodzić bezpośrednio na toaletę.

Kilka sposobów, jak powiększyć przestrzeń

Decydując się na wybór wyposażenia zawsze warto zainwestować w rozwiązania, które wywołają we wnętrzu efekt przestronności. Powinniśmy używać jasnych barw. Przy wyborze płytek ograniczyć do minimum ilość wzorów i dekorów, wybierać te o dużych formatach. Połączenia wykończone cienką fugą w identycznym kolorze tworzą jednolitą i gładką powierzchnię, dzięki temu pomieszczenie wydaje się większe.

Bardzo widoczny jest trend, zgodnie z którym przestrzeń łazienki wydzielona jest szklanymi ścianami. Taka koncepcja sprawia, że pomieszczenie wydaje się większe, a światło dzienne z okien sypialni dociera wszędzie Kabina prysznicowa wykonana ze szkła bezpiecznego, z jak najmniejszą ilością okuć, o prostej i nowoczesnej formie, wydzieli funkcję, ale optycznie nie pomniejszy pomieszczenia. Wrażenie to można spotęgować przez zastosowanie odpływu liniowego i wyłożenie podłogi płytkami. Jeśli jednak zdecydujemy się na brodzik, to powinien on być możliwie najniższy. Trzeba przy tym pamiętać, że tego typu rozwiązanie wymaga umieszczenia syfonu w warstwach posadzkowych. Nie zawsze jest na to miejsce, szczególnie w obiektach modernizowanych. W łazienkach, w których znajduje się tylko wanna, warto wyposażyć ją dodatkowo w funkcję natrysku i zamontować uchylny parawan nawannowy. Kolejnym sposobem na powiększenie przestrzeni łazienki jest zamontowanie nad umywalką lustra o dużej powierzchni. W zależności od stylu wnętrza może ono przybrać formę bardzo prostej i minimalistycznej tafli na całej ścianie lub ozdobnej ramy. Wraz z odpowiednio dobranym oświetleniem w postaci kinkietów czy też podświetlenia liniowego lustro jest jednym z głównych elementów dekoracyjnych w łazience.

Musimy także pamiętać o ich podstawowej funkcji. Dobrze dobraną moc lamp docenią zarówno mężczyźni podczas porannego golenia, jak i kobiety robiące makijaż. Odpowiednio zaprojektowane oświetlenie może znacząco wpłynąć na komfort użytkowania. Umieszczenie we wnętrzu kilku źródeł światła, wraz z przemyślanym sterowaniem, pozwoli gościom hotelowym dostosować je do indywidualnych potrzeb i nastroju.

60

www.e-hotelarz.pl

Umywalki, baterie, systemy podtynkowe

Przy projektowaniu umywalki zwracajmy uwagę na zapewnienie wygodnego miejsca na kosmetyki i akcesoria łazienkowe.

Może to być blat, na którym umieścimy umywalkę. Najlepiej jeśli będzie wykonany z kamienia naturalnego lub corianu.

Materiały te są odporne na działanie wody i przez długi czas zapewnią estetyczny wygląd.

Wysoka jakość niestety w obu przypadkach wpływa na cenę, poza tym nie będą one pasowały do każdego wnętrza. Dlatego równie dobrym rozwiązaniem jest umywalka połączona z blatem. Wybór pod względem ciekawego wzornictwa i materiałów jest bardzo szeroki. Najpopularniejsze i najbardziej praktyczne w użytkowaniu będą te wykonane z ceramiki. Będzie je łatwo utrzymać w czystości, ponieważ pozostają odporne na działanie środków chemicznych, różnego rodzaju plamy i zarysowania. Umywalki mogą być wykonane również ze szkła, stali nierdzewnej, kamienia czy drewna. Decydując się na któreś z tych nietypowych rozwiązań, możemy uzyskać niepowtarzalny i oryginalny efekt. Bardzo ważnym elementem wyposażenia łazienek pozostają baterie. Ze względu na częstotliwość korzystania z nich, są narażone na uszkodzenia, dlatego przy ich wyborze szczególnie powinniśmy zwracać uwagę na jakość. Najnowsze trendy proponują nam zastosowanie rozwiązań podtynkowych, które same w sobie mogą stanowić ciekawy i minimalistyczny element wykończenia wnętrza. Myśląc o nowoczesnej łazience nie możemy pominąć systemów podtynkowych, które obecnie stały się standardem.

Nic dziwnego, skoro są bardzo funkcjonalne i pozwalają na ciekawe zaaranżowanie przestrzeni. Dzięki nim możemy szybko wykonać zabudowę toalet, pisuarów i bidetów, a także ukryć nieestetyczne instalacje. Zamontowanie spłuczki podtynkowej wraz ze stelażem umożliwia nam zastosowanie wiszącej miski ustępowej. Jest to rozwiązanie, które powiększa przestrzeń w łazience, a także w znacznym stopniu ułatwia sprzątanie.

Na komfort użytkowania bardzo duży wpływ mają także mniejsze elementy wyposażenia wnętrza, urządzenia takie jak suszarka do włosów, odpowiednia liczba gniazdek elektrycznych i włączników światła. Razem z kosmetykami hotelowymi o ciekawej formie i dobrej jakości, tworzą uzupełnienie projektu. Ich estetyka oraz funkcjonalne rozmieszczenie pozostają dodatkowym walorem wnętrza łazienki.

Aranżacja łazienki hotelowej jest inwestycją długoterminową. Dlatego wybierając wyposażenie i materiały wykończeniowe powinniśmy brać pod uwagę te wysokiej jakości.

Zapewniają one dłuższe użytkowanie i mają wpływ na całościowy obraz wnętrza. Musimy przy tym pamiętać, że opinie o stanie tego pomieszczenia należą do najczęściej branych pod uwagę przy wyborze hotelu. Aby uzyskać jak najlepszy efekt, powinniśmy szukać nieszablonowych rozwiązań, które odpowiadają na rosnące potrzeby gości i dostarczają im niezapomnianych wrażeń estetycznych. Wszystko to razem zapewnia komfort i dobre samopoczucie. To przekłada się na pozytywną ocenę gości hotelowych.  Luiza Jodłowska. Architekt w pracowni EC-5 Architekci

abc

Inwestycji Hotelowych

Jak zbudować… atmosferę wellness Wellness stało się bardzo modnym pojęciem. Dobre samopoczucie polegające na pełnej harmonii ciała i ducha jest potrzebą naszych czasów. Goście hoteli również poszukują miejsc, które będą w pełni reprezentowały ten trend i gwarantowały doskonały klimat. Istotą jest zbudowanie atmosfery, która pozwoli odetchnąć od dnia codziennego i doświadczyć pełnego relaksu.

Anita Bajdalska

W

ellness jest swoistą filozofią życia w zgodzie z naturą i samym sobą. Można to osiągnąć wpływając na bardzo różne obszary życia, poczynając od diet, medytacji, zajęć fitness, zabiegów pielęgnacyjnych itd. Wszystko, co daje energię i równowagę wewnętrzną oraz sprawia, że człowiek czuje się zdrowo, młodo i komfortowo, zakwalifikować można do tej filozofii.

Stres, pośpiech, wyczerpanie

Takie świadome życie często wybierają osoby bardzo zapracowane, poddane stałej presji, z wyczerpującą się energią życiową.

Szukają one ucieczki od wszechobecnego wyścigu, poszukują schronienia, gdzie będą mogły się zregenerować i „naładować baterie” oraz odetchnąć od problemów dnia codziennego.

Filozofia wellness doskonale komponuje się z obiektami hotelowymi, które mogą stworzyć bardzo ciekawą ofertę zachęcającą do przyjazdu. Wszechobecny stres, pośpiech i brak czasu goście często starają się skompensować choćby w jeden weekend, korzystając z oferty hoteli wellness, które mają gwarantować pobyt w przyjaznej atmosferze, dobrze przygotowaną ofertę zabiegów oraz całkowity relaks. Zajęcia na świeżym powietrzu, sala fitness, odpowiednio przygotowane menu – to wszystko powinno znaleźć się w hotelu wellness. Nie wolno jednak zapomnieć o kwestii podstawowej, jaką jest sama atmosfera hotelu, o którą trzeba stale dbać i ją pielęgnować. Co się na nią składa?

Klimat hotelu wellness to wiele elementów, zarówno materialnych jak i niematerialnych, od aranżacji wnętrz w częściach wspólnych po relacje między pracownikami.

Zmysł wzroku, słuchu…

Duże znaczenie ma światło, jego natężenie i rodzaj, ponieważ może ono pobudzać lub uspokajać w zależności od zastosowanych rozwiązań. Pożądane są ciepłe źródła światła, które wyciszają i uspokajają emocje. Doskonale relaksują wszelkiego rodzaju świece, które idealnie nadają się do hoteli wellness (jednak ich

62

www.e-hotelarz.pl

usytuowanie powinno zostać dobrze przemyślane, aby nie były przyczyną zaprószenia ognia). Dobry klimat stwarzają również kwiaty w hotelu. Cięte, świeże lub doniczkowe są zawsze żywym elementem cieszącym oko gości. Kwiaty powinny się znaleźć nie tylko w recepcji hotelu, również części gastronomiczna i SPA powinny obfitować w te żywe elementy dekoracyjne. Osobną kwestią jest, jakie rośliny i gdzie mogą się tam znaleźć (przepisy sanitarne), jednak ich obecność w hotelu wellness jest niezbędna.

Niemniej ważne dla stworzenia atmosfery hotelu wellness jest oddziaływanie na zmysł słuchu. Odpowiednio dobrana do miejsca muzyka powinna w tle towarzyszyć każdej przestrzeni wspólnej. Inną muzykę będziemy mieli w sali fitness, inną w restauracji, a jeszcze inną podczas zabiegów w SPA. Relaksacyjna muzyka będzie wyciszać emocje i sprzyjać dobremu samopoczuciu. Uwagę należy zwrócić nie tylko na rodzaj odtwarzanej muzyki, ale również na jej głośność, aby nie przesadzić.

Bodźce słuchowe to również np. sygnał telefonu w recepcji oraz pokoju hotelowym, a nawet ton głosu osób odpowiedzialnych za obsługę gościa i kultura werbalna, jaką prezentują w rozmowach z gościem i między sobą. Te elementy są ważne w kreowaniu dobrego samopoczucia i dają świadectwo dbałości o gościa.

…węchu, smaku i dotyku

Nie można zapominać o sile oddziaływania zmysłu węchu i warto wykorzystać go w budowaniu klimatu wellness. Marketing sensoryczny, który ma na celu skuteczne wpływanie na samopoczucie, a przez to na podejmowanie pożądanych decyzji zakupowych, stale się rozwija. Przyjemne zapachy na długo pozostają w pamięci i często kojarzone są z konkretnymi sytuacjami lub miejscami, dlatego warto to wykorzystać także w budowaniu atmosfery wellness w obiekcie hotelowym.

Dobrze dobrane zapachy powinny wypełniać wszystkie pomieszczenia w hotelu. Już od holu recepcyjnego powinien witać gości miły, ale niezbyt intensywny zapach, subtelny, ale wszechobecny w częściach komunikacyjnych oraz sanitarnych hotelu. Ważne jest, aby nie mieszać zapachów w różnych miejscach i nie przesadzać z ich natężeniem. Zbyt intensywne aromaty mogą być przyczyną dolegliwości zdrowotnych nie tylko gości, ale również personelu pracującego w hotelu, dlatego należy je ściśle dozować. Smak jest tym zmysłem, który doskonale wkomponowuje się w filozofię wellness. Kuchnia wellness jest zdrowa, lekka, świeża i bogata w nisko przetworzone składniki odżywcze. Oferta takich dań na stałe powinna zagościć w menu restauracji, uzupełniona o napoje wellness, które można stale modyfikować w zależności od pory roku. Niektóre hotele również w strefie saun oferują gościom świeże, sezonowe owoce oraz ziołowe herbaty.Ostatnim z elementów jest dotyk, ten

buduj hotel jednak jest zarezerwowany wyłącznie dla terapeutów SPA, którzy wykonują zabiegi manualne. Ciepłe, przyjemne dłonie w relaksującym otoczeniu SPA są tym elementem, który goście zapamiętują na długo i dla których są w stanie wrócić do hotelu. Atmosfera dobrego samopoczucia powinna towarzyszyć gościom każdego hotelu, jednak w tych obiektach, które w swojej nazwie podają wellness, jest wymogiem niezbędnym. Należy pamiętać o tym, że deklarując się jako hotel wellness obiecujemy odpowiednie standardy, jakie w takim miejscu powinny być spełnione. Osoby, które szukają takich miejsc, najczęściej są zorientowane, czego mogą się spodziewać i jakich ofert oczekiwać. Niespełnienie oczekiwań będzie powodem rozczarowania i negatywnych ocen.

Dobra atmosfera wśród pracowników

Trzeba też wspomnieć o najważniejszym elemencie, który buduje dobre samopoczucie w hotelu, czyli o pracownikach.

Wiadomo, jak ważna jest dobra atmosfera w miejscu pracy i jak wiele mówi o tym miejscu. W hotelarstwie, gdzie czynnik ludzki i relacje z gośćmi mają pierwszorzędne znaczenie, jest to sprawa podstawowa. Oddziałując na zmysły gości można naprawdę dużo osiągnąć, jednak nie wolno zapominać o tym, że atmosfera nie jest tylko wynikiem umieszczenia przedmiotów w otoczeniu, ale przede wszystkim relacji z innymi ludźmi, które mogą nas wzmocnić albo jeszcze bardziej przygnębić. Hotel wellness jest miejscem, gdzie na każdym kroku gość powinien

Klimat hotelu wellness to wiele elementów, zarówno materialnych jak i niematerialnych, od aranżacji wnętrz w częściach wspólnych po relacje między pracownikami czuć się dobrze. Tak się poczuje, jeśli personel będzie budował pozytywne relacje pomiędzy sobą i darzył się szacunkiem.

Goście, którzy korzystają z ofert hoteli wellness, z reguły sami mają różne doświadczenia w pracy i jeśli wyczują negatywne emocje w hotelu, zepsuje to im pobyt, bo przecież właśnie od tego chcieli uciec.

Masaż będzie doskonały tylko wtedy, kiedy przyniesie relaks zmęczonemu ciału, a terapeuta SPA będzie zadowolony i uśmiechnięty. To właśnie jest podstawowym elementem kultury wellness, jaką powinni prezentować pracownicy hoteli i stale się o nią troszczyć. Wówczas nawet najbardziej zestresowani goście będą chcieli powracać do hotelu, bo poczują się w nim naprawdę komfortowo i „wellnessowo”.  Anita Bajdalska. Certified SPA Supervisor ISPA; prowadzi firmę doradczą Manager SPA R

Urządzenia do kriostymulacji

KRIOPOL R

Zalety: zabieg przyjemny dla pacjenta: rozluźnia, tonizuje napięcie mięśni, likwiduje naprężenia i przykurcze, uspokaja zwiększa skuteczność działania dowolnych preparatów kosmetycznych, maseczek, okładów itp., ponieważ substancje czynne w nich zawarte dyfundują przez skórę w miejscu podania i przez 15-20 min nie są rozprowadzane przez sieć kapilarną i limfatyczną obkurczoną w wyniku chłodzenia każdy zabieg zwiększa metabolizm i przyśpiesza usuwanie produktów przemiany materii Seria zabiegów pozwala na: poprawienie jędrności skóry: likwidacja cellulitu I i II stopnia, a także zmarszczek inicjację procesu resorpcji tłuszczu umożliwiającego modelowanie i wyszczuplanie sylwetki likwidację bólów głowy o podłożu naczyniowo-ruchowym poprawę samopoczucia

y Kriomedpol Sp. z o.o. y 05-082 Stare Babice, ul. Warszawska 272 y tel./fax 22 752 93 21, tel. 22 733 19 05 y kriomedpol@kriomedpol.pl, www.kriomedpol.pl

E

K

L

A

M

A

abc

Inwestycji Hotelowych

WYMOGI KATEGORYZACYJNE WOBEC POKOI Hotele wszystkich kategorii – łóżko jednoosobowe o wymiarach co najmniej 90 x 200 cm – łóżko dwuosobowe o wymiarach co najmniej 140 x 200 cm – nocny stolik lub półka przy każdym miejscu do spania – lampka nocna przy każdym miejscu do spania umożliwiająca czytanie w pozycji leżącej – biurko lub stół – lampa oświetlająca miejsce do pracy (stół lub biurko) – szafa lub wnęka garderobiana, co najmniej trzy wieszaki na osobę – wieszak ścienny na wierzchnią odzież – lustro – oświetlenie ogólne – wykładzina dywanowa w całym pokoju, dywan lub dywanik przy wszystkich łóżkach – firany, żaluzje lub rolety przepuszczające światło – zasłony, rolety lub żaluzje okienne zaciemniające – materiały informacyjne dotyczące bezpieczeństwa gości (również w języku angielskim) oraz usług hotelu – szklanki lub inne naczynia do picia w ilości odpowiadającej liczbie osób w pokoju

Od 2* – bagażnik – instalacja umożliwiająca odbiór programów radiowych Od 3* – telefon – instalacja umożliwiająca odbiór programów telewizyjnych – hotelowe materiały piśmiennicze – zestaw do czyszczenia odzieży, obuwia oraz igielnik – woda butelkowana w ilości odpowiadającej liczbie osób w pokoju Od 4* – klimatyzacja lub inne urządzenia i systemy zapewniające wymianę powietrza i utrzymanie temperatury latem poniżej 24°C, a zimą powyżej 20°C oraz wilgotność 45-60% (do 3* – wentylacja grawitacyjna lub mechaniczna) – minibar lub lodówka – fotele wypoczynkowe (co najmniej dwa) lub kanapa (do 3* – krzesło lub inny mebel do siedzenia, nie mniej niż dwa na pokój) 5* – sejf – stolik

Powierzchnia mieszkalna pokoju minimum (w mkw.) (nie obejmuje wyodrębnionej łazienki, przedpokojów, aneksów barowych, loggii itp.): 5*

4*

3*

2*

1*

pokój 1– osobowy

14

12

10

9

8

pokój 2– osobowy

18

16

14

12

10

pokój 3– osobowy

–

–

16

15

14

Hotele 4* i 5*: Jednostka apartamentowa obejmująca: salon o powierzchni co najmniej 25 mkw., sypialnię z łazienką, część wejściową pomocniczą z wydzielonym dodatkowo WC Hall recepcyjny o powierzchni minimum (w mkw.)

W obiektach do 50 pokoi 5*

4*

3*

2*

1*

50

30

20

20

10

0,8

0,5

W obiektach powyżej 50 pokoi na każdy pokój dodatkowej powierzchni

64

www.e-hotelarz.pl

0,3

0,2

0,1